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Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

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Sistemas, Organização
e Métodos
Uma abordagem gerencial
Biblioteca IMED

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023373

16ª Edição -
Reestruturada e atualizada

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EDITORA"'ATLAS S.A.
Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elísios)
01203-904 São Paulo (SP)
Tel.: (O__ II) 3357-9I44 (PABX) SÃO PAULO
www.EditoraAtlas.com. br EDITORA ATLAS S.A. - 2006
© 1986 by EDITORA ATLAS S.A.

l.ed. 1986;2.ed. 1988;3.ed. 1990;4.ed. 1992; 5.ed. 1994;6.ed. 1995;


7.ed. 1996;8.ed. 1997;9.ed. 1997; 10.ed. 1998; ll.ed.2000;
12.ed.2001; 13.ed.2002; 14.ed.2004; 15.ed.2005; 16.ed.2006

Capa: Roberto de Castro Polisel


Composição: Set-up Time Artes Gráficas

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)


(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de


Sistemas, organização e métodos : uma abordagem gerencial/ Djalma de Pinho Rebouças
de Oliveira. - 16. ed. - São Paulo : Atlas, 2006.

Bibliografia.
ISBN 85-224-4515-X

1. Administração de empresas - Metodologia 2. Gerência I. Título.

94-1303 CDD-658.402

Índice para catálogo sistemático:


1. Administração de empresas : Organização e métodos 658.402
2. Métodos e organização : Administração de empresas 658.402
3. Organização e métodos : Administração de empresas 658.402

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"Todos os efeii:IJs são recíprocos e nenhum elemento
Impresso no Brasil/Printed in Brazil
age sobre outro, sem que ele próprio seja modificado."

Jung
Sumário

I'.
1:.

' A. história da humanidade é a


história das idéias."
Ludwig Von Mises
Prefácio, xxi

Estrutura do livro, xxv

Parte I - SISTEMAS, 1
1 Sistemas administrativos, 3
1.1 Introdução, 5
1.2 Evolução histórica, 5
1.3 Sistema e seus aspectos básicos, 6
1.4 Evolução da aplicação dos sistemas, 16
Resumo, 16
Questões para debate, 17 .~
Caso - Análise sistêmica da FAG - Faculdade de Administração Gama, 17

2 Sistema de informações gerenciais, 21


2.1 Introdução, 23
2.2 Conceitos básicos, 24
2.3 Modelo proposto, 25
2.4 Importância dos sistemas de informações gerenciais para as empresas, 27
2.4.1 Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações
gerenciais nas empresas, 28
2.4.2 Técnicas auxiliares dos sistemas de informações gerenciais, 30
2.5 Alguns aspectos das decisões, 34
2.5.1 Classificação das decisões, 34
2.5.2 Elementos do processo decisório, 35
2.5.3 Condições de tomada de decisões, 36
2.6 Esquema básico do sistema de informações gerenciais, 36
2.6.1 Descrição das funções e atividades, 37
2.6.1.1 Áreas funcionais fim, 38
2.6.1.2 Áreas funcionais meio, 38
2.6.1.3 Decomposição das áreas funcionais, 39
2. 7 Estruturação dos relatórios gerenciais, 52
Resumo, 54
Questões para debate, 54
Exercício - Sistema de informações com base nas áreas funcionais de uma
empresa, 55
Caso - Sistema de informações na Farma - Indústria Farmacêutica S.A., 56

Parte II - ORGANIZAÇÃO, 59 · 1~
3 Estrutura organizacional, 61
3.1 Introdução, 63
3.2 Estrutura organizacional, 63
3.2.1 Estrutura formal e estrutura informal, 65
...
X Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sumário xi

3.2.1.1 Estrutura informal, 65 4.2.5 Departamentalização por clientes, 110


3.2.1.2 Estrutura formal, 68 4.2.6 Departamentalização por processos, 111
3.2.2 Elaboração da estrutura organizacional, 69 4.2.7 Departamentalização por projetos, 112
3.2.2.1 Tipos de estrutura organizacional, 70 4.2.8 Departamentalização matricial, 114
3.2.2.2 Metodologia de desenvolvimento, implantação e 4.2. 9 Departamentalização mista, 117
avaliação da estrutura organizacional, 70 4.3 Estabelecimento da melhor departamentalização, 118
3.3 Considerações básicas sobre componentes, condicionantes, níveis de 4.4 Organograma linear, 119
influência e níveis de abrangência da estrutura organizacional, 74 4.5 Organograma vertical, 121
3.3.1 Componentes da estrutura organizacional, 74 4.6 Estrutura para rotina e para inovação, 121
4. 7 Estrutura para resultados, 123
3.3.1.1 Sistema de responsabilidades, 74
4.7.1 Algumas vantagens e precauções no uso de UEN, 126
3.3.1.2 Sistema de autoridades, 75
4.7.2 Algumas perguntas básicas, 127
3.3.1.3 Sistema de comunicações, 78
4.7.3 Atuação da empresa na filosofia de UEN, 128
3.3.1.4 Sistema de decisões, 84 4.7.4 Algumas premissas no delineamento da UEN, 130 .,
3.3.2 Condicionantes da estrutura organizacional, 84 4.7.5 Amplitude de uma UEN, 131
3.3.2.1 Fator humano, 85 Resumo, 132
3.3.2.2 Fator ambiente externo, 85 Questões para debate, 132
3.3.2.3 Fator sistema de objetivos, estratégias e políticas, 86 Caso - Poupança Plena S.A., 133
3.3.2.4 Fator tecnologia, 86
3.3.3 Níveis de influência da estrutura organizacional, 87 5 Linha e assessoria, 135
3.3.3.1 Nível estratégico de influência, 87 5.1 Introdução, 137
3.3.3.2 Nível tático de influência, 88 5.2 Diferenças das atividades de linha e de assessoria, 137
3.3.3.3 Nível operacional de influência, 88 5.3 Algumas considerações sobre a atuação da assessoria, 139
3.3.4 Níveis de abrangência da estrutura organizacional, 88 5.4 Algumas considerações sobre a atuação da linha, 142
3.3.4.1 Nível de abrangência da empresa, 89 5.5 Aspectos conflitantes entre linha e assessoria, 142
3.3.4.2 Nível de abrangência da UEN - Unidade Estratégica de 5.6 Assessoria interna e assessoria externa, 143
Negócio, 89 Resumo, 144
3.3.4.3 Nível de abrangência da corporação, 89 Questões para debate, 144
3.4 Plano de implantação da estrutura organizacional, 89 Caso - Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da Solber - Mecânica
3.5 Avaliação da estrutura organizacional, 91 de Precisão S.A., 145
3.5.1 Etapas de avaliação da estrutura organizacional, 92
6 Atribuições das unidades organizacionais, 149
3.5.2 Políticas para avaliação da estrutura organizacional, 93
6.1 Introdução, 151
Resumo, 94
6.2 Considerações básicas, 151
Questões para debate, 94
6.3 Manual de organização, 153
Caso - Análise da estrutura organizacional da Portpholio - Indústria e
6.3.1 Constituição do manual de organização, 154
Comércio S.A., 95 6.3.2 Ficha de funções, 155
6.3.3 Quadro de competências, 156
4 Departamentalização, 99 6.3.4 Comitês ou comissões, 158
' 4.1 Introdução, 101 ~ 6.3.4.1 Atribuições dos itj.tegrantes do comitê, 160
4.2 Tipos de departamentalização, "'101
6.4 Questionário de levantamento da é4rutura organizacional, 161
4.2.1 Departamentalização por quantidade, 102 6.5 Estudo e distribuição dos trabalhos, 169
4.2.2 Departamentalização funcional, 103 Resumo, 173
4.2.3 Departamentalização territorial ou por localização geográfica, 107 Questões para debate, 173
4.2.4 Departamentalização por produtos ou serviços, 108 Caso -Análise estrutural da Indústria e Comércio Brascar S.A., 174
xii Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sumário xiii

7 Delegação, centralização e descentralização, 177 10 Técnicas de representação gráfica, 247


7.1 Introdução, 179 10.1 Introdução, 249
7.2 Delegação, 179 10.2 Técnica do fluxograma, 250
7.2.1 Questionário para avaliar a qualidade da delegação, 183 10.2.1 Vantagens do fluxograma, 251
7.3 Centralização, 186 10.2.2 Informações básicas de um fluxograma, 252
7.4 Descentralização, 187 10.2.3 Análise pelo fluxograma, 253
10.2.4 Simbologia do fluxograma, 254
Resumo, 193
10.2.5 Tipos de fluxogramas, 255
Questões para debate, 193 10.2.5.1 Fluxograma vertical, 255
Caso - Novo modelo de gestão na Indústria de Plásticos Palestrini Ltda., 193 10.2.5.2 Fluxograma parcial ou descritivo, 260
10.2.5.3 Fluxograma ~lobal ou de coluna, 261
8 Amplitude de controle e níveis hierárquicos, 197 10.2.5.3.1 Areas de responsabilidade, 276
8.1 Introdução, 199 10.2.5.3.2 Técnicas de desenho, 277
8.2 Amplitude de controle, 199 Resumo, 283
8.3 Níveis hierárquicos, 203 Questões para debate, 283
Resumo, 204 Caso - Estudo do sistema de contas a receber da Marina Industrial Ltda., 285
Questões para debate, 204
11 Formulários, 291
Exercício - Complemento ao caso apresentado no Capítulo 7, 204
11.1 Introdução, 293
Caso- Reestruturação organizacional da Corumbatá Indústria e Comércio S.A., 205 11.2 Atribuições do analista de formulários, 295
11.3 Requisitos de um bom modelo de formulário, 297
Parte III - MÉTODOS, 209 11.4 Metodologia de elaboração de formulários, 299
9 Metodologia de levantamento, análise, desenvolvimento e implementação 11.4.1 Levantamento e análise das necessidades, 299
de métodos administrativos, 211 11.4.1.1 Questionário para levantamento e análise de
9.1 Introdução, 213 formulários, 300
9.2 Fases do desenvolvimento do projeto de sistemas, 214 11.4.2 Elaboração do novo formulário, 301
9.2.1 Identificação, seleção e conhecimento do sistema, 215 11.4.2.1 Identificação do estilo de administração da empresa, 302
9.2.2 Estudo da viabilidade e de alternativas, 219 11.4.2.2 Identificação das informações importantes, 303
9.2.3 Levantamento e análise da situação atual, 222 11.4.2.3 Identificação do layout do formulário, 305
11.4.2.4 Identificação do formato do papel, 305
9.2.3.1 Técnicas de levantamento, 223 11.4.2.5 Identificação do tipo e da qualidade do papel, 310
9.2.3.1.1 Técnica da observação pessoal, 223 11.4.2.6 Identificação do peso do papel, 312
9.2.3.1.2 Questionário, 224 11.4.2. 7 Identificação da cor do papel, 313
9.2.3.1.3 Entrevista, 225 11.4.2.8 Identificação das fibras do papel, 315
9.2.3.2 Síntese da localização de deficiências de um sistema, 232 11.4.2.9 Identificação dos padrões para as margens dos
9.2.4 Delineamento e estruturação do novo sistema, 234 formulários, 316
9.2.4.1 Algumas considerações complementares sobre os 11.4.2.10 Identificação do número de vias dos formulários, 317
objetivos do sistema, 236 11.4.2.10.1 Identificação do processo de transferência
9.2.5 Detalhamento do novo sistema, 237 de informações, 318
9.2.5.1 Algumas técnicas auxiliares, 238 11.4.2.11 Estruturação da redação do texto do formulário, 320
11.4.3 Trabalhos de gráfica, 322 ,
9.2.6 Treinamento, teste e ~J>lementação do novo sistema, 239 11.4.3.1 Arte-final, 322 ._
9.2.7 Acompanhamento, avaliação e atualização, 241 11.4.4 Recebimento, treinamentó 1&controle de formulários, 323
9.3 Participação do pessoal envolvido, 242 Resumo, 325
Resumo, 243 Questões para debate, 326
Questões para debate, 244 Caso - Estruturação de um sistema de informações na Orfarma - Laboratórios
Exercício - Estabelecimento dos critérios de eficiência de um sistema, 244 Farmacêuticos S.A., 326
xiv Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sumário XV

12 Arranjo físico, 331 13.6.2 Escolha do(s) responsável(is) pela preparação do manual
12.1 Introdução, 333 administrativo, 366
12.2 Objetivos do arranjo físico, 333 13.6.3 Análise preliminar da empresa, 366
12.3 Etapas de um projeto de arranjo físico, 334 13.6.4 Planejamento das atividades, 366
12.3.1 Levantamento da situação atlial, 335 13.6.5 Levantamento de informações, 366
12.3.2 Estudo das soluções alternativas, 337 13.6.5.1 Relevância e veracidade das informações, 368
12.3.3 Consolidação da solução escolhida, 342 13.6.6 Elaboração propriamente dita, 369
12.3.4 Implantação e avaliação do arranjo físico escolhido, 342 13.6.6.1 Redação, 369
12.4 Princípios do estudo do arranjo físico, 343 13.6.6.2 Diagramação, 374
12.5 Arranjo físico de fábricas, 344 13.6.6.3 Formato, 375
Resumo, 346 13.6.6.4 Codificação, 375
Questões para debate, 346 13.6.6.5 Impressão, 377
Exercício - Estudo de arranjo físico, 346 13.6.6.6 Encadernação, 378
13.6.6.7 Teste-piloto, 378
Parte IV- CONSOLIDAÇÃO, 347 13.6.7 Distribuição, 378
13 Manuais administrativos, 349 13.6.8 Instrução aos usuários, 379
13.1 Introdução, 351 13.6.9 Acompanhamento do uso, 380
13.2 Vantagens e desvantagens do uso de manuais administrativos, 351 13. 7 Processo de atualização do manual, 380
13.2.1 Principais vantagens do uso de manuais administrativos, 352 13.8 Avaliação dos manuais administrativos, 381
13.2.2 Principais desvantagens do uso de manuais administrativos, 353 13.9 Alguns formulários para manuais administrativos, 382
13.2.3 Requisitos básicos de utilização de manuais administrativos, 353 Resumo, 386
13.3 Roteiro para a elaboração do manual administrativo, 354 Questões para debate, 387
13.4 Tipos de manuais administrativos, 355 Exercício - Estruturação de manual administrativo, 387
13.4.1 Manual de Organização, 355
13.4.1.1 Finalidades, 356 14 Controle e avaliação, 389
13.4.1.2 Conteúdo, 356 14.1 Introdução, 391
14.2 Conceitos básicos, 391
13.4.2 Manual de normas e procedimentos, 357
14.3 Finalidades da função controle e avaliação, 393
13.4.2.1 Finalidades, 357
14.4 Informações necessárias ao controle e avaliação, 395
13.4.2.2 Conteúdo, 357
14.4.1 Decisão e processo de controle e avaliação, 397
13.4.3 Manual de políticas ou diretrizes, 358
14.5 Fases do processo de controle e avaliação, 398
13.4.3.1 Finalidades, 359
14.5.1 Estágios do processo de controle e avaliação, 400
13.4.3.2 Conteúdo, 359
14.5.2 Níveis de controle e avaliação, 400
13.4.4 Manual de instruções especializadas, 359 14.5.3 Periodicidade das revisões, 402
13.4.4.1 Finalidades, 360 14.6 Análise de consistência, 402
13.4.4.2 Conteúdo, 360 14.7 Avaliação de sistemas, 403
13.4.5 Manual do empregado, 360 14.8 Resistências ao processo de controle e avaliação, 409
13.4.5.1 Finalidades, 360 Resumo, 410
13.4.5.2 Conteúdo, 361 Questões para debate, 410
13.4.6 Manual de finalidade ntúltipla, 361 Caso - Sistema de informações da Otran' - Oficina de Transmissão
13.4.6.1 Finalidades, 361 Automática Ltda., 410 · lf
13.4.6.2 Conteúdo, 362
13.5 Estrutura de um manual, 362 15 Mudança planejada, 413
13.6 Fases da elaboração do manual administrativo, 365 15.1 Introdução, 415
13.6.1 Definição dos objetivos do manual administrativo, 365 15.2 Conceito de desenvolvimento organizacional, 415
xvi Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

15.3 Premissas do desenvolvimento organizacional, 417


15.4 Subsistemas da empresa, 421
15.4.1 Iceberg organizacional, 423
15.5 Doenças empresariais, 424 Índice de Figuras
15.5.1 Diagnóstico da saúde organizacional, 425
15.5.2 Disfunções nas empresas, 427 1.1 Componentes de um sistema, 8
15.6 Agente de desenvolvimento organizacional, 427 1.2 Ambiente de um sistema empresarial, 9
15.6.1 Agente interno e agente externo, 428 1.3 Níveis de um sistema, 10
15.6.2 Modelo de intervenção do agente de DO, 429 2.1 Modelo proposto do sistema de informações gerenciais, 25
15.7 Mudanças organizacionais e das pessoas, 432 2.2 Áreas funcionais básicas de uma empresa, 39
15.7.1 Efeito das mudanças sobre as pessoas, 433 2.3 Atividades da área funcional de administração de marketing, 41
15.7.2 Causas de resistência à mudança, 434 2.4 Atividades da área funcional de administração da produção, 42
15.7.3 Processos para reduzir a resistência às mudanças, 435 2.5 Atividades da área funcional de administração financeira, 44
15.8 Atuação do executivo perante as mudanças, 435 2.6 Atividades da área funcional de administração de materiais, 4~
15.9 Condições para o fracasso e para o sucesso do desenvolvimento 2. 7 Atividades da área funcional de administração de recursos humanos, 48
organizacional, 436 2.8 Atividades da área funcional de administração de serviços, 50
Resumo, 437 2.9 Atividades da área funcional de gestão empresarial, 51
Questões para debate, 438 2.10 Modelo de relatório gerencial, 54
Exercício - Auto-avaliação quanto ao processo de mudanças, 438 3.1 Funções da administração, 64
3.2 Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência
16 Profissional de sistemas, organização e métodos, 439 da estrutura organizacional, 73
16.1 Introdução, 441 3.3 Amplitude de autoridade, 75
16.2 Filosofia de atuação da área de sistemas, organização e métodos, 441 3.4 Autoridade hierárquica, 77
16.3 Posicionamento da área de sistemas, organização e métodos na estrutura 3.5 Autoridade funcional, 78
organizacional da empresa, 442 3.6 Tipos de planejamento nas empresas, 87
16.4 Habilidades do analista de sistemas, organização e métodos, 443 4.1 Departamentalização por quantidade, 103
16.5 Novos rumos do profissional de sistemas, organização e métodos, 444 4.2 Departamentalização funcional, 104
16.6 Atribuições da área de sistemas, organização e métodos, 448 4.3 Departamentalização territorial ou por localização geográfica, 107
Resumo, 453 4.4 Departamentalização por produtos ou serviços, 108
Questões para debate, 453 4.5 Departamentalização por clientes, 110
4.6 Departamentalização por processos, 111
Glossário, 455 4. 7 Departamentalização por projetos, 113
4.8 Departamentalização matricial, 115
Bibliografia, 463 4. 9 Departamentalização mista, 118
4.10 Departamentalização por UEN, 125
5.1 Linha como executante e assessoria como conselheira, 138
5.2 Linha como atividade-fim e assessoria como atividade-meio, 138
5.3 Funções de assessoria, 141
6.1 Modelo de ficha de funções, 155
6.2 Quadro de competências, 157
8.1 Algumas situações de níveis hierárquiJlos, 203
9 .1 Sete fases da metodologia de levantamento, análise, desenvolvimento e
implementação de métodos administrativos, 215
9.2 Formulário de identificação de sistemas, 219
10.1 Exemplo de fluxograma parcial ou descritivo, 262
xviii Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Índice de Figuras xix

10.2 Símbolo de terminais, 264 13.2 Modelo de folha de um manual de procedimentos, 374
10.3 Símbolo de um documento, 264 13.3 Codificação dos sistemas, 376
10.4 Símbolo de emissão de documento, 264 13.4 Modelo de controle de distribuição de manuais, 379
10.5 Símbolo de aparecimento de um documento novo no fluxograma, 265 13.5 Exemplo de folha de atribuições gerais de uma unidade organizacional, 383
10.6 Símbolo de documentação com múltiplas vias, 265 13.6 Exemplo de folha de atribuições específicas de uma unidade
10.7 Símbolo de documentação com múltiplas vias (destino único), 265 organizacional, 385
10.8 Documentação de emissão ou recebimento simultâneo, 266 13.7 Exemplo de uma folha de manual de normas e procedimentos, 386
10.9 Documento com quantidade indefinida de vias, 266 14.1 Conceituação geral da função controle e avaliação, 392
10.10 Documento com quantidade indefinida de uma mesma via, 266 14.2 Processo decisório e processo de controle, 397
10.11 Símbolo de registro em livros ou fichários, 267 14.3 Níveis de controle e avaliação, 401
10.12 Símbolo de uma cópia adicional, 267 15.1 Variáveis no processo de otimização das empresas, 419
10.13 Uso do conector, 268 15.2 Aspectos da mudança planejada nas empresas, 419
10.14 Uso de conector com indicação da página de continuidade, 268 15.3 Processo de condicionamento do comportamento humano, 420
10.15 Exemplo de uma operação, 268 15.4 Mudanças comportamentais, 420 ~
10.16 Símbolo alternativo de operação, 269 15.5 A empresa como sistema sociotécnico aberto, 421
10.17 Simbologia de arquivos, 270 15.6 Subsistemas de uma empresa por meio de suas unidades organizacionais, 422
10.18 Simbologia de arquivos provisório e definitivo, 270 15.7 Principais subsistemas e suas dimensões, 422
10.19 Outra simbologia de arquivos provisório e definitivo, 271 15.8 Iceberg organizacional, 423
10.20 Símbolo de arquivo, 271 15.9 Etapas da intervenção do agente de DO, 430
10.21 Simbologia de arquivos quanto ao controle, 271 15.10 Efeito das mudanças sobre as pessoas, 434
10.22 Símbolo de conferência, 272 16.1 Hipótese de alocação da área de sistemas, organização e métodos, 443
10.23 Representação de decisão, 273 16.2 Interação entre necessidades das empresas e capacitação profissional, 445
10.24 Alternativas simultâneas de decisão, 273
10.25 Sentido de circulação de documentos, 274
10.26 Sentido de consulta verbal, 274
10.27 Indicador de fluxo e de unidade organizacional, 275
10.28 Símbolo de demora ou atraso, 275
10.29 Símbolo de material, 276
10.30 Símbolo de destruição de documento, 276
10.31 Exemplo de áreas de responsabilidade, 277
10.32 Simbologia de cruzamento de linhas, 279
10.33 Exemplo de notas explicativas, 281
10.34 Área de deficiências e problemas, 282
10.35 Chave para indicação conjunta de símbolos, 283
10.36 Exemplo de fluxograma global ou de colunas, 284
11.1 Exemplo de fluxo de informações, 304
11.2 Exemplo de seqüência de informações em bloco, 304
11.3 Formato de papel-padrão internacional série ''!\.', 307
11.4 Linha de corte do formato ''!\.', 308
11.5 Padrões brasileiros para model~s de base 2-B, 309
11.6 Instruções de encaminhamento na parte inferior do formulário, 315
11.7 Impedimento de transferências de informação de cópia para cópia, 320
11.8 Registro de formulários, 323
11.9 Ficha técnica do formulário, 324
13.1 Redação de matriz, 373

: 1
Índice de Quadros
Prefácio
3.1 Comunicados internos sobre o Cometa de Halley, 83
4.1 Organograma linear, 120
4.2 Organograma vertical, 121
4.3 Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os
condicionantes da estrutura, 122
4.4 Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os
componentes da estrutura, 123
5.1 Razões mais comuns do conflito linha x assessoria, 142
6.1 Aspectos gerais das comissões ou comitês, 159
6.2 Modelo de questionário de levantamento da estrutura organizacional, 162

~
7.1 Obstáculos para a delegação, 181
7.2 Diferenças entre descentralização e delegação, 189
7.3 Condicionantes da estrutura organizacional e fatores de descentralização, 191
7.4 Avaliação do nível de descentralização, 192
8.1 Relações possíveis pela fórmula de Graicunas, 202
10.1
10.2
Simbologia do fluxograma vertical, 257
Exemplo de fluxograma vertical, 258 l J
10.3 Formulário para análise de sistema pelo fluxograma vertical, 259
10.4 Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo, 260
10.5 Simbologia do fluxograma global ou de coluna, 263
10.6 Exemplo de informações básicas, 278
10.7 Exemplo de agrupamento das áreas, 278
10.8 Estabelecimento de rotinas e de sub-rotinas, 280
11.1 Medidas externas da série formato "A'', 308

'~
11.2 Medidas externas da série formato "B'', 309
11.3 Medidas externas da série formato "C'', 310
11.4 Outros formatos básicos no Brasil, 310
11.5 Grau de legibilidade para combinação de cores, 314 ) -- ( 1
11.6 Sentido de orientação das fibras do papel, 315
11.7 Padrões para margens de formulários, 316
12.1 Principais símbolos para plantas baixas, 337
12.2 Padrões de área para arranjo físico de escritórios, 338
12.3 Padrões de distância para arranjo físico de escritórios, 338
12.4 Interligações preferenciais, 339
12.5 Exemplo de interligações preferenciais, 340
15.1 Exemplos de doenças e sintomas empresariais, 425
16.1 Interação das necessidades orgaJilizacionais das empresas e os novos
conhecimentos, 446 . li
16.2 Interação das necessidades de métodos das empresas e os novos "Uma grande verdade é aquela cujo contrário é,
conhecimentos, 447 igualmente, uma grande verdade."
16.3 Capacitação atual e futura do analista, 44 7
16.4 Atribuições do departamento de sistemas, organização e métodos, 449 Niels Bohr
A decisão básica de escrever este livro está correlacionada à falta de uma
obra que abordasse todos os aspectos inerentes à atividade de sistemas de
informação, organização e métodos nas empresas.
O que, normalmente, se encontra são livros que, basicamente, tratam dos
métodos da atividade de O&M, deixando relativo vazio na parte da organi-
zação, que é representada, principalmente, pela estrutura organizacional das
empresas.
Um segundo aspecto que reforça a validade deste livro é seu desenvolvi-
mento dentro de uma abordagem gerencial, pois é importante que os execu-
tivos considerem a atividade de sistemas, organização e métodos como um
instrumento facilitador do processo decisório, bem como da operacionalização
das decisões tomadas e do controle e avaliação dos resultados obtidos.
Por tudo isso, este livro apóia sua validade nos ensinamentos acadêmicos
e, principalmente, nas atividades profissionais dos analistas de organização e
métodos, ou de sistemas de informação das empresas, bem como dos usuários
dos serviços desses analistas.
Com referência à estruturação dos sistemas de informações e do processo
decisório, analisar o livro Sistemas de informações gerenciais: estratégicas, táticas,
operacionais, dos mesmos autor e editora.
Para análise mais detalhada das questões organizacionais, inclusive com
formas mais complexas de estruturações, tais como governança corporativa
e rede de integração entre empresas, ler o livro Estrutura organizacional, dos
mesmos autor e editora.
O livro Administração de processos: conceitos, metodologia e práticas, também
dos mesmos autor e editora mostra a estruturação dos métodos - fluxogramas,
rotinas e procedimentos - dentro do contexto dos processos administrativos.
É importante evidenciar a atuação dos usuários dos serviços de sistemas,
organização e métodos, pois, de forma sempre crescente, esses profissionais
são obrigados a conhecer, pelo menos em sua abordagem sistêmica, os aspectos
básicos das atividades de sistemas, organização e métodos pois, somente dessa
forma, haverá uma contribuição para a maior eficiência, eficácia e efetividade
das empresas. Ou seja, somente com o conhecimento, ainda que relativo, por
parte dos usuários dessas atividades, os analistas de sistemas, organização e
métodos podem trabalhar junto com o usuijfio, evitando trabalhar para o usuá-
rio, o que pode representar uma situação desfavorável para a empresa.

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira


Estrutura do livro

TEXTO+ N <::> De.. ~INA5 +{::>ClR.CAPÍn.)l....O.S


=- E:51R..OT\J~
.+- 5~N1.A."R10 + PRE.FAC.i o

o
o
o

.if
"Para predizer o que vai acontecer
é preciso saber o que ocorreu antes."
Nicolau Maquiavel
A estrutura do livro possibilita ao leitor uma visão geral dos vários aspec-
tos nele tratados, bem como de sua interligação, criando condições para um
perfeito entendimento da obra.
Este livro está dividido em quatro partes, cada uma com um conjunto de
capítulos correlacionados ao assunto básico da parte considerada.
A Parte 1 enfoca o assunto sistemas e contém dois capítulos.
O Capítulo 1 apresenta os aspectos básicos sobre os sistemas administra-
tivos, partindo da Teoria Geral de Sistemas. Portanto, apresenta os conceitos
básicos para o entendimento do conteúdo deste livro. ·
O Capítulo 2 aborda os aspectos dos sistemas administra!~vos voltados
para o processo decisório, ou seja, os sistemas de informações gerenciais.
O entendimento deste capítulo é básico para o enquadramento do leitor na
abordagem deste livro, que é gerencial, ou seja, preocupa-se com a utilização
do instrumento administrativo de O&M - Organização e Métodos - como fa-
cilitador e controlador do processo decisório nas empresas.
A Parte II trata do assunto organização e contém seis capítulos (Capítulos
3 a 8).
O Capítulo 3 explana, com relativa profundidade, um modelo de desenvol-
vimento e implementação da estrutura organizacional nas empresas. Os por-
menores complementares dos principais aspectos da estrutura organizacional
são expostos, com profundidade, nos Capítulos 4 a 8.
O Capítulo 4 examina, com detalhes, os tipos, características, vantagens
e precauções no uso das várias formas de departamentalização de estrutura
organizacional nas empresas.
O Capítulo 5 expõe os aspectos básicos de utilização das unidades orga-
nizacionais de linha e de assessoria nas empresas.
O Capítulo 6 focaliza uma forma estruturada de se efetuar o levantamento,
análise e apresentação das atribuições das unidades organizacionais, por meio
das correspondentes fichas de funções.
O Capítulo 7 discorre, pormenorizadamente, sobre os aspectos principais
da delegação, da descentralização e da centralização nas empresas, com suas
características, diferenças, vantagens e pirf~cauções em seu uso.
'I
O Capítulo 8 trata, com o nível de detalhe necessário a seu perfeito enten-
dimento, dos aspectos básicos dos vários níveis hierárquicos da empresa e da
amplitude de controle da unidade organizacional.
Estrutura do Livro xxix
xxviii Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

A Parte Ili aborda o assunto métodos e contém quatro capítulos (Capítulos Salienta-se a existência de vários casos, exercícios e questões para debate
9 a 12). ao longo dos capítulos do livro.
O Capítulo 9 preocupa-se em expor uma metodologia para efetuar o le- Com a leitura da estrutura do livro, acredito que o entendimento do con-
vantamento, a análise, o desenvolvimento e a implementação dos métodos teúdo da obra seja muito facilitado.
administrativos.
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
O Capítulo 1O cuida das várias técnicas de representação gráfica que o
analista pode utilizar em seus trabalhos inerentes aos métodos administrativos,
com suas características, vantagens e desvantagens.
O Capítulo 11 explana, com o nível de detalhamento necessário, os aspectos
básicos para o estudo e o desenvolvimento dos formulários nas empresas.
O Capítulo 12 enfoca o arranjo físico ou layout, o qual propicia condições
para melhor operacionalizar as atividades de sistemas, organização e métodos
nas empresas.
A Parte IV enfoca os assuntos principais que facilitam a consolidação da
atividade de sistemas, organização e métodos nas empresas. Essa parte contém
quatro capítulos (Capítulos 13 a 16).
O Capítulo 13 expõe os tipos, as vantagens e as desvantagens dos manuais
administrativos, que possibilitam a formalização de vários aspectos dos siste-
mas, organização e métodos nas empresas.
O Capítulo 14 cuida das maneiras de se efetuar o controle e a avaliação
da organização e dos métodos implementados nas empresas.
O Capítulo 15 trata dos aspectos básicos do desenvolvimento organizacio-
nal, pois é importante que ocorra um processo de mudança planejada para a
implementação da nova organização (estrutura organizacional) e dos novos
métodos (rotinas e procedimentos).
E, finalmente, o Capítulo 16 apresenta o perfil, as atribuições do profissio-
nal de sistemas, organização e métodos, bem como o estudo de sua interação
com os usuários.
Para encerrar, consta deste livro um glossário de termos atualizados. Não
é intenção afirmar que as definições 1apresentadas são as únicas, mas, simples-

mente, enquadrar o leitor no lingua}ar mais corriqueiro dos profissionais de


organização e métodos e/ou de sistema de informações gerenciais.
Também são apresentadas as referências bibliográficas que proporcionaram
maior sustentação ao conteúdo desta obra.
Parte 1
SISTEMAS

(1

/I

,''Alguns homens vêem as coi.sas como


.if são e perguntam: Por quê?
Eu sonho com as coi.sas que nunca
existiram e pergunto: Por que não?"
Bernard Shaw
'
1
Sistemas Administrativos

"Toda qarte é uma questão de seleção pela


q~'&.l encontramos a agulha da verdade
no palheiro da experiência. "
Thomas Rogers
'

1.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo, são apresentados os aspectos principais da Teoria Geral


de Sistemas, que servirão de base para o perfeito entendimento dos assuntos
abordados neste livro.
Ao final deste capítulo, você estará em condições de responder a algumas
perguntas, tais como:

• Qual a conceituação de sistemas?


• Qual sua importância para os executivos em seus trab,alhos nas em-
presas? ./
• Quais seus aspectos básicos?
• Quais as contribuições específicas da Teoria Geral de Sistemas para
o analista de sistemas, organização e métodos?

1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA

Com o avanço da Física, da Mecânica e da Matemática no século XVII, os


homens passaram a interpretar a si próprios e a sociedade sob o prisma dos
mesmos métodos, conceitos e suposições que tais ciências utilizavam. Desse
modo, começaram a rejeitar, em parte, a teologia, o misticismo e o antropo-
morfismo de outras formas de interpretação do homem e da sociedade. Surge,
assim, o modelo mecânico de interpretação social, pelo qual se encaram as
sociedades como espécies de máquinas complexas, cujas ações e processos
podem ser analisados na ação recíproca das causas naturais, na possibilidade
da plena identificação dos elementos componentes e de seus diversos inter-
relacionamentos, bem como na previsão dos efeitos daí decorrentes.
Variações conceituais ocorreram durante os séculos subseqüentes e foram
introduzidos conceitos de transformação de energia e de entropia social. Nesse
contexto, adiciona-se ao conceito mecanicista existente a idéia de que exis-
tem elementos com mútuas inter-relações, que podem achar-se em estado de
equilíbrio, de tal maneira que quaisquer a\terações moderadas nos elementos
ou em suas inter-relações, afastando-os dd posição de equilíbrio, são contra-
balançadas por alterações que tendem a restaurá-la.
Assim como o aparecimento do modelo mecânico aconteceu numa era
de progresso da Física, o modelo orgânico da sociedade foi inspirado pelos
6 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistemas Administrativos 7

progressos da Biologia. Trata-se de um princípio de mútua dependência das • as entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem
partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo. Fundamentalmente, ao sistema o material, a informação e a energia para a operação ou
podem-se fazer analogias entre as sociedades e o organismo dos seres vivos, processo de transformação, o qual gera determinadas saídas do sistema
comparando-as aos organismos individuais e a sua fisiologia. que devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos;
Portanto, o moderno enfoque dos sistemas empresariais procura desen- • o processo de transformação do sistema, definido como a função que
volver:
possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto,
• uma técnica para lidar com a grande e complexa empresa; serviço ou resultado (saída). Esse processo é a maneira pela qual os
elementos componentes interagem a fim de produzir as saídas dese-
• um enfoque sintético do todo, que não permite a análise separada das
partes do todo, em virtude das complexas inter-relações das partes jadas. O processo de transformação deve considerar a entropia, tanto 1

entre si e com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto positiva, que aborda o desgaste dos elementos utilizados, quanto nega-
do todo; e tiva, que considera o incremento tecnológico no referido •,;-
processo;
• um estudo das relações entre os elementos componentes, em prefe- • as saídas do sistema, que correspondem aos resultados do processo
rência ao estudo dos elementos, destacando-se o processo e as pro- de transformação. As saídas podem ser definidas como as finalidades
babilidades de transição, especificados em função de seus arranjos para as quais se uniram objetivos, atributos e relações do sistema. As
estruturais e de sua dinâmica. saídas devem ser, portanto, coerentes com os objetivos do sistema; e,
tendo em vista o processo de controle e avaliação, as saídas devem
Esta parte inicial, com conceitos teóricos básicos, serve, única e exclusi- ser quantificáveis, de acordo com critérios e parâmetros previamente
vamente, para proporcionar uma visão histórica da teoria de sistemas e sua fixados;
influência na administração das empresas. • os controles e as avaliações do sistema, principalmente para verifi-
car se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para
1.3 SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária
uma medida do desempenho do sistema, chamada padrão; e
• a retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema, que
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, con-
juntamente, formam um todo unitário com. detepninado objetivo e efetuam pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob a forma
função específica. de informação. A realimentação é um processo de comunicação que
reage a cada entrada de informação, incorporando o resultado da
Neste ponto, devem-se fazer algumas considerações sobre os componentes ação resposta desencadeada por meio de nova informação, a qual
de um sistema, os quais complementam o entendimento deste assunto para o afetará seu comportamento subseqüente, e assim sucessivamente.
analista de sistemas, organização e métodos, bem como para os usuários de Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa, ou de
seus serviços. controle, em que as informações realimentadas são resultados das
Os componentes do sistema s~o: divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâ-
'ii metros previamente estabelecido~. Portanto, o objetivo do controle é
• os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sis- reduzir as discrepâncias ao mínirri'.b, bem como propiciar uma situação
tema, quanto aos do próprio sistema. O objetivo é a própria razão de em que esse sistema se torna auto-regulador.
existência do sistema, ou seja, é a finalidade para a qual o sistema foi
criado; Os componentes de um sistema podem ser visualizados na Figura 1.1:
,
8 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistemas Administrativos 9

- qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar o


:··-.•.· ···. ··· · ·. ·········"" . ··. ·········.,. ·I~__ o_h_1e_t_iv_o_s _~I· ··.....; sistema.

.. Salienta-se que essa segunda situação é mais fácil de ocorrer do que a


Erifradas Processo de primeira situação.
transformação
O ambiente de um sistema, representado por uma empresa, pode ser vi-
Entropia sualizado na Figura 1.2:

: Retroalimentação .· .
• " • • • • • • " .. ;, • •, ~ . . . . . ·. . . . . . . . . . . : . . . . . . '~ -. . . . . . . . . . . i. •' i • "' • ~ • • '· '• • • • • ,• • • "' • ' .

Mercado de
· fuão-de-obra . .~
1 Figura 1.1 1 Componentes de um sistema. .. ·. Governo,: ·1 ·.
·/Cortcorrêrtcia
Fom~~ores~ .· \t · / •··.
' " ,< ' " '

Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, quer seja quando o


sistema considerado é a empresa inteira (no caso da estrutura organizacional
- Parte II deste livro), quer seja quando é um procedimento específico (no caso
de métodos - Parte III deste livro).
Verifica-se, nesse caso, que o sistema pode estar em diferentes níveis de
análise. Nesse contexto, pode-se definir sistema de outra forma. Figura 1.2 Ambiente de um sistema empresarial.

O ambiente é também chamado de meio ambiente, meio externo, meio


Sistema considerado ou sistema núcleo é o foco do estudo ou núcleo central
do que está sendo analisado. ou entorno.
O analista de sistemas, organização e métodos deve considerar três níveis
na hierarquia de sistemas:
E, com base nessa situação, existem os limites do sistema, dentro do
qual se analisa como o ambiente influi ou é influenciado pelo sistema con- • sistema: é o que se está estudando ou considerando;
siderado. • subsistema: são as partes identificadas de forma estruturada, que
integram o sistema; e
Ambiente de um sistema é o conjunto de todos os fatores que, dentro de • supersistema ou ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema
um limite específico, se possa conceber comotendo alguma influência sobre a dele.
operação do sistema considerado.
Fica evidente que, dentro do conceito de que sistema é o que se está estu-

Portanto, ambiente de um siSlema é o conjunto de fatores que não per- dando ou analisando, quando o analista Çle sistemas, organização e métodos
tencem ao sistema, mas: estiver analisando toda a estrutura organizÀcional da empresa, esta é o sistema;
quando estiver analisando a situação da atividade de contabilidade de custos,
- qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar esses fatores esta é o sistema; e assim por diante.
externos; e Os três níveis de um sistema podem ser visualizados na Figura 1.3:

i !
10 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
Sistemas Administrativos 11

a) Subsistemas principais: subsistema técnico de produção; e


Ecossistema subsistema mercadológico.
b) Subsistemas complementares: subsistema contábil;
Sistema
subsistema financeiro; e
subsistema de recursos humanos.
c) Subsistemas de apoio: subsistema de informática;
subsistema de organização e métodos; e
subsistema jurídico.

Essa classificação é genérica, e é necessário ao analista d.e~ sistemas, or-


ganização e métodos verificar a melhor forma de decomposição em sua em-
presa. No Capítulo 2, é apresentada outra forma de decompor e apresentar os
subsistemas da empresa.
Existem dois conceitos (Von Bertalanffy, 1972:194) que facilitam o enten-
1 Figura 1.3 1 Níveis de um sistema. dimento da empresa como sistema aberto e sua integração com o ambiente:

Nesse ponto, apresentam-se algumas considerações sobre os sistemas • eqüifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser
alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras
abertos; e, como exemplo, citam-se as empresas que estão em permanente
diferentes; e
intercâmbio com seu ambiente e caracterizam-se por equilíbrio dinâmico. Esse
intercâmbio é constituído de fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria, • entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se orga-
energia e/ou informações, consolidando, dessa forma, o equilíbrio dinâmico, nizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação.
com base em uma adaptação da empresa em relação a seu ambiente.
O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual
As empresas são sistemas planejados que mantêm a integridade de sua
todas as formas de organização se movem para a desorganização e a morte.
estrutura interna por intermédio de laços psicológicos. Tal integridade é con-
Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermédio
seguida por intermédio de padrões formais de comportamento obtidos pela
da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximiza-
imposição de regras e normas que, por sua vez, são justificadas pelos seus
ção da eficiência com que o sistema processa essa energia. Assim, os sistemas
valores. Assim, funções, normas, processos e valores fornecem bases inter-re-
sociais podem deter, quase indefinidamente, o processo entrópico. Apesar
lacionadas para a integração, o que não ocorre com os sistemas físicos.
dessa possibilidade, é grande o número de empresas que, ao longo da história,
O grau de complexidade de integração dos elementos componentes do deixaram de existir.
processo de transformação de um sistema decorre da complexidade e da di- Quando do estudo do processo entrópico, normalmente se considera esse
nâmica de funcionamento dos subsistemas que o integram. processo em sua forma negativa. A entropi,a, entretanto, também pode estar em
Os subsistemas empresariais ~riam de empresa para empresa, pois a na- sua forma positiva, ou seja, na afirmaçã<;>.pa desorganização e do desgaste.
tureza das mesmas é a mais diversa possível, demandando, portanto, os mais A realidade das empresas e, extremamente
it d.mam1ca,
" . a1terando-se a cada
variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos em- instante, por intermédio de modificações ocorridas nos níveis de influência e
presariais sejam alcançados com a máxima eficiência. Podem-se, desse modo, de abrangência e nos elementos condicionantes e componentes da estrutura
classificar os subsistemas da seguinte forma, por exemplo: organizacional (ver Capítulo 3). Desse modo, as constantes microalterações
r
12 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistemas Administrativos 13

podem determinar, ao longo do tempo, uma total desorganização dos sistemas, b) Adaptação ambiente x sistema: ocorre quando um sistema se modi-
levando-os a promoverem elevada entropia e conseqüente desaparecimento, fica para reagir a uma mudança ambiental. Por exemplo, quando a
desde que os mesmos não sejam ajustados à nova realidade existente. empresa tem de modificar sua estrutura organizacional para melhor
As microalterações são muito piores do que as macroalterações, pois, en- atuar e reagir às ações ambientais.
quanto estas alertam os executivos para os fortes desajustes existentes entre os c) Adaptação sistema x ambiente: ocorre quando um sistema reage a uma
sistemas e a realidade de que cada sistema trata, aquelas só serão percebidas mudança interna, modificando o ambiente. Por exemplo, quando uma
após certo período de tempo, durante o qual as pequenas alterações podem ter alteração no sistema de avaliação de desempenho, administrado pela
gerado grande dose de ineficiência e entropia. Assim, o planejamento organi- área de recursos humanos da empresa, provoca alterações no controle
zacional é um instrumento de fundamental importância, pois visa antecipar- de resultados nas linhas de produção das fábricas da empresa.
se às alterações da realidade por intermédio do planejamento da mudança,
d) Adaptação sistema x sistema: ocorre quando um sistema reage a urb.a
decorrente da evolução dos sistemas.
mudança interna, modificando a si mesmo. Por exemplo, o sistema
Para melhor evitar o processo entrópico, a empresa deve planejar a trajetó-
administrador do processo de controle de qualidade pÕCte adaptar-se
ria dos sistemas e subsistemas pela aplicação da análise e previsão da evolução
às novas necessidades e exigências estabelecidas por novas máquinas
das variáveis ambientais ou incontroláveis, e da análise e planejamento da
e equipamentos de controle.
evolução das variáveis controláveis e semicontroláveis, adaptando as últimas
às primeiras, por meio de um processo interativo.
Outro aspecto importante quando se consideram os sistemas adaptáveis
A eqüifinalidade e a entropia negativa podem facilitar o entendimento de
é seu comportamento intencional, visando a certas finalidades, entre as quais
uma das características dos sistemas abertos, ou seja, a tendência à diferen-
podem estar a manutenção dos valores de determinadas variáveis do sistema
ciação, em que configurações globais são substituídas por funções mais espe-
ou seu encaminhamento a objetivos almejados.
cializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas (Katz & Kahn, 1973:41);
Esse comportamento pode estar baseado na preservação do caráter do
esse é, por exemplo, o caso das empresas.
sistema, na natureza das transformações ou na tendência para sistemas mais
O conceito de adaptação é definido por Ackoff (1974:12) como a resposta
complexos e diferenciados.
a uma mudança - estímulo - que reduz, de fato ou potencialmente, a eficiência
A preservação do caráter do sistema estabelece que o ciclo de eventos de
do comportamento de um sistema; uma resposta pode ser interna - dentro do
um sistema pode conduzi-lo a um estado firme ou a um processo entrópico.
sistema - ou externa - em seu ambiente.
A eficiência com que o sistema trabalha pode conduzir a uma relação saída x
Portanto, o referido autor admite que possa haver mudanças no próprio
entrada cada vez maior ou menor (entropia).
sistema, refletindo-se no ambiente ou no próprio sistema. Assim, adaptação é
O estado firme caracteriza a constância da relação saída x entrada, isto é,
a habilidade do sistema para se modificar ou modificar seu ambiente quando
caracteriza a constância no intercâmbio de energia com o ambiente. Conquanto
algum deles sofreu uma mudança.
a tendência de um estado firme em sua forma mais simples seja homeostática,
Resultam, então, quatro tipos de adaptação, para os quais o analista de
ou seja, apresente equilíbrio, o princípio básico é o da preservação do caráter
sistemas, organização e métodos deveria estar atento (Fleury, 1994:21):
do sistema, com intenção de fazer com que o mesmo continue a ser coerente
a) Adaptação ambiente x ambiente: ocorre quando um sistema reage com os objetivos a serem alcançados. Entretanto, é desejável que tanto o es-
a uma mudança ambie11fal, modificando o ambiente. Por exemplo, tado homeostático, como a preservação do caráter do sistema sejam levados
quando uma modificaçã~ na legislação do Imposto de Renda das a efeito de forma dinâmica, isto é, de modo que hajam contínuos ganhos de
pessoas jurídicas provoca alterações no sistema de contabilidade da eficiência e de eficácia do processador, q& podem ser expressos pela relação
empresa e, por conse-qüência, modificações no tratamento de deter- saída x entrada.
minados fatores - faturamento, estoques etc. - que estão no ambiente Pela natureza das transformações, o processador de um sistema, conjunto
do sistema de contabilidade. de elementos inter-relacionados e interagentes que transformam as entradas
'1

14 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças


' Sistemas Administrativos 15

em saídas, pode apresentar-se de forma bastante clara ou, substancialmente, do processo contínuo da estrutura organizacional e das normas e procedi-
obscura. mentos em cada uma de suas revisões, bem como do processo evolutivo das
Apesar de o processador ser entendido como uma forma particular de empresas no meio ambiente.
processar a transformação das entradas, as quais podem ser facilmente iden- Outro aspecto importante é o da informação, a qual está relacionada à
tificadas e compreendidas mesmo de outra forma de difícil identificação e redução de incerteza que existe do ambiente do sistema. O intercâmbio de
entendimento, mediante a ocorrência de certas entradas podem-se prever as um sistema aberto-como a empresa- com seu ambiente se processa por ma-
saídas, por meio de uma correlàção entre ambos (entradas e saídas). Portanto, téria, energias e informação. O fluxo desses componentes - matéria, energia
por intermédio de previsões existe a possibilidade de se estabelecer a trajetória e informação - entre dois sistemas processa-se por meio de seus canais de
dos sistemas e subsistemas ao longo do tempo. Pode-se, ainda, pela adequa- comunicação, que correspondem às interfaces dos sistemas.
da utilização de instrumentos de planejamento e organização, determinar a Existe, ainda, o conceito dos sistemas como ciclos de eventos, pois, em
trajetória desejada. geral, os sistemas administrativos possuem um caráter cíclico, isto é, o produto
A tendência para sistemas mais complexos e diferenciados estabelece que exportado para o ambiente supre as fontes de energia para a reÍ1êtição das ati-
os sistemas abertos são particularmente dinâmicos, variando, entretanto, a vidades do ciclo. Assim, o método básico para a identificação da estrutura dos
velocidade e as maneiras pelas quais os mesmos vão tornando-se complexos sistemas é o de seguir a corrente de energia dos eventos, a partir da entrada de
e diferenciados ao longo do tempo. O avanço tecnológico, o crescimento dos energia, continuar por intermédio do processo de transformação - processador
mercados, o aumento de concorrência, o aumento da complexidade e da efer- - até o ponto de fechamento do ciclo.
vescência dos aspectos econômicos, políticos e sociais levam os sistemas mais Quando se considera a empresa como um sistema, pode-se visualizá-la
simples a se transformarem em complexos, caracterizando-se, em conseqüência, como composta de vários subsistemas:
por um volume maior de entropia e desagregação, e exigindo técnicas mais
avançadas para evitar o envelhecimento e a morte. • o de coordenação das atividades para que os resultados sejam alcan-
çados;
A homeostase, que é obtida pela realimentação, ou feedback, procura
manter os valores de variáveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na • o decisório sobre as informações existentes, para que as ações sejam -ow
ocorrência de estímulos, para que ultrapassem os limites desejados. É o caso desencadeadas visando aos resultados a serem alcançados; e
'.:?:
de uma empresa estabelecer determinados mecanismos para que os custos dos • o de realização das atividades operacionais, que vão tocar a empresa
produtos se mantenham sempre dentro de determinados níveis. em seu dia-a-dia.
Entretanto, um sistema pode sair de uma homeostase para outra ho-
meostase bastante diferente. Esse processo denomina-se heterostase, que Esses subsistemas aparecem de forma hierarquizada, e Bernardes (1991:57)
pode explicar para os sistemas organizacionais os processos de crescimento, estabelece os critérios que devem ser seguidos para uma adequada hierarqui-
diversificação, entropia negativa e outros. Nesse caso, como novos níveis zação de sistemas na empresa:
de equilíbrio são estabelecidos, conseqüentemente o sistema passará a ter
• cada tipo deve ser precisamente conceituado com base em suas ca-
novos objetivos.
racterísticas, para que não ocorram dúvidas a respeito do que trata
Existe o conceito de estado quase estacionário, pelo qual a permanente
cada um deles;
adaptação dos sistemas nem sem.pre os traz de volta a seu nível primitivo.
Isso se deve ao fato de que sistemas vivos buscam importar mais do que o • as peculiaridades de cada nível.~vem ser, claramente, descritas;
estritamente necessário para que permaneçam no estado estacionário, es- • a seqüência ordenada dos níveis deve ser estabelecida; e
forçando-se para garantir sua sobrevivência por meio de acúmulo de uma • a primazia do nível superior e a influência dos inferiores devem ser
reserva de segurança. Esse conceito é importante para entender a validade explicitadas.
16 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
' Sistemas Administrativos 17

Do ponto de vista dos trabalhos do analista de sistemas, organização e QUESTÕES PARA DEBATE
métodos pode-se conceituar mais um critério, a saber:
1. Como os diversos modelos de análise evoluíram na moderna Teoria de
• as interações dos vários níveis, de forma horizontal e diagonal, devem Sistemas?
ser explicitadas, entendidas, aceitas e incorporadas. 2. Quais são as características dos diversos elementos que compõem os sistemas
e como os mesmos interagem num todo complexo e consistente?
O conhecimento desses vários princípios pode auxiliar o analista no le-
3. Quais são as formas de se controlar a entropia e como podemos saber se a
vantamento, análise, desenvolvimento e implementação dos sistemas admi-
mesma está sendo controlada?
nistrativos na empresa.
4. Sob o enfoque da Teoria de Sistemas, estudar sua empresa/organização
ou instituição de ensino, abordando todos os aspectos comentados neste
1.4 EVOLUÇÃO DA APLICAÇÃO DOS SISTEMAS capítulo. " ~

5. Com base no princípio da eqüifinalidade, explicar um plano resumido de


Os sistemas administrativos sofreram forte evolução em sua análise, evolução na sua carreira acadêmica ou como profissional de empresa.
desenvolvimento e aplicação nas empresas por meio da moderna técnica de 6. Identificar e exemplificar os três níveis do sistema empresa ou faculdade
administração de processos. onde você está atuando.
Esse assunto não é abordado neste livro, pois envolve metodologias e
7. Identificar e exemplificar os fatores do ambiente do sistema empresa ou
técnicas específicas, as quais são apresentadas em outro livro dos mesmos
faculdade onde você está atuando.
autor e editora, intitulado Administração de processos: conceitos, metodologia
e práticas. 8. Identificar e exemplificar uma situação de homeostase e uma situação de
heterostase no sistema empresa ou faculdade que você está atuando.

RESUMO
CASé~ ANÁLISE SlSTÊMIC\. DA PAG ..,..FAtJULI)AD'E·.:)~! <.;
. ADl\UNis'FMÇÃ020.AM}\ . . .. . .· ~. ·• ....
Levando-se em consideração os objetivos deste livro e tendo como campo
de estudo as organizações, sejam elas militares, religiosas, filantrópicas, comer-
ciais, industriais, prestadoras de serviços etc., entende-se a moderna Teoria de O diretor da FAG - Faculdade de Administração Gama - quer consolidar
Sistemas como uma forma de melhor conhecer, analisar, intervir e racionalizar uma abordagem sistémica em seu processo administrativo e, para tanto,
os sistemas administrativos, bem como criá-los e implantá-los. contratou você, ex-aluno e formado em sua primeira turma, para realizar um
Assim, a Teoria de Sistemas proporciona ao estudioso e/ ou técnico um estudo e proposta de solução.
método de como lidar com organizações com elevado grau de complexidade e O organograma representativo da estrutura organizacional da FAG é apre-
diferenciação, propiciando subsídios ao tratamento planejado da transição, ou sentado a seguir:
seja, da trajetória dos sistemas administrativos ou da mudança propriamente
dita.
A importância do estudo, par~ quem atua na área de sistemas, organiza-
!'

ção e métodos, reside no fato de que todas as decisões e ações inerentes aos
aspectos mencionados podem ser levadas a efeito sob o enfoque da Teoria de
Sistemas. Coerentemente, todos os aspectos abordados no livro obedecem aos
conceitos, prescrições e características dessa teoria.
r
l

18 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistemas Administrativos 19

Lembre-se de que, para trabalhar com os componentes do sistema FAG, você


deve, também, estabelecer os diversos fatores do ambiente da FAG, incluindo
Conselho
Diretivo o estabelecimento de seus níveis de influência recebida e/ou proporcionada.
A sua terceira tarefa é identificar os subsistemas principais, os complemen-
tares e os de apoio da FAG e, para tanto, você pode detalhar o organograma
Diretoria apresentado da melhor maneira possível, para facilitar seu trabalho.
A análise da entropia - positiva e negativa - da FAG corresponde a sua
quarta tarefa.
E, finalmente, a análise dos quatro possíveis tipos de adaptação que a FAG
Coordenação Coordenação poderá ter para com seu ambiente corresponde a sua quinta tarefa.
Secretaria A Diretoria, os funcionários e, principalmente, os alunos da FAG - Fa-
dos Cursos de dos Cursos de
Graduação Acadêmica culdade de Administração Gama - agradecem, antecipadament{\, sua valiosa
Pós-Graduação I·
colaboração.
Setor
Administrativo
e Financeiro

Nesse momento surge a primeira tarefa para você: estabelecer três respon-
sabilidades básicas para cada uma das unidades organizacionais apresentadas
no organograma da FAG.
Esse estabelecimento de responsabilidades deve ser realizado no âmbito
de seu conhecimento de uma faculdade de administração mas, principalmente,
para propiciar condições para seus trabalhos subseqüentes.
A sua segunda tarefa é estabelecer os componentes do sistema FAG, lem-
brando que o Conselho Diretor estabeleceu os seguintes objetivos principais
para a FAG:

• consolidar cursos de graduação e de pós-graduação que propiciem


um diferencial para os formandos, principalmente quanto à maior
capacitação profissional; e
• ser um centro de debates de assuntos inerentes à administração,
quer seja em seu contextp atual e, principalmente, em seu contexto
evolutivo. ~.

Antes de detalhar os componentes do sistema FAG, você pode acrescentar,


se julgar válido, alguns outros objetivos.
r,

2
Sistema de Informações
Gerenciais

'1f
"Nenhum sistema é melhor do que as
pessoas que vão operá-lo."
Autor desconhecido
2.1 INTRODUÇÃO

O executivo, em suas tarefas diárias, tem de ajustar os dados, pois, em


geral, os dados nunca são insuficientes ou abundantes de forma absolut~;
o que ocorre é a escassez de alguns dados relevantes e o excesso de outros
dispensáveis.
À medida que aumenta a complexidade interna na empresa e no ambiente
em que ela atua, o processo de tomada de decisão tende a tornar-se, fambéip,
mais complexo. Para atender a essa situação de maneira adequada, o executi-
vo necessita de sistemas de informação eficientes e eficazes, que.processem o
grande volume de dados gerados e produzam informações válidas.
É importante salientar que essas informações devem propiciar a identifi-
cação dos problemas e das necessidades organizacionais nos vários níveis da
empresa - estratégico, tático e operacional-, bem como fornecer subsídios para
avaliar o impacto das diversas decisões a serem tomadas pelo executivo.
Entretanto, nem sempre esse ideal tem sido obtido, apesar do volume de
recursos aplicados à concepção e operação desses sistemas.
Salienta-se que a identificação dos fatores envolvidos no desenvolvimento
de sistemas de informações tem sido objeto de inúmeros estudos. Isso porque
as constantes alterações nos planos econômico, social, político e fiscal, entre
outros, têm provocado a necessidade de constante evolução do conceito dos
instrumentos organizacionais que permitam uma contínua e efetiva adaptação
e aperfeiçoamento da administração das empresas.
Para facilitar esse processo, têm sido desenvolvidos alguns modelos que
possibilitam melhor entendimento da empresa. Inclusive, é apresentado um
modelo na seção 2.3 deste capítulo com essa finalidade, pois o mais impor-
tante para esse entendimento é verificar quais são as informações necessárias
e como elas fluem dentro de um processo.
Naturalmente, salienta-se que este, como a maioria dos modelos existen-
tes, não é completo e sua parcialidade decorre da própria complexidade que
caracteriza uma empresa, dada sua condição de sistema dinâmico e aberto,
sujeito a mutações constantes, por sua contínua interação com seu ambien-
te. Apesar das limitações que os modelÓ~ apresentam na caracterização de
qualquer sistema, a grande vantagem de seu uso reside no fato de que eles
propiciam um quadro de referências, com base no qual se pode desenvolver
uma análise e se ter uma visão abrangente do sistema em estudo.
24 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 25

No fim deste capítulo, você estará em condições de responder a algumas Outro conceito necessário é o de sistema de informações.
perguntas, tais corno:

• Qual o significado e a importância do sistema de informações geren- Sistema de informações éo processo de transformação de dados em informa-
ciais nas empresas? ções. E, quando esse. processo está voltado para a geração de informações q11e
são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é
• Corno pode ser estruturado o sistema de informações gerenciais? um sistema de informações gerenciais. "~
• Corno o sistema de informações gerenciais interage com a organização
da empresa?
Logicamente, o Sistema de Informações Gerenciais (SIG) considera tanto
as informações que foram processadas nos computadores, quanto proc~s­ às
2.2 CONCEITOS BÁSICOS sadas manualmente.
Salienta-se que a atuação do executivo frente à inforrnaçã'Q' depende de
Deve-se distinguir dado de informação. O que distingue um dado ou um seu poder de decisão e de seu efetivo conhecimento a respeito do assunto
conjunto de dados de urna informação que auxilia no processo decisório é o abordado.
conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões.

2.3 MODELO PROPOSTO


Dado é 'qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só,
não conduz à compreensão de determinado fato ou situação. Pode-se considerar corno válido o modelo de um sistema de informações
gerenciais, conforme apresentado na Figura 2.1:

Portanto, o executivo deve obter o conhecimento com base no dado


transformado, o que lhe propicia um processo dinâmico ou um elemento de
ação. Essa situação dinâmica permite ao executivo posicionar-se diante de um Resultados
problema ou de urna situação qualquer.

\\ 11
o
u;I$
Ações U"

Decisões ~
Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão.
Informações
<<l)

Corno exemplo de dados numa empresa, citam-se quantidade de produção,


Tratamento
-e::
<l)
o.
.b
custo de matéria-prima, número de empregados. A informação seria o resultado o
u
da análise desses dados, ou seja, capacidade de produção, custo de venda do
produto, produtividade do funcionário etc. Essas informações, ao serem utilizadas
Dados
i i i
pelo executivo, podem afetar ou ~odificar o comportamento existente na em-
presa, bem corno o relacionamento entre as várias unidades organizacionais. Figura 2.1 Modelo proposto do sistema1J_e informações gerenciais.
Naturalmente, essa é urna forma de conceituar dado e informação. Outra
forma é conceituar dado corno a informação - que permite a tornada de decisão
- registrada. Entretanto, não será utilizada essa definição neste livro.
26 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
' Sistema de Informações Gerenciais 27

Com referência ao uso da informática nas empresas, podem ser identifi-


Modelo é qualquer representação abstrata e simplificada de uma realidade cadas duas situações extremas:
em seu todo ou em partes dela.
• empresas em que a informática se situa como uma intrusa, causan-
Pelo modelo apresentado, verifica-se a grande interligação do sistema de do-lhes muito mais problemas e conflitos do que as soluções espe-
informações gerenciais com o processo decisório nas empresas. radas; e
O executivo é, antes de tudo, um tomador de decisões, independentemente • empresas que possuem a informática totalmente integrada a seus ob-
de seu nível hierárquico na empresa. Portanto, esse executivo ou tomador de jetivos e que a utilizam na melhoria da eficiência e eficácia organiza-
decisões precisa de elementos que lhe permitam: cional, bem como consideram a informação como importante ativo,
não só para atividades operacionais e de controle mas, principaimente,
• caracterizar o problema que está exigindo uma ou mais decisões para como suporte das decisões táticas e estratégicas.
sua solução; ~ ...
.te'"

• compreender o ambiente que cerca as decisões; e Embora não seja a única inovação tecnológica destes últimos anos, a in-
• identificar os impactos que essas decisões podem provocar na em- formática constitui-se no fator comum que permite e acelera todas as demais.
presa. Mais do que isso, à medida que transforma o tratamento e o armazenamento da
informação, modifica o sistema nervoso das empresas e da sociedade inteira.
Verifica-se que o processo administrativo apresenta a tomada de decisões Uma das modificações conceituais mais significativas que têm ocorrido no
como elemento básico; e, para um adequado processo decisório, é necessário âmbito das empresas é a que trata a informação como um recurso vital, posto
ter um sistema de informações eficiente. que ela afeta e influencia a produtividade, a rentabilidade, a lucratividade e
as decisões estratégicas das empresas.
Decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a deter- Diante desse enfoque da informação e da evolução tecnológica, novas
minado resultado. formas de planejamento, coordenação e controle serão necessárias para uma
administração adequada dos recursos tecnológicos e humanos envolvidos no
O processo decisório implica a necessidade de uma racionalidade objetiva que processamento das informações nas empresas.
traz, como conseqüência, a necessidade de o tomador de decisão ajustar seu com-
portamento a um sistema integrado, por meio de uma visão ampla de alternativas
que se lhe afiguram antes da tomada de decisão, da consideração de todo o conjunto 2.4 IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
complexo de conseqüências que poderá ser gerado como fruto de escolha de uma GERENCIAIS PARA AS EMPRESAS
alternativa e da própria escolha em face das alternativas disponíveis.
O processo de tomada de decisão implica o conhecimento prévio das Geralmente, tem-se dificuldade de avaliar, de forma quantitativa, qual o
condições básicas da empresa e de seu ambiente, bem como a avaliação das efetivo benefício de um sistema de informações gerenciais, ou seja, a melhoria
conseqüências futuras advindas das decisões tomadas; e esse conhecimento é no processo decisório.
propiciado pelas informações de que o tomador dispõe sobre as operações da
empresa, de seus concorrentes, fqrnecedores, mercado financeiro, mercàdo de Entretanto, pode-se trabalhar com base numa lista de hipóteses sobre os
mão-de-obra, políticas governamentais etc. impactos dos sistemas de informações gerenciais nas empresas, o que propicia
Outro aspecto a salientar é que a forma de apresentação da informação aos executivos um entendimento, ainda q~ genéric~>, de sua importância.
pode afetar sua utilização e, portanto, a própria utilização de um sistema para Nesse sentido, pode-se afirmar que o sistema de informações gerenciais
a tomada de decisão. Para tanto, são necessárias algumas considerações sobre pode, sob determinadas condições, trazer os seguintes benefícios para as em-
o sistema de informações gerenciais e o uso da informática. presas:
Ili!i·
r,,
~
1.
28 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 29

• redução dos custos das operações; b) A competência por parte das pessoas envolvidas no SIG, pois este, antes
• melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais pre- de ser um sistema com um conjunto de relatórios, exige competência
cisos e rápidos, com menor esforço; intrínseca das pessoas que irão utilizá-lo; caso contrário, poderá até
gerar problemas, pois essas pessoas podem começar a ter dificuldades
• aumento da produtividade;
de apresentar resultados.
• melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
c) O uso de um plano-mestre do SIG, o qual deverá ser implementado,
• melhoria no processo de tomada de decisões, por meio do fornecimento adaptado e operacionalizado pelas várias unidades organizacionais
de informações mais rápidas e precisas; da empresa, de acordo com as necessidades de informações, tendo
• estímulo para a maior interação entre os tomadores de decisão; em vista as ações e os resultados desejados.
• fornecimento de melhores projeções e análises dos efeitos das deci- d) A atenção específica ao fator humano da empresa. Esse aspecto pode
sões; ser representado, principalmente, na participação efetiva e co:in
• melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de infor- responsabilidade dos vários executivos e funcionário~~da empresa
mações; envolvidos no processo de desenvolvimento e implementação do SIG,
bem como no processo decisório da empresa. E não se deve esquecer
• melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para a questão da capacitação profissional dos envolvidos.
aqueles que entendem e controlam o sistema;
e) A habilidade dos executivos de empresa para identificar a necessidade
• redução do grau de centralização de decisões na empresa; e de informações. Se isso não ocorrer, o SIG poderá já nascer morto,
• melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos pois ele não será alimentado como sistema.
não previstos. f) A habilidade dos executivos da empresa para tomarem decisões com
informações. Esse aspecto é o centro nervoso do SIG.
2.4.1 Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa. O fato de o
informações gerenciais nas empresas planejamento estratégico considerar toda a empresa, e perante seu
ambiente, faz dele o principal instrumento de estabelecimento de
Para que as empresas possam usufruir das vantagens básicas do sistema resultados esperados, bem como das informações necessárias. Por
de informações gerenciais, é necessário que alguns aspectos sejam observados, outro lado, os planejamentos táticos, bem como os planejamentos
entre os quais podem ser citados: operacionais, proporcionam os detalhes dos sistemas de informações
gerenciais da empresa.
a) O envolvimento adequado da alta e média administração com o SIG h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das
(Sistema de Informações Gerenciais). Isso porque, se o envolvimento normas e procedimentos inerentes aos sistemas. Nesse caso, a estru-
não for adequado, pode provocar uma situação de descrédito para o tura organizacional aparece como um instrumento administrativo do
sistema. O executivo deve lembrar-se de que o SIG é um instrumento SIG, o qual deverá ser racionalizado por meio de normas e procedi-
básico para o processo decisório e este se direciona para resultados. mentos (métodos administrativos) (ver Parte III deste livro).
Como conseqüência, o ,executivo eficaz deve saber trabalhar com o i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria (contabilidade,
SIG, como instrumento~de apoio à otimização dos resultados. Fica custos, orçamentos e tesouraria). 'O sistema de controladoria, normal-
evidente que essa situação considera tanto a alta como a média ad- mente, aparece como um instruhtento catalisador e de consolidação
ministração, de forma mais forte, mas não menosprezando os níveis do SIG na empresa.
mais operacionais, principalmente como fonte geradora dos dados e j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.
informações necessários ao processo decisório. Isso pode ser conseguido por intermédio de planejado e estruturado
30 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
Sistema de Informações Gerenciais 31

treinamento dos vários usuários e administradores dos sistemas con- Para que o analista de sistemas, organização e métodos possa desenhar
siderados. os diagramas de fluxo de informações, é preciso analisar alguns aspectos, tais
k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados. Se o como:
SIG não for atualizado periodicamente, poderá ficar numa situação
de descrédito perante seus usuários. A - Fatores externos
1) A adequada relação custos versus benefícios. O SIG deve apresentar
A consideração dos fatores externos - ou não controláveis pela empresa
uma situação de custos abaixo dos benefícios que proporciona à em-
- propicia ao analista uma abordagem mais ampla - e estratégica - do sistema
presa.
considerado.
Esta situação obriga que a empresa tenha, ainda que de uma forma restil-
2.4.2 Técnicas auxiliares dos sistemas de informações gerenciais mida, um plano estratégico estruturado e operacionalizado.
Uma das técnicas que tem sido utilizada, de forma crescente, pelos analistas Geralmente, os fatores externos são classes lógicas de atividâdes e/ou pes-
de sistemas, organização e métodos para facilitar a elaboração dos sistemas de soas que interagem com o sistema, sendo fontes ou destinos das informações.
informações gerenciais nas empresas é a análise estruturada. Como exemplos podem ser considerados os clientes, os bancos, os fornecedores
etc. Além disso, pode também ser considerado fator externo outro sistema que
Entretanto, fica evidente que a apresentação desse assunto neste livro visa,
forneça dados ou informações para o sistema que está sendo descrito, ou que
única e exclusivamente, proporcionar ao analista de sistemas, organização e
receba dados do mesmo.
métodos o conhecimento genérico desta importante técnica, cabendo ao mesmo
Para maiores detalhes a respeito do tratamento dos fatores externos ou
a verificação da melhor forma de desenvolvimento dos trabalhos, por meio de
não controláveis pela empresa, ver livro Planejamento estratégico: conceitos,
diferentes técnicas.
metodologia e práticas dos mesmos autor e editora.
O conhecimento desta técnica de análise, ainda que de forma simplifica-
da, facilita a atuação do analista de sistemas, organização e métodos em sua
interação com o analista de informática e os usuários. B - Fluxo de informações
Os fluxos de informações devem ser entendidos como um sistema de ca-
Análise estruturada de sistemas é uma técnica que consiste em construir, gra- nalização pelo qual fluem todas as informações do sistema.
ficamente, um· modelo lógico para o sistema de informações gerenciais, o qual Aos fluxos de informações são atribuídos nomes, que devem ser bastante
permite que usuários e analistas de sistemas, organização e métodos encontrem significativos, de forma que se possa identificar o tipo de informação que flui
uma solução dara e única para o sistema, de modo que este transmita reaisas por eles.
necessidades dos usuários.
Para tornar explícitas todas as informações que ocorrem por meio de um
fluxo, este é descrito no banco de informações - ver letra "d" - por uma ficha
Essa metodologia apresenta um desenvolvimento do geral para o particu- que contém as seguintes informações:
lar do sistema, começando com um diagrama geral do fluxo de informações
e partindo depois para um refin,mento sucessivo mediante a construção de • nome do fluxo de informações;
diagramas de fluxos de informações detalhadas. • fonte e descrição: referência nu~rica e o nome de origem de onde
A análise estruturada define "o que" o sistema deve fazer e torna-se bastante parte o fluxo;
valiosa no momento de determinar as entradas para os sistemas, de modo que • destino e descrição: referência numérica e o nome do destino onde
estes fiquem o mais flexíveis possível. chega o fluxo;
''
!
32 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 33

• descrição expandida: descreve quando ou por que o fluxo carrega tal • saídas: são todos os fluxos que saem do processo; e
informação; • lógica: é uma descrição, passo a passo, da lógica do processo.
• estruturas de informações pertencentes: são todas as estruturas de
informações que podem fluir pelo fluxo; e Para maiores detalhes a respeito deste assunto ver livro Administração de
processos: conceitos, metodologia e práticas, dos mesmos autor e editora.
• volume de informação: contém, quando possível, a quantidade de
informações que costuma fluir pelo fluxo.
D - Banco de informações
Maiores detalhes a respeito do fluxo de informações podem ser obtidos
no livro Sistemas de informações gerenciais: estratégicas, táticas e operacionais São os armazéns que guardam dados e informações entre e dentro dos
dos mesmos autor e editora. vários processos alocados no sistema considerado.
Os bancos de informações podem ter várias formas, tais como um disquete,
C - Processos um fichário, uma gaveta, enfim, qualquer lugar onde as infonít'ações sejam
guardadas e fiquem disponíveis para serem consultadas.
Os processos podem ser considerados, sinteticamente, como as várias Para facilitar o acesso ao banco de informações podem ser utilizadas fichas
atividades realizadas dentro do sistema considerado. do dicionário de informações contendo:
Os analistas podem considerar as seguintes atividades nos processos:
• nome do depósito de dados e informações;
• identificação: é um número atribuído ao processo, exclusivamente • referência numérica: número atribuído ao depósito para sua melhor
para facilitar a sua identificação; identificação;
• descrição: é uma frase imperativa, formada por um verbo referente a • fluxos de informações de entrada: são todos os fluxos que chegam
uma ação - "registre", "controle", "preencha" etc. - seguido por um ao depósito, isto é, aqueles que alimentam o depósito com informa-
objeto. Por exemplo: "remeta pagamento atrasado"; e ções;
• localização física: é o nome da unidade organizacional responsável • fluxos de informações de saída: são todos os fluxos que saem do de-
pela atividade, no caso de o sistema ser implementado. pósito de dados e levam deste alguma informação;
• conteúdo: são todas as estruturas de dados e informações armazenadas
Mesmo quando se referem a atividades específicas, os processos, por si,
num depósito; e
não são, geralmente, auto-explicativos, ou seja, sua lógica pode ser ainda mais
• organização física: no caso de o sistema ser implementado, deve conter
detalhada pela identificação de etapas a serem desenvolvidas.
a representação física relativa à implementação do depósito, isto é,
Esse detalhamento é feito por meio de um dicionário de informações, em
disco, disquete, arquivo etc.
que as fichas contêm as seguintes informações:
Fica evidente que a utilização da análise estruturada de sistemas - apre-
• nome do processo; k
sentada, neste livro, de forma resumida e conceituai -, em termos operacio-
• número de referência: é ~o número atribuído ao processo no diagrama nais, é mais difundida para os analistas d~,nformática. Entretanto, dentro do
de fluxo de informações; princípio de que os analistas de sistemas, organização e métodos devem atuar
• descrição: é uma explicação resumida do processo; no meio de campo entre a área de informática e os usuários, o conhecimento
• entradas: são todos os fluxos que chegam ao processo; dessa técnica é de alta valia para eles.
34 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 35

2.5 ALGUNS ASPECTOS DAS DECISÕES geralmente, servem como guia da atividade administrativa, tais como objetivos,
desafios, metas, políticas e procedimentos.
Quando se consideram as decisões nas empresas, é necessário verificar
alguns aspectos que facilitam seu melhor entendimento.
B - Decisões não programadas
O sucesso de uma decisão pode depender de um processo de escolha ade-
quado, inclusive quanto a suas fases básicas. São as não estruturadas e caracterizam-se, basicamente, pela novidade;
Uma forma de estabelecer as fases do processo decisório é apresentada a isso porque não é possível estruturar o método-padrão para serem acionadas,
seguir: dada a inexistência de referenciais precedentes, ou então porque o problema
a ser resolvido, devido a sua estrutura, é ambíguo e complexo, ou ainda por-
• identificação do problema; que é importante que sua solução implique a adoção de medidas específicas.
• análise do problema, com base na consolidação das informações so- Normalmente, estão inseridas num contexto de ambiente dinâmico, que se
modifica rapidamente com o decorrer do tempo. -~-,
bre ele. Para tanto, é necessário tratá-lo como um sistema, ou seja,
interligar todas as partes do problema;
• estabelecimento de soluções alternativas; 2.5.2 Elementos do processo decisório
• análise e comparação das soluções alternativas, por meio de levanta-
Alguns dos elementos que o executivo pode considerar no processo deci-
mentos das vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como sório são:
da avaliação de cada uma dessas alternativas em relação ao grau de
eficiência, eficácia e efetividade no processo; a) A incerteza, que ocorre tanto no conhecimento da situação do am-
• seleção de alternativas mais adequadas, de acordo com critérios biente que envolve a decisão, quanto na identificação e valoração
preestabelecidos; das conseqüências decorrentes da opção por um curso de ação em
• implantação da alternativa selecionada, incluindo o devido treina- detrimento de outras alternativas.
mento e capacitação das pessoas envolvidas; e b) Os recursos do tomador de decisão, que normalmente são limitados,
• avaliação da alternativa selecionada por meio de critérios devidamente prejudicando a correspondente ação. Essa é uma das razões da necessi-
aceitos pela empresa. dade de estabelecer planos de ação inerentes às principais decisões da
empresa. Isso porque os cursos alternativos de que a empresa dispõe
competem entre si, apesar de, hipoteticamente, estarem voltados para
2.5.1 Classificação das decisões o mesmo propósito, objetivo, meta ou desafio estabelecidos.
As decisões podem ser classificadas em: Na realidade, o executivo tem visualizado uma situação de crescente difi-
culdade na tomada de decisões.
A - Decisões programadas Uma tomada de decisão pode ser considerada como uma seleção criteriosa de
um curso preferencial de ação, com base em duas ou mais alternativas viáveis.
São as caracterizadas pela r~tina e repetitividade, para as quais é possível
O processo de tomada de decisão tem'. alguns fatores de influência, entre
estabelecer um procedimento-p~drão para ser acionado cada vez que ocorra
os quais podem ser citados: · if
sua necessidade.
São decisões permanentes e caracterizam-se por situações bem definidas, • complexidade evolutiva do mundo moderno, apresentando, cada vez
muito repetitivas e rotineiras para as quais existem informações adequadas; e, mais, variáveis complexas;
36 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 37

• redução do tempo disponível para a tomada de decisão, pela influência nizacional vigente. Esse enfoque proporciona mais estabilidade ao plano e à
de algumas variáveis, tais como a concorrência; sua execução, uma vez que o mesmo fica isento das mudanças organizacionais
• velocidade das comunicações; e mais freqüentes em razão de fatores internos e externos à empresa.
• melhoramentos nos processos de informações e com expectativa de Conforme pode ser verificado a seguir, o esquema básico do Sistema de
resultados a curto prazo. Informações Gerenciais (SIG) pode identificar, em um exemplo genérico, as
seguintes áreas funcionais:

2.5.3 Condições de tomada de decisões • administração de marketing;


A decisão pode ser tomada sob determinadas condições. • administração da produção;
Considera-se a tomada de decisão como a busca de alternativas que satis- • administração financeira;
façam a determinado nível mínimo objetivo, não buscando, necessariamente, • administração de materiais;
a maximização dessa situação. • administração de recursos humanos;
As situações em que as decisões são tomadas podem ser: • administração de serviços; e
• gestão empresarial.
• tomada de decisão sob condição de certeza, em que cada curso de
ação possível conduz, invariavelmente, a um resultado específico; Essas áreas funcionais subdividem-se em funções que, em seu interior,
• tomada de decisão em condições de risco, em que cada alternativa agrupam atividades correlacionadas, necessárias ao funcionamento de uma
possível conduz a um conjunto de resultados específicos associados empresa qualquer.
a probabilidades conhecidas; e É por meio da execução das funções e das atividades que se alcançam
• tomada de decisão em condições de incerteza, quando as probabili- resultados bem definidos. Esses resultados, decorrentes de cada função, são
dades associadas aos resultados são desconhecidas. passados às demais funções resultando, assim, as grandes cadeias de inter-
relações e inter-dependências das funções da empresa, ou seja, as aplicações
práticas.
2.6 ESQUEMA BÁSICO DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando
GERENCIAIS um fluxo formal e racional de informações da empresa. Da análise desse es-
quema podem-se identificar as origens e os destinos das informações, suas
'" O esquema básico proposto pretende identificar uma rede de sistemas características e freqüência.
- ou subsistemas - de informações que demonstre as interações entre eles, em
termos de tratamento de dados e de troca de informações.
2.6.1 Descrição das funções e atividades
O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas,
visualizados de forma integrada e capazes de gerar informações necessárias
Inicialmente, efetuam-se a identificação e a caracterização das funções e
ao processo decisório dos executivos nas empresas.
atividades básicas, bem como seu agrupamento em dois tipos de áreas fun-
O esquema proposto não d;,talha o método operacional a ser utilizado na
cionais: fim e meio.
inte- gração entre subsistemas, pdrém permite caracterizar as informações básicas
que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada subsistema, bem como Fica evidente que as áreas funcionais' dpresentadas servem, basicamente,
seu relacionamento com os demais subsistemas estabelecidos para a empresa. como exemplos e não como uma abordagem estática. Nesse contexto, o leitor
Para efeito de elaboração do plano, a empresa deve ser enfocada do ponto deve fazer as devidas adaptações às realidades atual e futura desejadas para
de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura orga- sua empresa.
38 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 39

2.6.1.1 Áreas funcionais fim A Figura 2.2 demonstra as áreas funcionais básicas de uma empresa, con-
siderando os desmembramentos evidenciados neste livro.
Englobam as funções e atividades envolvidas, diretamente, no ciclo de
transformação de recursos em produtos e serviços, bem como de sua colocação
no mercado.
Podem pertencer a essa categoria as seguintes áreas funcionais:

• Administração de marketing: é a função relativa à identificação das


necessidades de mercado, bem como à colocação dos produtos e ser-
viços junto aos consumidores. Áreas
Funcionais
• Administração da produção: é a função relativa à transformação das Fim
matérias-primas e dos conhecimentos em produtos e serviços a serem
colocados no mercado.

2.6.1.2 Áreas funcionais meio


Áreas
Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que Funcionais
Meio
haja a transformação de recursos em produtos e serviços e sua colocação no o
Ul:I UJ
U" o "'
mercado. til"'
l:l
.~
au Eão
Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, .s &:! ~
Ev ::r:
~"O
as seguintes áreas funcionais:

• Administração financeira: é a função relativa ao planejamento, captação,


orçamentação e gestão dos recursos financeiros, envolvendo também Figura 2.2 Áreas funcionais básicas de uma empresa.
os registros contábeis das operações realizadas nas empresas.
• Administração de materiais: é a função relativa ao suprimento de 2. 6.1.3 Decomposição das áreas funcionais
materiais, serviços e equipamentos, bem como a normatização,
armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos das A seguir, são apresentadas as propostas de decomposições de cada uma
empresas. das áreas funcionais, anteriormente identificadas para as empresas.
• Administração de recursos humanos: é a função relativa ao atendimen- É importante lembrar que essas áreas funcionais correspondem a sistemas
to dos recursos humanos da empresa, planejamento e gestão desses e não a unidades organizacionais. Portanto, devem ser analisadas, principal-
recursos, de seus desenvolvimentos, benefícios, obrigações sociais mente, quanto a suas existências e interações com base em um enfoque sistê-
etc. mico para identificação de relatórios, documentos e formulários necessários
• Administração de servi~os: é a função relativa ao transporte de pessoas, ao sistema de informações gerenciais da empresa considerada.
administração dos escritórios, documentação, patrimônio imobiliário Cada área funcional é formada por Jin conjunto de funções, mediante
da empresa, serviços jurídicos, segurança etc. as quais a empresa consegue alcançar seus objetivos. Por sua vez, em cada
• Gestão empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial função existem grupos de atividades específicas e inter-relacionadas que
e ao desenvolvimento do sistema de informações. compõem sua estruturação. Assim, administração de materiais caracteriza
40 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
'
i

Sistema de Informações Gerenciais 41

uma área funcional na qual existe, entre outras, a função gestão de materiais As atividades propostas para a área funcional de administração de marketing,
e equipamentos. Uma das atividades por meio da qual essa função é exercida de acordo com a exemplificação evidenciada, são apresentadas na Figura 2.3:
é o controle do estoque.
As funções e atividades propostas que compõem cada área funcional são
descritas a seguir. Esse estudo deverá ser adaptado para cada empresa e situa-
ção para posterior consolidação.

Área funcional: Administração de Marketing

As funções e atividades básicas propostas, que devem ser consideradas na


análise e no estudo do SIG, são:
Funções
• Função produto, em que podem ser consideradas as seguintes ativi-
dades:
- desenvolvimento dos produtos atuais;
- lançamento de novos produtos; Expedição

estudos de mercado;
forma de apresentação dos produtos; e
- embalagem.
• Função distribuição, em que podem ser consideradas as seguintes ati-
vidades:
- expedição;
- venda direta; e
venda por atacado.
,,, • Função promoção, em que podem ser consideradas as seguintes ati-
Figura 2.3 Atividades da área funcional de administração de marketing.
vidades:
material promocional;
- promoção; Área funcional: Administração da Produção
- publicidade; Suas funções e atividades básicas propostas são:
- propaganda; e
amostra grátis. \· • Função fabricação, em que podem ser consideradas as seguintes ati-
~
• Função preço, em que podem ser consideradas as seguintes ativida- vidades: . lt
des: processo produtivo;
estudos e análises; e - programação; e
estrutura de preços, descontos e prazos. controle.
! 42 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
'
1\

Sistema de Informações Gerenciais 43

• Função qualidade, em que podem ser consideradas as seguintes ativi- Área funcional: Administração Financeira
dades:
Suas funções e atividades básicas propostas, que podem ser consideradas
- planejamento;
na análise e no estudo do SIG, são:
desenvolvimento; e
- controle. • Função planejamento de recursos financeiros, em que podem ser coµ-
• Função manutenção, em que podem ser consideradas as seguintes sideradas as seguintes atividades:
atividades: - orçamentos;
- preventiva; e programação das necessidades de recursos financeiros;
- corretiva. projeções financeiras; e
Na Figura 2.4, são apresentadas as atividades básicas propostas para a - análise do mercado de capitais.
área funcional de administração da produção de uma empresa. • Função captação de recursos financeiros, em que podem ser conside-
radas as seguintes atividades:
- títulos;
- empréstimos e financiamentos (negociações e contratação de re-
cursos); e
- administração de contratos de empréstimos e financiamentos (pres-
tação de contas aos órgãos financiadores, amortização, correção e
Manutenção encargos financeiros dos contratos).
• Função gestão dos recursos disponíveis, em que podem ser consideradas
Funções as seguintes atividades:
- pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, bor-
derôs, reajustes de preços);
- recebimentos (controle de recebimentos, registros);
- operações bancárias (abertura e encerramento de contas, transfe-
rências, conciliações);
- fluxo de caixa; e
- acompanhamento do orçamento financeiro.
• Função seguros, em que podem ser consideradas as seguintes ativida-
des:
- análise do mercado securitár~91
- contratação de apólices;
Figura 2.4 Atividades da área funcional de administração da produção. - administração das apólices; e
liquidação de sinistros.
f
44 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 45

• Função contábil, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Área funcional: Administração de Materiais
contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, deprecia-
ção e amortização do ativo fixo); Suas funções e atividades básicas propostas são:
contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatórios de custos); e
• Função planejamento de materiais e equipamentos, em que podem ser
contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contá- consideradas as seguintes atividades:
beis, contabilidade de contratos de empréstimos e financiamentos,
programação das necessidades de materiais e equipamentos;
controle de correntistas).
análise de estoques (classificação ABC, lote econômico, estoque
As atividades básicas propostas para a área funcional de administração de segurança etc.);
financeira são visualizadas na Figura 2.5: normatização e padronização; e
orçamento de compras. '-'I
• Função aquisições, em que podem ser consideradas as geguintes ati-
vidades:
seleção e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados
sobre fornecedores, avaliação etc.);
compras de materiais e equipamentos (licitação, emissão de enco-
mendas, acompanhamento de entregas); e
contratação de serviços e obras.
• Função gestão de materiais e equipamentos, em que podem ser consi-
deradas as seguintes atividades:
inspeção e recebimento (verificação de qualidade, quantidade,
especificação etc.);
movimentação de materiais (transportes);
alienação de materiais e equipamentos;
controle de estoques (localização física, controle das entradas,
requisições, quantidades em estoque, separação de materiais, ar-
mazenagem etc.); e
distribuição e armazenagem de materiais e equipamentos (entrega
ao requisitante ou a outros almoxarifados).

As atividades básicas propostas para a área funcional de administração de


materiais podem ser visualizadas na Figura 2.6:
·lf

Figura 2.5 Atividades da área funcional de administração financeira.


1

1
"'

f
'

46 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 47

cadastramento de candidatos a empregos;


recrutamento;
seleção (exames psicotécnicos, médico, teste de conhecimento
profissional);
registro e cadastro dos funcionários; e
contratação de mão-de-obra de terceiros.
• Função gestão de recursos humanos, em que podem ser identificadas
Orçamento as seguintes atividades:
de Compras
movimentação de pessoal (transferências, promoções, transfor-
mação de vagas, admissões, demissões);
Contratação cargos e salários; ··:[
de Sel'Vi
e Ob <;os
ras controle de pessoal (ponto, distribuição de efetivo, controle de
Gestão de produtividade);
Materiais e
Equipamentos acompanhamento de orçamento de pessoal; e
relações com sindicatos.
• Função desenvolvimento de recursos humanos, em que podem ser iden-
tificadas as seguintes atividades:
avaliação de desempenho;
acompanhamento de pessoal (produtividade, trabalhos em equipes
Figura 2.6 Atividades da área funcional de administração de materiais. multidisciplinares, motivação); e
treinamento e capacitação.
Área funcional: Administração de Recursos Humanos • Função pagamentos e recolhimentos, em que podem ser identificadas
as seguintes atividades:
Suas funções e atividades básicas propostas são: folha de pagamento;
encargos sociais; e
• Função planejamento, em que podem ser consideradas as seguintes rescisão de contratos de trabalho.
atividades:
• Função benefícios, em que podem ser identificadas as seguintes ativi-
programação de necessidades de pessoal (quem, quando, para dades:
onde, quantos); assistência médica;
análise do mercado 1de trabalho; empréstimos e financiamentos;
...
orçamento de pessoal; e lazer; e
pesquisas de recursos humanos. assistência social.
• Função suprimento do quadro de pessoal, em que podem ser conside- • Função obrigações sociais, em que podem ser identificadas as seguintes
l
radas as seguintes atividades: atividades:
48 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 49

medicina do trabalho; Área funcional: Administração de Serviços


segurança do trabalho;
Suas funções e atividades básicas propostas são:
ações trabalhistas; e
relatórios fiscais. • Função transportes, em que podem ser identificadas as seguintes ati-
vidades:
As atividades básicas propostas para a área funcional de administração de planejamento da frota de veículos;
recursos humanos são apresentadas na Figura 2.7:
normatização do uso dos transportes na empresa; e
administração da frota de veículos (controles, alienações, progra-
mação do uso, relatórios sobre acidentes etc.).
Atividades. ~
• Função serviços de apoio, em que podem ser identificadas as seguintes
vv
i:l'"O
atividades: '}
manutenção, conservação e reforma dos locais:, instalações civis,
elétricas e hidráulicas;
administração de móveis e equipamentos de escritório (normati-
zação, padronização, controle físico, orçamento, inventário);
planejamento e operação do sistema de comunicação telefônica;
serviços de zeladoria, limpeza e copa;
manutenção da correspondência da empresa (recebimento, expe-
dição, classificação, serviços de malote);
administração dos arquivos (normatização, padronização e orga-
nização de arquivos);
serviços de gráfica;
relações públicas;
segurança;
serviços jurídicos; e
informações técnicas e acervos bibliográficos.
• Função patrimônio imobiliário, em que podem ser identificadas as
seguintes atividades:
cadastro do patrimônio imobiliário;
alienação e locação de imóveis; e
administração do patrimônio imobiliário (reformas, modificações,
construção de edificações, dó&mentação, regularização).
Figura 2. 7 Atividades da área funcional de administração de recursos humanos.
Na Figura 2.8, são apresentadas as atividades básicas propostas para a
área funcional de administração de serviços.
f
50 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 51

acompanhamento das atividades da empresa; e


auditoria.
• Função sistema de informações, em que podem ser identificadas as
seguintes atividades:
planejamento dos sistemas de informações;
desenvolvimento e manutenção dos sistemas de informações;
equipamento de informática; e
relatórios gerenciais.
1

As atividades básicas propostas para a área funcional de gestão empresarial


o.. V>
podem ser visualizadas na Figura 2.9: ·::t.
(D (D

~ 3. f--------;
8."8
o"' Serv
lÇos d
e Gráfica
Atividades ~

Planejamentos ·
Operacionais '100
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J' Q>-Q
'
Q{;. -1('/ ~<i>

Planejamento e
~0 0.z ~~ º
$0.r~ o/%~...
J'<i> J'
Controle Empresarial

Funções

Figura 2.8 Atividades da área funcional de administração de serviços.


'"
Área funcional: Gestão Empresarial
Sistema de
Informações
Suas funções e atividades básicas propostas são:
Desenvolvimento e
• Função planejamento e, controle empresarial, em que podem ser iden- Manutenção dos
r Sistemas de Infcxmações
tificadas as seguintes altividades:
planejamento estratégico;
planejamentos táticos;
planejamentos operacionais;
l Figura 2.9 Atividades da área funcional de gestão empresarial.
f
52 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 53

Portanto, com base nas áreas funcionais e respectivas atividades identifica- Os gráficos podem ser de pizzas e os de barras.
das, o analista de sistemas, organização e métodos tem condições de estruturar
o trabalho de identificação, desenvolvimento e implementação dos sistemas
C - Comentários
de informações gerenciais na empresa.
Fica evidente que o analista de sistemas, organização e métodos deve ter As pessoas podem ter, algumas vezes, diferentes interpretações dos relató-
profundo conhecimento da realidade da empresa, tendo em vista estabelecer rios gerenciais, o que pode gerar problemas no processo decisório. Portante>,
a malha de interligação de dados, informações, decisões e ações, bem como são válidos os comentários sobre o conteúdo apresentado no relatório.
os correspondentes controle e avaliação efetuados.
D - Decisões e ações
2. 7 ESTRUTURAÇÃO DOS RELATÓRIOS GERENCIAIS De acordo com o modelo proposto neste trabalho, as decisões e as ações
tomadas representam o ponto mais importante para o relatório-:ogerencial.
Para a estruturação dos relatórios gerenciais, o analista de sistemas, orga-
A explicitação das decisões e das ações tomadas em relação a determinado
nização e métodos pode considerar alguns aspectos básicos:
assunto força o executivo a tomar claro seu procedimento.
Outro aspecto a ser considerado é o das decisões e das ações alternativas
A-Números que o executivo poderá adotar no desenvolvimento dos trabalhos.
Os números devem apresentar a situação atual, bem como outros aspectos,
entre os quais podem ser citados: E-Recursos

• o período anterior; Fica evidente a necessidade de explicitar os recursos - tipos, quantidades,


qualidades, procedências - de que as decisões e as ações vão necessitar.
• o mesmo período no ano - exercício - anterior; e
• a situação desejada.
F - Resultados
Os números devem, sempre, apresentar uma situação de relatividade,
O executivo está em constante busca da otimização dos resultados. Portan-
principalmente percentual, para que se possa realizar uma análise comparativa
to, deve explicitar os resultados que pretende alcançar por meio das decisões
'" entre períodos, entre departamentos, entre filiais, entre empresas etc. e das ações tomadas com base nas informações apresentadas por meio de
Esta análise de relatividade pode considerar as colunas e as linhas dos números e gráficos.
relatórios gerenciais. De forma esquematizada, os relatórios gerenciais da empresa devem apre-
sentar o conteúdo básico conforme modelo da Figura 2.10. Fica evidente que
B- Gráficos o quadro apresenta todos os aspectos e que, em alguns casos, os números ou
os gráficos podem ser suprimidos, mas nunca os "comentários", as "decisões
Um aspecto de grande vali' para os relatórios gerenciais são os gráficos, e ações" ou os "resultados".
pois os mesmos têm a finalidade de facilitar o entendimento do assunto por
meio de melhor visualização.
Devem apresentar os níveis de tomada de decisão mediante a indicação
das situações máxima, média ou mínima.
54 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 55

4. Qual o significado da utilização da técnica de análise estruturada de sistemas


pelo analista de sistemas, organização e métodos?

EXERCÍCIO: SISTEMA DE INFORMAÇÕES COM BASE NAS ÁREAS


FUNCIONAIS DE UMA EMPRESA

Com base na empresa em que você trabalha ou tem um nível de conhe-


cimento adequado, estabelecer um sistema de informações considerando as
Comentários seguintes etapas:

Recursos Resultados 1. Identificar as áreas funcionais da empresa em questão. . .,


V

2. Estabelecer as atividades das áreas funcionais (com det~lhes~' inclusive se-


parando por unidade dentro da área). Exemplo: Finanças, considerando,
no mínimo, as funções e as atividades:
Figura 2.10 Modelo de relatório gerencial. • contabilidade;
• custos;
• orçamento; e
RESUMO
• tesouraria:
Neste capítulo, foram apresentados os aspectos principais dos sistemas de - contas a pagar;
informações gerenciais, os quais são de fundamental importância para que o - contas a receber; e
analista de sistemas, organização e métodos possa desenvolver seus trabalhos - caixa.
de maneira eficiente, eficaz e efetiva. 3. Fazer as interações entre as áreas funcionais, explicitando o tipo de interação
O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) procura, entre outros aspectos, com base nas partes do sistema de informações gerenciais:
aproximar os dados das informações, as informações das decisões, as decisões
• dado;
das ações e as ações dos resultados.
• tratamento ou transformação;
• informação;
QUESTÕES PARA DEBATE • decisão;
• ação;
1. Analisar e detalhar o modelo de sistema de informações gerenciais apre-
sentado neste capítulo (seção 2.3). • resultado;
2. Com base na empresa em que\;}rocê trabalha, estabelecer as áreas funcionais • recursos; e
fins e meios, bem como suas respectivas atividades (seção 2.6). • controle e avaliação.
3. Com base na empresa em que você trabalha ou na faculdade em que você
estuda, criar o nível de subatividades e detalhar as áreas funcionais e suas Obs.: Se preferir pode realizar a análise do sistema de informações con-
atividades. Ver seção 2.6. siderando a faculdade onde você estuda.
56 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Sistema de Informações Gerenciais 57

• foi delineada urna campanha de promoção e propaganda insuficiente


para dar vazão às grandes quantidades de produtos colocados nos
distribuidores, que passaram a ter muita dificuldade em provocar a
t rotação desses produtos no mercado; e
A Farrna - Indústria Farmacêutica S.A. é urna empresa familiar, de porte '·
médio, que atua no ramo de remédios tarjados, ou seja, aqueles cuja venda é • foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas, provocan-
feita sob prescrição médica (setor ético do mercado). do urna superestocagern e conseqüente elevação das contas a pagar
a fornecedores. Essa medida foi provocada pelo fato de a Farrna não
Anteriormente, a direção da empresa era patriarcal, sendo que nos últimos
cinco anos passou a ter urna administração profissionalizada, decisão tornada possuir, corno as demais concorrentes diretas, urna indústria química
pelos sócios, principalmente para ter melhor ação competitiva no mercado. associada.
1
Anteriormente, mantendo um nível de negócios em volume regular, a
empresa obtinha bons resultados econômicos. Agora, com a nova política de Os aspectos citados provocaram urna situação realmente difícil, que passóu
investimento realizada pela alta administração, espera-se expansão dos negó- a agravar-se tendo em vista os seguintes acontecimentos: \) "!

cios a qualquer custo.


A Farrna está pretendendo otimizar sua estrutura organizacional em fun- • os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos, diminuindo,
ção de urna expansão a curto prazo, para triplicar seus negócios. A empresa gradativamente, seu volume de compras;
está realizando grandes investimentos, bem corno arregimentou funcionários • a carteira de contas a pagar passou a crescer cada vez mais, pois:
administrativos e da área de produção de outros laboratórios para poder, com - a área financeira da Farrna passou a lançar mão dos papéis para
profissionais já participantes desse ramo de negócios, em pequeno espaço de desconto bancário;
tempo, obter a expansão desejada.
- a área financeira passou a utilizar sua condição de empresa tradi-
Corno principal forma de expandir-se rapidamente, estendeu o regime de
vendas dedicado diretamente às farmácias, para a venda aos grandes distri- cional na praça para obter empréstimos bancários; e
buidores - atacadistas -, que, por sua vez, fariam a venda às farmácias. quando o crédito começou a ser restringido, pelo razoável
Outra providência foi alugar um prédio para melhorar suas condições de prejuízo apresentado, a área financeira não tinha condição de
armazenagem e distribuição dos produtos. cumprir seus compromissos, principalmente com relação às
Nessa situação de urgência em crescimento, alguns erros básicos foram importações de matérias-primas, apesar de ter em mãos muitas o
duplicatas; w
cometidos, entre os quais podem ser citados: :E
• as despesas operacionais, com a queda das vendas, cresceram assusta- -
• o critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado, dorarnente de 38% para 46%. As despesas administrativas chegaram ~
concedendo-se vultosos créditos a quem não tinha condições de obtê- ao nível de 12% ao mês; ~ ~
los em situação normal; • verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71 o/o de su ~ UJ
• dilataram-se as condições de pagamento de 30 dias fora o mês para carteira, salientando-se que o total de clientes é 4.671; e õ! :;
30/60/90 dias. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os • o resultado financeiro líquido da Farrna, em R$ mil, teve o seguint ~ :::;
prazos, ainda mais por ocasião da cobrança, que também era respon- comportamento: w r;.0
sabilidade da área co~ercial da Farrna; C1 -
l'.
• foram aumentadas as c&rnissões dos vendedores de 3% para 5%, am- 13 ..QOO
< ('tJ
pliando-se consideravelmente, também, a previsão de vendas;
2002
'lf _,o
2003 10.000 ::>
• aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180, assim corno a <._:)
i 2004 (12.000) <
frota de veículos, passando de 28 para 50 veículos, sem urna medição u:
anterior das necessidades; 2005 (18.000)
!''

58 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de manter o máximo


possível do pessoal antigo, a qualquer preço, mesmo que muitos funcionários
permanecessem vegetando sem nada produzir. Isso provocou um custo admi-
Parte II
nistrativo muito elevado, pois a indústria possuía quase o mesmo número de
funcionários na produção e na administração; e, para piorar a situação, muitos
ORGANIZAÇAO
dos funcionários da produção foram dispensados.
Tendo em vista a situação apresentada, foi contratada a firma de consultoria
Planos Ltda., e você, como técnico sênior, deve estabelecer uma metodologia
de solução do caso, com base na Teoria de Sistemas.
Fica evidente que você pode fazer as suposições que forem necessárias
para complementar o sistema de informações da Farma e realizar um trabalho
adequado.

' A. simplicidade é o último


degrau da sabedoria."
Gibran
3
1 Estrutura Organizacional
~

~çÃo 'PJ?Á LÁ /
A.DM 1N IST AAÇÃo ~ cÁ !__,________

"Toda civilização flutua e conhece


'., picos e declínios.
dJ melhores trabalhos são produzidos
depois que um pico for atingido."
Yasunari Kawabata
3.1 INTRODUÇÃO

r Neste capítulo, são apresentadas algumas considerações básicas a respeito


t da estrutura organizacional.
A estrutura organizacional é um instrumento essencial para o desenvolVÍ-
mento e a implementação do plano organizacional nas empresas.
No fim deste capítulo, você estará em condições de responder a algumas
perguntas, a saber:

• Como delinear a estrutura organizacional da empresa?;/


• Como a estrutura organizacional pode contribuir para o alcance dos
objetivos da empresa?
• Quais os principais aspectos a serem considerados no delineamento
e implantação da estrutura organizacional?

3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


1 'I
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos
e as estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferra-
menta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.
Antes de se definir estrutura organizacional, é necessário conceituar a
função organização, pois a estrutura organizacional é o instrumento básico
para a concretização do processo organizacional.

Organização da empresa é a ordena~ão e o JSWParnentQ de àti\ri®dei ~


recrirsos, visando ao àlcance deobj~vos eresúli~ttós es,tabeleéitios,

Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o de-


senvolvimento de alguns aspectos, principalmente os seguintes:
,lf
• a estrutura organizacional, apresentada na Parte II deste livro, repre-
sentando a organização (letra "O" da atividade de O&M); e
64 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 65

• as rotinas e os procedimentos administrativos, apresentados na Parte • organização das funções e responsabilidades;


III deste livro, representando os métodos (letra "M" da atividade de • informações, recursos e feedback aos executivos e funcionários;
O&M).
• medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; e
Salienta-se que, além da organização da empresa, o executivo tem três • condições motivadoras.
outras funções básicas:
3.2.1 Estrutura formal e estrutura informal
• o planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de
objetivos e resultados esperados, bem como das estratégias e meios Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal.
mais adequados para se alcançar esse estado futuro desejado;
• a direção da empresa, que representa a orientação, e/ou coordenação,
Estrutura fortrial, o~J~to de grÍfudep~e de esfud,d das órgaÍiifai6~s:efüp~Y'.
1
e/ou motivação, e/ou liderança das atividades e recursos, visando •

alcançar os objetivos e os resultados esperados; e sanais, é aquela deliberad,amente planejada-e formalmente -repréS~tada, em
- alguns de seus aspectos, pelo-organogranta• · ,,1. •
• o controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle
e a avaliação dos resultados apresentados em relação aos objetivos e
aos resultados esperados. A estrutura informal não é planejada e surge, naturalmente, da interação
AB funções da administração exercidas pelos executivos das empresas são social dos profissionais de uma empresa.
apresentadas, de forma interligada, na Figura 3.1: A seguir, são apresentados os aspectos principais da estrutura informal e
da estrutura formal.

F Planejamento · • ... >l 3.2.1.1 Estrutura informal

Cor· .__~
jzação
_ _..._, Direção ...------~~~-
·Estrumra mforroaU a rede <te'telaÇões sociáiS' e pessoais'.que não é:estabe-
leeida ou 'requerida pela :estrutuni fonn~;·-Burge'da mtet:açãQ soE!,i~~ias pes'"
sf>as, o. que significaq\;le._se _~e~epvolK~; e_spQJ1t~~~nt~1 q;u~dl,.as .pe5s()~s
se
organograma .. ·· .- apre$~ta
réún.em. Portanto, .· -<·.- .· ---,felações que, usua1me11te,,,não
...... ._-.. /
ap.<!t:l:!ce.m ·uo
._ - . ... · ..- ... ··-. ·--· . -- ··-.· ... .

1 Figura 3.1 \Funções da administração.


A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações,
Na realidade, podem-se considerar as mudanças planejadas na estrutura
enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridades
organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho
do sistema empresarial. , e responsabilidades.
t
Quando a estrutura organità.cional é estabelecida de forma adequada, ela Os executivos gostariam de ter um cóntrole maior sobre a estrutura in-
propicia para a empresa alguns aspectos: formal, pois isso tornaria seu trabalho ma~ simples e envolveria menos preo-
cupação. Do ponto de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que,
• identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabe- regularmente, oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as
lecidos; cumpre por um procedimento diferente do desejado.
66 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 67

Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo per- de perpetuar sua cultura, e isto é uma importante função de toda estrutura
cebe que a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta; informal.
ou seja, enquanto houver pessoas nas empresas, haverá grupos informais. Uma segunda função do grupo informal é a comunicação. A fim de atender
a seus desejos e conservar seus membros informados do que está havendo que
Autoridade informal vem daqueles que são objeto de seu controle, enquanto
a autoridade formal vem dos de fora, que são os superiores, antes do que das
pessoas que são controladas por ela. Em contraste com o fluxo descendente
1
t
possa afetar a satisfação de suas necessidades e expectativas, o grupo desen-
volve sistemas e canais de comunicação.
da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes, de Uma terceira função é o controle social pelo qual o comportamento dos
forma ascendente ou horizontal. É mais um privilégio do que um direito. É, outros é influenciado e regulado. O controle social é interno e externo. O
geralmente, mais instável do que a autoridade formal, pois está sujeita aos 1 controle interno é dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgir de
sentimentos pessoais. Devido a sua natureza subjetiva, a estrutura informal conformidade com sua cultura, enquanto o controle externo é dirigido pav,a
não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal.
t os que estão fora do grupo, tais como o governo, o sindicato ou determinados
1 grupos informais. O executivo deve saber que a pressão do corittole externo
Como resultado das diferenças entre as duas formas de autoridade, a
estrutura formal pode crescer a um tamanho imenso, mas as estruturas in- pode ser bastante forte, tal como quando ocorre uma greve.
1111
' ,il.111

formais, pelo menos as mais consolidadas, tendem a ficar menores, a fim de Algumas vezes, a estrutura informal é considerada como uma força ne-
!:11
permanecer dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas gativa do grupo de trabalho, mas isso não necessariamente ocorre. Se seus
1'
1
estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os interesses e objetivos estão integrados com os da empresa, então trabalhará
1111i1
1,11 níveis. Algumas estão inteiramente dentro da empresa; outras são parcialmente pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles.
1
1,111
11
111
externas à empresa. A grande responsabilidade do executivo é fazer todo o possível para efetuar
, I'
I' Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas essa integração, pois assim os dois grupos se harmonizarão em vez de se antago-
causas são: idade, antiguidade, competência técnica, localização no trabalho, nizarem. Isso é administração efetiva e seu resultado global corresponde a uma
liberdade de se mover na área de trabalho e uma agradável e comunicativa situação em que a estrutura informal ajuda a completar os trabalhos. Portanto,
personalidade. Na realidade, as causas são tão numerosas quanto as situações, o ideal é haver perfeita interação da estrutura formal com a informal.
porque cada líder surge sob circunstâncias, basicamente, diferentes. O executivo, a fim de manter controle, deve ser cauteloso no sentido de
Embora cada pessoa, em uma equipe de trabalho, possa ser líder de alguma conservar a estrutura informal secundária à estrutura formal. Tem havido ar-
pequena estrutura informal, há, geralmente, um líder primário que está acima gumentos de que, quando a estrutura formal é incompetente, uma dominante
dos outros. Sua influência é predominante. Cada executivo deve saber quem estrutura informal é necessária e desejável a fim de manter o grupo trabalhando
é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa, a fim de de maneira adequada. A afirmação "nesta empresa trabalhamos bem, a des-
assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa, peito do chefe" ou "em vez de, por causa dele", é descritiva de situações reais.
em vez de antagonizá-los. O executivo, porém, não deve considerar isso normalmente válido, porque a
A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolve- liderança informal não conserva, para sempre, o grupo num curso em direção
rem, mas deve-se lembrar que nem sempre um líder informal se constitui no aos objetivos formais da empresa.
melhor dirigente formal. Alguns líderes informais falham como líderes formais Analisando as principais vantagens da estrutura informal, podem-se rela-
porque temem responsabilidac\e formal, algo que eles não têm como líderes cionar as seguintes:
informais.
• proporciona maior rapidez no prJ!esso decisório;
Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem aos desejos
de seus membros. Esses desejos são determinados pelos próprios membros do • reduz distorções existentes na estrutura formal;
grupo. Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos é a necessidade • complementa a estrutura formal;
r

68 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 69

• reduz a carga de comunicação dos chefes; e Nesse ponto, cabe uma pergunta sobre o que é ideal: a estrutura organiza-
• motiva e integra as pessoas da empresa. cional deve adaptar-se aos executivos ou os executivos à estrutura? Acredita-se
que o ideal é não estar em nenhum extremo, pois somente dessa forma a estru-
As principais desvantagens da estrutura informal são: tura organizacional estará ajudando o executivo no processo administrativo.

• provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;


3.2.2 Elaboração da estrutura organizacional
• dificuldade de controle; e
• possibilidade de atritos entre as pessoas. A partir deste momento, consideram-se os aspectos inerentes ao desenvol-
vimento e à implantação de uma estrutura organizacional.
De maneira resumida, podem-se considerar alguns fatores que condicionam
o aparecimento dos chamados grupos informais:
Estrutura organizacional é o..instnlm,ento admimstrativo resu1t-e da iden-
• os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas tificação, análise, ordenação e agruprunento das ativlciade~. e 4õs recursos da$
que, por meio deles, passam a sintonizar-se mais intimamente; empresas, incluindo o estabelecinlento dos.níveis cie alçada e; dos p~oce~~9s
• a interação provocada pela própria estrutura formal; decisqrios, visando o alcance. dos objetivos estabelecidos pelos planejl;llllEfntos
das empresas. ·
• os defeitos na estrutura formal;
• a flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normal-
mente, a alteração dos grupos sociais informais; Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia
• os períodos de lazer; e ser deduzido com base em um estudo simples de sua representação gráfica: o
• a disputa pelo poder. organograma. A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente
quando são considerados seus aspectos informais provenientes da caracteriza-
O conhecimento desses fatores facilitadores do surgimento de grupos in- ção das pessoas que fazem parte de seu esquema de funcionamento.
formais possibilita ao executivo maior controle sobre a situação. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções
Por outro lado, a estrutura informal será bastante desenvolvida e bem de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos
utilizada, quando: estabelecidos.
• os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos; e De acordo com Ackoff (1974:5), os planejadores que adotam a filosofia
da satisfação tentam deixar de lado o problema da estrutura organizacional,
• existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
porque as propostas de mudança estrutural, geralmente, encontram oposição.
Pode-se afirmar que o executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar Os planejadores otimizantes tendem a evitar considerações sobre estrutura
a estrutura informal da empresa. organizacional, exceto quando ela dificulta a otimização das operações. O
planejador que adota a filosofia da adaptação, entretanto, vê as mudanças
na estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes de melhorar o
3.2.1.2 Estruturaformah desempenho do sistema.
~

A estrutura formal é representada pelo organograma da empresa e seus Ainda de acordo com o referido autorllAckoff, 1974:60), o planejamento
aspectos básicos são os apresentados na seção 3.2.2.2, quando da análise dos organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:
componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da
estrutura organizacional. a) Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
70 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 71

b) Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas • as funções administrativas a desempenhar;
e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar
• as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das
as funções e as responsabilidades. limitações tecnológicas;
c) Proporcionar aos executivos e funcionários de todos os níveis hierár-
• as necessidades sociais dos executivos e funcionários da empresa; e
quicos da empresa:
• o tamanho da empresa.
• informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão
eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre seu desempenho real;
Drucker (1962, 11:60) também considera os elementos e as mudanças no
• medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos ambiente externo, que são forças poderosas que dão forma à natureza das
e as metas empresariais; e relações externas.
• motivação para desempenhar as tarefas tão bem quanto possível. Para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, porém, considera-.!
se como mais adequada a análise de seus componentes, condicion~~tes, níveis
3.2.2.1 Tipos de estrutura organizacional de influência e níveis de abrangência, conforme apresentado a seguir.
Com vista no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:
Na consideração dos tipos de estrutura organizacional, deve-se lembrar
que os diferentes tipos são os resultados da forma de departamentalização 145) apresenta seus componentes, condicionantes e níveis de influência, para os
(funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial etc.). quais se podem acrescentar os níveis de abrangência, assim resumidos:
Salienta-se que os aspectos básicos do estudo da departamentalização nas
empresas são apresentados, com detalhes, no Capítulo 4. A - Componentes da estrutura organizacional

São três os componentes da estrutura organizacional:


3.2.2.2 Metodologia de desenvolvimento, implantação e
avaliação da estrutura organizacional • sistema de responsabilidades - resultado da alocação das atividades -,
constituído por:
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, devem-se considerar
seus componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência. - departamentalização;
Quando de sua implantação e respectivos ajustes, é muito importante o - linha e assessoria; e
processo participativo de todos os funcionários da empresa, visando a uma - especialização do trabalho;
maior integração e motivação.
• sistema de autoridades - resultado da distribuição do poder-, cons-
E finalmente é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada, tituído por:
' '
principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as
influências dos aspectos formais e informais na empresa. - amplitude administrativa ou de controle;
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organi- - níveis hierárquicos;
zacional da empresa, contam-se (Drucker, 1962, 11:24): - delegação; e
- centralização ou descentralização.
• a natureza dos objeti~os estabelecidos para a empresa e seus execu- '
• sistema de comunicações - resultadp da interação entre as unidades
tivos e funcionários;
organizacionais -, constituído por:' if
• as atividades operacionais exigidas para alcançar esses objetivos;
o que, por que, como, quando, quanto, de quem e para quem co-
• a seqüência de passos necessária para proporcionar os produtos ou municar.
serviços que os funcionários e clientes desejam ou necessitam;
72 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
r
i
!
Estrutura Organizacional 73

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organiza- Essa situação dos componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis
cional: o sistema de decisão (o resultado da ação sobre as informações). Esse de abrangência da estrutura organizacional pode ser visualizada na Figura 3.2:
aspecto está relacionado a Drucker (1962, II: 11), que considera três análises
para determinar a estrutura organizacional necessária:
Fator Humano
• análise das atividades;
• análise das decisões; e
• análise das relações entre as unidades organizacionais.
Sistema de Sistema de
B - Condicionantes da estrutura organizacional Responsabilidades Autoridades
• Departamentalização • Amplitude de Controle
Os condicionantes são quatro: • Linha e Assessoria
• Descrição das Atividades
•Níveis Hierárquicos
•Delegação
..
•, ~

• Centralização/
Descentralização
• objetivos, estratégias e políticas estabelecidos pela empresa;
• ambiente da empresa; Níveis de Influência
• evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa; e • Estratégico
•Tático
• recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitações e • Operacional
1----+ . ........... I+---
níveis de motivação e de comprometimento para com os resultados
Níveis de Abrangência
da empresa. •Empresa
• UEN
• Corporação
C - Níveis de influência da estrutura organizacional
1

i 1

Sistema de Sistema de
São três, a saber: Decisões Comunicações
•Dado • O que Comunicar
• nível estratégico; • Informação • Por que Comunicar
•Decisão • Como Comunicar
• nível tático; e •Ação • Quando/Quanto Comunicar
• De Quem/Para Quem
• nível operacional.

D - Níveis de abrangência da estrutura organizacional 1


Fator Objetivos,
' Fator
l
Estratégias e Políticas Tecnologia
Podem ser considerados três níveis de abrangência quando do desenvolvi-
mento e implementação da ~trutura organizacional nas empresas, a saber:
• nível da empresa;
• nível da UEN - Unidade Estratégica de Negócio; e Figura 3.2 Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de
• nível da corporação. abrangência da estrutura organizacional.
7 4 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 75

3.3 CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE COMPONENTES, c) Atribuições das unidades organizacionais:


CONDICIONANTES, NÍVEIS DE INFLUÊNCIA E NÍVEIS DE Ver detalhamento no Capítulo 6.
ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir, são apresentados os aspectos básicos sobre os componentes, os 3.3.1.2 Sistema de autoridades
condicionantes, os níveis de influência e os níveis de abrangência da estrutura
organizacional nas empresas. Autoridade é o direito estabelecido de se designar o que - e, se necessário,
como, por quem, quando e por quanto - deve ser realizado em sua: área de
Neste capítulo, são abordados apenas os aspectos que não são detalhados responsabilidade na empresa.
nos Capítulos 4 a 8 deste livro.
1

3.3.1 Componentes da estrutura organizacional O aspecto da amplitude de autoridade pode ser entendido por meio dá
Figura 3.3: \';
A seguir, são apresentados alguns aspectos básicos de cada um dos com-
ponentes da estrutura organizacional.
Mais Alto
3.3.1.1 Sistema de responsabilidades

Responsabilidade é a atuação profissional de qualidade nos trabalhos e de


1
Limites de
Amplitude de
Autoridade 1
Nível
busca de resultados, com ou sem a cobrança por parte de terceiros.
Autoridade
llierruicç
Na estrutura organizacional de uma empresa considera-se, prioritariamen-
1 Ma:is Baixo
te, que a responsabilidade está correlacionada à situação de um subordinado
assumir determinada obrigação e ter de prestar contas à pessoa que lhe atribuiu
a responsabilidade. 1 Figura 3.3 1 Amplitude de autoridade.
Portanto, neste caso, não se evidencia a moderna abordagem da res-
li ' ~~li
ponsabilidade como simples resultado de uma postura profissional própria e Observa-se que, ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível
intrínseca a um indivíduo. hierárquico mais baixo, a amplitude da autoridade vai diminuindo até chegar
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado tem de prestar ao limite mínimo.
contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que A autoridade formal representa a estabelecida pela estrutura hierárquica
permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atri- da empresa, e pode ser delegada pelo superior hierárquico imediato.
buída, ou seja, a responsabilidade não se delega.
A autoridade informal é uma espécie de "autoridade adquirida" que é de-
Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: senvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o
1:
fazem voluntariamente e por deferência a süa posição ou status. Na realidade,
a) Departamentalizaçã~: a autoridade informal serve para modificátfa autoridade formal na determi-
Ver detalhamento no Capítulo 4. nação do quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos
b) Linha e assessoria: diferentes níveis hierárquicos.
Ver detalhamento no Capítulo 5.
76 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 77

Blau e Scott (1962:44), após uma revisão de diversas pesquisas, conclui- pode existir um que se sobressaia e acabe transformando os outros
ram que o chefe que é leal a seus subordinados tem maiores possibilidades em subordinados, apesar de não possuir a autoridade devida.
de estabelecer uma autoridade informal eficaz e, conseqüentemente, maior
possibilidade de influenciar seus subordinados. E, finalmente, devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber:
Fayol (1976:20) distinguiu a autoridade estatutária da autoridade pessoal.
• hierárquica; e
Para o referido autor, autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder
• funcional.
de se fazer obedecer, sendo que a autoridade pessoal se impõe pela inteligência,
pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de comando, pela experiência. Assim,
A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela
para termos um bom chefe, é preciso que ele alie à autoridade estatutária a
estrutura hierárquica da empresa. Na Figura 3.4, ''!\' tem autoridade hierár-
autoridade pessoal.
quica sobre "B" e "C". Por outro lado, "B" tem autoridade hierárquica sobre\
Miranda e Mac-Dowell (1968:56) apresentam dois tipos de exercício de "D" e "E".
autoridade:

• o exercício singular de autoridade é aquele em que o poder de se


fazer obedecer e o direito de comandar são exercidos por um só
indivíduo; e
• o exercício múltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer
obedecer e o direito de comandar são exercidos por uma equipe. Nessa
hipótese, o poder pertence à equipe, mas a função é dividida entre
11
seus membros.
1

Neste último caso, podem-se enquadrar os órgãos de deliberação coletiva,


tais como os comitês ou comissões, conforme apresentados na seção 6.3.4.
Devem-se enumerar, também, as teorias básicas sobre a origem da autori- 1Figura 3.41 Autoridade hierárquica.
dade que foram apresentadas por Koontz e O'Donnell (1973:48):
A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela fun-
• teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve ção exercida pelas unidades organizacionais. Na Figura 3.5, a Diretoria de
obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas ins- Marketing tem autoridade funcional - na função marketing/vendas - sobre
tituições - sociais, políticas, econômicas, religiosas -para estabelecer o setor de vendas da regional norte. E a Diretoria Financeira tem autoridade
suas normas internas. Essas instituições são mudadas à medida que funcional - na função finanças/ caixa - sobre o Setor de Caixa da referida
os costumes, tradições e leis do povo mudam; regional.
• teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a acei- A autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa
tação das ordens, de~de que sejam compreendidas e estejam dentro para evitar possíveis problemas de duplicid<;tde de comando. O ideal é a auto-
das funções do sub~rdinado. É uma teoria discutível, porque na ridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas
prática o subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo . . . 'lf
admm1strat1vas.
à ordem; e
• teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pes-
soais e de competência técnica. Dentro do grupo de subordinados

'
) i"
'', li
78 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 79

Çófi:i'(Q}içação é ÓptoceS§o. it\ttirauvo em Q~ti ~ado~;,iworJfi~Õ~r,Ç~~ul~


e~ orlentaç9es sJo traãsaciõn~das entre· pess<>às, unidacfes organiza'.cionais e ·
Presidente 'à~r{l(és é:rt~fü.osã emp~a.>; ::' .· ..• . ... . . .. . ... . . . >. ;.;'>;

No sistema de comunicações, deve ser considerado:


Diretoria de Diretoria Diretoria das
Marketing Financeira Regionais • o que deve ser comunicado;
• corno deve ser comunicado;
• quando deve ser comunicado;
Regional • de quem deve vir a informação;
Norte
• para quem deve ir a informação;
• por que deve ser comunicado; e
·· ....
... ~-~--~ ..... _ __i__ _ _
• quanto deve ser comunicado .
Setor de Setor de
Vendas Caixa
A capacidade para exercer influência em urna empresa depende, em parte,
da eficácia de seus processos de comunicação. Por conseguinte, não é surpreen-
dente a constatação de que a influência tem urna relação com o desempenho,
1 Figura 3.5 1 Autoridade funcional. comparável à da comunicação (Likert, 1971:71).
Corno numa empresa se lida com pessoas, devem-se considerar os aspectos
Os aspectos básicos do sistema de autoridade são:
de dramaturgia que levam à situação em que as discrepâncias entre aquilo que
a) Delegação: se deve esperar das funções e as necessidades técnicas correlacionadas com a
conquista dos objetivos e metas são geralmente escondidas ou, pelo menos,
Ver detalharnento no Capítulo 7.
dissimuladas com estratagemas, artifícios e conduta fingida, que são tão comuns
b) Centralização e descentralização: em todas as organizações burocráticas.
Ver detalharnento também no Capítulo 7. Thompson (1967:76) afirma que o fato de aqueles indivíduos que são,
' ~~li
c) Níveis hierárquicos: tradicionalmente, encarregados de tornar todas as decisões já não possuírem
Ver detalharnento no Capítulo 8. a bagagem de conhecimentos necessários para torná-las, cria urna boa auréola
d) Amplitude de controle: de aparência fictícia nas atividades das empresas.
Ver detalharnento também no Capítulo 8. E isso leva a urna situação em que a realidade é escondida por meio de
conversa fiada, que pode provocar a transmissão de informações entre pessoas
que não estão à altura de suas funções. Num caso desse, o ruído nas comu-
3.3.1.3 Sistema de com-aricações nicações pode alcançar uma situação bastante desagradável. Na transmissão
Deve-se verificar até que ponto a forma estrutural atende às necessidades de informação, deve-se considerar a inHfrferência denominada ruído, que
de comunicação da empresa. compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou
mensagens reais desejados pelo emissor.
80 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 81

Portanto, nesse momento deve-se verificar até que ponto a forma da estrutura B - Fluxos da comunicação
organizacional atende às necessidades de comunicação na empresa. Para tanto, são
apresentados alguns aspectos básicos do sistema de comunicação nas empresas. As comunicações na empresa podem ser realizadas por intermédio dos
seguintes fluxos:

A - Esquemas de comunicação • horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas


do mesmo nível hierárquico;
De maneira genérica, existem dois tipos diferentes de formação de esque-
• diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e
mas de comunicação numa empresa.
níveis diferentes; e
São eles: • vertical, realizado entre níveis hierárquicos diferentes, mas de mesma
área de atuação. \
• o formal, que é conscientemente planejado, facilitado e controlado.
Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica; e As principais vantagens das comunicações horizontal e diagônal são:
• o informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às
necessidades de seus membros. • propiciam maior rapidez no processo de comunicação;
• apresentam menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas;
As relações informais não devem ser combatidas. Isso, porém, não implica • aproximam pessoas por meio da comunicação direta;
que o formal deva ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados:
• proporcionam visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo
passa a conhecer, de maneira mais adequada, as várias atividades
• a oposição ao informal não destruirá a informalidade; isso servirá
desenvolvidas e quais os responsáveis; e
apenas para forçar o informalismo a uma posição mais afastada do
1
'I
formalismo; e • evitam sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são
resolvidos, diretamente, pelas pessoas envolvidas.
• por meio do estudo do informal, em que a informalidade existente é
i eficaz, as lições podem ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar,
1'11 As principais desvantagens das comunicações horizontal e diagonal são:
'li111
mais eficientemente, o que é e o que não é formal.
!li
,11 • apresentam informação menos confiável;
1111 Na realidade, a comunicação informal pode ser ruim para a empresa,
11 quando, por exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a • podem reduzir a autoridade da chefia;
li i~ll
ajuda entre seus membros. • podem prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle, porque
o chefe tem menos informações; e
Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação
informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo. • podem provocar conflitos e antagonismos.
Deve-se considerar que a alta administração da empresa pode aumentar Em muitas empresas, as comunicações horizontal e diagonal são uma
ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, necessidade e não devem ser eliminadas. Não devem ser estimuladas, mas o
entre os quais são citados: importante é que sejam administradas.
I'.
• alteração de arranjo fí§ico (para maiores detalhes ver Capítulo 12);
• utilização de pequenas salas de reunião ou de café; e - Custo da comunicação
• alteração da estrutura organizacional; e No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se
• prática de competições esportivas. levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão
82 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 83

das informações mostra que esta é muito mais custosa do que se poderia pensar, as atividades são desenvolvidas (métodos utilizados) e suas inter-relações
não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função (seqüências, dependências e tramitações).
do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82). O detalhamento desse subsistema é apresentado na Parte III deste livro
Lodi (1972:49) analisa esse aspecto, informando que numa empresa há (Capítulos 9 a 12).
comunicações que utilizam elementos codificados e não codificados. As pri- De forma irônica, apresenta-se no Quadro 3.1 um comunicado interno que
meiras referem-se a gráficos, estatísticas, tabelas, ordens de fabricação etc. As pode evidenciar a importância de adequado sistema de comunicações.
segundas referem-se à formulação de políticas, planejamento, organização.
Uma estrutura eficaz deve minimizar as comunicações não codificáveis trocadas
Quadro 3.1 Comunicados internos sobre o Cometa de Halley.
entre grupos separados.
Outro aspecto a ser analisado é referente à lei de N. C. Parkinson: todo o
trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível. DE: GERENTE GERAL
PARA: GERENTE DE DMSÃO
E, finalmente, deve-se lembrar o fato de alguns empresários terem a ido-
latria da dimensão. N~ sexta-féira, às 17 horas aproximadamente, o Cometa de Ha}l~~~tará visí-
1:1111" vel nesta área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cad"á' 76 anos. Assim,
,, Apresentando de maneira resumida o que Parkinson considerou como por favor, reúna os funcionários no pátio da.fábrica, todos usando capacetes de
i~ causas do aumento de custos na estrutura organizacional, temos (citado em segUrança, e explicareia eles o fenômeno. Se estiver chovendo, não pôdererhos
'[f Lodi, 1972:51): ver nada.. Nesse caso, reúna os funcionários no refeitório e mostrarei a eles um
il'"1ii1 filme sobre o cometa.
111
1 • demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão
1~1
111'.' DE: GERENTE DllDMSÃO·
de atividades correntes a curto prazo; P,ARA: GliltJ!NTE])EPÁBRICA
11'1

I' • demasiado número de estágios na elaboração das decisões; Per ordem do Gerente Geral, na sexta-feita, às 17 horas, o Cometa de Halley
• existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria; vai·aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários, todos
dil usando capacetes de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenô-
111
• complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de
1111
coordenação etc.; meno}erá h,tgar, o que acontece·ª cada 76 anos.
"'
• unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, existência de .DE:GERENTE DE :FÁBRICA
função vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; PARA: CHEFE DE PESSOAL
• unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para Por ordem do Gerente Geral, às 17 horas de sexta-feita, o fenomenal Cometa
alcançar seus objetivos; e deSalleyvaiaparecernorefeitório, usando capacete de segurança. Se chover, o
11 ' 1 ~~li 1
Gerente Geral dará outra ordem, o que ocorre uma vez a ca(ja 76 anos.
• unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária.
caJ;PE DE PESSOAL
])E:
Um aspecto importante é que, normalmente, se consideram somente as PARA: SUPERVISOR
comunicações que levam a ações. Nesse ponto, deve-se verificar que tipo de ·,Na sexta-feita, às .17 horas, o Gerente Geral ~ai aparecer no refeitório com
ação a comunicação está provocando. Portanto, é fundamental a administração o.XJÇ1lleta <:te Halley; o que acontece a cada 76 anos~ Se chover, .o Gerente Geral
levará, o cometa para o pátio da fábrica, usando capacete de segurança.
de comunicação.
t DE; SUPERVISOR 1'
Ji ~

D - Subsistema de procedimentos
PARA: J!UNCÍONÁlUOS ·11". ' .
'
~a sexta·feira,ici.·17 horas, quando cho~êr, ~ fenonienal.Blll Halley;·usarido
Dentro do sistema de comunicações, deve-se considerar também o subsis-
. ,.<;:~~Fii~ 4t~ ,. ~ª.e acpJ!lPanhado }>elo Gerente petal, yai p(lSS~,l)el(l f~-
·1)ricài:'óm sé'' eta~; ·. .. . . . . .
tema de procedimentos, que é o resultado da definição das formas pelas quais
84 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 85

3.3.1.4 Sistema de decisões 3.3.2.1 Fator humano


O sistema de decisões sustenta o processo decisório dos executivos, o qual Todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas. E essas pes-
corresponde a uma sistemática estruturada e descritiva de uma futura situação, soas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam
que pode ser verdadeira ou falsa, em função dos elementos que o tomador da alcançados.
decisão tem acesso e que lhe permitem ter visão factual da situação presente A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do
e futura. valor e da integração das pessoas que ela organiza.
Drucker (1962:88) considera que deve ser efetuada uma análise das de- Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente
cisões para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal e, para tanto, devem-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das
devem-se considerar os seguintes aspectos: pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. 1
De acordo com Simeray (1970:90), o coeficiente humano que pondera 'a
• que decisões são necessárias para consolidar o desempenho indispen- qualidade da estrutura organizacional é resultado dos seguintes.fatores:
.,
sável à realização dos objetivos;
• de que espécie são essas decisões; • o valor das pessoas;
• em que nível da empresa devem ser tomadas; • o conhecimento que elas possuem da estrutura organizacional; e
• quais atividades elas acarretam ou afetam; • sua motivação para fazê-la funcionar da melhor forma possível.
• quais executivos devem participar dessas decisões, pelo menos até Fayol (1976:27) enumera que são necessárias determinadas qualidades
aqueles que devem ser previamente consultados; e humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia.
• quais executivos devem ser informados, depois de tomadas as deci- Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de comando, administrativa,
sões. de cooperação e de integração.

Neste contexto, também deve ser analisado o aspecto dos pontos mais
3.3.2.2 Fator ambiente externo
baixos em que deve e pode ser tomada a decisão. De maneira resumida, são
apresentadas duas regras relacionadas ao aspecto mencionado: Quando se considera esse fator, deve-se analisar o processo de relaciona-
mento entre a empresa e seu ambiente externo.
• a decisão deve ser sempre tomada no nível mais baixo possível e o Naturalmente, esse aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia
mais perto possível da cena de ação; e inicial à época do nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua
• a decisão deve ocorrer sempre em nível que assegure a consideração das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito destas
plena de todos os objetivos e atividades afetados. em sua estrutura organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a es-
Maiores informações sobre o sistema de decisões foram apresentadas no trutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são iden-
Capítulo 2. tificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa
e as relações entre elas. '
3.3.2 Condicionantes da estrutura organizacional Ackoff (1974:51) apresenta o seguint~roteiro para análise:

A seguir, são analisados os vários fatores que condicionam o estabeleci- • determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e
mento de uma estrutura organizacional. os desejos que a empresa tenta atender;
86 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 87

• determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à 3.3.3 Níveis de influência da estrutura organizacional
empresa; e
• determinar como a informação necessária é registrada e transmitida No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, há três níveis de
a outras pessoas na empresa. influência:

• nível estratégico;
3.3.2.3 Fator sistema de objetivos, estratégias e políticas • nível tático; e
O fator sistema de objetivos, estratégias e políticas tem influência na estru- • nível operacional.
tura organizacional à medida que, quando os objetivos, estratégias e políticas
estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar Esses níveis de influência estão correlacionados aos tipos de planéjameq.to,
de cada membro do grupo que compõe a empresa. que podem ser visualizados numa pirâmide empresarial, conforme mostrado
na Figura 3.6: ,,
!{

Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar~

Nível Planejamento"
Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo. Estratégico. Estratégico
.........................! - - - = - - - - -
Nível ·.·Planejamento
- + - - - - - - ' r - - - - - - - - -.......................1Tático
Tático --------
Política é o parâmetro ou orientação para a tomada de decisão.
Nível Planejamento
,____ _ _ _ _ ____,Operacional Operacional
3.3.2.4 Fator tecnologia
Figura 3.6 Tipos de planejamento nas empresas.
Quando se considera o fator tecnologia, é necessário analisar dois aspec-
tos: a evolução da tecnologia que está ocorrendo no ambiente empresarial e
a tecnologia aplicada na empresa. 3.3.3.1 Nível estratégico de influência
O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo ad-
Evolução tecnológica é o processo gradativo e acumulativo dos conhecimentos ministrativo que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
que têm influência. direta ou indireta sobre os. negócios, prQdutos .e serviços. de empresa, com vista em obter um nível de otimização na relação da empresa
um conjunto de empresas. com seu ambiente.
Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organi-
zacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente, onde
Tecnologia é o conjunto delonhecimentos que são µtifü:a<los para operado~ estão os fatores não controláveis pela empresa.
nalizar, de forma. otimizada,. as· diversas atividades
. . da .
empresa. .
·. .
Um exemplo de influência do nívellkstratégico pode ser a necessidade
de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um
produto a seu mercado.
88 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 89

3.3.3.2 Nível tático de influência 3.3.4.1 Nível de abrangência da empresa


O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de Nesse caso, o estudo e a análise da estrutura organizacional estão consi-
resultado, e não a empresa inteira. derando toda a empresa, tenha ela um ou mais negócios em seu contexto de
Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de atuação no mercado.
aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. Qualquer dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser aborda.do
Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área em nível de empresa.
industrial em duas áreas - produção e técnica-, para ter melhor administração
dos recursos da empresa.
3.3.4.2 Nível de abrangência da UEN - Unidade Estratégica
de Negócio
3.3.3.3 Nível operacional de influência
Nesse caso, a amplitude de análise da estrutura organizacioyal
,,. é realizada
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, em termos de unidade estratégica de negócio, pois esta po_de ser considerada
principalmente por meio de processos formais, das metodologias de desen- como um sistema, assim como foi o caso anterior de uma empresa.
volvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria
Os aspectos básicos da UEN são apresentados na seção 4. 7 deste livro e,
condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa.
com mais detalhes, no livro dos mesmos autor e editora, Holding, administração
Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da es- corporativa e unidade estratégica de negócio.
trutura organizacional da empresa.
Um exemplo de influência do nível operacional pode ser a alteração da
estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade 3.3.4.3 Nível de abrangência da corporação
organizacional responsável pelas atividades de organização e métodos. Nesse caso, está-se considerando a administração corporativa, a qual con-
grega mais de uma unidade estratégica de negócio.
3.3.4 Níveis de abrangência da estrutura organizacional Mais detalhes a respeito desse assunto são encontrados junto com as re-
ferências anteriormente mencionadas, para o caso da UEN.
Podem ser considerados três níveis de abrangência ou de amplitude quando
do desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional:
11 ' ·•~ti 111
3.4 PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUfURA ORGANIZACIONAL
• nível da empresa;
• nível da Unidade Estratégica de Negócios - UEN; e Pode-se afirmar que um problema de estrutura organizacional acarreta
• nível da corporação. sempre um problema humano: o de preenchimento dos cargos, o qual deve
ser resolvido, primeiramente, sob seu aspecto teórico; e depois, abstraindo-se
Esses níveis de abrangência estão respeitando uma premissa para o ade- das características pessoais, procura-se enquadrar as qualidades e aptidões das
quado desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional, que é pessoas às responsabilidades e às autoridades de cada cargo.
considerar todo o sistema, para ~ão se perder a visão global da abordagem da Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de zelar por sua uni-
estrutura organizacional. dade organizacional, procurando atualltà-la, a fim de que corresponda, em
Embora se possa considerar apenas uma parte da estrutura organizacional qualquer ocasião, aos objetivos fixados.
nos estudos e propostas feitos pelos analistas de organização, esta não deve O Manual de Organização procura eliminar duplicidade de esforços, fun-
ser considerada como a situação ideal. ções desnecessárias e atritos, possibilita melhor coordenação entre as diferen-
90 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 91

tes atividades, atende à especialização, contribuindo para diminuir os erros os aspectos inerentes aos modernos princípios de participação e desenvolver
e colocando os atos de decisão mais próximos dos problemas. Detalhes sobre a implantação efetiva da seguinte forma:
esses aspectos são apresentados na seção 13.4.1.
Com referência ao plano de implantação, devem-se considerar três aspec- • análise e aprovação pela diretoria da empresa easpectos conceituais);
tos básicos: • análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organiza-
cionais (aspectos conceituais e, principalmente, descritivos);
• a mudança na estrutura organizacional; • implantação efetiva com forte treinamento; e
• o processo de implantação; e • acompanhamento e avaliação do processo.
• as resistências que podem ocorrer.
Os possíveis acertos devem ser realizados nas fases intermediárias.

A - Mudança na estrutura organizacional


C - Resistências que podem ocorrer
Alguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudança
:'':iIill
,.1
na estrutura organizacional são: Antes de analisar com mais detalhes os vários aspectos inerentes à resis-
Ili• tência, deve-se lembrar que o rendimento de uma estrutura organizacional
I'.1
1 • ter ciência de que a estrutura organizacional mais adequada depende depende de quatro fatores (Simeray, 1970:84):
11
i·I
11·•
da atual;
!~ • atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e propulsaras • qualidade intrínseca da estrutura organizacional;
11; que podem ter influência no processo; • conhecimento que os executantes possuem sobre ela;
li
;.,f' • a importância dos profissionais que trabalham na empresa; • capacitação dos executantes aos trabalhos a serem executados; e
• a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente • motivação dos executantes.
para o sucesso da mudança;
• a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar Para reforçar os dois últimos aspectos, devem-se:
possíveis problemas maiores em sua efetivação;
• antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma • elaborar a estrutura organizacional em cooperação com seus principais
situação alternativa mais adequada; responsáveis; e
11 ~~li ., 1
• ter sempre em mente a importância do processo participativo, embora • antes da promulgação da nova estrutura organizacional, submeter o
esta importância seja relativa, pois durante uma reunião participativa texto à apreciação dos grupos de responsáveis de mesmo nível hie-
para discutir uma mudança, as forças podem estar contra suas idéias rárquico.
básicas e, pior ainda, sem apresentar justificativas sustentadas para
tal rejeição; e Com referência ao estudo das resistências que podem ocorrer na implantação
• antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem da estrutura organizacional, mais detalhes podem ser analisados no Capítulo 15.
como o que será mudado e quais as variáveis a serem consideradas.
k
~

B - Processo de implantação 3.5 AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Apesar da possível existência de integração dos funcionários envolvidos É um procedimento pelo qual se verifica o que a estrutura organizacional
no processo com os técnicos responsáveis pelos trabalhos, sugere-se reforçar tem de bom e de ruim. Para tanto, devem-se fazer (Vasconcellos, 1972):
mir··

92 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 93

• levantamento e análise da estrutura atual; roteiro estruturado de entrevistas. Maiores informações a respeito de
• estabelecimento de alternativas da estrutura organizacional para a técnicas de levantamento são apresentadas na seção 9.2.3.1.
empresa; e
• delineamento da estrutura ideal. B-Análise
O analista de sistemas, organização e métodos deve comparar esses dois Nessa fase, o analista deve efetuar:
aspectos e obter a avaliação da estrutura organizacional.
Pode-se reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em • análise dos dados levantados anteriormente;
termos de: • interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e con-
siderando os vários subsistemas da empresa;
• resultados apresentados;
• estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação; e
• problemas evidenciados; e
• identificação do efeito de cada um dos dados levantadós na situação
• nível de satisfação dos executivos e funcionários da empresa. atual da estrutura organizacional da empresa.
Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar:
','1'
,,
,, C - Avaliação
• bem, devido a:
- problemas de estrutura organizacional; e Nessa fase, os aspectos básicos são:
- outros aspectos;
• estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura orga-
i • ruim, devido a: nizacional da empresa (responsabilidades, autoridades, comunicações
ill"' - problemas de estrutura organizacional; e e decisões);
Il !:;1:::
- outros aspectos. • verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes
! '1:!·'I' ;"" 1
- fator humano, tecnologias, ambiente e objetivos/estratégias/políticas
!I Com base na separação dos problemas de estrutura organizacional dos - sobre a estrutura organizacional;
outros aspectos, a avaliação pode ficar simplificada. • verificação do nível de influência de cada nível da empresa -estratégico, tático
1!1 e operacional - para com o delineamento da estrutura organizacional; e
3.5.1 Etapas da avaliação da estrutura organizacional • verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organiza-
cional, quer em nível de empresa, quer em nível de unidade estratégica
Para a completa avaliação da estrutura organizacional, podem-se desen- de negócio, quer em nível de corporação.
volver as seguintes etapas:
Maiores informações sobre os aspectos básicos da avaliação da estrutura
organizacional são apresentados no Capítulo 14.
A - Levantamento
l'.
Nessa fase, os aspectos bási'tos são: '
3.5.2 Políticas para avaliação da ·'ftrutura organizacional
• identificação dos problemas evidenciados pelos usuários; e Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional, é necessário
• entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso que se estabeleça, anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir
de questionário). Pode-se considerar como ideal a utilização de um de sustentação para todo o processo decisório.
94 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 95

Alguns exemplos de políticas inerentes à estrutura organizacional que urna


empresa qualquer pode julgar válido adotar são:

• ter estrutura organizacional adequada aos mercados existentes;


A Portpholio - Indústria e Comércio S.A. é urna sociedade anônima de
• ter estrutura organizacional adequada às novas tecnologias;
capital fechado pertencente a duas famílias, cujos patriarcas fundaram a em-
• ter estrutura organizacional descentralizada no processo decisório e presa em 1943.
centralizada no sisténia de controle;
Atualmente, a empresa está na terceira geração quando se considera sua
• ter estrutura organizacional voltada para resultados; e
administração e, embora os conflitos não sejam fortes, alguns membros das
• ter estrutura organizacional racionalizada, com operacionalização duas famílias começam a considerar a hipótese de repensar a estrutura orga~
descentralizada dos sistemas administrativos. nizacional, bem corno urna possível profissionalização da alta adrninistraçãd.
Verifica-se que essas políticas podem proporcionar orientação para um A Portpholio atua nos segmentos de fiação, tecelagem, rnalha~ia e confec-
adequado sistema de avaliação da estrutura organizacional. Js
ção, com um faturarnento médio anual de R$ 700 milhões e com resultados
::11 apresentados a seguir:
,,,i"11

11
1
'I:
11
RESUMO
'1'
,,.
t Neste capítulo, foram apresentados os aspectos básicos do delineamento,
ij
t
':1
,lil implementação e avaliação da estrutura organizacional nas empresas, consi-
li' derando seus componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de
li abrangência. Tecefa~em· 180 11
!11
O analista de sistemas, organização e métodos deve ter consciência de
1
'''

',1 1: l
!! ~ 111 Malharia 150 12 9
111
!j ~ !11 !~
11
que a estrutura organizacional é básica para o desenvolvimento de todos os
:1:1
1
111 seus outros trabalhos. Copfecção 230 15 8,
' ~
,[,111
Os aspectos básicos da estrutura organizacional estão apresentados, de
I~'
11
forma detalhada, nos Capítulos 4 a 8.
Neste momento, é solicitado um primeiro serviço que você deve efetuar
11 • ' ~~11 111 •I
corno consultor da Portpholio: fazer um levantamento e identificar cinco fun-
QUESTÕES PARA DEBATE ções para cada urna das unidades organizacionais apresentadas, sendo urna
de planejamento, urna de organização, urna de direção, urna de administração
1. Pesquisar outras metodologias de desenvolvimento e implementação da de recursos humanos e urna de controle e avaliação.
estrutura organizacional nas empresas e identificar e analisar os pontos Atualmente, urna família está com os cargos de Presidente do Conselho
comuns e divergentes com a metodologia apresentada. de Administração, Assessor Jurídico, Assessor de Recursos Humanos e Diretor
2. Com base na questão anteri~r, identificar e analisar as vantagens e as des- Industrial.
vantagens de cada metodologia. A outra família está com os cargos delPresidente Executivo, Diretor Co-
3. Aprofundar a questão da metodologia de desenvolvimento e implementa- mercial e Diretor Financeiro.
ção da estrutura organizacional e delinear urna metodologia que melhor se O organograma geral resumido da Portpholio é apresentado a seguir:
adapte à sua empresa.
96 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Estrutura Organizacional 97

O quarto serviço solicitado é uma análise comentada de todos os condi-


Conselho de cionantes, componentes, níveis de influência e níveis de abrangência perante
Administração a nova estrutura organizacional que você está propondo para a Portpholio.
Sua contratação, como consultor da Portpholio, depende da qualidade
Presidência
das análises e das proposições que você apresentar para os quatro serviços
solicitados. ,
Assessoria Assessoria de Se você julgar necessário, pode acrescentar informações e situações para
Jurídica Recursos Humanos o caso apresentado, desde que não altere os diversos aspectos evidenciados
ao longo do texto.

Diretoria Diretoria Diretoria


Comercial Industrial Financeira

• Distribuição • Programação e • Tesouraria


Controle da
•Filiais Produção .•.Contabilidade
i
t•I • Represent&ntes • suprimentos •Custos
11~
I~
1,
:1
1111
•Produção
,111
1··11
• Almoxarifado

!'
1dlll)

1 11
ill '

i 'I
111
'I! O segundo serviço solicitado a você é uma análise da estrutura organiza-
cional com a correspondente proposta de uma possível nova estrutura, tendo
fl
em vista os objetivos de aumentar o faturamento de cada um dos negócios,
1' ,,
1

~!'li ll•il
bem como a participação de mercado. No momento atual, as margens pro-
porcionadas pelos quatro segmentos de atuação da Portpholio podem ser
consideradas adequadas para a realidade do setor têxtil, bem como para a
realidade brasileira.
Entretanto, existe outro objetivo a ser alcançado, que é a efetiva atuação
no mercado internacional, principalmente no Mercosul, sendo que atualmente
essa participação é insignificapte.
O terceiro serviço solicitaao é uma análise comentada de todos os condi-
cionantes, componentes, níveis de influência e níveis de abrangência perante
a realidade da atual estrutura organizacional.
4
Departamentalização

---
'
"Uma meia verdade aprendida por nós
,,
1i
·'f próprios vale mais do que a plena
'I ,
verdade ouvida de outros."
Sarvepalli Radhakrishnan
,..
r '
.

4.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo, são apresentados os aspectos básicos da departamentali-


zação das empresas.
A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes
e subcomponentes de estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos
executivos e funcionários das empresas.

Departamentalização é o agru,Pamentofde acordo co:m. um ,crit~ri


·~.· dehomogen:eidade, das atiVldadese çórréSponderit~re~'qrs~s·(ht.· . ·
:ceitosj· materiais e equipanient®) ·em imidad~s org'ãilitacionai$! '

A estrutura organizacional é representada graficamente pelo organograma,


1fl

lt'
1
que, entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.
I~ ' Ili:
,!!111
11·

li
11,:·:1:
Organograma é a representação gráfica de determinado(' aspectos da estru-
1il1lll
tura organizacional. . · ·
ill"''I
11·111i:i11
' .·111
I:' ·1"1·1111
w:· 11 1

1'.I
1
1·11
No fim deste capítulo, você estará em condições de responder a algumas

li perguntas, tais como:

• Quais os tipos de departamentalização que uma empresa pode utili-


zar?
• Quais as vantagens de cada tipo de departamentalização?
• Quais as precauções a serem evidenciadas pelo analista de sistemas,
organização e métodos no uso de cada tipo de departamentaliza-
ção?

4.2 TIPOS DE DEPARTAMENTALizA($Ão

Existem algumas formas de a empresa departamentalizar suas atividades,


sendo as básicas:
1
,.., ..

102 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 103

• departamentalização por quantidade;


• departamentalização funcional;
• departamentalização territorial ou por localização geográfica;
• departamentalização por produtos ou serviços;
• departamentalização por clientes;
• departamentalização por processos;
• departamentalização por projetos;
• departamentalização matricial; e
• departamentalização mista.

A departamentalização por unidades estratégicas de negócios, a qual re-


presenta a principal estrutura para resultados, é apresentada no item 4.7.
A seguir, são apresentados os aspectos principais (características, vanta-
gens e desvantagens) de cada um dos tipos básicos de departamentalização
das atividades de empresa.
:~! Figura 4.1 Departamentalização por quantidade.
I~ '"
I~ 11':'1
l1i1
il·
:I·
·I'"' 4.2.1 Departamentalização por quantidade Uma variante da departamentalização por quantidade é a por turno, em que
111 1 1
'Ili um conjunto de atividades similares são alocadas em diferentes unidades organiza-
''''•li Para uma empresa trabalhar com esse tipo de departamentalização, deve cionais, tendo em vista o turno em que essas atividades similares são realizadas.
11:1"''1
agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir dessa situação,
.1 No exemplo da Figura 4.1, pode-se considerar como departamentalização
ili li
11'1!1111 têm a obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. por turno se as três unidades de supervisão subordinadas a cada uma das três
l',li il
'"
1 Sua aplicação - que é rara - tem ocorrido quando existem atividades em gerências atuarem em três turnos de trabalho diferentes.
1li
processos estruturados passíveis de serem alocados sob a responsabilidade de A departamentalização por turno pode apresentar vantagens nos casos de:
equipes igualmente quantificadas, bem como no caso - inadequado - em que
1 se procura ter um melhor equilíbrio entre os diferentes níveis de poder. • trabalhos similares, repetidos e contínuos;
Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos: • existência de demanda elevada dos recursos - principalmente máqui-
nas e equipamentos - disponíveis;
• o desenvolvimento dos recursos humanos; • existência de processos produtivos simples e padronizados e, portanto,
• os trabalhos de equipes especializadas são mais eficientes que os não exigem elevada supervisão e orientação; e
baseados em número de pessoas; e • não se quer pagar horas extras.
• não serve para os nf~eis intermediários e mais elevados da empresa.
E, mesmo para os nfteis mais baixos da hierarquia empresarial, sua
4.2.2 Departamentalização fundo~
validade restringe-se a determinados setores do processo produtivo.
Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da em-
Um exemplo de departamentalização por quantidade é apresentado na presa, podendo ser considerado o critério de departamentalização mais usado
Figura 4.1, onde se verifica que cada gerente tem três supervisores. pelas empresas. Para melhor conceituação, apresenta-se a Figura 4.2:
:íll

104 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 105

Entretanto, podem surgir atritos provenientes de formação de igrejinhas,


impérios oufeudos, problemas de comunicação e de entendimento, bem como
Diretoria
Geral
excesso de burocracia na execução das atividades.
Para resolver esses problemas, a alta administração deve fazer uso de ins-
trumentos adequados, e não dos que estiverem mais à mão. Se, por exemplo,
utilizar os comitês ou comissões para resolver esses problemas, e seu estabe-'
Gerência de Gerência de
Gerência lecimento e implementação forem inadequadamente estabelecidos, poderá
Marketing Recursos
Financeira ampliar a gama de problemas, em vez de resolvê-los.
Humanos
Algumas das vantagens da departamentalização funcional são:

Figura 4.2 Departamentalização funcional. • especialização do trabalho, sendo que esse aspecto é vantagem quan-
1'11
do se consideram a estabilidade e as definições claras e ~lecisas das
Na Figura 4.2, a departamentalização funcional apresentada considerou tarefas. Talvez essa vantagem seja uma das mais impnrtantes para as
as quatro áreas funcionais clássicas da empresa. Entretanto, esse tipo de empresas;
departamentalização também pode ser feito considerando as funções da ad- • maior estabilidade, sendo que essa situação está relacionada em
ministração; e, nesse caso, a empresa pode ficar com as seguintes unidades termos relativos a outros tipos de departamentalização, tais como de
organizacionais: projetos, matricial;
• maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no
• gerência de planejamento; relacionamento de colegas, pois cada funcionário tem maior facilidade
• gerência de organização; e de saber sobre sua área de atuação;
• gerência de controle. • maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes estão
alocados em unidades organizacionais específicas. Por exemplo, a área
Na prática, essa departamentalização por funções da administração não de finanças terá todos os profissionais de tesouraria, contabilidade,
deve ser considerada adequada, pois as referidas funções devem ser alocadas custos, orçamentos e outros assuntos financeiros;
em todas as unidades organizacionais da empresa.
• influências positivas sobre a satisfação dos profissionais da empre-
A empresa também pode ser departamentalizada por área de conhecimento, sa, pela proximidade com elementos de mesma especialidade, pela
ficando a empresa, por exemplo, com as seguintes unidades organizacionais
estabilidade da equipe e por ter um chefe da mesma área técnica
funcionais:
(Vasconcellos, 1980:3);
• gerência de hidráulica; • permite economia pela utilização máxima de máquinas e de produção
em massa;
• gerência de elétrica;
• orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua
• gerência de eletrôni~p.; e
competência de maneira eficaz;
• gerência de mecânicá.
• indicada para circunstâncias estávei~ e de pouca mudança que requei-
Desde que a empresa esteja numa situação de padrão de desempenho ram desempenho continuado de tarefas rotineiras; e
adequado, a departamentalização funcional é um tipo bastante racional e • aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos
interessante para ela. ou serviços, os quais permaneçam inalterados por longo tempo.
i\I
106 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 107

Algumas das desvantagens da departamentalização funcional são: Nesse ponto, apresentam-se algumas condições para utilização que ma-
ximizam as vantagens e minimizam as desvantagens da estrutura funcional
• especialização do trabalho, sendo que esse aspecto aparece como des- (Vasconcellos, 1980:4):
vantagem quando cada chefe funcional estabelece que sua função é a
mais importante da empresa. Esse aspecto leva à situação de possível • inexistência de atividades multidisciplinares; ou, se existem, o nível
isolamento da área funcional considerada dentro do sistema empresa; de integração necessário é muito baixo;
• insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação da empre- • tecnologia complexa e competitiva cuja fixação de capacitação técnica
sa com grande crescimento e conseqüente aumento de complexidade, é ponto forte;
provocando a transformação do que antes era uma vantagem em uma • qualidade técnica é exigência fundamental; e
grande desvantagem; • economia na utilização de recursos humanos é fundamental.
• a responsabilidade pelo desempenho total está somente na alta
administração, já que cada executivo fiscaliza apenas uma função
4.2.3 Departamentalização territorial ou por localizaçâb
específica;
:.!:'' ,, li
geográfica
11 • a comunicação é geralmente deficiente, isso porque as decisões são,
11
~ normalmente, centralizadas nos níveis mais elevados da empresa. Geralmente, é usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no
ti
it Essa situação, desde que não seja muito bem estruturada, definida e princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território
i!
,~! 11, estabelecida, pode provocar vários problemas para a empresa; devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo.
!i' 'ili:
• baixa adaptabilidade, relacionada ao possível estabelecimento de Um exemplo desse tipo de departamentalização aparece na Figura 4.3:
li' I·" feudos de especialização dentro da empresa;
,,\1
1;,,':1: • visão parcial da empresa, pois, de maneira genérica, apenas os ele-
li
1
111111
mentos lotados nos níveis mais elevados de empresa têm uma visão
iil" 1l1
,\
•1'1:::"
1 do conjunto. Esse aspecto pode provocar problemas de compreensão Departamento de
\;i! 11'111''1
e de operacionalização das decisões superiores; Tráfego Aéreo
1 ~:
li ·Ili!•

• resistência ao ambiente pró-inovação, pois esse critério de departa- 1


mentalização tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade. Portanto,
j! algumas idéias novas podem ser destruídas no início, em vez de serem Região
1
Região Região
discutidas e analisadas; e Norte Centro Sul
• baixo cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de depar-
tamentalização não cria condições para uma perfeita interligação das 1
1 1 1 1 1 1 1 1
várias atividades da empresa.
Base Base Base Base Base Base Base Base Base
01 02 03 04 11 12 21 22 23
Em resumo, essas são algumas das vantagens e desvantagens da departa-
mentalização funcional.
Portanto, esse tipo de depfuamentalização pode ser utilizado em empresas Figura 4.3 Departamentalização territoriql ou por localização geográfica.
ou áreas da empresa cujas atividades sejam:
Geralmente, seu uso prende-se aos seguintes aspectos:
• bastante repetitivas; e
• altamente especializadas. • obter as vantagens econômicas de determinadas operações locais;
108 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 109

• possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no As principais vantagens desse tipo de departamentalização são:
território considerado;
• possibilidade de uma ação mais imediata em determinada região; e • facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de
produtos ou serviços, pois cada um desses grupos funciona como uma
• maior facilidade de conhecer os fatores e os problemas locais por
unidade de resultados;
ocasião da decisão.
• propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos,
As desvantagens básicas prendem-se a: de produtos ou serviços;
• facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive os
• duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento humanos, por meio de seu conhecimento especializado;
muito efetivo; • fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha 1
• pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de de produtos, ou serviços. O departamento é orientado para todos os
planejamento, execução ou controle da empresa, como nos aspectos aspectos básicos de seu produto ou serviço, como comct;rcialização,
de métodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas desenvolvimento etc.;
:,,'~·..I ·"li regiões ou filiais; e
,j • propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental, uma
1,

Ir • a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos vez que a preocupação básica é o produto ou serviço, e as diversas
I! mercadológicos e de produção, e quase não requer especialização. As atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-
:i!
1,,
11, 1
outras áreas da empresa tornam-se, geralmente, secundárias. se ao objetivo principal que é o produto ou serviço;
1"'

~· 11·1,I'

F''"'
• permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser
'1
I' 4.2.4 Departamentalização por produtos ou serviços maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir
na estrutura organizacional;
li l1l1ill
Nesse caso, o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes • o enfoque da empresa é, predominantemente, sobre os produtos e
!ll l111 1

a cada um dos produtos ou serviços da empresa.


''

'l'!l:';·ll serviços, e não sobre sua estrutura organizacional interna. Portanto,


I, 1

'
1~11 1111
PI! Na Figura 4.4, apresenta-se uma parte do organograma representativo da esse tipo de departamentalização apresenta maior versatilidade e
lir departamentalização por produtos de uma empresa. flexibilidade; e
11

il
• propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade, já que
1 ~ estas requerem cooperação e comunicação de vários grupos contri- ----
11 lolll 111111
Diretoria buintes para o produto ou serviço. @
Geral ~
As principais desvantagens da departamentalização por produtos ou ser
viços são:
-------1 1
-----
• pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento da
Gerência Gerência Gerência políticas gerais da empresa;
de Produtos
Têxteis
l de Produtos
Farmacêuticos
de Produtos
Químicos
• pode propiciar o aumento dos custóS pelas duplicidades de atividade
nos vários grupos de produtos ou 'Sfrviços;
• pode criar uma situação em que os gerentes de produtos ou serviço
se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura d
Figura 4.4 Departamentalização por produtos ou serviços.
empresa; e

L:
L_
Departamentalização 111
11 O Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

• pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando • propiciar para a empresa situação favorável para tirar proveito das
em situação de instabilidade externa, pois os empregados tendem a condições de grupos de clientes bem definidos; e
ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego • assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos dife-
ou retardamento em sua carreira profissional. rentes tipos e classes de clientes.

Entretanto, não se deve confundir a departamentalização por produtos As principais desvantagens da departamentalização por clientes são:
ou serviços com a departamentalização por unidades estratégicas de negócios
- ver seção 4. 7 -, pois esta última tem amplitude de responsabilidade muito • podem existir dificuldades de coordenação entre esse tipo de depar-
maior para o executivo coordenador. tamentalização e outros tipos, devido aos gerentes dos departamen-
tos por clientes exigirem, em boa parte das vezes, um tratament9
1
especial; e
4.2.5 Departamentalização por clientes
• provoca a utilização inadequada de recursos humanos~.· de equipa-
Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades mentos, em termos de grupos de clientes. ·
variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
Na Figura 4.5, é apresentado um organograma representativo desse tipo 4.2.6 Departamentalização por processos
de departamentalização (clientes femininos, clientes infantis e clientes mas-
culinos). Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um
processo. Portanto, considera a maneira pela qual são executados os trabalhos
ou processos para a consecução de uma meta ou objetivo específico.
É, basicamente, empregado nos estabelecimentos industriais, de modo
Diretoria especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
Comercial Na Figura 4.6, é apresentado um organograma representativo da depar-
tamentalização por processo.

I• 1111 •11111
Departamento
Feminino
Departamento
Infantil
Departamento
Masculino
...----.----....---,......._---. ___
__,_...,.__,. ..,........ ,•.... ,..,.,.;·-·--···

.----'----. ...----'----. .----'---. . .----'-----. .........-'--L--'"">------·-----· 1


.
Seção Seção Seção 1
1
Seção Seção 1
Prepa- Estam- Pré- 1

Corte Montagem '


1
ração paria montagem 1
1

Seção Seção Seção Seção Seção


_ __ _ . .____ __, 1 - , -_ __ , ~--~-_, . __ _ _ __ _ , '-----------

Seção Seção Brin- Roupas


Perfu- Roupas Calçados
Lingerie Modas quedos Infantis Masculinas
maria

Figura 4.6 Departamentalização por processos.


''
Figura 4.5 Departamentalização por clientes. As principais vantagens desse tipo de departamentalização são:

As principais vantagens desse tipo de departamentalização são: • maior especialização dos recursos alocados;
112 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 113

• possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas; e


• melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do processo.
Diretoria
Normalmente, as empresas que utilizam esse tipo de departamentaliza-
ção procuram agrupar em unidades organizacionais - centros de custos e de
Administração
resultados - os recursos necessários a cada etapa de um processo produtivo, Comercial
e Finanças
resultando em melhor coordenação e avaliação de cada uma de suas partes,
bem como do processo total.
Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalização por Projeto Projeto Projeto
A B e "W•
processo são:

• possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; e


Figura 4. 7 Departamentalização por projetos.
• flexibilidade restrita para ajustes no processo.
As principais vantagens desse tipo de departamentalização são:
Atualmente, a administração de processos está consolidando esse tipo de
1!
departamentalização em âmbito global da empresa, e não apenas nos processos • permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do
industriais dos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
~!
11,
projeto;
1
1
li'
l"l'l'I'
111' Mais detalhes a respeito desse assunto podem ser verificados no livro Ad- • possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau de
I'",
1
,r ministração de Processos: conceitos, metodologia e práticas, dos mesmos autor conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto;
1,.''11:·11
1' 1,l·ill
e editora. • tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idéias
1

111'' '11 1' e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos;


,1111,11
1
! " 4.2. 7 Departamentalização por projetos • possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto; e
::1:.!'
l'I '
• permite melhor cumprimento de prazos e de orçamentos.
illi'
1

No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas


recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela rea- Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalização por
1 li ·'11111 •11111
lização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal projetos são:
que, temporariamente, havia sido destinado a ela é designado para outros
departamentos ou outros projetos. • se o coordenador do projeto não estiver cuidando adequadamente
A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto. da parte administrativa, ou dando excessiva atenção à parte técnica,
pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal empregados,
prejudicando a empresa do ponto de vista econômico;
Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com resultado final • geralmente, não apresenta um sistema adequado de comunicação e de
previamente estabelecido, emtQ_ue são alocados e administrados os recursos, tomada de decisão, principalmente porque cada equipe procura dedicar-se
tudo isso sob a responsabilida<t de um coordenador, a seu próprio projeto, esquecendo q~e é parte integrante da empresa; e
• o tamanho das equipes dos projétbs tem-se apresentado, na maior
parte das vezes, como um problema, pois sua eficácia e eficiência
Na Figura 4.7, é apresentado um organograma representativo de uma estão, diretamente, relacionadas com seu tamanho, isto é, quanto
departamentalização por projetos em uma parte da empresa. maior for a equipe, menor é a probabilidade de sucesso da mesma. Se
114 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 115

uma equipe se tornar muito numerosa, seu poder de maleabilidade, A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de
manobra, flexibilidade e seu sentido de responsabilidade coletivo ten- responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade
dem a ser diminuídos; por outro lado, suas limitações em termos de de improvisação na solução de problemas. Dessa forma, é importante o estudo
comunicação, preocupação com problemas internos e relacionamento de liderança dos elementos da alta administração, que têm grande influência
humano podem ficar evidenciadas. em relação ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode
ser minimizado, se administrado com eficiência e eficácia.
A seguir, são apresentadas algumas condições para utilização que maximi- Outra tendência dos gerentes de projetos, na departamentalização matri-
zam as vantagens da estrutura por projetos (Vasconcellos, 1980:6): cial, é a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si por meio de
monopolização dos setores funcionais. Se esse processo não for evitado, as
• existência de projetos multidisciplinares, em que há necessidade de funções são enfraquecidas e, eventualmente, perderão toda a sua força. ·
interação freqüente entre as especialidades técnicas; Por outro lado, permitir aos grupos funcionais que não se envolvam co~
• projeto de longa duração, com grande equipe em tempo integral, mas as necessidades dos gerentes de projetos anula os benefícios potenciais asse-
com pouca oscilação no nível de utilização; gurados pela departamentalização matricial, e pode ocorrer qtl~ os gerentes
'li'·'
~I de projetos desistam de levar a cabo suas tarefas e desistam_,da empresa.
• a questão do atendimento a prazos é fundamental;
J•li
r. • mudanças no ambiente exigem constantes alterações no projeto;
Finalmente, o grande inconveniente da departamentalização matricial é a
~ dificuldade de definir, claramente, atribuições e autoridade de cada elemento
t • equipe técnica de alto nível podendo prescindir de um chefe funcional,
~! da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis; no entanto, para as empresas
~· ou então baixo nível de diversificação, o que permite ao gerente do que possam utilizá-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes.
~~ projeto exercer melhor supervisão técnica;
1!1'''''
·111 1 A departamentalização matricial pode ser visualizada na Figura 4.8:
• gerentes e equipe técnica de projetos altamente capacitados, tanto
:1
1111'1''''
'
111
111
técnica como administrativamente; e
li
1
'11•11
• equipe técnica com características de personalidade favoráveis para
!li'' '11''
.. 11'"'11 1
1
resistir ao maior nível de incerteza e à instabilidade provocados pelo Diretoria
111

1:11 ~ 11
'
término dos projetos.
l
; 1' 1 1 '1: : '

-------··-·
l'i
·1,

4.2.8 Departamentalização matricial


1 1 1 1
Coordenação
Mecânica Eletricidade Eletrônica
I' li •';jll
Nesse caso, há a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização
Projetos
"'·ili
sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão entre
a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
1

1 1 l
A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio
clássico de unidade de comando estabelecido por Fayol, em 1916, em seu livro
H Projeto A r.. ---
Recursos
Humanos
--·--

Recursos
Humanos
-----

Recursos
Humanos
Administração industrial e geral. No entanto, o conflito interno preconizado
pela escola clássica pode ser evitado se existir clara definição de atribuições H Projeto B ·----
e -···· e
-----
e

de cada um dos elementos co~ponentes da estrutura organizacional.


Os gerentes de projetos não apreciam assumir responsabilidades sem
y Projeto C """'""
Materiais
......
'
'li
Materiais
-----
Materiais

autoridade completa sobre os elementos funcionais, e estes, por sua vez, não
gostam de ter muitos chefes. Por outro lado, os gerentes funcionais também
Figura 4.8 Departamentalização matricial.
não apreciam compartilhar responsabilidades com os gerentes de projetos.
118 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 119

Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferen-


ciação e na integração, cujos princípios são:

• diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem


ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando:
- o fator humano é diferente;
- a tecnologia e a natureza das atividades são diferentes;
- os fatores do ambiente externo são diferentes; ou
Projeto A Regional - os objetivos, as estratégias e as políticas são diferentes.
Norte • integração, cujo princípio estabelece que, quanto mais as atividades
Projeto B trabalham integradas, maior razão há para ficarem no mesmo depar-
tamento. Os fatores que levam à integração são: -~
Projeto C
- necessidade de coordenação; e
- economia de escala.

\ Figura 4. 9 \ Departamentalização mista.


4.4 ORGANOGRAMA LINEAR

4.3 ESTABELECIMENTO DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO O organograma linear de responsabilidade revela (Vasconcellos, Kru-
glianskas e Sbragia, 1984:14):
No estabelecimento de determinado tipo de departamentalização, podem
• a atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo orga-
surgir problemas quanto a sua escolha; mas, para evitar isso, podem-se seguir
nizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma
certos princípios apresentados por Koontz e O'Donnell (1973:49), a saber: atividade ou decisão deve ocorrer na empresa; e
• princípio de maior uso, que estabelece que o departamento que mais • as relações e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de
uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua responsabilidade e au- um responsável contribui para a execução de um trabalho comum.
11 ·'~I illll '
toridade;
O organograma linear apresenta as seguintes características:
• princípio de maior interesse, para o qual o departamento que mais
interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la; • um conjunto sintético de informações relevantes encontráveis em organo-
• princípio de separação do controle, que estabelece que as atividades gramas e manuais de organizações dispostos na forma de uma matriz;
de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das • um conjunto de posições e/ou cargos organizacionais a serem consi-
atividades que estão sendo controladas; e derados, que constituem as colunas da matriz;
• princípio da supressão te concorrência, que estabelece a necessidade • um conjunto de responsabilidades, atividades, decisões etc. dispostas
de eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando ativida- de forma que constituam as linh~ da matriz; e
des correlatas em um único departamento. Em certos casos, porém, • os símbolos que indicam o grau de extensão de responsabilidade e
rivalidade interdepartamental é salutar quando cria uma competição autoridade, de forma que explicitem as relações entre as linhas e as
natural e leal. colunas, inseridos nas respectivas células da matriz.
120 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 121

Um organograma linear é apresentado no Quadro 4.1: 4.5 ORGANOGRAMA VERTICAL

Outra forma de representar os organogramas nas empresas é exposta no


Quadro 4.2:

[ Quadro 4.2 1 Organograma vertical.


'1
Presidente ~
Diretor Financeiro ~'~ r

orçamento
Gerente de Controladoria J
Chefe do Departamento de Contabilidade ')):'
Elabora Chefe do Departamento de Custos .
propo;sta Chefe do Departamento de Orçamento '"'
Contrata Gerente de Tesouraria
mão-de-obra
Chefe do Departamento de Operações Financeiras
Libera Chefe do Departamento de Contas a Pagar e Receber
pagamentos
Diretor Administrativo
O-Decide X-Analisa @-Confere o - Implementa
Gerente de Recursos Humanos
,,'l'"'I

1' 1'11 1
Chefe de Desenvolvimento de Recursos Humanos
j L, 1111! 1

As principais vantagens do organograma linear são: Supervisor da Seção de Recrutamento e Seleção


Supervisor da Seção de Treinamento
• permite a visualização das responsabilidades e das atividades pela
função;
• possibilita caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona O organograma vertical, conforme mostrado no Quadro 4.2, não é muito
J• ··~I ~1111 '
com as demais dentro da empresa; utilizado nas empresas, pois, normalmente, as empresas apresentam seus
• permite a efetivação de análises objetivas de estrutura; e organogramas nas formas que foram expostas anteriormente na seção 4.2 e
• possibilita eliminar ambigüidades no processo decisório. suas várias divisões.

As principais desvantagens do organograma linear são:


4.6 ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO
e
• não considera a estrutth-a informal, o que, aliás, é uma desvantagem
É muito importante que o executivo e'~abeleça se a estrutura organizacio-
de todo e qualquer tipo de organograma; e
nal vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovação, pois
• não é de leitura fácil, pois as pessoas não estão acostumadas a traba-
a abordagem básica será diferente em cada situação.
lhar com essa forma de representação gráfica.

',I
122 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
Departamentalização 123

Uma forma de comparar as estruturas de rotina e inovação é realizá-la por Outra forma de comparar as duas estruturas é fazê-lo por meio da análise
meio dos condicionantes da estrutura organizacional, conforme apresentado relativa de seus componentes básicos, conforme apresentado no Quadro 4.4:
no Quadro 4.3 (Vasconcellos, 1980:7):
Quadro 4.4 Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo
Quadro 4.31 Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os componentes da estrutura.
com os condicionantes da estrutura.

:erocesso dec~s6rio
Natureza das - Atividades repetitivas - Atividades não repetitivas cômunfoação ;;,. Meftrirpo~íbili~~e ~Í~t~Q~mJ<lâ4e
' de
,, '
atividades - Problemas masi previsíveis - Problemas menos i:\eNíd<;> rtiídô • ·· ·· ·. ·.

l~!

.lj
desenvolvidas. e
características
da tecnologia
. .:.:.
-
-
Soluções mais padronízadas
TecnolOgiá conhecida
Menor grau de incerteza
previsíveis e necessidades
de novas soluções
- Tecnologia total ou Critérios de
- Menos intensiva
- Mais formal
Funci9nal e processos·
- M~s iritensiva
- MaiS informal·
l'' - Maior facilidade de controle parcialmente desconhecida departamentalização
:li,]

~
- Maior grau de incerteza
Ili 1111 Àssessoria Menor necessidade Maior neéessiâaçle
l·111:
11
'1:
- Maiçr dificuldade de
!tlll' controle Especialização de trabalho Maior Mérior
11
Delegação de autoridade Menor Maior
'li 1

1,1.11 ,, Objetivos, - .Orientação para prazos - Orientação para prazos Descentralização Menor grau Maior grau
1 1
1ll ' l1 1"'
1
estratégias mais curtos mais longos
i'
1::1
1
, '1·:'.:.1111
~ : 1i política8
da empresa
-Alt-0 grau de clareza
- Qt;Íantidade, qualidade e
- Alto grau de indefinição
- Incerteza quanto ao
Amplitude de controle
Níveis hierárquicos
Maior
Menor
Menor
Maior
prazos para o produto final resultado final
estão bem determinados - Menos estáveis ao longo do
- Mais estáveis ao longo do tempo
1' tempo Quando se considera a estrutura para a inovação, um dos aspectos básicos
•li IYfl 11111 é a criatividade, que é a capacidade de criar coisas novas ou dar novas situa-
Ambiente da - Previsível e estável ções a coisas velhas.
- Imprevisível e instável
empresa "'- Poucas mudanças devido às - Mudanças freqüentes A criatividade pode ser desenvolvida e, para tanto, o executivo deve co-
influências externas. devido às influências nhecer as barreiras que podem prejudicar a mesma.
externas

Fator humanô - Po:uco ctiativo - M:uit-0 criativo 4. 7 ESTRUTURA PARA RESULTADOS


da empresa - Muita reslência à rotina - Pouca resistência à rotina
.,... Necessida . de definição - Resistênci& à incerteza e à Cada vez mais se observa que as em,esas estão voltadas para a busca
çlara de objetivos e funções ambigüidade de resultados efetivos. Essa situação está relacionada a vários aspectos, tais
como as constantes mutações ambientais, as ações dos concorrentes atuais e
potenciais, a forma de remuneração dos executivos, a busca de novos desafios,
a filosofia de intrapreneur (empreendedor interno).
124 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 125

E a forma básica, em termos organizacionais, que a empresa procura se Verifica-se, portanto, que a implementação de uma administração por
estruturar para estar voltada, de maneira efetiva, para a consecução de resul- UEN deve ser muito bem planejada, pois também envolve aspectos compor-
tados é pelas Unidades Estratégicas de Negócios - UEN. tamentais.
Normalmente, esses aspectos comportamentais estão relacionados às
seguintes questões:
Unidade Estratégica de Negócio - UEN -, é uma unidáde ou divisão da em-
pr~saresponsãverp~a des~~lver umaou.·fQajS ÁteáS'~atégi~ dc(N~;9cios·· • será que os executivos de alta e média administração da empresa estão
_;;AEN;c·c · ·· ' ...·. · ·.· · ·. ····
dispostos a aceitar uma administração por resultados em sua forma
mais ampla? ,
• será que estes executivos aceitam uma remuneração por resultadqs,
kea &tratégica de Negócio - AEN -' é upia I?:aJ1e <9.~ ~egmettto>de merca,<fp dentro de uma filosofia de risco empresarial? ·
cgm a qual a empresa, por meio de suas UEN; s~ relaci9na,de.rriatteira estratéi • será que esses executivos aceitam debater uma reesg:uturação na
gica, ou seja, de forma ótlmizada, . . . ·.
escala de poder formal distribuído?
• será que os executivos da empresa aceitam debater cenários, parâme-
O executivo deve avaliar se, efetivamente, a empresa está atuando na tros e maneiras de atuação que alterem a atual situação estratégica
filosofia de Unidades Estratégicas de Negócios - UEN. e operacional da empresa?
Esse aspecto é importante, pois não se deve visualizar a administração por • será que os executivos da empresa percebem que a estrutura por UEN
representa uma evolução administrativa? E qual o esforço que se tem
UEN simplesmente como uma experiência pela empresa, mas como um processo
feito para se consolidar uma evolução administrativa?
de alta importância para a concretização de uma situação otimizada de seus
resultados, considerando suas interações, tanto internas quanto externas.
Se as respostas a essas perguntas forem basicamente sim, a empresa pode
A filosofia de administração por UEN já é uma realidade no e para o de- estar apresentando uma postura pró-UEN, e o resultado desse trabalho será
1 'i ~:·li ' ~: li senvolvimento empresarial. otimizado.
,. •. ,lill·
1 '.I!
Alguns dos resultados que podem ser alcançados pela empresa pela utili- Na Figura 4.10, é apresentado um organograma representativo de uma
~i
' 1.1

zação otimizada de UEN são: estruturação na filosofia de UEN - Unidades Estratégicas de Negócios.

/ 11 · ·"I ~ 1Ili
• incremento do faturamento;
• otimização de utilização dos vários recursos existentes; Presidência
• ter melhor interação com as oportunidades de mercado;
• auxiliar na operacionalização do plano fiscal e tributário;
1 1 ' 1
• desenvolver o nível de qualidade dos processos e das atividades;
Divisão
• ter um saudável clima competitivo interno; e Divisão Divisão Divisão Rede
Administrativa e
Química Farmacêutica de Farmácias
• ter uma situação oti~zada de sinergia empresarial. Financeira
~ '
~,'

Saliente-se que, por outro lado, quando da definição de uma UEN, deve-
1
UENs
•if ..
,;:!' 1

se, também, fazer uma análise da estrutura organizacional, principalmente '

pela passagem de uma "especialização por função" para uma "especialização


Figura 4.10 Departamentalização por UEN.
por finalidade".
126 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 127

No organograma da Figura 4.10, existem três divisões da empresa que Por outro lado, a sinergia positiva, ou seja, quando o resultado final dos
funcionam como UEN, a saber: Química, Farmacêutica e Rede de Farmácias. vários negócios da empresa é maior do que se esses negócios fossem adminis-
Portanto, cada uma delas funciona como um negócio, podendo ter ou não, trados de forma independente, pode ocorrer em termos de algumas funções da
dentro de cada divisão, uma ou mais empresas específicas. empresa, tais como finanças, suprimentos e recursos humanos. Portanto, essas
funções devem ficar concentradas na alta administração, ou administração
4. 7 .1 Algumas vantagens e precauções no uso de UEN corporativa da empresa.
A sinergia também deve considerar os aspectos de nível de risco - não co-
Entre as principais vantagens que a empresa deverá obter, inerentes ao locar todos os ovos no mesmo cesto - e de flexibilidade empresarial, bem como
estabelecimento de UEN de maneira adequada, citam-se: estar perfeitamente coerente com os objetivos da empresa.

• maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente estratégico;


4. 7 .2 Algumas perguntas básicas
• melhor processo de formulação de estratégias e de políticas;
~ " • melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da Para o delineamento das UEN é válido que o executivo cfa empresa consi-
empresa/UEN ou, mesmo, em nível de corporação; dere as respostas a algumas perguntas, tais como:
~ • ter o processo de planejamento estruturado e simplificado; e
il • ter, na maior parte das vezes, melhor qualidade nas estratégias for-
a) Quanto à definição do negócio da UEN:
~ 1
1. li!'
• qual é seu ramo? (está dentro ou fora da missão?)
~· '1r.~· muladas.
:1 111 • quais e onde estão seus mercados?
1 •li
"•11
1
Entretanto, os executivos devem estar atentos a determinados problemas • o que seus mercados valorizam?
""
1 1
1 que podem ocorrer na utilização de UEN, entre os quais podem ser citados:
1f 11 1' I • como podem seus mercados mudarem com o tempo?
1

• adotar a técnica de UEN de maneira generalizada; b) Quanto à definição dos fatores-chaves para o sucesso de UEN:
• considerar que a técnica de utilização de UEN é algo, altamente, válido • o que, realmente, faz a diferença entre o sucesso e o fracasso em
em si; seu negócio?
• não considerar os custos de transição para filosofia de UEN; • como se pode diferenciar os vencedores dos perdedores?
• esquecer que as UEN não são, normalmente, aplicáveis às atividades • como poderão esses fatores mudar com o tempo?
de P&D (pesquisa e desenvolvimento); • como a UEN pode influenciar ou modificar esses fatores-chaves?
• adotar a filosofia de UEN para novas aventuras de negócios; e c) Quanto à análise do posicionamento competitivo da UEN e de seus
• implementar UEN em empresas não diversificadas, em seu sentido maiores concorrentes:
amplo ou restrito. • diánte dos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relação a
seus concorrentes?
Mediante vários aspectos <\presentados sobre as UEN, verifica-se que as
• ela, ou algum de seus concorr~tes, tem alguma vantagem com-
mesmas surgem, normalmente, quando ocorre um nível considerável de si-
nergia negativa nos negócios, ou seja, o resultado final dos vários negócios petitiva exclusiva?
da empresa é menor do que se esses negócios fossem administrados de forma • como melhor tratar essa vantagem competitiva?
I.
independente. • como sua posição competitiva poderá mudar com o tempo?
..
.
.
..
1
Departamentalização 129
128 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

d) Quanto ao desenvolvimento de estratégias para alcançar os objetivos Nessa relação produto ou serviço versus mercado, a empresa deve deba-
da UEN: ter algumas formas para o estabelecimento de uma UEN, as quais estão mais
vinculadas às características de mercado, tais como:
• como a UEN pode dispor melhor de suas vantagens competitivas
contra as de seus concorrentes e desenvolver ou adquirir uma • preços e qualidade vinculados;
vantagem sólida e conhecida pelo mercado?
• clientes semelhantes;
• como ela pode ~riar seu próprio futuro?
• mesmos concorrentes; e
• as estratégias são, perfeitamente, definidas dentro da UEN? • mesmas necessidades fundamentais de mercado que estejam sen~o
• as estratégias da UEN são consistentes com a filosofia da corporação atendidas.
como um todo? !

e) Quanto à construção do plano de diversificação de negócios: Para cada uma dessas situações, é necessário desenvolver estudos e cori-
• quais as necessidades da UEN em termos de desenvolvimento do siderações específicas. V.
'11' 1 ' ' 11
O executivo deve segmentar o mercado em AEN - Áreas Estratégicas de
~
produto, marketing, produção etc.?
• há retorno sobre investimento satisfatório? Pode a UEN arcar com Negócios.
'

os investimentos? A UEN estabelece uma forma de relação da empresa com o mercado.


J
J! • o que ela deve fazer para implementar sua estratégia?
Entretanto, de maneira inversa, o mercado relaciona-se com a empresa por
~ 11, :I!':
meio das AEN.
~' 1~,I
1~1
i,:11 •
Pode-se considerar que uma AEN geral pode ser dividida em outras AEN
i1 4. 7 .3 Atuação da empresa na filosofia de UEN dentro desse segmento.
•1,1
1
"11
1
'il
A AEN é uma área de oportunidades com necessidades atendidas em fun-
l!·ll
Nesse ponto, vale uma pergunta: "a empresa já tem, de forma efetiva, uma
,r ' l 1 1
'" 1 ção do tipo de cliente, distribuição geográfica ou tecnologia utilizada. Sobre
1
1t" ': 11111 estrutura organizacional por UEN?"
.1 ;~~ ;;: ,1.11ii1
esses aspectos, nota-se que o mesmo mercado atendido por duas tecnologias
Essa pergunta é válida porque o autor deste livro tem encontrado executivos diferentes se caracteriza como constituído por duas AEN.
afirmando que suas empresas atuam na filosofia de UEN, quando isso não é
A cada AEN, a empresa deve identificar e avaliar oportunidades segundo
uma realidade. Antes de responder a essa pergunta, são necessárias algumas
alguns critérios:

' j1.·1111 \1111 "'I


considerações.
A estrutura por UEN pressupõe, na maior parte das vezes, todas as pre-
missas da estrutura por produtos e serviços, ou família de produtos e serviços
acrescida de outras premissas que são, basicamente, específicas de estrutura
por UEN.
a) Para a identificação de oportunidades, considerar alguns aspectos,
tais como:
• poder de compra existente no segmento de mercado;
• estágio de ciclo de vida do produto ou serviço;
Dentro da realidade que se verifica na maior parte das empresas, o aspec- • intensidade competitiva;
to básico é a falta de uma premissa de atuação administrativa voltada para • turbulência política;
resultados, incluindo os aspect>s inerentes à remuneração de seus executivos
• turbulência econômica; e
da alta administração.
• turbulência tecnológica.
Outra premissa que as empresas devem considerar no estabelecimento
b) Para a avaliação de oportunidades, considerar aspectos, tais como:
de uma filosofia de administração por UEN é ter melhor interação na relação
produtos e serviços com os segmentos de mercado. • crescimento a curto, médio e longo prazos do segmento de mercado;
,J

la '

''
1
130 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 131

• risco dos investimentos a serem realizados; • ser, suficientemente, grande para manter atenção da alta administração
• rentabilidade esperada a curto, médio e longo prazos; .da empresa; e
• turbulências do ambiente empresarial; e • parecer e agir como um negócio independente.
• fatores críticos de sucesso para o negócio, produto ou serviço consi-
Verifica-se que, ao se estruturar uma UEN, deve-se ter características pró-
derado. prias de negociação e de aproveitamento de oportunidades de mercado.
Verifica-se que o estabelecimento das UEN baseia-se em atividades da Fica evidente que uma UEN deve ter uma filosofia de atuação competitiva,
empresa que precisam ser entendidas e segmentadas estrategicamente no mer- pois, caso contrário, não existe razão nenhuma para a existência dessa UEN..
cado, de forma que os recursos possam ser alocados da melhor maneira para De maneira geral, pode-se afirmar que, à medida que se aumenta o nível
se conseguirem vantagens competitivas efetivas, sustentadas e duradouras. de diversificação da empresa, fica mais difícil estabelecer suas estratégias J,
portanto, é necessário criar novas UEN.
4. 7.4 Algumas premissas no delineamento da UEN Para o início do estudo das UEN e AEN, é válida a utili~~ção de um
!JI
processo de cruzamento dos focos de tecnologia com os nichos de mercado
~
,li Embora ocorra determinada dificuldade em seu estabelecimento, existem identificados.
algumas premissas que podem ser utilizadas para o delineamento das UEN, Por meio desse processo, procura-se obter algumas vantagens, tais
I a saber: como:
. :~ ' il'',

11~
ir ,
1
frl'I,''
~I

,;11 • ·,
.1. 1
• ter faturamento médio de 10% das outras UEN da empresa ou cor-
poração;
• melhor conhecimento dos recursos da empresa;
• descoberta de um grande número de idéias potenciais que permane-
• ter quantidade produzida média de 10% das outras UEN; ceriam ignoradas sem essa análise;
1~· li 11 ~11
1f 'l 1'' 1!11
• apresentar sinergia tecnológica em alto nível; • melhor qualidade e maior originalidade das idéias a explorar; e
11i''1 '~:]1111 • ter vantagem competitiva real, sustentada e duradoura; • melhor conhecimento das possibilidades de desenvolvimento.
• estar relacionada a um segmento de mercado em crescimento;
• ter melhor adequação geográfica; Portanto, essa análise constitui-se em um interessante instrumento de tra-
• ter resultado líquido efetivo proporcionado; balho para uma administração estratégica dinâmica. Deve haver, ainda, uma

' 11 ··ltll ~«h ,, li


• ter uma única missão ou negócio, independentemente de outras UEN
ou, preferencialmente, estar na missão do grupo empresarial;
• ter um conjunto de concorrentes claramente definidos;
• competir em mercados específicos;
• ser capaz de desenvolver um planejamento integrado, independen-
correlação com o plano de diversificação em que aparecem critérios do ciclo
de vida dos produtos ou serviços, análise de investimentos e de riscos etc.

4.7.5 Amplitude de uma UEN

Qual a amplitude ideal de uma UEN?


temente de outras UEN;
De forma geral, pode-se considerar que a amplitude deve estar num contí-
• ter um responsável pe!o planejamento e resultados da UEN; nuo, desde atuando como unidade de vendas até estar atuando como unidade
• ser capaz de administlar recursos; mais completa (pesquisa e desenvolvimerír'~ - P&D, suprimentos, produção,
• fornecer produtos e serviços que requerem habilidades e recursos marketing e apoio administrativo-financeiro).
similares; Entretanto, na maior parte das vezes, tem-se considerado como ideal que
• operar em um único segmento de mercado com estratégia concentrada; a UEN englobe as seguintes atividades:
!
,i

L_ .'
,.., !

132 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 133

• P&D; 3. Com base na realidade da empresa onde você trabalha, desenvolver um or-
ganograma linear para uma parte da empresa. E também um organograma
• produção; e
vertical.
• vendas.
4. Discutir os aspectos básicos da estrutura para rotinas e para inovação numa
empresa.
Isso porque:
5. Debater aspectos complementares que as empresas devam considerar para'
• suprimentos deve ser; na maior parte das vezes, centralizado; a departamentalização por Unidades Estratégicas de Negócios - UEN.
• apoio administrativo-financeiro deve ser centralizado; e
• marketing, em seu sentido mais amplo, deve ser centralizado (estra-
tégias mercadológicas, análise de mercado, propaganda, promoção
etc.). A Poupança Plena S.A. é uma empresa holding de um grupo ~e atua em
diversos setores do ramo financeiro: seguros, crédito imobiliário, leasing, cré-

rl
Salienta-se que essa é uma afirmação genérica e que cada empresa deve dito, financiamento e investimento, corretora de valores e banco comercial.
ter uma análise específica. Cada uma das UEN deve ser desmembrada, para Cada linha de atuação é uma empresa e corresponde a uma divisão diretamente
facilitar sua administração, em termos de produto ou grupo de produtos. Esta subordinada ao Diretor Presidente.
decomposição facilitará uma melhor interação de cada um dos produtos e servi- Apresenta-se, a seguir, o organograma da empresa:
i .l"ii 11'"1
".·.·1'"'

•jl
,,,,,
ços ou famílias de produtos e serviços em diferentes segmentos de mercado.
,, 1

1J '!~: ~ 1 ' :,:

t"I
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Diretor
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1

un 1 RESUMO
111
Presidente
1f 'I r'lll
1r '~,i11111
~
1
1
'I Neste capítulo, foram identificados e analisados os tipos básicos de depar-
;~~I: ,l'll'•ill
tamentalização, a saber: por quantidade, funcional, territorial, por produto ou 1 1 1 1
serviço, por clientes, por processo, por projeto, matricial e mista. Divisão Divisão Divisão Divisão
1 Crédito Corretagem de
O conhecimento desses aspectos é a base de sustentação para desenvolver Seguros Leasing
Imobiliário Valores
j1,•i.1 l•.fll ''il
uma adequada estrutura organizacional.

Também foram abordados os aspectos básicos da filosofia de administração Divisão
por UEN, que representa uma forma otimizada de estruturação das empresas Divisão Divisão
Crédito,
Banco Administrativo-
voltadas para resultados. Financiamento e
Comercial Financeira
Investimento

QUESTÕES PARA DEBATE


\'. '
~ Como o grupo Poupança Plena S.A. quer beneficiar-se das oportunidades
1. Estabelecer, para cada tipo de departamentalização, as conseqüências po- de mercado, decidiu criar a Divisão de Nov~~Negócios, que tem por finalidade
sitivas e as negativas de sua utilização. desenvolver novas áreas de atuação para o grupo. Quando essas novas áreas
2. Estabelecer, para cada tipo de departamentalização, as condições que favo- estiverem estruturadas e em condições de funcionamento, devem passar para
recem sua utilização pela empresa. a operação, por meio de uma divisão específica.
134 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

Os projetos da Divisão de Novos Negócios necessitavam da colaboração 5


de equipes das outras divisões; entretanto, isso não vinha ocorrendo de forma
adequada, embora nas reuniões gerais presididas pelo Diretor Presidente todos
se comprometessem a cooperar. Linha e Assessoria
Dentre os problemas existentes, citam-se:

• cada Divisão dava prioridade a seus próprios assuntos, esquecendo


as atividades para as quais deveria colaborar em termos de novos
negócios para o grupo, bem como as comunicações começaram a ficar
truncadas e distanciadas, ora pela ação dos Diretores de Divisão junto à
equipe, ora pelo excessivo respeito à cadeia de comando existente;

!, " • os técnicos emprestados para a Divisão de Novos Negócios eram as


sobras de cada Divisão; e
• os coordenadores de projetos de novos negócios reclamavam da falta A
VAMOS !\A.ANTI:~
MESMA R:>t...ÍTÍCA
de atividade formal para conduzir o processo de maneira adequada. DE 'Y~NM~
'--~--"'.~
!
-~~--
1 1
1 li!':; Como conseqüência desse problema, o Presidente decidiu contratar técnicos
" específicos para a Divisão de Novos Negócios.
~1
111
i1 :

1111 11 '1

1
i ;,,,, 1il Com essa decisão, os cronogramas de execução e os custos passaram a ser
'
t':1:
r~· JI
1

11 !li
cumpridos de forma adequada; entretanto, surgiram os seguintes problemas:
,,
1 1 1
11 '' Ili
!~"' ":ii'lli • o não-envolvimento e o não-cumprimento das outras divisões nos
;~~,: ,1.111,;11
projetos de novos negócios, principalmente pelo não-conhecimento
do assunto;
• a capacidade ociosa da equipe técnica da Divisão de Novos Negócios
em determinados períodos de tempo; e
"llJI l•,11 •111
• a insatisfação e a criação de grupinhos (a dos Novos Negócios e a dos
outros).

Como consultor da Poupança Plena S.A., você deve:

1. Analisar a estrutura organizacional com os dados de que você dispõe.


2. Propor uma estrutura ()fganizacional que você julgue a mais válida
para resolver os problerllas da empresa. "Nem se'mpre o mundo consegue entender a
al
profissão fé de alguém, mas nunca deixa de
Para facilitar essa análise e proposta, você deve criar algumas hipóteses compreender o serviço prestado."
complementares que possam enriquecer o caso.
Jan Maclaren

i!
.

m ,,\
5.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo, são apresentados os principais aspectos inerentes às ativi-


dades de linha e de assessoria de uma empresa. ,
Esse não é um assunto a que as empresas têm proporcionado a importância
devida. Entretanto, quando o analista de sistemas, organização e métodos ef~­
tua estudo desse assunto, a empresa pode ficar numa situação mais adequada
para desenvolver as suas atividades. , ·-
No fim deste capítulo, você estará em condições de responder a algumas
questões, tais como: \(.

• O que representam as atividades de linha e assessoria para a empre-


sa?
• Quais os conflitos que podem ocorrer entre os profissionais alocados
nas unidades organizacionais de linha e de assessoria?
• Como a empresa pode melhor utilizar as atividades de linha e de
assessoria?

5.2 DIFERENÇAS DAS ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA

Existem duas formas de diferenciar as atividades de linha e de assessoria


nas empresas.
Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha
têm ação de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria
não têm ação de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no
desem- penho de suas atividades.
Nesse caso, a representação gráfica da estrutura, por meio do organograma,
pode ser visualizada na Figura 5.1.
No exemplo apresentado, a Assessoria de Planejamento complementa a
Presidência nas questões de planejamento,,assim como a Assessoria de Orga-
nização e Métodos complementa a Diretor~f Administrativa e Financeira nas
questões de O&M.

·~'1'1
~ 1

•'':i,
Linha e Assessoria 139
138 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

Na realidade, podem-se considerar as atividades de linha como as direta-


mente ligadas às de operacionalização da empresa, enquanto as atividades
Presidência
]\ de assessoria estão mais ligadas ao aconselhamento, análise e estudos das
atividades do chefe, procurando, principalmente, liberá-lo de algumas tarefas
Assessoria de de estudos e pareceres.
1----
Planejamento
Todavia, nem por isso, a assessoria deixa de realizar trabalhos específicos;'
, ..,..- 1
1
ligados às atividades gerais da empresa.
Diretoria
Industrial
Diretoria
Comercial
Diretoria
Administrativa
e Financeira
1\ Em termos estruturais, é importante a consideração das unidades de linha
como atividades-fins e das unidades de assessoria como atividades-meios para
Assessoria de desenvolver o processo da seguinte forma:
1----- Organização
e Métodos
• as unidades organizacionais inerentes às atividades-fins &revem ser as
li''"ll 1 1 1 1 1 1 primeiras a ser estruturadas, de maneira, perfeitamente, integrada
com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores, con-
1 Figura 5.1 Linha como executante e assessoria como conselheira. correntes, legislação etc.); e
• as unidades organizacionais inerentes às atividades-meios devem
il::,:1·1:; A outra forma de apresentar a diferenciação entre linha e assessoria é con- ser estruturadas posteriormente, tendo em vista atender às neces-

1 1f
': l:
,lil'
•11•·
"'
'
siderar as unidades organizacionais de linha como ligadas às atividades-fins
da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas
sidades das unidades organizacionais ligadas às atividades-fins da
empresa.
~L(i '"' Ili
"-11 1·11 às atividades-meios da empresa.
I~ li Entretanto, esse procedimento não é respeitado na maior parte das em-
1r l 1'' 1111
1
li
Nesse caso, pode-se ter o organograma visualizado na Figura 5.2:
presas, provocando uma série de problemas estruturais.
·1t"' ' :11111
fil ;~ 1 ~: .1'1!·111

5.3 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A ATUAÇÃO


Presidência
DA ASSESSORIA

__ .- - - . ~

_..__

Diretoria
__-
- - . -- - - - ·:
---, ..
:. :.
:- ----- - - - . -- -

Diretoria
.
:.
- - - - - - - ·:
Os autores não apresentam conceitos comuns, mas pode-se afirmar que
assessor é uma extensão do executivo em termos de tempo e de aspectos
:. .: Administrativa :
Comercial '
técnicos.
..: ..: e Financeira .:.
'
.. ... ... O tempo refere-se à falta de disponibilidade do executivo para executar
.' .. ..
.: ' todas as suas tarefas. Os aspectos técnicos referem-se à falta de conhecimento
do executivo sobre todos os assuntos que tramitam sob sua área de ação.
Atividade- \ Atividade- Atividade- •
Fim "' Fim Meio As empresas podem ter os seguintes tipps básicos de assessoria:
Assessoria
lf
Linha Linha
• assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe;
• assessoria geral, composta por profissionais que fazem com que o
Figura 5.2 Linha como atividade-fim e assessoria como atividade-meio. trabalho do executivo seja executado de modo adequado;
i l
140 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Linha e Assessoria 141

• assessoria especializada, composta por profissionais que têm treina- Entretanto, o executivo deve estar atento às condições que favorecem o
mento ou qualificação especializada, de modo a deter conhecimentos uso da assessoria, dentre as quais são citadas:
específicos; e
• serviços de operação, que são os sistemas de trabalho de importância • quando abrange apenas um aspecto secundário da operação total
secundária e que apenas existem para apoiar ou realizar serviços ao considerada;
principal sistema de trabalho dá empresa. • quando os chefes das unidades organizacionais de linha não possuell)
o necessário conhecimento técnico para o desenvolvimento do trabalho
Existem algumas desvantagens no uso da assessoria, dentre as quais po- considerado; e
dem-se citar: • quando é essencial assegurar ação uniforme em e entre várias unidades
organizacionais de linha.
• quando usada como uma válvula de escape aos erros do superior ime-
diato (unidade de linha); Nesse ponto, podem-se fazer algumas considerações sobre o prob!$ma da locali-
• quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha; zação das unidades organizacionais de assessoria na empresa. O analism de sistemas,
• quando a assessoria assumir funções de linha, dificultando o processo organização e métodos pode decidir analisando alguns aspectos, tais como:
administrativo;
• quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linha, em • maior necessidade ou utilização;
benefício dos subordinados de assessoria; • importância do serviço realizado; e
• quando ocorrerem diferenças pessoais e atritos entre o pessoal de • requisitos que devem ser levados em conta para a operação efetiva
linha e de assessoria, prejudicando o desenvolvimento dos trabalhos da assessoria.
na empresa;
• quando os custos operacionais da unidade organizacional de assesso- A unidade de assessoria pode executar diferentes tipos de funções, de
ria forem muito elevados em relação aos benefícios proporcionados acordo com o nível hierárquico a que está ligada. Essa situação pode ser vi-
à empresa; sualizada na Figura 5.3:
• quando sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades organizacionais
de linha;
• quando enfraquecer a influência do superior de linha; e
• quando provocar uma administração autocrática e inflexível.
(l.•1111141 li

Quanto aos requisitos para o êxito do trabalho da assessoria, os mais im-


portantes são (Simeray, 1970: 143):

• facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias, por meio de


êontatos freqüentes e de fácil comunicação;
Prestiição' e
• consultar o assessor aptes de tomar qualquer decisão no setor que lhe ~ ~etuÇão de. .
está afeto; ~ · . ·sernÇós Téâlic9s ·
• deixar ao assessor a iniciativa de promover a ação necessária nas e Especializadas
atividades em que estiver envolvido; e
• insistir em que o assessor venda suas idéias para as unidades organi- j Figura 5.3 j Funções de assessoria.
zacionais de linha.
142 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Linha e Assessoria 143

5.4 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A ATUAÇÃO DA LINHA Como conclusão das relações entre linha e assessoria, pode-se afirmar que,
se o conflito é bom ou mau para a empresa, ou pode tornar-se útil para ela, não
Nesse caso, os executivos encarregados pelas funções básicas da empresa depende tanto da manipulação do conflito, como das condições subjacentes
têm responsabilidade e autoridade globais no que tange às atividades, direta de toda a empresa.
ou indiretamente, correlacionadas com as funções principais da empresa. Portanto, esse conflito deve ser visto como um sintoma dos problemas mais
A autoridade desce numa linha direta, do superior ao subordinado, até o básicos que requerem adequada atenção dos executivos e como uma variável
nível operativo, com cada exeéutivo tendo jurisdição e responsabilidade pelo interveniente na empresa, que precisa ser considerada, usada e mantida dentro
desempenho de todas as atividades necessárias a essa função principal consi- de certas fronteiras.
derada no processo. As principais sugestões para reduzir os conflitos entre linha e assessoria são:

• verificar se o assessor realiza tarefas de linha;


5.5 ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA
• especificar, divulgar e provocar conversa quanto às attibuições do
assessor;
Numa estrutura organizacional que tenha atividades de linha e de asses-
soria, podem surgir determinados conflitos. • promover a participação da linha nas atividades de assessoria;
• procurar assessores com experiência em atividades de linha;
Sem analisar quem tem razão nessa situação, apresentam-se, no Quadro
5 .1, as razões mais comuns do conflito entre as unidades organizacionais de • dividir o crédito ou o fracasso das realizações entre a assessoria e a
linha e de assessoria, de acordo com os argumentos mais comuns de cada uma linha;
das partes (Vasconcellos, 1972:24). • sensibilizar a assessoria e a linha para possíveis causas de conflito. Uma
~'.1: ·~: 1;:
forma para corrigir essa situação é executar reuniões entre pessoal
"" ' Ili Quadro 5.1 Razões mais comuns do conflito linha x assessoria. de linha e de assessoria e discutir casos em que cada um se coloca na
1f 'I 1"'111 posição do outro; e
!~~~~I •M1li1l 1

;~~\ .111.11. • contratar, principalmente os assessores, com habilidades de relacio-


namento interpessoal.

• ReSsente~se por )lãO' ser unidade


11 •'Ili l<~i ,, 'li
qrg-~zatjo)lál fim· ·· 5.6 ASSESSORIA INTERNA E ASSESSORIA EXTERNA

y • -
Podem-se considerar a assessoria interna - funcionários - e a externa
• Não a~s~e a re5P():Osabilidade pela . ·• 'Seu ttábalÍio n.ão é utilizado como - consultoria -, apresentando suas principais vantagens e desvantagens para
oper:açâo, · ·· · deveria ser
·~- a empresa:
·* ~$Sóafde Itnlia;está envolvido com
• Assessornij'o'~~$aval~r.ao•:i;'r
' arotinae não.tém telnpo parª Vantagens do assessor interno (funcionário):
pens~ .cn~icaie melhorar o·.·
produtq º.u. se.· .· ·~·.Oferecido ·p~ . 'trabalho elabo);'àdo pela as:Se:Ssorlâ
~; 't,
f'VJ.··
•..

empresa· ' - - -
• maior conhecimento da empresa~f
•· Unha nã(> tetri visão de conjttnto • possibilidade de maior sigilo com referência a dados e informações
~ Linha nã~ q~~rpiudaf da empresa; e
• possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado.
i':

l ' '

:
144 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
Linha e Assessoria 145

Vantagens do assessor externo (consultor):


• maior imparcialidade, pelo fato de estar menos envolvido no pro-
blema; e A Solber - Mecânica de Precisão S.A. é uma empresa com, aproximada-
• trazer conhecimento e experiência de trabalhos em outras empre- mente, 700 funcionários e detém 5% do mercado de mecânica de precisão
sas. para a indústria automotiva e aeronáutica nacional. "
O Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da Solber tem as
A prática tem demonstrado uma vantagem maior da empresa em ter o
seguintes características:
assessor interno e o consultor externo trabalhando, conjuntamente, e de forma
sinérgica. • dez engenheiros de diversas especialidades e 23 técnicos de ní~l
Informações detalhadas a respeito da atuação do consultor são apresenta- médio, em um total de 40 funcionários· e ,
das no livro Manual de consultoria empresarial, dos mesmos autor e editora. '
• atividade básica: elaboração e execução de projetos ~e pesquisa e
desenvolvimento na área de mecânica de precisão -para as indústrias
nacionais, principalmente a automotiva e a aeronáutica.
RESUMO
O organograma do Departamento de P&D da Solber é apresentado a se-
Neste capítulo, foram apresentados os aspectos básicos das unidades or-
guir:
ganizacionais de linha e assessoria nas empresas.
O analista de sistemas, organização e métodos deve examinar profunda-
t·;: ~:·;:
mente esse assunto, procurando tirar o máximo de proveito da atuação de cada
11 um desses dois tipos de unidades organizacionais na empresa. Gerência do
" ' :li
1f'l1'"ill Departamento
t;:· ·~1Jllll
1 1
E não deve esquecer dos aspectos comportamentais que podem gerar con- deP&D
;:~: ,l!llill flitos de atuação entre as atividades de linha e as de assessoria. 1
1 1 l 1

Bombas Aparelhos Novos


QUESTÕES PARA DEBATE Carburadores Injetoras de Apoio Produtos

1. Você gostaria de trabalhar como assessor ou em cargo de linha? Justificar


a resposta.
2. Analisar e complementar o quadro de possíveis conflitos entre as unidades
de assessoria - atividades de apoio - e de linha - atividades-fim - numa Você, como analista de sistemas, organização e métodos da Planos,
empresa de consultoria contratada pela Solber, verificou que um dos pro-
empresa.
blemas mais graves enfrentados pelo gerente do Departamento de Pesquisas
3. Listar e analisar as caracterí~ficas básicas das unidades de linha e de asses-
e ,D:senvo_lvimento era uma ausência de, informações sobre os estágios dos
soria numa empresa. '1.
vanos projetos, o que em muito dificulta>'r a discussão de projetos de novos
4. Discutir as formas de atuação do assessor interno (funcionário) e do assessor produtos, bem como provocava capacidade ociosa e sobrecarga, em certas
externo (consultor). ocasiões, nos três outros setores (carburadores, bombas injetoras e aparelhos
de apoio).
146 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Linha e Assessoria 14 7

Com base na análise preliminar efetuada por você na Solber, o Sr. Carlos O propósito de nosso pessoal de assessoria é aconselhar e auxiliar os
Marques, Presidente da empresa, decidiu: gerentes de linha. Se esses conselhos têm real valor, nossos gerentes de linha
devem pagar por eles.
• criar uma unidade organizacional de programação e controle para Proponho que nossas assessorias sejam montadas numa base de consultoria.
amenizar os problemas apresentados; e Elas devem cobrar dos departamentos de linha todo e qualquer trabalho, com
• desenvolver um sistema de informações que possibilitasse a redução base em preços mutuamente concordados.
de conflitos e agilizasse o processo decisório. O orçamento total das assessorias será composto dos recursos ganhos
dessa forma. Nenhum gerente de linha será cobrado por qualquer serviço de
Você não estava totalmente favorável à criação dessa Assessoria de Pro-
assessoria que não deseje. Como usual, os departamentos de linha serão ava-
gramação e Controle, subordinada ao Gerente do Departamento de Pesquisa
liados por sua lucratividade, após a dedução dos valores pagos às assessoria~
e Desenvolvimento, principalmente pela maneira "extremamente ágil" de sua
pelos serviços realizados.
criação e implementação. Você, inclusive, já havia avisado o Presidente que


resistências e atritos poderiam surgir. Apreciarei sua pronta colaboração na implantação dessa políMca.
E os conflitos começaram a consolidar-se de forma gritante, a saber: Carlos Marques - Presidente

• o Gerente do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento, por falta O memorando do Presidente representou uma mudança radical, pois os
''!"''
•11 ,,11.,11 1, de tempo, conhecimento e vontade de trabalhar, mandava o Assessor orçamentos das assessorias eram, previamente, determinados a cada ano por
1, de Programação e Controle entrar em contato com os encarregados
0 ~I• '1

l: 01
1!' 1 • ele. Visivelmente perturbado pelo memorando do Presidente, José Oliveira,
1~1 dos quatro setores (carburadores, bombas injetoras, aparelhos de
. '
j Jil"
, ·1
•11 Diretor Administrativo, que coordena várias atividades de assessoria na Solber,
t r;: ·~:1:1 apoio e novos produtos);
1
respondeu assim:
,· "" ":li • conflitos começaram a surgir porque os encarregados de setores não
1f'l1"'lll
11t: ~lilli
11 queriam aceitar as políticas e diretrizes elaboradas pela assessoria; De: DIRETORIA ADMINISTRATIVA
:~~\ ,1·11~11 • os encarregados de setor afirmavam, abertamente, que sentiam sua Para: PRESIDÊNCIA
autoridade ameaçada;
Assunto: RELAÇÕES LINHA x ASSESSORIA
• as funções da Assessoria de Programação e Controle não eram reco-
nhecidas pelos quatro setores do Departamento de P&D; e Sua proposta prejudicará seriamente a contabilidade, relações industriais,
11 •'"11<41 'li
• alguns funcionários do departamento - dos setores e da assessoria treinamento, controle da produção, relações públicas e outras assessorias pelas
- se demitiram. quais sou responsável.
Damos aconselhamento às funções de linha, mas também somos respon-
Essa situação desgostou muito o Presidente da Solber, que enviou o seguinte
sáveis por verificações e, de alguma forma, supervisionamos a linha.
memorando para o Gerente do Departamento de P&D:
A maioria dos gerentes de linha ficará contente em nos ver fora de suas
De: PRESIDÊNCIA áreas de trabalho; eles certamente não irão nos contratar, como sugerido em
Para: GERÊNCIA DO DEPAil.TAMENTO DE P&D seu memorando. Solicito, com insistência, que o senhor retire, imediatamente,
Assunto: RELAÇÕES LINHA x ASSESSORIA sua recomendação de colocar-nos numa bélfe de consultoria.
José Oliveira - Diretor Administrativo
Desde que estou nesta empresa tem havido atritos entre linha e assessoria.
Eu quero que isto termine.

'1\
148 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

Nesse momento, a confusão estava formada, pelos problemas entre a Pre- 6


sidência e a Diretoria Administrativa, bem como pelo que já foi identificado,
internamente, na Gerência de P&D da Solber.
Tendo em vista a situação apresentada, você, como consultor da Solber,
Atribuições das Unidades
deve listar e analisar os principais problemas, bem como identificar as possíveis
soluções que possam acabar com esses problemas.
Organizacionais
Para tanto, você deve ápresentar uma proposta técnica que considere os
seguintes aspectos, no mínimo:

1. Como resolver os problemas de aceitação da Assessoria de Programa-


ção e Controle pelos Setores da Gerência de P&D?
2. Qual a melhor forma de atuação da Assessoria de Programação e
Controle?
3. Quais deveriam ser as atribuições básicas da Assessoria de Programa-
ção e Controle?
4. Deve o Presidente continuar com seu "plano de consultoria interna"
li 1W' • para as assessorias? Quais as vantagens e desvantagens da proposta?
5. Você concorda com o Diretor Administrativo de que a proposta vai
,,, .. ,,,1
prejudicar seriamente as assessorias? Justifique sua resposta.
~í: "':'::
"'
11
'•111 6. Que efeito você pensa que o memorando do Presidente terá sobre a
, ,r•1n1 empresa como um todo, mesmo que ele retire a proposta?
7. Você acredita que o Presidente reduzirá o atrito entre linha x assessoria
que sempre existiu na empresa? Justifique a resposta.

"Só diante //e certas coisas perdidas percebemos


que elas, um dia, foram nossas."
Mauro Motta

1
li
6.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo, são apresentados os aspectos principais de mais um item


componente da estrutura organizacional.
/

As atribuições das unidades organizacionais representam uma forma de


consolidar e representar, formalmente, todas as responsabilidades da unidade
considerada.
É evidente que esse item componente da estrutura organizacional aparec~
no sistema de responsabilidades, conforme apresentado no Capítulo 3 - seçãÓ
3.3.1.1 - pelo princípio da maior predominância, mas o referido q)>mponente,
fl 11 ' 1
também, considera os outros sistemas evidenciados - autoridades, comunica-
ções e decisões - em menor escala.
Salienta-se que essa observação quanto ao princípio de maior predominân-
cia é válida para todos os outros componentes de estrutura organizacional.
~I ·~~1 i1

1
No fim deste capítulo, você estará em condições de responder a algumas
':
111
A1
'
perguntas, tais como:
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. ' ~' " ~1

~ e~: , .: 11
• Como estabelecer as atribuições das unidades organizacionais das
1

1 '"" 11
1r'l
111
1 iji empresas?
!~<1 ·~~I

;~ ~: .1'1~;11 • Como o analista de sistemas, organização e métodos deve desenvolver


o Manual de Organização?
• Quais as contribuições do processo de especialização do trabalho para
a adequada administração das empresas?
f "'I I•~ '' 'I

6.2 CONSIDERAÇÕES BÁSICAS

As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a


especialização do trabalho.
A especialização refere-se ao maior conhecimento dos diversos e diferentes
aspectos que determinado trabalho exige 'Para ser executado (Vasconcellos,
1972:19). Portanto, está relacionado ao pf4cesso de divisão do trabalho.
Deve haver perfeito equilíbrio de especialização do trabalho na estrutura
organizacional, para evitar problemas de motivação dos funcionários e de
coordenação das atividades da empresa.
152 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Atribuições das Unidades Organizacionais 153

Considerando o aspecto dos níveis hierárquicos numa estrutura organiza- 6.3 MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
cional, pode-se afirmar que a especialização do trabalho é mais interessante
nos níveis mais baixos, pois isso pode levar a maior rapidez e qualidade na O desenvolvimento da empresa e, conseqüentemente, o aumento de sua
realização dos trabalhos. complexidade e especialização tornam indispensável sua organização plane-
O'Shaughnessii:l-968:41) explica qt1e a especialização do trabalho pode jada. Decorre dessa necessidade determinada sistematização, que é essencial
levar a uma situação de economia de escala, pois agrupar atividades seme- quando se deseja trabalhar de maneira eficiente, eficaz e efetiva.
lhantes pode resultar em economias originadas de produção em escala maior. Essa sistematização deve ser simples e prática para ser eficiente. Quando
O agrupamento deve procurar alcançar essas economias. apresentada sob forma de relatório, é denominada Manual de Funções ou,
Analisando as vantagens e as desvantagens de a empresa obter a especia- mais comumente, Manual de Organização. ·
lização por meio da divisão do trabalho, verificam-se:

a) Vantagens: Manual de Organização é o relatório formal do plano de ativi~des e do


• maior qualidade de trabalho;
respectivo organograma da empresa.
... • ,..

• maior eficiência, pois, se um indivíduo faz mais vezes o mesmo


trabalho, ele acaba fazendo melhor; Ele mostra a todos os funcionários que possuem cargo de chefia qual
• maior facilidade de treinar os funcionários; e sua participação no conjunto. Porém, é necessário frisar que um manual de
li,, ,'I'
o,,,,
• mais barato para operacionalizar as atividades da empresa. organização não deve ter caráter estático, pelo contrário, deve ser dinâmico e
~I" ," ,
-1 ~ 1
_1~1 • 1
b) Desvantagens: espelhar com fidelidade a situação de toda a empresa.
•1·"·"1
.,,·1·"":•1
• o funcionário perde a visão de conjunto; Isso significa que as modificações havidas na estrutura organizacional da
• ~I 1 li

"" 'il
empresa, após sua elaboração, devem conduzir a uma atualização do manual,
,, 'l 1"'111 • pode provocar desmotivação para os vários funcionários da em- pois elas são decorrências naturais do processo contínuo de desenvolvimento
'~ ':1111
11
presa;
que caracteriza a empresa. Portanto, o manual deve adaptar-se a qualquer
• maior dependência entre as várias unidades organizacionais, pois, alteração ocorrida.
se determinado funcionário falta ao trabalho, pode provocar pro- De acordo com Newman (1976:84), o manual de organização consiste,
blemas em etapas posteriores do processo; e
basicamente, em organogramas e fichas de funções de executivos.
• menor flexibilidade pela maior rigidez de alocação das atividades
~I "Ili l•-$1 ., 11
entre as unidades organizacionais.
Organograma é a representação gráfica de alguns aspectos organizacionais
O analista de sistemas, organização e métodos deve notar que: da empresa.

• nas tarefas de rotinas, as vantagens da divisão de trabalho assumem


peso maior; e Newman (1976:85) enumera as vantagens e as desvantagens dos organo-
• nas tarefas de inovaç~o, as desvantagens da divisão de trabalho as- gramas e dos manuais de organização, que são:
sumem peso maior. ~
a) Vantagens:
Saliente-se que mais informações sobre as tarefas rotineiras e de inovação • durante sua elaboração, fornecem oportunidade de considerar,
são apresentadas na seção 4.6 e outras questões quanto à especialização dos de um ponto de vista objetivo e crítico, os esquemas organizacio-
trabalhos são apresentadas na seção 6.5. nais;

i
li'!
154 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Atribuições das Unidades Organizacionais 155

• são úteis como recursos e informações para treinamento; e 6.3.2 Ficha de funções
• servem, às vezes, de ponto de vista oficial e decisivo sobre quaisquer
problemas de organização da empresa. ~'.'~~;; Flcha uê'furi~ões éa,tt~~çii,o cla 1.irihá'de sub'or<linaçã~ e do conjunto de
1

b) Desvantagens: . · ~iiéfenl:efâsJ(iliçõés,add@.iStt~t:ivas de planejari).ento, prganização,


• são, geralmente, difíceis de se alterar; , 9';gé84'ãódep~,sso~e"i\ ,. · ,;.~eincqino éj.os níveis,cJ.e;;dçadadecisória
, , ~,c;ilâà unidaâéôr~anízaci()néll, .
• podem provocar atritos e disputas; e
.~
;C;'.!- 'YfJ,):· · · " ' ,,.·•.'

• são limitados quanto a determinadas informações.


Um modelo de ficha de funções, no qual são apresentadas todas as funções
Mais detalhes sobre o manual de organização são apresentados no Capítulo conjuntamente, pode ser visualizado na Figura 6.1:
(
13 (seção 13.4.1). '

·~l·".1.ll
6.3.1 Constituição do manual de organização

Um manual de organização pode ser constituído das seguintes partes:


'\;. ..... , ~.iOI\G

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li ::.11:;

1.111r,\I

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ll.~1
•«I
'•t~I
1·li

' li
I~ a) Considerações gerais: em que são apresentados os aspectos teóricos
que envolvem sua elaboração, bem como as várias considerações sobre
a empresa em questão.
b) Fichas de funções: em que se estabelecem a posição hierárquica de cada
;-.SJGI.A·;'
;..; mNTkODE CUSTOSOU RESULTÀDOS:
'"~~=~~~~~~~~"
~....Ja\mOlU)fNADOS DIRETOS:
t.iGAÇÕES FtJN'CIÔNAIS:
';'. ;,\'
ir'l 1~1 ~
unidade organizacional, sua finalidade e suas atribuições específicas. .... ESTADO'DEATUAÇÃÔ:
1t 1
')1 Claro está que não se limita às tarefas executadas, diretamente, pelo ..•-RRSPàN$AB~ADE;BÃSICA:
: ;~~: .~~I chefe da unidade organizacional; estabelecem-se, também, funções
,····-fIJN'ÇÕHS:
da própria unidade indicadas como de responsabilidade do seu chefe l.R.él.tivãs a phlnejànlento '
1

e que podem ser delegadas a seus subordinados. ,•


c) Quadro de competência: em que são estabelecidos os níveis de au-
toridade e responsabilidade dos titulares dos cargos que compõem a
estrutura organizacional da empresa.
d) Comitês: em que se estabelecem sua finalidade, seus membros e a
periodicidade das reuniões.
e) Relação de titulares, centro de custos e siglas: em que são listados as 4. Rela.tivas a gestãó d~ pessoas
várias unidades organizacionais, seu centro de custos, bem como as
respectivas siglas e titt\ares atuais, visando facilitar a comunicação. ·5. Rela.tivas a cóntrole e avaliação
f) Organograma: é a representação gráfica de alguns aspectos da estru-
tura organizacional da empresa. Nele ficam claramente evidenciadas
as diversas unidades organizacionais competentes, sua posição relativa
e suas ligações. / Figura 6.1 / Modelo de ficha de funções.
Atribuições das Unidades Organizacionais 157
156 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

Na elaboração de um manual de organização, julga-se esta a melhor for-


ma de apresentação. Outra forma é separar as atribuições comuns ao nível
hierárquico das específicas ao cargo, única e exclusivamente, para eliminar o
aspecto repetitivo.
Um exemplo de ficha de funções preenchida é apresentado no Quadro
16.4 (Capítulo 16), em que são evidenciadas as atribuições de um fictício
departamento de sistemas,' organização e métodos.

6.3.3 Quadro de competências

li ' -il~" '•,


O quadro de competências é o resultado da identificação de algumas
1: ··~·: ; decisões relevantes que devem ser tomadas no processo operacional da
~~! •'•l·"I "

r 11 1.-. ~I empresa e dos respectivos níveis de autoridade de cada chefe de unidade


~; ·--:~;
organizacional.
"'"" ·~I
tr'l 1~'il Um exemplo é apresentado na Figura 6.2, considerando aspectos comerciais
1('1 ·~1
;~:1.1~~1
de uma empresa de transporte aéreo.
Um quadro de competências pode ter as seguintes características: ;j~.. ·lq>:i:oYat'. o fr~aniento<le aerqnavçs de passageiros e
:;: f .· acfotíã!S': ' . · · · · o
a) Uma listagem de atividades, agrupadas segundo os assuntos ou áreas
afins, tais como: atividades de recursos humanos, financeiras, admi-
l~;x apt~VáÇâo i:ló qiret()t cJ'.51 ~ea; abertura e

~·~~~;;e:::~:~::~;:Q:~::~:te~;~Ç VQOS.
ex
nistração de materiais, comerciais, técnicas/operacionais e gerais.
b) Símbolos que identificam a vinculação de cada decisão a determinada
espécie de autoridade, tais como:
• competência simples, correlacionada a determinada pessoa ou
: !
área;
• competência comuF a determinado nível hierárquico; e
• competência conjuli.ta.
',,
É importante esclarecer que as competências estabelecidas no quadro de
Os níveis de autoridade previstos no quadro de competências devem ser competências tratam de níveis de autoridade mínimos exigidos para a tomada
definidos com base no critério de subordinação hierárquica estabelecida na de decisões. Portanto, o funcionário da mesma estrutura linear, hierarquica-
estrutura organizacional da empresa.
158 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
Atribuições das Unidades Organizacionais 159

mente superior àquele indicado no quadro, é, igualmente, competente para Eles devem compreender que a finalidade de um comitê não é endossar
decidir pelo subordinado.
essa ou aquela opinião individual, mas alcançar um resultado que seja a soma
Por outro lado, as competências podem ser exercidas por autoridades da dos pontos de vista individuais apresentados. Um resultado próprio é desen-
mesma área, hierarquicamente inferiores, desde que expressamente delegadas. volvido a partir do pensamento conjunto do comitê.
Cabe ressaltar, contudo, que a delegação se refere, exclusivamente, à autoridade A criação de um comitê, bem como suas atribuições, deve levar em consi-
para a tomada de decisão, pois a responsabilidade, sendo inerente às funções, deração as vantagens e as desvantagens decorrentes de seu uso.
não será em nenhuma hipóte.s~ transferível ou delegável.
Com referência a suas vantagens e desvantagens e aspectos operacionais,
Newman (1976:99) apresentou uma série de considerações que, mediante
6.3.4 Comitês ou comissões uma consolidação, pode-se representar como no Quadro 6.1:

Uma vez se disse - de forma jocosa - que quem pode manda, quem sabe Quadro 6.1 Aspectos gerais das comissões ou comitês.
faz, quem não quer e/ou sabe mandar ou fazer forma um grupo de trabalho.
Não se quer, neste capítulo, se preocupar com essa situação, mas apenas apre-
sentar os aspectos básicos dos comitês ou comissões nas empresas.

Comitê ou comissão é a reunião estruturada de vários profissionais, normal-


mente com conhecimentos multidisciplinares, para emitir, por meio de discussão
organizada, uma opinião a respeito de um assunto previamente estabelecido que,
. 1~1 t 1 '•
nascida de debates, seja a mais adequada para a realidade da empresa.
'l'"·4i

t~: ": ;
'"" ·11 Sobre a classificação dos comitês, há muita divergência de opiniões dos
1r 11n1
'lf- ''l~il
1 diversos autores. Apenas para fixar idéias, apresentam-se a seguir os três tipos
;~~: .Ni11 mais difundidos: - necessidade de grande variedade de - a rapjde~ é fat9r ~~ªentjal .
' r- ~. )"' : • •
informações para uma conclusão justa
• coordenadores, a fim de reunir indivíduos representantes de deter- necessidade de vários julgamentos - a decisão· Mó é de gtsnde
pessoais devido à importância do importân~iã ·
minadas funções, ou parte deles, com o propósito de assegurar o assunto
'''I MI "11
trabalho de cada função, conduzindo-as sobre bases condizentes e necessidade de perfeita e completa - não se dispõe de'pessÔal
em harmonia com o trabalho das demais funções; compreensão para êxito no qualificado•
• conselheiros, a fim de reunir determinados indivíduos que possam cumprimento d~ decisões
oferecer orientação especializada a um chefe que dela necessite; e necessidade da coordenação de - o próbreina. é' mais de
atividades de áreas que necessitam ser desempenho 'do que tle decisão
• educativos, a fim de constituir um meio de que se valha um chefe para freqüentemente ajustadas
manter sua equipe regularmente informada sobre os acontecimentos e
as diretrizes que possam afetar os mesmos e, ainda, sobre as atividades
de outros órgãos, quer ~ejam da empresa ou externos à mesma.
í',,.
- definir, com clareza, os deveres e responsablbdades da cdttuss~:O
Evidentemente, enquadrar um comitê em determinada classificação não é o selecionar .os membros,• levando-se em consileração. os deveres·<la;cotnissão
que mais interessa; o essencial, qualquer que seja seu tipo, é que sejam definidas E1ar ~ comissão a necessária assessoria ·
e claramente entendidas suas responsabilidades e atribuições, bem como haja, - . estabelecer normas de ação rápida e eficiente . .··• , "' ,: , ,u . ,
por parte de seus membros, o máximo de colaboração e de boa vontade. ·. d~signar um presidente competente e aceito peI?s men,tbr9~Aa.~o!lltssão
Atribuições das Unidades Organizacionais 161
160 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

Funcionando como órgãos consultivos, deliberativos, de treinamento e de • redigir a ata, assimilar e transformar em relatório a súmula dos
planejamento, os comitês são muito úteis; tanto maior é sua utilidade, quanto julgamentos aprovados; e
mais complexos são os problemas da empresa. Nessas circunstâncias, o comitê • providenciar a execução das tarefas que lhe forem confiadas.
pode estar atuando como assessoria do órgão a que pertence. c) Membros do comitê:
Normalmente, as empresas bastan,te descentralizadas ou com ramos de • comparecer à reunião munidos de toda a documentação que possa
atividades muito diversificados e amplos sentem a necessidade de um setor facilitar os trabalhos, bem como estar perfeitamente cientes do "
que coordene a aplicação de suas diretrizes gerais: um órgão, constantemente, assunto que será tratado;
atento que concilie as variações do meio com as normas e políticas emanadas da • cultivar o método de, partindo de várias idéias dissociadas, reuni-,
alta administração. São, assim, criados os comitês que completam, de maneira las sob uma forma utilizável, proveitosa e, sobretudo, impe~soal; .
{
adequada, os serviços de direção e coordenação da empresa. • contribuir, durante os trabalhos, para que seja consolidado o juH
Geralmente, um comitê é constituído por um presidente, alguns membros e um gamento coletivo; e }/.
secretário. Não existe regra fixa para a determinação do número de membros. • ter como objetivo soluções, e não apenas acordos ~u fórmulas para
" -11 ' [" ~.

os problemas discutidos.
6.3.4.1 Atribuições dos integrantes do comitê
Algumas das atribuições dos comitês ou comissões podem ser: 6.4 QUESTIONÁRIO DE LEVANTAMENTO DA ESTRUTURA
li"'"'' ORGANIZACIONAL
a) Presidente do comitê:
_1~1 ' ·t ..

,,,,, .1
• orientar e dirigir os trabalhos do comitê, de forma que fique ga- No Quadro 6.2, é apresentado um modelo de questionário que poderá ser
~~,: ·~: ;:
,..,, 'il rantido seu bom funcionamento; usado para o levantamento das atribuições das unidades organizacionais da
t1n1 • coordenar as discussões e julgamentos, sem impor sua vontade e empresa.
f' :111
1
Conforme pode ser verificado~ ele procura levantar todos os aspectos bá-
tolher os demais membros; e
• supervisionar os encargos do secretário, dando-lhe as diretrizes sicos inerentes às funções consideradas na descrição proposta apresentada de
gerais e orientando-o sobre o funcionamento do comitê. atribuições das unidades organizacionais. Também aborda as atividades que
não são realizadas no momento do levantamento, mas que são consideradas
b) Secretário do comitê:
necessárias para o adequado funcionamento da unidade organizacional e da
"' . . .1 , ... ,, 11
• selecionar os assuntos a serem julgados; empresa.
• colher dados e elementos para estudo nas diversas unidades orga- A forma como os diversos assuntos relativos à estrutura organizacional
nizacionais da empresa; são levantados pelo Quadro 6.2 facilita uma posterior análise de interação
• estabelecer contato com as diversas chefias; entre estes assuntos e, portanto, as atribuições ficam simplificadas e mais bem
• coletar índices estatísticos, consultar opiniões de terceiros com operacionalizadas pelas empresas.
o objetivo de preparar um esquema preliminar de matéria a ser
discutida; ~
• proceder à leitura da ata da reunião anterior, instar os demais mem-
i: bros a apresentar seus pontos de vista sobre os assuntos da ordem
ili do dia e, conforme ocorram os debates, fornecer os elementos e
esclarecimentos solicitados;
162 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Atribuições das Unidades Organizacionais 163

! Quadro 6.2 Modelo de questionário de levantamento da estrutura 1


e) Que atividades são realizadas em r~çii, ··
organizacional. ---·--
_J novos sistemas operacionais e/ou alte
jamento de procedimentos e rotina.$ '. . :.
cional? . ,

e.l) Quais outras atividades deverr /


Unidade organizacional: , • _

1. Descreva, em sua opinião, qual a função básica de sua unidade organizacional, f) Que atividades são realizadas em terni~­
em termos da contribuição da mesma aos objetivos da unidade maior a que de sua unidade organizacional?
ela pertence e de toda a empresa:
f.1) Quais outras atividades deveriàlií.
2. Liste abaixo as atividades de responsabilidade de sua unidade organizacional,
agrupando-as de acordo com os itens que seguem: g) Que atividades são executadas em term.
2.1. Atividades de Planejamento e educação dos funcionários da unídê}
a) Que atividades são realizadas para estabelecimento de objetivos e uso e significado de objetivos, metas, po
programas, procedimentos e orçamert.t~
metas para a empresa e/ou sua unidade organizacional?
ll'W',

a.l) Quais outras atividades deveriam ser realizadas?


t;:·,.:·::
'!il
h) Quais outras atividades inerentes à fun
fa,11 b) Que atividades são realizadas no desenvolvimento de políticas e executadas por sua unidade organizaci. ;.•
1f'l 1"ll estratégias relativas à empresa e/ou sua unidade organizacional?
1
r. 1
'.lill
;~t: .h~
h.l) Quais outras deveriam ser executad
b.1) Quais outras atividades deveriam ser realizadas?

i) Que resultados sua unidade organizadoµ


c) Que atividades são realizadas no desenvolvimento e estabelecimento zação das atividades inerentes à funçãcY pl
•1111 1141 ., li
de normas administrativas da empresa e/ou de sua unidade organi-
zacional?
i.1)

c.1) Quais outras atividades deveriam ser realizadas?


2.2. Atividades de Organização
a) Em que extensão são realizadas atividad~s'·d~
d) Que atividades de programação de trabalho da empresa e/ ou de sua estrutura organizacional da empresa .. ·
unidade organizaci~,mal são realizadas? bem como de alterações da me~smta
~

d.1) Quais outras atividades deveriam ser realizadas?


164 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Atribuições das Unidades Organizacionais 165

b) Que atividades são realizadas quanto à definição das responsabili- c) Detalhe suas atividades de supervisão de tt<lb~
dades - atividades - e às alterações das mesmas, em relação a seus dinados que são realizadas: .
subordinados?
c.l) Detalhe outras atividades que deveri
b.l) Quais outras atividades deveriam ser realizadas?
d) Que atividades realizadas considera com.
c) Que atividades são executadas quanto ao estabelecimento de sis- subordinados?
temas - informatizados e/ou manuais - em conjunto com as áreas
especializadas da empresa?
d.1) Quais outras atividades deveriamser
a motivação?
c.l) Quais outras atividades deveriam ser realizadas?
e) Que atividades são realizadas relativas às
2.3. Atividades de Gestão de Pessoas recursos: equipamentos, máquinas, materi
a) Que atividades são desenvolvidas por sua unidade organizacional, móveis e utensílios e financeiros?
visando ao aprimoramento administrativo e profissional dos funcio-
' >" "> -f»;;.-;. :';; ·, - --~~"· :< ·~·
nários da unidade? e. l) Quais outras atividades deveriam ser éX;~cl;ltàdâs? .·
,-:;,,,,i~'. "' -

>;,:~,e--·-'.

a.l) Quais outras atividades deveriam ser realizadas? 2.5. Atividades de Execução
~ t:;: '""; ·; a) Que atividades entre as realizações de sua t.UUdade organizacional
" ·li
11
b) Que atividades são realizadas para a substituição, promoção, aloca-
tini são executadas por você e não por seus subordinados?
l~I ':)~11 ção, contratação - seleção - e dispensa de pessoal subordinado?
;~~: ,l'lh
a.l) Quais outras atividades deveriam ser executa(,\as?
b.l) Quais outras atividades deveriam ser executadas?
2.6. Atividades de Controle e de Avaliação
2.4. Atividades de Direção a) Que padrões de desempenho são estabelecidospa:rá:ds tta6allios de
•'Ili 114i ,,,

a) Que trabalhos de sua unidade exigem coordenação com outras uni- sua unidade organizacional?
dades organizacionais da empresa?
a. l) Quais outros padrões de desempenho <levedam ser éstabeleci-
a.l) Quais outros trabalhos deveriam exigir essa coordenação? dos? ' . .

b) Que atividades de coordenação realiza entre trabalhos dentro de sua b) Que atividades são realizadas para o acomJ)anh4,mento de desênvol-
unidade organizac\mal? vimento de trabalhos sob sua direção?
' -. ' . .
b.l) Quais outras atividades deveria realizar? b.1) Quais outras atividades deveriam ser reaUza<í<lS.?
i
i:!
ili,
'
1
1
'
166 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Atribuições das Unidades Organizacionais 167

c) Que atividades de correção são realizadas quando da constatação 4.2. Assinale com um "X" a alternativa que,
de desvios entre desempenho pretendido e situação real? penho de suas funções:

c.l) Quais outras atividades deveriam ser realizadas?


( ) tarefas mais importantes.
d) Quais os relatóriós de controle cuja execução é de responsabilidade ( ) quase nenhuma.
de sua unidade organizacional? Para quem são enviados? b) Você presta contas ao seu superior depois
( ) todas as tarefas.
d.l) Quais outros relatórios deveriam ser considerados e envia- ( ) tarefas mais importantes.
dos? ( ) quase nenhuma.
c) Você executa suas tarefas sem antes consultar
3. Níveis de Competência lhe presta contas depois: ·
3.1. Estabeleça os níveis de competência para assinaturas, autorizações, de- ( ) nenhuma tarefa.
cisões, ações etc. que você tem para o exercício de seu cargo e função. ( ) tarefas rotineiras.
Faça também os comentários sobre as alterações que julgar necessárias, ( ) quase todas as tarefas.
para o aprimoramento de sua unidade organizacional e da empresa. 4.3. Relacione as pessoas que são seus subordinados imediatos e qúe também
ocupam posição de chefia, indicando, para cada uma delas, o cargo que
ocupa, a principal função, o número de subordinádos e a alternativa
Nº Assunto Nível de competência Comentários Código
(a), (b) ou (c) que melhor se adapta:
~ ~;: ": ·1:

1 r .,, 11
a) O funcionário deve consultar você antes de executar a maioria das
,r•1n1 tarefas.
11t'' :lj1
;i:: ,l"b' ,___ b) O funcionário deve prestar contas a você depois de executar a maioria
de suas tarefas.
Se possível, indique o código correspondente a cada uma dessas situa- c) O funcionário executa a maioria de suas tarefas sem antes precisar
consultar você, nem lhe prestar contas depois.
ções:
Nome:
A - Tomo decisão final.
Cargo:
B - Tomo decisão final, após consultar meu superior. Função:
C - A decisão é tomada por meu superior. Número de subordinados:
D - A decisão é tomada por meu subordinado. Alternativas: (a) (b) (c)
E - Sou informado da decisão tomada. 4.4. Cite o nome e o cargo de seus subordinados diretos que não ocupaIQ.
F - Participo da decisão, por meio de aconselhamento, sugestões etc. posição de chefia, bem como suas principais tarefas;
4. Ligações Hierárquicas lê Cargo ,,
Nome
4.1. Indique o nome e o ca'i:-go de seu superior hierárquico:
Nome:~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
Cargo:~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
168 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Atribuições das Unidades Organizacionais 169

DoCJ.Lmen,to$
. • 7.1.., ~gigue,% ~.ofq~€tI1tBs~~~~<:lQ,~ ~pi:Yocê :~h tie\~· • ~~~;~~~: •.
···:t{hl~~t~ n!s~fJ~1:·~~~t~rf:~J~!e1ae•
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·•••· . . . · J> .·.··... ·. z . ··t:·· •.• ~·· ... J>
· · · •qué·p'OssiVel, 'Segttnd.o allf<l'eííl: dé ú:npottânciá de sµa.s ãttv;ilfid~s~·apre-
sentadas no itell12; 1·

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7.2~· Ip.<!jqu~ ~.finaY.41.1de 4e.ca4a docqmento, ÇlU &111PP ,deles~ ~~l1.1c\<>JUJ,dO


110 Itéll1 cmterior. Se julgar necessário, critigue, sum:ari9meI1te., sp,à Jiti"'
lização. · · •·
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~tr:; Documento FinçUida<fo
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8. Complementos
V= Verbal; DE= Documentação Emitidá; DR= Documentação Re- Cite o que, alem do já mencionado, julgar de interesse para o entendimento
cebida. das funÇões e responsabilidades de sua unidade organizacional, inclusive as
6~2. Indique a função (}as pessoas externas à empresa com as quais você oua dificuldades que .sente no desempenho de seu cárgo e sugestões· para seu
unidade orgallÍza'ciQnal sÇ>b sua rewonsabilidá.de mcmtém relacionamen- desenvolvimento.
to de tra,ballio, mencion911do a entidade a que pertencem, a freqüência
das relações e os assuntos l+fitados: · ·
6.5 ESTUDO E DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS
Assunto Freqüência
Neste livro já foi evidenciado que a estruturação organizacional expressa
uma forma de agrupar as atividades necessárias para o alcance dos objetivos,
as quais são atribuídas a unidades organiz~ionais com autoridade para exe-
cutá-las e responsabilidade pela eficiência e eficácia de tal execução.
A análise da repartição das tarefas encontra-se restrita à estrutura formal,
possuindo seu executor autoridade e responsabilidade para executá-la, dentro

11
, ' ·~1 111
.,.,_ 1

~~·

1 70 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Atribuições das Unidades Organizacionais 171

dos padrões e condições previamente estabelecidos. O grau de formalismo • atividades complementares: quando as atividades apresentam uma
dos padrões e condições de execução das atividades depende das políticas da relação antecedente-subseqüente funcionando como um complemento
empresa, da complexidade do assunto, da unidade organizacional em que é necessário da antecedente, para que o trabalho possa ser realizado.
realizada e do nível hierárquico de seu executor. Assim, um operador de má- Como exemplo, pode-se citar o seguinte processo: emissão de nota
quina realiza atividades que possuem maior grau de formalização do que um fiscal, conferência da nota fiscal emitida, emissão de fatura/ duplicata
pesquisador da área de pesquisa e desenvolvimento. etc.; e ~

Conforme já apresentadó110 Capítulo 3, a estrutura formal engloba, entre • atividades similares: ocorrem quando a realização de duas ou mais
outros aspectos, as unidades organizacionais e suas relações, as pessoas que atividades obedecem ao mesmo procedimento de execução, como,
executam as atividades e o trabalho a ser executado, o qual sofre um processo de por exemplo: emissão de pedido de venda e extração de nota fiscal
divisão que gera a especialização das atividades e dos profissionais envolvidos. (quando for, praticamente, cópia do pedido).
Essas atividades e tarefas realizadas são distribuídas pelas áreas ou uni-
dades organizacionais, mediante critérios de natureza, similaridade e com- Após a divisão da empresa em áreas ou unidades organizaciomj;, mediante
~· :1
"'-li 1
plementaridade. critérios definidos de departamentalização; após a determinação das ativida-
No estudo e distribuição dos trabalhos nas empresas, normalmente são des a serem realizadas, necessárias ao alcance das metas e objetivos; e após a
utilizadas as seguintes definições: atribuição de tais atividades às unidades organizacionais, mediante critérios
de natureza, similaridade e complementaridade, seguem-se as seguintes fases
i1,:r; .~
• carga de trabalho: volume de trabalho atribuído a uma unidade or- de análise da distribuição da carga de trabalho pelas unidades organizacionais
1: ·;: •. ganizacional, durante uma unidade de tempo preestabelecida; das empresas:
..~1'1·1 ..

• função: conjunto de atividades convergentes e afins, que caracterizam


"" ·il
as atribuições das unidades organizacionais e dos cargos, servindo, A - Listagem de tarefas individuais
,r•1,•111 inclusive, como critério para departamentalização da empresa;
1(1 ·i\1 Consiste em descrever, mediante entrevistas e questionários, todas as ta-
;~~: ,l'l~j' • atividade: conjunto de tarefas necessárias à realização do trabalho
atribuído às unidades organizacionais e aos cargos; refas que cada funcionário executa, indicando o tempo que as mesmas levam
para serem executadas e o volume total de trabalho executado, ou seja, o
• tarefa: agrupamento de operações interligadas mediante determinada
somatório das durações das tarefas.
ordem seqüencial, levando-se em consideração a subdivisão do traba-
'
~ l!ii "li
lho entre os funcionários alocados em uma unidade organizacional;
• operação: parte indivisível da execução de uma tarefa, podendo ser B - Listagem das atividades de cada unidade organizacional
executada manualmente ou por intermédio de instrumentos, ferra-
Após a identificação das tarefas que cada funcionário realiza, devem-se
mentas, máquinas etc.;
agrupá-las em atividades, as quais são relacionadas em uma lista de ativida-
• natureza da atividade: para o alcance de seus objetivos, as empresas des, mediante a sua ordem de importância para a unidade organizacional e,
executam inúmeras atividades, necessárias ao atendimento de aspectos
conseqüentemente, para a empresa.
legais, de produção, fin?nceiros, contábeis etc. Desse modo, tais aspec-
tos determinam a natufreza das atividades, ou seja, pode-se dizer que As atividades que não merecem ser enumeradas individualmente devido à
uma atividade possui natureza jurídica, quando sua execução busca pequena importância, podem ser agrupadatfem item denominado "diversos",
satisfazer aos aspectos legais da empresa; diz-se que possui natureza que deve sempre vir no fim de cada lista.
i financeira quando objetiva satisfazer às necessidades do subsistema As atividades mais relevantes são as que normalmente qualificam as
1
financeiro adotado pela empresa, e assim por diante; unidades organizacionais, caracterizando as funções atribuídas às mesmas e
172 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Atribuições das Unidades Organizacionais 173

definindo a nomenclatura das diversas unidades organizacionais e dos cargos • homogeneidade no registro de durações das tarefas;
nos quais os funcionários da empresa são alocados. • cálculo das durações das tarefas e o somatório das mesmas em ativi-
Ao elaborar a lista de atividades da unidade organizacional, é interessante dades;
colocar a duração de cada uma, bem como a participação das mesmas no tempo • cálculo do tempo empregado por cada funcionário na realização de
total necessário à execução de todas as atividades. suas tarefas, evidenciando-se a ociosidade ou o emprego de horas
extras; "
C - Elaboração do estudo da distribuição dos trabalhos • ordem seqüencial das execuções das tarefas, por funcionário; e
• número de vezes que a tarefa é repetida, dentro da unidade de tempo
Este estudo, disponibilizando os dados de forma estruturada, possibilita considerada.
(
ao analista de sistema, organização e métodos: i
Esses vários assuntos devem ser detalhados, de acordo com a realidade da
• ter uma visão global de todas as tarefas executadas na unidade orga- empresa e a expectativa dos resultados esperados, propiciando uiia análise e
nizacional; um debate complementar interessante para o adequado estabelecimento das
• analisar comparativamente as tarefas executadas pelos diferentes atribuições das unidades organizacionais das empresas.
funcionários;
!IJ'; ,~
• analisar comparativamente a duração das tarefas; RESUMO
• verificar se a capacitação profissional dos funcionários está sendo
eficientemente utilizada; Neste capítulo, foram abordadas atribuições das unidades organizacionais
• verificar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos fun- que possibilitam ao analista de sistemas, organização e métodos formalizar as
~~ 1
11
responsabilidades, níveis de autoridade, processos de comunicações e decisões
1fV1il cionários;
te'' 'i)!1 nas unidades organizacionais das empresas.
• verificar o grau de especialização das tarefas;
.1'1~1,
;,::
Por meio da identificação e análise dos aspectos básicos do manual de
• verificar o critério utilizado para a distribuição dos trabalhos entre
organização, foi possível visualizar como esse importante instrumento admi-
os funcionários da unidade organizacional, ou seja, a natureza, a
nistrativo pode ajudar a empresa a ser mais eficiente, eficaz e efetiva.
similaridade ou a complementaridade das tarefas;
• verificar se existem tarefas dispersas entre os vários executores ou se
os mesmos estão executando tarefas desconexas; QUESTÕES PARA DEBATE
• analisar, de forma global, a distribuição dos trabalhos entre os fun-
cionários; e 1. Com base em três empresas que você conhece, analisar os aspectos básicos
de seus manuais de organização (saliente-se que o detalhamento deve ser
• estabelecer a situação global ideal, racionalizando a distribuição das
realizado após a leitura e análise do Capítulo 13).
tarefas pelas unidades organizacionais.
2. Debater e desenvolver um novo questionário ou roteiro estruturado para
Para alcançar todos os aspe~tos mencionados, é necessário que se construa levantamento e análise da estrutura organizacional das empresas.
um quadro de distribuição dos trabalhos que contenha, fundamentalmente: 3. Analisar e debater a interligação entre ósfdiversos itens do questionário de
levantamento da estrutura organizacional (Quadro 6.2).
• todas as tarefas realizadas em cada unidade organizacional, agrupadas 4. Analisar e debater a realidade de atuação dos comitês ou comissões em uma
por funcionário; empresa de seu conhecimento.
174 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Atribuições das Unidades Organizacionais 175

5. Com base na realidade da unidade organizacional em que você trabalha


e dos sistemas básicos envolvidos pela referida unidade organizacional,
desenvolver um estudo resumido da distribuição dos trabalhos.

Diretoria de
Técnica Finanças Marketing
A Indústria e Comércio Brascar S.A. é uma empresa diversificada e de
grande porte na indústria de autopeças. Nos últimos 20 anos, a empresa con- Gerência de Produção Gerência de Vendas
centrou-se na produção e venda de carburadores e bombas injetoras. Embora a de Carburadores de Carburadores
Brascar S.A. tenha sido bem-sucedida e forte nesse ramo industrial e comercial,
.... ~ .... :1 ela tem diversificado as atividades entrando em novos campos industriais .
Fábricas Regionais Lojas Regionais .,
Parte dessa diversificação operacionalizou-se com base na compra de outras
empresas; entretanto, a parte mais significativa corresponde ao desenvolvimen-
to das atividades normais da Brascar S.A. Além da produção de carburadores Gerência de Produção Gerência de Vendas
e bombas injetoras, a Brascar S.A. fabrica e vende motores elétricos para uso de Bombas Injetoras de Produtos Elétricos
11,:w; ,,
industrial, máquinas e equipamentos eletrônicos, bem como componentes para
': 'i', •.
111"1 .. injeção eletrônica. Fábricas Regionais Lojas Regionais
11·'•·11

~: ";~: As mudanças nas linhas de produção têm sido acompanhadas com al-
I•~
IW11
terações na estrutura organizacional. Antes da diversificação das atividades
1f'l1"!I Gerência de Produção Gerência de Vendas
1C" ')11 industriais e comerciais, a Brascar S.A. tinha uma estrutura organizacional com
de Motores Elétricos de Produtos Elétricos
;i:: .~~' diretorias nas áreas funcionais de marketing, finanças, técnica e produção,
todas subordinadas ao presidente da empresa.
O organograma geral da Brascar S.A. é apresentado na página seguinte. Fábricas Regionais Lojas Regionais
1 Recentemente, a presidência ouviu queixas tanto de fontes internas quan-
''
to externas a respeito da eficiência da produção e do serviço aos clientes. Os Gerência de Produção Gerência de Vendas
melhores clientes têm enviado cartas à presidência, reclamando dos defeitos de Componentes de de Componentes de
Injeção Eletrônica Injeção Eletrônica
dos produtos e da ineficiência dos serviços.
Internamente, é evidente que o controle das operações não é nada satis-
fatório, ainda que todos os gerentes da Brascar S.A. só tenham sido alocados Fábricas Regionais Lojas Regionais
em seus cargos depois de um processo de treinamento intensivo; entretanto,
um dos gerentes comentou: "i;;u acho que nosso problema é, basicamente,
falta de coordenação a partir dia definição das responsabilidades e linhas de
atuação." Como a Planos - Consultoria e Projetót S.A. foi contratada para realizar
serviços de consultoria na Brascar S.A. e você é o técnico responsável pelos
trabalhos, deve:
176 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

• identificar e analisar o tipo de estrutura organizacional adotada pela


Brascar S.A.;
7
• propor uma solução dos problemas organizacionais da empresa;
• escrever as fichas de funções das unidades organizacionais da Brascar
Delegação, Centralização e
S.A., considerando as atribuiçõ~s inerentes a planejamento, organi-
zação, direção, ges~ão de pessoas e controle; e
Descentralização
• escrever as fichas de' funções comuns aos níveis hierárquicos de dire-
toria, assessoria e gerência, assim como dos responsáveis das fábricas
e das lojas regionais.

Quanto às diretorias técnica e de finanças, você pode completar a estrutura


do jeito que julgar melhor para sua análise do caso.

1: ··;.
-~' '' ' ..
t1•••,11
lfil'I r.1 ~I
"il 111

"''·li
if'li"il
1(''l!1
1 ;,:: .~~I

· ~ pessoas com superabundância de


posse e excesso de poder sempre acabaram
como objeto do ridículo."
Charles Chaplin

r't

7.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo, são abordados os principais aspectos da delegação, da


descentralização e da centralização, que são assuntos que podem facilitar, ou
prejudicar, os trabalhos de supervisão e da coordenação numa empresa. '
Fica evidente a necessidade de adequado conhecimento de seus conceitos,
vantagens e precauções na utilização, para que a empresa possa tirar o máximo
de proveito de cada situação.
'
No fim deste capítulo, você estará em condições de responder a algumcis
perguntas, tais como:

• Qual o conceito de delegação e como pode ser utilizado de forma


otimizada pela empresa?
• Quais os conceitos de descentralização e centralização nas empresas?
li W'' ,, • Quais as principais vantagens de cada um desses assuntos?
~, .,., • Quais as principais precauções na utilização de cada um desses as-
t11 1•. 11

~: ·~~:
suntos?
~ ·j • Como cada um desses assuntos pode influir nos resultados dos traba-
1f'l1"I
1('')1 lhos do analista de sistemas, organização e métodos?
: ;,t: .~~I

7.2 DELEGAÇÃO
1

. Delegação é o pr()cesso trmsf~réneia4~ deremrfnití4 iÍí\i~l~al\~ãrl~iµ~


11

4e
li

~·1141 ''1

·de um chefe·pàraseu suhÓrdmado, cii$do.0.co:r'l'êsP~fideJ!~c~pr~~sop~lFJ.


execução da tarefa delegadf,l. · ·

Portanto, os elementos básicos de delegação podem ser resumidos em:

• a tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; e


'
• a obrigação - responsabilidade o,u.compromisso - que o subordinado
tem para com o chefe na realizaç'~o dessa tarefa transferida.

Algumas premissas importantes para a adequada delegação são:


180 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Delegação, Centralização e Descentralização 181

• a autoridade deve ser delegada até o ponto, e na medida necessária,


para a realização dos resultados esperados (Koontz e O'Donnell,
1973:48);
• a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alo-
cada no cargo e/ ou função;
• a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o
subordinado poderrí iívrar-se, totalmente, de suas obrigações, desig-
nando outros para realizá-las; e
• a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, en-
tendida e aceita.

A importância da delegação para a empresa está baseada, principalmente,


nos aspectos apresentados a seguir, para os quais o analista de sistemas, orga-
nização e métodos deve estar atento (Vasconcellos, 1972:24):

• permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência


11,:v: ,,
li W''
maior; 9. ~·; ..' . :
ui.· . . . que•
,,1:Y: ~ • permite maior produtividade da equipe de trabalho, por meio de
maior motivação, menor tempo de espera para a tomada de decisões, ~ttã~ ~e~rsr~~s~l)
'11 '~. •I

.· ". '"' ./~ · fJ~rfeição'Çjtilga


~l'"'i'I
il ·til maior desenvolvimento da equipe e maior interação entre as unidades
•11 :j
organizacionais; · ,tqu,e? quer taiéfâ
tin Q1$llJ.otdf)&t:te o
C')11
i.f~:&ú~:~~?)~~
11
1
• permite amplitude de controle - ver seção 8.2 - mais adequada;
;~~: .~~
• exige melhor planejamento e programação de atividades e proporciona ·.·.·· ... . .. eJ~, •·• .: •· .·.
enéQya)arcl,)llBoraça.0.. · z1
condições para isso, pois o chefe que delega tem mais tempo para • ê•'.el\tf~fuWdii\ii.d<>s ·. · .·
i
executar suas tarefas prioritárias; 12. Ausência. de controles, o
1 . ~·.. &hê·totda Qs ehéfes:r:
if
. . 1141 ,, li
,," • permite melhor aproveitamento de recursos; e ;;,~tit~li:>snS:quan:to à•
• proporciona maior segurança para a empresa, pois, quando o chefe ·dele~ii.Ç~o ·.· · ·
deixa a empresa, existem subordinados treinados e em condições de
substituí-lo de maneira adequada.
Normalmente, essa insuficiência no processo de delegação está correlacio-
Por outro lado, o analista de sistemas, organização e métodos deve estar nada ao excesso de zelo por parte dos chefes que não deixam seus subordinados
atento a determinados obstáculos para um adequado processo de delegação. exercerem sua autoridade.
Sem analisar quem tem razãt, se o chefe ou o subordinado, apresentam-se, Entretanto, existem determinadas regras práticas para tornar a delegação
no Quadro 7.1, os principais obstáculos para a delegação, do ponto de vista mais efetiva e adequada, que o analista Mrsi~temas, organização e métodos
da empresa, do chefe e do subordinado. deve procurar aplicar na empresa:

• selecionar o subordinado adequado;


182 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Delegação, Centralização e Descentralização 183

• proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades presa. Em determinado ponto, o indivíduo verifica que não pode ou não quer
exercidas pelo subordinado; mais acompanhar as exigências que a empresa lhe faz, ou antecipar cargas de
• explicar, com precisão e clareza, as atividades e os resultados esperados; trabalho substancialmente maiores.
• recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo À medida que o volume real ou antecipado cresce, ocorre, assim, uma
subordinado; divisão de trabalho nos níveis estratégico, tático e operacional da empresa.
• criar condições adequadas de motivação; A adição de especialistas serve de via principal por meio da qual a empresa
• estabelecer controlesadequados, divulgados e aceitos; procura enfrentar a crescente complexidade das exigências que lhe são feitas.
• treinar e ajudar os subordinados em suas atividades; Sua contribuição pode ter lugar no nível operacional ou administrativo, mas
• evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a abrir mão de a ajuda fundamental consiste nos conhecimentos e habilidades periciais que
determinadas atividades que provoquem uma situação adequada de os especialistas fornecem aos executivos na solução, facilitação, coordenaç~
motivação nos subordinados; e controle de problemas.
;~t;tj ,., :, ' ' • ter adequados canais de comunicação; Na atribuição de tarefas aos indivíduos, devem-se tomar màtlidas para a
• ter disposição para aceitar erros dos outros; continuidade do desempenho das tarefas assim delegadas. "
• incrementar o nível de participação dos subordinados; No processo de delegação, deve ser considerada a capacidade real e
percebida do chefe, assim como de seus subordinados; o fator dominante da
• perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo
11,~r; ,, decisão da delegação, porém, deve ser a determinação da maneira como se
decisório na área de sua especialização;
pode melhor conseguir o desempenho total da empresa.
1: '1', ~ • desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa
il' É necessário fazer revisão e crítica contínuas dos deveres e tarefas atri-
11••,11 ocorrer antes do fato e não depois do fato consumado;
buídos não apenas ao subordinado, mas também a si próprio, bem como saber
.~'1 ~"

,r•1n
til
'j
• desenvolver adequado nível de confiança nos subordinados por meio
de treinamento, participação, reconhecimento e troca de idéias;
o que, exatamente, delegar aos subordinados; para tanto, devem-se, entre
,,., ')1 outros aspectos:
;~~: .~~,
• criar condições para forçar os subordinados a tomar decisões, dando-
i
lhes, ao mesmo tempo, o apoio que se fizer necessário; • testar as próprias tarefas e os objetivos que se quer alcançar;
• não criticar excessivamente, quando os subordinados cometem enganos; • comparar as tarefas com os objetivos estabelecidos;
i'
• fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais • separar as tarefas que mais contribuem para os objetivos, sendo que
1 "' os resultados esperados, incluindo o nível de qualidade e o prazo de estas deve guardar para si;
""' ·1141 " ~ "
realização; • as demais tarefas devem ser transferidas para os subordinados; e
• prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam • concentrar os esforços nas próprias tarefas.
dispostos a aceitar maior delegação; e
• desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento Com base nessas considerações, é desejável que o chefe encontre tempo
no processo de delegação. para planejar, orientar seu pessoal e, o que é importante, não mais diga o in-
desejável: ''Agora não posso, estou ocupado!"
É possível verificar que a ~elegação resulta das situações criadas pelo
volume e pela complexidade das atividades.
7 .2.1 Questionário para avaliar a '<t\talidade da delegação
O analista de sistemas, organização e métodos deve verificar que as pres-
sões resultantes do crescente volume de atividades são forças fundamentais A falta de delegação acarreta situações críticas para a empresa e, ainda
que contribuem para o desenvolvimento da estrutura organizacional da em- mais, para o próprio executivo.
184 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Delegação, Centralização e Descentralização 185

Alguns efeitos dessa situação são: h) Seus auxiliares pensam que não devem, eles mesmos,
decidir a respeito do trabalho, mas deixar a solução
• para a empresa: o ritmo dos negócios é aquele imposto por seu pro- dos problemas por sua conta? D Sim D Não
prietário. A administração torna-s,e morosa e dependente, bem como i) Você usa mais de dois telefones para o serviço? D Sim D Não
a participação dos funcionários é baixa;
j) Mesmo havendo alguém capaz de executar a tarefa
• para o empresário: existe sobrecârga de trabalho que exige dele atua- com perfeição, você insiste em fazê-la? D Sim D NãO'
ção nas mais diferen.t@s áreas. Comumente sente-se só, julgando que
1) Você é daquele tipo de pessoa que gosta de meter a
não há na equipe pessoa em quem possa confiar. Trabalhando tenso,
colher em tudo o que se passa dentro da empresa? D Sim D Nãp
estará predisposto ao stress e a suas conseqüências negativas; e
• para os funcionários: baixos desenvolvimento profissional e envolvi- m) Mantém sempre sua mesa cheia de papéis com a in-
tenção de parecer que trabalha muito? D Sim DNãÇ>
mento com assuntos da empresa. Se há falta de maior motivação e
ocorre desejo de participação não correspondido, os melhores fun- n) É muito escrupuloso no que diz respeito a detalhes? os{f D Não
cionários não permanecem na empresa, e os que ficam enquadram-se o) Esconde de seus auxiliares alguns detalhes de seu
num ambiente de acomodação. trabalho para dar idéia de ser insubstituível? -D Sim D Não
p) Você acredita que um chefe deve trabalhar a toda ve-
Como a delegação de atividades e funções é um produto das relações locidade para justificar seu salário? D Sim D Não
li,)'; ,! humanas, entrelaçada nas atividades e decisões do chefe, apresenta-se um
". q) Reluta em admitir que você necessita de auxílio para
1: '1; :;
questionário para avaliação de seu nível de delegação.
11
o desempenho de suas tarefas? D Sim D Não
··1·1 ..
Preencha os 20 itens e verifique, pelo resultado, se você está ou não com
'l''"·-1
~l'"".11 sobrecarga de trabalho: r) É comum você não ter tempo para encontros, decisões,
l ·tll
treinamento ou reuniões de interesse da equipe de
" 'i
tin a) Você trabalha mais tempo do que seus subordinados trabalho? D Sim D Não
1C"')1
ou fora do horário da empresa? D Sim D Não s) Você receia passar a seus subordinados tarefas em que
:~~: .~~'
b) Despreza a opinião de seus funcionários e não lhes per- os detalhes são muito importantes, temendo pelos
,, gunta quais suas idéias sobre problemas que ocorrem resultados? D Sim D Não
" no trabalho deles?
·:!
1
D Sim D Não t) Quando você delega atribuições a seus funcionários,
1'11
:•:
~llt
1
~ 11 c) Você precisa levar trabalho para casa todas as noi- fiscaliza insistentemente o trabalho que delegou? D Sim D Não
"'
tes? D Sim D Não u) Tem sempre um trabalho acumulado ou dificuldades
d) É, com freqüência, interrompido por seus funcionários a vencer? D Sim D Não
em busca de conselhos ou decisões? D Sim D Não
e) Precisando ausentar-se do trabalho, por obrigatorieda- Verifique sua contagem da seguinte forma: some o número de respostas sim e
de do cargo, você mantém em suspenso certas tarefas não. Se o número de respostas sim for igual ou maior do que o número de respostas
aguardando sua volta ao posto? D Sim D Não não, você é um péssimo supervisor e deve estar com sobrecarga de trabalho.
f) Você preocupa-se mais com~detalhes, em vez de pla- Se o número de respostas não for maior do que o número de respostas
nejar e supervisionar? D Sim D Não sim, diminua um do outro e multiplique· ti resultado por 5. Veja, então, sua
g) Você emprega parte do tempo fazendo tarefas de atri- contagem abaixo:
buições de seus funcionários? D Sim D Não De 10 a 30 -você é um supervisor fraco.
186 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
Delegação, Centralização e Descentralização 187

De 40 a 70 - você é um bom supervisor. • menor número de níveis hierárquicos;


De 80 a 100-você é um excelente supervisor. • melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e finan-
ceiros;
Esse teste foi elaborado pelo prof. Edwin A. Fleishman, da Universidade • melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, con-
de Ohio, EUA.
trole e avaliação;
A sugestão do autor do livro é que você auto-aplique esse questionário e • maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrati- '
analise os resultados; e seria bastante interessante que você adotasse ações de vos;
melhoria, tendo em vista os resultados apresentados.
• decisões estratégicas mais rápidas; e
• maior segurança nas informações.
7.3 CENTRALIZAÇÃO
O conhecimento desses aspectos pode proporcionar ao analista _de sistemas,
;l'ltl ·~· 11 1 • 1, . . organização e métodos a possibilidade de desenvolver uma estru&.ra organi-
Ce~traliZaç~o é i\ :l)l5ll.<>f .co:ncentraçã() do podef deçi$ório na alta adminis- zacional que melhor atenda às necessidades e expectativas dã empresa.
tração de uma empresa. · · · ·· · · · · · ·· · ·

7.4 DESCENTRALIZAÇÃO
11.:r; ,1 Na realidade, quando se considera a situação de centralização ou descen-
., .,
11•1#''•
,,
tralização, deve-se lembrar que o estilo da empresa pode ser influenciado:
,,,,.,.
1 .• 1"

Descentralização éa menor cdncentraÇão dó poder detjsó~o ltli a1taadmi-


nistração da empresa, sendo, portanto, mais d:(stribqído por seus diversos ,iíveis
'''1''"111

..
I~ ·~~;

f'li''I
·j
• pelas condições internas encontradas na empresa;
• pelos fatores do ambiente da empresa; e
hierárquicos; ·
"
·I:
('')!
"1· • pela maneira de ser do executivo e/ou preferência da alta adminis-
~I: '"' tração. Portanto, a descentralização abordada neste livro não significa uma sepa-
i
'•
ração física de uma empresa de seu escritório central com a fábrica ou filiais.
.:!·" O analista de sistemas, organização e métodos deve saber que a centrali- A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas:
1
"' zação ocorre, normalmente, nas seguintes situações básicas:
.... "" "' • a carga de trabalho da alta administração está volumosa e/ou dema-
• para manter maior nível de integração das atividades da empresa; siadamente complexa;
• para manter uniformidade de decisões e ações; • a situação anterior provoca morosidade no processo decisório;
• para melhor administrar as urgências; • pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produtos ou
serviços versus segmentos de mercado;
• quando o executivo não quer uma segunda pessoa que lhe faça sombra;
• para encorajar o processo decisório de seus executivos alocados na
• quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a des- média e baixa administração; e
centralização; ou ~
• para proporcionar maiores parti~igação, motivação e comprometi-
• para aumentar o nível de controle das atividades da empresa. mento dos executivos e funcionárié'.ls da empresa.

As principais vantagens da centralização podem ser resumidas da seguinte As principais questões que o analista de sistemas, organização e métodos
forma:
deve considerar no processo de descentralização são:
188 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Delegação, Centralização e Descentralização 189

• grau de confiança dos chefes sobre os subordinados; • possibilidade de efeitos negativos na motivação;
• capacidade do subordinado de lidar com suas responsabilidades; • maior necessidade de controle e de coordenação;
• nível de treinamento e preparo d.a chefia; e • risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades;
• forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria. • maior dificuldade de normatização e de padronização;
• maior ineficiência na utilização de recursos - humanos, financeiros4
As principais vantagens, ?11 descentralização podem ser resumidas da se- materiais e equipamentos - da empresa; e
guinte forma: • maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto
nível de interdependência.
• possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades
organizacionais; Nesse ponto, devem-se apresentar, de maneira resumida, as diferençds
• menor exigência de tempo nas informações e decisões; entre descentralização e delegação, que podem ser visualizad, no Quadro
• maior tempo à alta administração para outras atividades; 7.2 (Vasconcellos, 1972:17): , ·
• possibilidade de gerar saudável efeito competitivo, o que pode au-
mentar a produtividade e a qualidade dos trabalhos; Quadro 7 .2 Diferenças entre descentralização e delegação.
• maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades
~I ·w "
organizacionais e as pessoas;
• possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas nos aspectos
I''"' 1. Ligada ao cargo 1. Ligada à pessôa
administrativo e decisório; 2. Geralmente, atinge vários níveis 2. Atinge um nível hierárquico
• possibilidade de maiores participação, motivação e comprometi- hierárquicos
mento; 3. Caráter mais formal 3. Caráter mais informal
4. Menos pessoal 4. Mais pessoal
• possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades da empresa 5. Mais estável no tempo 5. Menos estável no tempo
e das unidades organizacionais;
·,,,, • melhor desenvolvimento da capacitação administrativa e profissional;
•~ 1

1'' • tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos; Existem determinados princípios que devem ser seguidos no processo de
'"'
'•,1
• diminuição de conflitos entre os vários níveis hierárquicos da em- descentralização (Cordiner, 1956:40):
presa; e
• a descentralização coloca a autoridade de decidir nos pontos mais
• tendência a maior número de idéias inovadoras.
próximos possível de ocorrência das ações;
As principais desvantagens da descentralização para as quais o analista de • é provável que a descentralização obtenha resultados gerais melhores con-
sistemas, organização e métodos deve estar atento são: seguindo conhecimentos maiores e mais diretamente aplicáveis, bem como
compreensão mais oportuna ao tomar o maior número de decisões;
• inabilidades de quais~uer pessoas em manter observação sobre as • a descentralização funciona se há 'delegação real da autoridade sem a
modificações das condições locais ou de uma operação complexa, preocupação com seu relato minlftioso ou, o que seria pior, com sua
provocando decisões sem visão de conjunto; verificação prévia;
• sistemas inadequados no sentido de compreensão do desenvolvimento • a descentralização exige a confiança de que os que estão em posição
dos subordinados; descentralizada tenham a capacidade de decidir, corretamente, a
r
'
'

'
'
190 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

maioria dos casos, sendo que tal confiança começa no nível executivo.
Delegação, Centralização e Descentralização

Pelo exposto, fica evidente que não se deve considerar uma empresa cen-
191

Os executivos da alta administração devem dar o exemplo na arte da tralizada ou descentralizada no sentido extremo ou puro. O que ocorre é a
delegação; maior ou a menor tendência e/ou postura da empresa para a centralização ou a
• a descentralização exige a compreensão de que o principal papel da descentralização de seu poder decisório por seus vários níveis hierárquicos.
assessoria ou dos serviços é dar é;J.SSistência e apoio aos operadores de Por outro lado, fazendo uma relação de determinados fatores de descen-
linha mediante número relativamente pequeno de pessoas especiali- tralização inerentes aos condicionantes da estrutura, temos a situação apresen- ,
zadas, de modo quéãs decisões sejam corretas; tada no Quadro 7.3 (Vasconcellos, 1972:81). Essa situação deve ser analisada
• a descentralização requer a percepção de que o agregado de muitas em cada situação básica da empresa, a fim de propiciar maior veracidade ao
decisões, individualmente corretas, será melhor para a empresa e para processo.
o público do que decisões planejadas e controladas a partir do poder
central; Quadro 7 .3 Condicionantes da estrutura organizacional e fatores
de descentralização. ~
,.,.,_,, .,, • a descentralização não se apóia na necessidade de se ter objetivos ge-
rais, estrutura organizacional, relacionamentos, estratégias e medidas
conhecidas, entendidas e seguidas, mas na percepção de que a definição
das estratégias não significa, necessariamente, uniformidade de métodos
de execução de tais estratégias em operações descentralizadas; - clareza dos objet;ivos,
11,:r; ·' - Aceitação dos objetivo~ . __ .
• a descentralização só poderá ser conseguida quando a alta administra- OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS - Facilidade de me<fu os resultad.os
U>
,,.,., E POLÍTICAS
ção perceber que a autoridade, genuinamente delegada aos escalões - Facilidade de estabele~er as ações para
~"l,,11
inferiores não pode, de fato, ser retida por ela; alcance dos resultados ·
.. ·j '" • a descentralização só funcionará se a responsabilidade, juntamente
i,,,,,. i
NATUREZA DAS MMDADES - Maior diversificação das atividades
I' com a autoridade na tomada de decisão, for, verdadeiramente, aceita - Menor interdependência das atividades
1t') E DA TECNOLOGIA
:'t: .f@t1 oi" e exercida em todos os níveis; e
;:il - Menor flutuação da demanda
• a descentralização requer estratégias pessoais apoiadas em medida de
desempenho, padrões estabelecidos, recompensas pelo bom desem- - ·Maior volume de demanda de serviços
AMBIENTE - Maior turbulência
'"
1" penho e remoção de incapacidades por desempenho insuficiente. EMPRESARIAL
·'"I - Maior dispersão geográfica
• 1141 ··~ "'" - Maior dificuldade de comunicação
Existe um aspecto para o qual o analista de sistemas, organização e mé-
todos deve estar atento, que é o aumento da produtividade da empresa. E - Maior capacidade técnica
ele deve lembrar-se de que a descentralização pode levar a um aumento de - Maior capacidade de .coordenação
FATOR HUMANO
produtividade, pois: - Maior grau. de informalidade na estrutura
- Melhor clima organizacional
• a amplitude e/ ou profundidade dos cargos crescem;
• as pessoas são solicitactas a aceitar maior responsabilidade;
• as perícias em decisão aumentam com a prática e a liberdade para Para a medida do nível de descentraljyição, o analista de sistemas, or-
aprender por meio dos enganos cometidos; e ganização e métodos pode utilizar e preeÍcher um quadro semelhante ao
Quadro 7.4:
• as empresas podem responder, mais rapidamente, às necessidades
dos empregados e dos clientes.
l'

rli1
;
'

'
192 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

Quadro 7.4 Avaliação do nível de descentralização.


Delegação, Centralização e Descentralização

Fica evidente que, neste capítulo, se tratou da descentralização de autori-


193

dade e de responsabilidade. Entretanto, podem existir na empresa outros dois


tipos de descentralização:

• geográfica, baseada na dispersão geográfica ou territorial de deter-


minadas unidades; e
• Planejamento • funcional, baseada no princípio da autoridade funcional.
• Política de recursos
humanos
• Treinamento RESUMO
• Controle
• Estrutura
organizacional Neste capítulo, foram apresentados os aspectos básicos iner~ntes a dele-
J11'41'.,il l<I
gação, descentralização e centralização, para os quais o analista1Ãe sistemas,
organização e métodos deve estar atento, visando otimizar õs resultados ine-
O analista de sistemas, organização e métodos deve considerar que, rentes à estrutura organizacional da empresa.
mesmo com todas as vantagens e desvantagens anteriormente mencionadas Verificou-se que, além dos vários princípios, precauções, usos, vantagens
11 :r; ,, não existem regras nítidas na determinação do grau de centralização e d~ etc., existe o aspecto de aculturamento da empresa para aceitar esses assuntos
U'.: descentralização nas empresas. Contudo, Dale (1955: 11) apresenta uma série abordados no capítulo, com maior ou menor intensidade e vontade.
11-·1·1
r 11 '~·;I
de critérios que podem ser usados para determinar a natureza e a extensão da
~'"'T'I
ti centralização e descentralização nas empresas, a saber:
... ·l 1~
IJ QUESTÕES PARA DEBATE
ir41''l
1f') '1 ~ • quanto maior o número de decisões a serem tomadas nos escalões
;)i:.r•1 "'1·•
'1 mais baixos da hierarquia, tanto maior o grau de descentralização; 1. Auto-aplicar o questionário de avaliação da qualidade de delegação. Fazer
•li!

"li' comentários sobre os resultados que forem obtidos.


1 • quanto mais importantes as decisões a serem tomadas nos escalões
"'"!
"I mais baixos da hierarquia, tanto maior o grau de descentralização 2. Debater as condições e as situações necessárias para aumentar o nível de
"'
111,

"Ili
nesse campo; descentralização na empresa onde você trabalha. Estruturar critérios e pa-
~ 11 1
• ·ti•
'" • há maior descentralização onde há maior número de funções afetadas râmetros para medir os resultados da nova situação proposta.
por decisões tomadas em níveis mais baixos·
'
• quanto menos verificações se exigir nas decisões, maior é a descentra-
lização. A descentralização é máxima quando não se exige nenhuma
verificação, menor quando os superiores tiverem de ser informados
da decisão tomada, ainda menor se os superiores tiverem de ser con-
A Indústria de Plásticos Palestrini Ltda. é uma empresa familiar fabri-
sultados antes da tomq,da de decisão· e
I' ' cante de peças de plástico injetado com f<jlturamento anual médio de R$ 60
• quanto menor o númelo de pessoas a serem consultadas e quanto milhões. ,
Os proprietários da Palestrini são doi~f irmãos com participação de 50%
mais baixo estiverem na hierarquia, tanto maior o grau de descen-
i'
tralização.
cada um.
.,
r
'
·li

,:1
ji
1
'
'

' 194 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Delegação, Centralização e Descentralização 19 5

Valério é o administrador que cuida das áreas financeira e comercial e • que a Palestrini tivesse uma atuação voltada às necessidades de mer-
Leonardo é o engenheiro responsável pelas áreas técnica e industrial; cada cado, em que toda a empresa incorporasse uma atuação de marketing
um tem seu estilo administrativo. total, para enfrentar a nova realidade da concorrência; e
Valério é centralizador em suas decisões, e Leonardo, o mais velho dos • que a vantagem competitiva da Palestrini se consolidasse com logís-
irmãos, tem estilo mais descentralizador, mas não tem efetivado essa atuação tica integrada, em que a Palestrini tivesse perfeita interação com os
pela forte influência administrativa do irmão mais novo. fornecedores e os clientes, como adequados parceiros.
O organograma atual re's1.Imido da Palestrini é apresentado a seguir:
Os irmãos Palestrini convidaram você para atuar como consultor nesse pro-
cesso, e foi estabelecido que algumas ações serão implementadas, tais como um
adequado nível de descentralização do processo decisório, independentement~
do nível de delegação que cada um dos irmãos venha a praticar na empresa. ,:
Esse problema está correlacionado, principalmente, à ne~sidade de
avaliar os irmãos em tarefas básicas do dia-a-dia, para que po$sam concentrar
1/3 de seu tempo na industrialização e, principalmente, na comercialização
do produto próprio a ser criado.
Técnica e
Para tanto, você deve:
Financeira Industrial
tr; ,,
,11···"

•: ]',; a) Listar as atribuições básicas que você visualiza para cada uma das
,1 n•I.
unidades organizacionais apresentadas no organograma resumido.
Recursos b) Fazer uma análise crítica dessas atribuições em face do novo modelo
Vendas Finanças Projetos Industrial
Humanos de gestão que a Palestrini quer implementar.
c) Elaborar um projeto comentado que otimize os níveis de descentra-
lização e de centralização na Palestrini.
d) Apresentar comentários a respeito da atuação ideal dos irmãos Pa-
Atualmente, a Palestrini não tem produto próprio, e o total de sua produ-
lestrini em relação às delegações que devem ou não ser efetivadas
ção é por encomenda com base em projetos e protótipos desenvolvidos pela
própria Palestrini ou, na maior parte das vezes, pelos clientes. perante essa nova realidade esperada para a empresa.
Nesse contexto, os irmãos Palestrini resolveram consolidar um novo modelo Para facilitar seu trabalho, você pode acrescentar informações e situações
de gestão com as seguintes premissas: que julgar válidas, de acordo com seu nível de conhecimento do assunto, mas
mantendo toda a realidade básica apresentada neste caso real.
• que facilitasse o desenvolvimento de um produto próprio - preferen-
cialmente caixas plásticas para supermercados - e, mais do que isso,
consolidasse atuação mercadológica para a venda de produtos pró-
prios. Naturalmente, isltp representaria uma passagem de uma postura
de atuação de marketi~g industrial para uma postura de atuação de
marketing de consumo;
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1

8
Amplitude de Controle e
Níveis Hierárquicos
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"Quase tud; que você fizer será insignificante,
mas é muito importante que o faça."
Mohandas K. Gandhi
\

8.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo, são apresentados os principais aspectos inerentes à ampli-


tude de controle e aos níveis hierárquicos nas empresas.
Se o analista de sistemas, organização e métodos desenvolver adequado
e racional estudo inerente a esses dois assuntos, estará proporcionando, no
mínimo, uma estrutura organizacional mais barata para a empresa.
Conforme vai ser apresentado neste capítulo, existe uma relação inversa :
entre esses assuntos, ou seja, a amplitude de controle é maior nos níveis hie- '
rárquicos inferiores. ~
~ ... ~ 1 "1 'I

No fim deste capítulo, você estará em condições de responder a algumas


perguntas, tais como:

• Como o analista de sistemas, organização e métodos pode otimizar a


11.:r; ,, estrutura organizacional por meio da adequada análise da amplitude
11··· ~.

1: i::; de controle?
~ M"I •

li ·~,,1

li'"'UI
• Idem, com referência aos níveis hierárquicos. ·'

•·Ili

'"'" • Quais os fatores que podem influenciar a amplitude de controle nas


,rti-.j ,,11;
·111
empresas?
~,
··li • Quais os aspectos básicos a serem considerados no estabelecimento )!
t.• 1•1
.:1:1 I'·
'i!' dos níveis hierárquicos nas empresas?
,,,li
lji
'1
1 '~

'" 8.2 AMPLITUDE DE CONTROLE


1 ""I
'"''I

Amplitude de controle, também denominada amplitude administrativa ou


ainda amplitude de supervisão, tefere.;se ao número de subordinados qúe um
chefe pode supervisl.onar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.

Na realidade, esse assunto não tem nada de novo, principalmente quando


se lembra o exército de Genghis Khan, organizado em grupos de 10, chefiados
por um líder; cada grupo de 10 líderes chefia4o por outro nível de líder, e cada
grupo desses 10 chefiados por outro líder, e assim sucessivamente.
Apesar dessa preocupação, há o exemplo de uma situação extrema de cerca
de 750 bispos e outras 1.200 pessoas prestarem conta diretamente ao Papa. A
200 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
Amplitude de Controle e Níveis Hierárquicos 201

própria Universidade de São Paulo, como uma instituição de ensino e pesquisa, A - Número de subordinados maior do que a amplitude de controle
apresenta uma amplitude de controle extremamente elevada para seu reitor.
Portanto, esse assunto deve ser analisado com o maior interesse pelo analista Nesse caso, os principais problemas que podem ocorrer são:
de sistemas, organização e métodos.
Existem alguns fatores que influencia.!Jl a amplitude prática de controle • perda de controle;
nas empresas, entre os quais podem ser citados: • desmotivação;
• ineficiência nas comunicações;
• os deveres pessoais do chefe; • decisões demoradas e mal estruturadas; e
• as habilidades pessoais do chefe em lidar com subordinados; • queda no nível de qualidade do trabalho.
• o nível de capacitação profissional do chefe;
• o nível de mutação da empresa perante o ambiente;
B - Número de subordinados menor do que a amplitude d~ontrole
1·... tl 11·,1·1 • o nível de estabilidade interna da empresa;
• a habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas; Nesse caso, os principais problemas que podem ocorrer são:
• o nível de capacitação profissional dos subordinados;
• o grau de delegação de autoridade existente; • capacidade ociosa do chefe;
1,:r; ,! • custos administrativos maiores;
• o grau de utilização de assessores;
• falta de delegação;
• o nível de motivação existente;
• desmotivação; e
• o nível e o tipo de liderança existente;
• pouco desenvolvimento dos subordinados.
• o grau de interdependência das unidades organizacionais;
• o nível de similaridade das atividades dos subordinados; Não existe consenso sobre o número ideal que um superior pode dirigir
• o nível e o tipo de controle exercido; de maneira eficiente; entretanto, Litterer (1970:97) considera como ideal o ,iü
'··~
1.::.
• o nível e o tipo de coordenação exercida; número de quatro, bem como apresenta duas recomendações básicas: que '"
• a existência de restrições pessoais à amplitude de controle; sejam usadas todas as relações possíveis e que o chefe esteja envolvido no ."
'111
supervisionamento de todas essas relações.
• o nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos; e '"
1 ••

Na prática, pode-se considerar que essas recomendações não são tão fáceis
• o nível de definição, simplicidade e repetitividade das atividades dos de ocorrer, entre outros aspectos, porque determinadas tarefas não necessitam
subordinados. de supervisão constante.
Existe uma forma estruturada para se calcular a amplitude de controle, a
À medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua am-
qual foi desenvolvida por Graicunas.
plitude de controle torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hie-
De acordo com Graicunas, citado em Gullick e Unwick (1975:183), o
rárquico, haverá considerável variação na amplitude de controle. De qualquer
número de relações potenciais entre o chefe e seus subordinados pode ser
forma, existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos, pois,
calculado pela fórmula:
quanto maior o número de subo~dinados por chefe, menor será o número de
níveis hierárquicos, e vice-versa.
O analista de sistemas, organização e métodos deve proporcionar a maior
R = N ( ~N +Jv - 1 )
1

importância a esse assunto, pois uma amplitude de controle inadequada para onde R designa o número de relações e No número de subordinados designados
a empresa pode causar determinados problemas, tais como: para o grupo de comando do chefe.
202 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Amplitude de Controle e Níveis Hierárquicos 203

A relação entre R e N, como calculada pela fórmula, aparece no Quadro 8.1. • nível de conhecimento dos subordinados; e
Fica claro que o número de relações R aumenta geometricamente, enquanto • capacidade e abertura da comunicação entre as unidades organiza-
o número de subordinados N aumenta aritmeticamente. cionais e entre os profissionais da empresa.

Relações possíveis pela fórmu~a de Graicunas.


8.3 NÍVEIS HIERÁRQUICOS

Níveis hierárquicos representam o conjunto de· cargos na empresa com Um


1 1 mesmo nível de autoridade.
2 6
3 18
4 44 Podem ser considerados como os vários níveis que compõem a hierarquia
5 100 de uma estrutura organizacional. ~
6 222
Já foi explicada a interligação com a amplitude de controle, ou seja, quanto maior
7 490
8 1.080 a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos na empresa.
9 2.376 Para maior facilidade de conceituação dessa situação, apresenta-se a Figura 8.1:
10 5.210
,:1, ,1 11 11.374
12 24.708
r,;

18 2.359.602 ••"'..

11111111111111111111111111111111nmm1111111111111111
.:;
(A) s1 ·subordinados por executivo, 2 níveis hierárquicos, r:,
O cálculo presume que os chefes devem lidar com três tipos de relações: "'
1 nível d.e supervisão, 1 chefe · "

• singular direta, que ocorre entre o chefe e cada um dos subordinados


de forma individual;
• grupal direta, que ocorre entre o chefe e cada permutação possível
dos subordinados; e
• cruzada, que ocorre quando os subordinados interagem.

Ao mesmo tempo que se assinala o número de interações potenciais do


chefe com os subordinados, é necessário reconhecer que os problemas básicos
dizem respeito à freqüência e à intensidade dessas operações. Nem todas as
interações ocorrem e as que ocorrem variam em importância.
'
Pelo menos três fatores parecem importantes para analisar o problema das (B) 8 sUbÓrdinados por execu,tív.. 3,níveis hiefãrqut~os,
· .2 níveis 9e supi:;f\'isã,p, lO: ~he~~ .
amplitudes de controle nas empresas: , '., ,' ,-(, '' <•'"e '"'+
',,', , ~, ''

• controle necessário; Figura 8.1 Algumas situações de níveis hierárquicos.


r--·
i

204 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Amplitude de Controle e Níveis Hierárquicos 205

No delineamento dos níveis hierárquicos, deve-se partir do topo da pi-


râmide e parar no momento em que as linhas hierárquicas atingirem o nível
das unidades organizacionais, que têm apenas sua vinculação eventualmente
modificada, permanecendo inalteradas suas atribuições fundamentais.
Fica evidente que o analista de sistemas, organização e métodos deve A Corumbatá Indústria e Comércio S.A. é uma empresa do segmento de
analisar os procedimentos de decisão e rião somente os procedimentos de autopeças, com 40 anos de existência, fundada por duas famílias de descen-
execução. Isso porque o objetivo principal fica o de ordenar as rotinas e os dentes de alemães.
procedimentos de informação, a fim de aperfeiçoar os processos de tomada Seu faturamento médio anual é de R$ 260 milhões, com um quadro de
de decisão e de controle. 2. 700 funcionários e está localizada em uma pequena cidade do interior do
A prática tem demonstrado que a redução dos níveis hierárquicos é, na Estado de São Paulo.
í
maior parte das vezes, bastante interessante para a melhoria do processo de- As duas famílias proprietárias da Corumbatá S.A. decidiram profissionalizai
cisório nas empresas. a empresa há três anos, momento em que os membros da família foitm alocados
~ ···~ 1 ' 1 'I

em um conselho de família, que tem a responsabilidade de administrar os bens


da família e de designar os membros do Conselho de Administração.
RESUMO
A Conselho de Administração é formado por sete membros, sendo qua-
tro das famílias proprietárias - dois membros de cada uma - e mais três
11,:r; ,! Neste capítulo, foram apresentados os aspectos básicos da amplitude de
li.' membros profissionais que atuaram, anteriormente, como consultores nessa
1: ·i:: ~ controle e dos níveis hierárquicos, que são dois assuntos que, embora algumas
'IWI. empresa, realizando serviços inerentes a planejamento estratégico, jurídico
., empresas não dêem a devida importância, representam instrumentos que o
11 ••,\I
li'#tJ1 1!. e logística.
• •! ~
.,, analista de sistemas, organização e métodos pode utilizar para reduzir o custo
• ·j "'
11;. total da estrutura organizacional das empresas. A Corumbatá S.A. atua em dois segmentos do setor automobilístico:
11'1 1'1,j

") I(':
~ .litf1 "''·
·I"' • fechos, fechaduras e travas de direção; e
·11:11
·I'"· QUESTÕES PARA DEBATE • máquinas de levantar vidros.

1. Com base na empresa que você trabalha, fazer uma análise de amplitude O organograma atual resumido da Corumbatá S.A. é apresentado a se-
de controle de seu chefe, e de sua própria, caso ocupe, também, cargo de guir:
chefia.
2. Debater, tendo como base uma empresa de seu conhecimento, a melhor
maneira de realizar uma análise estruturada dos níveis hierárquicos exis-
tentes.

EXERCÍCIO: Complemento dp caso apresentado no Capítulo 7

Com base no caso "Novo modelo de gestão na Indústria de Plásticos Pales-


trini Ltda." enfocado no Capítulo 7, apresentar análise e proposta organizacional
inerentes à amplitude de controle e aos níveis hierárquicos.
\
\

206 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Amplitude de Controle e Níveis Hierárquicos 207

• alguns dos gerentes e encarregados, inclusive os diretores em al-


Conselho de guns momentos, estão delegando para cima, centralizando toda a
Família responsabilidade no Superintendente;
• as decisões, quando tomadas, inclusive de forma colegiada, demo-
Conselho de ram para ser assimiladas pela empresa; e
Administração:
• os executivos e os profissionais da Corumbatá S.A. estão, ao longo'
do tempo, cada vez mais fugindo do comprometimento com os
Superintendência resultados.

O Superintendente sabe que ele tem parte significativa de culpa nessa situaçãq
Diretoria Diretoria
Diretoria da Corumbatá S.A., mas com uma diferença: ele constatqu essa situação e quer
Comercial Industrial Administrativa e resolvê-la, o que não ocorre com os outros executivos e profissionais'fa empresa.
j•ISlj ,,,,,,1•1 Financeira
De forma mais detalhada, a Corumbatá S.A. solicita que-você:
• Análise de Mercado • Programação e • Recursos Humanos
•Vendas Controle da • Tesouraria
a) Apresente e justifique - com forte sustentação - duas alternativas de
• Administração de Produção • Controladoria estrutura organizacional para a empresa numa abordagem de elevado
1.:r; ,1 Vendas • Fechos, Fechaduras • Suprimentos nível competitivo nos setores de atuação.
li .,.,. ~· i
i 'J:: ~ I' • Representantes e Travas de b) Apresente duas atribuições por função administrativa - planejamento,
~ WI. ,, Direção organização, direção, gestão de pessoas e controle-, para cada uma
'I"
li
11·~1
•~1\j

!!.' • Máquinas de das unidades organizacionais propostas em uma das alternativas de


- .d ,!11
Levantar Vidros
• ·I 1111

li:: nova estrutura organizacional - letra a -; essas atribuições devem


,~. • Distribuição
H, 1•,11

IJ'"
'1
,,,i:1
estar interligadas.
'~\
c) Apresente propostas de solução, baseadas em uma das alternativas
~·-· ·I''·'
1•111
''l' .111l1

de estrutura organizacional proposta - letra a -, de aprimoramento '""


"
li
>1!i.1 Os membros do Conselho de Administração, juntamente com o Superinten- dos sistemas de decisão e de comunicação na Corumbatá S.A.
"I"'
'~ !1 1 :1
1' ':11
dente, que foi o executivo contratado há três anos para consolidar o processo d) Elabore, com justificativas, um plano de aprimoramento do processo di-
• "'!!
,«111.1
1 11111 de profissionalização na Corumbatá S.A., decidiram contratar você, que é um retivo, abordando os diversos aspectos da função direção nas empresas.
11111

consultor especializado em estrutura organizacional e em estruturação do


processo diretivo, para realizar os seguintes serviços: Salienta-se que, para que as respostas sejam consideradas válidas, você deve:

1. Analisar a atual estrutura organizacional e propor as duas melhores • conceituar os diversos termos administrativos ligados à estrutura
alternativas de estrutura que sejam mais compatíveis para a empresa organizacional e ao processo diretivo, que forem utilizados em suas
enfrentar a nova realidade de forte nível concorrencial entre as em- análises e propostas para a Corumbatá S.A.; e
presas do setor. I· • basear seu estudo nos componentes e condicionantes da estrutura
ti
2. Analisar o atual processo diretivo da Corumbatá S.A. e propor seu organizacional, conforme modelo tfPresentado no Capítulo 3.
aprimoramento, de forma estruturada, pois o Superintendente con-
sidera que existem os seguintes problemas: Para facilitar sua linha de raciocínio, você pode alocar toda e qualquer outra
premissa e informação ao estudo, desde que não altere o apresentado no texto.

i:i,
lil.1.:·
Parte III
MÉTODOS

,,,.~ ••I 'I

'
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,,:

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1
'1111
"1 • 11111

"Só o conhecimento traz o po der. "


Freud
9
Metodologia de Levantamento,
Análise, Desenvolvimento e
Implementação de Métodos
Administrativos
·l'J~ 1 .. +. 1
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,:r; ,, ,.,
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'J,' I'

,,~
"
'.I'

'tf
"Cuidado com o homem que sabe a resposta
antes de ouvir a pergunta."
Oren Harriz
9.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo é estudado o importante aspecto da metodologia de levan-


tamento, análise, desenvolvimento e implementação dos métodos administra-
tivos, ou seja, está-se considerando o "M" da atividade de O&M- Organização
e Métodos - nas empresas.
Não se pretende afirmar que as fases apresentadas sejam as únicas que o
analista deverá seguir; entretanto, pode-se afirmar que o conhecimento das ,
principais fases a serem seguidas é de suma importância para o adequado de- .i
senvolvimento dos trabalhos entre a área de sistemas, organização\f métodos
e a área dos usuários.
. ·
Nessa situação, devem conhecer essa metodologia os seguintes funcioná-
rios da empresa:

.. , .w:•
u
I'
• o(s) analista(s) de sistemas, organização e métodos;
t: ~ • o(s) executivo(s) responsável( eis) por sistemas, organização e méto-
.,, 11:·'"
111::

..
11•
dos; e
·~
111•"
1111• • o(s) usuário(s) dos vários sistemas ou métodos considerados.
,.. ~:T
"t
l·J:,::
'jJi:I!
1~~1:
O analista deve conhecer a metodologia para bem planejar seus trabalhos.
"'"

.:,:11; Isto porque, solicitando-se à maior parte dos analistas de sistemas, organização
1""'
'
li
',1~ H
e métodos para descreverem e definirem seu trabalho, é provável que se receba
:ip
"' .1: uma resposta muito vaga e genérica. Não porque tal trabalho seja, acentuada-
i'"lll''
,11111.11
1111111
mente, complexo ou difícil de descrever, mas simplesmente porque mesmo a
.., 11111·1
maioria dos analistas de sistemas, organização e métodos não possui uma idéia
suficientemente clara da estrutura de suas tarefas.
Geralmente, estão muito envolvidos no trabalho diário e o executam
de maneira razoável, porque, na maioria das empresas, existem na área de
sistemas, organização e métodos certas tarefas acumuladas, definidas como
atrasadas por causa de sua urgência. Assim, os analistas executam uma série
de tarefas de alcance a curto prazo, em vez de seguirem a metodologia de um
adequado plano diretor de sistemas, o qual 'l?roporciona visão de mais longo
prazo e de forma integrada. · 1f
No fim deste capítulo, você estará em condições de responder a algumas
perguntas, tais como:

i:'
u:
214 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 215

• Qual a importância do conhecimento de uma metodologia de levan-


tamento, análise, desenvolvimento e implementação de métodos Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase4 Fase 5 Fase 6
administrativos?
• Quais as principais fases dessa metodologia? Identificação, Estudo da Levanta- Delinea- Detalha- Treina-
seleção ....... viabilidade f------1 mento e ---+
mento e ....... menta do ---1 menta, teste
• Como o analista de sistemas, o:ç,ganização e métodos pode melhor e e alterna- análise da estrutu- novo e implemen-
conheci- tivas situação ração do sistema tação
utilizar essa metodologia? novo
menta atual
sistema
·.
9.2 FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS Fase 7
~: ~*

Quando o analista de sistemas, organização e métodos dividir o projeto de Acompanha-


menta, ava-
um sistema qualquer em fases, é necessário estabelecer essas fases de modo liação e ::J
tal que, para cada uma delas, se possam definir, claramente, um objetivo e um atualização
...
,
4

resultado esperado. Assim, fica mais fácil executar e controlar qualquer tipo
de projeto de sistema, mesmo aqueles de alta complexidade.
Considera-se como válido dividir o projeto de um sistema nas seguintes
,,;r;,1 "'!1', fases: Figura 9.1 Sete fases da metodologia de levantamento, análise,
M·•'"•

1:i:; I' 11•1


desenvolvimento e implementação de métodos administrativos.
nw1. 11::
'I•!• • Fase 1: identificação, seleção e conhecimento do sistema.
..,. t
l''"•\J
ll'"'lM
,111'1 • Fase 2: estudo da viabilidade e de alternativas.
9.2.1 Identificação, seleção e conhecimento do sistema
1 ·i ii:!:,
!rt
1,,,
l•l,110

·1)1'''
• Fase 3: levantamento e análise da situação atual.
') • :1:11
,11 11 1:
• Fase 4: delineamento e estruturação do novo sistema. Nessa fase, o analista de sistemas, organização e métodos deverá:
~ .lltf'
'º 1l l1~
1!'''" • Fase 5: detalhamento do novo sistema.
• identificar o sistema ou método a ser analisado;
• Fase 6: treinamento, teste e implementação do novo sistema.
• identificar as unidades organizacionais envolvidas; e
• Fase 7: acompanhamento, avaliação e atualização.
• obter uma idéia preliminar e genérica da complexidade do sistema,
Na Figura 9 .1, há a representação das sete fases básicas da metodologia visando determinar o esforço necessário para seu adequado desen-
de levantamento, análise, desenvolvimento e implementação de sistemas ou volvimento.
métodos administrativos nas empresas.
Entretanto, para o adequado e racional desenvolvimento dos sistemas
A fase inicial de elaboração do plano diretor de sistemas não é apresentada
na referida figura, pelo fato de ser base para o desenvolvimento de todos os identificados, o analista de sistemas, organização e métodos deve estar atento
sistemas da empresa de forma integrada. às fontes de possíveis idéias para o estabelecimento dos projetos de sistemas,
sendo as principais as seguintes: ,
A seguir, são apresentadas al~umas considerações básicas sobre cada uma
das sete fases da metodologia proposta para o desenvolvimento dos sistemas
ou métodos administrativos nas empresas. • as apresentadas no plano diretor ·& sistemas anteriormente estabe-
lecido pela empresa;
Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 217
216 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

• as solicitações periódicas pelas diversas unidades organizacionais da Algumas das deficiências que podem ser encontradas nesse momento pelo
empresa, que correspondem aos clientes da área de sistemas, orga- analista de sistemas, organização e métodos são:
nização e métodos;
• duplicidade de formulários, registros e funções;
• a constatação de oportunidades criadas por certos equipamentos,
técnicas ou rotinas novas. Nesse ~aso, o analista deve tomar cuidado • formulários mal delineados ou projetados;
para que não seja iniciado um processo em busca de uma solução • estrutura organizacional inadequada;
antes de haver um prOblema específico; • manuais desatualizados e inadequados;
• a existência identificada da necessidade ou da possibilidade de ligação • ambiente de trabalho desmotivador e inadequado;
ou de interação com outros sistemas existentes na empresa;
• arranjo físico deficiente;
• a necessidade, bem como as idéias geradas por outros sistemas da
• falta de padronização de sistemas similares; e
empresa, pois, quando se termina qualquer sistema, o analista fica
diante de uma série de novas idéias ou, mesmo, de novas necessidades • inadequado e incompleto sistema de informações. .~
I • ..;1 .. ~'I

de sistemas que devem ser desenvolvidos; e


No fim dessa fase, o analista terá o sistema identificado e o programa geral
• os fatores externos da empresa e, neste caso, o analista identifica algumas
necessidades de sistemas pela análise do relacionamento da empresa com de trabalho a ser desenvolvido com os usuários do sistema.
il "
I·" seu ambiente, ou simplesmente por meio de constatações de novas técnicas Para finalizar esta parte, apresentam-se algumas sugestões para o sucesso
,,;,! ,,"'"
r e processos adquiridos em seminários, congressos, cursos e outras fontes na seleção e reconhecimento de sistemas a serem desenvolvidos:
~·· "' I'"
~l; de fornecimento de conhecimentos e informações.
11·1
~ ...1 • 1 1~:
• selecionar, inicialmente, sistemas de pequena escala que sejam de-
111r,\I
11'"1« i[' senvolvidos rapidamente e tenham baixo nível de risco;
•••• 10!" 1 Mediante uma, algumas ou todas as fontes mencionadas anteriormente,
,,,
1 i 1r::;
1d~'
[J1:1:1
é possível obter uma lista de sistemas, aparentemente, viáveis. A tarefa será, • selecionar sistemas básicos em cada uma das várias unidades organi-
~,
~ :1 :111 então, selecionar entre eles os que atendem melhor aos interesses da empresa zacionais da empresa;
1~1111,
t• .:1 :11:~: no momento considerado .
rt/111111 • selecionar sistemas em que exista real participação dos clientes ou
'
li
.. ~ dll
O analista de sistemas, organização e métodos deve selecionar o sistema usuários dos mesmos; e
;i li ~1i 1 de acordo com determinados critérios estabelecidos, sendo os mais comuns: • selecionar sistemas que apresentam estimativas de custos, benefícios
'"'I"
1+q,11

...
1 •'
.. 111.1111
~11 li !t 1 e riscos.
111(1"
• oportunidade psicológica de desenvolver e implantar o sistema;
• expectativa de retorno de investimento inerente ao projeto conside- O resultado final desta fase de identificação, seleção e conhecimento dos
rado; sistemas é o plano diretor de sistemas, o qual tem como objetivos:
• ensejos e aspirações da alta administração;
• viabilidade técnica, econômica e financeira; • coordenar o desenvolvimento de sistemas administrativos, observan-
do-se uma seqüência lógica e oportuna para a empresa;
• capacidade técnica da área de sistemas, organização e métodos para
desenvolver e implantat o sistema; • avaliar a carga de trabalho dos sistemas, os recursos necessários e os
prazos para sua realização; e . tf
• necessidade de integração com outro sistema, para que este se com-
plete ou comece a funcionar; e • promover a interligação dos sistemas administrativos afins, raciona-
• uma necessidade crítica da empresa, embora não estejam claros os lizando a utilização dos recursos envolvidos e minimizando o custo
benefícios financeiros e outros aspectos do novo sistema. de tratamento dos sistemas considerados.
218 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 219

O gerente de sistemas, organização e métodos deve conhecer o plano


diretor de sistemas para melhor poder coordenar os trabalhos de sua área. Os
usuários devem conhecê-lo para melhor poder acompanhar os trabalhos de
sua equipe e para saber quais têm sido os aspectos positivos e negativos de seu
envolvimento no sistema, bem como poder executar, de forma mais ordenada,
Sistema: l G;r?u de p~<:)rjdll~e:

os trabalhos na fase posterior à implantaÇão do sistema. Subsistemas:


Como unidade de apoio' aõ plano diretor de sistemas, a empresa poderá Usuário principal:
t

constituir um comitê de sistemas com as seguintes finalidades básicas: ",

Qsuário secundário:
• analisar e propor, para a diretoria da empresa, as prioridades dos "'
-,~r_.,_~,

sistemas; Finalidade do sistema:


• verificar os prazos de desenvolvimento e implantação dos sistemas,
i'•~
de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos;
Saídas:
.
:Jt
','

Identificação Finalidades Data Idêrttificação


,,,'"" • proporcionar as informações básicas para o desenvolvimento do plano
,I"
diretor de sistemas;
/'"
1·:,'
• informar as necessidades de novos sistemas, bem como de alterações
1;:r;,, :~ :
ou de extinções dos atuais sistemas;
1·· ~ 'L,
:i:,; 1'
1 M'I, • avaliar as necessidades de desenvolvimento e manutenção dos siste- Possíveis referências de entradas:
,,,..
,···~
i mas; e
'~ • analisar e propor necessidades de treinamento de usuários. Interligação com outros sistemas:
li"i
')
Para facilitar os trabalhos, a empresa poderá propor o estabelecimento Obs.:
:.•
de um comitê de sistemas que respeite os princípios estabelecidos na seção
6.3.4.
Figura 9.2 Formulário de identificação de sistemas.
Como apoio ao desenvolvimento dos trabalhos do comitê de sistemas, pode
11 111111
ser utilizado o formulário de identificação de sistemas, conforme apresentado
1 "1 '11q1·1
na Figura 9.2. 9.2.2 Estudo da viabilidade e de alternativas
Fica evidente que o plano diretor de sistemas é, também, um instrumento
que possibilita a obtenção de uma visão global da empresa. Por essa razão, O objetivo desta fase é elaborar um relatório indicador dos possíveis meios
deve-se procurar, na elaboração desse plano, a participação efetiva das áreas de desenvolver o sistema, definindo os custos e os benefícios de cada alternativa.
usuárias na definição da rede de sistemas, pela elevada interdependência que O analista deve estabelecer, implícita ou explicitamente, uma recomendação
existe entre elas. para a escolha do melhor caminho.
Uma vez aprovado pela dir~.toria da empresa, esse plano diretor passará As principais atividades que compõem um estudo de viabilidade são (Fis-
a ser o guia básico para as atividades da área de sistemas, organização e mé- chmann et al., 1977:13): '
todos. 'tf
• a definição das características principais do sistema;
• a determinação das principais necessidades de saídas, incluindo os
tempos de resposta;
ij

L '

.L
Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 221
220 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

O analista também deve estudar a variação dos custos no tempo, visando


• a análise do organograma da empresa, distribuição geográfica etc.,
a uma análise evolutiva do processo.
das unidades organizacionais envolvidas;
• a determinação dos tipos de dados e informações, bem como da es-
timativa de volumes; · B - Análise dos benefícios
• a consideração das alternativas póssíveis para atender às necessidades Os principais benefícios que podem ser obtidos com o projeto de um novo ·
do(s) usuário(s); ~~
sistema são:
• o exame de outros sistemas que atendam a necessidades semelhantes·
'
• o preparo de estimativas aproximadas dos prováveis custos de im- • economias diretas, representadas pelos custos que são eliminados ou
plantação e dos custos operacionais gerais para cada alternativa reduzidos, como conseqüência da implantação de um novo sistema,:
apresentada; tais como redução do pessoal de escritório ou a redução/eliminaçãoi
• a documentação do estudo de viabilidade em relatório para o usuário de algumas despesas, como impressos e materiais de escritPrio. Geral-
e para a área de sistemas, organização e métodos; e mente, esses valores não são muito significativos quap.dá comparados
com os custos totais decorrentes da elaboração e implantação do novo
• a verificação da adequação das exigências do sistema aos objetivos
sistema;
da empresa.
• benefícios mensuráveis, que são os acréscimos monetários na empresa,
O fator principal do relatório que documenta o estudo de viabilidade é a decorrentes das características do novo sistema, tal como o aumento
análise dos custos versus benefícios, a qual deve ser, exata e facilmente, com- do capital de giro conseguido pela redução dos níveis de estoque ou
l;Mll•
preensível pelas várias pessoas envolvidas no assunto. Infelizmente, muitas da maior eficiência do processo de cobrança; e
empresas não possuem formas padronizadas de lidar com essa questão, utili- • benefícios intangíveis, representados por aspectos vantajosos, mas
zando cada analista seu próprio método de avaliação, o qual, possivelmente, difíceis de serem avaliados em termos monetários, tais como maior
poderá variar para cada sistema. facilidade no processo de decisão ou melhor sistema de informação.
Com referência à análise dos custos versus benefícios, esta deve conter Evidentemente, o analista de sistemas, organização e métodos deve
três aspectos básicos: custos, benefícios e retorno de investimentos, sendo procurar estabelecer algum instrumento que possa medir, mesmo que
que a seguir são apresentados os principais itens que o analista de sistemas de maneira aproximada, esses benefícios intangíveis.
organização e métodos deve considerar: '
1 '~~

A - Análise dos custos


e - Análise do retorno do investimento
O objetivo dessa análise é saber se a combinação dos dois fatores anteriores
Os principais aspectos a considerar no estabelecimento dos custos do
- custos e benefícios - torna a proposição do novo projeto de sistema aceitável
sistema são:
para a empresa.
• pessoal da área de sistemas, organização e métodos alocado no de- Para esse estudo, o analista de sistemas, organização e métodos deve valer-
senvolvimento do sistelp.a ou método administrativo; se de determinados instrumentos do analista financeiro, tais como o cálculo
• pessoal da(s) área(s) usuária(s); do valor atual líquido. ·!f
i
I'
1' Com base no estudo dos custos, benefícios e dos retornos do investimento, o
• custos com equipamentos; e
analista de sistemas, organização e métodos fica em condições de estabelecer e es-
• outros custos incorrentes (espaço físico, energia elétrica, novos for-
tudar cada uma das alternativas possíveis de desenvolvimento dos trabalhos.
mulários, materiais etc.).
222 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 223

O responsável pela área de sistemas, organização e métodos, em conjunto efuuar o levantamento detalhado da situação atual, a fim de ter todas as es-
com a alta administração da empresa, deve estabelecer a prioridade do sistema pecificações necessárias para delinear o novo sistema.
identificado.
Um aspecto importante é o controle da participação e da execução do tra-
Muitas vezes, ao escolher uma alternativa entre várias, a área de sistemas, balho de cada um dos elementos, tanto da área de sistemas quanto das áreas
organização e métodos, que visualiza um panorama total, pode priorizar um dos usuários. Uma idéia é estabelecer um programa de trabalho do sistema
sistema com um retorno menor do que outro, por sentir que a organização da indicando responsáveis, tempos previstos e datas esperadas para conclusão de ,
área envolvida não está prepàrada para absorver a troca que o novo sistema cada passo e qualquer outra informação que se considere útil para o controle
acarretará. do desenvolvimento do projeto.
Para a discussão com a alta administração, bem como os usuários do sis- A alocação dos analistas de sistemas, organização e métodos deve ser
tema identificado, o analista deve elaborar um relatório, cujas principais dicas efetuada no plano diretor de sistemas, e a dos usuários do sistema por meio r
para sua adequada análise são: do estudo e distribuição dos trabalhos, apresentado na seção 6.5. .i

A fase de levantamento detalhado da situação atual permit~ à equipe


• ser redigido em consonância com o nível de entendimento dos leitores· de trabalho tomar as decisões finais a respeito das funções e§pec1ficas que o
'
• ser de tamanho apropriado para a análise do sistema considerado; sistema realizará.
l•",H
,.
:1,,1
• usar palavras e termos entendíveis; Uma seqüência de atividades que o analista pode usar nessa fase é a se-
!\,., guinte:
• evitar apêndices estatísticos (ninguém lê);
...
111'1
,,1
:r.·
.,; ; 1'' • não criticar demais os sistemas e métodos existentes·
' • entrevistas com os vários usuários;
• deixar de fazer críticas às pessoas envolvidas; e • análise das políticas e diretrizes existentes (explícitas ou não);
• expor os pontos fracos do novo sistema. • análise da interação do sistema considerado com a atual estrutura
organizacional;
Desde que a proposta de sistema seja aprovada pela alta administração, o • análise da documentação existente;
mesmo deverá ser incorporado ao plano diretor de sistemas da empresa.
• análise do tratamento da documentação; e
No fim dessa fase, inerente ao estudo da viabilidade e de alternativas o
analista de sistemas, organização e métodos terá: ' • análise do arquivamento da documentação.

1111111111
lft'I '11t11r11, • os objetivos do sistema; 9.2.3.1 Técnicas de levantamento
• a análise do ambiente do sistema atual;
As técnicas mais comuns de levantamento de dados e informações são:
• o fluxograma geral do sistema atual;
• a documentação básica e seu tratamento; e • observação pessoal;
• a análise dos custos, dos benefícios e do retorno esperado do inves- • questionário; e
timento inerente ao novo sistema ou método administrativo. • entrevista.
k
t
9.2.3 Levantamento e análise da situação atual 9.2.3.1.1 Técnica da observação pesso~
A técnica da observação pessoal deve ser utilizada pelo analista de sistemas,
Nessa fase, a equipe de análise de sistemas, organização e métodos, em organização e métodos em sua forma mais estruturada, pois, de acordo com Selltiz
conjunto com os profissionais das unidades organizacionais usuárias, deve et a1ii (1974:225), a observação se toma uma técnica científica à medida que:
,,.,
i

224 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 225

• serve a um objetivo formulado de pesquisa; /De acordo com Schrader (1974:157), a mais acertada escolha de um mé-
• é, sistematicamente, planejada; todo e o mais acurado planejamento ainda não estão em condições de garantir
que os resultados da mensuração estejam isentos de erros. Devem-se, por isso,
• é, sistematicamente, registrada e ligada a proporções mais gerais, em vez
prever mensurações provisórias prévias, denominadas hoje, genericamente,
de ser apresentada como conjunto de curiosidades interessantes; e
pré-teste.
• é submetida a verificações e con,.troles de validade e precisão.
Salienta-se que o pré-teste pode provocar algumas alterações no questio-
9.2.3.1.2 Questionário -~~
nário preliminar, tais como:

O questionário é um instrumento, normalmente, preparado em formulário • explicitação de alguns termos do questionário;


pré-impresso, que permite substancial redução de tempo para levantamento • necessidade de uma forma de auto-avaliação do processo estabelecido:
das informações desejadas, pois pode ser, simplesmente, distribuído para pos- no questionário; '
teriormente ser recolhido e tabulado. • relativa redução do questionário, procurando aprofund~se nas en-
1- ,,,-,,.,.·1
De acordo com Selltiz et alii (1974:269), as vantagens dos questionários trevistas; e
estão relacionadas aos seguintes aspectos: • evidenciação da dificuldade emergente de discutir estratégias julgadas
,.
'""
'~~,

< confidenciais pela empresa.


"'
• menos dispendiosos;
"1t''•
,~.l
• mais fácil aplicação;
p•;,, 9.2.3.1.3 Entrevista
~··· ~
11'.: • aplicado a maior número de pessoas;
l't:; I'': Como a entrevista é a técnica mais utilizada pelos analistas de sistemas,
~ lt>I •
i!•lU
·1~::. • maior uniformidade na mensuração;
1

'I"''" organização e métodos, a mesma é apresentada de forma mais detalhada


»'MI
11'i't4!
11'1 • aspecto do anonimato; e
l1ti ,;;·~A neste livro.
·!ri·~ 1111''"'
11;1:;
.jJ1 :1:1~
• menor pressão sob a resposta imediata. Essa técnica é a mais recomendável para levantamento de informações
~,
":1:1llâ
,~1111..
passíveis de reflexão, pois é uma forma de levantamento de posição que con-
Naturalmente, o questionário deve ser muito bem elaborado. De acordo
~- 1:'''li'"~
111'1 duz as pessoas entrevistadas a darem informações sobre determinado assunto,
f,111 ..
com Cervo e Bervian (1978:57), a construção de um questionário deve partir
li situação, problema ou fenômeno, mediante a argüição planejada sobre aspectos
+j 11 ·li• ~ de uma leitura crítica ou reflexiva voltada à percepção dos significados, para
·r11'
•I'i,P.t" e dimensões do objeto da pesquisa.
·• 1

j'l':11•1~ a reflexão deliberada e consciente manifestada por análise, comparação, dife-


·:::::·:;;J renciação, síntese e julgamento. A característica básica da técnica de entrevista é o diálogo. Logo, toda
'"' li li 1"~

Muitas vezes os analistas utilizam o questionário como um roteiro es- entrevista caracteriza-se por um diálogo entre um entrevistador e um entrevis-
truturado de entrevista, pois o questionário é preenchido, anteriormente, e tado, o qual deve ser planejado, organizado, dirigido, controlado e avaliado,
depois complementado por meio de entrevistas. Nesse caso, o questionário é tendo como base as necessidades e especificidades do objeto do levantamento.
desenvolvido de forma que apresente a todos os entrevistados, exatamente, Normalmente a entrevista é realizada com os níveis de chefia, supervisão e
as mesmas questões com o uso das mesmas palavras, numa mesma ordem. coordenação, 'podendo, entretanto, ser estendida aos profissionais da empresa
As respostas a essas perguntas são, em seguida, trabalhadas nas entrevistas que não ocupam cargos de chefia, dependendo da quantidade que os mesmos
efetuadas posteriormente. k~ representam e das necessidades de assim proceder.
Um procedimento que pode tornar o questionário mais adequado para o A seguir, são apresentados os aspectos bdsicos das entrevistas, para os quais
levantamento dos dados e informações necessárias nessa fase da metodologia o analista de sistemas, organização e métodos deve estar atento.
de levantamento, análise, desenvolvimento e implementação dos métodos
administrativos é a realização do pré-teste do questionário.
226 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 227

,./
A - Vantagens das entrevistas tificados com a empresa, o que acham da liderança que é exercida sobre eles,
suas idéias sobre a unidade organizacional a que pertencem e sobre a empresa
Em relação ao questionário e à observação pessoal, as vantagens das en- como um todo etc.
trevistas resumem-se em:
A característica informal da entrevista, que pode perfeitamente ser desenvolvida
pelo entrevistador, evitando comportamentos formais, pode levar o entrevistado a
• pode-se alterar a forma das perguntas para dirimir dúvidas ou obter
desabafar com o entrevistador, fornecendo, desse modo, importantes informações,"
informações mais precisas ou detalhadas;
-.~ que dificilmente seriam obtidas mediante o emprego de outra técnica de levanta-
• pode-se alterar o curso das perguntas para obter informações sobre mento por parte do analista de sistemas, organização e métodos.
aspectos importantes e não previstos no planejamento da entrevis-
ta;
• pode-se alterar a ordem seqüencial das perguntas, quando tal alte- B - Desvantagens das entrevistas
ração beneficiar a entrevista, por proporcionar informações valiosas,
As desvantagens das entrevistas em relação ao questionário e ~bservação
1• ,.,1 ,,~11
.,, 1 precisas e detalhadas ou facilitar a compreensão do entrevistado;
pessoal resumem-se em:
• podem-se eliminar perguntas anteriormente programadas, em virtude
dos efeitos que as mesmas poderiam causar ou do curso que a entre- • alcançam um universo menor do que o questionário, devido à duração
vista toma; e aos recursos consumidos em sua realização;
IJ;,, • podem-se incluir perguntas que não constavam do planejamento da • os entrevistados podem não receber tratamento uniforme, apesar da
I•'"' entrevista, em virtude do surgimento de novas informações ou em
11:•
,,..,.,.
intenção de assim proceder o entrevistador;
.: ,!;~:: decorrência do desenvolvimento e direção que a entrevista toma;
,....
~ 1r1\i
li' li • podem ocorrer desvios de curso, em decorrência de o entrevistador
l.114 ,;;·:;~: • podem-se completar perguntas para obter informações adicionais ou alterar a direção planejada e não alcançar os objetivos propostos;
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11:,:::: informações mais precisas, detalhadas ou importantes;


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Ji il:l'~j • correspondem a um processo que, normalmente, demanda mais tempo
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• pode-se motivar o entrevistado, durante a entrevista, a responder às e motivação do entrevistado, bem como do entrevistador;
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.;jl 1' 1 perguntas formuladas;
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• podem ocorrer avaliações subjetivas, decorrentes do contato entre o en-
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• podem-se esclarecer dúvidas quanto ao conteúdo das perguntas, bem trevistador e o entrevistado, e que venham a interferir no resultado;
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i.:!li 'i~ 11'1:i1•1•1


como definir conceitos e termos utilizados no transcorrer da entrevista
• caso o entrevistador não possua capacidade, habilidade e experiência
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ou, ainda, reformular perguntas de forma mais inteligível; e
• podem-se avaliar as reações do entrevistado ante as perguntas for-
necessárias ao tipo e forma de entrevista, o mesmo pode alterar a
forma dos quesitos com prejuízo do conteúdo;
muladas.
• na tentativa de facilitar a entrevista ou de obter informações adicio-
De modo geral, a entrevista é uma técnica, extremamente, útil para obter nais, o entrevistador pode alterar a ordem básica dos quesitos, colo-
informações que estão armazenadas na memória das pessoas entrevistadas. cando-os em seqüência ilógica, confusa ou que dificulte o raciocínio
Em determinadas situações, é a maneira mais indicada para levantar aspectos do entrevistado, bem como causar problemas de tabulação;
de liderança, saber a respeito das pessoas que se subordinam ao entrevistado • o entrevistador pode esquecer de l'erguntar ou eliminar quesitos de
\
e o que este pensa sobre a empresa. importância para o objetivo da en~vista;
Dependendo do tipo de informação que se procura obter, a entrevista é • a entrevista pode desestimular o entrevistado, em decorrência do
uma boa maneira de se saber quais são as qualificações dos funcionários da conteúdo, forma, sistemática e condições ambientais e psicológicas
empresa, o que eles fazem e o que acham que deveriam fazer, se estão iden- nas quais se dá a entrevista;
228 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 229

• pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo • fixação dos objetivos da entrevista, os quais devem ser claramente
demais e levar o entrevistado a perder a vontade de colaborar; e definidos, pois determinam o que se pretende para satisfazer as neces-
• são uma técnica que consome mais tempo e recursos com sua reali- sidades identificadas de informação. Nos casos em que for necessário
zação e tabulação dos dados. dar conhecimento ao entrevistado dos objetivos da entrevista, os
mesmos devem ser expressos antes que a entrevista se realize ou em
Devido à maneira como a entrevista é planejada e conduzida, não se dá seu início, podendo tal atitude atuar como uma fonte de motivação
aos entrevistados a oportunidàde de analisar, previamente, os quesitos ou o para o entrevistado submeter-se ao diálogo. Nos casos em que não
assunto que será tratado durante a entrevista. Conseqüentemente, os mesmos for conveniente divulgar os objetivos, pode-se omiti-los desde que a
podem responder correta ou incorretamente, havendo ainda a possibilidade decisão de assim proceder seja lógica e primordial para o levantamento
de responderem de forma incompleta. das informações;
Caso se dê a oportunidade de o entrevistado conhecer, antecipadamente, • planejamento do local da entrevista, sendo que o analista deve saber
o conteúdo da entrevista, pode acontecer de o mesmo responder com grande que, ao planejar as condições ambientais e o local da en~vista, deve
senso de responsabilidade ou de o mesmo ter tempo de responder da forma levar em consideração os aspectos que podem inflqir nos resultados
mais conveniente, fugindo da verdade ou omitindo informações importantes. finais, tais como: agradabilidade, nível de descontração, conforto
Isso porque tal procedimento afasta o elemento surpresa, o qual se constitui psicológico, isolamento de terceiros e local adequado;
em importante aspecto da entrevista. • planejamento do conteúdo da entrevista a ser realizado com base nos
Outra fragilidade da entrevista é o fato de que certas pessoas respondem objetivos e objeto - assunto, situação, problema etc. - da pesquisa, que
aquilo que pensam que o entrevistador deseja ouvir, em lugar de darem in- permitem determinar o universo de informações que, conveniente-
formações verdadeiras, por pensarem as mesmas que podem prejudicar seus mente tratado, dará condições para alcançar os resultados desejados.
interesses. O conteúdo da entrevista deve ser planejado de modo a respeitar o
Existem, ainda, os casos em que o entrevistado responde sobre assuntos tipo das pessoas a serem entrevistadas, em termos de formação, co-
que desconhece ou conhece parcialmente, pelo simples fato de gostar de dar nhecimentos específicos, posição hierárquica na empresa etc.;
palpites ou de se sentir constrangido em confessar que desconhece o assunto • planejamento da forma da entrevista, que corresponde ao planeja-
ou que não o conhece o suficiente para emitir uma opinião abalizada. mento da maneira particular como o conteúdo é colocado ao entre-
li
t! 11 '"' ~1 Há, também, o problema da importância do assunto para o entrevistador vistado, considerando o seu nível intelectual, formação e experiência
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i11 ' ! 11'1'~1 e o entrevistado, ou seja, o entrevistador pode entender serem importantes profissional;
1 :'.: :: ·:~:J1 certos aspectos de um assunto, enquanto o entrevistado entende que outros • planejamento do número de quesitos e duração da entrevista, que são
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aspectos são importantes, fornecendo informações que o entrevistador não de fundamental importância para a eficiência e eficácia da entrevista,
deseja e omitindo as que, realmente, são solicitadas ao entrevistado. devendo ser dimensionados de modo a atender às necessidades de
informações sem desmotivar o informante, bem como não apressá-lo,
C - Planejamento da entrevista cansá-lo ou confundi-lo. O dimensionamento adequado é aquele cujos
volume e duração das perguntas são condizentes com os objetivos que
Todos os aspectos envolvidos no processo de entrevista devem ser cuida- se pretende alcançar;
dosamente planejados, para evtar que ocorram desperdícios de tempo e de • planejamento do ritmo da entrevista, pois toda entrevista deve ser
recursos, bem como sejam satisfeitas todas as necessidades de informação levada a efeito em determinado ·&:mo ou cadência de perguntas, o
que determinaram a utilização da entrevista como técnica de levantamento qual deve ser previsto, com o intuito de evitar o cansaço, a falta de
de um sistema. tempo para a reflexão ou o embaraço do entrevistado ou, de outro
Assim, deve existir: lado, a letargia e a desconcentração. Deve-se, ainda, ficar atento para

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' 230 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 231

que não haja interrupções por parte de terceiros, pois podem quebrar • planejamento dos horários das entrevistas, pois toda entrevista pres-
o ritmo e comprometer os resultados; supõe contato direto, do tipo face a face. Logo, há necessidade de se
• planejamento e determinação de perguntas objetivas, não permitindo estabelecer um horário que atenda aos interesses do entrevistado e do
que as mesmas dêem margem a múltiplas interpretações; entrevistador. Dependendo das circunstâncias, tais como status, nível
• planejamento da desinibição do entrevistado, fato bastante natural hierárquico, prestígio, poder etc., haverá mais flexibilidade por parte
entre pessoas que não se conhecem. Para tanto, desde que a estraté- de um ou de outro. Entretanto, após fixado o horário, o mesmo deve;
gia recomende, o errti"evistador pode fornecer informações sobre os ser respeitado por ambas as partes, principalmente pelo entrevistador,
objetivos da entrevista e da importância das informações que o entre- pois qualquer atraso pode criar um clima de aborrecimento, falta de
vistado possui para o trabalho que será realizado, bem como manter seriedade, sentimento de falta de importância etc.
um clima bastante favorável à descontração e ao diálogo informal; r

• planejamento da motivação, pois um condicionante fundamental da E, finalmente, o analista de sistemas, organização e métodos deve ter uiJ
forma e do conteúdo das respostas do entrevistado é a motivação critério para avaliar os resultados das entrevistas em seus vário~spectos de
do mesmo para responder aos quesitos. Caso o entrevistado esteja eficiência, eficácia e efetividade. "
motivado a responder às perguntas, as mesmas tendem a ser claras, É relativamente difícil o estabelecimento das qualificações do analista de
precisas, objetivas, explicativas e exaustivas, bem como o entrevistado sistemas, organização e métodos como entrevistador. Entretanto, listam-se a
não se furtará a dar maiores esclarecimentos caso os mesmos sejam
seguir alguns aspectos que são mais evidentes nesse campo de atuação:
solicitados;
• planejamento do roteiro da entrevista com bastante flexibilidade, de • sólida experiência em entrevistas;
modo que se permitam alterações em sua ordem seqüencial, com a
• facilidade de expressão, diálogo fácil e agradável, vocabulário rico e
finalidade de obter informações impossíveis de serem conseguidas
profundo conhecimento do significado dos termos técnicos inerentes
caso seja observada a seqüência inicialmente estabelecida. O grau
ao assunto que está pesquisando;
de flexibilidade do planejamento deve ser suficiente o bastante para
possibilitar alterações na ordem seqüencial, na forma e no conteúdo • habilidade para inquirir tecnicamente, quando se fizer necessário,
dos quesitos, dependendo tal flexibilidade da capacidade, habilidade perguntas que não foram programadas;
e experiência do entrevistador, bem como do comprometimento dos • habilidade e capacidade para alterar a seqüência, forma e conteúdo
resultados que as alterações podem gerar; das perguntas, bem como incluir e excluir quesitos, quando se fizer
• planejamento da seleção dos entrevistados, na qual o analista de necessário;
sistemas, organização e métodos deve observar o número de pessoas • capacidade e habilidade de levar o entrevistado a pronunciar-se sobre
que serão entrevistadas, pois desse número dependem a duração do o que se deseja saber, sem formular os quesitos diretamente, quando
processo de entrevista, seu custo e o alcance dos objetivos, variáveis a formulação direta é desaconselhada;
essas que atuam como condicionantes da decisão sobre a determinação • capacidade e habilidade para manipular, discretamente, as fichas de
do número de entrevistados; funções e formulários, sem que o entrevistado perceba que as respostas
• planejamento do início da entrevista, o qual pode ser seu momento estão sendo anotadas ou codificadas;
crítico, isto é, pode determinar o relacionamento entrevistador versus • ser pessoa agradável, simpática e calma;
entrevistado durante toia a entrevista. Como se costuma dizer que a • possuir capacidade de percepção d'e tensão, nervosismo e embaraços
primeira impressão é a que fica, é necessário que a primeira impres- por parte do entrevistado; · 1f
são e o início do diálogo criem, de imediato, o clima mais favorável • capacidade de perceber respostas seguras, inseguras, falsas, masca-
possível para o bom desenvolvimento da entrevista e obtenção das radas;
informações necessárias; e • capacidade de acalmar, descontrair, desinibir, relaxar o entrevistado;
232 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 233

• capacidade de conduzir a entrevista dentro das fronteiras de seus • da estratégia empresarial ou funcional?
objetivos, sem torná-la, contudo, maçante, monótona, cansativa; • da política empresarial ou funcional?
• capacidade de motivar e interessar o entrevistado, fazendo com que
• da estrutura organizacional?
o mesmo responda aos quesitos de forma clara, objetiva e explicativa,
bem como emita opiniões sobre a,s perguntas; • dos recursos humanos - treinamento e/ou substituição -, finan-
ceiros e/ou materiais e/ou equipamentos?
• facilidade de familiarização com as perguntas e suas instruções;
• dos procedimentos (métodos)?
• capacidade de sempreassumir atitudes neutras diante das respostas
do entrevistado; e • da programação (prazos, volumes, distribuição da carga de trabalho
• capacidade de distinguir entre o que é essencial e o que é secun- etc.)?
(
dário, assim como de complementar a entrevista com informações
não previstas, mas de elevado interesse para o alcance dos objetivos Por melhor que o projeto de intervenção seja, pode não haver condiçõe~
anteriormente estabelecidos. psicossociais para sua implantação imediata e global. Caso isso oc~ra, pode-se
subdividir o projeto em partes modulares e planejar a impla:g.tação pari passu
Fica evidente que a lista apresentada é bastante longa, mas não esgota o dessas partes, minimizando as reações e resistências, bem como mantendo a
assunto, além do que é muito pouco provável encontrar um analista de sis- concepção do todo.
temas, organização e métodos com todas essas características. Nada impede, No processo de o analista de sistemas, organização e métodos identificar,
..
:r; ,, porém, que tais aspectos sejam desenvolvidos em profissionais com grande
potencial e que tenham condições de contribuir para a otimização dos resul-
analisar e eliminar as deficiências existentes no sistema, podem-se observar
os seguintes momentos:
tados da empresa.
1º momento: exame da realidade, por meio da identificação dos sinto-
mas observados;
9.2.3.2 Síntese da localização de deficiências de um sistema
2º momento: diagnóstico da situação, por meio da identificação dos
Quando o sistema apresenta algumas deficiências, o analista de sistemas, problemas;
organização e métodos deve interferir, considerando alguns aspectos gerais, 3º momento: identificação das causas que geram os problemas, os quais
a saber: apresentam os sintomas;
4º momento: prognóstico, por intermédio da identificação do que ocor-
a) Quanto à finalidade da intervenção, pode considerar as seguintes rerá se não houver mudança nenhuma;
questões: 5º momento: prescrição, que permite estabelecer o que deve ser feito
• deve eliminar as deficiências? para se intervir no sistema considerado;
• deve adaptar o sistema a novas condições? 6º momento: planejamento da intervenção;
b) Quanto ao local das alterações, as questões podem ser: 7º momento: tratamento das resistências à intervenção, mediante um
• nas entradas do sistema considerado? (ver seção 1.3) balanço de lucros e perdas em termos do que o sistema
proporciona aos usuários;
• no processador?
8º momento: implantação da interv~pção; e
• nas saídas?
9º momento: avaliação da interve~Çlo.
• na retroalimentação?
c) Quanto ao objetivo da mudança, pode considerar se o mesmo é de- No fim dessa fase inerente ao levantamento e análise da situação atual, o
corrente das seguintes questões: analista de sistemas, organização e métodos deve dispor de:

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234 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 235

• políticas e diretrizes existentes; Na realidade, com base na identificação dos objetivos, entradas, saídas e
• organogramas gerais e parciais; processamento do sistema, pode ser elaborado um importante documento cha-
mado "definição do sistema", que deverá incluir os seguintes itens principais:
• fluxogramas detalhados;
• documentos e formulários; e • definição dos objetivos do sistema;
• aprovação, pelos usuários, para ·o início do delineamento e estrutu- • definição das restrições impostas ao sistema;
ração do novo sistema.
• descrição do funcionamento do sistema;
• fluxo geral do sistema de informações;
9.2.4 Delineamento e estruturação do novo sistema • especificação dos dados de entrada e dos meios de obtenção; (

O objetivo dessa fase é conceituar e definir o sistema que será implan- • especificação dos dados de saída e sua distribuição entre os vári6s
tado, estabelecer clara e adequadamente as políticas em que se baseará o usuários; .~
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sistema e a organização necessária para operá-lo, bem como definir o fluxo • definição do conteúdo dos arquivos e dos métodos para sua atuali-
geral do novo sistema, delineado com base nas relações entre as áreas en- zação;
volvidas com o sistema, e estabelecer os procedimentos básicos de cada área • definição das responsabilidades e autoridades correlacionadas ao
isoladamente. sistema considerado; e
Algumas das atividades básicas dessa fase são (Bingham e Davis, 1972:48): • definição de limites de tempo (por exemplo, prazo mais dilatado para
o usuário receber a informação).
• determinar os objetivos do sistema atual;
• estudar o sistema atual a fim de constatar até que ponto corresponde Com base na definição do sistema, o analista de sistemas, organização e
a seus objetivos; métodos fica numa situação melhor para estimar o tempo e os recursos ne-
• analisar as necessidades dos usuários e da empresa a fim de desen- cessários ao projeto e à implantação do novo sistema. Embora o número de
volver novos objetivos; atividades identificadas não seja grande nesse estágio, pode ser aconselhável
• analisar as restrições impostas pelas áreas dos usuários; a utilização de uma técnica de programação, como o PERT-CPM.
• definir as responsabilidades dos usuários em relação às entradas e às Outra finalidade de elaborar o planejamento e a programação nessa fase
saídas de dados destinados a outros sistemas; é fornecer ao futuro usuário a idéia de que está comprometido com o sistema,
• examinar a interação do sistema proposto com outros sistemas exis- bem como informá-lo sobre a ocasião em que poderá começar a esperar por
tentes óu a serem desenvolvidos na empresa; resultados.
• detalhar as necessidades dos usuários, em termos de elementos, vo- A partir da definição do sistema, o analista terá todas as bases definidas
lume e tempo de resposta dos dados e informações; para a etapa do detalhamento do projeto dos sistemas considerados.
• preparar as especificações do projeto do novo sistema; Para facilitar seus trabalhos, o analista poderá seguir a seguinte metodo-
• planejar as fases do projeto do novo sistema e de sua implantação; e logia de trabalho:
k
• elaborar um relatório para o usuário e para a área de sistemas, orga-
nização e métodos. • delinear o fluxo geral do sistema, 'eftabelecendo os procedimentos prin-
cipais, bem como o fluxo de informações entre as áreas envolvidas;
Fica evidente que a participação e a colaboração dos usuários nessa fase • propor aos usuários as políticas e as diretrizes básicas, bem como a
dos trabalhos é de suma importância. organização necessária para cumprir os objetivos do sistema;
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236 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 237

• propor aos usuários a forma de desenvolver, em detalhes, as informa- • produtividade: o sistema é mais eficaz e eficiente à medida que
ções solicitadas; apresenta acréscimos de produtividade durante a consecução de seus
• desenvolver um fluxograma geral e definitivo do novo sistema e os objetivos, que pode ser expressa pela melhoria na relação saídas versus
procedimentos básicos de cada área; e entradas;
• solicitar aprovação da proposta, .:considerando a análise de custos • aceitabilidade: o sistema é mais eficaz e eficiente à medida que é
versus benefícios. aceito pela totalidade dos membros que dele fazem parte, pois cria
condições mais favoráveis de trabalho; e
No fim dessa fase inerente ao delineamento e estruturação do novo siste- • racionalidade: o sistema é mais eficaz e eficiente à medida que todos os
ma, o analista deverá ter: meios - estrutura, acervo físico, recursos humanos, procedimentos etc.
- são coerentes e indispensáveis ao alcance dos objetivos propostos. (
• os rascunhos das informações gerenciais necessárias;
• a relação de políticas e diretrizes estabelecidas; A combinação de todos esses aspectos torna os sistemas ªTinistrativos
,..'1'\tr\1- 11 • . 1 1
·111
• as recomendações para o aprimoramento da estrutura organizacional mais eficientes e eficazes, caso os objetivos sejam alcançado.s na plenitude de
da empresa e do fluxograma geral do sistema, com os detalhes do suas proposições.
enfoque proposto em cada área da empresa;
• o desenho preliminar dos formulários; e 9.2.5 Detalhamento do novo sistema
IJ,,I
l•''l • a relação das informações operacionais necessárias.
11:; O principal objetivo desta fase é detalhar o projeto em um nível que per-
1•1.
,: .!~ ;;: ~
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l.,tti

1.11•
li' 11'
,;: ·~l:: 9.2.4.1 Algumas considerações complementares sobre os objetivos
mita implantá-lo da melhor maneira possível.
Antes de considerar as atividades do detalhamento de um sistema, é neces-
,,
, ,~ 1111•!NI•

1,,
H; ,::;:; do sistema sário lembrar que todo sistema depende da combinação de quatro elementos
:\J1:::111t
.:1:11;1: básicos, a saber: objetivos, políticas, organização e técnicas.
I• 1<111~,. O analista de sistemas, organização e métodos deve desenvolver o sis-
'! :11:;:~11 A definição dos dois primeiros é de responsabilidade dos usuários, ao
111,111~~ tema em questão considerando os objetivos do sistema estabelecidos pelos
passo que o uso dos dois últimos é feito pela área de sistemas, organização e
usuários. Esse procedimento permitirá adequada avaliação de desempenho
métodos e, em pequeno grau, pelos usuários.
do sistema.
As principais atividades desenvolvidas nesta fase são as seguintes:
Um sistema mostra-se eficaz e eficiente à medida que ele alcança seus obje-
tivos e desempenha suas funções dentro dos padrões estabelecidos. Existem seis • complementação dos fluxogramas geral e parciais;
aspectos que, geralmente, conduzem os sistemas à eficácia e à eficiência.
• identificação do volume total de dados e informações tratados no
São eles: sistema;
• simplicidade: o sistema é mais eficaz e eficiente à medida que alcança • desenho dos formulários;
os objetivos propostos da maneira mais simples possível; • definição da necessidade de relatórios e de seu volume, freqüência e
• economicidade: o sistei\a é mais eficaz e eficiente à medida que al- distribuição;
cança os objetivos propostos da maneira mais econômica possível; • desenvolvimento da lógica geral qo sistema;
• flexibilidade: o sistema é mais eficaz e eficiente à medida que sua • determinação dos procedimentos de controle, avaliação e de auditoria
estrutura organizacional possui a flexibilidade necessária para adap- do sistema;

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tar-se às mudanças que, eventualmente, venham a ocorrer; • definição dos dispositivos de arquivamento a utilizar;

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238 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 239

• revisão da estimativa do custo operacional do novo sistema; e dos custos do projeto e das atividades de implementação. Se forem aceitas,
• elaboração de um plano detalhado para a implementação do novo então o projeto estará pronto para prosseguir para a fase de implementação,
sistema. quando começam a surgir, de forma concreta, os resultados do trabalho nele
investido.
Nesta fase, o analista de sistemas, organização e métodos deve trabalhar O analista poderá seguir a seguinte metodologia de trabalho nessa fase:
com o maior nível de detalhes possível.
• analisar as informações gerenciais e operacionais aprovadas na apre-
Outro aspecto a consider~r é que, caso ocorra uma dificuldade de trabalhar
sentação do fluxo geral;
com o sistema considerado, o analista pode decompô-lo em subsistemas, até
o nível que facilitar o trabalho. • preparar em fluxo todos os procedimentos para obter as informações
necessárias, bem como definir, em detalhes, modelos de formulário~,
registros, relatórios etc.; e ·
9.2.5.1 Algumas técnicas auxiliares • preparar os desenhos finais dos relatórios e formulário}l
. . . . . .1"1'1 11

Para que o analista realmente faça um detalhamento adequado do sistema,


.)1:,,..
)'I
é interessante que ele se utilize de determinadas técnicas e fontes de informa- Ao final dessa fase, inerente ao delineamento do novo sistema, o analista
de sistemas, organização e métodos deverá dispor dos seguintes itens:
ções auxiliares, tais como:
• políticas e diretrizes inerentes ao sistema perfeitamente definidas;
• análise de outros sistemas utilizados em situações semelhantes;
• fluxogramas gerais e parciais detalhados; e
• utilização de algumas técnicas disponíveis que podem auxiliar, tais como
as tabelas de decisão, as técnicas estatísticas, a simulação etc.; e • modelos dos formulários e relatórios do sistema.
• utilização de uma sessão de brainstorming - tempestade mental - em
que cada membro de um pequeno grupo expõe suas idéias sem qual- 9.2.6 Treinamento, teste e implementação do novo sistema
quer restrição. Ao fim de cada sessão, podem surgir algumas idéias
novas, perfeitamente aproveitáveis. O objetivo básico dessa fase é o treinamento do pessoal usuário no novo:-----
li
·• 11 ·li! ~11
sistema e a posterior implementação. t fü
No fim dessa fase, o analista de sistemas, organização e métodos terá un\ ~
li h ~li 1,jl j
.~! li ,r 111 i
A fase do projeto de sistema culmina com a elaboração de um documento
ili :t:•l~ll
1 :::::·:;:~ que será a seguir aprovado ou modificado pelos usuários ou pela área de sis- sistema operacional totalmente documentado. 1

A seguir são apresentados os aspectos básicos dessa fase do processo d ~ <


~.. • 1111

temas, organização e métodos. O projeto pode ser totalmente rejeitado se for


impossível satisfazer a ambos. É mais provável, porém, que seja aceito com desenvolvimento do projeto de sistemas ou métodos administrativos. U Ô
modificações, servindo como especificação para a fase de implementação. - tlJ
o
Antes de continuar o trabalho, o analista deve assegurar-se de que as A - Treinamento dos usuários a::U.í t-{.- )
especificações do projeto não só foram assimiladas, mas também formalmen- ~ .J
te aceitas para servirem à próxima fase de implementação. Se isso não for O processo de treinamento deve ser desenvolvido, em conjunto com o UJ c:o
realizado, as unidades organizclcionais dos usuários, freqüentemente, irão usuário, desde os primeiros passos do trabalho. Se o treinamento for feito ~ ãl1
sugerir alterações no projeto dos sistemas, depois que o analista já o definiu dessa forma, haverá significativa possibHfdade de o usuário adquirir maior D _,
na totalidade. confiança no sistema e, conseqüentemente, maior facilidade em sua opera- '.:)
cionalização. ~
Além das especificações do projeto, deve-se apresentar, nessa etapa, à
chefia da unidade de sistemas, organização e métodos, uma estimativa revista
-
u..
240 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 241

B - Teste do novo sistema • fazer com que os usuários testem o sistema;


• incluir, deliberadamente, dados de outro sistema totalmente diferente,
Com referência ao teste do sistema, o analista de sistemas, organização e para se certificar se são completamente rejeitados;
métodos pode escolher entre testar o sistema antes de implementá-lo, conver- • experimentar procedimentos do começo ao fim de mês e de ano; e
tê-lo diretamente sem testes especiais ou, ainda, trabalhar em paralelo com o
• convencer os auditores da empresa a testar o sistema.
velho e o novo sistemas durante certo perío'do de tempo.
A escolha da alternativa mais adequada dependerá da situação específica de O analista de sistemas, organização e métodos deve acompanhar os usuá-
cada sistema. Ainda que se tomem todas as precauções necessárias, o analista rios durante um período de tempo até que o sistema funcione perfeitamente.
deve lembrar que a alteração de um sistema pode originar alguns problemas, Além da vantagem no caso de alguma falha, sua presença é, também, de boa
os quais devem ser, devidamente administrados. psicologia, pois é um apoio às pessoas que se utilizam do sistema pela primeir~
vez e que podem estar inseguras.
1 .-ri "~ ·1 ' 1'
C - Implementação do novo sistema Na realidade, o analista de sistemas, organização e método~ode adotar
uma das seguintes filosofias de trabalho: •
O analista de sistemas, organização e métodos deve estar bastante atento
nesta etapa, pois é na implementação que muitos sistemas bem projetados • implementação parcial em vários tempos;
falham, deixando de entrar em funcionamento ou são implementados sem o • implementação total num só tempo; ou
adequado controle.
• funcionamento paralelo.
Nesta fase, alguns aspectos devem ser obedecidos, tais como:
No fim dessa fase, inerente ao treinamento, teste e implementação do novo
• utilização adequada e sistemática da técnica formal de planejamento sistema, o analista de sistemas, organização e métodos deverá dispor de:
e controle da mudança efetuada, por motivo do novo sistema (para
mais detalhes, ver Capítulo 15 - Mudança planejada); • manual completo do novo sistema;
• estabelecimento de objetivos e resultados para cada profissional en- • treinamento dos usuários; e
volvido no projeto; e • novo sistema devidamente implementado.
• assegurar a realização de todas as fases do trabalho de acordo com
os padrões preestabelecidos.
9.2. 7 Acompanhamento, avaliação e atualização
O sistema só deve entrar em operação quando se verificar que não con- É de suma importância que o analista tenha em mente que seu trabalho em
tém erros e que os usuários estão familiarizados com seu funcionamento. Isso qualquer projeto não termina quando o sistema se toma operacional e livre de
implica em testes completos e adequados. erros. Os analistas de sistemas, organização e métodos infelizmente, na maior
As orientações para testar o sistema são (Bingham e Davis, 1972:56): parte das vezes, consideram seu trabalho terminado ao atingir essa etapa e
passam a novos projetos, sem realizar a muito necessária fase de avaliação.
• testar cada módulo do si~tema separadamente; Esta fase começa quando o sistema estiver bperando sem erros durante alguns
'
• utilizar dados reais, além dos dados de teste; - ou vários - ciclos. ·1i
• executar um processamento em paralelo, antes do processamento O analista deve comparar os resultados alcançados com os anteriormente
definitivo; previstos, sendo que as variações significativas devem ser investigadas, visando
• testar o sistema em sua totalidade; determinar as causas.
242 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 243


Para maiores facilidades, o analista de sistemas, organização e métodos ! sistema, ou seja, os analistas de um lado e os usuários de outro. Na realidade,
pode adotar as seguintes metodologias nessa fase: o ideal é ficar um só bloco de pessoas trabalhando em perfeita sintonia e co-
laboração.
a) Quanto ao acompanhamento do funcionamento do sistema, o analista É evidente que, ao se analisar o grau de participação do pessoal envolvido,
deve: pode-se constatar que a responsabilidade se vai transferindo, gradualmente, do
• fixar pontos de controle no sistema; grupo da área de sistemas, organização e métodos para o grupo de usuários,
• especificar os critérios para avaliar a freqüência do controle nos no decorrer do processo de desenvolvimento do projeto.
pontos considerados;
Geralmente, a equipe de sistemas, organização e métodos tem uma par-
• entrevistar os usuários do sistema e investigar quais problemas ou ticipação pequena nas primeiras fases do processo que, gradualmente, vai
melhorias o sistema está trazendo; e
aumentando; na etapa de desenvolvimento detalhado, em que há abordagem(
• efetuar todos os ajustes necessários e de forma adequada. técnica, sua participação é total; finalmente, nas etapas de conversão, os usuá-
b) Quanto à avaliação, o analista deve: rios voltam a tomar parte ativa do processo. .:i
•·<111111-1. i'
• preparar um programa de trabalho para as atividades de auditoria; Para maiores considerações sobre esse importante aspecto da participação
• fazer uma auditoria adequada; do pessoal envolvido no desenvolvimento e implementação dos sistemas nas
• entrevistar os usuários e anotar os problemas e/ou sugestões; empresas, ver o Capítulo 15 (Mudança planejada).
• documentar os pontos e os aspectos a serem analisados; e
..
,li
~;'
• preparar um relatório sobre a auditoria e as soluções recomendadas.
RESUMO
... .: .!~~::: No fim desta fase, o analista terá:
"~ 11'!1" Neste capítulo, abordou-se a grande importância de o analista conhecer
I;: •;,.,: :~
I~
111 l~fNI •11

11;,:::::;: • um programa de acompanhamento que especifique a sistemática de uma adequada e racional metodologia de levantamento, análise, elaboração
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,1,l"l&l
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11
111 controle e avaliação a ser realizada; e e implementação de sistemas ou métodos administrativos.
lif il~fflll 111
~ ,~;1 !:~::!IR • o registro de ajustes efetuados e modificações necessárias ou con- A metodologia apresentada compreende sete grandes fases:
i 1,111~rn

venientes, mas não efetuadas por não serem oportunas, por alguma
razão identificada. • identificação, seleção e conhecimento do sistema;
• estudo da viabilidade e de alternativas;
Para finalizar estas considerações, deve-se salientar que existem duas for-
mas de apropriar o custo do desenvolvimento de um novo sistema: • levantamento e análise detalhados da situação atual;
• delineamento e estruturação do novo sistema;
• lançado na unidade organizacional usuária principal; ou • detalhamento do novo sistema;
• rateado entre as várias unidades usuárias e, nesse caso, uma hipótese • treinamento, teste e implementação do novo sistema; e
é lançar pelo custo original estimado, sendo o excedente lançado na
área de sistemas, organização e métodos. • acompanhamento, avaliação e atualização.
l Salienta-se que essas fases apresentam áspectos que podem ser desenvolvi-
~

9.3 PARTICIPAÇÃO DO PESSOAL ENVOLVIDO dos simultaneamente, sendo que o analista dê sistemas, organização e métodos
deve estar atento a elas para alcançar os resultados esperados.
Um assunto que foi bastante abordado no presente capítulo foi a partici-
pação do pessoal envolvido na elaboração e na implementação do projeto de

,,
244 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Metodologia de Levantamento, Análise, Desenvolvimento e Implementação de Métodos Administrativos 245

QUESTÕES PARA DEBATE "Uma empresa industrial de porte médio está querendo desenvolver um
programa para motivar seus empregados a encaminhar sugestões para introdu-
1. Quais são as fases de um projeto de sistemas? ção de novos produtos e aperfeiçoamento dos atuais. As sugestões selecionadas
2. Quais são as principais fontes de idéias para o estabelecimento de projetos pela empresa serão muito bem recompensadas. A empresa emprega 5.000
de sistemas? funcionários e espera que o número de sugestões por ano seja, em média, de
uma para cada funcionário. Sabendo que o ano tem 250 dias úteis de trabalho,
3. Quais são os critérios mais comuns para a seleção do projeto mais ade- haverá uma média de 20 sugestões por dia para ser selecionadas. As sugestões
quado? -~~
serão escolhidas pela divisão de vendas. Somente as melhores idéias serão
4. Quais são algumas das principais deficiências que podem ser encontradas encaminhadas à administração da produção. Foi decidido que a produção irá
na análise inicial da seleção do projeto? usar um processo de seleção inicial para eliminar, com rapidez, as sugestões r
5. Quais são algumas sugestões para o maior sucesso na seleção do projeto? inviáveis. As idéias que passarem pela seleção serão, então, estudadas mais i
6. Quais são as principais atividades que compõem um estudo de viabilidade? detalhadamente."
1 -nl •11'1 I•
11•1
7. Quais são os aspectos básicos da análise de custos de um projeto de siste-
mas?
8. Quais são os principais aspectos a ser considerados pelo analista na ela-
boração de um relatório?
9. Quais são os principais aspectos que o analista de sistemas, organização
e métodos deve considerar para o levantamento detalhado da situação
atual?
10. Quais são as principais atividades da fase de conceituação geral do novo
sistema?
11. Quais são as principais atividades da fase de detalhamento do novo sistema?
li
12. Como o analista deve efetuar a implementação do novo sistema?
ti !1 d' 1~I !
:t li ~I~ l•·il i 13. Como o analista deve efetuar o acompanhamento e a avaliação do novo
••t 1i':1•1j
i"! 1l"'l1 sistema implementado?
1 ·:~:~'
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1( ,. ·~1
• • li '"
14. Como o analista deve enfocar o aspecto da participação do pessoal envol-
vido?

EXERCÍCIO: Estabelecimento dos critérios de eficiência


de um sistema

i
A eficiência de um sistema avaliada em função de um conjunto de cri-
térios adequadamente balanceados entre si. Considerando a situação a seguir
descrita, ordene, segundo o grau de importância para os objetivos desejados, os
cinco principais critérios de eficiência associados ao sistema proposto. Explique
e justifique cada critério, bem como o ordenamento adotado.
10
Técnicas de Representação
Gráfica

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• • li 11 '"~' '"

"O campo dos sistemas é parte essencial do


trabalho do administrador.
''f
Todo dirigente é responsável pelos procedimentos
que seus subordinados adotam."
William A. Gill
.~

10.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo, é analisada a importante técnica da representação gráfica,


que permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e
concisa, facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos.
Entre as técnicas de representação gráfica, a mais usada pelo analista de
sistemas, organização e métodos é a do fluxograma.
Por meio dos fluxogramas, o analista de sistemas, organização e métodos r
pode representar os vários fatores e as variáveis que ocorrem no sistema, os i
cir~uitos de inf~rm~çõe~ correla~ionadas ao processo decisório, bfll como as
1 '"'I lll'I '" IH
1
umdades orgamzac1onais envolvidas no processo. . ·

Métodos administrativos são os meios manuais, mecânicos ou eletrônicos


pelos quais as operações administrativas individuais e/ou das unidades organi-
zacionais são executadas.

Os métodos são relacionados com a maneira pela qual o trabalho é execu-


tado; os processos, com o tipo de trabalho feito. O sistema corresponde a um
conjunto de processos correlacionados.
Todas as empresas possuem numerosos sistemas necessários à consecução
de seus objetivos, tais como planejamento da produção eque engloba os pro-
cessos de programação e controle da produção, reaplicação de material etc.),
suprimentos (que engloba os processos de compra, de recebimento etc.). Ver
detalhes na seção 2.6.
Os executivos das empresas devem estar cientes de que maior rapidez
no circuito das informações, economias de mão-de-obra e de material, maior
exatidão etc., são obtidas pela simplificação dos métodos administrativos.
Neste capítulo, são apresentados os principais aspectos das representações
gráficas que visam auxiliar o analista de sistemas, organização e métodos em
suas tarefas básicas.
No fim deste capítulo, você estará em éondições de responder a algumas
perguntas, tais como: ·if
1

1
• Quais são as técnicas de representação gráfica à disposição do analista
1
de sistemas, organização e métodos?

~ 1i.
250 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Técnicas de Representação Gráfica 251

• O que representa a técnica de fluxogramas? • maior flexibilidade; e


• Como o analista de sistemas, organização e métodos pode utilizar, da • melhor grau de análise.
melhor maneira possível, a técnica de representação gráfica?
O fluxograma objetiva evidenciar a seqüência de um trabalho, permitindo
a visualização dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais
10.2 TÉCNICA DO FLUXOGRAMA e humanos. Constitui o fundamento básico de todo trabalho racionalizado,
pois não basta fazer sua divisão, sendo necessário bem dispô-lo no tempo e
O estudo dessa técnica de representação gráfica é efetuado com profun- no espaço.
didade, pois o fluxograma é de intenso e amplo uso universal. É o meio pelo qual o analista de sistemas, organização e métodos consegue
Ele representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese rotinas ou pro- articular as diversas etapas de uma rotina depois da imprescindível divisão ~
cedimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, distribuição das tarefas. i

processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ ou unidades Por meio de uma completa, ordenada, detalhada e fidedig1' disposição
organizacionais. de fatores pertinentes ao funcionamento de uma empresa, os.fluxogramas au-
O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma xiliam a descobrir os pontos que, representando falhas de naturezas diversas,
dinâmica o fluxo ou a seqüência normal de trabalho. podem responder pelas deficiências constatadas na execução dos trabalhos.
O fluxograma mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja Um fluxograma pronto abrange grande número de operações, em um espaço
solução interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. relativamente pequeno.
Mostrando a circulação de papéis e formulários entre as diversas unidades No estudo da organização empresarial, muito se fala da necessidade de
organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para a pesquisa de simplificar o trabalho; a grande maioria dos autores, todavia, esquece de
falhas na distribuição de cargos e funções nas relações funcionais, na delega- apontar os instrumentos capazes de obter a tão desejada eliminação do supér-
ção de autoridade, na atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do fluo. Pode-se afirmar que a grande maioria fala da necessidade de aumentar
funcionamento do processo administrativo. a produtividade e diminuir os custos; os mais esclarecidos complementam
dizendo que é necessário eliminar os movimentos inúteis, combinar as tarefas
afins, visando encurtar os percursos, mas ainda não dizem como alcançar o
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a seqüência de um esperado resultado.
trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou Os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e
unidades organizacionais envolvidos no processo. não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que as façam; não a maneira
segundo a qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual
de normas e procedimentos manda que elas sejam feitas. Eles são, portanto,
O fluxograma, ouflow-chart, é também conhecido com os nomes de carta
uma fotografia exata de uma situação real em foco.
de fluxo de processo, gráfico de seqüência, gráfico de processamento etc.
Se o leitor julgar válido, também pode analisar os sistemas administrativos
O fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos principais:
sob o enfoque da estruturação de processos, sendo que a esse respeito pode
analisar o livro Administração de processos: conceitos, metodologia e práticas,
• padronizar a representação dos métodos e procedimentos adminis-
dos mesmos autor e editora.
trativos; \' ,.
~
• maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
10.2.1 Vantagens do fluxograma
• facilitar a leitura e o entendimento;
• facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importan- O fluxograma apresenta uma série de vantagens, que podem ser re-
tes; sumidas em:
252 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
Técnicas de Representação Gráfica 253

• apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um Salienta-se que os dois últimos itens podem ser considerados como opcio-
método administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a análise nais, embora sua representação possa proporcionar uma informação importante
da eficiência do sistema; ao analista de sistemas, organização e métodos, bem como aos usuários do
• possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração, método administrativo considerado.
atuando, principalmente, como fator psicológico;
• possibilidade de visualização integrada de um método administrativo, 10.2.3 Análise pelo fluxograma
o que facilita o exaÍrté dos vários componentes do sistema e de suas
possíveis repercussões, tanto positivas quanto negativas. Normalmen- No estudo detalhaqo de cada tipo de fluxograma, deve ser examinado o
te, os outros métodos apresentam um mecanismo de leitura mais lento sistema de análise que convém a cada um; as perguntas relacionadas a seguir,
e menos claro, o que pode dificultar sua análise; porém, são comuns a todos. ;
• propiciar os adequados levantamento e análise de qualquer método Antes de iniciar a análise do fluxograma, o analista de sistemas, organi-
administrativo, desde o mais simples ao mais complexo, desde o mais zação e métodos deve certificar-se de que todas as fases foram i:-MJ.acionadas,
l '91!~"1" 11 ..
·111·r' específico ao de maior abrangência; bem como saber, exatamente, o que cada uma significa.
• propiciar o uso de convenções de simbologias, o que possibilita uma Para tanto, deve aplicar as seguintes perguntas básicas:
leitura mais simples e lógica do processo, tanto por parte dos espe-
cialistas em métodos administrativos, quanto por seus usuários; a) O que é feito? Para que serve essa fase?
• possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e Essa pergunta permite verificar se todas as fases foram relacionadas
fracos do método administrativo considerado; e e se são conhecidas as utilidades de cada uma delas.
• propiciar a atualização e manutenção do método administrativo de É a pergunta que serve de base de sustentação para o analista de
maneira mais adequada, pela melhor clareza das alterações introdu- sistemas, organização e métodos.
zidas, incluindo suas causas e efeitos. b) Por que essa fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado
final da rotina analisada? Há, realmente, uma necessidade absoluta
10.2.2 Informações básicas de um fluxograma dessa fase?
Se as respostas a essas perguntas não forem positivas, a fase deverá
O analista de sistemas, organização e métodos, bem como os usuários, ser eliminada.
sempre devem ter em mente quais são as informações básicas provenientes de c) Onde essa fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que
um fluxograma, para que possam obter o melhor resultado do mesmo. essa fase está sendo realizada não permitirá maior simplificação da
As informações básicas representadas num fluxograma podem ser relacio- rotina? Tal mudança de local é viável?
nadas aos aspectos apresentados a seguir: Verifique se a mudança de local onde a fase está sendo feita econo-
mizará tempo e evitará transporte. Se tal acontecer, alterar a ordem
• os tipos de operações ou trâmites que integram o circuito de infor- de execução e eliminar as fases desnecessárias.
mações;
d) Quando essa fase deve ser feita? A seqüência está corretamente fixada?
• o sentido de circulaçãd~ou fluxo de informações; As respostas a essas perguntas apfimoram a sustentação do analista
• as unidades organizacionais em que se realiza cada operação; de sistemas, organização e métodqs no estudo realizado.
• o volume das operações efetuadas; e e) Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para
• os níveis hierárquicos que intervêm nas operações do método admi- executá-la? Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa reali-
: !,
nistrativo representado pelo fluxograma . zasse essa fase?
,..-
i'

254 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Técnicas de Representação Gráfica 255

Essas perguntas permitem verificar a extensão da transferência de au- 10.2.5 Tipos de fluxogramas
toridade e de responsabilidade dentro da unidade organizacional.
Os principais tipos de fluxogramas que o analista de sistemas, organização
f) Como a fase está sendo executada?
e métodos pode utilizar são:
A resposta a essa pergunta permite encontrar um meio mais fácil
de executar a fase, seja por meio. de um impresso próprio, seja pela • fluxograma vertical;
mecanização da fase ou ainda pelo uso de um equipamento espe-
cial. , ~~ • fluxograma parcial ou descritivo; e
• fluxograma global ou de coluna.
Fica evidente que as perguntas apresentadas são necessárias, mas não
A seguir, são apresentados os aspectos básicos de cada um desses tipos de (
suficientes. O analista de sistemas, organização e métodos deve ter o discer- l
nimento para identificar quais outras perguntas devem ser efetuadas para o fluxograma. ·
adequado desenvolvimento dos trabalhos.
',,.,,"1'1 I' ''
10.2.5.1 Fluxograma vertical
10.2.4 Simbologia do fluxograma O fluxograma vertical também é denominado folha de análise, folha de
simplificação do trabalho ou diagrama de processo.
Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar ori-
O fluxograma vertical é, normalmente, destinado à representação de ro-
gem, processo e destino da informação escrita e/ ou verbal componente de
tinas simples em seu processamento analítico numa unidade organizacional
um sistema ou método administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe
específica da empresa.
uma tendência, cada vez mais generalizada, para a padronização dos símbolos
Esse tipo de fluxograma possui quatro vantagens. A primeira consiste em
convencionais que representam elementos ou situações correntes.
poder ser impresso como formulário padronizado. A segunda consiste na rapi-
É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais, desde que não dez de preenchimento, pois os símbolos e convenções já se acham impressos.
ofereçam dificuldade de compreensão para o leitor e desde que sejam defi- A terceira consiste em maior clareza de apresentação. A quarta, na grande
nidos previamente. Essa situação é decorrente das características específicas facilidade de leitura por parte dos usuários.
:
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li~ ,111111
de alguns sistemas que exigem essa flexibilidade. Contudo, os símbolos mais O fluxograma vertical, como o próprio nome indica, é formado de colunas
»\' ~IYl<il ~
comuns se desenvolveram e tiveram sua utilização ampliada, de tal maneira
· i:r ! :::~~i; verticais; em uma coluna são colocados os símbolos convencionais de operação,
:'~:::·::l que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre os usuários. transporte, arquivamento, demora e inspeção; em outra coluna é colocada a
1].11t1111.,,..
A combinação dos símbolos apresentados com uma série de outros descrição do método atual e, por último, aquela coluna em que consta o pro-
símbolos complementares permite ampliar, esclarecer ou interpretar os dife- fissional ou unidade organizacional que executa a operação.
rentes passos dos sistemas administrativos. Essas expressões simbólicas são Alguns fluxogramas verticais possuem mais uma coluna, para que sejam
utilizadas de forma consistente em análises de sistemas administrativos no anotadas as clássicas perguntas: por quê? o quê? onde? quando? quem? como?
campo da informática, ainda que, nesse caso, algumas operações requeiram quanto? objetivando fornecer elementos para posterior simplificação do trabalho,
o uso de símbolos especiais. Este livro não se preocupa com o uso da técnica por meio de automático levantamento das condições e razões operacionais.
de fluxogramas nesse ramo de é\!:ividades, ficando restrito à área de organi- Outros fluxogramas apresentam colunas em que são anotados a distância do
zação e métodos. percurso dos passos e o tempo médio de dispêmfio de cada fase, bem como apresen-
Salienta-se que os símbolos inerentes aos tipos de fluxogramas são apre- tam duas colunas: uma para os procedimentos atuais e outra para os propostos.
sentados junto com as considerações gerais de cada tipo de fluxograma ao Pela análise do fluxograma vertical, a empresa pode obter melhoramentos
longo deste capítulo. que resultam em eliminação, combinação, reclassificação, redistribuição e
Técnicas de Representação Gráfica 257
256 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

simplificação dos detalhes e grupos de detalhes. Por essa razão, verificam-se Quadro 10.1 Simbologia do fluxograma vertical.
cada detalhe, aplicando-se as seguintes perguntas:

Por que - esse sistema é necessário? pode-se eliminar o sistema, o pro-


cesso, os passos?
O que - é feito? quais os passos?' estão todos eles incluídos?
Onde - deve isso serieito? pode ser feito em outro lugar?
Quando - deve ser feito? é feito na referência correta? pode ser combi-
nado ou simplificado, movendo-o para frente ou para trás?
o Análise ou
Operação
D Execução ou
In5peção

Permanência
Quem - deve executar a tarefa? quem manipula é a pessoa indicada? Tempor~
Transporte Passagem
outra pessoa pode executá-la melhor?
Como - está sendo executada a tarefa? pode ser executada com equi- Arqujv~ovi~ório
pamento diferente? com procedimento diferente?
Quanto - de volume de trabalho está envolvido? Pode ser reduzido?
Precisa ser aumentado?

O analista de sistemas, organização e métodos deve analisar cada detalhe


Arquivo
Definitivo D Demora ou
Atraso

e tomar notas para indicar os melhoramentos possíveis. Por outro lado, as


espécies de ações a serem praticadas, a combinação e a seqüência das modi- A operacionalização do fluxograma v~rtic~l é realizada por meio da união
ficações etc. são anotadas em impresso auxiliar.
dos símbolos, interligados em ordem sequencial.
Do estudo original deve-se, sempre, preparar um roteiro de trabalho para Numa situação mais resumida, tem-se a seguinte situação:
orientar a instalação dos melhoramentos e certificar-se de que o sistema não
retome aos antigos métodos de operação. • lado esquerdo da folha: símbolos;
De maneira resumida, verifica-se que os aspectos básicos do fluxograma • centro da folha: áreas de responsabilidade por onde circulam os do-
vertical são: cumentos e as informações do sistema; e
• lado direito da folha: descrição dos passos do sistema.
• facilitar a descrição das rotinas e dos procedimentos existentes; e isso
porque os símbolos são impressos de maneira que permitem que o De maneira mais detalhada, o fluxograma vertical pode conter:
analista de sistemas, organização e métodos, à medida que transcorre
a entrevista, simplesmente interligue esses símbolos para descrever o • lado esquerdo da folha: descrição da rotina atual;
sistema existente; • parte central da folha: símbolos da situação atual e proposta;
• reduzir as divergências entre entrevistador e entrevistado, pois, • lado direito da folha: descrição da rotina proposta; e
enquanto o entrevistado explica o sistema, o entrevistador procura • centro superior da folha: análise do número de passos para ~ada sím-
entender e escrever, detalhadamente, ao mesmo tempo; e bolo na situação atual e na situaçã9 proposta, bem como as diferenças
• estruturar a proposiçãcide novos sistemas, embora seu maior uso seja identificadas. ,
, tf
em levantamentos da situação existente.
Com base na simbologia, é apresentado, a seguir, um exemplo. ~e fluxo-
Os símbolos mais comuns utilizados no fluxograma vertical são apresen- grama vertical que representa um sistema de recepção de matenais numa
tados no Quadro 10.1: empresa fictícia (Quadro 10.2).
258 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
/ Técnicas de Representação Gráfica 259

Um formulário para realizar a análise de um sistema pelo fluxograma


vertical é apresentado no Quadro 10.3:

Quadro 10.3 Formulário para análise de sistema pelo fluxograma vertical.

7
8

10
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12
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14
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260 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças


Técnicas de Representação Gráfica 261

10.2.5.2 Fluxograma parcial ou descritivo Sua operacionalização é efetuada mediante a interligação de seus
Seus aspectos básicos são: símbolos.
Deve-se notar que o conector é utilizado para evitar muitas intersecções
• descreve o curso de ação e os trâmites dos documentos; de linhas (sentido de circulação).
• também é mais utilizado para levantamentos; Outro aspecto é que se toma difícil a visualização dos documentos ma- .
• é de elaboração um pouéo mais difícil do que o fluxograma vertical; e nuseados por uma única unidade organizacional, principalmente se houver
• é mais utilizado par~ '(atinas que envolvem poucas unidades organi- troca constante de documentos entre as unidades. Também, como a unidade
zacionais. organizacional é representada por um símbolo, o fluxograma mostra-se mais
complexo, ou seja, com maior número de símbolos do que os outros gráficos(
Os símbolos utilizados para esse tipo de fluxograma são os apresentados
no Quadro 10.4: representativos da rotina e procedimento administrativo. .i

Na Figura 10.1, é apresentado um exemplo do fluxogram~parcial ou


1 ~I
Quadro 10.4 Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo. descritivo que representa um sistema de recebimento de materiais de uma
empresa fictícia.

10.2.5.3 Fluxograma global ou de coluna


(._______,,) Terminal
D Operação
Esse é o tipo de fluxograma mais utilizado pelas empresas.
De maneira resumida, seus aspectos básicos são:

o Executante ou
Responsável
D Documento • é utilizado tanto no levantamento quanto na descrição de novas rotinas
e procedimentos;
• permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informações e do-

1
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• ll!fi"····
Arquivo
<> Decisão cumentos, dentro e fora da unidade organizacional considerada; e
• apresenta maior versatilidade, principalmente por sua maior diversi-
dade de símbolos.

D Conferência
Conector de
Página Os símbolos mais utilizados no fluxograma global ou de coluna são apre-
sentados no Quadro 10.5.
Sentido de Verifica-se que parte significativa dos símbolos do fluxograma global ou
o Conector de
Rotina _____ _;;_.
Circulação
Documentos
Informações Orais
de coluna é igual ao fluxograma parcial ou descritivo, o que consolida relativa
homogeneidade entre os diferentes tipos de,. fluxogramas.

Material
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262 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Técnicas de Representação Gráfica 263

Simbologia do fluxograma global ou de coluna.


Início

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Controle
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Utilização
ou Destruição
do Documento· ................
Circulação
Documento$
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material Informaç6es qhm
'~ :11;;:::11ff
fº"'l~itl

D Demora ou
Atraso cJ Material
111:
114,.,,,,.

Aguarda
fatura
Esca Tendo em vista a maior utilização do fluxograma global ou de coluna, a
prateleira
seguir são apresentados os principais aspectos da utilização de seus diferentes
e
Abrevíaturas y

A.E. - Aviso de Entrega Término ) símbolos:


N.E - Nota Fiscal
A - Ordem Alfabética a) Terminal
N - Ordem Numérica
C - Ordem Cronológica
'
Esse símbolo é colocado no início e/pu no fim do processo. Em seu
RC.E. - Ficha Controle de Estoque
interior, pode colocar-se "INÍCIO" 'óli "FIM" como identificação do
terminal (Figura 10.2).
Figura 10.1 Exemplo de fluxograma parcial ou descritivo.

1
..L.
264 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Técnicas de Representação Gráfica 265

Quando o documento aparece pela primeira vez no fluxograma considera-


Início do, mas já foi emitido em outro fluxograma, deve-se marcar o lado esquerdo
superior do símbolo do documento (Figura 10.5).

:············'· ··:.· ···········.Í. ···············.. 1 Fim


., .

1 Figura 10.2 I Símbolo de terminais.

b) Documento
Serve para identificar qualquer tipo de documento, como cheques,
faturas, recibos. Coloca-se o nome do documento dentro do símbolo, Figura 10.5 Símbolos de aparecimento de um documento novo n91luxograma.
·:.fll ~·1" 11 '.I
,'111. r1
1 geralmente abreviando-se por questões práticas. Na Figura 10.3,
aparece o símbolo de uma fatura. Quando um documento é emitido em várias vias, a designação simbólica
poderá ser conforme apresentado na Figura 10.6:

Fatura

1
2
n ou 1
2
n .!d.o
1 Figura 10.31 Símbolo de um documento.
Figura 10.6 Símbolo de documentação com múltiplas vias.
Quando da emissão de um documento, deve-se marcar o lado esquerdo
Essa é a forma de representação quando as vias do documento têm destinos
inferior do símbolo, conforme mostrado na Figura 10.4:
diversos. Embora numa situação mais rara, todas as vias podem ter o mesmo destino
e, nesse caso, a representação pode ser de outra forma, colocando-se o número de
vias do jogo todo no interior do símbolo do documento (Figura 10.7).

Figura 10.4 Símbolo de emissão de documento.


Figura 10.7 Símbolo de documentação com múltiplas vias (destino único).
Técnicas de Representação Gráfica 269
268 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

1:
i
vinculação de sub-rotinas e/ou fluxogramas sem que haja intersecções Esse símbolo interrompe uma linha de direção entre outros dois símbolos
li
r e dá uma explicação da operação que nela se realiza.
de linhas. Assim, dentro do símbolo deve-se colocar uma letra ou
outro sinal qualquer que permita a identificação de onde se encontra Normalmente, ocorre uma operação quando um objeto é, intencionalmente,
a rotina em continuação (Figura 10.13). modificado em qualquer de suas características físicas ou químicas; é montado
ou desmontado de outro objeto, ou disposto ou preparado para outra operação
ou transformação. Ocorre, também, uma operação quando se dá ou recebe ,
informação, ou se efetua um planejamento ou cálculo.
São exemplos de operações:

1. Carimbar um documento.
[Fl&Ura 10.13 J Uso do conector. 2. Datilografar uma carta.
~+. 3. Engradar material de provisão. .i
,.,1 1
·li r
•'I
No exemplo apresentado na Figura 10.13, podemos deduzir que a primeira
4. Registrar correspondência.
rotina continua em A.
5. Compilar.
Se for necessário, o analista deve, internamente ao conector, inserir a letra
alfabética indicadora da seqüência do fluxo, seguida de uma barra e do número 6. Efetuar cálculos.
da página em que o fluxo tem continuidade (Figura 10.14). 7. Visar um documento.

Fica evidente que a empresa deve padronizar os números indicadores da


operação, ou seja, por exemplo, o número 1 deve, sempre, significar o ato de
carimbar um documento.
Um símbolo alternativo de operação é um retângulo, dentro do qual pode
Figura 10.14 Uso de conector com indicação da página de continuidade. ser descrito, de forma resumida, o que a operação está representando, conforme
apresentado na Figura 10.16:
d) Operação
Esse símbolo procura mostrar qualquer processamento que se realiza
sobre um documento. Por exemplo, a recepção de um material e o
conseqüente carimbo no aviso de entrega. Dentro do círculo, símbolo Efetuar
utilizado para designar as operações, devem ser colocados números Cálculos
de chamada, com as necessárias descrições de cada uma dentro do
próprio fluxograma (Figura 10.15).
Figura 10.16 Símbolo alternativo de operação.

1 Figura 10.1s J
'
1 - Carimba o documento

Exemplo de uma operação.


Entretanto, o analista de sistemas, orginização e métodos deve evitar o
uso desse símbolo alternativo, principalme~\e quando a empresa considerada
apresentar uma quantidade elevada de fluxogramas. Isso porque, tendo em
vista a situação tradicional do símbolo de uma operação, conforme apresen-
r
!

270 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Técnicas de Representação Gráfica 271

tado na Figura 1O.15, é possível padronizar as operações básicas da empresa Outra forma de apresentar os arquivos provisório e definitivo pode ser
ao longo do tempo. visualizada na Figura 10.19:

e) Arquivo
Representa qualquer tipo de arquivo, sejam transitórios, sejam defini-
tivos. Dentro do símbolo, devem ser colocadas letras que identifiquem
a ordem de arquivamento (Figura 10.17).
Arquivo Provisorio Arquivo Definitivo

Figura 10.19 Outra simbologia de arquivos provisório e definitivo.

1>11-'I• l''''I Entretanto, para este autor, o analista de sistemas, organi~açã~ e métodos
Ordem Ordem Ordem não deve ficar preocupando-se em separar o que é arquivo definitivo do que
Alfabética Cronológica Numérica é provisório, mesmo porque essa análise envolve alto nível de subjetividade e
relatividade. Portanto, é aconselhável utilizar um único símbolo inerente ao
1Figura 10.171 Simbologia de arquivos. processo de arquivo, conforme apresentado na Figura 10.20:

Outras formas de apresentar a forma de arquivamento são:

C/N - ordem cronológica e, interna a essa, por ordem numérica;


E - forma de arquivamento especial; e
NN - ordem alfabética e, interna a essa, por ordem numérica.

Caso o analista de sistemas, organização e métodos queira separar os 1 Figura 10.20 1 Símbolo de arquivo.
arquivos transitórios dos definitivos, pode utilizar a diferenciação de colocar No caso de arquivos que devem ser controlados periodicamente, caso o controle
uma linha horizontal na parte superior do triângulo para representar o arquivo tenha sido, efetivamente, observado durante o levantamento, esse fato pode ser
definitivo (Figura 10.18). indicado mediante o uso de um tique convencionado (Figura 10.21).

Arquivo Provisório
\ Arquivo Definitivo Arquivo Numérico Arquivo Numérico
Controlado sem Controle

Figura 10.18 Simbologia de arquivos provisório e definitivo. Figura 10.21 Simbologia de arquivos quanto ao controle.
!

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r
1

272 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Técnicas de Representação Gráfica 273

f) Conferência
Representa a ação de conferir dois ou mais documentos entre si ou Sim
checar a veracidade de cada um com determinado padrão preestabe- Continua
lecido.
Retoma .,__~_,
Normalmente, ocorre a conferência quándo um objeto é examinado para
identificação, ou é verificado q\lanto a qualidade ou quantidade de qualquer
de suas características. São exemplos de conferência: 1 Figura 10.231 Representação de decisão.

1. Rever uma carta. Quando várias decisões devem ser tomadas, o analista de sistemas,orga-(
2. Verificar o peso do material. nização e métodos pode colocar os símbolos correspondentes em fileira e emi
3. Conferir cálculos. cada um anotar uma referência para explicar a decisão, mediant~uma nota,
,...1 . conforme se vê na Figura 10.24: . ·
4. Confrontar dois documentos.

A representação gráfica da conferência é um quadrado.


Na Figura 10.22, tem-se a representação de uma conferência referente à
revisão de uma carta.
Sim Sim Sim

Figura 10.24 Alternativas simultâneas de decisão.

Figura 10.22 Símbolo de conferência (referente a uma carta, conforme h) Sentido de circulação
simbologia utilizada anteriormente).
O sentido de circulação se observa mediante linhas que se utilizam
junto com os símbolos e indicam a direção em que estes caminham.
g) Decisão
Geralmente, as rotinas desenvolvem-se da esquerda para a direita e
Esse símbolo é utilizado para demonstrar um ponto do sistema em de cima para baixo.
que é necessário seguir por caminhos diferentes. Geralmente dentro
do símbolo encontra-se a assertiva e as saídas são as alternativas sim A linha compacta cujo sentido é indicado por uma flecha significa que os
ou não. A resposta à alternativa é registrada no símbolo e a bifurcação documentos ou qualquer informação por escrito se deslocam em tal direção
nasce em dois ângulos d~ mesmo (Figura 10.23). (Figura 10.25). '
'tf

',I,
r
il

274 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Técnicas de Representação Gráfica 275

l
Sistema Orçamentário
Aviso de Aviso de

-
Vencimento Vencimento
1 1
Figura 10.27 Indicador de fluxo e de unidade organizacional.
2

i) Demora ou atraso
Esse símbolo representa um retardamento do processo, geralmente por!
motivos independentes aos interesses das unidades organizacionais
da empresa. .M
jlJ'I<
Figura 10.25 Sentido de circulação de documentos.
A linha intermitente cujo sentido também é indicado por uma flecha sig- Normalmente, ocorre demora no processo quando as condições, salvo aque-
nifica que uma pessoa consulta verbalmente outra (Figura 10.26). las que, intencionalmente, modificam as características físicas ou químicas do
objeto, bem como aquelas relativas a arquivamento temporário, não permitem
ou requerem a execução imediata da ação seguinte planejada.
Exemplos de demoras típicas:

1. Aguarda comparecimento do candidato à admissão.


r-------------------- r--------------------
1 1

''
1

'
1

' 2. Desarranjo de uma linha de montagem.


J
' ' 3. Retenção de um item para completar um embarque.
:------~----- ------------&