PÓS-GRADUAÇÃO EM

GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Ciclo de Palestras
Escritório de Projetos

Prof. Maurini Elizardo Brito, MSc

Março 2020
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GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROGRAMA

Tudo Que É Sólido Desmancha no Ar

O Escritório de Gestão de Projetos I
O Escritório de Gestão de Projetos II
Maturidade em Gestão de Projetos
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Maturidade para projetos

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A realidade frequente

Falta de estrutura adequada à realização de projetos

Falta de profissionais qualificados em gerenciamento de projetos
Falta de compreensão sobre a natureza dos projetos e de seu
ambiente de trabalho
Falta de apoio dos gestores da organização
Falta de alinhamento entre negócio, estratégias e projetos
Falta de cultura organizacional para projetos
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Maturidade em Gestão de Projetos

Capacidade de uma organização para realizar projetos

bem sucedidos de forma sistemática

Modelo de maturidade

Conjunto de práticas adotadas pela organização para

desenvolver, aplicar e manter uma capacitação adequada
em gestão de projetos
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O Modelo do Modelo

Procedimento de Diagnóstico Plano de ação

diagnose
Critérios de diagnose Situação atual
Questionário
Critérios de avaliação Requisitos

Situação desejada
Implantação das
ações
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O modelo de Kerzner* - PMMM

Nível 5
Melhoria
Contínua
Nível 4
Benchmarking
Nível 3
Metodologia
Unificada
Nível 2
Processos
Comuns
Nível 1
Linguagem * Kerzner, H. – Strategic Planning for Project Management Using a
Comum Project Management Maturity Model – John Wiley & Sons - 2001
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O modelo de Kerzner - PMMM

Níveis de maturidade
Nível Definição
1 A organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos
e a necessidade de conhecimentos básicos na área
2 A organização reconhece a necessidade de processos padronizados e a
aplica princípios de GP em outras atividades
3 A organização reconhece os benefícios de uma metodologia unificada
para toda a atividade, centrada em GP
4 A organização reconhece a importância de aperfeiçoar os processos
através da comparação com as melhores práticas do mercado
5 A organização seleciona as melhores práticas que se propõe a adotar
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O modelo PRINCE2* - P2MM

Estrutura
Níveis
Perspectivas 1 2 3 4 5
Controles Gerenciais
Gestão dos Benefícios
Gestão Financeira
Gestão de Partes Interessadas Atributos gerais e específicos para
cada perspectiva, em cada nível
Gestão de Riscos
Governança
Gestão de Recursos

* Office of Government Commerce. – PRINCE2 Maturity Model (P2MM) – OGC - 2010

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O modelo PRINCE2* - P2MM

Níveis de maturidade
Nível Definição
A organização reconhece projetos e os trata de forma diferente da
1
operação normal; a informalidade é preponderante
Os projetos respeitam procedimentos e padrões mínimos. Há alguma
2
coordenação entre projetos
3 Há uma metodologia e procedimentos padronizados
4 Há métricas de desempenho e um sistema da qualidade para os projetos
Há um processo de melhoria contínua das metodologias e
5
procedimentos
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O modelo PRINCE2* - P2MM

Perspectivas
Perspectivas Conceitos
Controles Gerenciais Controles internos dos projetos e sua efetividade
Gestão dos Benefícios Definição dos benefícios esperados e sua obtenção
Gestão Financeira Avaliação dos custos e seu controle
Gestão de Partes Interessadas Identificação, comunicação e satisfação
Gestão de Riscos Gerenciamento das ameaças e oportunidades
Governança Alinhamento entre negócio e projetos
Gestão de Recursos Recursos requeridos pelos projetos
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O modelo PRINCE2* - P2MM

Avaliação

Questionários separados para projetos, programas e portfólios

Questionários com 9 questões de múltipla escolha (5 opções)
As questões cobrem as 7 perspectivas
As 5 opções de resposta correspondem de forma crescente aos 5
níveis de maturidade
O perfil de maturidade é dado pela composição dos resultados em
cada perspectiva
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O modelo de Prado* - MMGP

Nível 5
Otimizado
Nível 4 Sabedoria
Gerenciado

Nível 3 Consolidado
Padronizado
Nível 2 Metodologia
Conhecido
Nível 1 Linguagem
Inicial comum

Boa vontade

* Prado, D. – Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Ed. Falconi - 2016

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O modelo de Prado – MMGP

Níveis de maturidade
Nível Definição Sucesso
1 Baixo conhecimento; uso de intuição; inexistência de Muito Baixo
modelo de gerenciamento de projetos
2 Iniciativas isoladas adequadas; melhor conhecimento Baixo
3 Uso frequente de uma plataforma padronizada de Melhora
gerenciamento de projetos significativa
4 Os padrões implementados funcionam de fato e estão em > 80%
uso contínuo
5 Otimização de resultados e de processos ~ 100%
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O modelo de Prado – MMGP

Dimensões da maturidade
Dimensão Dimensões da maturidade
Competência em Os envolvidos com projetos são qualificados em gerenciamento de
GP projetos
Competência Os envolvidos com projetos são competentes em aspectos
comportamental gerenciais comportamentais
Competência Os envolvidos com projetos são competentes em aspectos do
técnica contextual produto do projeto e da organização
Metodologia Existência de metodologia abrangente de GP
Informatização Metodologia informatizada; sistema amigável e confiável
Estrutura Estrutura de governança para projetos implantada e em uso
organizacional
Alinhamento Os projetos realizados estão alinhados com as estratégias da
estratégico organização
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O modelo de Prado – MMGP

A matriz da maturidade
Níveis de maturidade
Dimensões
1 2 3 4 5
Comp. GP Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados
Boa
Comportamento Algum avanço Algum avanço Algum avanço Maduros
vontade
Técnico
Básicos Médios Médios Avançados Avançados
contextual
Metodologia Não há Tentativas Implantada Otimizada Estabilizada
Informatização Tentativas Tentativas Implantada Otimizada Estabilizada
Estrutura Não há Não há Implantada Otimizada Estabilizada
Alinhamento Não há Não há Iniciado Alinhado Alinhado
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O modelo de Prado – MMGP

Algoritmo de avaliação
Questionário com 10 questões para cada nível (exceto nível 1)
Cada grupo de 10 questões cobre as 7 dimensões da maturidade
Questões de múltipla escolha com 5 opções
Opções pontuadas: (a)=10, (b)=7, (c)=4, (d)=2, (e)=0
Totalização por nível de maturidade
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O modelo de Prado – MMGP

Exemplo do cálculo final

Perfil de aderência
Níveis Pontos
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
2 60
3 40
4 40
5 10
TOTAL 150

Índice de Maturidade = (100 + 150)/100 = 2,5

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Boas práticas

A organização deve buscar a maturidade adequada à sua realidade,

não o nível máximo
O nível adequado é o que agrega valor à organização
Atingir e manter um nível de maturidade reque o comprometimento
da alta administração (vide sistemas da qualidade)
Atingir um dado nível de maturidade requer tempo; trate o assunto
como um projeto e faça seu cronograma realista
Maturidade é cultura: priorize a comunicação e o convencimento, e
mostre resultados o mais rápido possível
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