Você está na página 1de 118

Técnicas de consultoria e

assessoria

Juliane Marise Barbosa Teixeira


© 2016 by Universidade de Uberaba

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser


reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio,
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de
sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização,
por escrito, da Universidade de Uberaba.

Universidade de Uberaba

Reitor
Marcelo Palmério

Pró-Reitor de Educação a Distância


Fernando César Marra e Silva

Editoração
Produção de Materiais Didáticos

Capa
Toninho Cartoon

Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário

Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central UNIUBE


Sobre os autores
Juliane Marise Barbosa Teixeira

Eu sou a professora Juliane Marise Barbosa Teixeira, doutoranda


em Engenharia da Produção e Sistema com foco em Engenharia
das Organizações pela PUC-PR; Mestre em Tecnologia e Desen-
volvimento do PPGTE na UTFPR; Graduada em Letras pela PU-
C-PR; Graduanda em Administração pela UNINTER; Especialista
em: Gestão Estratégica de Pessoas pela PUCPR; Psicopedagogia
pela UNINTER; MBA em Administração Pública e Gerencia de Ci-
dades pela UNINTER; Pedagogia Empresarial e Educação Corpo-
rativa pela UNINTER e Formação de Docentes e Tutores - Orienta-
dores Acadêmico pela UNINTER.

Atuei como coordenadora de Recursos Humanos em empresa de enge-


nharia com aproximadamente 2 mil funcionários e cinco filiais pelo país
(Angola 2006 a 2010). Atuou como Professora Tutora convidada na Co-
ordenação de Tecnologia na Educação - COTED da UTFPR; e também
como coordenadora Adjunta do Curso Tecnológico Superior em Gestão
Pública, MBA em Administração Pública e Gerência de Cidades e MBA
em Marketing Político e Organização de Campanha Eleitoral pela Escola
de Gestão Pública, Política e Jurídica- EGPPJ no Centro Universitário
Internacional UNINTER; Exerci a função de coordenadora da Agência de
Inovação UNINTER; e ainda docente na área de Gestão de Pessoas no
Instituto Brasileiro de Pós-Graduação e Extensão - IBPEX. Professora
convidada a nível de pós-graduação na UNIARP - SC. Atualmente sou
orientadora do Programa Agentes Locais de Inovação - ALI Sebrae-PR e
professora do curso de administração nas Faculdade Inspirar. Possui ex-
periência na área de Administração, com ênfase em Gestão Estratégica
de Pessoas e Gestão Organizacional – Inovação.
Apresentação
Olá! Seja bem-vindo(a) às discussões sobre Técnicas de consulto-
ria e assessoria.

O material a seguir foi desenvolvido com o objetivo de trazer a você


reflexões e conhecimentos essenciais para sua formação global
no que diz respeito ao que fazer, como fazer e para quem fazer as
atividades relacionadas a consultoria e assessoria nas organiza-
ções. Você já deve saber que a assuntos relativos a gestão e apoio
a tomada de decisões tem crescido exponencialmente nos últimos
anos, isso acontece porque a evolução do mercado impulsionou as
organizações a estarem cada vez mais conectadas com a acelera-
ção tecnológica, a competitividade e a globalização. Mas, manter-
se o tempo todo a frente dessas tendências não é uma tarefa fácil
e de simples execução e é nesse momento que o profissional espe-
cializado em consultoria e assessoramento entra em campo. Para
Costa Leite et al (2009) “as necessidades que os gestores têm atu-
almente de adquirir um conhecimento maias amplo e, ao mesmo
tempo, sobre várias especializações torna mais do que justificado o
surgimento e ampliação de atividades nessa área” (p. 15-16).

Com base nessa afirmação, espero que ao longo dos capítulos você
seja capaz de interiorizar, reconhecer, analisar e aplicar os conceitos
aqui expostos e que esses conceitos possam colaborar para que você
crie um diferencial salutar da sua formação profissional.

Nosso objetivo é que você seja capaz de compreender e relacionar


da melhor, e mais completa forma, os itens essenciais para sua for-
mação, sendo assim, esta unidade está dividida em oito capítulos
divididos estrategicamente como complemento e continuidade dos
tópicos chave para sua formação no que diz respeito as técnicas de
consultoria e assessoria.

O capítulo I tem como objetivo retomar os principais conceitos histó-


ricos e contemporâneos que caracterizam os fundamentos do com-
portamento organizacional, assim como explorar a complexidade e
a formulação de estratégias nas organizações e a importância da
pesquisa para compreender o mercado e suas necessidades.

No capítulo II é estruturante e foca nas mudanças nas organiza-


ções e a negociação como recursos estratégicos para o profissio-
nal consultor ou assessor.

O capítulo III estará voltado para concepção do papel do consultor.


Serão abordados os principais processos, conceitos, importância
e aplicação dentro do meio organizacional, relacionando-os com a
função desempenhada por esse tipo de exercício profissional.

No capítulo IV trata de aspectos relacionados a classificação dos


tipos de consultoria e como o profissional pode fazer uso dos seus
recursos para aplica-las.

No capítulo V possibilita a você como explorar e conhecer quais


são as habilidades necessárias de um consultor.

Já no capítulo VI o estudo será dirigido para os tipos de interven-


ção, sua eficácia ou ineficácia e quais suas consequências.

No capítulo VII Vamos traçar um cenário de mercado focando nos re-


cursos para diagnostico e atuação do profissional consultor/assessor.
E, por fim, no capítulo VIII, serão apresentados aspectos e porme-
nores da consultoria e assessoria como atividades profissionais. Ao
término da unidade, você conta ainda com um compilado de conte-
údos apresentados em forma de conclusão e todas as referências
utilizadas como base e apoio para a elaboração deste instrumento.

Em cada unidade de estudo, você encontrará indicações de Obras,


filmes, entrevistas, cases e reflexões que permitirão a otimização
deste processo de ensino aprendizagem.

Espero que tenha sucesso em sua jornada!

Bons estudos!
Principais conceitos históricos e
Capítulo
contemporâneos que caracterizam
1
os fundamentos do comportamento
organizacional: cenários e a
complexidade e a formulação de
estratégias nas organizações
Juliane Marise Barbosa Teixeira

Introdução
Quando discutimos relações humanas, sejam elas pessoais
ou profissionais, nos vemos em um debate que não finda.
Assim, ao nos propormos a analisar as estruturas de uma
gestão em suas diretrizes, formas, aplicação ou resultados,
não podemos deixar de considerar o cenário em que a
discussão estará inserida. O entendimento de Porter (1989)
sobre esse cenário é que conhecer a realidade na qual
você está inserido(a) não é certeza de sucesso, mas sim
um caminho mais próximo possível do previsível em que se
desenvolve uma organização ou negócio.
Para que seja possível “caminhar” dentro dessa previsão, é
essencial que os sujeitos envolvidos nos processos conheçam
não só seu contexto, mas seu sistema de governo, suas
corretes administrativas, o mercado, suas tendências, seu
negócio e seus desafios. Este capítulo se destina exatamente
a esse conhecimento. Vamos relembrar conceitos gerais
sobre a evolução da gestão desde a formação dos grupos
sociais para, em seguida, construirmos uma estrutura de fácil
visualização da constituição e influência dos cenários em
ambientes corporativos. Essa abordagem é necessária para
12 UNIUBE

que possamos neles amparar os conceitos da globalização e


suas mudanças nos processos e diretrizes das organizações
e fundamentar a atuação de profissionais consultores e
assessores nesse cenário.
Jorge Carlos Bahia, sócio do grupo Bahia, Kosia &
Associados, recentemente, em entrevista concedida à
jornalista Mirin Gasparin, divulgada pelo Jornal Economia e
Negócios, trouxe à tona um cenário brasileiro abalado pela
crise política e econômica do país. Segundo ele, “Algumas
empresas já administram o que podemos chamar de crise,
outras preveem que entrarão em um período de turbulência.
Por outro lado, temos empresas ou mesmo investidores
que buscam identificar no atual período boas chances de
investimentos e de diversificação de negócios1”.
Esse é o nosso contexto.Ao longo de todo capítulo, vamos relacionar
a crise econômica, a globalização, a gestão e a inclusão do papel
do consultor/ assessor nesse cenário como fator estratégico.

1 Veja a reportagem completa em: < http://miriangasparin.com.br/2015/04/

cenario-de-crise-aumenta-procura-por-consultoria-empresarial/>

Objetivos
• Retomar os principais conceitos históricos e
contemporâneos que caracterizam os fundamentos do
comportamento organizacional.
• Destacar os conceitos e influências do cenário
organizacional.
• Explorar a complexidade e a formulação de estratégias
nas organizações.
• Inserir a prática da pesquisa para compreender o
mercado e suas necessidades.
• Destacar o papel do consultor e do assessor nesse cenário.
UNIUBE 13

Esquema
• Resgate histórico e contemporâneo das relações
que caracterizam os fundamentos do comportamento
organizacional
• Projeção de cenário e suas influências futuras
• A formulação de estratégias como recursos-chave no
desenvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria
• O consultor/assessor e a relação das pesquisas de
mercado com o planejamento estratégico

Resgate histórico e contemporâneo das


1.1 relações que caracterizam os fundamentos
do comportamento organizacional
As relações humanas não são contemporâneas, elas acontecem
desde as primeiras formações sociais. Nesse sentido, alguns as-
pectos da liderança e da administração de grupos presentes entre
os primeiros homens ainda permanecem nos dias atuais.

Figura 1: Evolução do homem

Fonte: Wikimedia Commons (s./d.)

O crescimento, a formação de grupos e a evolução da sociedade


desenharam regras e convenções que formaram, ao longo do tem-
po, determinados modelos e protocolos recomendáveis, que são
14 UNIUBE

reproduzidos dentro do sistema de administração. A evolução da


própria gestão aconteceu alinhada à evolução da administração e
da economia. O crescimento social e a organização social, ao longo
da história, foram moldando os comportamentos contemporâneos.

RELEMBRANDO

Como nosso objetivo principal é refazer o cenário da constituição


dos modelos de gestão no qual o profissional de consultoria e as-
sessoria atua na contemporaneidade, precisamos revisar as for-
mas nas quais a sociedade se estruturou e vem refletindo sobre
até os dias atuais. Aqui, traçaremos uma linha temporal dos con-
ceitos instantâneos e estruturados para uma compreensão mínima
daquilo que ainda permanece nos dias atuais. Para complementar
seus estudos, busque sempre leituras complementares, desenvol-
va pesquisas, aprofunde seu conhecimento nas áreas relatas e
correlatas do seu foco de consultoria e assessoria.

Na literatura da área de gestão, temos inúmeras retrospectivas que


figuram a evolução desse processo. Traremos aqui, sinteticamen-
te, alguns fatores essenciais desse processo. Vejamos:

A transformação do microambiente socioeconômico originou a pri-


meira revolução significativa para a sociedade: a revolução agrí-
cola, entre os séculos XVIII e XIX. Basicamente, percebida mais
fortemente na Europa, a revolução agrícola projetou um cenário
de alto crescimento populacional e, consequentemente, uma inten-
sa baixa no potencial de fertilidade dos campos, desgastados pela
exaustiva exploração da agricultura. Estratégias e recursos foram
UNIUBE 15

sendo criados para sobreviver a essa crise, esse foi então um pe-
ríodo marcado por modelos empresariais desgastante, exigente e
extremamente capitalista.

Mas os ganhos desse processo foram essenciais e decisivos para a


mudança social e econômica da sociedade. Observe a figura a seguir:

Figura 2: Benefícios da revolução agrícola

Fonte: a autora (2016)

A Revolução Industrial, que surge no cenário logo após a revolução


agrícola, intensifica ainda mais esse processo, e a administração
dessas estruturas industriais configura as tentativas, ora em êxito,
ora em fracasso, de suprir as lacunas deixadas pela desordem do
cenário socioeconômico provocada pela evasão populacional do
meio rural em favor ao meio urbano. Ao mesmo tempo que a eco-
nomia aquecia, as estruturas sociais se modificavam, dividindo-se
16 UNIUBE

e distanciando-se umas das outras. O reflexo da revolução indus-


trial acompanha modelos sociais até hoje reproduzidos em deter-
minadas organizações. Veja na figura a seguir:

Figura 3: Impactos da Revolução Industrial

Fonte: a autora (2016)

REFLITA
Não foi apenas uma questão de organização que levou
à revolução industrial, mas também uma série de inova-
ções tecnológicas que aderiram nesta época de grandes
mudanças. Entre elas, a pilha, inventada por Alessandro Volta em
1900, a descoberta do átomo realizado por John Dalton em 1803, a
invenção por Henry Talbot da fotografia, em 1835, e a invenção da
arma de Richard Gatling em 1862.

Fonte: 10 curiosidades… (s./d.)


UNIUBE 17

Os modelos de gestão também ascenderam acompanhando as


transformações econômico-sociais, pois quanto maior era a capa-
cidade produtiva e a demanda de consumo, maior se tornava a
necessidade de produção, logo, acompanhar, usufruir e dominar
esse crescimento exigia profissionais especializados e integrados
nesse cenário, apoiando as tomadas de decisão e as estratégias
da organização. O conhecimento, a especialização e a capacida-
de de se antecipar às tendências começaram a exigir profissionais
mais e mais integrados.

Observe no quadro a seguir o fluxo de crescimento e desenvolvi-


mento dos modelos de gestão desde a década de 20:

Ano Período Características do período

1920 Era da produ- Modelo tradicional de gestão: foco


ção em massa na administração científica.
1950 Era da eficiência Modelo tradicional de gestão: foco
na administração burocrática.
1970 Era da Qualidade Novos modelos de gestão: administração parti-
cipativa; administração japonesa; administração
empreendedora e administração holística.
1990 Era da Novos modelos de gestão: administração parti-
competitividade cipativa; administração japonesa; administração
empreendedora e administração holística.
2000 Era tecnológica Modelos emergentes de gestão: ges-
tão virtual; gestão do conhecimen-
to; gestão da informação...

Quadro 1: Desenvolvimento dos modelos de gestão

Fonte: a autora (2016)


18 UNIUBE

SAIBA MAIS

O modelo de gestão adotado pela organização é essencial para


sua sobrevivência. Vamos relembrar alguns conceitos importantes?

Faça uma leitura reflexiva sobre os conceitos discutidos pelos au-


tores Barboza e Costa no artigo Modelos de Gestão e Modelos de
Referência, disponível em: < http://www.convibra.com.br/upload/
paper/2012/39/2012_39_4866.pdf>. Acesso em: 01 set. 2016.

1.2 Projeção de cenário e suas influências futuras

Segundo Schoemaker (1993), chamamos de cenário uma seleção


de probabilidades e prospecções que se desenvolvem a partir de
uma perspectiva em comum. Nesse sentido, é relevante observar-
mos visões como Godet (1987), por exemplo. Segundo esse autor,
projetar um cenário é muito mais do que incertezas futuras a se-
rem exploradas. Ele crê que, ao desenhar uma projeção e traçar
uma expectativa, projeta-se a representação de um futuro possível.
Essa representação acaba por estabelecer diretrizes a serem se-
guidas em busca de um propósito.

Essa ação é essencial para a sobrevivência de uma organização.


Schwartz (1996) explica que é a partir de uma projeção de cená-
rio que podemos pensar nos rumos futuros e possíveis a uma de-
terminada organização. Traçando um caminho, elegemos as fer-
ramentas, fazemos escolhas profissionais e pessoais, focamos
energia em um projeto e, então, o presente é mantido em cres-
cimento, o futuro torna-se menos imprevisível e estabelecemos
uma relação de maior segurança com meio. Resumidamente,
podemos entender um cenário como um facilitador de tomada
UNIUBE 19

de decisões. Mas veja, não confunda cenário com estratégia.


O cenário desenvolvemos a partir de estatísticas, tendências e
necessidades, e sua valia está na possibilidade ou nas inúmeras
possibilidades de traçar as estratégias, que variam de acordo
com nossas escolhas, entendemos então por estratégia uma tá-
tica adotada a partir de um planejamento.

Importante ressaltar que analisar um cenário não exclui possibili-


dades de fracassos ou perdas, mas eles podem ajudar a reduzir,
evitar e minimizar impactos no âmbito administrativo, dirigindo as
tomadas de decisões para caminhos mais previsíveis e seguros.

Crescimento acarreta oportunidades e, para que estas possam ser


aproveitadas, elas precisam ser organizadas, desenvolvidas e ge-
renciadas, caso contrário, as oportunidades se tornam efêmeras.
Com essa preocupação, colaboradores passam a ser partes indis-
sociáveis do crescimento e sedimentação no mercado, ganhando
dos administradores atenção especial. Já não nos basta mais so-
mente alguém capaz de reproduzir movimentos e procedimentos
pré-determinados, o novo modelo econômico e profissional carece
de colaboradores integrados aos objetivos, metas e visão das or-
ganizações, ou seja, eles precisam “pertencer” à organização. A
sensação de pertencimento pode levar o colaborador muito além
de um mero cumpridor de tarefas, podendo transformar e motivar
as ações executadas em prol das organizações.

PARADA OBRIGATÓRIA
Antes de prosseguirmos, acesse o link a seguir da Revista
Exame e leia atentamente a matéria Gestão de Negócios: con-
sultoria especializada em pequenas e médias empresas surge
como estratégia contra a crise.
20 UNIUBE

Reflita sobre os conceitos trabalhados até aqui e compare o cenário


histórico que estamos reproduzindo com as impressões da matéria.

Disponível em: < http://exame.abril.com.br/negocios/dino/noticias/


gestao-de-negocios-consultoria-especializada-em-pequenas-e
-medias-empresas-surge-como-estrategia-contra-a-crise.shtml>.
Acesso em: 02 set. 2016.

Para Lucena (1995), o campo político é um dos fatores que mais pro-
vocam instabilidades nas organizações. Isso porque as organizações
precisam receber profissionais capacitados pelo sistema educacional,
e essa necessidade não consegue ser suprida pelo Estado, princi-
palmente pelas diversas reformulações do plano de educação, que
causaram fraqueza considerável na formação profissional brasileira
ao logo dos séculos. Para o autor, “as intervenções responsáveis por
essas instabilidades (…) revelam o jogo de forças representativas de
interesses e práticas veladas anti-sociais (sic), portanto incapazes de
provocar transformações estruturais necessárias” (p. 67).

Alcançar o objetivo pretendido pela empresa não é assim tão difícil


quanto parece. É preciso que a organização tenha bem definido
a que futuro ela deseja quadropertencer, e esse rumo deve ser
partilhado com seus colaboradores, assim, todos reunirão esfor-
ços no presente para chegarem juntos ao mesmo objetivo futuro.
Perguntas norteadoras podem ajudar nessa definição:

• Para onde eu quero ir?

• Como eu posso chegar lá?

• Quando eu quero chegar lá?


UNIUBE 21

• O que eu preciso ter (ferramentas, estratégias) para chegar lá?

• O que eu preciso fazer para chegar lá?

• De quem eu preciso para me ajudar a chegar lá?

Com essas diretrizes, o próximo passo é traçar um bom planeja-


mento de gestão, mas um plano de ação, por mais completo que
se apresente, não prospera diante de anos de decadência e es-
tagnação, muito menos atende a complexa estrutura que envolve
o quadro de pessoal e as expectativas das organizações, seja em
curto, médio ou longo prazo.

Segundo Schwartz (2000, p.98-99), existem oito passos essenciais


a serem seguidos para a correta elaboração de cenários, são eles:

a. Identifique a questão ou decisão central;

b. Determine as forças críticas no ambiente local;

c. Faça uma lista das forças principais que exercem alguma in-
fluência obre os fatores-chave identificados;

d. Classifique-as quanto à ordem de importância e grau de certeza;

e. Defina a lógica do cenário: os vetores em torno dos quais


haverá mudança;

f. Discorra sobre cada um dos elementos em jogo;

g. Indique as consequências dessa análise para a questão ou


decisão central;
22 UNIUBE

h. Estabeleça os indicadores que marcarão a evolução em dire-


ção a um ou outro cenário.

1.3 A formulação de estratégias como recursos-chave no


desenvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria

A sociedade em geral está inserida numa realidade de mudanças


vertiginosas e vive em uma época de grandes – e relevantes – trans-
formações. Com isso, cria-se e alimenta-se um novo paradigma:
como se comportar de forma adequada diante dessas transforma-
ções, suprindo as organizações com essas novas necessidades?
E principalmente: como preparar os colaboradores que se relacio-
narão com essas mudanças, principalmente no âmbito da gestão?
Destacamos aqui a importância do entendimento da complexidade
para que os processos organizacionais possam fluir rapidamente
com as informações corretas e com a necessidade do mercado su-
prida da forma mais rápida e completa possível, mas, para isso, é
preciso estar constantemente conectado às mudanças e, ao mes-
mo tempo, ao mercado.

Esse dilema tem sido um pesadelo na vida de gestores de di-


versas áreas ou ramos organizacionais: “Foco minha gestão na
formulação e acompanhamento dos processos da organização
ou nos estudos de mercado?” Na verdade, essas são ações que
não podem caminhar separadas na função de um gestor. Para
pôr fim a esse dilema, entra em cena o consultor/assessor, que
é um profissional especializado no objeto de atuação da organi-
zação e conectado às tendências desse setor, mas que não tem
sob sua responsabilidade gerenciar a organização em si. Esse é
o profissional designado para orientar e informar da melhor, mais
harmoniosa e completa forma os gestores das organizações e
UNIUBE 23

estes, por sua vez, precisam confiar e operar em conjunto com


os consultores/assessores para que essas informações sejam
aproveitadas da melhor forma possível.

De uma coisa temos certeza: saber receber uma informação e dar


a ela o devido tratamento e encaminhamento é fator decisivo para
sobrevivência das organizações, entretanto, nessa nova configura-
ção de economia, não basta dispor de uma infraestrutura moderna
de comunicação; é preciso competência para transformar informa-
ção em conhecimento. “É a educação elemento-chave para a cons-
trução de uma sociedade da informação e condição essencial para
que pessoas e organizações estejam aptas a lidar com o novo, a
criar, e assim, a garantir seu espaço de liberdade e autonomia”
(TAKAHASHI, 2000, p.7). É, portanto, uma preocupação cada vez
mais crescente nas organizações contemporâneas o desenvolvi-
mento de novas formas de planejamento que permitam superar
os desafios que sua evolução impõe: a complexidade da gestão e
seus multipapéis, frente à evolução tecnológica e às novas formas
de comunicação e de relacionamento.

1.4 O consultor/assessor e a relação das pesquisas


de mercado com o planejamento estratégico

Para Malhotra (2001, p. 45), “a identificação, a coleta, a análise a e


disseminação de informações de forma sistemática e objetiva e seu
uso para assessorar a gerência na tomada de decisões relaciona-
das à identificação e solução de problemas (e oportunidades)” são
etapas essenciais ao planejamento estratégico e, por conseguinte,
à sustentabilidade de toda e qualquer organização.

No atual momento histórico, as pesquisas de mercado devem ser


promovidas justamente com a finalidade de se permitir que as
24 UNIUBE

organizações se adaptem ao meio em que se encontram inseridas,


bem como sejam capazes de explorar as oportunidades de um am-
biente em constantes mudanças. Nesse sentido, McDaniel e Roger
(2008, p. 8) salientam que a pesquisa desempenha dois importan-
tes papéis no sistema de gestão e apoio à tomada de decisão:

Primeiramente, faz parte do processo de feedback


da inteligência de marketing, já que abastece os to-
madores de decisões com dados sobre a eficiência
do mix de marketing atual e fornece as percepções
para as mudanças necessárias. Em segundo, a
pesquisa de marketing é a principal ferramenta para
explorar novas oportunidades no mercado.

No caso mais específico das estratégias de gestão, consultoria e


assessoria, verifica-se que, em um contexto cada vez mais com-
petitivo, as pessoas são literalmente bombardeadas por uma
gama crescente de informações, muitas das quais são incapa-
zes de surtir algum tipo de impacto mais genuíno, porquanto se
mostram, aos olhos do seu público-alvo, desprovidas de algo
realmente novo e marcante. Frente a esse crescente desafio,
os gestores (sejam de organizações públicas ou privadas) ne-
cessitam, a título de ilustração, direcionar, de forma cuidadosa
e meticulosa, a comunicação promovida por suas organizações,
objetivando-se o recebimento de um feedback claro e eficiente
por parte do público-alvo pretendido. Tal objetivo, por seu turno,
só será corretamente atingido quando se perceber, através da
promoção de pesquisas, que imagem da organização foi corre-
tamente assimilada/compreendida pelo target almejado.

Para que os gestores possam, por exemplo, auferir se tal proposta


(isto é, se foi construída uma imagem única, marcante e coerente
com os objetivos das organizações) foi ou não atingida em sua
plenitude, bem como conferir se os clientes enxergam os produtos
UNIUBE 25

(bens e/ou serviços) e as empresas como um conjunto de atributos


(conscientes e inconscientes), o método mais eficiente consiste na
promoção de pesquisa de mercado (VIEIRA; TIBOLA, 2005, p. 10).

Salienta-se também que uma das tarefas críticas dos consulto-


res/assessores vincula-se à alavancagem da tomada de deci-
sões (KOTLER, 2000 apud VIEIRA; TIBOLA, 2005, p. 10). Tomar
decisões envolve não apenas a solução de problemas, à medida
que eles surgem, mas também a antecipação e prevenção de
problemas futuros.

Portanto, esses profissionais devem continuamente estudar o com-


portamento do mercado a que se dedicam (reais e potenciais) para
avaliar o que está ao seu redor e, assim, tomar as medidas ne-
cessárias com base em uma correta compreensão dos respectivos
atributos e benefícios, os quais influenciarão diretamente no dire-
cionamento dado aos gestores que nele se apoiam.

DICAS

Você tem dúvidas sobre o quanto a Revolução Industrial refletiu no


nosso comportamento socioeconômico contemporâneo?

Assista ao filme A Revolução Industrial disponibilizado pelo canal


Piff Missões.

Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=aU0E4FSA-


qw4>. Acesso em: 02 set. 2016.
26 UNIUBE

AMPLIANDO O CONHECIMENTO

Para complementar seus estudos referentes a este capítulo, suge-


rimos as seguintes leituras:

Artigo 1: A elaboração de cenários na gestão estratégica das


organizações: um estudo bibliográfico

Autores: Benedete da Silva, Antônio Thiago; Spers, Renata


Giovinazzo; Coulter Wright, James Terence.

Publicado em: Revista de Ciências da Administração14.32 (Apr.


2012): 2, disponível em: < http://search.proquest.com/openview/
f789a615bb9a6634fe8ebd4a76fd5dde/1?pq-origsite=gscholar>.
Acesso em: 02 set. 2016.

Resumo: Para auxiliar a elaboração de estratégia em ambientes


complexos e marcados pela incerteza, uma técnica possível é a
elaboração de cenários. Este trabalho tem por objetivo levantar e
analisar a elaboração de cenários para fins de formulação de es-
tratégia com o uso de dados secundários coletados em pesquisa
bibliográfica nos principais eventos e periódicos de administração
do Brasil (eventos da ANPAD – Enanpad, 3 Es, Enadi, Enapg,
Simpósio, Eneo e EMA – e principais revistas nacionais listadas
no Qualis Capes – Revista de Administração de Empresas (FGV),
RAUSP, Read, Brazilian Business Review, BASE (Unisinos), Revista
de Administração Contemporânea, Revista de Administração do
Mackenzie e REGE USP). A pesquisa resultou na identificação de
24 trabalhos, os quais, quando analisados, mostraram que a ferra-
menta é importante para a gestão estratégica em ambientes turbu-
lentos, e revelaram a necessidade de se expandirem as questões
de pesquisa concernentes à elaboração de cenários na prática,
de modo a levantar a problemática dos praticantes do campo e
UNIUBE 27

contribuir para o aprimoramento da utilização de cenários na ges-


tão estratégica das organizações.

Palavras-chave: Cenários. Estratégia. Pesquisa bibliográfica.

Artigo 2: Cenários Prospectivos: Ferramentas Estratégicas para


Obtenção e Manutenção da Vantagem Competitiva das Organizações

Autor: Henrique Martins Rocha

Publicado em: Revista Eletrônica de Ciência Administrativa 3.2


(Jul./Dez. 2004): 1.

Disponível em: < http://search.proquest.com/openview/fe6fd0eec-


439d7aba3d50ca42cbcc4b9/1?pq-origsite=gscholar>. Acesso em:
02 set. 2016.

Resumo: A complexidade de gerir uma organização no contexto atual,


onde mudanças e exigências dos clientes são cada vez mais dinâmicas
com a competição cada vez mais acirrada, despertou a necessidade
de uma avaliação dos possíveis futuros alternativos. Na busca de um
sistema que permitisse às organizações uma orientação correta den-
tro desta nova realidade, surgiram os estudos de cenários prospecti-
vos, uma metodologia utilizada para listar as possibilidades existentes,
ampliando a capacidade das organizações proporem e monitorarem
suas ações estratégicas, de forma a permitir o atingimento e manuten-
ção de posições competitivas. O presente trabalho visa estudar essa
metodologia, reunindo informações e descrevendo os principais con-
ceitos relacionados ao assunto. As conclusões do trabalho indicam
que o método mostra-se uma ferramenta que pode auxiliar a definir a
estratégia da organização, permitindo, ao mesmo tempo, uma posição
mais flexível e apropriada para lidar com a incerteza e o novo, tornan-
do-a mais robusta no posicionamento estratégico.

Palavras-chave: Cenários, competitividade, estratégia.


28 UNIUBE

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em um cenário cada vez mais competitivo, é possível perceber as


razões pelas quais o planejamento estratégico e, por conseguinte, o
mercadológico, devidamente alicerçados em pesquisas de mercado,
são uma das mais importantes atividades da empresa. Nesse sentido,
o planejamento estratégico de marketing não se limita a um conceito
de cunho acadêmico, mas sim a um exercício prático, de execução
contínua e ininterrupta, que determinará, por exemplo, o sucesso ou
fracasso de uma organização no mercado em que atua.

Conforme afirma Pina (apud PEREIRA, 2000, p.120):

A elaboração e compreensão de cenários ofe-


recem sustentação para o processo de decisão,
compartilhando a visão de futuro e desenvolven-
do mecanismos estratégicos para a busca do fu-
turo pretendido para a organização. As variáveis
internas e externas fazem um jogo de ações e re-
ações, estabelecendo relações de causa e efeito,
criando múltiplas possibilidades de futuros, ge-
rando incertezas e surpresas.

No caso das corporações, o planejamento estratégico, uma vez


pautado em pesquisas de marketing, auxilia a prever, a entender e
a saber como reagir diante das constantes mudanças que se fazem
presentes no mercado e na sociedade. Ou seja, as pesquisas pro-
movem tanto uma análise daquilo que já se faz presente na atual
conjuntura como também possibilita a criação de insights acerca de
cenários futuros.

Objetivando-se um detalhamento mais crítico e analítico acerca


das modalidades de pesquisa em relação à abordagem do proble-
ma, a proposta central deste capítulo consistiu na apresentação re-
sumida dos conceitos históricos e contemporâneos da gestão que
UNIUBE 29

englobou a Revolução Agrícola como grande marco das mudanças


socioeconômicas, seguida pela Revolução Industrial e seus refle-
xos nos ambientes organizacionais. Para sustentar as influências,
seguimos com a projeção de cenários e suas influências futuras,
conforme afirma Soares (2004, p. 70):

Segundo Kahn e Weiner (1969) o “cenário” represen-


ta o pano de fundo, o miolo em que a história se de-
senvolve. Aplicado ao planejamento militar foi definido
como sendo a sequência de eventos prováveis, cons-
truídos com a finalidade de focalizar as atenções em
processos causais e pontos de decisão.

E finalmente, a formulação de estratégias como recursos-chave no


desenvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria, ampara-
da e instrumentalizada pela ferramenta de pesquisa.
As mudanças nas organizações
Capítulo
e a negociação como recursos
2
estratégicos para o profissional
consultor ou assessor
Juliane Marise Barbosa Teixeira

Introdução
As mudanças nas organizações são culturais e, desde o
assentamento da globalização na sociedade, passaram a se
ampliar com grande rapidez. A cada nova linha de pensamento
ou tendência, surgem novos conceitos, processos e diretrizes
que reestruturam e recolocam as organizações em posições
distintas dentro do mercado no qual elas estão inseridas.
Essa dinamicidade impulsiona o gestor a manter-se o tempo
todo conectado às tendências ou devidamente amparado
ou respaldado por profissionais especialistas na área de
atuação correlata, para que juntos possam acompanhar os
processos e sustentar a organização no topo da pirâmide de
sobrevivência nesse cenário cada vez mais competitivo.
Para Ferreira et al. (2008, p. 29):

Essas expressões revelam a busca de mol-


des universais. Da mesma forma, elas nada
mais significam de que modismos, atrelados
à negação da singularidade de cada organi-
zação em face das pessoas que a integram e
do ambiente com que ela estabelece transa-
ções. No entanto, é importante compreender
a singularidade organizacional.

Isso quer dizer que, mesmo sendo o profissional um consultor/


assessor especialista, é preciso que as aplicações e técnicas
empregadas a cada empreitada sejam estudadas, adequadas
e desenhadas a partir da necessidade e da realidade de cada
organização. É, portanto, um trabalho que, constantemente,
precisa estar fundamentado no conhecimento comprometido
com a história da organização e suas ambições. O consultor
deve prestar seu serviço conectado ao mercado de trabalho,
mas doando-se à organização objeto da consultoria. Fórmulas
prontas podem se tornar uma grande armadilha, já que cada
organização configura-se de uma forma diferente, mesmo
aquelas do mesmo grupo de atuação e/ou ramo de trabalho.
Neste capítulo, continuaremos dedicando especial atenção
para as mudanças pelas quais a gestão passou ao longo
do tempo, assim como suas principais influências, para
que possamos desenvolver um diagnóstico profundo da
situação a qual chegou a organização. Um consultor não é
um profissional de manutenção, mas sim um agente capaz
de de resolver uma situação em que os gestores precisam de
orientação para identificar a origem do problema e reestruturar
os processos, impedindo assim que o problema volte a
acontecer. Para tanto, são necessários exaustivas leituras
e estudos sobre a formação administrativa dos modelos de
gestão encontrados nas organizações contemporâneas.
Logo em seguida, trabalharemos questões instrumentais
da negociação como recurso do consultor/assessor,
focando nesses conceitos e elencando técnicas e
procedimentos para condução da ação de negociação
com a maior chance de êxito possível.

Objetivos
• Explorar as mudanças na forma de fazer gestão, as
quais foram vividas pela sociedade e desencadearam
os processos que fazem parte das operações que
articulamos no dia a dia das organizações.
• Reforçar as principais abordagens que constituíram a
administração moderna.
• Destacar os conceitos e a influência dessas mudanças.
• Elencar as contribuições filosóficas no setor
administrativo.
• Inserir os conceitos de negociação como recursos do
consultor/assessor.

Esquema

• Mudanças na forma de fazer gestão vividas pela


sociedade
• René Descartes
• Francis Bacon
• Isaac Newton
• Sócrates
• Reforçar as principais abordagens que constituíram a
administração moderna
• Abordagem estrutural
• Abordagem humanística
• Abordagem interativa
• Inserir os conceitos de negociação como recursos do
consultor/assessor
• A negociação: fatores instrumentais
• A negociação: atitudes e posturas
As influências pretéritas e a construção dos
2.1 modelos de gestão: foco nas mudanças
da gestão das organizações

No começo do século XX, com a consolidação da Segunda


Revolução Industrial nas portas das abordagens da administração,
foram registrados os primeiros indícios de modelos de gestão real-
mente voltados à eficiência produtiva.
34 UNIUBE

Todavia, a construção desses modelos de gestão, que ainda hoje


refletem admirável importância nos modelos atuais, contou com
considerável influência de importantes filósofos que, com suas teo-
rias e descobertas, assinalaram respeitosas marcas na evolução e
consolidação das abordagens e modelos administrativos do mundo
moderno. Sem um maior aprofundamento nas bases teóricas des-
sas influências, destacam-se quatro importantes contribuintes:
UNIUBE 35

René Descartes Francis Bacon Isaac Newton


Sócrates
(1596-1650) (1561-1626) (1642-1727)

A sociedade industrial Com uma passagem pela Amplamente conhecido pela Filósofo grego nascido em

teve em sua construção sociedade industrial, marcada teoria da lei da gravidade, 470 A.C., Sócrates contribuiu

inúmeras contribuições por inúmeros questionamentos Newton também deu sua con- vastamente com suas ideias

de Descartes, princi- a respeito da frivolidade do tribuição para a consolidação na composição da chamada

palmente nas linhas da conhecimento puramente da ciência da administração “teoria humanista.” Seu objeto

abordagem estrutural, técnico e isolado do contexto moderna. Principalmente de estudo não se baseava

que procuravam, atra- social, Bacon condenava o porque, com suas teorias cien- nos conflitos particulares dos

vés da lógica matemá- conhecimento dissociado tíficas, Newton trouxe outras indivíduos e sim no conceito

tica, uma explicação da ação, julgando-o uma respostas aos acontecimentos do processo dialético, que

racional entre o mundo manifestação sem lógica. sociais e da natureza que não gerava, segundo ele, o fenô-

e a sociedade em geral. Ele levantou a bandeira da fossem respostas puramente meno da indução. Fenômeno

Segundo Srtathern utilização do método intuitivo religiosas ou obras de divin- este capaz de conduzir a

(1997), Descartes com- e da experimentação. Na dades celestes. Reverenciado consciência a um todo com-

preendia intuitivamente sua concepção, a indução foi também pelos seus estudos preensível, resultando em

“a concepção inequívo- marcada por duas vertentes na área da tecnologia, um padrão de comporta-

ca de um espírito claro e em um mesmo segmento: A metafísica, filosofia e alquimia, mento e previsibilidade.

formado exclusivamente negação que se constituía Newton ajudou a introduzir na

pela luz da razão”, e da libertação dos erros e sociedade uma abordagem

deduzia “a necessária preconceitos arrastados pelos estrutural da administração,

interferência a partir indivíduos em uma determina- voltando às teorias de gestão

dos outros fatos tidos da sociedade e a construção, a um carácter humanista.

como certos”, que mais que era a descoberta da

tarde derivou a fórmula verdade comprovada pela

do método cartesiano, ciência. Progressivamente, os

que se fez ostensi- experimentos de Bacon foram

vamente presente na marcando com considerável

abordagem mecanicista importância a abordagem

de administração. científica da administração.

Quadro 2: Principais influências na mudança de concepção de gestão nas organizações

Fonte: Ferreira et al. (2006)


36 UNIUBE

REFLITA
“Antes de ensejar o primeiro passo rumo à mudança desejada
é necessário que a empresa se reúna e avalie, com muito re-
alismo, sem se subestimar nem se superestimar, como estão
as suas competências organizacionais para a transformação.
Iniciá-la sem ter as competências necessárias é correr grande risco de
“dar com os burros n’água”, fazendo nascer (ou aumentar) as dúvidas,
e mesmo o descrédito organizacional, quanto às suas capacidades
de transformação. Além disso, havendo fracasso num processo de
mudança iniciado, uma nova tentativa exigirá esforço ainda maior da
equipe, que terá que, inicialmente, vencer o descrédito nas capacida-
des da área” (GONÇALVES et al., 2013, p. 48).

Fonte: <www.fara.edu.br/sipe/index.php/anuario/article/downlo-
ad/143/127>. Acesso: 14 de jul. de 2016.

2.2 Os três tipos de abordagens que


constituíram a administração moderna

2.2.1 Abordagem estrutural

Em meados do século XIX, o Modelo Clássico de Administração im-


perava absoluto nas organizações. Totalmente voltado ao poder pro-
dutivo das máquinas, tal segmento deu início à gerenciabilidade base-
ada na lógica mecanicista. Os trabalhadores ideais eram aqueles que
incorporavam as características das máquinas: estabilidade, padro-
nização, previsibilidade e passividade, foram alguns dos fatores que
contribuíram pesadamente para a desumanização do trabalho.

Diretamente relacionada a esses fatores no início do século XX,


surge a Abordagem Mecânica. Os trabalhadores eram vistos como
UNIUBE 37

uma peça necessária aos processos de produção. Alguns dos pon-


tos críticos da abordagem mecanicista se fazem presentes nas or-
ganizações em pleno século XXI:

• Visão limitada do ser humano.

• Abordagem limitada das organizações.

• Propostas prescritivas e generalizantes são alguns desses fatores.

Entretanto, é inegável a importante contribuição da abordagem


mecânica para o desenvolvimento social, envolvendo também o
notável desenvolvimento tecnológico e social, auxiliando ainda na
manifestação de algumas das concepções de modelos de gestões
utilizados hoje de forma mais racional e eficaz.

Ainda no que se refere a um modelo de abordagem estrutural, des-


taca-se o Modelo Burocrático Organizacional. Caracterizado pela
burocratização e pelo autoritarismo patriarcal e patrimonialista,
esse modelo firmou-se como um modelo básico entre a maioria das
organizações no século XX, principalmente por estar se desenvol-
vendo na era industrial. Foi marcado pela criação do funcionalismo
público, em que o poder designado ao funcionário estava direta-
mente ligado ao cargo ocupado e não à pessoa designada. Nesse
modelo, a especialização e o treinamento profissional são fatores
dispensáveis, privilegiando-se a eficiência e a qualidade adotada
por padrões universais em todas as ações das organizações, se-
jam elas internas, sejam elas externas. Suas principais caracte-
rísticas são: separação entre propriedade e administração, caráter
legal das normas e regulamentos das instituições, hierarquia da
autoridade, impessoalidade das relações, rotinas e procedimentos
padronizados, competência técnica e meritocracia.
38 UNIUBE

E, finalmente, encerrando a abordagem estrutural, outra forma de ad-


ministração seria a chamada de Teoria da Decisão. Defendida caloro-
samente pelo estudioso Herbert Simon, que definia as organizações
como um claro resultado de tomada de decisões. Herbert criticou du-
ramente as teorias anteriores por julgá-las erroneamente resumidas
nas ações de seus sujeitos, sem perceber que ações são consequên-
cias de decisões. Com suas falhas, essa também foi uma teoria ultra-
passada pela administração moderna, principalmente porque limitava
e padronizava o carácter humano das organizações.

2.2.2 Abordagem Humanística

Amplamente divulgada após a experiência de Hawthorne, a Abordagem


Humanística desenvolveu novos modelos de gestão, chamados, a partir
de então, de Modelos de Gestão Humanizados. Hawthorne bairro da ci-
dade de Cícero, em Illinois, nos Estados Unidos, abrigava a fábrica de re-
lés telefônicos Western Electric Company, que, apesar de oferecer bons
salários e boas condições de trabalho, andava insatisfeita com a produ-
tividade de seus empregados. Em 1927, liderada pelo professor Elton
Mayo, uma equipe de Harward desenvolveu durante cinco anos uma
pesquisa e algumas experimentações baseadas em fatores biológicos
e físicos no setor de produção da fábrica. Porém, mesmo após algumas
mudanças físicas no setor de produção, ainda havia um fator, até então
desconhecido, que refletia efeitos contraditórios. Para desenvolver a pes-
quisa, a equipe separou um determinado grupo de operárias e aplicou a
esse grupo determinadas ações em caráter de experiência. Uma dessas
ações foi a redução da jornada de trabalho.

Tão logo a experiência foi tomando forma, os índices de produtivida-


de desse determinado grupo aumentou significativamente e, mesmo
com o retorno do grupo à jornada antiga de trabalho, os índices de
UNIUBE 39

produtividade não baixaram. Observou se, então, que as operárias


destacadas para os experimentos se sentiam supervalorizadas e
prestigiadas pelo interesse dos estudiosos e da direção da empre-
sa, motivando-as a desempenharem um papel mais significativo em
seu posto de trabalho. Também se observou que, dentro desse grupo,
alguns grupos informais iam se formando, liderados pelas operárias
que, de certa forma, se destacavam por características pessoais e
espírito de liderança que aos poucos se desvendava, resultado da
ausência da supervisão excessivamente rígida impostas a elas.

A partir daí, os fatores psicológicos na produção passaram a ocu-


par um lugar de destaque no planejamento das organizações.
Observou-se que uma organização não se caracteriza somente
pelo seu plano formal, suas regras, normas, procedimentos e roti-
nas, mas também se constitui através de seus aspectos informais
como a cultura organizacional e seus grupos de afinidades.

Nesse sentido, é correto afirmar que não é somente uma remune-


ração satisfatória que garante o rendimento do trabalhador, pois as
pessoas são motivadas por fatores psicológicos como, por exemplo, a
necessidade de reconhecimento, a aprovação social e a efetiva parti-
cipação desse sujeito no grupo social em que vivem. Apesar da expe-
riência de Hawthorne ter sido mais tarde severamente questionada e
criticada por alguns estudiosos sociais, ela definitivamente instituiu um
marco nas relações humanistas no trabalho.

Para entendermos mais amplamente os conceitos que constituíram


a abordagem humanista, observemos alguns autores que tiveram
com suas ideias significativo destaque nas bases teóricas desse
modelo de gestão.
40 UNIUBE

Questionou extensivamente os métodos de imposição da auto-


ridade, enfatizando a importância da tarefa a ser exercida e não
do poder empregado na delegação e execução dessa tarefa.

Dedicou-se a desvendar os conflitos entre as diferentes camadas


hierárquicas de uma mesma organização, enfatizando que a me-
lhor forma de resolver os conflitos era através da integração e não
da dominação ou da concessão como na abordagem estratégica.

Abordou a importância de gerenciar o poder voltando-o para a


Mary Parker Follett
unificação de um grupo e não pela sobreposição de um indi-
víduo sobre o outro. Basicamente ela propunha a união das
(1868-1933)
diversas qualidades que cada indivíduo possuía, formando um
todo poderoso. Era o “poder com” e não o “poder sobre”.

Despertou um olhar holístico sobre o desempenho dos trabalha-


dores. Ela entendia a separação do indivíduo como ser espiritual
e ser social como um dualismo fatal para as organizações.

Defendeu que a busca pelo controle deve ser feito em


acordo com o grupo e não sobreposto a ele, e que se
deve controlar as situações e não as pessoas.
Voltado a estudar os modelos de sucesso de liderança, concluiu
que o sistema de melhor desempenho é o sistema participativo.

Destacou a importância de um eficiente fluxo de co-


municação entre subordinados e superiores.

Evidenciou a forma participativa como a que ob-


tém os melhores resultados.
Rensis Likert Assinalou a importância da busca pelo bem-estar dos in-
divíduos e por melhores condições de trabalho.
(1903-1981) Salientou o sucesso na integração entre planejamen-
to conjunto e coordenação de esforços, intercâmbio de
informações e o desejo de atingir objetivos como re-
forços positivos no contexto organizacional.

Reforçou a importância do relacionamento in-


ter e intra pessoal nas organizações assim como
a afirmação da cultura organizacional.
UNIUBE 41

Desenvolveu uma teoria de interpretação básica da natu-


reza humana até hoje seguida por muitos gerentes. Dividiu
essa teoria em dois segmentos: Teoria X baseada em
valores conservadoristas típicos da abordagem estrutu-
ral e a Teoria Y calcada nos pensadores humanistas.

Teoria “X:

§ O operário típico não gosta de trabalhar e evi-


ta ao máximo o esforço produtivo;

§ Os empregados devem ser coagidos, controla-


dos e ameaçados com punições para que trabalhem de
acordo com os padrões de produtividades exigidos;

§ A maior parte das pessoas evita assumir res-


ponsabilidades no ambiente de trabalho;

Douglas McGregor § Os trabalhadores colocam a segurança aci-


ma de tudo e possuem pouca ambição.

(1906-1964)

Teoria Y:

§ A maior parte das pessoas encara o trabalho de for-


ma tão natural como a alimentação e o descanso e
pode obter satisfação na atividade produtiva;

§ Os trabalhadores são capazes de exercer autodireção e


autocontrole, não precisando, assim, de uma supervisão
rígida para cumprir as normas e padrões de produção;

§ As pessoas em geral aceitam as responsabili-


dades que lhes são confiadas se estiverem com-
prometidas com os objetivos a perseguir;

§ A imaginação, a criatividade, iniciativa e a capacida-


de para tomar decisões constituem qualidades exclu-
sivas dos gestores” (MCGREGOR, 1960, p. 7).
42 UNIUBE

Voltou suas teorias ao estudo da motivação:

§ “Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual


diversas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas simul-
taneamente. Cada ato costuma possuir mais de uma motivação.

§ O estudo da motivação deve concentrar-se nos objetivos


Abraham Harold Maslow finais das pessoas, e não em seus objetivos intermediários, que
nada mais são do que meios para atingir os objetivos finais.
(1908-1970)

§ As necessidades humanas estão hierarquizadas segun-


do o seu valor. Assim, a manifestação de uma necessidade
baseia-se, geralmente, na satisfação prévia de outra mais
importante ou premente. Nenhuma necessidade deve ser
tratada como se fosse isolada, uma vez que todas se re-
lacionam com o estado de satisfação ou insatisfação de
outras necessidades” (FERREIRA, et al, 2009, p. 24).
Segundo Frederick, motivação e desmotivação não são
extremos opostos de uma mesma dimensão, mas sim fa-
ces de uma mesma determinante organização.

As organizações devem buscar enriquecer as tarefas de-


signadas aos seus trabalhadores, fazendo com que estes
Frederick Herzberg se sintam reconhecidos pelo trabalho que exercem;

(1923) A concessão de alguns benefícios como salário, sta-


tus ou segurança são fatores importantes numa or-
ganização, mas não são fatores motivacionais;

É necessário que se dê uma constante atenção a fatores


como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento
individual, para que os trabalhadores se sintam motivados.
UNIUBE 43

Bennis defendia que cada modelo de administração foi


importante ao seu tempo e que eles só foram criados por-
que a necessidade da sua forma era inevitável dentro do
contexto em que ela se encontrava. Assinala que as mu-
danças foram se fazendo necessárias devido às condições
emergentes no hemisfério organizacional, tais como:

Warren Bennis
§ Mudanças rápidas e inesperadas às portas do mundo moderno;

(1925)
§ Aumento das dimensões das organizações;

§ Crescente diversidade;

§ Mudança no comportamento gerencial de-


vido às perspectivas humanistas;
Destacou o papel da tomada de deci-
são como centro da administração;

Reforçou que o esforço cooperativo era a chave para o


sucesso organizacional e eficácia administrativa;

Formulou a “teoria da aceitação de autori-


Chester Barnard
dade” abordada por Mary Follett;

(1886-1961)
Assinalou, dentro dessa teoria, que a eficácia da ges-
tão consiste na capacidade do gerente de obter legitima-
ção de sua autoridade com os seus subordinados;

Sua posição era de que a verdadeira fonte de po-


der do executivo não é sua posição hierárqui-
ca e sim sua aceitação pelos trabalhadores.

Quadro 3: Principais influências do modelo de gestão humanística, berço das negociações

Fonte: adaptado de Ferreira et al. (2009)


44 UNIUBE

Nesse sentido, entendemos a abordagem humanística como uma


transformação necessária da forma como as organizações operavam
em sua gestão, esta agora não está só limitada aos processos buro-
cráticos de seleção de trabalhadores, treinamentos práticos, controles
de pagamentos e frequência, como ocorria na visão clássica e meca-
nicista, mas conta com uma gestão humanizada, destacando valores
da dignidade humana, observando o trabalhador como um ser social
composto de sentimentos (visão holística) e que precisa ser motivado
independentemente do ambiente em que ele atua.

SAIBA MAIS

Você sabia que o ser humano divide suas prioridades a partir de duas
categorias específicas? São elas: a necessidade básica, que engloba
a autorrealização, a estima e o convívio social; e a necessidade pri-
mária, que engloba segurança e necessidades fisiológicas. Observe:

Figura 4: Pirâmide de Necessidades do ser humano

Fonte: Maslow (apud CHIAVENATO, 1983, p. 366)


UNIUBE 45

Mas essa abordagem também sofreu críticas e teve expostas suas


falhas. Sua radical oposição aos procedimentos da escola clássica
a cegou para as vertentes construtivas das teorias de racionalização
dos processos produtivos. As teorias comportamentais foram acusa-
das de ter uma visão romântica dos conflitos administrativos, imagi-
nando que a adoção de uma gestão mais humana encerraria por si
só as necessidades dos trabalhadores. E, por fim, a teoria humanista
acabou sendo acusada de manipular os trabalhadores. Muitos críticos
evidenciaram que a supervalorização do empregado era nada mais
que uma máscara dos verdadeiros interesses capitais.

2.2.2 Abordagem Interativa

Após a II Guerra Mundial, aproximadamente na década de 1950,


houve uma grande transformação no cenário econômico, e o mun-
do se viu às portas de grandes transformações, sobretudo, no âm-
bito industrial. O grande e crescente desafio de gestão eram os
sistemas burocráticos do início do século que se instalavam rapi-
damente nos sistemas de produção que funcionavam a todo va-
por depois das descobertas tecnológicas do período da guerra. A
introdução de novos produtos instalou um novo desfio à econo-
mia do mercado, por exemplo, a competição. Explodiu uma vasta
transformação em toda sociedade: arte, cultura, literatura, música,
religião e política, todos sofriam transformações alavancadas pelo
surgimento de novas formas de comunicação que consolidavam o
consumo da massa social.

O consumo desenfreado foi um forte propulsor das formas clás-


sicas gerenciais. Os limites de ideias, de eficiência dos modelos
burocráticos, das autonomias organizacionais e principalmente dos
recursos naturais eram um entrave indigesto do mundo capitalista
46 UNIUBE

e as organizações precisavam mudar. Ao observar melhor os siste-


mas sociais em que estavam inseridas, as organizações começa-
ram a modificar gradativamente suas formas de gerenciar, optando
agora por um trabalho simultâneo entre os diversos tipos de estru-
turas e suas concepções organizacionais.

Observamos então as organizações como um sistema sociotécni-


cos: os padrões organizacionais não dependiam somente de abs-
tratos critérios técnicos, mas se encontravam fortemente relaciona-
dos com realidades dos sistemas sociais em que estão inseridos
(FERREIRA et al., 2006).

Em contrapartida, surgem as organizações como sistemas abertos,


consistindo em duas abordagens na realização de uma mesma ta-
refa: o trabalho executado de acordo com a interação própria de
cada campo do conhecimento e a construção hierárquica de siste-
mas relacionados às complexidades dos conjuntos desse conheci-
mento. De acordo com Parsons (1971), importante contribuinte do
entendimento dos sistemas sociais, era essencial observar quatro
requisitos fundamentais para um funcionamento pleno dos siste-
mas: adaptação às demandas do ambiente, alcance dos objetivos
com a implantação de metas, integração das pessoas que fazem
parte desse complexo e finalmente a manutenção para a transmis-
são e continuidade desses valores a novos participantes. Tais pro-
cedimentos destacariam um sistema social aberto que proporciona
constante interação com os seus ambientes.

Outro fator de destaque dentro da teoria sistêmica é a importância


da cultura e clima organizacional. É na cultura que se refletem to-
das as influências tanto do sistema formal, com suas normas e me-
canismos burocráticos, quanto a reinterpretação dessas influências
pelo sistema informal.
UNIUBE 47

A teoria da contingência também apareceu dentro desse modelo


de abordagem administrativa por volta das décadas de sessenta
e setenta juntamente com a expansão dos modelos japoneses de
produção e sistema organizacional e suas características mais or-
gânicas. A seguir, o quadro comparativo resume bem as diferenças
de cada modelo de abordagem:

Características básicas
Mecânica Orgânica
de cada abordagem
Ambiente Estável Instável

Tarefa Padronizada Mutante/emergente

Controle Regras e regulamentos Maior fluidez

Autoridade Centralizada Descentralizada

Participação Obediência Solução de problemas

Comunicação Vertical Informal/mais


horizontal

Quadro 4: Modelos de expansão da gestão

Fonte: adaptado de Ferreira (2006)

Com essas considerações, finalizamos a abordagem interativa com


a Gestão Estratégica. Para Paulo Roberto Motta (1997), o concei-
to de estratégia tem sido usado de forma tão intensa e genérica
que possivelmente estamos diante de uma redundância qualifica-
tiva e dispensável no tocante à essência e relevância administra-
tiva. A definição de estratégia deve ir ao encontro da formulação
48 UNIUBE

de recursos alocados com o propósito de atingir um determinado


objetivo. Usada originalmente na área militar, hoje é uma palavra
integrada à rede de negócios. A origem da palavra é grega e vem
do stratégos (de stratos “exército” e algo relacionado à “liderança”
ou “comando” (HOUAISS; VILLAR; FRANCO, 2001).

Existe um consenso na literatura e nas práticas contemporâneas


que baseia-se em três fundamentais pontos a serem destacados
no processo de formação da função gerencial estratégica:

1. Organizar a ação gerencial, em todos os níveis, não deixan-


do de observar as oportunidades e ameaças que vagueiam
em torno do ambiente externo e reflem no ambiente interno
e que, caso não sejam observadas, podem ser fatais para o
sucesso das organizações.

2. Todas as organizações são constituídas a partir de uma razão ou


um negócio, e elas só conseguirão sobreviver se processarem
um modo eficiente de produzir ações relevantes a seu ambiente
externo influenciando-o e sendo influenciada por ele.

3. As organizações não devem deixar de dar atenção à dimen-


são das necessidades de integração e alinhamento das estru-
turas organizacionais.

Os estudos acerca da abordagem integrativa contribuíram


maciçamente para a consolidação da gestão de pessoas nas
organizações, assim como possibilitou ampliação dos setores
adquirindo novas funções, por exemplo, o planejamento e o
processo de recrutamento e seleção, avaliação de desempe-
nho e treinamento de pessoal. Agora as ações têm referên-
cias não só psicológicas e sociais mas também são voltadas
à relação ambiente interno e externo.
UNIUBE 49

Basicamente, as teorias modernas de gestão buscam previsibilidade,


produtividade, expansão das habilidades e competências, harmonia,
ajustamento, satisfação pessoal e assim por diante, e a dialética so-
crática, assim como as teorias citadas, influenciou vastamente os es-
tudiosos e arquitetos da construção de um modelo administrativo mais
completo possível que seja capaz de suprir as necessidades tanto das
organizações como das pessoas envolvidas nesse processo.

Obviamente, não existe um modelo permanente, muito menos so-


luções universais que constituam o cerne da gestão ideal. É de
extrema importância relembrar que as organizações estão invaria-
velmente expostas a ramos de negócio, contextos políticos e eco-
nômicos distintos, refletindo diretamente no comportamento social.
Os fatores humanos são, sim, de grande influência no desempenho
das organizações e esse desempenho está invariavelmente sujeito
a alterações constates.

2.3 A negociação: fatores instrumentais

A negociação é a arte da harmonização e do entendimento.


O desafio maior é transformar os profissionais da empresa em ne-
gociadores hábeis em lidar com o clima ganha-ganha, veja no qua-
dro a seguir essas relações:

SITUAÇÃO GANHA X PERDE SITUAÇÃO GANHA X GANHA

Competição predatória e destrutiva É a situação desejável, em que todos


em termos de moral da equipe. ganham algum benefício no processo.

Combate ao inimigo. Compreensão mutua.

Busca de soluções aceitáveis


Satisfação de uns em de-
para ambas as partes. As di-
trimento de outros.
ferenças são absorvidas.
50 UNIUBE

Sentimento de perda. Sentimento de ganho.

A liderança é exercida por quem A liderança é democrática, con-


utilizar maior grau de agressividade. sentida, compartilhada.

Sentimento de rejeição. Sentimento de cooperação.

São considerados ape-


As concessões são aceitas e pratica-
nas os interesses de cada
das em função de acordo negociado.
um. Não há concessões.
Ambiente de confiança. Há in-
Ambiente de tensão constante.
teração e cooperação.
Mobiliza forças destrutivas na ansie- Mobiliza forças cooperativas vi-
dade de vencer a qualquer custo. sando ao ganha-ganha.

O importante é vencer, mesmo O importante é que todos ganhem


com o sacrifício da organização. principalmente a organização.

Quadro 5: Prós e contras da negociação

Fonte: adaptado de Pimentel (2011)

Se as organizações e os profissionais estiverem abertos a parti-


ciparem de projetos de forma colaborativa e trabalharem em um
clima de colaboração, independentemente do cargo que ocupam,
obviamente o projeto, o objetivo ou caminho seguirá com chances
maiores de sucesso durante a negociação, mas, para isso, é preci-
so dar ênfase aos passos elencados a seguir:

1. Estimule que todos os participantes da equipe participem ativamente.

2. Todos devem refletir sobre o que se discute.

3. A postura física é importante, permaneça sentado: não se agite.


UNIUBE 51

4. Evite interrupções enquanto o outro se expressa, seja pacien-


te e aguarde seu momento para falar.

5. Evite monopolizar o debate: nada de exibicionismo.

6. Comprometa-se: não fuja do encontro.

7. Discordando, se expresse: não se omita.

8. Não deixe de fazer uma observação no momento oportuno.

9. Colabore: agregue valor ao que foi dito.

10. Amadureça a sua opinião: pense no assunto após ser discutido.

PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: O Negociador

Sinopse: Rodado na Irlanda, o filme tem Fraser como um


americano, proprietário de uma loja de calçados, aprisiona-
do no meio de um assalto malsucedido. O ladrão é Jimbo (Martin
McCann), um jovem pai desesperado que precisa saldar suas dívi-
das de jogo ou, então, perder o filho bebê para um gangster local
(David O’Hara). Enquanto é mantido como refém em sua loja, Joe
Maguire (Fraser) é obrigado a ajudar o ladrão, o que pode ser ex-
tremamente difícil, já que a polícia e SWAT cercam o local.

Ano: 2013
52 UNIUBE

Sabe-se que o convívio entre as equipes de trabalho nem sempre é


harmonioso, principalmente nos dias atuais, devido à intensificação
do uso dos canais de comunicação virtual que, por um lado, agi-
lizam o processo de comunicação, por outro, afastam as pessoas
do convívio, dificultando e fomentando um clima ofensivo. Para que
esses efeitos sejam minimizados, sugere-se quatro pilares impor-
tantes para esse convívio:

1. CONFIANÇA – Contribuição fiel de cada um aos objetivos da


organização.

2. EQUILÍBRIO – Estabelecer a forma como os membros da


equipe devem relacionar-se e produzir, para que todos dedi-
quem-se com o mesmo empenho.

3. RITMO – Determina a velocidade da equipe. Cada profissio-


nal possui um ritmo diferente. Entretanto, a soma dos ritmos
individuais resulta em um ritmo tolerável por todos os demais.

4. LIMITE – Define até onde a equipe se permite avançar e re-


cuar, isto é, qual é o limite máximo de risco e de segurança
aceito pelos demais.

Quando a equipe consegue esse nível de maturidade e de convívio co-


laborativo, os processos de negociação tendem a correr com mais facili-
dade e transparência, encurtando significativamente o tempo em conflito.

Quando o consultor é solicitado para trabalhar com situações de


natureza conflitante e de difícil negociação, é importante que ele
encontre aliados na equipe que sofram a intervenção e junto com
eles busque identificar atitudes para que possam reorientar os pro-
cessos que levaram a equipe a entrar em conflito a fim de evitá-los,
bem como estar preparado para enfrentá-los.
UNIUBE 53

DICAS

“As negociações podem ser descritas como tentativas de ajuste de


interesses divergentes entre duas ou mais partes, e estão presen-
tes nas nossas vidas desde muito cedo. Profissionalmente ou pes-
soalmente, todas as pessoas com as quais nos relacionamos nos
proporcionam oportunidades de interações e, consequentemente,
negociações. Por isso, mesmo que de forma intuitiva, todos nós já
sabemos negociar.

Muitos se perguntam se é possível melhorar uma habilidade tão in-


trínseca ao ser humano. A resposta é sim. São aqueles que estudam
e aprimoram-se em técnicas de negociação os que se destacam.
Lembrando que, cada vez mais, a habilidade de negociar bem vem
sendo uma exigência do mundo corporativo e uma necessidade para
aqueles que desejam sempre alcançar o melhor para sua empresa:

1. Prepare-se

Independentemente do cenário da negociação estar favorável ou


não, é de extrema importância o planejamento, a definição de es-
tratégias e a coleta de informações anterior ao encontro. A chance
de um negociador obter informações relevantes do outro durante
a fase presencial é baixa. Portanto, reserve bastante tempo para
a uma preparação de qualidade. Não cometa o erro de deixar de
lado informações importantes, por serem difíceis de conseguir ou
por, inicialmente, não parecerem tão importantes assim. Além dis-
so, tome cuidado para não avaliar os dados de modo superficial,
fazendo apenas as ligações mais óbvias entre eles, para não ser
surpreendido de forma desfavorável quando já estiver na mesa.

Lembre-se: suas estratégias devem estar adequadas às múltiplas


situações que podem surgir. Esteja preparado!
54 UNIUBE

2. Explore

As pessoas gostam de falar, poucas se preocupam em ouvir e isso


pode ser um problema no momento da negociação. Antes de fazer
a sua proposta, faça o possível para entender as reais motivações
do outro lado, troque ideias, faça perguntas abertas que demons-
trem seu interesse em entender a posição do outro, considere pos-
síveis motivos para que ele(a) aceite tomar as decisões que você
gostaria. Ao fazer as perguntas, dê um tempo para que o outro
responda com calma, assim você presta atenção ao mesmo tempo
em que pensa em novas perguntas, levando vantagem na coleta
de informações para formulação da proposta.

É importante frisar que o objetivo da exploração é formular um me-


lhor entendimento da posição do outro e seus interesses por trás
dessas posições, não expor seus próprios pontos de vista.

3. Tenha sempre um plano B

“O que faremos caso essa negociação não se concretize?” é uma


pergunta que deve ser pensada antes mesmo de a negociação
acontecer presencialmente. Muitas pessoas estão tão certas de
que vai ocorrer tudo bem, que não avaliam corretamente suas al-
ternativas de escape e podem acabar prejudicadas.

Além de possuir um plano B, é importante também que, quando es-


tiver em etapa de preparação, você faça esforços para melhorá-lo.
Após a proposta do outro negociador, você poderá avaliar se é me-
lhor ficar com essa negociação e tentar melhorar seus resultados
ou se sua alternativa de escape é mais atraente do que o conjunto
de condições que podem ser acordadas.
UNIUBE 55

4. Finalize com uma boa imagem

Ao contrário do que algumas pessoas pensam, uma boa negocia-


ção é aquela em que todas as partes envolvidas obtêm ganhos e
satisfação de suas necessidades. Por isso, para um término favo-
rável, analise se suas propostas e contrapropostas foram justas
para ambos os lados, não deixe que o nervosismo e a ansiedade
tomem conta do momento e, se possível, considere oferecer algo
ao outro negociador, que custe pouco para você, mas que possa
ter valor para ele. Lembre-se: a possibilidade da negociação ser
prorrogada sempre existe, portanto preocupe-se sempre em man-
ter uma boa imagem, para evitar qualquer problema futuro”.

Fonte: 4 dicas… (2015)

AMPLIANDO O CONHECIMENTO

Para complementar seus estudos referentes a esse capítulo, suge-


rimos as seguintes leituras:

Artigo 1: Técnicas e negociações

De: Elias Basso, Claudinei Lemos, Poliana Ferracini, Vanessa


Nunes, Wilson Miranda Silva, Isabella Tamine Parra Miranda.

Publicado em: MARINGÁ MANAGEMENT, VOL. 5, NO 2

Disponível em em: <http://www.maringamanagement.com.br/novo/


index.php/ojs/article/viewArticle/33>. Acesso em: 05 set. 2016.

Resumo: O presente artigo busca demonstrar todas as etapas e


técnicas em uma negociação. Abordar-se-ão definições, conceitos,
56 UNIUBE

tipos e alicerce relacionados à negociação, onde o leitor identificará


a importância destes aspectos para uma negociação. Buscar-se-á
abordar também conceitos relacionados à inteligência emocional
e racional e como esta auxilia em todas as etapas de uma nego-
ciação. Desta forma, visa-se um estudo quanto às necessidades
relacionadas às definições e objetivos e também à coleta de dados,
para que se possam escolher a estratégia e a tática que poderão
ser empregadas, em relação com a linguagem corporal, no auxí-
lio à avaliação do ambiente e à receptividade de uma proposta,
buscando encaminhar a negociação para o encerramento onde o
acordo deva ser considerado eficaz para ambos os lados.

Palavras-chave: Técnicas de negociação, instrumentalização, postura.

Artigo 2: Novos Modelos de Gestão e as Informações (capítulo 2)

De: Carlos Artur Krüger Passos

Disponível em: <http://www.liinc.ufrj.br/pt/attachments/229_055_


saritalivro1.pdf#page=58>. Acesso em: 05 set. 2016.

Resumo: Conectado aos fenômenos da globalização e da terceira re-


volução industrial, progressivamente vem se conformando um novo
paradigma produtivo decorrente das transformações sócio técnicas
das empresas, pela intercessão do novo padrão tecnológico basea-
do na microeletrônica e nas tecnologias da informação, com o novo
padrão de gestão baseado nas experiências japonesas, suecas e ale-
mãs, cujo modelo concreto mais avançado é o do toyotismo.
UNIUBE 57

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao fim deste capítulo, podemos perceber que a comunicação é


estrutura essencial para as relações entre empresa, colaborador
e organizações parceiras, sejam elas prestadoras de serviços ou
consultorias. É, ainda, de extrema relevância a capacidade que os
gestores possuem em adaptar-se às mudanças, em estabelecer di-
álogos e manter a postura acessível ao aprendizado, ao recomeço
e à percepção de padrões que manifestam-se a partir da formação
dos grupos sociais e colaborativos - foco nas relações profissionais.

Ferreira et al. (2008, p. 43) ressalta que “padrões de comportamen-


tos de qualquer grupo social são exemplos de ideias socráticas
que foram incorporadas pelos estudos organizacionais da chama-
da abordagem humanística”. O autor ainda reforça que

os teóricos da abordagem humana romperam, to-


davia, com a obsessão pelo racionalismo científi-
co, ao ampliarem as dimensões de análise do ser
humano nas organizações, resgataram a base fi-
losófica, de inspiração socrática, incorporando-as
aos modelos de gestão propostos (p. 43).

E é sob essa perspectiva que molda-se o papel do consultor/ assessor


dentro das organizações. Ferreira et al. (2008, p. 72-73) chamam a
atenção para a manifestação da teoria da decisão, que está relaciona-
da com a abordagem estrutural e concebeu sistemas de decisões “no
qual cada pessoa participa tomando decisões individuais a respeito
das alternativas de comportamento oferecidas” (p.73).

March e Simon (1981, p. 134) mapearam os processos que estru-


turam essa tomada de decisão e que podem ser incorporados aos
processos de relação e interpelação do consultor/assessor confor-
me o modelo de gestão da organização por ele assistida. Observe:
58 UNIUBE

• Percepção da situação que envolve algum problema.

• Análise da definição do problema.

• Definição dos objetivos.

• Procura de alternativas de ação.

• Avaliação e comparação das alternativas.

• Escolha das alternativas adequadas.

• Implementação da alternativa escolhida.

E, finalmente, vimos o processo de negociação articulado ao


comportamento e funções do consultor/assessor. O consultor,
quando tem o papel de mediador, suporta um comprometimento
irrestrito na missão de reorganizar os processos e as relações
da organização. Ele escuta, comunica, educa sempre de forma
expressiva e inspiradora, independentemente de seu estilo de
personalidade. Possui consistência e coerência permanente en-
tre o que diz e o que projeta para o objeto que lhe foi designado.
Delega, não sem antes ensinar os detalhes da tarefa delegada.
Fixa objetivos claros, desafiadores e atingíveis. Planeja sempre
de maneira menos custosa de atingir os melhores resultados.
Repassa seus conhecimentos sem se sentir ameaçado pelo
gestor ou equipe que recebe suas recomendações.
O papel do consultor
Capítulo
3
e assessor nas
organizações

Juliane Marise Barbosa Teixeira

Introdução
A essência da expressão consultoria está presente no cenário
das relações humanas desde a constituição das primeiras
sociedades. Os denominados “anciões” aconselhavam
os mais jovens líderes de um determinado grupo sobre o
andamento e encaminhamento de todas as decisões voltadas
para a convivência e sobrevivência deles. Essa estrutura
de aconselhamento já vem descrita desde o primeiro livro
reconhecido pela humanidade: a Bíblia. Veja o que é dito em
Êxodo 18:21-23:
Procura dentre o povo homens capazes,
(...) homens de verdade, que aborreçam a
avareza; põe-nos sobre eles por chefes de
mil, chefes de cem, chefes de cinquenta e
chefes de dez; para que julguem este povo
em todo tempo, (...) se isto fizeres, (...) po-
derás, suportar.

Esse foi um conselho dado a Moisés por seu sogro; era ele
então um conselheiro usando de sua experiência para ajudar
a administrar algo que um “gestor” não conseguia visualizar
sozinho, mesmo ele sendo a referência de autoridade
daquele grupo.
Muitas vezes, a função do gestor é complexa e sobrecarregada,
não possibilitando que ele permaneça conectado com todas
as vertentes da administração de uma organização. Para que
seja possível administrar com competência a complexidade
de uma organização, existe a delegação de funções, o
sistema hierárquico, as divisões de cargos e funções, bem
como a consultoria e o assessoramento. Em determinadas
organizações, o cargo de assessoria já vem descrito e
incorporado no próprio organograma, outras vezes, esse
serviço pode ser contratado de acordo com a necessidade
de cada projeto, assim como a figura do consultor. Importante
destacar que, tanto para o quadro fixo como para aquele
designado por projeto, o papel do profissional de assessoria
e consultoria é conhecer a fundo a organização, o projeto, o
mercado, as influências externas e internas e as tendências
futuras da temática de sua especialidade.
Nos capítulos anteriores, retomamos a linha histórica
da constituição dos modelos de gestão, assim como as
mudanças que as próprias organizações sofreram ao
longo desse caminho, influenciadas, principalmente,
pela globalização na sociedade. A cada nova linha de
pensamento ou tendência, surgem novos conceitos,
processos e diretrizes que reestruturam e recolocam
as organizações em posições distintas dentro do
mercado ao qual elas estão inseridas. Vimos também
que essa dinamicidade impulsiona o gestor, cada vez
mais, a manter-se conectado com as tendências ou
devidamente amparado e respaldado por profissionais
especialistas da área de atuação correlata, para que
juntos possam acompanhar os processos e sustentar a
organização no topo da pirâmide de sobrevivência nesse
cenário cada vez mais competitivo. O profissional que
apoia e faz essas conexões é nomeado de consultor ou
assessor. Importante: o assessor, na maioria das vezes,
UNIUBE 61

é um colaborador fixo da organização; já o consultor, por


diversas vezes, é apenas contratado por projeto e tem
tempo determinado para deixar a organização.
Neste capítulo, vamos explorar a concepção do papel do
consultor e assessor e também abordaremos os principais
processos, conceitos, importância e aplicação da função
desse profissional no meio organizacional. Paralelamente
a esses conceitos, discutiremos questões instrumentais e
alguns cases relacionados a esses papéis desempenhados
pelo consultor/assessor.

Objetivos

• Conhecer os elementos que caracterizam o papel do


consultor/assessor.
• Identificar o campo de atuação desse profissional.
• Relacionar a atuação da consultoria com a sustentabilidade
da gestão nas organizações.
• Destacar os conceitos e influências da função consultoria
nas organizações.

Esquema
• Os elementos que caracterizam o papel do consultor/
assessor
• Quem é o consultor?
• Quem é o assessor?
• Qual é a diferença entre eles?
• Quando utilizar a consultoria e quando utilizar a
assessoria?
• O papel da consultoria
• A atuação da consultoria com a sustentabilidade
da gestão, destacando seus conceitos e influências
nas organizações.
62 UNIUBE

Os elementos que caracterizam o papel do


3.1 consultor: Quem é o consultor, quem é o
assessor e qual é diferença entre eles?

Caracteriza-se por consultor aquele profissional cuja especializa-


ção e capacitação esteja habilitada para construir um diagnóstico
ou formular possíveis soluções acerca de um determinado proble-
ma, objetivo ou hipótese, logo, podemos entender que esse profis-
sional exerce um papel essencial na estruturação, manutenção e
sobrevivência das organizações no cenário empresarial. Apesar do
seu papel essencial, esse profissional ocupa um uma posição de
coadjuvante no contexto da sua atuação, pois sua função é traçar
os caminhos e orientar os processos, e não executá-los. O con-
sultor é um facilitador nos processos, e nunca um executor. Ele
contribui para as tomadas de decisões, projetando, a partir de sua
especialidade e experiência, os cenários possíveis de acordo com
os objetivos e projetos da organização.

A estrutura do profissional consultor se baseia amplamente nos re-


cursos e instrumentos construídos a partir do conhecimento técnico,
das ferramentas e das percepções humanas adquiridas ao longo da
vivência e convivência com o objeto de consultoria e com o mercado.

3.1.1 Quem é o assessor?

O assessor desempenha uma função semelhante, entretanto esse


profissional geralmente mantém vínculo empregatício com a orga-
nização com mais frequência e está ligado à execução dos proces-
sos desenhados para os projetos da organização em sua especia-
lidade, ou seja, o assessor sempre carregará em conjunto ao nome
UNIUBE 63

assessoria a sua especialização, por exemplo: assessor jurídico,


assessor de imprensa, assessor administrativo etc., e a especia-
lidade do seu cargo é determinada de acordo com o descritivo de
sua área de atuação.

Vejamos no case a seguir o descritivo do cargo de ASSESSOR


ADMINISTRATIVO da Fundação de Apoio ao Desenvolvimento
da Universidade Estadual de Londrina (FAEL), divulgado para
concurso em 2013:

Cargo: Assessor Administrativo


Descrição Sintética
• executar tarefas na área administrativa, nas diversas unidades ou órgãos da municipalidade, exe-

cutando atividades de coordenação, organização, análise e controle das atividades administrativas.


Descrição Detalhada
64 UNIUBE

• efetuar atendimento ao público, interno e externo, prestando informações, anotando recados, para obter ou fornecer informações;

• participar de estudos de aplicação da legislação, projetos, eventos e pesquisas, preparando materiais e/ou locais, efetuando

levantamentos e desenvolvendo controles administrativos;

• elaborar ou auxiliar no preparo de projetos, laudos, pareceres, estudos de anteprojeto e relatórios em geral;

• efetuar o levantamento de necessidades com vistas ao desenvolvimento da programação do setor de trabalho;

• efetuar levantamentos estatísticos diversos e preparar relatórios variados, de acordo com a sua especialidade;

• colaborar na elaboração dos planos iniciais de organização, gráficos, fichas, roteiros, manuais de serviços e boletins;

• orientar, supervisionar e executar atividades administrativas em seus vários segmentos;

• estudar e informar processos que tratam de assuntos relacionados ao setor de trabalho, preparando os expedientes (parecer,

despachos, etc.) que se fizerem necessários;

• executar e/ou orientar, coordenar e supervisionar trabalhos a serem desenvolvidos;

• redigir, revisar, datilografar e encaminhar documentos diversos;

• operar equipamentos diversos, como máquinas calculadoras, de datilografia, microcomputadores, processadores de textos,

terminais de vídeo e outros;

• emitir listagens e relatórios quando necessário;

• elaborar, analisar e atualizar tabelas, quadros demonstrativos e outros documentos;

• preparar minutas de informações em processos, fazendo levantamentos, efetuando cálculos, emitindo certidões, preenchendo

formulários, etc., submetendo-as a apreciação superior;

• identificar a situação financeira do órgão, analisando os recursos disponíveis para planejar os serviços ligados à previsão orça-

mentária, receita e despesas, tesouraria e outros;

• participar da elaboração da política financeira do órgão, colaborando com informações, sugestões e projeções, a fim de contribuir

para a definição dos objetivos gerais e específicos e a realização de projetos, planos e programas orçamentários;

• controlar o desenvolvimento dos programas financeiros, orientando e acompanhando e/ou alterando a execução orçamentária e

efetuando contatos com órgãos e entidades ligadas à área;

• estudar e avaliar os resultados dos programas, efetuando análises comparativas entre o previsto e o executado, emitindo pare-

ceres, para determinar ou propor modificações necessárias;

• informar, quando solicitado, sobre a situação financeira do órgão, medidas em andamento e resultados obtidos, elaborando,

atualizando, analisando quadros e relatórios estatísticos pertinentes, para possibilitar a avaliação geral das diretrizes aplicadas;

• elaborar estudos sobre aspectos econômicos que possibilitem o conhecimento da situação e auxiliem na elaboração de prognós-

ticos econômicos, para subsidiar planos e programas globais e/ou setoriais;

• executar outras tarefas correlatas.

Quadro 6: Descritivo de cargo para concurso FAEL - 2013

Fonte: Anexo 1 (2013, p. 6)


UNIUBE 65

Observe que, no caso do assessor, suas funções flutuam em orien-


tação e execução dos processos da organização. Esse profissional
fornece informações e dados aos superiores, mas também está
envolvido na execução. Diferente do consultor que não participa da
execução do processo, apenas acompanha.

REFLITA
A Revolução Industrial foi o fator-chave para o surgimento de
empresas de consultoria. O primeiro reconhecimento oficial
de uma empresa de consultoria ocorreu em 1890, por Arthur
D. Little, inicialmente a empresa era especializada apenas na investi-
gação técnica e, mais tarde, ela construiu ferramentas especializadas
em recursos de gestão que ficaram conhecidas como “engenharia de
gestão”. A primeira consultoria de gestão que serviu tanto clientes in-
dustriais como governamentais foi de Booz Allen Hamilton, fundada
em 1914, e a primeira empresa de gestão puramente moderna e de
consultoria estratégica foi McKinsey & Company1.

Fonte: The History of Consultancy (s./d.)

3.1.2 Qual a diferença entre consultoria e assessoria?

A diferença entre um consultor e um assessor é que o consultor,


mesmo contratado para um determinado projeto, não participará
da execução deste, sua função está mais ligada a traçar as dire-
trizes. Já o assessor poderá executar ou participar da execução
do projeto. O consultor faz o diagnóstico, o assessor executa. O
consultor é como um bussola: ele aponta os caminhos, traça os
1 Traduzido pela autora.
66 UNIUBE

perfis, encontra saídas possíveis aos problemas ou dificuldades da


organização; o assessor pode fazer o papel de executor, o que não
quer dizer que um assessor não possa em algum momento ou para
um determinado projeto fazer o papel o diagnóstico do projeto, en-
tretanto o inverso não é verdadeiro.

O consultor nunca poderá exercer o papel de assessor, pois, quando


esse quadro se configura nas organizações – o consultor atuando na
implantação e execução – corre-se o risco de perder o fator essencial
da consultoria: a ligação intensa do profissional com as influências ex-
ternas do negócio, já que, como um colaborador interno, o profissional
passa a dedicar-se ao projeto específico e deixa de se conectar mais
intensamente com as informações e variações que só são captadas
quando se está em constante fluxo e pesquisa. Veja:

Figura 5: Relações entre consultoria, projeto e organização

Fonte: a autora (2016)


UNIUBE 67

Perceba que, mesmo a consultoria transitando em todos os setores


da organização, ela se relaciona apenas com o projeto e não com
os agentes executores, entretanto isso não impede que o consultor
acompanhe os processos e os resultados.

3.1.3 Quando utilizar a consultoria e quando utilizar a assessoria?

O grande dilema então é: quando escolher um consultor ou quando


investir em uma assessoria especializada?

A escolha pela consultoria deve privilegiar caminhos em torno de


diagnósticos completos, foco em fatores críticos, desafios, tendên-
cias, melhorias, eleição de melhores processos, enfim, todas as
ações e decisões que envolvem projetos e plano de ação com foco
em soluções. Já a assessoria supre uma necessidade específica
do gestor ou da organização. O assessor assume a função de bus-
car e supervisionar dados específicos de um determinado setor
sempre levando ao gestor os dados estruturados.

A contratação de assessor evita que o gestor dispense tempo em


atividades que ele não domina ou que demandam muitas horas de
pesquisa e dedicação. E isso não é problema algum. Nenhum pro-
fissional deve ser cobrado por responder 100% de todos os proces-
sos que compõem a organização. A contratação de especialistas
estratégicos é uma atitude inteligente do gestor.
68 UNIUBE

SAIBA MAIS

Consultoria: demandas e razões

Existem várias formas de trabalhar em consultoria. A primeira en-


contra-se na atividade interna ou externa. Considera-se o trabalho
interno como realizado para clientes da própria empresa e onde
trabalha o consultor, e externo quando este atende a várias empre-
sas sem ter qualquer vínculo empregatício com nenhuma delas.

A segunda forma refere-se à área de atuação. Embora todo con-


sultor deva possuir um conhecimento amplo e genérico sobre os
comportamentos organizacionais, no que tange ao ambiente inter-
no (clima, cultura, filosofia etc.) e ao ambiente externo (variáveis
ambientais, econômicas, mercado, cenário etc.), é imprescindível
e fundamental o conhecimento técnico e especializado na área de
sua formação (COSTA LEITE, et al., 2009, p.27).

3.2 O papel da consultoria

O papel da consultoria resumidamente é de pesquisar, buscar e su-


gerir processos, métodos, tendências e fazer análises de mercado
que possam fornecer à organização os caminhos e soluções mais
adequados ao seu tipo de negócio. Para Costa Leite et al. (2009),

o consultor deve ser, acima de tudo, um facilitador


dos processos de mudanças, aqui compreendidos
como altamente necessários e simultaneamente
desejados por determinada organização, median-
te o comprometimento produzido com seus diri-
gentes, líderes, formadores de opinião (p.35).
UNIUBE 69

O consultor também presta serviços técnicos específicos, aconse-


lha, direciona. Veja no exemplo dado por Costa Leite et al. (2009):

Também existem algumas intervenções de con-


sultoria que são prescritivas além de catalíticas, e
cabe ao cliente tomar a decisão final. Um exem-
plo interessante se refere à situação em que
um preceito legal não esteja sendo obedecido,
geralmente riscos, ou em que um cliente tenha
extrema dificuldade em entender a necessidade
de certa postura. Caberá ao consultor alertar seu
cliente e orientá-lo objetivamente (p.36)

Enfim, é importante compreender que consultoria e a assessoria


não são terceirização de serviços ou responsabilidades e, sim, um
processo de apoio e orientação aos profissionais envolvidos no
projeto. Já a organização deve se instrumentalizar para aproveitar
ao máximo todo tempo e disponibilidade do consultor e da rela-
ção consultor/organização para aprender, crescer e se sustentar no
mercado em que está inserido, até porque o tempo do consultor na
organização tem prazo para acabar.

3.3 A atuação da consultoria com a


sustentabilidade da gestão nas organizações

Durante um processo de consultoria, é possível levantar fa-


tores, culturas ou processos que podem estar condenando
a sustentabilidade de uma organização sem que os compo-
nentes dela percebam essa ameaça. O cerne da consultoria
está organizada na análise profunda da situação da empresa
ou, como muitos profissionais adotam, no diagnóstico da or-
ganização. A sucessão de erros ou falhas nos processos da
organização, em longo prazo, pode ser fatal.
70 UNIUBE

É importante destacar que um processo de consultoria não deve


ser um evento isolado. Ele deve vir acompanhado de um processo
estruturado que vise elevar a organização, e esse processo deve
ser entendido pela gestão como um todo de forma que os caminhos
desenhados, os processos revisados e as mudanças necessárias
sejam operadas com intensidade por toda organização, caso con-
trário, dificilmente a intervenção do profissional consultor refletirá
em resultados positivos.

PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: O último imperador

Sinopse: A saga de Pu Yi (John Lone), o último imperador


da China, que foi declarado imperador com apenas três anos e vi-
veu enclausurado na Cidade Proibida até ser deposto pelo governo
revolucionário, enfrentando então o mundo pela primeira vez quan-
do tinha 24 anos. Neste período se tornou um playboy, mas logo
teria um papel político quando se tornou um pseudo imperador da
Manchúria, quando esta foi invadida pelo Japão. Aprisionado pelos
soviéticos, foi devolvido à China como prisioneiro político em 1950.
É exatamente neste período que o filme começa, mas logo retorna
a 1908, o ano em que se tornou imperador. Mostra a influência de
conselheiros na forma de gestão.

Ano: 2003
UNIUBE 71

DICAS

Quais as habilidades, competências e atitudes essenciais espera-


das de um consultor?

Por: Costa Leite et al. (2009).

O consultor deve ser:

a. Observador, atento e discreto - a fim de conhecer, com a maior


precisão e objetividade possíveis, uma determinada realidade
organizacional, sem mostrar-se indevidamente invasivo.

b. Empático – além de simpatia, cordialidade e sensibilidade no


trato interpessoal, deve estar emocionalmente aberto para
novas relações.

c. Excelente ouvinte – para compreender as motivações huma-


nas, seus interesses, as diferenças entre as pessoas e a na-
tureza e complexidade das relações.

d. Flexível emocionalmente – para conviver bem com as diferen-


ças individuais e culturais de valores e atitudes e para respei-
tar a pluralidade e a diversidades sociais.

e. Bom pensador analítico e sistêmico – para a percepção, tra-


tamento e uso da inteligência na compreensão das múltiplas
variáveis e dos processos organizacionais, em suas partes
decompostas e interdependentes, sem perder a visão da si-
nergia, da totalidade do sistema.

f. Paciente e perseverante para lidar com as incertezas, para


tolerar a ambiguidade e as resistências muito comuns nos
72 UNIUBE

processos de mudança, mantendo o horizonte de sucesso e


a firmeza de propósitos de melhoria e crescimento.

g. Bom educador – para estimular, incentivar as pessoas a in-


corporarem novos conhecimentos, desenvolverem novas
atitudes, trabalharem em equipes, revelando seus talentos e
democratizando suas conquistas.

h. Bom vendedor e negociador – para uma abordagem eficaz e


objetiva por conta da desejada otimização de custos, para a
celebração de compromissos e assunção de novas respon-
sabilidades, para a construção de parcerias e de equipes de
alto desempenho.

i. Inteligente e criativo – não obstante o pleno exercício da ra-


cionalidade, da lógica e do discernimento, deve ser criativo
para a percepção de oportunidades, combinação inusitada e
producente de recursos, elaboração de soluções alternativas
para problemas existentes.

j. Disciplinado e bom administrador de tempo – para a observân-


cia de procedimentos científicos, cumprimento de rotinas e de
prazos e uso inteligente de recursos no projeto de consultoria.

k. Autoconfiante e otimista – no sentido de ser motivado para a


superação de obstáculos e de cenários adversos, inspirando
e energizando as pessoas para o crescimento, para o suces-
so, por meio da superação de crises e desafios (p. 49-50).
UNIUBE 73

AMPLIANDO O CONHECIMENTO

Para complementar seus estudos referentes a este capítulo, suge-


rimos as seguintes leituras:

Artigo 1: Gestão do conhecimento: o grande desafio


empresarial!

Autor: José Claudio C. Terra

Publicado em: Biblioteca Terra Fórum Consultores

Disponível em: < https://xa.yimg.com/kq/


groups/20665047/336673818/name/Gestao_Biblioteca_Terra_
Forum.pdf>. Acesso em: 06 set. 2016.

Resumo: Aponta a Gestão do Conhecimento como uma estratégia


central para desenvolver a competitividade de empresas e países,
discute o investimento em pesquisa e desenvolvimento, e os avan-
ços da tecnologia gerencial relacionada à Gestão do Conhecimento,
das tecnologias de informática e de telecomunicações, e das con-
clusões das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e
organizacional.

Palavras-chave: Consultoria, gestão, desafios

Leitura 2: Rindo do quê? Como consultores reagem ao humor


crítico e à ironia sobre sua profissão

Autores: Thomaz Wood Jr; Miguel P. Caldas

Disponível em: < http://www.scielo.br/scielo.


php?pid=S1984-92302005000300006&script=sci_arttext>
74 UNIUBE

Resumo: Durante a última década, seguindo o rápido crescimento


de seu setor, os consultores e as firmas de consultoria passaram
a sofrer diversas críticas. Este artigo procura sumarizar as críticas
vindas de acadêmicos, jornalistas e, especialmente, aquelas pre-
sentes em textos humorísticos e irônicos. Por meio de uma investi-
gação colaborativa, na qual utilizaram-se técnicas de projeção e de
análise de conteúdo, foram analisadas as reações a anedotas de
uma amostra de consultores de quatro organizações. Os resulta-
dos sugerem que esse grupo de profissionais é sensível às críticas,
embora apresente uma tendência a racionalizar, de maneira defen-
siva, as críticas encontradas, no lugar de utilizar as mensagens e
os sentidos implícitos para reflexão e auto desenvolvimento.

Palavras- chave: profissão, consultor, mercado de trabalho.


UNIUBE 75

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Chegamos ao final deste capítulo e com ele pudemos construir


conceitos instrumentais sobre a constituição do profissional de con-
sultoria e assessoria, assim como compreender as fronteiras de
sua atuação nas organizações.

Vimos que o consultor contribui para as tomadas de decisões, proje-


tando, a partir de sua especialidade e experiência, os cenários pos-
síveis de acordo com os objetivos e projetos da organização e que
a estrutura do profissional consultor se baseia amplamente nos re-
cursos e instrumentos construídos a partir do conhecimento técnico,
das ferramentas e das percepções humanas adquiridas ao longo da
vivência e convivência com o objeto de consultoria e com o mercado.

Já o assessor tem suas funções flutuantes entre orientação e exe-


cução dos processos da organização. Foi possível compreender
que esse profissional fornece informações e dados aos superiores,
mas também está envolvido na execução. Diferente do consultor,
que não participa da execução do processo, apenas acompanha.

A partir dessa perspectiva foi possível traçar a diferença entre um


consultor e um assessor. Assim, o consultor, mesmo contratado
para um determinado projeto, não participará da execução desse
projeto, sua função está mais ligada a traçar as diretrizes. Já o as-
sessor poderá executar ou participar da execução do projeto.

Destacou-se também a importância da integração entre os proces-


sos. Para Mocsányi:

Liderar empresas e este número crescente de não


-empregados muda também, e drasticamente. As
novas exigências, que precisam ser reaprendidas
pelas empresas, incluem, somente para citar al-
guns poucos exemplos:
76 UNIUBE

- Alta capacidade de negociação;


- Gestão de culturas profissionais heterogêneas
e variáveis;
- Motivação em torno de projetos e metas;
- Coordenação entre empregados e toda sorte de
não-empregados;
- Contratação e administração por processos e
resultados;
- Medição do grau de solução que os “produtos”
dos não-empregados oferecem.
Muito bem, pode estar pensando você neste pon-
to: mas fornecer serviços ou produtos é para em-
presas! Pessoas têm empregos, não produtos!
Esta visão falha por não reconhecer as drásticas
mudanças ocorridas no ambiente de trabalho,
onde a relação de emprego ortodoxa não é mais
a melhor maneira de realizar o trabalho a ser feito
(2016, s./p.).

Em seguida, para finalizar, conectamos o trabalho da consultoria


com a organização em si, já que é importante destacar que um
processo de consultoria não deve ser um evento isolado. Ele deve
vir acompanhado de um processo estruturado que vise elevar a or-
ganização, e esse processo deve ser entendido pela gestão como
um todo de forma a que os caminhos desenhados, os processos
revisados e as mudanças necessárias sejam operados com inten-
sidade por toda organização, caso contrário, dificilmente a inter-
venção do profissional consultor refletirá em resultados positivos.
Tipos de consultoria:
Capítulo
4
demandas e serviços

Juliane Marise Barbosa Teixeira

Introdução
Entender o papel da consultoria, suas possíveis formas de
atuação e os cenários aos quais ela se destina é essencial
para um consultor atuante. Entretanto, esse é um trabalho
que vai além apenas da compreensão. O consultor precisa,
acima de tudo, saber interpretar os cenários que envolvem sua
especialização, e esses cenários estão constantemente em
processo de renovação e mudança e, mesmo que possamos
condensar esses processos no desenho de novas versões
de cenários, ainda precisamos ter base técnica para que seja
possível interpretar tais transformações. Essa capacidade de
interpretação construirá a base de uma estratégia aderente
à necessidade do cliente, oferecerá uma maior abertura nos
relacionamentos e proporcionará a aplicação de operações
desenhadas para o projeto de forma mais racional.
Becker (1983, p.189) nos ensina que “historicamente a técnica
de cenários foi introduzida pela disciplina de planejamento
militar e, subsequentemente, adotada em várias outras
áreas, tais como economia, gerência e planejamento”. A
verdade é que fazer a gestão das organizações está cada
vez mais difícil; e essa dificuldade se dá – como já vimos
anteriormente – pela rapidez das informações girando em
torno do mercado – cada vez mais competitivo.
É preciso buscar aliados – como na guerra – que possam
incrementar nossas ações, reforçar nossa equipe e calibrar
nossas estratégias. Por isso, cada vez mais, o papel do
consultor vem tomando destaque. Para Costa Leite (2009,
p. 22), “Após uma longa fase de transição, as atividades
de consultoria são encaradas como ações estratégicas que
permitem os gestores visualizarem caminhos que os levem a
administrar suas áreas de trabalho de forma mais eficaz”.
Nos capítulos anteriores, vimos que cada nova linha de
pensamento ou tendência trazem consigo novos conceitos,
processos e diretrizes que reestruturam e recolocam as
organizações em posições distintas dentro do mercado no
qual elas estão inseridas. Esse movimento impulsiona cada
vez mais o gestor a manter-se conectado com as tendências
ou devidamente amparado e respaldado por profissionais
especialistas da área, para que juntos possam acompanhar
os processos e sustentar a organização no topo da pirâmide
de sobrevivência nesse cenário cada vez mais competitivo.
Também exploramos a concepção do papel do consultor e
assessor nos aspectos mais marcantes de sua atuação.
Já neste capítulo, discorreremos sobre conceitos que nos
permitam reconhecer, diferenciar e explorar os cenários em
que atuam os profissionais da área de consultoria.

Objetivos
• Reconhecer, dentre os tipos de consultoria, formas de
atuação do consultor.
• Identificar vantagens e desvantagens da consultoria.
• Classificar cenário de acordo com a necessidade de
intervenção da consultoria.
• Compreender os processos de modelagem de projetos
em consultoria.
Esquema
• Tipos de consultoria
• Consultoria Financeira
• Consultoria de Recursos Humanos
• Consultoria de Vendas
• Consultoria de Marketing
• Vantagens e desvantagens da consultoria
• Consultoria Interna
• Consultoria Externa
• Modelagem de projetos em consultoria: princípios
para análise
• Foco da consultoria: serviço ou produto
• A estrutura da organização
• A abrangência das intervenções diante da organização
• As formas de relacionamento
• A consultoria em sintonia com a performance humana
• Gap
• Causa
• Intervenções
• Gestão da mudança
• Avaliação
• Resultados

4.1 Tipos de consultoria

Lembremos que a consultoria pode acontecer a partir de duas ver-


tentes: a consultoria interna e a consultoria externa. Block (2004,
p.65-66) nos traz critérios que diferenciam a ação de consultor in-
terno e externo. Segundo o autor, os “consultores internos frequen-
temente agem mais por imposição do que por escolha. Isso torna
a negociação interna uma proposição de alto risco”. Já quando os
80 UNIUBE

consultores são externos, eles “enfrentam a maioria dessas situ-


ações, mas não com a mesma intensidade”, pois, para ao autor,
mesmo acompanhando os processos, esse tipo de profissional não
está incluído nos processos operacionais.

Relembremos também que consultoria é a atividade executada por


um especialista em uma determinada área ou mercado. Para tanto,
existe a especificação à qual o consultor se dedica. Vamos conhe-
cer as mais usais?

a. Consultoria Financeira

Nesse tipo de consultoria, o profissional consultor se dedica a de-


monstrar os meios mais racionais e viáveis de mapear, coordenar
e administrar o faturamento e as despesas da organização. Esse
profissional está apto a colaborar com as tomadas de decisões da
organização, tendo como foco a saúde financeira a partir de políti-
cas internas que envolvam processos relativos à gestão da organi-
zação (planejamento, organização e controle de todas as atividades
relativas ao fluxo de caixa). Para tanto, faz-se necessário definir
metas e objetivos, acompanhar os resultados e monitorar possíveis
problemas, corrigindo-os e/ou evitando-os durante o processo.

b. Consultoria de Recursos Humanos:

Esse tipo de consultoria está focado nos talentos que com-


põem a organização. Sua atuação vai desde a readequação
dos modelos de gestão até definições de gastos e recursos.
Esse tipo de consultoria é também aplicado para medir clima
organizacional, compreender sistemas de relacionamentos
entre os setores da organização, sintonia e sincronismo entre
o grupo de colaboradores etc.
UNIUBE 81

c. Consultoria de Vendas

Esse tipo de consultoria requer especialidades muito mais amplas,


já que envolve conceitos mercadológicos como: marketing, publici-
dade e economia. A atuação desse tipo de consultor, diferente dos
demais, geralmente é requisitada mais recorrentemente em mo-
mentos de crise, estagnação ou diminuição de vendas.

d. Consultoria de Marketing

Essa modalidade de consultoria tem crescido cada vez mais no


universo da gestão. Esse consultor está apto a construir diagnós-
ticos na área de contato direto com o cliente ou público alvo, que
identifiquem os fatores que levaram a organização a solicitar a in-
tervenção de um consultor, ou que poderão apoiar a gestão nos
novos processos que a organização almeja trilhar.

Lembre-se: essas são algumas das especializações mais comuns,


entretanto a consultoria segue em critérios de especialidades, logo,
ela pode se modelar de acordo com a necessidade específica.
82 UNIUBE

4.1.1 Vantagens e desvantagens da consultoria INTERNA

Ø O colaborador como
Ø O maior contato com as
consultor amadurece,
rotinas da organização que
cresce na prática constante
tendem a ser viciadas.
pela busca de melhorias.

Ø O conhecimento do
consultor interno está
Ø Estar conectado com
mais voltado para o
os demais colaboradores
campo teórico, por se
cria vínculos afetivos.
desenvolver mais dentro

DESVANTAGENS VANTAGENS de uma só organização.


Ø Dominar processos
informais da organização.

Ø Em alguns casos,
adquire menos expe-
riência, por atuar em
apenas uma realidade.

Ø Perda de aceitabilidade
por estar conectado ao
vínculo empregatício.

Quadro 7: Vantagens e desvantagens da consultoria interna

Fonte: a autora (2016)


UNIUBE 83

4.1.2 Vantagens e desvantagens da consultoria EXTERNA

Ø Geralmente possui
Ø Tem menor conhecimento
maior experiência prática
dos atalhos organizacionais.
que o consultor interno.

Ø O acesso às pessoas
Ø Tende a trabalhar com
e grupos de interesse é
maior imparcialidade.
restrito e superficial.

DESVANTAGENS VANTAGENS Ø Tem relações de


Ø Possui somente um
confiança com o alto
relativo "poder formal".
escalão da organização.

Ø Transita em univer-
sos diferentes dos que
os colaboradores da
organização assistida.

Quadro 8: Vantagens e desvantagens da consultoria externa

Fonte: a autora (2016)

Em alguns casos, é comum que a organização adote os dois mo-


delos de consultoria – interna e externa – para atuarem juntas em
determinados projetos. Nesse tipo de parceria, o consultor externo
é chamado para complementar e oxigenar as estratégias da orga-
nização junto ao consultor interno. É uma parceria válida, desde
que os papéis estejam muito bem definidos e haja liberdade de
ambos para transitar entre os processos do projeto.
84 UNIUBE

REFLITA
Conheça quem são as Big Four no mundo da consultoria
Por: Keli Caride2
Quando falamos em consultoria, abrimos um vasto campo
para interpretações, já que é possível prestar consultoria para prati-
camente todo o tipo de situação. Contudo, o foco das Big Four é a
análise contábil e de gestão, visando aprimorar a atuação estratégica
de seus clientes para gerar melhores resultados de negócio. Esse tra-
balho pode ser dividido nos seguintes quatro grupos: (1) Consultorias;
(2) Auditorias; (3) Análises fiscais e tributárias; (4) Transações.
Quem são as principais no mercado mundial?
1. Price water house Coopers (PwC): Presente em 157 países, a
PwC atua no Brasil desde 1915 e oferece serviços de auditoria,
consultoria em negócios, assessoria em transações, consultoria
tributária e societária, international desks e mercado de capitais.
2. Ernst & Young (EY): Os serviços da EY compreendem auditoria,
impostos, consultoria e transações corporativas, estando presente
em 28 regiões mundiais, agrupadas em quatro áreas geográficas:
Américas; Europa, Oriente Médio, Índia e África; Ásia; Japão.
3. Deloitte: A Deloitte oferece serviços de auditoria, consultoria, asses-
soria financeira, gestão de riscos e consultoria tributária, contando
com 725 escritórios associados e 47 firmas distribuídos em 150 pa-
íses pelo mundo afora. A Deloitte marca presença no Brasil desde
1911, sendo uma das líderes no mercado de consultoria brasileiro.
4. KPMG: A KPMG atua com auditoria, impostos, gestão de riscos
e mercado empreendedor, sendo uma das principais consultorias
presentes no Brasil. Possui 162 mil profissionais em 155 países,
tendo sido formada a partir da junção de outras empresas, em 1987.

2 Divulgado por Projectbuilder.com.br. Leia mais em: <http://www.projectbuilder.com.br/

blog-pb/entry/conhecimentos/conheca-quem-sao-as-big-four-no-mundo-da-consultoria>
UNIUBE 85

4.2 Modelagem de projetos em consultoria

A modelagem de um projeto de consultoria acontece norteado por


quatro importantes premissas, são elas:

1. Foco da consultoria: serviço ou produto.

2. A estrutura da organização.

3. A abrangência das intervenções ante a organização.

4. As formas de relacionamento.

Vejamos então cada uma delas:

4.2.1 Foco da consultoria: serviço ou produto

Primeiro, é preciso observar se a organização solicitante trabalha


com produtos ou serviços. Com esse rumo definido, passa-se a
identificar que tipo de cliente essa organização mantém e/ou para
quem ela trabalha. Um terceiro passo é definir se a consultoria será
interna ou externa – não deixando de considerar as vantagens e
desvantagens já descritas nesta unidade. Com essas definições,
o próximo passo é discutir com os gerentes e executivos sobre as
necessidades e perspectivas da organização, trabalho esse que
nem sempre é muito fácil, já que muitas vezes poderá haver em-
bate entre as ideias dos gestores com as realidades e propostas
trazidas pelos consultores. Caberá ao poder de convencimento do
profissional consultor o êxito das suas propostas para organização.
86 UNIUBE

4.2.2 A estrutura da organização

A estrutura é outro fator determinante para a abrangência da


consultoria em um projeto. O que define a estrutura da organi-
zação é seu grau de flexibilidade perante novas ideais, a forma
como ela executa seus processos, como ela acompanha as ne-
cessidades do seu público alvo e seu mercado. As formas de
apresentação da consultoria variam de acordo com sua consti-
tuição, seu porte, seu campo de atuação e sua especialidade.
Para que esses fatores operem dentro de um projeto, é extrema-
mente necessário que a relação entre consultor e organização
seja constituída em bases de confiança e flexibilidade, já que,
muitas vezes, as propostas vindas de uma análise de consulto-
ria acarretam mudanças na cultura organizacional.

Geralmente, o consultor propõe um entre dois tipos mais usuais


de serviços: a consultoria artesanal, que, como o próprio nome
já diz, é construída artesanalmente para o cliente, com foco de
dentro para fora, ou seja, todos os processos são 100% dese-
nhados com o nome e marca da organização, sem deixar de
levar em conta – obviamente – as experiências externas do con-
sultor naquela especialidade.

A segunda forma de prestação de serviço do consultor é como


um pacote de intervenções. Nessa forma de atuação, o consultor
recorrerá a receitas positivas, intervenções já consolidadas para
desenhar caminhos e estratégias que já mediram resultados em
outras organizações com o mesmo foco, mas agora direcionadas
para a organização contratante. As duas formas de atuação são
positivas, pois trazem junto com o consultor experiências e estra-
tégias já reconhecidas pelo mercado que podem impulsionar os
projetos das organizações contratantes.
UNIUBE 87

4.2.3 A abrangência das intervenções diante da organização

Definir até onde a consultoria vai chegar também é essencial para


desenhar seu trabalho dentro da organização. O consultor precisa
ter conhecimento de todas as estruturas e setores, assim como as
conexões entre eles. Com isso o consultor poderá traçar planos
preventivos para resistências (comportamento natural) ou dificul-
dades de relacionamentos. Essa abrangência de atuação do pro-
fissional também é conhecida como consultoria total.

Essa necessidade é muito maior quando a consultoria se es-


tende por toda organização, já quando ela assume um projeto
específico, ou seja, em uma área específica, ela acontece mais
fortemente dentro de um setor e os demais agirão apenas como
conectores, diminuindo essa necessidade de capilarização na
organização, o que não descarta a influência de suas ações e
intervenções nos demais setores da organização. Esse tipo de
intervenção mais pontual é também chamado de consultoria es-
pecializada e, nesse cenário, o consultor fica muito mais conec-
tado ao gerente do setor e não a níveis mais altos como direto-
rias e presidências, por exemplo.

4.2.4 As formas de relacionamento

Um profissional consultor pode manter vínculo empregatício com a


organização, quando ele se caracteriza como consultor interno; ou
pode trabalhar por projetos, executando seus serviços via contratos
por prazo determinados, quando ele se caracteriza como consultor
externo; pode, ainda, trabalhar conectado via redes de relaciona-
mento definidas de acordo com sua especialidade ou com suas
formas de relacionamento com os demais profissionais. Ele pode
88 UNIUBE

trabalhar sozinho ou em parcerias; pode manter escritório físico,


local ou virtual, ou seja, ele é um profissional flexível, assim como
exige o perfil de sua profissão.

SAIBA MAIS

Você sabia que a atividade de consultoria é regularizada e am-


parada por Lei Federal?

Toda e qualquer atividade exercida sob a denominação de “con-


sultor empresarial” é amparada e está prevista pela Lei Federal
4.769/65 e pelo Decreto Federal nº 61.934/67 (legislação que re-
gulamenta a profissão de Administrador). Ainda no âmbito legal,
a Resolução Normativa CFA 337/06 reforça a necessidade da
existência de um Administrador como Responsável Técnico em
Serviços de Assessoria e Consultoria de diversas áreas como:
Financeira, Recursos Humanos, Administração de Materiais,
Marketing e Administração de Produção. Os consultores são repre-
sentados pela FENACON (Federação Nacional das Empresas de
Serviços Contábeis e das Empresas de Assessoramento, Perícias,
Informações e Pesquisas)

Fonte: Consultoria Empresarial - Aspectos Importantes, 20163

3 Leia o artigo na íntegra em: < http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/consul-

toria-empresarial-aspectos-importantes/34140/>. Acesso em: 08 set. 2016.


UNIUBE 89

4.3 A consultoria em sintonia com a performance humana

Por que abordar a performance em um processo de consultoria?


A resposta é simples: as necessidades dos clientes nem sempre
saberão respeitar a ordem, o tempo e os processos necessários vi-
síveis inicialmente apenas ao consultor. Dessa forma, saber traba-
lhar em sintonia com as necessidades da organização e as expec-
tativas de retorno do cliente é essencial no trabalho de consultoria.

Segundo Costa Leite et al. (2009, p. 73), um consultor deve ter


como premissa a harmonia ao transitar entre os ambientes distin-
tos da organização sem causar tensão, pânico ou desconfiança.
Para tanto, ele deve analisar sua atuação a partir do conjunto de
quatro perspectivas: “de negócio do cliente - objetivos operacionais
e estratégicos; de performance - requisitos comportamentais; de
aprendizagem – habilidades e conhecimentos; do ambiente de tra-
balho – sistemas, procedimentos e processos”.

Os autores continuam destacando que, dentre essas quatro pers-


pectivas, ainda deve-se considerar a consultoria em cinco fases:
“demonstração de gap, identificação de causa, seleções de inter-
venções, gestão da mudança, avaliação e resultados” (p.73).

Vejamos a seguir as cinco fases do processo de consultoria se-


gundo os autores:

4.3.1 Demonstração de Gap

Gap é uma expressão utilizada para caracterizar um espaço ou


lacuna que precisa ser investigado e solucionado.
90 UNIUBE

Figura 6: Otimização da performance: identificar o Gap

Fonte: Costa Leite et al. (2009, p. 74)

Os “gaps” são geralmente problemas ou processos que passam


despercebidos na organização e que, em longo prazo, podem pre-
judicar o funcionamento e sustentabilidade da organização. Buscar
os “gaps” é um esforço diário da organização, já que, como vimos
em capítulos anteriores, a globalização impulsiona mudanças cons-
tantes nas organizações.

4.3.2 Identificação de causa

Um consultor busca causas. Segundo Costa Leite et al. (2009, p.


74-75), não é qualquer causa e, sim, “causas últimas de defasa-
gem”. Identificar os “gaps” é começo para mapear os motivos de
os processos não acontecerem como deveriam. Engana-se quem
pensa que, quando há um problema em uma a área da organiza-
ção, apenas ela é a responsável. Indiretamente, toda organização
contribuiu para que houvesse processos em desacordo.
UNIUBE 91

Figura 7: Onde está o problema?

Fonte: Costa Leite et al. (2009, p. 75)

Os autores ainda observam que, quando estamos na fase da iden-


tificação do problema, é preciso levar em conta tanto a “questão
de prioridades conflitantes entre produtos, traduzindo-se em um
problema de motivação” (p. 75), ou seja, conflitos internos na or-
ganização que surgem quando a própria organização prioriza um
produto ou processo; quanto à ausência da “autonomia para ne-
gociar” (p.75), ela ocorre quando qualquer ação dos subordinados,
por menor que seja, está sempre conectada e delimitada pela au-
torização de um superior. Ambos os destaques negativos podem
acarretar considerável gasto de energia por parte do consultor e
ainda dificultar o êxito do projeto.

4.3.3 Seleção das intervenções

Para Costa Leite et al. (2009, p. 76), “um dos grandes problemas que
vivemos é a falta de competência nas chamadas intervenções”. Segundo
os autores, algumas intervenções simples que podem impulsionar as to-
madas de decisões e harmonia entre os grupos de trabalho são:
92 UNIUBE

• Assessments individuais ou grupais;

• Sistemas de compensação;

• Modelagem de competências;

• Fortalecimento de equipes;

• Grupos focais para análise de problemas;

• Coaching and mentoring;

• Mapeamento de processos;

• Políticas e procedimentos;

• Pesquisas de clima e cultura;

• Outplacement;

• Action learning;

• Sistemas de reconhecimento e recompensa.

Sendo assim, observe como se estende a conexão entre a sequ-


ência de atitudes e procedimentos adotados para apurar a sintonia
entre as percepções de colaboradores e os consultores em favor
da organização:
UNIUBE 93

Figura 8: Corrigir as causas com soluções adequadas

Fonte: Costa Leite et al. (2009, p. 77)

Os autores ainda chamam a atenção para a falta de criatividade dos


gestores nos momentos em que é preciso buscar soluções para os
desvios de planejamento da equipe ou da própria organização.

4.3.4 Gestão da mudança e avaliação

A mudança acontece a partir das ações imputadas dentro das or-


ganizações. As mudanças positivas se realizam quando os “gaps”
são percebidos, identificados, solucionados e, acima de tudo, pre-
ventivamente evitados.

Para tanto, faz-se necessária a constante observância dos re-


sultados medidos a partir das ações da organização, seja no se-
tor específico das intervenções da consultoria, seja nos números
globais da organização.

Segundo os autores, medindo os resultados, é possível ganhar


a confiança dos executivos, diretores e gerentes, assim como de
toda equipe envolvida nos projetos.
94 UNIUBE

Figura 9: Gerenciando a mudança

Fonte: Costa Leite et al. (2009, p. 78)

4.3.5 Resultados

Após a implantação, é possível medir os resultados. Mas atenção,


existem resultados de curto, médio e longo prazo, nem sempre a
métrica das ações pode ser computada de imediato. Esse tempo
varia de acordo com a complexidade das ações e/ou mudanças
propostas na organização.
UNIUBE 95

Figura 10: O ciclo completo da otimização de performance humana

Fonte: Costa Leite et al. (2009, p. 79)

Essencial é que seja percebido que, dentro da organização e com


a intervenção da consultoria, foi possível realizar novos processos
com foco em benefícios globais para organização, envolvendo di-
álogo, responsabilidades e papéis bem definidos, respeitando pro-
cessos já instituído e principalmente em conjunto com os verdadei-
ros conhecedores da organização: os colaboradores.
96 UNIUBE

PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: O Homem que Mudou o Jogo

Sinopse: O personagem Billy Beane, interpretado por Brad


Pitt, tem o desafio de tirar um time de beisebol do bura-
co e vai usar a estatística para selecionar os melhores jogadores.
Bootstrapping é algo que muitos proprietários de pequenas empre-
sas estão acostumados a fazer. Este filme mostra como uma abor-
dagem inovadora, quando você tem pouco ou nenhum dinheiro,
pode ajudar a vencer a competição.

Ano: 2011

DICAS

Quer ser um consultor?

Saiba como em: Como montar um escritório de consultoria – Sebrae

Disponível em: < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/


como-montar-um-escritorio-de-consultoria,4c187a51b9105410VgnV-
CM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 08 set. 2016.

AMPLIANDO O CONHECIMENTO

Para complementar seus estudos referentes a este capítulo, suge-


rimos as seguintes leituras:

Artigo 1: Consultoria Organizacional: qual a relação existente


entre a atuação do consultor e o sucesso da aprendizagem
dos integrantes da organização cliente?
UNIUBE 97

Autores: Antonio de Souza Silva Júnior, Marcos Gilson Gomes


Feitosa, Marcleide Maria Macêdo Pederneiras, Jackeline
Amantino de Andrade, Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal,
Tatiana Maria Gomes da Silva

Publicado em: ANPAD - 2011.

Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EnADI175.


pdf>. Acesso em: 08 set. 2016.

Resumo: Devido à dinâmica do mercado as organizações necessi-


tam refletir constantemente sobre as suas práticas a fim de adap-
tarem-se ao ambiente. Esta necessidade de atualização gera uma
demanda e uma maior ênfase na aprendizagem de seus membros.
Neste sentido, um consultor externo pode ajudá-las a aprender e a
ter controle de sua capacidade de resolução de problemas. Diante
disto, este estudo qualitativo focaliza a relação existente entre a
atuação do consultor e a aprendizagem dos indivíduos a partir da
contratação de consultoria. Foram utilizados como base conceitual
para tratar da aprendizagem os estudos de teóricos que conside-
ram este fenômeno como um processo de construção social e de
ressignificação das experiências passadas.

Palavras-chave: Mercado, consultoria integrada, gestão de pessoas

Leitura 2: Análise do Processo de Consultoria Organizacional

Autora: Paula Barragana Alves

Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/arti-


gos14/16120128.pdf>. Acesso em: 08 set. 2016.

Resumo: Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que


teve por finalidade realizar uma análise do processo de consultoria
98 UNIUBE

organizacional partir de uma revisão sistemática das contribuições cien-


tíficas publicadas de 2001 a 2013. Como resultados o estudo apresenta
uma síntese evidenciando os autores relacionados ao ano e área de es-
tudo das publicações; número de publicações em função do ano, país e
continente. Este trabalho apresenta, em especial, uma análise do proces-
so, problemas que afetam os consultores e que podem ser encontrados
dentro de uma organização e soluções e propostas.

Palavras- chave: Consultoria, Organizações, Consultor, Estratégia,


Revisão profissional

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a finalização de mais um capítulo, podemos perceber os con-


ceitos em destaque que nos levam a uma profunda reflexão sobre
a complexidade e as conexões essenciais da função do consultor.

Neste capítulo, pudemos compreender que o projeto de consultoria


deve ser moldado de acordo com a necessidade da organização a
qual o solicita pois, por mais que as organizações estejam vivendo
o mesmo mercado, o mesmo produto ou serviço, a mesma econo-
mia e os mesmos clientes, cada organização tem sua identidade;
essa identidade necessita de intervenções muito particulares, logo,
o consultor, sendo um especialista na sua área – financeiro, gestão
de pessoas, marketing etc. –, sempre fará intervenções específicas
de acordo com cada cliente. Cada nova organização é um novo
projeto, com novos problemas ou novas metas.

Existem quatro importantes quesitos a serem considerados quando


se intenciona contratar um serviço de consultoria, são eles: (1) Foco
da consultoria: serviço ou produto; (2) A estrutura da organização;
UNIUBE 99

(3) A abrangência das intervenções ante a organização; (4) As


formas de relacionamento.

Vimos também que o processo de consultoria deve ser sistêmico


e estar em sintonia com a performance humana. Para tanto, os
autores Costa Leite et al (2009) nos trouxeram reflexões impor-
tantes sobre o tema, nos levando a pensar que o canal para o su-
cesso de uma intervenção mediante consultoria, seguidamente da
especialidade e talento do profissional consultor, vem da relação
de confiança e da aceitabilidade que ele constrói com a equipe da
organização. Assim, os autores nos lembram que os gestores não
estão habituados a receber ajuda.

Os autores ainda destacam que:

a consultoria não é invasiva, portanto, como te-


mem muitos executivos. O consultor não está ali
para lhe tomar informações, poder ou tornar públi-
ca as mazelas daquela área. Está como recurso
de inteligência diretamente ligado à performance
da área. Resta ao gestor saber como utilizá-lo e
estar disposto a interagir abertamente (p. 81).

E ainda:

que a modelagem da consultoria deve conside-


rar integralmente as intervenções de conteúdo, o
processo, e a gestão de mudança em todas as
questões em que as pessoas e os sistemas hu-
manos estejam envolvidos, para solucionar pro-
blemas que impeçam a organização de atingir
seus resultados (p. 81).

E, finalmente, para se alcançar o sucesso na consultoria, é preciso


estabelecer conexões entre os indivíduos da organização, visan-
do conhecer o máximo dos processos mapeados e não mapeados
que levaram a organização ao cenário em que se encontra ou que
a levará ao encontro do objetivo ao qual ela se propõe.
Explorando e conhecendo
Capítulo
5
as habilidades necessárias
de um consultor

Juliane Marise Barbosa Teixeira

Introdução
Para definirmos as funções executadas pelo agente que
carrega o nome do consultor, adotaremos a recomendação
do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO,
2016), que define a consultoria como:
o processo interativo entre um agente de mu-
danças (externo e/ou interno) e seu cliente,
que assume a responsabilidade de auxiliar
os executivos e colaboradores do respectivo
cliente nas tomadas de decisão, não tendo,
entretanto, o controle direto da situação que
deseja ser mudada pelo mesmo.

Essas mudanças destacadas pela IBCO são cada vez mais


constantes no mercado, tanto que algumas organizações já
entendem esse processo como natural dentro das organizações.
Recentemente, em matéria divulgada pelo Instituto, Cristian
Miguens, presidente da IBCO, destacou em seu artigo “O papel
e a contribuição da Consultoria de Organização para com os
esforços de melhoria de competitividade no Brasil” a atuação
marcante dos profissionais consultores nas organizações, os
quais desempenham papel fundamental na reorganização e
sustentabilidade das organizações já que, segundo o autor,
esses profissionais “poderiam contribuir de forma sistematizada
para difundir e implementar ações que gerem melhoria da
competitividade de empresas Brasileiras, influenciando
mudanças de atitudes na sociedade” (MIGUENS, 2016).
O autor dá continuidade destacando a crescente procura por esses
profissionais que vêm se tornando cada vez mais presentes para
“o fornecimento de assistência e aconselhamento independente
atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de
organizações”, ainda atuando fortemente na indicação de “métodos
e soluções a serem adotados”, já que são especialistas nas áreas,
assim como vêm tomando peso nos processos das organizações
destinados “à criação de condições para (...) implantação de
mudanças” (MIGUENS, 2016).
Em paralelo ao crescimento e aceitação do mercado para
esse profissional, seguem as preocupações do IBCO para
que os profissionais sejam não só reconhecidos, mas também
cumpram com diretrizes de qualidade e rotinas dinâmicas
que acreditam e dão sustentação à categoria. Para tanto,
existe em trâmite – com finalização prevista para o fim de
2016 – com o devido apoio do The International Council of
Management Consulting Institutes (CMCI), o processo de
certificação ISO 20700, que se debruça em torno de normas
de orientação quanto à condução de um projeto de consultoria
(tanto para os próprios consultores de organização quanto
para os clientes de consultoria), abordando também padrões
de qualidade para os processos de atuação do consultor.
Mas, antes, entendamos o que é a ISO e por que essa
certificação é importante:
A ISO é uma organização internacional in-
dependente, não governamental com uma
adesão de 162 organismos nacionais de
normalização. Através dos seus membros,
reúne especialistas para compartilhar co-
nhecimentos e desenvolvimento voluntá-
rio, com base no consenso, de normas de
mercado internacionais pertinentes que
apoiam a inovação e fornecem soluções
para os desafios globais (ISO, s/d).
Por que a ISO é importante? Os processos da ISO, conforme
descrito, certificam padrões de qualidade e confiabilidade
rigorosamente repetidos e seguidos por organizações que
desejam alcançar excelência em seus produtos e serviços.
Dando seguimento às concepções dos capítulos anteriores,
retomamos destaques sobre cenários e percepções de
novos conceitos, processos e diretrizes que reestruturam e
recolocam as organizações frente ao mercado competitivo e
à crescente necessidade das organizações em permanecer
devidamente amparadas por profissionais especialistas
visando à sustentabilidade organizacional.
Neste capítulo, em especial, entenderemos o universo que
respalda o trabalho do consultor, suas linhas de atuação, a
legislação que determina a amplitude do exercício profissional
e as novas frentes do papel do consultor.

Objetivos
• Analisar a descrição de responsabilidade e formas de
atuação do profissional consultor.
• Classificar as formas de consultoria relacionando sua atuação
de acordo com a necessidade específica de intervenção.
• Desenvolver a capacidade de estruturar um processo
de consultoria.
• Tomar conhecimento da legislação que ampara o trabalho
e atuação do profissional consultor no cenário brasileiro.

Esquema
• O papel da consultoria
• Classificação e estrutura
• A consultoria e os padrões da ISO 20700
• Pré-requisitos para atuação profissional
• Como fazer consultoria?
• A legislação em torno da atividade de consultoria
• Lei Federal 4.769/65
• Decreto Federal nº 61.934/67
• Resolução Normativa CFA 337/06

5.1 O papel da consultoria

Já trouxemos nos outros capítulos destaques sobre a configuração


da pessoa consultor atuando nas organizações. Aqui vamos nos
preocupar com o destaque desse profissional a partir de processos
que o definem no seu próprio ambiente natural, ou seja, no univer-
so da consultoria e assessoria.

5.1.1 Classificação e estrutura

Especialistas convergem em critérios que classificam a consultoria e o


consultor em si em diversos quesitos, observe a seguir os mais relevantes:

1ª A capacidade de realizar diagnósti-


cos: perceber os “gaps” e ser capaz de
chegar até a raiz do processo em pauta.

Fonte: Pixabay (s./d.)

2ª Ser capaz de interagir a par-


tir da multidisciplinaridade: estar
consciente das inúmeras formas
de analisar um único tema.

Fonte: Pixabay (s./d.)


UNIUBE 105

3ª Amplitude na competência de análise.

Fonte: Pixabay (s./d.)

4ª Ser eficaz no controle de ris-


cos e mudanças constantes.

Fonte: Pixabay (s./d.)

5ª Ter como premissa as variáveis,


os imprevistos e as mudanças, sem
permitir que elas abalem o projeto.

Fonte: Pixabay (s./d.)

6ª Ser resiliente. Perceber que


as dificuldades e resistências
fazem parte do processo.

Fonte: Pixabay (s./d.)

7ª Ter humildade e agre-


gar. Compreender as insegu-
ranças e oferecer ajuda.

Fonte: Pixabay (s./d.)


106 UNIUBE

8ª Perfil positivo para negociação:


saber discutir, ceder e implantar
processos necessários para a
concretização do projeto sem criar
desconfortos na organização.

Fonte: Pixabay (s./d.)

9ª Ser detalhista, atencioso, maduro


e inovador. Deste profissional espera-
se o diferente, o dinâmico o novo.

Fonte: Pixabay (s./d.)

10ª E, finalmente, ser um espe-


cialista na área à qual dedica-se,
estar em constante atualização e
contato com os órgãos de com-
petência de sua especialidade.

Tabela 1: Aspectos e características mais relevantes no profissional de consultoria

Fonte: a autora (2016)

Obviamente que comungar de todos esses atributos é um grande


desafio, mas devidamente amparado esse profissional alcança re-
sultados incríveis dentro das organizações.
UNIUBE 107

5.1.2 A consultoria e os padrões da ISO 20700

Conforme vimos anteriormente no capítulo, a certificação da


ISO, em processo de reconhecimento previsto para o final de
2016, corre sob premissas da qualidade e confiabilidade, quesi-
tos que dão a conhecer a representatividade e a importância do
bom trabalho de consultoria.

De acordo com o IBCO (2016), o documento que norteia a certifica-


ção está disposto como um manual de orientações para a gestão
de consultorias. Segundo o manual,

o objetivo desta norma é melhorar a transparên-


cia no processo de entendimento entre clientes e
prestadores de serviços de consultoria de gestão, a
fim de alcançar melhores resultados de projetos de
consultoria. A utilização adequada da norma permi-
te agregar um melhor valor para clientes e reduzir o
risco nas atribuições de consultoria de gestão4.

O documento visa integrar e atestar a qualidade, o exercício da


profissão e a apresentação da consultoria no universo da gestão
organizacional. O documento ainda aponta como público-alvo
“prestadores de serviços de consultoria de gestão; os compradores
de serviços de consultoria de gestão e as partes interessadas da
indústria de consultoria de gestão” (ISO, s./d.).

Em seguida, o documento relaciona as possíveis soluções trazi-


das pela certificação. São elas: contribuição para o desempenho
da competitividade e negócios tanto dos clientes como dos consul-
tores; transparência nas relações de mercado; ofertas de serviços
com critérios de qualidade, responsabilidades e resultados e custo
-benefício de alta qualidade, assim como a proposta de acrescen-
tar uma gestão inovadora nas organizações (ISO, s./d.).
4 Traduzido pela autora. Original disponível em: <http://www.iso.org/iso/iso_20700_-_mana-

gement_consultancy_-_briefing_notes.pdf>
108 UNIUBE

5.2 Pré-requisitos para atuação profissional

De acordo com Costa Leite et al. (2009, p. 99), existem “três virtu-
des, no exercício da consultoria, a serem praticadas desde a con-
cepção inicial dos projetos desta natureza: identificar o objeto do
trabalho, estabelecer vínculos com o cliente e selecionar os me-
lhores processos de intervenção”. Vejamos então cada uma delas:

a. Identificação do objeto: já vimos que, mesmo quando a con-


sultoria é contratada para atuar um determinado setor, enten-
der o contexto da organização é essencial para o sucesso das
intervenções, assim, os autores nos alertam:

Mesmo parecendo, à primeira vista, que um pro-


blema pode estar situado em um único ponto, o
profissional de consultoria e seu contratante ou
cliente devem considerar o sistema de vasos co-
municantes e apontar interdependências. Nada
impede que uma situação esteja circunscrita a de-
terminada parte do organismo, mas isso somente
deverá ser concluído após análise causal e rela-
cional (p.100).

Perceba que a conexão com o cliente/ organização é essencial


para o diagnóstico do consultor. Devemos relembrar também que a
autonomia do consultor nesse processo é prioridade máxima, para
não prejudicar o levantamento de dados e identificação dos gaps.

b. O estabelecimento de vínculo com os clientes/organização:


esperar a conexão apenas porque a organização o contratou
ou escolheu entre as outras opções (ou porque você é um
colaborador da organização, no caso de consultor interno) é
pura ilusão. O vínculo acontecerá a partir da confiança cons-
truída por resultados. Argyris (1970, p. 15) destaca que vín-
culo em processo de consultoria acontece quando é possível
UNIUBE 109

“ingressar num sistema contínuo de relacionamento, atuando


entre pessoas, grupos ou objetos com o propósito de ajudá
-los”, instrumentalizá-los, direcioná-los e apoiá-los diante de
um novo desafio ou dificuldade que os gestores não estão
preparados ou estão sem apoio para enfrentar.

Costa Leite (2009, p.101) ainda complementa que, para o estabe-


lecimento de vínculo, deve-se valorizar um conjunto de atitudes es-
senciais no processo de consultoria: “saber ouvir (ativamente), saber
perguntar (perguntas abertas, reflexivas, exploratórias, conectivas...)
e saber intervir (prescrição, confrontação, catálise...)”, tudo isso aliado
ao conhecimento e especialidade do profissional consultor.

c. Seleção dos processos de intervenção: cada nova organiza-


ção pede um processo diferente. Mesmo que o ramo de ativi-
dade se repita, o porte se repita, o produto ou serviço se repi-
ta, o objeto de consultoria se repita, não adianta, é um novo
trabalho começando do zero, pois cada organização mantém
sua própria história, sua cultura, seus processos, seu tempo,
seus objetivos e seus profissionais.

As intervenções devem ser aplicadas de acordo com a necessida-


de da organização e focadas nos objetivos traçados pelo projeto de
consultoria, trazendo consigo toda história e experiência de outras
organizações ou outras consultas, mas sempre observando a par-
ticularidade do novo projeto.
110 UNIUBE

5.2.1 Como fazer consultoria?

A organização do processo de consultoria acontece, segundo


Quintella (1994, p. 178-179), de acordo com as seguintes etapas:

– Início: visitas iniciais ao contratante, conversas informais sobre o


projeto e/ou objetivo a ser conduzido ou assessorado; estruturação e
aplicação de pesquisas secundárias; preparação de diagnóstico pre-
liminar sobre o projeto e organização que o receberá; entrevistas for-
mais e informais com os colaboradores da organização, avaliação dos
dados coletados; planejamento e organização da proposta de consul-
toria, apresentação da proposta e do plano de ação aos dirigentes da
organização, alinhamento das ideias e contratação.

É como um jogo, veja:


UNIUBE 111

Figura 11: Como fazer consultoria?

Fonte: a autora (2016)


112 UNIUBE

“quanto à continuidade”

“se acertada a continuidade”

• Execução: verificação e alinhamento da proposta com o setor


- ou organização - específico, foco da consultoria; alinhamen-
to do plano de ação e início da execução.

• Conclusão: avaliação das ações aplicadas, elaboração de re-


latórios específicos; alinhamento da proposta de consultoria
quanto à continuidade do vínculo entre consultoria e organi-
zação; traçar a continuidade ou não do plano de ação.

Se acertada a continuidade do processo, toda ação é novamente


alinhada ao início do ciclo e consultores e dirigentes alinham novas
ações, se não acertada a continuidade, acontece a paralisação da
consultoria e finaliza-se o processo.

SAIBA MAIS

Consultoria é um tipo de prestação de serviço em que um profissional


qualificado e conhecedor do assunto se oferece ao mercado, realizan-
do diagnósticos e elaborando processos com o propósito de levantar as
necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. Com
as informações levantadas o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o
projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente.

A Consultoria Empresarial é uma atividade que tem como objeti-


vo básico responder ou atender às necessidades das empresas ou
UNIUBE 113

pessoas físicas quando assim solicitada por meio de aconselhamento


ou sugestões de melhorias, sendo embasada em firme e estruturado
conhecimento. O consultor trabalha com o conhecimento, com a ca-
pacidade de análise da proposição e implantação de soluções para
um conjunto de problemas apresentados pelos seus clientes.

Sendo uma prestação de serviço, devemos lembrar que o mesmo


é um ato ou desempenho essencialmente intangível, que vai ser
oferecido para satisfazer um desejo ou necessidade sem a pos-
se de um bem físico, sendo difícil de medir antes de se comprar.
Por isso, devemos fazer com que o consumidor perceba os seus
serviços como algo que irá contribuir de forma real para a solução
de seus problemas, oferecendo-lhe qualidade no serviço prestado.
O escritório de consultoria atua como um processo interativo de agen-
te de mudanças externo à empresa, assumindo a responsabilidade
de auxiliar os executivos e profissionais da organização nas toma-
das de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.
Um escritório de consultoria deverá ser concebido com visão pro-
fissional, desde o seu projeto embrionário, o que irá requerer uma
avaliação objetiva sobre a forma de atuação, bem como as expec-
tativas comerciais que esse tipo de empreendimento requer. Sendo
assim, será necessário que seja montado um plano de negócio.

Fonte: Como… (s./d.)

5.3 A legislação em torno da atividade de consultoria

Como qualquer outra forma de exercer uma profissão, o consultor


também tem direitos e deveres. Para tanto, a legislação prevê di-
retrizes a serem seguidas e obedecidas tanto para quem oferece o
serviço de consultoria como para quem contrata esse tipo de servi-
ço. A seguir, exploraremos as principais:
114 UNIUBE

5.3.1 Lei Federal 4.769/65

A Lei n.º 4.769, de 9 de setembro de 1965, que dispõe sobre o


exercício da profissão de

Administrador e dá outras providências, traz a regularização do


profissional administrador conforme descrito no Artigo 2º:

A atividade profissional de Administrador será


exercida, como profissão liberal ou não, mediante:

a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitra-


gens, laudos, assessoria em geral, chefia inter-
mediária, direção superior;

b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, pla-


nejamento, implantação, coordenação e contro-
le dos trabalhos nos campos da Administração,
como administração e seleção de pessoal, orga-
nização e métodos, orçamentos, administração
de material, administração financeira, administra-
ção mercadológica, administração de produção,
relações industriais, bem como outros campos
em que esses se desdobrem ou aos quais sejam
conexos (BRASIL, 1965).

Importante destacar que não somente um administrador poderá


exercer a função de consultor, entretanto, trazemos aqui em desta-
que a função do administrador com exemplo do exercício profissio-
nal no papel de direcionador e orientador técnico.

5.3.2 Decreto Federal nº 61.934/67

No Decreto nº 61.934, de 22 de dezembro de 1967 (Vide Lei nº


7.321, de 1985), que dispõe sobre a regulamentação do exercício
UNIUBE 115

da profissão de Técnico de Administração, bem como na constitui-


ção do Conselho Federal de Técnicos de Administração, cuja base
é a Lei nº 4.769, de 9 de Setembro de 1965, percebemos com mais
ênfase a função de consultoria e assessoria:

CAPÍTULO II: Do Campo e da Atividade


Profissional:

Art 3º A atividade profissional do Técnico de


Administração, como profissão, liberal ou não,
compreende:

d) o exercício de funções de chefia ou direção,


intermediária ou superior assessoramento e con-
sultoria em órgãos, ou seus compartimentos, de
Administração Pública ou de entidades privadas,
cujas atribuições envolvam principalmente, apli-
cação de conhecimentos inerentes às técnicas de
administração (BRASIL, 1967).

Note que no Decreto de 1967 o termo “consultoria” já aparece des-


crita no texto.

5.3.3 Resolução Normativa CFA 337/06

Já em relação à atuação do consultor, observe o que diz a resolução


normativa CF nº 463, de 22 de abril de 2015, que dispõe da apro-
vação do Manual de Responsabilidade Técnica do Administrador
e demais profissionais registrados nos Conselhos Regionais de
Administração ( CRAs):

5. O contrato de prestação de serviços de consul-


toria técnico administrativa firmado entre as pes-
soas jurídicas, entidades e escritórios técnicos com
os Responsáveis Técnicos, tem a característica de
116 UNIUBE

um contrato de serviços técnicos profissionais, em


que é exigida habilitação legal e profissional para
sua execução. CAPÍTULO XII: DOS SEGMENTOS
EM QUE AS PESSOAS JURÍDICAS EXPLORAM
A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR: 1.
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA: 1.1 Serviços
de Assessoria e Consultoria Financeira; 2.
ADMINISTRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAL/
RECURSOS
HUMANOS/ RELAÇÕES INDUSTRIAIS: 2.1
Serviços de Consultoria e Assessoria em Estudos
e Elaboração de Planos de Cargos, Carreiras e
Salários 2.2 Serviços de Consultoria e Assessoria
em Administração e Seleção de Pessoal /
Recursos Humanos; 3. ADMINISTRAÇÃO DE
MATERIAL/SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA:
3.1 Serviços de Consultoria e Assessoria em
Administração de Materiais; 3.2 Serviços de
Consultoria e Assessoria em Compras e Licitações;
3.3 Serviços de Consultoria e Assessoria em
Suprimento e Logística. 4. ADMINISTRAÇÃO
MERCADOLÓGICA/MARKETING: 5.
ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO: 5.1 Serviços
de Consultoria e Assessoria em Administração
de Produção; 5.4 Serviços de Consultoria e
Assessoria em Logística; 6. ORÇAMENTO:
6.1 Serviços de Consultoria e Assessoria em
Administração Orçamentária. 7. ORGANIZAÇÃO
E MÉTODOS, ANÁLISES E PROGRAMAS
DE TRABALHO/ANÁLISE DE SISTEMAS: 7.1
Serviços de Consultoria e Assessoria em O&M
(Organização e Métodos, Análises e Programas
de Trabalho); 7.2 Serviços de Consultoria e
Assessoria em Informática / Análise de Sistemas.
8. CAMPOS CONEXOS/DESDOBRAMENTOS:
8.1 Serviços de Consultoria e Assessoria
Administrativa em Geral (em alguns ou todos
os campos da Administração); 8.2 Serviços de
Consultoria e Assessoria em Administração
Empresarial; 8.3 Serviços de Consultoria e
Assessoria em Administração Pública; 8.4
Serviços de Consultoria e Assessoria em
Administração de Bens e Valores; 8.5 Serviços de
Consultoria e Assessoria em Comércio Exterior
(BRASIL, 2015).
UNIUBE 117

A resolução prevê um campo diversificado de cobertura para o


profissional consultor em diversas áreas de atuação correlatas ao
exercício da profissão de administrador, com ênfase técnica em
inúmeras áreas como marketing, logística, finanças, entre outros.

PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: Piratas do Vale do Silício

Sinopse: Este filme traz a história da rivalidade entre Apple e


Microsoft, sob a ótica de seus co-fundadores, Steve Wozniak e Steve
Ballmer. Para a NFBI, “Steve Jobs e Bill Gates têm sido considerados
inspiração para muitos administradores. Este filme mostra suas lutas,
sucessos e como eles se tornaram os pais do mundo da tecnologia”.

Ano: 1999

DICAS

Por que negócios promissores e de sucesso imediato fecham suas


portas? Leia a reportagem de Andréa Carneiro “Seis de cada dez
franquias de paletas mexicanas fecharam, diz consultoria”.

Disponível em: < http://economia.uol.com.br/empreendedorismo/


noticias/redacao/2016/08/16/fim-da-febre-muda-modelo-de-nego-
cio-de-paletas.htm>. Acesso em: 28 set. 2016.
118 UNIUBE

AMPLIANDO O CONHECIMENTO

Para complementar seus estudos referentes a este capítulo, suge-


rimos as seguintes leituras:

Artigo 1: Plano de negócio para projecto de consultoria


financeira

Autores: Pires, David Henrique Sousa Martins de Sá; Falcão, Pedro


Miguel Ribeiro Almeida Fontes

Publicado em: Repositório do ISCTE-IUL

Disponível em: <https://repositorio.iscte-iul.pt/handle/10071/1941>.


Acesso em: 28 set. 2016.

Resumo: O regime de franchising, como franchisada da rede


Exchange, visa demonstrar a existência de uma necessidade pre-
mente do mercado por preencher e a verdadeira valia social do ser-
viço do consultor financeiro para as famílias e apoio às empresas.
A actividade consubstancia-se num serviço independente de acon-
selhamento pela escolha da melhor opção de financiamento, em
condições preferenciais, nas melhores instituições de crédito do
país. Este serviço não é prestado pelas entidades financeiras por
comercializarem mono produto e pela ausência de vocação para
tal. A diferenciação do serviço relativamente às restantes empresas
de consultoria financeira tem a ver com os alicerces do modelo de
negócio, com a qualidade dos seus líderes franchisadores, “exper-
tise” evidenciado pelos consultores da rede, com a posição de lide-
rança no mercado, com o prestígio e reconhecimento de clientes e
parceiros de negócio granjeados ao longo dos tempos. A dimensão
e o valor do mercado de crédito local actual e futuro (no conce-
lho de Cascais) tanto para o segmento particular como empresas,
UNIUBE 119

permite-nos concluir que uma pequena quota de mercado se tra-


duzirá em resultados de exploração expressivos e na viabilidade
económica e financeira do projecto.

Palavras-chave: Gestão, Plano de negócio, Consultoria finan-


ceira, Franchising

Leitura 2: O novo gerente para novas tecno-


logias: a visão de consultores de empresas
Autora: Vidal, Eleonora Machado

Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/19412>.


Acesso em: 28 set. 2016.

Resumo: O artigo analisa a percepção de consultores de empresas


sobre o surgimento de um novo perfil gerencial decorrente das ino-
vações tecnológicas e organizacionais nas empresas. Objetivou-se
identificar quais as características necessárias para que os geren-
tes tornem-se mais eficazes na forma de administrar suas organi-
zações. Este artigo fundamenta-se em pesquisa empírica, de na-
tureza qualitativa, baseada em entrevistas semiestruturadas com
consultores de empresas que através de suas informações, auxi-
liaram na descrição do novo perfil comportamental dos gerentes de
médias e grandes empresas.

Palavras- chave: Consultoria, percepção, gestão


120 UNIUBE

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao final deste capítulo, foi possível construir elementos sobre ca-


racterísticas essenciais do profissional de consultoria e assessoria.
Vimos que se espera do consultor a instrumentalização dos mais
novos recursos, técnicas e processos sobre o objeto de sua espe-
cialidade, mas o consultor não deve ater-se somente à aplicação de
métodos, ele deve medir de perto os resultados e acompanhar as
intervenções até que alcance o êxito esperado. Costa Leite (2009,
p. 102) nos alerta: quando os processos não são voltados para a
realidade da organização a que se destina a consultoria, a aplica-
ção de métodos corre o risco de ser apenas teorização “sobre o va-
zio, especialmente por se desconsiderarem os parâmetros técnicos
básicos.” Reforçamos ainda os modelos de consultoria com as di-
retrizes trazidas pela ISO e suas recomendações. No texto original
das recomendações para adoção da ISO, vimos os seus benefícios
aos usuários, aos compradores e principalmente aos interessados
pelas diretrizes do processo. Nesse sentido, vejamos:

Que problema(s) o documento pode resolver?

A adoção da ISO 20700 pode contribuir para o de-


sempenho da competitividade e negócios, de ser-
viços de consultoria de gestão, de fornecedores e
seus clientes, com base na transparência de merca-
do, ofertas, com critérios de responsabilidade, resul-
tados, custo-benefício e alta qualidade. Os serviços
de consultoria e gestão inovadoras entregam valor
beneficiando as empresas e corporações.

Em resumo, os princípios orientadores da ISO


20700 são: (1) é escrito como orientação; (2) apli-
ca-se a não clientes; (3) aplica-se aos recursos
internos não individuais; (4) é aplicável a todos
os tipos de recursos de assessoria e gestão; (5)
baseia-se em resultados; (6) protege a inovação e
diferenciação de produtos e serviços;(7) enfatiza
UNIUBE 121

a importância das necessidades de compreender


os públicos-alvo; (8) é de fácil compreensão; (9) é
fácil de usar ( ISO, s./d.).5

A norma ainda propõe relações de transparência entre os profissio-


nais e a organização contratante:

A norma tem por objetivo criar transparência nas


relações e:

• melhorar a visibilidade do uso e benefícios dos


serviços de consultoria de gestão com transpa-
rência, qualidade, inovação e confiança para os
compradores;

• aumentar o valor acrescentado e reduzir o ris-


co de serviços de consultoria de gestão para
organizações;

• recebimento confiável e eficaz para quesitos de


qualidade e serviços de consultoria de gestão ino-
vadora com resultados mais previsíveis para as
organizações;

• ajudar tanto o mercado como a economia no


aumento de capacidade internacional através da
aquisição e do uso adequado dos serviços de
consultoria de gestão eficaz (ISO, s./d.).6

E, finalmente, estudamos as principais leis, decretos e resolu-


ções que apoiam o exercício da profissão do assessor e consul-
tor, destacando a Resolução Normativa do Conselho Federal de
Administração nº 337/06, que abrange grande parte do exercício
da consultoria nos diversos campos de gestão, como financeiro,
recursos humanos, marketing e logística.

5 Traduzido pela autora. Original disponível em: <http://www.iso.org/iso/iso_20700_-_mana-

gement_consultancy_-_briefing_notes.pdf>

6 Traduzido pela autora. Original disponível em: <http://www.iso.org/iso/iso_20700_-_mana-

gement_consultancy_-_briefing_notes.pdf>

Você também pode gostar