Apostila Met Fer Elabracao Gestao Projetos

ELABORAÇÃO E GESTÃO DE
PROJETOS CULTURAIS
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS PARA ELABORAÇÃO
E GESTÃO DE PROJETOS
ETAPA 2
CURSO 2
FICHA TÉCNICA
Elaboração e Gestão de Projetos Culturais – Etapa 2

Ministério da Cultura - MinC
Ministra da Cultura
Marta Suplicy
Secretário Executivo
Marcelo Pedroso
Realização:
Secretaria de Fomento e Incentivo à Cultura
Henilton Parente Menezes
Equipe da SEFIC
Jorge Alan Pinheiro Guimarães - Diretor de Gestão de Mecanismos de Fomento
Rômulo Menhô Barbosa - Coordenador-Geral de Normatização e Orientação
Telma Silva dos Santos Tavares - Coordenadora de Programas de Capacitação
Tassia Toffoli Nunes - Chefe da Divisão de Análise dos Mecanismos de Capacitação
Secretaria da Economia Criativa

Marcos André Rodrigues de Carvalho
Equipe da SEC
Georgia Haddad Nicolau – Diretora de Empreendedorismo, Gestão e Inovação
Dalva Regina Pereira Santos – Coordenadora-Geral de Ações Empreendedoras
Gustavo Pereira Vidigal – Coordenador de Formação para Competências Criativas
Apoio:
Diretoria de Direitos Intelectuais - SE
Marcos Alves Souza -- Diretor de Direitos Intelectuais
Francimária Bergamo – Coordenadora-Geral de Difusão e de Negociação em Direitos
Autorais e de Acesso à Cultura
FICHA TÉCNICA
Elaboração e Execução do Projeto

Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC – DF
Presidente do Conselho Regional

Adelmir Araújo Santana
Diretor Regional
Luiz Otávio da Justa Neves
Gerente do Centro de Educação Profissional – Educação a Distância

Múcio Fernandes
Gerenciamento e Supervisão do Projeto

Elidiani Domingues Bassan de Lima
Coordenador Pedagógico do Projeto

Alexandra Cristina Moreira Caetano
Elaboração de Conteúdo
Alexandra Cristina Moreira Caetano
Design Instrucional
Andréa Santiago Oliveira
Programação Visual
Glauber Cezar Pereira
Marlos Afonso Serpa de Lira
Ilustração
Eder Muniz Lacerda
Revisão
Cintya Cardoso de Oliveira Brito Gomes
Sumário
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 5
1) 5W2H .................................................................................................................................................. 5
2) DIAGRAMA DE ISHIKAWA ........................................................................................................... 8
3) MATRIZ SWOT ............................................................................................................................... 14
Análise SWOT Cruzada.................................................................................................................... 16
4) CICLO PDCA ................................................................................................................................... 17
PLAN ................................................................................................................................................ 18
DO..................................................................................................................................................... 19
CHECK ............................................................................................................................................. 19
ACT .................................................................................................................................................. 19
5) Ciclo de vida de um projeto – PMBOK ............................................................................................ 20
1. Iniciação / Abertura ...................................................................................................................... 20
2. Organização e Planejamento ......................................................................................................... 20
3. Execução do trabalho .................................................................................................................... 22
4. Monitoramento e Controle ............................................................................................................ 22
5. Encerramento ................................................................................................................................ 23
6. Relação entre fases: ...................................................................................................................... 24
5) MARCO LÓGICO / MATRIZ LÓGICA / QUADRO LÓGICO ..................................................... 25
6) ZOPP ................................................................................................................................................. 29
7) ADDIE MODEL ............................................................................................................................... 33
Análise .............................................................................................................................................. 35
Desenho ............................................................................................................................................ 36
Desenvolvimento .............................................................................................................................. 36
Implementação .................................................................................................................................. 36
Avaliação .......................................................................................................................................... 36
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................ 38
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 39
Programa de Capacitação em Gestão de Projetos e Empreendimentos Criativos
Elaboração e Gestão de Projetos Culturais
Metodologias e ferramentas para a elaboração e gestão de projetos
INTRODUÇÃO
Para elaboração e gestão de projetos, foram criadas diferentes metodologias e

ferramentas com o intuito de facilitar a concepção, estruturação, desenvolvimento, execução e
posterior avaliação de um projeto, independente de sua natureza.
Uma metodologia representa um processo a ser seguido que oferece maior controle
sobre os recursos que serão utilizados no projeto. Parte-se do princípio de que, ao se controlar
o processo, a equipe torna-se mais eficiente, pois entregará o projeto com maior grau de
acerto em termos de prazos e custos. Pode-se dizer que uma metodologia é um conjunto de
regras de como conduzir um projeto com sucesso.
A escolha pela utilização de uma ferramenta ou de uma determinada metodologia vai

ao encontro das especificadas de cada projeto, seja pelo seu dimensionamento, por sua
natureza ou mesmo por sua finalidade. As ferramentas, modelos e metodologias são
intercambiáveis, ou seja, várias técnicas podem ser aplicadas simultaneamente ou de forma
conjugada. Os modelos apresentados não são excludentes, pode-se aproveitar o que melhor se
encaixa, de cada uma das ferramentas, no projeto que se pretende desenvolver.
É importante lembrar que o material apresentado não deve ser tratado de forma
engessada, rígida e sem flexibilidade. Os instrumentos devem auxiliar na estruturação do
projeto, mas devem também possibilitar o bom senso e a criatividade. O essencial numa
proposta técnica de projeto é a clareza na apresentação do foco e das alternativas escolhidas
para alcançá-lo, de forma a ficar explícito quais são os objetivos, os resultados e impactos
esperados.
Os instrumentos apresentados são formas e ferramentas de organização dos fluxos, das

ações, dos processos necessários para que o projeto concretize-se de forma clara e objetiva.
São esses métodos que darão uma identidade ao trabalho do gestor e do produtor.
Independente da metodologia adotada, os elementos que compõem o projeto devem

apresentar entre si uma concatenação lógica que aponte para o alcance dos objetivos. Da
mesma forma, a proposta técnica deve ser objetiva. A seguir apresentaremos algumas
metodologias e ferramentas metodológicas usadas no contexto da gestão de projetos.
1) 5W2H
O 5W2H é um checklist de algumas atividades que devem ser desenvolvidas com a

maior clareza e objetividade possíveis, reunindo as informações mínimas necessárias para a
execução de um determinado plano de ação. Funciona como um mapeamento de atividades,
onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual
área e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento,
deverá figurar nesta tabela como será feita esta atividade e quanto custará.
Ministério da Cultura (MinC)

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Esta ferramenta é útil, pois auxilia no esclarecimento de dúvidas que possam surgir
sobre um processo ou atividade. Num projeto, a ausência de dúvidas agiliza a execução das
atividades pelos diferentes membros da equipe.
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que se estabeleça uma estratégia de ação para
identificar e propor as bases do projeto. Para isso, pode-se utilizar de brainstorm para se
chegar a um ponto comum.
O 5W2H é, portanto, utilizado para a organização das informações e demonstração de

resultados ou elaboração de planos de ação. Este método usa uma série de perguntas que
ajudará a organização na tomada de decisões, ações e na atribuição de responsabilidades.
A denominação 5W2H deriva de sete palavras em inglês:
Método 5W2H
What? O Que? O que será feito? (projeto / fases / etapas / atividades)
Who? Quem? Quem fará? (papéis / responsabilidades / áreas)
5W Where? Onde? Onde será feito? (logicamente / fisicamente)
When? Quando? Quando será feito? (tempos e prazos / início e fim)
Why? Por quê? Por que será feito? (justificativas / necessidades)
How? Como? Como será feito? (meios / procedimentos / técnicas utilizadas)

2H
How Quanto
Quanto custa o que será feito? (custos / despesas)
much? custa?
Uma das grandes vantagens da ferramenta é sua grande simplicidade de elaboração,

bastando, para isso, responder às sete perguntas anteriores.
A partir da nomenclatura original, são possíveis duas outras variações para esta
ferramenta: o 5W1H (em que se exclui o “H” referente ao “How much?” ou “Quanto custa?”)
e o 5W3H (em que se inclui outro “H” referente ao “How measure?” ou “Como medir?”, a
partir de metas e indicadores, ou pode-se usar o “How many”, representando as quantidades
presentes no projeto).
Optou-se por apresentar o 5W3H acrescentando questões que podem auxiliar na

construção objetiva da estrutura do projeto:
What? – O que fazer? (O que será feito? Quais as etapas?)
- Quais os resultados dessa atividade?

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- Quais atividades são dependentes dessa?

- Quais atividades são necessárias para o início desta?
- Quais os insumos necessários?
How?– Como fazer? (Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa? Qual o método?)
- Como essa atividade será executada?

- Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?
- Como A, B e C vão interagir para executar essa atividade?
Why? – Por que fazer? (Justificativa para executar a tarefa.)
- Por que essa atividade é necessária?

- Por que essa atividade não pode fundir com outra atividade?
- Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade?
Who? – Quem vai fazer? (Quem realizará a tarefa? Defina os responsáveis.)
- Quem executará determinada atividade?

- Quem depende da execução dessa atividade?
- Essa atividade depende de quem para ser iniciada?
When? – Quando fazer? (Quando cada tarefa será executada? Qual o tempo necessário?)
- Quando será o início da atividade?

- Quando será o término?
- Quando serão as reuniões presenciais?
Where? – Onde fazer? (Onde cada etapa será executada?)
- Onde a atividade será executada?

- Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe?
How Much? – Quanto custará fazer (valores, custos necessários, horas/homem)?
- Quanto custará essa atividade?
How Many? – Quanto em quantidade
- Quanto tempo está previsto para a atividade?

- Quantas pessoas estarão envolvidas?
Para facilitar a aplicação do 5W2H ou de suas variações, é recomendado construir uma

tabela com cada uma das questões citadas acima e anotar as decisões de cada questão. É
importante saber que qualquer item que julgar desnecessário pode ser descartado.

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2) DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou

como espinha de peixe (devido à forma que adquire quando concluído), é uma ferramenta que
auxilia o entendimento das causas de um determinado problema, estruturando-as
hierarquicamente. Pode ser utilizado em qualquer situação problema, por permitir estruturar
qualquer sistema que resulte em uma resposta (uni ou multivariada) de forma gráfica e
sintética. Sua utilização foi proposta pela primeira vez, durante os anos 1940, pelo
engenheiro japonês Kaoru Ishikawa.
A elaboração de um Diagrama de Ishikawa é bastante simples. A parte mais difícil

está em começar, pois é recomendável reunir uma equipe multidisciplinar, que esteja de
alguma forma envolvida com o problema. A ideia é obter diferentes pontos de vista a respeito
de um mesmo assunto, podendo verificar uma grande gama de possíveis causas. As causas ou
fatores são representados por setas que concorrem para o efeito que está sendo estudado. As
causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mínimos detalhes, sem com
isso perder a visão de conjunto.
Tendo a equipe reunida e o problema para o qual se busca uma solução bem definido,
pode-se iniciar a estruturação do Diagrama de Ishikawa. O primeiro passo é traçar uma reta
horizontal e, em uma de suas extremidades, escrever o problema (efeito) em que se baseia o
estudo.
Efeito
Figura 1. Linha base do Diagrama de Ishikawa (gráfico de causa e efeito)
Feito isso, deve-se criar linhas diagonais que interceptem a linha anterior (efeito), para
que essas representem categorias de possíveis causas principais para o efeito. Basicamente,
tais linhas seriam as causas-mãe.
De acordo com ISHIKAWA (1976, apud CARD, 2005), as causas dos problemas
normalmente se enquadram em uma das quatro seguintes categorias: métodos,
ferramentas/ambiente, pessoas, entradas/requisitos. Dependendo das características de cada
projeto, estas categorias de classificação podem ser diferentes. Desta forma, caso seja
necessário, o gestor do projeto pode e deve criar suas próprias categorias. Cada categoria é
uma “espinha” do “peixe” que se formará ao final da elaboração do diagrama.

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1 2 3
Espinha
lateral
Espinha
central Efeito
4 5 6
Figura 2. Diagrama Esquemático – distribuição das Causas (espinhas de peixe)
Uma categorização de “causas” que é recomendada quando o resultado é um produto

é a 6M, em que cada M indica a inicial de uma das categorias. No entanto, essa não é uma
regra e cada caso deve ser tratado como único a partir de suas causas específicas.
Para facilitar a didática, iremos utilizar os 6M, os quais são:
máquina – inclui todos os aspectos relativos a máquinas, a equipamentos e a instalações, os

quais podem afetar o efeito do processo;
método – inclui todos os procedimentos, as rotinas e as técnicas utilizadas que podem
interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado;
matéria-prima ou material – inclui todos os aspectos relativos a materiais como insumos,
matérias-primas, sobressalentes, peças etc., que podem interferir no processo e no seu
resultado;
mão de obra – inclui todos os aspectos relativos ao pessoal os quais, no processo, podem
influenciar o efeito desejado;
medição ou medida – inclui a adequação e a confiança nas medidas que afetam o processo
como aferição e calibração dos instrumentos de medida e
meio ambiente – inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar o processo,
além disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservação do meio ambiente.
Se você utilizar as causas-mãe acima, após traçar as diagonais, seu diagrama deverá
estar parecido com esse:

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Máquina Mão-de-obra Meio ambiente
Efeito
Método Matéria-prima Medição
Figura 3. Diagrama de Ishikawa usando os 6M
As causas-mãe poderão ter subcausas, ou causas-filhas, que deverão ser relacionadas

por meio de uma seta na horizontal, que direcione à diagonal ligada à sua causa-mãe. Essas
causas deverão ser levantadas por meio de brainstorm (tempestade de ideias), que deve contar
com a participação de toda a equipe multidisciplinar, com o objetivo de alcançar os melhores
resultados possíveis. Toda possível causa levantada deve ser considerada. Caso não existam
subcausas para alguma categoria, não há problema.
Causa da falha
Causa da falha Causa da falha
Causa da falha
Efeito
Causa da falha Causa da falha Causa da falha
Causa da falha Causa da falha

Figura 4. Diagrama de Ishikawa esquema apresentando causas e subcausas

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Podem existir também subcausas de segundo nível, devem ser relacionadas às suas
subcausas por meio de uma seta diagonal.
Causa da falha
Causa da falha
Causa da causa
Causa da falha
Causa da causa
Causa da falha
Efeito
Causa da falha Causa da falha Causa da falha

Causa da causa
Causa da falha Causa da causa

Causa da causa
Causa da causa
Causa da falha
Causa da causa
Causa da causa

Figura 5. Diagrama de Ishikawa incluindo subcausas de segundo nível
Por fim, quando todas as possíveis causas estiverem esgotadas, deverão ser
estabelecidos os focos do trabalho; isso porque poderão ser encontradas inúmeras causas e
nem todas poderão ser solucionadas inicialmente. Por esse motivo, é necessário estabelecer
um método para selecionar quais das causas encontradas deverão ser atacadas com critério de
urgência.
Um método bastante simples e eficiente é atribuir uma pontuação, adotando uma

escala de 0 a 10, para cada uma das subcausas de segunda ordem encontradas. Esses valores
devem ser encontrados por meio da participação de todos os integrantes do grupo de trabalho.
Em seguida, deve-se encontrar o valor referente às subcausas de primeira ordem; tais valores
devem ser obtidos com o cálculo da média de suas subcausas de segunda ordem. Para o caso
de essas não existirem, deve-se atribuir um peso diretamente à subcausa de primeira ordem.
(Veja a aplicação no exemplo ao final desta ferramenta)
Por fim, deve-se encontrar os pesos das causas-mãe, que também devem ser
encontrados por meio do cálculo da média aritmética de suas subcausas de primeira ordem. O
esquema abaixo mostra como deve ser realizado o procedimento.

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(peso da causa) Causa da falha
Causa da causa
Causa da causa
Causa da falha (peso da causa)
Causa da causa
Método
(peso da causa)
(Média dos pesos)
Figura 3. Diagrama de Ishikawa – cálculo do peso final de uma determinada causa
Terminada essa etapa, seu Diagrama de Ishikawa estará concluído, e o gestor do

projeto deverá priorizar a solução dos itens com maiores notas; recomenda-se que, para isso,
utilize alguma metodologia de delegação de tarefas, como o 5W2H, por exemplo.
O Diagrama de Ishikawa pode evoluir para um Diagrama de Relações que já apresenta

uma estrutura mais complexa, não hierárquica.
Abaixo se encontra um exemplo da aplicação do diagrama:
Ensaios
Figurino Intens. Iluminação
Maquiagem Trocas
Média
Peça
(%)
Disposição
Treinamento
Trocas Número
Teatro Elementos cena
Atores
Efeitos visuais
Cenário
Figura 3. Diagrama de Ishikawa com os principais fatores que influenciam a montagem de uma peça teatral
Podemos observar que elementos de cena, trocas, efeitos visuais e disposição dos
elementos estão subordinados à causa cenário.

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Uma alternativa frequentemente utilizada para problemas complexos, adaptada dos

Diagramas Hierárquicos de Blocos (SARRIÉS, 1989), é o desdobramento das causas em
diagramas secundários, com o propósito de não construir diagramas excessivamente
carregados. Dessa maneira, o diagrama apresentado na figura 3 poderia ser simplificado como
na figura 4, sendo gerados alguns diagramas secundários como os das figuras 5 e 6, onde as
causas principais passam a ser efeito.
(2)
Maquiagem Figurino Ensaios Iluminação
Peça
(%)
(1)
Teatro Cenário Atores
Figura 4. Diagrama de Ishikawa simplificado
Elementos cena Efeitos visuais
(1)
Cenário
Disposição Trocas
Figura 5. Diagrama de Ishikawa desdobrado da Figura 4
Intensidade
(2)
Ensaios
Média
Figura 6. Diagrama de Ishikawa desdobrado da Figura 4
Para determinar a urgência, pode-se usar a atribuição de pontuação, adotando uma

escala de 0 a 10, para cada uma das subcausas de segunda ordem encontradas. O cálculo das

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médias aritméticas dos valores atribuídos às subcausas fornece o grau de urgência de cada
causa-mãe para a equipe.
Vejamos o caso da causa cenário do nosso exemplo:
Elementos cena Efeitos visuais

5
6
5 5
(1)
Cenário
3 7
3 7
Disposição Trocas
Figura 7. Análise de pesos
Em relação às subcausas, as trocas de cenário foram consideradas com maior grau de

urgência. Já a causa cenário ficou com média:
(6+5+3+7) /4 = 5,25.
Fazendo o mesmo com cada uma das subcausas, poderá saber qual o grau de urgência
que a equipe atribui para cada uma das causas mãe ou mesmo para poder identificar qual das
subcausas é mais urgente para serem solucionadas primeiramente no cronograma do projeto.
3) MATRIZ SWOT
A Análise SWOT é um instrumento, em Administração de Empresas, utilizado para

planejamento estratégico que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o
ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da
empresa/instituição.
A análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey, durante o

desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford entre as décadas de
1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que compõe um ranking das
maiores empresas americanas.
A Matriz SWOT é uma ferramenta utilizada durante o planejamento estratégico para

auxiliar na compreensão do cenário, ou seja, na realização da análise contextual ou análise de
viabilidade, em que é necessário analisar diversas variáveis que, de modo direto ou indireto,
estão ligadas ao objetivo geral do projeto e podem contribuir para o sucesso ou não de sua

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realização. Devido à sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise
contextual, desde a criação de um blog à gestão de uma grande empresa. Este sistema simples
pode, portanto, ser utilizado para posicionar ou verificar a posição estratégica de um
determinado projeto no contexto de sua implementação.
A palavra SWOT é uma sigla em inglês originária das palavras Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), que dispostas
em uma matriz, facilitam a visualização destas quatro características, que são inerentes aos
mais variados tipos de contextos.
Por meio desses dados, é possível ter uma maior noção dos pontos fracos e fortes
daquilo em que o projeto encontra-se inserido, além de servir como auxílio para que a equipe
fique atenta às mudanças deste contexto inicial durante o processo.
Veja abaixo o passo a passo para a realização da Análise SWOT.
1 – Divida o contexto em duas partes

Com o objetivo de entender melhor o contexto em que o projeto insere-se, é necessário
dividi-lo em ambiente externo (variáveis que afetam o projeto de fora para dentro) e ambiente
interno (variáveis que partem do contexto interno do projeto, de dentro para fora).
2 – Defina o ambiente interno
No ambiente interno, é necessário determinar as forças e fraquezas do projeto em

comparação com outros da mesma natureza ou área de atuação. Essas variáveis são
determinadas por meio do próprio contexto do projeto, das ações a ser realizadas, e devem ser
sanadas pelo gestor/gerente do projeto e sua equipe. Por exemplo, as forças e fraquezas
podem ser medidas diante da quantidade e qualidade de recursos do projeto em comparação
aos concorrentes, como mão de obra qualificada e receita. Ou seja, são variáveis sobre as
quais o gestor do projeto tem controle e pode adotar medidas de correção.
3 – Determine o ambiente externo
As oportunidades e ameaças estão no ambiente externo. Elas variam de acordo com o

mercado em que o empreendimento está inserido. Por exemplo, uma oportunidade para um
projeto pode ser a crescimento/concentração de público-alvo e/ou presença de editais
específicos. Já as ameaças podem ser a presença de vários grupos ou coletivos com projetos
concorrentes do mesmo segmento.
4 – Coloque os dados em formato de diagrama
Determinados os dados do ambiente interno e do ambiente externo, colocam-se as

informações numa tabela. Veja abaixo um exemplo da matriz Swot.

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Pontos fortes Pontos Fracos
S W
Ambiente interno
Forças Fraquezas
O T
Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
Quadro 1: Modelo para desenvolvimento da matriz SWOT
Strengths (forças) – Vantagens internas em relação aos concorrentes. Ex.: Qualidade do

produto/serviço oferecido, sucesso em projetos anteriores, reserva de caixa/solidez financeira
etc.
Weaknesses (fraquezas) – Desvantagens internas em relação aos concorrentes. Ex.: Altos
custos de produção, má imagem, instalações inadequadas etc.
Opportunities (oportunidades) – Aspectos externos positivos que podem potenciar a
vantagem competitiva. Ex.: Mudanças nos gostos, concorrentes não ativos etc.
Threats (ameaças) – Aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem
competitiva. Ex.: Novos concorrentes, perda de membros da equipe etc.
5 – Analise o cenário encontrado
A análise SWOT possibilita que se identifiquem quais pontos fortes explorar e quais
pontos a trabalhar no âmbito de toda a gestão do projeto. Essa ferramenta auxiliar na
determinação da posição atual em relação à concorrência e antecipar o futuro, visando às
oportunidades e precavendo as ameaças.
Análise SWOT Cruzada
A análise SWOT cruzada consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes,

de forma a permitir o delineamento de estratégias.
Para a análise cruzada é preciso primeiro fazer uma análise objetiva do contexto, ou
seja, pesquisar profundamente as forças e as fraquezas e saber identificar as oportunidades e
as ameaças. Para cada cruzamento é importante saber criar objetivos/estratégias:
Pontos fortes x Oportunidades = estratégia ofensiva / desenvolvimento das vantagens

competitivas.
Pontos fortes x Ameaças = estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor da
empresa.
Pontos fracos x Oportunidades = estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as
oportunidades.

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Pontos fracos x ameaças = estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para
proteger a empresa.
Abaixo se encontra a matriz representando a análise cruzada.
Quadro 2: Análise cruzada – matriz SWOT

(Fonte: http://2.bp.blogspot.com/-SILFeAJXHYI/TZpRxn9MbwI/AAAAAAAAAHM/AecEuzUQ53M/
s200/Matriz+SWOT.jpg)
4) CICLO PDCA
O Método de Melhorias, hoje conhecido como Ciclo PDCA, foi criado na década de
1930 por Walter A. Shewart. Contudo, esse método foi popularizado por William Edward
Deming na década de 1950, o que o tornou mundialmente reconhecido por aplicá-lo no Japão.
O Ciclo PDCA é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o

alcance das metas necessárias à execução eficaz do projeto. É uma ferramenta de gestão que
pode ser utilizada em todas as atividades do dia-a-dia do projeto. A sigla PDCA significa:
Plan, Do, Check, Act, que significam: Planejar, Executar (Desenvolver, Fazer), Verificar
(Checar, Acompanhar, Monitorar) e Agir (Atuar).

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Diagrama 1: Ciclo PDCA
Essa ferramenta serve tanto para implantação de novas ideias como para solução de
problemas.
As etapas do ciclo PDCA estão descritas a seguir:
PLAN
O ciclo tem início com a definição de um planejamento. A fase PLAN do ciclo PDCA
é subdividida em cinco etapas, segundo Campos (2004).
1) Identificação do problema/Identificação da atividade – Apresentação clara e objetiva da

atividade a ser realizada (pode ser considerado o projeto como um todo ou as ações que o
compõem de forma individualizada).
2) Estabelecer meta – Definir as metas a ser alcançadas. Toda meta a ser definida deverá
sempre ser constituída de três partes - objetivo gerencial, prazo e valor.
3) Análise do fenômeno – Análise detalhada do problema detectado ou da atividade a ser

executada e suas características, por meio de fatos e dados coletados.
4) Análise de processo – Compreende a análise das características importantes da atividade

ou do problema levantado.

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5) Plano de ação – É o produto de todo processo referente à etapa PLAN em que estão
contidas, em detalhes, todas as ações que deverão ser tomadas para se atingir a meta proposta
inicialmente. Para sua elaboração, a metodologia mais indicada é 5W2H.
DO
Execução do plano que consiste o treinamento dos envolvidos no método a ser

empregado; a execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise.
Essa etapa subdivide-se em duas partes (CAMPOS, 2004; ISHIKAWA, 1985):
1) Treinamento – Nele, ocorre a apresentação do projeto para a equipe envolvida a fim de

que fique ciente. Assim, o plano de ação poderá ser colocado em prática.
2) Execução da ação – Procurar executar as tarefas como previsto na etapa de planejamento.

Coletar dados que serão utilizados na etapa de verificação do processo. Durante esta etapa,
devem-se efetuar verificações periódicas no local em que as ações estão sendo efetuadas, a
fim de manter o controle e eliminar possíveis dúvidas que possam ocorrer ao longo da
execução.
CHECK
Representa a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados coletados. Ela

pode ocorrer simultaneamente à execução do projeto, quando se verifica se o trabalho está
sendo feito da forma devida, ou após a execução, quando são feitas análises estatísticas dos
dados, verificação dos itens de controle e prestação de contas. Nesta fase, devem ser
identificados os desvios na meta ou no método.
ACT
Último módulo do ciclo PDCA é caracterizado pela realização das ações corretivas, ou
seja, a correção das falhas encontradas no passo anterior e pelo processo de padronização das
ações executadas, cuja eficácia foi verificada anteriormente. É nessa fase que se inicia
novamente o ciclo, levando ao processo de Melhoria Contínua.
Ishikawa (1985) ampliou os quatro passos do ciclo PDCA para seis. São eles:
1) definir as metas e os objetivos;
2) definir os métodos para atingir as metas;
3) educar e treinar;
4) executar a tarefa;
5) verificar os resultados da implementação e

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6) atuar corretivamente (realizar a ação de forma apropriada).
5) CICLO DE VIDA DE UM PROJETO – PMBOK
O ciclo de vida do projeto deve seguir a estruturação básica, a qual consiste na divisão
do projeto em fases. Ele oferece uma estrutura básica para o bom gerenciamento do projeto,
garantindo a consistência dele.
O Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge, formaliza diversos

conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de
vida.
O ciclo de vida de um projeto, segundo os padrões do Project Management Institute –

PMI, é dividido em cinco etapas:
1. Iniciação / Abertura
É a fase de identificação das necessidades, da viabilidade, dos orçamentos e

cronogramas, da equipe que irá trabalhar e da proposta. Ou seja, nesta fase são feitos os
levantamentos de informações, cujo objetivo é o fornecimento de dados para se efetuar o
estudo preliminar. Aqui se inicia a documentação do projeto no sentido de se justificar e
orientar os procedimentos básicos. São os processos realizados para definir um novo projeto
ou uma nova fase de um projeto existente por meio de obtenção de autorização para iniciar o
projeto ou fase. É a fase onde se inicia oficialmente o projeto por meio do Termo de Abertura.
Processos envolvidos:
1. Desenvolver o termo de abertura.

2. Identificar as partes interessadas.
2. Organização e Planejamento
Estudos e análises, recursos e o detalhamento do plano. São realizados para definir o

escopo do projeto, refinar objetivos, desenvolver o curso de ação necessária para alcançar os
objetivos do projeto.
Processos envolvidos, segundo o PMBOK:
1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – É a documentação das ações

necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
2. Coletar os requisitos – Documentar as necessidades das partes interessadas.
3. Definir o escopo – Descrição detalhada do projeto e do produto.
4. Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP) – É o processo de subdivisão das entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores para tornar o gerenciamento mais fácil.

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5. Definir as atividades – É o processo de identificação das ações especificas a ser realizadas

para produzir as entregas do projeto.
6. Sequenciar as atividades – É o processo de identificação e a documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
7. Estimar os recursos das atividades – É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de
materiais, pessoas, equipamentos, suprimentos que serão necessários para realizar as
atividades.
8. Estimar a duração das atividades – É o processo de estimativa do numero de períodos de
trabalho que serão necessários para executar atividades especificas com os recursos estimados.
9. Desenvolver o cronograma – É o processo de análise das sequências de atividades, suas
durações, recursos necessários, restrições, visando criar o cronograma do projeto.
10. Estimar os custos – É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos
monetários necessários para executar as atividades do projeto.
11. Determinar o orçamento – É o processo de agregação dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizada.
12. Planejar a qualidade – É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de
qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto atingirá
conformidade.
13. Desenvolver o plano de recursos humanos – É o processo de identificação e documentação
de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto além
da criação de um plano de gerenciamento de pessoal.
14. Planejar as comunicações – É o processo de determinação das necessidades de informação
das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.
15. Planejar e gerenciar os riscos – É o processo de definição de como conduzir as atividades de
gerenciamento de riscos de um projeto.
16. Identificar os riscos – É o processo de identificação dos riscos que podem afetar o projeto e
de documentação de suas características.
17. Realizar a análise qualitativa dos riscos – É o processo de priorização de riscos para análise
ou ação adicional por meio da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e
impacto.
18. Realizar análise quantitativa dos riscos – É O processo de analisar numericamente o efeito
dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
19. Planejar resposta aos riscos – É o processo de desenvolvimento de opções e ações para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
20. Planejar aquisições – É o processo de documentação das decisões de compras do projeto,
especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
Verifique se seu projeto se enquadra entre aqueles que podem prever aquisições.
Afinal não é qualquer projeto que pode prever a aquisição de bens. Estas aquisições somente
podem ser prevista em projetos apresentados por instituições sem fins lucrativos, desde que
seja essencial para a sua execução.

21
3. Execução do trabalho
É a execução dos planos do projeto, coordenação de pessoas e outros recursos,

integração e execução das atividades do projeto em conformidade com o plano de
gerenciamento dele. A execução encontra-se definida no plano de gerenciamento do projeto.
Processos definidos no PMBOK:
1. Orientar e gerenciar a execução do projeto – É o processo de realização do trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto.
2. Realizar a garantia da qualidade – É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e
dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os
padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.
3. Mobilizar a equipe do projeto – É o processo de confirmação da disponibilidade dos
recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as designações do projeto.
4. Desenvolver a equipe do projeto – É processo de melhora de competências, da interação da
equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
5. Gerenciar a equipe de projeto – É o processo de acompanhar o desempenho dos membros
da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o
desempenho do projeto.
6. Distribuir as informações – É o processo de colocar as informações relevantes à disposição
das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
7. Gerenciar as expectativas das partes interessadas – É o processo de comunicação e
interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e resolver as questões à
medida que ocorrerem.
8. Realizar aquisições – É o processo de obtenção de respostas e seleção dos fornecedores e
adjudicação de um contrato.
4. Monitoramento e Controle
Inclui os processos realizados para acompanhar; revisar; regular o progresso e o

desempenho do projeto; identificar todas as áreas em que serão necessárias mudanças no
plano e iniciar alterações correspondentes. Visa garantir o controle integrado de mudanças
para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas.
Processos especificados no PMBOK:
1) Monitorar e controlar o trabalho do projeto – É o processo de acompanhamento, avaliação

e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto; inclui relatórios de status, medições do progresso e previsões.
Fornecem informações sobre o desempenho do projeto em relação ao escopo, ao cronograma,
à qualidade e ao risco.
2) Realizar o controle integrado de mudanças – É o processo de avaliação de todas as
solicitações; aprovações e gerenciamento de mudanças em entregas; ativos organizacionais;
documentos e planos de gerenciamento do projeto.
3) Verificar o escopo – É o processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do
projeto.

22
4) Controlar o escopo – É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e

do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
5) Controlar o cronograma – É o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do projeto.
6) Controlar os custos – É o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização de seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos
custos.
7) Realizar o controle da qualidade – É o processo de monitoramento e registro dos resultados
da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar mudanças
necessárias.
8) Reportar o desempenho – É o processo de coleta e distribuição de informações sobre o
desempenho, inclusive relatórios de andamentos, medições do progresso e previsões.
9) Monitorar e controlar os riscos – É o processo de implementação de planos de respostas aos
riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificação de novos riscos e avaliação do processo de risco durante todo o projeto.
10) Administrar aquisições – É o processo de gerenciamento dos relacionamentos das aquisições
e monitoramento dos desempenhos dos contratos, fazendo mudanças e correções conforme
necessário.
5. Encerramento
Finalização formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua

finalização. Nesta etapa, são realizadas as finalizações das atividades de todos os grupos de
processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase de
● obter aceitação do cliente ou patrocinador;

● fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase;
● registrar os impactos da adequação de qualquer processo;
● documentar lições aprendidas;
● aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos;
● arquivar todos os documentos e
● encerrar aquisições.
Processos envolvidos:
1) Encerrar o projeto ou a fase: É o processo de finalização de todas as atividades de todos os

grupos de processos de gerenciamento para terminar formalmente o projeto ou fase.
2) Encerrar aquisições: É o processo de finalizar cada aquisição do projeto. Durante o ciclo de
vida do projeto, algumas aquisições foram feitas; os equipamentos que foram comprados
agora pertencem ao proponente do projeto e devem ser devidamente destinados a algum lugar
ou repassados a outro projeto; os equipamentos que foram alugados devem ser devolvidos ao
proprietário da forma como foi anteriormente acordado; além de peças e equipamentos, os
contratos de recursos humanos que foram terceirizados devem ser finalizados. Esse processo é
responsável por realizar todos esses procedimentos.
É importante lembrar que a aquisição de bens somente pode ser prevista em projetos
apresentados por instituições sem fins lucrativos, desde que seja essencial para a sua execução

23
e que não configure como incremento patrimonial da instituição. Desta forma, fique atento,
pois não é qualquer projeto que pode prever a aquisição de bens.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm correspondência com o

conceito do Ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act): Planejar – Fazer – Verificar – Agir
(corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer;
e Monitoramento e Controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é
finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam
(Encerramento) um projeto.
Diagrama 2: Grupos de processos de gerenciamento de projetos
6. Relação entre fases:
A - Sequencial: Uma fase só se inicia quando a anterior terminar.
B - Sobreposta: Quando uma fase tem início antes do término da anterior pode ser utilizada a
técnica de compressão de cronograma denominada de PARALELISMO. A sobreposição de
fases pode aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes
que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.
C – Iterativa: Quando apenas uma fase está planejada e o planejamento da próxima é feito à
medida que o trabalho avança na fase atual. Útil em ambientes incertos com muitas mudanças
e é necessário maior disponibilidade de profissionais como projetistas e desenvolvedores. O
nível de controle, a eficácia e o grau de incerteza determinam a relação a ser aplicada, pode
ocorrer as três relações no mesmo projeto.
Abaixo se encontram alguns exemplos da aplicação do ciclo de vida de projetos,

observando a remodelagem das fases em função do tipo de projeto. (Fonte: O ciclo de vida de um

24
projeto. Disponível em: http://www.devmedia.com.br/o-ciclo-de-vida-de-um-projeto/24244#ixzz2lcU0zv3P.

(Acesso em 20 de novembro de 2013.)
1) Construção de espaço cultural
Preparação: planejamento da construção, licenças, financiamento e subcontratações.

Construção: construção do espaço (fundação, paredes, telhado, elétrica e hidráulica e
acabamentos).
Paisagem: rampa de acesso e jardim.
2) Redação de um livro
Pesquisa.
Redação.
Publicação.
3) Organização de uma conferência
Concepção da conferência (conferencistas, transporte, facilidades e programa).

Divulgação.
Realização da conferência (recepções, atividades para os cônjuges, apresentações e
segurança).
Encerramento (lições aprendidas e relatório do projeto).
A elaboração da estrutura analítica do projeto, conforme a metodologia apresentada pelo

PMI, baseia-se no ciclo de vida do projeto.
Saiba Mais:
Glossário de Acrônimos e Definições do PMBOK Guide [PDF] 3ª Edição, 2004, PMI, em

Português; disponível em PM Tech.
(http://www.pmtech.com.br/downloads/GlossarioPMI.pdf)
5) MARCO LÓGICO / MATRIZ LÓGICA / QUADRO LÓGICO
O Marco Lógico é um modelo analítico para orientar a formulação, a execução, o

acompanhamento e a avaliação de programas ou de projetos, porém a equipe deve avaliar se o
emprego desta técnica é conveniente, pois, por ser complexa, requer considerável
disponibilidade de tempo, além da necessidade de informações mais detalhadas.
Apresenta-se como uma ferramenta para facilitar o processo de concepção, elaboração,

execução e avaliação de projetos. Seu objetivo é dar estrutura ao processo de planejamento e
informação essencial relativa ao projeto. Pode ser utilizado em todas as etapas de preparação
do projeto.

25
Originalmente, o Marco Lógico foi elaborado como resposta a três problemas comuns
a projetos:
1. planejamento de projetos carentes de precisão, com objetivos múltiplos que não estejam
relacionados às atividades do projeto;
2. Projetos que não são executados com sucesso, e projetos cujo alcance da responsabilidade
do gestor não esteja claramente definido;
3. quando não há clareza de como o projeto apareceria se fosse bem-sucedido, e os

avaliadores não têm uma base objetiva para comparar o que se planejou com o que de fato
ocorreu.
Entretanto, hoje, a adoção desse modelo visa prevenir que esses problemas venham a
acontecer. O importante é considerar as características do modelo, ou seja, ele apresenta a
estrutura lógica de um projeto; tem foco nos resultados e não nas atividades; facilita o
monitoramento de alcance dos resultados e do uso prudente dos recursos; facilita a elaboração
de relatórios e documentos baseados nos resultados alcançados e nas lições aprendidas.
O Marco Lógico apresenta-se como uma matriz de quatro por quatro. As colunas
fornecem a seguinte informação:
1) Um resumo narrativo dos objetivos e das atividades.
2) Indicadores – Representam resultados específicos a alcançar. São expressões qualitativas

ou quantitativas indicadoras dos objetivos, produtos e atividades do projeto.
Na coluna dos indicadores, deve-se verificar que
● os indicadores de Propósito não sejam um resumo dos Componentes, mas uma medida do
resultado de ter os Componentes em operação;
● os indicadores de Propósito meçam o que é importante para o projeto;
● todos os indicadores estejam especificados em termos de quantidade, qualidade e tempo;
● os indicadores para cada nível de objetivo sejam diferentes dos indicadores de outros níveis e
● o orçamento seja suficiente para o desenvolvimento das Atividades identificadas.
3) Meios de Verificação - Especificam como a informação desejada referente aos indicadores

poderá ser obtida. Este marco obriga os gestores do projeto a identificar fontes existentes de
informações ou a fazer previsões para recolher informações, talvez até como uma atividade
do projeto.
4) Hipóteses - São fatores externos ao projeto, os quais implicam riscos, ou seja, fatores cuja
ocorrência pode comprometer o alcance dos objetivos, produtos e a execução das atividades
do projeto. Todo projeto compreende riscos: ambientais, financeiros, institucionais, sociais,
políticos, climatológicos ou outros fatores que podem fazer com que este fracasse. O Marco
Lógico requer que a equipe de elaboração de projeto identifique os riscos em cada etapa:

26
Atividade, Componente, Propósito e Finalidade. O risco é expresso como uma suposição que
tem que ser cumprida para avançar para o nível seguinte na hierarquia de objetivos.
As linhas da matriz apresentam informação acerca dos objetivos, indicadores, meios

de verificação e hipóteses em quatro momentos diferentes da vida do projeto:
1) Finalidade para a qual o projeto contribui de maneira significativa assim que o projeto
entrou em funcionamento. Define-se como um objetivo de nível superior para o qual, com o
projeto, se quer contribuir. Exemplo: Realizar o Festival de Cinema de Bolso.
OBJETIVO SUPERIOR corresponde ao OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO ou

OBJETIVO GERAL. É o objetivo maior ligado a programas de desenvolvimento a que o
projeto se propõe a contribuir. Está associado ao impacto do projeto, em termos de
abrangência dos resultados.
2) Propósito alcançado quando o projeto foi executado. É o objetivo concreto do projeto. Ex.:
Realizar oficinas de cinema; realizar mostras competitivas; realizar mostra não competitiva e
realizar ciclo de palestras com produtores e diretores. Ao delinear o propósito a ser alcançado,
percebe-se que há vários projetos dentro do mesmo projeto inicial e todos contribuem para a
mesma finalidade, objetivo superior.
OBJETIVO CONCRETO / OBJETIVO IMEDIATO é o objetivo que o projeto se propõe a

alcançar no seu horizonte. Deve ter formulação concisa e estar relacionado ao OBJETIVO
SUPERIOR. Em termos de abrangência de resultados corresponde ao EFEITO do projeto.
Também denominado de OBJETIVO ESPECÍFICO.
3) Componentes/Resultados atingidos durante a execução do projeto. Definem-se como os

estudos, planos, campanhas, macroatividades que devem ser alcançados para que se atinja o
propósito, uma vez concluídos todos eles.
COMPONENTES/RESULTADOS representa a situação desejada que se busque alcançar no

final do horizonte do projeto. Os produtos deverão levar ao alcance dos objetivos imediatos
do projeto. Também denominado de METAS. Sua redação deve obrigatoriamente conter:
quantidade, objeto e prazo. Se necessário, incluir também público-alvo e local.
4) Atividades necessárias para produzir os Componentes/Resultados. São todas aquelas

atividades detalhadas que fazem parte de cada componente e, em seu conjunto, permitem a
consecução dele. Devem ser especificadas, quantificadas, orçadas e cronogramadas dentro do
horizonte do projeto.
A seguir, encontra-se o modelo do Marco Lógico desenvolvido pelo BID - Banco

Interamericano de Desenvolvimento.

27
Quadro1: Estrutura Básica do Marco Lógico - BID

Fonte: http://www.seplan.am.gov.br/arquivos/download/arqeditor/pnage/destaques/marco/
marco_logico_conceitos.pdf. (Acesso em 20 de novembro de 2013.)
Base para desenvolvimento do Marco Lógico:
Resumo Narrativo de Meios de

Indicadores Hipóteses
Objetivos Verificação
Fim
Propósito
Componentes
Atividades
Quadro2: Modelo para estruturação do Marco Lógico

28
6) ZOPP
O método ZOPP – Ziel Orientierte Projekt Planung, que significa “planejamento de

projetos orientado por objetivos” – foi desenvolvido pela Agência Alemã de Cooperação
Técnica GTZ – Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit. A base do método ZOPP é o
Marco Lógico ou Matriz Lógica, desenvolvida por uma empresa de consultoria norte-
americana.
A Matriz Lógica (Marco Lógico ou Quadro Lógico, como alguns autores colocam)
surgiu no contexto da cooperação internacional, em virtude de alguns problemas relacionados
a projetos, levantados no final dos anos 1970, pela Agência Americana para o
Desenvolvimento Internacional / United States Agency for Internacional Developments
(USAID), tais como:
● o planejamento era pouco preciso: objetivos, atividades dos projetos e o êxito esperado não
estavam claramente relacionados e
● os Indicadores e a responsabilidade para gerenciamento não eram claros/definidos etc.
ZOPP é uma sigla alemã, que significa:
Z – ZIEL = OBJETIVOS
P – PLANUNG = PLANEJAMENTO
O – ORIENTIERTE = ORIENTADO
P – PROJEKT = PROJETO
Ou seja, planejamento de projeto orientado por objetivos.
Objetivos do ZOPP:
Definir objetivos claros e realistas.

Melhorar a comunicação e a cooperação entre os envolvidos por meio do
planejamento conjunto e de claras definições e documentação do projeto
Permitir que as partes envolvidas participem ativamente das decisões
Determinar a área de responsabilidade da equipe do projeto
Criar um sistema de Indicadores (métricas) para o acompanhamento, avaliação e
controle (monitoramento) do projeto e de sua implementação.

29
A GTZ concebeu procedimentos de análise que antecedem e orientam a elaboração da

Matriz Lógica. E, valendo-se das técnicas de visualização e moderação do Metaplan,
desenvolveu, assim, um instrumental técnico para o planejamento participativo de projetos.
Quatro procedimentos de análise antecedem a construção da Matriz Lógica:
a) A análise de envolvimento consiste em realizar um levantamento detalhado dos atores

sociais ligados, de alguma forma, à situação-problema alvo do planejamento, destacando seus
interesses, expectativas e receios, bem como suas potencialidades ou fragilidades no
enfrentamento da adversidade em questão. Vale lembrar que é importante analisar o
envolvimento não apenas dos que são afetados diretamente pela situação, mas também
daqueles que não a consideram como problemática.
Para realizar a análise de envolvimento é preciso:
● fazer um levantamento dos atores sociais envolvidos: pessoas, organizações da sociedade

civil, empresas privadas, instituições públicas etc. e
● caracterizá-los segundo alguns critérios, como: a) categoria ou natureza (indivíduo,
associação, ONG, empresa privada, órgão público etc.); b) papel no contexto analisado
(potencial beneficiário, colaborador, opositor etc.); c) interesses e expectativas; d) dúvidas e
receios; e) contribuição para o enfrentamento do problema e f) outros aspectos considerados
relevantes.
b) Para a análise de problemas, o método ZOPP utiliza a técnica de construção de uma

“Árvore de Problemas” em que a ideia é refletir coletivamente sobre a situação atual que se
pretende modificar, avaliando as reais possibilidades de intervenção. Não implica, portanto,
de simples descrição dos problemas e suas causas.
Árvore de Problemas
Diagrama 3: Modelo para desenvolvimento da “Árvore de Problemas”

Fonte: xa.yimg.com/kq/groups/19508640/.../Caderno+de+Oficina+Social_2.pdf

30
c) A análise de soluções baseia-se na construção de uma “Árvore de Soluções”. Vale dizer

que esta não é o oposto exato da Árvore de Problemas. Nem sempre a antítese da causa de um
problema representa uma condição para a solução do mesmo, por exemplo, “demora no
atendimento” não pode ser simplesmente transposto como “atendimento ágil” na Árvore de
Soluções.
Diagrama 4: Modelo para desenvolvimento da “Árvore de Soluções”

Fonte: xa.yimg.com/kq/groups/19508640/.../Caderno+de+Oficina+Social_2.pdf
d) Na fase de análise de alternativas, acontece a priorização das possíveis soluções

encontradas na etapa anterior, com vistas à escolha das que serão desenvolvidas e
implementadas pelo projeto. Para isso, é importante que se identifique os esforços que vêm
sendo realizados para a reversão ou melhoria da situação-problema, pois essas iniciativas
podem oferecer indicativos sobre os possíveis cursos alternativos de ação. Além disso, é
necessário que se faça uma análise de viabilidade das alternativas apontadas pelo grupo.
Os procedimentos de análise oferecem como resultados um panorama sobre os atores

envolvidos, a identificação clara do problema alvo da intervenção e a definição de alternativas
que serão adotadas para o enfrentamento do problema.
Na sequência, realiza-se planejamento ZOPP, que é o detalhamento das “atividades”

que serão necessárias à concretização dos “produtos” que serão desenvolvidos pelo projeto,
com vistas ao alcance dos “objetivos”. Esta etapa representa, portanto, a elaboração de um
planejamento estratégico.

31
O detalhamento do projeto é feito por meio de um quadro, conforme o esquema

apresentado a seguir, em que todas as informações importantes do projeto estão presentes para
que seja de fácil identificação todas as etapas e ações propostas.
A finalidade de um esquema de planejamento de projetos é tornar o plano

transparente. As interligações lógicas entre os diferentes campos do esquema ajudam a
verificar a compreensão e a análise de viabilidade do plano. No entanto, é importante que a
discussão sobre a interligação lógica entre, por exemplo, resultados e objetivos esteja
diretamente relacionada à realidade prática. Sendo assim, o esquema deve corresponder à
realidade prática.
Indicadores das
Estratégia Indicadores Suposições
suposições
Objetivo global:
Objetivo superior
estratégico do projeto
Objetivo do
desenvolvimento: Como reconhecer que o
objetivo do
Situação alterada desenvolvimento foi
ambicionada pelos alcançado.
grupos-alvo.
Coisas que têm de

acontecer fora da área
Objetivo do projeto: Como reconhecer que o de influência dos grupos-
Como reconhecer que a
Alteração no modo de objetivo do projeto foi alvo para que eles
suposição se realizou.
agir dos grupos-alvo. alcançado. possam alcançar o
objetivo do
desenvolvimento.
Resultados:
Produtos e serviços Principais características
dos resultados. Coisas que têm de
colocados à disposição
acontecer fora do
pela gerência do projeto. Como reconhecer que a
projeto para que o
suposição se realizou.
objetivo do projeto possa
Atividades:
ser alcançado.
Destinadas a alcançar os Quantidades e custos.
resultados
Quadro 3: Esquema do Planejamento do Projeto

Fonte: www.territoriosdacidadania.gov.br/o/890784
A seguir, algumas considerações relativas ao trabalho com esquemas de planejamento

de projetos:

32
É necessário cuidado ao inserir dados no esquema de planejamento de projetos, para

não causar a impressão falsa de que se trata de uma “verdade de ordem superior”.
Um plano redigido em forma de narrativa pode causar a impressão de ser completo.

Porém, ao ser integrado num esquema de planejamento de projetos, tornam-se visíveis
as lacunas, evidenciando o que está faltando. Isso pode ser bom, pois mostra que a
orientação não está completa, mas também pode ter um efeito de paralisação se, de
tanto aperfeiçoar o plano, não se chegar a começar a ação.
O esquema deve ter flexibilidade e ser alterado conforme a necessidade e avanço do

projeto. As alterações podem ser feitas em qualquer ponto do desenvolvimento do
projeto. Quanto mais profundo o nível de planejamento, mais frequentes serão as
alterações.
O esquema de planejamento no método ZOPP equivale-se à Matriz Lógica. Trata-se

de um instrumento que auxilia não somente na concatenação lógica dos elementos do projeto,
mas que também oferece subsídios para o acompanhamento de sua execução, já que prevê o
estabelecimento de indicadores de desempenho e o apontamento dos condicionantes externos
do projeto. Da Matriz Lógica ou Marco Lógico, derivam outras ferramentas que auxiliam no
acompanhamento do projeto, como o Plano de Ação e o Cronograma Físico-Financeiro.
7) ADDIE MODEL
É uma metodologia aplicada ao desenvolvimento de projetos na área educacional

(cursos, oficinas, workshops) norteado pelo Design Instrucional.
O modelo ADDIE desenvolveu-se com o ISD – Instrucional Systems Design – como

pano de fundo. O ISD, assim como o ISDD (Instrucional Systems Design and Development),
ou o SAT (Systems Approach to training) ou ainda o ID (Instrucional Design), constituem-se
em uma metodologia que propõe um processo desenvolvido em basicamente em três etapas
inter-relacionadas: conhecimento do público-alvo (identificação das necessidades), proposta
de solução para estas necessidades (desenho da solução) e avaliação dos resultados.
O ISD teve origem na Segunda Guerra, a partir da necessidade de os Estados Unidos

melhorarem seus treinamentos. A partir daí, o ISD tornou-se a metodologia mais popular para
o desenvolvimento de programas de treinamento. Criado na Universidade Estadual da Flórida
por Walter Dick e Lou Carey, esse trabalho, posteriormente, resultou em um livro “The
Systematic Design of Instruction”. Por meio deste modelo, desenvolveu-se a ideia de sistemas
aplicada ao treinamento com bons resultados, visto que um sistema define-se por um conjunto
de componentes que funcionam de forma interdependente para alcançar um objetivo.
O Design Instrucional é uma ferramenta que abrange todas as etapas de um projeto

educacional:

33
● Define aspectos envolvidos na escolha do sistema de gerenciamento de aprendizagem, das

tecnologias e infraestrutura necessárias.
● Analisa fatores críticos de sucesso relacionados à gestão e manutenção (custo, atualização,
evasão e equipe multidisciplinar).
● Identifica e analisa métodos e critérios de avaliação.
Para quem está habituado a planejar aulas o modelo ADDIE, parecerá semelhante ao
planejamento de ensino, considerando as devidas proporções de tempo, espaço, recursos etc.
Pode-se pensar em um curso, uma ação de aprendizagem ou, mais especificamente, um objeto
de aprendizagem, mas em qualquer uma delas é necessário planejar.
Muitos são os modelos de ISD, mas a maioria é baseada no ADDIE Model, ou melhor:
● Analysis – Análise
● Design – Desenho
● Development – Desenvolvimento
● Implementation – Implementação
● Evaluation – Avaliação
Diagrama 5 – Interdependência entre as etapas do Modelo ADDIE

34
No modelo ADDIE as etapas são interdependentes, pois as etapas posteriores dependem dos
dados gerados na etapa imediatamente anterior.
Diagrama 6: Modelo ADDIE - Etapas
Análise
Parte 1 - Esta é a etapa mais importante, pois consiste em identificar e compreender

claramente todas as necessidades do aluno. Para isso, é preciso adentrar em seu cenário e
entender seu dia-a-dia, suas ocupações, sua história e, assim, descobrir qual a sua necessidade
real. É nessa etapa que se levanta o problema que será solucionado a partir do material
elaborado – quais as necessidades deste grupo? Do que eles precisam? Por que é importante
desenvolver isso? O que precisam saber para o problema ser resolvido?
Essas perguntas, se bem formuladas, transformam-se em objetivos. É fundamental a

realização da análise contextual do público alvo, procurando compreender sua rotina, suas
tarefas, seu trabalho e sua história. É interessante colher informações de pequenos grupos -
semelhantes ou não - no que diz respeito às expectativas, aos anseios e aos objetivos
profissionais, para aproximar ainda mais o "onde estou?" com o "aonde quero chegar?".

35
Parte 2 - Detectada a necessidade real, procura-se saber o que o aluno já sabe. Essa parte
corresponde ao gap de performance, ou seja, de toda a proposta e conteúdos, o que já sabem?
Ou precisam evidenciar? A partir daí, é preciso ter certeza de tudo o que precisa ser visto para
alcançar o objetivo traçado.
ATENÇÃO: O resultado dessa etapa deve ser claro e preciso, pois as etapas seguintes serão
alimentadas por essas informações para que o objetivo do treinamento seja alcançado.
Desenho
Nesta etapa, é fundamental definir os objetivos de aprendizagem, pois deles dependem

os procedimentos de ensino e as formas de avaliação, que também devem ser pensados neste
momento. Nesta fase, deve ocorrer: elaboração do conteúdo ou a distribuição dele – sem
perder de vista a hierarquia de conceitos, suas relações e sua granularidade, desenho
instrucional do conteúdo, elaboração de exercícios e construção da avaliação (elaboração dos
instrumentos de avaliação), traduzidos em um mapa, roteiro ou SB - storyboard. Os recursos
de apoio também são definidos no desenho, assim como a previsão de custos. Esse material,
gerado na fase de Desenho é o que inicia a próxima fase.
OBS.: Há necessidade de atenção constante aos objetivos traçados na fase de Análise.
Desenvolvimento
A fase de DESENVOLVIMENTO deve ter o material validado a partir dos objetivos

traçados na análise. Portanto, é recomendável, retornar a essa etapa e checar os objetivos. A
criação do material é feita na fase de desenho. No desenvolvimento, é operacionalizado o SB,
ou seja, é posto em prática o que foi planejado na fase de análise e na fase do desenho: flash,
pdf, vídeo-aula, CD-ROM (jogo) ou a melhor maneira de desenvolver o que foi feito. É o que
se chama de validação (Objetivos definidos na fase de Análise + conformidade com tudo o
que foi planejado e criado na fase de Desenho). Para validar o material, é preciso reportar-se à
fase de ANÁLISE (por isso a importância dela) e à fase do DESENHO.
Implementação
Corresponde ao momento de colocar o plano em prática. O programa é

implementado, de acordo com a estratégia definida, na fase de Desenho.
Avaliação
(não do aluno, mas da eficiência do programa)
Esta etapa pode ser estruturada de diversas maneiras. A avaliação pode ser feita a
partir de um teste com um grupo pequeno, com pessoas de perfis variados ou ainda com um

36
grupo específico de alguma organização. A estratégia de se trabalhar uma turma piloto é uma
das mais eficazes. A avaliação de reação, ao fim do treinamento, é fundamental para se
compararem os resultados com os objetivos traçados na fase de Análise.
Com o resultado dessa avaliação em mãos, é possível comparar com os objetivos

traçados na fase de análise e, a partir daí, traçar novos caminhos, repensar objetivos e
procedimentos, ou manter exatamente como está. É possível notar que, apesar do ADDIE ser
chamado de modelo, ele nada mais é do que um planejamento, traduzido em um processo de
tomada de decisões ao longo do processo de elaboração de uma ação de aprendizagem,
voltada para um público específico.

37
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este texto trouxe algumas ferramentas e metodologias para elaboração e gestão de

projetos. Apresentou-se como um material introdutório para auxiliá-los na escolha do melhor
modelo ou conjugação de modelos para a construção de projetos culturais. Neste sentido,
lembramos também que não constaram nesse material todas as metodologias existentes nem
seus desdobramentos, apenas resgatamos algumas entre aquelas mais utilizadas para que
possam compreender que o desenvolvimento de projetos não deve ser engessado em um único
modelo.
As ferramentas de gestão poderão dar-lhes um norte do caminho a seguir, escolhendo

a modelagem que seja mais adequada à natureza e à dimensão do projeto proposto.
Como gestor, deve lembrar ainda de que a estrutura base do seu projeto deve ser
flexível o suficiente para que possa adequá-lo ao edital a ser apresentado ou à forma de
patrocínio e/ou de financiamento almejada.
Sugere-se que aprofunde seus conhecimentos fazendo uma leitura das indicações que
constam na bibliografia. Assim poderá melhor escolher a modelagem ou a combinação de
modelos que seja mais adequada ao seu caso.

38
REFERÊNCIAS
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Horizonte: DUO Editorial, 2008.
BANCO INTERAMERICANO DE DESENVOLVIMENTO: Evaluación: uma herramiente

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César. O Planejamento de Projetos Sociais: dicas, técnicas e metodologias. Adaptação do
conteúdo programático da disciplina “Técnicas em Projetos Sociais” do Curso de
Especialização em Gestão de Iniciativas Sociais do Laboratório de Tecnologia e
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FILATRO, Andrea. Design instrucional contextualizado: educação e tecnologia. 2ª ed. São

Paulo: Editora Senac São Paulo, 2007.
________________. Design instrucional na prática. São Paulo: Pearson Education do

Brasil, 2008.
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LOPES, Karla. Instructional Design e o ADDIE Model. São Paulo: 2005. Disponível em:
http://www.idearios.com.br/. (Acesso em 5 de outubro de 2007.)

39
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PMBOK. 3rd. Português. Disponível em:

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THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Projetos culturais: técnicas de modelagem. 3. Ed.

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ZOPP - Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos - Um Guia de Orientação para

o Planejamento de Projetos Novos e em Andamento. Unidade 04: Questões Fundamentais do
Desenvolvimento Empresarial. Publicado por: Deutsche Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Disponível em: www.territoriosdacidadania.gov.br/o/890784,
acesso em 11/11/2013.

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