Guia Brasileiro de Arenas Multiuso

GUIA BRASILEIRO DE
ARENAS
MULTIUSO
Associação Brasileira dos Operadores e Fornecedores para Arenas Multiuso
Brazilian Association of Operators and Suppliers for Multipurpose Arenas
www. abrarenas.com.br
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Autora: Andressa Rufino
Master of Business Administration (MBA) em Gestão e Marketing
Esportivo (2009) e bacharel em Relações Internacionais (2007),
ambos pela Trevisan Escola de Negócios. Autora do livro Arena
Multiuso – Um Novo Campo de Negócios, também foi coordenadora
do Centro de Pesquisas Aplicadas ao Esporte da Trevisan Gestão do
Esporte, onde desenvolveu estudos de mercado e análises seto-
riais, além de monitorar os alunos de pós-graduação na produção
de artigos sobre negócios do esporte. Possui experiência na coor-
denação e gestão de eventos e atualmente atua na área de comu-
nicação e marketing esportivo.
EQUIPE EDITORIAL Editora responsável | Helena Trevisan

Coordenadora editorial | Juliana Quintino de Oliveira
Projeto gráfico, diagramação e capa | Alfredo Carracedo Castillo
Revisora | Marcia Nunes
PRODUÇÃO
Trevisan Editora
Alameda Campinas, 463, 13o andar
São Paulo, SP – 01404-902
tel. (11) 3138-5169
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Prefácio
O que é comum em nações desenvolvidas também será parte do nosso cotidiano. Em meio à
urbanização da metrópole, o design moderno da instalação esportiva impressiona quem chega ao
local ou ainda quem observa de longe se locomovendo por algum meio de transporte terrestre
ou mesmo aéreo. O conforto nas arquibancadas, nas áreas públicas e nos camarotes faz com que
o visitante se sinta tão à vontade como se estivesse em sua própria residência. A tecnologia de
ponta é visualizada nas catracas, telões, sistemas de iluminação e som, e vivenciada pelas conexões
de internet, na agilidade na prestação de serviços e com a praticidade de um cartão múltiplo, que
oferece uma série de benefícios ao usuário. E toda estrutura ainda faz questão de ressaltar a im-
portância da sustentabilidade em nossas vidas, aplicando coleta seletiva, reutilizando resíduos e pro-
movendo soluções alternativas para problemas de abastecimento e energia. Gramado aparado,
pintura fresca, placas publicitárias posicionadas. Imprensa bem alojada e staff operacional pronto
para auxiliar em qualquer problema emergencial. O calor do torcedor aquece a partida. Começa
o espetáculo. E, depois de muito se emocionar e vibrar, vem a tranquilidade de voltar para casa
com segurança, graças ao apoio interno e externo presente pré, durante e pós-evento.
Mas não é só no momento de jogo que as coisas acontecem. No dia a dia, o local se trans-
forma em um grande centro comercial e empresarial, que envolve não só a população local, mas
migrantes de outros municípios, estados e países. Outros ainda caminham apressados para não
perder a aula do curso profissionalizante ou da oficina do seu hobby favorito, seja ele de manhã,
de tarde ou à noite. Ainda existe espaço para o lazer e o entretenimento com cinema, teatro,
museu, exposições, palestras, entre outras opções. Além disso, pessoas físicas ou jurídicas podem
aproveitar uma data especial para marcar um encontro ou uma festa em um ambiente diferenciado,
amparado com um serviço especializado.
É exatamente essa realidade que o brasileiro irá encontrar nas novas arenas a partir de
dezembro de 2012, com a inauguração da primeira arena multiuso no Brasil: a Arena do Grêmio.
A arena porto-alegrense inaugura uma nova fase no contexto de equipamentos esportivos no
Brasil e na América Latina.
Espaços multifuncionais altamente estruturados para receber famílias, amigos, parceiros de
negócios, clientes e todo perfil de público que se pode imaginar. Utopia? Com o suporte de pro-
fissionais experientes e qualificados, que estão investindo cada vez mais nesse ramo, oferecendo
serviços direta ou indiretamente correlatos, tudo é possível.
Este guia oferece uma visão simples e objetiva das arenas brasileiras e mostra elementos
importantes desse negócio, alguns fatores chaves para seu sucesso e o grande legado oferecido.
Afinal, desde o princípio, as arenas foram concebidas para ir além de um evento. São estruturas
duradouras, que oferecem uma série de benefícios tangíveis e intangíveis que favorecem toda
sociedade. Com o toque brasileiro, as arenas tornam-se uma oportunidade singular, ampliando
a relação ganha-ganha de todos os envolvidos. O Brasil e o povo brasileiro merecem um legado
com resultados práticos após a Copa do Mundo da FIFA de 2014.
João Gilberto Vaz
Presidente da Abrarenas
(Associação Brasileira de Operadores e Fornecedores de Arenas Multiuso)
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Sumário
1. O que é uma arena multiuso? 5
1.1 Um pouco de história 5
1.2 Mudança na concepção dos estádios 6
1.3 Produto esportivo 9
2. Componentes essenciais para o desenvolvimento da arena multiuso 11
2.1 Planejamento 11
2. 2 Segurança 18
2. 3 Hospitalidade 20
2.4 Organização de eventos e jogos 21
2.5 Sustentabilidade 23
2.6 Tecnologia 25
2.7 Acessibilidade 26
2.8 Facilidades para a mídia 26
3. O cluster de uma arena multiuso 28
4. Modelos de administração 30
4.1 PPP (Parceria Público-Privada) 30
4.2 Modelo compartilhado 32
4.3 Modelo privado 34
4.4 Administração pública 37
5. Normas brasileiras relevantes 39
5.1 Lei Geral da Copa 39
5.2 Licitação 41
5.3 Financiamento do BNDES 42
6. Legado 44
7. Perfil das arenas brasileiras 46
Arenas Copa-2014 46 Estádio do Maracanã – Rio de Janeiro 50
Estádio Mineirão – Belo Horizonte 46 Arena Fonte Nova – Salvador 50
Estádio Nacional de Brasília 46 Arena Corinthians – São Paulo 51
Arena Pantanal – Cuiabá 47 Outras arenas brasileiras 51
Arena da Baixada – Curitiba 47 Arena do Grêmio 51
Estádio Castelão – Fortaleza 48 Arena Palestra 52
Arena da Amazônia – Manaus 48 HSBC Arena 52
Arena das Dunas – Natal 48 Maracanãzinho 53
Estádio Beira Rio – Porto Alegre 49 Ginásio Nilson Nelson 53
Arena Pernambuco – Região Metropolitana
do Recife (São Lourenço da Mata) 49
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1. O que é uma arena multiuso?
Segundo o dicionário da língua portuguesa, a palavra multifuncional é um adjetivo para o que
oferece diversas possibilidades ou mesmo tem várias funções. É sinônimo de versátil. Uma arena
multiuso é exatamente isso um espaço capaz de se transformar facilmente para a realização de
diferentes atividades. Teoricamente é um conceito simples, mas envolve uma estrutura altamente
complexa, justamente para garantir as facilidades daqueles que frequentam o local. Para entender
como essa estrutura foi pensada, é preciso conhecer a evolução das instalações esportivas e con-
textualizar a realidade da sociedade atual.
1.1 Um pouco de história
O mundo das arenas multifuncionais começou em 68 d.C., no Coliseu, um dos maiores pontos
turísticos da Itália. Tal construção histórica foi equipada e planejada para permitir uma grande
diversidade de atrações. Capacidade para 50 mil pessoas sentadas e inclinação especial das
arquibancadas para proporcionar uma boa visão do espetáculo para todos, elevadores de palco e
rampas de acesso que permitiam mobilidade e entrada de grandes estruturas durante as apresen-
tações. Não possuía banheiros, tampouco restaurantes, entretanto foi um local de entretenimento
muito reconhecido por todos daquela época.
No século XIX, com a retomada dos Jogos Olímpicos no calendário, veio o aumento da
popularidade de diversas práticas desportivas. O futebol, o críquete, o rúgbi e outros esportes
conquistaram muitos adeptos, exigindo, portanto, a construção de estádios para apreciá-los. Com
o aumento do público, cresceu também o número de instalações esportivas. A partir de 1920, o
fortalecimento do sistema bancário, a expansão do crédito, o aumento nos financiamentos e a
recuperação pós I Guerra Mundial resultaram numa febre de grandes construções, que acabou
impulsionando inclusive a criação de grandes estádios. Arenas como o Wembley Stadium, na
Inglaterra, e o Yankee Stadium, nos Estados Unidos, tornaram-se referência, além de fazer coro ao
pensamento: quanto maior, melhor.
Contudo, estádios grandes e lotados representavam também um perigo ao público, já que a
preocupação com o controle dessa massa era pequena. Algumas tragédias marcantes ajudaram a
compreender que a situação deveria mudar, por exemplo:
›› Estádio de Heysel, Bélgica, 1985

A venda de ingressos saiu do controle, a segurança não era suficiente nem havia saídas su-
ficientes para o público no local, um distúrbio generalizado, que resultou na morte de 39
pessoas e centenas de feridos.
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›› Estádio de Hillsborough, Inglaterra, 1989
Com a superlotação, pessoas foram esmagadas na grade ao lado do gramado, a estrutura
desabou, 96 mortos foram contabilizados, a maioria por asfixia, fora os mais de 700 feridos.
›› Estádio Nacional de Lima, Peru, em 1964

Em uma partida entre Peru e Argentina, depois de um grande tumulto, 318 pessoas morre-
ram, mais de 500 feridos. Esse episódio ainda é considerado a pior tragédia do futebol mun-
dial por muitos historiadores e jornalistas.
O Brasil não fica de fora e ainda conta com um agravante: instalações muito obsoletas. Difícil
cair no esquecimento os 150 feridos em São Januário no ano 2000, quando um alambrado cedeu,
ou da queda de parte da arquibancada do Estádio Fonte Nova, na capital baiana, que resultou na
morte de oito pessoas.
1.2 Mudança na concepção dos estádios
Visando evitar e minimizar os estragos durante as partidas, a filosofia de construção e reforma

dos estádios mudou. Além disso, com a evolução tecnológica, a partir de 2000, foi possível melho-
rar os sistemas de acesso e segurança dentro das instalações. Passou-se a gerenciar a venda de in-
gressos, separar os torcedores em setores e disponibilizar um atendimento médico adequado em
casos de emergência. Os estádios também desenvolveram um novo padrão estético, privilegiando
segurança e infraestrutura. Com esse padrão, veio também a preocupação em agradar o torcedor.
Por fora, a arquitetura se encarregou de apresentar um design moderno. Estruturas metálicas
diferentes e inovadoras, como tetos retráteis e campos deslizantes, trouxeram destaque para o
local do evento esportivo. Por dentro, assentos confortáveis, sanitários higienizados e espaçosos,
camarotes para convidados especiais, lanchonetes, restaurantes, entre outros serviços que aten-
diam às necessidades do público em dia de jogo. O estádio transformou-se em um local agradável
para lazer e entretenimento.
Desfrutar dessa nova estrutura acabou modificando o perfil do público que frequentava (e
frequenta) as arenas esportivas. A primeira impressão que se tem quando pincelamos esse as-
sunto é que tal público passou a ser aquele que tem poder aquisitivo maior. Na verdade, pode-se
dizer que os novos frequentadores não pertencem apenas a uma classe. Eles apreciam o esporte
pela sensação de bem-estar proporcionada pela ida à partida, ou seja, procuram otimizar a relação
custo-benefício. E cliente bem atendido consome mais, retorna e ainda indica.
Seguindo alguns conceitos de Marketing: fidelização e apreciação são resultados de satisfazer
o cliente além de suas expectativas. Concentrar serviços de qualquer natureza em um mesmo
local traz praticidade e soluciona a vida de muitos clientes. Não se pode esquecer de que os
estádios sofrem com a falta de atividade quando não há partidas. Então, por que não aproveitar
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esse espaço para oferecer mais serviços e produtos, inclusive colocando-os à disposição fora dos
períodos em que se realizam jogos? Assim, foi detectada uma oportunidade de transformar um
local que atrai muitas pessoas em um centro comercial e de entretenimento, com acesso não
apenas de torcedores, mas de diversos públicos e clientes.
Todo esse cenário resultou na criação e desenvolvimento do conceito de arenas multifun-
cionais. Espaços estruturados que oferecem lazer, serviços nas áreas de saúde, gastronomia, edu-
cação, salas comerciais para micro, pequenas e médias empresas, salões para festas particulares
e eventos corporativos, opções culturais como cinema, teatro, exposições, entre outros. Locais
amparados com tecnologia de ponta, que permitem a interação direta e indireta dos indivíduos,
facilitam a geração de negócios, criam uma ambientação diferenciada e ainda estão alinhados às
práticas sustentáveis, deixam um legado duradouro para as futuras gerações.
1.3 Produto esportivo
Por que tal espaço está diretamente atrelado ao esporte? A pergunta pode ser simples, mas a
resposta não é exatamente óbvia. Em primeiro lugar, o produto esportivo é uma combinação
complexa do tangível e do intangível, e isso torna desafiador o trabalho do profissional em diver-
sos aspectos. Pode-se considerar que o produto esportivo é diferente cada vez que é consumido.
A incerteza e a espontaneidade tornam esse produto atraente e único. Além disso, é importante
para o consumidor a sensação de vivência esportiva. Para Mullin et al. (2004)1, essa vivência
inclui a atmosfera do local, o equipamento, os acessórios, a música, as concessões e as festivi-
dades anteriores e posteriores ao evento.
Um estádio oferece produtos/serviços que satisfazem o cliente/torcedor. Troca-se basica-
mente diversão e lazer por um valor monetário, cujo local é um palco para partidas esportivas.
Nesse cenário, pode-se enquadrar mais um conceito: a oportunidade de marketing. De acordo
com Kotler (1995)2, tal oportunidade “é uma área de importante ação mercadológica em que
determinada empresa desfruta de uma vantagem diferencial”.
Considerando as dezenas de milhares de indivíduos que circulam durante uma partida, seria no
mínimo interessante para aqueles que desejam ofertar seus produtos promover uma ação promocio-
nal. Para Le Drew (2003)3, algumas estratégias que podem ser aplicadas nas arenas esportivas são:
›› Vendas no local: vendas exclusivas nas instalações esportivas podem proporcionar a

oportunidade de alcançar um maior número de pessoas em um curto espaço de tempo,
mantendo inclusive a concorrência afastada.
›› Direcionadores de tráfego: qualquer tática que induz o consumidor a visitar um local
e assim concretize a venda de um produto. Exemplo: cupom de desconto.
1
MULLIN, B. J.; Hardy, S.; Sutton, W., A. Marketing Esportivo. Porto Alegre: Artmed/Bookman, 2004.
2
KOTLER, Philip. Marketing. São Paulo: Atlas, 1995, p. 31. (Tradução da 3. ed de Marketing Management).
3
LE DREW, 2003 apud Morgan; Summers. Marketing Esportivo, 2008, p.331-332.
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›› Comprovante de compra: ingressos promocionais ou premiações que objetivam au-
mentar as vendas de um determinado produto ou atrair para o local do evento.
›› Amostragem/Teste de produto: interatividade direta com o consumidor ao esclarecer
os benefícios e/ou qualidade do produto.
›› Pré-lançamentos de mídia: quanto maior o público ao qual seu logotipo (ou mensa-
gem) for divulgado, mais valioso é o investimento.
›› Transmissões em rede e entretenimento: utilizar o esporte e o local do evento para
que a empresa faça networking ou ainda busque entretenimento para os clientes e funcionários.
Nesse ambiente, as pessoas estão mais à vontade e, portanto, receptivas para o contato direto.
O fato é que o esporte é algo com que muitos se identificam, os consumidores valorizam e
respeitam o que está envolvido com ele. Dessa forma, muitos anunciam suas marcas e produtos
nesse ambiente para obterem mais receptividade de seus produtos/serviços e ainda serem lem-
brados positivamente por seus clientes.
Além disso, o maior objetivo de uma empresa ao atrelar sua marca a um esporte ou evento
é alcançar o reconhecimento. A participação e o envolvimento com os interesses e necessidades
dos clientes, ou mesmo dos funcionários e fornecedores fora do ambiente comum de convívio,
fortalecem a imagem da entidade. Mostra a preocupação de não apenas atender, mas também
satisfazer a todos que fazem parte do seu ambiente, obtendo com isso credibilidade da marca,
dos produtos e da própria corporação.
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2. Componentes essenciais para
o desenvolvimento da arena multiuso
Apesar de o esporte ser a principal atração e motivação para ir a uma Arena, a questão chave
para que ela se torne multiuso é saber transformar o torcedor em consumidor e atrair não só
espectadores, mas toda população local para esse novo centro de facilidades, que incorpora mais
do que uma partida.
Para que uma arena multiuso se desenvolva, é necessário considerar alguns elementos, men-
cionados a seguir:
2.1 Planejamento
O planejamento de um espaço multifuncional envolve os seguintes passos:
a. Desenvolvimento do conceito
Quais as metas e objetivos do projeto? Qual o retorno esperado e estimado com uma configu-
ração multifuncional? As respostas dessas perguntas vão nortear o projeto do começo ao fim.
A arena pode se tornar um centro comercial para a cidade, amparar o desenvolvimento de
um parque industrial na região ou ainda uma nova fonte de lazer para a comunidade local.
A definição deve vir a partir de um plano de negócios bem estruturado, considerando um
cenário realista e um modelo de negócios viável e sustentável, garantindo ganhos para o governo,
os investidores, clubes e a sociedade.
Vale lembrar que um dos itens primordiais nesse processo de desenvolvimento deve con-
siderar a atuação de pelo menos um clube âncora no local. O clube é uma referência para a
comunidade e seu estádio acaba se tornando também. Nesse caso, pode-se inclusive considerar
a arena de um clube um ponto turístico, já que diversos clubes pelo mundo afora têm grande
admiração e não só dos torcedores locais. Além disso, geralmente os matchdays são responsáveis
pela maior parte das receitas acumuladas por uma arena. Sem um clube âncora, tal oportunidade
de acumular capital torna-se mais difícil.
b.Viabilidade econômica
O estudo de viabilidade é algo complexo. Segundo um documento elaborado pelo Banco Na-
cional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)4, é importante considerar os seguintes
aspectos:
4
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. Área de operações industriais 2. Gerência Setorial 2. Arenas multiusos.
Maio de 1997. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conheci-
mento/relato/aren-mul.pdf>. Acesso em 10 de set 2012.
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›› Localização: é essencial a definição do melhor lugar para instalação da arena, considerando
itens como facilidade no acesso, o tamanho do terreno disponível e as perspectivas de desen-
volvimento da região. O último elemento, inclusive, é o que pode potencializar o retorno do
empreendimento para os investidores, por isso envolve uma análise criteriosa sobre a região
em que a arena será inserida.
Em Porto Alegre, o bairro Humaitá é conhecido por ser uma região essencialmente
residencial. Entretanto, a localização privilegiada na zona norte da capital gaúcha, próximo
ao Aeroporto e ao Trensurb, mostrou-se uma ótima oportunidade para o desenvolvimento
de um novo centro comercial e de negócios para o município. A construção do complexo
multiuso Arena do Grêmio nesse local representa, portanto, um catalisador do processo de
desenvolvimento regional, gerando empregos, movimentando a economia, promovendo a
valorização imobiliária e ampliando a infraestrutura local.
›› Zona de influência: variável de acordo com a característica do evento, que pode ser local,
regional, nacional ou internacional.
›› Capacidade de público: deve ser determinada de acordo com os eventos a serem pro-
gramados simultaneamente ao estudo de outros fatores, tais como mercado e infraestrutura
necessária e disponível. Apesar de ser o país do Futebol, sabe-se que no Brasil muitas regiões
não conseguem garantir um público regular alto nos estádios. Por isso mesmo, projetos como
a Arena Pantanal, em Cuiabá, deverão utilizar estruturas remontáveis, já que, posteriormente
a realização da Copa do Mundo, não se justificará uma instalação para mais de 60 mil pessoas.
O público das arenas, portanto, deve se limitar a uma capacidade que não desperdice a
receita que pode ser gerada por uma demanda reprimida e que, ao mesmo tempo, valorize
cada ingresso disponível na arena.
›› Administração: é importante definir o modelo de gestão, que pode ser público, privado
ou misto. Considerando que os eventos de uma arena vão além do esporte, é fundamental
garantir uma administradora experiente para gestão e operação do negócio. Em capítulos
posteriores, serão detalhados os principais modelos de administração.
›› Programação de eventos: é preciso atentar ao calendário esportivo nacional visando

ao planejamento ideal para os dias de jogos do clube âncora e também considerar torneios
paralelos ou partidas sequenciais de clubes que não trabalham necessariamente com a arena,
mas podem se tornar eventuais “clientes” na ausência de um lugar adequado para mandar
seus jogos.
Ainda é importante se preparar para eventos culturais, datas comemorativas, feiras e
congressos corporativos, entre outras opções, que também podem atrair organizadores e
público para o espaço.
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›› Fontes de receita: praça de alimentação, estacionamento, lojas, academia, cinema, espaços
para atividades infantis, entre outras opções também agregam valor ao local e fazem os visi-
tantes gastarem mais recursos durante sua visitação e estadia na Arena. A locação de quadras
adjacentes, escritórios, centro de convenções, auditório, salas de aula, entre outros espaços
também geram lucro e receita.
Como citado anteriormente, as arenas multiuso são importantes instrumentos para difusão
de marcas, assim, não é por acaso que os camarotes são as mais novas apostas das empresas
para entreter clientes e construir relacionamentos. Hoje o foco não está apenas nos produtos e
nas marcas, e sim nas experiências, que possibilitam a atração segmentos específicos, a constru-
ção da fidelização e afirmação da diferenciação no mercado. Atualmente a venda de camarotes
corporativos representa uma das principais fontes de receita de uma arena moderna.
Além disso, os chamados torcedores premium (pessoas com alto poder aquisitivo
e que procuram um nível diferenciado de conforto e serviço) também foram privilegiados
com o desenvolvimento do conceito de hospitalidade nos estádios. Além da partida ou
do espetáculo, o ingresso desse torcedor inclui acesso a uma área exclusiva e os camarotes
ou suítes contam com uma ambientação diferenciada para os mais diversos tipos de gosto
dos clientes, oferecendo, por exemplo, lareira, adega de vinhos, entre outras opções. São
clientes que normalmente frequentavam jogos individuais e que podem se transformar em
compradores de pacotes atuais caso a relação custo benefício desse tipo de serviço seja
bem trabalhada.
O espaço destinado para publicidade também ganhou mais visibilidade dentro das
arenas. Com a oportunidade de atingir um número elevado de pessoas durante um evento,
as empresas começaram a investir em propagandas cada vez mais impactantes e criativas
para alcançar uma maior identificação e interação com o público. Para as empresas que têm
produtos consumidos diretamente durante o evento, como cervejarias, também podem optar
por se tornarem fornecedores exclusivos. Além de ser uma boa estratégia para os pa-
trocinadores, deixando a marca em constante contato com os frequentadores da arena, essa
estratégia também é uma alternativa para a diversificação das receitas da arena.
O naming rights, ou direito de arena, é outra grande opção para ampliar as receitas.
Ele é caracterizado pela compra do direito de dar o nome a um evento, local ou clube por
um período predeterminado pelas partes. De um lado, o clube reforma ou constrói um novo
espaço para mandar seus jogos, além de garantir suporte financeiro para a entidade, conse-
quentemente para a equipe e o local. Em contrapartida, as empresas enxergam essa prática
como uma estratégia de marketing diferenciada.
Essa prática já é consolidada nos Estados Unidos e na Europa. Os clubes das principais
ligas esportivas norte-americanas (basquete, basebol, hóquei e futebol americano) sediam
seus jogos em arenas cujos direitos de nominação foram cedidos. A Allianz Arena, situada em
Munique (Alemanha) e o Emirates Stadium, localizado em Londres (Inglaterra), são referên-
cias na prestação de serviço.
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No Brasil, o direito de arena enfrenta duas barreiras no esporte: primeiro, faz parte da
cultura nacional “apelidar”. Maracanã, Canindé e Engenhão já se tornaram referências comuns
para a maioria dos torcedores e mesmo para quem não gosta de futebol. Segundo, as empre-
sas de comunicação, em especial veículos de massa como a TV aberta, não fazem exposição
de marcas a menos que elas paguem por isso, como ocorre nos intervalos ou breaks comer-
ciais e nas TVs por assinatura. A restrição faz parte da regulamentação interna informal, mas é
seguida à risca já que tal exposição envolve quantias elevadas de dinheiro.
A Kyocera, empresa japonesa de telecomunicações, tentou emplacar sua marca na então
nova arena do clube Atlético Paranaense, porém o apelido de Arena da Baixada persistiu e a
diretoria do clube decidiu encerrar a parceria.
Todavia a estratégia ainda não pode ser desconsiderada, uma vez que a nominação de
casa de espetáculos e salas de cinema, ao contrário das instalações, tem se mostrado bem-
-sucedida. Encabeçados pelo Credicard Hall, veio o Espaço Banco Nacional de Cinema (pos-
teriormente chamado de Espaço Unibanco e atualmente de Espaço Itaú de Cinema), o Teatro
Abril, a HSBC Arena, entre outros.
Além disso, com a Copa de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016, o otimismo foi revi-
gorado. Mas vale ressaltar que tal estratégia apenas será bem-sucedida com uma ativação
muito bem feita e uma relação bem definida entre o patrocinador e o concessor do espaço.
Isso porque se trata de um investimento de longo prazo, que requer posicionamento claro
de ambas as partes e estratégia constante de relacionamento com o público para garantir a
associação correta com o espaço.
›› Custos: o custo de uma arena é bastante variável, considerando a localização do terreno, a

sofisticação das instalações, a construção do empreendimento, o apoio para as instalações
dentro do local, o suporte tecnológico, o pagamento do staff permanente e temporário,
impostos, manutenção para o gramado e/ou piso, conservação das arquibancadas e áreas
comuns, entre outros.
›› Taxa de retorno: à medida que todas as arenas sejam utilizadas para outros fins que não
somente o esporte (para espetáculos, comércio ou serviços), isso vai aumentar o potencial
de rentabilidade, que influenciará diretamente na taxa de retorno, que variará de acordo com
cada projeto de arena.
c. Suporte em design e Gestão do processo de construção

Segundo John, Sheard e Vickery (2007)5, não existe um padrão correto de design que garanta a boa
arquitetura de uma arena, entretanto, problemas como o grande volume de pessoas circulando, o
5
JOHN, Geraint; SHEARD, Rod;VICKERY, Bem. Stadia – A design and development guide. 4. ed. UK: Architectural Press, 2007. Dispo-
nível em: <http://pt.scribd.com/doc/13320073/Stadia-A-Design-and-Development-Guide>. Acesso em 30 de out. 2012.
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impacto no entorno da arena, estacionamento, inflexibilidade dos elementos (cadeiras, escadas,
rampas, portões de entradas, bilheterias etc.) e acabamentos à prova de vandalismos (banheiros,
assentos, etc.) são alguns dos fatores a serem considerados pelos arquitetos e engenheiros res-
ponsáveis pela concepção do local.
O design geralmente considera elementos, tais como história (no caso de grandes símbolos
como o Maracanã e Wembley), simbolismo (a mensagem e o conceito que se propões passar),
eficiência (garantia de segurança, boa hospitalidade e facilidade de acesso), marco visual (a arena
acaba se tornando um novo ponto turístico para a cidade). A arquitetura e a engenharia devem
privilegiar áreas de exploração comercial, áreas de exploração de imagem (mídia), áreas VIP e
premium (camarotes), adaptação a vários tipos de evento (flexibilidade) e operacionalidade (uso
regular da instalação e prevenção da ociosidade do espaço).
Além disso, é preciso considerar um design sustentável, que procure aproveitar energia natu-
ral de processos naturais, eliminando a necessidade de combustíveis fósseis e materiais tóxicos, e
melhorar a eficiência dos recursos.
d. Formação da equipe e gerência

Para gestão adequada do espaço, é preciso colocar à frente do empreendimento profissional:
sensibilidade para entender o comportamento do torcedor; agilidade para perceber as mudanças
no ambiente; praticidade para oferecer a melhor solução; foco para não se desvincular do contex-
to, conteúdo e conceito; planejamento para manter a organização e eficiência do trabalho; boas
noções e capacidade de controle dos recursos para garantir o retorno financeiro do negócio.
e. Desenvolvimento do negócio e do conteúdo

Cada comunidade tem suas peculiaridades. Por exemplo, em um bairro de descendência italiana, certa-
mente os moradores estão acostumados com alguns símbolos no dia a dia, como casas de massa, ca-
feterias, adegas, gosto por músicas românticas e uma boa conversa, entre outros costumes ou marcas.
Pensando também nesse público, é importante escolher os melhores negócios e serviços que
estarão disponíveis nesse espaço. Se a oferta dos serviços for contrária à procura, ou mesmo o
local deixar de atender às necessidades da região em que esteja instalado, o negócio tem boas
chances de fracassar. Afinal, não existe consumo sem necessidade e não se pode ter satisfação
sem adequação do conteúdo à realidade.
Além disso, um estádio ou uma arena também tem seu simbolismo histórico para deter-
minadas culturas. No Brasil, desde cedo se insere o futebol na vida das crianças, que crescem
envolvidas pelo contexto e depois continuam repetindo o costume para as próximas gerações.
Nos Estados Unidos, o esporte, de maneira geral, é um valor muito forte presente na sociedade.
Futebol americano, basquete e beisebol são mais do que um jogo, tornaram-se fontes de entre-
tenimento e lazer supervalorizadas.
De acordo com essas características que uma arena idealiza sua ambientação. Tendo em
mãos um estudo preliminar sobre o perfil do público regional e do público desejado, as necessidades
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da região em que o empreendimento será instalado, o simbolismo que o espaço representa para
a comunidade local e mesmo a dimensão proposta (capacidade de público a ser atendido), é
possível desenvolver um ambiente mais adequado e, com isso, garantir o interesse da população
na construção dessa instalação. Os itens dispostos anteriormente se encaixam na seguinte ordem,
ilustrada na Figura 1.
Início Definição Design Construção Operação
Desenvolvimento Conceito &

Viabilidade & Finança Suporte em Design & Gestão
processo de Construção
Formação da
Organização
Abertura Estádio
Suporte Direção
e Gerência
Desenvolvimento do negócio e conteúdo
Figura 1 – Planejamento arena multiuso.

Fonte: Elaborado pela Arena do Brasil.
2. 2 Segurança
Uma das principais preocupações de uma arena multiuso moderna é proporcionar segurança
ao público. De acordo com a visão da Arena do Brasil, um estádio deve oferecer aos usuários e
visitantes um ambiente seguro e confortável, que lhes garanta uma estada agradável e sem per-
turbações. Para isso, os principais pilares da gestão da segurança envolvem6:
a. Prevenção de situações perigosas: as áreas de espectador são divididas em setores de se-

gurança, planejados também para facilitar a utilização segura do estádio. A divisão considera o acesso,
as rotas de saída e evacuação, e a localização das instalações sanitárias e de compra de bebidas e
outros serviços essenciais (instalações de primeiros socorros, postos de segurança etc.), sempre
garantindo espaço dentro dos setores para a livre circulação das multidões. Também vale ressaltar
a importância do controle do número de bilhetes à venda, que não pode ultrapassar a capacidade
máxima segura declarada e aprovada do estádio (um limite já preestabelecido, determinado pelas
autoridades locais). A capacidade máxima serve tanto para eventos esportivos quanto para os de-
mais e para circunstâncias especiais (como eventos com espectadores na área do campo).
6
MW 12 284 Vision Document Arena POA (Arena Porto Alegrense/Arena do Brasil/Amsterdam Arena Advisory), 2012.
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b. Fogo e fumaça: a carga de incêndio dentro do estádio deve ser a mais próxima de zero pos-
sível e a fumaça potencial deve ser evitada. Por isso, o design e os materiais utilizados na constru-
ção do estádio são do tipo e qualidade necessários para garantir uma boa proteção contra fogo e
minimizar seu risco de propagação. Além disso, cozinhas, sistemas de aquecimento, geradores etc.
devem ser mantidos em partes separadas do edifício, tendo um isolamento adequado e sendo
rigorosamente à prova de fogo.
c. Evacuação segura: os estádios atualmente são projetados de uma forma que a evacuação
seja possível no menor prazo possível de tempo, evitando congestionamentos e assegurando o
fluxo da multidão. Também são consideradas áreas em torno da Arena que permitam a acomo-
dação dos espectadores após uma evacuação de emergência, garantindo livre acesso da polícia,
bombeiros e ambulâncias.
d. Resgate e combate a incêndio: os serviços de emergência e de combate a incêndios

possuem acesso fácil e seguro ao edifício por meio de rotas internas, como escadas específicas.
e. Organização dos stewards: os stewards são pessoas treinadas especialmente para avaliar
densidades de multidões e comportamentos, identificar sinais de problemas e auxiliar durante a
evacuação.
Esses princípios utilizaram como base de seus procedimentos os seguintes documentos:

Technical recommendations and requirements for Football Stadiums, FIFA – Federação Interna-
cional de Futebol (2011); Safety Management, Football Licensing Authority (2010); Stadium Infras-
tructure Regulations, UEFA – Union of European Football Associations, (2010); Safety and Security
Regulations, UEFA, (2006); e Recommendation on the promotion of safety at stadia (Standing
Committee of the European Convention), União Europeia (1991).
A organização de segurança é controlada a partir de um moderno centro de comando
(CCO), equipado com a mais recente tecnologia, o que permite a identificação precoce de per-
turbações potenciais, para que elas sejam rapidamente neutralizadas. A principal recomendação é
agir de forma preventiva, proativa e evitar a progressão.
O papel da polícia e demais órgãos de segurança pública é atuar de forma cooperativa, garan
tindo o bem-estar e a segurança da multidão que frequenta e visita a arena.
2. 3 Hospitalidade
A hospitalidade é o costume ou qualidade de receber bem desconhecidos ou convidados. Essa prática

consolidou-se como uma ferramenta estratégica de marketing, já que ajuda as empresas a construírem,
manter e melhorar as suas relações comerciais em um ambiente agradável e receptivo montado dentro
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das arenas. Funcionários, clientes, parceiros, fornecedores e investidores adquirem uma experiência única,
deixando de lado a pressão do tradicional ambiente de trabalho para desfrutar um espetáculo diferen-
ciado. A empresa melhora ou mantém uma boa imagem, motiva seus colaboradores, premia clientes,
estabelece alianças com outras corporações e amplia sua rede de contatos.
Esse conceito é um dos principais diferencias de uma arena multiuso moderna, já que mostra
as vantagens estruturais e operacionais do local. Essa possibilidade influencia diretamente o êxito
comercial dos parceiros, investidores e fornecedores do empreendimento. Para garantir a geração
desses benefícios, bem como um serviço uniforme e de qualidade, o programa de hospitalidade
se tornou um aspecto fundamental de todos os eventos da FIFA, sendo desenvolvido e gerenciado
pela entidade com a ajuda dos comitês de organização locais.
Claudio Borges (2012) lembra que o setor de hospitalidade é uma área relativamente nova
para os clubes brasileiros, todavia, que irá se desenvolver de forma muito rápida nos próximos
anos, especialmente em razão das oportunidades trazidas pelos megaeventos esportivos. Com
isso, é fundamental que a criatividade local seja posta em prática para transformar a diferenciação
em vantagem competitiva7.
2.4 Organização de eventos e jogos
Para a Arena do Brasil, a organização de qualquer evento está baseada em três pilares:
a. Segurança: gerenciamento de riscos, tratamento com os maus elementos (hooligans, crimi-

nosos, baderneiros) e proteção e blindagem das áreas vitais
b. Proteção: controle de público, do acesso e da multidão em situações de emergência, pre-
venção de incêndios e acidentes, setorização das áreas e direcionamento de cada público
para o local correto
c. Serviço: hospitalidade, catering, sinalização e atendimento, prestação de serviços e mobilidade
A responsabilidade por todos esses aspectos envolvem diretamente o gestor/operador da

Arena e mesmo do clube âncora, usuário do local. As soluções que permeiam esses pilares incluem
diretamente o gerenciamento de público de massa como parte integrante da gestão do estádio
e/ou do locatário do espaço; o profissionalismo dos trabalhadores fixos e temporários (garan-
tindo o bom atendimento durante toda a estadia do visitante); o monitoramento constante da
multidão (amparada por um moderno sistema de segurança), e o fornecimento de produtos e
serviços de qualidade a preços justos (relação custo versus benefício otimizada).
7
BORGES, Claudio. O futuro da hospitalidade corporativa em estádios. Como entreter clientes e construir relacionamentos em um
ambiente informal enquanto indivíduos com alta renda procuram um nível diferenciado de conforto e serviço. Disponível em:
<http://www.universidadedofutebol.com.br/Artigos/2012/07/1,15404,O+FUTURO+DA+HOSPITALIDADE+CORPORATIVA+
EM+ESTADIOS.aspx?p=4>. Acesso em 28 de out 2012.
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Dessa forma, os visitantes da arena devem ser vistos como eternos convidados, por isso têm
de ser bem recebidos e providos de uma série facilidades que ampliem sua experiência durante
a estadia no local. Pesquisas realizadas com frequentadores de estádios mostram que a sensação
de conforto, bem-estar e segurança são os maiores requisitos e atrativos do público.
Catering
Catering é o fornecimento de alimentação e bebidas para eventos, que pode ser parcial (prepara-
ção e entrega ou preparação no local e fornecimento de staff para servir) ou total (preparação,
dentro ou fora do local, entrega, fornecimento de staff para servir, decoração do ambiente e
serviço de limpeza).
Em um estádio, o catering pode ser dividido em dois tipos:VIPs e setores premium, e pública.
No primeiro caso, são oferecidas as facilidades dos restaurantes e buffets especializados, com
atendimento personalizado. No segundo, é preciso uma atenção redobrada, já que o atendi-
mento envolve toda a multidão que circula pelo local. A ampliação das expectativas e da expe-
riência do consumidor é a filosofia chave para a um bom catering, especialmente público. Nos
estádios da Europa, algumas exigências do público ajudam a nortear a organização do catering,
que envolve: tempo reduzido de espera; variedade de produtos, incluindo preferências locais
e linhas naturais; boa apresentação visual dos produtos e do local de fornecimento, e relação
preço versus qualidade.
A prestação de serviço de catering também deve considerar a presença suficiente de cateres
ou prestadores de serviço para o público presente (calculado de acordo com a dimensão e as
necessidades do evento), o bom atendimento do staff e as formas de pagamento (troco em mo-
eda corrente e necessidade de um sistema eletrônico bem estruturado que garanta segurança
e rapidez nas transações com cartões de débito e crédito). A Amsterdam Arena, por exemplo,
conta com um sistema de cartões de débito múltiplos, que combinam ticket (entrada), programa
de sócio torcedor, clube de vantagens, moeda de troca e até mesmo bilhetes de estacionamento
ou transporte público para chegar e sair da Arena. A solução tem se mostrado eficiente e será
implantada em algumas arenas do Brasil, como a Fonte Nova, na Bahia.
2.5 Sustentabilidade
No Brasil, o novo estádio do Grêmio e os estádios sede da Copa de 2014 firmaram um contrato
com a Green Building Council Brasil (GBC Brasil) para obter o certificado LEED, uma espécie de
selo que reconhece empreendimentos capazes de gerar menor impacto ao meio ambiente. Para
conquistar o selo, o clube aposta na localização, no incentivo ao transporte público, na redução de
carga térmica da construção; na economia de água potável; na redução na geração de esgoto; pelo
menos 10% na redução do consumo de energia anual; na área permanente de resíduos recicláveis,
e no guia de ocupação sustentável e medição individualizada de energia.
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Tal certificação se faz necessária, pois o desenvolvimento sustentável não é somente
um discurso comprado e imposto pelas grandes corporações e governos, mas também uma ideia
que deve permanecer atuante. João Framback (2012) ressalta que o cuidado com o ambiente
e a sociedade deve ir além do progresso (resultado) econômico, por isso é preciso colocar em
prática ações e projetos que priorizem a qualidade do ambiente em que vivemos, bem como crie
condições para uma vida mais harmoniosa.
Os pilares do desenvolvimento sustentável envolvem prudência ecológica, viabilidade
econômica e relevância social. A atividade econômica geralmente impacta de maneira ne-
gativa o meio ambiente. Por isso, inicia-se uma busca constante para amenizar tal impacto. Em
termos ambientais, as variáveis consideram basicamente a qualidade de vida, que é comprometida
pela qualidade do ar e da água, pelo uso racional da energia, pelo destino dos resíduos e pela
reposição dos recursos naturais.
Algumas das soluções mais comuns vistas nas arenas são a construção de coberturas trans-
lúcidas para aproveitamento da luz solar e economia de energia, o uso de materiais reciclados
na construção, por exemplo em assentos, a utilização de placas de aquecimento solar, turbinas
eólicas, sistemas de captação de água das chuvas e compostagem de resíduos.
Como uma arena é um empreendimento que visa ao lucro, não se pode deixar de lembrar o
quanto os investidores e a própria sociedade se beneficiam com um círculo vicioso de prosperi-
dade. Postos de trabalho são preenchidos desde a construção. Com emprego, as pessoas podem
gastar e assim injetam dinheiro no mercado ou mesmo na poupança, que os bancos utilizam para
outros investimentos e crédito, destinados inclusive para futuros prestadores de serviço dentro
das arenas. Com a economia aquecida, surgem mais postos de trabalho para atender à demanda
de produtos e serviços. Consequentemente, o desemprego cai e o mercado ganha mais volume
de dinheiro. E assim segue.
Além disso, economia verde gera inclusão social. Estar alinhado às práticas sustentáveis mos-
tra o interesse em proteger um patrimônio público comum, independentemente de nacionali-
dade ou etnia. Além disso, o esporte promove o contato com outras pessoas e essa interação
é benéfica em todos os sentidos. Ao assistir a um evento esportivo, pode-se desfrutar o tempo
com a família ou amigos, conhecer pessoas novas. Tudo isso atrelado aos valores como respeito,
determinação, disciplina e trabalho em equipe tornam o espetáculo esportivo e o ambiente bem
mais atrativo a todos os perfis de público.
2.6 Tecnologia
Depois de 64 anos, os palcos da segunda Copa do Mundo de Futebol realizada no Brasil vão
contar com auxílio da tecnologia para proporcionar um espetáculo diferenciado. Telões de alta
definição, conexão wi-fi, câmeras de monitoramento em todos os pontos da arena e sono-
rização dos corredores de acesso até as arquibancadas são alguns itens que serão facilmente
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perceptíveis no ambiente. Vale ressaltar que a tecnologia ajudou a desenvolver principalmente
os sistemas eletrônicos integrados, que envolvem automação predial, painéis informativos
(displays), broadcasting, telefonia, bilhetagem e controle de acesso, que inclui até um sistema de
reconhecimento fácil, integrando o banco de dados local ao sistema da polícia internacional para
garantir a segurança dos presentes.
Além disso, a Copa de 2014 traz mais oportunidades para o comércio eletrônico com a
utilização das formas de pagamentos e novos meios de compras, disponíveis em plataformas para
celular, tablets e da TV a cabo. Mesmo os atendimentos com cartões de crédito e débito devem
aumentar progressivamente, deixando de lado a troca de física de moedas.
Inclusive, com base na experiência europeia, algumas arenas como a Fonte Nova, vão im-
plementar um cartão múltiplo, facilitando a vida do consumidor. O cartão estará atrelado ao
transporte público, que vai deixar o acesso mais rápido nas catracas, facilitar as compras dentro
da arena e em seu entorno durante todo o evento e trazer benefícios aos sócios-torcedores e
frequentadores mais assíduos, barateando gradativamente os custos da ida à arena e, por fim, po-
derá até servir como uma carta de crédito regular, sendo utilizado em todos os estabelecimentos
comerciais dentro e fora do Brasil.
Marcelo Castro (2012) ressalta ainda que é preciso aprovar um plano consistente de banda
larga, wi-fi e conectividade com cobertura nacional, disponibilizando internet pública pelo menos
nas 12 cidades sede8. Afinal, mais de 1,5 milhões de visitantes são esperados, e eles fazem parte de
um perfil de público alinhado às principais tecnologias do mercado, por exemplo, tablets e smar-
tphones conectados 24 horas por dia, sete dias por semana, e prontos para oferecer diversos tipos
de informação, contato direto com as redes sociais, compras e buscas on-line. Para isso, também
é necessário que as operadoras de telefonia móvel ofereçam uma rede de quarta geração (4G)
rápida, eficiente e de qualidade para os usuários.
2.7 Acessibilidade
Deficiente físico não é somente quem usa cadeira de rodas, mas também pessoas com problemas
auditivos, visuais, mentais ou com dificuldades de aprendizado. O termo mais utilizado atualmen-
te é portador de necessidade especial, que inclui idosos e aqueles com dificuldades provisórias,
como grávidas ou pessoas que sofreram acidentes e estão em recuperação.Todas as pessoas por-
tadoras de necessidades especiais devem ter a possibilidade de participar de eventos em estádios
na forma de espectadores ou como funcionários.
Segundo a lei federal nº 5.296, de 2004, todo estádio deve destinar obrigatoriamente 2% dos
assentos para acomodação de portadores de deficiência, incluindo um acompanhante. Os espaços
8
CASTRO, Marcelo. O novo mundo dos negócios na era digital. 2012. Disponível em: <http://www.ecom2012.com.br/colunae_3.
htm>. Acesso em 24 de set 2012.
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devem ter boa visibilidade, estar devidamente sinalizados e de acordo com as normas técnicas de
acessibilidade da ABNT. Legislações estaduais e municipais sobre esse tema também devem ser
consideradas e cumpridas. Além disso, a inclusão faz parte do caráter social e comercial que pode
ser promovido pela arena.
2.8 Facilidades para a mídia
De acordo com John, Sheard e Vickery (2007)9, as facilidades para as mídias são parte integral de
um estádio por causa das grandes quantias dos direitos de cobertura de eventos esportivos.
Para otimizar o trabalho das mídias, seja ele impresso, rádio, TV ou web, o ideal é que elas estejam
agrupadas no mesmo lado dos vestiários, facilitando o contato com os principais personagens do
espetáculo. Também é preciso reservar uma área de trabalho exclusiva com mesas, cadeiras, pon-
tos de energia, telefone e internet de banda larga disponíveis e com excelente vista do campo para
melhor cobertura do evento. Além disso, é fundamental considerar um estacionamento próprio
para veículos de transmissão, plataformas para câmeras de TV e colocação de dutos permanentes
para a passagem dos cabos.
Em algumas situações, pode ser necessária a instalação temporária de banheiros e praça de
alimentação e mesa de recepção da mídia para controle de acesso, identificação e informações.
Um estúdio com vistas panorâmicas do estádio, largas janelas, sem obstrução à visão, às vezes é
exigido pelas emissoras, e pode estar em uma localização remota, sem acesso às facilidades citadas
nesse item.
9
JOHN, Geraint; SHEARD, Rod; VICKERY, Ben. Stadia – A design and development guide. 4. ed. UK: Architectural Press, 2007. Dispo-
nível em: <http://pt.scribd.com/doc/13320073/Stadia-A-Design-and-Development-Guide>. Acesso em 30 de out. 2012.
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3. O cluster de uma arena multiuso
O ambiente de uma arena multiuso é tão amplo e complexo que é possível identificar a formação
de um “cluster de negócios”. Segundo Porter (1999)10, clusters são concentrações de empresas
de determinado setor com atividades correlatas, evidenciando tanto a concorrência como a
cooperação. Ou seja, as empresas disputam o mesmo mercado, mas cooperam entre si compar-
tilhando processos que trazem ganhos mútuos. A proximidade das empresas faz com que elas
interajam de maneira positiva, criando um mercado de trabalho especializado, atraindo fornece-
dores de diversos tipos e ampliando a disseminação de tecnologias.
No caso das arenas, a concentração de empresas envolve setores de comércio, gastronomia,
turismo, hotelaria, entretenimento, transporte, infraestrutura, tecnologia, ambiental, segurança e
até mesmo saúde, educação e organismos públicos. Essa cadeira produtiva funciona como uma
rede integrada de setores e subsetores econômicos que possibilitam a oferta de um produto e/
ou serviço por meio de um processo harmônico e uma relação cooperativa em defesa de resul-
tados adversos favoráveis a todos os integrantes.
Com base no modelo de Porter (1999), é possível visualizar o cluster de uma arena multiuso,
inclusive considerando o grau de influência dos setores correlatos, da seguinte forma:
10
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva – Criando e sustentando um desempenho superior. 4. ed. São Paulo: Editora Campus,
1999.
O cluster de uma arena multiuso 21
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Engenharias: Cluster de uma Arena Mobilidade urbana:
• Civil (estrutura) • Modais:
• Elétrica (instalações) metrô/trem/ônibus/
• Telecomunicações aeroportos/heliportos
• Arquitetura (Design)
Entidades
• Produção (Logística)
Governamentais
• Ambiental (Preservação) Infraestrutura:
• Saneamento básico
• Energia
Segurança: • Coleta de lixo
• Privada
• Pública
• Brigada de incêndio Tecnologia:
• Internet
ARENA • Iluminação e sonorização
Organizadores • Automação predial
de eventos: • Controle de acesso
• Hospitalidade • Sistemas de segurança e
• Camarotes monitoramento
• Corporativo (conferências,
palestras, meetings) Comércios e
• Catering negócios: Clube:
• Lojas • Jogos
• Escritórios • Produtos licenciados
Prestadores de serviços: • Souvenirs
• Manutenção de gramados • Museu
e pisos Lazer e
• Limpeza entretenimento:
• Iluminação e sonorização • Teatro/cinema
• Estacionamento • Festas/shows • Fornecedores de pisos
• Academia e gramados
• Diversão infantil
Educação: • Buffet
• Imprensa
• Salas de aula
• Agências de propaganda
• Biblioteca
Alimentação: e marketing
• Auditório
• Bares e
restaurantes
Saúde:
• Consultórios
Hospedagem
• Laboratórios Vínculo fraco
Turismo Vínculo moderado
Figura 2 – Cluster da arena multiuso.

Fonte: Elaborado pela autora.
Vínculo forte
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4. Modelos de administração
Todos os modelos têm seus prós e contras, o mais importante é adequar as situações e a expe-
riência para as necessidades e a realidade da arena. Além disso, a boa gestão e manutenção da
arena dependem da qualificação dos parceiros, gestores, entidades privadas, públicas e esportivas
envolvidos com o empreendimento. O alinhamento entre todos os stakeholders, do começo ao
fim, é essencial para o funcionamento apropriado e duradouro da instalação.
4.1 PPP (Parceria Público-Privada)
Segundo os manuais do governo federal, a parceria pública privada (PPP) objetiva oferecer um ser-
viço público de qualidade para a população por um prazo determinado de tempo. Nessa relação, as
empresas privadas projetam, financiam, executam e operam uma obra ou serviço e, em contrapar-
tida, o setor público paga, parcial ou integralmente, oferecendo uma série de serviços já prestados à
população. O governo brasileiro utiliza esse recurso principalmente no setor de infraestrutura.
A Amsterdam Arena foi a primeira a mostrar que uma PPP é uma parceria eficaz. Para
construção do empreendimento, foi feito um investimento de US$ 164 milhões, no qual o
capital inserido foi 26% da prefeitura, 7% do Ajax FC (clube de futebol da primeira divisão da
Holanda), 21% de terceiros, 16% dos fundadores, 4% de subsídios do governo e 26% de hipo-
teca. A cidade ganhou um novo centro empresarial e comercial, além de melhorias na infraes-
trutura regional, beneficiando diretamente a população. O clube pode desfrutar de um local
moderno e bem preparado para receber torcedores e qualquer time que desejar em torneios
nacionais e internacionais. Empresas encontraram um local seguro e prospero parar promover
seus produtos e serviços.
O espaço multifuncional que já tem 16 anos de operação possui com uma taxa de retorno de
aproximadamente 5 milhões de euros por evento, mais de 27 milhões de visitantes e 350 locatários
na área entorno da arena. É a maior referência mundial no que diz respeito à multifuncionalidade.
A reforma do Estádio Fonte Nova, na Bahia, acabou estimulada por esse modelo. O empre-
endimento para a Copa 2014 será uma PPP entre o Governo do Estado da Bahia e a Fonte Nova
Negócios e Participações (FNP), concessionária formada pelas empresas Odebrecht Participa-
ções e Investimentos e OAS. O projeto foi concebido e acompanhado de perto pela Arena do
Brasil, braço do grupo Amsterdam Arena no país, que foi contratada pelo consórcio para consul-
toria, operação e gestão da nova arena.
Nesta PPP, todo o investimento na obra é custeado pelo parceiro privado. O Estado compro-
mete-se a pagar contraprestações pecuniárias no período de 15 anos (período de amortização
do financiamento do projeto) a partir do início de operação da arena. Com a obra concluída, a
FNP arca com todas as responsabilidades e custos de operação e manutenção da arena. Ao final
do período de concessão, a instalação esportiva retorna para o Estado.
modelos de administração 23
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As vantagens da parceria são inúmeras para todos os envolvidos. Será o primeiro estádio
multiuso do Estado, oferecendo uma estrutura diferenciada para os dois principais clubes da capital
(Bahia e Vitória), além de uma instalação de alto nível, moderna e com localização privilegiada
capaz de promover diversos tipos de evento. Tanto no período de obras, como após sua conclu-
são, milhares de empregos diretos e indiretos vão ajudar a movimentar a economia local. Como
Salvador é um dos destinos turísticos mais populares do Brasil, considerando principalmente o
contexto histórico, a arena tem um grande potencial de retorno, transformando-se em mais uma
atração turística da capital, bem como uma ótima oportunidade para ações de marketing e rela-
cionamento. Todo esse cenário vai gerar um grande impacto social e econômico na cidade.
A Arena das Dunas, de Natal, também deve seguir os passos do modelo baiano, já que se trata
de uma parceria entre o Governo do Estado do Rio Grande do Norte e a OAS, também com
apoio da Arena do Brasil. A concessão terá um prazo de 20 anos contados a partir do início da
construção. Com projeto premiado por seu conceito de sustentabilidade e beleza arquitetônica,
a Arena das Dunas representará para o Estado mais do que um novo e moderno centro espor-
tivo. Por sua característica multifuncional, receberá desde workshops a grandes shows nacionais e
internacionais, desempenha um papel extremamente relevante para Natal (RN).
O modelo do Mineirão é bem parecido. A PPP entre o Governo do Estado de Minas Gerais e o
Consórcio Novo Mineirão, composto pelas empresas Construcap – CCPS Engenharia e Comér
cio S/A, Egesa Engenharia S/A e HAP Engenharia Ltda. O contrato terá um prazo de vigência de
27 anos, referente à operação e manutenção do Estádio, precedida de obras de reforma, renova-
ção e adequação do complexo do Mineirão, que envolve o Mineirinho.
Para garantir um fiel monitoramento dos 184 itens para avaliação, foi contratada, por meio de
licitação, a auditoria Ernst & Young, que oferece um suporte adicional na verificação dos resultados
obtidos pelo consórcio. A revista inglesa World Finance do mês de setembro destacou em uma
reportagem os benefícios dessa parceria para o desenvolvimento do Estado de Minas Gerais.
Desse modo, a PPP oferece um fluxo perfeito, em que os consumidores da arena saem
satisfeitos e, com isso, ajudam a trazer eventos para o local, atraem cada vez mais pessoas para
visitar, mais oportunidades de negócios são criadas e, com isso, mais investidores se interessam em
investir para que o empreendimento se desenvolva e continue gerando lucros.
A Arena Pernambuco também será uma PPP entre o Governo estadual e o Consórcio Arena
Pernambuco (Odebrecht Participações e Investimentos e Odebrecht Infraestrutura), com con-
cessão de 33 anos.
4.2 Modelo compartilhado
O Beira Rio e a Arena do Grêmio são espaços que contarão com uma administração partilhada,
que irá envolver clube, construtora e operadora para garantir benefícios diretos ao time e à po-
pulação local.
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No modelo instituído pelo Grêmio e a OAS, a construtora assumirá 45% do financiamento
da obra e investirá 55% de recursos próprios na arena, que está sendo construída no bairro de
Humaitá. Em contrapartida, o Grêmio irá ceder à OAS toda área do Estádio Olímpico, no bairro
da Azenha, para exploração. Foi constituída a Arena Grêmio Porto Alegrense, uma nova empresa,
que terá em seu Conselho Administrativo três membros da OAS e dois membros indicados pelo
Grêmio Foot-Ball Porto-Alegrense para administrar e operar a Nova Arena, recebendo todos os
valores gerados a partir desse uso por um prazo de 20 anos, contados a partir da conclusão da obra.
O clube gaúcho recebe a propriedade do imóvel da nova instalação, porém o direito de uso
da superfície é transferido à Arena Porto Alegrense durante o prazo de exploração determinado.
Ou seja, a Arena Porto Alegrense poderá utilizar o espaço da forma como achar mais adequado,
sempre com a anuência do clube, recebendo toda receita gerada pela arena, inclusive a bilheteria
de jogos e eventos realizados pelo time.
No caso do outro estádio de Porto Alegre, o Internacional e a construtora Andrade Gutierrez
formaram uma Sociedade de Propósito Específico (SPE) para administrar a nova arena. A SPE
Holding Beira Rio S/A, ou simplesmente BRio, tem como sócios a própria construtora e o banco
BTG Pactual. A BRio assumiu o financiamento da obra, uma exigência do BNDES para libera-
ção de recursos. Depois que o projeto estiver concluído, o grupo irá operar o estádio por um
prazo de 20 anos. As receitas geradas no empreendimento serão divididas 50% para a Andrade
Gutierrez, para amortizar o investimento com a obra, e 50% para o BTG. Ao clube gaúcho caberá
apenas os recursos oriundos da bilheteria e das 4 mil vagas de estacionamento já existentes.
Em ambos os modelos, vale destacar o reconhecimento da importância de um operador
qualificado e um projeto consistente, visando ao desenvolvimento da arena a médio e longo
prazo. Os clubes nacionais ainda não contam com pessoas capacitadas para tocar um empreen-
dimento complexo como uma arena multiuso, logo é preciso valorizar a expertise daqueles que
já estão no mercado e sabem observar as tendências do consumidor, garantindo a atratividade
e o retorno financeiro esperado. Mesmo a cessão da responsabilidade de administrar uma arena
ajuda a gestão do clube, que pode ser direcionada exclusivamente ao futebol e a outras atividades
esportivas. Com isso, o clube pode desfrutar de um complexo esportivo estruturado, atraindo
mais público para suas partidas, inclusive ajudando a ampliar programas de fidelização, como o
sócio-torcedor, ao ofertar alguns benefícios desse espaço, como camarotes e áreas VIPs.
4.3 Modelo privado
Atlético Paranaense e Corinthians irão administrar suas novas arenas. No caso do clube paulista,
foi firmado um contrato privado entre Corinthians e Odebrecht para construção da Arena, en-
tretanto a administração do estádio será apenas do time. O terreno em que a arena está sendo
instalada pertence à Prefeitura Municipal de São Paulo, que fez concessão de uso ao Corinthians
por 99 anos. Uma SPE, com participação de conselheiros da Odebrecht, também foi constituída
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para garantir o financiamento disponibilizado pelo BNDES às arenas da Copa. A SPE utilizará o
empréstimo para custear parte dos investimentos necessários à construção do estádio e o valor
será integralmente repassado ao BNDES pela sociedade formada com os recursos gerados pela
exploração do estádio, ou seja, a receita futura da Arena Corinthians.
Como o BNDES limita a concessão de empréstimo a 400 milhões de reais e o custo da obra
está avaliado em 850 milhões de reais, a SPE também será quotista de um Fundo de Investimento
Imobiliário, em que será o titular do estádio e terá o direito a receber os Certificados de Incen-
tivo ao Desenvolvimento (CID), títulos emitidos pela Prefeitura da capital paulista para estimular
investimentos na zona leste. Os recursos provenientes da venda desses certificados a investido-
res privados poderão ser revertidos para o pagamento da outra parcela dos investimentos. As
receitas antecipadas do estádio, incluindo aquelas associadas a patrocínios, também poderão ser
utilizadas para custear parte dos investimentos caso as demais fontes ainda não sejam suficientes.
A relação entre Corinthians e Odebrecht caminha com benefícios para ambos os lados.
Mas ainda existe a preocupação se o clube terá condições de gerir adequadamente o espaço,
garantindo o retorno esperado para amortização dos investimentos realizados. Ainda não foi
descartada a hipótese de uma operadora assumir a gestão do local, mas os contratos ainda não
foram firmados.
Já o Atlético Paranaense vive uma situação um pouco delicada por não abrir mão de gerir o
próprio estádio, bem como arrecadar toda a receita proveniente da sua utilização. Para receber
empréstimos do BNDES, está sendo exigido um contrato com uma empreiteira, até para garantir
o retorno do investimento. Contudo, o clube quer administrar diretamente a obra, o que está
dificultando a negociação com as construtoras. Para garantir a participação da cidade e da Arena
da Baixada na Copa de 2014, a prefeitura de Curitiba autorizou a emissão de 90 milhões de re-
ais em créditos de potencial construtivo para o clube comercializar, ou seja, os títulos municipais
são utilizados como garantia em empréstimos para bancar a adequação da Arena. O clube já fez
pedidos para que a prefeitura aumentasse para 123 milhões o valor da cessão, mas o relatório
elaborado pelo Tribunal de Contas do Estado do Paraná ainda não foi finalizado, adiando a vota-
ção da câmara municipal sobre o aumento.
Com isso, a diretoria do clube elabora esquema de financiamento não convencional para
conseguir os R$ 180 milhões necessários para o financiamento da obra. Contudo, como todo o
processo não está bem definido e detalhado, isso dificulta uma boa projeção no negócio e não
garante que a nova arena estará de acordo com as exigências da FIFA, nem que gerará a receita
necessária para cobrir os investimentos realizados pelo clube e pelo governo.
Em ambos os casos, o principal problema com relação a operação da arena por um clube
diz respeito à falta de capacitação dos dirigentes em aproveitar e otimizar os ganhos que a arena
poderá produzir. Gerir um espaço multiuso envolve muito mais que uma administração predial
ou apenas voltada para futebol, é preciso ter em mãos uma avaliação criteriosa do mercado,
reconhecer oportunidades e, assim, atender às necessidades do público potencial, mais amplo e
exigente que um simples torcedor. A própria Arena da Baixada ainda tem seu espaço subutilizado.
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Dessa forma, o retorno para o clube virá apenas com um planejamento bem estruturado, em
que estão definidos os deveres e responsabilidades dos profissionais que irão gerir e operar o es-
paço, bem como a oferta de serviços consistente com a realidade do clube e da população local.
Reconhecido como um patrimônio público de valor inestimável, o Maracanã tornou-se um
caso a parte no que diz respeito à gestão. Justamente por se tratar de um dos principais ícones
do futebol nacional, muitos relutam em entregar o espaço para a administração privada, ainda que
essa garanta uma série de benefícios que não estão sendo oferecidos pelo poder público, atual
administrador. Antes de o país ser escolhido como sede da Copa 2014, cogitou-se encarar um
plano de privatização, até porque o maior estádio do país precisava ser modernizado. Entretanto,
com a necessidade de adaptar o estádio para o evento da FIFA o mais breve possível, o governo
deixou de lado a concessão.
De olho nas oportunidades que virão com a realização da competição mundial, o governo
colocou a privatização em pauta novamente. O governo fluminense inclusive deu um passo
importante ao integrar a empresa IMX Holding SA no processo de captação de um operador
privado já que a empresa do milionário Eike Batista apresentou um estudo de viabilidade econô-
mica para o projeto. Esse estudo apresenta o cenário atual em que a instalação está inserida e as
oportunidades disponíveis para sua exploração, dando mais segurança àqueles que apresentarem
propostas formais para a administração do complexo. Em outubro de 2012, foi aberta a licitação
pelos direitos de administração do Complexo Esportivo do Maracanã. A concessão inclui o Está-
dio Jornalista Mário Filho, o ginásio do Maracanãzinho, o parque aquático Julio Delamare e o Estádio
de Atletismo Célio de Barros. O concessionário deverá manter todo o complexo durante 35
anos e ainda pagar ao governo estadual um valor mínimo anual de R$ 7 milhões.
Segundo o contrato, em 2013 e 2014, o Estádio do Maracanã só poderá ser utilizado para
eventos da Copa das Confederações e da Copa do Mundo de Futebol. O vencedor da licitação
tem como obrigação modernizar o Maracanãzinho e construir o Museu de Futebol, mas poderá
demolir o Parque Aquático e o Estádio de Atletismo para construir outros tipos de instalações,
como prédios comerciais, bares e restaurantes, desde que construa um novo complexo de pisci-
nas e outra pista de atletismo em um local próximo ao Maracanã, de acordo com as exigências
das confederações que utilizam os locais para treino.
Um dos pontos mais polêmicos do projeto é que os clubes de futebol do Rio de Janeiro não
poderão participar do processo de licitação. O governo entende que o Estádio é um patrimônio
que não deve privilegiar apenas um clube. A empresa que vencer o edital pode até fechar acor-
do com clubes, desde que não haja exclusividade. Considerando ainda as finanças e gestão dos
principais clubes da capital fluminense, a medida também representa um passo importante para
garantir o retorno do empreendimento. Contudo, sabe-se que ausência de um clube âncora não
é o mais indicado para uma arena moderna. Ainda assim a presença de um operador privado é
fundamental para que o Maracanã possa ampliar suas receitas e se enquadre nos padrões das
principais arenas do mundo.
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4.4 Administração pública
Três das 12 arenas da Copa serão geridas inicialmente pela administração pública após a conclusão das
obras. São elas: Estádio Mané Garrincha (Brasília), Arena Pantanal (Cuiabá) e Arena da Amazônia
(Manaus). O discurso de que as instalações seguirão um padrão internacional e serão espaços
multifuncionais está inserido no contexto desde o início das obras. Entretanto não há garantia de
que esses espaços realmente estejam aptos para isso, haja vista a falta de profissionais capacitados na
administração pública para gerir o espaço de acordo com esse conceito, bem como a inexistência
de um planejamento complexo e de longo prazo, em que esteja preestabelecido um cronograma
de eventos futuros, uma estimativa das receitas com os eventos e uma matriz organizacional escla-
recendo as responsabilidades de todos os envolvidos na operação do empreendimento.
Mesmo a dimensão das obras também não favorece uma projeção amistosa sobre o futuro
dos empreendimentos. Brasília, Cuiabá e Manaus são cidades sem grande volume de pessoas, e
mesmo turistas, logo, não se justifica a construção de estádios com capacidade de público supe-
rior a 30 mil. A própria média de público no campeonato brasileiro de futebol está aquém dessa
oferta de cadeiras. Aliás, esses municípios sequer têm times na primeira divisão do campeonato,
dificultando ainda mais a geração de grandes receitas com bilheteria. Mesmo a falta de um clube
âncora para sustentar esses estádios deixa o retorno sobre o investimento cada vez mais incerto.
Além disso, por se tratar de um espaço público, a continuidade de um projeto fica limitada
à manutenção da administração promotora do empreendimento no poder, condicionada direta-
mente ao processo eleitoral democrático nacional.
Esses fatores de instabilidade acabam afastando potenciais investidores, que ficam receosos
com relação ao retorno financeiro e tem a operação da arena condicionada a interesses políticos,
não só públicos.
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5. Normas brasileiras relevantes
Todos que querem aproveitar os negócios ligados às arenas brasileiras devem atentar profun-
damente à legislação nacional. Além das limitações, o mais importante é observar as vantagens e
os benefícios promovidos pelas leis federais, estaduais e municipais, algo que muitos desconhecem.
Com a realização dos megaeventos esportivos, muitos incentivos têm sido oferecidos pelo governo.
5.1 Lei Geral da Copa
A presidente Dilma Rousseff sancionou em 5 junho de 2012 a Lei Geral da Copa, um conjunto
de normas jurídicas que visa garantir o cumprimento dos compromissos assumidos pelo governo
federal brasileiro com a FIFA para a realização da Copa do Mundo de Futebol, em 2014, e tam-
bém para a Copa das Confederações em 2013. A lei nº 12.663 foi publicada no Diário Oficial da
União no dia 8 de agosto de 2012.
A legislação gerou uma série de discussões no congresso nacional, já que alguns pontos do
texto conflitavam normas e estatutos brasileiros, entre eles o Estatuto do Torcedor, o Estatuto do
Idoso e o Código de Defesa do Consumidor. Depois de muito debate, aprovação e vetos dos de-
putados e senadores, chegou-se a um acordo mútuo, garantindo benefícios para todas as partes.
Um dos principais pontos do embate foi a liberação para comercialização e consumo de
bebidas alcoólicas nos estádios, que vai contra o artigo 13-A, inciso II, do Estatuto do Torcedor
(Lei nº 10.671, de 15 de maio de 2003). A legislação brasileira defende a proibição da venda de
bebida alcoólica como uma forma de garantir a segurança do público nos estádios, já que o con-
sumo excessivo de álcool pode levar à desordem social e ao aumento da prática de crimes. O
texto aprovado pela presidente Dilma não libera ou proíbe expressamente, porém suspende a
proibição durante o período da Copa do Mundo e da Copa das Confederações e deixa a cargos
dos governos estaduais a decisão final sobre a comercialização, já que cada um possui sua legis-
lação. Nesse momento, sete das 12 sedes não possuem lei estadual proibindo a venda de bebida
alcóolica – Belo Horizonte, Brasília, Cuiabá, Curitiba, Manaus, Natal e Salvador, entretanto apenas a
capital do Amazonas ainda não entrou em acordo com o Ministério Público para liberar a venda.
Porto Alegre e Recife possuem legislação restringindo a venda de álcool, mas ainda não definiram
se seguirão seu posicionamento sobre a questão.
Outro conflito foi a suspensão de descontos sobre os ingressos. Segundo a legislação da FIFA,
não existe cobrança de meia-entrada para os dois eventos. No Brasil, o Estatuto do Idoso, uma le-
gislação federal, garante esse benefício aos maiores de 60 anos. Além disso, uma série de legislações
municipais e estaduais também estende o benefício aos estudantes. Com o veto da presidente Dilma
ao 9º parágrafo do artigo 26 da FIFA, a entidade que comanda o futebol mundial deverá negociar di-
retamente com estados e municípios sede se quiser restringir a meia-entrada. De acordo com as leis
estaduais não existe nenhuma cota que restrinja o total de ingressos disponíveis para meia-entrada.
Normas brasileiras relevantes 29
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A Lei Geral da Copa prevê quatro categorias de ingresso para os eventos: Categoria 4, com
entradas a US$ 50, sendo que estudantes, idosos e beneficiários de programas de transferência de
renda pagarão metade desse valor; Categoria 3, que custarão cerca de US$ 100; Categoria 2, com
valor de aproximadamente US$ 450; e Categoria 1, em que os ingressos custarão em torno de
US$ 900. Dependendo das leis locais, o desconto de 50% no valor do ingresso (meia-entrada) po-
derá ser aplicado às demais categorias. A lei aprovada manteve também a possibilidade de acordos
entre estados e FIFA para disponibilização de 1% de todos os ingressos para pessoas com deficiência.
Também vale ressaltar que, segundo o texto aprovado, a FIFA poderá definir áreas de restri-
ção comercial em até dois quilômetros em volta dos estádios, ou seja, o comércio não poderá
fazer publicidade de concorrentes de patrocinadores no entorno dos estádios, entretanto poderá
vender os produtos normalmente.
Outras disposições do texto ainda preveem a flexibilização da emissão e concessão de vistos
a estrangeiros, propondo a criação de vistos especiais gratuitos para permanência de turistas e
pessoas que irão trabalhar durante o evento, além da modificação do calendário escolar de 2014,
para que não haja aulas durante a Copa do Mundo, e a possibilidade de a União declarar, apenas
durante o período do evento, feriados nacionais nos dias em que houver jogos da seleção, am-
pliando também o decreto para Estados e municípios nos dias de partidas em suas cidades-sede.
5.2 Licitação
Empresas privadas, sejam elas de pequeno ou grande porte, não podem deixar de considerar os
incentivos e mecanismos públicos para gerar negócio com a Copa e a Olimpíada. Entre eles, é
possível destacar a licitação.
A Lei nº 8.666 institui as normas gerais para licitações e contratos administrativos referentes
a serviços, obras, compras, alienações e locações públicas. A empresa que oferecer a maior van-
tagem ao governo e, na maioria das vezes, o menor preço, será a escolhida para o fornecimento
do serviço ou produto. Mas vale lembrar que o Regime Diferenciado de Contratações (RDC),
aprovado em 2011 pela presidente Dilma, flexibilizou as exigências para contratação de obras
públicas, agilizando os processos para a Copa do Mundo (2014) e os Jogos Olímpicos (2016).
Segundo do governo federal, tal instrumento gerou uma redução do tempo de licitação de 250
para 80 dias e diminuição média de 15% dos preços11.
Entretanto, mesmo com as facilidades, existem dois pontos polêmicos no RDC12: primeiro,
o chamado “orçamento secreto”, pois as empresas somente conhecem o valor estimado para
11
FROUFE, Célia. Governo estuda usar RDC também em obras do PAC. Disponível em: <http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/gover-
no-estuda-usar-rdc-tambem-em-obras-do-pac>. Acesso em 24 de set 2012.
12
LOPES FILHO, Alexandre P. O regime diferenciado de contratações e o “sigilo do orçamento” da Copa. Disponível em: <http://
jus.com.br/revista/texto/20246/o-regime-diferenciado-de-contratacoes-e-o-sigilo-do-orcamento-da-copa#ixzz25Eab2nTg>.
Acesso em 24 de set 2012.
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uma obra depois que apresentam propostas; segundo, a ampliação do valor de um contrato sem
limite, na mesma licitação, o que gera um impacto negativo nas contas públicas. Em relação ao
primeiro tópico, de acordo com Lopes Filho (2011), a medida é constitucional, entretanto, não há
como prever se, na prática, a adoção do sigilo é benéfica ou não ao Tesouro, já que teoricamente
a busca por propostas mais favoráveis à Administração Pública é o principal propósito da medida.
Por outro lado, não há como negar que existe o risco de fraude por meio de fornecimento de
informações sigilosas. A legislação atual prevê que os aditivos estão limitados a 25% para obras
novas e 50% para reformas, mas o que mais impressiona é que esse padrão é visível nas principais
obras relacionadas à Copa 2014 e à Olimpíada de 2016.
Todavia, tanto a licitação como o RDC ainda são formas vantajosas para ampliar negócios,
pois garantem o pagamento ao vencedor da proposta, além de estimular a regularidade fiscal
das empresas.
5.3 Financiamento do BNDES
Em 2010, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) instituiu um pro-

grama chamado BNDES ProCopa para o financiamento e reforma dos estádios sede dos eventos
da FIFA. Até o momento, dez das 12 arenas estão com o financiamento aprovado no banco: Belo
Horizonte, Cuiabá, Curitiba, Fortaleza, Manaus, Natal, Salvador, São Paulo, Recife e Rio de Janeiro.
O BNDES participa financiando até 75% do custo total da obra, limitando-se ao valor de R$ 400
milhões por projeto, incluindo os investimentos no entorno.
O último empréstimo aprovado pelo banco foi a Arena da Baixada, em Curitiba. Os 131 milhões
de reais, equivalentes a 73% da obra, serão destinados ao Estado do Paraná para ampliar a capa
cidade de público do estádio (de 28 mil para 41 mil lugares), implantar uma nova cobertura,
reformar e ampliar as áreas públicas, camarotes VIPs, centro de imprensa, estacionamento além da
construção de um edifício com salas comerciais.
Mas a ajuda da instituição ultrapassa os limites das estruturas esportivas, uma vez que a Copa
2014 oferece uma série de oportunidades para o crescimento econômico brasileiro. O projeto
BNDES ProCopa Turismo estendeu o benefício dos estádios ao setor hoteleiro e às estrutura
viárias. Sua dotação orçamentária é de R$ 1 bilhão e investidores podem pleitear recursos em
qualquer cidade do Brasil.
No caso de investimentos em hotelaria, o valor mínimo para operação é de R$ 3 milhões
nas cidades-sede e R$ 10 milhões em outros municípios. A participação do BNDES pode ser
de 80% em caso de grande empresa e 100% para as pequenas e médias empresas. O programa
conta ainda com dois subprojetos que oferecem condições especiais de financiamento para
empreendimentos hoteleiros que obtenham certificações de sustentabilidade (BNDES ProCopa
Turismo – Hotel Sustentável) ou de eficiência energética (BNDES ProCopa Turismo – Hotel
Eficiência Energética).
Normas brasileiras relevantes 31
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O primeiro empréstimo aprovado foi para um hotel de uma rede famosa em Natal. O es-
tabelecimento será construído no bairro de Lagoa Nova, localizado próximo à Arena das Dunas.
Aprovado desde novembro de 2011, a inauguração do novo hotel está prevista para dezembro
de 2012 e estima-se que o empreendimento irá gerar 33 empregos diretos e 99 indiretos duran-
te a construção, além de 28 diretos e 112 indiretos após a conclusão.
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6. Legado
Uma arena multifuncional é um espaço capaz de atender diversas necessidades, por isso propor-
ciona vantagens para todos aqueles que estão envolvidos, direta ou indiretamente, com o local. A
arena funciona como um círculo vicioso positivo, gerando benefícios para a população, o Estado,
investidores, locadores, fornecedores, operadores, clubes, atletas, entidades esportivas e frequen-
tadores. Além disso, promove o desenvolvimento regional, auxiliando o crescimento econômico
e social da comunidade e da cidade em que está inserida.
Uma arena multiuso é essencialmente um espaço duradouro. Com a origem nos estádios tra-
dicionais, foi se transformando de acordo com as mudanças no ambiente, se adaptando às neces-
sidades. Hoje, mesmo com uma nova proposta e conceito, o pão e circo do Coliseu está longe de
acabar. O ponto de vista é diferente, mas a intenção e função principal é a mesma: entretenimento.
Os impactos da construção de uma arena são muitos. É um bom negócio para o clube, haja
vista a rentabilidade, a capacidade de atrair torcedores e mesmo outros públicos, além de pro-
porcionar um suporte mais qualificado para a prática desportiva. A arena ainda beneficia a cidade
ao gerar empregos, movimentar negócios e a economia, oferecer opções de lazer e serviços para
população, atrair turistas e fomentar o esporte, a cultura e a socialização. Indiretamente caminha
com o governo para o desenvolvimento urbano e melhoria da qualidade de vida dos cidadãos.
Além disso, a arena é fonte de investimento para empresários que querem alavancar suas
marcas e produtos, aumentando as vendas e aprimorando o relacionamento com clientes, for-
necedores e parceiros. É um espaço de referência para a população, que tem acesso a esporte,
divertimento (shows, teatro, cinema, museu) e diversos serviços. Ou seja, a arena agrega valor, para
os negócios e para a sociedade.
A atuação da arena no mercado é expressiva. A multifuncionalidade afeta diversos setores da
economia: esporte, varejo, gastronômico, indústria cultural, mercado financeiro (de crédito), constru-
ção civil, hoteleiro e turismo. E para que haja um retorno financeiro e social, é preciso uma gestão
qualificada, séria e profissional, pautada em planejamento para garantir o autossustento do negócio.
O complexo ainda tem o objetivo de melhorar o estilo de vida dos moradores locais ao tor-
nar o esporte e os eventos acessíveis à população e fazer a cidade se transformar em um destino
esportivo renomado. Ou seja, pensa-se em um legado promissor e coerente para enriquecer a
qualidade de vida da população.
Dessa forma, o legado desse empreendimento pode levar ao crescimento de todo um am-
biente, que envolve diversas pessoas e instituições.
legado 33
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7. Perfil das arenas brasileiras
Arenas Copa-2014
Estádio Mineirão – Belo Horizonte

Inauguração: 5 de setembro de 1965
Capacidade atual: 64.500 lugares (antes era de 75 mil lugares)
Projeto: Gustavo Penna Arquiteto & Associados, com a empresa alemã GMP, e BCMF Arquitetos
Principais diretrizes da obra: reconstrução da tribuna inferior, preservação da tribuna su-
perior, construção de cobertura, vestiários, novas arquibancadas, estacionamentos e esplanada,
incorporação de soluções sustentáveis, como: reaproveitamento da água da chuva, iluminação e
ventilação natural e redução do consumo e emissão de energia por meio de resfriamento geo-
térmico e uso de bioetanol – e adequação para o conceito de multiuso.
Custo: R$ 695 milhões
Construtoras: Construcap, Egesa e Hap
Contrato: PPP para reforma e operação da instalação por um período de 27 anos
Operadora: Minas Arena (SPE)
Estádio Nacional de Brasília

Inauguração: 10 de março de 1974
Capacidade atual: 71 mil lugares (antes era de 45 mil lugares)
Projeto: Castro Mello Arquitetos
Principais diretrizes da obra: ampliação de arquibancadas, construção de estacionamentos,
vestiários e cobertura, e adequação para uma arena multiuso.
Construtoras: Consórcio Brasília 2014 (Via Engenharia e Andrade Gutierrez)
Contrato: público
Operadora: TERRACAP (processo de concessão ainda a ser definido)
Arena Pantanal – Cuiabá

Inauguração: junho 2013
Capacidade atual: 64.300 lugares durante a Copa-2014 e previsão de redução para 42.968
lugares pós-Copa.
Projeto: GCP Arquitetos
Principais diretrizes da obra: arquibancadas e cobertura desmontáveis, e incorporação de
soluções sustentáveis, como: utilização de madeira certificada, processo de reciclagem dos resídu-
os e entulho com reaproveitamento na própria obra e em suas vias de acesso, monitoramento
constante da qualidade do ar e do solo.
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Custo: R$ 519,9 milhões
Construtoras: Santa Barbara e Mendes Júnior
Contrato: público
Operador: SECOPA – Mato Grosso
Arena da Baixada – Curitiba

Inauguração: 1914
Capacidade atual: 41 mil lugares
Projeto: Carlos Arcos Arquitetura
Principais diretrizes da obra: construção de um novo lance de arquibancadas, camarotes,
vestiários, cabine de imprensa e cobertura.
Construtoras: indefinidas
Contrato: privado pela CAP S/A, sociedade de propósitos específicos, criada pelo Clube Atlé-
tico-PR
Operador: Clube Atlético Paranaense
Estádio Castelão – Fortaleza

Inauguração: 11 de novembro de 1973
Projeto: Escritório Vigliecca & Associados
Principais diretrizes da obra: construção de cobertura, estacionamento, centro olímpico,
piscina e ginásio, incorporação do conceito de multifuncionalidade, com uso de instalações modu-
larizadas e geração de energia eólica.
Construtoras: Consórcio Galvão e Andrade Mendonça
Contrato: PPP administrativa para reforma e operação com concessão por oito anos
Arena da Amazônia – Manaus

Inauguração: abril de 1970
Capacidade atual: 44.310 lugares
Projeto: Escritório alemão GMP
Principais diretrizes da obra: cobertura fixa para as arquibancadas, restaurante, estaciona-
mento subterrâneo, acesso para portadores de necessidades especiais e sistemas de reaproveita-
mento de água da chuva e de ventilação natural para redução do consumo de energia.
Construtoras: Andrade Gutierrez
Contrato: público
Operador: Governo do Estado do Amazonas
Perfil das arenas brasileiras 35
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Arena das Dunas – Natal
Inauguração: prevista para dezembro de 2013
Capacidade atual: 42 mil lugares durante a Copa do Mundo e 31.375 pós-Copa
Projeto: Populous Architects
Principais diretrizes da obra: novo equipamento erguido no local do antigo Estádio Macha-
dão, com infraestrutura completa e tecnologia de ponta.
Construtoras: OAS
Contrato: PPP para reforma e operação do local, com concessão por 20 anos
Operador: ArenA do Brasil
Estádio Beira Rio – Porto Alegre

Inauguração: 6 de abril de 1969
Capacidade atual: 51.300 lugares e poderá chegar a 56 mil após a Copa
Projeto: Escritório Hype Studio
Principais diretrizes da obra: construção de uma cobertura metálica, que protegerá 100%
dos lugares do estádio, rampas e acessos aos portões. Ampliação da arquibancada inferior, que
ficará mais próxima do campo e do estacionamento, construção de camarotes e suítes, reforma
e adequação do ginásio Gigantinho, ao lado do estádio, para que possa receber espetáculos e
convenções.
Construtoras: Andrade Gutierrez
Contrato: privado
Arena Pernambuco – Região Metropolitana do Recife

(São Lourenço da Mata)
Inauguração: previsão fevereiro de 2013
Projeto: Escritório Fernandes Arquitetos Associados
Principais diretrizes da obra: novo empreendimento, localizado a 19 quilômetros do Recife,
que poderá receber shows, convenções e outras competições esportivas, além do futebol, e con-
tará ainda com 4.700 vagas de estacionamento.
Construtoras: Consórcio Arena Pernambuco (Odebrecht Participações e Investimentos e
Odebrecht Infraestrutura)
Contrato: PPP para reforma e gestão do espaço pelo prazo de 33 anos, incluindo as obras.
Operador: Odebrecht e AEG
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Estádio do Maracanã – Rio de Janeiro
Inauguração: 16 de junho de 1950
Projeto: Empresa de Obras Públicas do Estado do Rio de Janeiro (Emop)
Principais diretrizes da obra: redução da capacidade de público, reconstrução da arquiban-
cada inferior, colocação de assentos retráteis e numerados, geometria oval (para melhorar curva
de visibilidade), construção de 108 camarotes e acesso por rampa monumental.
Construtoras: Consórcio Maracanã Rio 2014 (Odebrecht Infraestrutura, Andrade Gutierrez )
Contrato: público
Operador: A ser definido
Arena Fonte Nova – Salvador

Inauguração: prevista para o primeiro semestre de 2013
Projeto: Setepla Tecnometal Engenharia e Schulitz+Partner
Principais diretrizes da obra: construção de novos pilares, três anéis de arquibancadas, 90
camarotes, sala de imprensa, quiosques, elevadores, sanitários, museu e espaços de negócios, tor-
nando o espaço uma arena multifuncional.
Construtoras: Consórcio Arena Salvador (Odebrecht Infraestrutura e Construtora OAS)
Contrato: PPP para reforma e gestão do espaço pelo prazo de 35 anos
Operador: ArenA do Brasil
Arena Corinthians – São Paulo

Inauguração: dezembro de 2013
Capacidade atual: 68 mil lugares durante a Copa-2014 e redução para 48 mil pós-Copa
Projeto: CDCA
Principais diretrizes da obra: construção de um estádio moderno, com 120 camarotes, res-
taurantes e 3.500 vagas de estacionamento.
Construtoras: Odebrecht
Contrato: privado
Operador: S. C. Corinthians Paulista
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Outras arenas brasileiras
Arena do Grêmio
Inauguração: dezembro de 2012
Projeto: Plarq – Arquitetura e Urbanismo
Principais diretrizes da obra: construção de um complexo multiuso com campo de futebol,
centro de convenções de mais de 20 mil m², hotel com 240 apartamentos, shopping center, centro
empresarial, área residencial e estacionamento com 5.300 vagas.
Construtoras: OAS
Contrato: privado (administrado por Arena Grêmio Porto-alegrense durante um período de
20 anos)
Operador: Arena Porto-alegrense / ArenaA do Brasil
Arena Palestra
Inauguração: abril de 1920
Projeto: Tomás Taveira (Arquiteto)
Principais diretrizes da obra: nova arena, construída no local do antigo Estádio Palestra Itália,
capaz de abrigar jogos de futebol, shows, eventos corporativos, entre outras atividades, com 196
camarotes, estacionamento com capacidade entre 1.600 a 2.400 veículos, área de imprensa para
dois mil profissionais, centro de convenções, anfiteatro, memorial temático do Palmeiras, loja de
artigos esportivos e praça de alimentação.
Construtoras: WTORRE Engenharia
Contrato: privado (WTORRE detém o direito de uso da superfície por um período de 30 anos,
mas o Palmeiras é o proprietário da Arena)
Operador: WTORRE
HSBC Arena
Inauguração: 2007
Infraestrutura: espaço para eventos, área de competição, área de treinamento independente
do salão de jogos principal, vestiários, sanitários, salas para atletas e árbitros, centro médico, con-
trole de doping, 53 camarotes com acesso independente, centro de imprensa, 18 bares e estacio-
namento interno com 1.200 vagas.
Contrato: propriedade da prefeitura do Rio de Janeiro e administrada pela GL Events Brasil até
junho de 2016
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Maracanãzinho
Inauguração: 1954
Infraestrutura: ginásio apto para receber partidas de vôlei, handebol, basquete, futsal e tênis,
e também shows e festivais. Possui oito bares, oito lojas de conveniência, 32 sanitários e quatro
vestiários, além de iluminação e ventilação natural.
Contrato: público
Operador: SUDERJ – Governo do Estado do Rio de Janeiro
Ginásio Nilson Nelson

Inauguração: 21 de abril de 1973
Infraestrutura: ginásio apto para receber competições esportivas (basquete, vôlei, futsal, ginás-
tica artística, artes marciais, entre outros), shows musicais, eventos religiosos e corporativos.
Contrato: público
Operador: Secretária de Esportes do Distrito Federal
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EQUIPE EDITORIAL Editora responsável | Helena Trevisan

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1.1 Um pouco de história

›› Estádio de Heysel, Bélgica, 1985

O que é uma arena multiuso? 5

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›› Estádio Nacional de Lima, Peru, em 1964

1.2 Mudança na concepção dos estádios

Visando evitar e minimizar os estragos durante as partidas, a filosofia de construção e reforma

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1.3 Produto esportivo

›› Vendas no local: vendas exclusivas nas instalações esportivas podem proporcionar a

O que é uma arena multiuso? 7

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O planejamento de um espaço multifuncional envolve os seguintes passos:

Componentes essenciais para o desenvolvimento da arena multiuso 9

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›› Programação de eventos: é preciso atentar ao calendário esportivo nacional visando

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Componentes essenciais para o desenvolvimento da arena multiuso 11

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›› Custos: o custo de uma arena é bastante variável, considerando a localização do terreno, a

c. Suporte em design e Gestão do processo de construção

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d. Formação da equipe e gerência

e. Desenvolvimento do negócio e do conteúdo

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Início Definição Design Construção Operação

Desenvolvimento Conceito &

Desenvolvimento do negócio e conteúdo

Figura 1 – Planejamento arena multiuso.

a. Prevenção de situações perigosas: as áreas de espectador são divididas em setores de se-

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d. Resgate e combate a incêndio: os serviços de emergência e de combate a incêndios

Esses princípios utilizaram como base de seus procedimentos os seguintes documentos:

A hospitalidade é o costume ou qualidade de receber bem desconhecidos ou convidados. Essa prática

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2.4 Organização de eventos e jogos

a. Segurança: gerenciamento de riscos, tratamento com os maus elementos (hooligans, crimi-

A responsabilidade por todos esses aspectos envolvem diretamente o gestor/operador da

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2.8 Facilidades para a mídia

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O cluster de uma arena multiuso 21