UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS

CAMPUS BELO HORIZONTE

FACULDADE DE EDUCAÇÃO

ÂNGELA TUPINAMBÁ DE MORO

DANIELLA SOARES DA SILVA
MARIANA ARAÚJO VAZ
NILDA SILVA CARVALHO
SIRLENE DE SOUSA CRUZ DRUMOND

O DIRETOR ESCOLAR COMO COMPONENTE DA GESTÃO

DEMOCRÁTICA

BELO HORIZONTE
2010
 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS
CURSO DE PEDAGOGIA / FaE UEMG

O DIRETOR ESCOLAR COMO ELEMENTO DA GESTÃO

DEMOCRÁTICA

Monografia apresentada a Faculdade de

Educação da Universidade do Estado de Minas
Gerais como requisito parcial para a conclusão da
graduação em Pedagogia.

Orientação: Profª.: Ivonice Maria Rocha

BELO HORIZONTE
2010
 DEDICATÓRIA

Dedicamos este trabalho a todos os pedagogos que acreditam que a educação

de hoje fará a diferença no amanhã para uma sociedade melhor e mais
democrática.
 AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus, por nos dar saúde e forças;

Aos nossos familiares e amigos, por nos compreender e nos amar;

Aos nossos mestres, por tanto nos acrescentar;

E a nós, por cada vez mais superar.

O senhor mire e veja...o mais importante
e bonito do mundo é isto: que as pessoas
não estão sempre iguais ainda que não
foram terminadas, - mas que elas vão
sempre mudando. Afinam ou desafinam.
Verdade maior. É o que a vida me
ensinou. Isso me alegra, montão.

João Guimarães Rosa. 1986.

 RESUMO

Este estudo surge na perspectiva de analisar a situação vivida pelos diretores,

professores, pedagogos, funcionários, alunos e pais das escolas públicas, e enfocar
alguns aspectos relacionados ao cotidiano desses profissionais, sob suas próprias
óticas.O trabalho buscou problematizar as principais questões relacionadas à
atuação do Diretor no âmbito escolar, enfocando a gestão democrática e
participativa nas escolas, como também à função do Diretor dentro desse novo
modelo organizacional. Com o presente trabalho o grupo tem como objetivo
compreender a atuação do Diretor escolar como elemento fundamental para o
exercício da gestão democrática da rede pública estadual em Belo Horizonte. Para
realização desta pesquisa utilizou-se como fundamentação teórica a legislação
vigente e bibliografia acerca da gestão democrática para análise, síntese e
composição das idéias. Como metodologia para o desenvolvimento da pesquisa de
campo utiliza-se a pesquisa qualitativa com foco observacional, entrevistas
estruturada e semi-estruturada.

Palavras chave: Gestão democrática. Diretor escolar. Rede Estadual de Minas

Gerais.
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

GD Gestão Democrática
E.E. Escola Estadual
IEMG Instituto de Educação Minas Gerais
PPP Projeto Político Pedagógico
SECOM Seleção competitiva interna
SEE- MG Secretaria de Estado da Educação de Minas Gerais
UFMG Universidade federal de Minas Gerais
VeM Vallourec & Mannesmann Tubes
consed Conselho nacional de secretários de educação
 SUMÁRIO

INTRODUÇAO .......................................................................................................... 10
1- A GESTÃO DEMOCRÁTICA NUMA PERSPECTIVA HISTÓRICA ...................... 12
1.2- A gestão democrática da educação: do conceito aos princípios .................... 13
1.2.1- os conceitos ............................................................................................. 13
1.2.2- os princípios da gestão democrática ....................................................... 15
1.2.2.1- descentralização .................................................................................. 15
1.2.2.2- participação .......................................................................................... 16
1.2.2.3- transparência ....................................................................................... 16
1.3- Elementos da gestão democrática: mecanismos de participação da
comunidade escolar ............................................................................................... 17
1.3.1- a avaliação ............................................................................................... 17
1.3.2- conselho de classe................................................................................... 18
1.3.3- colegiado .................................................................................................. 19
1.3.4- a eleição de diretores ............................................................................... 20
1.3.5- grêmio estudantil ...................................................................................... 20
1.3.6- projeto político pedagógico ...................................................................... 21
2- O DIRETOR ESCOLAR EM MINAS GERAIS ....................................................... 23
2.1- sobre o processo de eleição do diretor em Minas Gerais ............................... 23
2.2- atribuições e funções do diretor escolar: ........................................................ 25
2.3- competências do gestor escolar ..................................................................... 26
2.3.1- o manual de orientação............................................................................ 27
2.3.2- o guia do diretor escolar........................................................................... 27
2.3.3- Progestão ................................................................................................. 28
2.4- o diretor frente à gestão democrática ............................................................. 28
3- METODOLOGIA DO TRABALHO ......................................................................... 32
3.1- definição da metodologia ................................................................................ 33
3.2- coleta dos dados ............................................................................................ 34
3.3- tratamento dos dados ..................................................................................... 35
4- ANÁLISE DOS DADOS......................................................................................... 37
4.1- realidades distintas: múltiplos olhares ............................................................ 39
4.2- gestão democrática: o que determina o sucesso? ......................................... 40
4.3- eleição: um caminho em construção .............................................................. 44
4.4- indicação enquanto possibilidade democrática ............................................. 45
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 50
 INTRODUÇÃO

O presente estudo tece considerações acerca da Gestão Democrática e seus

elementos, tendo como principal enfoque a atuação do diretor escolar na rede
estadual de Educação em Minas Gerais.

Ao final dos anos 80 e início dos anos 90 foram marcados pela reformulação da
organização e da gestão da educação no Brasil. Neste contexto a Gestão
Democrática foi instituída na forma da lei pela Constituição Federal de 1988. Este
forma de gestão tem como princípios a descentralização, a participação e a
transparência dos processos educacionais.

A discussão sobre a gestão participativa torna-se relevante à medida que ainda se

configura, no âmbito escolar, uma prática de gestão autoritária e conservadora,
voltada na maioria das vezes para o burocrático-administrativo e colocando em
segundo plano uma ação transformadora, participativa, que busque no cotidiano
escolar a contribuição de todos os envolvidos no processo educacional. Nesse
contexto, o Diretor Escolar é figura de suma importância, visto que uma liderança
democrática consciente o auxiliará na transformação das práticas de gestão da
escola, no que tange ao administrativo, pedagógico e recursos humanos. Como
considera Luck (2001 p. 37) “a escola tem a cara do diretor. Quando entramos em
uma escola, sabemos no mesmo instante se o diretor é um bom gestor, pois a marca
de sua administração fica evidente em todos os espaços da escola.”

Em função deste novo cenário, suscitou no grupo o interesse de aprofundar a

pesquisa neste elemento que compõe a gestão democrática. Buscando por meio
deste estudo compreender se realmente existe uma prática democrática por parte do
diretor escolar nesta perspectiva de gestão.

É objetivo deste estudo, compreender a atuação do diretor escolar como

componente deste tipo de gestão instituída na rede pública estadual, observando se
o diretor escolar em sua prática possibilita a efetivação de uma gestão participativa
confrontando a teoria estudada e a prática desse profissional. Compreender a
atuação do diretor implica em, reconhecer a prática do gestor escolar frente aos
processos de planejamento e execução coletiva, identificando na prática os limites e
as possibilidades da construção democrática da gestão escolar, relacionando a
prática do diretor escolar com a legislação vigente e o referencial teórico que
fundamentam esta pesquisa.

Os procedimentos metodológicos utilizados para o desenvolvimento da pesquisa

estão à luz de Alda Judith Mazzotti e Fernando Gewandsznajder que são a pesquisa
qualitativa com foco observacional, entrevistas estruturada e semi-estruturada. Os
ambientes e os sujeitos foram escolhidos pelo processo de similaridade. Para
interpretar os dados coletados através das entrevistas com os diretores das escolas
foi utilizada, neste trabalho, a técnica de análise de conteúdo proposta por Laurence
Bardin.

Este estudo está dividido em cinco grande capítulos intitulados: o primeiro apresenta
um sucinto histórico sobre a gestão democrática da educação. O segundo capítulo
nos trás um amplo referencial teórico acerca do papel do diretor escolar em Minas
Gerais delineando suas funções atribuições e características do cargo na
perspectiva da gestão democrática. O terceiro capítulo retrata acerca da metodologia
de pesquisa utilizada para o desenvolvimento do trabalho. No quarto capítulo as
autoras estabelecem uma análise dos dados coletados relacionando-os com o
referencial teórico estudado. A última sessão trás as considerações finais das
autoras à pesquisa.

Espera-se que este trabalho venha contribuir para uma reflexão sobre a gestão
escolar democrática, de forma a mostrar o cotidiano escolar em toda a sua riqueza
de significados e relações, para que se compreenda o importante papel dessa
instituição na formação dos sujeitos (LÜDKE, ANDRÉ, 1986).
1- A GESTÃO DEMOCRÁTICA NUMA PERSPECTIVA HISTÓRICA

Este capítulo inicia-se com a contextualização da Gestão Democrática em sua

trajetória histórica. Seguidamente pontua-se seu conceito e seus princípios.
Apresentam-se ainda neste capítulo os mecanismos e elementos de participação da
comunidade escolar que constituem a gestão democrática.

O ano de 1970 foi um período de grandes efervescências políticas e sociais no qual

a sociedade brasileira vivenciou um processo de luta pela redemocratização do país,
que culminou com a transição do regime militar para o regime civil.

Neste período, houve uma tentativa de resgate do estado de direito, ou seja, a

reconstrução dos direitos civis e políticos, negligenciados durante o período militar.
Novos movimentos sociais foram organizados, como os movimentos grevistas, as
mobilizações nas universidades estimuladas pelo movimento estudantil e as greves
operárias dos metalúrgicos do ABC paulista.

Também se destaca nesse período, a mobilização do movimento dos trabalhadores

da educação, suas discussões giravam em torno da qualidade da educação pública
e a democratização do ensino. Suscitavam iniciativas de formulação e
implementação de políticas educacionais no intuito de unir os interesses populares,
como também o desenvolvimento de políticas voltadas para a democratização da
educação brasileira. Os educadores mobilizavam-se em torno da reconstrução da
função social da escola, refletindo a preocupação com o significado social e político
da educação.

A década de 1980 caracteriza-se como um período de abertura política, com

conquistas democráticas para a educação pública e para a sociedade brasileira. A
pressão da sociedade civil, que reivindicava um país democrático culminou na
reelaborarão da Constituição Federal no ano de 1988. O art. 206, item VI desta
constituição, apresenta a gestão democrática na forma da lei.
O processo de redemocratização ocorrido no país e a organização política no campo
educacional, em conjunto com a constituição de 1988, propiciaram a elaboração de
novas diretrizes para a educação.

A Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) - nº 9394 define e regulariza o

sistema de educação brasileiro, com base nos princípios presentes na constituição.
Sancionada em 1996, destaca a criação de um sistema nacional de educação, com
a participação da sociedade civil nos colegiados de ensino e na escolha democrática
de dirigentes, contemplando assim a gestão democrática na forma da lei.

Em cumprimento ao art. 214 da Constituição Federal, que dispõe sobre a elaboração

do Plano Nacional de Educação e estabelece metas a serem cumpridas num prazo
de 10 anos, foi criada a lei 10.172, resguardando os princípios constitucionais de
gestão democrática.

Desta forma as escolas públicas brasileiras passaram a dispor de mecanismos que

buscam garantir uma ação educativa mais democrática, assegurada pelo amparo
legal.

1.2- A gestão democrática da educação: do conceito aos princípios

1.2.1- os conceitos

Gestão (do latim gestio – Õnis) significa ato de gerir, gerência, administração,
(Holanda Ferreira, 1999. p. 985).

Segundo o Guia do Diretor Escolar (2008. p.12), gestão é administração, é tomada

de decisão, é organização, é direção. A gestão relaciona-se com a atividade de
impulsionar uma organização a atingir seus objetivos, cumprir sua função,
desempenhar seu papel.
Para Santos (1978. p.13) democracia, que vem de duas palavras gregas, “demos e
cratos”, significa "povo" e “poder”. É definida como poder do povo, sobre o povo e
para o povo. O poder de democratização baseia-se em quatro pilares: a liberdade
para todas as pessoas, votar e ser votado, a igualdade de todos em direitos e a
participação na gestão da coisa publica, item que será relevante para o presente
estudo.

O Guia do Diretor Escolar (2008, p.12) aponta que:

Uma gestão democrática requer a participação da

comunidade escolar nos processos que se
evoluem em permanente formulação e em
implementação coletiva de metas, objetivos,
estratégias e procedimentos da Escola, quer
sejam a respeito dos aspectos pedagógicos, quer
sejam relativos à gestão administrativa, dos
recursos humanos e financeiros.

A gestão democrática da educação nas palavras de Luce e Medeiros (2008):

Está associada ao estabelecimento de

mecanismos legais e institucionais e à
organização de ações que desencadeiem a
participação social: na formulação de políticas
educacionais; no planejamento; na tomada de
decisões; na definição do uso de recursos e
necessidades de investimento; na execução das
deliberações coletivas; nos momentos de
avaliação da escola e da política educacional.
Também a democratização do acesso e
estratégias que garantam a permanência na
escola, tendo como horizonte a universalização do
ensino para toda a população, bem como o debate
sobre a qualidade social dessa educação. (p.34)

A Gestão Democrática (GD) expressa às possibilidades de mudanças profundas na

educação. Essas mudanças são caracterizadas pela importância da
descentralização e participação de todos os segmentos da comunidade escolar de
forma consciente e esclarecida sobre questões fundamentais de seu trabalho dentro
da escola.
1.2.2- os princípios da gestão democrática

1.2.2.1- descentralização

Segundo Paro (2001. p.57), “a descentralização do poder se dá na medida em que

se possibilita cada vez mais, aos destinatários do serviço público, sua participação
efetiva, por si ou por seus representantes, nas tomadas de decisão”.

A decisão coletiva possibilita maior envolvimento dos diferentes atores na definição

dos rumos e da realização dos propósitos educativos da instituição escolar, o que
assegura maior compromisso de todos.

Segundo Luck (2000), o homem se torna um ser humano e desenvolve à medida

que, pelo trabalho social, coletivamente compartilhado, canaliza e desenvolve seu
potencial, ao mesmo tempo em que contribui para o desenvolvimento da cultura do
grupo em que vive.

A descentralização possui um papel fundamental na construção da autonomia da

escola. Ainda segundo Luck (2000. p.21):

[...] a descentralização é um meio e não um fim, na

construção da autonomia, assim como esta, é,
também, um meio para a formação democrática
dos alunos. [...] a autonomia, no contexto da
educação, consiste na ampliação do espaço de
decisão, voltada para o fortalecimento da escola
como organização social comprometida
reciprocamente com a sociedade, tendo como
objetivo a melhoria da qualidade do ensino.

Nessa perspectiva, a descentralização promove a autonomia nos aspectos

relacionados à gestão da escola, uma vez que os componentes da comunidade
escolar podem compartilhar das decisões em todos os setores da organização
escolar. O poder descentralizado é um aspecto fundamental da Gestão Democrática.
Diante disso, pode-se dizer que a escola possui autonomia para gerir seus recursos,
instituir suas diretrizes pedagógicas e administrativas. Entretanto, o Estado não
poderá deixar de cumprir sua função mantenedora dos recursos financeiros, que
propiciem o bom funcionamento da escola.

1.2.2.2- participação

“O trabalho escolar é uma ação de caráter coletivo, realizada a partir da participação

conjunta e integrada dos membros de todos os segmentos da comunidade escolar”
(LUCK, 2002. 13).

A participação proporciona aos membros da comunidade escolar a oportunidade de

conduzir o próprio trabalho e serem responsáveis pelos resultados. Ao mesmo
tempo, sentem-se parte da realidade e não apenas um simples elemento para
executar objetivos instituídos pela unidade de ensino. Mediante a prática
participativa, é possível promover a gestão democrática superando o exercício do
poder centralizado.

Assim, nas palavras de Luck, Freitas, Girling e Keith (2002):

O envolvimento de todos os que fazem parte,

direta ou indiretamente, do processo educacional
no estabelecimento de objetivos, na solução de
problemas, na tomada de decisões, na
proposição, implementação, monitoramento e
avaliação de planos de ação, visando os melhores
resultados do processo educacional, é
imprescindível para o sucesso da gestão escolar
participativa.

1.2.2.3- transparência

O critério da transparência é indispensável para a consolidação da gestão

democrática. O envolvimento da comunidade deverá ser efetivo em todos os
segmentos escolares. O acesso de todos às informações relevantes sobre os
assuntos escolares, sejam eles financeiros, administrativos e pedagógicos
influenciará na tomada de decisão e principalmente nas negociações entre os
representantes dos interesses locais.

O papel dos conselhos e assembléias escolares é imprescindível, pois assumem

funções deliberativas, consultivas e fiscalizadoras. Desta forma seus componentes
assumem um papel importante frente às questões escolares, contribuindo na
condução e avaliação de todo o processo de gestão escolar, por meio de uma
relação transparente, onde os interesses da comunidade são sistematicamente
avaliados e revitalizados.

1.3- Elementos da gestão democrática: mecanismos de participação da

comunidade escolar

1.3.1- a avaliação

Na perspectiva da Gestão Democrática, a avaliação é um instrumento para a

formação cidadã, nas palavras de LIBANEO (2003. p.67),

A avaliação [..] deve estar a serviço das funções

sociais da escola, dos objetivos de ensino, da
proposta pedagógica da escola, do currículo, das
metodologias. Além disso, ela assenta no respeito
a todos os alunos de usufruírem ensino de
qualidade.

Segundo Luckesi, o momento avaliativo deixa de ser um momento autoritário e de

repressão e passa a ser uma ocasião de reflexão para ações que contribuam para o
desenvolvimento da instituição e do aprendizado dos alunos.

Para não ser autoritária e conservadora, a

avaliação terá de ser diagnóstica, ou seja, deverá
ser o instrumento dialético do avanço, terá de ser
o instrumento de identificação de novos rumos.
Enfim, terá de ser o instrumento do
reconhecimento dos caminhos percorridos e da
 identificação dos caminhos a serem perseguidos.
(1995).

Para Paulo Freire (1987), a democracia perpassa a avaliação educacional,

pontuando e reforçando a escola como espaço de emancipação.

1.3.2- conselho de classe

O Conselho de Classe é uma instituição colegiada presente na organização da

escola cujo objetivo compreende acompanhar e avaliar o desempenho pedagógico
dos alunos por meio de um processo de discussão, reflexão e analise dos
processos de ensino e de aprendizagem dos alunos, fornecendo dados e
encaminhamentos para o trabalho dos professores, do especialista e do diretor.

A participação dialógica, criativa e democrática de todos os professores das diversas

áreas do conhecimento incluindo os temas transversais, a concentração na
avaliação da aprendizagem, como foco principal do processo de reflexão e o
envolvimento de todos os alunos de todas as turmas, das diversas etapas ou séries
tornam o conselho de classe diferente das demais instituições colegiadas.

No contexto dos novos paradigmas educacionais, o conselho de classe traduz na

possibilidade de superação de heranças de uma cultura tecnicista da educação,
acompanhada pela parcelarização do conhecimento e gerada na organização
institucional verticalizada, fragmentária, individualizada e elitista, responsável pela
separação entre concepção e execução do fazer pedagógico. As reuniões
estruturam-se a partir dos objetivos definidos de acordo com as necessidades
pedagógicas evidenciadas ao longo do desenvolvimento do projeto pedagógico da
escola, sendo um momento para análise sobre o desempenho pedagógico dos alunos
e de reflexão e, consequentemente, sobre a performance da prática docente.

Conforme esclarece ROCHA,

É reunião dos professores de uma turma com

múltiplos objetivos; entre outros destacamos:
avaliar o aproveitamento dos alunos e da turma
 como um todo; chegar a um conhecimento mais
profundo do aluno e promover a integração dos
professores e de outros elementos da equipe da
escola. (1984. p.9)

O Conselho de Classe é um dos mais importantes e indispensáveis instrumentos de

atuação na escola formal por se tratar de única reunião de professores
institucionalizada e oficial dentro do calendário escolar. É importante ressaltar que
não é função do Conselho apenas se deter sobre o comportamento e notas dos
alunos e sim promover mecanismos de ação que valorizem e apóiem o ensino.

1.3.3- colegiado

A instituição denominada Colegiado Escolar vincula-se ao cumprimento da função

social, pedagógica e política da educação escolar. O Colegiado Escolar é um órgão
coletivo de decisões e análise de toda a organização e funcionamento da escola,
conforme definições indicadas no seu Projeto Político Pedagógico.

Segundo Maria Auxiliadora Machado (s.d.) a idéia central relacionada a criação dos
colegiados nas unidades de ensino consiste em ampliar a participação de pais,
professores e especialistas na gestão da escola, promovendo maior integração da
escola com a comunidade, favorecendo sua crescente autonomia pedagógica,
administrativa e financeira, bem como uma gestão escolar mais democrática. A
credibilidade e fortalecimento do colegiado escolar estão relacionados às
competências decorrentes da organização e funcionamento da escola.

As normas definidas pela Secretaria de Estado da Educação para o funcionamento

do colegiado nas escolas dar Rede Estadual deliberam sobre as suas atribuições
consultivas, deliberativas e fiscalizadoras relacionadas às questões técnico-
pedagógicas e administrativo-financeiras da escola como: plano de desenvolvimento
da escola, proposta pedagógica, currículo, sistema de avaliação, calendário escolar,
regimento, caixa escolar, parcerias, formas alternativas de participação da
comunidade, conselho de classe e outros assuntos que têm interferência na vida
escolar, instigando a discussão de todos os segmentos que representam o
colegiado.

As normas indicam ainda que o colegiado deva ser composto por representantes de
todos os segmentos da comunidade escolar, ou seja, professores, especialistas,
serviçais, pais e alunos (maiores de 15 anos).

1.3.4- a eleição de diretores

A escola é o reflexo da sociedade, já que as mesmas especificidades sociais

perpassam por este espaço, a cultura, os sujeitos, a violência, a democracia.
A eleição para diretores e vice-diretores constitui-se num primeiro instrumento de
democracia na escola. Por meio da eleição a vontade e os desejos da comunidade
escolar são contemplados. Isto favorece o espaço democrático escolar, ampliando a
responsabilidade do diretor em cumprir com a comunidade que se torna co-
responsável aos objetivos escolares devido à participação no processo de escolha.
DOURADO (2008) acredita que a eleição de diretores é crucial para o processo de
gestão democrática, sendo elemento fundamental na democratização dos processos
de poder da unidade escolar.

A eleição deve ser cada vez mais aprimorada e

articulada a outros mecanismos, de modo que
tenhamos o partilhamento do poder, a
compreensão do poder como exercício de paz, de
estudantes, funcionários, professores, e gestores.

1.3.5- grêmio estudantil

Grêmio Estudantil é um mecanismo democrático constituído pelos estudantes cujo

objetivo é promover eventos culturais, artísticos, de lazer, debates e outros de
interesse da comunidade escolar sob a coordenação de uma diretoria eleita por seus
componentes.
O Grêmio Estudantil pode representar os estudantes de determinada unidade
escolar nos processos decisórios, nas discussões de possibilidades de ações na
escola e na comunidade, além de ser um espaço de aprendizagem e
conscientização política. Essa representação é assegurada pela Lei Federal Nº
7.398, de 04 de novembro de 1985 e tem como objetivo contribuir para fomentar a
participação dos alunos nas atividades da escola, de forma mais organizada,
fazendo com que estes tenham voz ativa e participativa junto aos professores,
coordenadores e diretores auxiliando-os na programação e construção de regras
dentro da sua escola.

O Grêmio é um órgão composto somente de estudantes e para participar é

necessário estar regularmente matriculado e freqüente.

Por meio da abertura de espaços de discussões e participação nas decisões, o

Grêmio estudantil, juntamente com a comunidade escolar, pode contribuir
efetivamente para a construção de relações democráticas no âmbito da escola
pública.

1.3.6- projeto político pedagógico

De acordo com Ferreira (1975) projetar vem do latim “projicere”, que significa lançar
adiante. Este conceito expressa com propriedade o sentido de um Projeto Político
Pedagógico (PPP), já que na perspectiva da Gestão Democrática, a escola é o lugar
de concepção e realização de seu projeto educativo. Ele expressa o ideal de
educação e sociedade de uma comunidade escolar numa atitude autônoma em
relação às esferas administrativas superiores, com suas práticas centralizadoras;
lança-se para adiante tendo em vista a concretização de seu projeto educativo em
sua prática cotidiana.

O PPP significa também rupturas com paradigmas que representam o

engessamento das práticas no interior da escola, para conceber um lugar político, de
debate e diálogo apoiado em reflexões e ações coletivas. Sua dimensão político-
pedagógica caracteriza uma construção ativa e participativa dos diversos segmentos
escolares - alunos e alunas, pais e mães, professores e professoras, funcionários,
direção e toda a comunidade escolar.

Ao desenvolvê-lo, as pessoas ressignificam as suas experiências, refletem as suas

práticas, resgatam, reafirmam e atualizam os seus valores na troca com outras
pessoas, demonstram seus saberes, dão sentido aos seus projetos individuais e
coletivos, reafirmam as suas identidades, estabelecem novas relações, indicam
novas possibilidades e propostas de ação. Todo esse movimento visa a promoção
das transformações necessárias e desejadas pelo coletivo escolar e comunitário.
Nesse sentido o projeto político- pedagógico é ação humana transformadora,
resultante de um planejamento dialógico, coletivo e participativo de construção da
autonomia da escola

Desta forma, o PPP apresenta-se em duas dimensões indissociáveis: as políticas,

por conter os compromissos sociopolíticos de um grupo e as pedagógicas, ao ser
verificado enquanto ações intencionais que contribuirão significativamente na
formação de cidadãos responsáveis, comprometidos, críticos e envolvidos com os
ideais estabelecidos, sejam eles na escola ou na sociedade.
2- O DIRETOR ESCOLAR EM MINAS GERAIS

Este capítulo tem como foco apresentar a função do diretor escolar em Minas
Gerais, desde o processo de provimento ao cargo até o seu desafio frente à Gestão
Democrática nas escolas, demonstrando suas atribuições, funções e subsídios para
o exercício à função.

2.1- sobre o processo de eleição do diretor em Minas Gerais

Em Minas Gerais, a questão da eleição de diretor escolar iniciou-se em 1989, com a

promulgação da nova Constituição Estadual de Minas Gerais. Em seu artigo 196,
estabeleceu-se a seleção competitiva interna, como meio para o provimento do
cargo de diretor escolar. Diante desse novo fato, a eleição direta para diretor de
escola passa a ser objeto de discussão tanto na esfera dos profissionais da
educação quanto na área de atuação do governo estadual.

A Lei n° 10.486 de julho de 1991, regulamentou o artigo 196. Dessa forma, a

participação da comunidade escolar passou a ser determinante na escolha do diretor
e vice- diretor, através do processo de seleção competitiva interna (SECOM)
processo este constituído de duas etapas: na primeira etapa, os candidatos
submetiam-se a uma prova, para avaliar competências técnicas, na segunda avalia-
se a titulação dos candidatos e sua capacidade de liderança sendo esta última
avaliação feita pela comunidade escolar através de uma eleição.

Os embates políticos em torno dessa questão se

acirraram nesse momento tendo em vista que, por
um lado, determinados setores se articulavam no
intuito de se tentar caracterizar a seleção
competitiva interna como uma forma de concurso.
Por outro, e em contraposição a essas
articulações, os segmentos sociais que há muito
lutavam pelas “diretas para diretor de escola” se
mobilizaram para que a regulamentação do
dispositivo constitucional referente ao provimento
no cargo de diretor de escola se configurasse
como um processo “eletivo” e não como
“concurso”. (Silva. s.d.)
A partir de 1996, o vice-diretor passou a ser indicado diretamente pelos candidatos a
diretor, e em 1999 a primeira etapa do processo de eleição foi eliminada.
Atualmente, esta é a legislação vigente no estado de Minas Gerais.

A resolução da SEE-MG n.º 852, de 22 de dezembro de 2006, estabelece critérios e

condições para a indicação de candidatos ao cargo de Diretor e à função de Vice-
diretor de Escola Estadual de Minas Gerais. A resolução define que a Comunidade
Escolar fará a indicação de servidor ao cargo em comissão de Diretor e à função de
Vice-diretor dentre as chapas inscritas conforme critérios estabelecidos nesta
Resolução. Determina também que poderão participar do processo de indicação de
Diretor e de Vice-diretor, servidores que comprovem deter a função pública estável
ou estar designado no cargo das carreiras de Professor de Educação Básica ou
Especialista em Educação Básica.

No caso de Diretor, para concorrer ao cargo é necessária a aprovação no exame de

Certificação Ocupacional de Dirigente Escolar da SEE-MG e possuir formação para
o magistério, através de curso de pedagogia, licenciatura plena ou graduação
acrescida de formação pedagógica docente, curso de licenciatura curta ou curso
normal de nível médio dependendo da especificidade da escola.

O candidato à vaga deve estar em exercício na Escola Estadual para a qual

pretende candidatar-se na data de inscrição ao processo de indicação e ter obtido
pontuação igual ou superior a 70 (setenta) pontos no último período da Avaliação de
Desempenho Individual – ADI ou na última etapa em que foi submetido à Avaliação
Especial de Desempenho – AED, no caso de servidor efetivo. O pretenso diretor
deve possuir habilidade para exercer plenamente a presidência da Caixa Escolar,
em especial a movimentação financeira e bancária e não estar respondendo a
processo administrativo, civil e penal nem ter sido punido disciplinarmente nos 05
(cinco) anos anteriores à data da indicação para o cargo ou função.
A Comunidade Escolar, por votação, indicará a chapa que julgar apta para a gestão
da escola.
PRAIS (1990. p.109) ressalta que:

Deve-se, pois, manter em evidência que, se a

proposta de eleição de diretor for considerada
como a única garantia de democratização da
escola, então se corre o risco de restringir-se à
simples substituição de pessoas no poder, e
assim, perder de vista o legítimo anseio da
democratização da escola enquanto espaço
educativo para a participação e a cooperação
necessárias ao exercício da cidadania.

2.2- atribuições e funções do diretor escolar:

Ao diretor escolar são atribuídas funções que abrangem aspectos pedagógicos,

financeiros e burocráticos conforme as normas estabelecidas pela SEE/MG.

Para o bom desempenho de tais atribuições, é importante que o diretor desenvolva

uma visão global das funções a ele atribuídas; evitando-se o privilegio de algumas
em detrimentos de outras de igual importância para o bom funcionamento da rotina
escolar. No entanto, deve-se observar e considerar a complexidade do ambiente
escolar e neste sentido, o modelo de gestão democrático pode auxiliar ao diretor a
desempenhar suas várias funções dentro da escola. Uma vez que ele encontrará
dentro da própria instituição parceiros que o ajudarão no comprimento de suas
responsabilidades.

Passe-se a partir de então a um breve relato das atribuições do diretor escolar

conforme normas elaboradas pela SEE/MG. Não se pretende aqui fazer um
aprofundamento em tais atribuições, mas abordar as mais importantes dentre varias
outras, indispensáveis ao exercício ao cargo de diretor escolar.

Compete ao diretor escolar, representar a escola oficialmente, promovendo a

constante elevação dos níveis de aprendizagem dos alunos, estimulando a
participação dos pais, e de toda a comunidade escolar nas diferentes ações
desenvolvidas na escola. A ele cabe zelar para que a escola eleve os padrões de
aprendizagem de seus alunos, atuando e coordenando para a organização e o
desenvolvimento do projeto pedagógico, apoiando a realização da avaliação
pedagógica, divulgando seus resultados e tomando medidas para resolver os
problemas apontados nas avaliações.
Ao estimular o desenvolvimento profissional dos professores e demais servidores em
sua formação e qualificação, o diretor escolar eleva o nível do quadro de pessoal,
alocando servidores conforme interesse da escola, monitorando o registro da
freqüência e conduzindo a avaliação de desempenho da equipe garantindo a
legalidade e regularidade dos atos praticados pela escola privilegiando a
autenticidade da vida escolar dos alunos.

Na parte administrativa, o diretor ainda tem como responsabilidade zelar pelo prédio,
pelos bens patrimoniais e pelo mobiliário escolar, promovendo sua manutenção,
reforma e ampliação, quando necessário. Também necessita prestar contas das
ações realizadas durante o período em que exercer a direção da escola e a
presidência do Colegiado Escolar. A ele cabe assegurar a regularidade do
funcionamento da Caixa Escolar e ainda fornecer os dados e informações solicitadas
pela SEE/MG, observando a sua fidedignidade e prazos estabelecidos, observando
e cumprindo as orientações emanadas da SEE/MG e a legislação vigente.

2.3- competências do gestor escolar

De acordo com a legislação vigente em Minas Gerais, cabe ao Diretor Escolar

articular as formas da gestão e direcioná-las para o foco central do fazer da Escola: o
ensinar e o aprender. São três os direcionamentos para a Gestão Escolar em Minas
Gerais: a Gestão Pedagógica, a Gestão Financeira e a Gestão Administrativa.

Foco à Gestão Pedagógica é a exigência principal da Escola que se busca hoje:

garantir o sucesso dos alunos e propiciar ações que impeçam o fracasso são
propósitos permanentes para a garantia do sucesso escolar. O Projeto Pedagógico
da Escola, as Avaliações Internas e Externas da Aprendizagem, O Plano de
Intervenção Pedagógica representam a vida da escola, cabendo ao diretor escolar
direcionar estas práticas pedagógicas para que todos se conscientizem da
responsabilidade coletiva do trabalho, trabalho esse que implicará na qualidade da
educação e assegurará a aprendizagem em todos os tempos da Escola.

A Gestão Financeira tem por objetivo cuidar para que os investimentos sejam
empregados na conservação do prédio e do patrimônio escolar, na aquisição do
material necessário ao funcionamento da Escola, na capacitação e
aperfeiçoamento dos profissionais da educação, na avaliação da aprendizagem, na
aquisição de material didático-pedagógico, e, sobretudo, no desenvolvimento e
implementação do Projeto Pedagógico.

O direcionamento administrativo é o cumprimento das leis e planos da Escola, a

aplicação e desempenho do processo pedagógico, suas implicações na vida escolar
dos alunos e desde a sua aprendizagem aos processos burocráticos dos registros.
O zelo pela vida funcional de seus servidores, o emprego transparente dos
mecanismos de democratização da Escola. Todas essas atividades devem ter por
objetivo a busca ao sucesso no desempenho de todos.

2.3.1- o manual de orientação

No intuito de subsidiar o trabalho dos diretores escolares da rede estadual de

educação, foi elaborado pela SEE-MG o Manual de Orientação e O Guia do Diretor
Escolar.
O Manual de Orientação visa orientar e organizar o desenvolvimento das atividades
previstas a serem desenvolvidas no processo de indicação de candidatos ao cargo
de Diretor e à função de vice-diretor das escolas estaduais.

2.3.2- o guia do diretor escolar

A SEE-MG juntamente com a diretoria de capacitação dos gestores, elaborou O

Guia do Diretor Escolar quem tem por finalidade subsidiar o desenvolvimento do
trabalho destes profissionais, nos diferentes contextos escolares. O guia orienta os
processos de planejamento, implementação e avaliação das ações administrativas,
financeiras e pedagógicas.

2.3.3- Progestão

Concomitante aos subsídios acima citados existe o PROGESTÃO - Programa de

Capacitação dos Gestores, elaborado pelo Conselho Nacional de Secretários de
Educação - CONSED, existente desde 2004. O programa tem como objetivo
capacitar gestores competentes e comprometidos com a efetiva aprendizagem de
seus alunos e com elevação da qualidade do ensino público no Estado.
É coordenado em nível nacional pelo CONSED e no Estado de Minas Gerais, pela
SEE-MG por meio da Superintendência de Desenvolvimento de Recursos Humanos,
sendo de competência da Diretoria de Capacitação de Gestores a sua
implementação.

2.4- o diretor frente à gestão democrática

A nova Constituição Federal 88 contemplou movimentos em prol da educação,

alterando o termo administração pelo termo gestão. Segundo Uhle (1994, p.79), “o
termo administração foi substituído pelo termo gestão”, a mesma adverte que “não
basta uma mudança semântica, mas essencialmente uma cultura que valorize os
princípios democráticos”.

O novo conceito de gestão supera o de administração, uma vez que envolve a

participação da comunidade nas decisões que são tomadas na escola (LUCK,
2000). Essas transformações demonstram uma democratização da escola
caracterizada pela administração participativa. Vitor Paro (1993. p.164), propõe a
transformação social por meio de uma administração escolar transformadora:
 As vantagens de uma Administração Escolar
participativa, em que as decisões são tomadas
pelo grupo, não se referem apenas à
democratização interna da escola, mas também ao
fortalecimento da unidade escolar externamente.

Essa alteração de gestão sinaliza o surgimento de uma concepção na qual o papel

do gestor é redefinido. A gestão passa a conceber um ambiente autônomo e
participativo, o que provoca o trabalho coletivo e partilhado por várias pessoas para
alcançar objetivos comuns.

Sobre o papel do diretor, é abandonada a função de fiscalização e controle, que

centraliza em si as decisões, para ser:

[...] um gestor da dinâmica social, um mobilizador,

um orquestrador de atores, um articulador da
diversidade para dar unidade e consistência, na
construção do ambiente educacional e promoção
segura da formação de seus alunos (LUCK, 2000.
p. 16).

E mais

[...] o diretor coordena, mobiliza, motiva, lidera,

delega aos membros da equipe escolar, conforme
suas atribuições específicas, as responsabilidades
decorrentes das decisões acompanham o
desenvolvimento das ações, presta contas e
submete à avaliação da equipe o desenvolvimento
das decisões tomadas coletivamente. (LIBÂNIO,
OLIVEIRA e TOSCHI, 2003, p. 335).

É de importância fundamental ressaltar o trabalho do Diretor escolar, pois contempla

a organização e o funcionamento de todo o ambiente escolar. Percebeu-se que não
cabe ao Diretor apenas administrar e sim ser uma figura que proporcione a
participação de toda a comunidade da escola.

Conforme oportunamente caracterizado por Flávio de Toledo (1994. p.34), “a criação

de um clima propício à motivação e ao desenvolvimento das pessoas como a missão
fundamental de uma gestão justa e inteligente do patrimônio humano de uma
organização.”

A Descentralização da educação ampliou as responsabilidades da escola, o gestor

passa a assumir o papel de coordenar a ação dos diferentes componentes da
comunidade escolar na tomada de decisões coletivas, a motivar o trabalho em
conjunto e solucionar seus problemas de forma autônoma, para promover melhores
condições da escola.

Carvalho reforça esta idéia:

No atual modelo de gestão, tende-se a atribuir

uma maior importância à figura do gestor, visto
como “liderança empreendedora”. Este passa a
ser valorizado por sua capacidade de influenciar,
motivar, identificar e resolver problemas, partilhar
informações, desenvolver e manter um sentido de
comunidade na escola, estimular o trabalho em
equipe, compartilhar responsabilidades e poder,
tomar decisões conjuntas (2005).

Percebe-se a necessidade de compreensão por parte dos gestores sobre a

diferença entre o discurso e a ação conforme afirma Hora (2006):

[...] democracia só se efetiva por ações e relações

que se dão na realidade concreta, em que a
coerência democrática entre o discurso e a prática
é um aspecto fundamental. A participação não
depende de alguém que “dá” abertura ou “permite”
sua manifestação. Democracia não se concede,
conquista-se, realiza-se (p.133).

É relevante pontuar que a qualidade da escola não se restringe ao Diretor mas

também implica mudanças nas características pessoais e profissionais de toda a
comunidade escolar.

Conforme Ramos (1992. p.36)

 A Escola de Qualidade que se pretende construir
tem na inovação sua mola propulsora. Inovação
exige talento e talento se obtém na medida em
que se apóiem a criatividade, a inteligência e a
visão empreendedora dos seres humanos
envolvidos no processo educativo.

Como esclarece Demo (1994, p.11):

Qualidade é uma dimensão de intensidade, onde o
SER predomina o TER. (...) Qualidade significa a
perfeição de algo diante das expectativas das
pessoas. (...). Na acepção mais básica, qualidade
total denota o compromisso com a qualificação
dos recursos humanos envolvidos, tendo em vista
que qualidade provém deles. (...). Qualidade total
é, de si, processo de construção e participação.
Qualidade é, assim, questão de competência
humana.

De acordo com os esclarecimentos, Kanaane (1991. p.3) assegura que são

necessárias apropriações de novos conceitos:

Sabe-se que mudanças geram resistências em

grau proporcional ao estilo pessoal de cada
dirigente, cada subordinado. Sob certos aspectos,
estas são até saudáveis, devendo ser removidas
com abordagem franca, oriunda até mesmo do
estudo do processo psíquico dos elementos
envolvidos.

Sob o mesmo ponto de vista, Weiss (1991. p.29) observa que “cada pessoa deve
conhecer suas responsabilidades individuais, mesmo que trabalhe em conjunto, em
equipe”. Este autor (p.34) afirma que: "O fato de as pessoas desconhecerem as
conseqüências do sucesso ou do fracasso constitui uma razão importante para que
elas não dêem o melhor possível de si”.

Severino (1992, p.87) afirma que:

Cabe ao diretor envolver toda a equipe da Escola

num processo contínuo de discussão sobre o
sentido da Educação no contexto concreto da
sociedade brasileira. Ele deve transformar sua
Escola num verdadeiro centro de informações,
debates, de avaliações a respeito das questões
 sócio-político-culturais que têm repercussão sobre
a Escola, procurando firmar a posição da Escola
ante esses contínuos desafios.

Com isso pressupõe-se que o Diretor Escolar tem um papel frente a gestão
democrática no sentido de promover um ambiente participativo, transparente e
autônomo. Estimulando assim, toda a comunidade a envolver-se efetivamente na
gestão participativa da educação.
3- METODOLOGIA DO TRABALHO

Neste capítulo serão apresentadas informações sobre como se realizou as

pesquisas bibliográfica e de campo, detalhando as etapas da metodologia
selecionada para o desenvolvimento deste trabalho.

3.1- definição da metodologia

Tendo em vista a alcançar os objetivos traçados neste trabalho, optou-se pela

“Pesquisa Qualitativa”, pois a mesma busca o cotidiano das experiências vividas e
os sentimentos envolvidos, permite um enfoque de uma dada realidade, rejeita a
idéia de “neutralidade do pesquisador, o que implica a idéia de superação do sujeito
(pesquisador) do objeto da pesquisa (realidade estudada), já que existe uma relação
de reciprocidade entre eles.

O material obtido nessa pesquisas é rico em descrições de pessoas, situações,

acontecimentos, inclui transcrições de entrevista e de depoimentos. Não há
presença marcante de tabelas estatísticas ou dados numéricos, a abordagem
indutiva, o que significa que não há necessidade de partir de hipóteses delineadas e
fazer deduções; ao contrário, o pesquisador pode partir de observações mais livres
deixando que as hipótese e idéias surjam, a medida em que realiza os trabalhos de
pesquisa.

Em se tratando de uma pesquisa no campo da educação, seria incoerente se falar

em metodologia neutra, porque não existe pesquisador neutro. A metodologia está
intimamente ligada ao pesquisador com seus valores, suas idéias, sua filosofia de
vida, seu olhar singular sobre a realidade pesquisada, sua forma específica de
problematizar esta mesma realidade.

Os sujeitos pesquisados são sujeitos de cultura que dão sentido às suas ações, dão
significados às suas condutas, assim como se reverenciam em si mesmos e nos
outros. As questões do cotidiano devem ser transformadas em objeto de
investigação, indo além do contexto imediato e analisando os aspectos, dimensões e
circunstâncias que com elas se relacionam.
Partindo desse conhecimento, optou-se por esse método, por ser o que mais se
adequa ao objetivo fundamental deste trabalho possibilitando através dos estudos
bibliográficos e as entrevistas com diretores, perceber a grande importância deste
profissional para a efetivação da gestão democrática.

Realizou-se este trabalho utilizando pesquisas exploratórias, que pretendem

proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito
ou a construir hipóteses, objetivando aprimorar idéias ou descobrir intuições. Foi
realizado um levantamento bibliográfico e entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas com o problema pesquisado, e posterior análise de exemplos
que estimulem a compreensão do tema do trabalho.

3.2- coleta dos dados

A coleta de dados, que integra este trabalho, se deu através de entrevistas

estruturadas e semi estruturadas, sendo esta ultima baseada em um roteiro
previamente elaborado pelas integrantes do grupo.

Rubin & Rubin (1995) descrevem uma variada gama de tipos de entrevistas
qualitativas, distinguido-as pelo grau de controle exercido pelo entrevistador sobre o
diálogo. Nas entrevistas não estruturadas, o entrevistador introduz o tema da
pesquisa, pedindo que o sujeito fale um pouco sobre ele, eventualmente inserindo
alguns tópicos de interesse no fluxo da conversa. Este tipo de entrevista é
geralmente usado no início da coleta de dados, quando o entrevistador tem pouca
clareza sobre aspectos mais específicos a serem focalizados, e é frequentemente
complementado, no decorrer da pesquisa, por entrevistas semi-estruturadas. Nestas,
também chamadas focalizadas, o entrevistador faz perguntas específicas, mas
também deixa que o entrevistado responda em seus próprios termos.

O roteiro da entrevista baseiou-se em quatro focos relacionados aos temas “diretor

escolar e gestão democrática”.
O primeiro foco denominado “Realidades distintas: múltiplos olhares” objetivou
explanar as características profissionais dos entrevistados, as experiências destes
profissionais no cargo de diretor e o perfil destes gestores na perspectiva da gestão.

O segundo foco diz respeito “à prática da Gestão democrática por parte dos
entrevistados, e os limites e suas possibilidades frente à realidade educacional de
cada escola visitada”.

O terceiro foco denominado “Eleição: um caminho em construção”, ressalta a

importância do processo para o desenvolvimento da gestão democrática e questiona
a opinião dos entrevistados sobre este importante processo.

O último foco tratou da “prática de indicação de diretores ao exercício do cargo” e

quis saber dos entrevistados a relevância deste processo para a prática de uma boa
gestão na perspectiva de gestão democrática.

Na construção do roteiro de entrevista, elaborou-se um roteiro estruturado em dois

itens: o primeiro com os elementos sócio-biográficos dos profissionais e o segundo,
por sua vez, tratando dos elementos estruturados propriamente ditos que foram os
três últimos focos relatados anteriormente.

3.3- tratamento dos dados

Para interpretar os dados coletados através das entrevistas com os diretores das
escolas, foi utilizada, neste trabalho, a técnica de análise de conteúdo proposta por
Bardin. Para esta autora, “análise de conteúdo é uma técnica que não tem modelo
pronto, constrói-se através de um ir e vir contínuo e tem que ser reinventada a cada
momento”.

A análise de conteúdos é um conjunto de técnicas de análise das comunicações,

utilizada para estudar e analisar material qualitativo, buscando-se melhor
compreensão de uma comunicação ou discurso, além de relacionar suas
características gramaticais, as ideológicas e teóricas, podendo, a partir daí, extrair os
aspectos relevantes para a pesquisa em questão. Dentre as diversas técnicas
existentes na análise de conteúdos escolheu-se para este trabalho especificamente
a análise categorial, que funciona por operações de desmembramento do discurso
em unidades.

Diante deste pressuposto e com base nas respostas obtidas através de questionario
semi-estruturads, utlizou-se categorizações para organização dos dados obtidos.
Estes resultados serão amplamente analizados no próximo capítulo.
4- ANÁLISE DOS DADOS

Neste capitulo apresentam-se as análises dos dados coletados ao longo do

desenvolvimento da pesquisa. A interpretação destes dados foi realizada baseada
no referencial teórico utilizado.

À luz de Paulo Freire foi possível perceber alguns pontos dentro da gestão
democrática que condizem com o pensamento deste grande educador. Os homens
trabalhando em conjunto se libertam das amarras produzidas pelo Estado, onde o
que era indicado torna-se eleito. Ninguém liberta ninguém, ninguém se liberta
sozinho: os homens se libertam em comunhão por intermédio do mundo”. (FREIRE,
1987. p.52)

Com base nas pesquisadas realizadas e a produção dos capítulos I e II, a pesquisa
de campo iniciou-se no mês de Março/2010. A primeira visita realizou-se em uma
escola da rede estadual na região Centro/Sul de Belo Horizonte.

Iniciou-se uma entrevista informal com a vice-diretora desta escola, percebeu-se a

realização de um trabalho árduo, diversificado, burocrático e ao mesmo tempo
pedagógico. O relato desta diretora suscitou dúvidas no grupo com relação ao
processo de eleição, já que a revelação em sua fala foi contraria a toda pesquisa
realizada até o momento. Funcionária da rede pública há seis anos e com
experiência em diversas escolas da rede inclusive no interior do Estado, a
entrevistada expôs: “Nunca presenciei uma eleição de diretor escolar, durante a
minha carreira no Estado”. Esta fala demonstra que a prática de indicação ao cargo
de diretor escolar continua ocorrendo nos dias de hoje.

Diante desta realidade da rede estadual, percebeu-se a importância política desta

pesquisa, já que “os problemas da escola estão profundamente enraizados nas
condições globais da sociedade (FREIRE, 1987)”.

Este relato impulsionou a investigação acerca da divergência entre a legislação

vigente e a realidade deste recorte educacional. Constava-se uma situação de
indicação de diretor escolar, mesmo com o respaldo legal sobre a:
 Eleição direta para o provimento do cargo de
diretor de escola pública, com a participação da
comunidade escolar, professores, funcionários da
escola, alunos e pais, é uma das manifestações
democráticas mais expressivas da participação
política na gestão do processo formativo escolar. É
um exercício prático e pedagógico de cidadania,
previsto na Constituição Cidadã de 1988, no Art.
206, inciso VI: gestão democrática do ensino
público, na forma da lei, reafirmado no Art. 3º da
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional –
LDB – nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996.

Deparou-se com o processo de escolha de diretor na rede pública estadual de

ensino. No intuito de compreender esta realidade, visitamos a Secretaria de
Educação de Minas Gerais em Abril/2010.

Na SEE-MG entrevistou-se uma funcionária do setor de capacitação dos gestores do

estado de Minas Gerais. A fala da entrevistada elucidou acerca da legislação e sua
execução nas escolas. A entrevistada relatou a importância do Colegiado Escolar
bem como seu funcionamento. Dos programas de capacitação dos gestores que
abrangem vários municípios do Estado, da Gestão democrática e do papel do diretor
escolar nos dias de hoje.

Nesta visita questionou-se sobre como se dá o processo de eleição e o por quê de

ainda existir o processo de indicação de diretores, uma vez que constatou-se a
existência desta prática em algumas escolas da rede estadual.

Segundo a entrevistada, para promover a gestão competente nas escolas estaduais

e aumentar a participação da Comunidade Escolar no processo de eleição de
diretor, a SEE-MG elaborou a Resolução nº 852 de 22/12/2006, que define
condições e critérios para o exercício do cargo de diretor e à função de vice-diretor.

Quanto aos casos de indicação de diretor escolar, a entrevistada esclareceu que

“este fato ainda ocorre devido às especificidades de algumas escolas e situações,
nas quais a SEE-MG tem que intervir”. De acordo com as explicações da
entrevistada, vários são os motivos que necessitam da intervenção da SEE-MG
como: em casos de falta de candidatos ao preenchimento da vaga, exonerações de
cargos, candidatos que não preenchem os critérios e condições exigidos pela SEE-
MG e candidatos que apresentam o perfil mais adequado para exercer a função em
determinadas escolas.

Diante deste cenário percebeu-se que as intervenções são necessárias devido à

complexidade da Rede Estadual de Ensino. Por isso ocorrem exceções à regra.

Ainda na entrevista, tomou-se conhecimento do Programa de Capacitação dos

dirigentes escolares, o PROGESTÃO. O programa desde 2004, representa uma
contribuição inovadora no campo da formação continuada via Educação à Distância,
para os gestores da rede estadual de Minas Gerais e tem como meta capacitar os
profissionais do magistério da rede, que exercem ou pretendem exercer a direção
das escolas de Educação Básica.

Com base nas informações adquiridas na visita à SEE-MG decidiu-se ampliar esta
pesquisa de campo visitando duas escolas da Rede Estadual de Ensino. Sendo uma
escola onde o diretor foi eleito pela comunidade escolar e outra escola onde o diretor
foi indicado pela SEE-MG.

Optou-se observar estas duas realidades buscando responder o problema de

pesquisa: Há realmente uma prática democrática por parte do diretor escolar na
perspectiva de gestão? Ou há uma prática democrática do diretor escolar
independente de sua forma de eleição X indicação.

4.1- realidades distintas: múltiplos olhares

O primeiro entrevistado, que neste trabalho será designado de “A”, é do sexo

masculino, tem 49 anos e é solteiro. Atua na educação há trinta anos. Suas áreas de
formação são História, Psicologia, Direito e Administração Pública.
A segunda entrevistada, que neste trabalho será designada pela letra “B”, tem 46
anos, é casada, formada em Letras com habilitação em Português e Inglês e exerce
o cargo de gestora há três anos.

Perguntados sobre o que os levou a ocupar o cargo de gestor escolar, o

entrevistado “A” disse que é gestor por idealismo. Demonstrou na resposta que a
escola considera a experiência do candidato em questão quando há necessidade de
escolher. “A experiência de ser gestor ajuda a colocar em prática experiências
vivenciadas e „algumas idéias‟. Acredita também que o fato de ter cursado uma pós-
graduação em administração pública pesa na escolha. O candidato também
ressaltou que é vice-diretor, de outra instituição, pela terceira vez.

Disse que, de tempos em tempos, volta para o cargo de professor, pois a clientela
muda rápido e, a seu ver, “o professor que fica no cargo de gestor por muito tempo
perde a abordagem do aluno”.

A gestora “B” respondeu à pergunta dizendo que o que a levou a ocupar o cargo foi
“a vontade de sair da sala de aula, algo que a estressava muito”. Também falou
sobre “a possibilidade de ascensão profissional”.

De acordo com o Guia do Diretor escolar (2008:15), “cabe ao Gestor Escolar

articular todas as formas da gestão, direcionando-as para o foco central do fazer da
Escola: o ensinar e o aprender.”
A partir desta afirmação identificou-se na fala do gestor “A” a coerência entre esta
teoria com seu relato contrapondo com a fala da gestora “B” que demonstra não
perceber a gestão da escola relacionada ao o processo de ensino e aprendizagem.

4.2- gestão democrática: o que determina o sucesso?

A segunda pergunta feita na entrevista quis saber como o entrevistado descreve o

momento atual quanto às possibilidades de uma pessoa ter sucesso como gestor de
escola pública no Brasil.
O entrevistado “A” define a gestão da coisa pública como “um desafio, pois o grupo a
ser gerido não é uma escolha sua”. “Conhecimento e liderança são fundamentais ao
sucesso do gestor. Há entraves burocráticos, limitações na estrutura física e de
pessoal”.
Segundo Santos gestão escolar na modernidade é um grande desafio:

Ao analisarmos o papel dos gestores escolares na

modernidade é necessário estabelecer parâmetros
para a formação coerente com as demandas
atuais, sem desconsiderar os limites do sistema de
ensino e as restrições dos recursos materiais,
humanos e financeiros, tão comuns na escola
brasileira. As teorias de gestão devem iluminar um
novo caminho, considerando as dificuldades,
porém sem abdicar do ideal e da crença na
possibilidade de mudanças. (2008. p.16).

Esta idéia de Santos se relaciona à fala do gestor “A”, já que os desafios e entraves
existentes na gestão são mencionados, entretanto não são o foco da gestão. Os
problemas existentes na escola são vistos como forma de elaboração de proposta
que favoreçam melhorias dentro da escola.

O gestor “A” disse ainda que:

O gestor de escola pública é desafiado o tempo

todo pela comunidade escolar e pelos órgãos
públicos. Nesse diapasão, o sucesso só é
possível a líderes, sob pena de tornar a escola
inviável, especialmente no que tange ao
satisfatório desenvolvimento pedagógico.

O Guia do diretor escolar pontua características necessárias ao diretor escolar na

perspectiva da Gestão Democrática, dentre elas:

Ser articulador – Líder cooperativo, alguém que

consegue aglutinar as aspirações, os desejos, as
expectativas da Comunidade Escolar e articula a
adesão de todos os segmentos na gestão dos
planos e projetos da escola.(Guia do diretor
escolar p.12)
Esta característica necessária ao diretor escolar vai de encontro à fala do gestor “A”,
que demonstra articular a sua prática com os demais elementos envolvidos na
escola, como a comunidade escolar e os órgãos públicos. Desta forma, a articulação
entre todos os elementos envolvidos na GD propicia maiores chances de alcançar o
sucesso escolar.
O gestor “A” acredita que a ocupação do cargo exige conhecimento técnico sólido.

Em grande número, os gestores de escolas

públicas jamais passaram por cursos de
administração ou já tiveram qualquer prática. De
tal sorte, administrar aprendendo o essencial ao
exercício do cargo acaba por gerar mais conflitos
do que soluções. Concluindo, a possibilidade de
sucesso na gestão de escola pública passa
necessariamente pelo desenvolvimento de líderes
que tenham embasamento técnico robusto para o
exercício da função.

A gestora “B” respondeu que, dentro da sua realidade, não vê muita coisa que possa
ser levada em consideração para contribuir com o sucesso do gestor. Também disse
que, se quiser, tem que buscar por si mesma alguma capacitação.

Existe o Progestão, oferecido pelo Estado, mas o

baixo salário não proporciona a possibilidade de
grandes capacitações. Não vejo por parte do
Estado o oferecimento de condições favoráveis
para a realização de capacitação profissional.
Faço uma capacitação na UFMG a qual não pago,
e participo de seminários que instituições privadas
oferecem para a escola.
(Gestora “B”)

Disse ainda que não existe uma organização apropriada para suprir a falta do
professor que ausenta para capacitar-se. “O diretor me liberou para fazer um curso,
pois para isso tenho que me ausentar e ele disse: pode ir, „seguro‟ aqui para você”.

A formação dos gestores educacionais e

escolares, ao longo dos últimos anos, não tem
garantido [...] a construção da especificidade dos
processos de gestão da escola, predominando a
concepção do transplante das teorias da
administração de empresas para o ambiente
escolar. (2008. p.51)
Diante das falas dos gestores e da teoria citada, percebe-se a necessidade de
ultrapassar a fragilidade da formação de administradores escolares. Não é mais
possível pensar a escola com funções divididas, mas como uma instituição
organizada de forma sistêmica, global. “É preciso eliminar o conceito de que, para
administrar uma escola, bastam boa vontade e honestidade. É um bom começo,
mas não é tudo”. (SANTOS 2008.p.51)

Quando questionado sobre o que pode ser levado em consideração, a partir de uma
análise da sua atuação, para alcançar sucesso nesta profissão, o gestor “A”
ressaltou que teve uma formação escolar ampla e uma prática ao longo do tempo
que facilitam o exercício da sua função. “Permaneço professor, estou administrador,
portanto não atuo propriamente como profissional de administração”. Disse ainda
que a prática docente também é fundamental ao trabalho.

Nas intervenções relativas à prática pedagógica,

junto aos professores e alunos, acabo por ter
abordagem prática, idealista, porém possível, sem
alongar em discussões infrutíferas. Quando se
tratam as questões da escola com objetividade e
fundamento, torna-se possível administrar com
sucesso.

Lamentou que muitas escolas são administradas como espaço doméstico, “às vezes
uma extensão da vida pessoal e familiar dos professores, funcionários, alunos,
especialistas e dos próprios administradores”. “Urge que se dê um caráter
profissional às relações que se estabelecem na escola, de modo a "exorcismar" o
amadorismo, o favoritismo e a neurose coletiva que travam o processo”.

Ao responder a segunda pergunta, a entrevistada “B” disse que a pouca autonomia

que o cargo possibilita dificulta o sucesso. Atribuiu esta “pouca autonomia” aos
abusos cometidos no passado por diretores que desviavam verbas e promoviam
corrupção.

De acordo com a LDB, a autonomia da escola é assegurada no artigo 15º:

Art. 15º. Os sistemas de ensino assegurarão às

unidades escolares públicas de educação básica
que os integram progressivos graus de autonomia
pedagógica e administrativa e de gestão
 financeira, observadas as normas gerais de direito
financeiro público.

Percebe-se com a fala da gestora “B”, que na prática a autonomia diverge da teoria,
dificultando o sucesso da escola na qual trabalha.
Salienta que atualmente “a burocracia impede muitas ações benéficas para a
escola”, pois os recursos demoram a chegar. E, assim, “os objetivos almejados não
são alcançados”.

A fala da entrevistada vai de acordo com SANTOS, 2008 p.16 “a estrutura das
escolas é centralizada e burocratizada, como ocorre com os próprios órgãos centrais
da SEE, o que provoca falhas na comunicação organizacional e morosidade dos
serviços.”

4.3- eleição: um caminho em construção

A terceira pergunta foi: “O processo de eleição de diretor escolar é uma prática na

rede estadual de ensino de Minas Gerais. Você tem conhecimento de quando, como
e por que isso ocorre?”

O entrevistado “A” lembrou em sua resposta que a eleição de diretor de escola da

Rede Estadual de Ensino de Minas Gerais ocorre de três em três anos. “Ela
acontece com ampla participação dos diversos seguimentos da comunidade escolar,
após a aprovação dos candidatos em prova específica de conhecimentos sobre
gestão escolar”.

Sobre a investidura no cargo, disse que “se dá após a aprovação do eleito pela
Secretaria de Estado de Educação”. E que “não se tem notícia de eleito rejeitado
pela administração pública”.

Sobre este processo de eleição do diretor escolar, a gestora “B” disse que o
processo democrático dá abertura para “cobrar”, pois sendo a própria comunidade
que o escolheu se sentem mais próximos e mais responsáveis pela realização dos
trabalhos. Pois quando um gestor é interventor ou designado pode ter ou não um
vínculo com aquela comunidade.

Cada vez mais se verifica o desenvolvimento de

uma concepção segundo a qual os usuários têm o
direito de se familiarizarem com o modo de agir
pedagógico da escola e podem contribuir com sua
opinião, expectativas e interesses para uma
prática pedagógica mais adequada.” (Paro, 2001).

Ambos os entrevistados concordam em suas falas que a eleição é a maneira mais

adequada para a provisão do cargo de Diretor escolar, por envolver todos os
interessados da comunidade escolar em práticas mais democráticas dentro da
escola. A defesa da eleição como critério para a escolha de diretores escolares está
fundamentada em seu caráter democrático. ZABOT (84 p. 89) considera esta como
“a mais democrática e, sem sombra de dúvidas, a melhor, mais oportuna e mais
viável opção, se compararmos com as citadas anteriormente”.

“Tudo indica que o homem só desenvolverá seu potencial pleno numa sociedade
que permita e facilite a participação de todos. O futuro ideal do homem só se dará
numa sociedade participativa” (BORDENAVE 1994 p.17). Este teórico reforça a fala
dos entrevistados ao reafirmarem a importância da participação para a concretização
de práticas democráticas no ambiente escolar.

4.4- indicação enquanto possibilidade democrática

A quarta pergunta foi: “Ao indicar diretores escolares, a SEE-MG pode contribuir
para a perda de uma conquista tão importante quanto à gestão democrática que
gera participação política dos membros da comunidade escolar, reflexão sobre
cidadania e leitura de mundo. Você concorda com essa colocação? Por quê?”

A gestora “B” concorda com o que foi colocado pela pergunta. Disse já ter vivenciado
a prática de diretores indicados, que muitas vezes “batiam na mesa e impunham
ordens”. Agora, “se ele bate lá, a gente bate cá. Temos voz ativa”. Salientou ainda
que esta mudança de atitude faz com que a participação aumente e garante aos
professores a oportunidade de fazer mais colocação, e de mostrar mais seu
trabalho. Explicou ainda que, com a escolha democrática, se o diretor eleito não
satisfaz a comunidade, tem o interventor para substituir. “Este sim é indicado. Assim
que haja eleição, volta o processo democrático de eleição”.
Ela também deu exemplo de como acontece na instituição onde ela atua:

O diretor da escola veio como interventor dois

anos e depois com eleição foi eleito. Já se tem
quatro anos e acha que este ano terá eleição. O
diretor é voltado para o crescimento profissional
dos discentes. Assim, busca sempre
oportunidades de participação em seminários
congressos para nós. Mas nada oferecido pela
SEE. (Gestor “B”).

Para o gestor “A” a questão proposta é controvertida:

Há situações que realmente exigem uma

intervenção. O grande gargalo é a prorrogação
indefinida desta intervenção. Por exemplo, em
casos como do IEMG, E. E. Antônio Carlos e E. E.
Maestro Vilas Lobo, as intervenções prorrogaram
indefinidamente, após a superação das situações
que ocasionaram a intervenção. (Gestor “A”).

Respondeu ainda não saber fundamentar objetivamente os motivos ensejadores

desta prorrogação indefinida.

O critério passa pelos gestores da Secretaria de

Estado da Educação. A assertiva das
entrevistadoras vem de encontro com o meu ponto
de vista. Acredito que mesmo provocando conflitos
na escola e alguns dissabores pelas disputas
internas, o melhor caminho para o exercício da
cidadania seja a participação efetiva dos membros
da escola na escolha de seus gestores. (Gestor
“A”)

O gestor “A” acrescentou que, “por sorte, a ação dos diretores é fiscalizada pelo
colegiado que é eleito com ampla participação dos membros da comunidade escolar
e tem representatividade de todos os seguimentos”. Acredita que, por isto, “a vida
escolar não fica centralizada na vontade soberana da direção”. Concluiu, por fim,
“que a direção eleita não é garantia de uma gestão democrática e participativa e
que, a direção indicada não é impedimento à democracia e à participação”.

O relato do entrevistado “A” demonstra que participação pode ser construída

independente da forma de provisão do cargo. Sua fala pode ser fundamentada no
pensamento de FERREIRA (2006. p.113) ao afirmar que: “a direção se constrói e se
legitima na participação, no exercício da democracia e na competência da
construção coletiva do projeto pedagógico que reflita o projeto de homem e da
sociedade que se quer”.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho foi de extrema relevância, uma vez que permitiu aprofundar
conhecimentos acerca da Gestão Democrática, conhecer a dinâmica da escola
pública por meio de visitas e observações, e principalmente, focar nas ações
desempenhadas pelo diretor escolar.

Pensar em Gestão Democrática é acreditar em uma educação com importância

social, construída a partir da ação coletiva, sendo possível vivenciar e desenvolver a
democracia no dia-a-dia da escola, concretizando assim a participação entre toda a
comunidade.

Os princípios que norteiam a Gestão Democrática proporcionam a valorização da

escola, da comunidade e consequentemente do gestor escolar. As ações do diretor
escolar, nesta perspectiva de gestão, contribuem com as relações interpessoais
compreendendo as diferenças e priorizando sempre o bem comum.

O diretor escolar é o elemento que contribui com a divulgação e atualização de

informações, cria situações de diálogos dentro da instituição escolar, trabalha por
melhorias dentro da escola como um todo e envolve-se na elaboração do projeto
político pedagógico, buscando elevação do padrão de qualidade do ensino ofertado.
A eleição de diretor escolar, grande marco da Gestão Democrática, provocou no
grupo interesse em aprofundar conhecimentos nesta temática, por isso duas
realidades de diretor escolar são retratadas neste estudo (retirar fora de lugar)

Para chegar às conclusões aqui relatadas, o grupo trilhou caminhos que suscitaram
dúvidas como, por exemplo, a descoberta de situações onde a eleição de diretores
deixa de existir para vigorar intervenções da SEE/MG, na forma de indicação de
diretor, conforme necessidade local. Contrariando desta forma o princípio
fundamental da democracia - a eleição - mas não o seu determinante, conforme
averiguado nos referenciais teóricos utilizados para realização deste estudo.

Constatou-se através da análise das respostas dos entrevistados visões e

concepções diferentes de educação que são expressas no conteúdo das respostas
dos diretores das escolas pesquisadas. Verificou-se também, que cada realidade
requer atuação diferenciada por parte de seu gestor. Porém, ambas as experiências,
convergem para a implantação de práticas democráticas nas escolas pesquisadas.

Nos espaços pesquisados, os diretores, de acordo com suas especificidades e

desafios diários, atuam no sentido de fomentar a participação da comunidade nas
tomadas de decisão dentro da escola. Ambos concordam que sem esta prática, a
Gestão Democrática não se concretizaria e, que dessa maneira, contribuem com
esse novo modelo de gestão, fundamentado no diálogo como estratégia de
resolução de conflitos e encontro de pessoas que comungam ideais semelhantes de
sociedade, pautados em realidades mais justas e igualitárias para todos.

Logo, a forma como o diretor de escola é eleito, seja pela comunidade ou indicado
pela SEE/MG, não é o fator determinante para a efetivação da Gestão Democrática.
Nas duas realidades observadas constatamos que há uma prática democrática
exercida pelo diretor escolar, independente da forma de egresso à ocupação do
cargo. Assim sendo, a educação necessita ser entendida como um bem público,
possuindo uma democracia onde todos tenham voz e vez, onde se respeite a
especificidade de cada escola. A democracia é um princípio sem fim, por isso, a
participação deve existir em todas as ações que se nomearem ser democráticas.

Esta pesquisa não pretendeu esgotar o assunto, mas tão somente ser um estudo
onde futuras pesquisas sobre o tema poderão se apoiar. O trabalho está a
disposição de toda comunidade escolar e acadêmica na qual deseja se interessar e
saber um pouco mais acerca da temática abordada.
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