UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

FACULDADE DE ECONOMIA
CURSOS: LICENCIATURAS EM GESTÃO E ECONOMIA
(4º Ano)

MANUAL
ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO
DE PROJECTOS DE INVESTIMENTO

JC DaCosta
2008
1
 INDICE

Página
CAPITULO I – INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 4
1. CONCEITOS BÁSICOS ........................................................................................................... 4
1.1. CONCEITO DE PROJECTO.............................................................................................. 4
1.2. AS CARACTERÍSTICAS E CLASSIFICAÇÃO DE PROJECTOS DE INVESTIMENTO ........... 5
1.3. ETAPAS E CICLO DE UM PROJECTO .............................................................................. 9
1.4. CONCEITOS DE INVESTIMENTO E DE RENDIBILIDADE ................................................ 11
1.5. ELABORAÇÃO DE PROJECTOS .................................................................................... 15
CAPITULO II– AVALIAÇÃO DE PROJECTOS NA ÓPTICA FINANCEIRA ......................................... 30
2.1. DOCUMENTOS PREVISIONAIS ESSENCIAIS ..................................................................... 30
2.1.1 CONCEITO DE PLANO ................................................................................................ 30
2.1.2 DOCUMENTOS ESSENCIAIS ....................................................................................... 31
2.2 O CASH-FLOW DE UM PROJECTO................................................................................. 37
2.3 PROJECTOS DE SUBSTITUIÇÃO OU DE EXPANSÃO ......................................................... 44
2.4. CRITÉRIOS CLÁSSICOS DE AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS ......................................... 45
2.4.1 PAY BACK PERIOD ..................................................................................................... 45
2.4.3 PAY BACK DESCONTADO ........................................................................................... 46
2.4.4 VALOR ACTUAL LÍQUIDO (VAL ou NPV) ...................................................................... 47
2.4.5 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR ou IRR) ................................................................. 48
2.5. CUSTO DO CAPITAL ......................................................................................................... 52
CAPITULO III - AVALIAÇÃO ECONÓMICA E SOCIAL DE PROJECTOS .......................................... 62
3.1 CONCEITOS....................................................................................................................... 62
3.2 CRITÉRIOS E MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ECONÓMICA...................................................... 63
CAPITULO IV - GESTÃO DE PROJECTOS .................................................................................... 85
4.1 CONCEITO DE GESTÃO DE PROJECTOS .......................................................................... 85
4.2 A EQUIPE E O GESTOR DO PROJECTO............................................................................. 86
4.2.1 AS FUNÇÕES DO GESTOR DE PROJECTO ................................................................. 86
4.2.2. A GESTÃO DE CONFLITOS, AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE ............................ 88
4.3. EQUIPE DO PROJECTO .................................................................................................... 89
4.4. LIDERANÇA ...................................................................................................................... 93
4.4.1. O que é liderança? ....................................................................................................... 93
4.4.2. Liderança versus Gestao .............................................................................................. 93
4.4.3 Poder e Autoridade ....................................................................................................... 95
4.4.5. ESTILOS E MODOS DE CONCRETIZACAO DA LIDERANÇA ........................................ 96
4.4.6. AS VARIÁVEIS CONDICIONANTES DA EFICÁCIA: QUE ESTILO DE LIDERANÇA
ADOPTAR? .......................................................................................................................... 96
4.5. O PLANEAMENTO E RECRUTAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO ................................... 99
4.5.1. O PLANEAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO COMO PARTE DO PLANO ESTRATÉGICO
DA ORGANIZAÇÃO (EMPRESA) ........................................................................................... 99
4.5.2. IMPLEMENTAÇÃO DO PFT ....................................................................................... 104
4.5.3. CONTROLO E AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE PFT ..................................................... 105
4.5.5 POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO .............................................................................. 105

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 4.5.5.2 FONTES E METÓDOS DE RECRUTAMENTO........................................................... 106
4.6 O PLANO GLOBAL E A CALENDARIZAÇÃO DO PROJECTO.............................................. 111
4.6.1 Conceitos, Fases no planeamento do projecto .............................................................. 111
4.6.2 OS NÍVEIS DO PLANEAMENTO ................................................................................. 113
4.6.3 A Programação de Tarefas (WBS: Work-Breakdown Structure) ...................................... 113
CAPITULO V - O PROCUREMENT E A CONTRATAÇÃO ............................................................. 116
5.2 Princípios e Políticas de Aquisição .................................................................................. 121
5.3 Fase envolvidas no processo de procurement .......................................................................... 121
5.4 Riscos incalculáveis ............................................................................................................... 122
5.5 Regulamento do Procurement em Moçambique DECRETO NR. 54/2005 ................................... 123
5.6 Procedimentos Recomendados ...................................................................................... 123
5.7 Etapas do Concurso Internacional (ICB) .......................................................................... 123
5.8 Conceitos Fundamentais para Aceitar ou Rejeitar Propostas ............................................. 124
5.9 Vantagens do procurement .................................................................................................... 124
5.10 Desvantagens do procurement ............................................................................................. 125
5.11 Conclusões ................................................................................................................. 125
5.12. O Concurso público......................................................................................................... 126
5.12.1 Da preparação e lançamento de concursos ao contrato ............................................... 126
5.12.2 Categorias de Contratos quanto à Coordenação .......................................................... 128
5.12.3 Categorias de Contratos quanto ao preço ................................................................... 129
5.12.4. Cláusulas Contratuais .............................................................................................. 130
CAPITULO VI - A GESTÃO DE QUALIDADE ................................................................................ 131
6.1. CONCEITOS................................................................................................................ 131
6.1.1 INSPECÇÃO .............................................................................................................. 131
6.1.2 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE, CONTROLO DO PROCESSO E TÉCNICAS
DE AMOSTRAGEM ............................................................................................................ 131
6.1.3 A GUARANTIA DE QUALIDADE .................................................................................. 132
6.1.4 A QUALIDADE PARA O CLIENTE .................................................................... 135
6.2 AS NORMAS INTERNACIONAIS DE GESTÃO DE QUALIDADE .......................................... 136
6.3 GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL (GQT) ....................................................................... 138
6.4 A QUALIDADE, A TECNOLOGIA E A COMPETITIVIDADE ............................................. 138
6.5 CUSTOS DA OBTENSÃO DA QUALIDADE ........................................................................ 139
5.6 A FISCALIZAÇÃO / INSPECÇÃO ....................................................................................... 140
CAPITULO VII - A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJECTO ................................................. 141
7.1 CONCEITOS..................................................................................................................... 141
7.2 O REPORTING DE RESULTADOS COMO FERRAMENTA DE MONITORIA ......................... 141
7.3 OS VÁRIOS MEIOS DE COMUNICAÇÃO ........................................................................... 141
7. 3.1. Muitos Canais de comunicação levam à pouca accessibilidade .................................... 141
7.4 A INCORPORAÇÃO DO PENSAMENTO E IDEIAS DOS OUTROS................................... 145
7.5 A ESCOLHA DE UM SOFTWARE DE GESTÃO .............................................................. 146
7.6 MÚLTIPLOS PROJECTOS, MÚLTIPLOS CHEFES E MÚLTIPLAS DORES DE CABEÇA ... 147
7.8 O PLANEAMENTO E O REPORTING PARA MAIS DE UM SUPERIOR HIERARQUICO .... 149

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CAPITULO I – INTRODUÇÃO
1. CONCEITOS BÁSICOS

1.1. CONCEITO DE PROJECTO

O que é um projecto?

Não é nada fácil encontrar uma definição perfeita e inequívoca de projecto. Existe porém, é unanimidade entre
vários autores em associar o conceito de projecto a um esforço concertado (de eventos1 ou tarefas co-
relacionados), realizado num dado tempo e mediante um dado conjunto de recursos para atingir um objectivo.

Realizar uma festa de aniversário, pode ser um projecto pois envolve esforço, tempo, recursos e um objectivo.
Construir uma ponte o é. Informatizar um sistema de controlo interno de uma empresa o é também. Portanto, um
projecto assume as mais variadas dimensões e características específicas em função de cada realidade e não há
lugar à criação de procedimentos rotineiros.

Um projecto de Investimento consiste em intensão ou proposta de aplicação de recursos escassos

nomeadamente materiais, humanos e financeiros num processo produtivo com o objectivo de melhorar ou ampliar
a capacidade produtiva de um bem (ou serviço) em termos de qualidade e quantidade ou ainda de aumentar a
eficiência produtiva (produtividade) diminuindo os custos de produção.

Portanto, um projecto é um conjunto de acções coordenadas, com caracter temporário, de aplicação de recursos
escassos cuja efectivação origina mudanças em relação à situação produtiva actual (pulo qualitativo e/ou
quantitativo).

Numa perspectiva economica (pública e privada), os projectos de Investimento são orientados pelo princípio
económico que consiste na máximização dos benefícios e minimização dos custos. É neste princípio que se
insere a problemática da análise de projectos em que o investimento de recursos escassos de forma mais
adequada, rentabilizando-os. Enquanto que numa perspectiva economica privada este princípio tem em
horizonte a maximização do seu lucro (a rendibilidade), numa perspectiva economica pública aquele princípio
significa também a criação de excedentes (não a sua maximização), com os recursos investidos, para a satisfação
dos problemas sociais. O excedente não é um fím, como acontece nas empresas privadas, porém um meio para
atingir objectivos de caracter social e repôr o investimento realizado.

1 Tarefa ou evento: é uma unidade da trabalho divisível ou definida relacionada com o projecto, podendo ter ou não sub-
tarefas.

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Do acíma exposto pode-se aferir o seguinte: (i) Que os projectos tem como objectivo a satisfação de uma dada
necessidade do público consumidor ou dos seus promotores; (ii) Que o projecto pode ser desenvolvido tanto para
produtos e/ou serviços como também em processos (ou sistemas); (iii) Que a actividade do projecto em si mesma
gera uma transformação (nada será como antes, depois da sua execução); e (iv) Que o projecto começa com uma
ideia e termina na tradução dessa ideia em uma especificação de algo que possa ser executado ou produzido.

1.2. AS CARACTERÍSTICAS E CLASSIFICAÇÃO DE PROJECTOS DE INVESTIMENTO

1.2.1. Caracteristicas
Dependendo da natureza da actividade do projecto, as características genéricas de um projecto podem se resumir
em elementos essenciais abaixo, nomeadamente:
a) Objectivos: Estes são considerados em 3 dimensões:
1) Realizar um conjunto determinado de tarefas e obter delas os resultados esperados;
2) Realizar as tarefas dentro do tempo estabelecido; e
3) Manter os custos dentro dos limites orçamentados.

b) Criatividade: O projecto exige, muitas das vezes, a criação de algo que não exista antes, podendo partir
de uma variante do existente até um conceito totalmente novo.

c) Compromisso: O projecto requer a conciliação de itens variados e muitas das vezes conflitantes tais
como desempenho e custo; aparência e facilidade de uso; materiais e sua durabilidade.

d) Escolha: O projecto leva a uma complexa decisão de fazer escolhas entre soluções alternativas
possíveis para um dado problema em todos os níveis desde a ideia base até aos minimos detalhes tais
como forma ou cor de dado elemento (componente).

e) Complexidade e uma abordagem de coordenação de eventos co-dependentes: O projecto envolve

decisões sobre uma gama variada de parâmetros e variáveis que vão desde design (configuração) e
desempenho até recursos materiais, humanos e layout de produção. Envolve também, uma série de
tarefas. Uma leva à outra. Muitas vezes, multiplas tarefas são contigenciais para outras seguintes à
espera para a sua execução. Mais ainda, se um projecto não involve multiplos eventos, então não é um
projecto mas sim uma sequência da simples tarefas ou multiplas simples tarefas que estão à espera para
serem executadas num processo sequêncial.

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 f) Singularidade: Cada projecto é um caso único. Mesmo que as tarefas sejam semelhantes, há
habitualmente espaço para a alteração de recursos, timing, budgets, etc. Esta caracteristica deve
constituir uma razão válida para uma análise mais cuidade de cada projecto, visto que os responsáveis
são sempre colocados perante situações novas e muitas das vezes complicadas.
Imagine que foi proposto para gerir um projecto de orientação (training) da sua empresa para novos
recrutamentos. Eles são 10 elementos, e estão consigo por um periodo de 3 semanas, como o foi com o
grupo anterior. O material de orientação da empresa foi desenvolvido há muito tempo e são excelentes e
de longe ele funciona. Você tem disponíveis condições materiais e orçamento, mesmo limitados, já se
provou serem adequados. Você está pronto para as novas tarefas. Obviamente, este projecto vai ser
único, pois você nunca esteve antes numa orientação com as 10 pessoas. O seu nível de background e
experiência, a forma como interagem com os outros e consigo e uma serie de factores vão confirmar que
vai ser um desafio novo para sí durante 3 semanas e muitos factores vão lhe paracer novos e sem
precedentes.

g) Tempo específico de execução: Falavamos de 3 semanas anteriormente. Os projectos não são

infinitos. Tem uma definição temporal. Podem levar anos ou mesmo décadas (casos de projectos
públicos ou mesmo envio de astronautas à lua) mas muitos dos projectos que encontramos no dia-a-dia
são estimados timings em horas, semanas, meses ou anos.

1.2.2. Classificação de projectos

Na vida prática, se pode encontrar vários tipos de projectos de investimento de acordo com a sua especificidade e
objectivos a alcançar com a sua implementação. Assim, as seguintes classificações são comuns:

a. Quanto ao objectivo a atingir

i. Investimento de inovação e de modernização: Estes têm por objectivo a redução

de custos de produção e/ou de funcionamento ou de introdução de novos produtos
ou aperfeiçoamento dos já produzidos de forma a manter ou melhorar o seu
mercado. São investimentos em novos equipamentos doptados, de princípio, de
novas tecnologias para produzir mais e melhor com os mesmos ou com menores
custos.

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 ii. Investimentos de Substituição ou de Renovação: São levados a cabo para a
substituição de equipamento usados e obsoletos por equipamento análogo ou
mais moderno.
iii. Investimentos de Expansão: Tem em vista aumentar a capacidade de oferta de
produtos existentes ou para expandir (pontos de venda e distribuição) em
mercados que estão sendo actualmente explorados. Exige-se aqui um
planeamento adequado do nível de crescimento da demanda.
iv. Investimentos Estratégicos: Estes são levados a cabo para reduzir o risco da
empresa, promovendo condições mais favoráveis ao seu desenvolvimento e êxito.
Investimentos com diversificação de actividades, integração vertical de forma a
absorver margens e ganhar dimensão ou ainda em acções de caracter social
podem reduzir o risco da empresa com beneficios na melhoria de condições de
trabalho e de produtividade.
v. Investimentos de segurança e/ou ambientais: São levados à cabo por
recomendações governamentais, acordos sindicais ou com intuíto de reparar
eventuais danos causados ao ambiente ou à sociedade. São também conhecidos
por investimentos que não produzem receitas se olharmos o investimento
linearmente. Porém, são de extrema importância para polir o nome da empresa
diante da sociedade, colaboradores e para o Estado, provendo dessa forma
ganhos indirectos. São bem parecidos com os da categoria 1 descritos
anteriormente.

b. Quanto à relação entre os diferentes projectos de Investimento

vi. Investimentos Independentes: Os benefícios esperados para um dado projecto

não se alteram quer um segundo projecto seja aceite ou não. Exemplificando, o
investimento no projecto A deve ser tecnicamente possível com ou sem a
realização do projecto B.
vii. Investimentos dependentes (ou compatíveis): A realização de um pode afectar os
resultados de outro ou outros. Isto é, os benefícios esperados de um projecto são
afectados pela decisão de aceitar ou rejeitar um outro projecto. Se a decisão de
um projecto afectar o acréscimo dos lucros ou o decréscimo das despesas do
outro, então diz-se que são projectos dependentes e complementares. Se, pelo
contrário, a decisão de investimento vai afectar o decréscimo dos lucros ou o

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 acrescimo de despesas de um outro projecto, então diz-se que constitui um
investimento substituto ou concorrente desse outro.
viii. Investimentos incompatíveis ou mutuamente exclusivos: Aqueles cuja realização
conjunta é tecnicamente impossível, e os benefícios esperados com a realização
de um projecto são imediatamente absorvidos com a realização do outro.

c. Quanto à distribuição temporal das receitas e despesas

ix. Investimentos convencionais: Aqueles em que há uma fase de investimento

(despesas maiores que as receitas – normalmente nos anos iniciais) e fases
seguintes em que as receitas são sempre maiores que as despesas.
x. Investimentos não convencionais: Nestes estamos perante situação de fluxos de
caixa ora negativos, ora positivos em qualquer momento de vida do projecto. Isto
é, temos fases em que há despesas de investimento (despesas maiores que as
receitas), depois temos fases intercalares em que as receitas são maiores que as
despesas e nos periodos seguintes voltamos a ter fases em que as despesas são
maiores que as receitas (acontece normalmente em projectos cujo investimento é
realizado de forma faseada e distribuido por vários periodos).

d. Quanto à natureza ou sua relação com o processo produtivo

xi. Projectos directamente produtivos: O seu desenvolvimento dá origem à produção

de bens e/ou serviços que vão ser colocados no mercado.
xii. Projectos não directamente produtivos: Tem em vista a criação, renovação ou
expansão dos serviços de apoio ao processo de produção.

e. Outras:

ƒ Quanto à origem: Nacional e/ou Estrangeiro.

ƒ Quanto à dimensão: Pequenos, médios ou grandes projectos.
ƒ Quanto ao tipo de financiamento: Com recurso ao crédito nacional ou
estrangeiro, autofinaciamento, misto e donativos.
ƒ Quanto à inserção sectorial: Agricola, industrial, de serviços, multisectoriais-
agro-industria.

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1.3. ETAPAS E CICLO DE UM PROJECTO

Como já definimos, a gestão de projectos pode ser aplicada, a uma festa de aniversário, a uma obra, ao
lançamento de um produto, a um projecto de investigação ou de formação, ou ainda a qualquer projecto de
investimento. O ciclo de um projecto compreende diversas fases a saber:

1. CONCEPÇÃO: preparação ou elaboração: Identificação das necessidades, estudo de viabilidade,

identificação de possíveis alternativas, submeter propostas e obter aprovação para avançar com o
projecto;
2. PLANEAMENTO: Conduzir estudos; seleccionar equipamento; reconfirmar cálculos; desenvolver
orçamentos, calendarização, Fundo de maneio; preparar e apresentar o projecto (“versão final”) e obter
aprovação para a sua implementação;
3. EXECUÇÃO: Definir a organização e especificações finais; Rever o design; contratar equipamentos e
serviços necessários (fornecedores, transportadores, seguradoras, etc) ; verificar o desempenho e
assegurar a qualidade; introduzir alterações necessárias;
4. CONCLUSÃO: Libertar recursos; Documentar resultados (avaliação ex-post); Transferir
responsabilidades; designar novas tarefas para a equipe do projecto.

As fases 1 e 2 do projecto, pretendem o definir com maior rigor no que diz respeito a: Estudo de mercado; escolha
da tecnologia; definição da unidade e custos; estudo das condições legais, de exploração, de principais eventos e
de implementação; estudos de financiamento e de obtenção de fundos necessários bem como da análise do risco
associado; consideração do processo de recrutamento e formação da mão de obra e finalmente, da avaliação
economico-financeira e social segundo critérios pré-estabelecidos.

1. Concepção 2. Planeamento 3. Execução 4. Conclusão

Nível de actividade

CICLO DE VIDA E AS DIFERENTES FASES DE UM PROJECTO

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Na fase de execução é onde se concretiza aquilo que foi concebido e planeado e pretendendo-se desenvolver o
projecto dentro dos parâmentros acordados nomedamente: Custo, tempo e qualidade. Nesta fase, tem especial
importância a liderança da equipe, como mais tarde nos debruçamentos sobre este assunto, o recrutamento e o
treinamento (contínuo), o planeamento-orçamento e sua reformulação, a contratação e negociação, o
procurement e aquisição de equipamentos, a negociação do financiamento, acompanhamento e a fiscalização da
evolução do projecto com a verificação e análise dos desvios.

Quer na concepção quer na execução, ao longo do ciclo dinâmico da gestão de projectos são processados,
permanentemente, reajustamentos de forma interactiva.

Quanto mais se aproxima o projecto da fase de concluão, maior é o volume de recursos consumidos nele e mais
difícil se torna introduzir alterações ou correcções. Assim, para grandes volumes de investimento aconselha-se
que sejam realizados estudos cuidadosos de mercado, incluindo simulações ainda na fase de concepção. Isto é, é
preferível gastar um pouco mais na fase de concepção, a gastar muito dinheiro para corrigir erros na fase de
implementação.

1. Concepção 2. Planeamento 3. Execução 4. Conclusão

Consumo acumulado
de recursos

Possibilidade de influênciar o
projecto

Assim, é na fase da concepção, em que há pequeno consumo acumulado de recursos e que se pode influênciar o
projecto, que se deve realizar simulações e aprofundar todos aspectos que forem relevantes para o sucesso do
projecto.

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1.4. CONCEITOS DE INVESTIMENTO E DE RENDIBILIDADE

1.4.1. Investimento
Existem várias formas de abordar o conceito de investimento. A diferença reside na óptica de abordagem.
(i) Na óptica do Aforrador que não intervêm directamente no processo produtivo. Aqui, investimento
define-se como sendo a colocação da sua poupança no circuito económico com vista à obtenção de uma
remuneração. Portanto, há uma abstenção do consumo presente (poupança) transferindo para o
consumo futuro acrescido, com a recuperação do investimento adicionado aos ganhos (conhecidos por
juro e/ou lucros).

(ii) Na óptica empresarial (Financeira), a abordagem situa-se na perspectiva micro-económica. Isto é, o

investimento é definido como sendo a aplicação de recursos (capital, activos próprios ou alheios) num
processo produtivo visando proporcionar rendimentos (ganhos) futuros. Portanto, o investimento só é
realizado se proporcionar a recuperação dos recursos investidos e de um rendimento adicional (o lucro).
Este funciona como uma recompensa pelo esforço, iniciantiva e risco assumidos no investimento que é
traduzida no lucro líquido.

(iii) Na óptica pública (Estado) a abordagem situa-se na perspectiva macro-económica, delimitando a

definição do investimento como sendo a aplicação de recursos, sacrificando o consumo presente, que
permitirão o aumento da quantidade do capital produtivo disponível numa dada região (ou país) em
termos de infraestruturas, tecnologia e outros recursos.

Assim de um modo geral, investimento é o comitimento que o investidor (individual, empresa ou Estado) tem de
abdicar do consumo presente dos seus recursos (tais como tempo, dinheiro ou outros activos) na expectativa de
ganhos ou benefícios futuros, com a aplicação daqueles recursos quer directamente quer indirectamente no
processo produtivo (projectos não directamente produtivos) mas que contribuam para a dinamização da produção,
no aumento da produtividade, dos rendimentos bem como do seu bem estar social.

1.4.2. Rendibilidade

Considere que tem depositado numa conta a prazo, num banco comercial da praça, 1.000,00 MT em que lhe paga
no final de um ano 100 MT. O redimento obtido por este depósito é de 100/1000 = 0,10 ou 10%. Significa que os
1.000 MT produzirao um rendimento de 10% ao fim de doze meses. Portanto, rendibilidade representa a produção

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de um ganho (o desejável, pois pode ser uma rendibilidade negativa) com o investimento realizado. Na óptica do
privado, a maximização do valor da empresa (valor das suas acções no mercado) é sempre o objectivo principal
de qualquer novo investimento. A expectativa é que este novo investimento tenha um impacto favorável (positivo)
no valor da empresa apesar de ser uma questão de risco relativo.

1.4.3. O processo e Os Intervenientes de Investimento

Portfolio: É uma colecção de investimentos em activos (de um investidor).

1. Firmas: Estas são as que pedem emprestado capital hoje para investimento em activos (construções,
equipamentos, etc). as receitas produzidas por estes activos geram rendimentos para os investidores
(accionistas que adquiriram acções emitidas pela empresa).

2. Famílias: Estas são tipicamente as poupadoras. Compram as acções emitidas pela empresa para a
obtenção de fundos para investimentos.

3. Governo: Podem ser simultaneamente poupadores como aqueles que pedem emprestado,
dependendo da relação entre as suas receitas (em impostos) e suas despesas. Muitos governos operam
em deficit orçamental (tanto do primeiro e segundo mundos como do terceiro mundo), e para sustentar
as suas despesas anuais os governos emitem obrigações (OT) ou bilhetes de tesouro como forma de
pedir emprestado de fundos ao público (famílias e firmas). No entanto, se tiver um orçamento
superavitário pode efectuar diversos investimentos para rentabilizar os seus recursos ou ainda pagar as
dívidas para com o público.

As firmas e o Governo não vendem acções ou obrigações directamente aos individuos ou famílias.
Estudos mostram que mais de 50% dos títulos de investimento (depósitos, acções, obrigações,etc) são
detidas por instituições financeiras tais como fundos de pensões, seguradoras e bancos. Estas
instituições financeiras se colocam entre o emissor (firma e governo) e o comprador (famílias) que é o
titular das acções de investimento, daí serem chamadas de intermediários financeiros.

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4. Intermediários financeiros: São instituições que ligam os que poupam (aforradores) aos que pedem
emprestado atravês da aceitação dos fundos das famílias para a poupança e depois cedé-los em forma
de emprestimo às firmas e ao governo.

1.4.4. Constragimentos no investimento

Há um conceito intimamente ligado ao investimento: O Risco. Os investidores são diferenciados na sua

escolha de onde e em quê investir por causa da sua disponibilidade e no seu faro em aceitar o risco da
diferença entre o investimento e o provável retorno. Assim, num extremo podemos encontrar
investidores disponíveis a aceitar um alto risco para obter altos retornos, são os chamados investidores
tolerantes ao risco. Noutro, podemos encontrar investidores aversos ao risco que são relutantes em
aceitar o risco, preferindo retornos baixos mas o seguros.

Mesmo com mesma atitude em relação ao risco, diferentes aforadores (familias e instituições) podem
escolher diferentes alternativas de investimento dadas as suas diferentes circunstâncias. Estas
circunstâncias incluem:

(i) Liquidez: é a velocidade e rapidez com que um activo pode ser vendido ou transformado
em cash pelo seu valor real ou razoável (fair value). É uma relação entre a dimensão do
tempo (quanto tempo se leva a transformar o activo) e dimensão do preço (razoável, do
mercado) de um activo fixo. Lembra os racios liquidez geral = Activos Corrente/Pssivo
Corrente
(ii) Horizonte Temporal do Investimento: É a data planeada para a liquidação (liquidez) do
investimento. Muitas das vezes é tomado em conta quando o aforador tem opções de
investimento com maturidade variada.
(iii) Regulamentos: são leis impostas na realização e controlo de investimentos.
(iv) Fiscalidade: As consequências fiscais são sempre fulcrais na tomada da decisão de
investimento. A performance de qualquer estratégia de investimento deve ser medida
depois dos impostos.

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(v) Necessidades únicas: Imagine um casal de engenheiros aero-espaciais que detém um
emprego altamente remunerado na mesma companhia aero-espacial. O rendimento total
desta família está dependente do rendimento de uma companhia. Da mesma forma que um
proprietário de um imóvel no bairro periférico poderá ver subir ou baixar em finção da
melhoria ou degradação do nível de vida daquela zona. Estes dois exemplos mostram que o
investidor está exposto a vários riscos. E, a necessidade do investimento estará dependente
da idade, estado de saúde, questões éticas e satisfação de algumas necessidades (e.g:
reforma, educação dos filhos, melhor habitação).

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1.5. ELABORAÇÃO DE PROJECTOS

Para a elaboração de qualquer projecto de investimento existem parametros que devem profundamente
serem estudados de forma a se aferir, com o mínimo de erro, da sua viabilidade ou não. Lembrar que
estes pressupostos devem impreterivelmente ser estudados e analisados na fase de concepção pois há
ainda, nesta fase, uma margem muito grande para influênciar todos elementos ou ainda se desistir do
projecto.

1.5.1 PARAMETROS ESSENCIAIS NA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE UM PROJECTO DE

INVESTIMENTO

Dentre os vários elementos que devem ser analisados antes de se decidir se se “avança” ou não com
um projecto de investimento, pode-se destacar:

ƒ MERCADO

ƒ TECNOLOGIA

ƒ LOCALIZAÇÃO

ƒ DIMENSÃO

ƒ ENQUADRAMENTO JURÍDICO-LEGAL

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1.5.1.1. MERCADO

O mercado será entendido como o meio em que o projecto terá de se mover e adaptar-se
constantemente. Talvez este seja o elemento que mais salta à vista para qualquer que seja o
empreendimento a estudar. Isto é, a necessidade de conhecer a capacidade do mercado em que vai se
colocar o produto, se vai ou não absorver o produto ou serviço que se pretende produzir. Este é o
primeiro elemento a investigar, só depois de se ter uma ideia clara se o mercado nacional e/ou
internacional, conforme o caso, terá capacidade de absorção que ultrapasse o break-even point (ponto
morto), ponto considerado indispensável para a viabilização do empreendimento, nem que seja
aproximada, poderá se aprofundar o estudo de outros elementos.

O estudo do mercado é extremamente complexo visto comportar um conjunto vasto de elementos que é
fundamental conhecer nomeadamente: Os consumidores, os fornecedores, a concorrência, e toda uma
gama de potênciais restrições que eventualmente possam existir de índole técnica, política, material e
jurídico-administrativa. Os empreendimentos só poderão sobreviver ou funcionar adequadamente se o
seu design tiver sido pensado e criado para o mercado real existente e se doptados de uma capacidade
de adaptação às constantes mutações que nele se verificarem. Este estudo deverá consistir na
aplicação de um conjunto de métodos e instrumentos que vão levar ao conhecimento, à compreenção e
previsão da evolução do habitat em que o projecto irá viver em condições de êxito. Portanto, no estudo
do mercado deverá se desenvolver pesquisas nas seguintes áreas:

i. CONSUMO, que envolverá a análise da procura passada, actual e futura (previsional) dos produtos ou
serviços que se pretende produzir. O poder de compra disponível depende do rendimento actual, preços,
poupança, dívida e disponibilidade do crédito. Assim, teriamos

a) Nível e distribuição do rendimento: Especialistas em marketing distinguem os mercados

pelo nível e forma de distribuição do rendimento bem como pela estrutura da sua indústria,
nomeadamente:
(1) Economia de subsistência com poucas oportunidades de negócios;
(2) Economias exportadoras de matérias primas tais são os casos de muitos dos países
Africanos como Angola (petróleo), Moçambique (camarão, carvão), Zâmbia (cobre)
com algum mercado para bens de equipamento, ferramentas e bens de luxo para os
poucos ricos;

16
 (3) Economias em Industrialização tais como RSA, Índia, Brazil, China onde a nova
classe de ricos e uma classe média em crescimento progressivo demandam por
novos produtos; e
(4) Economias industrializadas onde há mercado vastíssimo para todo tipo de produtos
ou serviços.

Para países como Moçambique, em que a estrutura da sua industria enquadra-se no grupo (2) acíma
referido, os proponentes de projectos devem ter em conta o que representa em termos do poder de
compra, sabendo-se que as várias dificuldades vão entrar num ciclo vicioso do subdesenvolvimento
resumido no quadro abaixo.

Cíclo vicioso do subdesenvolvimento

Niveis baixos
de poupança
e investimento

Rendimentos Rítmo fraco de

baixos/médios acumulação
fracos de capital

Produtividade
reduzida / baixa

Fonte: Samuelson ( 1993:810)

b) Poupança, dívida e disponibilidade do crédito: A despesa do consumidor é influênciada

muito pelo nível de poupança, dívida e disponibilidade do crédito. Os Japoneses poupam cerca
de 13.1 porcento do seu rendimento, enquanto que os Americanos poupam cerca de 4.7
porcento. O resultado é que os bancos japoneses tem mais disponibilidade de crédito para as
empresas a taxas muito mais baixas do que as aplicadas pelos bancos americanos. A ideia
base é que o analista do projecto deve ter muita atenção nas grandes mudanças que ocorrerem
no nível de rendimento do consumidor, custo de vida, taxas de juro, poupança e no nível de
emprestimos visto que podem ter um impacto muito forte no projecto, especialmente aqueles

17
 em que há uma dependência em altos rendimentos e/ou sensibilidade do preço pelo
consumidor.

ii. OFERTA EXISTENTE e a análise da concorrência quer interna quer externa (e ainda de bens
substitutos – pense, por exemplo, que a teleconferência é concorrente do avião-transporte aéreio), isto é,
quais de facto são as reais condições de comercialização do produto ou serviço no mercado. A resposta
a esta questão implicará a avaliação da influência exercida pelas potenciais condicionantes nele
existentes, nomeadamente:

a) Canais de distribuição: Muitas das vezes, os produtores industriais só se preocupam com o

produto acabado até à sua saída da porta de fábrica. Contudo, eles deviam ter atenção em
saber por onde se move o seu produto quer no mercado interno quer no internacional, conforme
o caso, de modo a visualizarem eventuais problemas que poderão surgir na àrvore de
distribuição (intermediários) do produto até chegar ao consumidor final. É também importante a
definição dos Nichos (segmentos) em que se tenciona colocar o produto e que acções
comerciais é aconselhavel levar a cabo.

b) Rivalidades das empresas na indústria e risco de novas entradas que consubstancia-

se nos concorrentes directos (existentes) ou ainda a probabilidade de entrada de novos
concorrentes ou produtos (concorrentes potênciais). A rivalidade assume a forma de dispouta
de posição, com recurso a tácticas como batalhas de publicidade, redução de preços ou
introdução de novos produtos e serviços ou garantias aos consumidores. Na maioria das
industrias, os movimentos competitivos de uma firma têm efeitos notáveis em seus concorrentes
e pode, assim, incitar à retaliação ou aos esforços para conter esses movimentos, ou seja, as
empresas são mutuamente dependentes.

c) O poder relativo de fornecedores de inputs Inclui-se aqui fontes de inputs de qualquer

espécie, não se restrigindo à definição contabilistica do termo fornecedor. Pode-se ter
fornecedores de inputs críticos que podem condicionar a competitividade de um
empreendimento ou firma (mesmo não sendo de maior valor. Por exemplo, para as empresas
que produzem bebidas alcólicas ou cigarros, fortemente dependentes da publicidade, os media
podem constituir fornecedores críticos) dada a sua posição de monopólio não regulado ou,
eventualmente, de um oligopólio concertado. Os fornecedores terão um poder relativo quando:
(1) Existem em número limitado;

18
 (2) A concentração na sua indústria for elevada;
(3) Inexistência de substitutos para o input;
(4) Os produtos do fornecedor são altamente diferenciados e essa diferenciação é
importante para o comprador;
(5) Há probabilidade de incorrer em altos custos se pretender mudar de fornecedor; e
(6) Existir uma ameaça de integração vertical por parte do fornecedor.

d) Poder relativo dos clientes: Esta é uma situação simétrica da do poder dos fornecedores.
E, o poder do(s) cliente(s) é, em geral, elevado quando:
(1) A indústria é mais concentrada que a dos seus fornecedores;
(2) Fazem as compras em grandes volumes;
(3) Baixa diferenciação dos produtos a adquirir;
(4) Estão bem informados sobre os custos de produção e bem como sobre as
alternatrivas que o mercado possa oferecer;
(5) Existe uma ameaça crível de integração vertical por parte do cliente.

e) Hábitos culturais, crenças, moda e tendências: A cultura é um factor muito importante

na definição do comportamento e do tipo de necessidades das pessoas. E, muitas das vezes,
os hábitos culturais levam à extratificação da sociedade em classes sociais (grupos de
referência, familia, status, idade; circunstancias de ocupação e/ou económicas e estilo de vida)
e cada uma destas vai mostrar preferências por distintos produtos ou marcas em diferentes
àreas que vão deste a indústria do vestuário, alimentar, de electrodomesticos, do lazer,
automóvel, estética, etc.

f) A ameaça de produtos substitutos: Dentro do tempo de vida do projecto, deverá se

considerar a existência ou não de produtos substitutos visto que mesmo na ausência de
concorrência, provavelmente existirá, a médio e longo prazos, um bem ou produto substituto. Os
produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de um projecto, colocando um tecto nos
preços que podem ser fixados com uma dada margem de lucro. Isto levará a uma projecção do
plano de exploração não muito óptimista que tem sido, muita das vezes, o calcanhar de aquiles
de inúmeros projectos de investimento.

19
 Segundo Porter todos operadores do mercado são concorrentes de todos, e isso pode ser
ilustrado conforme o modelo abaixo que caracteriza as relações existentes entre as cinco forças
do mercado.

AS CINCO FORÇAS DO MERCADO

Potenciais
entradas

Ameaça de
novas entradas

Poder de negociação
Concorrentes
dos fornecedores na industria
Fornecedores Clientes
Rivalidade entre
as empresas existentes

Ameaça de produtos
ou serviços substitutos

Substitutos

Fonte: Porter ( 1997: 2 3)

iii. PREÇO
O preço não é apenas um número gravado numa etiqueta ou produto mas muito mais que isso. Várias
inquietações surgem no momento da sua definição tais como um preço poderá ser definido para um bem ou
serviço novo? como é que o preço poderá ser revisto para se adaptar às circunstâncias e oportunidades?
Quando é que a empresa poderá iniciar a alteração do preço e de que forma irá responder às alterações dos
preços dos concorrentes (corte agressivo no preço)? Responder a estas questões é um exercício muito
grande que envolve várias análises e pesquisas resumidas no diagrama abaixo.

20
 Selecção do Objectivo do preço: O projecto poderá, por exemplo, perseguir um dos 5 (cinco) objectivos
tais como: Sobrevivência; maximização do Lucro; maximização da quota do mercado; maximização da
diferenciação do mercado2 e liderança na qualidade do produto.

Determinação da demanda: Qualquer que seja o preço definido levará a um nível de demanda e
consequentemente com diferentes impactos nos objectivos do projecto.

Estimativa de custos: A demanda oferece o tecto em termos de preço que o projecto poderá adoptar,
enquanto o custo oferece a base (soalho), isto é, o projecto deverá adoptar um preço que possa cubrir os
seus custos de exploração (produção, distribuição, venda, administrativos,etc). Estes custos poderam tomar a
forma de custos fixos ou de custos variáveis.

Análise de custos e preços da concorrência: Diante de várias possibilidades de preço disponíveis

(determinados pelos custos do projecto e pela demanda no mercado), o projecto deverá ter em conta o preço
e custos da concorrência bem como possível preço de reação à entrada de mais um operador no mercado.
Aqui deverá ser desenvolvido um trabalho de pesquisa normalmente conhecido por espionagem industrial de
forma a recolher a informação que funcionará como umbrela (guarda-chuva) na tomada da decisão.

2
Tradução literal de “Market-skimmed price”

21
Selecção do método de definição do preço: Kotler identifica vários métodos de definição do preço dos
quais podemos destacar a adição da margem de lucro ao custo de produção unitário; preço que garante o
retorno do investimento (ROI) no nível desejado (definido pelos proponentes do projecto ou accionistas);
preço pela percepção do valor do bem dado pelo cliente (qualidade, reputação, confiânça, marca).

Selecção do preço final: na selecção do preço deve se ter em conta vários factores como o efeito
psicológico do preço ( muitos consumidores usam o preço como indicador de qualidade ou competência); a
repartição do ganho e do risco (muitos consumidores podem resistir a um dado preço devido à percepção de
um elevado risco na transação); a influência de preços de outros produtos ou publicidade oferecidos pela
competição (consumidores estão dispostos a gastar mais por um produto que já conhecem do que por um
desconhecido e barato); e uma política consistente de preços.

A estrutura da procura, nível dos preços e a estrutura dos custos, no contexto da concorrência ou oferta
existentes, condicionam numa primeira aproximação e de forma determinante a viabilidade ou não de um
novo projecto. A pesquisa e conhecimento dos preços, sua estrutura, evolução no passado e tendências
futuras é um aspecto muito importante a desenvolver neste contexto de estudos de viabilidade.

22
1.5.1.2. TECNOLOGIA

Sabendo o quê e para quem, faltará definir como produzir (know-how) o produto que é proposto no projecto. A
resposta desta questão dependerá dos factores de produção (inputs) disponíveis, normalmente subdivididos em
três grandes grupos nomeadamente:
(1) Terra ou recursos naturais: Circunscritos na disponibilidade do espaço ou de materia prima natural tais
como gás, petróleo, carvão, terra arável, floresta, reservas turistica, praia e outros.

(2) Trabalho: A mão-de-obra é o factor mais familiar e crucial para o sucesso de um projecto no que respeita à
sua disponibilidade, custo da sua contratação, formação e habilidades, disciplina, fidelidade e motivação. Este é o
factor catalizador para o desenvolvimento visto que os outros dois factores de produção podem ser adquridos mas
a aplicação de técnicas com elevada produtividade às condições do mercado requer conhecimentos tecnológicos
e técnicas de gestão que podem ser encontrados na população activa instruida e altamente qualificada. Embora,
as modernas tecnologias estão frequentemente corporizadas em bens de capital, porém, ainda exigem como
complemento mão-de-obra devidamente treinada para o seu uso eficaz e/ou manutenção, e

(3) Capital: Que seriam os bens duráveis, adquridos ou produzidos com o fím de serem colocados no processo
de produção do projecto.

A tecnologia é uma das forças dramaticas que as pessoas devem enfrentar no seu dia-a-dia. E, qualquer
tecnologia nova que seja tem sempre provocado uma revolução criativa. O desenvolvimento da indústrial
automóvel, tem criado sérios problemas aos transportes ferroviários, a televisão à imprensa radiofónica e escrita,
etc. Daí que os proponentes e gestores do projecto devem monitorar os desafios tecnológicos em termos de
acompanhamento do desenvolvimento das mudanças, oportunidades de inovação, variações nos orçamentos de
pesquisa e desenvolvimento (da competição ou do mercado), bem como as incertezas nas regulamentações
governamentais (leis protectoras do consumidor, de segurança e saúde públicas).

Portanto, a escolha do know-how mais apropriado para o projecto, deverá ter em atenção a tendência da
tecnologia no mercado. Saber se é uma tecnologia nova ou não, visto que se se escolher uma tecnologia de
primeira, quando surgirem as de segunda ou terceira gerações o produto estará sendo produzido por uma
tecnologia com tendência a obsolescência, e não vai permitir o acompanhamento da redução de custos
(economias de escala). Este tipo de tecnologia pode levar ao desaproveitamento de recursos e
consequentemente à ineficiência.

23
Sendo o objectivo primário dos promotores do projecto rentabilizar o seu investimento, é crucial que se explorem
eficientemente os recursos colocados à disposição do empreendimento. Assim, operar na eficiência significa
ausência de disperdício dos recursos no processo produtivo, e para tal é importante a escolha de tecnologia
apropriada.

1.5.1.3. A LOCALIZAÇÃO DO PROJECTO

Na óptica do investidor privado, a escolha do local de implantação do projecto é um exercício deveras delicado e
crucial na medida em que é basilar para a viabilização do empreendimento. Deve ser realizado um estudo que
justifique a localização do projecto dentre as alternativas existentes. Estes estudos vão variar dependendo do
design do projecto. Contudo, a localização poderá ser condicionada por:

1) Caracteristicas climatéricas e geográficas bem como os custos subjacentes nomeadamente

topografia, direitos de uso e aproveitamento; regularização de terrenos, indeminizações às famílias
residentes no local, etc;
2) Restrições legais sobre o meio ambiente, tais como padrões de poluição do ar, da àgua e índices de
segurança e de eficiência do produto. As exigências legais quanto ao controle da poluição podem
aumentar o capital necessário e a sofisticação da tecnologia requerida e mesmo o design da escala
óptima das instalações;
3) Disponibilidades e aspectos técnicos ligados à existência de fontes de matérias primas, àgua, e
fontes de energia ou combustíveis;
4) Capacidade e proximidade dos pontos de escoamento principalmente para projectos que vão
produzir bens para exportação;
5) Custos de factores de produção (capital e trabalho) e de comercialização que poderão variar
significativamente de um local para o outro em função de outros factores como transportes e
combustíveis;
6) Disponibilidades ou não de mão-de-obra; qualificações particularmente a especializada
(técnicamente treinada, quadros de gestores, etc) bem como o custo para a sua contratação, leis
laborais e relações sindicais.
7) Considerações comerciais nomeadamente a existência de um mercado potêncial de consumidores
bem como os níveis de concorrência;

24
 8) Regulamentação Legal e fiscal deve ser um elemento catalizador ao investimento que pode se
refletir em termos de benefícios fiscais (caso de Zonas Francas Industriais: Beluluane, Vale do
Zambeze), nível de taxas aduaneiras, taxas de impostos sobre rendimento (IRPC de 32%, no caso
Moçambicano) e sobre o consumo, subsídios e outros. A actual leí de trabalho3 é considerada, pelos
empregadores, muito paternalista para com os trabalhadores não estimulando a produtividade e o
investimento mas sim ao espirito do laisser faire.
9) Condições de vida social nomeadamente hábitos culturais; habitação, educação, burocracia;
corrupção; assistência médica; rendimento per capita;
10) Vias e meios de comunicação, portos e outras infra-estruturas básicas;
11) Estabilidade político-economica que se traduz no nível de confiânça no sistema político, nível de
inflação, PIB, etc.

Uma das formas de analisar a localização de um empreendimento é estudar os factores de localização

agrupando-os em dois grupos nomeadamente factores que conferem vantagens comparativas e factores que
conferem vantagens competitivas.

1.5.1.3.1. FACTORES QUE CONFEREM VANTAGENS COMPARATIVAS

Na prática tem se verificado que a maior condicionante tem sido a “fonte de matéria prima”, isto é, a existência de
recursos naturais tem sido determinante para a localização de um dado projecto de investimento, principalmente
aqueles em que as vantagens de proximidade de recursos constitui um elemento de peso para conferir uma
vantagem competitiva nomeadamente no custo do investimento.

Assim, teriamos como primeiro elemento de vantagem comparativa a existência do recurso principal do projecto.
Por exemplo, Areias pesadas de Moma (Nampula) e Chibuto (Gaza); Gás de Pande (Inhambane); Carvão de
Moatize (Tete). Porém, várias zonas nacionais ricas em recursos naturais não tem recebido investimentos de
grande vulto. A razão encontrada é que a sua exploração envolve custos elevadíssimos que anulam por completo
as vantagens provenientes da sua exploração pela falta ou baixa qualidade de infraestruturas básicas e serviços
complementares, não ocorrendo por esta via vantagens competitivas.

O segundo elemento que confere vantagem comparativa, é dos projectos que são localizados em função das
infraestruturas tais como estradas, caminhos de ferro, portos, fontes de energia e àgua potável. Tais são os casos

3
Lei n° 8/98 de 20 de Julho, está em discussão a sua revisão por uma comissão tripartida (Governo, Sindicatos dos trabalhadores e empregadores)

25
de condomínios de habitação que estão sendo edificados ao longo da N4 o que permite a racionalização de
custos na logística.
Este segundo elemento explica porquê em muitas zonas nacionais ricas em recursos naturais tem se assistido ao
adiamento de projectos de investimento para a sua exploração enquanto não são desenvolvidas aquelas
infraestruturas básicas, visto que a sua ausência torna os projectos menos competitivos face à concorrência dos
países visinhos e/ou de outros países sabido quão é o grau de abertura das economias neste mundo cada vez
mais globalizado. Desta forma, a localização torna-se um factor preponderante na medida da sua influência sobre
a produtividade dos factores.

1.5.1.3.2. FACTORES QUE CONFEREM VANTAGENS COMPETITIVAS

As fontes de vantagens competitivas de um local constituem uma extensão das vantagens comparativas e
envolvem o grau de especialização numa óptica de complementaridade das indústrias (clusters). Segundo Porter
(1997), o esquema abaixo representa um instrumento analítico para avaliar o grau de competitividade das
industrias.

ƒ Contexto de Estratégia e Rivalidade: Ambiente de negócios e investimento favorável

nomeadamente legislação, risco político, pouca burocracia, acesso a boas infraestruturas, mão-
de-obra qualificada e especializada, incluindo Institutos e Universidades com enfoque para a
pesquisa. Rivalidades em economias subdesenvolvidas onde ocorrem básicamente imitação de
tecnologia, pouco investimento em soft technology.

ƒ Condições da procura: Nichos de mercado com exigências de produtos de qualidade obrigam a que
novos projectos tragam inovações por forma a se conseguir penetrar neles.

26
 ƒ Indústrias relacionadas e de suporte (clusters): A sua existência permite o acesso a uma gama
variada de inputs reduzindo-se bastantemente os custos operacionais. Criam-se externalidades positivas
atravês da complementaridade de várias ligações4, marketing do grupo, consumidores e disponibilidade
de informação sobre vários aspectos relacionados com o desenvolvimento industrial de um dado sector.
As sinergias em bens possibilita maior incentivo e serve de medida de desempenho e comparação entre
elementos constituintes do cluster.
O cluster é um conceito vasto e engloba o universo de empresas e instituições que suportam um
determinado sector. Constitui um grupo de empresas e instituições interligadas numa determinada
indústria ou mercado por aspectos comuns e complementares, quer estejam no fím ou no início da
cadeia de valor, na fase de distribuição, produtores de bens complementares, fornecedores de

4
Linkages

27
 infraestruturas especializadas, instituições do governo e outras que fornecem treinamento especializado,
informação, pesquisa, associações comerciais e industriais, etc. É um conceito fundamental e serve de
base para a escolha e localização de um dado projecto de investimento.

Em Moçambique, os mega projectos que se localizam nas fontes dos recursos, enfrentam grandes
dificuldades em ter bens e serviços devido a inexistência de industrias de suporte nos locais em se
encontram implantados. Exemplificando, tem-se o caso da SASOL que se associou ao PoDE5 para
elevar o grau de oferta de bens e serviços locais com um objectivo ímplicito de reduzir os seus custos
operacionais. Dizia um dos seus administradores “decidimos trabalhar como uma joint-venture para
assegurar que os locais possam passar a fornecer serviços de qualidade à SASOL e as outras
empresas”6. Tal vai evitar que a SASOL vá a RSA, Maputo ou outro canto do mundo solicitar serviços
que podem ser garantidos localmente;

ƒ Condições de factores de produção: Tem haver com a disponibilidades dos factores de produção
em termos de quantidade, qualidade e custo para a sua obtenção, da existência de infraestruturas de
apoio e sua qualidade.

5 PoDE => Projecto de Desenvolvimento Empresarial (de pequenos e médios empresários ).

6 Extrato retirado de um artigo publicado no Semanário Savana.

28
1.5.1.4. DIMENSÃO DO PROJECTO

Normalmente, os indicadores de dimensão de um projecto de investimento mais utilizados são a capacidade física
anual de produção, o número total de trabalhadores, a despesa total de investimento e o volume anual de vendas
em unidades físicas. Assim, podemos encontrar as seguintes dimensões de um projecto de investimento:

i. Dimensão teórica: Que é medida em função da capacidade física de produção normal por ano do
projecto, medida em termos de dias de produção por periodo, em horas homem (reflete a capacidade
instalada, v.g. 264 dias/ano, produzindo-se 8 horas por dia);

ii. Dimensão real: Esta resulta da correcção da dimensão teórica, expurgando as quebras de produção,
perdas de tempo resultantes de paragens técnicas nomeadamente manutenção, avarias, cortes de
corrente electrica, baixas de produtividade, falta de inputs, etc;

iii. Dimensão economica ou óptima: Será aquela que vai permitir a maximização de resultados anuais
de exploração (para o retorno do investimento, na óptica dos investidores) ou da diferença custo7-
beneficio8 (na óptica social). Esta dimensão é condicionada por um conjunto de factores tais como o
mercado em se vai colocar o produto acabado, a tecnologia, a disponibilidade de inputs e do pessoal
tecnicamente qualificado e ainda dos níveis de disponibilização de financiamentos.

7Custo => Valor de recursos dispendidos no projecto na perpectiva da colectividade.

8Benefícios => Corresponde ao valor dos recursos recuperados com a exploração do projecto, adicionando-se a compensação que se
espera receber em virtude da desutilização enfrentada em consequência da aplicação de recursos no projecto.

29
CAPITULO II – AVALIAÇÃO DE PROJECTOS NA ÓPTICA FINANCEIRA

2.1. DOCUMENTOS PREVISIONAIS ESSENCIAIS

Na elaboração de projectos existem documentos essenciais que nos ajudam a apurar as necessidades do
projecto, bem como a projecção daquilo que se estima que seja o futuro do mesmo. Assim podemos encontrar os
seguintes documentos:

ƒ PLANO DE INVESTIMENTOS
ƒ PLANO DE EXPLORAÇÃO
ƒ PLANO FINANCEIRO
ƒ BALANÇO PREVISIONAL

2.1.1 CONCEITO DE PLANO

Qualquer que seja a acção precisa de um esboço nem que seja no imaginário. Este esboço vai orientar os actos
seguintes de forma a se atingir as metas previamentes estabelecidas. De forma análoga, os proponentes de um
projecto terão metas a atingir ao se pressuporem a investir seus recursos. Esses objectivos passam claramente
pela necessidade de se maximizar os resultados económicos e financeiros que decorrem da exploração de
recursos excassos.
Seja no contexto de actividades locais, regionais, nacionais ou empresariais surge sempre a necessidade de se
dispôr de um quadro de referência, enquadrante e orientador das decisões políticas e das decisões empresariais.
Este quadro de referência é chamado de plano. É neste plano onde se enquadram as potêncialidades,
condicionantes, objectivos e políticas que vão permitir uma análise clara e objectiva de um projecto de
investimento e avaliar o seu provável contributo na criação de um valor acrescentado para os seus proponentes e
para a sociedade no seu geral.

Um plano deve conter sempre em sí uma meta e estratégia globais, consubstanciadas em vários objectivos e
meios hierarquizados e compatibilizados que irão dar orientação aos proponentes do projecto. A sua execução
será materializada através da implementação de programas articulados. Assim, o programa vai ser um
instrumento de execução da estratégia do plano.

30
A elaboração de um plano implica o conhecimento da situação passada, o diagnóstico da situação presente e a
previsão da situação futura ou seja o ponto que se pretende alcançar. Assim, o plano pode ser entendido como
sendo o documento final, mas nunca acabado, onde estão indicados os objectivos, as estratégias e os meios que
irão concorrer para o alcance das metas pré-estabelecidas. É o resultado final do processo de planeamento e que
contém uma posição política superiormente definida. Este processo inclui (Marques: 2000:33):

9 A determinação dos objectivos;

9 Escolha da tecnologia de combinação de recursos;
9 Determinação dos custos e benefícios associados;
9 Escolha de fontes de recursos;
9 Estudo do enquadramento administrativo-legal.

2.1.2 DOCUMENTOS ESSENCIAIS

Para a determinação da rendibilidade ou não de um dado projecto, isto é, a sua viabilidade financeira implica a
pesquisa, colecta e sistematização de informação e elementos técnicos, económicos e financeiros que
devidamente estruturados, vão conduzir à determinação da sua rendibilidade.

DIAGRAMA DE UM ESTUDO DE RENDIBILIDADE

ESTUDOS TÉCNICO-ECONÓMICOS ESTUDOS ECONÓMICO-FINANCEIRA

Estudo do Mercado Plano de investimento

Determinação da
Determinação das rendibilidade:
alternativas técnicas:
Estudo Técnico Plano de exploração -Custos previsionais de
-Localização exploração
-dimensão -Cash flow
-medidas de rendibilidade
-processo
Estudo do enquadramento Plano de financiamento
legal e institucional

Os documentos essencias para o estudo de rendibilidade de um projecto podem ser resumos em quatro a saber:
Plano de Investimentos, Plano de Exploração, Plano de financiamentos e Balanço previsional.

31
2.1.2.1 PLANO DE INVESTIMENTOS

A elaboração deste plano vai incluir a definição, descrição, valorização e calendarização dos investimentos
previsionais seleccionados na fase do estudo de viabilidade. Este trabalho pode ser sintetizado no mapa abaixo.

Fonte: Marques (2000:155)

32
2.1.2.1.1 DESPESA TOTAL DE INVESTIMENTO

Sendo o projecto composto por três fases nomeadamente:

(i) ano zero que vai ser nada mais que o chamado ano de estrutura ou de investimento;
(ii) anos do projecto ou de operação que serão os anos de laboração efectiva do projecto apresentado
proveitos e custos; e
(iii) ano de desinvestimento que corresponde ao periodo de venda do projecto (edificios, equipamentos e
outros meios) que tenham ainda um valor transaccionável no mercado. Caso não tenham valor comercial, então
devem ser considerados como sendo menos-valias para o projecto.

A despesa total de investimento é apurada no ano de estrutura que vai englobar o custo de todas infra-estruturas,
equipamentos e eventualmente o capital de giro operacional necessário para o arraque do projecto, isto é, até
atingir-se o o período de laboração efectiva (rítmo cruzeiro).

Esta despesa de investimento (e os cash-flows dos anos seguintes) pode ser apurada seguindo-se dois critérios
fundamentais a saber:
(i) Preços correntes: As projecções das despesas devem ter em conta o risco futuro,
nomeadamente inflação, concorrência, avanços tecnológicos;
(ii) Preços constantes: Nas projecções não se considera o risco futuro (variações no mercado).
Apenas são tomados em conta os aspectos ocorridos até ao arranque do projecto.

33
2.1.2.2 PLANO DE EXPLORAÇÃO

Este plano vair partir dos Orçamentos de Receitas (proveitos) e das despesas previstas (custos) para a
elaboração das contas de exploração para os anos de vida do projecto que vão permitir a determinação dos
resultados líquidos, bem como dos impostos sobre o lucro (IRPC) a pagar. Este é um instrumento muito
importante na determinação dos Cash-flow9 do projecto. Pode-se seguir o modelo abaixo como padrão.

(1)

Fonte: Marques (2000:160)

9 C-F = RAJIAR-IRPC+(JUROS+AR+PR), A ser desenvolvido nos próximos capítulos.

34
2.1.2.3 PLANO FINANCEIRO

Este documento inclui exclusivamente os valores financeiros previsionais relacionados com a cobertura do
investimento e as actividades de exploração do projecto em cada um dos anos de vida projectada do projecto. É
aqui, onde se descrimina as necessidades de fundos, as fontes (origens: capitais próprios ou alheios) e as formas
da sua utilização em várias aplicações. Este plano é também chamado de mapa de origens e aplicações de
fundos (MOAF). Pode ser preparado seguindo-se o modelo abaixo.

ANOS
ORIGENS E APLICACOES 0 1 2
1. ORIGENS
RAJIAR
CAPITAIS PRÓPRIOS
- Inicial
- Aumentos
SUPRIMENTOS
Emprestimos
- De curto prazo
- De médio/longo prazos
Outras
Total das Origens
2. Aplicações
Investimento em:
- Capital Fixo Corporeo
- Capital Fixo Incorporeo
- Fundo de Maneio
IRPC
Pagamentos a Fornecedores
Pagamentos de Juros
Reembolso de Capital
Pagamentos de Dividendos
Outras
Total de Aplicações
3. Saldo periódico da Tesouraria (1-2)
4. Saldo Inicial
5. Saldo acumulado (final) da Tesouraria

35
2.1.2.4 BALANÇO PREVISIONAL

Este documento é uma peça de conclusão, que sumariza os anteriores em que se apuram os saldos das contas.
Sintetiza e relaciona os valores da totalidade de bens e direitos (activo) associados ao projecto com a totalidade
das obrigações financeiras suportadas por capitais alheios (passivo) e por capitais próprios (situação líquida)
respectivamente.

CLASSE RUBRICAS Ano 0 Ano 1 Ano 2

ACTIVO
1 MEIOC CIRCULANTES FINANCEIROS
Caixa e Bancos
Clientes
Devedor Estado
Outros Devedores
Antecipacoes Activas
2 MEIOS CIRCULANTES MATERIAIS
Existencias
3 MEIOS IMOBILIZADOS
Construcoes
Equipamentos
Outros Meios Basicos
Grandes Reparacoes
Imobilizacoes
Amortizacoes
Total Activo
PASSIVO
4 CREDORES
CREDITOS A CURTO PRAZO
Creditos Bancarios
Fornecedores
Credor Estado
Outros Credores
Antecipacoes Passivas
CREDITOS A MÉDIO E LONGO PRAZOS
Sub-total exigível
5 FUNDOS PRÓPRIOS
Capital Social
Reservas
Provisões
Lucros ou Prejuízos acumulados
Sub-total Situação Líquida
Total Passivo

36
2.2 O CASH-FLOW DE UM PROJECTO

2.2.1 NOÇÃO

A determinação dos Cash-flows10 é o passo mais importante e delicado na análise de viabilidade de um projecto
de investimento. Muitos factores estão envolvidos na estimativa dos cash-flows do projecto para um dado período
e para tal há necessidade de uma interacção de uma vasta equipe multidisciplinar que vai desde os grupos de
produção (para projectar os níveis de produção, necessidades em equipamentos e/ou matérias primas e
auxiliares), equipes de vendas (que vão projectar os níveis de venda, o preço unitário, estratégia de marketing e
publicidade), equipes de pesquisa e desenvolvimento11 (onde se pode projectar os gastos com a engenharia e
desenvolvimento do produto), para além da equipe financeira que tem as tarefas de coordenar os planos das
outras equips, de garantir que todos envolvidos utilizem uma série consistente de pressupostos económicos, bem
como de garantir que nenhuma distorção esteja incluída nas projeções (Weston: 2000). Portanto, a complexidade
na determinação dos cash-flows, vai ser maior ou menor dependendo do tipo de projecto.
O cash-flow é definido como sendo a diferença entre as entradas e saídas monetárias decorrentes da realização
do projecto num dado período. Isto é, o saldo do fluxo real de dinheiro que num determinado período tenha
ocorrido. A sua determinação vai incluir os proveitos (Receitas) de exploração e não-exploração recebidos (exclui-
se os créditos concedidos12) deduzidos do investimento total13 realizado e dos custos de exploração e não-
exploração pagos (exclui-se os créditos recebidos14). Matematicamente teriamos:
C-F t = Σ Rt – Σ (It + Ct) (1)
Onde:
C-F t => Custos no periodo t
It => Investimento no periodo t
Rt => Receitas totais no periodo t
Ct => Custos totais no periodo t
Com o t={o,n} variando de zero a n

Podemos também representar graficamente, num modelo simples, a definição de cash-flow, donde vem que:

É também usado o conceito de Fluxo de caixa.

10
11
Comumente R&D (Research and Development)
12
Notar que os Créditos concedidos vão representar um cash-in-flow no período em que forem recebidos.
13
Dependendo do projecto se for normal ou anormal.
14
Representarão um cash-out-flow no período em que forem pagos.

37
 P
R Custos
O Desembolsáveis
V
E Custos não AR
I Desembolsáveis PR CASH-FLOW
T Lucro DE EXPLORACAO
O Lucro bruto Líquido
S IRPC

De notar que são consideramos todos proveitos recebidos e os custos são classificados em desembolsáveis e
não desembolsáveis. Estes últimos são basicamente compostos por amortizações (AR) de imobilizado (que pode
ser tangível e/ou não tangível) e por provisões (PR) que eventualmente tenham sido criados no periodo para
cobertura de qualquer risco. O Imposto (IRPC) é calculado à taxa em vigor (32%), podendo ser outra para efeitos
meramente académicos.
C-F = LL + (AR+PR) (2)
Ou ainda,
C-F = RAJIAR – IRPC = LL + Juros + (AR+PR) (3)

2.2.2 LUCRO LÍQUIDO versus CASH-FLOW DO PROJECTO

Podemos constatar que o cash-flow final de um projecto é diferente do lucro líquido que o projecto gera naquele
mesmo período. Esta situação ocorre pelo facto de no cálculo do lucro líquido (na conta de exploracão) se
obdecer ao princípio de especialização dos exercícios, isto é, as receitas e os custos são incorporados no ano em
que ocorrem, não importando se foram ou não recebidas ou se foram ou não pagos, para o caso daqueles
segundos. Esta situação pode ser ilustrada no quadro abaixo.

38
 CONTA DE
RÚBRICA EXPLORAÇÃO CASH-FLOW

Princípio de Especialização Inclui:

- Vendas a pronto pagamento - As vendas a pronto pagamento
PROVEITOS - Vendas a Crédito (concedido a - O pagamento de créditos anteriores
Clientes) - Os adiantamentos de clientes

Princípio de Especialização Os custos são incorporados quando são

DESEMBOLSÁVEIS PAGOS.
CUSTOS - O Custo é incorporado quando (Inclui-se os adiantamentos a fornecedores)
Ocorre o facto gerador.

NÃO DESEMBOLSÁVEIS NÃO SÃO INCORPORADOS

- O Custo é incorporado quando
Ocorre o facto gerador.

JUROS DE - São incorporados quando ocorre NÃO SÃO INCORPORADOS

FINANCIAMENTO o facto gerador.

- É apurado em relação ao exercício É incorporado no ano em que é PAGO

IRPC fiscal
É apurado em relação ao exercício É considerado o ano em que é PAGO
LUCRO fiscal (Distribuição de dividendos)

É tomado como exemplo ilucidativo o projecto XYZ, SARL que projecta para o seu primeiro ano de exploração os
seguintes dados: Receitas $100.000,00 dos quais 10% crédito que se estima esteja em dívida até ao fínal do ano;
Custos operacionais (variáveis e fixos) $65.000,00 dos quais 15% resultaram de crédito de fornecedores não
pagos; Amortizações do exercício $10.000,00; Juros de financiamento $5.000,00 e Taxa de imposto 32%
(assume-se que é pago no mesmo ano).

É muito simples resolver esta questão. Na conta de exploração pelo facto de se ter que seguir o princípio de
especialização dos exercícios económicos, e para o efeito bastará deduzir-se os custos totais, incluindo
amortizações e juros, aos proveitos totais, calculando o respectivo imposto sobre o rendimento. Contudo para o
mapa de cash-flows é preciso deduzir os créditos concedidos aos clientes que até ao final do ano não estejam
colectados (no caso 10% das receitas), adicionar os créditos recebidos dos fornecedores ainda não pagos (no
caso 15% dos custos operacionais). De notar que o imposto é pago no mesmo ano, então deve ser classificado
como um cash-out-flow. O quadro abaixo pode ajudar na análise comparativa.

39
 Mapa comparativo da Conta de Exploração e do Cah-flow
CONTA DE CASH-FLOW
DESCRIÇÃO EXPLORAÇÃO
(em USD)
1. PROVEITOS 100,000 90,000
Vendas a PP 90,000 90,000
Vendas a Crédito (CC) 10,000 0
2. CUSTOS 65,000 55,250
Pagos 55,250 55,250
Créditos recebidos (CR) 9,750 0
3. RAJIAR 35,000 34,750
4. AR 10,000 0
5. RAJI 25,000 34,750
6. Juros Financiamento 5,000 0
7. RAI 20,000 34,750
8. IRPC 6,400 6,400
9. LL / Cash-flow Líquido15 13,600 28,350

O Cash-flow líquido pode ser encontrado partindo da fórmula (3), incorporando-se o saldo entre os créditos
recebidos e concedidos. Isto é:
C-F = LL + Juros + AR + (CR - CC)
C-F = 13.600 + 5.000 + 10.000 + (9.750 – 10.000) = 28.350

2.2.3 JURO DE FINANCIAMENTO E O CASH-FLOW

Do quadro acíma pode se verificar que não foi incluido o juro de financiamento na cálculo do cash-flow. Este é um
assunto deveras polémico pelo facto de muitos guros na matéria defenderem que os cash-flows do projecto não
poderem ser penalizados pela fonte de financiamento, isto é, pelo facto de recorrer-se a capitais alheios em vez
de financiá-lo por capitais próprios. De facto, os custos de financiamento são fiscalmente aceites e quanto maior
for o seu valor menor será o imposto a liquidar, resultando numa economia fiscal. Contudo, nem os juros de
financiamento, nem as economias fiscais devem ser incorporados no cálculo do cash-flow do projecto visto que a
remuneração do capital já esta considerada na taxa i de actualização (custo de oportunidade por se recorrer a
capitais alheios), e por essa via haveria duplicação de custos.

Do exemplo anterior, numa situação de juro zero (financiamento com capitais próprios) o LL resultaria em 17.000,
IRPC 8.000 e C-F líquido 26.750. Analizando estes números, com a situação inicial, tem-se:
LL => (17.000 – 13.600) = 3.400 (de 5.000x68%);

15
Cash-Flows Líquidos também chamados de Meios Libertos do Projecto (MLP)

40
 IRPC => (8.000 – 6.400) = 1.600 (de 5.000x32%);
MLP => (26.750 – 28.350) = -1.600 (que resulta da perda da economia fiscal).

Portanto, daqui pode se verificar que as economias fiscais (que se traduzem na redução dos impostos), resultam
do facto dos juros de financiamentos serem considerados fiscalmente como custo deductível na matéria
colectável, diminuindo consequentemente o lucro tributável. E, se se considerasse este benefício na determinação
do cash-flow, resultaria numa duplicação de benefícios. O mesmo se aplica para os juros de financiamento. Se o
projecto for financiado na íntegra por capitais alheios, teremos eventalmente juros elevados (dependendo do
montante e da taxa de juro acordada), e se fossem considerados como custo do projecto, penalizariam (reduziam)
o cash-flow e consequentemente o valor actual líquido gerado pelo projecto se comparado à hipótese em que o
mesmo projecto é financiado por capitais próprios.

Assim, não se deve considerar para a avaliação financeira do projecto, os juros e os respectivos efeitos fiscais.

2.2.4 EFEITO FISCAL DAS AMORTIZAÇÕES NO CASH-FLOW DO PROJECTO

Amortizar consiste em registar a perda de valor de um activo imobilizado, isto é, o processo de repartição do custo
de um activo fixo pelo número de anos de vida útil ou duração económica.
As amortizações, embora sendo custos não desembolsável como vimos anteriormente, são fiscalmente aceites na
dedução da matéria colectável (como forma de se garantir o re-investimento) e, por essa razão, permitem a
obtenção de economias fiscais graças à sua dedução no lucro tributável.
Dependendo do método de amortização e depreciação que for usado no projecto, ter-se-á um impacto diferente
do cash-flow do projecto e consequentemente no seu valor actual líquido (VAL). Existem vários métodos de
amortização, dependendo da legislação fiscal, mas para o caso concreto de Moçambique, três métodos16 são
mais usados nomeadamente: (i) método de amortizações constantes; (ii) método de amortizações progressivas; e
(iii) método de amortizações regressivas. Cada método vai influênciar de forma diferente o VAL do mesmo
projecto.

Tomando o nosso exemplo anterior, projecto XYZ, SARL para aquele mesmo ano, considerando que são
colocados dois cenários para o cálculo das amortizações. Para o cenário 1, com 10.000 de AR e para o cenário 2,
com 20.000 de AR. Considere que todos proveitos são recebidos e todos custos pagos e Juros de financiamento
nulos. Vamos analisar o impacto da aplicação de cada cenário no cash-flow (ou no valor actual).

16
Não vamos analiza-los, visto que é assunto superiormente tratado nas cadeiras de Contabilidade e de Custos.

41
 CONTA DE EXPLORAÇÃO
Ano 1 Ano 1
DESCRIÇÃO CENÁRIO 1 CENÁRIO 2
(em USD)
1. PROVEITOS 100,000 100,000
2. CUSTOS 65,000 65,000
3. RAJIAR 35,000 35,000
4. AR 10,000 20,000
5. RAJI 25,000 15,000
6. Juros de Financiamento 0 0
7. RAI 25,000 15,000
8. IRPC 8,000 4.800
9. LL 17,000 10,200

Cash-flow líquido 27,000 30,200

Da análise dos dois cenários podemos concluir que quanto maior for o valor das amortizações, maior é a
poupança fiscal e consequentemente maior é o valor do cash-flow. E, pode se depreender que a diferença no
cash-flow para os dois cenários é exactamente a resultante do efeito fiscal das AR. De facto, tem-se:

Δ C-F => (30.200 – 27.000) = 3.200 (resultante da poupança fiscal da AR)

Δ IRPC=> (4.800 – 8.000) = -3.200 = (10.000-20.000)x32%
Δ LL => (10.200 – 17.000)= -6.800 = (10.000-20.000)x68%

Portanto, a ideia base é que deve se aproveitar ao máximo as prerrogativas que a legislação fiscal17 conceder no
que se refere as amortizações como forma de evitar a descapitalização do projecto por via de pagamentos de
impostos e dividendos (no caso de se prever a sua distribuição) que podessem ser evitados.

17
O Código dos benefícios fiscais (Decreto 16/2002 de 27 de Junho), estipula no seu nº 1 do artigo 16 a amortização e reitegração acelerada de imóveis
novos que consiste na aplicação do dobro das taxas normais, legalmente fixadas, para empreendimentos aprovados no ambito da legislação sobre
investimento (directo) em Moçambique.

42
2.2.5 O FUNDO DE MANEIO NECESSÁRIO

Cada projecto tem especificidades próprias e consequentes exigências em termos de natureza, montantes.
origens e calendário de investimentos. De forma que mesmo tendo se realizado o investimento em activos fixos
(edificios, equipamentos) há sempre uma necessidade de um fundo adicional para despesas correntes ou
operacionais de forma a colocar o projecto em funcionamento. Estas despesas podem passar por matéria prima
inicial, deslocações, energia, àgua, salários e outras necessidades.

Portanto, mesmo nos anos de laboração haverá sempre um gap entre as receitas e as despesas, isto é, nem
todas as vendas vão representar um cash-in-flow, porque, como se viu no exemplo anterior haverá creditos
concedidos a clientes que levam seu tempo para a sua cobrança, e daí resultar em cash-in-flow. Da mesma forma
que se têm creditos recebidos de fornecedores que não representam um cash-out-flow. Desta via, o fundo de
maneio necessário vai resultar da diferença entre dois grupos nomeadamente necessidades e recursos.

No grupo das necessidades encontram-se a reserva de segurança de tesouraria (disponibilidades), montante em

dinheiro colocado à parte para efeitos de imprevistos decorrentes da actividade de exploração diária, o crédito à
clientes e o stock médio de matérias primas, auxiliares, produtos em vias de fabrico, e produtos acabados
(existências).

No de recursos encontramos as fontes alternativas de financiamento que se consubstanciam no crédito de

fornecedores e outros credores.

Assim, do quadro podemos verificar que o Fundo de Maneio Necessário (FMN) pode ser encontrado da diferença
entre o activo circulante (AC) e o passivo circulante (PC).

AC = Disponibilidades (caixa e bancos) + Clientes (créditos de curto prazo)+Stocks (Existências)

PC = Fornecedores (débitos de curto prazo) + Outros credores

43
 RUBRICA Ano 1 Ano 2 Ano 3

A. NECESSIDADES
ACTIVO CIRCULANTE
1 Disponibilidades
2 Clientes
3 Existências
4 Total Necessidades (1+2+3)

B. RECURSOS
PASSIVO CIRCULANTE
5 Fornecedores
6 Outros Credores
7 Total Recursos (5+6)

Fundo de Maneio (FMN) = 4-7

2.3 PROJECTOS DE SUBSTITUIÇÃO OU DE EXPANSÃO

Estes devem ser analisados na óptica de cash-flows incrementais, donde teremos:

(A) No ano Zero (de substituição): Um cash-out-flow pela aquisição do novo equipamento; um
cash-in-flow pela venda do equipamento velho ou obsoleto ao preço de mercado ou de sucata,
o efeito fiscal por esta venda (poupança ou pagamento de impostos) e ainda um cash-out-flow
pelo fundo de maneio necessário (capital de giro operacional);
(B) Nos anos de operação: Um cash-in-flow pelo aumento de proveitos ou diminuição de custos e
cash-out-flow pelo aumento de custos ou diminuição de proveitos. Avaliar o impacto nas
amortizações (AR e PR, se for o caso). E, analisar o efeito fiscal daquelas alterações.
(C) Cash-flow do último ano: Recuperação dos activos (pelo valor do Mercado ou de sucata) e
analisar o efeito fiscal e ainda, recuperação do CGO.

44
2.4. CRITÉRIOS CLÁSSICOS DE AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS

Na avaliação de projectos podemos encontrar dois métodos de avaliação, nomeadamente (i) Empíricos
e (ii) Científicos. Enquanto que os primeiros como o próprio nome o indica não obdecem a nenhum
critério especifico para a análise da informação disponivel, limitando-se apenas a diversas
experimentações difíceis de serem explicadas e replicadas com sucesso em casos similares, os
segundos obdecem a uma metodologia científica para a explicação de dados e fenómenos mormente na
avaliação da viabilidade dos projectos. Para a nossa disciplina vamos nos concentrar nos MÉTODOS
CIENTÍFICOS, tais como o pay back, o valor actual líquido e a taxa interna de retorno.

2.4.1 PAY BACK PERIOD

O pay back (Periodo de Recuperação do Investimento-PRI) define-se como o período de tempo

necessário para que os fundos gerados pelo projecto atinjam o montante necessário para a sua
implementação (valor de investimento).

2.4.1.1 PASSOS PARA O SEU CÁLCULO

i. Calcular os Cash-flows acumulados do projecto mediante a soma ao longo dos anos;
ii. Identificar o ano em que ocorre a mudança de sinal (de negativo para positivo);
iii. Adicionar ao ano anterior à mudança, o quociente entre o Último valor negativo e o valor do ano
imediatamente a seguir.

Exemplo:.Sejam dados dois projectos A e B, com os respectivos cash-flows abaixo.

Cash-Flow Acumulado
Projecto Projecto Projecto Projecto
Ano A B A B
(Em Contos)
0 (1,500) (1,500) (1,500) (1,500)
1 750 500 (750) (1,000)
2 400 250 (350) (750)
3 450 450 100 (300)
4 350 500 450 200
5 250 100 700 300

Payback 2.78 3.60

45
 2.4.1.2 CRITÉRIO DE DECISÃO

Quanto menor o payback de um projecto, melhor é esse projecto. Isto significa simplesmente que o investidor
precisará de menos tempo para recuperar o investimento realizado.

2.4.3 PAY BACK DESCONTADO

Este critério é similar ao payback comum, havendo diferença por, neste caso, se ter em conta o custo de
oportunidade do investimento18.

Desta forma, pode-se definir o payback descontado ou actualizado como o número de anos (periodo de tempo)
necessarios para recuperar o investimento inicial a partir de cash-flow’s actualizados.

2.4.3.1 PASSOS PARA O SEU CÁLCULO

Actualizar os cash-flow’s para o momento inicial (periodo 0) à taxa do custo de oportunidade do investimento. A
actualização, tal como se definiu antes, é feita aplicando o factor de actualização de juros a cada um dos cash-
flow’s, donde vem que:
C-F actualizado = C-Fn / (1+i)ⁿ (4)
Onde: C-Fn => cash-flow do ano n
i => Custo de oportunidade
Exemplo 2. Recorrendo-se aos dados do exemplo anterior, com um custo de oportunidade de 10% ao ano,
teremos:
Payback Actualizado
Projecto A Projecto B
Ano C-F C-F Actualiz C-F Acumul C-F C-F Actualiz C-F Acumul
(Em Contos) (Em Contos)
0 (1,500) (1,500) (1,500) (1,500) (1,500) (1,500)
1 750 682 (818) 500 455 (1,045)
2 400 331 (487) 250 207 (838)
3 450 338 (149) 450 338 (500)
4 350 239 90 500 341 (159)
5 250 155 245 100 62 (97)

Payback 3.63 > 5 anos

18
Custo de oportunidade => é a taxa de retorno que se espera ganhar sobre investimentos alternativos de risco semelhante.

46
 2.4.3.2 CRITÉRIO DE DECISÃO

O critério de decisão é o mesmo que o do payback comum.

Como se pode depreender, o payback tem caracteristica de break-even point porque procura encontrar o
momento em que as entradas de caixa equilibram com as saídas.

2.4.3.3 QUAL A IMPORTÂNCIA E INTERPRETAÇÃO DO PAY BACK

O payback tem sido utilizado tanto como um indicador de liquidez como de risco.
i. Liquidez: Quando atingimos o período do payback, os fundos gerados pelo projecto
corresponderão a dinheiro excedente e por isso, o projecto terá maior grau de liquidez;
ii. Risco: Um payback reduzido indica um menor risco, porque a incerteza sobre fenómenos
económicos não constituirá motivo de preocupação visto que o projecto terá recuperado, pelo
menos, o montante investido.
Este critério apresenta o incoveniênte de não ter em conta os cash-flows gerados depois de recuperado o
investimento total, o que torna desaconselhável a sua aplicação na análise de viabilidade de projectos de médio e
longo prazos.

2.4.4 VALOR ACTUAL LÍQUIDO (VAL ou NPV)

Define-se o VAL como sendo a soma do valor actualizado dos cash-flow’s futuros esperados à taxa do custo de
oportunidade. Isto é, este indicador tem em conta o valor do dinheiro no tempo.

2.4.4.1 PASSOS PARA O SEU CÁLCULO

i. Calcular os valores actualizados dos cash-flow’s do projecto à taxa do custo de oportunidade;
ii. Somar estes valores actualizados.

Matematicamente, teriamos:
VAL= CF0 + CF1/(1+i) + CF2/(1+i)² +…+ CFn/(1+i)ⁿ (5)

Do exemplo anterior, para o projecto A, teriamos o VAL seguinte;

VAL =(1.500) + 750/(1.1) + 400/(1.1)² + 450/(1.1)³ + 350/(1.1)4 + 250/(1.1)5
VAL = 245 Contos

47
 2.4.4.2 INTERPRETAÇÃO DO VAL

O valor de uma firma é constituido pelo valor das suas partes. Se a firma aceita um projecto com VAL=0, a
riqueza dos accionistas manter-se-á constante. Isto é, a firma torna-se maior pelos investimentos realizados mas
o valor das acções permanecerá constante. Em oposição, o valor da firma tornar-se-á maior juntamente com a
riqueza dos accionistas, se esta adoptar projectos com o VAL>0.

2.4.5 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR ou IRR)

A TIR é definida como sendo, a taxa de custo de oportunidade que permite obter a igualdade entre o valor
presente dos cash-in-flow’s e dos cash-out-flows’s. Isto é, a TIR é a taxa que aplicada aos cash-flows’s resulta um
VAL nulo (VAL=0).

A TIR é dada pela seguinte formula matemática:

C-Fο+C-F1/(1+TIR)¹ + C-F2/(1+TIR)²+C-F3/(1+TIR)³+...+C-Fn /(1+TIR)ⁿ = 0

n t
∑ C-Ft / (1+TIR) = 0 (6)
t=0

Para o projecto A proposto anteriormente, teriamos que encontrar a TIR que resultasse num VAL nulo, isto é, o
valor actual dos cash-flows esperados igual ao valor do investimento inicial a realizar pelo projecto, donde resulta
a seguinte sintese.

0 1 2 3 4 5
C-F (1500) 750 400 450 350 250
do valor actual
dos C-F 1500
VAL 0

GRAFICAMENTE TERIAMOS

48
 VAL.

T IR

0 ( Taxa de actualização)

2.4.5.1 CRITÉRIO DE DECISÃO

O projecto, Segundo este critério, é seleccionado sempre que a desigualdade TIR > i (TIR maior que o custo de
oportunidade) ocorre.
É fácil reconhecer o facto de que se a TIR fosse igual ao custo de oportunidade, nenhum valor adicional resultaria
para a firma, isto é, o VAL resultaria igual a zero. E, a firma sairia do projecto tal como entrou.

2.4.5.2 CÁLCULO DA TIR

Do nosso exemplo anterior, poderiamos calcular facilmente a TIR.

(a) Com recurso a uma calculadora financeira

(SHARP EL-733A) seguindo os seguintes passos:
ƒ Activar o FIN mode, de modo que a calculadora assuma os “Financial calculations”,
imprimindo as teclas 2ndF (em amarelo) e seguida da MODE (a vermelho);
ƒ Introduzir os C-F na ordem cronologica, neste caso do ano zero a ano 5:
ƒ Introduzir o “n” = 5
ƒ Imprimir a tecla COMP de modo que a calculadora assuma os dados introduzidos e
realizar a operação matemática; e,
ƒ Imprimir a tecla IRR e, passados alguns segundos, a calculadora encontra a TIR que
iguala o VAL a zero.
Dos projectos anteriores temos as seguintes taxas:
Projecto A => TIR = 17,5 % ao ano;
Projecto B => TIR = 7,2 % ao ano

49
 Sabendo que o nosso custo de oportunidade (i) é 10% ao ano, podemos constatar que seguindo este critério
para avaliação dos projectos, escolher-se-ia o projecto A pois a TIR é maior que o custo de oportunidade i.

(b) Com recurso à interpolação linear

Na prática, calcula-se a TIR por processos interactivos. No mais simples, determinam-se por
tentativas dois valores actuais líquidos (VAL), respectivamente um positivo e um negativo,
correspondentes a dois valores de i tão proximos quanto possível, sendo o valor da TIR,
determinado, finalmente, por interpolação. Lembrar que quanto maior for a taxa i menor é o VAL.
Assim, teriamos:

TIR = i1 + [(i2 – i1)* VAL1/ (VAL1 + VAL2)] (7)

Onde: i1 => será a taxa para a qual o VAL > 0
i2 => será a taxa para a qual o VAL < 0
VAL1 => Valor actual líquido positivo
VAL2 => Valor actual líquido negativo

Do nosso exemplo anterior para o projecto A teriamos:

Cash-Flow Factor de Factor de
Anos actualização VAL 1 actualização VAL 2
15% 18%
A B C D = B*C E F = B*E
0 (1,500) 1.000 (1,500.00) 1.000 (1,500.00)
1 750 0.870 652.17 0.847 635.59
2 400 0.756 302.46 0.718 287.27
3 450 0.658 295.88 0.609 273.88
4 350 0.572 200.11 0.516 180.53
5 250 0.497 124.29 0.437 109.28

VAL TOTAL 74.92 (13.45)

Donde a TIR dada pela fórmula (7) vem:

TIR = 15% + (18%-15%)* 74.92 /(74.92+13.45)
TIR = 17,5% ao ano.

50
De notar que na fórmula (6) é ignorado o sinal negativo do VAL2, adicionando-se o seu módulo ao
VAL1. Devemos sempre, ensaiar valores de i o mais próximo possível porque se não for esse caso
incorremos em risco de não encontrar a solução correcta da TIR. Os Valores das colunas D e F podem
ser encontrados atravês da fórmula (4).

2.4.5.3 A PROBLEMÁTICA DAS TIR’s MÚLTIPLAS

Segundo Weston & Brigham (2000:542) a formula (5) é um polinómio de grau “n” resultando daí que
tenha “n” raízes, ou soluções, diferentes. Todas, com excepção de uma das raízes, são números
imaginários quando os investimentos são normais19, de modo que, neste caso, apenas um valor da TIR
aparece. Entretanto, a possibilidade de raízes reais múltiplas ou raízes múltiplas surge quando o
projecto é não-normal20. Cada vez que há uma mudança de direcção nos fluxos de caixa associada com
a implementação do projecto, levará a uma solução (TIR). Isto é, o padrão normal de fluxo de caixa tem
apenas uma saída líquida de caixa no começo da vida do projecto.

9 Se a direcção dos fluxos de caixa muda (é interrompida) uma vez, do negativo (saidas) para
o positivo (entradas), então, teremos uma solução de TIR.
9 Se o projecto exige duas saidas líquidas, em anos não consecutivos, depois que o projecto
esteja em implementação, então, teremos três soluções de TIR visto que o padrão de fluxo
de caixa tem três mudanças de direcção ou interrupções: Uma depois que o custo inicial é
pago, e as outras duas, causadas pelas saídas líquidas de caixa exigidas ao longo da vida
do projecto.

Vamos tomar como exemplo uma empresa JKL21 que está pensando em gastar 1.6 milhões de contos
para desenvolver uma actividade de mineração a céu aberto. A mina produzirá um fluxo de caixa de 10
milhões de contos no final do ano 1 e que no final do ano 2, 10 milhões de contos seriam gastos para
estabelecer a terra à sua condição original. Assim os C-F para este projecto são:
Ano 0 1 2

19
Investimentos Normais: São aqueles em que ocorrem uma ou mais saidas de caixa (cash-out-flows) seguidas de entradas de caixa (cash-in-flows).
20 Investimentos Não- Normais: São aqueles em que ocorrem um ou mais fluxos de caixa negativos durante algum ano depois que o projecto tiver iniciado a
fase operacional.
21 Adaptado de Weston & brigham

51
 C-F (1.6) 10 (10)

Substituindo estes valores na equação (3) para derivar a TIR deste projecto, teriamos:

VAL = (1.6)/(1+TIR)º + 10/(1+TIR)¹ + (10)/(1+TIR)² = 0

Quando solucionada, para VAL=0, descobrimos que a TIR é igual a 25% e também o é quando a TIR é
igual a 400%.

O uso do critério da TIR em projectos que tenha fluxos de caixa não normais pode levar a outros
problemas tais como a falta da TIR ou uma TIR que levasse a uma decisão incorrecta de aprovação ou
rejeição do projecto. Nestes casos, é recomendável a utilização do critério do VAL que levará a decisões
orçamentais de capital conceitualmente correctas (Weston – 2000: 544).

2.5. ANÁLISE DE PROJECTOS DE SUBSTITUIÇÃO

To be added (see page 44)

2.6. COMPARAÇÃO DE PROJECTOS COM PERÍODOS DE VIDA DIFERENTES

Observa-se que normalmente a decisão de substituição envolve a comparação de dois projectos

mutuamente exclusivos, isto é, a aquisição do novo equipamento versus a retenção do equipamento
velho (vide exercício B aula prática # 2). Para simplificar o modelo, naquele exemplo de substituição
assumiu-se que a máquina nova tinha um período de vida igual à restante da máquina velha.
Se, no entanto, estivessémos escolhendo entre duas alternativas mutuamente exclusivas com períodos
de vida significativamente diferentes, um ajustamento seria necessário. Para o efeito, dois
procedimentos são utilizados, nomeadamente:
(1) O método da cadeia de substituição (vida útil);
(2) O método da prestação anual equivalente.

Considere que a XYZ esta planeando modernizar suas instalações de produção e que, como parte do
processo, se esteja pensando em um sistema de tapete rolante (correias transportadoras) que é o

52
projecto “C” ou em algumas empilhadeiras que seria o projecto “D” para movimentar os materiais dos
departamentos das peças para a linha principal de montagem. Os fluxos de caixa líquidos, custo de
oportunidade; VAL e TIR dos dois projectos estão apresentados no quadro abaixo.

Tabela 1
Projecto
Ano C D
US$ US$
0 (40,000) (20,000)
1 8,000 7,000
2 14,000 13,000
3 13,000 12,000
4 12,000
5 11,000
6 10,000

CO 12% 12%
VAL $6,491 $5,155
TIR 17.47% 25.20%

Das duas alternativas, verifica-se que o projecto C quando descontado a um custo de capital de 12%
apresenta o VAL mais alto e, assim, parece ser o melhor projecto, apesar de facto de o D apresentar a
TIR mais alta. Assim, há necessidade de se fazer os devidos ajustamentos pelos critérios acíma
mencionados.

2.6.1. O MÉTODO DA CADEIA DE SUBSTITUIÇÃO (VIDA ÚTIL)

É um método usado para comparar projectos com períodos de vida útil diferentes, supondo que cada
projecto pode ser replicado tantas vezes quanto necessário atingir um espaço de vida útil, e os VAL
desse espaço de vida são então comparados e o projecto que tiver maior VAL é escolhido.

Do exemplo, embora a análise da tabela anterior sugira que o projecto C poderia ser seleccionado, ela é
incompleta, e a decisão de escolher o projecto C é na verdade incompleta. Se escolhermos o projecto D
teriamos a oportunidade de fazer um investimento semelhante nos três anos seguintes, se as condições
de receita e custo continuarem nos níveis apresentados na tabela acíma. Porém, se escolhermos o
projecto C, não teremos essa segunda oportunidade. Portanto, para fazer uma comparação apropriada

53
dos projectos C e D, podemos aplicar a abordagem da cadeia de substituição (vida útil), isto é,
poderiamos encontrar o VAL do projecto D para um período de seis anos e, então, comparar com o VAL
estendido do projecto C para os mesmos seis anos. Donde vem que,

Tabela 2
Projecto
Ano C D

0 (40,000) (20,000)
1 8,000 7,000
2 14,000 13,000
3 13,000 (8,000)
4 12,000 7,000
5 11,000 13,000
6 10,000 12,000

CO 12% 12%
VAL $6,491 $8,824
TIR 17.47% 25.20%

De notar que o C-F do ano 3 do projecto D é derivado da dedução do segundo investimento de $20.000
ao cash-flow daquele ano do investimento inicial (12.000 – 20.000 = -8.000). Aqui, nesta análise supõe-
se que as receitas e custos do projecto D não mudarão se o projecto for repetido em 3 anos e o custo de
capital permanecerá 12%. Da tabela 2, se pode concluir que o VAL e a TIR do projecto D estão acíma
dos do projecto C.

2.6.2. O MÉTODO DA PRESTAÇÃO ANUAL EQUIVALENTE (mPAE).

É um método que calcula os pagamentos anuais que um projecto proporcionaria se fosse uma anuidade. Ao
comparar projectos com períodos de vida diferentes, aquele com maior prestação anual equivalente é o escolhido.

Embora o exemplo precedente ilustre por que uma análise estendida é necessária se estamos comparando
projectos mutuamente exclusivos com vida útil diferente, a arítmética é geralmente mais complexa na práctica.

Por exemplo, um projecto poderia ter 6 anos versus um de 10 anos. Isto exigiria uma análise da cadeia de
substituição durante 30 anos, que é o menor denominador comum das duas vidas. Em situações similares é mais
pratico empregar o mPAE, que envolve 3 etapas a saber:

54
 1. Encontrar o VAL de cada projecto durante a sua vida inicial (vide tabela 1);
2. Encontrar o fluxo de caixa da anuidade constante pelo método PAE, que tem o mesmo VAL de cada
projecto.

Projecto
Item C D
i 12% 12%
VP (VAL) $6,491 $5,155
N 6 3
PMT $1,579 $2,146

Para encontrar o valor da PAE pode ser usada uma calculadora financeira, onde deverá introduzir -6.491
como valor presente (VAL), i = 12% e n = 6 e prima a tecla Comp e facilmente encontra o PMT (que a PAE).
Para o projecto C temos 1.579 para o D 2.146. Esta série de fluxos de caixa tem um valor presente calculado
anteriormente, donde se pode concluir que o Projecto C tem um VAL equivalente a uma anuidade de $1.579
e o do projecto D tem uma anuidade equivalente a $2.146.

3. Presumindo que substituições contínuas podem ser e serão feitas toda vez que a vida do projecto
termine, essas PAEs continuarão até ao infinito, isto é, constituem perpectuidades. Reconhecendo que o
valor de uma perpectuidade (valor presente) é: Vp = pmt/i, pode-se encontrar os valores presentes
líquidos das PAEs infinitas dos projectos C e D da seguinte forma:

VALc (horizonte infinito) = $1.579/0,12 = $13.158

VALd (horizonte infinito) = $2.146/0,12 = $17.883

Com efeito, o método PAE supõe que cada projecto, se assumido, será substituído toda vez que se desgastar e
proporcionará fluxos de caixa equivalentes ao valor da anuidade calculada. O valor presente desta anuidade é
então o VAL de horizonte infinito do projecto. Sendo que o VAL de horizonte infinito do projecto D supera o do C,
então o D é o projecto escolhido.

O método PAE é frequentemente mais fácil de usar do que o método da cadeia de substituição, mas este é o mais
fácil de explicar aos tomadores de decisões. Da mesma forma, observa-se que a etapa 3 do mPAE não é
realmente necessária pois poderia se tomar a decisão na etapa 2 pois o projecto com PAE mais elevado sempre
terá o VAL mais elevado sob qualquer vida útil, se se aplicar a mesma taxa de retorno para os projectos em
análise.

55
Quando é que deveriamos nos preocupar com análises de períodos de vida desiguais?
Como regra geral,
(i) Esta questão não se coloca para projectos independentes.
(ii) Pode se colocar quando periódos de vida útil significativamente diferentes estão sendo avaliados.
Entretanto, mesmo projectos mutuamente exclusivos, nem sempre é apropriado extender a análise a
uma vida útil. Isso deverá ser feito apenas se houver alta probabilidade de que os projectos, na
verdade, serão replicados além das vidas iniciais.

Pode-se assinalar várias debilidades potencialmente sérias inerentes aos projectos de vidas desiguais,
nomeadamente:
(1) Se a inflacção é esperada, então o equipamento de substituição terá um custo maior e tanto as receitas
como os custos operacionais alterarão;
(2) As substituições que ocorrem mais para o futuro, provavelmente empregarão nova tecnologia, que por
sua vez, poderá certamente alterar os fluxos de caixa. Este factor não é incluido quer no método da
cadeia de substituição quer no mPAE.
(3) É bastante difícil estimar a vida da maioria de projectos, de forma que estimar a vida de uma série deles
é muitas vezes apenas um exercício de especulação; e
(4) Se uma competição razoalvelmente forte está presente, a lucratividade dos projectos é corroída com o
passar do tempo, e isso reduz a necessidade de expandir a análise além da vida inicial dos projectos.

2.7. CUSTO DO CAPITAL

A análise da viabilidade de um projecto, como se constatou, consiste na comparação da despesa total de

investimento feita no momento actual, com eventuais cash-flows projectados para uma certa vida útil do projecto.
Esta comparação de valores referidos para diferentes periodos de tempo, principalmente o que se dispende hoje e
eventuais ganhos esperados no futuro, introduz, explicitamente, o conceito de valor do dinheiro no tempo que
para a sua comparação com o investimento actual, vai precisar de um instrumento de medida unificador no
pressuposto de que não podemos comparar valores referidos a periodos de tempo diferentes. E, esse instrumento
de medida de valor é o custo do capital. Assim, o que nós devemos entender por custo de capital é:
(i) O custo de fundos angariados pelo projecto;
(ii) O retorno de diferentes tipos de aplicações que os investidores devem ser pagos de modo que
invistam e mantenham fundos no projecto;
(iii) O retorno mínimo que as empresas devem obter nos seus projectos de modo a render o
sufuciente para pagar os retornos esperados pelos investidores;

56
 (iv) Também um custo de oportunidade pelo facto de os investidores não obterem rendimentos
esperados e poderem abdicar deste projecto em benefício de alternativas mais rentáveis
disponíveis no mercado

A determinação desta taxa, também conhecida por custo de oportunidade, constitui um factor crítico para o
projecto, visto que muitos dos critérios de decisão são condicionados por esta taxa. Ela vai representar a
rendibilidade mínima que os investidores vão exigir para a implementação do projecto e é a usada para a
actualização dos cash-flows por sí gerados. O Custo do capital pode ser subdividido em diferentes elementos a
saber:

Taxa livre de risco ou de Rendimento Real (T1): A remuneração desejada pelos investidores para os capitais
próprios. Utiliza-se a taxa de remuneração real de activos livres do risco, geralmente a remuneração deflacionada
das obrigações de tesouro, pois esta aplicação financeira caracteriza-se pela ausência de risco.

Prémio de risco do negócio (T2): É o prémio de risco dependente da evolução macro-económica, financeira ou
sectorial do projecto e do montante envolvido para investimento que deve ser adicionada à taxa livre do risco.
Esta taxa é de certa forma subjectiva e depende da conjuntura macro-económica e natureza do projecto, para
além da despesa total de investimento. Internacionalmente tem variado entre 3 a 8%.

Prémio de risco financeiro ou Taxa de Inflação (T3): Esta taxa apenas fará parte do Custo de capital se os
cash-flows do projecto estiverem projectados a preços correntes. Desta forma, a actualização dos cash-flows deve
ser consistente com o critério adoptado para a sua previsão (preços correntes ou constantes) de forma que os
cash-flows nominais sejam actualizados a taxas nominais e os cash-flows reais sejam actualizados a taxas reais.

O custo do capital ou taxa de actualização (TA) é dada pela fórmula abaixo que espelha a sua composição.
CC = TA = [(1+T1)x(1+T2)x(1+T3)]-1 (8)

Assim, a taxa de actualização deve ser criteriosamente escolhida de forma a corresponder ao mais alto nível de
rendimentos que se possa obter de investimentos alternativos abdicados. Ela vai aumentar o grau de credibilidade
de que o analista precisa para a análise da viabilidade do projecto. E, representa o valor do dinheiro no tempo,
como custo de oportunidade (CO).

57
2.5.1. A abordagem tradicional WACC (Weighted Average Cost of Capital) – Custo Médio Ponderado do
Capital (CMPC)

Esta abordagem, pressupõe que os dividendos das acções ordinárias manter-se-ão (espera-se) constante durante
a vida útil do projecto.
Imaginemos que a firma do exemplo anterior (XYZ,SARL) tem a seguinte estrutura de capital (ignorando as
reservas):
Capital social repartido por: $5.000 em acções ordinárias no valor unitário de $1,00 e cotada no mercado a $1.70
e $1.000 em acções preferênciais no valor unitário de $0,50, remuneráveis a 10% ao ano e cotada no mercado a
$0.55; Obrigações no valor de $2.000 @ $100, remuneráveis a 15% ao ano e com valor de mercado de $108;
Emprestimo bancário no valor de $1.000, remunerável a 12% ao ano; A taxa de actual e esperada para a
remuneração de dividendos é de 20% e taxa de IRPC é de 32%; A pergunta que se coloca é: Qual é a implicação
desta informação e como é que podemos transformá-la num único custo de capital?
Para responder esta questão, temos que seguir os seguintes passos.

1˚ Calcular o valor de mercado destes todos investimentos, multiplicando o valor original dos montantes pelo
preço do mercado e dividir pelo valor nominal de cada e totaliza-los de forma a ter o valor global do mercado,
donde vem que:
$5.000x1.7/1.0 $8.500
$1.000x0.55/0.50 $1.100
$2.000x108/100 $2.160
$1.000 $1.000
Total $12.760

2˚ Encontrar a proporção percentual de cada tipo de capital no total do investimento.

Acções Ordinárias $8.500/12.760 = 66.61%
Acções Preferênciais $1.100/12.760 = 8.62%
Obrigações $2.160/12.760 = 16.93%
Empréstimo bancário $1.000/12.760 = 7.84%
100%
3˚ Encontrar o retorno de cada tipo de capital
Acções Ordinárias (rendimento do dividendo): 20%x1/1.7 =11.76%
Acções Preferênciais: 10%x0.50/0.55=9.09%
Obrigações: 15%x100/108=13.89%

58
4˚ Multiplicar a proporção pelo retorno de cada capital, expurgando o efeito fiscal para as obrigações e o
emprestimo bancário
Acções Ordinárias 66.61%x11.76% = 7.83%
Acções Preferênciais 8.62%x9.09% = 0.78%
Obrigações 16.93%x13.89%x(1-0.32)=1.60%
Empréstimo bancário 7.84% x12%x(1-0.32) = 0.64%
Total (WACC =Kc) 10.85%

Este é o retorno mínimo que os proponentes do projecto vão exigir para levar avante o investimento, assumindo
que os projectos alternativos tem o mesmo risco e que o financiamento poderá ser alocado na mesma proporção
da estrutura actual do capital da firma.

O WACC também pode ser encontrado partindo da seguinte fórmula:

Kc = Kcpx[CP/TI] + Kd(1-t)xD/TI (9)

Onde:
Kc => CMPC; Kd => Custo nominal da dívida; Kcp => Custo de capitais próprios; t => Taxa de imposto; D => Dívida total; CP
=> Capitais próprios; e TI => Total do investimento (D+CP) a preços do mercado.

Resolvendo o nosso caso acíma, aplicando directamente a fórmula (9) teriamos:

Capitais próprios
Acções Ordinárias: 20%*5.000/12.760 = 7.837%
Acções Preferênciais: 10%*1.000/12.760 = 0.784% 8.621%
Capitais Alheios
Empréstimo bancário: 12%*(1-32%)*1.000/12.760 = 0.639%
Obrigações: 15%*(1-32%)*2.000/12.760 = 1.599% 2.238%
Total (WACC =Kc) 10.859%

Ou ainda,
WACC= Kc = [(1-0.32)/12.760*(12%*1.000+15%*2.000)] + [1/12.760*(20%*5.000+10%*1.000)]
Kc= 10.859%

A razão por que se ignorou as Reservas na estrutura do capital é pelo facto de se usar o preço de mercado da
acção ordinária. Este preço não só cobre o valor da acção, mas também a proporção das reservas acumuladas
que podessem pertencer a cada accionista se a firma quisesse incorpará-las no valor do capital social
representado pelas acções ordinárias.

59
Exercício: Considere que a firma BKSC, Lda tem a seguinte estrutura de capital:
‰ $4.000 em acções ordinárias a cada $2.00, avialiadas no Mercado a $2.50;
‰ $2.000 em acções preferênciais a cada $1.00, com uma remuneração de 12% ao ano e avialiadas no
Mercado a $1.20;
‰ Reservas Legais e estatutárias: $1.500;
‰ Emprestimo bancário: $500 a 15% ao ano;
‰ Obrigações: $1.750 @ $100, com uma remuneração de 16% ao ano e com valor de mercado de $110;
‰ A taxa actual e esperada para a remuneração das acções ordinárias (dividendos) é de 20%; A taxa de
imposto é de 33%.

Qual é que é o CMPC da firma? (Solução:Kc=12.89%)

2.5.2 Modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model)22

Este modelo é baseado na proposição de que a taxa de retorno requerida de qualquer investimento é igual à taxa
de retorno isenta de risco mais um prêmio de risco, em que o risco reflete a diversificação. Ou seja, o CAPM
define o custo de oportunidade exigido pelos investidores subdividido em (i) retorno sobre os títulos sem risco tais
como obrigações de tesouro que incorpora a taxa de retorno real e o prémio de inflação; e (ii) o risco não
diversificável do projecto corrigido pelo prémio de risco do mercado, vulgo “beta”. Matematicamente, pode ser
definido como:
Ks = Krf + β (Km-Krf) (10)
Onde:
Ks => Custo do Capital
Krf => Taxa livre de risco
Km => Taxa de retorno média do mercado
β => Coeficiente “beta”
Km-Krf => Prémio de risco de mercado
O coeficiente “beta” mede a volatilidade da acção em termos de risco de mercado.

Imaginemos que se tem observado que a acção ordinária de $1,00 da sociedade “XYZ, SARL” tem variado 1.4
vezes sempre que há alteração na média do mercado. Desta forma, se o retorno do mercado aumentar em 5%,

22
Foi criado pelos professores Harry Markowitz e William F.Sharpe que foi lhes concedido o Prêmio Nobel de 1990 (economia)

60
temos que esperar um incremento de 7% no valor da acção daquela firma. Isto significa que a volatilidade da firma
é de 1.4. A interpretação é de que os retornos da firma serão afectados pelas mesmas condições que afectam o
mercado.
Seja que o retorno no mercado é de 12%, a taxa livre de risco de 8% e o beta 1.4. Qual o retorno esperado pelos
accionistas da XYZ, SARL.
Recorrendo a formula (10) tem-se:
Ks = 8% + 1.4(12%-8%)
Ks =13.6%

61
CAPITULO III - AVALIAÇÃO ECONÓMICA E SOCIAL DE PROJECTOS

3.1 CONCEITOS

Como vimos em capitulos anteriores, um dos objectivos da avaliação de projectos, inter alia, é
assessorar os investidores (empresários, financiadores, Estado, etc) a tomarem a decisão, se avançam
ou não com um dado projecto. Isto é, ao se avaliar procura-se apreciar propostas alternativas de
aplicação de recursos no presente com intuito de se obter, no futuro, bens e/ou serviços com um valor
acrescentado, bem como fundamentar a decisão de investir em determinado projecto em dada
actividade económica.

Enquanto que:
A avaliação na óptica empresarial está preocupada em determinar a rendibilidade financeira do projecto
e formulação de um juízo fundamentado com base na qualidade técnica e comercial do mesmo, no
contexto de um dado ambiente económico para o promotor do projecto.

A avaliação macroeconómica não está preocupada com o objectivo do promotor do projecto, mas sim
com efeitos directos e/ou indirectos que um dado projecto fará repercutir em diferentes dominios da
economia e da sociedade. Assim, a avaliação macroeconómica está preocupada em dar resposta às
seguintes questões:
(1) Se o projecto se insere num contexto ou sector estratégico para a economia nacional;
(2) Se o projecto contribui para o desenvolvimento do sector e se é a melhor solução face
às alternativas conhecidas;
(3) Se os benefícios económicos gerados serão suficientemente compensadores para
justificar o sacrifício de consumos inerentes à afectação de recursos excassos no
projecto;
(4) Se a distribuição de rendimentos que o projecto origina é compatível com os objectivos
da política social;

62
 (5) Quais os grupos sociais que mais se beneficiam com o implementação do projecto;
(6) Qual a contribuição do projecto para o bem estar social, traduzido nos impactos
produzidos na repartição dos rendimentos.

Ao se responder estas todas questões, pode-se deduzir que o que é bom para o promotor do projecto
nem sempre é bom para a colectividade e vice-versa.

De facto, um projecto industrial altamente poluente que proporcione elevados lucros para o promotor
pode ter, por consequência elevados custos para a sociedade ajusante por danificar o meio ambiente,
que não são suficientemente compensados pelos benefícios traduzidos nos vários efeitos ou
externalidades positivas que o projecto possa gerar. Daí a preocupação de se avaliar os projectos não
só na óptica empresarial mas também na óptica macroeconomica tendo em horizonte os interesses da
colectividade no sentido de determinar e medir os diferentes impactos de ordem económica e social que
o projecto previsionalmente irá gerar e repercurtir sobre dada colectividade ou região (Marques,
2000:231).

De modo a se determinar e medir o impacto social de projectos, têm sido desenvolvidos vários estudos,
por vários autores, que conduzem à explicitação de alguns critérios e métodos de determinação e
cálculo dos efeitos do projecto na óptica económica e social.

3.2 CRITÉRIOS E MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ECONÓMICA

As metodologias de avaliação económica centram-se na preocupação de determinar e medir os efeitos

económicos decorrentes das decisões de investimento. São identificados, em traços gerais, duas
grandes linhas de actuação, relacionadas com a menor ou maior dificuldade e complexidade na
identificação e tratamento dos elementos do projecto que permitam aferir da natureza, intensidade e
globalidade dos seus múltiplos efeitos macroeconómicos. Essas grandes linhas são conhecidas por
CRITÉRIOS ELEMENTARES e CRITÉRIOS GLOBALIZANTES.

63
3.2.1 CRITÉRIOS ELEMENTARES

Estes critérios elementares, respondem de forma isolada e independente a cada objectivo previamente
definido, sendo desta forma critérios parcelares. Aqui, os objectivos são relacionados com o produto
nacional, o saldo em divisas, o emprego, a repartição dos rendimentos, a região, o sector, entre outros.
A utilização destes critérios continua a fazer-se com preços de mercado, sem necessidade de
correcções profundas e sem exigencias de modelos globais macroeconomicos para a sua
operacionalidade. Os principais critérios elementares de determinação dos efeitos do projecto são:

3.2.1.1 Efeitos do projecto em termos de Valor Acrescentado (VAB)

O cálculo deste indicador destina-se a medir a compatibilização do projecto com o objectivo de

crescimento do produto nacional e, consequentemente, Regional e Sectorial, revestindo-se de diferentes
formas, a saber:
‰ O VAB, para os anos de vida do projecto, constitui uma medida da importância ou aderência
do projecto na realização do plano nacional.
‰ Deve-se relacionar o VAB do projecto, no periodo de laboração normal, com o Investimento
total nele realizado. Desta relação resulta o coeficiente médio de capital/produto que é igual
ao Investimento dividido pelo VAB. Isto é:

CMCP = I/VAB = (Ix + In) / [(Vx – Cx) + (Vn – Cn)]

Sendo que:
CMCP => coeficiente médio de capital/produto
I => Investimento total;
Ix => Investimento total estrangeiro;
In => Investimento total nacional;
Vx => Vendas para o mercado externo;
Cx => Compras no mercado externo;
Vn => Vendas no mercado nacional;
Cn => Compras no mercado interno.

64
O VAB do projecto consiste, basicamente, em deduzir os consumos intermédios ao valor bruto da
produção. Este valor pode ser calculado em duas ópticas:

1. Na Óptica da Produção:

VAB = VBP - CI

Sendo:
CI => Consumos Intermédios = Materias Primas + Materias Auxiliares + Trabalhos Industriais
executados por terceiros para a empresa + Serviços de manutenção e reparação + Outros serviços não
industriais + Patentes e Marcas + Impostos indirectos
VBP => Valor bruto de produção = (∑ do valor dos bens produzidos + Valor de bens de Capital Fixo
produzidos para consumo interno + valor de trabalhos executados pela empresa por conta alheia + Valor
de resíduos vendidos a terceiros + PVF no final do ano – PVF no início do ano).

2. Na Óptica do Rendimento: Que consiste no somatório das diversas remunerações que o

projecto vai produzir. Isto é:

VAB = Remunerações do Trabalho + Remunerações do Capital + Remunerações dos Empresários

+ Amortizções e Reintegrações + Impostos sobre os Lucros

Ou Seja:

VAB = Salários + Juros e Rendas + Dividendos + Amortizções e Reintegrações + Impostos sobre

os Lucros

Outras medidas que podemos encontrar dentro deste critério são:

3.2.1.2 O Coeficiente de intensidade Capitalista (CiC)

65
Mede a eficácia do uso do capital na criação do rendimento (VAB), sendo desta forma o inverso do
Coeficiente Médio Capital/Produto (CMCP). Este indicador, traz-nos o produto do projecto por cada
unidade de capital investido. Isto é:

CiC = VAB/I

3.2.1.3 A Taxa Interna Social (TIS)

t
∑ (VABt – It)/(1+TIS)t = 0
0

A TIS é a taxa que faz a relação acima igual a zero, com os valores reportados aos anos de vida útil do
projecto, actualizados. A TIS deve ser entendida como traduzindo a eficiência ou produtividade social do
investimento no projecto. Esta taxa (TIS) deve ser comparada com a taxa de crescimento do produto do
sector do projecto, programada e explicitada no plano do sector. Se for igual ou superior à taxa de
crescimento programada para o sector, conclui-se então, que o projecto tem interesse para a economia
por contribuir para aceleração de crescimento do produto nacional.

3.2.1.4 Efeitos do projecto em termos de Emprego

Neste critério mede-se a contribuição do projecto em termos de objectivos sociais nomeadamente de

criação de emprego e repartição de rendimentos. Procura-se dar o enfoque ao número de postos de
trabalho que o projecto vai criar. Este critério tomado isoladamente, em valores absolutos, pode não
espelhar o interesse social do projecto. Assim, é necessário representar os postos de trabalho criados
desagregados em grupos alvos e relacioná-los com o investimento total a realizar, nomeadamente: (a)
Por tipos de qualificações e classes de remunerações; (b) Por regiões ou zonas de origem dos
trabalhadores; (c) por unidade de capital investido, etc.

Desta forma, pode se medir os grupos acima em termos relativos, sendo:

(1)Produtividade média da mão-de-obra (PML). Este indicador dá-nos a contribuição anual de
cada trabalhador no produto final (VAB). Isto é: PML = VAB/L Onde L=> nº de trabalhadores.

66
 (2) A distribuição de rendimentos do projecto (DRP) = W/VAB, em que W são remunerações
salariais.

(3) Intensidade do factor trabalho (IFT) = Capital/ nºempregos = I/L

Neste critério, normalmente, considera-se favorável o projecto que apresentar maior PML e melhor DRP.
Contudo, em economias caracterizadas por desemprego ou subemprego, serão preferidos os projectos
com maior PML para igual valor do produto (VAB), isto é, para dois ou mais projectos que gerem iguais
quantidades de VAB, na perspectiva deste objectivo, escolhe-se o que criar mais emprego (L).

3.2.1.5 Efeitos do projecto em termos de Criação de Divisas

Neste critério avalia-se o impacto do projecto no equilíbrio (relativo) da balança de pagamentos que é
um dos objectivos do plano macroeconómico. Assim, a contribuição do projecto para prossecução deste
objectivo, é medido pelo saldo liquido em divisas que o projecto vai criar ao longo dos seus anos de vida
útil. Aqui, podemos encontrar os seguintes indicadores:

1. Coeficiente Capital/Produto em divisas (CCPd). O indicador relaciona o investimento em

divisas com o saldo em divisas.

CCPd = Id/(Ed-Sd)
Onde:
Id => Investimento em divisas
Ed => Entrada de divisas (investimento directo de capital estrangeiro no projecto; receitas
liquidas de exportação; empréstimos externos, etc)
Sd => Saida de divisas (importação de bens de investimentos para o projecto; Importação
de bens e serviços destinados à exploração do projecto; Pagamento de capital e juros de
emprestimos; dividendos pagos ao estrangeiro).

2. Valor actualizado líquido em divisas

67
 t

VLAd = Σ [(Ed-Sd)t – Idt ]/(1+i)ⁿ

A taxa i deverá refletir a preferência temporal pela disponibilidade (imediata ou diferida) de divisas,
devendo i ser maior do que a taxa de desvalorização. Esta taxa tem por finalidade compensar o
diferencial da inflação relativamente ao exterior. Se há abundância de divisas, o valor de i tende a ser
maior. Se há carência de divisas, tende a ser menor.

Exemplo.
Admite-se que a Empresa “XYZ Investimentos, Lda” pretende realizar um investimento que se prevê
tenha uma vida de 10 anos e tem-se disponível as seguintes informações23:

1. O projecto, deverá realizar no ano zero (2005) os investimentos abaixo com os seguintes custos:
(em USD)
Terreno 2,000
Equipamentos Nacionais 15,000
Equipamentos Importados 20,000
Construcao Civil 5,000
Patentes 4,000
Outros (nacionais) 4,000

Total 50,000

O projecto será financiado da seguinte forma:

Capitais Próprios 40%

Emprestimo Interno 20%
Emprestimo Externo 40%

2. O emprestimo externo vence juros à taxa de 10% ao ano e será amortizado em cinco
anuidades segundo o sistema inglês, vencendo-se a primeira em 2011. Durante o periodo de
diferimento haverá o pagamento de juros periódicos. Prevê-se que a taxa de câmbio seja
constante para o emprestimo externo.
3. O projecto vai criar 12 postos de trabalho.

23
Adaptação livre de Marques (2000)

68
 4. Na conta de exploração, pode-se visualizar os seguintes elementos:

2006 2007
DESCRICAO e seguintes

VENDAS 18,750 22,500

Mercado Interno 7,500 9,000
Mercado Externo 11,250 13,500

CUSTOS 15,300 16,500

MP Importadas 3,625 3,750
MP Locais 2,000 3,000
m-o-d 4,500 4,500
Royalties (nacionais) 375 450
Amortizacoes 4,800 4,800

RAJI 3,450 6,000

Juros Financeiros 3,500 2,800
RAI (50) 3,200
Imposto - 32%* 0 1,008
RL (50) 2,192

* Foi deduzido (em 2007) o prejuízo do ano anterior

5. Com base na informação disponível, analisar os efeitos do projecto sobre:

a) O Produto;
b) O emprego;
c) A balança de transações correntes.

Resolução:
- Pede-se para analisar o impacto do projecto em termos de VAB, Emprego e Saldo em divisas. Sendo
assim, pressupõem-se a utilização de indicadores e critérios elementares de forma a se analisar a
contribuição do projecto para a realização de objectivos económicos e sociais.
Há necessidade de organizar e sistematizar a informação para responder aos nossos anseios,
recorrendo-se a instrumentos adequados tais como: Plano de Investimentos; Plano de Exploração;
Plano de Financiamentos; Plano de reembolsos; Mapa de origem e aplicação de fundos; Mapa de
serviço das dividas; Mapa de cálculo do saldo em divisas; etc.

1 NECESSIDADES DE INVESTIMENTO

69
 (em USD)
Terreno 2,000
Equipamentos Nacionais 15,000
Equipamentos Importados 20,000
Construcao Civil 5,000
Patentes 4,000
Outros (nacionais) 4,000

Total 50,000

DOS QUAIS
Capitais Proprios 40%
Emprestimo Interno 20%
Emprestimo Externo 40% (Importacao de maquinas)

2 PLANO DE INVESTIMENTOS

2006 2007
DESCRICAO Nacional Importado Total e seguintes

Terrenos 2,000 2,000

Construcao Civil 5,000 5,000
Equipamentos e Montagem 15,000 20,000 35,000
Patentes, Royalties, marcas 4,000 4,000
Outros 4,000 4,000

TOTAL 30,000 20,000 50,000

% 60% 40% 100%

70
 Resolução
Conta de Exploração

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

DESCRICAO 1 2 3 4 5 6 7 8 9

VENDAS 18,750 22,500 22,500 22,500 22,500 22,500 22,500 22,500 22,500
Mercado Interno 7,500 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000
Mercado Externo 11,250 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500

CUSTOS 15,300 16,500 16,500 16,500 16,500 16,500 16,500 16,500 16,500
MP Importadas 3,625 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750
MP Locais 2,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000
m-o-d 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500
Royalties (nacionais) 375 450 450 450 450 450 450 450 450
Amortizacoes 4,800 4,800 4,800 4,800 4,800 4,800 4,800 4,800 4,800

RAJI 3,450 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
Juros Financeiros
Interno 1,500 800 800 800 800 1,200 1,600 2,000 2,400
Externo 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 1,600 1,200 800 400
RAI (50) 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200
Imposto - 32% 0 1,008 1,024 1,024 1,024 1,024 1,024 1,024 1,024
RL (50) 2,192 2,176 2,176 2,176 2,176 2,176 2,176 2,176

Calculo de Juros
Emprestimo Externo 40% * 50.000 = 20.000
Juros Anuais 10% de 20.000 = 2.000

Ano 2,006 2,007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Total Encargos Finaceiros 3,500 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800
Juros Externos 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 1,600 1,200 800 400
Juros Internos 1,500 800 800 800 800 1,200 1,600 2,000 2,400

Determinação do VAB nas ópticas de produção e de Rendimento

Ano 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
(1) VAB optica producao = 12,750 15,300 15,300 15,300 15,300 15,300 15,300 15,300 15,300
(2) VAB optica de rendimento = 12,750 15,300 15,300 15,300 15,300 15,300 15,300 15,300 15,300

(1) = (Vendas-MP Loc-MP Imp-Royalties)

(2)= ( M-o-d+Juros+Impostos+lucros liquidos)

CALCULO DE INDICADORES
CMCP = I/VAB = 50.000/15.300 = 3.27

71
 Ö O Investimento total representa cerca de 3.27
vezes do VAB gerado, em media, por ano.

CiC= VAB/I = 15.300/50.000 = 0.31

Ö Representa em média annual, o VAB gerado
por cada unidade investida.

EFEITOS NO EMPREGO

PML=VAB/L = 15.300/12 = 1.275

Ö Representa a produtividade media por
trabalhador

DRP = W/VAB = 4.500/15.300 = 0,294 = 29,4%

Ö Significa que 29,4% do produto gerado, em

média anual, é destinado a remuneracao do
factor trabalho
IFT = I/L = 50.000/12 = 4.167
Ö Representa o investimento realizado por cada
trabalhador.

FINANCIAMENTOS PREVISTOS

Anos
DESCRICAO 2006 2007 2008

Dotacoes do OGE
Aumento Capital Social
(Nacional) 20,000 (40%*50.000)
Aumento Capital Social
(Externo)
Autofinanciamento
Total Capital proprio 20,000

Emprestimos Bancarios
Nacionais 10,000 (20%*50.000)
Emprestimos por Obrigacoes
Outras fontes de financiamento
Total Emprestimos Nacionais 10,000

Emprestimos Bancarios Estrangeiros 20,000 (40%*50.000)

Outros Emprest.Estrangeiros
Total Emprestimos Estrangeiros 20,000
Total de Financiamento 50,000

SERVICO DA DIVIDA EXTERNA

72
 Divida no Reembolso Juros Divida no
Ano Inicio Capital Anuais Fim
10%
2006 20,000 0 0 20,000
2007 20,000 0 2,000 20,000
2008 20,000 0 2,000 20,000
2009 20,000 0 2,000 20,000
2010 20,000 4,000 2,000 16,000
2011 16,000 4,000 1,600 12,000
2012 12,000 4,000 1,200 8,000
2013 8,000 4,000 800 4,000
2014 4,000 4,000 400 0
Total 20,000 12,000

ASSUME-SE:
• Que o emprestimo fora concedido a 31.12.2006
• Que durante o periodo de diferimento haverá o pagamento de juros periodicos
• Que sera amortizacoes em 5 anuidades constantes de capital e juros periodicos

DETERMINAÇÃO DA BALANÇA DE PAGAMENTOS

DESCRICAO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Receitas Exportacao 11,250 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500
Emprestimo Externo 20,000
Total Entrada de divisas 20,000 11,250 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500

Importacao Equipamentos 20,000

Import.de Bens/Servicos 3,625 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750
Pagamento de Juros 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 1,600 1,200 800 400
Reembolso de Emprestimo 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
Total Saida de divisas 20,000 5,625 5,750 5,750 5,750 9,750 9,350 8,950 8,550 8,150

Saldo Liquido de divisas 0 5,625 7,750 7,750 7,750 3,750 4,150 4,550 4,950 5,350

Cálculo do Efeito do projecto sobre a Balança de divisas

CCPd = Id /(Ed-Sd) = 20.000/(13.500-5.750) = 20.000/7.750 = 2.58

Tendo a taxa i disponivel, podia-se calcular o VLAd

73
2.2. Os critérios globalizantes, também conhecidos por critérios de programação, são globais e
complexos. Existem várias metodologias para avaliação económico-social de projectos, sendo os mais
usados:
• O método do PNUD: Em que se basea na determinação do custo de cada projecto pela
medição do sacrifício dos recursos que implica para a sociedade, onde o benefício é medido
pelo aumento da oferta de bens que o projecto vai trazer para a economia.

• O método do banco Mundial: O custo de oportunidade é medido pelo sacrifício de recursos

que a sociedade vai fazer em relação à economia exterior, introduzindo-se aqui o conceito
de preço-sombra (shadow price), que converte os preços internos através do uso dos
preços exteriores avaliados na fronteira do país onde se localiza o projecto.

• Abordagem Integrada (Também conhecido como o Modelo de Jenkins): Onde a avaliação

se centraliza na determinação das externalidades (positivas e negativas) que o projecto vai
criar para a economia e decompondo-as pelos vários stakeholders involvidos no projecto.

O exemplo abaixo, basea-se na abordagem integrada da avaliação económico-social de projectos.

AVALIAÇÃO ECONÓMICA DE PROJECTOS PELA ABORDAGEM INTEGRADA (Modelo de
Jenkins24)

EXEMPLO: Projecto: CRIAÇÃO DE UMA ESCOLA PARA CRIANÇAS ESPECIAIS (BEBE-TECA)

24 Jenkins, Glenn P. (1997): Project analysis and the World bank, American Economic Review, Vol 87 Iss:2nd May 1997 (pp
38-42); and
Jenkins, Glenn P. (1998): Evaluations of stakeholders impacts in cost-benefit analysis; Development discussion paper No 631
– April 1998, Havard Institute for International Development, Harvard University. (available:
http://qed.econ.queensu.ca/faculty/jenkins/syllabus.htm accessed on May 1, 2008)

74
PRESSUPOSTOS
1. Necessidades de Investimento
Notas Em US$
DESCRIÇÃO
Terrenos 12,500.00
Edifícios 50,000.00
Obras e Reabilitações a) 10,000.00
Equipamentos Diversos b) 39,496.00
Estudos e projectos b) 2,000.00
Total a Investir 113,996.00

a) Sujeito a IVA à taxa de 17% (reembolsável de acordo com o CIVA)

b) Sujeito a IVA à taxa de 17% (não reembolsável)

2. Plano de Investimento

Comparticipação nao reembolsável do Estado 57,000.00

Fundos próprios (dos proponentes) 56,996.00
Total a Investir 113,996.00

3. Amortizações Anuais
Ano
1 2 3 4 5
Total AR 12,907 12,907 12,907 12,114 8,544

O valor de marcado dos activos no final do projecto é de $62.500

4. Plano de exploração

4.1. Capacidade de exploração instalada 50 Crianças

4.2. Taxa de ocupação previsional
Ano 1 90%
Ano 2 95%
Anos seguintes 100%

75
 4.3. Preço médio mensal a cobrar por criança é de US$ 100,00. É constante ao longo do projecto.
O preço médio (mensal) do mercado, no local do projecto, praticado pelos privados é de US$
200,00 / Criança (também constante ao longo do projecto).

4.4. O custo de Oportunidade é de 5%. Os postos de trabalho serão preenchidos

predominantemente por desempregados.

4.5. Estima-se um custo económico 15% superior ao Custo Financeiro, e que não existem mais
distorções relevantes entre os preços económicos e financeiros no nosso país.

4.6. Período de Funcionamento por ano: 11 meses (sendo 1 férias colectivas).

4.7. Donativos à exploração de empresas privadas e particulares: US$ 12.000/Ano

4.8. Subsídios do Estado:

Ano
Subsídios 0 1 2 3 4 5
À exploração 11,600 12,800 12,000 12,000 12,000
Ao Investimento 6,453 6,453 6,453 6,453 4,551

4.9. Custos De Matérias-Primas Consumidas: 5% Sobre Prestação de Serviços (IVA 5% Incluído,

não deductível).

4.10. Postos de Trabalho (vai pagar 14 meses de salários por ano):

(em US$)
Categoria Profissional Quant. Remun. Sub. Mensal
Mensal Alimentação

Director Técnico 1 1,000.00 44.00

Educadores de Infância 2 600.00 44.00
Auxiliar de Pessoal Técnico 1 400.00 44.00

76
Impostos: Encargos com Seguros, Segurança Social e Pensão de Reforma: 20% (Bebe-Teca) e 11% -
por conta dos Trabalhadores

4.11. Fornecimentos e Serviços de Terceiros (FST)

Ano
0 1 2 3 4 5
Total de FST 6,703 6,826 6,950 6,950 6,950

4.12. Total de impostos não deductíveis incluídos nos FST

Ano
1 2 3 4 5
Total Impostos nos FST 1,001 1,020 1,047 1,047 1,047

4.13. Fundo de maneio necessário:

Ano
1 2 3 4 5
FMN 1,599 1,786 1,947 1,949 1,949
Variação (187) (161) (2) -

Desdobramento do FMN
Ano
Descrição 0 1 2 3 4 5
Stocks 163 172 181 181 181
Clientes 3,255 3,436 3,616 3,616 3,616
Credores 1,819 1,822 1,850 1,848 1,848
Total 1,599 1,786 1,947 1,949 1,949

4.14. Fiscalidade:
ƒ Isenção do IVA ao abrigo do CIVA
ƒ Isenção do IRPC ao abrigo do CIRPC

Pretende-se:
a) A avaliação financeira do projecto pelo critério VAL
b) Avaliação Economica do projecto pelo critério da abordagem integrada.

77
 Resolução:

1. Conta de Exploração

Ano
Descrição 0 1 2 3 4 5

Prestaçao de Serviços 49,500 52,250 55,000 55,000 55,000

Subsidios à Exploraçao
- Estado 11,600 12,800 12,000 12,000 12,000
- Particulares 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000
Subsidios do Investimento 6,453 6,453 6,453 6,453 4,551
Total Proveitos 79,553 83,503 85,453 85,453 83,551

CMCM V/C (5% sobre Prest.Serviços) 2,599 2,743 2,888 2,888 2,888
F/S Terceiros 6,703 6,826 6,950 6,950 6,950
Salários 46,637 46,637 46,637 46,637 46,637
AR 12,907 12,907 12,907 12,114 8,544
Total Custos 68,846 69,113 69,381 68,588 65,018

Resultado de Exploração (Isento de Imposto) - 10,707 14,390 16,072 16,865 18,533

2. AVALIAÇÃO FINANCEIRA (NA OPTICA DOS PROPONENTES)

Ano
Descrição 0 1 2 3 4 5

C-F Investimento
Investimentos (113,996)
IVA Investimento não deductível (nota b) (7,054)
CGO (1,599)
FMN Adicional e Recuperação no final (187) (161) (2) - 1,949
Comparticip.Estado (nao reembolsável) 57,000
Total Investimentos (65,649) (187) (161) (2) - 1,949
Abate de activos 62,500
Efeito fiscal (isento)
C-F Exploração
Resultados Líquido 10,707 14,390 16,072 16,865 18,533
AR 12,907 12,907 12,907 12,114 8,544
Subs.Investimento (6,453) (6,453) (6,453) (6,453) (4,551)
C-F Liquido (65,649) 16,974 20,683 22,524 22,526 86,975
Custo de Oportunidade 5%
VAL 75,413

78
 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

É considerado investimento do ponto de vista da BEBE_TECA os fundos próprios que aplica no projecto,
ou seja, no ano 0, o valor total do investimento, incluindo o valor do IVA não dedutível e excluindo o
valor do IVA restituível (122.649), menos a comparticipação não reembolsável do Estado (57.000). Nos
restantes anos, corresponde ao investimento em fundo maneio (fundos próprios retidos) e no último ano,
com sinal contrário, ao valor residual do investimento em capital fixo (62.500) e em fundo de maneio
(1.949).

Os fluxos libertos para a BEBE_TECA correspondem ao somatório dos resultados líquidos e das
amortizações ao qual se retira o valor dos subsídios ao investimento incorporado no plano de exploração
do projecto. Adicionamos as amortizações do exercício porque são um custo e não um pagamento.
Retiramos os subsídios ao investimento porque são um proveito, todavia, não correspondem a um
recebimento. Se não adicionássemos as amortizações e retirássemos os subsídios ao investimento
estaríamos a duplicar o seu valor, pois ambos já foram considerados na sua totalidade no ano 0.
Adicionando o cash-flow de exploração ao cash-flow de investimento obtemos o cash-flow líquido, que
depois de actualizado à taxa de 5%, obtemos um valor actual líquido de 75.413 (somatório dos cash-
flows líquidos actualizados).

No que diz respeito à avaliação económica, os custos e benefícios a valorizar são determinados do
ponto de vista da economia nacional, conforme se apresenta na tabela seguinte:

2. AVALIAÇÃO ECONÓMICA (NA ÓPTICA DOS STAKEHOLDERS)

Considerando a economia como um todo, é custo o valor do investimento em capital fixo, excepto o valor
do IVA não dedutível, acrescido do valor do investimento em fundo de maneio referente a stocks de
matérias-primas. Os créditos obtidos e concedidos não se consideram como custo nem benefício
já que, deste ponto de vista, constituem meras transferências. Os benefícios líquidos de exploração,
obtidos pela diferença entre os benefícios e os custos de exploração do projecto, são determinados pelo
produto do número de utentes do infantário e o valor de mercado praticado pelos infantários de
qualidade idêntica ao do projecto (benefícios) menos o total dos custos de exploração excluído dos
impostos e corrigidos do valor dos custos com o pessoal (-15 por cento do valor financeiro).
79
JCDaCosta© v3
 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Ano
Descrição 0 1 2 3 4 5

C-F Investimento
Capital Fixo (incl.IVA excepto CGO) (121,050)
IVA Investimento 7,054
Abate de activos 62,500
FMN em Stock (variação) (163) (9) (9) - -
Recuperação final do FMN 181
Benefícios Líquidos de Exploração
Beneficios 99,000 104,500 110,000 110,000 110,000
- Crianças 50 50 50 50 50
- Preço médio $200 $200 $200 $200 $200
- Ocup.Cap.instalada (%) 90% 95% 100% 100% 100%
- Meses/Ano 11 11 11 11 11
Custos (A-B+C) (47,346) (47,587) (47,821) (47,821) (47,821)
Custos exploração (desembolsáveis) A (55,939) (56,206) (56,474) (56,474) (56,474)
- CMCM V/C (2,599) (2,743) (2,888) (2,888) (2,888)
- F/S terceiros (6,703) (6,826) (6,950) (6,950) (6,950)
- Salarios (46,637) (46,637) (46,637) (46,637) (46,637)
Dedução de Impostos B 15,588 15,615 15,649 15,649 15,649
- IVA 5% s/ CMCM V/C 130 137 144 144 144
- IVA F/S Terceiros (nao deductível) 1,001 1,020 1,047 1,047 1,047
- IRPS (11%) 5,130 5,130 5,130 5,130 5,130
- INSS e outras pensoes (20%) 9,327 9,327 9,327 9,327 9,327
Correcção Custo Financeiro (15%)
s/Remunerações C (6,996) (6,996) (6,996) (6,996) (6,996)
Subsídio de Investimento - - - - -
C-F Liquido (114,159) 51,645 56,904 62,179 62,179 124,860
Custo de oportunidade 5%
VAL 189,339

De referir que o valor das contribuições para a Segurança Social constitui a única transferência que não
é considerada como tal, uma vez que os descontos efectuados pelos trabalhadores assim como os
encargos das organizações visam garantir as reformas e fazer face a situações de doença.

Sintetizando, a mais-valia económica (189.339) do projecto é superior à mais-valia financeira (75,413),

pelo que para além da BEBE_TECA existem outros grupos da sociedade (stakeholders) que em termos
líquidos beneficiam do projecto pela diferença (US$113.926). Esta diferença designa-se por
externalidades do projecto. A sua determinação exige uma identificação clara de todos os stakeholders
do projecto para além da BEBE_TECA, e a consequente valorização dos benefícios líquidos para cada
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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

um deles. O primeiro stakeholder que nos vem à memória são os utentes do infantário, na sua maioria
pertencentes à classe social baixa. Os benefícios do projecto, do ponto de vista deste stakeholder, são
determinados pela diferença entre o preço de mercado e o valor a pagar à BEBE_TECA por cada utente
vezes o número de meses de actividade.

Assim, temos:

Para Utentes de Classe baixa

Ano
Descrição 0 1 2 3 4 5

Benefícios Exploração 49,500 52,250 55,000 55,000 55,000

FM Necessário (para cobrir clientes não pagos) 3,255 181 180 - - (3,616)
Beneficios Liquidos 3,255 49,681 52,430 55,000 55,000 51,384
Taxa Econ.Actualiz 5%
VAL 231,146

Por outro lado, se o acréscimo do saldo de clientes foi considerado como investimento em fundo maneio
(custo) do ponto de vista da BEBE_TECA, então, do ponto de vista dos utentes deve ser considerado
como um recurso (benefício).

Outro stakeholder a ter em consideração é o Orçamento do Estado. Muitos projectos podem ser
inviabilizados por falta de verba orçamental. Vejamos as consequências do projecto para o orçamento
do Estado:

Orçamento do Estado

Deste ponto de vista, são custos associados ao investimento o valor do subsídio concedido pelo Estado
ao investimento menos o valor do IVA não dedutível contido no valor do investimento em capital fixo. No
que se refere à exploração do projecto, os benefícios resultam do valor dos impostos não dedutíveis
contidos no plano de exploração e os custos dizem respeito aos subsídios à exploração concedidos pelo
Estado. A contribuição dos trabalhadores (INSS – 11% + 20%) não é incluida pois é como se fosse uma
poupança dos trabalhadores para a sua reforma e não um imposto para o Estado.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Feitas as contas, em termos líquidos, o projecto tem um efeito negativo sobre o orçamento do Estado
em 97.175.

Ano
Descrição 0 1 2 3 4 5

Custo Investimento
Subsidio ao Investimento (57,000)
IVA Investimento 7,054
Beneficios Liq.Exploracao
Beneficios (impostos)
- IVA 5% s/ CMCM V/C 130 137 144 144 144
- IVA F/S Terceiros (nao deductível) 1,001 1,020 1,047 1,047 1,047
- INSS Trabalhadores (11%)
- INSS e outras pensoes (20%)_BEBE_TECA
Custos (subsidio de Exploraçao) (11,600) (12,800) (12,000) (12,000) (12,000)
Benefícios Liquidos (49,946) (10,469) (11,643) (10,809) (10,809) (10,809)
Custo de oportunidade 5%
VAL ( 97,175)

Considerando o ponto de vista dos elementos da sociedade que irão preencher os postos de trabalho do
infantário, identifica-se um benefício líquido que se traduz pela diferença entre o preço financeiro e
económico dos postos de trabalho, ou seja, 15 por cento dos custos com o pessoal, traduzindo um efeito
líquido positivo de 32.287 conforme se apresenta na tabela abaixo. Lembrar que o valor de 2.000 no ano
zero é referente à remuneração de consultores:

Emprego de RH

Ano
Descrição 0 1 2 3 4 5

Beneficios Exploracao 2,000 6,996 6,996 6,996 6,996 6,996

Custos - - - - -
Beneficios Liquidos 2,000 6,996 6,996 6,996 6,996 6,996
Custo de oportunidade 5%
VAL 32,287

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Falta ainda considerar os particulares que irão conceder donativos à BEBE_TECA, geralmente da classe
média e alta, tendo um efeito negativo sobre o seu orçamento quantificado em 51.954, conforme se
pode verificar através da tabela seguinte:

Empresas e Particulares (classe média, alta)

Ano
Descrição 0 1 2 3 4 5

Beneficios Exploracao
Custos (Donativos concedidos pelos privados) 0 (12,000) (12,000) (12,000) (12,000) (12,000)
Beneficios Liquidos 0 (12,000) (12,000) (12,000) (12,000) (12,000)
Custo de oportunidade 5%
VAL ( 51,954)

Por último, deve-se considerar um stakeholder que comporte a parcela do fundo de maneio incorporada
na avaliação financeira, não contida na avaliação económica nem considerada em nenhum dos outros
stakeholders. Se na avaliação financeira considerámos como um recurso os credores, então outro grupo
da sociedade terá de os considerar como uma necessidade. Face à fraca importância deste stakeholder
podemos designá-lo de Outros não Especificados. Deste modo, o quadro seguinte regista como custos a
parcela do fundo maneio (credores) que foi considerada como um benefício na avaliação financeira,
apurando-se um efeito negativo de US$ 379.

Outros não especificados (Credores)

Ano
Descrição 0 1 2 3 4 5

Benefícios de Exploração
Custos (vide FMN) (1,819) (3) (28) 2 - 1,848
Beneficios Liquidos (1,819) (3) (28) 2 - 1,848
Custo de oportunidade 5%
VAL ( 379)

Este efeito negativo não significa, de modo algum, que os credores do projecto venham a ser
penalizados com o projecto. Apenas representa o efeito negativo pelo crédito concedido, que do ponto

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

de vista dos credores constitui uma necessidade financeira. Lembrar que aqui, é assumido que o FMN é
pago no ínicio de cada ano (nao se capitalizando um período).

Sintetizando, as externalidades identificadas, valorizandos e o efeito do projecto para cada um dos

stakeholders para além do promotor do projecto, temos a justificação da diferença entre a avaliação
económica e financeira (263.433 – 149.507 = 113.926) conforme se apresenta no quadro seguinte:

Avaliação das Externalidades

Externalidades Positivas Negativas

Utentes (classe baixa) 231,146 Orçamento do Estado 97,175

Emprego RH 32,287 Particulares 51,954

Outros não especificados 379
Total 263,433 Total 149,507

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

CAPITULO IV - GESTÃO DE PROJECTOS

4.1 CONCEITO DE GESTÃO DE PROJECTOS

Para iniciarmos a discussão da “gestão de projectos” é necessário decompôr o título da nossa disciplina em duas
palavras distintas, nomeadamente: Gestão e projecto.

4.1.1 Gestão

Esta palavra, num contexto de empresa, lembra-nos uma outra que é a de administrar. Portanto, gerir ou
administrar é a tomada da responsabilidade por decisões significativas dentro de um determinado
processo ou fase do processo (normalmente em empresas, nenhuma pessoa, é isoladamente, responsável por
todas àreas da vida de uma empresa) de produção ou de prestação de serviços com o objectivo de alcançar
as metas da empresa que passam pela rentabilização dos seus recursos. Podemos encontrar administrador
de redes de transporte ou informáticas, gerente comercial ou de produção, gerente financeiro ou de recursos
humanos e por aí em diante, onde cada um é responsável pelo seu pelouro.

O objectivo da gestão é produzir resultados. Se positivos, é considerada boa gestão. Se negativos, é

considerada má gestão (danosa, negligente, incompetente, fraudulenta, etc).

Vimos anteriormente que projecto é um esforço concertado realizado num dado tempo e mediante um dado
conjunto de recursos para atingir um objectivo.

4.1.2. Gestor de Projectos

É um individuo que tem a responsabilidade de tomar decisões e coordenar todas actividades diárias na
prossecussão do objectivo final, incluindo a coordenação do pessoal, a alocação de recursos materiais e
financeiros, controlo do orçamento e de todo um esforço global para atingir o resultado pretendido.

Portanto, o estudo da GESTÃO DE PROJECTOS tem como objectivo principal dotar o aluno de técnicas e
desenvolvimento de habilidades no domínio da planificação, controlo e utilização eficiente de recursos, bem como
na organização e liderança de equipes de trabalho.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Assim, se pode definir a gestão de projectos como sendo o processo de planeamento, execução e controlo
do projecto, desde o seu início até à conclusão, com vista à consecução de um dado objectivo num dado
prazo através da mobilização de recursos materiais e financeiros.

Fig. 1: O CICLO DINÂMICO DA GESTÃO DE PROJECTOS

OBJECTIVOS

Planeamento:
‰ Fixação de objectivos;
‰ Recursos;
TEMPO ‰ Definição de estratégias RECURSOS
CUSTO Humanos
QUALIDADE Materiais
Financeiros

Controle:
‰ Medição de resultados vs Execução:
objectivos; ‰ Alocação de recursos;
‰ Relatórios; ‰ Administração diária;
‰ Resolução de problemas. ‰ Coordenação de
esforços;

PRODUTO FINAL

4.2 A EQUIPE E O GESTOR DO PROJECTO

4.2.1 AS FUNÇÕES DO GESTOR DE PROJECTO

As responsabilidades do gestor do projecto são por vezes maiores que as de um gestor de linha sem
que a sua autoridade e nível salarial sejam devidamente compensados, contudo a realização pessoal e
o reconhecimento obtido por essa via podem ser bastante grandes.
O gestor do projecto focaliza o seu comportamento em resultados e funciona como elo de ligação entre
a administração da empresa e o cliente (consumidor final).

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Administração da Cliente
empresa

Gestor do
projecto

Equipe do Projecto Resultados

(Produto Acabado)

Sendo o gestor do projecto o único agente que tem uma visão global de todo o sistema, está
continuamente confrontado com o problema de fixar prioridades, e com a necessidade de integrar, o que
é tanto mais difícil quanto maior for a diversidade de especialização exigida. Assim, o gestor do projecto,
diferenciando a especificidade da concepção e da implementação, tem que tomar decisões de vária
ordem, podendo se destacar:

a. Decisões Técnicas: Direcção da concepção; Selecção de equipamentos a usar e

identificação do tipo e âmbito dos testes.
b. Decisões Comerciais: decisão de “fazer ou subcontratar (outsourcing)”; selecção de
subcontratados ou de fornecedores.
c. Decisões Administrativas e de planeamento: Selecção do pessoal; programação de
recursos; controlar a sequência do planeamento e controlar os desvios emergentes.
d. Decisões Financeiras: Determinação de gasto dos fundos orçamentados; realização de
despesas criteriosas e evitar situações de ruptura financeira.
e. Decisões Recursos Humanos: Manter a equipe dinâmica e motivada.

Neste contexto, o gestor do projecto deve hierarquizar em cada momento a importância dos problemas
que se lhe deparam, o que implica grande flexibilidade um um menor apego à especialização. E, tendo
consciência de que não é um “super-homem”, deve ter abertura de espírito que lhe permita:
ƒ Conhecer vários campos da ciência;
ƒ Ter um bom conhecimento de gestão geral;
ƒ Ter um grande interesse em auto-formação permanente e na formação dos outros;
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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

ƒ Ter capacidade para remover obstáculos permanentemente;

ƒ Ter energia e ser mais organizador que técnico;
ƒ Ter capacidade para planear, organizar e motivar.

4.2.2. A GESTÃO DE CONFLITOS, AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

Em grande parte do tempo, o gestor do projecto gere conflitos: de prioridades, administrativos, entre
opções técnicas, de interesses e de personalidade (recursos humanos), entre programas, entre custos,
e outras questões que .
Para cada conflito emergente deve definir saídas, respostas, impactos e alternativas, deve hierarquizar
problemas e estabelecer bem as bases da sua autoridade e os limites da sua responsabilidade.

Autoridade: É definida como sendo o poder que o gestor do projecto tem para tomar decisões que os
seus subordinados (ou parceiros do trabalho) devem aceitar.

Responsabilidade: É definida como sendo a obrigação que decorre do papel formal que o gestor do
projecto desempenha numa dada organização, de executar com eficácia as tarefas que lhe são
confiadas.

A autoridade advem principalmente da autoridade hierárquica (dejure) e da autoridade de competência

(defacto). No caso do gestor do projecto a autoridade advem fundamentalmente da competência,
assentando em grande medida:
ƒ Na tripla competência (técnica, humana e conceptual);
ƒ Num bom planeamento (work breakdown);
ƒ Na capacidade de liderar, decidir e negociar permitindo lhe regular crises e distribuir recursos;
ƒ Na sua posição focal (integradora) de centro de informação de todo o projecto, que lhe permite
avaliar e corrigir a orientação do projecto.

Para estabelecer essa base de competência, o gestor do projecto deve familiarizar-se com todas as
àreas (disciplinas) do projecto, sua interacção e seu controlo multidisciplinar, pois poderá ter de

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

comunicar com advogados, contabilistas, financeiros, psicologos, medicos, sociologos, etc. Terá de
liderar e motivar equipes, terá de planear e controlar com eficácia, deverá ser capaz de reconhecer erros
e pôr em prática medidas correctivas para os minimizar, o que implica capacidade de lidar com a
mudança e por vezes com a frustração.

Em projectos de grande dimensão, envolvendo mais de 50 pessoas, o gestor do projecto deve criar uma
estrutura formal com normas de responsabilidade e procedimentos escritos. Embora não existam regras
definitivas, estas devem ser decidadas consoante os requisitos de cada organização, considerando-se
essencial controlar (atravês de regras): o programa, o orçamento e a qualidade.

4.3. EQUIPE DO PROJECTO

“O comitimento individual do esforço do grupo, é o que faz as equipes funcionar, as empresas funcionar,
a sociedade funcionar, a civilização funcionar!” - Vince Lombardi.

Colocar uma equipe junta pode ser uma das mais difíceis e recompensadoras tarefas que o gestor do
projecto poderá enfrentar como lider. Isto é, trabalhar numa equipa, com a equipa, para a equipa e como
parte dela pode ser uma das mais recompensadoras tarefas nos negócios modernos. E, se poder ajudar
a sua equipa a atingir seus objectivos como resultado efectivo da sua liderança, isto vai ser o mais
enriquecedor aspecto do seu caracter.

NOTAS INICIAIS
(a) SEMPRE
ƒ Confie na sua equipa;
ƒ Procure ajuda dos outros;
ƒ Procure novas formas de “fazer as coisas”;
ƒ Tenha “bom humor”.

(b) NUNCA
ƒ Tente ter resposta de todos assuntos;

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

ƒ Tente fazer as tarefas dos outros;

ƒ Tente ser especialista de todos assuntos;
ƒ Tente ser o melhor do mundo.

Não faça o erro de pensar que a equipe de trabalho é algo que que vai funcionar com um toque mágico.
Não é, não! A primeira coisa que o gestor do projecto terá que fazer é olhar para as formas de unir
vários individuos que fazem a equipe funcionar, de forma a criar uma unidade efectiva e eficiente (cada
elemento até como um grupo). Para tal , o gestor do projecto deverá ter capacidade de:

ƒ Construir relacionamentos: Basicamente, todos precisamos de ajuda. Não podemos fazer tudo. E,
duas cabeças são melhores que uma pois todos temos pontos fortes e fracos. Como lider da equipe
encorage os elementos do grupo a se relacionar, trabalhar em conjunto.
SEMPRE: Promova encontros regulares (formais e informais), livre comunicação e
escutá-los atentamente nas suas preocupações.

ƒ Inspire Confiânça: Encorage a lealdade. Ninguém deve ser excluido ou ignorado. A todo o
momento, uma das tarefas do gestor do projecto é certificar-se de que a contribuição de todos é
reconhecida e utilizada para o bem do grupo de trabalho.
SEMPRE: Abrace a diversidade. Seja inclusivo e estimule o respeito.

ƒ Construir Fidelidade (cometimento): Uma das melhores coisas de equipes de trabalho, é o facto
de sempre ter os outros do seu lado. A comunicação é chave. Muitos autores tem insitido que
qualquer um no trabalho tem um objectivo pessoal a atingir. Porém, isto pode ser verdade para
muitas pessoas, mas não se pode generalizar. É mais fácil sentar com elas, uma a uma, por uns 15
minutos e procurar saber das dificuldades e/ou motivações pessoais. Um café ou um sumo ajuda a
dispersar alguns nervos.

SEMPRE: Encorage a criatividade! Explore as oportunidades até ao limite! Celebre os

sucessos!

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

ƒ Construir o espirito de sucesso: “Produzir mais” é cada vez mais exigido aos que estão num dado
processo produtivo. Mas, o que significa “produzir mais” actualmente? E, como é medido este
“produzir mais”? Estas são questões difíceis de responder. A sua equipe vai olhar para sí, como
lider, para encontrar resposta de questoes como estas. As respostas nem sempre são fáceis de
encontrar. Contudo, o mais importante para todos é enfrentar as dificuldades até que uma solução é
encontrada, só depois pode se avançar para a etapa seguinte. No momento de avançar, voçê terá
de levar um “longo e profundo olhar” sobre onde está, antes de questionar para onde quer chegar.
E, é absolutamente vital não impôr os seus pontos de vista aos outros membros da equipe, mas sim
té-los involvidos desde o princípio. Por outras palavras, pergunte-lhes, nao lhes diga! Faça questão
que haja oportunidades para todos membros da equipa para mostrar a sua performance. Só depois
poderá avançar para discussão de eventuais correcções, se for o caso o disso. Depois que toda
equipe se sentir confortável, o gestor de projectos poderá desenvolver um método de monitoria25.
Para dar e receber o feedback, é necessária considerável abertura, verdade e honestidade. O
trabalho do gestor de projectos é de encorajar a transparência em todos seus relacionamentos.
Cada individuo precisa de identificar quais colegas se associando se entrosa facilmente, no decurso
do processo produtivo, incluinod dentro e fora da organização.
SEMPRE: Monitore as metas. Melhore Constantemente. Reveja as tarefas e os processos.

ƒ Trabalhe em conjunto: Como vimos anteriormente, podemos produzir mais trabalhando um com o
outro do que quando um tenta “remar para o seu lado”. Para tal, dois factores são importantes:
(i) Esforço: Como gestor de projectos, deverá encorajar que cada membro da sua equipe
comparticipe activamente para uma boa performance do grupo. Se cada membro fizer um
esforço deliberado para dar o seu melhor, então as perspectivas do grupo irão
consequentemente melhorar.

(ii) Direcção: É importante reconhecer que não nos referimos a sua direcção de pessoas.
Muitos gestores continuam tentando impôr-se aos seus subordinados e insistem que eles
obdeçam as suas ordens. Isto porém, é uma estratégia de curto prazo, pois muitos

25 Existe uma técnica chamada “360° feedback” que consiste em relacionar o seu trabalho com o dos seus colegas, gestores cimeiros,
clientes, fornecedores, outros departamentos, etc.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

subordinados preferem deixar a organização a sujeitarem-se a decisões ditatoriais. Referimo-

nos aqui, a necessidade de providenciar para as pessoas com uma visão e propósito. Depois,
facilmente as pessoas podem contribuir para as metas traçadas. A tarefa do gestor de projectos
é providenciar tal direcção. A sua equipe vai esperar que lhe dê uma forte direcção,
nomeadamente o seu curso no curto, médio e longo prazos. Assim, em coordenação com os
seus superiores hierarquicos, deverá estabelecer:
- A rota a ser seguida;
- As metas a serem alcançadas;
- Os metodos a serem adoptados; e
- Os recursos que irá necessitar.

Dar direcção é: (1) O compasso: Que caminho vamos usar?

(2) O Mapa: Qual é o nosso plano?
(3) Os binóculos: Qual é a nossa visão?
(4) A corda: Que valores levamos ou perseguimos?

SEMPRE: Peça ajuda! Ofereça apoio! Contribua de livre e expontânea vontade!

ƒ Disponibilize Recursos: O gestor de projectos está a lidar com pessoas e não máquinas. Se
alguma coisa que as pessoas não gostam é elas pensarem que “estam sendo usadas”. Eles para
podem nao dizerem nada directamente a sí, mas logo que estiver fora do alcanse das mais
pequenas conversas, elas vao “fofocar ou especular” sobre tí e do que tiver colocado à disposição
delas. Lembre-se, que os membros do seu grupo de trabalho tem sentimentos, opiniões e memórias.
É desta forma que na implementação dos seus princípios deverá incluir a consulta e o respeito da
sua equipa quer individualmete quer colectivamente.

SEMPRE: Discubra o que está disponível, determine o que é realizável e decida o que é
prioritário!

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

4.4. LIDERANÇA

“A gestão trabalha no sistema. A liderança trabalha sobre o sistema” – Stephen Covey.

4.4.1. O que é liderança?

Uma definição generalmente aceite é a de considerar a liderança como um processo pelo qual uma
pessoa influência as outras que de uma forma expontânea e entusiástica direccionem o seu esforço e
habilidades de forma atingir objectivos definidos por um grupo ou organização.

Como se pode constatar, esta definição sugere que a liderança envolve um exercicio de influência e
não de coersão.
O lider muda as atitudes e acções das pessoas que estão ligadas a um dado objectivo, e não daquelas
que não estão identificadas com aquele objectivo.
A liderança é mais uma relação de “dois sentidos”. Não só o lider influência os seus seguidores como
também, estes exercem uma influência sobre o seu lider.

4.4.2. Liderança versus Gestao

No vocabulário corrente, os termos lider e gestor são muitas das vezes usados de uma forma
indiscriminada. Há no entanto, claras diferenças entre eles, como podemos visualizar no quadro abaixo.

CRITÉRIO LIDERANÇA GESTÃO

Mudança providência a visão Implementa as mudanças

e inicia a mudança de forma sugerida pelo lider
Pessoas Inspira e desenvolve Controla

Poder derivado de Abilidade para influênciar Autoridade

os outros
Tarefas Faz as coisas correctas Faz correctamente as
Coisas
Cometimento às Apaixonadamente Impessoal
metas

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

A liderança focaliza na visão, no desenvolvimento da estratégia e iniciativa, enquanto que a gestao lida
com a implementação da visão. Os gestores estao concentrados com problemas de curto prazo na
organização, enquanto que os lideres tem uma perpectiva mais longa e concentram-se em ambientes
interno e externo da organização. Os lideres tem uma perspectiva de longo prazo e antecipam as
necessidades futuras da organização. A liderança, diferentemente da gestao, nao é restricta a pessoas
de uma específica posição ou tarefa, mas sim é relacionada a todas pessoas com abilidade para
influênciar e inspirar ou outros a atingir as metas do grupo ou da organização. Para se atingir a inovação
e o trabalho em grupo, a liderança deve estar presente a todos níveis nas organizaçoes.

4.4.2.1 As qualidades de um lider

Umas das questões colocadas frequentemente é se os lideres nascem ou não. Muitos estudos foram
levados a cabo para identificar caracteristicas comuns entre os lideres. No entanto, alguns destes
estudos encontraram algumas caracteristicas comuns entre eles, porém nenhumas caracteristicas
universais forma confirmadas. Contudo, estes estudos sublinharam o facto dos lideres serem diferentes
das outras pessoas e de possuirem caracteristicas exceptionais. A liderança é muito complexa, com
enorme pressão e grandes responsabilidades.
Humphrey Walters, citado por Nel et al (2004:333), identificou as seguintes caracteristicas de um lider:
ƒ O lider tem abilidade para criar uma visão e excitar as pessoas a “atingir o impossível”;
ƒ Grandes lideres tem uma energia externa e uma força interior que lhes acompanha em tempos
difíceis (e.g. Nelson Mandela);
ƒ Lideres tem uma agilidade mental que lhes possibilita a tomada de decisoes mais rapidamente que
muitas outras pessoas;
ƒ Lideres permitem aos outros membros da equipe a desenvolverem e levarem a cabo tarefas sem
interrupção. Eles delegam poder aos outros.
ƒ Lideres tem a abilidade de atingir facilmente as emoçoes das outras pessoas. Eles são
emocionalmente inteligentes e conseguem confidência das pessoas por intender e lidar
apropriadamente com as emoçoes delas. Isto reflete a abilidade dos lideres de se adaptarem a um
estilo em função das necessidades das pessoas e da situação (ambiente);
ƒ Os lideres primam pela integridade nas suas acçoes. Num mundo onde a corrupção e os interesses
pessoais são comuns, a integridade é cada vez mais um atrituto excasso.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

4.4.3 Poder e Autoridade

Cada lider tem certa influência e poder sobre as outras pessoas. Os gestores, por outro lado, tem
abilidade de influênciar os seus subordinados em função da autoridade por eles detida. Os lideres nao
estao sempre associados a uma posição específica, contudo tem abilidade de influênciar pessoas rumo
a prossecução dos objectivos organizacionais. O poder de influênciar é recompensador (awarded) ao
lider pelos seus seguidores. O exercício do poder é um processo social que ajuda a explicar porquê
diferentes pessoas podem influênciar o comportamento de outras. A abilidade de influênciar
pessoas é baseada em várias fontes de poder, nomeadamente:
1) Poder compensador (reward power): Quando os seguidores acreditam que o lider tem
abilidade e recursos para providenciar compensação para comportamentos que vao de
encontro com as expectativas do lider. Exemplo: Reconhecimento, prémios, dinheiro,
privilegios e indicação para tarefas desafiadoras.
2) Poder Coersivo (coersive power): Quando os seguidores acreditam que o Lider tem
abilidades e autoridade para punir os seus subordinados. Exemplo: retenção de
informação, privilégios ou oportunidades de progressão na carreira; retirada de apoio
emocional; repreensões formais, etc.
3) Poder Legitimo (legitimate power): Quando os seguidores acreditam que o Lider tem
direito para influênciar dada as tarefas que exerce e a posição que ocupa na
organização;
4) Poder de Referência: Quando o lider atrai seguidores mediante a sua reputação e
carisma.
5) Poder de competência(expert power): Os seguidores acreditam que o lider é expert
numa num dado campo de conhecimento ou de trabalho, é competente e tem abilidades
específicas.

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4.4.5. ESTILOS E MODOS DE CONCRETIZACAO DA LIDERANÇA

Os primeiros estudos controlados sobre o fenómeno da liderança devem-se a Lewin e seus

colaboradores (o chamado Modelo Tripartido de Lewin)26 em 1939. Sob a influência do clima político
da época, proposeram três estilos, para descrever os modos de exercício de liderança, nomeadamente:
autocrático, democrático e laissez-faire. Eles conduziram, nesta base, diversas pesquisas
experimentais em as conclusoes são resumidas no quadro abaixo.

LIDERANÇA AUTORITÁRIA LIDERANÇA DEMOCRÁTICA LIDERANÇA LAISSEZ-FAIRE

Todas as decisões e políticas são
determinadas pelo lider
As técnicas são ditadas pelo Lider; é
tratado um ponto de cada vez;
As fases futuras permanecem sempre
em grande parte confusas e incertas.
Habitualmente, o Lider determina o
trabalho a cada membro e seus colegas
de equipa
O Líder é pessoal nos seus elogios e
na sua crítica ao trabalho de cada
membro;
Permanece, porém, fora da
participação activa no grupo, excepto
em momentos de demonstração;
É amistoso ou bastante impessoal e as
vezes hostil.
Fonte: Adaptado de Roldão (2000:48)
Toda politica de trabalho e as decisões
é entregue ao grupo de trabalho,
encorajado pelo Líder
A perspectiva das actividades está
dependente de um período inicial de
discussão. Os passos na direcção dos
objectivos do grupo são
esquematizados;
Havendo necessidade, o Líder sugere
duas ou três técnicas dentre as quais o
grupo pode escolher uma.
Os membros são livres trabalhar com
um colega da sua escolha;
A decisão das tarefas é confiada ao
grupo
O Líder é objectivo ou realista nos seus
elogios e críticas e procura ser,
espiritualmente, um membro regular do
grupo, sem, para isso, cumprir uma
parte demasiada do trabalho
É deixado ao grupo ou aos indivíduos
toda a liberdade para a decisão sem
participação do Lider
O Lider, se solicitado, fornecerá
informaçoes suplementares. Nao toma
parte da discussão
Ausência completa de participação do
Líder na determinação das tarefas da
equipa.
São raros os comentários sobre a
actividade do grupo, a nao ser quando
solicitados;
Nao há nenhuma tentativa de participar
ou de interferir no curso dos
acontecimentos.

4.4.6. AS VARIÁVEIS CONDICIONANTES DA EFICÁCIA: QUE ESTILO DE LIDERANÇA ADOPTAR?

Com base em trabalhos de vários autores que consideram a eficácia da liderança e o estilo a adoptar,
especialmente em gestao de projectos, foram seleccionadas cinco variáveis consideradas mais determinantes na
procura de uma liderança eficaz, nomeadamente:

26
Existem outros modelos: O de cinco posições de Heller; o de Contigência de Fiedler; a Grelha de Liderança de Blake e Mounton e ainda
o Modelo situacional de Hersey e Blanchard. Porém, estes modelos não vão merecer atenção na nossa disciplina.
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a) Tipo de tarefas:
(i) Tarefas de produção de informação: Com objectivo principal de descoberta de soluções, reuniões
de exploração de informação nomeadamente estudos em grupo ou similar, problem-solving,
brainstorming;
(ii) Tarefas de persuasão: Tem objectivo de convencer aos elementos do grupo, de os levar a aderir a
uma informação transmitida, de conseguir o seu acordo. São casos de propaganda, aulas expositivas,
briefings, conferências, etc;
(iii) Tarefas de decisão: Tem objectivo de tomada de uma decisão grupal. Não pretendem nem resolver
problemas nem aprender coisas novas, mas somente levar o grupo a decidir e a empenhar-se na
decisão;
(iv) Tarefas de coesão: Tem como objectivo o aumento da coesão, da competência interpessoal, da
confiânça e bem-estar mútuo dos elementos do grupo.

b) Padrão de motivação dos elementos do grupo: As escolhas de um estilo de liderança, numa óptica de
eficácia, deve entrar em linha de conta com a motivação dos liderados. A congruência entre o Líder os seus
seguidores têm recebido uma atenção considerável de vários autores.

PADRÕES MOTIVACIONAIS ESTILOS CONGRUENTES

Padrão Conformista
Necessidade predominante
Segurança
Necessidade Acessória AUTORITÁRIO
Pertença
Reconhecimento Social
Padrão Sociocêntrico
Necessidade predominante AUTORITÁRIO “benevolente”
Pertença
Necessidade Acessória
Segurança PARTICIPATIVO “musculado”
Padrão Manipulativo
Necessidade predominante
Reconhecimento Social AUTORITÁRIO
Necessidade Acessória
Segurança PARTICIPATIVO “musculado”
Fisiológicas (quando há necessidade de saber é bastante saliente)
Saber
Padrão Existêncial
Necessidade predominante
Auto-realização PARTICIPATIVO “Liberal”

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Necessidade Acessória
Pertença
Reconhecimento Social Laissez-faire
Fisiológicas

c) Estrutura e orientação do individuo: A estrutura de orientação do individuo é predominantemente de dois

tipos: (i) Segundo a tarefa: mais controlador e activo; e (ii) Segundo a relação: mais permissivo e relativamente
passivo.

d) Grau de controlo sobre a situação: Decorre fundamentalmente do poder formal, da estrutura da tarefa e
da relação entre o líder e os membros do grupo.

e) Dimensão do grupo: Esta é uma variável na eficácia e estilo de a adoptar, que é necessariamente diferente
quando se trate de pequenos ou grandes grupos.

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4.5. O PLANEAMENTO E RECRUTAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

4.5.1. O PLANEAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO COMO PARTE DO PLANO ESTRATÉGICO DA

ORGANIZAÇÃO (EMPRESA)

O planeamento da força de trabalho (PFT) é um processo organizacional sistemático e totalmente

integrado que involve um plano (planning ahead) proactivo de forma a evitar o excesso ou escassez de
talentos (da massa laboral: staff, mão-de-obra; empregados, trabalhadores, colaboradores são alguns
nomes com que é conhecida a força de trabalho).

O PFT é baseado na premissa de que a empresa pode ser apetrechada por recursos humanos (staffed)
eficientemente se as previsões das suas necessidades, bem como a oferta actual ou futura de talentos,
forem devidamente desenvolvidas.

Com um plano proactivo, os recursos humanos podem providenciar aos gestores um número exacto de
pessoas, com formação certa, no lugar e no tempo certo. O PFT pode ser objectivamente, chamado de
planeamento de talentos porque integra a projecção de todas funções relacionadas com os talentos
nomeadamente: Recrutamento, retenção, liderança e o desenvolvimento da força de trabalho.

Os gestores dos recursos humanos precisam de operar com o ciclo de vida do negócio se de facto
pretederem ser parceiros estratégicos do negócio. É crucial que a “lista de talentos” (ou colaboradores
formados e treinados) seja mantida num nível apropriado de forma a cumprir com as pretenções de
contratação e de retenção.

4.5.1.1. O IMPACTO DE UM BOM PFT

Um efectivo PFT influência o estado do negócio da seguinte forma:

a) Elimina surpresas: Um bom PFT permite uma rápida substituição de talentos em situações de
necessidade e permitir que departamentos ou secções operem normalmente.

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b) Mantêm longo o ciclo de vida do negócio: Não há demoras no comitimento e prossecução

dos objectivos pois os empregados tem o necessário treinamento e formação e eles foram
desenvolvidos para irem de encontro com as metas do projecto.

c) Identifica cedo os problemas: Os gestores dos recursos humanos podem alertar a

administração de pequenos problemas antes que se tornem “bicudos”.

d) Previne problemas: Um eficiente PFT resulta em taxas baixas de rotação (turnover), custos
baixos com a mão-de-obra e elimina paragens (layoffs).

e) Possibilita vantegens competitivas em oportunidades: Um dos objectivos do PFT deverá ser

da identificação de talentos ou trabalhadores formados e treinados as que sejam necessários e
de garantir que sejam mantidos na empresa até ao momento que o seu conhecimento e
experiência são necessários.

f) Melhora a imagem do departamento dos recursos humanos: Um bom PFT reflete a

capacidade e desempenho dos profissionais de recursos humanos, credibilizando e inspirando
confiânça na sua abilidade de manter uma efectiva força de trabalho.

4.5.1.2 AS ÀREAS CHAVES DO PFT

O sistema de PFT pode ser categorizado em três àreas básicas, nomeadamente:

(i) A projecção (forecast) de talentos: que é um processo de previsão de alterações na procura e

oferta de talentos. Estas projecções são discriminadas nas seguintes àreas:
ƒ Estimativas de crescimento ou decrescimento da produção e receitas da empresa;
ƒ Estimativas de alterações nas necessidades de talentos que resulte do crescimento da empresa;
ƒ Projecção de futuras vacaturas;

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ƒ Estimativas da disponibilidade interna e externa de talentos necessários que vão de encontro

com o forecast.

(ii) Plano de acção de talentos: Este plano delinea todas acções que os gestores devem levar a
cabo em termos de administração de talentos. Estes planos tem objectivo de atrair, reter e
desenvolver talentos que a empresa precisa de forma a atingir as projecções em termos de
quantidade e qualidade de empregados. Estes planos comportam três actividades, a saber:
ƒ Provisão e recrutamento de uma adequada oferta de lideres e talentos chaves (key talent);
ƒ Identificação e preparação do desenvolvimento interno e da oferta de lideres e talentos
qualificados; e
ƒ Projecção do gap existente entre as necessidades em talentos e sua disponibilidade no
mercado.

(iii) O Plano de integração: Se a empresa deseja atingir as suas projecções em termos de

necessidades dos recursos humanos, os planos de acção devem ser integralmente implementados.
Eles devem ser integrados em vários aspectos da gestão da força de trabalho, incluindo a
identificação de potânciais apoiantes ou resistências às mudanças.

4.5.1.3 PASSOS NO PROCESSO DE PFT

Já vimos anteriormente como é importante a integração de planos do departamento de recursos

humanos (talentos) com o plano estratégico global da empresa (do negócio). Conhecer aonde a
empresa está a caminhar é extremamente importante para os planeadores. De forma que as empresas
que não desenvolvem seus PFT não poderão ter capacidade de enfrentar as suas necessidades futuras
de talentos, nomeadamente a sua escassez(labour shortage), ou poderão enfrentar situações de sua
subutilização (layoffs) em situações de oferta excessiva da força de trabalho. Dotada deste
conhecimento estratégico, então, a empresa pode iniciar com o processo de PFT que segue as
seguintes etapas.

4.5.1.3.1 PROJECÇÃO DA PROCURA DA FORÇA DE TRABALHO

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A primeira acção na actividade de PFT inclui a estimativa da procura da força de trabalho que se
circunscreve na determinação por aproximação do número de empregados que a empresa irá precisar
no futuro. Num passado recente, muitas companhias evitavam o PFT ou desenvolviam planos
superficiais porque os gestores de recursos humanos ocupavam-se muito com tarefas administrativas ou
porque acreditavam que os planos são sempre “hits and miss affair” ou porque não estavam
devidamente treinados para usarem tecnicas de planenamento. Porém, hoje em dia, muitas empresas
de informática oferecem potentes e sofisticados softwares que grandes ou pequenas empresas podem
usar facilmente na projecção dos recursos humanos.

4.5.1.3.1.1 TÉCNICAS DE PROJECÇÃO

As técnicas de projecção podem ser categorizadas em quantitativas e qualitativas.

(i) Os métodos quantitativos são os mais usados comumente, provavelmente devido ao facto de
se acreditar que as projecções são mais fiáveis (more accurate) se houver um número para o
trabalhar. Contudo, os métodos quantitativos tem duas principais limitações a saber: (a) eles
enfatizam muito os dados passados ou a relação anterior entre o nível de empregados e várias
variaveis na empresa (produção, receitas, etc); e (b) muitas das técnicas qauntitativas foram
criadas entre os anos 1950 e 1970 quando a maioria das firmas daquela época tinham um
ambiente estável com a força de trabalho.
Nos dias que correm, os métodos quantitativos são menos apropriados pois os relacionamentos
que ocorreram no passado poderão não ser assegurados no futuro, e também porque as firmas
estão enfrentando mudanças tecnológicas cada vez mais rápidas e uma intensa compentição
global.
Podemos encontrar as seguintes técnicas quantitativas: Regressões, programação linear,
modelos actuarial, simulações, matriz probabilística, exponecial, média ponderada, etc.

(ii) Os métodos qualitativos se baseam no julgamento qualitativo de especialistas (expert) ou em

subjectivas projecções da procura e oferta da força de trabalho. Estes especialistas são
normalmente gestores de topo que estão envolvidos no planeamento estratégico da firma e que
são também familiar com a procura e as necessidades ao nível da produção. Estes métodos são
suficientemente flexíveis para se incorporar qualquer factor ou condição que o expert julgar que
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deve ser considerado. Contudo, estes métodos subjectivos são menos apropriados do que os
obtidos segundo métodos quantitativos.
Podemos encontrar as seguintes técnicas qualitativas: Técnica de Delphi e técnica nominal de
grupo.

4.5.3.1.2. ESTIMATIVA DE OFERTA DA FORÇA DE TRABALHO

Esta actividade envolve a disponibilidade de empregados com a necessária capacidade (formação,

treinamento e experiência) para preencher as necessidades da empresa em força de trabalho no futuro.
A oferta da força de trabalho inclui os empregados existentes internamente (o chamado mercado
interno) e os de fora da empresa, o chamado mercado externo. As estimativas iniciam internamente (na
empresa) onde as informações sobre os empregados está disponível e é mais fiável que a informação
obtida fora da empresa. Uma base de dados ou gestão do sistema de infomação são usados para obter
esta informação.
Actualmente, tanto em pequenas como grandes firmas, as informações da força de trabalho são muitas
vezes informatizadas. Em adição ao armazenamento de dados, softwares podem providênciar respostas
a muitas questões tais como: Quais dos nossos colaboradores vão reformar nos próximos 5 anos? Em
que departamento estão enquadrados? Qual a qualificação, a experiência, treinamento e competência
eles detêm?
A informação típica encontrada numa base de dados inclui:
ƒ Informação ou bibliografia pessoal;
ƒ Educação e qualificações (incluindo diplomas, licenças, certificados);
ƒ História no serviço (incluindo experiências significativas no trabalho);
ƒ Resultados de acompanhamento da performance (seu percurso);
ƒ Conhecimentos em linguas;
ƒ Programas ou cursos frequentados de treinamento e capacitação;
ƒ Responsabilidades de liderança no processo de produção ou na comunidade;
ƒ Acções disciplinares (repreensões, faltas, etc);
ƒ Distinções recebidas; e
ƒ Projecção na careira.

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O departamento dos recursos humanos publica também iniciativas para o provisão de colaboradores
qualificados.

4.5.2. IMPLEMENTAÇÃO DO PFT

O resultado das estimativas de procura e oferta da força de trabalho determinam as acções que devem
ser planeadas. Três cenários são encontrados e as respostas que a empresa pode oferecer em cada um
dos cenários.

Cenário 1: A procura excede a oferta da força de trabalho.

Respostas: Treinamento, planos de sucessão, promoções, recrutamento exterior, subcontratação,
recurso à colaboradores temporários ou avençados e recurso a horas extras.

Cenário 2: A oferta excede a procura da força de trabalho.

Respostas: Redução de salários ou outros benefícios; redução de horas de trabalho; partilha de
tarefas; reformas voluntárias antecipadas; indução à desligamentos (ou demissões) e paragens
(suspensões).

Cenário 3: A procura é igual (equilibrio) a oferta da força de trabalho.

Respostas: Preenchimento dos desligamentos mediante recrutamento interno ou externo e
transferências internas.

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4.5.3. CONTROLO E AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE PFT

O exercício de controlo e de avaliação do sistema de PFT leva a actividades de recursos humanos que
identificam desvios dos planos e as suas causas. Os objectivos quantitativos fazem do controlo e da
avaliação mais objectivos e quantificam desvios do plano com precisão. Eles são usados com frequência
no estabelecimento de sistemas de planeamento, onde as linhas principais de comparação devem
incluir;
ƒ O nível actual dos empregados comparativamente com os requesitos do plano;
ƒ O nível actual da produtividade dos empregados comparativamente com nível da
produtividade projectada;
ƒ Os actuais fluxos de pessoal comparativamente às taxas desejadas;
ƒ Os actuais programas em implementação comparativamente aos planeados;
ƒ Os resultados actuais dos programas em implementação contra os resultados esperados;
ƒ Custos com acção dos programas e com os trabalhadores comparativamente com os custos
orçamentados; e
ƒ Rácios dos benefícios com os custos dos programas em acção.

4.5.5 POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO

O Recrutamento é definido como sendo um processo de atracção de potenciais interessados em trabalho dentro
da força de trabalho disponível. Qualquer organização deverá ter capacidade de atrair um número suficiente de
candidatos ao posto que tenham abilidades e atitude que possam ajudar a organização atingir os seus objectivos.
As políticas de recrutamento refletem a estratégia geral da organização no seu negócio. Normalmente, elas
incluem informação nos seguintes aspectos:
ƒ Se é um recrutamento interno ou externo;
ƒ Se relativamente aos existentes empregados, poderão ser contratados;
ƒ Se será considerada uma contratação em part-time ou outro tipo flexível;
ƒ Se pessoas com idade de reforma poderão ser recrutados.

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O último objectivo a ser atingido por qualquer organização rumo à obtenção e retenção de sustentável vantagem
competitiva é de deter uma força de trabalho que possua uma base de conhecimento único. Este objectivo, deve
ser estipulado em qualquer política de recrutamento, de forma que o preenchimento de requisitos do capital
intelectual na organização garanta a obtenção (recrutamento) de pessoas certas.
As políticas de recrutamento devem ter em atenção a filosofia da administração, a missão da organização e ainda
os seus pontos fortes e fracos. A filosofia da administração deverá ser de promoção do interior e dar
oportunidades aos colaboradores existentes, enquanto simultaneamente cria oportunidades de emprego na
comunidade onde estiver inserida.

4.5.5.1 FACTORES QUE INFLUÊNCIAM O RECRUTAMENTO

Uma série de factores, internos e externos, poderão influênciar a forma como o recrutamento é levado à cabo.

Factores Externos
(i) Restrições governamentais ou sindicais: As políticas governamentais influenciam sobre maneira
nas políticas de recrutamento das organizações. Da mesma forma, os sindicatos que participam
activamente na vida das organizações influenciam-nas.

(ii) Mercado do trabalho: O mercado afecta as condições de disponibilização da força de trabalho. Se há

excesso de oferta, muitos candidatos existirão. Se há pouca oferta, poucos candidatos estarão
disponíveis.

Factores Internos
(i) Política organizacional: O conteúdo da política de recrutamento da empresa determina a forma como
este factor influência o processo de recrutamento.

(ii) A Imagem da empresa: Muitas empresas são bem vistas na comunidade, e a forma como os
candidatos ao emprego olham para a empresa, influência o calibre de potênciais colaboradores.

4.5.5.2 FONTES E METÓDOS DE RECRUTAMENTO

Na pressa de preencher uma dada posição, as empresas muitas das vezes perdem de vista o facto de poderá não
ser necessário preencher ou encontrar um substituto. Poderá haver uma forma de lidar com a vacatura. O
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importante é que as outras opções sejam consideradas antes que uma decisão para proceder ao recrutamento
seja tomada. De entre outras podem ser encontradas as seguintes opções:
ƒ Re-organizar as tarefas de forma que os empregados que ficaram possam executar o trabalho em partes
sem a substituição do que tiver partido;
ƒ Recorrer a horas extras se for um problema de curto prazo;
ƒ Mecanizar o trabalho se for aplicável a introdução de (novos) equipamentos;
ƒ Sub-contratar se for possível;
ƒ Fazer o outsourcing ou contratar consultores para trabalhos de curta duração;
ƒ Aumentar a produtividade dos trabalhadores.

Se nenhuma das opções acíma indicadas resultar, então a decisão de avançar com o recrutamento. O recrutador
tem várias opções de recrutamento, nomeadamente interna e externa.

2.5.5.2.1 Recrutamento Interno

No recrutamento interno, podemos encontrar as seguintes fontes:

(a) Empregados actuais: esta fonte possibilita que actuais empregados possam concorrer para
outros trabalhos preferidos. O departamento dos recursos humanos poderá também fazer uma
pesquisa na base de dados para identificar se existirá ou não trabalhadores que possam reunir
requisitos para ocupar o posto deixado vago. No entanto, esta fonte tem a desvantagem de abrir
nova vaga que deverá ser preenchida.

(b) Ex-trabalhadores: aqueles que estivessem paralisados em periodos de recessão

económica ou mesmo aqueles que trabalharam para a empresa em períodos sazonais podem
ser facílmente recrutados e rapidamente se tornarem produtivos. Este grupo tende a ser o mais
seguro pois a empresa tem alguma experiência de trabalho com eles.

(c) Referências de empregados actuais: Empregados referênciados tendem a se manter na

empresa por mais tempo e mostram um grande nível de lealdade e satisfação no trabalho do
que outras categorias de recrutamento. Contudo, os empregados actuais tendem a referir

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pessoas com características demograficas similares, que podem levar a complexidades,

especialmente em organizações que tem políticas de acções afirmativas no recrutamento.

2.5.5.2.2 Recrutamento Externo

No recrutamento externo, as fontes são:

(a) Anúncios publicitários: anúncios podem ser usados para pesquisas locais, nacionais ou
internacionais. Certas posições como de economistas, enginheiros e de cuidados médicos estão
se tornando cada vez mais de especialização e difíceis de preenchimento. Nestas situações, o
empregador deverá se concentrar não nos desempregados, mas nas pessoas que actualmente se
encontram empregadas e serão tentadas a deixar os actuais empregos. Um anúncio não
descriminatório é um pre-requisito. O anúncio deverá atingir candidatos desejados e oferecer
informação suficiente para que os candidatos que não reúnam requisitos necessários auto
excluirem-se do –processo. Deverá também ilustrar a imagem da empresa e se ter a certeza de
que os media escolhidos garantam uma representatividade demografica.
(b) Agencias de emprego: Normalmente são usadas por pequenas firmas que não tenham um
departamento de recursos humanos que possa se encarregar do recrutamento ou quando é uma
vaga que vai atrair muitos candidatos e resultar num processo de selecção que consuma tempo.
São usadas também para “caçar candidatos talentosos” que se encontram presentemente
empregues e que não procuram por novo emprego.
(c) Clientes: Estes normalmente são familiares com a empresa e se sentiram satisfeitos com os
produtos da empresa ou serviços no passado, podem normalmente trazer entusiamo para a
empresa do que outros candidados que são pouco familiares com a organização. Os clientes
podem também oferecer boas referências a considerar se eles não estiverem interessados em
concorrer para o posto.
(d) Correio directo ou e-recruitment: Esta fonte é destinada a atingir e chamar atenção de
profissionais que geralmente estão empregues e que não procuram novos empregos.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO

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RECRUTAMENTO VANTAGENS DESVANTAGENS

Providência:
1. Maior motivação e boa performance 1. Cria ideias estáticas

2. Oportunidades de promoção aos empregados 2. Cria batalhas internas e pressão por competição
actuais

INTERNO 3. Melhores oportunidades de mostrar 3. Requer um programa de gestão de

habilidades desenvolvimento forte

4. Moral e fidelidade para com a empresa 4. Cria uma força de trabalho homogénea

5. Economia de tempo, com trabalhadores

a ocuparem novos postos rapidamente

1. Novas ideias e visão 1. Perdas de tempo com ajustamentos

2. A hierarquia existente na empresa 2. Actuais empregados batalham

mantém-se inalterada. por promoções
EXTERNO
3. providência maior diversidade 3. O novo contratado pode não se ambientar com o
resto do grupo na empresa.

2.5.5.1.4 Exemplo de políticas de recrutamento

POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO DA EMPRESA “XYZ INDUSTRIAS, SARL”

É INTENÇÃO desta companhia, o desenvolvimento de uma organização de aprendizagem

através da constituição de uma força de trabalho de trabalhadores com conhecimento.
Trabalhadores com conhecimento são aqueles que desenvolvem uma competência base, e
aqueles que tem um potêncial para criar e expandir a sua competência base.
Todos trabalhadores permanentes que tiverem cumprido com o periodo probatório são eligíveis
a concorrer por uma posição anunciada, mesmo que isso implique uma mudança lateral ou
vertical.
O recrutamento deverá sempre começar internamente, providenciando oportunidade de
promoções internas antes que iniciativas de recrutamento sejam expandidas para fontes
externas.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

As seguintes manifestações de intenções, foram acordadas entre a empresa e a maior central

sindical:
ƒ Actuais trabalhadores poderão ser recrutados para novas posições, excepto em
situações que haja um conflito de intereses, nomeadamente no departamento
financeiro;
ƒ Trabalhadores em part-time podem ser contratados para todos sectores;
ƒ Trabalhadores com tempo flexível (flexi-time) poderão ser contratados para o
departamento financeiro desde que estejam em tarefas entre as 10.00 e as 15.00 horas.
ƒ O princípio de acção afirmativa será tomado em consideração em todos os
recrutamentos.

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4.6 O PLANO GLOBAL E A CALENDARIZAÇÃO DO PROJECTO

4.6.1 Conceitos, Fases no planeamento do projecto

Na gestao de projectos, após a constituição da equipe e da sua organização, há fundamentalmente que planear
os recursos e tomar decisoes. O ponto focal é o eficiente cumprimento de objectivos, entre os quais
frequentemente existem contradiçoes, nomeadamente:
ƒ Tempo: Há que planear a sua execução dentro de um determinado periódo;
ƒ Custo: Há que orçamentar a sua execução de acordo com dados valores;
ƒ Qualidade: Há que controlar a sua execução de acordo com um standard de qualidade.

Como vimos anteriormente, planear não é uma tarefa que é executada e se esgota de uma vez para sempre.
Pelo contrário há que planear, re-planear sempre que haja alterações de vulto (efectivas e previsíveis).
Consequentemente, o orçamento deve ser formulado e re-formulado à medida que o projecto vai evoluindo e
mais detalhes, que influenciam o avanço do projecto, vão sendo conhecidos. Por outro lado, controlar é uma
função que não pode ser reduzida à mera recolha de dados históricos que acumulados e agrupados servem
apenas para constatar factos irreversíveis. Pelo contrário, controlar nao deve ser um exercício burocrático, pesado
e enfadonho, que encareça os custos do projecto mas sim deve conjugar de forma harmoniosa três sub-funções:
(i) Recolha e sistematização de dados;
(ii) Interpretação dos resultados e respectivos desvios;
(iii) Simulações para tomada de decisão

Na prática, muitos sistemas de controle falham porque cumprem bem apenas com a primeira função. Com um
custo adicional mínimo pode gerar-se um enorme benefício através das duas funções seguintes: Interpretação
dos resultados e respectivos desvios e simulações para tomada de decisão. Por vezes, para entregar o projecto
em tempo, há que fazer horas extras incorrendo em custos adicionais, ou para melhorar a qualidade há que
atrasar o projecto. Sao decisoes deste tipo que com uma análise custo-benefício, o gestor de projectos deve
tomar permanentemente aquando do acompanhamento e controlo do projecto. Lembrar que estas decisoes
envolvem a re-alocação de recursos, fundos, mudança de pessoal ou outras.
Já vimos que cada projecto é único, e cada fase de um sub-projecto tem de ser bem definida e com os
objectivos. Cada uma delas tem as suas particularidades e por isso requerem informaçoes adequadas.

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Exemplos:
Unidade Objectivos
Fase de medida Custo Prazo

Estudos Horas de projectista X-H x horas totais Conclusão na data

Horas de Arquitecto Y-H x horas totais D1
Kg / Preço unitário A kg x P1 unitário

Aprovisionamento N° de unidades / Chegado no inicio do

Preço unitário N x P2 unitário fabrico de cada lote

Valor global de um
sub-contrato T (total)
H x homem Hh totais x taxa hora Conclusão na data
Fabrico H x máquina Hm totais x taxa hora D2
Hh/ton
Dentro do planeamento
Transporte Ton ou m3 Peso x P unit
H x homem Hh totais x taxa hora Conclusão na data
Mantagem H x grua Hg totais x taxa hora D3
Adaptado de Roldao (2000:66).

O planeamento para cumprir com a sua função requer informação de vários tipos, de que se destacam:
(i) Financeira: Plano financeiro e outros documentos que permitam acompanhar a evolução do projecto
e fazer o seu controlo;
(ii) Estrutura e âmbito do projecto: Estrutura organizativa, definição e atribuição de
responsabilidades;
(iii) Evolução do projecto: Relatórios de execução, mapas de utilização de recursos,etc;
(iv) Plano actualizado: desenvolvimento temporal, orçamento, recursos necessários e os disponíveis
(normais e extraodinários);
(v) Outras: Obrigaçoes contratuais

O planeamento pode ser caracterizado pelas seguintes ideias-chave:

ƒ A solução do problema planeamento nao é única. Nao se procura um óptimo absoluto, mas o melhor
compromisso possível;
ƒ Sem o planeamento, nao é possível o controle;
ƒ Ele permite antecipar problemas;
ƒ Ele é intrinsecamente dinâmico e interactivo: O objectivo real nao é o cumprimento do plano mas sim a
conclusao do projecto da melhor forma possível.

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ƒ Ele nao elimina a necessidade de tomar decisoes, antes pelo contrário, a acentua.
ƒ Ele permite definir responsabilidades sectoriais.

4.6.2 OS NÍVEIS DO PLANEAMENTO

Planear até ao ínfimo detalhe não deve ser realizado exaustivamente logo no início. Questões de pormenor na
preparação com detalhe devem ser realizadas mais próximo da realização dos factos – planear ao mais ínfimo
pormenor coisas que vão realizar-se dentro de um ano é gastar tempo descessariamente.
É conveniente considerar dois níveis de planeamento:

(a) Nível “grandes eventos”: Não é detalhado e permite definir se um projecto está ou não dentro do
previsto. O não cumprimento de quaisquer “grandes eventos” origina a solicitação de informação
adicional com a subsequente acção correctiva. A este nível, permite identificar pessoas com sobrecarga
que vão penalizar mais tarde a realização do projecto por falta de capacidade de resposta a todas as
situações em que estão envolvidas.

(b) Nível “actividades”: Este resulta do “breakdown”, é detalhado e processa-se por sub-áreas nao sendo
matéria de preocupação directa do gestor de projecto, por se tratar de análise de pormenor.

Só um planeamento com base em breakdown permite obviar o super óptimismo irrealista de alguns gestores de
projecto que palneiam no vazio.
A este nível o controlo é realizado com base no breakdown por sub-projecto, pressupondo a definição de normas
de desempenho, lista de actividades e designação de membros da equipe.

4.6.3 A Programação de Tarefas (WBS: Work-Breakdown Structure)

Numa perspectiva de breakdown, a programação de tarefas de um projecto é feita dividindo e subdividindo-as

com objectivo de uma melhor gestão e controlo. Esta subdivisão permite criar uma estrutura intermédia em que o
nível de detalhe é maior, e permite uma maior e melhor definição e controlo das tarefas, melhor delegação, melhor
estimativa de recursos e portanto redução do risco. Aqui, o pressuposto é que todas pessoas envolvidas têm uma
clara compreensao do projecto, nomeadamente no concernente aos objectivos, funções e responsabilidades.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

No entanto, deve-se ter muito cuidado na definição de níveis do breakdown, para que nao sejam prolongados
exageramente, o que pode gerar um enorme consumo de recursos no controlo, nomeadamente mais tempo para
controlo do que para o “trabalho efectivo”. Eis as fases a considerar no breakdown:
a) Definir o projecto (o quê, porquê, como, onde, quando, quem): A natureza e objectivos do projecto
devem ser consistentes com os da empresa e devem ser mensuráveis (e.g: fornecer àgua potável a um
baixo custo);
b) Subdividir o projecto em subprojectos: A divisão deve ser lógica e não deve deixar áreas sobrepostas ou
nao cobertas;
c) Definir normas de desempenho para cada sub-projecto: Deve haver um responsável de cada sub-
unidade que faz o levantamento das actividades e dos recursos pretendidos;
d) Preparar uma lista de actividades de cada sub-projecto descrevendo cada uma delas;
e) Estimar a duração de cada actividade e dos recursos requeridos. Sempre se deve especificar as datas
de conclusao;
f) Prepar a rede. Utilizando a lista de actividades, programar o projecto sob forma de rede (spider network);
g) Rever e avaliar aprogramação global do projecto (juntando todos os subprojecto) com atenção especial
para a utilização de tempo e custo (orçamento). Deve-se especificar bem o custo dos factores de
produção;
h) Designar membros da equipa e definir responsabilidades: Quem faz o quê e quando (e qual a formação
requerida). As responsabilidades devem ser realistas num clima de exigência.
i) À medida que o projecto decorre actualizá-lo no final de cada período de relatório, re-planeando quando
se verificarem atrasos e desvios, distribuindo o novo programa e responsabilidades decorrentes a cada
um dos responsáveis dos subprojectos.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

3.3.1. O Caminho Crítico (the critical path)

3.3.2. O Grafico de Gantt (Gantt Charts)
3.3.3. PERT / CPM Charts

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

CAPITULO V - O PROCUREMENT E A CONTRATAÇÃO

5.1. O procurement

5.1.1 Introdução

Toda empresa é composta por um conjunto de actividades que são executadas para desenvolver,
produzir, vender, entregar e suportar seus produtos. Todas estas atividades podem ser representadas
usando uma cadeia de valores. (Porter, 1985).
A diferença na estratégia da implantação da cadeia de valores entre concorrentes é um elemento chave
para a vantagem competitiva das empresas.

Dentre as categorias genéricas de atividades que compõe a cadeia de valores de uma empresa, Porter
(1985) incluiu a actividade de Compra (Procurement), que adquire os produtos que serão usados pela
empresa para produzir os produtos a serem vendidos. Os produtos comprados vão desde as matérias
primas, passando pelos activos e indo até serviços especializados como contabilidade e jurídico. A
função de compra normalmente está espalhada pela organização e por isto muitas vezes não se tem a
magnitude das compras totais e isto pode implicar que muitas compras não recebem um exame
profundo e cuidadoso.
Na análise feita por Porter (1985), o custo do processo de compra representa normalmente uma
pequena, senão insignificante parte dos custos totais, mas frequentemente tem um grande impacto no
custo total da empresa e na sua diferenciação.

Por vezes as equipes nas empresas, não tem todas as competências para viabilizar os novos
empreendimentos, assim sendo as empresa são obrigadas a identificar e realizar contratações
temporárias das competências de que não dispõem. Neste contexto, o processo de aquisição e
contratação da gestão de um novo projeto passa ter um papel estratégico.

Para que um projeto inovador tenha sucesso é fundamental que a função de aquisição e contratação
desse projeto seja conduzida por profissional com competência na gestão do processo de aquisições e
contratação de projetos que pode incluir os seguintes subprocessos: planeamento das aquisições (de
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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

produtos, equipamentos e materiais) e contratações (de serviços); planeamento da solicitação;

solicitação; seleção de fontes, administração de contrato e encerramento de contrato.
Os trabalhos de Procurement interessam também ao gestor de projectos, para efeitos de selecçäo e
planeamento de todos os processos de produção de uma empresa, que ao fim ao cabo mexem com
toda a estrutura da empresa.

Bowersox & Closs (1996) chamam a atenção para os vários nomes dados ao processo de compra. Na
manufactura o nome dado para o processo de compra é Purchasing, no círculo governamental é
Procurement, nos retalhista/grossistas o nome mais comum é Buying e em muitos meios o processo de
compra é também chamado de logística de entrada (inbound logistics). [4]

5.1.2 Definição de Procurement

O processo de aquisição de bens e serviços na melhor oferta possível, em qualidade e quantidades

desejáveis, no tempo certo, momento certo para a melhor utilização seja pela empresa, governo,
corporações ou individuais, normalmente via contracto. Pode incluir a função de planear as
necessidades, comprar, controle de estoques, movimentação de mercadorias, recebimento, testes de
recebimento e recuperação de materiais.

O geral esta palavra, procurement designa o conjunto de regras e procedimentos para aquisição de
Bens e Serviços. Inclui a planeamento da aquisição, identificação, desenvolvimento, compra, controle
de stock, o transporte, recebimento, inspecção de recebimentos, as operações de stock: logística de
recebimento, análise de custos, compras e controle de stock.

5.1.3 Relação Procurement e Logística

Portanto existe uma relação entre o procurement e a logística . De facto o procurement é uma das
funções da logística, engloba a administração e negociação, abastecimento de compras, movimentação
dos materiais, componentes, sobressalentes, módulos, produtos acabados, exigência de planeamento e
coordenação do abastecimento em fabricas, linhas de montagem, armazéns grossistas ou retalhista, o
procurement em si, gere o ciclo de vida dos fornecedores e/ou produtos.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

O procurement é um processo integrado, que vai do cliente ao fornecedor e que assume a gestão de
todo o processo de abastecimento tanto para os produtos em curso, como para os que se encontram na
fase do projecto no interior da empresa, portanto o procurement é indubitavelmente um processo
estratégico.

Forncedores procurement Empresa cliente

Ilustracao : Procurement

“O procurement apresenta-se também como um processo integrado, que vai do cliente até ao
fornecedor e que assume a gestão de todo o processo de abastecimento tanto para os produtos em
curso, como para os que se encontra em fase de projecto no interior da empresa: procurement como
processo estratégico”. [3]

5.1.4 Relação Procurement e Aquisição

O procurement e o acto de aquisição são próximos porém, não iguais. Com efeito a aquisição é o
processo integrado que começa com aquisição, incluindo a especificação, avaliação, negociação,
compra, transporte, armazenagem, recepção, etc.; termina, no entanto, no momento do pagamento.
Enquanto que o Procurement corresponde a um acto estratégico, que envolve, as negociações, os
processos contratuais, as escolhas de parcerias de fornecimento, etc.

5.1.5 Objectivos

O Procurement tem como objectivos tornar o processo produtivo mais célere, de qualidade e a custos
baixos. Isto pressupõe um processo produtivo sem problemas de interrupção de cadeia de
abastecimento de materiais que tem exigências do planeamento e coordenação do abastecimento em
fábricas, linhas de montagem, armazéns grossistas ou retalhistas, ou seja, o procurement gere o ciclo
de vida dos fornecedores e ou produtos. É um processo que envolve duas partes com objectivos
diferentes (vender e comprar) que interagem num determinado segmento de mercado.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Portanto é preciso englobar a administração e negociação, das aquisições e contratos referentes à

movimentação de materiais, componentes, sobressalentes, módulos e produtos acabados. Por outro
lado visa:

• Facilitar as aquisições das instituições e serviços;

• Desburocratizar os procedimentos de aquisição;
• Assegurar uma efectiva concorrência entre fornecedores;
• Alcançar uma maior eficácia na gestão e controle dos aprovisionamentos;
• Possibilitar a partilha de informação e da coerência entre o que se compra e o que se vende.
• “Get the best value for money” (Custo-Beneficio);
• Promover o acesso a todos os concorrentes elegíveis;
• Promover a competição;
• Assegurar a transparência do processo;
• Complemento de outras politicas;
• Reduz a margem de corrupção;
• Factor de Desenvolvimento das economias nacionais.

O Processo de procurement , assegurar a aquisição, pagamento e gestão de materiais, produtos e

serviços de acordo com os requisitos de negócio, assegura custo total de aquisições baixo, e orientados
com a empresa, com os seus objectivos e metas operacionais.

Concorre na criação de valor acrescentado nos produtos e serviços que são colocas no mercado.

Por isso, passa a ser estratégico reduzir o tempo e o custo operacional dos processos de compras e o
valor final de aquisição. Nesse contexto, reduz-se os gastos com compras, seja no custo directo das
aquisições ou nas despesas operacionais do processo,. Este factor, pode representar um aumento
significativo na lucratividade de qualquer organização. Outro efeito colateral positivo, é a agilidade e
abrangência simultânea oferecida pelos meios eletrônicos, permitindo menor investimentos em
estoques, pela maior agilidade nos ciclos de reposição, com mais opções acessíveis de abastecimento.

5.1.6 Custos do Procurement

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Os Custos gerados ou inerentes ao procurement são também comparados com os resultados positivos
que esta função estratégica promove em outros elos do sistema logístico.
“A gestão relacional com fornecedores e cliente tendo algo em comum no interior da empresa, podendo
usar certos meios comuns – os SI/TI – com o objectivo fundamental de partilha de informação e de
coerência entre o que se compra e o que se vende ”.[3]

Os custos administrativos mais os dos Sistemas de Comunicação (SI) e Tecnologias de Informação (TI)
e os das instalações ocupadas, são fundamentalmente os custos imputáveis ás funções do
procurement, muito similares e eventualmente partilhadas concentradas com as que respeitam ao
serviço da gestão relacional com os clientes, nalgumas empresas.

5.1.7 Modalidades do procurement

As modalidades de procurement mais usadas são as do tipo E- Procurement (Eletrónico) e Procurement

–Tradicional ou não eletrónico.
E- Procurement (Eletrónico), o e-procurement é o termo usado para definir a relação electrónica que se
estabelece entre uma empresa e seus fornecedores. Nesta relação electrónica inclui-se a possibilidade
de pesquisar produtos, comparar preços e características técnicas, averiguar sobre o stock, consultar e
solicitar informações, fazer encomendas e comprar em online.

5.1.8 Tipos de Procurement :

O procurement, sendo um processo de aquisição de bens ou serviços, pautando pela negociação e

administração de compra e vendas dentro de um parâmetro pré-estabelecido, ele pode ser feito de
forma tradicional (procurement) e pelo sistema e-procurement (Sistema electrónico que apresentada
uma nova forma de acessar informações ou comprar bens. Barreiras geográficas e de tempo são
eliminadas. O estilo de vida se altera).

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Para todos os efeitos, os processos destacáveis conforme a aplicabilidade dos materiais são as duas
categorias [5] ou métodos directo e Indirecto para todas áreas tecnológicas, no ramo de construção
civil, de informática, militar, mecânica, electricidade, etc.

Procuremnt directamente produtivo ( ligado a produção).

o Ocorre na manufactura
o Empreitadas de obras
o Em todo o processo Produtivo;
Procurement não directamente produtivo ( não ligado a produção directa).
o Na aquisição de bens e serviços
o Sectores de Manutenção e reparação
o Fornecimentos de bens;
o Prestação de serviço e locação

5.2 Princípios e Políticas de Aquisição

− Lei e/ou Decretos que regulam as aquisições de um Estado, por exemplo.

− Convénio ou Acordo entre o Financiador e Mutuário estabelece que os fundos sejam utilizados
para fins específicos.

− A utilização dos fundos deve obedecer a critérios de Economia e Eficiência.

− As aquisições devem estimular a participação internacional.

5.3 Fase envolvidas no processo de procurement

O processo é efectuado na grande maioria das empresas da seguinte maneira:

‰ Reunir Informações :
ƒ Pesquisas de fornecedores,
ƒ potenciais clientes
‰ Contactos : Identificados os fornecedores, seu endereços ou formas de contacto
ƒ Pedido de Quotações (RFQ); Pedido de Propostas (RFP); de Informação (RFI)
e Referencias (RFB); Requisição de material
‰ Abertura de propostas/ Concursos
‰ Negociações
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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

ƒ Elaboração de mapa comparativo

ƒ Agenda de esclarecimentos
ƒ Elaboração de parecer técnico e parecer técnico comercial
‰ Emissão de autorização de fornecimento
‰ Diligência e inspecção
‰ Disponibilização e embarque, renovações e/ou continuidade de fornecimentos.

5.4 Riscos incalculáveis

“A gestão do risco e da fiabilidade dos fornecimentos é o principal papel da função de procurement nas
empresas. Num estudo recente, realizado pelo Aberdeen Group e que envolveu mais de 100 chief
procurement officers (CPO), os CPO revelaram quais os principais papéis do procurement e os maiores
desafios no supply risk management das suas organizações. Para 82% dos profissionais, o principal
papel dos executivos de procurement que operam na cadeia de abastecimento é a gestão de risco na
cadeia e a responsabilidade de assegurar o fornecimento, com 82% das respostas a apontarem para
este indicador, seguindo-se o papel de gerir os custos do fornecimento (81%). Na terceira posição, mais
distante, fica o combate à descida dos preços (52%) e o quarto papel referenciado é a continuidade da
inovação do produto (43%).

Em termos de desafios, os profissionais de procurement vêem no alinhamento de processos e sistemas

a sua principal batalha (75%), seguindo-se a gestão do risco no abastecimento (48%) e o recrutamento e
manutenção de talentos (40%). O quarto maior desafio para estes profissionais encontra-se na
capacidade de assegurar o apoio por parte dos executivos (37%).
O “Supply Risk Management Benchmark Report” da Aberdeen Group demonstra que os temas
relacionados com o risco na cadeia de abastecimento estão na ordem do dia, embora os profissionais
possam não ter essa noção ou mesmo admitir tal facto.
No balanço do contacto e do processo de benchmarking a 180 empresas de diversos ramos de
actividade e países, a pesquisa acabou por revelar tendências surpreendentes, como o facto de os
riscos na cadeia de abastecimento são frequentes e podem aumentar, se as empresas não fizerem nada
para os combater e o seu impacto é bastante negativo para a performance do negócio e para as
relações com o cliente.” [7]

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5.5 Regulamento do Procurement em Moçambique DECRETO NR. 54/2005

REGULAMENTO DE CONTRATACÃO DE EMPREITADA DE OBRAS PÚBLICAS,

FORNECIMENTO DE BENS E PRESTACÃO DE SERVICOS AO ESTADO (Este
Regulamento revoga a legislação existente e remete em alguns casos para legislação
especifica).

OBRIGATORIEDADE DE APLICACÃO A TODOS OS ORGÃOS E INSTITUIÇÕES DO

ESTADO, INCLUINDO AUTARQUIAS E EMPRESAS DO ESTADO.

5.6 Procedimentos Recomendados

z Concurso Público Internacional - CPI

(Neste caso toda a documentação deve ser numa das línguas oficiais do financiador – Inglês,
Francês ou Espanhol)

z Concurso Internacional Limitado - CIL

z Concurso Público Nacional - CPN

(A documentação pode ser na língua nacional, bem como a moeda das propostas)

z 3 Cotações – Shopping

z Compra Directa – Direct Purchase

z Práticas Comerciais - Commercial Practice

5.7 Etapas do Concurso Internacional (ICB)

Anuncio geral de procurement

Anuncio especifico de procurement

Pre-qualificação

Documentos de concurso

Encontro prévio com os concorrentes

Abertura do concurso

Avaliação e comparação

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Pós-qualificação, concorrente seleccionado.

Negociação e contrato

Execucao e gestão do contrato

5.8 Conceitos Fundamentais para Aceitar ou Rejeitar Propostas

Aspectos Essenciais para Aceitar:

− Identificação do Proponente

− Autorização para apresentação da proposta

− Preço da Proposta

− Garantia de Participação

− Responder as Especificações Técnicas

− Cumprir com os Prazos de Entrega

− Obedecer a Requisitos de Qualificação tais como Experiência, Capacidade Financeira, de

Assistência Técnica, etc.

Não é motivo para Rejeição:

− Entregar a Proposta antes do prazo;

− Não apresentar documentação de suporte como informação financeira, catálogos, registo

comercial, de actividade;

− Não ter uma representação local;

− Mudanças que não afectam substancialmente as condições do concurso (Prazos de entrega,

condições de pagamento, ou omissão de itens não cruciais);

− Homologação de títulos académicos.

5.9 Vantagens do procurement

Grande pressão sobre a cadeia de fornecimentos, criando-se oportunidades para a redução

significativa de custos, e ampliando-se o leque de possíveis compradores e fornecedores.
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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Disponibiliza informação actualizada sobre os bens e serviços existentes nos contratos públicos
de aprovisionamento e respectivos concursos públicos;
Importação de dados previamente seleccionados para processamento e impressão, incluindo
formulários para proceder as consultas e encomendas
Alarga o número de possíveis fornecedores do estado, diminuindo barreiras, como por exemplo
geográficas, revertendo em propostas de maior qualidade para os organismos públicos;
Facilita o acesso ao conhecimento sobre os procedimentos públicos;
Facilita e encurta o tempo de comparação e Avaliação das propostas;
Redução de custo de aquisição
Redução no ciclo de compras e de despesas operacionais
Transparência na gestão e controle de processos de compra
O e-procurement traz vantagens para ambas as partes, facilitando quer a gestão de processos
de aprovisionamentos, quer de processos de venda. e-procurement é habitualmente definido
como uma relação one-to-many (um para muitos), isto é um fornecedor, vários clientes, o
conceito de e-market estabelece uma relação many-to-many

5.10 Desvantagens do procurement

As regras em si do procurement são no geral pouco flexíveis

Quando não conhecidas levam a que os fundos fiquem parados por muito tempo.
Nem sempre se consegue estabelecer a relação melhor qualidade ao melhor preço

5.11 Conclusões
A antiga área de compras tinha dificuldades para absorver toda a demanda de trabalho, uma vez que se
concentrava em todo o tipo de compras; com isso, perdia muito tempo com operações rotineiras, o que,
consequentemente, gerava atrasos, deixando os clientes internos insatisfeitos.

A área de procurement, com objectivo de mudar esse cenário, criou diversas ferramentas, utilizando-se
até tecnologias que tornam a função de compra extremamente dinâmica.

Para que um projeto inovador tenha sucesso é fundamental que a função de aquisição e contratação
desse projeto seja conduzida por profissional com competência no gerenciamento do processo de

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

aquisições e contratação de projetos. Esse processo passa pelos seguintes subprocessos: planejamento
das aquisições (de produtos, equipamentos e materiais) e contratações (de serviços); planejamento da
solicitação; solicitação; seleção de fontes, administração de contrato e encerramento de contrato.

O sucesso de um projeto inovador começa por uma boa compra, por especificar claramente o que
desejamos contratar do mercado.

O peso que o procurement assume nas organizações depende da variados factores, como as
características do mercado no qual a empresa se abastece, o tipo de produto e de dependência da
empresa perante este, das políticas de aquisição em vigor ou do volume de informação que é
manipulado, entre outros. Cada mercado apresenta a sua relação de poder entre fornecedores e
clientes, fruto da escassez do bem ou serviço transaccionado e da fragmentação do tecido empresarial
que opera nesse mercado.

5.12. O Concurso público

5.12.1 Da preparação e lançamento de concursos ao contrato

Uma das habilidades que o Gestor de projectos deve ter é o conhecimento da lei que regula os contratos, bem
como desenvolver a sua sensibilidade em relação a esta área de forma a dominar o significado do contrato (onde
estao adistritas todos direitos e obrigaçoes das partes nomeadamente preços,modalidades de pagamento, prazos
de execução, garantias de boa execução, etc) e perceber as consequências das cláusulas contratuais mais
relevantes. Existe uma ligação particular entre contratação, procurement e qualidade na medida em que
existem especificaçoes fixadas contratualmente. Quando se realizam concursos para aquisição de bens ou
serviços, o contrato é precedido de procurement, elaboração de propostas, seguido de análise e eventual
adjudicação ao concorrente vencedor (aquele que tiver cumprido com as especificaçoes dos Termos de
Referência-TOR’s).

A forma mais corrente de conduzir o procurement é estruturada em cinco fases, a saber:

1) Elaboração de critérios de selecção

A sua elaboração possibilita que todas as propostas concorrentes sejam colocadas ao mesmo nível de avaliação.
Pretende-se assim traçar o enquadramento e direccionar a elaboração das propostas técnicas dos concorrentes

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

numa base comum e estabelecer regulamentaçoes que garantam uma concorrência e avaliação justas. Esta fase
pode incluir uma pré-qualificação dos concorrentes. E, paralelamente devem ser estabelecidas especificaçoes
técnicas. Estas definem as características exigidas de um dado produto, tais como os níveis de qualidade, a
segurança, as dimensoes, incluindo as prescriçoes ao produto, no que respeita à terminologia, aos símbolos, aos
ensaios e métodos de ensaio, à embalagem, à marca, e à rotulagem, e que permitem caracterizar objectivamente
o bem ou material a fornecer, de maneira que corresponda à utilização a que é destinado pelo contratante. As
especificaçoes téncicas podem ser definidas por referência a normas nacionais ou internacionais (e.g: regras do
procurement do Banco Mundial).

2) O Lançamento do concurso
A contratação para aquisição de bens ou serviços deve ser precedida de um dos seguintes procedimentos:
a) Concurso público: Onde é aberta a participação de qualquer interessado, desde que reúna os
requisitos exigidos.
b) Concurso limitado por prévia qualificação: Participam apenas os seleccionados pela entidade
adjudicante.
c) Concurso limitado sem apresentação de candidaturas: O convite para apresentar propostas
é feito de acordo com o conhecimento e experiência que o adjucante tenha dos prestadores de serviços ou
fornecedores de bens.
d) Por negociação, com ou sem publicação prévia de anúncio: Onde se negoceia o conteúdo
do contrato com um ou vários fornecedores de bens ou serviços.
e) Adjudicação directa: Não implica nenhuma consulta a vários fornecedores de bens ou serviços,
indicando-se um fornecedor para o efeito.

3) Procurement e solicitação de propostas

O procurement é a função de aquisição, estendida à sondagem completa do mercado e análise dos diversos
fornecedores. É portanto mais do que um serviço de compras que emite ordens de compras. O procurement
passa assim por uma política geral de compras que devem normalmente ser realizadas ao mais baixo custo total
e tomando ainda em linha de conta a qualidade, os prazos de entrega e as condiçoes de pagamento ou
financiamento.

4) Discussão Técnica e selecção do fornecedor

A discussão das condições apresentadas pelo fornecedor, exige tanto mais esforço e análise quanto mais
complexo for o produto ou serviço a fornecer. Em produtos simples como o pão ou ferro, o fornecedor só tem que
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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

fazer as especificações do material que fornece em tempo e ao melhor preço. Em produtos ou serviços complexos
a análise destes torna-se secundária dando-se primazia à análise da capacidade de gestão, do seu poderio
financeiro e de organização, bem como no conhecimento dos níveis de qualidade do fornecedor.

5) Adjudicação
Este é o momento em que o “dono da obra” escolhe a proposta (o fornecedor) que reúne as melhores condições
técnicas e financeiras para o projecto. Se se tratarem de concursos envolvendo entidades públicas, ela é feita
seguindo os seguintes critérios:
a) O da proposta economicamente mais vantajosa, tendo em conta, entre outros, factores como a
qualidade, capacidade técnica, características funcionais e estéticas, marca, assistência técnica, prazos
de execução ou de entrega e preço e modalidades de pagamento;
b) O do preço mais baixo. Se se apresentar uma proposta com um preço anormalmente mais baixo,
então nestas condições deve-se solicitar esclarecimentos sobre os elementos constitutivos da proposta.
Não haverá lugar à adjudicação, nas seguintes situações:
1) Quando as propostas apresentadas não responderem aos requisitos do Caderno de
Encargos (TOR´s);
2) Quando houver presunção de conluio entre os concorrentes;
3) Quando, por circunstâncias imprevisíveis, seja necessário alterar os elementos fundamentais
do Caderno de Encargos;
4) Quando no programa de concurso exista claúsula de não adjudicação (em caso de
incumprimento pelos concorrentes).

5.12.2 Categorias de Contratos quanto à Coordenação

Certos projectos envolvem vários grupos de participantes cujo número e papel podem variar de caso para caso, a
saber: O contratante (que lidera a realização do projecto), o cliente e o(s) fornecedor(es) de bens de equipamento
ou serviços. E, as funções destes intervenientes dependem do tipo de contrato adoptado que podem ser:

a) Contratos Separados: Onde o cliente realiza contratos com cada um dos fornecedores e assume a
responsabilidade de coordenação. Ele deverá assumir os riscos e as consequências financeiras
resultantes de qualquer falha sempre que não poder imputar responsabilidades a qualquer um deles.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

b) Contratos Combinados: Embora o cliente realiza contratos separados, existe um contratado

principal que assume a responsabilidade de coordenação e do conjunto. A redaçção deste tipo de
contratos facilita a relação entre o contratante principal e os subcontratados. As obrigações e as
responsabilidades das partes são mais facilmente harmonizados.

c) Contratos de chave na mão: Aqui, o contratante assume, em relação ao cliente, a

responsabilidade total pela realização do conjunto.

5.12.3 Categorias de Contratos quanto ao preço

Os factores que vão influênciar a escolha do tipo de contrato são os seguintes: (i) grau de risco; (ii) a
concorrência que se defronta; (iii) a complexidade do projecto e da tecnologia envolvida; (iv) a duração
prevista para a execução do projecto; e (v) as dificuldades na elaboração de estimativas. Há dois tipos
de contratos que podemos encontrar:
a) Contrato a preço fixo (fixed price, Forfait): Onde o preço acordado não é sujeito a
ajustamento. É utilizado quando existem especificações precisas, em que o preço pode ser
definido com rigor, e em que não se prevê arrastamento temporal. São necessários muitos
cuidados na elaboração do orçamento (há uma tendencia de sobredimensionar), pois este tipo
de contratos envolve maiores riscos pelo lado do contratante embora possa obter ganhos
maiores quando o trabalho corre bem.

b) Contrato a preços Unitários (at Cost, regie): Este funciona numa base de comprovação
documental de custos incorridos. Permite ao contratante salvaguardar eventuais sobrecustos,
mas obriga-o a uma abertura da sua contabilidade ao cliente.

Comparação entre os dois tipos de contrato

Contrato a preço fixo Contrato a preços Unitários

Estrutura de Organização do cliente leve Estrutura de Organização do cliente pesada

Orçamento e planeamento fixos Orçamento e planeamento flexíveis

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Projecto deve estar bem definido Projecto não completamente definido

Risco do lado do cliente Risco do lado do contratante

Não há flexibilidade de decisão do lado do Há flexibilidade de decisão do lado do cliente

do cliente

5.12.4. Cláusulas Contratuais

O contrato referente à implementação do projecto deve conter o seguinte cláusulado:

1) Identificação clara das partes contraentes;
2) Condições detalhadas de execução, incluindo garantias de funcionamento (se o fornecedor
está em processo de líquidação ou de falência), lista de equipamentos e fornecedores,
procedimentos de coordenação e cronograma de execução com prazos bem definidos, local de
execução;
3) Especificações técnicas;
4) Orçamento total do projecto (obra, serviço) e modalidade de pagamento;
5) Licenças ou certificados de qualificação;
6) Cláusulas de: Alteração; aceitação e fiscalização; termos de pagamento e revisão de preços;
garantias, danos e penalidades; suspenção/rescisão; seguros; patentes; arbitragem; e lei
aplicável ao contrato (nacional, internacional).

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

CAPITULO VI - A GESTÃO DE QUALIDADE

6.1. CONCEITOS

Embora o conceito de qualidade existe e faz parte da vida do Homem há milhares de anos, porém
apenas recentemente é que passou a ser considerada como uma função importante de gestão das
empresas. No princípio, a qualidade era exercida com um caracter correctivo e orientado para as
actividades de inspensão. No entanto, actualmente a qualidade é um elemento crucial para a estratégia
das empresas para enfrentarem a cada vez mais feroz concorrência e na satisfação das necessidades
dos seus clientes.

6.1.1 INSPECÇÃO

Com o advento da produção em massas, com o aumento do número de produtos a fabricar surge a
necessidade de haver uma inspecção. Porém, com o cada vez mais elevado número de itens produzidos
o processo de inspecção se tornou cada vez mais exigente e oneroso nomeadamente mão-de-obra
qualificada e era fortemente consumidor de tempo. Esta actividade ficou ligada ao controle de qualidade
com a publicação em 1922 do livro “O controle de Qualidade na Fabricação” da autoria de G.S. Radford.
Nesta obra, pela primeira vez, a qualidade era vista como uma responsabilidade nova de gestão e como
uma função independente. A obra abordava profundamente: (i) a inspeccção ao material, ao processo e às
ferramentas; (ii) como fazer a amostragem, embora não baseada em fundamentos estatísticos; (iii) como utilizar o
sistema de calibres; e (iv) como organizar um departamento de inspecção.
Assim, nesta fase, o controle de qualidade era uma actividade limitada à inspecção. Ela tinha uma
preocupação principal a detecção, colocando a ênfase na conformidade do produto, utilizando como método
a calibragem e medições, sendo os procedimentos da responsabilidade do Departamento de Inspecção.

6.1.2 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE, CONTROLO DO PROCESSO E TÉCNICAS DE

AMOSTRAGEM

Em 1931, W.A. Shewhart publicou um trabalho intitulado “economic Control of Quality Of Manufactured
Product” que veio dar um carácter científico a uma função que até aí estava baseada no empirismo.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Nesta obra, o autor dá uma definição precisa e mensurável do que deve ser o controle de qualidade
durante o processo de fabrico, desenvolve várias técnicas para controlar e avaliar a produção de uma
forma sistemática e sugere uma variedade de formas de melhorar cada vez mais a qualidade.

O controlo, nesta fase era a preocupação principal, colocando ênfase na conformidade do produto com
reduzidas inspecções, utilizando como métodos ferramentas estatísticas, sendo os procedimentos da
responsabilidade do Departamento de Engenharia.

O Controlo do processo desenvolveu-se a partir do conceito do controlo estatístico, considerando que

um fenómeno deverá ser controlado quando através da experiência se pode prever, pelo menos dentro
de limites como o mesmo irá evoluir no futuro. Foram desenvolvidas técnicas estatísticas simples para a
determinação de limites, assim como métodos gráficos válidos para avaliar para avaliar quando o
processo se encontra dentro dos limites aceitáveis.

Por outro lado, as técnicas de amostragem partiam da premissa de que uma inspecção a 100% não
era uma forma eficaz de separar os produtos bons dos deficientes. Fazendo o controle de um número
limitado de itens na produção de um lote, decide-se então se este lote é, ou não, aceitável. No entanto,
este processo acarreta alguns riscos, pois nem sempre as amostras são totalmente representativas, e
ocasionalmente, pode ser aceite um lote que na realidade, contém um grande número de produtos
defeituosos. Foram, então desenvolvidas tabelas de amostragem baseada no nível de qualidade
aceitável (AQL). A qualidade mínima que um lote poderia manter ao longo do tempo e ainda ser
considerado satisfatório.

6.1.3 A GUARANTIA DE QUALIDADE

Entre os anos cinquenta e oitenta deu-se uma evolução no sentido do estabalecimento de modelos de
garantia de qualidade. Em 1987, a ISO (International Standardization Organization) blica a série de
normas de garantida de qualidade conhecidas po ISO 9000 aplicáveis a qualquer tipo de empresa.
Assim, pode se considerar como sendo a guarantia de qualidade o conjunto de actividades programadas
e sistemáticas implementadas no âmbito do sistema de qualidade de forma a proporcionar a confiança
adequada de que uma entidade está em condições de satisfazer as exigências relativas à qualidade.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

A QUALIDADE é uma meta possível de medição e não apenas uma definição vaga de “bom”. Numa linguagem
comum, ela tem vários sinónimos:

Para produtos ou serviços: a) “Excelente”;

b) “Extraordinário”
c) “Muito bom”

Para pessoas: d) Modo de ser

e) Atributo
f) Pertencer a um grupo
Estes todos sinónimos colocam ênfase nos modos subjectivos de perceber a qualidade. Uma
caracteristica comum pode ser salientada: não existe nenhuma medida ou unidade de medida para
comparar produtos ou pessoas entre sí. A qualidade é muitas vezes relacionada com arte, por exemplo,
produto com forte componente artesanal.

Embora reconhecendo que a qualidade tem uma componente subjectiva, por vezes difícil ou mesmo
impossível de medir com precisão, do ponto de vista do controlo da qualidade,da garantia da qualidade
ou da gestão de qualidade, a qualidade necessita de ser objectivada e quantificada de forma a ser
mensurável, de outro modo não existirá possibilidade de controlo. Mesmo as caracteristicas subjectivas
devem na medida do possível ter alguma forma de medição ou de comparação.
Por exemplo, o sabor de uma margarina, embora não possa ser medido através de um padrão,o
produtor deve estabelecer algum mecanismo de auscultação do mercado e de comparação com
produtos de concorrência de modo a medir se o sabor está de acordo com as expectativas do
consumidor (por exemplo, um grupo de provadores internos e externos).

Então para haver gestão de qualidade, esta deve começar por ser definida ou especificada. Três
grandes divisões podem ser consideradas para simplificar a exposição nomeadamente: As qualidades
de concepção, do fabrico/prestação de serviços e do uso.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

a) A qualidades de concepção: deve ser a medida em que o projecto incorpore as

necessidades e expectativas do consumidor, quer em termos funcionais, quer em termos
técnicos.
b) A qualidade do fabrico ou prestação de serviço: deve ser a medida em que o produto ou
serviço esteja de acordo com as especificações.
c) A qualidade na utilização: deve ser na medida em que o produto desempenhe as tarefas ou
preste serviço que o consumidor espere dele.

Pode ser considerada também a qualidade relacional que é medida pela eficácia dos contactos com os
clientes pois a qualidade pode ser afectada por todas as pessoas da organização que contactam com
aqueles. Neste conceito estão incluidos os clientes internos.

Assim, a qualidade pode ser definida como sendo um conjunto de características que de grosso
modo podem ser divididas em duas categorias:
1) Características Funcionais: Aquelas que são directamente úteis ao consumidor e que
permitem ao produto dar respostas ao quadro de necessidades do utilizador. Ex: Comodidade,
fiabilidade,segurança, manutibilidade, velocidade.

2) Características Técnicas: Aquelas que resultam da solução técnica encontrada no produto.

Ex: Altura, peso, material.

As Características podem ser expressas de uma forma precisa através ds funções que o produto
desempenha. A qualidade é um processo dinâmico e não um programa em que em que o único padrão
de desempenho aceitável é o “Zero defeitos”. É necessário que o produto “satisfaça o cliente” interno e
externo de modo que as suas expectativas sejam atingidas ou excedidas, com base numa melhoria
contínua do processo produtivo.

Modernamente, a qualidade tem sido também associada fortemente ao valor. Que operações internas
acrescentam valor à organização? E nas externas, qual o valor adicional para o cliente? Estas questões
levam-nos a uma evolução moderna do conceito de qualidade em que assenta fundamentalmente numa
atitude de confiança em que o controlo é realizado à priori. Basicamente, as diferenças residem na
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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

mudança de atitude entre os conceitos antigo e moderno de qualidade, que podem ser resumidas no
seguinte quadro.

CONCEITO
QUALIDADE ANTIGO MODERNO

Do departamento de
RESPONSABILIDADE controle de qualidade De todos membros da organização

DEFENSIVA: Impedir OFENSIVA: E um factor de competitividade

VISÃO que sejam produzidos (o objectivo e ultrapassar a qualidade da
itens defeituosos concorrência)

Melhoria continua aplicada aos produtos

CONCEITOS E Aplicam-se aos produtos serviços e à organização
PRINCÍPIOS

6.1.4 A QUALIDADE PARA O CLIENTE

Com o advento da globalização, o desenvolvimento cada vez mais rápido das tecnologias de comunicação
desenham-se novos desafios para as empresas nomeadamente novos hábitos de consumo e surgimento de
novas oportunidades de negócio. As empresas que assentam as suas estratégias numa cultura transparente e
coesa sustentando um código de valores e fazendo com que todos trabalhem no mesmos sentido, melhor se
adaptarão à evolução dos mercados e às crises. O compromentimento dos colaboradores com princípios simples
incentiva a criação de um espírito de equipe, tornando um desafio colectivo a prossecução dos objectivos e dando
sentido ao esforço de todos. Este esforço deve ser feito ao serviço dos clientes aos quais deve ser fornecido valor
consubstanciado na maior qualidade para um dado preço. Ou seja, no interesse dos clientes deve-se melhorar a
relação qualidade/preço. Para tal, quatro necessidades básicas dos clientes que deverão ser aprofundadas são as
seguintes:
a) A de ser compreendido;
b) A de ser bem recebido;
c) A de se sentir importante; e
d) A de conforto.

Com o fím de melhorar os padrões dos bens/serviços fornecidos ao cliente existem alguns aspectos que interessa
desenvolver intensamente, nomeadamente:

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

1) Estabelecer objectivos claros públicos no que diz respeito aos clientes: A comunicação
com eles deve ser facilitada, dedicando-lhes maior atenção. Tudo o que diz respeito aos
clientes deve ser levado ao conhecimento da direcção que deve dispor de um
conhecimento de tudo o que provoca reclamações dos clientes.
2) Verificar os procedimentos e competências de todos os empregados que estão em contacto
com os clientes: Para além dos vendedores e comerciais, todos os colaboradores
estimulam a percepção que o cliente tem da empresa. É particularmente importante
recompensar todas as acções tomadas no sentido de melhorar o serviço ao cliente.
3) Observar os procedimentos dos concorrentes (banchmrking): verificando quais são os
factores críticos de sucesso que influenciam a satisfação dos clientes e os resultados
financeiros.
4) Simplificar os procedimentos para simplificar a vida dos clientes: Estes pretendem soluções
para os seus problemas e não complicações ou circuitos burocráticos complexos.
5) Investir permanentemente na formação: O principal recurso da empresa é o saber fazer das
pessoas que a compõem e nunca é demais formar e desenvolver as competências de cada
um.
6) Trazer para o interior da empresa as opiniões dos clientes, fornecedores, e outras
entidades externas que pode ser feito através de inquéritos, entrevistas pessoais. Para isso
é necessário que o cliente possa paresentar as suas reclamações e estas devem chegar à
pessoa certa, actuando esta, rapidamente para resolve-las e tomando medidas preventivas
de forma que não se repita a situação.

6.2 AS NORMAS INTERNACIONAIS DE GESTÃO DE QUALIDADE

(International Standards Organization)

As normas de gestão de qualidade surgem, historicamente, como uma imposição dos grandes compradores e
detentores de sistemas complexos nos fornecedores de componentes e sub-sistemas, como forma de obterem a
confiança adequada de que os sistemas complexos operariam bem em serviço.
Como as consequências económicas das falhas recaíam por inteiro no dono do sistema, este não esteve
preocupado com os custos que eventualmente a garantia da qualidade teria para o fornecedor, nomeadamente o
seu reflexo no preço dos produtos.
Assim, as principais normas de garantia de qualidade, escritas do ponto de vista dos grandes compradores e
destinadas a serem usadas como documentos contratuais, incluem definições de garantia de qualidade em que
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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

não se faz qualquer referência à preocupação legítima por parte do fornecedor de alcançar a qualidade desejada
ao mínimo custo.

As normas de gestão de qualidade podem ser divididas em dois grandes grupos:

- Aquelas que estabelecem requisitos e que podem ser usadas como documentos contratuais tais como NP EN
ISO 9001;.
- Aquelas outras que estabelecem orientações para o desenvolvimento de sistemas de qualidade tais como NP
EN ISO 9004

ISO 9000
Na terminologia desta norma, a qualidade é o grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de
características intrísecas.
A versão da norma ISO 9000-1 já tinha introduzido os seguintes conceitos:

Produto: resultado de um processo, que pode ser classificado em (a) material processado; (b) hardware; (c)
software; e (d) serviço ou qualquer outra combinação entre eles e assumir (i) aspectos tangíveis e (ii) aspectos
intangíveis

Os princípios de gestão de qualidade apontados pela ISO 9000 são as seguintes:

a) Focalização no cliente;
b) Liderança;
c) Envolvimento das pessoas;
d) Abordagem por processos;
e) Abordagem da gestão como um sistema;
f) Melhoria contínua;
g) Abordagem à tomada de decisão baseada em factos; e
h) Relações mutuamente benéficas com fornecedores.

Os benefícios de uma cultura de qualidade total são entre outros:

a) Satisfaçao dos clientes;
b) Melhoria contínua;
c) Eliminação do desperdício;
d) Satisfaçao dos clientes internos;

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

e) Comunicação efectiva;
f) Atitudes positivas.

6.3 GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL (GQT)

As normas de gestão de qualidade requerem que a gestão de topo tenha uma responsabilidade especial na
implementação e apoio ao sistema de qualidade. As normas requerem que a gestão defina as
responsabilidades e a autoridade de todas as pessoas que podem afectar a qualidade (de acordo com a
linguagem da ISO 9001:1994, “os que gerem, executam e verificam o trabalho”). Contudo, são muito
importantes para cumprir os requisitos de um sistema de qualidade, algumas condições prévias tais como:
ƒ Política da empresa;
ƒ Envolvimento de direcção;
ƒ Ambiente de trabalho;
ƒ Motivação dos trabalhadores;
ƒ Satisfação no trabalho (tarefas motivadoras, possibilidade de cumprimento, conforto, flexibilidade no
trabalho e informação relacionada com o desempenho das próprias pessoas); e
ƒ Relação Gestores / trabalhadores.
(salário adequado; normas estabelecidas de desempenho; e políticas e procedimentos claramente definidos).

6.4 A QUALIDADE, A TECNOLOGIA E A COMPETITIVIDADE

A qualidade é um recurso tão poderoso para alcançar uma posição competitiva que é nada mais, nada menos que
a satisfação do cliente a baixo custo.
Na decada 80, as grandes empresas a nível internacional reconheceram que embora o fazer produtos e oferecer
serviços mais depressa e mais barato continue a ser uma necessidade competitiva, torná-los melhores é o melhor
caminho para os fazer e vender mais baratos e mais depressa.
Assim, a gestão de qualidade pode aumentar, significativamente, a possibilidade de encontrar as melhores
soluções, partindo do projecto ao fabrico, a um custo mínimo. Quando a qualidade melhora, o mesmo acontece
à produtividade.

De facto a qualidade tem propriedades amplificadoras (externalidades positivas), enquanto que as técnicas
isoladas são capazes de elevar a produtividade um pouco mais. Por isso, a palavra de ordem numa empresa
deve ser: escolha das partes (técnicas), mas em primeiro lugar escolha do ambiente (sistema da
qualidade).

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6.5 CUSTOS DA OBTENSÃO DA QUALIDADE

As empresas procuram sempre produzir os seus bens/serviços ao menor custo possível. A qualidade de um
produto ou serviço pode ser definida em termos de qualidade do seu projecto e da qualidade da sua conformidade
com esse mesmo projecto.
a) Qualidade do projecto refere-se ao valor inerente do produto no mercado e é, deste modo, uma
decisão estratégica para a empresa;
b) Qualidade da sua conformidade refere-se ao grau com que as especificações do projecto são
atingidas. A conformidade tem implicações estratégicas, mas a execução das actividades envolvidas na
procura da conformidade têm uma natureza diária.

Pode-se visualizar que com o aumento da conformidade do produto, isto é, menor número de erros de produção,
reduz-se as perdas derivadas de produtos defeituosos. Porém, o custo do controlo necessário a ter conformidade
cresce numa relação geométrica com a perfeição atingida.
Para além dos custos de conformidade consideram-se os custos de não conformidade, resultando a acção sobre
a qualidade duma situação sobre o conjunto. Assim, teriamos:

1) Custo de conformidade:
(i) De prevenção: nomeadamente com Educação e formação, protótipos, simulações,
métodos, garantia de qualidade, avaliação de fornecedores, programas “zero defeitos” e
manutenção preventiva; e
(ii) De avaliação ou inspecção: Testes, controle de recepção, auditoria, inspecção de
fornecedores e aceitação de produtos.

2) Custo de não conformidade:

(i) Falhas Internas: Custos com modificações de engenharia, desperdícios, perdas em linha,
imobilizações e acidentes de trabalho.
(ii) Falhas Externas: Custos com quebras de vendas, reparações, garantias, reclamações,
substituição de peças, penalidades ou multas e ainda danos incalculáveis na imagem da empresa.

De forma a se reduzir ao mínimo o custo de obtenção da qualidade deve-se actuar essencialmente sobre os
custos de conformidade em especial na prevenção. Na prática, por cada unidade monetária que se gasta em
prevenção, se pode poupar dez em custos derivados de falhas e de avaliação.

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5.6 A FISCALIZAÇÃO / INSPECÇÃO

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CAPITULO VII - A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJECTO

7.1 CONCEITOS

7.2 O REPORTING DE RESULTADOS COMO FERRAMENTA DE MONITORIA

7.3 OS VÁRIOS MEIOS DE COMUNICAÇÃO

7. 3.1. Muitos Canais de comunicação levam à pouca accessibilidade

Nos tempos que correm, o fax, a internet, e-mail, o cellular e outros mais que serão disponíveis, O Gestor de
Projectos (GP) deverá avaliar qual vai ser efectivo para comunicar o progresso do seu trabalho.
O incremento de veículos de comunicação tem resultado em tornar, cada vez mais, difícil a disponibilização do
tempo e atenção daqueles para quem se deve reportar, mesmo em situações em que eles estão à espera dos
seus relatórios. Não parace um paradoxo?
De facto, nos dias que correm, qualquer um tem sido inundado por imformação excessiva durante o dia, a semana
se não for a quase todo o momento. Recuando no espaço e no tempo, quando muitos meios de comunicação
actuais não estavam disponíveis e questionar... Como é que os GP preparavam e comunicavam os seus Reports
para os seus superiores hierarquicos? Há probabilidades de que o fizessem pessoalmente, isto é verbalmente, ou
me modelos de relatórios escritos mais simples.

O que deve acontecer é que muitos veículos de comunicação devem considerar o impacto do tempo seguinte à
sua aceitação plena no mercado. Há 25 anos e mais, certamente que era uma grande obra receber uma
correspondência trazida por uma companhia de correios, enviada a menos de 72 horas. Hoje, imagine como é
excitante quando se recebe uma correspondência vai de um ponto para o outro em pouco tempo (da Europa para
Africa ou vice-versa em menos de 3 dias). Mesmo nas situações de correspondência entregue em mão, o carteiro
está preocupado em confirmar a sua recepção simplesmente e não o que vai fazer com ela (conteúdo da
encomenda).
Contra este incoveniente, é preocupação de que o GP tem encontrado muitas dificuldades do tempo para o
Report dos seus resultados nos intervalos planeados em qualquer momento durante o curso do projecto.

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ATENÇÃO: Mesmo na era actual de comunicação, em que modelos mais desenvolvidos de WBS, Gantt Charts,
PERT/CPM podem ser enviados via fax, e-mail, não há garantias de que o destinatário pretendido irá prestar
atenção e lé-los e no mínimo revê-los de acordo com o planeiado no projecto.

Existem várias formas de comunicação, nomeadamente:

7.3.1.1 Comunicação Inter-pessoal: É a técnica de comunicação mais tradicional. Aqui, na preparação
de reuniões onde o GP deverá reportar o seu progresso, a palavra chave é a preparação. Isto é:
- Tenha os seus “patos” em linha;
- Tenha os seus graficos e as respectivas notas preparados e em ordem. Destaque
(bullets) o que é importante e vai falar.
Lembre-se que a(s) pessoa(s) a quem vai reportar tem outras preocupações e o seu projecto
pode ser uma delas.

ATENÇÃO:
ƒ Se a sua apresentação é para um “board meeting” a preparação se torna mais importante ainda.
Os participantes destes meetings são mais críticos e pouco intendidos do que reportar para uma
pessoa apenas.
ƒ Se vai usar um software de apresentação nomeadamente powerpoint, Corel Draw ou outro,
deverá ensaiar antecipadamente de forma a evitar eventuais situações embaraçosas.
ƒ É muito fácil passar de um slide para o outro, com fundo colorido e palavras em movimento e
com um som ao fundo. Isto só vai alongar a sua apresentração e perder de vista a ideia chave
ou necessidade a ser reportada.
ƒ Se tiver um video a apresentar, faça-o em 12 minutos ou menos. Uma apresentação em 4
minutos ou menos podem ser poucos, dependendo do projecto, para quem o report e outros
factores organizacionais tais como disponibilização antepada de handouts sobre o assunto a
apresentar. A brevidade é alma do senso quando é necessário fazer uma apresentação audio-
visual.
ƒ Se está a usar um quadro branco, de parede ou outro hardware prepare-se antecipadamente.
Se é um assunto que vai desenvolvendo durante a apresentação, trabalhe com notas
preparadas de forma que no “final de contas” não “serpenteie” todos presentes no auditório e
saiam de lá pior do que entraram.

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7.3.1.2 Encontros Inter-pessoais Informais: Aqui, as linhas de orientação anteriores são também
chamadas, excepto na ferramenta que é usada.
ƒ Seja breve, conciso e vá embora!
ƒ Não tenha a tentação de abordar pessoas, sobre o seu projecto, no Refeitório, Sala
de Café, lavabos ou outro lugar informal, a não ser que protocolo nesse sentido
esteja previamente acordado.
ƒ Aborde sempre as pessoas quando elas estiverem sentadas e poderem tomar
notas, pegar no telefone, clicar o mouse, em fím qualquer coisa. Quando alguém
está em movimento este tipo de contacto para “feedback” ou “follow-up” revelam-se
inviáveis pelas razões explicadas.
ƒ Se é abordado informalmente para dizer algo num encontro em grupo, levante-se e
olhe frontalmente (encarre-os! em gíria popular) para todo o grupo, enquanto eles
estiverem sentados. Não importa o que vai dizer, porém esta atitude (frontalidade)
vai lhe dar mais autoridade. De novo, seja breve e conciso. Esteja aberto a críticas
e contribuições. E, finalmente agradeça aos presentes pela atenção dispensada e
retire-se rápida e graciosamente.

7.3.1.3 Contacto Telefónico

Vezes há em que o seu projecto requeira que ligue ao seu superior hierárquico muitas vezes ao dia, semana ou
excepcionalmente agora e depois. Apesar de tudo, tente programar o tempo actual das suas chamadas. É muito
simples terminar um contacto telefónico. Isto pode ser altamente frustante se você pretender uma conversação
mais longa e interactiva aqui e acolá.
Se você e o seu chefe portam telemóveis e trocaram números, certamente ambos respeitam as necessidades que
não devam ser interrompidas durante o dia bem como a privacidade do outro. Os telemóveis são importantes em
situações em que se pretende uma resposta rápida sobre assuntos cruciais e também em casos de alerta ao
outro. No entanto, são uma verdadeira dor de cabeça, representando um convite aberto à invasão ou interrupção
de alguém a qualquer momento por qualquer coisa, às vezes de fácil resolução.
Porquê a programação das chamas é importante? Estudos mostram que para entrar em contacto com alguém
para quem tiver ligado, a probabilidade de o conseguir reduziu em 28 porcento com tendência de aumentar.
Se usa esta forma de comunicação, aqui estão alguns “truques” que poderá usar para ter uma comunicação
efectiva naquela circunstância:

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ƒ Tenha uma mensagem (report) tranmissível entre 35 a 55 segundos. Mais curta pode diluir a sua
importância. A não ser que seja para dizer: Saia do edifício! Ele vai desabar!
ƒ Com uma mensagem mais longa que 55 segundos, você poderá tender a levantar a ira do receptor,
que certamente tem recebido outros assuntos ao longo do dia e precisa de alguma concentração.
ƒ Seja conciso, numa linguagem clara e comum (para o meio envolvente).
ƒ Na sua mensagem, ofereça algumas preciosidades (palavras de apreço e boas maneiras) tais como:
“Por favor, retorne-me a chamada!” ou “ligue-me de volta!”. O que não é necessariamente a mesma
coisa dizer: “Preciso da sua resposta em relação ao assunto o mais breve possível!” Esta última
transmite uma mensagem de ordem ou comando o que pode suscitar alguam incompreensão.

7.3.1.4 E-mail: Se você acha que um contacto pessoal ou conversação telefónica para um report precisa
de autorização, então este canal poderá ser útil.

No geral, as situações apropriadas no Reporting para o uso deste canal são as seguintes:
ƒ Aprovação ou não de certa tarefa;
ƒ Re-envio de informação vital para partes interessadas;
ƒ Envio de dados gráficos, sumários, estimativas ou outros detalhes especificos
especialmente solicitados pelos interessados.

As situações inapropriadas do seu uso no Reporting são:

ƒ Reports complexos;
ƒ Ideias novas, estranhas ou complexas;
ƒ Itens delicados ou requerendo muita discussão ou clarificação.

Porém o e-mail tem vantagens em relação à conversa telefónica quando:

ƒ Uma prova escrita e aviso de recepção é necessária;
ƒ A lingua é barreira. Em equipes muti-disciplinares (com origens e linguas maternas
diferentes) palavras escritas são fáceis de entender do que faladas.
ƒ Se a hora de trabalho da equipe não coincide em cada lugar;
ƒ Se não se consegue encontrar a pessoa mas conhece as suas necessidades (sobre o
assunto a enviar).

7.3.1.5 Faxes, Memos e Notas Informais

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Uma nota escrita hoje em dia pode obter mais atenção que um e-mail ou uma chamada telefónica. Ademais,
não deve subestimar o impacto das notas escritas, amigáveis e simples tais como: “Fazendo bom progresso
na tarefa 2 e uma transição suave para a tarefa 3”. Se vai fazé-la a manuscrito deverá usar uma caligrafia
legível.
Lembrar que caligrafias pobres, já causaram milhões de US dollares de prejuízos devido à incompreensões,
disconecções, re-escritas e correcções. Evite mais um prejuízo.

7.3.1.6 Documentos compostos formalmente

Se vai elaborar e imprimir um documento para ser entregue em mão ao superior hierárquico, ou
ainda enviar por fax, correio ou e-mail, certifique-se se está tudo nos conformes, lendo e re-lendo se
necessário antes do envio. Este revisão é particularmente crucial e importante se o documento é
enviado em associação com o Report do cumprimento de uma meta parcial (fase) do projecto.
Indubitavelmente, o documento vai circular, será compiado e eventualmente chegará às mãos dos
stakeholders. E, qualquer erro gramatical ou de cálculo que não tiver corrigido, mesmo que seja de
menor importância e não crítico para o entendimento geral do documento e do Report, tenderá a
diminuir a seu status de qualquer forma.
Similarmente aos meetings pessoa-a-pessoa, mantenha o seu documento focalizado. O curto é
melhor que o longo. Ser Conciso é melhor do que devagar ou vaguear.
Variando de organização para organização e de projecto para projecto, fará provavelmente “bom
senso” que tenha informação dos seus contactos disponíveis para ser fornecida aos stakeholders
que deverá incluir o seu nome, endereço, telefone, fax, e-mail e outra que se julgar relevante.

7.4 A INCORPORAÇÃO DO PENSAMENTO E IDEIAS DOS OUTROS

Quando estiver a preparar um relatório a ser apresentado aos stakeholders, quer pessoalmente ou via outros
canais de comunicação, em tempo real ou não, tente sempre incluir as opiniões e ideias dos outros naquilo que
está fazendo. Por exemplo, poderá dizer no seu relatório o seguinte: “ conforme sugestão do João no outro dia,
nós continuamos em frente realizando as tarefas ABC. Isto tornou todos realmente envolvidos no trabalho”. Estará
aqui patente a mensagem de trabalho em equipe onde é valorizada a contribuição de todos.

Sempre que possível mencione no seu relatório como tem realizado as suas tarefas. Isto irá ligar com o que os
outros departamentos ou projectos tem feito e será bom para a organização no seu todo.

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Sinta-se à vontade em acentuar ou sublinhar o cumprimento das metas estabelecidas. Mostrará que esteve
sempre seguindo o norte do seu trabalho.

Importante ainda, procure sempre credibilizar a sua equipe mesmo se tiver realizado sozinho a maior parte das
tarefas. Lembre-se que os Gestores de Topo tendem a procurar saber o que tem acontecido nos vários
departamentos e projectos, de qualquer forma. E, é “politicamente correcto” não procurar “colher louros” sozinho.
O resultado é que você vai mostrar que consegue trabalhar com e para a equipe e merecerá uma promoção.

Similarmente, aceite o que não tiver corrido da melhor maneira, sem tentar buscar culpados (argumentos baratos
e pouco abonatórios). Assim, mostrará que é um individuo vertical (stand up man) ao aceitar os seus fracassos e
as pessoas tem uma apreciação secreta sobre esta virtude.

Seja totalmente honesto no seu relatório, quando se trata do momento de avaliação da sua própria performance.
Lembre-se que um “louvor em boca própria é um vitupério” como dizia Luis de Camões. Não abuse da liberdade
para buzinar na sua própria trompeta. Mantenha-se em címa e desenvolva a sua reputação como um Gestor de
Projetos íntegro.

7.5 A ESCOLHA DE UM SOFTWARE DE GESTÃO

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 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

7.6 MÚLTIPLOS PROJECTOS, MÚLTIPLOS CHEFES E MÚLTIPLAS DORES DE CABEÇA

Muitas vezes, você será solicitado a liderar e gerir este e aquele projectos. Gerir muitos projectos em simultáneo é
mais complicado que gerir simplesmente um deles mas não é impossível. Se reparar, as pessoas fazem-no a todo
o momento e com alguma observação e profunda você poderá tornar-se capaz e bom também.
Frequentemente, as organizações abraçam pequenos projectos para GP recém chegados que servem “centros de
estágios” (on-job training). Ao passar por estes pequenos projectos você estará se preparando para assumir os de
maior dimensão. Muitas organizações também incluem GP recentemente contratados são colocados primeiro
como membros do staff em pequenos projectos de forma que tenham uma visão maior dos processos
operacionais da organizações e, depois de algum tempo de maturidade, são lhes entregues pequenos projectos
para os liderar.

Lembre-se que bem geridos, os pequenos projectos, mesmos aqueles de uma pessoa apenas, contém aspectos
que podem ser encontrados em grandes projectos.

7.7.1 A COMPLEXIDADE NATURAL

Suponha que você não foi solicitado formalmente a assegurar a tarefa de gerir dois projectos simultaneamente ou
ter dois projectos que se sobrepõem em termos de intervalo de tempo. Existem muitas chances de que irá
enfrentar situações ou tarefas gerais relacionadas com a gestão de múltiplas prioridades. Se é assim, você não
está só. Um número cada vez maior de careiras profissionais tende a ser afectada por este fenómeno.
Mas porquê as coisas parecem que tendem a ser mais complexas? A cada vez maior expansão e uso da internet
significa que a disseminação da informação é feita a maiores velocidades e volume do que nunca. A informação é
um poder, como sabemos, e as empresas usam-na para colocar e vender os seus produtos no mercado, para
criar novos produtos ou mesmo para levar de vencida a sua concorrência. Adicionalmente, o incremento na
utilização das tecnologias mas nossas sociedades, assegura que você terá muitas adversidades que enfrentar.
Estudos mostram que em países desenvolvidos (USA, UE, Canada) a cada 17 minutos há uma nova tecnologia
descoberta. Isto é muita tecnologia em horas, dias, meses e anos. Tendencialmente, teremos uma nova
tecnologia a cada minuto no futuro, com muitas delas ligadas ao sector de serviços.
Provavelmente, muito onerosas para o GP pelo facto de que à medida que caminhamos para o futuro, as
sociedades se tornam mais complexas, os governos, clientes e outros se tornam muito exigentes. Não há nenhum

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projecto que é imaculado. É difícil degerir mas está cada vez mais complicado fazer algo sem lhe ser exigido um
documento disto ou daquilo. Contratar ou despedir alguém, comprar ou vender algo, expandir a empresa ou
mesmo uma absorção precisa de alguma prova documental o que contribui para que cada um de nós tenha mais
um documento para carregar aumentando desta forma mais trabalho.

7.7.2 UMA DIFUSÃO DE MODELOS

Em muitas organizações, você poderá encontrar modelos variados de pequenos a médios projectos com timings
de início e fim variados ao longo do ano. Muitas das vezes, estes projectos não são de per sí grandes ou
complicados que requeiram um empenhamento a full time do Gestor de Projectos. Nestas situações, alguém
poderá ser chamado a dirigí-los enquanto mantém as responsabilidades das suas principais obrigações num outro
departamento na organização.
Estes Gestores de Projectos poderão deparar-se com responsabilidades nestes pequenos projectos cuja
programação dos timings se sobrepõe em variados degraus.
Se é colocado à responsabilidade de vários pequenos projectos, então você precisa que, mentalmente, os
separe de forma que focalize a atenção em cada um deles. Mais uma vez, a boa programação das tarefas e
dos timings é chamada, pois a separação mental dos projectos só será possível com uma sequência programada
de tarefas.

7.7.3 A ESTÓRIA DE DOIS ESCRITÓRIOS

Muitas vezes, pode-se deparar em que para além do seu negócio que esta a gerir é nomeado para gerir uma
associação de profissionais da àrea em que trabalha. Como se pode depreender não vai transferir o escritório da
associação para dentro do seu negócio ou vice-versa. Estará colocado numa situação em que vai ter que
trabalhar num escritório e no outro. Será chamado a focalizar a sua atenção numa e noutra situação durante o dia
ou a semana. Nestas situações, deverá separar os dois projectos, tanto em termos de planeamento, como em
equipamentos de forma que não ande com um escritório ambulante. Tenha equipamento de apoio em cada
escritório tais como computadores, faxes e até diferentes números de telefones de forma que não sobrecarregue
um dos projectos com custos do outro.
A chave na gestão de multiplos projectos é manter uma focalização clara e separada de forma que quando
estiver a trabalhar no projecto 1, este seja a única coisa que lhe corre pela cabeça e similarmente para o
projecto 2.
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7.8 O PLANEAMENTO E O REPORTING PARA MAIS DE UM SUPERIOR HIERARQUICO

Relacionado com a questão de trabalhar para vários projectos é a possibilidade de ter que lidar com vários chefes
(superiores hierarquicos) quer num projecto ou em vários. Um desafio imediatamente identificavel é se quaisquer
dos chefes .... (na forja!).

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