Teoria da Administração Profª Esp.

Cíntia Alves Sanches de Abreu 35

1 FAYOL E A ESCOLA DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO1

1 Capítulo baseado no livro: : Maximiano, A.C. A. Teoria Geral da Administração da Revolução Urbana à Revolução Digital. 6ªed. São Paulo:
Atlas 2007 – p.70 a p.95.
Uma das idéias básicas da administração é a definição apresentada no início do primeiro capítulo deste
roteiro: administrar é planejar, organizar, executar, liderar e controlar. Segundo essa definição,
administração é um processo de tomar decisões agrupadas em quatro categorias, chamadas funções, cada
uma delas um processo em si. Essa é a definição da escola do processo administrativo, ou enfoque
funcional da administração. Essa escola ou enfoque define não apenas o processo administrativo, mas
também o próprio papel dos gerentes, em termos dessas funções (processos).
4.1 HENRY FAYOL
O personagem mais importante que sistematizou e divulgou essas idéias foi o engenheiro francês Henry
Fayol (1841 – 1925) (figura 4.1), um dos integrantes da escola clássica da administração.
Figura 4.1
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4.2 PROCESSO ADMINISTRATIVO SEGUNDO FAYOL
Em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou o livro “administração geral e industrial”. Segundo Fayol, nesse
livro:
- A administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e
distribuição.
- A administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e
controle.
4.2.1 FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos
(família, negócios, governo), que sempre exigem algum de planejamento, organização, comando,
coordenação e controle. Portanto todos deveriam estuda-la, o que exigiria uma teoria geral da
administração que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua
própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em seis atividades ou funções distintas:
(1) Função Técnica – produção, manufatura
(2) Função Comercial – compra, venda, troca
(3) Função Financeira – procura e utilização de capital
(4) Função de Segurança – proteção da propriedade e das pessoas
(5) Função de Contabilidade – registros de estoques, balanços, custos, estatísticas
(6) Função de Administração – planejamento, organização, comando, coordenação e controle

Fayol sugeriu que a função administrativa era a mais importante de todas e definiu cada um de seus
componentes da seguinte maneira:
planejamento (previsão): examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo.
organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.
comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa
coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço.
controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.
4.2.2 PAPEL DOS GERENTES
Segundo Fayol, o trabalho do dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e
atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüência lógica.
Uma vez organizada uma empresa, seus
colaboradores necessitam de ordens para saber o
que fazer, suas ações precisam de coordenação e
suas tarefas precisam de controle gerencial. Esse é
o papel dos gerentes na visão de Fayol. Para
assegurar o desempenho satisfatório desse papel,
Fayol indicou 16 deveres, ilustrados na tabela 4.1.
 I – Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e
sua rigorosa execução.
III – Estabelecer uma autoridade construtiva,
competente, enérgica e única.
V – Formular as decisões de forma simples, nítida
e precisa.
VII – Definir claramente as obrigações.
IX – Recompensar justa e adequadamente os
serviços prestados.
XI – Manter a disciplina.
XIII – Unidade de Comando
XV – Ter tudo sob controle.
II – Cuidar para que a organização humana e
material seja coerente com o objetivo, os recurso e
os requisitos da empresa.
IV – Harmonizar atividades e coordenar esforços.
VI – Organizar a seleção eficiente do pessoal.
VIII – Encorajar a iniciativa e o senso de
responsabilidade.
X – Usar sanções contra faltas e erros.
XII – Subordinar os interesses individuais ao
interesse geral.
XIV – Supervisionar a ordem material e humana.
XVI – Combater o excesso de regulamentos,
burocracia e papelada.

Finalmente, Fayol completa sua teoria com a proposição de 14 princípios que devem ser seguidos para que
a administração seja eficaz. Estes princípios, listados na Tabela 4.2, são diretrizes que, em sua opinião
devem orientar a ação dos administradores.

Designação de tarefas específicas

Divisão do trabalho para cada pessoa, resultando na
especialização das funções e
separação dos poderes.

II Autoridade e responsabilidade A primeira é o direito de mandar

e o poder de fazer-se obedecer. A
segunda, a sanção – recompensa
ou penalidade – que acompanha
o exercício do poder.
III
Disciplina Respeito aos acordos
estabelecidos entre a empresa e
seus agentes.
IV
Unidade de comando De forma que cada pessoa tenha
apenas um superior.
V Unidade de direção Um só chefe e um só programa
para um conjunto de operações
que visam ao mesmo objetivo.
VI Interesse geral Subordinação do interesse
 individual ao interesse geral.
VII Remuneração do pessoal De forma eqüitativa, e com base
tanto em fatores internos quanto
externos.
VIII Centralização Equilíbrio entre a concentração
de poderes de decisão no chefe,
sua capacidade de enfrentar suas
responsabilidades e a iniciativa
dos subordinados.
IX Cadeia escalar (linha de Hierarquia – a série dos chefes
comando) do primeiro ao último escalão,
dando-se aos subordinados de
chefes diferentes a autonomia
para estabelecer relações diretas
(a ponte de Fayol).
X Ordem Um lugar para cada pessoa e
cada pessoa em seu lugar.
XI Equidade Tratamento das pessoas com
benevolência e justiça não
excluindo a energia e o rigor
quando necessários.
XII Estabilidade do pessoal Manutenção das equipes como
forma de promover seu
desenvolvimento.
XIII Iniciativa Faz aumentar o zelo e a atividade
dos agentes.
XIV Espírito de equipe Desenvolvimento e manutenção
da harmonia dentro da força de
trabalho.
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função separada das
demais funções da empresa. O maior impacto dessa idéia está em identificar o trabalho dos
administradores e separa-lo das atividades operacionais da empresa. Dirigentes que não conseguem
perceber essa distinção envolvem-se com os detalhes técnicos da produção e prestação de serviços,
negligenciando o papel de administrar a empresas como um todo.
Apontando essa distinção entre a função administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tornar
mais nítido particularmente o papel dos executivos – os administradores de nível mais alto na hierarquia da
organização.
4.3 HERDEIROS DE FAYOL
Depois de Fayol, muitos autores se propuseram a refletir, pesquisar e escrever sobre o processo de
administração e o papel dos gerentes. Os autores que desenvolveram a idéia do processo administrativo
você estudará neste capítulo. Os autores que se dedicaram ao estudo dos gerentes você estudará em outros
capítulos.
4.3.1 GULICK E URWICK
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Em 1937, Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram uma coletânea intitulada Papers on the Science of
Administration, na qual Gulick apresentou sua versão das funções do gerente, ampliando a idéia de Fayol:
(1) Planejamento (planning)
(2) Organização (organizing)
(3) Pessoas (staffing)
(4) Direção (directing)
(5) Coordenação (coordinating)
(6) Informação e controle (Reporting)
(7) Orçamentação (budgeting)

Em inglês, as iniciais das palavras formam a sigla POSDCORB

4.3.2 RALPH C. DAVIS

Ralph C. Davis, em 1927, foi convidado a estabelecer um departamento de administração o Instituto

General Motor, onde tomou contato com os textos de Fayol. Em 1934, desenvolveu sua noção dos
princípios orgânicos da administração – planejamento, organização e controle. Em seu primeiro livro,
Princípios fundamentais da administração da fábrica, Davis declarou que as funções e princípios
fundamentais da administração das fábricas eram universais, reiterando uma idéia de Fayol.
4.3.3 WILLIAM H. NEWMAN

Em 1950, William H. Newman, da Universidade de Colúmbia, publicou o livro Ação administrativa, no

qual definiu a administração como “a orientação, liderança e controle do esforço de um grupo de
indivíduos para a realização de algum objetivo comum”. Ele também desenvolveu uma explicação para o
processo administrativo como sendo uma atividade intelectual distinta, compreendendo os seguintes
elementos: planejamento, organização, mobilização de recursos, direção e controle.
4.3.4 FORÇA AÉREA DOS ESTADOS UNIDOS

Em 1954, a Força Aérea dos Estados Unidos publicou o Manual 25-1, com o título de Processo
administrativo (The managment process). Nesse manual foram propostas cinco funções administrativas:
planejamento, organização, coordenação, direção e controle. Os objetivos, chamados pelos militares de
missões, eram destacados como sendo a parte mais importante das atividades dos gerentes. A publicação
do manual marcou o interesse de um órgão governamental importante no estudo da administração. Mais
tarde, os militares americanos, particularmente os da Força Aérea, tiveram grande influência no
desenvolvimento de técnicas e conceitos de administração de projetos.
4.3.5 KOONTZ & O’DONNELL

Harold Koontz e Cyril O’Donnell, da Universidade da Califórnia, no livro Princípios de Administração, de

1955, definiram a administração como “o processo de fazer coisas por meio de outras pessoas”. De acordo
com Koontz e O’Donnell, o trabalho dos gerentes consiste em “planejar, organizar, alocar pessoal, dirigir e
controlar”. Eles reconheceram que, embora algumas pessoas tivessem dito que essas funções eram
realizadas numa seqüência, os gerentes usavam as cinco simultaneamente na prática. O livro tornou-se
uma referência e até os anos 70 ainda era usado como livro-texto em muitas escolas.
4.3.6 PROCESSO DE ADMINISTRAR PROJETOS
Uma versão específica para a administração de projetos foi proposta a partir de 1987 pelo Instituto de
Administração de Projetos (Project Management Institute, PMI), uma sociedade de âmbito mundial,
fundada nos Estados Unidos nos anos 80 do século XX. Na versão do PMI, o processo de administrar é
finito, uma vez que os projetos são atividades com começo, meio e fim. O processo de administração
começa com o esclarecimento da necessidade a ser atendida pelo projeto e termina com a conclusão do
projeto.
4.4 DRUCKER E A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

Administração por objetivos (APO) é uma expressão cunhada por Peter Drucker (figura 4.2) em 1955, no
livro A prática da administração. Essa idéia foi desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors, na
década de 1920, com base nas práticas administrativas criadas na Companhia DuPont. Definia os
objetivos e a cobrança de resultados pela matriz da empresas, ficando as divisões responsáveis pela
operacionalização e execução dos detalhes. Essa prática foi copiada por outras empresas, como a GE,
onde Drucker a conheceu. Drucker acrescentou outros componentes e a chamou de administração por
objetivos

No livro A prática da administração, Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar

resultados em áreas-chave de desempenho, tais como:
Participação no mercado.
Inovação
Produtividade
Recursos físicos e financeiros
Rentabilidade
Desempenho e aprimoramento gerencial
Desempenho e atitudes dos trabalhadores
Responsabilidade pública.
4.5 VISÃO PANORÂMICA DA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA

4.5.1 PLANEJAMENTO
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O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. Ë uma aplicação
específica do processo decisório. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que
serão colocadas em prática no futuro, são as decisões de planejamento.
4.5.1.1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO

O processo de planejamento compreende três etapas principais (figura 4.8). Cada uma dessas etapas é um
processo decisório em si, envolvendo análises, avaliação de alternativas e escolha de um curso de ação.
Cada uma dessas decisões comporta erros e acertos, que dependem das competências do planejador e de
outros fatores como a disponibilidade de informações.
Elaboração de Planos
Processo de Planejamento
Dados de entrada
modelos e técnicas de
planejamento
ameaças e oportunidades

decisões que afetam o futuro

análise e interpretação dos
dados de entrada
criação e análise de alternativas




controle
Figura 4.3 Processo de Planejamento
4.5.1.2 OBJETIVOS (E METAS)
Uma palavra extremamente importante no vocabulário do administrador, que indica um
conceito central em administração, é objetivo. Objetivos são os resultados desejados, que
orientam o intelecto e a ação. São os fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as
pessoas e as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de esforços e recursos.
Um objetivo pode ser:
uma situação ou estado futuro desejado, como: ganhar uma parcela do mercado, vencer
um oponente, ser aprovado no vestibular, reduzir a violência em uma comunidade ou
desenvolver uma habilidade.
a realização de um produto, físico ou conceitual, como: construir uma casa, desenvolver
um novo veículo, implantar um sistema, produzir um filme ou criar uma marca para um
produto.
a realização de um evento, como: organizar e realizar uma competição esportiva, as
eleições a cada quatro anos, um festival de cinema ou uma feira dos produtos de uma
cidade.
4.5.1.3 TIPOS DE PLANOS
Teoria da Administração Profª Esp. Cíntia Alves Sanches de Abreu 41
Planos temporários: também chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se
quando os objetivos são realizados. São exemplos de planos temporários: o calendário deste
curso, o cronograma da construção de uma casa e o orçamento de uma campanha
publicitária.
Planos permanentes: contêm decisões programadas, que devem ser usadas em situações
predefinidas. Políticas, procedimentos e certos tipos de objetivos (como a definição do
negócio ou missão da empresa) são planos permanentes.
4.5.1.4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

Planos estratégicos: abrangem toda a organização, definindo sua relação com seu
ambiente. São planos que estabelecem a missão, os produtos e serviços a serem oferecidos,
os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos.
Planos funcionais: também chamados de planos administrativos, traduzem os planos
estratégicos em ações especializadas: marketing, operações, recursos humanos, finanças.
Planos operacionais: definem atividades e recursos que possibilitam a realização de
objetivos estratégicos ou funcionais. Cronogramas e orçamentos são as principais
ferramentas de planejamento operacional.
4.5.2 ORGANIZAÇÃO

Principais etapas ou decisões do processo de organização:

- análise dos objetivos
- divisão do trabalho
- definição das responsabilidades
- definição da autoridade
- desenho da estrutura organizacional

4.5.2.1 DIVISÃO DO TRABALHO

Divisão do trabalho é p processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes ou
unidades, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas. Nas
organizações, as unidades de trabalho são chamadas, genericamente, departamentos. Cada
departamento realiza uma parte do trabalho total, que é necessária para a realização dos
objetivos. Em todas as organizações existe divisão do trabalho.
Ex. uma barraca de pamonha na feira
4.5.2.2 DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES

Depois de identificadas as unidades de trabalho, as responsabilidades são definidas.

Responsabilidades são as obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou
atividades. O conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa é responsável chama-se cargo.
Normalmente, um departamento é um Teoria da Administração Profª Esp. Cíntia Alves
Sanches de Abreu 42
agregado de cargos. No entanto, como acontece nas organizações de pequeno porte, um
departamento pode corresponder a um único cargo.
4.5.2.3 DEFINIÇÃO DOS NÍVEIS DE AUTORIDADE

Depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir autoridade a pessoas ou a unidades de

trabalho. Autoridade (a rigor, autoridade formal) é o direito legal que os chefes ou gerentes
têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados
subordinados, colaboradores ou funcionários, dependendo do tipo de organização.
(subordinado é uma palavra que está caindo em desuso, por ter conotação negativa).
4.5.2.4 DESENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na

estrutura organizacional. A estrutura organizacional mostra a autoridade e as
responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. Além disso,
a estrutura organizacional mostra a comunicação entre as pessoas e grupos. A estrutura
organizacional é um conceito, representado pelo gráfico chamado organograma.
Figura 4.4 – Organograma da Anatel Fonte: www.anatel.gov.br/hotsites/Organograma/srf.htm
No organograma de uma empresa encontramos as seguintes informações:
- Divisão do trabalho e definição de responsabilidades. Os retângulos indicam como foi
feita a divisão do trabalho. Cada retângulo representa um bloco (ou unidade) de trabalho
e, ao mesmo tempo, as responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas pela execução
de atividades. Em alguns organogramas, são desenhados apenas os cargos; em outros, os
departamentos e os cargos.

- Autoridade e hierarquia. No organograma, o número de níveis em que os retângulos estão

distribuídos mostra como a autoridade esta graduada, do gerente que tem mais autoridade,
no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura. Hierarquia é
sinônimo de cadeia de comando – o poder de dirigir desce de cada nível para o
imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.

- Comunicação. As linhas que ligam os retângulos mostram também sua interdependência.

O sistema de comunicação de uma estrutura organizacional fornece a interligação das
unidades ou blocos de trabalho e possibilita sua ação coordenada.

4.5.3 EXECUÇÃO

O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispêndio

de energia física e intelectual. A natureza das atividades varia muito de caso para caso.
Tudo depende do tipo de organização, dos objetivos, do que foi colocado nos planos, da
competência das pessoas, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.
São exemplos de atividades de execução:
- elaborar planos;
- organizar uma equipe;
- realizar uma tarefa operacional, como montar um automóvel ou preencher um formulário;
- ministrar aula;
- escrever esta apostila;
- preparar um trabalho escolar.

4.5.4 CONTROLE

O processo de controle pode ser exemplificado com a condução de um automóvel (um

sistema de transportar pessoas). O motorista (o principal elemento do sistema de controle)
compara continuamente o caminho que está percorrendo (atividades) com o caminho que é
necessário para chegar ao destino (objetivo). A comparação (que é inconsciente quando o
motorista está em um trajeto habitual) tem por finalidade informar o motorista sobre o que
deve fazer para garantir o objetivo.
Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um
sistema na direção de um objetivo, com base em informações continuas sobre as atividades
do próprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação
do desempenho do sistema. Ou seja, o objetivo torna-se o padrão de controle.
4.5.5 LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS

No centro do processo administrativo, estão as pessoas. A administração é uma

competência intelectual, mas também interpessoal. Para planejar, controlar e,
principalmente, organizar e executar, os administradores precisam de pessoas. Trabalhar
com pessoas é um processo formado por outros processos, como liderança. A liderança é
um processo complexo, que compreende diversas atividades e competências dos
administradores, como coordenação, direção, motivação, comunicação e participação. Você
depende da liderança para fazer funcionar todos os outros processos da administração.