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Absenteísmo

Esse termo originou-se da palavra “absentismo” aplicado aos proprietários rurais que
abandonavam o campo para viver na cidade. No período industrial, esse termo foi
aplicado aos trabalhadores que faltavam ao serviço (Quick & Laperlosa, 1982).
Estudos citados por Lee e Eriksen (1990) indicam que o absenteísmo é inversamente
proporcional à satisfação no trabalho, e a ausência pode ser considerada uma forma de
se afastar de pequenas situações indesejáveis. A observação de fatores como condições
de trabalho, natureza da supervisão, estilos de liderança, participação na tomada de
decisões e relacionamentos profissionais pode ajudar a entender o impacto do
absenteísmo nas organizações.
O índice de absenteísmo refere-se ao controle das ausências nos momentos em que os
trabalhadores encontram-se em seu tempo programado de jornada de trabalho. O
conceito pode ainda ser melhor compreendido pelo somatório dos períodos em que os
empregados de determinada organização ausentam-se do trabalho, incluindo atrasos,
dentro de sua jornada normal de trabalho.
No Brasil, várias são as dificuldades encontradas para estudar e quantificar o
absenteísmo por doenças e como conseqüência não há como precisar o ônus econômico
acarretado pelas ausências ao trabalho (Nogueira e Azevedo, 1982).
O absenteísmo tem exigido muito das organizações e de seus administradores, devido
suas causas ser ligado a vários fatores, que vão desde as questões sociais, saúde, gestão
de pessoas, entre outros problemas, tornando assim, este tema complexo e difícil de ser
gerenciado.
Seu efeito é negativo, onde a ausência dos trabalhadores diminui a produção, reflete
nos indicadores de qualidade de forma negativa e como conseqüência repercute
diretamente na economia.
O alto nível de competitividade em empresas de ponta, demanda a necessidade do
perfeito equilíbrio entre produtividade e capacidade de produção estimada. Para a
efetividade das mesmas, faz-se necessário à prevenção de qualquer tipo de ocorrências
que reduzam a possibilidade de vantagens competitivas. Para tanto, o nível de
absenteísmo deve ser reduzido até quase à escala zero, bem como a eliminação das
causas.
O absenteísmo, genericamente se refere à ausência do trabalhador no local de trabalho.
Dentre os denominados fatores humanos no processo de trabalho, que incluem as chamadas
doenças ocupacionais e a rotatividade, o absenteísmo se situa entre os efeitos mais danosos
ao
processo de trabalho, ao suporte social do trabalhador. O absenteísmo se caracteriza, nesse
sentido, como tendo um duplo efeito: do ponto de vista do trabalhador, a possibilidade de
desconto no salário, de demissão ou de outros problemas correlatos; do ponto de vista da
organização do trabalho, a dificuldade de realização do trabalho previsto e os prejuízos por
ventura decorrentes.
AS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO
O absenteísmo pode ser atribuído a causas conhecidas e a causas ignoradas. Dentre as
conhecidas, estão todas as amparadas por lei e que são, por isso mesmo, justificadas ao
empregador, solicitando-lhe a permissão de ausência. É o caso de férias, casamentos,
nascimentos, óbitos e mudanças de domicilio. As ignoradas, são justificadas geralmente por
problemas de saúde do trabalhador, e ou de seus dependentes ou de fatores aleatórios dos
mais diversos
As principais causas do absenteísmo são consideradas: doença efetivamente
comprovada e não comprovada, razões diversas de caráter familiar, atrasos involuntários ou
por motivos de força maior, faltas voluntárias por motivos pessoais, dificuldades e
problemas financeiros, problemas de transporte, baixa motivação para trabalhar, supervisão
precária da chefia, políticas inadequadas da organização Souto (1980).
O absenteísmo, genericamente se refere à ausência do trabalhador no local de trabalho.
Dentre os denominados fatores humanos no processo de trabalho, que incluem as chamadas
doenças ocupacionais e a rotatividade, o absenteísmo se situa entre os efeitos mais danosos
ao
processo de trabalho, ao suporte social do trabalhador. O absenteísmo se caracteriza, nesse
sentido, como tendo um duplo efeito: do ponto de vista do trabalhador, a possibilidade de
desconto no salário, de demissão ou de outros problemas correlatos; do ponto de vista da
organização do trabalho, a dificuldade de realização do trabalho previsto e os prejuízos por
ventura decorrentes.
O ABSENTEÍSMO E A ERGONOMIA
Como visto anteriormente as medidas preventivas são essenciais para o sucesso do combate
e minimização dos níveis de absenteísmo nas empresas, neste aspecto seria
interessante focar os aspectos ergonômicos e sua importância dentro do contexto de
absenteísmo, principalmente em atividades com um alto índice de repetibilidade, como
sendo
o caso de estudo, ou seja, de uma empresa do setor automobilístico.
Ergonomia tem como principal campo de investigação a concepção de meios de
trabalho adaptados às características fisiológicas e psicológicas dos trabalhadores à
atividade,
sendo então necessário garantir boas condições laborais, a fim de manter e promover a
saúde,
bem como obter uma eficácia desejável. Sua evolução está relacionada com as
transformações
sócio-econômicas e, sobretudo tecnológicas, que vêm ocorrendo no mundo do trabalho. O
surgimento da ergonomia de um modo mais sistematizado foi na década de 40.
O CUSTO DO ABSENTEÍSMO POR DOENÇA E ACIDENTE
Na União Européia, o absenteísmo, devido a incapacidade para o trabalho por doença,
acidente ou lesão, tem um custo total estimado entre 1.5% e 4% do PIB, conforme os
Estados membros.
Isso equivale a dizer que, entre custos diretos, indiretos e ocultos, os países
comunitários pagam, em média, pelo absenteísmo o equivalente à sua taxa de crescimento
econômico num ano normal (Graça, 1999).
Esta foi uma das razões que levaram a Fundação Européia para a Melhoria das
Condições de Vida e de Trabalho a estudar o problema.
No Brasil infelizmente não se tem conhecimento de estudos oficias que já foram
realizados com objetivo de avaliar o que representa atualmente para o pais os custos de
absenteísmo , e ainda o quanto está estimado este custo com relação ao nosso PIB , o que
leva a crer que isso ainda não esta no escopo das prioridades do nosso governo , talvez até
pelo volume de trabalho informal que ainda esta presente em nosso país e em nossa
economia.

Turnover

A saúde de uma empresa pode se definir pela relação entre o número de pessoas que
entra e pelo número de pessoas que sai de uma empresa durante um mês em relação ao
total de funcionários existentes naquela empresa.
Muito usado pelas áreas de Recursos Humanos das organizações, o termo “turnover”
também é conhecido como “rotatividade” e traduz, na verdade, o percentual de
substituição que uma empresa possui e serve como indicador de saúde organizacional,
ou seja, o giro entre entradas e saídas de uma empresa.

Dependendo do tipo de organização, se o turnover tiver um alto percentual, maior do


que 5% indica que algo está errado na organização. É o momento de analisar o por quê
dessa alta rotatividade, afinal, não podemos esquecer que os chamados funcionários são
antes de tudo pessoas. Essas pessoas têm necessidades e criam vínculos dinâmicos de
relacionamento com os colegas da empresa, ou mesmo com clientes e fornecedores.

Os colaboradores de uma organização detêm o conhecimento das rotinas de trabalho, o


que a empresa produz ou quais serviços ela presta e, após algum tempo na mesma, esses
profissionais passam a dominar essas atividades e a desempenhá-las sem maiores
problemas. Quando alguém da equipe sai, as atividades sofrem mudanças que em maior
ou menor grau afetam a organização. Assim como um motor que para de funcionar caso
alguma engrenagem se deteriore, a empresa também sente essa saída.

Tecnicamente o alto Turnover pode ser ocasionado por vários fatores dentre eles:
recrutamento e seleção com problemas; baixo comprometimento organizacional;
problemas com clima organizacional; suporte organizacional com problemas; política
interna de pessoal com falhas em alguns ajustes; remuneração inadequada; benefícios
insuficientes ou mal empregados; mercado de trabalho aquecido.

Para alguns profissionais uma alta rotatividade entre vários trabalhos é até positivo para
seu “encarreiramento”. O mesmo pode não ocorrer do ponto de vista da empresa, que
precisa analisar com cuidado e metas porquê seus colaboradores estão saindo do seu
ambiente com tanta intensidade.

Como e porque calcular o turnover


Uma empresa calcula turnover, em geral, para poder ter referenciais para suas ações de
mudança, para seu trabalho de desenvolvimento. Bem comparando, é como se a
empresa fosse um veículo; nesse caso o turnover seria uma luz vermelha no painél deste
carro indicando que o combustível está no final ou que o motor está superaquecido.

O turnover apresenta várias discussões da forma mais adequada de cálculo. Dentre estas
temos a mais clássica que apresentamos a seguir.

Cálculo clássico de Turnover[1]


Fórmula: No de Demissões + No de Admissões / 2 / No de Funcionários ativos (no
último dia do mês anterior).

Alguns teóricos questionam este cálculo para organizações que apresentam


crescimentos ou diminuições em grandes quantidade. Dentre estas temos alguns casos,
como os Callcenter's (terceiros), hotéis e supermercados, que passam por grandes
oscilações decorrentes de seus clientes ou mesmo sazonalidades de serviços. Além
destes temos lojas e indústrias que trabalham em grande quantidade nos períodos de
festas como Natal. Para tanto existem estudiosos que defendem a utilização de duas
possibilidades de cálculo.
O primeiro cálculo leva em consideração apenas os desligamentos fora reduções,
podendo ser chamado de taxa de desligamentos.

Cálculo da taxa de desligamento:


Fórmula: No de Demissões / No de Funcionários ativos (no último dia do mês anterior)
Além do cálculo da taxa de desligamentos temos uma grande vertente que levanta que
precisamos calcular o turnover utilizando apenas as substituições. Sendo assim, implica
na retirada de desligamentos e admissões oriundos de ampliação ou redução de quadro.

Cálculo do Turnover considerando substituições[2]


Fórmula: No de Demissões que serão substituidos + No de Admissões para
substituição / 2 / No de Funcionários ativos (no último dia do mês anterior)

Discussões acerca do assunto


O Turnover é muito discutido no meio organizacional, sendo um indicador importante
de Saúde Organizacional. Para que o cálculo seja feito de maneira adequada precisamos
expurgar o que for Aumento ou diminuição de quadro, pois, não teremos "rodízio" de
pessoal. No meio de Callcenter a orientação geral é que cada operação tenha seu cálculo
feito separado para que seja mais preciso. E a o número final da empresa é feito pela
média ponderada de cada operação. O Staff deve ser considerado como uma operação.
O Turnover precisa ser controlado para manter o capital intelectual da empresa, além de
trazer fortes impactos em custo de recrutamento, seleção e treinamento quando está fora
de controle.
Apesar de muitas empresas acreditarem que, quando uma saída de colaborador é por sua
decisão e portanto, não a afetará, isto é um engano. Qualquer saída é traumática para a
organização, por mais argumentos que existam a seu favor. Basta imaginar o quanto foi
gasto com treinamento dessa mão-de-obra, com a burocracia contratual, benefícios,
encargos e outros gastos operacionais não tão facilmente mensuráveis, para notarmos
que de uma forma ou de outra, a empresa sempre sai perdendo nesse caso.

Também basta considerar todos os benefícios diretos e indiretos que aquele colaborador
possa ter trazido à organização. Talvez uma política de contratação mais adequada ou
um processo de contratação melhor executado, ou mesmo, uma melhor definição das
atribuições do cargo poderiam ter evitado esses gastos inúteis e o trauma gerado ao
colaborador demitido.

Qual seria o custo de rotatividade de pessoal? Somam-se:


• despesas de rescisão de contrato de trabalho;
• despesas de recrutamento;
• despesas de seleção;
• despesas de treinamento;
• despesas de adaptação; e
• outras despesas variáveis (advogados, justiça do trabalho, etc.).
Faz bem para a empresa investigar o porquê de um alto turnover

Para reduzir o índice de rotatividade de pessoal, devemos em primeiro lugar, pesquisar


as principais causas que podem estar acontecendo internamente na empresa e através
dela, diagnosticar cada uma e finalmente atribuir uma solução.

Apesar de óbvio, será que as empresas realmente estão valorizando seus talentos e
suprindo suas necessidades, a fim de não perdê-los para a concorrência? Será que
melhores salários, treinamento adequado, concessão de benefícios e melhora do
ambiente de trabalho poderão retê-los? Para saber o que motiva um colaborador a deixar
a empresa, utilize a entrevista de desligamento para isso. Questione o por quê da saída,
não perca essa oportunidade de saber o que está ocorrendo.

Em se tratando de reter talentos na empresa, notamos que o treinamento sempre é


fundamental. Uma prática que está se tornando comum nas grandes empresas é o
chamado e-learning, ou seja, a possibilidade de aprendizagem à distância,
proporcionada pelo uso cada vez mais freqüente da internet e de intranets nas
organizações.

O e-learning é uma maneira rápida de permitir que uma quantidade maior de


funcionários tenha acesso a treinamentos, que podem ser realizados em horários
diferentes, conforme a disponibilidade de cada um, e que tem conseguido índices
superiores de retenção em relação aos treinamentos tradicionais, principalmente porque
o controle do aprendizado está nas mãos do próprio estudante e não nas do instrutor.
Na maioria das vezes o ser humano busca criar vínculos, com pessoas, grupos, e tudo o
que o cerca, na tentativa de tornar a vida melhor, e na esfera corporativa não é diferente,
busca-se sempre contato com pessoas com as quais já se relacionou anteriormente.

Certamente um fornecedor ou cliente irá estranhar muito se por acaso, a cada dois, três,
quatro ou seis meses, ele tiver que falar com um gerente, coordenador, líder, analista,
auxiliar diferente, pois quando ele começa se acostumar e construir um relacionamento
que pode facilitar os negócios, tudo vai por água abaixo e vem outra pessoa, com a qual
ele necessita criar empatia.

Normalmente esses sinais não costumam ser bem vistos, até porque indicam que
ninguém está satisfeito com a organização, que a organização não é boa, não paga bem,
trata mal os colaboradores, fica a impressão de que ninguém pode errar, enfim pode
transmitir a sensação de que a organização pode não ser um parceiro confiável, de
relações duradouras e que também e principalmente, tudo ali é uma bagunça, pois a
cada momento aparece alguma pessoa nova para dar as “cartas”.

Esse tipo relacionamento de troca constante, deteriora não somente os contatos com os
stakeholders, mas também internamente, pois o relacionamento interno é fundamental
que esteja funcionando até porque é de lá que sairão todos os resultados para se
trabalhar com os parceiros externos.

Quando ocorrem seguidas demissões e trocas de “peças”, não há tempo para que se
criem vínculos no relacionamento entre os pares, subordinados, diretoria, enfim, as
pessoas trabalham pouco tempo juntas, e quando estavam acostumando com a maneira
de trabalhar de seu parceiro ele é subitamente trocado.

Fora os aspectos emocionais que podem afetar o colaborador, problemas de ordem


estratégica, de informação, podem vir a acometer a organização que insiste em demitir
(direta ou indiretamente) indiscriminadamente e não valorizar planejamento a longo
prazo.
A empresa certamente acredita que a demissão é uma simples dispensa, e que em pouco
tempo, outro estará no lugar aprendendo o serviço e executando-o, como se um macaco
fosse, como se o serviço em si, se tratasse somente de apertar parafusos como no filme
Tempos Modernos de Charles Chaplin sem precisar pensar.
Cada colaborador que vai embora leva consigo (dependendo de seu cargo), itens
primordiais e até vitais, mas que na maioria das vezes passa despercebido, tais como:

• Idéias;
• Histórico da Empresa;
• Conhecimentos Específicos;
• Parte da Cultura da Empresa, Setor, Área;
• Clientes;
• Fornecedores;

Dentro desses itens é notório que a maior perda é a capacidade intelectual que as
pessoas possuem, pois dentro dessa capacidade intelectual estão guardadas essas
competências, que muitas vezes podem fazer falta, principalmente em situações de
crise, onde ninguém sabe e muito menos se lembra de nada.

Outro risco provocado pelo turnover é o da empresa que, pretendo se defender a todo o
custo dos altos percentuais, ao invés de melhorar seu ambiente organizacional passa a
contratar profissionais medianos, que entram em uma zona de conforto, não trabalham
pelo progresso da organização e repelem os talentos que esta organização possa vir ter.