3.

- MEJORES PRÁCTICAS EN LA
COMERCIALIZACIÓN
APLICABLES A LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES

3.1.(CRM- CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente no es un software

CRM (de la sigla del término en inglés "Customer Relationship Management"), puede
poseer varios significados:
• La administración basada en la relación con los clientes. CRM, es un
modelo de gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente
(u orientación al mercado según otros autores), el concepto más cercano es
Marketing relacional (según se usa en España) y tiene mucha relación con
otros conceptos como: Clienting, Marketing 1x1, Marketing directo de base de
datos, etcétera.
• La administración de la relación con los clientes. CRM, es sinónimo de
Servicio al cliente, o de Gestión de clientes. Con este significado CRM se
refiere sólo a una parte de la gestión de la empresa.
• Software para la administración de la relación con los clientes.
Sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes,
a la venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que
administra un Data warehouse (Almacén de Datos) con la información de la
gestión de ventas y de los clientes de la empresa.

IMPORTANCIA DE LOS CRM

Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la película, el

cliente. Una implantación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los
clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución
de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos
casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Además,
también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el
lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing más
efectivo.

IMPLANTACION DEL CRM

Obtendrás más de la billetera de tus clientes, cuando te tomes el tiempo de estar al
pendiente de ellos" [3]; así lo conceptualiza Janice Anderson, vicepresidenta de CRM
Solutions de Lucent Technologies.[x]

Los beneficios del CRM no sólo se concretan en la retención y la lealtad de los

clientes, sino también en tener un marketing más efectivo, crear inteligentes
oportunidades de cross-selling y abrir la posibilidad a una rápida introducción de
nuevos productos o marcas.

En definitiva, lo que desean las empresas es reducir el costo de obtener nuevos

clientes e incrementar la lealtad de los que ya se acercaron. Estos últimos pasan a
conformar uno de los activos más valiosos de la empresa.
Pero, ¿a través de qué canales?, ¿Cuáles son los más viables para comunicarnos con
nuestros clientes? El correo directo resulta el medio tradicional más usado para
establecer la comunicación entre la empresa y sus clientes. Los "call centers" (o
centros de llamados) son uno de los medios que han crecido en los últimos 10 años
y, su efectividad se ha visto reflejada en la satisfacción de los clientes. Otros medios
para captar clientes
y comunicarse con ellos son el e-mail e Internet.

En el proceso de implementación de un sistema CRM no debe estar involucrado sólo

la parte tecnológica, sino que toda la empresa debe vivir la aventura de la adopción
del CRM. ¿Cómo hacerlo?

a. Determinar las funciones que se desean automatizar

b. Automatizar sólo lo que necesita ser automatizado
c.Obtener el soporte y compromiso de los niveles altos de la compañía
d. Emplear inteligentemente la tecnología
e. Involucrar a los usuarios en la construcción del sistema
f. Realizar un prototipo del sistema
g. Capacitar a los usuarios
h. Motivar al personal que lo utilizará
i. Administrar el sistema desde dentro
j. Mantener un comité administrativo del sistema para dudas o sugerencias

Con la implementación del sistema CRM, la compañía deberá de ser capaz de

anticiparse a los deseos del cliente. El sistema debe ser un medio de obtener
información sin llegar al grado de acosar al cliente.

La velocidad de respuesta debe ser alta, ya que el usuario no va a esperar

eternamente, además de ofrecer varias opciones para que éste pueda establecer
contacto con la empresa. Un "one stop call" y servicio de 24 horas sería lo ideal para
el usuario

El verdadero significado de CRM para la empresa es: incrementar ventas,

incrementar ganancias, incrementar márgenes, incrementar la satisfacción del
cliente y reducir los costos de ventas y de mercadotecnia.

SOFTWARES
Desde el primer contacto hasta el servicio posterior a la venta, las soluciones de CRM
en Web permiten darle seguimiento a las actividades de los clientes, mejorar la
efectividad de ventas, proporcionar un mejor servicio al cliente y crear relaciones
rentables con los clientes.

PeopleSoft: Esta solución transforma datos complejos en información útil, lo que

facilita tomar decisiones en tiempo real que incrementen la rentabilidad del cliente.
Permite además que ejecutivos de mercadotecnia, ventas y soporte sean más
estratégicos en la manera como manejan la interacción con sus clientes.
Por ella identifican a los clientes que compran o que no están interesados en hacerlo.
Pueden además: incrementar los ingresos en el punto de interacción, reducir la carga
laboral y aumentar el enfoque en los proyectos más estratégicos; así como enfocarse
de manera efectiva a las inversiones y a los mensajes mas importantes y reducir la
longitud de los ciclos de venta.

Navision: Permite adelantarse en la economía de e-business de hoy, para que

cuidar de las relaciones comerciales: con los clientes, prospectos, inversores,
proveedores y otros. Ofrece un conjunto integrado de soluciones de administración
para la gestión de las relaciones con los clientes, desde compañías que implementan
un CRM por primera vez, hasta compañías con una larga experiencia en esta
filosofía. Esta solución de CRM crece a medida que el negocio crece.

Solomon: Está diseñado para que el mismo usuario pueda realizar adaptaciones en
forma rápida y sencilla sin modificar el código fuente. Al día de hoy Solomon está
presente en casi todos los tipos de industrias, ya que han encontrado en este
producto un sistema empresarial único, por su capacidad para cubrir los
requerimientos particulares de información que van surgiendo conforme la empresa
se va desarrollando.
Con sólo oprimir un botón, se puede enviar por fax una carta de agradecimiento a los
clientes cada vez que coloquen un pedido. Además, es posible enviar a todos los
clientes un correo electrónico confirmando la recepción de sus pedidos. La
funcionalidad de Solomon permite dar a los clientes un servicio de excelente calidad.
Al acceder la base de datos de Solomon, es posible generar gráficas, reportes
analíticos, proyecciones, cartas, etiquetas, solicitudes de pago, confirmación de
pedidos o cualquier otro documento que requiera.

SAP CRM: Proporciona una serie de aplicaciones que ayudan a la empresa a

centrarse en el cliente y a aumentar su nivel de eficacia, entre la cuales cabe
destacar:

a. Aplicaciones CRM operativas—Estas aplicaciones aumentan la capacidad

de sus empleados al proporcionarles workplaces basados en roles. Además,
permiten la integración perfecta en tiempo real de la interacción front-officey
del suministro back-office, al tiempo que sincronizan las interacciones con el
cliente a través de todos los canales.
 b. Aplicaciones CRM analíticas—A partir de su almacén de datos y de otras
fuentes, estas aplicaciones le ayudan a comprender lo que quieren sus clientes,
así como su comportamiento. También le ayudan a adquirir nuevos clientes y a
retener los ya existentes.
c.Aplicaciones CRM cooperativas– Estas aplicaciones le ayudan a trabajar más
estrechamente con sus clientes,

Apoyados en los comentarios de Ron Swift, uno de los más reconocidos autores en la
materia, "CRM es un proceso iterativo que fomenta la construcción de
relaciones duraderas con clientes a partir del análisis detallado de
información, con el objetivofinal de incrementar la rentabilidad por cliente"
[8]. La mayoría de los proyectos que fracasaron se enfocaron en la primera parte de
la definición. Grandes cantidades de dinero fueron invertidas en tecnología para el
punto de contacto con el cliente, sin poner atención a la importancia de realizar un
análisis detallado de la información disponible de clientes para poder luego volcar
esos valiosos datos en estrategias de marketing efectivas que al tiempo permitieran
incrementar la rentabilidad del cliente.

3.2 PVOI (PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES INTERNACIONALES)

La Planeación de Ventas y Operaciones Internacionales es un proceso que

proporciona a la gerencia la habilidad de dirigir estratégicamente su negocio hacia el
logro de ventajas competitivas en una base continua, integrando planes de
mercadotecnia enfocados en el cliente para productos nuevos y existentes, con la
administración de la cadena de suministro.

El proceso reúne todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo,
manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos
una vez al mes y es revisado por la dirección al nivel de familias de productos. El
proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el suministro,
tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de negocio.

Es la aprobación ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango de

tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para
planear los recursos y para soportar el proceso de la planeación anual del negocio.
Ejecutado apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratégicos del negocio con
la ejecución.

Debe revisarse y medir el desempeño para lograr que el SOP mejore continuamente.

La definición anterior por si sola es bastante explícita, pero para fines de establecer
el proceso, podemos resumir lo siguiente:

“El proceso PVOI es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas sobre lo
que se deberá producir al nivel de familias o líneas de productos, de manera que
satisfaga el plan de ventas, los niveles de inventario planeados o el nivel de pedidos
pendientes y el plan financiero en los meses comprendido dentro del horizonte de
planeación”.
De aquí se establece el nivel de producción total y otras actividades para satisfacer
de la mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al mismo
tiempo cumplir con los objetivos generales del negocio como: utilidad, productividad,
tiempos competitivos al cliente.

FACTOR GERENCIAL EN EL PROCESO SOP

Sin embargo el sentido de compromiso al plan es lo más importante, pues una vez
que se ha pactado, ventas por ejemplo dedicará su máximo esfuerzo por alcanzar el
nivel de ventas por familia comprometido y producción por su parte hará lo mismo
en cuanto a los volúmenes de producción y niveles de inventario. También finanzas
tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas.

PVOI es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan
de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que
preside el Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeación de unos
doce a dieciocho meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer
mención que generalmente se hace énfasis en los siguientes tres meses al mes en el
que se realiza la planeación para resolver por adelantado todas las cuestiones que
afecten los planes. Esto se repite de manera cíclica cada mes.

El proceso PVOI Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin embargo
es un proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.

Las Salidas del Proceso S PVOI básicas son: Cambios en las cifras de las ventas,
Cambios en las cifras de la producción, Cambios en el Inventario, Cambios en
Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.

Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso PVOI son las
siguientes:

· Debatir el Forecast
· Llegar a las juntas sin preparación
· Traer sorpresas a las juntas
· Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato
· Intentar manejar detalles: de clientes o productos
· Involucrar a muchas personas en las juntas
· Esperar a reaccionar a los problemas
· Temer tomar decisiones sobre proyecciones

Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se
basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que
cuenta además con un sistema de información de calidad que consiste en el sistema
en sí, los procesos de trabajo en los que el personal mantienen la información válida
y vigente en cada ciclo de planeación y programación y un proceso de evaluación del
desempeño que mantiene al proceso bajo control y en mejoramiento continuo.
 ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO PVOI

Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus
resultados serán regulares. De contar con el programa de manufactura bien
implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse apoyados por
el análisis “what if” ante varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se
puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los máximos resultados.

Para que un proceso PVOI se implemente, deben de considerarse los siguientes

elementos:

· Conocimientos sobre el proceso PVOI

· Definir Dueños y equipos
· Definir Proceso PVOI (mapa y procedimientos)
· Definir Familias de Productos
· Definir Horizonte de planeación
· Definir Juntas
· Definir Calendario de Compañía para los eventos y juntas
· Definir Formatos
· Definir Medición

Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente

este proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

ERRORES MAS COMUNES EN EL PVOI

-Exceso de autoridad en una dirección de arriba hacia abajo

-Enfocarse en el mes corriente
-Los planes solo se expresan en valor monetario
-Exceso de delegación en el proceso

3.3.ECR (RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR)

Se encarga de analizar el tipo de producto y negocio para proporcionar el nivel más

alto de ganancias a fabricantes y detallistas; al mismo tiempo ofrece una satisfacción
completa al consumidor en cuanto a sus expectativas y necesidades.
El ECR (Efficient Consumer Response) Respuesta Eficiente al Consumidor es una
iniciativa Norteamericana, que involucrara en su oportunidad, a toda la industria de
alimentos. El objetivo de esta iniciativa fue desarrollar un sistema orientado al cliente
en el cual fabricantes, brokers y distribuidores trabajan juntos para maximizar el
valor del consumo y minimizar los costos de la cadena de suministros.
El principal impulsor del ECR en los EE.UU. fue un aumento notorio de consumidores
más sofisticados en sus demandas, que requerían:
mejor calidad - mayor variedad - mejor servicio...por menos dinero - en menor
tiempo - y menor complejidad en la información, para hacer elecciones más
educadas.

Es a mediados de 1992, cuando los líderes de la industria alimentaria, preocupados

por la pérdida de su competividad acordaron crear un grupo de trabajo que
denominaron "Efficient Consumer Response (ECR) Working Group".

Con el mismo fin se encargaron de estudiar las tecnologías que pudiesen hacer la
cadena de abastecimiento más competitiva.
Su otra tarea fue la de mejorar las relaciones entre los socios de negocios en la
industria alimentaria, la cual en el transcurso del tiempo, había desarrollado
agresivas prácticas de competencia, las cuales hacían que cada parte involucrada
quisiera hacer utilidades a expensas de las otras.

El ECR Working Group pidió a la empresa KSA hacer el análisis de la cadena de

abastecimiento. Esta empresa había tenido a su cargo el desarrollo e introducción
del Quick Response System, en la industria de mercaderías. KSA se encargo de
estudiar la cadena de valor almacén/suplidor/distribuidor/consumidor para
determinar las mejoras en los costos y servicios que la industria alimentaria podría
conseguir, por medio de cambios en la tecnología y prácticas comerciales.

La publicación original de ECR, "Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer

Value in the Grocery Industry," identificó las mejores oportunidades para reducción
de costos en la cadena de suministros.
Fundamental para aprovechar esas oportunidades se determinó la necesidd de
cambios en las relaciones entre asociados de negocios. Para que el ECR sea
exitoso, estas relaciones necesitan cambiar de ganador/perdedor como adversarios;
a alianzas ganador/ganador en las cuales todas las partes trabajan juntas para
eliminar costos de la cadena de suministros y dar un valor mayor al consumidor.

KSA determinó en su estudio, que si la industria con ventas por $360 billones
adoptaba mejores prácticas en la distribución, promoción, introducción de nuevos
productos y proceso de reposición, podía ahorrar $30 billones de dólares por año.

Ello significaba menores precios para los consumidores y mayores utilidades para
todos los socios de negocios.

El reporte KSA's estimuló de inmediato, en los EE.UU., la formación del "Proyecto

Industrial Conjunto en ECR" (Joint Industry Project on ECR) el cual patrocinaron 14
asociaciones de industriales, incluyendo las poderosas Grocery Manufacturers of
America y el Food Marketing Institute.
La idea del ECR se ha esparcido y ha logrado adeptos en Europa, Asia y Oceanía. En
Europa, el Comité Ejecutivo encargado de implantar la iniciativa definió su misión de
la siguiente forma:
"Trabajar juntos para satisfacer mejor los deseos del consumidor, más pronto y a un
menor costo".
El ECR es una iniciativa estratégica destinada a eliminar los tradicionales obstáculos
entre socios de negocios, borrar las barreras que resultan en costos, tiempo y que
agregan poco o ningún valor al consumidor. El ECR se encuentra enfocado en la
aplicación de métodos de administración de avanzada y tecnologías de punta para
reducir costos, aumentando la calidad de los productos y servicios que se dan al
consumidor.

3.4.INGENIERÍA COMERCIAL CONCURRENTE

Conocer e integrar las necesidades del mercado que vas a cubrir, los requisitos de
calidad e inversión donde intervienen los medios y métodos de fabricación, la venta
y el servicio necesario para garantizar la satisfacción del cliente. Cruzan los datos
socio gráficos de su mercado con las tendencias de moda y a partir de la información
que obtienen desarrollan sus propuestas. Esto les permite agilizar sus procesos de
producción y abatir costos.

Denominada también ingeniería simultánea, es el proceso de diseñar un producto

usando todos los insumos y evaluaciones simultáneamente y al principio durante el
diseño, para asegurar que se cumplan las necesidades de los clientes internos y
externos. El objetivo es reducir el tiempo entre la concepción del producto y su
puesta en el mercado, prevenir problemas de calidad y confiabilidad y //reducir
costes. //

Las empresas tradicionales durante el desarrollo del producto se manejan en forma

secuencial, no concurrente. Así el departamento de mercadotecnia identifica una
idea de producto; después, el ingeniero de diseño crea el mismo y construye algunos
prototipos; el departamento de compras pide presupuestos a los proveedores;
después, el departamento de manufactura produce las unidades, etc. En cada paso,
la salida de un departamento “pasa al otro lado del muro” al siguiente
departamento, es decir, se tiene muy poca información, durante el diseño del
impacto o efecto que se genera o produce en las restantes etapas del proceso.
Generalmente ocasiona continuas revisiones hasta lograr un diseño plausible.

La ingeniería concurrente proporciona importantes beneficios, como lo son un 75%

menos de cambios de ingeniería y una reducción del orden del 55% en el tiempo que
va desde la concepción del producto hasta su colocación en el mercado.

3.5. QFD (QUALITY FUCTION DEPLOYMENT) DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE

CALIDAD

Se denomina así a la función que desarrolla un equipo interfuncional, compuesto

por miembros del departamento de marketing, investigación y desarrollo,
fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse en la innovación de productos. Brinda
procedimientos y procesos para mejorar la comunicación, centrándose en el
lenguaje del cliente. Transnacionales como Coca-Cola o Nike suelen trabajar con
este tipo de células para la innovación de sus productos o campañas de publicidad.
El QFD es un sistema que busca focalizar el diseño de los productos y
servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto
significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización
produce.

El QFD permite a una organización entender la prioridad de las

necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas
necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios
en búsqueda de maximizar la oferta de valor.
QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Función
de Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente
demanda a través de los procesos organizacionales, para que cada
proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas características. A
través del QFD, todo el personal de una organización puede entender lo
que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.
Para saber más...

Relevancia del QFD en América Latina

Al iniciar este milenio, América Latina se encuentra en un momento histórico de

grandes retos y grandes amenazas. Sólo a través del trabajo arduo e inteligente
lograremos aumentar la competitividad de nuestros países, en búsqueda
de diminuir los problemas que agobian a nuestra gente.

En el ambiente competitivo internacional, la calidad en el servicio se ha vuelto un

factor determinante. Y los latinoamericanos tenemos dos ventajas culturales a
explotar en este entorno:

1) la creatividad en el diseño de productos

2) la calidez sincera y espontánea en la generación de servicios
Pero creatividad y calidez se vuelven importantes sólo en la medida en que dan
respuesta a las expectativas de los clientes. La oferta de valor del QFD consiste
precisamente en "revelarnos" en dónde enfocar nuestros esfuerzos.
Sólo a través del diseño y rediseño de productos y servicios innovadores y
valiosos, podremos integrarnos a los mercados internacionales. Esto será vital
para evitar convertirnos en países únicamente "maquiladores" o "franquiciatarios
de servicios";

Lo más valioso de América Latina es el talento de su gente... y a través del

QFD podremos capitalizar nuestro talento.

La Función de Despliegue de Calidad, puede pensarse que consiste de dos partes

principales; despliegue de la calidad del producto y despliegue de las funciones de
calidad:
1.-El despliegue de la calidad del producto es la actividad necesaria para convertir
los requerimientos del consumidor en características de calidad del producto

2.-El despliegue de la función de calidad es la actividad necesaria para asegurar que

la calidad requerida por el consumidor sea cumplida

DESPLIEGUE DEL PROCESO

- Investigar y si es necesario, desarrollar las técnicas de proceso que sean necearías

para maximizar la capacidad del proceso. Verificar mediante tests cualesquiera
técnicas nuevas o modificadas.

-Determinar los métodos óptimos de proceso

-Evaluar los resultados de todos los pasos previos, así como los resultados de un
prototipo, para estimar los pros y los contras de empezar la producción.

-Establecer los estándares de calidad de componentes, los estándares de inspección

y los estándares de compras. Decidir entre fabricar internamente cada componente o
utilizar una fuente externa, y establecer estándares apropiados.

-Preparar un grafico de planificación del proceso para emplearlo en el despliegue de

instalaciones.

-Hacer un grafico de planificación QC(quality control) del proceso para el proceso de

piezas.

-Hacer un grafico QC de proceso que especifique quien medirá los elementos de

control e inspección.

-Hacer un grafico de QC de proceso para el proceso de ensamble final. Empleando

los procedimientos mencionados anteriormente, establecer un sistema de control
para los elementos de control en el proceso de ensamble.

-Redactar los estándares de operaciones. Los elementos de control de los puntos de

chequeo deben incluirse sin fallo.

- Proceder con el despliegue respecto a los subcontratistas y suministradores. Hacer

que los subcontratistas y suministradores remitan gráficos QC de proceso conectados
con las características de calidad de cada pieza. Si no pueden hacerlo, enseñarles
como, o hacerlos ud. Mismo y enseñarles a usarlos.

- Realizar un análisis pro-activo de todos los factores. Deben desplegarse desde el

punto inicial, esto es, de acuerdo con el enfoque de diseño. Analizar los datos
obtenidos en este proceso y en la producción de ensayo y la preproducción, y
retroalimentar cualquier información referente a problemas tan rápidamente como
sea posible.
-Comunicar los resultados de estos análisis hasta los departamentos relacionados
con lasa fases iniciales para su uso durante los cambios de modelo o desarrollo de
nuevos productos.

4.-MEJORES PRÁCTICAS
ESTRATEGICAS APLICADAS A
LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES

4.1.BENCHMARKING (ESTUDIO DE REFERENCIA)

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de

empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de
las mejores prácticas y su aplicación.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una

herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del
desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que
transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos
del empresario.

RELEVANCIA DEL BENCHMARKING

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la

comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el
impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

BENEFICIOS

Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:

 • Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del
margen propio del mismo
• Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado
• Minimizar costes manteniendo un nivel maximo de rendimiento
• Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas
exigencias dadas)
• Con ayuda a lograr una posición más competitiva

TIPOS DE BENCHMARKS

1.-BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales

hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las
investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas.
Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de
confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos
como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una
base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la
atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para
comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden
ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

2.-BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar
a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas
de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe
mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores
directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a
considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las
operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a
que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

3.-BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos.

Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta
en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el
problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino
que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.
Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue
inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.

4.-BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en
las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio
de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y
métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de
investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La
necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que
mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el
hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes.
El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una
comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más
difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.

OTROS TIPOS DE BENCHMARKING

• Consumo de energía
• Cumplimiento con estándares ambientales, contenido de materiales y manejo
del final del ciclo de vida del producto
• Disipación de calor
• De Juguete: detectar y medir componentes básicos de un computador
• Redes
• Reducción de ruido
• Trabajo compartido: mide el rendimiento en las modernas tecnologías de
distribución de procesos
• Servidores
• Soporte técnico

4.2.TQMS (TOTAL QUALITY MANAGEMENT STRATEGIC) ESTRATEGIAS DE CALIDAD

TOTAL

Las podemos definir como una serie de metodologías, sistemas, herramientas, y

técnicas aplicadas y probadas con resultados sobresalientes en empresas que han
sido reconocidas como de clase mundial.

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al

producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final
la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa.
Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino
que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formación del personal.

El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de

lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.

La satisfacción global, como su nombre indica, no solo atañe a los clientes de cada
empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y
a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes
internos).
 Resultados de un sistema de calidad

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen

resultados tales como:

• Aumento en la satisfacción del cliente.

• Trabajo interno de la empresa más eficaz.
• Incremento de la productividad.
• Mayores beneficios.
• Menores costos.
• Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa
está organizada.

Herramientas para la medición de la calidad

Existen diversos métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas

propias o bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de
calidad preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color...).
 LA FILOSOFÍA DEMING DE LA CALIDAD

Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las

metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad
empresarial.

1 Punto: Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los

servicios para ser competitivos.
Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que
desarrollen un plan para continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por
medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y
del servicio, el mejoramiento de los procesosy el mantenimiento de los equipos,
muebles e instalaciones.
Ser constante en el propósito significa:
a) Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener
mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material. La Innovación
requiere fe en el futuro.
b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse para el
futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación
y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.
Esta obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes
beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de
productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad.
d) Mejorar el proceso. Base del valoragregado, Know-how tecnológico de la empresa
y fuente de la productividad.
e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas
ayuda para la producción, tanto en oficinacomo en planta. Obviamente una
compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen
satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.
Es necesario invertir en estas áreas.

2 Punto: Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.

Muchas compañías son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un
servicio hosco. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad,
malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o
un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro
costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y
los errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religión en la que los
errores y el negativismo sean inadmisibles.
3 Punto: No depender más en inspecciones masivas, usar estadísticas con
muestras.
Las compañías generalmente inspeccionan un producto de manera característica
cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. En general, la
inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar
en que parte del proceso se produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno
como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está pagando
a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del
proceso. Con instrucción los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El
Proceso es aún más importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los
clientes.

4 Punto: Acabar con la práctica de desarrollar contratos de compra

basándose exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de buscar
el proveedor que ofrezca el precio más bajo, esto conduce a suministros de baja
calidad en el producto final:
<<La buena calidad engendra buena calidad>>.
Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo
proveedor en una relación a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda
servirle a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y
confianza con un solo proveedor por artículo para reducir los costos y mejorar la
calidad.

5 Punto: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y

de servicio.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a
buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personalde la compañía deben convenir en
implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta
apropiado considerar preguntas tales como si su firma se está desempeñando mejor
que el año pasado, o que hace dos años. Si el mercado es más eficaz; si los clientes
están más satisfechos; y si el orgullo y el desempeño de los empleados han
mejorado.

6 Punto: Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.

Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador
que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la
capacitación que han recibido.
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han
hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempeñar eficientemente
su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Por otra parte, el Dr. Deming pones énfasis en que la capacitación no debe finalizar
mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una
posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la
variación y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los gráficos de
control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, también debe haber
reentrenamiento.

7 Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.

El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace
mal, sino orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajoy conocer por medio de
métodos objetivos quien requiere ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo
no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente
han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un
trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona.

8 Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
entiendan en que consiste el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La
gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de
hacerlas.
La pérdida económica producido por el temor es aterradora. La gente teme perder
sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la
calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga
miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.
El miedo dice el Dr. Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la
gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.

9 Punto: Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre

las áreas de la organización.
Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) están compitiendo
entre sí o tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder
resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un
departamento, pueden causarle dificultades a otro.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si
sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en
equipo, trabajar para la compañía.

10 Punto : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numéricas

para la fuerza laboral y mejorar la productividad.
Según Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Generan frustraciones y resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los empleados
podrían, si no intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira
esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal
estado, con iluminacióny ventilación deficientes, en lugares de trabajo desagradables
con una supervisión incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones
como señal de que la gerencia no sólo entiendan sus problemas, sino que tampoco
se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus
propios slogans.

4.3 DRP (PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN)

Planea los requerimientos de producto final en cada nivel de la red de distribución.

Proporciona una relación de los productos terminados que se necesitan, así como del
lugar donde se demandan. Se requiere contar con información sobre pronósticos de
demanda, pedidos colocados, niveles de inventario y cálculos por eventos relevantes.

El DRP usa diferentes variables:

• inventario "one-hand" al final de un periodo.

• la demanda de pedidos al final de un periodo.
• la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un periodo.
• la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.
• el tamaño de orden recomendado al comienzo de un periodo.

El DRP necesita de la siguiente información:

• la demanda en un futuro periodo.

• los recibos (notas) al comienzo de un periodo.
• el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.
• el inventario "one-hand" al comienzo de un periodo.

MODALIDADES

1-DRP I : DEL CENTRO DE DISTRIBUCION A LOS CENTROS O BODEGAS SATELITES DE

LOS DISTRIOS DE VENTAS DE LAS DIFERENTES CIUDADES-
2- DRP II: CALCULO DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCION A LOS DIFERENTES CLIENTES
EN LOS CANALES DE DISTRIBUCION ESTRUCTURADOS EN LA ADMINISTRACION DE
VENTAS DE LA EMPRESA

4.4 OFFSHORING- OUTSORCING (SUBCONTRATACION)

Offshoring o outsourcing internacional es la subcontratación de procesos de

negocios de un país a otro, usualmente en busca de costos más bajos o mano de
obra. Incluye procesos como producción, manufactura, servicios, e incluso innovación
o investigación y desarrollo (I+D).

FACTORES A CONSIDERAR EN EL OFFSHORING

Recurso Humano

La disponibilidad y calidad de la fuerza laboral es uno de los principales factores por

los que una empresa opta por su deslocalización de procesos o implantación de
procesos productivos en el extranjero. !Para ello se tomarán en cuenta criterios tanto
de cualificación del personal como de costo del mismo.

Costes

Sin duda que los bajos costes son un factor de interés para las compañías. Bajos
costes en telecomunicaciones, alquiler de oficinas o terrenos, transporte y recurso
humano, permiten obtener ventajas ante la competencia en un mundo globalizado.

Ambiente de negocios

Un buen entorno favorece la instalación de operaciones en un país extranjero.

Estabilidad económica, política y social, calidad de vida, temas culturales, apertura
internacional y seguridad son algunos factores a considerar para lograr el éxito.
Siguiendo la regla de las tres T que indica Richard Florida es importante tener en
cuenta un entorno que aporte: Tecnología, Talento, Tolerancia (aspecto clave cuando
hablamos de offshoring en innovación)

Infraestructura

Carreteras, aeropuertos, puertos, telecomunicaciones, acceso a bienes y servicios, y

facilidades logísticas serán los que lleven a una empresa a tomar la decisión final de
ubicación de su planta en el extranjero dentro del país elegido.

La producción de un bien conlleva la necesidad de factores de producción como el

capital, trabajo, pero también una serie de bienes y servicios intermedios. Estos
bienes y servicios intermedios puede provenir del propio país o bien ser importados
de terceros países. De modo que el offshoring o el outsourcing internacional consiste
en la importación de estos bienes y servicios.

El desarrollo del offshoring en los últimos años se ha visto facilitado en gran medida
por disminución en los costes de transporte convencionales, así como por los
avances en la tecnología de la información y las comunicaciones (TIC). A su vez, este
desarrollo, así como sus efectos sobre el mercado laboral del país que lo realiza ha
sido objeto de un intenso debate.

Un caso clásico de fragmentación en la producción es el de la muñeca Barbie

presentado por Tempest (1996). El juguete se diseña en EE.UU.; el plástico y el pelo
provienen de Taiwán y Japón; la ropa de China; y el molde, las pinturas para
decorarla y el embalaje de EE.UU. Finalmente, el ensamblaje se lleva a cabo en
Indonesia y/o Malasia.

TIPOS DE OFFSHORING

Desde un punto de vista de la propiedad, existen dos tipos diferentes de offshoring:

• Deslocalización o In-House Offshoring: es el proceso por el que los bienes o

servicios proceden de una filial de la propia empresa, localizada en un país
distinto al de la empresa original. En definitiva existe una operación en el
exterior, que pertenece a la misma empresa, lo cual le da un mayor nivel de
control.
• Outsourcing Offshoring: es aquella situación en la que los bienes o servicios
provienen de una empresa independiente, localizada en un país distinto al de
la empresa original. En definitiva existe una operación en el exterior, que
además se terceriza o externaliza.

Desde un punto de vista del tipo de proceso de negocio:

• Offshoring de servicios. Prestación de servicios desde el extranjero, como

centros de llamados, servicio técnico o procesos administrativos. (India,
Irlanda, países de europa del Este).
• Offshoring de manufactura. Relocalización de fábricas y centros de producción.
Países con una mano de obra abundante y de bajo costo son los destinos
preferidos (India, China, México).
• Offshoring de investigación y desarrollo. Conocido en inglés como R&D
offshoring, representa la relocalización de actividades de alto valor como son
la investigación, el desarrollo de productos, ingeniería y diseño.

Desde un punto de vista de la distancia:

• Offshoring sugiere una relocalización a un país distante. Ejemplo, Estados

Unidos e India. Normalmente se obtienen menores costos pero existen
diferencias culturales, de lenguaje y zonas horarias.
• Nearshoring es un término usado para el offshoring cuya locación no es lejana.
Ejemplo, Estados Unidos y México, o Estados Unidos y Canadá. El nearshoring
 tiene la ventaja de obtener bajos costos, pero compartiendo aspectos
culturales y usos horarios.

ASIA, DESTINO DE OFFSHORING

1.-China

China se ha convertido en el principal destino para empresas que han querido

relocalizar plantas de producción de sus productos. Hoy en día China fabrica ropa,
equipos, artefactos electrónicos, juguetes y un sinfín de otros productos. China
cuenta con ética de trabajo, sin embargo, la falta de inglés dificulta la comunicación.

2.- India

India es líder en relocalización de servicios y procesos administrativos, como centros

de atención al cliente y procesos financieros. Dentro de las ventajas que se
reconocen de India se cuentan el dominio del idioma inglés (un 20% de su población)
y la cantidad de ingenieros en computación que se gradúan cada año (300.000
graduados). Entre los obstáculos que podrían enfrentar las empresas se destaca las
diferencias culturales.

3.- Filipinas

Surge como alternativa a India, por su infraestructura y conocimiento del inglés. Por
otro lado, carece de las habilidades que posee India y existe preocupación por
actividades de terrorismo.

Europa del Este, crece en offshoring

1.-Rusia

Rusia cuenta con una gran fuerza laboral en las áreas de ciencia y matemáticas,
procesos y metodología. Su debilidad es el escaso dominio del inglés y la
inestabilidad política,

LATINOAMÉRICA EN EL OFFSHORING

1.- Chile

Chile destaca por su estabilidad económica, politica y social, además de por su

moderna infraestructura, apertura a los mercados y fuerza laboral capacitada.
Empresas como Oracle, Sinopsis, Evaluaserve han apostado por Chile como
plataforma de negocios.

Para consolidar esta iniciativa, se anunció la conformación de un Consejo Estratégico

Público-Privado, el que tendrá como misión diseñar e implementar acciones para
fortalecer las condiciones país para el desarrollo y expansión de este sector,
seleccionado por el Consejo Nacional de Innovación como uno de los cluster con
mayor potencial de crecimiento durante la próxima década.

2.- Costa Rica

Costa Rica ha destacado en los últimos 10 años como un fuerte destino de Inversión
Extranjera Directa, IED, proveniente mayormente de Estados Unidos, y aún más
recientemente de Europa y China. El país recibe unos 600 millones de dólares
estadounidenses por año en IED. La inversión se ha concretado en diversos
proyectos turísticos, desarrollo de bienes raíces, en industria electrónica y médica de
alta tecnología. Estas inversiones se han logrado por su tradición democrática y
estabilidad social, apertura comercial y fuerza laboral bien educada y bilingüe

3.- Panamá

Con una población joven, capacitada y bilingüe, y culturalmente cercana a Estados

Unidos puede ser una buena alternativa si se busca bajos costos y buena
infraestructura.

4.- México

México cuenta con una posición geográfica privilegiada; con una población de más
de 112 millones de habitantes es el país con más hispanohablantes del Mundo.
Comparte más de 3000km de frontera con Estados Unidos, cabe destacar tambien
las sociedades comerciales y tratados de libre comercio con lo sque cuenta Mexico,
así como su relativamente amplia apertura comercial, mano de obra barata (más
económica que todos los países BRIC excepto India), alto sentido de calidad en la
producción de todo tipo de mercancías, infraestructura antigua, de mediana edad y
en construcción, pero eficiente y bien distribuida, facilidades gubernamentales para
el establecimeinto de negocios que quieran utilizar a Mexico como productor de
bienes y servicios Industrailes de buena calidad, facilidad para la exportación
(recordemos que Mexico es el peso pesado de las exportaciones en América Latina),
capacitación constante de profesionales y parques industriales bien posicionados,
establecidos e interconectados en todas lineas productivas del país, así como
seguridad energética.

5.- Argentina

Argentina está tomando un rol prominente en el plano internacional de IT. Algunos

de los puntos fuertes que generan que Argentina sea uno principales países a la hora
de decidir donde externalizar esta clase de proyectos son:

• Los beneficios del gobierno para las actividades de IT

• Las bien conocidas habilidades y capacidades de los profesionales calificados
en IT
• Las ventajas del costo de la hora-hombre en argentina en relación con la de
los países desarrollados
• Los profesionales que hablan inglés a la perfección
• La zona horaria compartida con Europa y Norteamérica
 • La zona geográfica conveniente (Nearshore)

DESVENTAJAS

• Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa

que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad
hacia ésta.
• Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de
que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida
y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para
realizar despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los trabajadores si
encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se
suele resentir.

La subcontratación (especialmente seguida del out-tasking o la deslocalización)

elimina puestos de trabajo.
4.5 RESIZING (REDIMENSIONAMIENTO EMPRESARIAL)

Como el propio término lo identifica, Redimensionar es adecuar el tamaño de de la

empresa al nivel de operaciones que tiene la misma, es decir, a su nivel de actividad.
Este proceso de sustenta en 5 acciones:

1.- Alineación de la Estructura de la Organización con los Objetivos

Estratégicos: Establece los procesos en los cuales la Organización debe hacer
énfasis y concentrar sus esfuerzos y recursos, de acuerdo con la orientación
estratégica de los negocios de la empresa.El Direccionamiento Estratégico constituye
un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador; es la fuerza que alinea
todos los planes y decisiones de la organización. Es, en esencia, la toma de
decisiones relacionadas con el rumbo que tomará la Organización a futuro, los
elementos rectores de sus acciones (filosofía organizacional) y la búsqueda y
elección de una ventaja competitiva sostenible en el negocio (o los negocios),
mediante la respuesta apropiada a las oportunidades y a las amenazas del entorno,
y a las fortalezas y debilidades de la Organización.

Es preciso tener en cuenta que no existe una estructura óptima sino una estructura
adecuada y ubicada en tiempo y espacio según las necesidades propias de la
organización. Una estructura adecuada que mantenga en coordinación y cohesión
todos los elementos, dígase estrategia, sistemas, estilo, recursos humanos,
habilidades, metas; para que de esta forma pueda funcionar correctamente. La
estructura adaptada a las condiciones que presenta la organización será la más
factible para poder llevar a cabo todos los procesos en los que está implicada ésta.
En la práctica empresarial cubana en ocasiones se considera una estructura como el
organigrama, sin tener en cuenta que la estructura es algo más que un simple
dibujo; es: el conjunto de medios que maneja la organización con el objetivo de
dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas
; la estructura organizativa de la empresa debe estar alineada a sus estrategias, de
lo contrario esto podría obstaculizar el cumplimiento de las metas trazadas.

2.- Control exhaustivo de las Inversiones en Activo No Corriente

(Inversiones Inmateriales, Materiales, Financieras e Inmobiliarias):
Comprende los bienes y derechos que no son convertidos en efectivo por una
empresa en el año, y permanecen en ella durante más de un ejercicio.

20. INMOVILIZACIONES INTANGIBLES

200. Investigación.
201. Desarrollo.
202. Concesiones administrativas.
203. Propiedad industrial.
205. Derechos de traspaso.
206. Aplicaciones informáticas.
209. Anticipos para inmovilizaciones intangibles.
21. INMOVILIZACIONES MATERIALES
210. Terrenos y bienes naturales.
 211. Construcciones.
212. Instalaciones técnicas.
213. Maquinaria.
214. Utillaje.
215. Otras instalaciones.
216. Mobiliario.
217. Equipos para procesos de información.
218. Elementos de transporte.
219. Otro inmovilizado material.
22. INVERSIONES INMOBILIARIAS
220. Inversiones en terrenos y bienes naturales.
221. Inversiones en construcciones.
23. INMOVILIZACIONES MATERIALES EN CURSO
230. Adaptación de terrenos y bienes naturales.
231. Construcciones en curso.
232. Instalaciones técnicas en montaje.
233. Maquinaria en montaje.
237. Equipos para procesos de información en montaje.
239. Anticipos para inmovilizaciones materiales.
24. INVERSIONES FINANCIERAS A LARGO PLAZO EN PARTES VINCULADAS
240. Participaciones a largo plazo en partes vinculadas.
2403. Participaciones a largo plazo en empresas del grupo.
2404. Participaciones a largo plazo en empresas asociadas.
2405. Participaciones a largo plazo en otras partes vinculadas.
241. Valores representativos de deuda a largo plazo de partes vinculadas.
2413. Valores representativos de deuda a largo plazo de empresas del grupo.
2414. Valores representativos de deuda a largo plazo de empresas asociadas.
2415. Valores representativos de deuda a largo plazo de otras partes
vinculadas.
242. Créditos a largo plazo a partes vinculadas.
2423. Créditos a largo plazo a empresas del grupo.
2424. Créditos a largo plazo a empresas asociadas.
2425. Créditos a largo plazo a otras partes vinculadas.
249. Desembolsos pendientes sobre participaciones a largo plazo en partes
vinculadas.
2493. Desembolsos pendientes sobre participaciones a largo plazo en em
presas del grupo.
2494. Desembolsos pendientes sobre participaciones a largo plazo en
empresas asociadas.
2495. Desembolsos pendientes sobre participaciones a largo plazo en otras
partes vinculadas.
25. OTRAS INVERSIONES FINANCIERAS A LARGO PLAZO
250. Inversiones financieras a largo plazo en instrumentos de patrimonio.
251. Valores representativos de deuda a largo plazo.
252. Créditos a largo plazo.
253. Créditos a largo plazo por enajenación de in movilizado.
254. Créditos a largo plazo al personal.
255. Activos por derivados financieros a largo plazo.
258. Imposiciones a largo plazo.
 259. Desembolsos pendientes sobre participaciones en el patrimonio neto a largo
plazo.
26. FIANZAS Y DEPÓSITOS CONSTITUIDOS A LARGO PLAZO
260. Fianzas constituidas a largo plazo.
265. Depósitos constituidos a largo plazo.
28. AMORTIZACIÓN ACUMULADA DEL INMOVILIZADO
280. Amortización (es un término económico y contable, referido al proceso de
distribución en el tiempo de un valor duradero. Adicionalmente se utiliza como
sinónimo de depreciación en cualquiera de sus métodos.) acumulada del
inmovilizado intangible.
2800. Amortización acumulada de investigación.
2801. Amortización acumulada de desarrollo.
2802. Amortización acumulada de concesiones administrativas.
2803. Amortización acumulada de propiedad industrial.
2805. Amortización acumulada de derechos de traspaso.
2806. Amortización acumulada de aplicaciones informáticas.
281. Amortización acumulada del inmovilizado material.
2811. Amortización acumulada de construcciones.
2812. Amortización acumulada de instalaciones técnicas.
2813. Amortización acumulada de maquinaria.
2814. Amortización acumulada de utillaje.
2815. Amortización acumulada de otras instalaciones.
2816. Amortización acumulada de mobiliario.
2817. Amortización acumulada de equipos para procesos de información.
2818. Amortización acumulada de elementos de transporte.
2819. Amortización acumulada de otro inmovilizado material.
282. Amortización acumulada de las inversiones inmobiliarias .
29. DETERIORO DE VALOR DE ACTIVOS NO CORRIENTES
290. Deterioro de valor del inmovilizado intangible.
2900. Deterioro de valor de investigación.
2901. Deterioro de valor de desarrollo.
2902. Deterioro de valor de concesiones administrativas.
2903. Deterioro de valor de propiedad industrial.
2905. Deterioro de valor de derechos de traspaso.
2906. Deterioro de valor de aplicaciones informáticas.
291. Deterioro de valor del inmovilizado materia l.
2910. Deterioro de valor de terrenos y bienes naturales.
2911. Deterioro de valor de construcciones.
2912. Deterioro de valor de instalaciones técnicas.
2913. Deterioro de valor de maquinaria.
2914. Deterioro de valor de utillaje.
2915. Deterioro de valor de otras instalaciones.
2916. Deterioro de valor de mobiliario.
2917. Deterioro de valor de equipos para procesos de información.
2918. Deterioro de valor de elementos de transporte.
2919. Deterioro de valor de otro inmovilizado material.
292. Deterioro de valor de las inversiones inmobiliarias.
2920. Deterioro de valor de los terrenos y bienes naturales.
2921. Deterioro de valor de construcciones.
293. Deterioro de valor de participaciones a largo plazo en partes vinculadas.
 2933. Deterioro de valor de participaciones a largo plazo en empresas del
grupo.
2934. Deterioro de valor de participaciones a largo plazo en empresas
asociadas.
2935. Deterioro de valor de participaciones a largo plazo en otras partes
vinculadas.
294. Deterioro de valor de valores representativos de deuda a largo plazo de
partes vinculadas.
2943. Deterioro de valor de valores representativos de deuda a largo plazo de
empresas del grupo.
2944. Deterioro de valor de valores representativos de deuda a largo plazo de
empresas asociadas.
2945. Deterioro de valor de valores representativos de deuda a largo plazo de
otras partes vinculadas.
295. Deterioro de valor de créditos a lar go plazo a partes vinculadas.
2953. Deterioro de valor de créditos a lar go plazo a empresas del grupo.
2954. Deterioro de valor de créditos a lar go plazo a empresas asociadas.
2955. Deterioro de valor de créditos a lar go plazo a otras partes vinculadas.
296. Deterioro de valor de participaciones en el patrimonio neto a largo plazo.
297. Deterioro de valor de valores representativos de deuda a largo plazo.
298. Deterioro de valor de créditos a largo plazo.

3.- Análisis de la Rentabilidad de: Sector, Unidades Operativas, Líneas de

Negocio, Líneas de Productos, Filiales…Se refiere, a obtener más ganancias que
pérdidas en los campos anteriormente mencionados.

4.- Control óptimo de la política de Inversiones en Aprovisionamientos:

Como el objetivo de la función del aprovisionamiento no es más que contribuir a los
objetivos comunes de la empresa mediante la adquisición de mercancías de calidad,
en las mejores condiciones y al menor precio posible, la misma se ha convertido en
tema central de mejoramiento en múltiples empresas, ya que de ello depende la
satisfacción de las necesidades, los gustos y las preferencias de los clientes, que los
hacen fidelizarse.

Esto sólo se logra poniendo énfasis en hacer eficiente y eficazmente las compras a
partir de una adecuada determinación de la demanda, de una buena negociación y
de una profunda y cuidadosa selección y evaluación sistemática de proveedores, lo
cual permite explotar las mayores reservas económicas dado el efecto multiplicador
que tienen a través de los pasos sucesivos de transporte, almacenamiento y
distribución, hasta el cliente final.

La gestión de aprovisionamiento indiscutiblemente está concebida con un enfoque

de Calidad, definido por la necesidad de la satisfacción del cliente y de la mejora
continua de la calidad del servicio, aspectos que en consecuencia siempre se verán
expresados en números que reflejan los estados financieros y de inversión de la
empresa.
5.- Redimensionamiento de Costes Operativos: Gastos de Personal, Gastos
de Explotación, Gastos Extraordinarios…: El modelo de costos debe aplicarse a
la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la
manera menos arbitraria posible. constituye un instrumento fundamental del análisis
y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y
explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende
desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva".

Es necesario que se plantee las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se distribuyen los gastos en su empresa?

• ¿En dónde debe enfocar sus esfuerzos para reducir costos y obtener el mayor
beneficio posible?
• ¿Qué recursos va a utilizar para solventar estos gastos?
• ¿Ya identificó todos los costos ocultos?
• ¿Cuál es su posición con respecto al mejor competidor?
• ¿Cuál es su principal línea de productos o servicios y qué objetivos puede
alcanzar?
• ¿Por dónde va a empezar?

Los costos son un tema complicado, ya que abarcan actividades administrativas,

productivas, aspectos de calidad y venta. Para obtener beneficios reales es necesario
implantar un programa estructurado de identificación de costos y mejora de
desempeño.

DOWNSIZING Y RIGHTSIZING

Mediante la aplicación de estas acciones se logra analizar, y segregar cuáles son las
deficiencias operativas de la empresa. Es necesaria una aplicación constante de los
procesos de Observación y Análisis para obtener un feedback que permita identificar
cuáles son las debilidades de la compañía, y con ello aportar los medios para
subsanarlas.

Se podría decir que surge a consecuencia de una política de Downsizing que ha

producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece
como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la
productividad y la eficiencia de las organizaciones. El resizing no sólo es una
adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de la empresa.
la competitividad de las empresas no sólo es función de sus productos: una de sus
claves son los procesos. Los cambios en el contexto, en el sector, en la presión
competitiva exigen un replanteo empresario que busca mejorar el funcionamiento de
la empresa en términos de efectividad y eficiencia operativa, con un lógico impacto
en la rentabilidad y la estabilidad del negocio.

Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica

total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización
flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y
nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y
seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el
cliente.
Proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad
y reducir costos. La operación es menos drástica que la de downsizing, que a
menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la "anorexia empresarial".
Una operación de rightsizing puede requerir aumentar el tamaño de una
organización para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo
general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing,
o sea, achicamiento de la empresa con reducción de personal

El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamaño adecuado,

reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequeña
avantecdataflow.com/erp nos indica, que se distinguen cinco estrategias básicas
para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (rigthsizing):

• Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicación del mainframe o miniordenador.

• Descargar los datos hacia una estación de trabajo para realizar en ella las tareas de
soporte a la decisión.
• Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de
trabajo.
• Trasladar una aplicación de proceso transaccional hacia un servidor de red local
para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo.
• Trasladar una aplicación corporativa de proceso transaccional a varios servidores
de red y estaciones de trabajo.
La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones
existentes haciendo a los sistemas antiguos más amigables. Las estrategias segunda
y tercera proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen
operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y
quinta trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en
ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan
completamente algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores.

Principios básicos del Rightsizing:

• Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor

• Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal
desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto
requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración
estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración
estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o
herramientas de la administración.
Los riesgos del Rightsizing
A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una
organización, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo:
• Estabilidad
En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor están
suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratégicas de las
organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como para
tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la consolidación
de ésta.
• Seguridad/Respaldo
Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad
más sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperación de la
información también suelen estar mejor realizados en estos sistemas.

• Desarrolladores sin experiencia

La mayoría de las organizaciones tienen programadores de grandes ordenadores que
tienen pocos conocimientos relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y
programadores de PCs que no están familiarizados con el entorno host. Para realizar
un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de
desarrollo necesita dominar completamente ambos entornos.

• Estimación de coste y tiempo

Es difícil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de
proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales.

• Resistencia al cambio
Siempre hay individuos dentro de una organización que se resisten a variar su modo
habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben
hacerse llegar a todos los puntos.

4.6 BUSINESS INTELLIGENCE:

Son las estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de

conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o
empresa.

El término inteligencia empresarial se refiere al uso de datos en una empresa para

facilitar la toma de decisiones. Abarca la comprensión del funcionamiento actual de
la empresa, bien como la anticipación de acontecimientos futuros, con el objetivo de
ofrecer conocimientos para respaldar las decisiones empresariales.

Las herramientas de inteligencia se basan en la utilización de un sistema de

información de inteligencia que se forma con distintos datos extraídos de los datos
de producción, con información relacionada con la empresa o sus ámbitos y con
datos económicos.

Mediante las herramientas y técnicas ELT (extraer, cargar y transformar), o

actualmente ETL (extraer, transformar y cargar) se extraen los datos de distintas
fuentes, se depuran y preparan (homogeneización de los datos) para luego cargarlos
en un almacén de datos.

La vida o el periodo de éxito de un software de inteligencia de negocios dependerá

únicamente del nivel de éxito del cual haga en beneficio de la empresa que lo usa, si
esta empresa es capaz de incrementar su nivel financiero, administrativo y sus
decisiones mejoran el accionar de la empresa, la inteligencia de negocios usada
estará presente por mucho tiempo, de lo contrario será sustituido por otro que
aporte mejores resultados y mas precisos.
Por último, las herramientas de inteligencia analítica posibilitan el modelado de las
representaciones con base en consultas para crear un cuadro de mando integral que
sirve de base para la presentación de informes.

Beneficios

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes

características:
• Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este
concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y
técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la
procedencia de estos.
• Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la
información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de
análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les
interesen.
• Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos
técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.

• La Inteligencia de Empresas es el concepto más amplio del uso de la

inteligencia en las organizaciones. Desde distintas perspectivas, la inteligencia
de empresas ha ido emergiendo a partir de la contribución de muchas áreas
del conocimiento: market intelligence (inteligencia de mercados), competitive
intelligence (Inteligencia Competitiva), business intelligence (inteligencia
empresarial).

• Este concepto ha sido muy utilizado en el mundo de la tecnología con distintos

significados como inteligencia de negocios, strategic foresight (Inteligencia
Estratégica), corporate intelligence (Inteligencia Corporativa), vigilancia
tecnológica, prospectiva tecnológica, etc.

Tipos de Business Intelligence

La Inteligencia de Empresas es el concepto más amplio del uso de la inteligencia en

las organizaciones. Desde distintas perspectivas, la inteligencia de empresas ha ido
emergiendo a partir de la contribución de muchas áreas del conocimiento: market
intelligence (inteligencia de mercados), competitive intelligence (Inteligencia
Competitiva), business intelligence (inteligencia empresarial).

Este concepto ha sido muy utilizado en el mundo de la tecnología con distintos

significados como inteligencia de negocios, strategic foresight (Inteligencia
Estratégica), corporate intelligence (Inteligencia Corporativa), vigilancia tecnológica,
prospectiva tecnológica, etc.