Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
assessoria
Universidade de Uberaba
Reitor
Marcelo Palmério
Editoração
Produção de Materiais Didáticos
Capa
Toninho Cartoon
Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário
Com base nessa afirmação, espero que ao longo dos capítulos você
seja capaz de interiorizar, reconhecer, analisar e aplicar os conceitos
aqui expostos e que esses conceitos possam colaborar para que você
crie um diferencial salutar da sua formação profissional.
Bons estudos!
Principais conceitos históricos e
Capítulo
contemporâneos que caracterizam
1
os fundamentos do comportamento
organizacional: cenários e a
complexidade e a formulação de
estratégias nas organizações
Juliane Marise Barbosa Teixeira
Introdução
Quando discutimos relações humanas, sejam elas pessoais
ou profissionais, nos vemos em um debate que não finda.
Assim, ao nos propormos a analisar as estruturas de uma
gestão em suas diretrizes, formas, aplicação ou resultados,
não podemos deixar de considerar o cenário em que a
discussão estará inserida. O entendimento de Porter (1989)
sobre esse cenário é que conhecer a realidade na qual
você está inserido(a) não é certeza de sucesso, mas sim
um caminho mais próximo possível do previsível em que se
desenvolve uma organização ou negócio.
Para que seja possível “caminhar” dentro dessa previsão, é
essencial que os sujeitos envolvidos nos processos conheçam
não só seu contexto, mas seu sistema de governo, suas
corretes administrativas, o mercado, suas tendências, seu
negócio e seus desafios. Este capítulo se destina exatamente
a esse conhecimento. Vamos relembrar conceitos gerais
sobre a evolução da gestão desde a formação dos grupos
sociais para, em seguida, construirmos uma estrutura de fácil
visualização da constituição e influência dos cenários em
ambientes corporativos. Essa abordagem é necessária para
12 UNIUBE
cenario-de-crise-aumenta-procura-por-consultoria-empresarial/>
Objetivos
• Retomar os principais conceitos históricos e
contemporâneos que caracterizam os fundamentos do
comportamento organizacional.
• Destacar os conceitos e influências do cenário
organizacional.
• Explorar a complexidade e a formulação de estratégias
nas organizações.
• Inserir a prática da pesquisa para compreender o
mercado e suas necessidades.
• Destacar o papel do consultor e do assessor nesse cenário.
UNIUBE 13
Esquema
• Resgate histórico e contemporâneo das relações
que caracterizam os fundamentos do comportamento
organizacional
• Projeção de cenário e suas influências futuras
• A formulação de estratégias como recursos-chave no
desenvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria
• O consultor/assessor e a relação das pesquisas de
mercado com o planejamento estratégico
RELEMBRANDO
sendo criados para sobreviver a essa crise, esse foi então um pe-
ríodo marcado por modelos empresariais desgastante, exigente e
extremamente capitalista.
REFLITA
Não foi apenas uma questão de organização que levou
à revolução industrial, mas também uma série de inova-
ções tecnológicas que aderiram nesta época de grandes
mudanças. Entre elas, a pilha, inventada por Alessandro Volta em
1900, a descoberta do átomo realizado por John Dalton em 1803, a
invenção por Henry Talbot da fotografia, em 1835, e a invenção da
arma de Richard Gatling em 1862.
SAIBA MAIS
PARADA OBRIGATÓRIA
Antes de prosseguirmos, acesse o link a seguir da Revista
Exame e leia atentamente a matéria Gestão de Negócios: con-
sultoria especializada em pequenas e médias empresas surge
como estratégia contra a crise.
20 UNIUBE
Para Lucena (1995), o campo político é um dos fatores que mais pro-
vocam instabilidades nas organizações. Isso porque as organizações
precisam receber profissionais capacitados pelo sistema educacional,
e essa necessidade não consegue ser suprida pelo Estado, princi-
palmente pelas diversas reformulações do plano de educação, que
causaram fraqueza considerável na formação profissional brasileira
ao logo dos séculos. Para o autor, “as intervenções responsáveis por
essas instabilidades (…) revelam o jogo de forças representativas de
interesses e práticas veladas anti-sociais (sic), portanto incapazes de
provocar transformações estruturais necessárias” (p. 67).
c. Faça uma lista das forças principais que exercem alguma in-
fluência obre os fatores-chave identificados;
DICAS
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Introdução
As mudanças nas organizações são culturais e, desde o
assentamento da globalização na sociedade, passaram a se
ampliar com grande rapidez. A cada nova linha de pensamento
ou tendência, surgem novos conceitos, processos e diretrizes
que reestruturam e recolocam as organizações em posições
distintas dentro do mercado no qual elas estão inseridas.
Essa dinamicidade impulsiona o gestor a manter-se o tempo
todo conectado às tendências ou devidamente amparado
ou respaldado por profissionais especialistas na área de
atuação correlata, para que juntos possam acompanhar os
processos e sustentar a organização no topo da pirâmide de
sobrevivência nesse cenário cada vez mais competitivo.
Para Ferreira et al. (2008, p. 29):
Objetivos
• Explorar as mudanças na forma de fazer gestão, as
quais foram vividas pela sociedade e desencadearam
os processos que fazem parte das operações que
articulamos no dia a dia das organizações.
• Reforçar as principais abordagens que constituíram a
administração moderna.
• Destacar os conceitos e a influência dessas mudanças.
• Elencar as contribuições filosóficas no setor
administrativo.
• Inserir os conceitos de negociação como recursos do
consultor/assessor.
Esquema
A sociedade industrial Com uma passagem pela Amplamente conhecido pela Filósofo grego nascido em
teve em sua construção sociedade industrial, marcada teoria da lei da gravidade, 470 A.C., Sócrates contribuiu
inúmeras contribuições por inúmeros questionamentos Newton também deu sua con- vastamente com suas ideias
palmente nas linhas da conhecimento puramente da ciência da administração “teoria humanista.” Seu objeto
abordagem estrutural, técnico e isolado do contexto moderna. Principalmente de estudo não se baseava
que procuravam, atra- social, Bacon condenava o porque, com suas teorias cien- nos conflitos particulares dos
vés da lógica matemá- conhecimento dissociado tíficas, Newton trouxe outras indivíduos e sim no conceito
tica, uma explicação da ação, julgando-o uma respostas aos acontecimentos do processo dialético, que
racional entre o mundo manifestação sem lógica. sociais e da natureza que não gerava, segundo ele, o fenô-
e a sociedade em geral. Ele levantou a bandeira da fossem respostas puramente meno da indução. Fenômeno
Segundo Srtathern utilização do método intuitivo religiosas ou obras de divin- este capaz de conduzir a
(1997), Descartes com- e da experimentação. Na dades celestes. Reverenciado consciência a um todo com-
preendia intuitivamente sua concepção, a indução foi também pelos seus estudos preensível, resultando em
“a concepção inequívo- marcada por duas vertentes na área da tecnologia, um padrão de comporta-
REFLITA
“Antes de ensejar o primeiro passo rumo à mudança desejada
é necessário que a empresa se reúna e avalie, com muito re-
alismo, sem se subestimar nem se superestimar, como estão
as suas competências organizacionais para a transformação.
Iniciá-la sem ter as competências necessárias é correr grande risco de
“dar com os burros n’água”, fazendo nascer (ou aumentar) as dúvidas,
e mesmo o descrédito organizacional, quanto às suas capacidades
de transformação. Além disso, havendo fracasso num processo de
mudança iniciado, uma nova tentativa exigirá esforço ainda maior da
equipe, que terá que, inicialmente, vencer o descrédito nas capacida-
des da área” (GONÇALVES et al., 2013, p. 48).
Fonte: <www.fara.edu.br/sipe/index.php/anuario/article/downlo-
ad/143/127>. Acesso: 14 de jul. de 2016.
Teoria “X:
(1906-1964)
Teoria Y:
Warren Bennis
§ Mudanças rápidas e inesperadas às portas do mundo moderno;
(1925)
§ Aumento das dimensões das organizações;
§ Crescente diversidade;
(1886-1961)
Assinalou, dentro dessa teoria, que a eficácia da ges-
tão consiste na capacidade do gerente de obter legitima-
ção de sua autoridade com os seus subordinados;
SAIBA MAIS
Você sabia que o ser humano divide suas prioridades a partir de duas
categorias específicas? São elas: a necessidade básica, que engloba
a autorrealização, a estima e o convívio social; e a necessidade pri-
mária, que engloba segurança e necessidades fisiológicas. Observe:
Características básicas
Mecânica Orgânica
de cada abordagem
Ambiente Estável Instável
PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: O Negociador
Ano: 2013
52 UNIUBE
DICAS
1. Prepare-se
2. Explore
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Introdução
A essência da expressão consultoria está presente no cenário
das relações humanas desde a constituição das primeiras
sociedades. Os denominados “anciões” aconselhavam
os mais jovens líderes de um determinado grupo sobre o
andamento e encaminhamento de todas as decisões voltadas
para a convivência e sobrevivência deles. Essa estrutura
de aconselhamento já vem descrita desde o primeiro livro
reconhecido pela humanidade: a Bíblia. Veja o que é dito em
Êxodo 18:21-23:
Procura dentre o povo homens capazes,
(...) homens de verdade, que aborreçam a
avareza; põe-nos sobre eles por chefes de
mil, chefes de cem, chefes de cinquenta e
chefes de dez; para que julguem este povo
em todo tempo, (...) se isto fizeres, (...) po-
derás, suportar.
Esse foi um conselho dado a Moisés por seu sogro; era ele
então um conselheiro usando de sua experiência para ajudar
a administrar algo que um “gestor” não conseguia visualizar
sozinho, mesmo ele sendo a referência de autoridade
daquele grupo.
Muitas vezes, a função do gestor é complexa e sobrecarregada,
não possibilitando que ele permaneça conectado com todas
as vertentes da administração de uma organização. Para que
seja possível administrar com competência a complexidade
de uma organização, existe a delegação de funções, o
sistema hierárquico, as divisões de cargos e funções, bem
como a consultoria e o assessoramento. Em determinadas
organizações, o cargo de assessoria já vem descrito e
incorporado no próprio organograma, outras vezes, esse
serviço pode ser contratado de acordo com a necessidade
de cada projeto, assim como a figura do consultor. Importante
destacar que, tanto para o quadro fixo como para aquele
designado por projeto, o papel do profissional de assessoria
e consultoria é conhecer a fundo a organização, o projeto, o
mercado, as influências externas e internas e as tendências
futuras da temática de sua especialidade.
Nos capítulos anteriores, retomamos a linha histórica
da constituição dos modelos de gestão, assim como as
mudanças que as próprias organizações sofreram ao
longo desse caminho, influenciadas, principalmente,
pela globalização na sociedade. A cada nova linha de
pensamento ou tendência, surgem novos conceitos,
processos e diretrizes que reestruturam e recolocam
as organizações em posições distintas dentro do
mercado ao qual elas estão inseridas. Vimos também
que essa dinamicidade impulsiona o gestor, cada vez
mais, a manter-se conectado com as tendências ou
devidamente amparado e respaldado por profissionais
especialistas da área de atuação correlata, para que
juntos possam acompanhar os processos e sustentar a
organização no topo da pirâmide de sobrevivência nesse
cenário cada vez mais competitivo. O profissional que
apoia e faz essas conexões é nomeado de consultor ou
assessor. Importante: o assessor, na maioria das vezes,
UNIUBE 61
Objetivos
Esquema
• Os elementos que caracterizam o papel do consultor/
assessor
• Quem é o consultor?
• Quem é o assessor?
• Qual é a diferença entre eles?
• Quando utilizar a consultoria e quando utilizar a
assessoria?
• O papel da consultoria
• A atuação da consultoria com a sustentabilidade
da gestão, destacando seus conceitos e influências
nas organizações.
62 UNIUBE
• efetuar atendimento ao público, interno e externo, prestando informações, anotando recados, para obter ou fornecer informações;
• participar de estudos de aplicação da legislação, projetos, eventos e pesquisas, preparando materiais e/ou locais, efetuando
• elaborar ou auxiliar no preparo de projetos, laudos, pareceres, estudos de anteprojeto e relatórios em geral;
• efetuar levantamentos estatísticos diversos e preparar relatórios variados, de acordo com a sua especialidade;
• colaborar na elaboração dos planos iniciais de organização, gráficos, fichas, roteiros, manuais de serviços e boletins;
• estudar e informar processos que tratam de assuntos relacionados ao setor de trabalho, preparando os expedientes (parecer,
• operar equipamentos diversos, como máquinas calculadoras, de datilografia, microcomputadores, processadores de textos,
• preparar minutas de informações em processos, fazendo levantamentos, efetuando cálculos, emitindo certidões, preenchendo
• identificar a situação financeira do órgão, analisando os recursos disponíveis para planejar os serviços ligados à previsão orça-
• participar da elaboração da política financeira do órgão, colaborando com informações, sugestões e projeções, a fim de contribuir
para a definição dos objetivos gerais e específicos e a realização de projetos, planos e programas orçamentários;
• controlar o desenvolvimento dos programas financeiros, orientando e acompanhando e/ou alterando a execução orçamentária e
• estudar e avaliar os resultados dos programas, efetuando análises comparativas entre o previsto e o executado, emitindo pare-
• informar, quando solicitado, sobre a situação financeira do órgão, medidas em andamento e resultados obtidos, elaborando,
atualizando, analisando quadros e relatórios estatísticos pertinentes, para possibilitar a avaliação geral das diretrizes aplicadas;
• elaborar estudos sobre aspectos econômicos que possibilitem o conhecimento da situação e auxiliem na elaboração de prognós-
REFLITA
A Revolução Industrial foi o fator-chave para o surgimento de
empresas de consultoria. O primeiro reconhecimento oficial
de uma empresa de consultoria ocorreu em 1890, por Arthur
D. Little, inicialmente a empresa era especializada apenas na investi-
gação técnica e, mais tarde, ela construiu ferramentas especializadas
em recursos de gestão que ficaram conhecidas como “engenharia de
gestão”. A primeira consultoria de gestão que serviu tanto clientes in-
dustriais como governamentais foi de Booz Allen Hamilton, fundada
em 1914, e a primeira empresa de gestão puramente moderna e de
consultoria estratégica foi McKinsey & Company1.
SAIBA MAIS
PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: O último imperador
Ano: 2003
UNIUBE 71
DICAS
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Introdução
Entender o papel da consultoria, suas possíveis formas de
atuação e os cenários aos quais ela se destina é essencial
para um consultor atuante. Entretanto, esse é um trabalho
que vai além apenas da compreensão. O consultor precisa,
acima de tudo, saber interpretar os cenários que envolvem sua
especialização, e esses cenários estão constantemente em
processo de renovação e mudança e, mesmo que possamos
condensar esses processos no desenho de novas versões
de cenários, ainda precisamos ter base técnica para que seja
possível interpretar tais transformações. Essa capacidade de
interpretação construirá a base de uma estratégia aderente
à necessidade do cliente, oferecerá uma maior abertura nos
relacionamentos e proporcionará a aplicação de operações
desenhadas para o projeto de forma mais racional.
Becker (1983, p.189) nos ensina que “historicamente a técnica
de cenários foi introduzida pela disciplina de planejamento
militar e, subsequentemente, adotada em várias outras
áreas, tais como economia, gerência e planejamento”. A
verdade é que fazer a gestão das organizações está cada
vez mais difícil; e essa dificuldade se dá – como já vimos
anteriormente – pela rapidez das informações girando em
torno do mercado – cada vez mais competitivo.
É preciso buscar aliados – como na guerra – que possam
incrementar nossas ações, reforçar nossa equipe e calibrar
nossas estratégias. Por isso, cada vez mais, o papel do
consultor vem tomando destaque. Para Costa Leite (2009,
p. 22), “Após uma longa fase de transição, as atividades
de consultoria são encaradas como ações estratégicas que
permitem os gestores visualizarem caminhos que os levem a
administrar suas áreas de trabalho de forma mais eficaz”.
Nos capítulos anteriores, vimos que cada nova linha de
pensamento ou tendência trazem consigo novos conceitos,
processos e diretrizes que reestruturam e recolocam as
organizações em posições distintas dentro do mercado no
qual elas estão inseridas. Esse movimento impulsiona cada
vez mais o gestor a manter-se conectado com as tendências
ou devidamente amparado e respaldado por profissionais
especialistas da área, para que juntos possam acompanhar
os processos e sustentar a organização no topo da pirâmide
de sobrevivência nesse cenário cada vez mais competitivo.
Também exploramos a concepção do papel do consultor e
assessor nos aspectos mais marcantes de sua atuação.
Já neste capítulo, discorreremos sobre conceitos que nos
permitam reconhecer, diferenciar e explorar os cenários em
que atuam os profissionais da área de consultoria.
Objetivos
• Reconhecer, dentre os tipos de consultoria, formas de
atuação do consultor.
• Identificar vantagens e desvantagens da consultoria.
• Classificar cenário de acordo com a necessidade de
intervenção da consultoria.
• Compreender os processos de modelagem de projetos
em consultoria.
Esquema
• Tipos de consultoria
• Consultoria Financeira
• Consultoria de Recursos Humanos
• Consultoria de Vendas
• Consultoria de Marketing
• Vantagens e desvantagens da consultoria
• Consultoria Interna
• Consultoria Externa
• Modelagem de projetos em consultoria: princípios
para análise
• Foco da consultoria: serviço ou produto
• A estrutura da organização
• A abrangência das intervenções diante da organização
• As formas de relacionamento
• A consultoria em sintonia com a performance humana
• Gap
• Causa
• Intervenções
• Gestão da mudança
• Avaliação
• Resultados
a. Consultoria Financeira
c. Consultoria de Vendas
d. Consultoria de Marketing
Ø O colaborador como
Ø O maior contato com as
consultor amadurece,
rotinas da organização que
cresce na prática constante
tendem a ser viciadas.
pela busca de melhorias.
Ø O conhecimento do
consultor interno está
Ø Estar conectado com
mais voltado para o
os demais colaboradores
campo teórico, por se
cria vínculos afetivos.
desenvolver mais dentro
Ø Em alguns casos,
adquire menos expe-
riência, por atuar em
apenas uma realidade.
Ø Perda de aceitabilidade
por estar conectado ao
vínculo empregatício.
Ø Geralmente possui
Ø Tem menor conhecimento
maior experiência prática
dos atalhos organizacionais.
que o consultor interno.
Ø O acesso às pessoas
Ø Tende a trabalhar com
e grupos de interesse é
maior imparcialidade.
restrito e superficial.
Ø Transita em univer-
sos diferentes dos que
os colaboradores da
organização assistida.
REFLITA
Conheça quem são as Big Four no mundo da consultoria
Por: Keli Caride2
Quando falamos em consultoria, abrimos um vasto campo
para interpretações, já que é possível prestar consultoria para prati-
camente todo o tipo de situação. Contudo, o foco das Big Four é a
análise contábil e de gestão, visando aprimorar a atuação estratégica
de seus clientes para gerar melhores resultados de negócio. Esse tra-
balho pode ser dividido nos seguintes quatro grupos: (1) Consultorias;
(2) Auditorias; (3) Análises fiscais e tributárias; (4) Transações.
Quem são as principais no mercado mundial?
1. Price water house Coopers (PwC): Presente em 157 países, a
PwC atua no Brasil desde 1915 e oferece serviços de auditoria,
consultoria em negócios, assessoria em transações, consultoria
tributária e societária, international desks e mercado de capitais.
2. Ernst & Young (EY): Os serviços da EY compreendem auditoria,
impostos, consultoria e transações corporativas, estando presente
em 28 regiões mundiais, agrupadas em quatro áreas geográficas:
Américas; Europa, Oriente Médio, Índia e África; Ásia; Japão.
3. Deloitte: A Deloitte oferece serviços de auditoria, consultoria, asses-
soria financeira, gestão de riscos e consultoria tributária, contando
com 725 escritórios associados e 47 firmas distribuídos em 150 pa-
íses pelo mundo afora. A Deloitte marca presença no Brasil desde
1911, sendo uma das líderes no mercado de consultoria brasileiro.
4. KPMG: A KPMG atua com auditoria, impostos, gestão de riscos
e mercado empreendedor, sendo uma das principais consultorias
presentes no Brasil. Possui 162 mil profissionais em 155 países,
tendo sido formada a partir da junção de outras empresas, em 1987.
blog-pb/entry/conhecimentos/conheca-quem-sao-as-big-four-no-mundo-da-consultoria>
UNIUBE 85
2. A estrutura da organização.
4. As formas de relacionamento.
SAIBA MAIS
Para Costa Leite et al. (2009, p. 76), “um dos grandes problemas que
vivemos é a falta de competência nas chamadas intervenções”. Segundo
os autores, algumas intervenções simples que podem impulsionar as to-
madas de decisões e harmonia entre os grupos de trabalho são:
92 UNIUBE
• Sistemas de compensação;
• Modelagem de competências;
• Fortalecimento de equipes;
• Mapeamento de processos;
• Políticas e procedimentos;
• Outplacement;
• Action learning;
4.3.5 Resultados
PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: O Homem que Mudou o Jogo
Ano: 2011
DICAS
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
E ainda:
Introdução
Para definirmos as funções executadas pelo agente que
carrega o nome do consultor, adotaremos a recomendação
do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO,
2016), que define a consultoria como:
o processo interativo entre um agente de mu-
danças (externo e/ou interno) e seu cliente,
que assume a responsabilidade de auxiliar
os executivos e colaboradores do respectivo
cliente nas tomadas de decisão, não tendo,
entretanto, o controle direto da situação que
deseja ser mudada pelo mesmo.
Objetivos
• Analisar a descrição de responsabilidade e formas de
atuação do profissional consultor.
• Classificar as formas de consultoria relacionando sua atuação
de acordo com a necessidade específica de intervenção.
• Desenvolver a capacidade de estruturar um processo
de consultoria.
• Tomar conhecimento da legislação que ampara o trabalho
e atuação do profissional consultor no cenário brasileiro.
Esquema
• O papel da consultoria
• Classificação e estrutura
• A consultoria e os padrões da ISO 20700
• Pré-requisitos para atuação profissional
• Como fazer consultoria?
• A legislação em torno da atividade de consultoria
• Lei Federal 4.769/65
• Decreto Federal nº 61.934/67
• Resolução Normativa CFA 337/06
gement_consultancy_-_briefing_notes.pdf>
108 UNIUBE
De acordo com Costa Leite et al. (2009, p. 99), existem “três virtu-
des, no exercício da consultoria, a serem praticadas desde a con-
cepção inicial dos projetos desta natureza: identificar o objeto do
trabalho, estabelecer vínculos com o cliente e selecionar os me-
lhores processos de intervenção”. Vejamos então cada uma delas:
“quanto à continuidade”
SAIBA MAIS
PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: Piratas do Vale do Silício
Ano: 1999
DICAS
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
gement_consultancy_-_briefing_notes.pdf>
gement_consultancy_-_briefing_notes.pdf>