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UNIDADE 1

HISTÓRICO E CONCEITO DE
EMPREENDEDORISMO

Objetivos de aprendizagem

A partir desta unidade você estará apto(a) a:

 conhecer a origem do empreendedorismo e sua evolução;

 entender o processo empreendedor;

 contextualizar o empreendedorismo no Brasil;

 conhecer as características empreendedoras;

 testar o seu perfil empreendedor;

 diferenciar ideia e oportunidade;

 identificar e aproveitar uma oportunidade.

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade está dividida em três tópicos e ao final de cada


um deles você encontrará atividades que o(a) ajudarão a refletir sobre
o conteúdo estudado.

TÓPICO 1 – HISTÓRICO E CONCEITO DE


EMPREENDEDORISMO NO E
BRASIL E NO MUNDO M
P
TÓPICO 2 – CARACTERÍSTICAS R
DO EMPREENDEDOR E E
INTRAEMPREENDEDOR E
N
D
TÓPICO 3 – CONCEITUANDO IDEIA E E
OPORTUNIDADE D
O
R
I
S
M
O
E
M
P
R
E
E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
UNIDADE 1

TÓPICO 1

HISTÓRICO E CONCEITO DE
EMPREENDEDORISMO NO
BRASIL E NO MUNDO

1 INTRODUÇÃO

O empreendedorismo é um tema que pode ser considerado novo nos meios acadêmicos,
porém, veremos que sua história vem de muito tempo, ou melhor, de séculos. Importante também
começar esclarecendo que empreendedorismo não está relacionado apenas às pessoas que
abrem um negócio novo, como muitos acreditam ser o seu significado.

Veremos nesse tópico que o empreendedorismo vai muito além de criar um negócio
próprio. Ele está relacionado ao comportamento e às atitudes, ao pensamento e às ações das
pessoas, sejam estas proprietárias ou funcionários de uma empresa, na área dos negócios,
da educação, social ou qualquer outra.

Enfim, o empreendedorismo está no interior de cada um e pode ser aprendido ou


desenvolvido, basta querer.

Desta forma, nosso objetivo é apresentar o histórico do empreendedorismo, no Brasil


e no mundo e sua importância no desenvolvimento da economia e da sociedade. Além disso,
pretende-se:
E
M
● apresentar o processo empreendedor e a importância de cada uma das etapas; P
R
E
E
● conceituar o empreendedor e suas características; N
D
E
● testar o seu perfil empreendedor; D
O
R
● identificar as diferenças entre ideia e oportunidade e como aproveitá-las. I
S
M
O
4 TÓPICO 1 UNIDADE 1

UNI
O texto a seguir mostra exatamente a diferença de visão do
empreendedor. Aproveite!

UMA HISTÓRIA DE EMPREENDEDORISMO...

Uma vez uma companhia enviou um vendedor de sapatos a uma cidade na África
aonde ele nunca tinha vendido.

Ele era um dos vendedores mais antigos e experientes e esperavam grandes


resultados.

Logo após sua chegada à África, o vendedor escreveu para a companhia dizendo:

— É melhor vocês me chamarem de volta. Aqui ninguém usa sapatos.


Foi chamado de volta.

A companhia decidiu então enviar outro vendedor, que não possuía muita experiência,
mas era dotado de grande entusiasmo.

A companhia achava que ele seria capaz de vender alguns pares de sapatos.

Pouco depois de sua chegada, ele enviou um telegrama urgente para a firma, dizendo:

— Por favor, enviem todos os sapatos disponíveis. Aqui ninguém usa sapatos!

FONTE: Disponível em: <http://www.contandohistorias.com.br/historias/2006118.php>. Acesso em: 2


fev. 2011.

E
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R 2 A REVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO
E
E
N
D Vocês sabem por que o empreendedorismo é considerado uma revolução? Pois é isso
E o que vamos descobrir a partir de agora.
D
O
R
Para Jeffry Timmons (1985), o empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será
I
S para o século XXI mais que a Revolução Industrial foi para o século XX.
M
O
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O século XX foi marcado por diversas invenções que revolucionaram nosso estilo de vida.
Algumas delas, frutos de anos de pesquisas e novas tecnologias. Outras invenções surgiram
apenas de um novo olhar, um novo uso para o mesmo produto. Todas elas foram resultado do
trabalho de pessoas visionárias, empreendedoras, que na maioria das vezes buscavam uma
solução para uma situação.

Veja a seguir algumas das invenções do século XX:

QUADRO 1 – ALGUMAS INVENÇÕES/CONQUISTAS DO SÉCULO XX


1903: Avião motorizado
1923: Aparelho televisor
1928: Penicilina
1943: Computador
1947: Descoberta da Estrutura do DNA abre caminho para a engenharia genética
1967: Transplante de coração
1969: Homem chega à Lua
1969: Início da internet
1989: World Wide Web
1997: Primeiro animal clonado: ovelha Dolly
FONTE: Dornelas (2008, p. 6)

E por que a revolução do empreendedorismo? Pois, em função da velocidade da


informação e do desenvolvimento da tecnologia, será preciso cada vez mais empreendedores
para colocar em prática as novas ideias. Afinal, os empreendedores são pessoas diferenciadas,
com motivação singular e apaixonadas pelo que fazem. Não se contentam em ser mais um na
multidão, querem ser reconhecidos pelos seus feitos.

Um exemplo de empreendedor revolucionário é Bill Gates, que revolucionou o mundo com


o sistema operacional Windows ©, ou ainda, Steve Jobs, que revolucionou o mercado, a tecnologia,
com os produtos da Apple. Ou seja, pessoas que criaram novas oportunidades de mercado ou
atuação, algo único em sua área, ou ainda criaram oportunidades em mercados já existentes.

Por isso, vamos estudar tanto o comportamento quanto o processo empreendedor e


fazer parte dessa revolução.
E
M
P


A!
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NOT E
E
N
O empreendedorismo não é sinônimo de abrir uma empresa ou D
um negócio próprio. Está relacionado a uma nova visão para um E
processo já existente. Um exemplo de empreendedorismo na D
área social é o projeto Doutores da Alegria, que identificou uma O
oportunidade de melhorar a recuperação dos enfermos internados, R
levando alegria e entusiasmo através de suas visitas. I
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3 ANÁLISE HISTÓRICA DO SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

Uma das primeiras alusões ao termo empreendedor foi feita pelo economista francês
Richard Cantillon (1755), para explicar a receptividade ao risco de comprar algo por um
determinado preço e vendê-lo sob uma perspectiva de incerteza e, assim, associar o termo
empreendedor ao fato de assumir riscos nas atividades econômicas.

Primeiro uso do termo: Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para
o Oriente, por volta dos anos 1270 a 1290. Marco Polo assinou um contrato com um homem
que possuía dinheiro para vender as mercadorias dele. O capitalista assumia riscos e o
empreendedor assumia papel ativo, correndo os riscos físicos e emocionais.

• Idade Média: definia aquele que gerenciava grandes projetos de produção com recursos
provenientes do governo do país.

• Século XVII: relação entre assumir riscos e empreendedorismo. O empreendedor estabelecia


um acordo contratual com o governo (capitalista) para realizar algum serviço. Preços
prefixados, qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo do empreendedor.

• Século XVIII: capitalista e empreendedor foram diferenciados. Industrialização.

• Séculos XIX e XX: empreendedores confundidos com gerentes ou administradores, sendo


analisados somente como aqueles que organizam a empresa sempre a serviço do capitalista.

4 CONCEITUANDO O EMPREENDEDORISMO

A raiz da palavra empreendedor vem do verbo francês “entreprendre” e significa – fazer


E algo. Desde o seu uso inicial, até os dias atuais, vários autores deram sua contribuição com
M
um enfoque diferente.
P
R
E
E Existem três causas principais que movem o empreendedorismo, são elas:
N
D
E 1 A natureza humana: alguns estudos mostram que os empreendedores têm necessidade de
D
O autorrealização.
R
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2 O papel do empreendedor na economia, uma vez que ele provoca grandes mudanças e
gera empregos.

3 A estrutura econômica mundial, em função da participação e do papel que a pequena e


média empresa representam.

S!
DICA

Assista ao filme “Patch Adams: o amor é contagioso” e veja um


grande exemplo de empreendedorismo social.

Veremos algumas das definições de empreendedorismo de alguns dos principais


autores da área:

De acordo com Schumpeter (1988), o empreendedorismo pode ser compreendido como


um agente de inovação e mudança capaz de influenciar o crescimento econômico.

Shapero (1981) considera o empreendedorismo como a propositada atividade para iniciar,


manter e desenvolver um negócio de lucro orientado, particularmente em seus primeiros anos.

Kuratko e Hodgetts (1998) acreditam que o empreendedorismo não é apenas a criação


de negócios. É a arte de criar oportunidades e assumir riscos calculados.

Já para Pinchot (1989), o conceito de empreendedorismo encontra-se na necessidade


de realizar, que não é necessariamente estabelecida na infância e pode ser desenvolvida em
qualquer ponto da vida, dados o desejo e a oportunidade.

Enquanto Paiva e Cordeiro (2002) conceituam empreendedorismo como a criação de


uma organização econômica inovadora com o propósito de obter lucratividade ou crescimento
sob condições de risco e incerteza.
E
M
O empreendedorismo é ainda entendido como um processo que ocorre em diferentes
P
ambientes e situações empresariais, provocando mudanças através da inovação realizada por R
E
indivíduos que geram ou aproveitam oportunidades, que criam e realizam atividades de valor E
tanto para si próprios quanto para a sociedade. (FIALHO et al., 2006). N
D
E
D
No quadro a seguir é possível verificar a evolução das definições do termo O
empreendedorismo. R
I
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8 TÓPICO 1 UNIDADE 1

QUADRO 2 – A EVOLUÇÃO DO TERMO EMPREENDEDORISMO


Nota sobre as tendências
Autores Abordagem conceitual
de cada autor
Analisou os fatores subjacentes ao lucro do
Knight (1921) Lucro.
empreendedor.
Enfatizou o papel do empreendedor como
Schumpeter
impulsionador da inovação e, por conseguin- Inovação.
(1936)
te, do crescimento econômico.
Estudou as motivações dos empreendedo-
Motivação e perfil psico-
res quando começam um novo negócio ou
McClelland lógico.
desenvolvem negócios existentes. Conclui
(1961) Pesquisa baseada nas
que os empreendedores se caracterizam por
características.
ter altos níveis de realização (achievement).
Mayer e Golds- Analisaram a performance de 81 empresas Performance/ambiente
tein (1961) durante os primeiros dois anos de vida. externo.
Podem não nascer em-
Estudaram histórias pessoais e o perfil psi-
preendedores, pode haver
cológico dos empreendedores que criaram
um objetivo a perseguir
Collins e Moore pequenas empresas na região de Detroit.
que os torne empreende-
(1964) Nem todos os estudos provaram que os
dores.
empreendedores tinham características
Pesquisa baseada nas
distintivas.
características.
Alerta para um conjunto de pessoas que con-
Identificação de oportuni-
Kirzner (1973) seguem identificar oportunidades, persegui-
dades.
-las e obter lucros.
Como novos empreendimentos podem ser
desenvolvidos em empresas já existentes, Empreendedorismo em-
Fast (1978)
ou de forma mais ampla, como essas em- presarial.
presas podem se tornar mais inovadoras.
Não se nasce empreen-
A propensão para a “tomada de risco” é igual
Brockhaus dedor...
entre empreendedores, gestores e popula-
(1980) Pesquisa baseada nas
ção em geral.
características.
E
M
Deve-se colocar o foco no comportamento
Gartner (1988) Comportamento.
P e não nas características.
R
E Estudos que analisam as estruturas orga- Intraempreendedorismo.
E Kanter (1983) nizacionais e administrativas, como essas Empreendedorismo em-
N
D geram empreendedorismo interno. presarial.
E
D Processo como as novas ideias são desen- Intraempreendedorismo.
Burgelman
O volvidas e sua experimentação e desenvol- Empreendedorismo em-
R (1973)
I vimento dentro das grandes empresas. presarial.
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UNIDADE 1 TÓPICO 1 9

Encontraram uma postura empresarial que


Covin e Slevin Empreendedorismo em-
relaciona a alta performance de pequenas
(1989) presarial.
empresas que operam em ambientes hostis.
Empresas orientadas para o crescimento
Empreendedorismo/cria-
Birch (1987) dão grande contribuição para a criação de
ção de emprego.
emprego nos Estados Unidos.
Sociólogos organizacio-
Hannan e Fre-
Algumas organizações estão mais prepara- nais.
eman (1984);
das para competir. Nascimento e morte de
Aldrich (1999)
empresas/competição.
Acs e Audretsch As pequenas empresas contribuem com Inovações tecnológicas e
(1990) percentagem substancial para inovação. pequenas empresas.
MacMillanet et al.
Analisaram a estrutura e os investimentos
(1987); Recursos/estrutura.
das empresas.
Sahlman (1992)
Como empreendedores desenvolvem e
utilizam as networks para acessarem a in-
Larson (1992) Redes e capital social.
formação, para aumentarem o capital e para
aumentarem sua credibilidade.
Estudaram 1.984 start-ups, recorrendo a
uma análise multivariada, e verificaram que
Bruderlet et al. a probabilidade de sobrevivência era maior
Performance.
(1992) se tivessem mais empregados, mais capital
inicial, mais capital humano e estratégias
dirigidas ao mercado nacional.
Análise de fatores de cria-
ção de empresas, identifi-
cação das oportunidades,
procura de informação,
Bygrave e Tim- Analisaram, em detalhes, as operações de formação de equipe, aces-
mons (1992) aplicação e retorno de capital de risco. so aos recursos e formula-
ção de estratégias.
Nesse caso, o principal
enfoque é no acesso aos E
M
recursos. P
R
Comparam os empreendedores aos gesto- E
res, atendendo à forma como ambos reagem Empreendedor diferente E
Palich e Bagby N
a situações ambíguas de negócio, e con- de gestor na percepção D
(1995) E
cluem que os empreendedores percebem de oportunidades.
D
mais as oportunidades do que problemas. O
R
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10 TÓPICO 1 UNIDADE 1

O nível de threshold (começo) é função


Gimeno, Folta,
dos custos de oportunidade, switchingcosts Performance/permanên-
Cooper e Woo
(custos de encerramento) e dos valores cia nos negócios.
(1997)
pessoais.
Shane e Venka-
Exploração de oportunidades. Explorar oportunidades.
taramann (2000)
As redes de ligações com entidades repu-
Stauart (2000) tadas podem aumentar a legitimidade e Redes e capital social.
conduzir a um aumento das vendas.
FONTE: Sarkar (2008, p. 43-45)

Percebe-se que o empreendedorismo envolve a identificação de novas oportunidades,


a paixão, a vontade de transformar o meio social, e todas as funções, atividades e ações
associadas à criação de novas organizações.

NOT
A!

Os principais conceitos do Empreendedorismo:

 CORRER RISCO CALCULADO.


 INOVAÇÃO X LUCRO ELEVADO.
 APROVEITAR AS OPORTUNIDADES.
 AUTORREALIZAÇÃO.
 CRIAÇÃO DE VALOR.

Ma e Tan (2006) definem empreendedorismo como sendo o processo pelo qual pioneiros
e inovadores, imersos e guiados pela perspectiva orientada para a criatividade, seguem nas
atividades direcionadas para a prática da concepção e inovação, o que conduz a um determinado
nível de performance. Pode-se delimitar, nesta acepção, que a interação entre os 4P’s determina
a performance empreendedora. É importante ressaltar que, quando o ambiente de negócios é
mencionado, empreender também significa assumir riscos (VESPER, 1990; STEARNS; HILLS,
1996) e, principalmente, desafiar o status quo e o modus operandi.
E
M
P Sendo assim, apresentam-se os 4 Ps do empreendedorismo, a partir das concepções
R
E de Ma e Tan (2006):
E
N
D a) Perspectiva: o modo de ver empreendedor
E
D
O A expressão que melhor define a perspectiva é: “deve haver uma maneira melhor”. Esse
R
I modo de pensar permeia toda a atividade empreendedora, tanto sob a ótica do risco interno
S
M
(BURGELMAN, 1983) quanto para criar e assumir novos riscos (VESPER, 1990).
O
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b) Pioneirismo: campeão da inovação

Muitas pessoas podem identificar uma oportunidade, mas apenas os empreendedores


conseguem capitalizar e tirar proveito dela. A expressão que melhor define o pioneirismo
é: “Nós podemos fazer a diferença”. O empreendedor alia paixão em criar e desenvolver
soluções para situações identificadas, envolvendo oportunidade de inovação e persistência
até que se encontre a resposta.

FONTE: Disponível em: <http://dc339.4shared.com/doc/2-HXu1wn/preview.html>. Acesso em: 11 fev.


2012.

c) Prática: partir para a ação

A ação é a tônica do empreendedor. As atividades do empreendedor são direcionadas


para a ação, criação e realização. Por isso, marketing e empreendedorismo são áreas tão afins,
pois ambas têm como finalidade buscar e identificar oportunidade, criando, atraindo e combinando
recursos da melhor maneira para explorar a oportunidade. (STEARNS; HILLS, 1996).

d) Performance: busca de resultados

A busca por resultados é a busca constante dos empreendedores. A expressão que


melhor define a performance é: “Fiz do meu jeito”! Por conseguinte, a lucratividade é a
recompensa da inovação empreendedora que indica o uso eficiente dos recursos, constituindo
a confirmação da realização pessoal e profissional do empreendedor.

FONTE: Disponível em: <http://dc339.4shared.com/doc/2-HXu1wn/preview.html>. Acesso em: 11 fev.


2012.

FIGURA 1 – UMA DEFINIÇÃO DOS 4 PS DO EMPREENDEDORISMO

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FONTE: Ma e Tan (2006, p. 718) M
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Empreendedorismo não é arte nem ciência, mas uma prática que requer disciplina e
planejamento.

5 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

O empreendedorismo ganhou força no Brasil somente a partir da década de 1990,


com a abertura da economia, que propiciou a criação de entidades como o Sebrae (Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para
Exportação de Software). Antes desse momento o termo empreendedor era praticamente
desconhecido e a criação de pequenas empresas era limitada, em função do ambiente
político e econômico nada propício do país.

FONTE: Disponível em: <www.seplag.rs.gov.br/download.asp?nomeArq=Painel_57...pdf>. Acesso


em: 11 fev. 2012.

Porém, não significa que não existiram empreendedores, deve-se salientar que
muitos visionários atuaram em um cenário obscuro, deram tudo de si, mesmo sem conhecer
formalmente finanças, marketing, organização e outros conteúdos da área empresarial, a
exemplo do célebre industrial Francisco Matarazzo, e tantos outros que contribuíram para
o desenvolvimento da economia do país.

FONTE: Disponível em: <paraiso.etfto.gov.br/docente/admin/.../material_5fc4f0cd2e.doc>. Acesso em:


11 fev. 2012.

O Sebrae é amplamente difundido entre os pequenos empresários brasileiros, com a


finalidade de informar e dar suporte necessário para a abertura de uma empresa, bem como
acompanhar através de consultorias seu andamento, solucionando pequenos problemas
do negócio. Este órgão está de certa forma implantando a cultura empreendedora nas
universidades brasileiras, ao promover, em parceria com outros países, o Desafio Sebrae,
uma competição entre acadêmicos de várias nacionalidades, que têm como tarefa administrar
uma empresa virtual.
E
M
P
A Softex, por sua vez, foi criada para ampliar o mercado das empresas de software
R
E através da exportação e incentivar a produção nacional. Para isso, foram desenvolvidos
E
N projetos para a capacitação em gestão e tecnologia dos empresários de informática. Além
D de alavancar o desenvolvimento de tecnologias nacionais, essa entidade conseguiu, através
E
D de seus programas, popularizar no país termos, como plano de negócios (business plan),
O
R
que até então eram ignorados pelos empresários.
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UNIDADE 1 TÓPICO 1 13

Apesar do pouco tempo, o Brasil apresenta ações que visam desenvolver um dos
maiores programas de ensino de empreendedorismo e potencializa o país perante o mundo
nesse milênio. Dornelas (2001, p. 25-26) cita alguns exemplos:

1 Os programas Softex e GENESIS (Geração de Novas Empresas de Software, Informação e


Serviço), que apoiam atividades de empreendedorismo em software, estimulando o ensino
da disciplina em universidades e a geração de novas empresas de software (start-ups).

2 Ações voltadas à capacitação do empreendedor, como os programas Empretec e Jovem


Empreendedor do Sebrae. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal,
dirigido à capacitação de mais de 1 milhão de empreendedores em todo o país e destinando
recursos financeiros a esses empreendedores, totalizando um investimento de oito bilhões
de reais.

3 Diversos cursos e programas estão sendo criados nas universidades brasileiras para o
ensino do empreendedorismo. É o caso de Santa Catarina, com o programa Engenheiro
Empreendedor, que capacita alunos de graduação em engenharia de todo o país. Destaca-
se também o programa REUNE, da CNI (Confederação Nacional das Indústrias), de difusão
do empreendedorismo nas escolas de Ensino Superior do país, presente em mais de 200
instituições brasileiras.

4 A recente explosão do movimento de criação de empresas de internet no país, motivando


o surgimento de entidades como o Instituto e-cobra, de apoio aos empreendedores das
ponto.com (empresas baseadas em internet), com cursos, palestras e até prêmios aos
melhores planos de negócios de empresas Start-ups de internet, desenvolvidos por jovens
empreendedores.

5 Finalmente, mas não menos importante, o enorme crescimento do movimento de


incubadoras de empresas no Brasil. Dados da Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (Anprotec) mostram que em
2000 havia mais de 135 incubadoras de empresas no país, sem considerar as incubadoras
de empresas de internet, totalizando mais de 1.100 empresas incubadoras, que geram
mais de 5.200 empregos diretos. E
M
P
FONTE: Disponível em: <www.novomilenio.br/foco/2/artigo/artigo_daniele.pdf>. Acesso em: 11 fev. 2012. R
E
E
N
NOT
A!
 D
E
D
“Essas iniciativas são de suma importância para os empreendedores O
brasileiros, que, apesar dos percalços, são fundamentais para a R
economia do país”. (SILVEIRA et al., 2010, p. 6). I
S
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14 TÓPICO 1 UNIDADE 1

O GEM (Global Entrepreneurship Monitor) mede o nível de atividade empreendedora


no mundo desde 1999 e, nesta edição, envolveu 54 países. No Brasil, a pesquisa é realizada
desde 2000. Vejamos os resultados para o Brasil em 2009:

● Um dos destaques da Pesquisa GEM 2009 é o crescimento do empreendedorismo no


Brasil. O número de negócios com até três meses de atividade cresceu 97% em relação
a 2008, quando 2,93% da população adulta tocavam empreendimentos. Em 2009, esse
número saltou para 5,78%.

● Ao longo dos dez anos de Pesquisa GEM, o Brasil apresentou média de 13% de sua
população economicamente ativa empreendendo, taxa que subiu para 15% em 2009.

● A maior parte dos negócios está nas mãos dos jovens: 52,5% dos empreendedores têm
entre 18 e 34 anos.

● As mulheres estão empreendendo mais do que os homens: mulheres empreendedoras


(53%) em relação aos homens (47%). É a primeira vez, no entanto, que a proporção do
empreendedorismo feminino por oportunidade supera a do masculino na mesma condição.
(GEM, 2009)

FONTE: Adaptado de: <http://portal.pr.sebrae.com.br/blogs/posts/empreendedorismo?c=1075>.


Acesso em: 30 jun. 2011.

Portanto, percebe-se que o início da difusão do empreendedorismo no Brasil nasce por


conveniência do governo e sobrevivência de muitos trabalhadores que saíram das grandes
estatais, após o processo de privatização. A partir disso, o governo se propõe a fornecer
subsídios, acima citados, para que os trabalhadores tivessem a possibilidade de contribuir
para o desenvolvimento e a geração de emprego no Brasil.

FONTE: Disponível em: <http://admkallangozen.blogspot.com/>. Acesso em: 14 fev. 2012.

S!
DICA

E
M No filme “Mauá, o imperador e o rei” é possível ver a história do
P empreendedorismo no Brasil.
R
E
E
N
D
E
D
O 6 O PROCESSO EMPREENDEDOR
R
I
S
M O processo empreendedor abrange todas as funções, atividades e ações relacionadas
O
UNIDADE 1 TÓPICO 1 15

com a criação de novas empresas, novos mercados ou novas oportunidades. Num primeiro
momento o empreendedorismo envolve o processo de criar algo novo, de valor (não
necessariamente uma empresa). No momento seguinte, envolve paixão, comprometimento,
doação do tempo e do esforço para fazer o negócio dar certo. Por último, saber assumir riscos
calculados, seja nas decisões ou nas atitudes. Ter ousadia é fundamental. (DORNELAS, 2008).

Muitos fatores externos, pessoais, ambientais e sociais exercem influência sobre


a pessoa que se torna empreendedora, mesmo que, na maioria das vezes, isso não seja
percebido. Todo processo empreendedor tem início quando algum dos fatores acima possibilita
o início de um novo negócio ou colocar uma ideia em prática.

Na figura a seguir é possível identificar quais são e como esses fatores influenciam o
processo empreendedor:

FIGURA 2 – FATORES QUE INFLUENCIAM NO PROCESSO EMPREENDEDOR

E
M
P
FONTE: Dornelas (2008, p. 25) R
E
E
Esses fatores atuam diretamente no início do processo empreendedor, são eles que N
D
impulsionam o empreendedor a identificar a oportunidade. E
D
O
O fator pessoal influencia quando uma pessoa está insatisfeita no seu trabalho atual R
I
e procura uma nova área de atuação que possibilite aplicar suas ideias. Sabe que isso é um S
risco, mas está disposta a assumir em nome de sua realização pessoal e profissional. M
O
16 TÓPICO 1 UNIDADE 1

Para que a nova ideia ou o novo negócio seja bem-sucedido é necessário que haja
talento empreendedor, ou seja, percepção, direção, dedicação e muito trabalho das pessoas
envolvidas. Se existe talento, existe oportunidade de crescer e obter sucesso.

Existe ainda outro processo empreendedor, elaborado por Hisrich (2004), cujo foco é
garantir que a empresa ou produto idealizado consiga ser colocado em prática, correndo menos
riscos de não ser bem-sucedido. A figura a seguir apresenta esse processo e suas etapas de
maneira clara.

FIGURA 3 – O PROCESSO EMPREENDEDOR (ADAPTADO DE HISRICH, 1998)

FONTE: Dornelas (2008, p. 25)

Timmons (1994 apud DORNELAS, 2008) propõe outra forma de analisar o processo
empreendedor. O autor o contempla através de três fatores fundamentais: oportunidade,
equipe empreendedora e recursos. O primeiro passo é avaliar a oportunidade, que deve
ser analisada para decidir a continuidade ou não do projeto. No segundo passo, a equipe
empreendedora deve atuar conjuntamente. Desta maneira, deve-se questionar se realmente
são profissionais capacitados para auxiliar na continuação do processo. Finalmente, avalia-
se como e onde esta equipe irá conseguir os recursos necessários. (DORNELAS, 2008).

E FONTE: VICK, Thais Elaine; NAGANO, Marcelo Seido; SEMENSATO, Bárbara Ilze. A essência
M
do processo empreendedor e a complexidade do indivíduo: percepções sob a ótica das
P
R
tipologias de conhecimento. Disponível em: < http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2009/
E artigos/E2009_T00239_PCN72744.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2011.
E
N
D A Figura 4 representa o modelo de processo empreendedor proposto por Timmons
E
D (1994):
O
R
I
S
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UNIDADE 1 TÓPICO 1 17

FIGURA 4 – MATRIZ OPORTUNIDADE TIMMONS

FONTE: Dornelas (2008, p. 29)

Pode-se perceber, então, que o empreendedorismo não acontece por acaso, existe um
processo por trás dos acontecimentos. O empreendedor, muitas vezes, não tem conhecimento
dos passos ou etapas do processo em si, por isso a importância de estudá-los.

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18 TÓPICO 1 UNIDADE 1

RESUMO DO TÓPICO 1

Neste tópico vimos:

● A importância do tema empreendedorismo para o desenvolvimento econômico dos países.

● O panorama do desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil e no mundo.

● A evolução do termo empreendedorismo, bem como suas principais definições.

● O processo empreendedor, sua importância para o desenvolvimento e implementação das


oportunidades identificadas por essas pessoas que fazem toda a diferença no desenvolvimento
da sociedade: os empreendedores.

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UNIDADE 1 TÓPICO 1 19


IDADE
ATIV
AUTO

1 Coloque numa linha do tempo o desenvolvimento do empreendedorismo desde o


seu surgimento até os dias atuais e atribua os respectivos conceitos.

2 Qual a influência do empreendedorismo na economia?

3 Assinale a alternativa CORRETA:

Com relação às causas fundamentais do empreendedorismo, é correto afirmar que


elas são:

a) ( ) A natureza de realização humana, a importância do empreendedor como força-


motriz da economia e o papel da pequena empresa no contexto mundial de altos
e baixos no mercado financeiro.
b) ( ) A natureza de realização humana, a importância do empreendedor como
economista e o papel da pequena empresa num contexto mundial de mudanças.
c) ( ) A natureza de realização humana, a importância do empreendedor como força-
motriz da economia e o papel da pequena empresa na estrutura econômica
mundial.
d) ( ) A natureza de realização humana, a importância do empreendedor na economia
e o papel da pequena empresa na estrutura social e econômica.

4 Qual a importância da inovação no processo empreendedor?

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20 TÓPICO 1 UNIDADE 1

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UNIDADE 1

TÓPICO 2
CARACTERÍSTICAS
DO EMPREENDEDOR E
INTRAEMPREENDEDOR

1 INTRODUÇÃO

No tópico anterior estudamos sobre o empreendedorismo, suas definições e como ele


acontece. Nesse momento, estudaremos quais as características inerentes ao empreendedor,
assim como as habilidades encontradas nesse profissional. Analisaremos também alguns mitos
e verdades sobre o empreendedorismo e, ao final, vocês ainda terão a oportunidade de testar
o seu perfil empreendedor. Prontos para continuar?

2 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR

Antes de partirmos para as características empreendedoras, é importante estudarmos


alguns conceitos sobre os empreendedores:

Para Filion (1999), o empreendedor é alguém que imagina, desenvolve e realiza visões.

Hisrich e Peters (2004) definem de uma maneira resumida empreendedorismo como o


processo de criar algo novo e assumir riscos e recompensas, dedicando o tempo e o esforço
necessários. E
M
P
Timmons (1985) sintetiza que os empreendedores são identificadores de oportunidades, R
E
capazes de criar e construir uma visão partindo do nada. E
N
D
Para ser empreendedor é preciso ser perseverante, ter postura otimista, correr riscos E
D
calculados, não desistir facilmente. Empreender tem muitos significados, mas um deles O
certamente é reconhecer que há problemas e obstáculos e assumir a tarefa de superá-los. R
I
S
M
O
22 TÓPICO 2 UNIDADE 1

Quando falamos sobre empreendedorismo, algumas características citadas por Dornelas


(2008):

 São visionários
Têm a visão de como será o futuro para o negócio e sua vida, e o mais importante,
eles têm a habilidade de implementar seus sonhos.

 Sabem tomar decisões


Não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa,
principalmente nos momentos de adversidade, sendo um fator-chave para o seu sucesso.
E mais: além de tomar decisões, implementam suas ações rapidamente.

 São indivíduos que fazem a diferença


Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em
algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade. Sabem agregar
valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.

 Sabem explorar ao máximo as oportunidades


Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as veem primeiro, por
sorte ou acaso.

Para os visionários (os empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo


que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-las em
oportunidade, através de dados e informação.

O empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo


curioso, criativo e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta.

 São determinados e dinâmicos


Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades,
ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de "fazer acontecer". Cultivam um
inconformismo diante da rotina.
E
M
P  São dedicados
R
E Eles se dedicam 24h por dia, sete dias por semana, ao negócio. São trabalhadores
E exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas
N
D pela frente.
E
D
O  São otimistas e apaixonados pelo que fazem
R
I Eles adoram o seu trabalho, sendo esse amor o principal combustível que os mantêm
S cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus
M
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 23

produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo.

 São independentes e constroem seu próprio destino


Eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem
criar algo novo e determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos...

 São líderes e formadores de equipes


Têm um senso de liderança incomum. São respeitados e adorados por seus pares,
pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si.

 São bem relacionados (networking)


Sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam nos ambientes interno e
externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.

 São organizados
Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos,
tecnológicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o
negócio.

 Planejam, planejam, planejam


Os empreendedores de sucesso planejam cada passo, desde o primeiro rascunho do
Plano de Negócios, até a apresentação do plano a investidores e superiores, sempre tendo
como base a forte visão de negócio que possuem.

 Possuem conhecimento
São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior
o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito.

 Assumem riscos calculados


Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas o
verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco,
avaliando as reais chances de sucesso.

E
Assumir riscos tem relação com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o M
P
desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora. R
E
E
 Criam valor para a sociedade N
D
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade,
E
através da geração de emprego, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua D
O
criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas. (DORNELAS, 2008) R
I
FONTE: Disponível em: <http://www.etecdepiracicaba.com.br/curso/9/Apresenta%C3%A7%C3%A3o%20 S
M
-%20Empreendedorismo%20Dornelas.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2011.
O
24 TÓPICO 2 UNIDADE 1

UNI
Existem dois tipos de empreendedores: o empreendedor
estrategista e o empreendedor por feeling, que usa sua intuição
para tomar suas decisões.

Algumas habilidades necessárias aos empreendedores:

● Habilidades técnicas
• Saber escrever, ouvir e falar.
• Captar informações.
• Conhecimento técnico na área.
• Organizar.
• Saber trabalhar em equipe.

● Habilidades gerenciais
• Saber criar.
• Saber gerenciar nova empresa: marketing, finanças, produção, controle, entre outras
habilidades.

● Características pessoais
• Ser ousado.
• Saber correr riscos calculados.
• Ser visionário.

2.1 TIPOS DE EMPREENDEDORES

Dentre os diversos estudos, podemos citar dois autores que estudaram os tipos de
E empreendedores.
M
P
R Miner (1998) faz uma abordagem muito consistente sobre a personalidade
E
E empreendedora existente em pessoas voltadas ao meio empresarial. Para o autor, existem
N
D
quatro tipos de empreendedores, distintos pelas características e pela maneira de se
E relacionarem com a empresa. (GOUVÊA, 2009).
D
O
R FONTE: MESQUITA, Marcelo A. B.; MELO, Felipe D. M. Atitudes de empreendedores de sucesso: um
I estudo com participantes da 72ª Feira do Empreendedor do Sebrae. Disponível em: <http://
S www.facef.br/facefpesquisa/2007/nr1/v10_nr01_artigo07.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2011.
M
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 25

As características comportamentais do empreendedor ajudam a definir o sucesso ou


fracasso nos negócios, dependendo do uso que cada indivíduo faz das suas habilidades.
O empreendedor terá maior probabilidade de ser bem-sucedido se desempenhar dentro da
organização atividades que venham de encontro ao seu perfil.

Miner (1998) mostra quatro tipos de empresários, segundo seu perfil e explica quais
são os empecilhos para o alcance do sucesso em seus empreendimentos: o realizador,
autêntico gerente, gerador de ideias e supervendedor. (GOUVÊA, 2009).

FONTE: DEBASTIANI, Irio Roque. Empreendedorismo: relação entre motivação empreendedora,


perfil do empreendedor e desempenho organizacional. 89f. 2003. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Universidade Regional de Blumenau,
Blumenau, 2003. Disponível em: <http://proxy.furb.br/tede/tde_arquivos/2/TDE-2006-08-
22T170337Z-97/Publico/Diss%20Irio%20Roque%20Debastiani.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2011.

a) O realizador é aquele empreendedor clássico, que leva muita energia à empresa e


dedica inúmeras horas ao trabalho. Eles gostam de planejar e estabelecer metas para
realizações futuras. São dotados de muita iniciativa e de um forte compromisso com a
empresa. Os realizadores acreditam que controlam suas vidas por meio de suas ações, e
não que são controlados pelas circunstâncias ou pelas atitudes de terceiros. Eles devem
ser orientados por metas próprias (e não pelos objetivos de terceiros). É mais provável
que os realizadores tenham êxito se percorrerem o caminho da realização: resolvendo
problemas constantemente e lidando com crises, adequando-se para enfrentar a crise do
momento e tentando ser bons em tudo.

b) O supervendedor considera as vendas como um elemento essencial para o sucesso de


suas empresas. Para ter sucesso, os supervendedores precisam seguir o caminho das
vendas e contratar alguém para administrar os negócios. Como possuem uma grande
sensibilidade em relação a outras pessoas, os relacionamentos são muito importantes
para eles. Gostam de reuniões sociais e de participar de grupos.

c) O autêntico gerente é competitivo e possui uma atitude positiva em relação àqueles que
têm autoridade; gosta do poder e de desempenhar uma função. Gostam de assumir
responsabilidades e saem-se bem em cargos de liderança nas empresas. Decididos, muitos
E
desses empreendedores saíram de grandes empresas para iniciar seu próprio negócio. M
Utilizam uma persuasão lógica e eficaz. Seu ponto forte está em levar os empreendimentos a P
R
um crescimento significativo. O caminho ideal para ser trilhado por eles é o de gerenciamento. E
E
N
d) O gerador de ideias é aquele que inventa novos produtos, encontra novos nichos, D
E
desenvolve novos processos e, em geral, encontra uma forma de superar a concorrência. D
Com frequência, se envolve em empreendimentos de alta tecnologia. No entanto, o O
R
entusiasmo com suas ideias pode levá-lo a assumir riscos que não foram suficientemente I
S
calculados. (MINER, 1998 apud GOUVÊA, 2009).
M
O
26 TÓPICO 2 UNIDADE 1

FONTE: MESQUITA, Marcelo A. B.; MELO, Felipe D. M. Atitudes de empreendedores de sucesso: um


estudo com participantes da 72ª Feira do Empreendedor do Sebrae. Disponível em: <http://
www.facef.br/facefpesquisa/2007/nr1/v10_nr01_artigo07.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2011.

Segundo Miner (1998), há empreendedores que possuem os quatro perfis


desenvolvidos, percebendo-se uma maior incidência de êxito nas atividades. Caso o
empreendedor possua apenas um dos estilos desenvolvidos, a recomendação é de que ele
se envolva nas situações nas quais se enquadram as práticas de suas ações, desta forma,
não perde tempo em atividades fora de seu contexto. Quando o empreendedor possui mais de
um estilo desenvolvido, o mesmo pode ser denominado como um empreendedor complexo.
Este fator leva a uma vantagem competitiva considerável e, apesar de se considerar que o
sucesso pode ser mais facilmente alcançado em empreendedores que possuem múltiplos
estilos, percebe-se uma frequência cada vez menor de empreendedores complexos.

O perfil do empreendedor complexo geralmente é percebido em empresários já


estabelecidos, que sofreram com as dificuldades na formação de um novo empreendimento,
mas que conseguiram se manter. Miner (1998) aponta para algumas relações de perfis mais
frequentes que outros. Em sua pesquisa, percebeu que quando a associação é de dois perfis,
há uma predominância em realizador e autêntico gerente, seguido de autêntico gerente e
gerador de ideias. (MINER, 1998 apud GOUVÊA, 2009).

FONTE: DALFOVO, Michael Samir et al. A relação entre as estratégias traçadas na criação e
desenvolvimento do empreendimento e o perfil empreendedor do gerente-proprietário: o caso
de uma empresa de confecção de Brusque, SC, Brasil. Revista Interdisciplinar Científica
Aplicada, Blumenau, v. 1, n. 3, p. 01-20, Sem II. 2007. Disponível em: <http://unimestre.unibes.
com.br/rica/index.php/rica/article/viewFile/56/52>. Acesso em: 30 jun. 2011.

Para ser empreendedor é preciso ser perseverante, ter postura otimista, correr riscos
calculados, não desistir facilmente. Empreender tem muitos significados, mas um deles,
certamente, é reconhecer que há problemas e obstáculos e assumir a tarefa de superá-los.

FONTE: MAIA, Maria Cristina Queiroz; ANDRADE, Emmanuel Paiva. Empreender por oportunidade x
empreender por necessidade. Disponível em: <http://www.clee2008.ufsc.br/50.pdf>. Acesso
em: 30 jun. 2011.

McClelland (1972) identificou três razões que movem o empreendedor:


E
M
P 1 Necessidade de realização: para o autor, os empreendedores possuem certa carência em
R
E realizar-se.
E
N
D 2 Necessidade de afiliação: com seus empreendimentos ou suas ideias, os empreendedores
E
D experimentam relações emocionais positivas.
O
R
I 3 Necessidade de poder: relação entre comando x poder x realizar seu próprio sonho.
S
M
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 27

Nessa pesquisa, McClelland (1972) identificou 10 características comportamentais


empreendedoras:

1 busca de oportunidades e iniciativa;


2 persistência;
3 comprometimento;
4 exigência de qualidade e eficiência;
5 correr riscos calculados;
6 estabelecimento de metas;
7 busca de informações;
8 planejamento e monitoramento sistemático;
9 persuasão e rede de contatos;
10 independência e autoconfiança.

Vejamos agora, detalhadamente, o que cada uma dessas características significa, de


acordo com McClelland (1972):

1 Busca de oportunidades e iniciativa


- Faz coisas antes de solicitado ou antes de ser forçado pelas circunstâncias.
- Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.
- Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos,
equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

2 Persistência
- Age diante de um obstáculo.
- Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um
obstáculo.
- Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário ao atingimento de metas
e objetivos.

3 Comprometimento
- Faz um sacrifício pessoal ou faz um esforço extraordinário para complementar uma tarefa.
- Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar
E
um trabalho. M
P
- Se esmera em manter os clientes satisfeitos, e coloca em primeiro lugar a boa vontade a R
longo prazo, acima do lucro a curto prazo. E
E
N
D
4 Exigência de qualidade e eficiência E
- Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido, ou mais barato. D
O
- Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência. R
- Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a I
S
M
O
28 TÓPICO 2 UNIDADE 1

tempo, ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados.

5 Correr riscos calculados


- Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
- Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
- Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.

6 Estabelecimento de metas
- Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.
- Define metas de longo prazo, claras e específicas.
- Estabelece metas de curto prazo, mensuráveis.

7 Busca de informações
- Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores e concorrentes.
- Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço.
- Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

8 Planejamento e monitoramento sistemáticos


- Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
- Constantemente revisa seus planos, levando em conta os resultados obtidos e mudanças
circunstanciais.
- Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.

9 Persuasão e rede de contatos


- Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
- Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.
- Age para desenvolver e manter relações comerciais.

10 Independência e autoconfiança
- Busca autonomia em relação a normas e controles de outros.
- Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente
desanimadores.
E - Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de
M
P enfrentar um desafio. (MCCLELLAND, 1972).
R
E
FONTE: Disponível em: <http://www.ibb.unesp.br/eventos/ix_enejunesp/documentos/Palestra3_
E
N
Comportamento_Empreendedro_Empreendedorismo.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2011.
D
E
D Tanto Miner (1998) quanto McClelland (1972) elaboraram testes para avaliar o tipo de
O empreendedor que existe dentro de cada indivíduo, os quais veremos mais adiante.
R
I
S
M
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 29

3 INTRAEMPREENDEDORISMO

O intraempreendedorismo é quando o processo empreendedor acontece internamente,


ou seja, dentro da organização em que se trabalha. O intraempreendedor pode ter ideias e ser
visionário, porém, não tem necessidade de criar um negócio próprio para isso.

Primeiro, estudaremos algumas definições sobre o intraempreendedorismo e depois


veremos as características dos intraempreendedores. Termo originalmente traduzido por Pinchot
III em 1978, representa aquele que, dentro da organização, assume a responsabilidade de
promover a inovação de qualquer tipo, a qualquer momento, em qualquer lugar da empresa.

Hashimoto (2006) apresenta o conceito de intraempreendedorismo de Wunderer (2001),


segundo o qual o intraempreendedor é um colaborador da empresa que inova, identifica e cria
oportunidades de negócio, monta e coordena novas combinações ou arranjos de recursos
para agregar valor.

Segundo Ted Nicholas (1993 apud HASHIMOTO, 2006): em intrapreneur, “intra” significa
dentro; “pré” significa antes e “neer” significa centro nervoso, ou alguém que pode formar ou
mudar substancialmente o centro nervoso de dentro do negócio.

Para Dantas (2010), o desafio da empresa é conseguir desenvolver seus colaboradores,


dando-lhes a oportunidade de fazer com que suas ideias se realizem. O intraempreendedorismo
surgiu como uma decorrência natural do empreendedorismo e se impôs como uma maneira
saudável para se reagir aos desafios empresariais do novo milênio. Uma característica
marcante no cenário dos negócios deste início de século tem sido a competitividade, que se
mostra bem mais acentuada em relação ao século anterior. Novos concorrentes, que surgem
a todo o momento no país e no exterior, estão rapidamente demonstrando que nossas grandes
empresas devem se preparar para a renovação, ou estarão perdendo competitividade.

O intraempreendedorismo ganha força nesse cenário, uma vez que, essencialmente,


a empresa valoriza o espírito empreendedor, estimulando as pessoas a concretizarem suas E
M
ideias, através do patrocínio e liberdade de ação para agir. Trata-se de um método eficiente,
P
porque libera o gênio criativo dos empregados, que são justamente as pessoas que melhor R
E
conhecem a organização. E
N
FONTE: Disponível em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/27830597/1804047246/name/ D
EMPREENDEDORISMO+OK.ppt+1.pptx>. Acesso em: 14 fev. 2012. E
D
O
R
Para Hashimoto (2006), o intraempreendedorismo também é interessante para empresas
I
muito burocráticas, beirando a estagnação competitiva. Nessa situação, o intraempreendedor S
M
O
30 TÓPICO 2 UNIDADE 1

tenta resgatar o foco no cliente e no produto. O que permite a redefinição clara da missão da
empresa, o resgate da comunicação e a proximidade das pessoas aos focos, o desmantelamento
das estruturas funcionais e a reorganização da empresa através dos fluxos reais de trabalho,
ou seja, os processos.

3.1 CARACTERÍSTICAS DOS INTRAEMPREENDEDORES

O intraempreendedor é o indivíduo que, ao invés de tomar a iniciativa de abrir o seu


próprio negócio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e negócios
para a organização onde trabalha.

FONTE: Disponível em: <www.edmundobdantas.com/arquivos/empreendedorismo.doc>. Acesso em:


11 fev. 2012.

• Quando inicia projetos, trata-os como se fossem seu próprio negócio, fazendo o mínimo de
interferência de seus superiores.

• Usa toda a sua criatividade, seu poder de realização, rede de relacionamentos e liderança,
para transformar projetos internos em empreendimentos de sucesso.

• É um sonhador que realiza. É aquele que arregaça as mangas e faz uma ideia acontecer.

• Para concretizar suas ideias ou dos outros, reúne recursos, enfrenta obstáculos e as
dificuldades e não mede esforços para traduzir uma ideia em ação.

• Possui habilidade de integrar a conceituação tecnológica de um produto com sua viabilidade


mercadológica. (HASHIMOTO, 2006).

É o empreendedor dentro da própria empresa, que tem a habilidade de manter


naturalmente a inovação sistemática no negócio, diferenciando-o e mantendo-o competitivo
E no mercado.
M
P
R
E
A principal razão de as empresas buscarem desenvolver comportamentos
E empreendedores parece residir na dificuldade de se implementar projetos pessoais e
N
D profissionais.
E
D
O Essa dificuldade é decorrente de grande número de variáveis, entre as quais podemos
R
I destacar:
S
M
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 31

– Definição clara do que se quer fazer.


– Planejamento das ações.
– Dependência do apoio de outros.
– Condições ambientais favoráveis etc.

Por outro lado, percebe-se que muitas empresas conseguem efetivar seus objetivos
mesmo com condições adversas, entretanto, não obtêm o mesmo êxito, ainda que em
condições favoráveis.

FONTE: Disponível em: <www.edmundobdantas.com/arquivos/empreendedorismo.doc>. Acesso em:


11 fev. 2012.

Algumas competências do intraempreendedor, segundo Lanny Herron (1993 apud


HASHIMOTO, 2006):

QUADRO 3 – COMPETÊNCIAS DO INTRAEMPREENDEDOR


Área Descrição
Habilidade para entender o produto, o desenho, a concepção
Conhecimento do produto
e o potencial.
Habilidade para realizar as atividades funcionais de uma
Negócio
organização e entender o seu funcionamento como um todo.
Habilidade para compreender o setor e as implicações de suas
Setor
tendências e mudanças.
Habilidade para liderar e influenciar o comportamento dos
Liderança
subordinados.
Habilidade de criar uma rede de contatos com pessoas influentes
Rede de contatos
e tomadores de decisão.

Administrativa Habilidade de planejamento e organização de atividades.

Empreendedor Habilidades relacionadas ao reconhecimento de oportunidades.


FONTE: Hashimoto (2006, p. 23)

A conclusão disso, segundo Dantas (2010), é que, além do preparo técnico específico
para a efetivação de um projeto e de ambiente que garanta condições mínimas, existem E
também aspectos pessoais que aumentam a probabilidade de se levar a cabo qualquer M
P
desafio, e que se referem à prática de um novo conjunto de competências, que foi amplamente R
E
pesquisado e estudado. E
N
D
O que se espera, então, são pessoas ativas, que vivam profundamente suas metas, E
D
que assumam a responsabilidade pessoal de implementar novas ideias e transformá-las em O
sucesso comercial. Os intraempreendedores podem fazer toda a diferença entre o sucesso R
I
e o fracasso da empresa. S
M
O
32 TÓPICO 2 UNIDADE 1

O custo de se perder talentos empreendedores, conforme alerta Pinchot (1985),


costuma ser maior do que o da simples perda de um técnico qualificado, ou de um elemento
eficaz de uma área administrativa específica.

Para estimular ou resgatar o espírito empreendedor na empresa é necessário promover


o envolvimento do pessoal. Pelo menos três caminhos são apontados por Hashimoto (2006),
para alcançar esse envolvimento:

• A participação na gestão: ou seja, os empregados com espírito empreendedor têm


maiores chances reais de subir na organização, podendo atingir rapidamente os diversos
níveis de gestão.

• A participação no capital da empresa: à medida que a empresa progride, a partir das


ideias e ações propostas pelos intraempreendedores, estes são convidados a participarem
do capital da empresa, tornando-se sócios do empreendimento.

• A participação nos lucros ou resultados da empresa: a empresa destina parte de seus


lucros como prêmio aos intraempreendedores que apresentaram ideias mais criativas,
inovadoras e que, uma vez implementadas, geraram evidentes sinais de progresso para
a organização.

FONTE: Disponível em: <bocc.ubi.pt/pag/dantas-edmundo-empreendedorismo.pdf>. Acesso em: 14


fev. 2012.

Antes de encerrarmos esse tema, é importante analisar as diferenças entre o


empreendedor, o intraempreendedor e o gerente tradicional.

QUADRO 4 – DIFERENÇAS ENTRE EMPREENDEDORES, INTRAEMPREENDEDORES E GERENTES


GERENTE TRADICIO-
CRITÉRIO EMPREENDEDOR INTRAEMPREENDEDOR
NAL
Em alto grau, compensa Em alto grau, compensa algu- É medido por suas defi-

E
algumas deficiências. mas deficiências. ciências.
M Independência motiva. Sentimento de realização Dinheiro e poder motivam.
P
R Motivação Dinheiro é consequência motiva.
E do trabalho. Dinheiro é consequência do
E
N Poder não motiva. trabalho
D
E Poder motiva um pouco.
D
O
R
I
S
M
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 33

É independente de uma Opera dentro de uma corpo- Opera dentro de uma


corporação. ração. corporação.
Desenvolve uma cultura Já atua dentro de uma cultura Já atua dentro de uma
corporativa. corporativa. cultura corporativa.
Maior flexibilidade para Menor flexibilidade para mu- Menor flexibilidade para
mudanças culturais. danças culturais. mudanças culturais.
Não possui regras e Opera dentro de regras e pro- Age de acordo com as
Contexto procedimentos. cedimentos preestabelecidos. regras do sistema.
Pode conceber seu ne- Os negócios gerados devem Nem sempre conhece
gócio sem qualquer in- estar alinhados com a missão o negócio da empresa.
fluência externa. e objetivos da organização. Só conta com a
Precisa montar a Já conta com a infraestrutura infraestrutura existente.
infraestrutura necessária. existente ou, ao menos, com
parte dela.

Acredita que pode reali- Acredita que pode realizar Seus sonhos pessoais
zar seus sonhos. seus sonhos. estão desconectados
Vende seus sonhos no Vende seus sonhos no am- das atribuições corpo-
ambiente externo. biente interno e externo. rativas.
Sonho
Tem mais flexibilidade Precisa vender sua ideia ao
para vender suas ideias. primeiro chefe.
Segue uma visão pró- Alinha sonhos pessoais com
pria particular. a visão corporativa.
Não é um jogador. Não é um jogador. Evita riscos.
Foca a atenção nas Foca a atenção nas oportu- Gerencia recursos exis-
oportunidades. nidades. tentes.
Assume o risco finan- Corporação assume o risco Não existe risco.
Risco
ceiro. financeiro. Fracasso é fatal.
Fracasso significa fa- Fracasso não é fatal. Mantém-se dentro dos
lência. Extrapola funções e tarefas limites do cargo e da
Sabe mensurar riscos. do cargo. função.
Impulsiona a inovação. Impulsiona a inovação. Não estimula a inova-
E
Transforma ideias e pro- Transforma ideias e protótipos ção.
M
tótipos em realidade em realidade lucrativa. Gerencia atividades P
R
Inovação lucrativa. Realoca ou tenta maximizar mais focadas em pla- E
Realoca ou maximiza a a aplicação de recursos para nejamento do que em E
N
aplicação de recursos criar valor. inovação. D
E
para criar valor. D
O
R
I
S
M
O
34 TÓPICO 2 UNIDADE 1

Põe “a mão na massa”. Põe “a mão na massa”. Não “põe a mão na mas-
Sabe usar a intuição. Sabe usar a intuição. sa”.
Não necessariamente Conhece o negócio. É racional e metódico.
Atenção
conhece o negócio. É orientado para o futuro. Não tolera incerteza e
e ação
É orientado para o fu- ambiguidade.
turo. É orientado para o pas-
sado.
É líder. É líder. É chefe.
A t r a i f o r n e c e d o r e s , Atrai fornecedores, clientes, Só se relaciona com
clientes, talentos e in- talentos e intracapital para quem precisa.
vestidores. seu intraempreendimento. Diz às pessoas o que
Liderança
Comunica sua visão de Comunica sua visão de forma fazer.
forma clara e realista. clara e realista. É conduzido por seus
Exerce gerenciamento É autogerenciado. superiores.
compartilhado.
Teme, mas ele não o Teme, mas ele não paralisa. Teme e fica paralisado.
paralisa. Erros e fracassos fazem parte Erros e fracassos po-
Erros e fracassos fazem do aprendizado. dem marcar seu dossiê.
parte do aprendizado. Acumula conhecimento e Só se interessa pelo que
Fracasso
Acumula conhecimento experiências diversificadas. tem relevância.
e experiências diversi- Oculta projetos fracassados Receia que as falhas
ficadas. devido à sua exposição pú- sejam descobertas.
blica.
Faz transações e acor- Faz transações dentro da Faz transações para
dos com capitalistas de organização. cumprir metas impostas.
risco. Agrada a si mesmo, aos clien- Agrada à chefia.
Agrada a si mesmo, aos tes e patrocinadores. Não amplia redes.
Relaciona-
clientes e a possíveis Insere-se em redes intraem- Não é negociador.
-mento
investidores. preendedoras.
Insere-se em redes em- É um negociador interno.
preendedoras.
É um negociador.
E
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P
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E
E
N
D
E
D
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R
I
S
M
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 35

É o próprio patrão. Recebe informações exclu- Recebe informações


Foge das indecisões. sivas. exclusivas.
Enfrenta menos buro- Possui planos e previsões de Poder está relacionado
cracia. mercado, poder de marketing, à posição hierárquica.
Maior chance de liberda- base tecnológica e espaço Possui infraestrutura
Atrativos
de e riqueza. físico disponível. financeira e tecnológica.
Não existem limites ao Lida com pessoas diferentes. Goza de benefícios por
seu crescimento. se adequar ao sistema.
Pode tomar decisões
sozinho.
FONTE: Hashimoto (2006, p. 24-26)

TESTE: VOCÊ É INTRAEMPREENDEDOR? (PINCHOT III, 1989)

Esse teste realizado por Pinchot (1989) identifica o potencial intraempreendor. Responda
sim ou não às questões a seguir:

1 Seu desejo de fazer as coisas funcionarem melhor ocupa tanto de seu tempo quanto o
cumprimento do dever de mantê-las como são?

2 Você se entusiasma com o que está fazendo no trabalho?

3 Você pensa a respeito de novas ideias de negócios quando está dirigindo para o trabalho
ou tomando banho?

4 Você pode visualizar etapas concretas de ação, quando considera maneiras para fazer
uma nova ideia acontecer?

5 Você enfrenta problemas, de tempos em tempos, para fazer coisas que excedem sua
autoridade?

6 Você é capaz de manter suas ideias ocultas, vencendo sua vontade de contá-las a todos,
até que as tenha testado e desenvolvido um plano para sua implementação? E
M
P
7 Você já avançou com sucesso em tempos incertos, quando algo em que trabalhava parecia R
E
que não ia dar certo? E
N
D
8 Você tem um número acima do normal de admiradores e críticos? E
D
O
9 Você tem, no trabalho, uma rede de amigos, com quem pode contar para ajudá-lo? R
I
S
M
O
36 TÓPICO 2 UNIDADE 1

10 Você se aborrece facilmente com as tentativas incompetentes dos outros para executar
partes de suas ideias?

11 Você pode pensar em tentar vencer uma tendência natural perfeccionista de fazer tudo
você mesmo e dividir com uma equipe a responsabilidade por suas ideias?

12 Você estaria disposto a abrir mão de uma parte do salário em troca da oportunidade de
testar sua ideia de negócio, se as recompensas pelo sucesso fossem adequadas?

Se você respondeu «sim» mais vezes do que «não», é provável que já esteja se
comportando como um intraempreendedor.

FONTE: Disponível em: <www.decisor.com.br/programas/Teste_empreendedor.pdf>. Acesso em: 11


fev. 2012.

UNI
Dados da pesquisa Estilos de Trabalhadores

Empreendedores verdadeiros: 17% dos funcionários


demonstram possuir as características de um empreendedor típico:
tomadores de risco calculado, geradores de ideias, autoconfiantes
e líderes.

Empreendedores potenciais: 42% possuem as mesmas


características, mas sem o grau de autoconfiança ou liderança.

4 MITOS SOBRE O EMPREENDEDOR

Desde que o tema empreendedorismo se tornou conhecido, muito se fala sobre ele,
porém, nem tudo é verdade. Segundo Dornelas (2008), existem muitos mitos que as pessoas
tomam como realidade, por isso é importante aprender, para não se enganar.
E
M
P • MITO 1 - Empreendedores são natos, nascem para o sucesso.
R REALIDADE - Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de
E
E inteligência, empreendedores de sucesso acumulam relevantes habilidades, experiências
N
D
e contatos com o passar dos anos.
E - A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo.
D
O
R
• MITO 2 - Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos.
I
S REALIDADE - Tomam riscos calculados.
M
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 37

- Evitam riscos desnecessários.


- Compartilham o risco com outros.
- Dividem o risco em “partes menores”.

• MITO 3 - Os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe.


REALIDADE - São ótimos líderes.
- Criam times.
- Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros, clientes,
fornecedores e muitos outros.

• MITO 4 - Qualquer um pode começar um negócio.


REALIDADE - Os empreendedores que reconhecem a diferença entre ideia e oportunidade
e pensam grande o suficiente têm maiores chances de sucesso. A parte mais fácil é começar.
Difícil é sobreviver. Talvez somente uma entre dez a vinte novas empresas que sobrevivem
cinco anos ou mais conseguem obter ganhos de capital.

• MITO 5 - Empreendedores querem o espetáculo só para si.


REALIDADE - O empreendedor individual geralmente ganha a vida. É difícil ter um negócio
de alto potencial sozinho.
- Os empreendedores de sucesso constroem uma equipe. Acham que 100% de nada é
nada.
- Eles trabalham para aumentar o bolo, ao invés de tirar a maior parte dele.

• MITO 6 - Empreendedores trabalham mais tempo.


REALIDADE - Não há evidências nas pesquisas, cujos resultados, às vezes dizem que sim,
às vezes não, comparando com gerentes em grandes empresas.

• MITO 7 - Empreendedores experimentam grande estresse.


REALIDADE - Empreendedores experimentam grande estresse e pagam alto preço, mas
não mais que em outras profissões.
- Mas eles acham o seu trabalho mais gratificante.
- São mais ricos e não querem se aposentar.
E
M
• MITO 8 - Começar um negócio é arriscado e frequentemente acaba em falência. P
REALIDADE - Os empreendedores talentosos e experientes (que sabem identificar e agarrar R
E
oportunidades e atrair os recursos financeiros e outros) frequentemente alcançam o sucesso. E
N
Além disso, a empresa entra em falência, mas o empreendedor não. D
- A falência é, muitas vezes, o fogo que tempera o aço da experiência de aprendizado do E
D
empreendedor. O
R
I
• MITO 9 - O dinheiro é o mais importante ingrediente para começar-se o negócio. S
M
O
38 TÓPICO 2 UNIDADE 1

REALIDADE - Se as outras partes e talentos existirem, o dinheiro virá. Não quer dizer que
se o empreendedor tem dinheiro vá ter sucesso. O dinheiro é um dos ingredientes menos
importantes.
- É, para o empreendedor, o que o pincel e a tinta são para o pintor: ferramenta inerte
que, nas mãos certas, pode criar maravilhas. Mesmo depois de ter feito alguns milhões
de dólares, um empreendedor irá trabalhar incessantemente em uma nova visão para
construir outra empresa.

• MITO 10 - Empreendedores devem ser novos e com energia.


REALIDADE - Idade não é barreira. A idade média de empreendedores de sucesso (Higher
potential business) é perto dos 35, mas há numerosos exemplos de empreendedores de 60
anos de idade.
- O que é importante: conhecimento, experiência e rede de relacionamentos.

• MITO 11 - Empreendedores são motivados pela busca do dinheiro.


REALIDADE - Empreendedores de sucesso buscam construir empresas onde possam
realizar ganhos de capital no longo prazo. Não procuram satisfação imediata de grandes
salários e aparência.
- Buscam realização pessoal, controle dos seus próprios destinos e realização dos seus
sonhos. Dinheiro é visto como uma ferramenta.

• MITO 12 - Empreendedores buscam poder e controle sobre terceiros.


REALIDADE - O poder é antes um subproduto do que uma força motivadora.
- O empreendedor busca responsabilidade, realização e resultados.

• MITO 13 - Se o empreendedor é talentoso, o sucesso vai acontecer em um ou dois anos.


REALIDADE - Raramente um negócio tem solidez em menos de três ou quatro anos.
- Máxima entre os capitalistas de risco: “O limão amadurece em 2,5 anos, mas as pérolas
levam sete ou oito”.

• MITO 14 - Qualquer empreendedor com uma boa ideia pode levantar capital.
REALIDADE - Nos Estados Unidos da América, somente uma a três em cada 100 conseguem
E capital.
M
P
R • MITO 15 - Se um empreendedor tem capital inicial suficiente, não pode perder a chance.
E
E REALIDADE - O oposto é frequentemente verdade, isto é, muito dinheiro no princípio cria
N
D
euforia e a “síndrome de criança estragada”. (DORNELAS, 2008)
E
D FONTE: Disponível em: <www.pampani.com.br/artigos_print.php?id=5>. Acesso em: 11 fev. 2012.
O
R
I
S
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O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 39

5 TESTE: VOCÊ É EMPREENDEDOR?

Conforme visto anteriormente, existem dois testes principais para conhecer o perfil de
empreendedor. Veremos a seguir o teste de Miner (1998).

FORMULÁRIO DE AUTOAVALIAÇÃO (MINER, 1998)



A avaliação a seguir pretende identificar algumas características empreendedoras.
Sendo assim, é extremamente importante a sua sinceridade nas respostas, evitando
supervalorização ou subvalorização. Pense conscientemente no seu comportamento
e responda calmamente anotando um “X” na opção escolhida.

QUADRO 5 – FORMULÁRIO DE AUTOAVALIAÇÃO


SEÇÃO DE CLASSIFICAÇÃO
Natureza da Categoria
Muito Considerável Pouco
1. Necessidade de realizar.
2. Desejo de obter feedback.
3. Desejo de planejar e estabelecer metas.
4. Forte iniciativa pessoal.
5. Forte comprometimento com a instituição.
6. Crença de que uma pessoa pode modificar
significativamente os fatos.
7. Crença de que o trabalho deve ser orientado por
metas pessoais e não por objetivos de terceiros.
Número de Marcas Realizador (x2) (x1) (x0)

8. Capacidade de compreender e compartilhar


sentimento com o outro.
E
9. Desejo de ajudar os outros.
M
10. Crença de que os processos sociais são muito P
R
importantes. E
E
11. Necessidade de manter relacionamentos sólidos
N
e positivos com os outros. D
E
12. Crença de que uma força de vendas é essencial D
para colocar em prática a estratégia da empresa. O
R
Número de Marcas Supervendedor I
(x2) (x1) (x0) S
M
O
40 TÓPICO 2 UNIDADE 1

13. Desejo de ser um líder na instituição.


14. Determinação.
15. Atitudes positivas em relação à autoridade.
16. Desejo de competir.
17. Desejo de obter poder.
18. Desejo de se destacar entre os demais.
Número de Marcas autêntico gerente
(x2) (x1) (x0)
19. Desejo de inovar.
20. Apego às ideias.
21. Crença de que o desenvolvimento de novos
produtos é essencial para colocar em prática a
estratégia da empresa.
22. Bom nível de inteligência.
23. Desejo de evitar riscos.
Número de Marcas gerador de ideias
(x2) (x1) (x0)
FONTE: Miner (1998)

Após preencher o teste, deve-se fazer a soma do total de marcas em cada coluna e
multiplicar pelo fator indicado.

Com o resultado obtido, preencha a seção de avaliação a seguir e faça uma marca
onde os pontos forem iguais ou superiores ao número estabelecido:

• Pontos do realizador _____8_____
• Pontos do supervendedor _____5_____
• Pontos do autêntico gerente _____4_____
• Pontos do gerador de ideias _____5_____

De acordo com a análise proposta por Miner (1998), existem quatro perfis empreendedores
E principais, além do perfil complexo, formado pela presença marcante de dois perfis.
M
P
R Caso tenha duas ou mais marcas no quadro acima, deve-se fazer a soma de
E
E todos os resultados. Se a soma for superior a 18 pontos, este empreendedor pode ser
N classificado como Empreendedor complexo.
D
E
D
O
O empreendedor complexo é aquele que tem mais de um perfil acima, ou seja, pode
R ser supervendedor e gerador de ideias, ou ainda outras combinações. (MINER, 1998).
I
S
M
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 41

S!
DICA

No link a seguir, você, caro(a) acadêmico(a), encontrará um teste


de perfil empreendedor. Disponível em: <http://www.sebrae.com.
br/atendimento/teste-aqui-seu-perfil-empreendedor>.

Caro(a) acadêmico(a), leia a seguir a entrevista com o consultor Mario Persona que
se encontra no site da Fundação Dom Cabral, sobre a importância do empreendedorismo e
do empreendedor.

LEITURA COMPLEMENTAR 1
A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO E DO EMPREENDEDOR

Por que o empreendedorismo é importante?

Mario Persona - Nada acontece sem pessoas empreendedoras, com visão e disposição
para mudar as coisas. O empreendedor é inquieto, percebe coisas erradas ou que podem ser
melhoradas e parte para a ação.

Ser empreendedor é um "dom"? É possível tornar uma pessoa empreendedora?

Mario Persona - Creio que algumas pessoas sejam mais empreendedoras do que outras por
diferentes razões. Pode ser pelo desejo de criar algo novo ou de não se conformar com o modo
como as coisas estão. Pessoas com um limitado senso de observação têm dificuldade para
empreender, já que não conseguem enxergar o que há de errado com o modo de fazer algo
que tem sido feito do mesmo modo há mil anos.

Creio ser possível estimular o empreendedorismo nas pessoas, mas se não existir uma resposta,
uma disposição para isso, elas não sairão do lugar onde estão para fazer algo diferente. Quem
está sempre em busca de uma zona de conforto dificilmente encara o empreendedorismo como
um benefício. Para pessoas assim ele é visto mais como um estorvo.
E
M
Qual é o perfil e características do empreendedor? E como identificar uma pessoa P
R
empreendedora? E
E
N
Mario Persona - Senso de observação, criatividade, inquietude, descontentamento... Você D
E
pode fazer uma lista enorme de características, e, em alguns, umas são mais acentuadas do D
O
que outras. É preciso ser proativo para ser empreendedor, e estar disposto a correr riscos e
R
a lutar por suas ideias. Pessoas demasiadamente passivas e medrosas não empreendem. I
S
M
O
42 TÓPICO 2 UNIDADE 1

Conheci um empresário que costumava colocar uma vassoura caída e atravessada no corredor
por onde passaria o candidato ao emprego. Sem o candidato saber, ele já era testado ali. Se a
vassoura continuasse caída no corredor, ele nem era entrevistado. Se o candidato se abaixasse
para pegar a vassoura e colocá-la encostada na parede para não representar risco a quem
passasse pelo corredor, esse era aprovado no teste.

Qual a importância de um empreendedor em uma empresa?

Mario Persona - Você encontra basicamente três perfis de pessoas nas empresas. O perfil
administrador é o organizado, aquele que controla tudo, que se preocupa com dados e
registros, que contabiliza, enfim, é quem olha para o passado. Pode ser alguém de números, da
contabilidade, do financeiro. Ou qualquer pessoa que tenha um perfil de organização, horários
rígidos e coisas assim. Essas pessoas são necessárias em toda organização, mas se existissem
apenas elas, a empresa não avançaria, pois não são dadas a correr riscos. Geralmente elas
não perguntam "quanto vamos ganhar?", mas "quanto vamos gastar?".

Aí você tem o prático, o operacional, o técnico, que é o faz-tudo, aquele que monta e desmonta as
coisas, que percebe defeitos, propõe consertos. Ele pode ser confundido com um empreendedor
porque tem uma boa percepção para o que deve ser melhorado ou consertado. Ele não tem
necessariamente o senso de organização do perfil anterior, mas também não olha para o futuro.
Seu interesse está no aqui e agora, e por esta razão ele é um executor, não um empreendedor.
Está mais para usar microscópio do que luneta.

O terceiro perfil é o do empreendedor real, aquele que pode não ser muito organizado e nem
sempre sabe como executar suas ideias, mas que está sempre com um pé no futuro. Pode
não ser uma pessoa operacional porque acaba delegando a execução da ideia enquanto parte
para outra. Geralmente, as empresas precisam de empreendedores principalmente na gestão,
no marketing, para viajarem o tempo todo em busca de ideias. Se colocarmos em termos de
uma caçada, o empreendedor é o que sai para caçar, o prático é o que prepara o churrasco e
o administrativo aquele que cuida de todos os detalhes da organização e prestação de contas
do safári.

Como posso trazer uma pessoa empreendedora para a minha empresa? E o que isso
E
M representará para o meu negócio?
P
R
E Mario Persona - A dificuldade é que empreendedores são esquivos e não gostam de trabalhar
E
N em ambientes engessados ou com pessoas de visão limitada. É preciso primeiro mudar a
D
E
cultura da empresa para fazer dela uma empresa empreendedora, constantemente descontente
D com o status quo e decidida a correr riscos. Um ambiente assim atrai empreendedores, mas
O
R é importante entender que na filtragem podem passar pela malha alguns que são por demais
I inconsequentes, que correm riscos desnecessários ou que não têm qualquer visão prática da
S
M viabilidade e aplicação das novas ideias.
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 43

Empreendedorismo e inovação andam de mãos dadas, mas sempre vale também aquela
máxima de que "de cientista e louco todo mundo tem um pouco". Até onde a loucura pode correr
solta em uma empresa inovadora é ainda uma questão sem parâmetros precisos. Portanto, há
empresas que decolaram graças ao empreendedorismo e outras que naufragaram pela mesma
razão. Por exemplo, uma inovação que é trazida para a empresa muito antes do tempo pode
ser pior do que inovação nenhuma.

Quais os pontos positivos e negativos de ter empregados empreendedores?

Mario Persona - Deve existir um equilíbrio para que os projetos não sejam começados e
abandonados. O ímpeto empreendedor é importante, mas precisa ser gerenciado para que
os novos empreendimentos sejam transformados em resultados. Em uma escala menor, mais
do dia a dia, só vejo vantagens em uma equipe com alto grau de empreendedorismo, pois o
empreendedor sempre encontra novas maneiras de se fazer a mesma coisa, por mais rotineira
que seja a tarefa.

Como ser um empreendedor no mundo atual, sendo que muitas coisas já foram
inventadas, a competitividade é grande e o ato de se destacar no mercado é cada vez
mais difícil?

Mario Persona - Quando falamos de empreendedorismo, isso não precisa ficar restrito às novas
invenções, mas deve ser visto também como um aprimoramento contínuo. Há empresas que
promovem o empreendedorismo e a inovação entre seus colaboradores com ótimos resultados.
Muitas vezes há uma economia grande quando a própria equipe busca soluções para problemas
de produção, por exemplo, trazendo ideias inovadoras que, se fossem desenvolvidas por uma
consultoria externa, custariam caro para serem viabilizadas.

A competitividade no mercado é alta, mas sempre existe lugar para pessoas competentes,
inovadoras e empreendedoras. O que falta no mercado é qualificação, já que a qualidade do
ensino despencou nos últimos anos e nem todo mundo sabe que deve investir em educação
formal e informal se quiser encontrar uma colocação. O ensino acadêmico não é suficiente
para o profissional se lançar no mercado. É preciso uma boa dose de curiosidade e vontade
de aprender para ele correr atrás de um conhecimento complementar, que irá diferenciá-lo de
E
outros concorrentes. M
P
R
FONTE: Disponível em: <http://www.mariopersona.com.br/entrevista_itambe_empresarial_ E
empreendedorismo.html>. Acesso em: 5 fev. 2010. E
N
D
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R
I
S
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O
44 TÓPICO 2 UNIDADE 1

LEITURA COMPLEMENTAR 2

EMPREENDEDORISMO, EMPREENDEDORES E EMPRESAS EMPREENDEDORAS

Luis Augusto Lobão

Embora esteja frequentemente associado a novas ou pequenas organizações, o


empreendedorismo é uma competência ou prática que também pode ser aplicada em empresas
grandes e maduras. Em alguns casos, empresas maiores que estão perdendo a capacidade
de competir, se tornando altamente burocráticas e complexas, precisam inclusive ser mais
empreendedoras. Mas, o que exatamente significa empreendedorismo?

De modo geral, o empreendedorismo está associado a métodos e processos de


descoberta, avaliação e realização de oportunidades ou com os indivíduos que as descobrem,
avaliam e implementam. Essas pessoas, tidas como empreendedores, podem ser os fundadores
ou proprietários, bem como gestores ou executivos, que conseguem desenvolver uma
competência para observar o ambiente e captar suas mudanças.

Empreendedorismo é, portanto, a identificação e exploração de oportunidades não


exploradas anteriormente por indivíduos ou empresas. Ao considerar que os empreendedores
são hábeis observadores – tanto das oportunidades do ambiente externo quanto dos aspectos
internos da organização –, eles acabam desenvolvendo ações velozes e intuitivas.

Dessa forma, são capazes de perceber situações por ângulos diferentes, de modo a
encontrar alternativas para uma mesma questão: enquanto para algumas pessoas o mercado
está saturado, esses indivíduos descobrem nichos para atuar e se adaptar a novas situações,
não apenas relacionadas a novos produtos e tecnologias, como também à reformulação dos
produtos e serviços já existentes ou à entrada em outros mercados.

Além disso, as mudanças da sociedade, que acontecem com uma velocidade superior
às demais épocas, exigem das pessoas comportamentos e habilidades diferenciadas para
serem eficazes no desempenho das suas funções. Assim, o indivíduo precisa preparar-se para
E
M
as mudanças, até mesmo porque as constantes transformações podem deixar as empresas
P em dificuldade para fazer frente às novas exigências do mercado.
R
E
E
N
Mesmo sendo um elemento vital para a perenidade das organizações, o empreendedorismo
D corporativo ainda é, de fato, pouco praticado e muito complexo para ser implementado. Muito
E
D do sucesso da empresa empreendedora está relacionado com a cultura da empresa.
O
R
I Um passo importante para as organizações que pretendem ser empreendedoras é,
S
M sem dúvida, a tolerância aos erros bem intencionados. Ou seja, os profissionais devem ter a
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 45

liberdade e autonomia para conduzir iniciativas, sem ignorar os fracassos decorrentes, mas,
sobretudo, aceitando o erro como parte do processo de aprendizado. E, nesse sentido, um
empreendedor eficiente também deve ser capaz de avaliar as situações de risco que surgem
em decorrência de suas ações.

Também é fundamental incentivar e desenvolver competências empreendedoras. Se


você quiser transformar sua empresa, prepare-se para começar uma longa jornada com final
imprevisível. A única certeza é que, como qualquer iniciativa empreendedora, os benefícios
potenciais irão compensar os riscos e o investimento.

FONTE: Disponível em: <http://www.fdc.org.br/pt/blog_empreendendorismo/Lists/Postagens/Post.


aspx?ID=7>. Acesso em: 5 fev. 2010.

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46 TÓPICO 2 UNIDADE 1

RESUMO DO TÓPICO 2

Neste tópico vimos:

• Conhecemos as principais características do empreendedor: visionário, corre riscos


calculados; sabe tomar decisões; cria valor para a sociedade, entre outras.

• Estudamos que o intraempreendedor é conhecido como o empreendedor interno, aquele


que se destaca dentro da organização onde trabalha.

• Identificamos os mitos e as verdades sobre o empreendedorismo.

• Testamos o perfil empreendedor.

E
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UNIDADE 1 TÓPICO 2 47


IDADE
ATIV
AUTO

1 Pesquisar três diferentes definições para o empreendedor. Não se esqueça de citar


os autores.

2 Pesquise três histórias de empreendedores de sucesso. Por que tiveram sucesso?


Qual valor criaram para a sociedade?

3 Assinale as alternativas que são características intraempreendedoras.

a) ( ) Autoconfiante e corajoso.
b) ( ) Coloca seu foco dentro (local de trabalho) e fora da organização; consegue ter
visão mais abrangente e focaliza também nos consumidores/clientes.
c) ( ) Não aceita assumir riscos, mas geralmente não tem medo de ser demitido, assim
vê pouco risco pessoal.
d) ( ) Faz sua própria pesquisa de mercado e avaliação intuitiva do mercado.

4 Defina o que é o intraempreendedor.

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48 TÓPICO 2 UNIDADE 1

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UNIDADE 1

TÓPICO 3

CONCEITUANDO IDEIA E
OPORTUNIDADE

1 INTRODUÇÃO

Nos tópicos anteriores vimos que o empreendedor consegue transformar uma ideia
em uma oportunidade de negócio. Então, por que nem todas as ideias dão certo? Veremos
nesse tópico qual a diferença entre ideia e oportunidade e como saber identificá-las, como
saber aproveitá-las.

Estudaremos os três processos-chave do empreendedorismo: geração de ideias


(produção de ideias para algo novo), criatividade (geração de ideias que sejam tanto novas
quanto potencialmente úteis) e reconhecimento de oportunidades (processo pelo qual os
indivíduos concluem que identificaram o potencial para criar algo novo, capaz de gerar valor
econômico).

Não deixe escapar essa oportunidade de aprender!

2 DIFERENCIANDO IDEIA DE OPORTUNIDADE

Afinal, o que são ideias?


E
M
Segundo o Dicionário Aurélio (2009), a palavra ideia pode ser definida como: P
R
1. Representação que se forma no espírito. 2. Percepção intelectual. 3. Pensamento. 4. E
E
Lembrança, memória. 5. Plano, intenção. 6. Fantasia. 7. Doutrina; sistema. Ou seja, ideia é a N
representação mental de algo concreto ou abstrato. Os empreendedores usam a ideia, nova D
E
ou não, de forma a transformá-la em um produto ou serviço que faça a diferença e ajude a D
empresa a crescer. O
R
I
O que são oportunidades? S
M
O
50 TÓPICO 3 UNIDADE 1

Para Dolabela (2008), oportunidade é uma ideia que esteja vinculada a um produto
ou serviço que agrega valor ao consumidor, seja através da inovação ou da diferenciação. É
atrativa, tem potencial para gerar lucros e está disponível em momento e/ou local adequado
para quem vai utilizá-la. A oportunidade é o potencial para se criar algo novo (produtos, serviços,
mercados, processos produtivos, matéria-prima, organizar as tecnologias já existentes etc).

O empreendedorismo é entendido como um processo que ocorre em diferentes ambientes


e situações empresariais, provocando mudanças através da inovação realizada por indivíduos
que geram ou aproveitam oportunidades, que criam e realizam atividades de valor tanto para
si próprios quanto para a sociedade (FIALHO et al., 2006). Neste contexto, o empreendedor
pode ser visto como um visionário que tem a capacidade de identificar oportunidades e fazer de
suas ideias um produto de sucesso. Assim, estudar o empreendedorismo é estudar a natureza
comportamental do ser humano diante de desafios.

Logo, o empreendedorismo envolve a identificação de novas oportunidades: a paixão,


a vontade de transformar o meio social, e todas as funções, atividades e ações associadas à
criação de novas organizações. O reconhecimento da oportunidade é a principal fase do processo
empreendedor.

FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/.../Microsoft-Word-Livro-O-empreendedorism>. Acessso


em: 15 fev. 2012.

Para Dolabela (2008), não saber distinguir entre uma ideia e uma oportunidade é uma
das grandes causas de insucesso. A confusão entre ideia e oportunidade é muito comum
entre os empreendedores iniciantes. É necessário que o pré-empreendedor desenvolva essa
capacidade de identificação com a prática constante.

Atrás de uma oportunidade existe uma ideia, mas só com o estudo de viabilidade se
terá o potencial do negócio. Esse estudo pode ser feito através de um Plano de Negócios,
nosso tema da próxima unidade.

Veja um exemplo de oportunidade:

E
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R
E
E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
UNIDADE 1 TÓPICO 3 51

É uma loja só com produtos para canhotos, situada em Orlando, Estados Unidos.

UNI

Ideia é a representação mental de algo concreto ou abstrato.

Oportunidade é uma ideia que esteja vinculada a um produto ou serviço que agrega
valor ao consumidor.

No exemplo a seguir, Dornelas (2009) mostra com exatidão a diferença entre ideia e
oportunidade.

Esse caso real mostra o que ocorreu com um grupo de jovens empreendedores que
ficaram durante vários anos desenvolvendo um software de automação comercial dirigido a
pequenos estabelecimentos do interior de SP:

Eles queriam obter o software mais completo possível, com várias funcionalidades,
relatórios, gráficos e com um argumento que consideravam infalível para a venda do produto:
a “customização” para cada tipo de cliente. Imaginavam que, com isso, estariam não só
conquistando os clientes, como também seriam indicados para outros clientes, podendo
assim conquistar todo o interior de SP e posteriormente a capital, bem como o resto do país.

A estratégia estava estabelecida, os cenários otimistas planejados e o sonho de


ganhar muito dinheiro só crescia. Conseguiram alguns clientes iniciais que aceitaram apostar
na ideia dos jovens, buscando o desenvolvimento do primeiro módulo. Porém, cada cliente
possuía necessidades próprias e queria vê-las atendidas pelo produto. Começava então a
falência da empresa de software dos jovens visionários.

Eles não conseguiam aumentar a carteira de clientes, pois eram apenas três na
empresa e o tempo deles já estava comprometido com as adaptações do software para cada
cliente atual da empresa. Não conseguiam aumentar a receita e já estavam com trabalho
E
atrasado... Enquanto isso, um empreendedor do ramo da informática, ao visitar um dos M
P
clientes dos jovens, viu o software funcionando e gostou da ideia. R
E
E
Começou a desenvolver um software básico de automação comercial dirigido ao N
mercado de revendedores de autopeças, sem muitas funcionalidades e sem possibilidades D
E
de customização para um cliente específico. O negócio do empreendedor começou a D
O
prosperar e este estabeleceu parcerias com o sindicato dos revendedores de autopeças da R
região, que passou a recomendar o software como padrão de qualidade assegurada pelo I
S
M
O
52 TÓPICO 3 UNIDADE 1

sindicato. Isso fez com que a venda de seu produto multiplicasse por 10 em menos de um
ano. Contratou mais funcionários para dar suporte aos clientes e partiu para a ampliação dos
serviços prestados aos clientes conquistados, com um módulo de comunicação on-line via
internet, com o qual todos os usuários de qualquer software poderiam ter acesso ao estoque
de peças uns dos outros, visando a comunicação entre as revendas, com uma rede comercial
de negócios. Enquanto isso, os jovens empresários, que desenvolveram a proposta de um
software que atendesse a cada cliente em particular, tiveram que fechar a empresa por não
conseguirem atender aos clientes iniciais e, em consequência, não conseguiram conquistar
novos clientes. (DORNELAS, 2009).

FONTE: Disponível em: <famanet.br/.../Apostila%20Empreendedorismo%20Módulo%20IV.N...>.


Acesso em: 15 fev.2012.

UNI
Uma ideia isolada não tem valor se não for transformada em algo
viável a implementar, visando atender a um público-alvo que faz
parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso é detectar
uma oportunidade!

3 CRIATIVIDADE

A criatividade é o ato de surgir com algo que é ao mesmo tempo inovador e útil. Ser
simplesmente novo não é o suficiente. Para poder ser considerada criativa, a ideia também
precisa ter o potencial de ser útil. Veja, na Figura 5, a diferença entre ideia, criatividade e
oportunidade.

FIGURA 5 – GERAÇÃO DE IDEIAS, CRIATIVIDADE E OPORTUNIDADE

E
M
P
R
E
E
N
D
E FONTE: Baron e Shane (2007, p. 61)
D
O
R A importância da criatividade está associada a propiciar novos conhecimentos, produtos e
I
S outras vantagens para melhorar a qualidade da vida humana. Mas, afinal, é possível desenvolver
M a criatividade?
O
UNIDADE 1 TÓPICO 3 53

Para Baron e Shane (2007), a criatividade vem de vários recursos básicos, como:

• Habilidades intelectuais: a habilidade de enxergar os problemas de novas maneiras, a


habilidade de reconhecer qual ideia vale a pena perseguir com habilidades de persuasão,
ou seja, ser capaz de convencer os outros sobre o valor dessas novas ideias.

• Ampla e rica base de conhecimento: arquivo amplo de informações relevantes na memória.

• Estilo apropriado de pensamento: preferência por pensar de novas maneiras e habilidades


de “visualizar o todo” escapando dos círculos viciosos mentais.

• Atributos de personalidade: características como: desejo de assumir riscos e tolerar


a ambiguidade (obscuridade das palavras ou expressões, que pode causar várias
interpretações). Esses traços ajudam os indivíduos a considerar ideias e soluções que outros
desconsideram.

• Motivação intrínseca focada em tarefas: pessoas criativas usualmente adoram o que


fazem e encontram recompensas intrínsecas em seu trabalho.

• Um ambiente que apoia ideias criativas: ambiente que não impõe uniformidade de
pensamento e que encoraja as mudanças.

Para Duailibi & Simonsen (2000), criatividade é a “técnica para solucionar problemas”,
e na sabedoria chinesa, a palavra crise é formada pelos símbolos de problema + oportunidade.

Para John Kao (apud DUAILIBI SIMONSEN, 2000), é o “processo pelo qual as ideias
são geradas, desenvolvidas e transformadas em valor”.
E
M
P
R
E
4 FONTE DE NOVAS IDEIAS E
N
D
E
Agora que já entendemos a diferença entre ideia e oportunidade, vamos aprender como D
O
e onde podemos buscar inspiração para ter boas ideias. R
I
S
As ideias sempre acontecem quando as mentes das pessoas estão abertas para M
O
54 TÓPICO 3 UNIDADE 1

recebê-las, ou seja, se a pessoa está preparada para novas experiências. Isso explica o fato
dos empreendedores terem boas ideias, pois estão sempre atentos ao que acontece à sua
volta, procurando por novas oportunidades. A informação é a base de novas ideias!

Para Terra (2007), existem diversas maneiras que podem auxiliar a obter novas ideias.
A mais popular é a técnica do brainstorming (tempestade cerebral), ou ainda, como muitos
costumam chamar, “toró de palpite”.

Trata-se de uma reunião de pessoas que são estimuladas a gerar ideias a respeito de
um determinado assunto. Nesse momento é permitido listar toda e qualquer ideia, por mais
absurda que possa parecer, além de ser proibido criticar ou ridicularizar qualquer expressão.

Num segundo momento, um mediador retoma as ideias relacionadas e o grupo vai, em


conjunto, trabalhando as ideias, descartando aquelas que não têm chance de serem utilizadas
ou, ainda, adequando as que assim permitirem.

Muitas vezes, uma ideia que a princípio parecia absurda, após ser trabalhada pode ser
muito valiosa. Dornelas (2008) relaciona algumas regras para a realização do brainstorming:

1 Ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos estão livres para expor suas ideias
que vierem à cabeça, mesmo que aparentemente pareçam absurdas.

2 Quanto mais rodadas entre os participantes, melhor, pois serão geradas mais ideias. E
sempre, em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ou mais ideias a respeito
do tópico em discussão.

3 Pode-se dar ideias baseadas em ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinações
são bem-vindas e podem gerar bons resultados.

4 A sessão deve ser divertida, sem que haja uma ou outra pessoa dominando. Apenas deve
ser garantido que todos participem, sem restrições. (DORNELAS, 2008).

FONTE: Disponível em: <famanet.br/.../Apostila%20Empreendedorismo%20Módulo%20IV.N...>. Acesso


E em: 15 fev. 2012.
M
P
R Outras sugestões, conforme Terra (2007), para estimular a criatividade e a geração de
E
E ideias são:
N
D
E • Conversar com as pessoas, independente de idade, profissão, classe social. Quanto mais
D
O diversificados forem os assuntos, maior a possibilidade de novas ideias de produtos e
R serviços.
I
S
M
O
UNIDADE 1 TÓPICO 3 55

• Pesquisar sobre as novidades relacionadas ao mercado em que o empreendedor pretende


atuar.

• Ficar atento aos acontecimentos, tendências, preferências das pessoas, mudanças de estilo,
comportamento, hábitos de consumo etc.

• Visitar feiras de negócios, eventos, empresas, universidades etc.

O empreendedor deve observar tudo e todos para ajudar a estimular sua criatividade e
ter boas ideias, sem ficar se preocupando se a ideia é ou não viável. Isso será avaliado num
segundo momento.

UNI
Empreendedores sem sucesso confundem ideia com oportunidade!!!
Saiba como identificar uma oportunidade!

5 IDENTIFICANDO E AVALIANDO UMA OPORTUNIDADE

Identificar se uma oportunidade é ou não viável não é tão simples quanto possa parecer, pois
envolve vários fatores, como, por exemplo, o conhecimento do assunto ou obre o mercado no qual a
oportunidade está inserida, quais são os diferenciais do produto ou serviço, legislação do mercado etc.

Para não ter problemas futuros, o empreendedor deve fazer uma análise bem detalhada
sobre a viabilidade de colocar em prática sua ideia e verificar se é ou não uma boa oportunidade.
É importante avaliar algumas características da oportunidade: atraente, durável, tem uma hora
certa, é ancorada em um produto ou serviço que cria ou adiciona valor para o seu comprador.
É um alvo móvel. Se alguém a vê, ainda há tempo de aproveitá-la.

E
Um empreendedor habilidoso dá forma a uma oportunidade onde outros nada veem, M
P
ou veem muito cedo ou tarde.
R
E
E
Dolabela (2008) afirma que a identificação das oportunidades depende de habilidades N
do empreendedor: D
E
D
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• Surgem em função de identificação de desejos e necessidades insatisfeitas. R
I
S
• Estão em qualquer lugar. M
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56 TÓPICO 3 UNIDADE 1

• São um presente para a mente preparada – experiência - intuição.

• São simples na sua concepção - raramente coisas complicadas dão certo.

• Ajusta-se ao empreendedor - uma oportunidade para um empreendedor pode não ser para
outro.

• Boas oportunidades são menos numerosas que boas ideias.

• Identificá-las é um desafio - em geral estão camufladas em gaps tecnológicos, atrasos,


avanços, caos - quanto mais imperfeito o mercado, maiores as oportunidades. (DOLABELA,
2008).

FONTE: Disponível em: <xa.yimg.com/.../2a.+aula+GESTÃO+E+EMPREENDEDORISMO.ppt>.


Acesso em: 15 fev. 2012.

Alguns aspectos que devem ser analisados ao avaliar uma oportunidade:

• Qual mercado ela atende?

• Qual o retorno econômico que ela proporcionará?

• Quais as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?

• Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?

• Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio? (DOLABELA, 2008)

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABKnsAD/empreendedorismo-livro-


prof-dornelas>. Acesso em: 15 fev. 2012.

Na próxima unidade estudaremos mais detalhadamente a avaliação das oportunidades


usando o Plano de Negócio.
E
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N Caro(a) acadêmico(a), você sabe empreender? Eles souberam
D e deram certo!
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Conheça o case da Cacau Show. Confira!
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UNIDADE 1 TÓPICO 3 57

LEITURA COMPLEMENTAR
CASE CACAU SHOW – Publicado na revista HSM Management

Se você, leitor, fizer uma degustação cega de chocolates, confundirá um produto


Cacau Show com um suíço como o da Lindt? A resposta correta é sim – por exemplo, se o
produto Cacau Show for o Mais Leite. É que as diferenças básicas entre chocolates europeus
e brasileiros estão no uso, no Velho Mundo, de açúcar de beterraba e leite mais gordo, e o
Mais Leite se faz com leite importado de lá.

Por conta do nome, a Cacau Show até pode ter sido confundida com empresa de shows
de samba com mulatas, mas o fato é que essa organização fundada em 1988, que hoje tem
mais de mil funcionários e mil lojas, receita de R$ 400 milhões em 2010 (ou R$ 1 bilhão, se
contabilizado o movimento das lojas), 96% de reconhecimento de marca e produtos sofisticados
como o Mais Leite, tem uma gestão empreendedora respeitável.

A entrevista em que o fundador e presidente Alexandre Tadeu da Costa detalha isso,


concedida com exclusividade à editora-executiva Adriana Salles Gomes, foi realizada com a
fábrica trabalhando a toda em função da Páscoa – a empresa detém 10% do mercado de ovos
de chocolate. No prédio-sede, que combina com bom gosto madeiras claras e escuras como
se fossem chocolates, Tadeu da Costa detalhou seu modelo de negócio do “luxo democrático
e feliz”, nos moldes do posicionamento das sandálias Havaianas, os desafios que isso impõe
e seus planos de expansão, que incluem uma fazenda de cacau e uma fábrica de chocolates
na Bélgica, além de outra novidade guardada a sete chaves.

Às vezes, ficamos procurando nossos Steve Jobs, Bill Gates e Mark Zuckerberg na
tecnologia, mas talvez, no Brasil, eles se encontrem em outros ramos. Alexandre Tadeu da
Costa fundou sua empresa aos 17 anos de idade.

Você fundou sua empresa com 17 anos? Se fosse na Califórnia do século 21, você
seria o Mark Zuckerberg? [risos]
É, mas eu não era muito nerd... eu era cabeludo, guitarrista, jogador de vôlei federado.
E minha família era muito humilde – meu pai, tecelão; minha mãe, vendedora porta a porta –,
então, trabalho para mim era algo que tinha muito valor e, junto com criatividade e ousadia, E
M
sempre tive disciplina. Por exemplo, aos 13 anos eu calibrava pneus num posto de gasolina às P
sextas-feiras – foi como comprei minha primeira bicicleta. Aos 14, quando minha mãe criou a R
E
Cacau Show, eu pegava os pedidos com as vendedoras porta a porta, passava ao fabricante E
N
e, quando vinha, punha o produto dentro da caixa, faturava etc. D
E
D
Aí meus pais descontinuaram o negócio e eu, então com 17 anos, pedi que me deixassem O
R
tocá-lo. Peguei uns US$ 500 emprestados de um tio e vendi dois mil ovos de chocolate. Aí I
ganhei dos meus pais um Fusca branco 1978. S
M
O
58 TÓPICO 3 UNIDADE 1

Por que você fez isso? Pelo Fusca?


Também [risos]. O Fusca ajudou o negócio porque pude me movimentar melhor,
comprando a matéria-prima de manhã e vendendo o chocolate de tarde para as padarias. Mas
o grande pulo do gato foi o que descobri quando comprei as barras para fazer os dois mil ovos: a
diferença de preço entre 1 quilo de chocolate e 1 quilo de bombom fino feito dele era de mais de
10 vezes - ou seja, o que se comprava por 10 conseguia-se vender por 100. Logo vi que era uma
margem grande demais e que, se eu comprasse por 10 e vendesse por 20, ainda seria um ótimo
negócio. Foi o que fiz, numa salinha três por quatro metros, dentro da empresa dos meus pais.

O maior pulo do gato não foram as franquias, em 2003?


As franquias nos deram visibilidade até que a marca estourou, três anos atrás. O pulo
foi por acaso. Já tínhamos duas marcas em 2003: a Cacau Show, de venda porta a porta, e
a Gardner, que criamos para varejo em geral, para a vendedora por catálogo não achar que
havia competição direta.

Uns clientes nossos em Piracicaba, interior paulista – o casal João e Regina Caldas –,
trabalhavam com ambas: ele vendia Gardner; ela, Cacau Show. Na Páscoa de 2002, compraram
tanto chocolate que a família teve de sair do apartamento para a mercadoria entrar. Fui lá e
propus alugarmos um local para ser a loja deles na frente e o depósito nos fundos. Sugeri que,
para compensar o novo custo fixo, os filhos deles trabalhassem no negócio, como aconteceu
na minha família. Estruturando isso, eu diria que tenho uma filosofia de controle de custos.

Daí nasceu a primeira loja, depois eles fizeram a segunda, a terceira, e outros
distribuidores vieram... E a gente descobriu o canal três em um, que era, na mesma loja,
o camarada poder vender direto ao consumidor, atender a vendedora por catálogo e ser
distribuidor para o varejo.

A loja Cacau Show continua três em um?


Não. A marca Gardner foi descontinuada, pela explosão da Cacau Show. Em um único
ano, 2008, abrimos quase 300 lojas; hoje são 1.040. Resolvemos focar o que nos interessa mais.

Como você explica a explosão?


Oferecemos um produto diferenciado a um preço democrático. Fizemos o artesanal em
E
M larga escala, com alta produtividade, com foco em tecnologia. Agora, também “surfamos” no
P
R crescimento de renda da sociedade.
E
E
N Seu cliente é a classe ascendente?
D
E
Não rotulamos nossos clientes por classe social; eles são os apaixonados por chocolate
D em geral. O produto de entrada é a trufa, que custa R$ 1 ou R$ 1,80 a grande. Com ela, o cliente
O
R entende: “Com o mesmo dinheiro com que compro um bombom industrial posso comprar uma
I trufa dessa loja bonita, com a moça bonita me atendendo bem?”. E ele perde o medo da loja.
S
M
O
Explique esse medo, por favor...
UNIDADE 1 TÓPICO 3 59

Sete anos atrás, a loja Cacau Show do Shopping D, em São Paulo, não decolava e eu
disse: “Põe na vitrine que tem trufa a R$ 1”. Deslanchou. As pessoas de menor poder aquisitivo
viam lojas especializadas como inacessíveis; agora, essas lojas estão virando um hábito.

Como a loja Cacau Show se diferencia de concorrentes como Kopenhagen e Brasil


Cacau, que veio na cola de vocês?
Nós atendemos a classe C, e também a B e a A. Temos preço competitivo, mas
investimos muito em qualidade de chocolate e em design – ganhamos oito prêmios de design em
2010 e 2011. Investimos muito em marca: somos top of mind da categoria “lojas de chocolate”
pelo Datafolha, com 96% de recall, até na classe A. A gente tem boa performance tanto nas
lojas de periferia como nos shoppings sofisticados. Nós resolvemos o dilema dos produtos de
consumo e de presente.

Que dilema é esse?


Se um chocolate é caro demais, ele é comprado só para presente, o que é um problema,
porque não dá ticket médio ao lojista. O que conseguimos fazer foi:
• A classe C compra Cacau Show 65% para presente e 35% para consumo.
• A classe B compra nossos produtos com intenções meio a meio.
• A classe A compra 65% para consumo e 35% para presente.

Você tem certeza de o produto ser consumido pela classe A?


Sim, temos vários indicadores disso. Um deles é o de que vendemos, em dezembro
de 2010, 2 milhões de panetones a R$ 39,90 cada um. Esse é um preço de classe A, não é?

Nessa filosofia de manter os pés nas duas canoas, a do luxo e a do popular, como
as Havaianas, fazia sentido mesmo descontinuar a Gardner?

Produzimos para terceiros, como marcas próprias de supermercados, aí com o nome


IBAC – Indústria Brasileira de Alimentos de Chocolate. Isso, que já é 10% do nosso negócio,
faz sentido pela nossa capacidade produtiva, que agora é muito grande.

Na Casa Verde, comprando os terrenos vizinhos, cheguei a ter cinco mil metros
quadrados de fábrica. Aqui em Itapevi, vizinha de São Paulo, são 40 mil metros quadrados de
E
área construída. E dá para ampliar turnos de trabalho. M
P
R
Qual é o horizonte de crescimento? E
E
Enquanto o consumo anual de chocolate na Europa é de 12 quilos per capita, o nosso N
D
é de dois quilos. Então, tem muito para crescer aqui, porque os brasileiros adoram chocolate. E
D
O
Até no Nordeste? Reza a lenda que lá não se come chocolate... R
Das 10 lojas que mais vendem no nosso sistema, cinco estão lá. I
S
M
O
E a internacionalização? Sei que você acaba de voltar da Bélgica...
60 TÓPICO 3 UNIDADE 1

Este ano já fui três vezes para a Bélgica e irei mais. Tenho conhecido empresas lá, sim,
porque queremos comprar uma este ano ainda.

Há muitas oportunidades para explorar ali. A empresa belga é muito engessada,


consegue fazer só um tipo de produto: só chocolate moldado, ou só chocolate coberto, ou só
chocolate centrifugado, ou só massa de chocolate. Quem chegar com a flexibilidade de saber
fazer tudo terá um potencial de ganho enorme.

A gente faz desde a massa do cacau até o produto acabado em todos os tipos de
tecnologia possíveis. Não temos medo da complexidade.

De onde vem tanta flexibilidade?


A criatividade nasce da escassez. Éramos pequenos, tínhamos uma máquina apenas
e nenhum dinheiro, então ficávamos chamando o técnico e adaptando-a para fazer tudo o que
precisávamos fazer.

A marca Cacau Show pegaria lá fora?


Não trabalharíamos uma marca Brasil lá fora, só a gestão brasileira.

Você pensa em contrair dívidas para crescer? Abrir capital? Até vender parte da
Cacau Show? Sei que tem 97,5% da empresa e seu sócio 2,5%.
Eu nunca cresço me endividando; sempre reinvisto capital próprio. Meu “barato” é fazer
chocolate, então eu me distanciar disso está fora de cogitação. Vejo a abertura de capital com
bons olhos, principalmente para perenizar o negócio, só que traz mais complexidade. Estamos
acompanhando experiências que incluem canal proprietário de franquias.

Você falou em escassez criadora... E na gestão? Quanto menos gestão, melhor?


Eu diria que o princípio é o de uma estrutura enxuta. Por exemplo, temos diretoria
faz apenas um ano; não havia antes. O nome – bonito – que dou para a estrutura vir depois
da receita é de uma empresa “extremamente empreendedora”. Sabe por quê? Porque, para
oferecer um negócio com qualidade e bom preço, você tem de ter custos controlados. Somos
uma empresa de 1,1 mil funcionários que não tem uma copeira, por exemplo. Cada um que nos
visita, você inclusive, tem de pegar a própria água e trazer. Mas pensamos em contratar uma.
E
M
P
R Como você trabalha qualidade?
E Com investimento em tecnologia, rigor na escolha de matérias-primas, controle rigoroso e
E
N constante, tomando cuidados (por exemplo, abrimos outra fábrica para chocolates diet, sem açúcar,
D
E
para não haver risco de mistura) e incorporando os últimos conhecimentos na área. Acompanhamos
D de perto a maior das novidades, que é interferir no sabor do cacau. Procuramos uma fazenda
O
R de cacau na Bahia neste momento para comprar e fazer isso. Tenho estudado muito o assunto.
I
S
M
O
UNIDADE 1 TÓPICO 3 61

A Cacau Show está verticalisando?


O objetivo principal não é verticalizar, embora isso não seja ruim em si, e sim mostrar
para o consumidor nossa expertise de ponta a ponta e estar à frente nessas pesquisas com
fermentação de cacau.

E o design? A apresentação?
De novo, é a criatividade que vem da escassez. Custava muito caro fazer embalagem
com um estúdio de design. Então, chamei um amigo do tempo de vôlei, o Rafael, para vir
fazer isso aqui. Compramos um Macintosh de segunda mão e saímos usando. Eu era dupla
de criação dele, depois fiquei só num comitê que opina sobre o assunto e hoje até do comitê
me expulsaram [risos]. O Rafael está há 15 anos conosco e temos até estúdio de fotografia
in house.

E o design do chocolate?
Eu também fazia dupla com o chocolateiro nisso, porque viajo e trago as referências. Mas
hoje sofisticamos muito o processo e temos departamentos de desenvolvimento de produtos
e de inteligência competitiva.

E o branding?
Construção de marca, na minha visão, é coerência. Ano após ano, mostramos para o
consumidor o que a gente é e quer ser: uma empresa com produtos de alma artesanal feitos
em larga escala e com a proposta de ser feliz, alto astral e democrática. Está no nome: temos
de oferecer cacau e show, que é a experiência do consumidor-show no ponto de venda, show
no design, show em produtos inovadores... Somos a empresa que mais lança chocolates
novos - disparado. A gente põe no mercado 100 novos produtos por ano – uma renovação de
metade do meu portfólio de 200 –, enquanto a maioria lança três, se tanto.

O bacana é que a gente está passando da fase de ir atrás das tendências da Europa
ou dos Estados Unidos para a de criar tendências. Tenho visto coisas fora que a gente já fez
há um tempo, como ter embalagens desenhadas por artistas ou fazer sticks salgados cobertos
de chocolate.

Mas como se transmite isso aos consumidores? Basta publicidade?


E
Não! Há o investimento de mídia – já estamos entre os 100 maiores anunciantes do M
P
Brasil – e também nas redes sociais. Há a experiência toda que acontece nas lojas e, cada R
vez mais, a gente melhora o departamento de treinamento. Para a motivação, eu mesmo vou E
E
para as convenções com as vendedoras – brinco que é meu momento Fábio Jr., pois beijo N
D
duas mil mulheres em um dia. E
D
O
E o Carnaval de 2010? O que foi aquilo em termos de branding, hein?! R
Sabe como surgiu? Fiz um livro lindo sobre chocolate registrando uma expedição de 15 I
S
dias, em 2008, por fazendas de cacau do Nordeste, com o fotógrafo Laílson Santos, e enviei M
O
62 TÓPICO 3 UNIDADE 1

para todas as escolas de samba de São Paulo sugerindo o tema; a Rosas de Ouro comprou o
projeto. E a Rosas foi a grande vencedora do Carnaval. Cacau Show é alegria, isso tinha tudo
a ver conosco. Eu saí em cima do carro alegórico a cinco metros de altura, como destaque,
jogando chocolate para a avenida. Foi um desfile emocionante.

Como a Alpargatas enviou Havaianas para as estrelas do Oscar... Você é um


daqueles brand leaders “by the book”, Alexandre. A empresa tem a sua cara...

Nosso diretor de marketing, que veio do varejo e tem seis meses de casa, me disse
isto: “Ô, cara, a marca é você, entendeu?”. Ele quis dizer que é o jeito que eu sou e vivo: sem
frescura, feliz, analisando o sabor e o custo das coisas.

Não existe mais a venda porta a porta? A Nestlé está fazendo isso agora...
Praticamente não, mas foi uma distribuição importantíssima por 18 anos; foi o que
pulverizou a marca.

Você não é mais dupla de criação de chocolates nem de embalagens. Qual é seu
papel hoje na empresa?
Essa é uma pergunta interessante... Acho que uma das virtudes de um empreendedor
é entender qual é seu papel em cada momento, porque os papéis mudam; a gente tem de
saber se desapegar de um e se preparar para outro. Meu papel atual é o de inspirar e formar
as pessoas. Tenho de aprender a delegar, o que não é simples, porque é dar meu filho para
outro cuidar.

Dizem que o segredo para envolver as pessoas continua sendo “pão + circo”,
remuneração e bom ambiente... É?

É. No ano gerencial que terminou em abril de 2011, começamos o programa “Excelência


Show”, de dar bônus de até oito salários anuais para diretoria, gerência, supervisão e liderança,
que é na fábrica. E temos rituais que nos unem, como o almoço de Sexta-Feira Santa, em que
cozinho para todos.

*Esta reportagem foi publicada pela Revista HSM Management <br.hsmglobal.com>.


E
M
P FONTE: Disponível em: <http://pt-br.paperblog.com/a-receita-do-sucesso-da-cacau-show-250284/>.
R Acesso em: 20 jan. 2012.
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UNIDADE 1 TÓPICO 3 63

RESUMO DO TÓPICO 3

Neste tópico estudamos:

• Diferenciar ideia de oportunidade.

• Aprendemos o conceito de criatividade e sua importância no processo empreendedor.

• Identificamos as técnicas para geração de ideias.

• Aprendemos a identificar e analisar as oportunidades.

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64 TÓPICO 3 UNIDADE 1


IDADE
ATIV
AUTO

1 Teste sua criatividade:


a) Pegue uma folha de papel em branco e um lápis ou uma caneta.
b) Desenhe um círculo completo nesse papel.
c) Faça um ponto dentro do círculo.
d) Agora, faça um traço sobre o círculo, dividindo-o em duas partes.
e) Em cada uma das partes escreva o nome de uma flor diferente.
f) Compare o seu resultado com outros colegas.
Faça seu exercício antes de verificar os comentários a seguir.

2 Quais dos itens a seguir é um recurso essencial para a emissão da criatividade?


a) ( ) Uma ampla e rica base de amigos.
b) ( ) Habilidades intelectuais.
c) ( ) Atributos de personalidade.
d) ( ) Ter muito conhecimento.

3 Você conhece algum exemplo de ideia inovadora que se tornou boa oportunidade de
negócio? Por que acredita que tenha ocorrido?

4 Escreva V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.

a) ( ) Uma ideia é única e exclusiva. As oportunidades surgem por causa das ideias,
que são primordiais. O que diferencia um empreendedor bem-sucedido é a
quantidade de ideias exclusivas que ele venha a ter.
b) ( ) Ideias não devem ser únicas, apesar de todos pensarem assim.

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UNIDADE 1 TÓPICO 3 65

IAÇÃO
AVAL

Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final da


Unidade 1, você deverá fazer a Avaliação referente a esta unidade.

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66 TÓPICO 3 UNIDADE 1

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