Fundamentos de Marketing PDF

Fundamentos de
Marketing
4ª edição
Rio de Janeiro
UVA
2016
Roberta Giannini
Fundamentos de
Marketing
4ª edição
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright © UVA 2014
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

da Língua Portuguesa.
ISBN 978-85-65812-22-1
Autoria do Conteúdo
Roberta Giannini
Design Instrucional
Eurico Sadao Kusaka
Wagner Destro
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Bruna Reis Muri
Cristina Lima
Revisão
Janaina Vieira
Tássia Braga
G433f Giannini, Roberta

Fundamentos de marketing [livro eletrônico] /
Roberta Giannini. – 4. ed. Rio de Janeiro : UVA, 2016.

502 KB
ISBN: 978-85-65812-22-1
Disponível também impresso.
1. Marketing. I. Universidade Veiga de Almeida. II.

Título.

CDD – 658.8
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
SUMÁRIO
Apresentação.................................................................................................................7
Sobre a autora..............................................................................................................8
Capítulo 1 - Marketing essencial....................................9

Visão geral de marketing, seus fundamentos e principais
conceitos......................................................................................................10
Análise do ambiente de marketing.................................................16
Estrutura mercadológica e suas variáveis.........................................22
Referências......................................................................................................30
Capítulo 2 - Marketing mix..............................................31

Desenvolvimento do marketing mix: produto, preço, praça e
promoção.........................................................................................................32
Estudos de demanda................................................................................47
Criação da satisfação do consumidor por meio da qualidade,
serviços, valor e CRM....................................................................................51
Referências......................................................................................................60
Capítulo 3 - Planejamento estratégico de marketing...61

A importância do planejamento estratégico orientado para o
mercado............................................................................................................62
Endomarketing e gestão da sustentabilidade.............................69
Criação de vantagem competitiva......................................................81
Referências......................................................................................................89
Capítulo 4 - Precificação e lucratividade........................91

Desenvolvimento de novos produtos e estratégias para o ciclo de
vida.....................................................................................................................92
Determinação do preço dos produtos: entendimento e captura de
valor para o cliente.....................................................................................105
Determinação do preço dos produtos: estratégias........................108
Referências....................................................................................................115
Considerações finais....................................................116
7
APRESENTAÇÃO
Este livro trata do assunto Fundamentos de Marketing: um conjunto
de conhecimentos essenciais para profissionais de diversas áreas. Sua
função é identificar as necessidades e os desejos do público-alvo das
mais variadas organizações e promover bens, serviços, pessoas, lugares,
eventos, ideias e informações.
Aqui, vamos aprender qual é a filosofia do marketing e sua meta de

satisfazer os clientes de maneira lucrativa, criando relacionamento de
valor, de longo prazo; vamos entender seus conceitos e fundamentos
e os elementos do mix de marketing. Veremos também os aspectos do
planejamento estratégico, além de entender a importância da precifi-
cação e da lucratividade.
Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência e que a

leitura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os
conteúdos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enrique-
cimento cultural e acadêmico.
8
SOBRE A AUTORA
Roberta Giannini (M.A.) é mestre em Comunicação Social pela Pontifí-

cia Universidade Católica - PUC-Rio, pós-graduada em Marketing (MBA)
e em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas - FGV, gradua-
da em Publicidade e Propaganda e especialista em Mídia-Educação pela
PUC-Rio. Atua como consultora de Comunicação e Marketing, é avalia-
dora dos projetos Expocom-Intercom e professora do MBA presencial
em Administração de Marketing na Universidade Veiga de Almeida -
UVA. Já atuou como gerente de Marketing na Fábrica de Sorvetes Itá-
lia, como contato publicitário do jornal O Globo e como assistente de
projetos na Fundação Roberto Marinho.
.........................................................................................................
Visão geral de marketing, seus fundamentos e principais conceitos 9
CAPÍTULO 1
MARKETING ESSENCIAL
Este capítulo trata do que se ocupa o marketing e serão

abordados aqui aspectos relativos à definição de marke-
ting e suas demandas contemporâneas.
De acordo com uma frase atribuída a Benjamin Franklin,

um dos líderes da Revolução Americana, investir em co-
nhecimento rende sempre os melhores juros.
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10 Marketing essencial
VISÃO GERAL DE MARKETING, SEUS

FUNDAMENTOS E PRINCIPAIS CONCEITOS
Segundo Boone e Kurtz (2006), o marketing abrange a aná-

lise das necessidades dos clientes, a busca das informa-
ções necessárias para projetar e produzir bens e serviços
que atendam às expectativas dos clientes, a criação e a
manutenção de relacionamentos com os fornecedores e
consumidores.
Assim, a questão crucial para as empresas é ser capaz de

satisfazer as necessidades do cliente. Levitt (1990) define
o marketing como o processo de atrair e manter clientes;
Kotler (1998) diz que o profissional de marketing deve fa-
zer um bom trabalho de identificação das necessidades
do consumidor, desenvolver produtos de valor superior,
definir bem seus preços e fazer uma boa distribuição e
promoção.
Hoje, há um conceito expandido de marketing que per-

meia todas as funções organizacionais. Este conceito pres-
supõe que os esforços de marketing devem seguir de acor-
do com a ética e que pode servir aos interesses, tanto das
sociedades quanto das empresas.
O marketing trata de administrar os mercados para satis-

fazer as necessidades e os desejos do consumidor, mas os
processos de troca envolvem bastante trabalho.
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Primeiramente, os vendedores devem buscar os compra-

dores e identificar seus desejos e necessidades. Depois,
as empresas, em seus departamentos de P&D, devem criar
produtos e serviços adequados a essas necessidades e
desejos. As companhias também devem determinar seus
preços, promovê-los por meio das diversas mídias (TV, in-
ternet, jornais e revistas), armazená-los e entregá-los.
Essas atividades de desenvolvimento de produtos, de pes-

quisa de mercado, de comunicação, distribuição, defini-
ção de preços e serviços são centrais para o marketing. Os
consumidores participam desse processo quando pesqui-
sam os bens e serviços que desejam a preços que querem
e possam pagar.
Analisamos os segmentos de mercado identificando as

suas diferenças comportamentais, demográficas e psico-
lógicas. As empresas decidem, então, em quais segmentos
estariam as maiores ou melhores oportunidades, definin-
do assim o seu mercado-alvo. Para cada mercado-alvo es-
colhido a empresa desenvolverá uma oferta.
A visão de marketing vem acompanhando a

evolução das ideias da administração. Mas
quais filosofias devem orientar seus esforços?
A administração de marketing, de acordo com Kotler

(2005), é o esforço consciente para se obter os resultados
de troca desejados com o mercado-alvo.
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Essas filosofias devem estar sempre voltadas a um marke-

ting efetivo, eficiente e socialmente responsável. Há al-
guns tipos de orientação por intermédio das quais as or-
ganizações desenvolvem suas ações:
• Orientação de produção.
• Orientação de produto.
• Orientação de vendas.
• Orientação de marketing.
• Orientação de consumidor.
Na orientação de produção, os consumidores darão prefe-
rência aos produtos mais fáceis de serem encontrados e
de baixo custo. Os gerentes responsáveis por esses produ-
tos concentram-se em alcançar uma produção em massa
e eficiente, custos baixos e distribuição também eficiente,
pois o que seus consumidores buscam são disponibilida-
de e preço.
Essa é também uma estratégia para expansão de mercado. A mais

famosa filosofia de produção foi a de Henry Ford, que dizia no iní-
cio do século XX que “os consumidores podiam ter o automóvel
de qualquer cor que quisessem, desde que fosse a preta”. Como
exemplo atual, podemos citar a fábrica sul-coreana de automó-
veis e utilitários Kia Motors, que possui 13 fábricas pelo mundo,
com 44.000 colaboradores e faturamento anual de 20 bilhões de
dólares, por meio de uma rede de autorizadas e distribuidores em
172 países.
Na orientação de produto, as empresas apostam que os

consumidores darão preferência aos produtos e serviços
inovadores que venham a oferecer qualidade e desempe-
nho superiores ou de aspecto inovador. Portanto, as orga-
nizações deveriam estar preparadas para aprimorar cons-
tantemente seus produtos.
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Os gerentes dessas organizações buscam fabricar produ-

tos e aperfeiçoá-los com o tempo. O problema aqui é que
essas empresas o fazem com pouca ou nenhuma partici-
pação dos consumidores, acreditando que seus produtos
são “excepcionais”. Essa postura pode levar ao que cha-
mamos “miopia de marketing”, termo cunhado por Levitt,
que ilustra a crença das empresas na “maravilha” de seus
produtos. As organizações míopes são aquelas que per-
dem o foco do mercado, das necessidades do consumidor
e focam tão somente nas funcionalidades de seus produ-
tos. Em vez de oferecer soluções, tendem a aprimorar as
características de seus produtos.
Um caso notório e recente foi o da Kodak, produtora de máquinas

fotográficas e rolos de filme. A Kodak deveria enxergar-se como
uma “produtora de imagens”, de “lembranças”, mas se via tão sim-
plesmente como fabricante de máquinas e filmes. Quando a tec-
nologia evoluiu para a digitalização das imagens, a Kodak perdeu
o bonde da história ao permanecer centrada em seu produto, em
vez de olhar para o mercado como uma solução. Ano a ano per-
deu fatias de mercado, até declarar falência depois de 13 anos.
Já a orientação de vendas sustenta que os consumidores

só compram muitos produtos de uma empresa quando ela
investe um esforço grande em vendas e promoção. Essa
orientação pressupõe que os clientes devem ser persua-
didos a comprar e que as companhias devem investir em
diversas ferramentas de vendas e promoção para estimu-
lar as compras. Esta orientação de vendas é mais praticada
com os chamados produtos “não procurados” ou de bai-
xa procura, aqueles que os consumidores não pensam em
comprar, como seguros e jazigos funerários.
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Essas organizações devem realizar um grande esforço

de promoção e vendas para que os clientes em potencial
sejam persuadidos a comprar. Tal orientação é praticada
também por organizações sem fins lucrativos para capta-
ção de recursos, tais como partidos políticos e contribui-
ções sociais para orfanatos e organizações religiosas.
Outra aplicação para a orientação de vendas acontece quan-

do uma empresa possui “excesso” de produção. O objetivo
aqui é vender a sua produção e não produzir o que o mer-
cado deseja. Este tipo de ação envolve grandes riscos por-
que se concentra em desenvolver transações de venda sem
construir relacionamentos de longo prazo com os clientes.
A orientação de marketing sustenta que, para que pos-

samos atingir as metas organizacionais, precisamos de-
terminar as necessidades e os desejos dos consumidores-
-alvo e proporcionar a satisfação que buscam de maneira
mais eficiente que a concorrência. Devemos ser mais efeti-
vos na criação, na entrega e na comunicação de valor para
nossos clientes-alvo.
Segundo Theodore Levitt, “a venda está voltada para as

necessidades do vendedor e o marketing, para as necessi-
dades do comprador” (apud KOTLER, 2005, p. 14). O con-
ceito de marketing pode ser definido a partir de frases
como:
• CEF: “Para você, para todos os brasileiros”;

• Casas Bahia: “Dedicação total a você”;
• Globo: “A gente se liga em você.”
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De acordo com Kotler (1998), o conceito de venda é “de

dentro para fora”, com a fábrica, seus produtos, vendas
e promoção centrados na busca pelo cliente e voltados
para o curto prazo. Ao contrário, ainda segundo Kotler, o
conceito de marketing possui a perspectiva “de fora para
dentro”, com um mercado-alvo bem definido, baseado nas
necessidades do consumidor e na obtenção de lucro a par-
tir da satisfação do mercado-alvo.
De acordo com Madruga et al. (2004), uma premissa im-

portante para o foco no marketing seria o uso integrado
dos conceitos e técnicas mercadológicas. Isto porque, se-
gundo o autor, de nada vale um produto que atenda às
expectativas dos consumidores se ele for muito caro, ou
se possui um preço competitivo, mas ninguém sabe de
sua existência. E de nada valeria se esse produto tives-
se um preço competitivo, fizesse propaganda na TV, mas
não fosse encontrado. Com isso, o autor quer dizer que só
existe orientação para o marketing quando entendida de
forma integral pela empresa.
Outra premissa importante é a ênfase no longo prazo que

as empresas devem ter para perceber a importância da
ética nas relações e sua responsabilidade social. Hoje de-
vemos buscar o equilíbrio entre os objetivos do retorno do
capital investido com as demandas e expectativas de toda
a sociedade.
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ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING
Peter Drucker, o grande pensador da Administração, disse:

“A fórmula de sucesso da década passada de uma empre-
sa provavelmente será um desastre na década seguinte”
(apud KOTLER, 2008, p. 13). O marketing é hoje, talvez, a
mais importante função gerencial das empresas moder-
nas, mas não é uma “ciência pura”. Suas técnicas levam
em consideração as diferentes questões de tempo, espaço
e cultura onde são aplicadas.
Pensemos nos desafios que o marketing enfrenta nos dias

de hoje:
• Os consumidores exigem cada vez mais qualida-

de e serviço superiores.
• As economias dos países sofrem estagnação e crises;

• A concorrência se dá no mercado global.
• Os países enfrentam diversos tipos de problemas
políticos, sociais e culturais.
• Os consumidores percebem cada vez menos as

diferenças reais dos produtos e serviços e têm me-
nos fidelidade às marcas.
• Pode-se obter informações sobre os produtos e

serviços por meio da internet e outras fontes, o que
permite uma compra mais racional.
• Os consumidores estão mais sensíveis ao fator

custo x benefício, à relação preço e valor.
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Análise do ambiente de marketing 17
• Há elevação dos custos de promoção e redução

das margens de lucro.
Por conta dessas mudanças, as empresas estão olhando

para dentro de si e realizando os ajustes em diversos aspec-
tos. Um conceito fundamental para o marketing, de acordo
com Madruga et al. (2004), se refere à qualidade da gestão
empresarial. Segundo Berry e Parasuraman (apud MADRU-
GA, 2004), a gestão empresarial de qualidade resulta de
uma cultura corporativa voltada para o cliente, de um sis-
tema de planejamento, do uso competente da informação,
da tecnologia e do gerenciamento dos recursos disponíveis.
As empresas, hoje, devem estar preparadas para mudan-

ças contínuas, fazendo ajustes de suas práticas e ideias.
Dentre elas, podemos citar:
• Reengenharia: reorganização dos processos-cha-

ve, visando mais racionalidade, maiores lucros e
menores riscos.
A rede de lojas A Insinuante tinha um processo de análise de cré-

dito lento, que gerava insatisfação nos clientes e perda de lucro.
Após uma reengenharia no setor, foi implementado um sistema
de dados on-line com ligação direta com a central de crédito.
Hoje, essa análise não dura mais do que 10 minutos.
• Terceirização: as empresas passam a se concen-

trar naquilo que fazem melhor, no seu core-busi-
ness, e passam a comprar serviços de terceiros, que
muitas vezes oferecem um trabalho melhor e mais
barato do que a empresa fazia anteriormente.
A indústria automobilística, hoje, contrata a prestação de serviços

de terceiros para a produção de componentes de seus automó-
veis, reunindo peças fabricadas por outros para a montagem final
de seus veículos.
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• Downsizing: criação de uma estrutura hierárqui-

ca com menos níveis, aproximando a base do topo
da pirâmide organizacional.
Em meados dos anos 1990, diversas empresas brasileiras, então

estatais, iniciaram um processo para se tornar privadas. A maioria
delas, como a Embratel, Vale e Embraer, ofereceu planos de de-
missão voluntária com o objetivo de “desinchar” a organização,
que contava com estruturas demasiadamente hierárquicas, que
causavam lentidão nos processos de decisão.
• Empowerment: valorização e busca do compro-

metimento dos colaboradores por meio da delega-
ção de poder.
Na hoje falida rede de varejo Mesbla, deu-se um dos primeiros ca-

sos de implementação brasileira dessa técnica. O ciclo de compra
era o vendedor tirar a nota, o cliente ter que ir ao caixa, pagar e
voltar ao vendedor para receber o produto. O processo foi revisto
e o vendedor passou a receber o pagamento, dando empower-
ment a ele.
• Benchmarking: as companhias estudam o de-

sempenho de outras empresas de padrão mundial
para adotar as chamadas “melhores práticas”.
A Companhia de Desenvolvimento do Estado do Amazonas (Cia-

ma) serviu de exemplo para outras empresas que estão em proces-
so de implantação das normas ambientais ISO. Os representantes
de outras empresas têm a possibilidade de identificar as ideias ino-
vadoras e eficazes e conhecer as melhores práticas dos processos
implementados pela Ciama em suas atividades e serviços.
• E-commerce: as empresas passam a disponibili-

zar todos os seus produtos na internet.
As Lojas Americanas passaram de cadeia de varejo físico, com

pontos de vendas, vendedores, caixas e estoque, para ser a maior
empresa de varejo on-line brasileiro.
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Outros aspectos importantes são a formação de alianças

com redes de empresas parceiras, aproximação do relacio-
namento com as empresas fornecedoras e maior foco em
segmentos de mercado.
Os governos dos países também têm utilizado bastante

essas estratégias, especialmente as de marketing social,
para estimular aspectos como a preocupação com o meio
ambiente, campanhas para desestimular o consumo de be-
bidas, cigarro e o uso de drogas.
O Brasil investe em campanhas desse tipo, como a de vacinação

contra gripe, que utilizou diversos meios como outdoor, busdoor,
anúncios de TV, e-mail marketing e mobiliário urbano para pro-
mover a importância desse cuidado com a saúde pública, além
de campanhas contra a tuberculose, o combate à dengue, ao uso
do crack, entre outras.
A concorrência representa apenas uma das forças no

ambiente no qual as companhias atuam. O ambiente de
marketing é constituído pelo microambiente, que Kotler
(2005) chama de ambiente de tarefa, composto pelos par-
ticipantes imediatos envolvidos na produção, na distribui-
ção e na promoção das ofertas. São eles:
• A empresa.
• Os fornecedores.
• Os distribuidores e revendedores.
• Os consumidores-alvo.
Podemos incluir no grupo de fornecedores aqueles que
ofertam às empresas materiais e serviços de pesquisa,
propaganda, sites de internet, bancos, seguradoras, trans-
portadoras e telecomunicações. Dentre os distribuidores
..........................................................................................................
e revendedores estão os agentes, os corretores, os repre-

sentantes de fabricantes e outros que venham a facilitar a
busca dos clientes e suas vendas.
As companhias e seus concorrentes promovem e vendem

seus produtos e serviços por intermédio de mensagens e
ações ao mercado, e todos são influenciados pelo chama-
do ambiente macroambiental ou ambiente geral (demográ-
fico, natural, tecnológico, econômico, político, geográfico,
social, cultural, legal), cujas ações impactam diretamente
os negócios e o público-alvo.
Podemos relembrar do caso do terremoto seguido de tsunami no

Japão, que parou a produção de indústrias, desde automóveis até
as de tecnologia de ponta.
O sucesso de uma empresa depende não somente de suas

ações, mas também da forma como toda a cadeia de valor
(logística, operações, marketing, vendas e serviços) servirá
às necessidades do consumidor final.
A Peugeot só pode vender carros de qualidade aos compradores se

seus revendedores fizerem um bom serviço de venda e de pós-venda.
A economia mundial vem atravessando mudanças radicais

nas últimas décadas, com as distâncias geográficas e cul-
turais “encurtadas” por meio da tecnologia de jatos, fax,
e-mails, TVs via satélite e outras técnicas. As companhias
se aproveitaram desse contexto e expandiram massiva-
mente suas áreas de atuação, de compra de matéria-prima
e de fabricação de produtos.
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Algumas empresas enfrentam demandas em declínio, mas O Walmart é um

dos maiores players
outras estão criando soluções para os novos problemas. Mui-
do varejo mundial,
tas estão encontrando maneiras de entregar mais por menos. oferecendo a
premissa de vender
mais barato do que
Outra oportunidade de oferecer valor é a abertura de pontos a concorrência.
de venda próprios dos fabricantes, transferindo a qualidade
de seus produtos a lojas-conceito, onde os consumidores to-
cam e experimentam livremente iPads, Vaios, smartphones
Samsung, entre outros.
Mas se por um lado há distribuição global de recursos, por

outro há escassez e pobreza. As crises sucessivas têm deixa-
do todos os países do mundo em dificuldades financeiras,
empobrecendo e piorando a qualidade de vida de suas po-
pulações. As necessidades das pessoas por bens e serviços
são cada vez maiores, porém o poder aquisitivo vem caindo,
inclusive em países tradicionalmente ricos, como a França, os
EUA e a Inglaterra. Muita gente vem perdendo seus empregos
por causa de falta de qualificação e de cortes para redução de
custos nas indústrias. Tais condições criam tanto problemas
quanto oportunidades para os profissionais de marketing.
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ESTRUTURA MERCADOLÓGICA E SUAS

VARIÁVEIS
O ambiente de marketing é constituído por diferentes ato-

res e forças externas, que podem vir a afetar a capacidade
de desenvolvermos e mantermos bons relacionamentos
com nossos consumidores. A evolução de estratégias está
fortemente ligada à importância de as empresas avaliarem
não somente suas questões internas, mas também os as-
pectos externos que as influenciam.
Como exemplo, podemos citar a disputa pela liderança mundial

em fabricação de automóveis entre a General Motors e a Toyota.
Em 2007, a Toyota superou sua concorrente e se tornou a maior
montadora do mundo com o lema “Um cliente é para sempre”.
A empresa japonesa tornou-se líder porque, dentre diversos fa-

tores, gastava menos horas de trabalho para fabricar um veículo,
possuía fornecedores de peças com maior qualidade e menores
preços e tinha valores corporativos sólidos.
Enquanto isso, a GM tinha sintomas de acomodação, distancia-

mento dos clientes e ausência de criatividade. Porém, apesar da
“doença crônica”, o problema da GM tinha cura, que passava por
uma revisão de seus processos para voltar a ser competitiva no
mercado, então dominado pela concorrente japonesa.
Mas, como o mundo é dinâmico e os problemas podem atingir

a qualquer um e a qualquer hora, eis que a então líder Toyota é
assolada por questões ambientais importantes que atingem dire-
tamente os seus negócios.
O primeiro baque se dá entre 2009 e 2010, quando a obsessão

por corte de custos vem a solapar a qualidade de seus carros. A
empresa sofre com os defeitos de fabricação nos pedais do ace-
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Estrutura mercadológica e suas variáveis 23
lerador que causam diversos acidentes, inclusive fatais, expondo

uma face até então desconhecida da empresa: a ânsia de produzir
automóveis tecnologicamente avançados, porém com falhas no
controle de qualidade.
Logo depois, em 2011, veio o terremoto que devastou o Japão e

que causou problemas com fornecedores e peças de reposição.
Houve uma queda de 23% na produção da Toyota no primeiro
semestre daquele ano e a consequente perda da liderança para
a GM, que, por sua vez, teve um aumento de 8,9% entre janeiro
e junho de 2011, chegando a 4,53 milhões de veículos comercia-
lizados. O Cruze foi o modelo mais vendido e o Silverado ficou
em segundo lugar entre as picapes. A reestruturação financiada
por recursos públicos dos EUA também permitiu à empresa redu-
zir custos e obter o crescimento das vendas em todas as regiões
onde atua.
As relações que se estabelecem entre as companhias e os con-

sumidores também não são isoladas. Como afirma Madruga
et al. (2004), o contexto no qual ambos se inserem cria outros
estímulos que podem vir a influenciar seu comportamento
e suas percepções. Assim, para que nossa atuação seja mais
duradoura e eficaz, devemos desenvolver uma visão sistêmi-
ca do ambiente no qual as práticas de marketing ocorrem.
Segundo Basta et al, “as atividades de marketing ocorrem no

limiar da fronteira da organização com seus clientes, forne-
cedores, intermediários, concorrentes, entidades públicas e
privadas” (2006, p. 21). Ainda segundo esses autores, tais
atividades se desenvolvem num ambiente de mudanças
constantes, que podem ser internas (no âmbito organizacio-
nal) e externas (nos âmbitos nacional e internacional).
Os clientes são o foco central. As organizações bem-sucedidas

têm o seu consumidor como o elemento central de sua estratégia
de mercado. Os clientes podem ser pessoas físicas, organizações
privadas ou estatais, ONGs e outros que estejam dispostos a com-
prar bens e serviços.
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Quando inseridos no ambiente de marketing, os clientes

representam uma oportunidade. Então, os profissionais
de marketing serão os responsáveis por identificar o ta-
manho e o potencial desse mercado: onde eles estão, quais
suas necessidades e desejos atuais e futuros, quais seus
hábitos de consumo e o grau de importância que dão aos
diversos produtos e serviços ofertados.
O ambiente organizacional é o espaço onde se dão as ati-

vidades de marketing. Se a missão fundamental das em-
presas é conhecer as necessidades dos clientes e satisfa-
zê-las por meio de ofertas, devemos formular estratégias
e ações táticas que levem a este resultado.
O composto mercadológico ou mix de marketing define

as decisões que abrangem estratégias de produtos e ser-
viços, preços, promoção (comunicação) e praça (distribui-
ção). Para serem implementadas, as ações táticas devem
possuir uma forte interface com as outras áreas funcio-
nais das organizações, tais como recursos humanos, fi-
nanças, produção, tecnologia da informação, logística etc.
O microambiente é formado por forças próximas à em-

presa que afetam sua capacidade de servir seus clientes:
a empresa, os fornecedores, os canais de marketing, os
mercados dos clientes, os concorrentes e os públicos. Es-
tes elementos fazem parte de um ambiente que é passível
de intervenção e que as empresas podem influenciar dire-
tamente, em maior ou menor grau.
As eventuais ações no microambiente permitem às empre-

sas operacionalizar seus diferenciais competitivos.
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Imagine que você é o dono de um posto de gasolina que busca

atrair o segmento feminino. Quais são os aspectos de seu negó-
cio que devem ser revistos para atrair essa clientela? A limpeza
do local seria um dos aspectos relevantes. O atendimento con-
fiável também, além da boa apresentação dos funcionários. Ofe-
recer mimos como água e cafezinho seria outro ponto positivo.
Os fornecedores são um grupo fundamental para o suces-

so das estratégias de marketing das empresas. Isso por-
que, para que as companhias possam atender ao mercado,
devem possuir fornecedores confiáveis, que tenham pro-
dutos e serviços de boa qualidade. Os fornecedores devem
ser capazes de oferecer soluções diferenciadas que agre-
guem valor ao produto ou serviço final das empresas. Os
profissionais de marketing devem ficar atentos quanto a
eventuais faltas de suprimentos que podem vir a preju-
dicar as vendas no curto prazo e a satisfação do cliente
a longo prazo. Devem também atentar aos eventuais au-
mentos dos custos dos suprimentos, que podem forçar
um aumento de preço e prejudicar o volume de vendas
das companhias.
Os canais de marketing seriam os atacadistas, os distri-

buidores e varejistas, cuja função é fazer chegar às mãos
dos consumidores os produtos e serviços produzidos pe-
los fabricantes. As empresas devem ter um bom relacio-
namento com seus canais para que possam otimizar seu
sistema de distribuição até o cliente final.
Os clientes são os consumidores reais e potenciais de

determinado produto ou serviço. Devemos conhecer as
características, as preferências, o comportamento, os va-
lores e expectativas desse grupo para que possamos me-
lhor atendê-los. Cada tipo de segmento de cliente possui
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aspectos especiais e únicos que exigem um cuidadoso es-

tudo de nossa parte.
Os concorrentes exercem forte influência na participação

de mercado, na lucratividade e na viabilidade de qualquer
negócio. Devemos realizar uma análise da concorrência
para que possamos formular as estratégias competitivas,
prevendo a evolução de cada principal concorrente ao lon-
go dos anos, além de considerar a eventualidade de novos
entrantes ou produtos substitutos.
Os diferentes públicos são qualquer grupo que tenha in-

teresse na companhia ou que possa causar algum impacto
na capacidade das empresas de alcançar seus objetivos.
Aqui se enquadram os bancos, mídias, organizações de
consumidores, grupos ambientalistas, acionistas, gover-
no, organizações comunitárias, público interno (os cola-
boradores), entre outros.
Já o macroambiente consiste de forças sociais que afetam

o microambiente – as forças demográficas, econômicas,
socioculturais, político-legais, naturais e tecnológicas. Es-
sas forças se apresentam como oportunidades, mas tam-
bém como ameaças para as companhias, pois são fatores
externos às empresas sobre os quais elas não têm qual-
quer controle. Tudo o que as companhias podem fazer é
tentar compreender essas mudanças externas a fim de que
possam gerenciar as estratégias atuais e futuras. Assim,
fazemos análises regulares das tendências e dos impactos
em termos de oportunidades e riscos, das principais variá-
veis macroambientais. Essas análises podem vir a resultar
em novas alianças estratégicas, desenvolvimento de novos
.........................................................................................................
produtos e serviços, atendimento de novos segmentos e

desenvolvimento de novas tecnologias.
Podemos exemplificar essas forças da seguinte maneira:
• Demográficas: reúnem o estudo da população

em termos de escolaridade, idade, sexo, raça, renda,
ocupação, tamanho, entre outros.
Segundo uma pesquisa publicada pela consultoria Data Popular,

os consumidores
[Ícone de Exemplo:das classes C, D e E estariam mais propensos a
comprar eletrônicos do que os de alta renda. A mesma pesquisa
apontou que a classe C compraria mais eletrodomésticos e mó-
veis se sua renda dobrasse. Esta é uma informação estratégica
para, por exemplo, os fabricantes de eletroeletrônicos como Con-
sul e Sony e igualmente para os revendedores desses bens, como
Casas Bahia e Fast Shop.
• Econômicas: são os fatores que afetam o poder de

compra e os padrões de consumo dos consumidores.
Os índices de inflação e os juros são determinantes. Quando os

índices estão baixos e estáveis, há mais crédito na praça e as pes-
soas financiam seus bens de necessidade ou desejo. As empresas
podem, então, ampliar suas linhas de produto e aumentar seus
preços, seus esforços de comunicação e distribuição, além de ofe-
recer serviços agregados.
• Sociocultural: envolve os aspectos ligados à cul-

tura que afetam os valores básicos, percepções,
comportamento e preferências das sociedades.
Duas manifestações tipicamente brasileiras e que têm influência

sobre a demanda por certos produtos ou serviços são o futebol e
o carnaval. Durante a Copa do Mundo, por exemplo, a demanda
por camisas oficiais das seleções tem um aumento considerável,
assim como no carnaval há aumento da demanda por quartos de
hotéis nas principais cidades festivas do país.
..........................................................................................................
• Político-legal: reúne as leis, agências governa-

mentais e grupos de pressão que influenciam as
organizações e os indivíduos nas sociedades. As
empresas devem seguir os preceitos legislativos em
todas as esferas.
A privatização de empresas brasileiras, como a Embratel e a Vale,

provocou a formação de parcerias e a busca por investimentos de
diferentes grupos que passaram a ter o controle desses negócios.
A privatização trouxe consigo a modernização desses serviços e a
possibilidade de escolha por parte do consumidor em termos de
preço e qualidade, aumentando consequentemente a competi-
ção nesses mercados.
• Naturais: são os recursos naturais utilizados

como insumos e que são afetados pelas atividades
de marketing.
Aspectos como a escassez de matéria-prima, aumento do custo

de energia e aumento da poluição impactam diretamente nos
negócios das empresas. Hoje, as preocupações ambientais são
um assunto mundial de grande importância e interesse, tanto
para as companhias quanto para o público em geral.
• Tecnológicas: aspectos relacionados às tecnolo-

gias dos produtos e da produção que afetam a eco-
nomia do setor. As empresas devem decidir quanto
a investimentos em pesquisa e desenvolvimento e
sobre adotar ou não novas tecnologias, devido a
mudanças de hábitos e padrões de consumo.
Companhias aéreas como a TAM e a Gol passaram a disponibilizar

internet wi-fi em seus voos, além da possibilidade de fazer liga-
ções por meio de telefones integrados às aeronaves.
Todas as empresas operam dentro do ambiente de marke-

ting, que consiste em fatores e forças que podem afetar a
.........................................................................................................
capacidade das empresas de interagir de maneira efetiva

com o seu mercado-alvo. As mudanças nesses ambientes
significam que pode haver novas necessidades e desejos
do consumidor a serem atendidos, e aos quais nós deve-
mos ficar atentos.
Neste capítulo, tratamos da definição de marketing e suas

demandas contemporâneas.
Marketing não trata apenas de técnicas de vendas e propa-

ganda; estas são apenas duas de suas muitas funções. As
empresas devem ser capazes de identificar e analisar de-
terminados segmentos de mercado que serão satisfeitos a
partir de ações de marketing.
O fator mudança é um componente comum no mundo dos

negócios contemporâneos e a velocidade com a qual os
avanços acontecem cria constantemente novos comporta-
mentos e novos desafios.
O ambiente de marketing nos oferece oportunidades e

ameaças, e as companhias mais bem-sucedidas são aque-
las que observam e adaptam-se às mudanças constantes
do ambiente.
..........................................................................................................
REFERÊNCIAS
BASTA, Darci et al. Fundamentos de marketing. Rio de

Janeiro: FGV, 2006.
BOONE, Louis; KURTZ, David L. Marketing contemporâ-

neo. São Paulo: Cengange Learning, 2006.
KOTLER, Philip. Marketing Essencial. São Paulo: Prentice

Hall, 2005.
Administração de marketing: análise, planejamen-

to, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1993.
ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Ja-

neiro: Prentice Hall do Brasil, 2008.
LIMA, Miguel et al. Gestão de marketing. Rio de Janeiro:

FGV, 2007.
MADRUGA, Roberto P. et al. Administração de marketing

no mundo contemporâneo. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
PORTER, Michael. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro:

Campus, 2009.
.........................................................................................................
Desenvolvimento do marketing mix: produto, preço, praça e promoção 31
CAPÍTULO 2
MARKETING MIX
Este capítulo trata do composto de marketing ou marketing

mix, os chamados 4Ps: produto, preço, praça e promoção.
Veremos questões acerca dos tipos de produto, serviços e
marcas, estratégias de fixação de preço, os diferentes tipos
de praça e os elementos que compõem a promoção. Estuda-
remos também aspectos relacionados à demanda de bens
e serviços, além de entender como se dá a satisfação do
consumidor.
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32 Marketing mix
DESENVOLVIMENTO DO MARKETING MIX:

PRODUTO, PREÇO, PRAÇA E PROMOÇÃO
Mix de marketing O composto de marketing, também conhecido como mix

O conceito foi
formulado em de marketing ou marketing mix, é uma combinação de
1960 por Jerome ingredientes que os profissionais de marketing utilizam
McCarthy em seu
livro Basic Marketing. para atingir seus objetivos de mercado.
O mix de marketing é formado por um conjunto de variá-

veis controláveis, podem influenciar a forma como os con-
sumidores respondem às ações de mercado e é composto
pelos chamados 4Ps:
• Produto ou Serviço.
• Preço.
• Praça ou Distribuição.
• Promoção ou Comunicação.
Uma vez compreendido o ambiente de marketing, seus
fatores micro e macroambientais que impactam o nosso
negócio, segmentado o mercado onde atuaremos e defi-
nido o nosso posicionamento a partir das oportunidades
apresentadas, devemos elaborar o composto de marke-
ting. Esse composto dependerá dos objetivos de mercado
de cada empresa, do orçamento disponível e da análise do
ambiente.
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Produto
Veremos agora do que se trata o produto. De acordo com
Kotler (2007), os produtos incluem bens tangíveis, servi-
ços, experiências, eventos, pessoas, lugares, ideias, infor-
mações, organizações e propriedades. O cliente fará suas
escolhas a partir de três aspectos básicos:
• Características e qualidade do produto.

• Qualidade dos serviços.
• Preço apropriado.
Produtos são mais do que conjuntos de aspectos tangíveis;
são pacotes de benefícios que satisfazem o consumidor.
Daí a importância de identificar as necessidades e os dese-
jos dos clientes para que possamos desenvolver produtos
adequados ao nosso mercado-alvo.
Assim, projetamos um produto real e descobrimos manei-

ras de ampliá-lo para que possamos criar um pacote de
benefícios que atraia o consumidor e nos traga vantagem
competitiva, nos diferenciando da concorrência.
Para que possamos elaborar nossas ofertas ao mercado,

devemos pensar em três níveis de valor, cada um agregan-
do algo para o cliente. O primeiro nível é o produto básico,
que diz respeito a o quê o consumidor está realmente com-
prando, à finalidade do produto.
Alguém que compra uma furadeira está na verdade querendo

buracos. E uma mulher que compra um batom quer uma cor
para os lábios. Esses são os benefícios básicos desses produtos.
Depois devemos criar um produto real a partir daquele

produto básico, que apresentará uma certa qualidade,
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34 Marketing mix
uma embalagem, um design e uma marca que atenderá às

necessidades e aos desejos dos clientes. Como exemplo,
um smartphone é um produto real, com nome, peças, es-
tilo e outros atributos.
Por fim, devemos criar um produto ampliado partindo do

produto básico e real, e oferecendo serviços e benefícios
adicionais, tais como: garantias, internet grátis, assistên-
cia técnica, entre outros.
Como podemos perceber, produtos são muito mais do que

simples conjuntos de aspectos tangíveis, pois são comple-
xos pacotes de benefícios que satisfazem o consumidor.
Para que possamos desenvolver produtos adequados ao
nosso mercado-alvo, devemos, primeiramente, identificar
quais são as necessidades básicas do cliente. Então, pode-
remos projetar um produto real e depois descobrir meios
de ampliá-lo a fim de criar um pacote de benefícios que
atraia o consumidor e nos diferencie da concorrência.
Figura 2: Níveis de produto. Adaptado de: KOTLER, 1998.
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Classificação dos produtos

Devemos, enquanto profissionais de marketing, saber
classificar com base em duas características: produtos de
consumo e produtos industriais.
Os produtos de consumo são aqueles de consumo pes-

soal e incluem:
• Produtos de conveniência: comprados com fre-

quência, imediatamente e com mínimo esforço. Ex.:
jornais, balas e pilhas.
• Produtos de comparação: comprados com me-

nos frequência e cuidadosamente comparados em
termos de qualidade, adequação, preço e modelo.
Ex.: móveis, roupas e eletrodomésticos.
• Produtos de especialidade: possuem caracterís-

ticas singulares ou identificação de marca. Ex.: auto-
móveis, máquinas fotográficas e telefones celulares.
• Produtos não procurados: os consumidores não

conhecem ou, normalmente, não pensam em com-
prá-los. Ex.: seguro de vida, detectores de fumaça e
ratoeiras.
Os produtos industriais são aqueles para serem processa-

dos ou usados nos negócios. Incluem:
• Materiais e peças: são parte do produto de um

fabricante por meio do processamento ou como
componente. Ex.: matérias-primas (trigo, petróleo),
materiais manufaturados (cimento, cabos) e peças
(pneus, pequenos motores).
• Itens de capital: fazem parte da produção ou das

operações do comprador. Ex.: instalações (fábricas,
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36 Marketing mix
escritórios), equipamentos fixos (computadores,

elevadores) e equipamentos acessórios (ferramen-
tas, caminhões).
• Suprimentos e serviços: bens e serviços de curta

duração que facilitam o desenvolvimento e a admi-
nistração dos produtos acabados. Ex.: papel de com-
putador, caneta, reparo e manutenção e consultoria
empresarial.
Decisões de produto
Dentre as principais decisões relativas à gerência de pro-
dutos, estão: marca, design, embalagens e rótulos.
• Marca: termo, nome, símbolo ou qualquer ou-

tra característica que identifique um produto ou
serviço de um determinado vendedor e sirva para
diferenciá-lo de seus concorrentes. Representa o
conjunto de fatos, sentimentos, atitudes e valores
que ajudam na tomada de decisão do consumidor. É
uma espécie de promessa e apresenta uma garantia
de qualidade. Possui atributos (durável, alto preço,
velocidade), benefícios (Natura – “bem-estar”), valo-
res (ética, respeito) e personalidade real ou deseja-
da (bem com a vida, bem-sucedido).
• Design: valoriza o produto e pode ser um dife-

rencial competitivo importante. Um bom design
pode atrair a atenção, aumentar o desempenho do
produto e baixar os custos de produção.
• Embalagem: é o invólucro do produto ou o reci-

piente, e inclui o rótulo. As decisões sobre embalagem
devem levar em consideração os custos e a produção.
Sua função primordial é conter e proteger o produto.
É uma importante ferramenta de marketing. Atrai a
atenção, descreve o produto e pode realizar a venda.
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Enquanto profissionais de marketing, devemos tomar deci-

sões também quanto às linhas de produto, ou seja, grupos
de produtos semelhantes, vendidos para um mesmo grupo
de consumidores e que são vendidos nos mesmos pontos
de venda ou estão dentro de uma mesma faixa de preço.
A Adidas produz diversas linhas diferentes de tênis e a Samsung

produz vários tipos diferentes de linhas de celulares.
Pensando nas linhas de produto, devemos fazer a análise

quanto a eventuais extensões de linha de produtos.
As empresas gerenciam suas linhas ampliando-as ou preen-

chendo-as. A BMW está posicionada na faixa de preço alto
do mercado. A ampliação da linha ocorre quando a empresa
expande sua linha de produto além de sua faixa corrente.
Pode ampliar para baixo (para cobrir um espaço no mercado, por

exemplo, como a Toyota fará com o lançamento do Etios) ou para
cima (para obter maiores lucros, por exemplo, como na compra
da Land Rover pela indiana Tata Motors).
Podemos, também, ampliar a linha de produtos para os

dois sentidos, se estiverem na faixa média do mercado.
A rede de hotéis Accor, que possui a marca de baixo custo Ibis, de

médio custo Mercure e de custo médio-alto Novotel.
Finalmente podemos ampliar a linha de produtos acres-

centando itens ao alcance atual, preenchendo a linha.
O lançamento de uma câmera fotográfica à prova d’água pela

Sony, para obter lucros extras.
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38 Marketing mix
Marcas
Hoje, num ambiente altamente competitivo e de difícil dis-
tinção entre a qualidade dos produtos e serviços, a marca
tornou-se um elemento de grande valor. As pessoas ten-
dem a desenvolver laços de união e fidelidade junto às
marcas, que diferenciam os produtos e serviços e criam
vantagens competitivas. As marcas comunicam promes-
sas que devem resultar na satisfação do cliente.
A marca de tênis Mizuno comunica desempenho e conforto na

corrida, já a marca Olympikus comunica apoio ao esporte e ves-
tuário casual.
A marca pode ser um nome, um termo, um design, um

símbolo ou qualquer outra característica que venha a
identificar um produto ou serviço. Para o consumidor, é o
resumo da experiência de valor que será vivida por ele ao
comprar e usar determinada marca.
Possuir marca pressupõe grandes investimentos no seu

gerenciamento (o termo branding, em inglês). A gestão
de marcas, ou branding, é orientada pelo posicionamen-
to desejado para o produto ou serviço e implementado
por meio das ações relativas ao composto de marketing
(os 4Ps). Podemos explorar os aspectos funcionais de uma
marca (por exemplo, enfatizando a qualidade dos bas-
tões de algodão Cotonete), os aspectos econômicos (por
exemplo, enfatizando o preço mais baixo do sabão em pó
Surf), os aspectos de imagem (por exemplo, enfatizando
na comunicação dos refrigerantes Sprite “sede é tudo”) ou
os aspectos de experiência proporcionada (por exemplo,
enfatizando os voos pontuais da companhia aérea TAM).
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Podemos ter marcas do fabricante (ex.: Toddy, Pinho Bril

e Brahma), marcas próprias dos revendedores (ex.: Taeq,
Carrefour e Aro) ou marcas genéricas que recebem o nome
de sua classe (arroz, óleo, paracetamol).
Enquanto gestores de marketing, devemos desenvolver

significados duradouros e profundos para as marcas. De-
vemos desenvolver estratégias que mantenham ou fortale-
çam a consciência da marca e sua percepção de qualidade
ou utilidade. Para isso, é necessário um investimento con-
tínuo, uma comunicação coerente e um bom atendimento
aos parceiros varejistas e ao consumidor final.
Preço
Todas as organizações que visam ao lucro e outras sem
fins lucrativos devem determinar preços para suas ofertas
de bens e serviços.
De acordo com Kotler (2007), nós estabelecemos os preços

quando: desenvolvemos novos produtos, lançamos nossos
produtos habituais em novos canais de distribuição ou em
novos territórios, e para participar de licitações.
De acordo com Basta et al. (2006), para tomar suas deci-

sões de preço as organizações utilizam:
• Mark-ups: análise dos custos inerentes à produ-

ção, comercialização, distribuição e divulgação dos
produtos e serviços, além da margem de lucro pre-
tendida.
• Preço-teto: o quanto o mercado está disposto a

comprar pelo produto e ajuste dos custos e lucros.
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40 Marketing mix
• Percepção de valor: o custo x benefício perce-

bido pelos clientes, considerando os descontos, as
garantias, a assistência técnica, os brindes etc.
A fixação de preços é um processo dinâmico, quando de-

vemos pensar em valores que cubram todos os custos en-
volvendo o produto ou serviço e ainda trazer lucro para
as empresas, para que possam continuar desenvolvendo
seus ciclos mercadológicos.
É uma estrutura que muda ao longo do tempo, e que deve

ser ajustada de acordo com os diferentes mercados e si-
tuações.
O apreçamento de produtos e serviços assemelha-se a

uma espiral que percorre perpassando por metodologias,
pesquisa e inteligência competitiva para o mapeamento
dos custos, da demanda, da concorrência, além do consu-
midor. Devemos analisar estes aspectos, testá-los, defini-
-los e redefini-los.
Praça/Distribuição
Enquanto profissionais de marketing, devemos tomar
decisões sobre como tornar os bens disponíveis para os
clientes, da maneira e quando eles quiserem.
Segundo Lima et al., os canais de marketing ou de distri-

buição são “o conjunto de organizações interdependentes
envolvidas no processo de tornar um produto, mercadoria
ou serviço disponível para uso ou consumo” (2007, p. 72).
Podemos nos referir à distribuição em um destes aspectos
ou a ambos:
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• Canais de marketing: processos que permitem a

circulação dos produtos, serviços, recursos e infor-
mações entre as empresas e os clientes. Podem ser
canais de venda, telemarketing, mala-direta, inter-
net, entre outros. Ex.: promotoras da Natura.
• Distribuição: é a movimentação efetiva dos pro-

dutos, em termos de custo, quantidade e prazo até
o local desejado pelo comprador ou usuário. Pode
ser distribuição física ou de serviços. Ex.: o varejista
Carrefour, o atacadista Makro e o ponto de venda
do serviço de depilação Pello Menos.
Para que possamos atingir nosso mercado-alvo, de acordo

com Madruga et al. (2004), podemos nos utilizar dos se-
guintes canais de marketing:
• Canais de comunicação: onde transmitimos e re-

cebemos as mensagens e a comunicação vindas das
empresas por meio do rádio, da TV, dos jornais e
revistas, do telefone e da internet.
• Canais de venda: onde realizamos as transações

com nossos clientes em potencial; são os revende-
dores, as distribuidoras, os bancos e as companhias
de seguro, entre outros.
• Canais de relacionamento: são as vias de mão

dupla, como os call-centers e a internet, onde o con-
sumidor recebe informações sobre a oferta e pode
fazer o pedido para receber o produto.
De acordo com Ferrell (apud MADRUGA et al., 2004), há

três estratégias básicas de distribuição em relação ao mer-
cado e à exclusividade definida entre fornecedores e com-
pradores:
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42 Marketing mix
• Distribuição exclusiva: quando um só estabele-

cimento vende o produto ou serviço em determina-
da região. Em alguns casos há a necessidade de se
manter o prestígio do produto ou serviço e o respei-
to às políticas comerciais do fabricante. Ex.: auto-
móveis Audi e joias H.Stern.
• Distribuição seletiva: quando vários estabele-

cimentos vendem o produto ou serviço numa de-
terminada região. Algumas vezes os produtos e
serviços têm alguma diferenciação em relação à
concorrência, e é importante fazer uma boa esco-
lha quanto ao intermediário, que deve possuir uma
imagem compatível com o produto ou serviço. Ex.:
franquias de produtos de beleza O Boticário.
• Distribuição intensiva: quando a venda do produ-

to ou serviço se dá no maior número possível de es-
tabelecimentos, em determinada região, com maior
exposição e oportunidade de vendas. Geralmente,
são produtos de conveniência e/ou de baixo valor
unitário. Ex.: chicletes Adams e cigarros Marlboro.
Como coloca Kotler (1998), do ponto de vista do produtor,

quanto maior o número de canais intermediários, menor o
o controle e maior a complexidade da distribuição.
As companhias podem vender seus produtos e serviços

diretamente aos consumidores finais usando canais dire-
tos. A venda é realizada ao consumidor pela empresa fa-
bricante e por intermédio de uma força de vendas, como
a Natura.
Podem também utilizar intermediários, que permitem às

empresas economias de escala (vendas feitas em grandes
quantidades), além de ter o produto ou serviço presente
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em locais distantes das fábricas ou matrizes. O uso de in-

termediários pode permitir também a redução dos custos
logísticos com estoque, armazenagem e transporte. Nos
mercados de consumo, quem faz o papel do intermediá-
rio é o varejista.
A Sony produz câmeras fotográficas digitais e as vende para as Ca-

sas Bahia que, por sua vez, as revendem aos consumidores finais.
Os atacadistas podem ser um segundo intermediário nes-

sa distribuição.
Um fabricante como a Unilever produz sabão em pó e vende para

um atacadista como Roldão ou Assaí, que por sua vez revende o
sabão em pó para pequenos comerciantes, até chegar ao consu-
midor final.
Por intermédio de uma distribuição bem estruturada, po-

demos ter o potencial para diminuir os custos e aumentar
a satisfação do cliente.
Promoção/Comunicação
Como coloca Kotler (1998), o marketing moderno exige
mais do que tão somente desenvolver bons produtos e
serviços, colocá-los à disposição do mercado-alvo e definir
preços atrativos. As empresas modernas precisam tam-
bém saber comunicar-se com seus diferentes públicos,
passando por seus intermediários, clientes e a sociedade
em geral.
O composto de promoção/comunicação, também chama-

do de mix de promoção, ou mix de comunicação de marke-
ting, consiste das seguintes ferramentas:
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44 Marketing mix
• Propaganda.
• Promoção de Vendas.
• Relações Públicas.
• Vendas Pessoais.
• Marketing Direto.
Segundo Kotler (1998), para que possamos desenvolver
um programa de comunicação que atinja de maneira efi-
caz o mercado, devemos seguir os seguintes passos:
1. Identificar o público-alvo: avaliar a imagem atual

da empresa, de seus produtos e serviços e da con-
corrência. Devemos avaliar a eventual familiaridade
do público com o produto ou serviço, e como se sen-
te em relação a eles.
2. Determinar a resposta desejada: devemos deter-

minar se desejamos reações cognitivas (despertar a
atenção para o lançamento de um novo modelo de
automóvel), afetivas (despertar o desejo ou a simpa-
tia por um produto) ou comportamental (uma ação
de compra).
AIDA 3. Desenvolver a mensagem: a mensagem deve ser

Atrair a
eficaz e desenvolvida por meio da estrutura AIDA.
Atenção, manter o
Interesse, despertar Devemos resolver três questões aqui: o quê dizer
o Desejo e obter a
(conteúdo – ex.: a IBM comunica qualidade e me-
Ação.
lhoria de processos na aquisição de seus sistemas),
como dizer (estrutura) e como dizer simbolicamen-
te (formato – ex.: combinar teasers virais na internet
com comerciais de TV).
4. Selecionar a mídia: seleção dos canais de comu-

nicação, que podem ser pessoais (ex.: equipe de ven-
.........................................................................................................
das) e impessoais (ex.: mídia impressa, rádio, TV,

outdoor, eventos, sites da web etc.).
5. Selecionar a fonte da mensagem: devemos es-

colher uma fonte que tenha credibilidade junto ao
público-alvo (ex.: a revista Quatro-Rodas, o intervalo
comercial do Jornal Nacional, a atriz Angelina Jolie
para divulgar um produto de beleza etc.).
6. Coletar o feedback: após enviarmos a mensagem,

devemos pesquisar se houve efeito junto ao público-
-alvo, perguntando se eles lembram da mensagem,
quantas vezes a viram, suas opiniões etc. Devemos
medir também se compraram o produto ou serviço
anunciado, se falaram com outros sobre ele ou se vi-
sitaram a loja.
Como as empresas determinam seu orçamento

nos investimentos em comunicação?
Segundo Lima et al. (2007), os gestores de marketing de-

vem determinar seu budget dentre os seguintes métodos:
• Método do percentual de vendas: baseado numa

porcentagem determinada das vendas efetivas ou
estimadas.
• Método do valor fixo por unidade: aloca um valor

fixo para as comunicações baseado em cada unida-
de de produto ou serviço vendido ou produzido.
• Método baseado na concorrência: determina

quanto a concorrência está gastando e orçamos
nosso gasto na mesma quantia ou certa parcela.
• Método da disponibilidade de recursos: baseado

no que julgamos que podemos gastar, a partir da
receita total e da dedução dos custos.
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46 Marketing mix
• Método do objetivo-tarefa: especifica os objeti-

vos de comunicação, determina as tarefas necessá-
rias para atingir esse objetivo e estima o custo da
execução dessas tarefas.
Depois de definido o orçamento total, devemos dividi-lo

entre as ferramentas promocionais (propaganda, promo-
ção de vendas, RP e venda pessoal). Cada empresa projeta
à sua maneira seus investimentos em cada ferramenta.
A Natura gasta grande parte de seu orçamento em venda pessoal

e por catálogo, enquanto a M.A.C. gasta mais em propaganda
para os consumidores finais e em seus pontos de venda (PDV).
Hoje as empresas adotam mais mídias e mixes de pro-

moção, porém, mais fragmentados em termos de público-
-alvo. Para isso, é importante utilizarmos os conceitos de
Comunicações Integradas de Marketing, a partir dos quais
podemos integrar todas as fontes de comunicação das
companhias e emitir uma mensagem clara e consistente
aos nossos mercados-alvo.
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Estudos de demanda 47
ESTUDOS DE DEMANDA
As necessidades do ser humano são o ponto principal de

estudo para as eventuais ações de marketing. Isso porque
todas as pessoas possuem necessidades, que vão desde as
mais básicas, como beber e comer, até a realização de de-
sejos, como fazer viagens de luxo ou possuir bens caros.
Kotler (1993) diz que a demanda seria o desejo de produ-

tos específicos, apoiado na habilidade e vontade de com-
prá-los. As empresas, então, devem medir não apenas o
número de pessoas que querem o produto, mas também,
e principalmente, medir o número daqueles que, de fato,
podem adquiri-lo.
O mercado é um grupo (ou segmento) de pessoas com Stakeholders

Em português, parte
necessidades e desejos semelhantes e que visam a um de- interessada ou
terminado produto ou serviço. Identificado este mercado interveniente. É
um termo usado
ou segmento, devemos estabelecer relacionamentos sau- em diversas áreas
dáveis com os consumidores e construir redes entre nos- referindo-se às
partes interessadas
sos stakeholders. que devem estar de
acordo com as
práticas
Um aspecto relevante quando falamos de estudos de de- de governança
manda é a tarefa de identificar mudanças macroambien- corporativa
executadas
tais significativas, especialmente as eventuais oportu- pela empresa.
nidades e ameaças geradas por variáveis incontroláveis.
Vejamos algumas delas:
• Ambiente demográfico: crescimento da popula-

ção, mudanças na faixa etária, níveis de instrução,
migrações, entre outros.
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48 Marketing mix
• Ambiente econômico: distribuição de renda,

poupança, nível de endividamento, disponibilidade
de crédito.
• Ambiente natural: escassez de matérias-primas,

custo da energia, níveis de poluição etc.
• Ambiente tecnológico: mudanças e quebras de

paradigmas tecnológicos, oportunidades de inova-
ção e regulamentação.
• Ambiente político-legal: leis que regulamentam

as práticas empresariais, influência de grupos de in-
teresse, produtos e serviços como ícones de valores
e cultura.
De acordo com Kotler (1993), troca é o conceito que defi-

ne o marketing. Ainda segundo o autor, para que a troca
aconteça há cinco condições:
• Haver pelo menos duas pessoas.

• Cada pessoa deve ter alguma coisa que seja de
valor para outra.
• Cada pessoa seja capaz de comunicar e trocar.

• Cada pessoa tenha a liberdade de aceitar ou re-
jeitar a oferta.
• Cada pessoa acredite que é apropriado e desejá-

vel negociar com a outra.

As organizações orientadas para o marketing estão cons-
tantemente voltadas ao mercado, suas tendências e fa-
tores influenciadores. Essas empresas se preocupam em
segmentar o mercado, satisfazer as necessidades e os de-
sejos dos consumidores, integrar as ações de marketing
em todos os departamentos e gerar rentabilidade para o
negócio por intermédio de seu plano estratégico.
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Estudos de demanda 49
Kotler (1993) aponta os diferentes estados da demanda:
1. Demanda negativa: o mercado não gosta do pro-

duto e até pagaria um preço para evitá-lo. Ex.: tra-
tamentos dentários e seguros de vida. O marketing
deve analisar o motivo da rejeição e redesenhar o
produto ou serviço, baixar seu preço ou realizar pro-
moções para mudar essa crença.
2. Demanda inexistente: os consumidores estão in-

diferentes ao produto ou serviço. Ex.: os universitá-
rios estão desinteressados em novas tecnologias de
aprendizado. O marketing deve, então, encontrar be-
nefícios que venham ao encontro de seus interesses
e necessidades.
3. Demanda latente: forte necessidade do mercado

por determinado produto ou serviço que não pode
ser satisfeita. Ex.: carros com motor potente, porém
econômicos. O papel do marketing é medir o poten-
cial de cada mercado e desenvolver produtos e servi-
ços que os atendam.
4. Demanda declinante: queda na procura por um

determinado produto ou serviço. Ex.: a indústria do
refrigerante e a “geração-saúde”, o aluguel de filmes
em locadoras e o advento da TV a cabo. O profissio-
nal de marketing deve entender os motivos de de-
clínio e verificar se a demanda pode ser revigorada
por intermédio de novos mercados-alvo, mudança na
oferta, ou melhor, na comunicação.
5. Demanda irregular: sazonalidade da procura pelo

produto ou serviço. Ex.: os museus ficam vazios duran-
te a semana e lotados nos fins de semana. O marketing
deverá aplicar o chamado marketing de sincronização
a fim de encontrar alternativas para horários, dias da
semana ou estações do ano a partir de preços mais fle-
xíveis, promoções e outros incentivos.
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50 Marketing mix
6. Demanda plena: as organizações estão satisfeitas

com o volume movimentado em seu negócio. Ex.: fa-
bricantes de TV. O marketing deverá manter o nível
atual mesmo diante de mudanças de preferência do
cliente ou da ação da concorrência.
7. Demanda excessiva: excesso na procura. Ex.: nos

finais de semana, as vias expressas para o litoral
têm volume de pessoas circulando maior que a sua
capacidade. O papel do marketing é praticar o de-
marketing, ou seja, reduzir a demanda a partir de
segmentos e desencorajar clientes menos rentáveis
a consumir.
8. Demanda indesejada: procura por produtos que

fazem mal à sociedade. Ex.: filmes censurados e ci-
garro. O marketing deverá buscar estratégias que
evitem esse consumo, utilizando mensagens atemo-
rizantes, preços altos e pouca disponibilidade do
produto ou serviço.
Como vimos, o marketing tem como tarefa influenciar o

nível, o tempo e a composição da demanda de maneira
que a organização alcance seus objetivos mercadológicos.
Eventualmente, o nível de demanda pode ser menor ou
maior do que o nível desejado, e pode também não haver
nenhuma demanda, uma demanda fraca, ou excessiva, e
é o profissional de marketing quem deve saber enfrentar
essas diferentes situações.
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Criação da satisfação do consumidor por meio de qualidade, serviços, valor e CRM 51
CRIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DO
CONSUMIDOR POR MEIO DE QUALIDADE,
SERVIÇOS, VALOR E CRM
O processo de marketing pressupõe entender as necessida-

des e os desejos dos clientes a fim de que possamos elaborar
estratégias orientadas para o consumidor, desenvolvendo re-
lacionamento com ele e capturando “valor” para a empresa.
As companhias mais bem-sucedidas dos dias de hoje são

aquelas que são voltadas para o cliente e comprometidas
com os princípios do marketing.
Essas empresas foram capazes de compreender as deman-

das reais dos seus consumidores e são capazes também
de motivar seus colaboradores a ajudar a desenvolver re-
lacionamentos duradouros com seus clientes. Elas forne-
cem ao seu público-alvo satisfação e valor superior. Para
marketing, valor pode ser considerado custo x benefício,
ou seja, aquilo que o consumidor pode ou quer pagar ver-
sus aquilo que ele quer ou terá em troca em termos de
necessidade e desejo.
Se a identificação do “valor adequado” para cada segmen-

to de consumidores é a chave para o sucesso, como po-
demos identificar as maneiras de criar mais valor para os
clientes? Para responder a esta pergunta, o professor de
Harvard e consultor de estratégia Michael Porter propõe a
análise da cadeia de valor.
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52 Marketing mix
No conceito da cadeia de valor de Porter, devemos identi-

ficar o desempenho dessas várias atividades necessárias
para executar nossos negócios (chamadas de “atividades
de valor”), buscando um constante aperfeiçoamento.
Devemos avaliar também os custos de cada atividade,

além do desempenho e dos custos de nossos concorren-
tes. Quando pudermos realizar algumas atividades melhor
do que o nosso concorrente, poderemos obter vantagens
competitivas.
Todas as empresas possuem um conjunto de atividades

que são especialmente desenvolvidas para projetar, pro-
duzir, distribuir e promover seus produtos e serviços. Es-
sas atividades são divididas entre primárias e de apoio.
Veja como essas atividades são divididas:
O valor gerado pela empresa é mensurado a partir do

preço que os consumidores estão dispostos a pagar pelo
produto ou serviço. Segundo Porter (2009), o negócio só
será rentável se o valor que criamos é superior ao custo
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do desempenho das atividades de valor. E para que ob-

tenhamos vantagem competitiva em relação aos nossos
concorrentes, precisamos desempenhar essas atividades
a um custo inferior ou executá-las de maneira a promover
uma diferenciação que possa justificar preços mais altos
(mais valor).
De acordo com Kotler e Armstrong (2008), a função do

marketing é administrar relacionamentos lucrativos com
o cliente, proporcionando-lhes satisfação, e atrair também
novos clientes, prometendo-lhes valor superior.
É certo que hoje os clientes se deparam com uma grande

variedade de produtos, serviços, marcas e preços. Então,
como o consumidor faz as suas escolhas? Eles certamente
escolhem aquela oferta que lhes proporciona mais valor.
Se os consumidores criarem certas expectativas

de valor, qual é a probabilidade deles
ficarem satisfeitos e efetuarem novas
compras daquele produto ou serviço?
Bem, dependerá de a oferta de valor atender ou não às

suas expectativas.
A companhia aérea inglesa Virgin Atlantic possui como objetivo

mercadológico “prover a todos os tipos de viajantes o maior nível
de qualidade com o menor custo relativo”. Os clientes da Virgin
sempre esperam o melhor serviço da companhia, que inclui qua-
lidade da comida, conforto, inovações tecnológicas e treinamen-
to dos funcionários. A companhia tem estratégias que sustentam
sua reputação de qualidade, tal como a manutenção de seu re-
lacionamento com os clientes das classes executivas e 1ª classe,
considerados formadores de opinião e os maiores geradores de
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54 Marketing mix
lucratividade. Os “mimos” para esses clientes incluem oferecerem

as melhores salas VIP dentre as dos concorrentes, maior espaço
entre as poltronas e entretenimento de primeira linha a bordo.
A Virgin Atlantic também implementou políticas voltadas ao

meio ambiente e à sustentabilidade, introduzindo programas
de reciclagem a bordo de seus aviões e em seus escritórios pelo
mundo. Tais medidas, segundo a empresa, são voltadas à cons-
ciência ambiental, além de reduzir os custos e também permitir
que a Virgin possa realizar assistência a diversas instituições de
caridade. Tudo isso é valor para o perfil de consumidor desta
companhia aérea.
Como já vimos, um dos conceitos básicos de marketing

é o entendimento das necessidades e dos desejos dos
indivíduos. De acordo com Kotler e Armstrong (2008), as
necessidades humanas têm origem na privação percebida
e incluem as necessidades físicas básicas como alimen-
to, vestuário, abrigo e segurança, pertencimento a grupos
de afeto e necessidades de conhecimento e expressão de
ideias e sentimentos. Estes são os elementos básicos da
condição humana.
Já os desejos, ainda segundo os autores, são as formas

que as necessidades humanas assumem quando “molda-
das” pela cultura e pela personalidade de cada indivíduo.
Todos precisamos comer, mas qual seria a preferência por comi-

da para um brasileiro e um norte-americano? Um brasileiro vai
desejar comer um bife com feijão e arroz, já o norte-americano
desejará um hambúrguer com fritas e refrigerante.
Os desejos, quando apoiados pelo poder de compra, tor-

nam-se demandas. Quando as pessoas demandam produ-
tos e serviços, consideram aqueles que lhes darão mais
valor e satisfação, de acordo com o recurso (dinheiro) que
têm para gastar.
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As empresas realizam, por intermédio de seus produtos, Miopia de Marketing

Este termo foi
serviços, informações e experiências, ofertas ao mercado: cunhado nos anos
roupas, seguros de vida, assinaturas de revistas, sessões 1960 pelo economista
norte-americano
de cinema... Um conceito clássico de marketing diz respei- Theodore Levitt, e
diz respeito a uma
to à chamada “miopia de marketing”. “estreiteza de visão”
das empresas frente
aos seus mercados. A
A indústria cinematográfica de Hollywood por pouco não foi ar- miopia de marketing
rasada pela televisão. Os estúdios ficaram em dificuldades não acontece quando as
por causa da invasão da TV, mas devido à sua própria miopia. companhias se fixam
Hollywood não soube definir corretamente seu ramo de negó- tanto nas “qualidades”
de seus produtos e
cio: julgava estar no setor cinematográfico, quando na realida- serviços que ignoram
de estava no setor de entretenimento. Em termos de miopia de os reais desejos
marketing, o produto “cinema” implicava um produto específico do consumidor,
e limitado. perdendo
oportunidades de
oferecer soluções
Os produtores de filmes encararam a televisão como uma ameaça. adequadas ao seu
público-alvo.
Hollywood desdenhou a televisão e rejeitou-a, quando deveria
tê-la visto como uma nova oportunidade de expandir o setor do
entretenimento. Hoje a televisão representa um negócio maior
do que foi a indústria cinematográfica, “miopemente” definida. A
indústria de Hollywood deveria ter se preocupado com o cliente
(fornecendo entretenimento) e não com um produto (fazendo
filmes). Enquanto gestores de marketing, devemos ser capazes
de enxergar além dos atributos e características dos nossos pro-
dutos e serviços.
No caso da superação das expectativas dos nossos clien-

tes, um alto nível de satisfação pode criar uma espécie
de “encantamento” e criar um vínculo emocional com a
marca ou a empresa.
Pesquisas mostram que “clientes muito satisfeitos” são,

em média, seis vezes mais propensos a comprar nova-
mente produtos de determinada marca do que os clientes
“apenas satisfeitos”.
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56 Marketing mix
E como os consumidores criam

suas expectativas?
Bem, elas são criadas a partir de compras anteriores, de

dicas de amigos e pelas informações comunicadas pelas
ações de marketing.
Por ora, devemos compreender que os clientes satisfeitos

comprarão novamente e contarão aos outros as suas boas
experiências. Já os clientes insatisfeitos mudarão para a
concorrência e depreciarão o produto ou serviço junto a
pessoas. Enquanto gestores de marketing, devemos definir
com cuidado as expectativas. Se elas forem baixas demais,
podem até satisfazer seus compradores, mas poderão dei-
xar de atrair outros clientes em potencial. Se forem ele-
vadas demais, os compradores poderão ficar insatisfeitos.
CRM – Customer Relationship Management

O uso da tecnologia da informação para analisar os dados
dos consumidores e suas transações criou uma ferramen-
ta eficaz para nos relacionarmos com o público-alvo e com
os clientes atuais. O CRM é uma combinação de estraté-
gias e tecnologia, usada nos programas de relacionamen-
to das empresas, orientando as organizações para o foco
principal de satisfazer os consumidores.
O uso do CRM permite gerenciar as relações com o consu-

midor e também integrar todos os stakeholders ao proces-
so de desenvolvimento de produtos e serviços, fabricação,
marketing, vendas e serviço de atendimento ao consumi-
dor (SAC).
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O CRM é constituído por um conjunto de procedimentos

e processos integrados em um modelo de gestão de negó-
cios. Um benefício do uso do CRM está ligado ao fato de
que esse programa é capaz de simplificar os complexos
processos dos negócios, mantendo ainda assim os interes-
ses do cliente em primeiro lugar.
Porém, como colocam Boone e Kurtz (2006), o software

é apenas uma parte dos componentes de sucesso de um
CRM. De acordo com os autores, as empresas de sucesso
atendem aos seus clientes utilizando estratégias de marke-
ting de relacionamento, em que pessoas, processos e tec-
nologia estão todos voltados para entregar valor superior
ao consumidor. Segundo Boone e Kurtz (2006), os sistemas
de CRM deveriam possuir as seguintes qualidades:
• Eesultados direcionados: as empresas devem pri-

meiro especificar as metas e os benefícios esperados
antes de implementarem uma estratégia de CRM.
• Implementação do tipo top-down (de cima para

baixo): os altos executivos devem estar comprome-
tidos com o foco no cliente.
• Investimento em treinamento: toda a companhia

deve ser treinada para saber utilizar a ferramenta.
• Comunicação entre os departamentos: estraté-

gias efetivas de satisfação do consumidor depen-
dem de grupos interdisciplinares que saibam, jun-
tos, resolver os problemas.
• Envolvimento dos usuários no desenvolvimen-

to do CRM: os colaboradores, fornecedores, distri-
buidores e outros parceiros que usarão o programa
devem fazer parte de seu desenvolvimento.
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58 Marketing mix
• Buscar melhorias constantemente: são necessá-

rios o rastreio e a mensuração dos resultados para
que as empresas possam melhorar continuamente
sua relação com os consumidores.
As empresas que utilizam estratégias de CRM estão mais

preparadas para responder a questões importantes para
os seus negócios. O resultado são clientes mais lucrativos,
relações vitalícias, eficiência dos programas de marketing
e rapidez nas respostas aos clientes.
Na nova economia baseada na internet, as empresas bem-su-

cedidas são aquelas que usam os meios tecnológicos para
personalizar sua interação com o mercado consumidor.
Neste capítulo, vimos a definição de marketing mix e seus

componentes. Entendemos que o marketing mix é forma-
do por um conjunto de variáveis controláveis, pode in-
fluenciar a forma como os consumidores respondem às
ações de mercado e é composto pelos chamados 4Ps: Pro-
duto ou Serviço, Preço, Praça ou Distribuição e Promoção
ou Comunicação.
Pudemos perceber que os consumidores têm preferências

por tipos específicos de bens e serviços. Vimos que, em
mercados cada vez mais complexos e exigentes, é muito
importante que acompanhemos as tendências e as mu-
danças de comportamento do cliente.
Aprendemos que a demanda é o desejo por produtos ou

serviços, apoiado na habilidade e na vontade de comprá-
-los, e que os desejos tornam-se demandas quando respal-
dados pelo poder de compra.
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Vimos, também, que a satisfação do consumidor consiste

na sensação de prazer que resulta da comparação entre o
desempenho (ou o resultado) percebido de um produto ou
serviço versus a expectativa desse consumidor perante a ele.
Finalmente, compreendemos que as empresas que ofere-

cerem o melhor valor (custo x benefício) serão capazes de
satisfazer e fidelizar o cliente.
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60 Marketing mix
REFERÊNCIAS
BASTA, Darci et al. Fundamentos de marketing. Rio de

Janeiro: FGV, 2006.

KOTLER, Philip. Marketing essencial. São Paulo: Prentice

Hall, 2005.

ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Ja-

neiro: Prentice Hall do Brasil, 2008.

FGV, 2007.
MADRUGA, Roberto P. et al. Administração de marketing

no mundo contemporâneo. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
PORTER, Michael. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro:

Campus, 2009.
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A importância do planejamento estratégico orientado para o mercado 61
CAPÍTULO 3
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE MARKETING
Este capítulo trata do marketing sob o ponto de vista es-

tratégico do mercado. Serão abordados aspectos relativos
à importância da utilização de um planejamento estraté-
gico voltado para o mercado, endomarketing e estratégias
de sustentabilidade, além de estratégias de criação de van-
tagem competitiva.
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62 Planejamento estratégico de marketing
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O
MERCADO
“Planejamento de longo prazo não lida com decisões fu-

turas, mas com o futuro de decisões presentes.”
Peter Drucker (1909-2005). Escritor, professor e con-

sultor,considerado o pai da administração moderna.
Veremos agora a importância de um planejamento estra-

tégico adequado para que as empresas possam implemen-
tar suas ações. Isso porque um bom planejamento faz
com que a administração e os profissionais de marketing
das companhias possam coordenar os esforços e projetar
padrões de desempenho de maneira sistemática, dando
atenção a seus objetivos mercadológicos.
Quando as empresas possuem planos concretos, fica mais

fácil prever as eventuais mudanças ambientais, preparar-
-se melhor e então reagir rapidamente a elas. Lembramos
que, antes de implementar quaisquer ações de marketing,
devemos realizar um plano e desenvolver as estratégias
sempre voltadas ao nosso público-alvo.
Ao desenvolvermos planejamentos estratégicos de marke-

ting, poderemos obter os seguintes benefícios:
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• Diminuir custos.
• Aumentar o foco nas necessidades das empresas
e dos clientes.
• Aumentar a eficácia de nossas decisões gerenciais.

Os profissionais dessa área precisam saber realizar pla-
nejamentos, adquirir técnicas e ter uma visão global de
seus negócios. De acordo com Kotler (2007), as empresas
preparam planos anuais, de longo prazo, e planejamentos
estratégicos. Ainda segundo o autor, os planos anuais e de
longo prazo tratam dos negócios atuais, e o plano estraté-
gico serve para adaptar a empresa a fim de que ela possa
explorar as oportunidades de um ambiente em mudança
constante.
Kotler (1998) define planejamento estratégico da seguinte

maneira: “processo de desenvolvimento e manutenção de
uma referência estratégica entre os objetivos e capacida-
des da empresa e as mudanças de suas oportunidades de
mercado” (p. 23). Assim, o planejamento estratégico é a
base do planejamento das empresas.
Dentre os passos cruciais para o seu desenvolvimento estão:
• Definir uma missão para a empresa.

• Definir os objetivos.
• Planejar um bom portfólio.
Segundo Kotler (2007), a empresa deve definir seu pro-
pósito geral e sua missão, que depois é transformada
em objetivos, e, em seguida, decidir qual portfólio de ne-
gócios e produtos seria melhor para a empresa. Depois,
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cada unidade de negócios deve desenvolver um plano de

marketing.
Desenvolvendo uma missão
O que eu quero atingir?
Essa é a pergunta que as empresas devem fazer para desen-

volver uma missão. Se as companhias são criadas para reali-
zar alguma coisa, devemos definir qual seria esse propósito.
A resposta para essa pergunta guiará todos os colaborado-
res no sentido de atingir as metas dessa organização.
Todas as declarações de missão devem ser voltadas para

o mercado, isso porque produtos e tecnologias tornam-se
eventualmente obsoletos, mas as necessidades do mer-
cado duram para sempre. Há quatro aspectos-chave em
relação às missões: devem ser realistas, específicas, ade-
quadas ao mercado e motivadoras.
Assim, definimos a missão nos voltando para a satisfação

dos desejos e das necessidades do consumidor.
A Petrobras é uma empresa de energia, não de extração de petró-

leo. A Claro é uma companhia de comunicações, não de telefonia.
E o Google não é um site de busca, e sim um “organizador das
informações do mundo”. A missão completa do site, disponível
em sua homepage, diz: “a missão do Google é organizar as infor-
mações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.”
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Criando objetivos e metas

A missão da empresa é, então, traduzida em objetivos. Como
exemplo, a missão da Natura em “comercializar produtos
que promovam o Bem-Estar/Estar-Bem” vai levar a empre-
sa a pesquisar novos tipos de matérias-primas naturais, que
não agridam nem a natureza nem a saúde de seus consumi-
dores. Porém, os custos dessa pesquisa são altos, então o
lucro é objetivo necessário para a realização dessa missão.
Assim, aumentar os lucros torna-se um objetivo importante.
Podemos aumentar os lucros com o crescimento das ven-

das ou reduzindo os custos. Já as vendas podem crescer
com o aumento na participação de mercado ou expandin-
do-se para outros mercados. Assim, já temos aqui alguns
bons objetivos para a Natura, de acordo com sua missão.
As estratégias de marketing serão desenvolvidas para

apoiar esses objetivos.
Voltando à Natura, para aumentar sua participação de mercado,

a companhia pode lançar novos produtos ou aumentar a comu-
nicação de sua marca. Pode também introduzir seus perfumes,
hidratantes e maquiagem em mercados no exterior. Portanto,
aquela missão se traduziu em diversas metas, que devem ser as
mais específicas possíveis.
Planejando um bom portfólio

Depois que definimos nossa missão, e, a partir dela, deter-
minamos nossos objetivos, agora devemos planejar nosso
portfólio de negócios. Este será o conjunto de produtos e/
ou serviços que vamos oferecer ao mercado consumidor.
Um bom portfólio é aquele que se adapta bem às forças e
fraquezas das empresas diante das mudanças e oportuni-
dades no ambiente.
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Para que as companhias possam definir seus portfólios,

devem analisar seu portfólio atual de produtos e/ou ser-
viços e decidir quais deles devem receber mais ou menos
investimentos. Devem também desenvolver estratégias
de crescimento para a este acrescentar novos produtos
e/ou serviços.
Para que possamos realizar a análise de portfólio, utili-

zamos ferramentas analíticas. Há dois modelos bastan-
te populares para realizarmos essa análise: o modelo da
General Electric e o modelo do Boston Consulting Group,
também conhecido como Matriz BCG.
O modelo da General Electric utiliza uma matriz com duas

dimensões: uma com a atratividade do mercado (em um
eixo vertical) e outra representando a força do negócio
(em um eixo horizontal). Os melhores negócios seriam
aqueles que estão em mercados atrativos, nos quais a em-
presa possui uma boa posição competitiva.
Já o modelo BCG classifica as unidades de negócio das

empresas (UENs) de acordo com uma matriz de crescimen-
to-participação. Num eixo vertical, a taxa de crescimento
aponta a atratividade do mercado. Num eixo horizontal, a
participação relativa de mercado é a medida da força da
empresa. Dividindo a matriz, podemos distinguir quatro
tipos de unidades de negócio:
• Os negócios do tipo “estrela” são produtos ou

serviços de alto crescimento e alta participação, que
precisam de altos investimentos para financiar seu
rápido crescimento. Eventualmente eles se tornarão
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“vacas leiteiras” quando tiverem seu crescimento

desacelerado. Utilizando o portfólio de negócios da
Coca-Cola, podemos dizer que a Coca Light é um
produto estrela.
• As “vacas leiteiras” são produtos ou serviços de

lento crescimento e alta participação de mercado.
Necessitam de menos investimentos e geram bas-
tante dinheiro, que é usado para bancar suas des-
pesas e a dos outros produtos ou serviços da com-
panhia. No portfólio da Coca-Cola, a Coca clássica
seria a vaca leiteira.
• Já o “abacaxi” são os produtos e serviços de cres-

cimento lento e com pequena participação de mer-
cado. Podem até gerar recursos suficientes para se
manterem, mas não são e não serão mais uma gran-
de fonte de recurso. O refrigerante Sprite pode ser
considerado o “abacaxi” do portfólio da Coca-Cola.
Eventualmente, os “abacaxis” podem ser retirados
do mercado.
• E o “ponto de interrogação” são os produtos ou

serviços que ainda possuem pequena participação
em mercados com grande potencial de crescimento.
Necessitam de um grande aporte de recursos para
manterem sua participação e mais ainda para au-
mentá-la. A administração das companhias deve de-
cidir quais oportunidades “interrogação” devem se
transformar em estrelas e quais devem ser descar-
tadas. No portfólio da Coca-Cola, o recém-adquirido
segmento de sucos de frutas, chás e mates pode ser
considerado um ponto de interrogação.
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A etapa final do processo de planejamento de marketing

é a organização de seus recursos, seguida de sua imple-
mentação e do controle do plano em questão. Para de-
senvolvermos o plano de marketin, devemos desenvolver
um composto de marketing, ou mix de marketing, que é a
combinação dos ingredientes produto, preço, praça (dis-
tribuição) e promoção (comunicação). Também conhecido
como 4Ps, é o grupo de variáveis controláveis que as em-
presas utilizam para produzir a resposta que desejam de
seus mercados-alvo. Veremos estas questões no próximo
tópico.
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Endomarketing e gestão da sustentabilidade 69
ENDOMARKETING E GESTÃO DA
SUSTENTABILIDADE
Endomarketing
“Tudo o que um sonho precisa para ser realizado é al-

guém que acredite que ele possa ser realizado.”
Roberto Shinyashiki, médico psiquiatra,

conferencista, empresário e escritor brasileiro.
Para os objetivos mercadológicos, as organizações pre-

cisam de pessoas — os colaboradores, que também pre-
cisam ser conquistados. Nesse aspecto, consideramos o
colaborador como um “cliente interno”, e ele será o res-
ponsável por entregar os produtos e serviços para os cha-
mados “clientes externos”.
Segundo Bekin (2006), o endomarketing,1 ou marketing in-

terno, é um conjunto de ações gerenciadas e eticamente
dirigidas ao público interno (funcionários) das organiza-
ções. Ainda de acordo com o autor, este é um processo
que tem como foco alinhar, sintonizar e sincronizar para
implementar e operacionalizar a estrutura de marketing
das empresas. Esse processo se apoia em elementos de
B2B (business-to-business), de ERM (Employee Relationship
Management) e no uso de ferramentas como a comunica-
ção interna.
1
Marca registrada de propriedade da S.B. & C.A., termo cunhado por
Saul Bekin.
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O termo Employee Relationship Management (ERM), que pode ser

traduzido como “gestão da relação com os empregados”, refere-se
à utilização de tecnologias para a gestão dos recursos humanos.
Business-to-business (B2B) é a denominação do comércio estabe-
lecido entre empresas (“de empresa para empresa”).
Para Bekin (2006), num cenário onde a valorização da ima-

gem está em alta, a chave para a eficiência empresarial esta-
ria na valorização das pessoas, no poder gerencial descen-
tralizado, na capacidade de decisão rápida. As organizações
modernas devem priorizar a coesão interna e a circulação
de informações vinculadas à realidade do mercado.
Como vimos anteriormente, o marketing atua numa eco-

nomia orientada para entender, servir e reter o cliente e a
prioridade está em atender às necessidades e os desejos do
consumidor. Esse deve ser o maior objetivo das organiza-
ções, que terão de se adaptar internamente para alcançá-lo.
No passado, as empresas competiam por clientes e parti-

cipação no mercado. Hoje, porém, elas precisam competir
também pelos melhores colaboradores. Diversas pesqui-
sas mostram a importância da capacidade de, efetivamen-
te, encontrar, atrair, contratar, treinar e reter os melhores
como o principal e mais confiável indicador de excelência
organizacional.
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Um caso que ilustra essa questão é a ação de endomarketing da

TV por assinatura Direct TV. A companhia criou uma área exclusi-
vamente para gerenciar o ciclo de atendimento ao consumidor.
Nesse núcleo, 18 colaboradores foram encarregados de registrar
o histórico do assinante e acompanhá-lo a partir de sua adesão.
Assim, a empresa foi capaz de identificar as expectativas dos con-
sumidores desde o princípio.
Para isso, a Direct TV utiliza a estratégia de segmentação da base

de dados, classificando seus clientes de acordo com parâmetros
de necessidade e qualidade. Assim, as ações de marketing se
tornam mais bem planejadas e direcionadas, trazendo melhores
resultados.
Para entregar esse serviço superior a seus consumidores, a Direct

TV investe no bem-estar de seus colaboradores. A empresa está
sempre desenvolvendo ações para deixar sua equipe feliz: de vez
em quando personagens da Disney circulam entre os atendentes
do call-center, que, em clima de descontração, divulgam as atrações
do canal infantil. Outras ações, como sessões de cinema fechadas e
exclusivas, sorteios de viagens e comemorações na companhia dos
familiares também fazem parte do endomarketing da companhia.
De acordo com Vilhena (2013), o foco externo da estraté-

gia e de qualquer programa de endomarketing nunca deve
ser esquecido. Além disso, a melhoria do ambiente de tra-
balho e das tarefas dos colaboradores constituiria um ob-
jetivo importante em si mesmo. Porém, o principal foco do
endomarketing estaria sob o impacto de cada empregado
no marketing externo. O objetivo primordial aqui é o de
melhorar a consciência para serviços e clientes e, assim,
também o desempenho dos colaboradores.
Ainda segundo Vilhena (2013), o endomarketing deve en-

volver e começar pela alta gerência, incluindo também os
gerentes de nível médio e os supervisores. Como coloca o
autor, um suporte contínuo da gerência, e não apenas “da
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boca para fora”, seria fundamental para o desenvolvimen-

to competente do processo.
Um dos principais objetivos e desafios das organizações

nos dias de hoje é a retenção de talentos. Porém, para
atrair esses talentos, as empresas precisam construir uma
marca e uma cultura corporativa com as quais possam se
identificar.
Como coloca Bekin (2006), o endomarketing consiste em

desenvolver ações de marketing dirigidas ao público in-
terno da empresa, e sua finalidade é promover entre os
colaboradores e seus departamentos os valores destina-
dos a servir o cliente. É importante perceber que a noção
de “cliente” pode e deve ser transferida para o tratamento
dado aos colaboradores. Isto cria uma espécie de “com-
prometimento”, que implica adesão aos valores e aos ob-
jetivos da organização, pressupondo trabalho em equipe,
cooperação e integração dentre os diversos setores da or-
ganização.
Para Bekin (2006), o endomarketing complementa o esfor-

ço de marketing, mobilizando o público interno, visando
aprimorar a cultura interna a fim de prestar um bom ser-
viço aos setores internos da organização e igualmente ao
público externo. Sobretudo, ainda de acordo com o autor,
contribui para o senso de “pertencer, para a realização das
pessoas” (BEKIN, 2006, p. 13).
Segundo Kotler (2000), a noção de marketing interno é

bastante ampla, atuando como um triângulo estratégico
que une a empresa, o colaborador e o cliente, tornando
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mais fácil o entendimento da relação de troca. Empresa e

colaboradores trocam a informação que, no final, acabará
por beneficiar o consumidor.
De acordo com Brum (2000), no momento em que uma em-

presa decide democratizar a informação internamente, ou
seja, permitindo que seus colaboradores saibam mais sobre
a organização, seus processos, seus mercados, seus produ-
tos e serviços, suas metas e seus desafios, ela seria capaz
de fazer com que eles se sintam parte do processo. Isto de-
terminaria um nível maior de motivação pelo simples fato
de colocá-los numa posição de maior importância.
Em relação a esse aspecto, Bekin (2006) diz que o gran-

de diferencial está nas pessoas. E, neste sentido, a impor-
tância de manter um atento grau, não só de informação,
mas também de comunicação com o público interno, é o
que determinaria que toda a empresa caminhasse unifor-
memente em uma mesma direção. O autor ressalta que a
importância da comunicação deve ser sempre valorizada,
não só no sentido hierárquico, verticalizado, mas também
na própria estrutura organizacional, no sentido horizontal.
Como coloca Brum (2000), devemos valorizar a importân-

cia dos colaboradores, pois serão aqueles capazes de aten-
der e surpreender o consumidor. Porém, para isso, eles
precisam estar bem preparados e bem informados, serem
criativos e se sentirem felizes. Assim, esses colaboradores
serão capazes de fazer a diferença.
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Gestão da sustentabilidade
Hoje há um paradoxo que o mundo dos

negócios está buscando solucionar: como
haver distribuição de riquezas e igualdade
de consumo de um lado e preservação
dos recursos naturais de outro?
Esperamos que, no futuro, efetivamente todas as empre-

sas estejam mais comprometidas em suas estratégias de
marketing e em suas atividades industriais com o crescen-
te e cada vez mais exigente, porém necessário, padrão de
responsabilidade socioambiental.
A sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado

com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais,
culturais e ambientais de uma sociedade. Pode ser ca-
racterizado como um meio de configurar a civilização e
a atividade humanas de tal forma que a sociedade, seus
membros e suas economias possam preencher suas neces-
sidades e expressar seu maior potencial no presente, mas
preservando a biodiversidade e os ecossistemas naturais,
planejando e agindo de forma proativa na manutenção in-
definida desses ideais.
Segundo Layrargues (2000), o ambientalismo empresarial

que ocorreu a partir da década de 1990 como promotor do
desenvolvimento sustentável nos apresentou a ISO 14.000,
um grande avanço em direção à produção industrial limpa
e à tentativa de resolução do problema industrial relativo
ao meio ambiente.
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O estabelecimento de normas ambientais internacionais

visa homogeneizar conceitos, padrões e procedimentos
industriais relativos à questão ambiental, tendo em vista
o cenário comercial globalizado e altamente competitivo.
Segundo Maimon (1994), alguns fatores teriam contribuí-

do para essa mudança de comportamento. Primeiramente,
a influência da opinião pública — sempre bastante sen-
sível às questões ambientais —, afetando os negócios de
duas maneiras: na sabotagem dos consumidores e investi-
dores às empresas poluentes e na expansão de mercados
de produtos eco-friendly.
Outro fator seria a expansão do movimento ambientalis-

ta, que, segundo a autora, adquiriu uma considerável ex-
periência técnica e organização política, seja endossando
produtos ecológicos ou elaborando e avaliando estudos
e relatórios de impactos ambientais, e ainda difundindo
tecnologias alternativas.
Esses dois fatores em conjunto têm repercutido em uma

maior pressão aos órgãos de regulação no que diz respeito
ao controle e monitoramento da poluição e na consolida-
ção de um aparato legal da política ambiental.
Dumping
Um terceiro aspecto seria a disponibilidade e a difusão de Termo utilizado para
inovações tecnológicas (produtos e processos) que reduzem designar a prática
no comércio
ou eliminam a poluição, além da globalização ecológica que internacional de
vem se dando em forma de pressões e ingerências interna- colocar no mercado
produtos abaixo do
cionais, mesmo em países onde a conscientização ambiental custo, visando acabar
com a concorrência
não é tão acirrada. Podemos citar também as tentativas de e aumentar a
dumping social e ambiental em negociações do GATT. participação de
mercado.
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Como coloca Seiffert (2007), a gestão ecológica como base

de processo de gestão ambiental não questiona a ideolo-
gia de crescimento econômico, principal força motriz das
atuais políticas econômicas e da destruição do ambiente
global. Implica o reconhecimento de que um crescimento
econômico que se dê de maneira ilimitada em um planeta
de recursos finitos pode levar a um grande problema. A
gestão ecológica, então, restringe o conceito de crescimen-
to e introduz a sustentabilidade como critério fundamen-
tal das atividades dos negócios.
Infelizmente, parece que o comportamento ético-ambien-

tal não se dá ainda, nem nos países desenvolvidos. Como
coloca Maimon (1994), pesquisas realizadas junto às em-
presas da comunidade europeia concluíram que a respon-
sabilidade ambiental nem sempre faz parte das estraté-
gias das empresas, a não ser que recebam sinais claros e
positivos do mercado.
Essa espécie de “endosso ecológico” atenderia a vários ob-

jetivos, tais como melhorar as vendas ou a imagen dos
produtos, sensibilizar os consumidores para os distintos
efeitos ambientais de produtos de uma mesma categoria,
oferecer informações claras e exatas sobre a composição
deles e forçar os fabricantes a assumir a responsabilidade
sobre suas produções, além de melhorar a qualidade am-
biental com consumidores que passam a demandar pro-
dutos eco-compatíveis.
Para que um empreendimento seja considerado sustentá-

vel, deve atender a quatro requisitos básicos: ser ecolo-
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gicamente correto, economicamente viável, socialmente

justo e culturalmente aceito. Assunto cada vez mais em
evidência, estudos e experiências recentes mostram que
não há incompatibilidade entre crescimento econômico e
responsabilidade social e ambiental. Ao contrário, investir
em tecnologias limpas e cuidados socioambientais gera
valor para as empresas, no longo prazo.
Assim parece pensar a multinacional Philips. Vamos ver como essa

empresa considera o processo do desenvolvimento sustentável.
Para a empresa, o futuro sustentável é construído pela soma dos
esforços individuais e do exercício da cidadania.
Dentre suas principais ações para inserir a sustentabilidade em

seus negócios, desde os anos 1970 a empresa criou uma cultura
voltada ao meio ambiente e à sociedade, antes mesmo da ques-
tão do aquecimento global se tornar um ponto crucial na agenda
setting mundial.
Para seus colaboradores, por trabalharem em uma empresa que

possui a sustentabilidade como centro de sua estratégia, a com-
panhia propicia o desenvolvimento de importantes habilidades,
além de estimular a criatividade a fim de que possam encontrar
soluções ainda mais inovadoras.
A Philips é uma das principais fabricantes mundiais de produtos

de consumo, iluminação e saúde. Cerca de 2 bilhões de euros, ou
8% do faturamento mundial do grupo, são investidos todos os
anos em pesquisa e desenvolvimento. Desde o início, a Philips fo-
cou em dois aspectos: reduzir o consumo de recursos naturais e
criar produtos ambientalmente corretos.
Surgido no âmbito do programa EcoVision, o EcoDesign tem o ob-

jetivo de lançar produtos mais eficientes do ponto de vista ener-
gético e menos danosos para o meio ambiente. Cinco fatores são
levados em consideração: peso, uso de substâncias tóxicas, consu-
mo de energia, reciclagem/descarte final e embalagem. Para a pro-
dução de lâmpadas, há um foco extra: tempo de vida útil.
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Como colocam Cohen e Rapoport (2008), a crise ambiental

que vivemos atualmente poderia ser descrita a partir de
três pontos básicos: o crescimento populacional, a deman-
da de energia e de materiais e a geração de resíduos, sendo
que a qualidade de vida no planeta depende do equilíbrio
destes três elementos.
De acordo com os autores, o objetivo final de promover

simultaneamente equidade social, eficiência econômica
e conservação ambiental tornaria sua implementação ex-
tremamente complexa, considerando-se que muitas vezes
tais objetivos mostram-se pouco claros ou até antagônicos
em função de interesses divergentes dos agentes envol-
vidos, como por exemplo governos, ONGs, organizações
com fins lucrativos, a comunidade e outros.
Alguns executivos consideram sustentabilidade como

mandato moral, outros uma exigência legal, ou ainda per-
cebida como um custo inerente ao fato de se fazer ne-
gócios. Poucas empresas tratam a sustentabilidade como
uma oportunidade de negócios, que pode abrir caminho
para a diminuição de custos e riscos e elevar seus rendi-
mentos e participação de mercado por meio da inovação.
Segundo Hart e Milstein (2003), há quatro conjuntos de as-

pectos motivadores para a sustentabilidade global. O pri-
meiro se dá a partir da crescente industrialização e suas
consequências diretas, tais como o consumo de matérias-
-primas, poluição e geração de resíduos. O segundo aspec-
to direciona-se à proliferação e interligação dos stakehol-
ders da sociedade civil, na qual ONGs e outros grupos têm
ocupado a cena, em detrimento da inação dos governos
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nacionais, assumindo uma espécie de papel de monitor e,

em alguns casos, de aplicador dos padrões sociais e am-
bientais.
Um terceiro aspecto alinha-se com tecnologias emergentes

que oferecem soluções grandiosas e revolucionárias, e que
tendem a tornar obsoleta a forma pela qual as indústrias
atualmente consomem matéria-prima e energia. Conside-
rações à nanotecnologia, tecnologia da informação e ener-
gia renovável, entre outras, têm um grande potencial de
reduzir de maneira drástica a influência do homem sobre
o planeta. Como exemplo, podemos citar a tecnologia da
informação e a energia renovável, que distribuídas em ca-
racteres podem ser aplicadas em contextos remotos e de
pequena escala, eliminando a necessidade de infraestrutu-
ra centralizada e distribuição por cabos, que são ambien-
talmente nocivos.
Por fim, o quarto aspecto motivador tem a ver com o au-

mento da população, da desigualdade social e da pobreza
associados à globalização, em que a combinação destes ele-
mentos contribui para a acelerada decadência econômica e
social, o caos político e, em alguns países, a incidência de
atos terroristas.
Nesse contexto, o consumidor verde ganha um lugar de des-

taque, pois esse tipo de consumidor determina a escolha
de seu produto considerando um terceiro ponto, além da
questão qualidade versus preço: o meio ambiente.
Relacionando esse contexto ao Brasil, como acontece tam-

bém na maioria dos países ainda em desenvolvimento, é
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inexpressivo o conjunto dos cidadãos consumidores ver-

des que defendem a sujeição mercadológica ao imperativo
ecológico.
Mesmo que haja uma incidente tendência de crescimento

de demanda por tecnologias sustentáveis no mercado, o
número de empresas adequadas às questões ambientais
no Brasil ainda é relativamente baixo.
Como coloca Layrargues:
“o simples ato da compra determina uma atitude de

predação ou preservação do ambiente, transferindo
o ônus da responsabilidade ambiental à sociedade,
não mais ao mercado ou ao Estado.” (2000, p. 85)
Ainda segundo o autor, parece que um completo aparato

tecnológico de ponta, mesmo que se encontre imediata-
mente à disposição do setor empresarial, só será utilizado
caso venha a ser solicitado pelo consumidor verde. Para
isso, os indicadores de venda devem apontar as escolhas
de mercado como sendo, preferencialmente, direcionadas
a produtos ecologicamente corretos.
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Criação de vantagem competitiva 81
CRIAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA
Rocha e Christensen (2008) afirmam que só haveria duas

formas pelas quais o marketing ajudaria a produzir o
ajustamento entre a oferta e a demanda:
• Oferecendo maior satisfação ao consumidor, di-

ferenciando sua oferta em relação à concorrência.
• Oferecendo a mesma satisfação por um menor

preço, por intermédio da concorrência de preço.
A diferenciação pode ser tangível ou intangível, material

ou psicológica, mas deve ser efetivamente percebida pelo
comprador.
A vodka Absolut tem como vantagem competitiva o apelo de

sua marca, com uma construção de imagem amplamente divul-
gada pela propaganda.
Nós, enquanto gestores de marketing, devemos construir

e manter relacionamento com nosso público-alvo de ma-
neira a retê-lo a fim de expandir nossos negócios. Em ou-
tras palavras, devemos construir relacionamentos fortes e
duradouros, oferecendo valor superior aos nossos clien-
tes. É esse valor superior que poderá fidelizá-los e eventu-
almente nos proteger das ações da concorrência, trazendo
vantagem competitiva.
As empresas devem dedicar extrema atenção a um even-

tual “índice de abandono” de clientes, tomando as devidas
providências para reduzi-lo. Isso porque muitos mercados
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já atingiram a maturidade, não havendo mais muitos no-

vos clientes começando a consumir na maioria das catego-
rias de seus produtos e serviços.
Outros fatores importantes dessa equação são o nível

cada vez maior de competição entre os concorrentes e o
aumento dos custos para atrair novos consumidores.
É mais caro atrair ou reter clientes?
Bem, pode custar até cinco vezes mais atrair um novo

cliente do que custa mantê-lo satisfeito e fidelizado.
Já que a melhor maneira de manter nossos clientes sa-

tisfeitos é oferecer-lhes altos níveis de satisfação e valor,
devemos utilizar uma ferramenta-chave para gerar esta
lealdade. Esta ferramenta chama-se marketing de relacio-
namento.
Como essa ferramenta funciona?
Criando, mantendo e acentuando sólidos relacionamentos

com nosso público. Enquanto gestores de marketing, de-
vemos ser capazes de construir relações de valor a longo
prazo. Para isso, é necessário que todos os departamentos
estejam trabalhando em bloco, de maneira alinhada com o
marketing, para servir ao cliente.
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De acordo com Kotler (2007), podemos adotar três mé-

todos de criação de valor para o cliente, oferecendo-lhe
benefícios financeiros, sociais ou estruturais. São eles:
• Benefícios financeiros: por exemplo, a cadeia de

hotéis Marriot foi pioneira com seu programa Ho-
nored Guest, oferecendo vantagens, descontos e up-
grades de acomodação aos seus hóspedes mais fiéis.
• Benefícios sociais: a Fiat lançou o Novo Uno com

opções de personalização dos chamados “kits”, a par-
tir dos quais o cliente pode evidenciar sua personali-
dade ao decorar seu automóvel de maneira distinta.
• Benefícios estruturais: a GE Aviation, fabricante

de turbinas para aviões comerciais e militares, que
oferece aos clientes um serviço de manutenção de
motores atualizado em tempo real: quais são os re-
paros necessários, quanto tempo vai levar, quanto
irá custar são informações repassadas conveniente-
mente aos smartphones ou tablets dos clientes.
Por isso, as empresas devem avaliar a satisfação de seus

consumidores regularmente e tentar superar suas expecta-
tivas, a fim de surpreendê-los e fidelizá-los. As empresas
devem facilitar o processo de reclamações, sugestões e dú-
vidas utilizando meios como o 0800 de discagens gratuitas,
endereços de e-mail para o SAC (Serviço de Atendimento ao
Consumidor) e relacionamento por meio das redes sociais.
Porém, ouvir não é suficiente; as reações às reclamações de-
vem ser rápidas, construtivas e ir direto ao ponto.
O marketing de relacionamento é fundamental para o de-

senvolvimento da liderança de mercado, para a rápida acei-
tação de novos produtos e serviços e consequente fideliza-
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ção do consumidor. No mundo contemporâneo, permeado

por diversas escolhas ao alcance das mãos, a relação perso-
nalizada e direcionada é a maneira de manter a fidelidade
dos clientes. Ao nos identificarmos e criarmos valor junto
aos clientes, consequentemente compartilhamos os benefí-
cios de uma relação de parceria.
Sabemos que há uma linha bastante tênue separando a

satisfação total da fidelidade. Somente por intermédio de
uma relação de confiança entre consumidores e empresa
podemos criar barreiras para a ação de nossos concorren-
tes. As pessoas confiarão naqueles que as respeitarem, as
ouvirem e as surpreenderem. E a fidelização acontece com
base nessa confiança.
Segundo Porter (2004), a preferência dos clientes pode

ser alcançada quando a empresa desenvolve estratégias
que proporcionam vantagens competitivas sustentáveis.
Para o autor, o objetivo é estabelecer para a empresa uma
posição competitiva perante a concorrência. Essa posição
inclui vantagens competitivas que garantem a preferência
dos clientes e que serão sustentáveis ao longo do tempo.
Podemos enxergar aqui uma relação entre fidelização e
vantagem competitiva.
Ainda de acordo com Porter, quando nos diferenciamos

em termos de produtos ou serviços, podemos ter nossas
marcas identificadas pelos clientes como de “qualidade” e
assim desenvolver um sentimento de lealdade entre eles.
Tal diferenciação será uma vantagem competitiva que
servirá de barreira de entrada à concorrência, que terá de
efetuar investimentos pesados para superar os eventuais
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vínculos que já tivermos estabelecido com nossos consu-

midores por meio de sua satisfação.
Porter (2004) assinala que o objetivo da diferenciação é que

a empresa consiga estabelecer uma posição competitiva pe-
rante a concorrência. Essa posição incluirá vantagens que
garantam a preferência dos clientes e que sejam sustentá-
veis ao longo do tempo. As vantagens competitivas surgem
quando a empresa consegue criar um valor que supere o
custo de fabricação para seus clientes.
Na diferenciação de Porter, a empresa procura alcançar

uma posição única na indústria por meio de atributos que
os clientes valorizam e pela disposição deles em pagar um
preço do tipo custo x benefício pelo produto ou serviço.
A Copa Airlines é uma companhia aérea voltada para o cliente.

Hoje, a companhia é uma das mais rentáveis do mundo no se-
tor de aviação. Por quê? Porque está focada no consumidor e na
qualidade de seu serviço, não apenas na concorrência. Assim,
a companhia não realiza guerras de preço e valoriza sua marca
como um ativo valioso.
Dentre os serviços que a Copa oferece em termos de comodida-

de ao cliente está o atendimento em mercados regionais (como
a América do Sul, a América Central e o Caribe), serviços on-line
como o check-in de 36 horas antes do embarque e oferecimento
de opções de upgrade para a classe executiva aos passageiros
da classe econômica por um valor menor do que o regular, em
caso de não lotação da classe.
Porém, para que esta chamada “qualidade” chegue até o cliente,

devemos nos voltar primeiramente ao público interno, aquele
que efetivamente vende a ideia de qualidade aos clientes finais.
Para isso, os colaboradores devem estar motivados e a concep-
ção de marketing e fidelização deve permear toda a organiza-
ção. Os operadores de telemarketing da Copa estão preparados
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para, por exemplo, resolver de imediato eventuais problemas

causados por mudanças ou atrasos nos voos.
Se, por exemplo, há o cancelamento de um determinado voo que

fará com que o cliente precise pernoitar no local de conexão (no
caso da Copa, o seu hub, ou centro de conexão, é na Cidade do
Panamá), a companhia imediatamente informa ao cliente que ele
terá todas suas despesas pagas, sejam de hotel, táxi ou alimen-
tação. Isto fará o consumidor pensar que o ônus de ter tido seu
voo original cancelado será transformado no bônus de fazer um
turismo inesperado. É ou não é uma vantagem competitiva inte-
ressante?
Segundo Kotler e Armstrong (2007), em geral os clientes

não julgam os valores e os custos do produto ou servi-
ço de maneira objetiva, agindo na verdade de acordo com
o valor percebido. Voltando ao exemplo da Copa, se de
acordo com os critérios de valor estabelecidos pelo cliente
ela for a melhor opção em termos de custo x benefício,
uma conexão no Panamá a caminho de — digamos — Can-
cun pode se tornar tão somente parte de um trade-off (tro-
ca), seja por um melhor atendimento do call-center, por
um serviço melhor no momento do check-in ou por uma
oportunidade de upgrade de classes.
Não podemos esquecer, no entanto, que parte da satisfação

do cliente — que será crucial no desenvolvimento desta van-
tagem competitiva — está baseada no efetivo desempenho
do produto ou serviço em comparação às expectativas do
consumidor. Se esse desempenho não corresponder às ex-
pectativas, o comprador ficará insatisfeito. Se corresponder
às expectativas, ele ficará satisfeito, mas, se exceder às ex-
pectativas, ele ficará encantado e muito mais propenso a ser
fidelizado.
Podemos concluir que uma boa gestão do relacionamento

com o cliente criará o tal encantamento, e uma vez encan-
.........................................................................................................
tados, os consumidores permanecerão fidelizados e falarão

favoravelmente sobre a empresa, seus produtos e serviços.
Para além da simples atração e retenção dos clientes, deve-
mos compreender o seu valor ao longo do tempo.
Uma boa gestão do relacionamento poderá ajudar a au-

mentar a participação do cliente, ou seja, a participação
obtida das compras dos consumidores em cada categoria
de produtos ou serviços. Dessa maneira, os bancos dese-
jam vender seguros de vida além das contas correntes, os
restaurantes desejam que o cliente peça também a sobre-
mesa e o cafezinho, os fabricantes de automóveis desejam
que o segundo carro da família seja da mesma marca do
primeiro, e assim por diante.
Para aumentar a participação do cliente, as empresas de- Vendas cruzadas ou

cross-selling, nas
vem oferecer mais valor e variedade, ou treinar os funcio- quais são oferecidos
nários para efetuar vendas cruzadas a fim de gerar maior diversos produtos
diferentes a partir de
lucro com os clientes atuais. Esta é uma estratégia bastan- uma mesma venda
te utilizada pelo e-commerce, em que sites de varejo nos inicial, do tipo “esta
camisa fica bem com
oferecem ofertas do tipo “clientes que compraram este esta calça”.
produto também compraram...”
Podemos observar que a gestão de relacionamento, de va-

lor e fidelização que gera vantagem competitiva é uma es-
tratégia de longo prazo, porque as empresas não estão in-
teressadas em ter apenas clientes lucrativos, mas clientes
para uma vida inteira. É essencial, então, capturar o que
é valor para o seu cliente ao longo do tempo, e assim ter
a capacidade de obter uma participação vitalícia de suas
demandas.
Para complementar seus estudos, leia no livro Princípios

de Marketing, de Philip Kotler e Gary Armstrong, o capí-
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tulo que trata da construção de relacionamentos com o

cliente por meio de satisfação, valor e qualidade.
Neste capítulo, você estudou a importância do desenvol-

vimento do planejamento estratégico. Compreendemos
que, ao desenvolver planejamentos estratégicos de marke-
ting, podemos obter os seguintes benefícios: diminuir
custos, aumentar o foco nas necessidades das empresas
e dos clientes e aumentar a eficácia de nossas decisões
gerenciais.
Vimos também que, dentre os passos cruciais para o de-

senvolvimento de um planejamento estratégico, estão o
desenvolvimento de uma missão para a empresa, a defini-
ção dos objetivos e o planejamento de um bom portfólio
de produtos.
Pudemos perceber que as organizações devem ser capazes

de facilitar e realizar trocas, construindo lealdade também
no relacionamento com seu público interno.
Vimos igualmente que estudos e experiências recentes so-

bre as questões socioambientais mostram que não há in-
compatibilidade entre crescimento econômico e responsa-
bilidade social e ambiental; ao contrário, que investir em
tecnologias limpas e cuidados socioambientais gera valor
para as empresas, no longo prazo.
Finalmente, compreendemos que um cliente altamente sa-

tisfeito permanecerá fiel por mais tempo, comprará mais,
falará bem da companhia, de seus produtos e serviços,
prestará menos atenção à concorrência e será menos sen-
sível a preço.
.........................................................................................................
89
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.........................................................................................................
Desenvolvimento de novos produtos e estratégias para o ciclo de vida 91
CAPÍTULO 4
PRECIFICAÇÃO E LUCRATIVIDADE
Este capítulo trata o elemento preço do composto de

marketing sob uma ótica mais detalhada. Veremos ques-
tões acerca de novos produtos e ciclo de vida, estratégias
de fixação de preço e valor.
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92 Precificação e lucratividade
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
PRODUTOS E ESTRATÉGIAS PARA O CICLO
DE VIDA
Novos produtos
O que é um novo produto?
As empresas devem pesquisar e desenvolver novos pro-

dutos, o que poderá definir seu futuro. Os consumidores
buscam novidades todo o tempo e a concorrência está
sempre alerta e trabalhando para oferecê-las antes.
De acordo com Kotler (2007), as empresas de produtos de

consumo apresentam mais de trinta mil novos produtos a
cada ano, incluindo extensões de linha e novas marcas. O
problema é que nem toda novidade é bem recebida, e por
isso as empresas reformulam suas estratégias de marke-
ting várias vezes durante o ciclo de vida de um produto.
Eventualmente, temos condições econômicas, sociais e

comportamentais adversas, que levam os consumidores a
algum tipo de experimentação. Outro aspecto importante
é a ação da concorrência. Sendo assim, as companhias pre-
cisam planejar estratégias adequadas para cada estágio do
ciclo de vida de um produto, além de procurar estender
sua vida e sua lucratividade.
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Os clientes são indivíduos que fazem parte de uma so-

ciedade com organizações demográficas, econômicas, so-
cioculturais, político-legais, naturais e tecnológicas. Esses
indivíduos possuem personalidades, hábitos e valores
diferentes, acumulam diversas experiências ao longo de
suas vidas e têm maneiras distintas de interpretar a reali-
dade à sua volta, mas todos buscam a satisfação de suas
necessidades e desejos.
Como coloca Basta et al.(2006), não há como ser tudo para

todos. Se tentarmos atender a todos, o faremos de manei-
ra não satisfatória. Então, o melhor é dividir, segmentar, a
fim de podermos atender melhor.
Podemos começar refletindo sobre a necessidade da seg- Segundo Basta

et al. (2006), a
mentação do mercado. Este é o primeiro passo antes de ser- segmentação de
mos capazes de posicionar um produto ou serviço na mente mercado é o meio
utilizado pelo
dos consumidores em potencial. O processo de segmenta- marketing para
ção identifica grupos de consumidores que se assemelham dividir o mercado
em diferentes
de uma ou mais maneiras para que se possa criar estraté- grupos com clientes
gias que exerçam apelo para esses grupos. que possuam
necessidades, desejos
e atitudes similares.
Ainda segundo Basta et al., para ser eficaz, a segmentação Assim, segmentamos
o mercado total em
deve atender a algumas premissas básicas: grupos relativamente
homogêneos, porém
• O segmento deve ser identificável: é preciso re-

distintos entre si.
conhecer os clientes em função de fatores predeter-

minados. Ex.: o computador é um produto que pode
ser adquirido por diferentes tipos de consumidores,
então seu uso é o que vai determinar o segmento.
Um usuário de MAC possui demandas diferentes de
um usuário de PC.
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• O segmento deve ser mensurável e rentável: se os

clientes não puderem ser quantificados, não será pos-
sível estimar o tamanho ou o valor do mercado-alvo.
• O segmento deve ser acessível: é relevante o as-

pecto da viabilização das ofertas e a comunicação
com seu público-alvo.
Como podemos, efetivamente,

segmentar um mercado?
Para isso, utilizamos as chamadas bases para a segmen-

tação de um mercado consumidor. De acordo com Kotler
(2000), há algumas variáveis principais que podem ser
usadas na segmentação do mercado. São elas:

• Segmentação geográfica: é a divisão do merca-
do em diferentes unidades geográficas, tais como
nações, estados, regiões, cidades ou bairros. Uma
empresa pode atuar em uma, algumas ou todas as
áreas geográficas, mas dando atenção especial às
necessidades e preferências locais. Ex.: no merca-
do de automóveis, os veículos com ar-condicionado
são mais procurados nas regiões Sudeste, Nordeste
e Norte do país, e os veículos com aquecedores têm
maior demanda no Sul.
• Segmentação demográfica: o mercado é dividido

em diferentes grupos, baseados em idade, sexo, ta-
manho da família, ciclo de vida familiar, renda, ocu-
pação, nível de instrução, raça e nacionalidade. São
as bases mais comuns para a segmentação de bens
de consumo, pois as necessidades e os desejos em
geral variam conforme a demografia, que é também
mais fácil de ser avaliada. Mesmo quando os seg-
.........................................................................................................
mentos de mercado são definidos a partir de outras

variáveis (como personalidade ou comportamento),
devemos conhecer as características demográficas,
a fim de identificarmos o tamanho do mercado-alvo
e assim atingi-lo de forma mais eficiente. Ex.: a CVC
oferece pacotes de viagem para o Nordeste parcela-
dos em 10 vezes para a emergente classe C; a cadeia
de varejo francesa Sephora se especializou em cos-
méticos para as mulheres.
• Segmentação psicográfica: os compradores são

divididos em diferentes grupos, com base em seu
estilo de vida, personalidade e valores. Ex.: a Honda
direciona suas motos para o público com personali-
dade esportiva e liberta.
• Segmentação comportamental: os compradores

são divididos em grupos com base em seus conheci-
mentos sobre determinado produto ou serviço, em
sua atitude em relação a ele, em seu uso e em sua
resposta sobre o mesmo.
• Segmentação por ocasião: os compradores po-

dem ser identificados conforme as ocasiões em que
sentem alguma necessidade, adquirem um produto
ou o utilizam. Ex.: agências de viagens que oferecem
pacotes de lua-de-mel, de negócios ou férias para a
família.
• Segmentação por benefícios: levantamos os

principais benefícios desejados para uma classe de
produtos, os tipos de pessoas que desejam esses
benefícios e as marcas que os oferecem. Ex.: no mer-
cado de restaurantes, identificamos que os benefí-
cios desejados podem ser sabor, requinte e status,
então os restaurantes gourmet de chefes estrelados
poderiam ser uma opção para este segmento.
..........................................................................................................
• Podemos segmentar o mercado também em relação

ao seu status (não usuário, ex-usuário, usuário em
potencial, usuário iniciante e usuário regular), além
do índice de utilização de um produto ou serviço
(usuários leves ou light-users, usuários médios ou
medium-users e usuários pesados ou heavy-users).
Ex.: os heavy-users são responsáveis por mais de 80%
da cerveja que é consumida.
• Por fim, segmentamos também segundo o grau

de lealdade, em que os consumidores podem ser
leais a marcas (Samsung), a lojas (Ponto Frio) ou a
empresas (Fiat). Alguns são absolutamente leais
(compram sempre a mesma marca), outros bastan-
te leais (usam duas ou três marcas de um mesmo
produto) e há aqueles que não possuem lealdade ne-
nhuma (compram o produto da marca que estiver
em promoção).
Depois disso, a empresa poderá atuar conforme as seguin-

tes estratégias de segmentação:
• Especializando-se em um produto ou serviço: a

empresa concentra-se em apenas um produto que
possa ser vendido em vários segmentos. Ex.: a fa-
bricação de tênis de diversos materiais, tamanhos,
cores e formas.
• Especializando-se no mercado: a partir do aten-

dimento às várias necessidades de um mesmo
mercado. Ex.: um fabricante de produtos de higiene
pessoal que produz sabonetes, xampus, cremes hi-
dratantes, entre outros.
• Concentrando-se em apenas um segmento: a em-

presa ganha um conhecimento profundo das neces-
sidades do segmento e consegue uma forte presen-
.........................................................................................................
ça no mercado. Ex.: um serviço de cabeleireiros para

mulheres negras e cabelos afro.
• Especializando-se seletivamente: combinando al-

guns produtos e segmentos que sejam atraentes e
apropriados. A sinergia não é indispensável, mas to-
dos devem ser potencialmente rentáveis. Esta estra-
tégia diversifica o risco da empresa. Ex.: uma clínica
médica de tratamento dermatológico para crianças
e idosos.
• Atendendo ao mercado total: há um grande elen-

co de produtos capaz de atender a todos os seg-
mentos do mercado no qual está inserido.
Há o chamado marketing indiferenciado, em que as em-

presas ignoram as diferenças dos mercados segmentados
e oferecem a todo o mercado uma única oferta (ex.: a Co-
ca-Cola oferece a todos o mesmo refrigerante), e há o cha-
mado diferenciado, em que as empresas atuam em vários
segmentos e utilizam diferentes ações para cada segmen-
to (ex.: A GM produz carros para todos os bolsos e perso-
nalidades, desde o popular Celta até o utilitário Captiva).
Em geral, são as organizações de grande porte, tais como
a Nestlé, a Unilever, a GE etc.
Ao mesmo tempo em que é necessário e estratégico, o de-

senvolvimento de novos produtos é também um negócio
arriscado.
Um exemplo é o da Microsoft, que tentou introduzir o smartpho-

ne Kin no mercado norte-americano. A empresa investiu cerca de
US$ 1 bilhão no projeto. O produto chegou às lojas no mês de
abril de 2010 e, após 60 dias à disposição do mercado, vendeu
apenas 500 unidades. Por conta deste fracasso, a Microsoft can-
celou o lançamento do Kin na Europa e focou seus esforços no
lançamento do Windows Phone 7.
..........................................................................................................
As empresas também podem agregar novos produtos a

seu portfólio adquirindo outras empresas, patentes, licen-
ças ou franquias.
No contexto brasileiro, a gigante de produtos de consumo Hyper-

marcas, dona de marcas como Monange, Assolan e Gelol, anun-
ciou a recente compra da marca Niasi por 366 milhões de reais.
Fundada em 1932, a Niasi é a fabricante dos esmaltes Risqué, das
tinturas Biocolor e dos produtos para cabelos Biorene. No ano de
2013 a marca teve um faturamento de 246 milhões de reais.
A Niasi é líder no segmento de esmaltes. Com a aquisição,

a Hypermarcas possui agora cerca de 160 marcas e passa
a ser a maior empresa de higiene e beleza no canal de au-
tosserviço do país. Segundo Cláudio Bergamo, presidente
da empresa, uma das maiores vantagens da aquisição é a
equipe própria e itinerante da Niasi, formada por promo-
tores e demonstradores, que visitam os salões de beleza
e pontos de venda Brasil afora. A estratégia é aproveitar
essa força de vendas para divulgar outros produtos do
portfólio da companhia.
Para que possamos desenvolver produtos inteiramente

novos, precisamos passar por algumas etapas de desen-
volvimento. Devido às rápidas mudanças no gosto do con-
sumidor, das inovações tecnológicas e da concorrência, as
empresas devem estar sempre em processo de pesquisa
para desenvolver novos produtos.
As etapas para o desenvolvimento de um novo produto são:
• Geração de ideias: busca sistemática de ideias

que envolvem fontes internas, consumidores, con-
correntes, distribuidores, fornecedores, equipes de
venda, colaboradores etc.
.........................................................................................................
• Seleção de ideias: propósito de localizar boas

ideias e abandonar as ideias mais fracas o mais ra-
pidamente possível.
• Teste de conceito e desenvolvimento: versão de-

talhada da ideia; é como os consumidores percebem
um produto real ou potencial. O teste de conceito
exige que os novos produtos sejam testados por
meio de pesquisa com os consumidores-alvo.
• Desenvolvimento da estratégia de marketing:

descrição do mercado-alvo, posicionamento do pro-
duto e metas de venda, da participação de mercado
e de lucros para os primeiros anos. Depois é feito o
planejamento do preço, da distribuição e orçamen-
to de marketing. Finalmente, é feito o planejamento
das vendas a longo prazo, as metas de lucros e a
estratégia de marketing mix.
• Análise comercial: previsão de vendas e custos

para decidir se a ideia é comercialmente viável.
• Desenvolvimento do produto: projeto e teste do

produto, com o uso de protótipos e testes funcionais.
• Teste de marketing: o produto é colocado à ven-

da e é medida a reação dos consumidores.
• Comercialização: o produto é colocado à venda e

são iniciadas a produção, a distribuição e a promo-
ção em larga escala.
Segundo Kotler (2007), a empresa de consultoria Booz, Al-

len & Hamilton identificou seis categorias de novos pro-
dutos. São eles:
..........................................................................................................
1. Produtos inteiramente novos: produtos inova-

dores que criam um segmento inteiramente novo,
como os tablets.
2. Novas linhas de produtos: novos produtos que

servem para ajudar às empresas a entrar em merca-
dos já estabelecidos, como a Microsoft e o Windows
Phone e o segmento de smartphones.
3. Acréscimos às linhas de produtos existentes:

produtos novos que venham complementar as li-
nhas de produto já existentes nas empresas. Podem
ser lançamentos de novas embalagens, novos sabo-
res, tamanhos e cores, como os lançamentos da fa-
mília Coca-Cola.
4. Melhorias e revisões de produtos existentes:

produtos novos, com melhor desempenho e tam-
bém maior valor agregado, substituindo os existen-
tes, como os relançamentos dos sistemas operacio-
nais Windows ou IOS.
5. Reposicionamento: produtos existentes direcio-

nados para novos segmentos de mercado, como o
reposicionamento das sandálias Havaianas.
6. Reduções de custo: novos produtos com desem-

penho similar, mas com custo mais baixo, como o
novo iPhone 5C.
O desenvolvimento de novos produtos implica grandes cus-

tos e riscos, já que estes são novos tanto para o mercado
quanto para quem os produz e comercializa. Muitas podem
ser as razões do fracasso, dentre elas, superestimar o ta-
manho e o potencial do mercado, problemas de desenvolvi-
mento, posicionamento incorreto, propaganda ineficiente,
alto preço, elevados custos de desenvolvimento e produção,
reação rápida e dura da concorrência, entre outros.
.........................................................................................................
Como lançar um novo e bem-sucedido produto?
Devemos compreender as necessidades e os desejos dos

consumidores, além de desenvolver bons aspectos de cus-
to x benefício que agreguem valor e vantagens competiti-
vas sustentáveis.
Ciclo de vida
Como coloca Kotler (2007), as empresas estão inseridas
num ambiente de marketing dinâmico, no qual as estraté-
gias devem ser modificadas na medida em que o produto,
o mercado e a concorrência mudarem ao longo do tempo.
Para isso, é necessário que atentemos ao conceito de Ciclo
de Vida do Produto (CVP) e às eventuais mudanças que as
companhias realizam à medida que os produtos passam
por este ciclo.
De acordo com Cobra (2009), os produtos são como os

seres vivos, que passam por diversos estágios desde o
nascimento até a morte. Os produtos nascem de ideias,
crescem, amadurecem e morrem.
Então, se os produtos têm uma vida limitada e suas vendas

passam por diferentes estágios, o lucro diminui ou aumen-
ta de acordo com os diferentes estágios do seu ciclo de
vida. Assim, os produtos exigem diferentes estratégias de
marketing, mas também diferentes estratégias financeiras,
de produção, de compras e de recursos humanos a cada
momento.
Cobra (2009) afirma que o ciclo de vida é idêntico para

cada novo produto. Todos necessitam igualmente de um
..........................................................................................................
esforço inicial de divulgação para ser introduzido no mer-

cado, para, em seguida, continuar sendo reconhecidos pe-
los consumidores.
A fim de continuar a crescer no mercado, o produto neces-

sitará de um esforço de vendas para que possa atingir a
maturidade. E, antes que suas vendas declinem de manei-
ra irreversível, ele deve ter um suporte promocional.
A curva do CVP é geralmente dividida em quatro estágios:

introdução, crescimento, maturidade e declínio. As variá-
veis são consideradas em termos de lucratividade ($) e
tempo (t). Vejamos cada um deles:
Figura: Ciclo de vida do produto - CVP
Estágio de introdução
No estágio de introdução, as vendas crescem lentamente
à medida que o produto é introduzido no mercado. Neste
momento, os lucros são inexistentes por causa dos gran-
des investimentos necessários ao lançamento, e o objetivo
é estimular a demanda em novos mercados. Os poucos
compradores e consumidores que adquirem os produtos
nesta fase são aqueles ávidos por novas experiências. Es-
tudos mostram que as empresas pioneiras nos mercados
conseguem obter vantagens competitivas.
.........................................................................................................
Estágio de crescimento
O estágio de crescimento é um período de rápida aceita-
ção do novo produto e de melhoria dos lucros. A reco-
mendação “boca a boca” encoraja os compradores mais
hesitantes, quando os adotantes imediatos gostam do
produto e outros consumidores passam a comprá-lo. O
novo mercado e suas oportunidades atraem novos concor-
rentes, os preços ficam estáveis ou diminuem de acordo
com a demanda e os gastos promocionais se mantêm ou
aumentam para que se possa instruir o mercado.
Nesse estágio, as empresas podem melhorar a qualidade

do produto, adicionar novos modelos, entrar em novos
segmentos e aumentar a cobertura de distribuição com
novos canais. Este é o momento em que a propaganda é
realizada para aumentar a preferência, e o preço pode ser
reduzido para atrair a camada seguinte de consumidores
em potencial, formada por clientes mais sensíveis a preço.
Estágio de maturidade
No estágio de maturidade, as vendas crescem mais len-
tamente, porque o produto já tem a aceitação da maioria
dos clientes em potencial, os lucros se estabilizam ou de-
clinam e há maior nível de competição. O lucro atinge seu
melhor momento, já que os custos com desenvolvimento
e lançamento já foram amortizados. Logo, o esforço pro-
mocional tende a diminuir.
Nesse estágio, as empresas devem modificar o mercado

(expandindo e ampliando o número de usuários), modifi-
car o produto (melhorando a qualidade ou suas caracterís-
ticas) ou diversificar o mix de marketing (modificando seu
preço, sua distribuição e sua comunicação).
..........................................................................................................
Estágio de declínio
No estágio de declínio, as vendas apresentam uma queda
vertiginosa, assim como os lucros, e o produto entra em
seu momento final. Ele deve ser reformulado, buscando-
-se prolongar seu ciclo de vida, ou deverá ser retirado da
linha de produção. Há um grande investimento em pro-
moção para sensibilizar o consumidor retardatário, como
o uso de promoção de vendas, preço baixo e ofertas.
O processo de adoção de novos produtos por parte dos

consumidores também passa por estágios, que vão desde
o aprendizado sobre o novo produto, passando pela expe-
rimentação e pela decisão de compra ou rejeição. Segun-
do Cobra (2009), esses estágios são:
• Desconfiança: os consumidores aprendem sobre

o novo produto, mas procuram mais informações
antes de se decidirem.
• Interesse: quando a comunicação de marketing
desperta o interesse.
• Avaliação: quando o consumidor avalia se vale a
pena adquirir o produto ou não.
• Experimentação: é o momento do test-drive, ou
da degustação, quando o consumidor tem acesso
pela primeira vez ao produto.
• Adoção ou rejeição: se o produto for aprovado,
será adquirido. Do contrário, será abandonado.
O conceito de CVP nos ajuda a interpretar as dinâmicas

do produto e do mercado. As vendas podem declinar por
diversas razões, entre elas, os avanços da tecnologia, as
mudanças nos gostos e nos hábitos do consumidor e a
concorrência mais acirrada.
.........................................................................................................
Determinação do preço dos produtos: entendimento e captura de valor para o cliente 105
DETERMINAÇÃO DO PREÇO DOS

PRODUTOS: ENTENDIMENTO E CAPTURA
DE VALOR PARA O CLIENTE
De acordo com Basta et al. (2006), preço é o valor agrega-

do que justifica a troca, o chamado “custo x benefício”, ou
o quanto você quer pagar versus aquilo que você recebe
em troca.
Os consumidores possuem muitas informações diversas

sobre os produtos e serviços e, para simplificar o proces-
so de decisão de compra, classificam ou posicionam os
produtos, os serviços, as marcas e as empresas de acordo
com suas diferentes percepções. Assim, o posicionamento
deve concentrar-se nas impressões, nos sentimentos e nas
percepções do consumidor, e não em como a empresa vê
ou gostaria que vissem seu produto ou serviço.
Para tanto, devemos considerar as diferentes estratégias

de posicionamento, como as apresentadas a seguir:
• Por atributos/benefícios: baseado em benefícios

tangíveis ou abstratos, tais como qualidade, durabili-
dade e sabor. Ex.: o absorvente Always se posiciona
como aquele que tem a maior capacidade de absorção.
• Por aplicação/utilização: ressaltam-se as vanta-

gens em algum uso ou aplicação específica. Ex.: o
Gatorade se posiciona como o isotônico que propi-
cia a melhor reposição de sais minerais, melhoran-
do o desempenho esportivo.
..........................................................................................................
106 Precificação e Lucratividade
• Por usuário: apresenta-se um produto ou serviço

como o melhor para determinado grupo de usuá-
rios. Ex.: o xampu Johnson’s se posiciona como “tão
suave para os olhos quanto água pura”, sendo assim
indicado para os delicados bebês.
• Por concorrente: ressalta-se alguma vantagem

explícita ou implícita em relação à concorrência.
Ex.: a Renault posiciona o Clio como “o popular que
todo popular gostaria de ser”.
• Por categoria de produtos: posiciona-se em rela-

ção a determinadas classes de produtos. Ex.: o Mate
Leão posiciona-se como uma bebida mais saudável
do que refrigerantes.
• Por qualidade/preço: o produto ou serviço posi-

ciona-se como oferecendo o melhor valor (custo x
benefício). Ex.: notebook Positivo.
Para que possamos realizar uma estratégia de posicionamento,

enquanto profissionais de marketing devemos nos perguntar:
Que posição ocupa atualmente o produto, o serviço ou a empresa?
Como o mercado reconhece a empresa em relação à concorrência?
Qual a posição que se deseja ocupar?
Quem precisamos superar?
Quais são as ações necessárias para implementar a estratégia de

posicionamento?
Devemos posicionar o produto na mente do cliente po-

tencial. O fator crucial é que deve haver uma clara iden-
tificação e comunicação das vantagens competitivas dos
produtos e serviços para o público-alvo. Por ora, devemos
.........................................................................................................
Determinação do preço dos produtos: entendimento e captura de valor para o cliente 107
entender que o posicionamento só tem efeito se os clien-

tes efetivamente o perceberem no mercado.
Como coloca Kotler (2007), o preço deve ser considerado

em conjunto com as outras variáveis do mix de marketing
antes de se estabelecer qualquer programa. As empresas
devem determinar um preço-alvo baseadas na percepção
do cliente sobre o valor relativo de custo x benefício do
produto ou serviço.
Para que possamos determinar os preços de nossos pro-

dutos e serviços, devemos compreender a percepção dos
consumidores em relação ao valor e não ao custo do ven-
dedor para produzir, comunicar e vender. Esta determi-
nação baseada no valor significa que as empresas não po-
dem primeiro elaborar projetos e programas de marketing
para só depois elaborar o preço.
..........................................................................................................
DETERMINAÇÃO DO PREÇO DOS

PRODUTOS: ESTRATÉGIAS
O preço é o elemento do composto de marketing que gera

receita. É também um elemento flexível, que pode ser alte-
rado com rapidez.
Hoje, grande parte das empresas enfrentam dificuldades

relativas à determinação de preços. Isso porque é difícil
estabelecer preços diante de clientes cada vez mais exigen-
tes, custos cada vez maiores e concorrência acirrada.
O corte de custos é uma estratégia que muitas compa-

nhias vêm adotando para conseguir repassar preços mais
baixos aos consumidores. A estratégia de low-cost, surgida
em meados dos anos 1970, teria como “visão, missão e
obsessão” o corte de custos.
O segmento de hotéis tem seus exemplos de serviço de hos-

pedagem de baixo-custo. A rede Ibis, do conglomerado Accor
Hotels, tem como um de seus slogans o “bem-estar pelo melhor
preço”. Em seus saguões é comum ver hóspedes carregando suas
próprias malas, comprando snacks e refrigerantes em máquinas
automáticas e dormindo em quartos de mobiliário básico e ta-
manho acanhado.
Kotler (2005) diz que o preço deve ser estabelecido quando:
• Desenvolve-se um novo produto ou serviço.

• Lança-se seu produto ou serviço habitual em um
novo canal de distribuição ou área geográfica.
.........................................................................................................
Determinação do preço dos produtos: estratégias 109
• Participa-se de licitações para obter contratos de

venda de produtos e prestação de serviços.
O preço também posiciona o produto ou o serviço. As em-

presas devem decidir como posicionar-se em termos de
custo x benefício, ou seja, preço x qualidade.
Para estabelecer um preço para seus produtos e serviços,

de acordo com Kotler (2005), as empresas seguem algu-
mas etapas. A primeira delas é selecionar o objetivo da
determinação de preços. Isto implica entender se a sua
estratégia de mercado será de sobrevivência, maximização
do lucro atual, maximização da participação de mercado,
desnatação ou liderança na qualidade.
Na estratégia de sobrevivência, o objetivo é de curto pra- Desnatação

zo e o contexto organizacional pode ser de excesso de ca- Quando uma
empresa lança um
pacidade produtiva, concorrência acirrada ou permeado produto inédito
por mudanças nos hábitos de consumo dos clientes. Para no mercado e
cobra o preço
que a empresa permaneça “sobrevivendo” no negócio, os mais alto possível.
preços dos produtos e serviços devem cobrir os custos
variáveis e alguns custos fixos.
A trajetória da companhia aérea TAM foi de forte crescimento,

que a levou à liderança do mercado em 2007. Porém, a evolução
do mercado também foi marcada pela falência de alguns com-
petidores importantes (Transbrasil, VASP e VARIG). Além disso, os
novos competidores passaram a oferecer um pacote de serviços
focado em baixo custo e serviços básicos. Com o crescimento da
concorrente Gol e a falência da VARIG, a TAM foi perdendo par-
te de seu posicionamento por conta de suas ações de mercado
para superar crises no segmento. Com uma gestão financeira de
corte de custos, a TAM perdeu sua conexão com o consumidor.
Por causa dessas mudanças, hoje a diferenciação que existia en-
tre as propostas de valor da TAM e da Gol é quase inexistente e o
preço entre ambas se tornou bastante similar.
..........................................................................................................
Na estratégia de maximização do lucro atual, estimamos a

demanda para que possamos escolher um preço que “ma-
ximize” o lucro, gerando fluxo de caixa e retorno sobre o
investimento. Aqui devemos ter atenção às outras variáveis
do composto de marketing (produto, praça e promoção),
às reações da concorrência e a eventuais limitações legais.
Uma empresa de importação percebe que trazer brinquedos fa-

bricados na China é um negócio bastante lucrativo. Porém, se o
PROCON detectar falhas de normas de segurança nos brinquedos
ou os chineses resolverem aumentar o preço de seus produtos
ou, ainda, se o governo aumentar as alíquotas de importação, a
empresa pode perder oportunidades de expansão.
Na estratégia de maximização da participação do mer-

cado, as empresas acreditam que um “maior volume de
vendas” levará a custos unitários mais baixos. Esta estra-
tégia funciona em mercados sensíveis a preço. O preço
mais baixo pode vir a desencorajar a concorrência e assim
aumentar o tamanho do mercado.
As fábricas chinesas de automóveis, as maiores fabricantes do

segmento no mundo em volume, produziram em 2012 mais de
9 milhões de veículos.
Na estratégia de desnatação (skimming, em inglês) dos

preços, oferecemos os preços mais altos possíveis no lan-
çamento do produto ou serviço. Nesse contexto, a empre-
sa sabe que terá uma demanda corrente alta, uma produ-
ção em menor volume e preço inicial elevado, que pode
afastar temporariamente a concorrência e transmitir a
imagem de “valor superior”. Chamamos esta estratégia de
“desnatação”, porque vamos retirando a “nata” das recei-
tas do mercado, camada a camada.
.........................................................................................................
A indústria de eletrônicos, quando lança suas mais recentes TVs

de última geração, cobra por seus aparelhos valores que a maio-
ria da população considera elevados. Assim, em seu lançamento,
essas TVs são compradas pelos consumidores do tipo adotantes
iniciais, que pagam o preço alto da nova tecnologia. Acontece
que, após o lançamento, os fabricantes rapidamente reduzem os
preços desses produtos ao longo dos anos para “desnatar” o mer-
cado, ou seja, para atrair novas camadas de consumidores.
Na estratégia de liderança na qualidade, os produtos e

serviços oferecidos são os melhores e seus preços são do
tipo premium (um preço alto, que corresponde ao valor
superior oferecido). Tais produtos e serviços proporcio-
nam a seus clientes os benefícios desejados e geralmente
possuem características inovadoras. Assim, as compa-
nhias podem cobrar mais.
Na rede de eletroeletrônicos Fast Shop, o nível de atendimento é

melhor do que a média do varejo tradicional. Seus preços à vista
são os melhores do mercado e a ambientação das lojas é agradá-
vel, usando a tendência de “lojas-conceito”, em que os produtos
do portfólio são expostos com destaque e equidade.
A fim de podermos determinar o preço de nossos produtos

e serviços, devemos também prever nossa demanda. Cada
preço leva a um tipo diferente de demanda: quanto maior
o preço, menor ela será. A curva de demanda nos mostra o
volume provável de compras, sintetizando as reações das
pessoas com diferente sensibilidade relativa a preço.
Figura: Exemplo de curva na relação preço x demanda
..........................................................................................................
Podemos estimar as curvas da demanda realizando uma

análise estatística, experiências com preço (variando o
preço dos produtos em lugares diversos) e também per-
guntando aos compradores o quanto eles comprariam de
determinado produto a preços diferentes.
Em relação à elasticidade da demanda, as empresas neces-

sitam compreender em que medida suas demandas seriam
reativas, ou “elásticas” a pequenas mudanças de preço. As
demandas são elásticas quando mudam consideravelmen-
te com uma pequena redução dos preços (ex.: aumento da
procura por carros esportivos), e são inelásticas quando
a demanda não aumenta com uma pequena alteração do
preço (ex.: não há um aumento considerável na demanda
por combustíveis ou serviços de saúde).
Podemos determinar preços promocionais, que devem

ser temporários e aplicados abaixo dos preços de tabela.
As empresas utilizam essa estratégia para criar um senso
de “urgência” e de “empolgação” no ato da compra. Os
preços promocionais servem também como “iscas” para
atrair os clientes aos pontos de venda, na esperança de
que eles consumam também os produtos fora de promo-
ção. Por exemplo, uma farmácia pode fazer promoção de
preço de fraldas descartáveis a fim de atrair pais e mães a
seus produtos de maior valor agregado, como dermocos-
méticos e produtos de pós-barba.
Há outras situações que também levam as empresas a re-

duzir seus preços:
• O excesso de capacidade produtiva.
.........................................................................................................
• A redução da demanda diante de ação da concor-

rência.
• A dominação do mercado e custos mais baixos.

O aumento de preços também possui razões mercadoló-
gicas importantes:
• A inflação dos custos.

• O excesso de demanda.
Podemos perceber que as decisões de preço estão inseri-
das num contexto bastante complexo de forças ambientais
e competitivas. As empresas não estabelecem somente um
“preço”, mas oferecem “valor”, que é custo x benefício.
Esse custo x benefício muda com o passar do tempo, à

medida que os produtos e serviços percorrem seus ciclos
de vida e que os hábitos de consumo mudam. As empresas
devem alterar seus preços de acordo com as eventuais al-
terações de custo, de demanda e as diversas variações de
situações de compra e de compradores. Conforme muda o
ambiente competitivo, mudam também os preços de pro-
dutos e serviços.
Neste capítulo, você estudou a importância do desenvol-

vimento de novos produtos. Compreendemos que é muito
importante identificar distintos segmentos de mercado
para que possamos desenvolver produtos, serviços e men-
sagens especializadas para um determinado grupo.
..........................................................................................................
Vimos também que, devido às rápidas mudanças no gosto

do consumidor, às inovações tecnológicas e à concorrên-
cia, as empresas devem estar sempre em processo de pes-
quisa para desenvolver novos produtos.
Aprendemos que os produtos têm vida limitada e que

suas vendas passam por diferentes estágios. Assim, os
produtos exigem diferentes estratégias de marketing, mas
também diferentes estratégias financeiras, de produção,
de compras e de recursos humanos a cada momento. Daí
a importância do entendimento do seu ciclo de vida (CVP).
Compreendemos que o valor unitário eventualmente posi-

ciona o produto ou o serviço por preço ou por qualidade e
que, depois que identificamos os segmentos em potencial
e selecionamos o mercado, devemos nos posicionar.
Finalmente, vimos que, para estabelecer um preço para

seus produtos e serviços, as empresas seguem algumas
etapas importantes e que a determinação de preços basea-
da em valor deverá usar a percepção de custo x benefício
dos consumidores.
.........................................................................................................
115
REFERÊNCIAS
BASTA, Darci et al. Fundamentos de marketing. Rio de Ja-

neiro: FGV, 2006.

COBRA, Marcos. Administração de marketing no Brasil.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

Hall, 2005.

Princípios de marketing. São Paulo: Pearson, 2007.
ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Janei-

ro: Prentice Hall do Brasil, 1998.
..........................................................................................................
116
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Marketing e tudo que o envolve é fundamental para a exis-

tência de qualquer negócio, seja qual for o seu porte. Mais
que nunca, e especialmente em nossos dias, em que a con-
corrência chegou a níveis altíssimos — fortemente marca-
da pela necessidade de ser não apenas bem-sucedida, mas
principalmente vitoriosa —, para manter-se viva e atuante,
toda e qualquer empresa precisa/deve utilizar cotidiana-
mente as inúmeras ferramentas que o marketing oferece.
Como vimos, as demandas contemporâneas exigem cada

vez mais que o marketing sirva não somente aos interesses
das empresas, mas também aos da sociedade, uma vez que
vem acompanhando a evolução das ideias ao longo do tem-
po desde que surgiu no mundo corporativo/empresarial.
Isso significa que a visão de marketing vem efetivamente
acompanhando a evolução das ideias da administração. Po-
rém, é da maior importância saber quais filosofias devem
orientar seus esforços.
Assim, quando, por exemplo, observamos o composto de

marketing, ou 4Ps — produto, preço, praça e promoção —,
podemos compreender perfeitamente que tanto os clien-
tes quanto as empresas que oferecem o produto ou servi-
ço precisam ser satisfeitas em suas necessidades. Afinal,
um bom negócio deve ser favorável e lucrativo para am-
bas as partes.
117
Para que uma empresa chegue a tal estágio, porém, é ne-

cessário que todo o seu planejamento estratégico esteja
efetivamente voltado para o mercado, que é a sua razão de
existir. Se o primeiro passo for a elaboração de um plane-
jamento coerente, criativo e realista, que leve sempre em
conta a sua própria realidade e a do seu cliente, o sucesso
é certo.
Finalmente, aprendemos quais são as principais estraté-

gias/ferramentas de marketing, como p. ex., novos produ-
tos e seus ciclos de vida, endomarketing, estratégias de
fixação de preço e de valor, entre várias outras que se pode
escolher a fim de alcançar vantagem competitiva.

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Fundamentos de

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

G433f Giannini, Roberta

1. Marketing. I. Universidade Veiga de Almeida. II.

Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Capítulo 1 - Marketing essencial....................................9

Capítulo 2 - Marketing mix..............................................31

Capítulo 3 - Planejamento estratégico de marketing...61

Capítulo 4 - Precificação e lucratividade........................91

Aqui, vamos aprender qual é a filosofia do marketing e sua meta de

Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência e que a

Roberta Giannini (M.A.) é mestre em Comunicação Social pela Pontifí-

Este capítulo trata do que se ocupa o marketing e serão

De acordo com uma frase atribuída a Benjamin Franklin,

VISÃO GERAL DE MARKETING, SEUS

Segundo Boone e Kurtz (2006), o marketing abrange a aná-

Assim, a questão crucial para as empresas é ser capaz de

Hoje, há um conceito expandido de marketing que per-

O marketing trata de administrar os mercados para satis-

Primeiramente, os vendedores devem buscar os compra-

Essas atividades de desenvolvimento de produtos, de pes-

Analisamos os segmentos de mercado identificando as

A visão de marketing vem acompanhando a

A administração de marketing, de acordo com Kotler

Essas filosofias devem estar sempre voltadas a um marke-

Essa é também uma estratégia para expansão de mercado. A mais

Na orientação de produto, as empresas apostam que os

Os gerentes dessas organizações buscam fabricar produ-

Um caso notório e recente foi o da Kodak, produtora de máquinas

Já a orientação de vendas sustenta que os consumidores

Essas organizações devem realizar um grande esforço

Outra aplicação para a orientação de vendas acontece quan-

A orientação de marketing sustenta que, para que pos-

Segundo Theodore Levitt, “a venda está voltada para as

• CEF: “Para você, para todos os brasileiros”;

De acordo com Kotler (1998), o conceito de venda é “de

De acordo com Madruga et al. (2004), uma premissa im-

Outra premissa importante é a ênfase no longo prazo que

ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING

Peter Drucker, o grande pensador da Administração, disse:

Pensemos nos desafios que o marketing enfrenta nos dias

• Os consumidores exigem cada vez mais qualida-

• As economias dos países sofrem estagnação e crises;

• Os consumidores percebem cada vez menos as

• Pode-se obter informações sobre os produtos e

• Os consumidores estão mais sensíveis ao fator

• Há elevação dos custos de promoção e redução

Por conta dessas mudanças, as empresas estão olhando

As empresas, hoje, devem estar preparadas para mudan-

• Reengenharia: reorganização dos processos-cha-

A rede de lojas A Insinuante tinha um processo de análise de cré-

• Terceirização: as empresas passam a se concen-

A indústria automobilística, hoje, contrata a prestação de serviços

• Downsizing: criação de uma estrutura hierárqui-

Em meados dos anos 1990, diversas empresas brasileiras, então

• Empowerment: valorização e busca do compro-

Na hoje falida rede de varejo Mesbla, deu-se um dos primeiros ca-

• Benchmarking: as companhias estudam o de-

A Companhia de Desenvolvimento do Estado do Amazonas (Cia-

• E-commerce: as empresas passam a disponibili-

As Lojas Americanas passaram de cadeia de varejo físico, com

Outros aspectos importantes são a formação de alianças

Os governos dos países também têm utilizado bastante