CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO

A Administração Pública Gerencial visa, de um lado, emergir à expansão das funções

econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da
economia mundial.
A administração gerencial busca dar maior eficiência, eficácia e efetividade à prática
administrativa e gerencial. Por isto está embasada na definição de metas e indicadores de
desempenho institucional, no treinamento e motivação de pessoas e no desenvolvimento de
estratégias flexíveis de gestão, incluindo o esforço de descentralização.
Bresser Pereira em “Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial”, tem procurado
estabelecer o contraste entre a atual administração pública, por ele batizada de burocrática, e
resultante da reforma, denominada gerencial. A administração dita burocrática é identificada como
atrasada, rígida e corporativa; a administração gerencial, ao contrário, seria moderna, flexível e
orientada em benefício do cidadão.
Desde as reflexões de Fayol e Taylor, há mais de meio século, os estudos sobre uma
administração racional têm despertado o maior interesse. Há, cada vez mais, a necessidade
premente de uma administração eficiente. Um complexo estudo interdisciplinar com os avanços
feitos na psicologia, sociologia, antropologia e outras disciplinas, contribuiu para um melhoramento
crescente no estudo da organização e administração gerencial e empresarial, tanto nos aspectos
pessoais e de comportamento, como também dos aspectos funcionais da ad ministração.

“A abordagem gerencial também conhecida como “nova administração

pública”, parte do reconhecimento de que os estados democráticos
contemporâneos não são simples instrumentos para garantir a propriedade
e os contratos,, mas formulam e implementam políticas públicas
estratégicas para suas respectivas sociedades tanto na área social quanto na
científica e tecnológica. E para isso, conforme Bresser Pereira (op. cit) é necessário
que o Estado utilize práticas gerenciais modernas, sem perder de vista sua
função eminentemente pública. “Gerenciar” difere de “controlar” quase da
mesma forma que “fazer acontecer” difere de “evitar que aconteça”. Essa
perspectiva, desenvolvida na administração das empresas, é também válida
para as organizações públicas. Não se trata, porém, simples importação de
modelos idealizados do mundo empresarial, e sim do reconhecimento de
que as novas funções do Estado em um mundo globalizado exigem novas
competências, novas estratégias administrativas e novas instituições.”

Conforme Idalberto Chiavenato, citando Fayol: “Administração é um todo do

qual a organização é uma das partes. O seu conceito amplo e compreensivo de
Administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados,
abrange aspectos que a organização por si só não envolveria, tais como os da
previsão, comando e controle. A organização abrange somente o
estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada.”
(p. 105)
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura de organização formal - é estabelecida para determinar quem tem autoridade
sobre quem, e para quê. Tais especificações são de três espécies, sendo denominadas: de linha,
funcional e de linha assessoria.
Estrutura linear: na estrutura linear pura, cada executivo tem completa autoridade sobre
todos os seus subordinados.
Estrutura funcional: a estrutura funcional tem por afim suprir os especialistas que faltam na
estrutura de linha. Desta forma, cada especialista tem autoridade somente sobre sua especialidade.
Estrutura de organização informal: existe uma relação informal quando uma determinada
pessoa atribui a uma outra um lugar mais alto ou mais baixo do que o estabelecido na estrutura
formal. Estes desvios das linhas for mais de autoridade podem ser das mais variadas espécies.

Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,

comunicações e decisões das unidades organi zacionais de uma empresa.

Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou
então aprimorar a existente (Vasconcellos, 1972;1).
Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a partir de um
estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é bastante dinâmica,
principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das
pessoas que fazem parte de seu esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um
instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

Estrutura formal e estrutura informa l:

A estrutura formal, objeto de
Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a
grande parte de estudo das grandes
formal e a informal. organizações empresariais, é
A estrutura informal não é planejada e surge naturalmente aquela deliberadamente planejada e
da interação social dos membros de uma empresa. formalmente representada, em
A seguir são apresentados os aspectos principais da estrutura alguns de seus aspectos, pelo
informal e da estrutura formal. organograma.

 ESTRUTURA INFORMAL
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que
usualmente não aparecem no organograma.
A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura
formal dá ênfase a posições em termos de autoridade e responsabilidades.
Os executivos gostariam de ter um controle maior
sobre a estrutura informal, pois isto tornaria seu trabalho Enquanto houver pessoas nas
mais simples e envolveria menos preocupação. Do ponto empresas, haverá grupos
de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que informais.
regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um
procedimento diferente do desejado. Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o
executivo logo percebe que a pri meira característica da estrutura infor mal é não poder ser extinta.
Autoridade informal vem daqueles que são objeto do seu controle, enquanto a autoridade
formal vem dos “de fora”, que são “os superiores”, antes do que das pessoas que são controladas
por ela. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, no
mais das vezes, ascendente ou horizontalmente. É mais um privilégio do que um direito. É
geralmente mais instável do que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais.
Devido à sua natureza, subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como
o está a estrutura formal.
Como resultado das diferenças entre as duas formas de autoridade, a estrutura formal pode
crescer a um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as mais consolidadas,
tendem a ficar menores a fim de permanecer dentro dos limites das relações pessoais. Há,
entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os
níveis. Algumas estão inteiramente dentro da empresa; outras são parcialmente externas à empresa.
Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são: idade,
antigüidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de
trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade. Na realidade as causas são tão numerosas
quanto as situações, porque cada líder surge sob circunstâncias basicamente diferentes. Embora
cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma pequena estrutura informal, há
geralmente um líder primário que está acima dos outros. Sua influência é predominante. Cada
executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a
fim de segurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de
antagonizá-los.
A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, mas deve-se
lembrar que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal. Alguns líderes
informais falham como líderes formais porque temem responsabilidade formal, algo que eles não
tem como líderes informais.
Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem os desejos de seus membros.
Estes desejos são determinados pelos próprios membros do grupo. Um desejo que parece ser
sentido por todos os grupos é a necessidade de perpetuar sua cultura e isto é uma importante função
de toda estrutura informal. Uma segunda função do grupo informal é a comunicação. A fim de
satisfazer seus desejos e conservar os seus membros informados do que está havendo que possa
afetar a satisfação dos desejos, o grupo desenvolve siste mas e canais de comunicação.
Uma terceira função é o controle social pelo qual o comportamento dos outros é influenciado
e regulado. O controle social é interno e externo. O controle interno é dirigido no sentido de fazer
os membros do grupo surgirem de conformidade com sua cultura, enquanto o controle externo é
dirigido para os que estão fora do grupo, tais como a diretoria, o sindicato ou outros grupos
informais. O executivo deve saber que a pressão do controle externo pode ser bastante forte, tal
como quando uma greve ocorre.
Algumas vezes, a estrutura informal é considerada como uma força negativa do grupo de
trabalho, mas isto não necessariamente ocorre. Se seus interesses e objetivos estão integrados com
os da empresa, então trabalhará pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A
grande responsabilidade do executivo é fazer todo o possível para efetuar esta integração, pois
assim os dois grupos se harmonizarão em vez de se antagonizarem. Isto é administração efetiva e
seu resultado global corresponde a uma situação em que a estrutura informal ajuda a completar o
trabalho. O ideal é haver perfeita interação entre as estruturas for mal e informal.
O executivo, a fim de manter controle, deve ser cauteloso no sentido de conservar a estrutura
informal secundária à estrutura formal. Tem havido argumentos de que, quando a estrutura formal é
incompetente, uma dominante estrutura informal é necessária e desejável a fim de manter o grupo
trabalhando efetivamente. A afirmação “nesta empresa trabalhamos bem, a despeito do chefe” ou
“em vez de, por causa dele”, é descritiva de situações reais. Mas o executivo não deve considerar
isto normalmente válido, porque a liderança informal não conservará para sempre o grupo num
curso em direção aos objetivos formais da empresa.
Analisando as principais vantagens da estrutura informa l, podemos relacionar as seguintes:
 proporciona maior rapidez no processo;
 reduz distorções existentes na estrutura for mal;
 complementa a estrutura formal;
  reduz a carga de comunicação dos chefes; e
 motiva e integra as pessoas da e mpresa.

As principais desvantagens da estrutura informal são:

 desconhecimento das chefias;
 dificuldade de controle; e
 possibilidade de atritos entre as pessoas.

De maneira resumida, podem-se considerar alguns fatores que condicionam o aparecimento

dos chamados grupos informais:
 os “interesses comuns” que se desenvolvem em certo número de pessoas, e que, através
deles, passa a sintonizar-se mais intimamente;
 a interação provocada pela pr ópria estrutura formal;
 os defeitos na estrutura formal;
 a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, a alteração dos grupos
sociais informais;
 os períodos de lazer; e
 a disputa do poder.

O conhecimento desses fatores facilitadores do surgimento de grupos informais possibilita ao

executivo maior controle sobre a situação.
Por outro lado, a estrutura infor mal será bastante desenvolvida e bem utilizada, quando:
 os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indiví duos; e
 existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
Pode-se afirmar que o executivo inteligente e esperto é o que sabe “utilizar” a estrutura
informal da empresa.

 ESTRUTURA FORMAL
A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos são
os apresentados quando da análise dos componentes, condicionantes, e níveis de influência da
estrutura organizacional.
Neste ponto cabe uma pergunta sobre o que é ideal: a estrutura deve adaptar-se ao indivíduo
ou o indivíduo à estrutura? Acredita-se que o ideal é não estar em nenhum extremo, pois somente
dessa forma a estrutura organizacional estará ajudando o executivo no processo ad ministrativo.

NATUREZA E FINALIDADES
A partir deste momento consideram-se os aspectos inerentes ao desenvolvimento e
implantação de uma estrutura organizacional.
Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são os
resultados da departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial,
etc.).
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus
componentes, condicionantes e níveis de influência.
Quando de sua implantação (e respectivos ajustes), é muito importante o processo
participativo de todos os funcionários da e mpresa, visando a uma maior integração e motivação.
E, finalmente, é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada principalmente
quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influências dos aspectos formais e
informais da empresa.

Entre os fatores que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Ducker,

 1962; II; 24) contam-se:
 a natureza dos objetivos estabelecidos para a e mpresa e seus membros;
 as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
 a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e
clientes desejam ou necessitam;
 as funções administrativas a desempenhar;
 as limitações da habilidade de cada pessoa na e mpresa, além das limitações tecnológicas;
 as necessidades sociais dos membros da empresa; e
 o tamanho da empresa.

Ducker (1962, II; 60) também considera os elementos e as mudanças no ambiente externo que
são também forças poderosas que dão for ma à natureza das relações externas.
Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais
adequada a análise de seus componentes, condicionantes e níveis de influência, conforma
apresentado a seguir.
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972; 145) apresenta
os seus componentes, condicionantes e níveis de influência q ue podem ser assim resumidos:

A - Componentes da estrutura organizacional

São três os componentes da estrutura organizacional:
 Sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades), constituído por:
 departamentalização;
 linha e assessoria; e
 especialização do trabalho.

 Sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por:

 amplitude administrativa e níveis hierárquicos;
 delegação; e
 descentralização/centralização.

 Sistema de comunicações (resultado da interação entre as unidades organizacionais),

constituído por:
- o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.

Pode-se considerar mais um sistema componente de estrutura organizacional: o sistema de

decisão (o resultado da ação sobre as in formações).

Este aspecto está relacionado a Drucker (1962, II; 11), que considera três análises para se
determinar a estrutura organizacional necessária:
 análise das atividades;
 análise das decisões; e
 análise das relações.

B - Os condicionantes da estrutura organizacional

Vasconcellos (1972:1) resu me em:
 objetivos e estratégias;
 ambiente;
 tecnologia; e
 recursos humanos.
 C - Os níveis de influência da estrutura organizacional
São três, a saber:
 nível estratégico;
 nível tático; e
 nível operacional.

CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE COMPONENTES,

CONDICIONANTES E NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
A seguir são apresentados os aspectos básicos sobre os componentes, os condicionantes e os
níveis de influência da estrutura organizacional nas e mpresas.

NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Os níveis hierárquicos representam o conjunto de cargos na empresa com um mesmo nível
de autoridade.
Podem ser considerados como os vários níveis que compõem a hierarquia de uma estrutura
organizacional.
Em relação a amplitude de controle temos que, quanto maior a amplitude de controle, menor
o número de níveis hierárquicos na empresa.
No delineamento dos níveis hierárquicos, deve-se partir do “topo da pirâmide” e parar no
momento em que as linhas hierárquicas atingirem o nível das unidades organizacionais que terão
apenas sua vinculação eventualmente modificada, permanecendo inalteradas suas atribuições
fundamentais.

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes
da estrutura organizacional, co mo o mais conhecido pelos funcionários da e mpresa.

Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de

homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros,
materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma, que, entretanto, não

apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.

Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura

organizacional.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades. As básicas são:
 departamentalização por quantidade;
 departamentalização funcional;
 departamentalização territorial (ou por localização geográfica);
 departamentalização por produtos (ou serviços);
 departamentalização por clientes;
 departamentalização por processo;
 departamentalização por projeto;
 departamentalização matricial;
 departamentalização mista.
 A seguir são apresentados os aspectos principais (características, vantagens e desvantagens)
de cada um dos tipos básicos de departamentalização das atividades da e mpresa.

Departamentalização por quantidade

Para uma empresa trabalhar com esse tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de
pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um
superior.
Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos:
 o desenvolvimento dos recursos humanos;
 os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número de pessoas; e
 não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E mesmo para os níveis
mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do
processo produtivo.
Um exemplo de departamentalização por quantidade é apresentado por exemplo, onde, para cada
gerente tem três supervisores.

Departamentalização funcional
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas.
Para melhor conceituação, apresenta-se:

DIRETORIA
GERAL

GERÊNCIA DE GERÊNCIA GERÊNCIA DE GERÊNCIA DE

PRODUÇÃO FINANCEIRA MARKETING RECURSOS
HUMANOS

Na figura acima, a departamentalização funcional apresentada considerou as quatro áreas funcionais

clássicas da empresa. Entretanto, este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as
funções de administração; neste caso a empresa pode ficar com as seguintes unidades organizacionais:
gerência de planejamento;
gerência de organização;
gerência de controle.

Também pode ser departamentalizada por área de conhecimento, ficando a empresa, por exemplo, com
as seguintes unidades organizacionais:
gerência de hidráulica;
gerência de elétrica;
gerência de eletrônica;
gerência de mecânica.

Desde que a empresa esteja numa situação de padrão de desempenho adequado, a departamentalização
funcional é um tipo bastante racional e interessante para a empresa.
Entretanto, podem surgir atritos provenientes da formação de “igrejinhas, impérios ou feudos”,
problemas de comunicação e de entendimento, excesso de burocracia na execução das atividades. Para
resolver estes problemas, a Alta Direção deve fazer uso de instrumentos adequados, e não dos que estiverem
“mais à mão”. Se, por exemplo, utilizar os comitês ou comissões para resolver esses problemas, e seu
estabelecimento e implementação forem inadequadamente estabelecidos, poderá ampliar a gama de
problemas, em vez de resolvê-los.
 Algumas das vantagens da departamentalização funcional são:
 maior estabilidade, sendo que esta situação está relacionada em termos relativos a outros tipos de
departamentalização, tais como de projetos, matricial;
 maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no relacionamento de colegas, pois
cada funcionário tem maior facilidade de saber sobre a sua área de atuação;
 especialização do trabalho, sendo que este aspecto é vantagem quando se consideram a estabilidade
e as definições claras e precisas das tarefas. Talvez esta vantagem seja uma das mais importantes
para a empresa;
 maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes estão alocados em
unidades organizacionais específicas. Por exemplo, a área de informática terá todos os
analistas, programadores e computadores da empresa;
 influências positivas sobre a satisfação dos técnicos pela proximidade com elementos da mesma
especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe da mesma área técnica (Vasconcellos,
1980:3);
 permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção em massa;
 orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz;
 indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho continuado
de tarefas rotineiras; e
 aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam
inalterados por longo tempo.

Algumas das desvantagens da departamentalização funcional são:

 insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação da empresa com grande crescimento
e conseqüente aumento de complexidade, provocando a transformação do que antes era
uma vantagem em uma grande desvantagem;
 especialização do trabalho, sendo que este aspecto aparece como desvantagem quando cada chefe
funcional estabelece que a sua função é a mais importante da empresa. Este aspecto leva a situação
de possível “isolamento” da área funcional considerada dentro do “sistema empresa”;
 a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula, já que cada gerente fiscaliza
apenas uma função estreita;
 a comunicação é geralmente deficiente, e isto porque as decisões são normalmente
centralizadas nos níveis mais elevados da empresa. Esta situação, desde que não seja muito bem
estruturada, definida e estabelecida, pode provocar vários problemas para a empresa;
 baixa adaptabilidade, relacionada ao possível estabelecimento de “feudos” de especialização dentro
da empresa;
 visão parcial da empresa, pois, de maneira genérica, apenas os elementos lotados nos níveis
mais elevados da empresa tem uma visão de conjunto. Este aspecto pode provocar
problemas de compreensão e de operacionalização das decisões superiores;
 resistência ao ambiente pró-inovação, pois este critério de departamentalização tem alta
estabilidade e baixa adaptabilidade. Portanto, algumas idéias novas podem ser destruídas no início,
em vez de serem discutidas e analisadas; e
 pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização não cria condições
para uma perfeita interligação entre as várias atividades da empresa.

Pode-se concluir que este tipo de departamentalização pode ser utilizado em empresas ou áreas da
empresa cuja as atividades sejam:
 bastante repetitivas; e
 altamente especializadas.

Neste ponto apresentam-se algumas condições para utilização que maximizam as vantagens e
minimizam as desvantagens da estrutura funcional (Vasconcellos, 1980:4):
 inexistência de atividades multidisciplinares (ou, se existem, o nível de integração necessário é
muito baixo);
 tecnologia complexa e competitiva onde a fixação de uma capacitação técnica é um ponto forte;
 qualidade técnica é uma exigência fundamental; e
  economia na utilização de recursos humanos é fundamental.

Departamentalização territorial (ou por localização geográfica)

Geralmente é usada em empresas territorialmente dispersas, Baseia-se no princípio de que todas as
atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um
administrador.

DEPARTAMENTO DE
TRÁFEGO AÉREO

REGIÃO NORTE REGIÃO CENTRO REGIÃO SUL

BASE BASE BASE BASE BASE BASE BASE BASE BASE

01 02 03 04 11 12 21 22 23

Geralmente, o seu uso prende-se aos seguintes aspectos:

 obter as vantagens econômicas de determinadas operações locais;
 possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado;
 possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região; e
 maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da decisão.

As desvantagens básicas prendem -se a:

 duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento muito efetivo;
 pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de planejamento, execução
ou controle da empresa como nos aspectos de métodos, em face do grau de liberdade e
autonomia colocado nas regiões ou filiais; e
 a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de
produção e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias.

Departamentalização por produtos (ou serviços)

Neste caso, o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou
serviços da empresa.

As principais vantagens deste tipo de departamentalização são:

 facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um destes
grupos funciona como uma unidade estratégica de negócio;
 propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos;
 facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive os humanos, através do seu
conhecimento especializado;
 fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produtos, ou serviços. O
departamento é orientado para todos os aspectos básicos do seu produto, como comercialização,
desenvolvimento, etc.;
 propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação
básica é o produto e os serviços e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias e
precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto ou serviço;
 permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores,
conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional;
 o enfoque da empresa é predominantemente sobre os produtos e serviços e não sobre a sua
estrutura organizacional interna. Portanto, este tipo de departamentalização apresenta maior
versatilidade e flexibilidade; e
  propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade, já que esta requer cooperação e
comunicação de vários grupos contribuintes para o produto ou serviço.

As principais desvantagens são:

 pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais da empresa;
 pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários grupos de
produtos;
 pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode
desestabilizar a estrutura da empresa; e
 pode provocar problemas humanos de temores e ansiedade quando em situação de instabilidade
externa, pois os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de
desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional.

Departamentalização por clientes (ou por fregueses)

Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos
clientes ou fregueses da empresa.

As principais vantagens deste tipo de departamentalização são:

 propiciar para a empresa uma situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de
clientes bem definidos; e
 assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de
clientes.

As principais desvantagens da departamentali zação por clientes são:

 podem existir dificuldades de coordenação entre este tipo de departamentalização e outros
tipos, devido aos gerentes dos departamentos por clientes exigir, em boa parte das vezes, um
tratamento especial; e
 provoca a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de
clientes.

Departamentalização por processo

Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo.
Considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma
meta específica.
É basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos
mais baixos da empresa.

As principais vantagens deste tipo de departamentalização são:

 maior especialização de recursos alocados; e
 possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.

Normalmente, as empresas que utilizam este tipo de departamentalização procuram agrupar em

unidades organizacionais (centro de custos/resultados) os recursos necessários a cada etapa de um processo
produtivo, resultando uma melhor coordenação e avaliação de cada uma de suas partes e do processo como
um todo.

Por outro lado, as principais desvantagens da departamentali zação por processo são:
 possibilidade de perda da visão global do anda mento do processo; e
 flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Departamentalização por projetos

No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e
as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é
responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele.
Projeto é um trabalho, com
datas de início e término, com produto final
previamente estabelecido, em que são alocados e
administrados os recursos, tudo isto sob a
responsabilidade de um coordenador.

Terminada a tarefa, o pessoal que

temporariamente havia sido
destinado a ela é designado para
outros departamentos ou outros
projetos. A departamentalização por
projetos baseia-se na definição de
projeto.
Na figura seguinte é apresentado
um organograma representativo de
uma departamentalização por
projetos em uma parte da empresa.
 DIRETORIA

ADMINISTRAÇÃO
E FINANÇAS COMERCIAL PROJETOS

PROJETO PROJETO PROJETO

A B C

As principais vantagens deste tipo de departamentalização são:

 permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto;
 possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os
trabalhos inerentes ao projeto;
 tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o
desenvolvimento dos trabalhos;
 possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto; e
 permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.

Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalização por projetos são:

 se o coordenador do projeto não estiver cuidando adequadamente da parte administrativa, ou
dando excessiva atenção à parte técnica, pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal
empregados, prejudicando a empresa do ponto de vista econômico;
 geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de decisão,
principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu próprio projeto, esquecendo que é
parte integrante da empresa; e
 o tamanho do grupo tem-se apresentado, na maior parte das vezes, como um problema, pois sua
eficácia e eficiência estão diretamente relacionadas com o tamanho do grupo, isto é, quanto maior
for o grupo, menor é a probabilidade de sucesso do mesmo. Se um grupo se tornar muito
numeroso, o seu poder de maleabilidade, manobra, flexibilidade e seu sentido de responsabilidade
coletivo, tendem a ser diminuídos; por outro lado, suas limitações em termos de comunicação,
preocupação com problemas internos e relacionamento humano podem ficar evidenciados.

A seguir são apresentadas algumas condições para utilização que maximizam as vantagens da estrutura por
projetos (Vasconcellos, 1980:6):
 existência de projetos multidisciplinares em que há necessidade de interação freqüente entre as
especialidades técnicas;
 projeto de longa duração, com grande equipe em tempo integral, com pouca oscilação no nível de
utilização;
 atendimento a prazos é fundamental;
  mudanças no ambiente exigem constantes alterações no projeto;
 equipe técnica de alto nível podendo prescindir de um chefe funcional ou então baixo nível de
diversificação, o que pode permitir ao gerente do projeto melhor supervisão técnica;
 gerentes e projetos altamente capacitados tanto técnica como administrativamente; e
 equipe técnica com características de personalidade favoráveis para resistir ao maior nível de
incerteza e instabilidade.

Departamentalização matricial
Neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa.
Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio clássico de unidade de
comando estabelecido por Fayol, em 1916, no seu livro Administração industrial e geral. No entanto, o
conflito interno preconizado pela escola clássica pode ser evitado se existir clara definição de atribuições de
cada um dos elementos componentes da estrutura.
Os gerentes de projetos não apreciam assumir responsabilidades sem autoridade completa sobre os
elementos funcionais, e estes, por sua vez, não gostam de ter muitos chefes. Por outro lado, os gerentes
funcionais também não apreciam compartilhar responsabilidades com os gerentes de projetos.
A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada,
exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Dessa forma, é
importante o estudo de liderança de elementos da Alta Administração, que tem grande influência em relação
ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode ser minimizado se administrado com
eficiência.
Outra tendência dos gerentes de projeto, na departamentalização matricial, é a de tentar alocar a maior
quantidade de recursos para si próprios através da monopolização dos setores funcionais. Se este processo
não for evitado, as funções são enfraquecidas e eventualmente perderão toda a sua força.
Por outro lado, permitir aos grupos funcionais que não se envolvam com as necessidades dos gerentes
de projetos anulará os benefícios potenciais assegurados pela departamentalização matricial e pode ocorrer que
os gerentes de projetos desistam de levar a cabo suas tarefas e “desistam” da empresa.
Finalmente, o grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir
claramente atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis, porém,
para as empresas que possam utilizá-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de
organizar não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento
científico e com prazos determinados para sua realização.

As principais razões que levaram a departamentalização funcional a fracassar nesses

tipos de circunstâncias foram (Vasconcellos, Hensley e Sbragia, 1977:2):
 baixo grau de integração entre áreas cada vez mais especializadas;
 falta de um coordenador geral para o projeto com visão ampla para integrar as várias
especializações e relacioná-las com as necessidades dos clientes; e
 falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma atividade maior, sem um
entendimento satisfatório de como elas estão relacionadas com o esforço total.

Por outro lado, a departamentalização por projetos também provou ser insatisfatória naquelas
circunstâncias devido às seguintes razões:
 existência de capacidade ociosa de recursos materiais e humanos;
 falta de oportunidade para troca de experiências entre especialistas da mesma área;
 duplicação de esforços quando dois ou mais técnicos trabalhavam em um mesmo problema ou
assunto, mas em projetos diferentes;
 baixo nível de desenvolvimento do especialista em sua área; e
 instabilidade na formação de grupo.

Portanto, a departamentalização matricial surgiu de forma intermediária entre estes dois tipos de
departamentalização (funcional e por projetos), reduzindo as desvantagens de cada uma, e procurando, de
forma sinérgica, usufruir das vantagens de cada um dos referidos tipos de departamentalização.
 Saliente-se que algumas vezes a departamentalização matricial aparece como o cruzamento das
departamentalizações dos tipos funcional e por produtos.

As principais vantagens da estrutura matricial são:

 possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;
 coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;
 maior desenvolvimento de pessoal;
 maior especialização nas atividades envolvidas;
 uso adequado dos vários recursos;
 maior cumprimento de prazos e do orçamento; e
 melhor atendimento dos clientes do projeto.

As principais desvantagens da estrutura matricial são:

 dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações; e
 conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.

É importante que o administrador tenha noção dessas razões, para poder trabalhar procurando reduzir
este nível de conflito (Vasconcellos, Hensley e Sbragia, 1977:7). As razões podem ser:

a) Razões de ordem racional; neste caso, as principais causas podem ser:

 prazos das etapas dos projetos;
 conteúdo técnico do projeto;
 padrão de qualidade;
 indefinição de autoridade e responsabilidade;
 disputa sobre recursos humanos; e
 disputa sobre equipamentos.

b) Razões de ordem emocional; neste caso, as principa is causas podem ser:

 antipatias pessoais; e
 disputa pelo poder.

Com referência ao processo de reduzir o nível de conflitos na estrutura matricial, os referidos autores
(Vasconcellos, Hensley e Sbragia, 1979:9) apresentam alguns aspectos básicos:
 definir e divulgador objetivos e prioridades;
 definir autoridade e responsabilidade;
 distribuir o mérito e os benefícios do projeto; ter sistema duplo de avaliação: um para o gerente de
projeto e outro para o gerente funcional;
 acúmulo de funções, ou seja, um gerente de projeto também pode ser gerente funcional e vice-
versa;
 trabalhar com um setor de resolução de conflitos; e
 ter uma implantação bem feita, através de: participação, treinamento e avaliação periódica da
estrutura organizacional.

Departamentalização mista
É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua
realidade organizacional.
PROCESSO ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é o instrumento básico para concretização do processo organizacional.
 o planejamento, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos
meios mais adequados para se alcançar este estado futuro
desejado; Organização da empresa é
 a direção, que representa a orientação e/ou coordenação definida como a coordenação
e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos e agrupamento de ati vidades
visando alcançar os objetivos e resultados esperados; e e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e
 o controle, que representa o controle e a avaliação
resultados estabelecidos.
dos resultados apresentados em relação aos objetivos e
resultados esperados.

CICLO DE INTEGRAÇÃO DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

ORGANIZAR

PROCESSO
PLANEJAR DE DIRIGIR
GERENCIAR

CONTROLAR

PLANEJAMENTO
É definido como atividade pela qual administradores analisam condições presentes para
determinar formas de atingir um futuro desejado. Isso envolve as atividades de antecipar,
influenciar e controlar a natureza e direção de mudanças.
Planejamento é um processo contínuo envolvendo noções de percepção, análise, pensamento
conceitual, comunicação e ação.
 Planejamento
 Plano
 Tomada de decisão

 Plano  É a recomendação de um curso de ação estabelecida no planejamento que se

torna operacional.
 Tomada de decisão  É uma atividade inerente ao processo de planejamento como um
todo, é fazer uma escolha entre duas ou mais alternativas, e a escolhida é a decisão.

 ELEMENTOS BÁSICOS NO PLANEJAMENTO

a) Avaliação das condições naturais
Insatisfações com objetivos atuais, programas de atividades geram planejamento como uma forma de
melhorar.
As mudanças são freqüentemente graduais e somente após o problema surgir que se reconhece a
necessidade do planejamento. Afirma-se que existem sempre alternativas para superar deficiências.

b) Fator tempo
O planejamento pode ser a curto e longo prazo, entretanto, deve ser contínuo, na prática o significante
é o planejamento que está sendo seguido.

 TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento a Curto Prazo  Está relacionado com o futuro próximo, ou seja, poderá
ser no próximo mês ou até um ano. Tende a ser mais preciso, porém não deve ser
subestimado.
 Planejamento a Longo Prazo  É feito para predizer condições e curso de ação
para cinco, dez ou mais anos. Este tipo de planejamento é considerado
estratégico. A preocupação com a adequação e natureza dos objetivos é a maneira de
atingi-los. Requer habilidade muito grande para antecipar o futuro e relacionar com o
ambiente externo.

c) Problemas de Previsão
A estatística é utilizada como técnica, embora considerada por muitos, de certa forma subjetiva.
Porém, é adequada para muitos modelos de previsão.

ESTATÍSTICA

UNIVERSO

AMOSTRAGEM

d) Coleta e análise de dados

A informação, a qualidade e quantidade de dados disponíveis é muito importante para planejar. É
preciso ter fontes de informações confiáveis, devem ser obtidas em tempo hábil e de forma organizada.
As informações utilizadas no planejamento consistem de dados internos como:
 custos
 produção
 vendas
 mão-de-obra, relatórios sistemáticos e estatísticos.
Também há dados externos, que são: informações sobre indústrias, comunidade, aspectos
governamentais, legais e econômicos, obtidos através de jornais, revistas, boletins informativos dos meios de
comunicação (televisão e rádio).

e) Coordenação dos Planos

Os planos obedecem uma hierarquia correspondente aos níveis organizacionais, isto é, planos mais a
longo prazo são de responsabilidade da alta administração como: objetivo, políticas.
Os planos a curto prazo são orientados em torno das operações do dia-a-dia nos níveis mais baixos e
estendem-se até o nível operacional como planilhas, rotinas de trabalho, programas, projetos.

ALTA ADMINISTRAÇÃO

OBJETIVOS

POLÍTICAS
SUPERVISOR ROTINAS DE TRABALHO
CAIXA PROGRAMAS/PROJETOS
  IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
A razão de colocar-se o planejamento em primeiro lugar é que em dada fase surge a necessidade de
uma tomada de ação posterior, como:
O efeito que o planejamento tem sobre as demais funções do processo é a segunda razão, ou seja
definir seu grau de importância.

DIREÇÃO
Dirigir está estreitamente relacionado com a liderança face a face, entre superior e subordinados,
seguidores e associados. Significa encorajar, interpretar políticas, delinear instituições, aconselhar e
promover a continuidade em direção aos objetivos.
Significa, ainda, efetuar planos e organizar. Não significa que as tarefas serão efetuadas e os objetivos
atingidos. O objetivo da direção é ter as pessoas executando suas tarefas de forma eficiente, evitando
conflitos e dispersão dos recursos disponíveis.
A fase direcional de trabalho de um executivo consistiria das seguintes subfases:
1 - traduzir os planos dos superiores em planos e ordens imediatos.
2 - emitir ordens específicas, instruções e comunicações.
3 - supervisionar e avaliar os esforços atuais.
4 - motivar os esforços atuais.

COMUNICAÇÃO
Significa manter o fluxo de informações entre os diversos componentes da organização, de forma que
haja continuidade nos processos administrativos e que os objetivos organizacionais sejam sempre lembradas.
Esse processo pode ser feito através de conferências e reuniões regulares, individuais ou coletivas.
A comunicação é a cadeia de entendimento que liga os membros das várias unidades de uma
organização em diferentes níveis e áreas. esse conceito tem os seguintes elementos:
a - um ato de fazer-se entender
b - um meio de passar informação entre as pessoas
c - um sistema de comunicação entre os indivíduos.

Estes canais básicos são:

1. Descendentes - do alto para baixo
2. Ascendentes - níveis mais baixos para os mais altos.
3. Lateral ou Horizontal - comunicação entre os pares do mesmo grupo de trabalho.
 comunicação que ocorre entre os departamentos no mesmo nível organizacional.
4. Diagonal - departamentos de linha e assessoria.

Existe dentro do processo de co municação organizacional dois tipos, a saber:

a) Comunicação interpessoal - entre os indivíduos
b) Comunicação intergrupal - entre os grupos.

CONTROLE E AVALIAÇÃO
Controle é toda a atividade que envolve a avaliação das atividades da organização para ver se ela está
atingindo seus objetivos. Realizar correções dos desvios apresentados entre o planejamento e o realizado, só
será possível se tomarmos conhecimento destes desvios, para tanto é usada avaliação progressiva e padrões
de comparação. Seja:
a) desenvolver padrões que nos digam onde deveremos estar a um dado momento
b) manter o desempenho atual, comparando-o com os padrões.
c) efetuar as correções necessárias.

O administrador é o especialista que procura coordenar os esforços dos outros especialistas. E isto ele faz
através de planejamento, organização, direção e controle do trabalho dos outros.
Controle é a função administrativa de restringir e regular vários fatores, de modo que as obras e
projetos sejam completados pela maneira por que foram planejados, organizados e dirigidos. Isso equivale a
verificar que cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo, e com os recursos certos.
O controle se interessa particularmente pela coordenação.
O controle recebe o significado de administração; assim controle financeiro é essencialmente
administração financeira, controle material é administração do material, etc. Controle, portanto, tem a
intenção de implicar autoridade e responsabilidade pelo trabalho no campo de finanças, materiais, vendas,
qualidade e pessoa.

Funções do controle: As atividades de controle dividem-se em três estágios. Assim, certas

atividades de controle ocorrem antes que sejam desempenhadas as atividades que serão controladas, algumas
ocorrem durante o desempenho das atividades que serão controladas, e algumas têm lugar depois do
desempenho real das atividades que devem ser controladas.

Controle preliminar: o controle preliminar refere-se às funções administrativas de controle antes

da execução de uma função específica.
Há várias maneiras pelas quais e através das quais o controle administrativo pode ser exercido.

Controle de Unidade: não importa que ramificações de controle possam ser desenvolvidos numa
organização, cada executivo tem que ser, em maior ou menor proporção, responsável pelo controle de sua
própria unidade. Naturalmente, o plano mais simples é que cada um exerça em relação a seus subordinados
todas as funções de controle necessários.

Relação de Controle da Assessoria : à medida que uma empresa se desenvolve, geralmente se

verifica que é desejável estabelecer unidades separadas de organização para desempenhar funções de
controle. Estas unidades são de natureza de uma assessoria, cujo propósito é prover serviços especializados
de controle sobre uma série de departamentos, exemplo: controle de produção.

 Controles informais: a função administrativa de controle pode, em parte, ser exercida de muitas
maneiras informais. Por exemplo, os títulos e proventos de um executivo são úteis para regular e
restringir as atividades dos subordinados dentro das linhas desejadas, coisas tais como: títulos
executivos, grandes escritórios mobiliados com largueza e privilégios especiais concedidos a
executivos servem para impor respeito e obediência aos subordinados, os mesmos propósitos
também são atingidos pelo estabelecimento de vários pretendentes, tradições e protocolos. Certos
tipos de atividade social, de precedência no falar e de cortesia são outros exemplos de maneiras
informais de controle.
 Controles externos: Várias espécies de controle fora da organização em si podem afetar o
controle administrativo. Naturalmente, os controles governamentais são comuns a todas as
empresas. Legislação, decisões judiciais, regras e normas de corpos administrativos cercam
praticamente todas as ações administrativas. E, também, vários agentes da comunidade - grupos
que trabalham pelo bem-estar, sindicatos trabalhistas, instituições educacionais, associações
patronais, igrejas, etc., exercem influência sobre os controles que a administração pode exercer e
exerce.

AVALIAÇÃO
Um processo de planejamento deve ser avaliado sob dois aspectos:
a) Procedimento ou processual - é análise e visão dos procedimentos seguidos e
características resultantes que diferenciam planos com sucesso dos planos com fracasso.

b) Aspecto econômico:
Critérios descritivos utilizados para análise - complexidade do plano, grau de compreensão, tempo de
duração, grau de especificidade, flexibilidade, freqüência, natureza confidencial, formalidade, facilidade de
implantação, facilidade de controle.
Para poder determinar o grau de economicidade do plano é necessário usar uma técnica que permita
descrever qualquer plano em termos econômicos. Resulta em planos que maximizam o atendimento dos
objetivos organizacionais. É feito estudo dos últimos resultados dos três últimos anos dos balanços
patrimoniais e DRE.

COMPORTAMENTO ORGANIZ ACIONAL

O comportamento ou clima organizacional é o "clima do trabalho na empresa", resultante da
percepção de todos os seus colaboradores, referente aos diversos fatores que influenciam na sua
performance de trabalho. Tem influência sobre o clima o grau de confiança na chefia e na
empresa, a relação com os colegas, a integridade, a satisfação com a qualidade de refeição,
níveis salariais, etc.
Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivíduo busca, de modo geral,
satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se auto-realizar.
No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são alcançados, visto que existem
inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e influenciam na satisfação dessas
necessidades. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes nesse
sentido é própria subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de
vida, modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como
um todo. Confirmando essa visão Moscovici (1997) afirma que:

“A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo cli ma entre as

pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente
nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal no
comportamento organizacional e na produtividade .”

Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações
ou insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua totalidade.
Neste sentido é que o conjunto de preceitos, políticas administrativas, valores e crenças é
que dão forma ao modo especial e único de como as pessoas agem e interagem dentro de uma
organização e conseqüentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima
organizacional.
De acordo com Edela (1978), o comportamento organizacional é um fenômeno resultante
da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos
efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais,
comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do
conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação,
na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
Segundo Luz (2001),

“O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no

trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade
do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve
ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de
uma boa relação entre os funcionários e a e mpresa.”

O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos envolvidos
no processo trouxerem para dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão
diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De acordo Shein apud Edela (1978):

“O clima gerencial é determinado primeiro pelos pressupostos sobre a

natureza do homem, prevalentes na organização...”

O clima organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização
atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a
história de quem exerce a autoridade dentro do sistema. Davis (Edela, 1978), como um outro
referencial fixou-se mais no clima organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua
totalidade, da própria cultura, tradições e métodos de ação de cada organização. Para ele, cada
novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econômicos, sociais e
emocionais. Através da percepção que tiver, este funcionário produzirá uma ou outra imagem do
clima da organização em sua mente. As empresas atraem ou mantêm pessoas que se ajustam ou
não em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são perpetuados através da
história da organização.
Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é o reflexo das motivações
comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais além de ser um fator
que influencia estas mesmas variáveis.

MOTIVAÇÃO
Dar condições necessárias ao indivíduo e ao ambiente de trabalho para que haja atração para
produzir e colaborar com a organização.
É o esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo.
É induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com suas próprias necessidades e
personalidades distintas, e trabalhar para atingir os objetivos da organização, ao mesmo tempo em
que trabalha para alcançar os seis próprios objetivos.
A motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho.
- Ciclo Motivacional é o composto de fases que se alternam e se repetem. O organismo
humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma
necessidade.

EQUILÍBRIO  NECESSIDADE TENSÃO  SATISFAÇÃO

LIDERANÇA
A liderança, conforme Idalberto Chiavenato, é necessária em todos os tipos de organização
humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente
essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a
natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos". A liderança é encarada como um fenômeno
social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Deve ser considerada em
função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada
estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.”
(Chiavenato)
Há uma distinção entre o conceito de liderança como uma qualidade pessoal (combinação especial
de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder) e de liderança como função (decorrente da
distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa): “o grau em que um
indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias
características, mas também das características das situações na qual se encontra.”
O comportamento de liderança (que envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar,
controlar, recompensar, estimular, punir etc.) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras
palavras, a satisfazer suas necessidades. Assim, o indivíduo que possa dar maior assistência e orientação ao
grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores soluções para seus problemas) para que atinja um
estado satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. “ A liderança é, pois,
uma questão de redução de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se
consegue essa redução é a escolha. A liderança é “um processo contínuo de
escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas". Assim, a lideranças é uma questão de tomada de decisão
do grupo.
A relação entre líder e liderados repousa em três generalizações, a saber:
a) “A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer
necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio.
b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de
relações com outros indivíduos ou com grupos de indivíduos.
c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar as relações com outros indivíduos é um
processo ativo - e não passivo - de satisfazer necessidades. Em outros termos o indivíduo
não espera passivamente que a relação capaz de proporcionar-lhe os meios de satisfazer
uma necessidade ocorra naturalmente, mas ele próprio procura os relacionamentos
adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito
de satisfazer suas necessidades pessoais".

Dentro dessa concepção, “a liderança é uma função das necessidades existentes numa determinada
situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo”. Nestes termos, o conceito de liderança
repousa numa relação funcional. Essa relação funcional somente existe quando um líder é percebido por um
grupo como o possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo
pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua
diminuição. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo. E o
grupo pode selecionar, eleger, aceitar espontaneamente um indivíduo como líder, porque ele possui e
controla os meios (como habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, propriedade etc.) que
o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfação de suas
necessidades.

TIPOS DE LÍDERES
 LÍDER ORGANIZATIVO
 Supervisiona e controla a infra-estrutura da empresa
 Conduz a empresa à obtenção dos seus objetivos
 Tem capacidade para integrar as diferentes atividades funcionais e especializadas

 LÍDER PESSOAL
Utiliza o dom da “persuasão e articulação que cultiva, tendo sempre coisas interessantes a dizer e
prestando atenção aos comentários e opiniões dos outros”.

 ARQUITETO DA ESTRATÉGIA
 dá forma e caráter à organização
 define os planos e compromissos a longo prazo
 esboça, em última análise, o futuro da empresa1.

DESEMPENHO
Na atribuição de tarefas aos indivíduos devem-se tomar medidas para a continuidade do desempenho das
tarefas assim delegadas.
No processo de delegação deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de
seus subordinados; mas o fator dominante da decisão da delegação deve ser a determinação da maneira como
se pode melhor conseguir o desempenho total da empresa.
É necessário fazer revisão e crítica contínuas dos deveres e tarefas atribuídos não apenas ao
subordinado, mas também a si próprio, bem como saber o que exatamente delegar aos subordinados; para

1
Prof. Kenneth Andrews, in “A Estratégia Empresarial”, de Mel Horwitch, em “Administração de
Empresas”, vol 1, “Estratégia e Direção” - Nova Cultural -1986.
 tanto deve-se, entre outros aspectos:
 testar as próprias tarefas e os objetivos que se quer alcançar; comparar as tarefas com os objetivos;
 separar as que mais contribuem para os objetivos (estas, guarda-se para si);
 as demais, transfere-se para os subordinados; e
 concentrar os esforços nas próprias tarefas.

A partir destas considerações, é desejável que o chefe encontre tempo para planejar, orientar seu
pessoal, e o que é importante, não mais diga o indesejável: “Agora não posso, estou ocupado!”

Alguns efeitos desta situação são:

a) Para a empresa: o ritmo dos negócios é aquele imposto por seu proprietário. A administração torna-
se morosa e dependente. A participação dos funcionários é baixa.
b) Para o empresário: existe sobrecarga de trabalho que exige dele atuação nas mais diferentes áreas.
Comumente sente-se só, julgando que não há na equipe, pessoa em quem possa confiar. Trabalhando tenso,
estará predisposto ao stress e às suas conseqüências negativas.
c) Para os funcionários: baixo desenvolvimento profissional e envolvimento com coisas da empresa.
Se há falta de maior motivação e ocorre desejo de participação não correspondido, os melhores elementos não
permanecem. Os que ficam se enquadram num ambiente de acomodação.

Como a delegação de funções é um produto das relações humanas, entrelaçada nas atividades e
decisões do chefe, apresenta-se um questionário para avaliação do seu nível de delegação.

As funções de administração são apresentadas, de forma interligada.

Na realidade, podem-se considerar as mudanças planejadas na estrutura organizacional como um dos
meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial.
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa
alguns aspectos:
 identificação das tarefas necessárias;
 organização das funções e responsabilidades;
 informações, recursos e feedback aos empregados;
 medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; e
 condições motivadoras.

 DELEGAÇÃO, DESCENTRALI ZAÇÃO E CENTRALIZAÇÃO

Os principais aspectos da delegação, da descentralização e da centralização são assuntos que podem
facilitar, ou prejudicar, os trabalhos de supervisão e coordenação numa empresa.
Fica evidente a necessidade de adequado conhecimento dos seus conceitos, vantagens e precauções na
utilização, para que a empresa possa tirar o máximo de proveito de cada situação.

 DELEGAÇÃO
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado,
criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
Portanto, os elementos básicos da delegação podem ser resumidos em:
 a tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; e
 a obrigação (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realização desta tarefa
transferida.

Algumas considerações importantes sobre delegação são:

 a autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos resultados
esperados (Koontz e O’Donnell, 1973:48);
 a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionário;
 a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se
totalmente de suas obrigações, designando outros para realizá-los; e
 a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita.
 A importância da delegação para a empresa está baseada, principalmente, nos aspectos apresentados a
seguir
 permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência maior;
 permite maior produtividade da equipe de trabalho, através de motivação, menor tempo de
espera para a tomada de decisões, maior desenvolvimento da equipe e maior interação entre as
unidades organizacionais;
 permite amplitude de controle mais adequada;
 exige melhor planejamento e programação de atividades e dá condições para isto, pois o chefe que
delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritárias;
 permite melhor aproveitamento de recursos; e
 proporciona maior segurança para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem
subordinados treinados e em condições de substituí-lo de maneira adequada.

Existem determinadas regras práticas para tornar a supervisão mais efetiva e adequada:
 selecionar o subordinado adequado;
 proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado;
 explicar com precisão e clareza as atividades e os resultados esperados;
 recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado;
 criar condições adequadas de motivação;
 estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos;
 treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;
 evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a “abrir mão” de determinadas atividades que
provoquem uma situação adequada de motivação nos subordinados;
 ter adequados canais de comunicação;
 ter disposição para aceitar erros dos outros;
 incrementar o nível de participação dos subordinados;
 perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua
especialização;
 desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa ocorrer antes do fato e não
depois do fato consumado;
 desenvolver adequado nível de confiança nos subordinados por meio de treinamento, participação,
reconhecimento e troca de idéias;
 criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes, ao mesmo tempo, o
apoio que se fizer necessário;
 não criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos;
 fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados,
incluindo o nível de qualidade e o prazo de realização;
 prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegação;
e
 desenvolver um estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegação.

PRINCÍPIOS E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO FEDERAL

Conforme Bresser Pereira: “Após a II Guerra Mundial houve uma reafirmação dos valores
burocráticos, mas ao mesmo tempo, a influência da administração de empresas começou a se fazer
sentir na administração pública. as idéias de descentralização e de flexibilização administrativa
ganharam espaço em todos os governos. Foi, nos anos 80 que iniciou-se uma grande revolução na
administração pública gerencial.
Aos poucos foram-se delineando os contornos da n ova administração pública:
a) descentralização do ponto de vista político, transferindo-se recursos e atribuições para os
níveis políticos regionais e locais;
b) descentralização administrativa,2 através da delegação de autoridade aos administradores
2
Os franceses chamam a descentralização administrativa de “descontração” para distinguí-la da política, que chamam
de “descentralização. Citado por Luiz Carlos Bresser Pereira. In: Reforma do Estado e Administração Pública
 públicos, transformados em gerentes cada vez ,ais autôno mos;
c) organizações com poucos níveis hierárquicos, ao invés de pira midais;
d) pressuposto da confiança li mitada e não da desconfiança total;
e) controle a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos processos
administrativos; e
f) administração voltada para o atendi mento do cidadão, ao invés de auto -referida.”

A Administração Pública em todas as suas manifestações, deve atuar com legitimidade, ou

seja, segundo as normas pertinentes a cada ato e de acordo com a finalidade e o interesse coletivo
na sua realização. Até mesmo nos atos discricionários a conduta de quem os pratica há de ser
legítima, isto é, conforme as opções permitidas em lei e as exigências do bem comum. Infringindo
as normas legais ou relegando os princípios básicos da administração, ou ultrapassando a
competência, ou se desviando da finalidade institucional, o agente público vicia o ato de
ilegitimidade e o expõe a anulação pela própria Administração ou pelo Judiciário, em ação
adequada.
Em outros casos, o interesse público impõe a verificação da eficiência do serviço ou a
utilidade do ato administrativo, exigindo sua modificação ou supressão, ainda que legítimo, mas
ineficiente, inútil, inoportuno ou inconveniente à coletividade, o que é feito pela Administração - e
somente por ela - através da revogação.
Casos há, ainda, em que a realização do ato pelo Executivo ou sua eficácia depende de
autorização ou aprovação do Legislativo, num controle eminentemente político.
Assim os Estados de Direito, como o nosso, ao organizarem sua Administração, fixam a
competência de seus órgãos e agentes, e estabelecem os tipos e formas de controle de toda a atuação
administrativa, para defesa da própria Ad ministração e dos direitos dos ad ministrados.
O centro de uma sociedade, de uma economia e de uma comunidade moderna não é a
tecnologia, não é a informação, não é a produtividade. O centro da sociedade moderna é a
instituição administrada. Hoje em dia, a instituição administrada é a maneira usada pela sociedade
para conseguir que as coisas sejam feitas. E a administração é a ferramenta específica, a função
específica, o instrumento específico para tornar as instituições capazes de gerar resultados.
Em suma: a instituição não existe simplesmente dentro da sociedade e para reagir à
sociedade. Ela existe para produzir resultados dentro da sociedade e para modificá-la.
O princípio da eficiência na prestação de serviços públicos, foi inserto na Constituição
pela Emenda 19/98, que compôs a chamada Reforma Administrativa ou Reforma Gerencial do
Estado.
É certo que o seu conteúdo não é nada novo, eis que nasceu com a maior exigência pelo
consumidor no que se refere a qualidade dos produtos e dos serviços que são postos a sua
disposição. Exigência essa que fez com que o Constituinte prestigiasse tal categoria de cidadãos,
quer estejam nas classes sociais mais favorecidas, quer integrem os bolsões de maior miséria. E o
ápice de tal proteção se deu com o Código do Consumidor.
Por outro lado, o Constituinte originário (aquele que redigiu o texto primitivo) já havia
previsto a eficiência quando tratou, no "caput" do art. 37, dos princípios que deveriam reger a
Administração Pública: "a legalidade, a impessoalidade, a moralidade e a publicidade", dentre
outros, todos elevando a ética, e por conseqüência a prestação melhor possível do serviço público,
ao "status" de finalidade pública.
Outrossim, conforme diz Peter Drucker, parece que o sentido da Emenda 19 foi outro, qual
seja, o de determinar (de forma concreta) aos agentes públicos que prestem o melhor serviço,
aplicando a técnica mais adequada e com o menor custo possível, a fim de que a despesa estatal seja
reduzida e que os que aqui vivem – e necessariamente utilizam serviços públicos – sejam
beneficiados com qualidade.

Gerencial.
 Ainda, por se tratar de princípio, disse mais, que todas as regras jurídicas devem ser
confeccionadas e interpretadas com vista em tal preceito, sob pena de inconstitucionalidade.
Assim, o princípio da eficiência não é dirigido apenas ao servidor estatal, mas também à
própria Administração.

Princípios fundamentais da Administração Pública Federal

 Planejamento
 Coordenação
 Descentralização
 Delegação de competência
 Controle

 PLANEJAMENTO - A ação governamental obedecerá a planejamento que vise a promover

o desenvolvimento econômico-social do País e a segurança nacional, norteando-se segundo
planos e programas elaborados, e compreenderá a elaboração e atualização dos seguintes
instrumentos básicos:
a) plano geral de governo;
b) programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual;
c) orçamento-programa anual;
d) programação financeira de desembolso.”

 COORDENAÇÃO - As atividades da administração federal e, especialmente, a execução

dos planos e programas de governo, serão objeto de per manente coordenação.
A coordenação será exercida em todos os níveis da administração, mediante a atuação das
chefias individuais, a realização sistemática de reuniões com a participação das chefias
subordinadas e a instituição e funcionamento de comissões de coordenação em cada nível
administrativo.
No nível superior da administração federal, a coordenação será assegurada através de reuniões
do Ministério, reuniões de ministros de estado responsáveis por áreas afins, atribuição de
incumbência coordenadora a um dos ministros de estado, funcionamento das secretarias-gerais e
coordenação central dos siste mas de atividades auxiliares.
Quando submetidos ao Presidente da República, os assuntos deverão ter sido previamente
coordenados com todos os setores neles interessados, inclusive no que respeita aos aspectos
administrativos pertinentes, através de consultas e entendimentos, de modo a sempre
compreenderem soluções integradas e que se harmonizem com a política geral e setorial do
Governo. Idêntico procedimento será adotado nos demais níveis da administração federal, antes da
submissão dos assuntos à decisão da autoridade co mpetente.”
Os órgãos que operam na mesma área geográfica serão submetidos à coordenação com o
objetivo de assegurar a programação e execução integrada dos serviços federais. Quando ficar
demonstrada a inviabilidade de celebração de convênio (alínea b do § 1° do art. 10 do Decreto-lei n.
200) com os órgãos estaduais e municipais que exerçam atividades idênticas, os órgãos federais
buscarão com eles coordenar-se, para evitar dispersão de esforços e de investimentos na mesma
área geográfica.

 DESCENTRALIZAÇÃO - A execução das atividades da administração federal deverá ser

amplamente descentralizada.
A descentralização será posta em prática em três planos principais:
a) dentro dos quadros da administração federal, distinguindo-se claramente o nível de direção
do de execução;
b) da administração federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente
 aparelhadas e mediante convênio:
c) da administração federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.

Em cada órgão da administração federal, os serviços que compõem a estrutura central de

direção devem permanecer liberados das rotinas de execução e das tarefas de mera formalização de
atos administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento, supervisão,
coordenação e controle.
A administração casuística, assim entendida a decisão de casos individuais, co mpete, em
princípio, ao nível de execução, especialmente aos serviços de natureza local, que estão em contato
com os fatos e com o público.
Compete à estrutura central de direção o estabelecimento das normas, critérios, programas e
princípios, que os serviços responsáveis pela execução são obrigados a respeitar na solução dos
casos individuais e no dese mpenho de suas atribuições.
Ressalvados os casos de manifesta impraticabilidade ou inconveniência, a execução de
programas federais de caráter nitidamente local deverá ser delegada, no todo ou em parte, mediante
convênio, aos órgãos estaduais ou municipais incumbidos de serviços correspondentes .
Os órgãos federais responsáveis pelos programas conservarão a autoridade normativa e
exercerão controle e fiscalização indispensáveis sobre a execução local, condicionando-se a
liberação dos recursos ao fiel cu mprimento dos programas e convênios.
Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação, supervisão e controle, e
com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da máquina administrativa, a administração
procurará desobrigar-se da realização material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que
possível, à execução indireta, mediante contrato, desde que exista, na área, iniciativa privada
suficientemente desenvolvida e capacitada a dese mpenhar os encargos de execução.
A aplicação desse critério está condicionada, em qualquer caso, aos ditames do interesse
público e às conveniências da segurança nacional.

 DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA - A delegação de competência será utilizada

como instrumento de descentralização administrativa com o objetivo de assegurar maior
rapidez e objetividade às decisões, situando -as na proximidade dos fatos, pessoas ou proble mas a
atender.
É facultado ao Presidente da República, aos ministros de estado e, em geral, às autoridades da
administração federal delegar competência para a prática de atos administrativos, conforme se
dispuser em regulamento.
O ato de delegação indicará com precisão a autoridade delegante, a autoridade delegada e as
atribuições objeto de delegação.”

 CONTROLE - em tema de administração pública, controle é a faculdade de vigilância,

orientação e correção que um Poder, órgão ou autoridade exerce sobre a conduta funcional de outro.
O controle no âmbito da Administração direta ou centralizada decorre da subordinação
hierárquica, e, no campo da Administração indireta ou descentralizada, resulta da vinculação
administrativa, nos termos da lei instituidora das entidades que a compõem. Daí por que o
controle hierárquico é pleno e ilimitado e o controle das autarquias e das entidades para estatais
em geral, sendo apenas um controle finalístico, é sempre restrito e limitado aos termos da lei que o
estabelece. E justifica-se essa diferença, porque os órgãos centralizados são subordinados aos
superiores, ao passo que os entes descentralizados são administrativamente autônomos e
simplesmente vinculados a um órgão da entidade estatal que os criou. Por essa razão o órgão
superior controla o inferior em todas as suas atividades, enquanto que o órgão a que a autarquia ou
a entidade chefiar planejam e comandam os serviços e atividades de sua competência dão ordens
corrigem os atos inferiores e punem os subalternos. As faculdades de controle hierárquico se detém
na faixa do policiamento dos órgãos subordinados e os poderes de chefia e direção se movem no
campo mais amplo do planejamento e do comando administrativos, com o inerente poder
corretivo.

Para Peter Drucker : “A administração, tanto na teoria quanto na prática, trata da

entidade legal, do empreendimento individual, quer este seja uma empresa, um
hospital, uma universidade ou uma organização assistencialista. O conceito
tradicional de administração se baseia no comando e controle, e comando e
controle são definidos em termos legais. O executivo-chefe de uma empresa, o
bispo de uma diocese, o administrador de um hospital, todos exercem autoridade de
comando e controle dentro dos limites legais de sua instituição, mas não fora
dela.”
A administração federal compreende:
 a administração direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura
administrativa da Presidência da República e dos ministérios;
 a administração indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades,
dotadas de personalidade jurídica própria:
a) autarquias;
b) empresas públicas;
c) sociedades de economia mista;
d) fundações públicas.

As entidades compreendidas na administração indireta vinculam-se ao ministério em cuja

área de competência estiver enquadrada sua principal atividade.

ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SERVIÇO PÚBLICO NO

BRASIL
Serviços Públicos propriamente ditos são aqueles prestados diretamente à comunidade, são
essenciais e de sobrevivência do grupo social. São privativos do Poder Público.
Ex.: serviços de defesa nacional, de polícia, de preservação da saúde pública.
Em geral, são serviços que a Administração presta diretamente à comunidade, por reconhecer
sua essencialidade e necessidade para a sobrevivência hu mana e do próprio Estado.

"Consiste na prestação de serviços à comunidade pelo Estado, aos quais por

princípio, todo cidadão tem direito. Abrangem as diversas atividades asseguradas
pelo Estado de forma regular e contínua a fim de prover as necessidades coletivas e
promover o bem estar comum. Podem ser dirigidos ou executados pelo Estado,
através de sua administração direta e indireta, ou por organizações privadas em
regime de concessão." (PEIXOTO, Paulo Matos, Vocabulário Jurídico Paumape, São Paulo:
Paumape, 1993, p. 275)

COMPETÊNCIA PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO PÚBLICO

A nova CF, em seu art. 24, instituiu a competência concorrente entre a União, Estados, DF e
os Municípios.

 União - A competência privativa da União vem regulada no art. 21 e seus incisos da

CF/88. E, no art. 23 do mesmo diploma legal, vem estabelecida a atuação paralela desta
(União) com os Estados, DF e Municípios.
 Estados - Sua competência não vem preceituada constitucionalmente, e sim regulada nas
 constituições estaduais. Por exclusão, pertencem ao Estado-membro todos os serviços
públicos não reservados à União nem atribuídos ao Município pelo critério de interesse
local. Assim, compete ao Estado realizar serviços de interesse geral, ou de grupos
específicos dentro de seu limite, desde que predomine o interesse social.
 Municípios - O art. 30 da CF/88 estabeleceu os princípios assegurados da autonomia
administrativa dos municípios. A competência municipal não há de ser exclusivamente
local, mas deve obedecer uma predominância para os interesses do município, tendo como
pressupostos os valores do Estado e da União. Ao município foi dado um grande poder de
autonomia com a edição da nova Constituição.

MEIOS E FORMAS DE PRESTAÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO

Existem meios e formas de prestação do serviço público:
a) Serviço centralizado: prestado pelo Poder Público, por suas repartições e sob sua
responsabilidade.
b) Serviço descentralizado: ocorre transferência do Poder Público, da titularidade de
realização do serviço de sua competência, por outorga ou delegação a um órgão da Administração
Indireta, empresa privada ou por particulares.
c) Serviço desconcentrado: é todo aquele que a Administração executa centralizadamente,
mas o distribui entre vários órgãos da mesma entidade para facilitar sua realização e obtenção pelos
usuários.

A criação dos serviços públicos como hoje conhecemos é, classicamente, associada à

existência de certas necessidades sociais objetivas e justificada pela suposição ideológica da
existência de uma missão de interesse coletivo. O Estado protetor, cuja única preocupação é o bem
estar de seus cidadãos, movido pela vontade de agir em função do interesse coletivo intervém para
colocar o serviço ao alcance de todos. A administração pública surge inspirada no desejo de
satisfazer, o melhor possível, as aspirações do público.
As atividades exclusivas de Estado são aquelas em que é exercido o “poder de Estado”, ou
seja, o poder de legislar e tributar. Inclui a polícia, as forças armadas, os órgãos de fiscalização e de
regulamentação, e os órgãos responsáveis pelas transferências de recursos, como o Sistema
Unificado de Saúde, o sistema de auxílio-desemprego etc.
Os serviços não-exclusivos ou competitivos do Estado são aqueles que, embora envolvendo
o poder de Estado, são realizados ou subsidiados por ele por serem considerados de alta relevância
para os direitos humanos, ou por envolverem economias externas, não podendo ser adequadamente
recompensados no mercado através da cobrança dos serviços.
Finalmente, a produção de bens e serviços para o mercado é realizada pelo Estado através
das empresas de economia mista, que operam em setores de serviços públicos e/ou setores
considerados estratégicos, co mo é no caso de privatizações.
Em linguagem leiga, costuma-se designar como “serviço” tudo aquilo que o Estado faz ou,
pelo menos, toda atividade administrativa por ele desempenhada. Assim, por exemplo, a construção
de uma estrada, de uma ponte, de um túnel, de um viaduto, de uma escola, de um hospital ou a
pavimentação de uma rua podem aparecer, na linguagem corrente, como sendo um “serviço” que o
Estado desempenhou. Na verdade são obras públicas. Pois obra pública é a construção, reparação,
edificação ou ampliação de um bem imóvel, pertencente ou incorporado ao do mínio público.
Assim também, eventualmente serão designadas como “serviços”, ou mesmo “serviços
públicos”, atividades típicas de “polícia administrativa”. Na verdade são atos de prestação de
serviço público, mas não serviço público. Enquanto o serviço público visa ofertar ao administrado
uma utilidade, ampliando, assim, o seu desfrute de comodidades, mediante prestações em prol de
cada qual, o Poder de Polícia, inversamente (conquanto para a proteção do interesse de todos), visa
restringir, limitar, condicionar, as possibilidades de sua atuação livre, exatamente para que seja
possível um bom convívio social. então, a polícia administrativa constitui-se em uma atividade
orientada para a contenção dos comportamentos dos administrados, ao passo que o serviço público,
muito ao contrário, orienta-se para a atribuição aos administrados de comodidades e utilidades
materiais.
Do mesmo modo, o rótulo “serviço público”, ainda que acrescido do qualificativo
“industrial”, ou “comercial” ou “econômico”, algumas vezes é adotado para referir atividades
estatais regidas fundamentalmente pelo direito privado, isto é, as concernentes à exploração estatal
de atividade econômica. Assim, por não se tratar de atividades assumidas pelo Estado, como
próprias, pertencentes ao seu ca mpo específico, não são serviços públicos.

ORGANIZAÇÃO E MÉTODO

O conhecimento das principais fases a serem seguidas é de suma importância para o adequado
desenvolvimento dos trabalhos entre a área de sistemas, organização e métodos e a área do usuário.
Nesta situação, devem conhecer esta metodologia os seguintes funcionários da e mpresa:
 o(s) analista(s) de sistemas, organização e métodos;
 o gerente da área de sistemas, organização e métodos; e
 o(s) usuário(s) dos vários siste mas considerados.

O analista deve conhecer a metodologia para bem planejar os seus trabalhos. Isto porque,
solicitando-se à maior parte dos analistas de sistemas, organização e métodos para descreverem e
definirem seu trabalho, é provável que se receba uma resposta muito vaga e genérica. Não porque
tal trabalho seja acentuadamente complexo ou difícil de escrever, mas simplesmente porque mesmo
a maioria dos analistas de sistemas, organização e métodos não possui uma idéia suficientemente
clara da estrutura de suas tarefas. Geralmente, estão muito envolvidos no trabalho diário e o
executam de maneira razoável, porque, na maioria das empresas, existe na área de sistemas,
organização e métodos certas tarefas acumuladas, definidas como atrasadas por causa de sua
urgência. Assim, os analistas executam uma série de tarefas de alcance a curto prazo em vez de
seguirem a metodologia de um adequado plano diretor de sistemas, que proporciona visão de mais
longo prazo e de forma integrada.
 Qual a importância do conhecimento de uma metodologia de levantamento, análise,
desenvolvimento e implementação de métodos administrativos?
 Quais as principais fases desta metodologia?
 Como o analista de sistemas, organização e métodos pode melhor utilizar esta metodologia?

É o que veremos no decorrer deste estudo.

 FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS

Quando o analista de sistemas, organização e métodos dividir o projeto de um sistema
qualquer em fases, é necessário estabelecer estas fases de modo tal que para cada uma delas se
possa definir claramente um objetivo e um resultado esperado. Assim, fica mais fácil executar e
controlar qualquer tipo de projeto de siste ma, mesmo aqueles de alta complexidade.
 Considera-se como válido dividir o projeto de sistemas nas seguintes fases:
Fase 1: Seleção e reconhecimento do sistema.
Fase 2: Estudo de viabilidade e de alternativas.
Fase 3: Levantamento e análise, detalhados da situação atual.
Fase 4: Delineamento e estruturação do novo siste ma.
Fase 5: Detalhamento do novo sistema.
Fase 6: Treinamento, tese e implantação.
Fase 7: Acompanhamento, avaliação e atualização.

A seguir são apresentadas algu mas considerações básicas sobre cada u ma das fases citadas:

Seleção e Reconhecimento dos Sistemas

Nesta fase, o analista de siste mas, organização e métodos deverá:
 identificar o sistema a ser analisado;
 identificar as unidades organizacionais envolvidas; e
 obter uma idéia preliminar e genérica da complexidade do sistema, visando determinar o
esforço necessário para o seu adequado desenvolvi mento.

SETE FASES DA METODOLOGIA DE LEVANTAMENTO, ANÁLISE,

DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE MÉTODOS ADMINISTRATIVOS
Entretanto, para o adequado e racional desenvolvimento dos sistemas identificados, o analista
de sistemas, organização e métodos deve estar atento às fontes de idéias possíveis para o
estabelecimento de projetos de sistemas, sendo as principais as seguintes:
 as apresentadas no Plano Diretor de Siste mas estabelecido;
 as solicitações periódicas pelas diversas unidades organizacionais da empresa, que
correspondem aos clientes da área de sistemas, organização e métodos;
 a constatação de oportunidades criadas por certos equipamentos, técnicas ou rotinas novas.
Neste caso, o analista deve tomar cuidado para que não seja iniciado um processo em
busca de uma solução antes de haver um problema específico;
 a existência identificada da necessidade ou da possibilidade de ligação ou de interação com
outros sistemas existentes na empresa;
 a necessidade, bem como as idéias geradas por outros sistemas da empresa, pois, quando
se termina qualquer sistema, o analista fica diante de uma série de novas idéias ou mesmo
de novas necessidades de siste mas que devem ser desenvolvidos; e
 os fatores externos da empresa, e neste caso o analista identifica algumas necessidades
de sistemas através da análise do relacionamento da empresa com o seu ambiente,
ou simplesmente através de constatações de novas técnicas e processos adquiridos
em seminários, congressos, cursos e outras fontes de fornecimento de
conhecimentos e informações.

Através de uma, algumas ou todas as fontes mencionadas anteriormente, é possível obter uma
lista de sistemas aparentemente viáveis. A tarefa será então selecionar entre eles os que atendem
melhor aos interesses da empresa no momento considerado.

O analista de sistemas, organização e métodos deverá selecionar o sistema de acordo com

determinados critérios estabelecidos, sendo os mais comuns:
 oportunidade “psicológica” de desenvolver e i mplantar o sistema;
 expectativa de retorno de investi mento;
 ensejos e aspirações da Alta Administração;
 viabilidade técnica, econômica e financeira;
  capacidade técnica da área de sistemas, organização e métodos para desenvolver e
implantas o sistema;
 necessidade de integração com outro sistema, para que este se complete ou comece a
funcionar; e
 uma necessidade crítica da empresa, embora não estejam claros os benefícios financeiros e
outros aspectos do novo siste ma.

Algumas das deficiências que podem ser encontradas pelo analista de sistemas, organização e
métodos são:
 duplicidade de formulários e registros e funções;
 formulários mal delineados ou projetados;
 estrutura organizacional inadequada;
 manuais desatualizados e inadequados;
 ambiente de trabalho desmotivador e inadequado;
 arranjo físico deficiente;
 falta de padronização de siste mas similares; e
 inadequada e incompleto sistema de informações.

Ao final desta fase, o analista terá o sistema identificado e o programa geral de trabalho a ser
desenvolvido junto aos usuários do siste ma.
Para finalizar, apresentam-se algumas sugestões para o sucesso na seleção e reconhecimento
de sistemas a serem desenvolvidos:
 selecionar inicialmente sistemas de pequena escala que sejam desenvolvidos rapidamente e
tenham baixo nível de risco;
 selecionar sistemas básicos em cada uma das várias unidades organizacionais da e mpresa;
 selecionar sistemas em que exista real participação dos clientes ou usuários do siste ma; e
 selecionar sistemas que apresentam estimativas de custos, benefícios e risco.

O produto final desta fase de identificação e reconhecimento dos sistemas é o Plano Diretor
de Sistemas, que tem como objetivos:
 coordenar o desenvolvimento de sistemas administrativos, observando-se uma seqüência
lógica e oportuna para a e mpresa;
 avaliar a carga de trabalho dos sistemas, os recursos necessários e os prazos para a sua
execução; e
 promover a interligação dos sistemas administrativos afins, racionalizando a utilização dos
recursos envolvidos, minimizando o custo de tratamento dos sistemas considerados.

O gerente de sistemas, organização e métodos deve conhecer: o Plano Diretor de Sistemas

para melhor poder coordenar os trabalhos de sua área. Os usuários devem conhecer para melhor
poderem acompanhar os trabalhos de sua equipe e quais têm sido os aspectos positivos e negativos
de seu envolvimento no sistema, bem como poder executar, de forma mais ordenada, os trabalhos
na fase posterior à implementação do sistema.
Como unidade de apoio ao Plano Diretor de Sistemas, a empresa poderá constituir um comitê
de sistemas com as seguintes finalidades básicas:
 analisar e propor para a Diretoria as prioridades dos siste mas;
 verificar os prazos de desenvolvimento e implantação dos sistemas, de acordo com os
padrões de qualidade estabelecidos;
 proporcionar as informações básicas para o desenvolvi mento do Plano Diretor de Sistemas;
 informar as necessidades de novos sistemas, bem como de alterações ou de extinções dos
atuais sistemas;
 avaliar as necessidades de desenvolvi mento e manutenção dos sistemas; e
  analisar e propor necessidades de treina mento de usuários.

Para facilitar os trabalhos, a empresa poderá propor o estabelecimento de um comitê de

sistemas que respeite os princípios estabelecidos. Como apoio ao desenvolvimento dos trabalhos do
comitê de sistemas, poderá ser utilizado o formulário de “Identificação de Siste mas”.
Fica evidente que o Plano Diretor de Sistemas é também um instrumento que possibilita a
obtenção de uma visão global da empresa. Por essa razão, deve-se procurar, na elaboração desse
plano, a participação efetiva das áreas usuárias na definição da rede de sistemas visto a
interdependência que existe entre elas .
Uma vez aprovado pela Diretoria da empresa, este plano passará a ser o guia básico para as
atividades da área de sistemas, organização e métodos.

Estudo de viabilidade e de alternativas

O objetivo desta fase é elaborar um relatório indicador dos possíveis meios de desenvolver o
sistema, definindo os custos e benefícios de cada alternativa. O analista deve estabelecer, implícita
ou explicitamente, uma recomendação para a escolha do melhor caminho.
As principais atividades que compõem um estudo de viabilidade são (Fischmann et alii,
1977:13):
 a definição das características principais do siste ma;
 a determinação das principais necessidades de saídas, incluindo os te mpos de resposta;
 a análise do organograma da empresa, distribuição geográfica, etc., dos departamentos
envolvidos;
 a determinação dos tipos de dados e da esti mativa de volumes;
 a consideração das alternativas possíveis para atender às necessidades do(s) usuário(s);
 o exame de outros sistemas que atendam a necessidades semelhantes;
 o preparo de estimativas aproximadas dos prováveis custos de implantação e dos custos
operacionais gerais para cada alternativa apresentada;
 a documentação do estudo de viabilidade em relatório para o usuário e para a área de
sistemas, organização e métodos; e
 a verificação da adequação das exigências do siste ma aos objetivos da empresa.

O fator principal do relatório que documenta o estudo de viabilidade é a análise

custo/benefício, a qual deve ser exata e facilmente compreensível pelas várias pessoas envolvidas
no assunto. Infelizmente, muitas empresas não possuem formas padronizadas de lidar com a
questão, utilizando cada analista seu próprio método de avaliação, que possivelmente poderá variar
para cada sistema.
Com referência à análise do custo/benefício, esta deve conter três aspectos básicos: custos,
benefícios e retorno de investimentos, sendo que a seguir são apresentados os principais itens que o
analista de sistemas, organização e métodos deve considerar.

A - Análise de custos
Os principais aspectos a considerar no estabeleci mento do custo do sistema são:
 pessoal da área de sistemas, organização e métodos alocado no desenvolvimento do
sistema;
 pessoal da(s) área(s) usuária(s);
 custos com equipamentos; e
 outros custos incorrentes (espaço físico, energia elétrica, novos formulários, materiais,
etc.).

O analista também deve estudar a variação dos custos no te mpo.

E para maiores detalhes da forma de alocação dos custos no siste ma.
 B - Análise de benefícios
Os principais benefícios que podem ser obtidos com o projeto de um novo sistema são:
 economias diretas, que são representadas pelos custos que são eliminados ou
reduzidos, como conseqüência da implantação de um novo sistema, tais como redução do
pessoal de escritório ou a redução/eliminação de algumas despesas, como impressos em
materiais de escritório. Geralmente, esses valores não são muito significativos quando
comparados com
os custos totais decorrentes da elaboração e i mplantação do novo sistema;
 benefícios mensuráveis que são os acréscimos monetários da empresa, decorrentes
das características do novo sistema, tal como o aumento do capital de giro conseguido
pela redução dos níveis de estoque ou da maior eficiência do processo de cobrança; e
 benefícios intangíveis, representados por aspectos vantajosos, mas difíceis de
serem avaliados em termos monetários, tais como “maior facilidade no processo de
decisão” ou “melhor sistema de informação”. Evidentemente, o analista de sistemas,
organização e métodos deve procurar estabelecer algum instrumento que possa medir,
mesmo que de maneira aproximada, estes benefícios intangíveis.

C - Análise do retorno do investimento

O objetivo desta análise é saber se a combinação dos dois fatores anteriores -custos e benefícios - torna
a proposição do novo projeto de sistema aceitável para a empresa.
Para este estudo, o analista de sistemas, organização e métodos deve valer-se de determinados
instrumentos do analista financeiro, tais como o cálculo do valor atual líquido.
A partir do estudo dos custos, benefícios e dos retornos do investimento, o analista de sistemas,
organização e métodos fica em condições de estabelecer e estudar cada uma das alternativas possíveis de
desenvolvimento dos trabalhos.
O responsável pela área de sistemas, organização e métodos, em conjunto com a Alta Administração
da empresa, deve estabelecer a prioridade do sistema identificado.
Muitas vezes, ao escolher uma alternativa entre várias, a área de sistemas, organização e métodos, que
visualiza um panorama total, pode priorizar um sistema com um retorno menor que outro, por sentir que a
organização da área envolvida não está preparada para absorver a troca que o novo sistema acarretará.
Para a discussão com a Alto Administração, bem como os usuários do sistema identificado, o analista
deve elaborar um relatório, cujas principais “dicas” para a sua adequada análise são:
 ser redigido em consonância com o nível de entendimento dos leitores;
 ser de tamanho apropriado para a análise do sistema considerado;
 usar palavras e termos entendíveis;
 evitar apêndices estatísticos (ninguém lê);
 não criticar demais os sistemas e métodos existentes;
 deixar de fazer críticas às pessoas envolvidas; e
 expor os pontos fracos do novo sistema.

Desde que a proposta de sistema seja aprovada pela Alta Administração, o mesmo deverá ser
incorporado ao Plano Diretor de Sistemas.
Ao final desta fase, o analista de sistemas, organização e métodos, terá:
 os objetivos do sistema;
 a análise do ambiente do sistema atual;
 o fluxograma geral do sistema atual;
 a documentação básica e seu tratamento; e
 a análise dos custos, dos benefícios e do retorno esperado do investimento.

Levantamento e análise detalhada da situação atual

Nesta fase, a equipe de análise de sistemas, organização e métodos, em conjunto com o pessoal das
unidades organizacionais usuárias, deverá efetuar o levantamento detalhado da situação atual, a fim de ter
todas as especificações necessárias para delinear o novo sistema.
Um aspecto importante é o controle da participação e execução de trabalho de cada um dos elementos,
tanto da área de sistemas, quanto da área do usuário. Uma idéia é estabelecer um programa de trabalho do
sistema indicando responsáveis, tempos previstos e datas esperadas para conclusão de cada passo e qualquer
outra informação que se considere útil para o controle do desenvolvimento do projeto.
A alocação dos analistas de sistemas, organização e métodos deve ser efetuada no Plano Diretor de
Sistemas, e a dos usuários do sistema através da metodologia QDT.
A fase de levantamento detalhado da situação atual permitirá à equipe de trabalho tomar as decisões
finais acerca das funções específicas que o sistema realizará.
Uma metodologia que o analista poderá usar nesta fase é a seguinte:
 entrevistas com vários usuários;
 análise das políticas e diretrizes existentes (explícitas ou não);
 análise da interação do sistema considerado com a atual estrutura organizacional;
 análise da documentação existente;
 análise do tratamento da documentação; e
 análise do arquivamento da documentação.

 TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO
As técnicas mais comuns de levantamento de dados e informações são:
 observação pessoal;
 questionário; e
 entrevistas.

Técnica da observação pessoal

A técnica da observação pessoal deve ser utilizada pelo analista de sistemas, organização e
métodos em sua forma mais estruturada, pois, de acordo com Selltiz et alii (1974:225), a
observação se torna uma técnica científica, à medida que:
 serve a um objetivo formulado de pesquisa;
 é sistematicamente planejada;
 é sistematicamente registrada e ligada a proporções mais gerais, em vez de ser apresentada
como conjunto de curiosidades interessantes; e
 é submetida a verificações e controles de validade e precisão.

Questionário
O questionário é um instrumento normalmente preparado em formulário pré-impresso, que
permite substancial redução de tempo para levantamento das informações desejadas, pois poderá
ser, simplesmente, distribuído para posterior mente ser recolhido e tabulado.
De acordo com Selltiz et alii (1974:269), as vantagens dos questionários estão relacionadas
aos seguintes aspectos:
 menos dispendiosos;
 mais fácil aplicação;
 aplicado a maior número de pessoas;
 maior uniformidade na mensuração;
 aspecto do anonimato; e
 menor pressão sob a resposta imediata.

Naturalmente, o questionário deve ser muito bem elaborado. De acordo com Cervo e Bervian
(1978:57), a construção de um questionário deve partir de uma leitura crítica ou reflexiva voltada à
percepção dos significados, à reflexão deliberada e consciente manifestada através de análise,
comparação, diferenciação, síntese e julgamento.
Muitas vezes os analistas utilizam o questionário como um roteiro estruturado de entrevista,
pois o questionário é preenchido anterior mente e depois complementado através de entrevistas.
Neste caso, o questionário é desenvolvido de forma que apresente a todos os entrevistados
exatamente as mesmas questões com o uso das mesmas palavras, numa mesma ordem. As respostas
a essas perguntas são, em seguida, “trabalhadas” nas entrevistas efetuadas posterior mente.
Um procedimento que pode tornar o questionário mais adequado para o levantamento dos
dados e informações necessárias nesta fase da metodologia de levantamento, análise,
desenvolvimento e implementação dos métodos administrativos, é a realização do “pré-teste” do
questionário.
De acordo com Schrader (1974:157), a mais acertada escolha de um método e o mais acurado
planejamento ainda não estão em condições de garantir que os resultados da mensuração estejam
isentos de erros. Deve-se por isso prever mensurações provisórias prévias, denominadas hoje,
genericamente, “pré-teste”.
Salienta-se que o pré-teste provoca algumas alterações no questionário preli minar, tais como:
 explicitação de alguns termos do questionário;
 necessidade de uma forma de auto-avaliação do processo estabelecido no questionário;
 relativa redução do questionário, procurando aprofundar -se nas entrevistas; e
 evidenciação da dificuldade e mergente de discutir estratégias julgadas confidenciais.

Entrevista
Como a entrevista é a técnica mais utilizada pelos analistas de siste mas, organização e
métodos, a mesma é apresentada de forma mais detalhada neste livro.
Esta técnica é a mais recomendável para levantamento de informações passíveis de reflexão.
É uma forma de levantamento de posição que conduz as pessoas entrevistadas a darem
informações sobre determinado assunto, situação, problema ou fenômeno, mediante a inquisição
planejada sobre aspectos e di mensões sobre o objeto da pesquisa.
A característica básica da técnica de entrevista é o diálogo. Logo, toda entrevista caracteriza-
se por um diálogo entre um entrevistador e um entrevistado, o qual deve ser planejado, organizado,
dirigido, controlado e avaliado , tendo como base as necessidades e especificidades do objeto do
levantamento. Normalmente, a entrevista é realizada com os níveis de chefia, supervisão e
coordenação, podendo, entretanto, ser estendida aos membros da empresa que não ocupam cargo de
chefia, dependendo da quantidade que os mesmos representam e das necessidades de assim
proceder.
A seguir são apresentados os aspectos básicos das entrevistas, para os quais o analista de
sistemas, organização e métodos deve estar atento.

A - Vantagem das entrevistas

Em relação ao questionário e à observação pessoal, as vantagens da entrevista resumem-se
em:
pode-se alterar a forma das perguntas para dirimir dúvidas ou obter informações mais precisas ou
detalhadas;
 pode-se alterar o curso das perguntas para se obter informações sobre aspectos importantes
e não previstos no planeja mento da entrevista;
 pode-se alterar a ordem seqüencial das perguntas, quando tal alteração beneficiar
a entrevista, por proporcionar informações valiosas, precisas e detalhadas ou facilitar
a compreensão do entrevistado;
 pode-se eliminar perguntas anteriormente programadas, em virtude dos efeitos que as
mesmas poderiam causar ou do curso que a entrevista to ma;
 pode-se incluir perguntas que não constavam no planejamento da entrevista, em virtude
do surgimento de novas informações ou em decorrência do desenvolvimento e direção
que a entrevista toma;
 pode-se completar perguntas de forma que se obtenham informações adicionais ou
informações mais precisas, detalhadas ou importantes;
 pode-se motivar o entrevistado, durante a entrevista, a responder às perguntas for muladas;
 pode-se esclarecer dúvidas quanto ao conteúdo das perguntas, bem como definir conceitos
 e termos utilizados no transcorrer da entrevista ou, ainda, reformular perguntas de forma
mais inteligível; e
 pode-se avaliar as reações do entrevistado ante as perguntas for muladas.

De modo geral, a entrevista é uma técnica extremamente útil para obter informações que estão
“armazenadas” na memória das pessoas entrevistadas. Em determinadas situações, é a maneira mais
indicada para levantar aspectos de liderança, saber a respeito das pessoas que se subordinam ao
entrevistado e o que ele pensa sobre a e mpresa.
Dependendo do tipo de informação que se procura obter, a entrevista é uma boa maneira de se
saber quais são as qualificações dos funcionários da empresa, o que eles fazem e o que acham que
deveriam fazer, se estão identificados com a empresa, o que acham da liderança que é exercida
sobre eles, suas idéias sobre a unidade organizacional a que pertencem e sobre a empresa como um
todo, etc.
A característica informal da entrevista, que pode perfeitamente ser desenvolvida pelo
entrevistador, evitando comportamentos formais, pode levar o entrevistado a “desabafar” com o
entrevistador, fornecendo, desse modo, importantes informações, que dificilmente seriam obtidas
mediante o emprego de outra técnica de levantamento por parte do analista de sistemas,
organização e métodos.

B - Desvantagens da entrevista
As desvantagens da entrevista em relação ao questionário e à observação pessoal resumem-se
em:
 alcança um universo menor do que o questionário, devido à duração e aos recursos
consumidos em sua realização;
 os entrevistados podem não receber tratamento uniforme, apesar da intenção de assim
proceder o entrevistador;
 podem ocorrer desvios de curso, podendo o entrevistador alterar a direção planejada e não
atingir os objetivos propostos;
 corresponde a um processo que normalmente demanda mais tempo e motivação do
entrevistado, bem como do entrevistador;
 podem ocorrer avaliações subjetivas, decorrentes do contato entre o entrevistador e
entrevistado, e que venham a interferir no resultado;
 caso o entrevistador não possua capacidade, habilidade e experiência necessárias ao tipo
e forma de entrevista, o mesmo pode alterar as formas dos quesitos com prejuízo
de conteúdo;
 na tentativa de facilitar a entrevista ou de obter informações adicionais, o
entrevistador pode alterar a ordem básica dos quesitos, colocando-os em seqüência
ilógica, confusa ou que dificulte o raciocínio do entrevistado bem como causar problemas
de tabulação;
 o entrevistador pode esquecer de perguntar ou eliminar quesitos de importância para o
objetivo da entrevista;
 a entrevista pode desestimular o entrevistado, em decorrência do conteúdo, forma,
sistemática e condições ambientais e psicológicas, nas quais se dá a entrevista;
 pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo demais e levar o
entrevistado a perder a vontade de colaborar; e
 é uma técnica que consome mais tempo e recursos com sua realização e tabulação dos
dados.

Devido à maneira como a entrevista é planejada e conduzida, não se dá aos entrevistados a

oportunidade de analisar previamente os quesitos ou o assunto que será tratado durante a entrevista.
Conseqüentemente, os mesmos podem responder correta ou incorretamente, havendo ainda a
possibilidade de responderem incompletamente.
 Caso se dê a oportunidade de o entrevistado conhecer antecipadamente o conteúdo da entrevista, pode
acontecer de o mesmo responder com grande senso de responsabilidade ou de o mesmo ter tempo de
responder da forma mais conveniente, fugindo da verdade ou omitindo informações importantes. Isso porque
tal procedimento afasta o elemento surpresa, o qual se constitui em importante aspecto da entrevista.
Outra fragilidade da entrevista é o fato de que certas pessoas respondem aquilo que pensam que o
entrevistador deseja ouvir, em lugar de darem informações verdadeiras por pensarem as mesmas que podem
prejudicar seus interesses. Existem ainda os casos em que o entrevistado responde sobre assuntos que
desconhece ou conhece parcialmente, pelo simples fato de gostar de dar palpites ou de se sentir constrangido
em confessar que desconhece o assunto ou que não o conhece o suficiente para emitir uma opinião abalizada.
Há também o problema da importância do assunto para o entrevistador e o entrevistado, ou seja, o
entrevistador pode entender ser importante certos aspectos de um assunto, enquanto o entrevistado entende
que outros aspectos são importantes, fornecendo informações que o entrevistador não deseja e omitindo as
que realmente são desejadas.

C - Planejamento da entrevista
Todos os aspectos envolvidos no processo de entrevista devem ser cuidadosamente planejados, para
evitar que ocorram desperdícios de tempo e recursos, bem como sejam satisfeitas todas as necessidades de
informações que um determinaram a utilização da entrevista como técnica de levantamento de um sistema.
Assim, tem-se:
 fixação dos objetivos da entrevista, os quais devem ser claramente definidos, pois determinam
o que se pretende para satisfazer as necessidades identificadas de informação. Nos casos em que
for necessário dar conhecimento ao entrevistado dos objetivos da entrevista, os mesmos devem
ser impressos antes que a entrevista se realize ou em seu início, podendo tal atitude atuar como
uma fonte de motivação para o entrevistado submeter-se ao diálogo. Nos casos em que não
for conveniente divulgar os objetivos, pode-se omiti-los desde que a decisão de assim proceder
seja lógica e estratégica;
 planejamento do local da entrevista; o analista deve saber que, ao planejar as condições ambientais
e local da entrevista, deve levar em consideração os aspectos que podem influir nos resultados
finais, tais como: agradabilidade, nível de descontração, conforto psicológico, isolamento de
terceiros e local adequado;
 planejamento do conteúdo da entrevista a ser realizado com bases nos objetivos e objeto
(assunto, situação, problemas, etc.) da pesquisa que permite determinar o universo de
informações que, convenientemente tratado, dará condições para alcançar os resultados desejados.
A esse conjunto
de informações necessárias convencionou-se chamar conteúdo da entrevista. O conteúdo deve ser
planejado de modo a respeitar o tipo das pessoas a serem entrevistadas, em termos de formação,
conhecimentos específicos, posição hierárquica na empresa, etc.;
 o planejamento da forma da entrevista, que corresponde ao planejamento da maneira
particular como o conteúdo é colocado ao entrevistado. O planejamento da forma busca
adequá-la, antecipadamente, ao nível intelectual, formação e experiência do entrevistado;
 planejamento do número de quesitos e duração da entrevista que são de fundamental
importância para a eficiência e eficácia da entrevista, devendo ser dimensionados de modo a
atender às necessidades de informações sem desmotivar o informante, bem como apressá-lo,
cansá-lo ou confundi-lo. O dimensionamento adequado é aquele cujo volume e duração das
perguntas é condizente com os objetivos que se pretende alcançar;
 planejamento do ritmo da entrevista, pois toda entrevista deve ser levada a efeito dentro de
um ritmo ou cadência de perguntas, o qual deve ser previsto pelo planejamento, com o intuito de
se evitar o cansaço, a falta de tempo para a reflexão ou o embaraço do entrevistado, ou, de outro
lado,
a letargia e a desconcentração. deve-se, ainda, ficar atento para que não haja interrupções por parte
de terceiros, pois podem quebrar o ritmo e comprometer os resultados;
 planejamento e determinação de perguntas objetivas, não permitindo que as mesmas dêem margem
a múltiplas interpretações;
 planejamento da desinibição do entrevistado fato bastante natural entre pessoas que não
se conhecem. Para tanto, desde que a estratégia recomende, o entrevistador pode fornecer
informações sobre os objetivos da entrevista e da importância das informações que o entrevistado
possui para o trabalho que será realizado, bem como manter um clima bastante favorável à
descontração e ao diálogo informal;
  planejamento da motivação, pois um condicionante fundamental da forma e do conteúdo
das respostas do entrevistado é a motivação do mesmo para responder aos quesitos. Caso o
entrevistado esteja motivado a responder às perguntas, as mesmas tenderão a ser claras,
precisas, objetivas, explicativas e exaustivas; e o entrevistado não se furtará a dar maiores
esclarecimentos caso os mesmos sejam solicitados;
 planejamento do roteiro da entrevista com bastante flexibilidade, de modo que se
permitam alterações em sua ordem seqüencial, com a finalidade de obter informações impossíveis
de serem conseguidas caso seja observada a seqüência inicialmente estabelecida. O grau de
flexibilidade do planejamento deve ser suficiente o bastante para possibilitar alterações na ordem
seqüencial, na forma e no conteúdo dos quesitos, dependendo tal flexibilidade da capacidade,
habilidade e experiência do entrevistador, bem como do comprometimento dos resultados que
as alterações podem gerar;
 planejamento da seleção dos entrevistados, na qual o analista de sistemas, organização e
métodos deve observar o número de pessoas que serão entrevistadas, pois desse número
dependerão a duração do processo de entrevista, seu custo e o alcance dos objetivos, variáveis
essas que atuam como condicionantes da decisão sobre a determinação do número de entrevistados;
 planejamento do início da entrevista, o qual pode ser seu momento crítico, isto é, pode determinar
o relacionamento entrevistador/entrevistado durante toda a entrevista. Como se costuma dizer que
“a primeira impressão é a que fica”, é necessário que a primeira impressão e o início do diálogo
criem
de imediato o clima mais favorável possível para o bom desenvolvimento da entrevista e obtenção das
informações necessárias; e
 planejamento dos horários das entrevistas, pois toda entrevista pressupõe contato direto, do
tipo face a face. Logo, há necessidade de se estabelecer um horário que atenda aos interesses
do entrevistado e do entrevistador. Dependendo das circunstâncias, tais como status, nível
hierárquico, prestígio, poder, etc., haverá mais flexibilidade por parte de um ou de outro.
Entretanto, após fixado o horário, o mesmo deverá ser respeitado por ambas as partes,
principalmente pelo entrevistador, pois qualquer atraso pode criar um clima de aborrecimento,
falta de seriedade, sentimento de falta de importância, etc.

E finalmente, o analista de sistemas, organização e métodos deve ter um critério para avaliar os
resultados das entrevistas em seus vários aspectos (eficiência, eficácia, etc.).
É relativamente difícil o estabelecimento das qualificações do analista de sistemas, organização e
métodos como entrevistador. Entretanto, listam-se a seguir alguns aspectos que são mais evidentes neste
campo de atuação:
 sólida experiência em entrevistas;
 facilidade de expressão, diálogo fácil e agradável, vocabulário rico e profundo conhecimento do
significado dos termos técnicos inerentes ao assunto que está pesquisando;
 habilidade e capacidade para alterar a seqüência, forma e conteúdo das perguntas, bem como
incluir e excluir quesitos, quando se fizer necessário;
 capacidade e habilidade de levar o entrevistado a se pronunciar sobre o que deseja saber, sem
formular os quesitos diretamente, quando a formulação direta é desaconselhada;
 capacidade e habilidade para manipular discretamente as fichas e formulários, sem que o
entrevistado perceba que as respostas estão sendo anotadas ou codificadas;
 ser pessoa agradável, simpática e calma;
 possuir capacidade de percepção de tensão, nervosismo, embaraços, etc. por parte do entrevistado;
 capacidade de perceber respostas segurar, inseguras, falsas, mascaradas, etc.;
 capacidade de acalmar, descontrair, desinibir, relaxar o entrevistado;
 capacidade de conduzir a entrevista dentro das fronteiras de seus objetivos, sem torná-la, contudo,
maçante, monótona, cansativa, etc.;
 capacidade de motivar e interessar o entrevistado, fazendo com que o mesmo responda aos quesitos
de forma clara, objetiva e explicativa, bem como emita opiniões sobre as perguntas;
 facilidade de familiarização com as perguntas e suas instruções;
 capacidade de sempre assumir atitudes neutras diante das respostas do entrevistado; e
 capacidade de distinguir entre o que é essencial e o que é secundário, assim como de complementar
a entrevista com informações não previstas, mas de elevado interesse para a consecução de seus
objetivos.
 Fica evidente que a lista apresentada é bastante longa, mas não esgota o assunto, além do que é muito
pouco provável encontrar um analista de sistemas, organização e métodos com todas essas
características. Porém, nada impede que tais aspectos sejam desenvolvidos em elementos com grande
potencial e que tenham condições de contribuir para a otimização dos resultados da empresa.

 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Quando o sistema apresenta algumas deficiências, o analista de sistemas, organização e métodos deve
interferir, considerando alguns aspectos gerais, a saber:
a) finalidade da intervenção:
 eliminar as deficiências?
 adaptar o sistema a novas condições?

b) local das alterações:

 nas entradas?
 no processador?
 nas saídas?
 na retro-alimentação?

c) objeto da mudança:
 estratégia empresarial ou funcional?
 estrutura organizacional?
 recursos humanos (treinamento e/ou substituição), financeiros e/ou materiais e/ou equipamentos?
 procedimentos (métodos)?
 programação (prazos, volumes, distribuição da carga, etc.)?

Por melhor que o projeto de intervenção seja, pode não haver condições psicossociais para
sua implantação imediata e global. Caso isto ocorra, pode-se se subdividir o projeto em partes
modulares e planejar a implantação pari passu dessas partes, minimizando as reações e resistências, bem
como mantendo
a concepção do todo.
No processo de o analista de sistemas, organização e métodos identificar, analisar e eliminar as
deficiências existentes no sistema pode observar os seguintes momentos:
1 momento: exame da realidade, através da identificação dos sintomas observados;
2 momento: diagnóstico da situação, através da identificação dos problemas;
3 momento: identificação das causas que geram os problemas, os quais apresentam os sintomas;
4 momento: prognóstico, através da identificação do que ocorrerá se não houver mudança alguma;
5 momento: prescrição que permite estabelecer o que deve ser feito para interferir;
6 momento: planejamento da intervenção;
7 momento: tratamento das resistências à intervenção, através de um balanço de lucros e perdas em
termos do que o sistema proporciona aos usuários;
8 momento: implantação da intervenção; e
9 momento: avaliação da intervenção.

Ao final desta fase o analista de siste mas, organização e métodos deve dispor de:
 políticas e diretrizes existentes;
 organogramas gerais e parciais;
 fluxogramas detalhados;
 documentos e formulários; e
 aprovação dos usuários para o início do delineamento e estruturação do novo sistema.