Magia - Lee Cockerell

Capítulo 12

Estratégia n.o io

Desenvolva o carácter

0meuQuando
sogro,lhe
Charles N. quando
perguntei Payne, éera
quealmirantÊ m pela
se apercebeu U. S. Navy.
primeira
vez de que estava disposto a morrer pelo seu país, respondeu-me que foi
nc) dia em que se alistou e jurou defender a Constituição dos Estados
Umdos. Depois acrescentou algo de que eu nunca me esqueci: {tLee, tem
de decidir aquilo que defende muito antes de um incidentc acontecer,
paTa estar preparado para reagir aclequadamente.» Constatei que isto era
verdade para todos os líderes. Estes são ionfrontados com decisões
morais e éticas difíceis todos os dias e têm de saber aquilo que defen-
dem e têm de estar preparados para agirem da foma correcta.
Este capítulo concentra-se no carácter. A palavra tem muitos signi-
ficados, mas quando afirmamos que alguém tem carácter, normalmente
queremos dizer que elc, ou ela, tem uma força éti[a. Os melhores líde-
res não só possuem as competências, as atitudes e as características
comportamentais dc que tenho vindo a falaT, mas também se distinguem
pelo caTácter. 0 que é que você deí`ende? Quais são os seus valores
centrais? Onde é que desenha as suas linhas na areia? Se quiser ser um
óptimo líder, não só tem de saber responder a estas peTguntas, mas tam-
bém tem de saber comunicá-las às pessoas que lidera e reforçá-1as a cada
palavra que profere e a cada acção que toma. Frances Hesselbein, presi-
dcnte do Leader to Leader lnstitute, resume-o da seguinte foma no seu
livro JJc5sc!Z)Érm on LccitzersÁóp.. ttA liderança é uma questão de como ser,
não de como fazer.»
Penso frequentemente que dcveria existir um código de ética para
os líderes empresariais, como existe para os advogados e para os médi-
ci)s Não estou apenas a falaT de regras óbvias, como: não manipular os
registos contabilísticos, ou não mentir aos accionistas; já temos leis para
esses casos. Estou a falar de padrões de comportamento profissioml, o
equivalente cmpresarial ao juramento de Hipócrates, com a sua frase
famosa: ttNão causar dano, ou mal, a alguémii, porque os gestores qiie

219
 LEE COCKERELL

humilham, maltratam, ou abusam dos seus empregados, fazem mal não

só às suas empresas, mas tamt)ém à sociedade comc) um todo. Porém,
ainda nãci temos um código universal para os líderes empresariais, por
isso, cada um de nós tem de definir o nosso próprio conjunto de valo-
res. As secções seguintes ajudá-lo-ão a iclentificar o seu.

1. Anfeci.pe os di.Jem4s éíi.cos. Pensei no conselho que o meu sogro me

deu um dia, em 1972, quando o meu próprio carácter enquanto execu-
tjvo foi colocado à prova pela pnmeira vez. Eu tinha recentemente sido
promovido a gestor assistente executivo do Hotel Hilton, em Tarry-
town, Nova lorque, quando o dono de uma empresa de táxis local veio
até ao meu escritório e me entregou um envelope. Dentro dele, estavam
dez notas de cem dólares. uTudo o que tem de fazer para manter esse
envelope», disse ele, tté assegurar-se de que os meus táxis são os únicos
que podem esperar pelos hóspedes à frente do hotel.» 0 meu estômago
começou a tremer, a temperatura do meu corpo subiu alguns graus e o
meu rosto corou. Nunca tinha visto mil dólares de uma só vez na minha
vida e ter-me-ia dado muito jeito porque a Pnscilla e eu tínhamos pouco
dinheiro e lutávamos para criar o nosso filho de dois anos. Nessa época,
mil dólares teriam dado muito jeito Todavia, por mais que necessitásse-
mc)s do dinheiro, eu sabia exactamente aquilo que tinha de fazer.
Devolvi de imediato o envelope. Eu sabia quais eram os meus valores e
conhecia na altura, ta[ como hoje, as linhas que não deveria transpor.
Fiquei muito feliz por ter os meus próprios padrões éticos bem
definidos antes de me ter sido ol`erecido aquele envelope Assegure-se
de que também os tem porque é só uma questão de tempo até ser colo-
cado numa pc>sição, quer no local de trabalho, quer na sua vida pessoal,
na qual terá de tomar uma decisão difícil. As primeiras páginas dos jor-
nais estão repletas de histónas acerca de pessoas que não se prepararam
para momentos desse tipo. Uma f()ma de definir os seus próprios
padrões éticos é perguntar a si próprio o que faria numa série de situa-
ções dclicadas. Por exemplo:

* 0 que faria se tivesse hipótese de receber algum dinheiro, ou

alguns bens, da sua organização sem alguém descobTir e sabendo
que as outras pessoas o estavam a fazer?

* 0 que faria se o seu chefe lhe dissesse para aumentar ci valor do

inventário para que a sua maTgem de lucro pareça mais elevada?

220
 MACJIA

* 0 que faria se um colega lhe pedisse um favor para um amigo,

ou para um familiar, que fosse contra a política da empresa?

* 0 que faria se soubesse que um colega tinha um problema com

díogas?

* 0 que faria se soubesse que os seus colegas estavam a abusar do

pnvilégio de terem descontos, ou a utilizarem o departamento de
expedição de correio para enviarem encomendas pessc>ais?

Cc)loque a si própric> este tipo de questões e quaisquer outras que

possam ser relevantes para a sua empresa, ou organização. Antecipar
dilemas morais, ou éticos, e saber como reagirá a eles prepará-lo-á para
tomar a decisão certa se a situação efectivamente ocoTTei..

2. Vi.t;4 os scits v4Jores. Os melhores líderes nãc) só conhecem os seus

valores, mas também pemitem que estes guiem todas as suas decisões.
No W4Jf Djsméy Worzcí® Resort, espera-se que os Membros do Elenco
sigam sete valores centrais e todos os líderes se esforçam por tomá-los
uma realidade viva. São os seguintes:

* Honestidade. Lidamos uns com os outros de uma forma clara.

A honestidade é a pedra basilar da confiança. Aplica-se não só à
ética das empresas, mas também às fomas como as pessoas numa
equipa, ou numa empresa, se relacionam umas com as outras.
Quando pensa nisso, a honestidade pode ser um conceito com-
plexo porque as pessoas encobrem toda a verdade através de
muitas fomas e nem todas elas podem ser consideradas desones-
tas. Na prátjca da liderança, porém, o coni`eito de honestidade é
simples; resume-se a ser sincero e franc:o para ÍocÍos. Por isso, em
vez de perguntar a si próprio: ((E se eu disser a veTdade à minha
equipa e eles não gostarem?»>, pergunte: (tE se eu não for total-
mente hc)nesto e eles descobrirem?ij

* Integridade. Nós agimos de forma consístente com as nossas

palavras e crenças. Uma das piores coisas que um líder pode fazer
é discursar para as pessoas acerca de como algo é importante e
depois fazer o oi)osto. Não pode apenas falar de servir os seus
princípios, moral e valores; tem de os viver todos os dias. I.embre-
-se de que os líderes não se limitam a apregoar o bom carácter; eles
encarnam-no.

221
 l.F.E COCKEREl.I.

* Respeito. Tratamos os outT.os com cuidado e consideração. Você

quer respeito, tal como todas as outras pessoas, por isso, pense
no significado que tem para si e compreenderá como o poderá
dar aos outTos. No Disney World espera-se que os Membros do
Elenco mostrem respeito por todas as pessoas com quem contac-
tam, independentemente da cor da pele, da religião, da cultura,
do género, da orientação sexual, ou qualquer outro. Tal como
acontece ccim todos os bons valc)res, no final, o respeito com-
pensa. Trate as pessoas com cuidado e consideração e elas esfor-
çar-se-ão mais; trate-as com dcsrespc'iío e elas prejudicá-lo-ão
Sempre que POssaTrl.

* Coragem. Perseguimos as nossas crenças com força e perscvc-

rança. A maioria das organizações não incentiva o tipo certo de
coragem. Pelci contrário; fazem frequentemente com que as
pessoas se sintam tão inseguras que têm receio de dizer a ver-
dade. Na realidade, não falar quando algo não está bem é um dos
maiores problemas que as empresas enfrentam. Pense em todas
as pessoas na Enron que sabiam o que estava a acontecer, mas
que se mantiveram em silêncio, ou todas aquelas que fic`am ini-
biclas quando alguém na sua empresa faz um comentário inapro-
priado, ou ofc.nsjvo. Ter a c`oTagem de dizer a verdade poderá não
o tornar popular. Mas compensa em teiTnos de respeito e, mais
importante, de flt/fo-respeito.
Mais: o custo de abafar a coTagem é grande porque ignora as
novas ideias e os riscos criativos. Lembre-se de que todas as pes-
soas na sua empresa sabem algo que você tem de saber e algumas
delas têm receio de lho contar. Se lhes transmitir a mensagem de
que é seguro para elas dizer a verdade, terá resultados empresa-
riais mais fc>rtes.

* Abcrtura. Partilhamos informação livremente. Ao se assegurar

de que todas as pessoas têm acesso à informação, tTansmite a
mensagem de que todas as pessoas são importantes (1emçire-se
do capítulo 3) e que pretende que todas participem. E esta
a razão por que os líderes da Disney reúnem consistentemente
ideías dos Membros do Elenco que eles próprios poderiam nunca
vir a ter. Se não estabelecer um exemplo de abertura, não con-
fiarão em si; se não confiarem em si, não terá credibilidade; se
não tiver credibilidade, não será influente; e sc. não for influente,
terá apenas o título de líder.

222
 * Diversidade. Procuramos, va]orizamos e respeitamos as diferen-
ças entre os nossos Membi.os do Elenco. No capítu]o 3, falei
acerca da RAVE - respeitar, apreciar e valorizar todas as pessoas
-, que descreve a cultura de diversidade no Disney World. No
que concerne a diversidade, o verdadeiro objectivo tem de ser a
completa e total inclusão e a sua fasquia não deverá estar abaíxo
disso. Sugiro que leia e releia o capítulo 3 a intervalos regula-
res porque quando conseguir fazer isto da forma correcta, tudo o
resto na sua empresa continuará a funcionar num nível muito
acima das suas maiores expectativas.

* Equilíbrio. Procuramos estabilidade e vitalidade nas nossas

vidas. A minha sogra, cujo nome, Sunshine (raio de sol), se ade-
qua à forma como encara a vida, disse-me um dia: «Lee, se os
seus rapazes fizessem a sesta todos os dias, fariam um trabalho
melhor.» Quando diz ((rapazes», refere-se a mim e a outros execu-
tjvos de topo, com ttsestas» refere-se a descanso e divertimento.
Ela estava certa. Na Disney acreditávamos tão fortemente que os
fimcionár]os com vidas equjlibradas faziam um trabalho melhor,
que tornámc)-lo um dos nossos valores centrais. Quen'amos que
as pessoas se sentissem felizes no trabalho e em casa e que man-
tivessem o corpo e a mente saudáveis porque é isso que torna as
empresas mais fortes. Cr[e uma envolvente na qual um pai possa
sair do local de trabalho para ver um espectáculo do filho na
escola, ou uma mãe possa ter apoio para resolver um problema
de não ter quem fique de dia cóm os filhos, e verá que seTá com-
pensado cem vezes mais. Se riáo o fizer bem, perderá bons
prc>fissjonaís, especialmente pais que sabem qual é a sua i.espon-
sabilidade de hderança mais importante. Mesmo que não desis-
tam, perderá o seu empenho.

Estes sete valores da Disney compensaram muito em temos de

excelência do serviço, de lealdade dos Membros do Elenco e de resulta-
dos finais. Porém, quero acrescentar mais um à lista porque penso que
também deverá ser um dos valores de todas as organizações: divirta-se.
A maioT parte de nós passa mais tempo no emprego do que em casa, por
isso, não deverá ser aborrecido. Acredito que os lídcres têm a responsa-
bilidade de utilizarem a sua autondade e estatuto para tornarem o tra-
balho agradável. Se criar uma cultura de inclusão e de divertimento,
com um conjunto forte de valores, a sua organizição manter-se-á fime
em tempos difíceis e acabará por conseguir gerar lucros consideráveis.

223
 LEE COCKERELL

3. Trei'ne o c4rácíer, }táo só 4s cowpeíémcf4s. É imperativo que, pn-

meiro e acima de tudo, como líder, solidifique o seu próprio caTácteT e
defina aquilo que defende. A sua tarefa seguinte consiste em ajudar
todas as pessoas na sua equipa a fazerem o mesmo. Lembre-se de que
está a treinar fiituros lídeTes, não apenas abelhas-obreiras, por isso, tem
de lhes ensinar não só a fazerem coisas como utilizar um deteiTnimdo
so/m/4rc de computador e a lidar com as reclamações dos clientes, mas
também a desenvolverem traços de carácter e valores que deverão tra-
zer para o trabalho, como a gentileza, a cortesia e fiabilidade. As pessoas
que lidera deverão saber que passam por dc)is tipos de formação diferen-
tes, mas igualmente importantes: (1) competências específicas, e (2)
aquilo que se espera delas enquanto seres humanos ét]cos. E, lembre-se
de quc, enquanto treina as pessoas paTa terem bons valores, a parte mais
importante é como você, o ]i'der, ritJc os valores. Tal como Alt]ert Eins-
tein diss€ certa ve7.: «Dar o exemplo não é um dos principais meios de
influenciar os outros, é o único meio.ii Por isso, não se limite a falar acerca
dos seus valores; pratique-os, de foma visível e consistente, todos os dias.
Todos os dias no Walt Disney World eu assistia ao impacto da for-
mação para o iaT.ácter no êxito da empresa. Nunca esquecerei, por
exemplo, do senhor que teve um ataque de coração niim resort da Dis-
ncy. Felizmente, um Membro do Elenco da linha da frente de um res-
taurante de serviço rápido sabia exactamente o que fazer: 1igou imedia-
tamente para o 911. e depois iniciou ele próprio o suporte básico de
vida. Como Tesultado, o homem foi rapidamente estabihzado e l|`vado
para o hospital. 0 facto de esse Membro do Elenco saber como salvar a
vida daquele homem é o resultado da fomação meticulosa da empresa
acerca de como lidar com emergêncías de segurança e saúde. Porém,
aquilo que foi rGciJmG7iíc impTessionante foi o facto de o mesmo Mem-
bro do Elenio ter ido mais tarde ao hospital para veT como estavam o
senhor e a sua mulher. E não ficou por aquj: assim que c) senhor saiu do
hospital, o Membro do Elenco contactou o casal toclos os dias durante o
resto da sua visita e, meses depois, chegou mesmo a enviar-lhes um car-
tão de Natal. É uma prc)va da fomação do caTácter.
Eis outra história acerca de uma verdadeira demonstração de carác-
ter por parte de um fúncjonário m Disney. Num local tão grande quanto
o Disney World, é inevitável os Convidados perderem coisas -um boné,
um livro de autógrafos, ou uma carteira cheia de dinheiro. Bem, nesta

* Nos Estados Unidos, o número de tele[`one de emergência é o N91 lji. ÍN. c!# 7.'J

224
ocasião em particular, no Disneyland Resort, em Anaheim, o item per-
dido foi um dente. Quando o dente de um menino caiu enquanto estava
no parque, a sua mãe lavou-o no bebedouro mais próximo. Contudo, dei-
xou-o cair e ele foi para o ralo. A cr]ança ficou nervosa porque a «fada
dos dentes» não iria visitar a sua almofada nessa noite. Contudo, um
Membro do Elenco que assistira à cena, chamou o departamento de
manutenção e alguém veio abrir o bebedouTo. Mesmo assim, o dente
não foi encontrado. Por isso, os Membros do Elenco do departamento
de manutenção disseram à famflia para ir ter com eles às cinco horas na
secção de Serviço ao Cliente, perto da saída do parque. À hora marcada,
entregaram o dente numa caixa [indamente embnilhada e disseram à
cnança que a E;ida Símt.nho o tinha descoberto. Na verdade, a equipa de
manutenção tinha feito um dente falsc> m sua loja, o qual parecia sufi-
cientemente verdadeiro para a criança eufórica. Escusado será dizer que
fazer um dente falso para agradar a uma criança não era algo que esti-
vesse escrito na descrição de fiinções da equipa. Porém, fazer um esforço
extra é aqu]lo que as pessoas com carácter fazem. Estáo totalmente empe-
nhadas, o que significa que estão preparadas para irem até ao fim.
Tal como é dito a todos os Membros do Elenco: não é a magia que
faz a Disney funcionar; é a forma como os Membros do Elenco traba-
lham que toma a Disney mágica. Os Membros do Elenco que acabei de
descrever criaram magia para os Convidados que se cnizaram nas suas
vidas; e não pense que isso não tem influência quando as familias pla-
neiam as próximas fénas, ou recomendam um destino a um amigo.

4. Emsíne os sci4s v4Zores. Dependendo da cultura das suas empresas,

alguns líderes registam os seus valores por escrito e ensinam-nos
explicitamente aos seus fúncionários, enquanto outros os comunicam
sobretudc) através dc) exemplo e da interacção de todos os djas. Indepen-
dentemente da foma como o t`az, assegure-se de que tc)das as pessoas na
sua empresa conhecem aquilo que defende e são guiadas pelo mesmo con-
junto de princípios. Eis dois exemplos de empresas, uma pequena e outra
grande, que foram inspiradas pelo exemplo da Disney de transmitir os
valores da empresa aos seus funcionários e de criar uma cultura em
tomo deles.
Depois de fi.equentar um programa de fomação no Disney lnsti-
tute, os executivos da Guardian lndustries, a empresa produtora multi-
nacional que apresente] no capítulo 5, ficou intrigada com a noção
de criar a cultura de uma empresa através do cZcsígm, em vez de se limi-
tar a deixá-[a seguir o seu destmo. Claro que, tal como todas as orgam-
zações, a Guardian já possuía uma cultura, com deteminados valores e

225
 LEE COCKEIUL|

nomas, os quais estavam implícitos. Os hncionários que já estavam há

algum tempo m empresa sabiam o que a empresa defendia, mas a Guar-
dian estava a crescer rapidamente e a contratar pessoas de outras
empi.esas e os líderes prec)cupavam-se em preservar a cultura empre-
sarial. Queriam assegurar-se de que os valores centrais seriam passados
para as gerações seguintes de funcionários e que fossem consistente-
mente mantidos no decorrer das suas operações globais. Depois da
experiência no Disney lnstitute, os líderes de topo da Guardian criaram
um documento fomal que acabou por ser designado ttGuardian Wayi>,
que descreve os seis valores centrais com base nos quais a empresa
actua. Apesar de os valores não seTem afixados em nenhuma das insta-
1ações da empresa, nem mesmo no seu sífe na Web, eles são ensinados
pelo exemplo e a sua essência é comunicada a todos os funcionários,
começando no processo de entrevistas de potenciais contratações.
«Podemos ensiná-los a produziT vidro, ou materiais de construção, mas
não lhes podemos ensinar a ter carácter», afirmou um executivo da Guar-
dian. Mesmo assim, podemos modelá-1o. Quando os líderes se compor-
tam de acordo com os valores da organi7.ação, eles são transmitidos para
as pessoas no día-a-dia, mesmo que nunca tenham visto uma declaração
escrita com eles. Como resultado, a Guardian desenvolveu uma cultura
vibrante e inclusiva, com um sentido de objectivo claro e consistente nas
suas instalações em todo o mundo, apesar da grande diferença de línguas
e costumes.
Outra empresa que foi inspirada a formalizar os seus valores cen-
trais e a ensiná-los aos seus hmcionários foi a America's Second Harvest
of South Georgia, a pequena organização sem fins lucrativos que apre-
sentei no capítulo 8. Quando Frank Richards, o CEO, aprendeu no
Disney lnstitute que as acções de um líder contam sempre uma histó-
ria acerca dos seus va[ores, ficou inspirado para divulgar os valores que
orientam a visão da sua empresa e pediu a todos os fimcionáTios, actuais
e futuros, para os assinarem. Por isso, com o í"pwt de todos os fúncio-
nários, Frank e a sua equipa de liderança formularam declarações con-
cisas da cultura da empresa, da sua missão, visão, marca e papel a
desempenhar. Espera-se que todas as pessoas na empresa as compreen-
dam e aceitem. As declarações são mostradas a todos os candidatos a um
emprego e a todos os voluntários, para que saibam aquilo que se espera
deles, são afixadas nas salas de lazer e impressas em cartazes da empresa;
são reforçadas diariamente por Frank e por outros líderes e referidas nas
reuniões das equipas quando tomam decisões.
Estes são dois exemplos diferentes acerca de como as empresas,
grandes e pequenas, podem articular e transmitir os sms valores centrais.

226
 MAGIA

Os seus métodos podem ser muito diferentes dos destas empresas, mas
tudo bem. 0 mais importante é que analise a fundo os valores que real-
mente são jmportantes para si, que os descreva claramente e que os
ensine eficazmente a quem tem posições de liderança.

No fiTial da sua vida, ninguém se preocupará com os títulos que em

tempos teve, nem com o dinheiro que ganhou, nem com a pessoa
importante que você julgava que era. Se realmente 5e preocupar com o
seu legado - e dGve fazê-lo, se quiser ser um grande líder -, então ana-
1ise em pomenor os seus valores e os princi`pios nos quais e]e se baseia.
Se o seu carácter for forte, e agir com base nele, será recordado como
um líder que valia a pena ser seguido.
Justiça, honestidade, respejto pelos outros, cooperação, integridade,
coragem e gentileza: estas e outras virtudes semelhantes é que lhe dão
autoridadc. moral, que é o tipo de autoridade mais forte e mais dura-
doura que um líder pode ter. Quando a conseguir conquistar, as pessoas
confiarão e acreditarão em si €, dessa foTma, poderá realizar qualquer
sonho que tenha.

ACçÕES

* Saiba aquilo que defende e viva com base nesses valores todos os
minutos de todos os dias.

* Registe o facto seguinte na sua mente: as pessoas não ficarão

empenhadas consigo até terem a certeza de que está empenhado
com elas.

* Diga sempre a verdade; forjar e manipular geram desconfiança.

* Seja amável, sensível e respeitável para todas as pessoas, mesmo

qmndo as está a orientar e a aconselhar em relação ao desempe-
nho delas. Um líder forte é um [íder tenaz, não um líder insen-
sível.

* Nunca humilhe alguém. Não tem o direito de o fazer.

* Nunca faça algo para magoar a auto-estima c)u a autoconfiança de

alguém. Ninguém tem o direito dc o fazer.

227
 IEE COCKER£LL

* Mostre que tem coragem de defender o que está certo em todas

as áreas da sua vida.

* Nunca faça algo ilegal, ou quase ilegal, e nunca peça aos seus hn-
cionários para o fazerem.

* Seja aberto com todas as pessoas e encoraje-as a serem abertas

cc,nsi8O.

+ CTie um local de trabalho diversificado e respeite as diferenças de

todas as pessoas à sua volta.

* Despenda tempo para relaxar e se divertir e encoraje a sua equipa

a fazer o mesmo.

* Assegure-se de que todas as pessoas que lidera conhecem os valo-

res da sua empresa e ensine-as a segürem esses mesmos valoT.es.

* Lembre-se de que a sua influência enquanto líder baseia-se na

força do seu carácter e que se o seru carácter não for forte não
conseguirá deixar qualquer legado.

228
 Capítu]o 13

Liderar para o futuro

Q::rp::::eL:Tt,:::t,o::[:êuíug=st]::e:,st:euaenrtes,e]oauou:E£ng,:nu::
em pczrt-tíme. Poderá ser um Óptimo líder, ou um bom líder, ou poderá
ainda ter muito para aprender, porém, se ]á [eu este livro até aqui, você
tem o coração de um líder e potencial para se tornar ainda meHior do
que já é actualmente. Por isso, é muito importante lembrar-se de que, à
medida que vive a sua vida profissional e pessoal, cada opção qiie toma
é muitc) importante. Tem a oportunidade de fazer uma grande diferença,
não só nos resultados finais da sua empresa, mas também nas vidas de
outros seres humanos. Tal como disse no capítulo 1, a liderança é muito
mais um papel do que um título: é uma r€sponrcibj/t.dczcJg séria.
E essa responsabilidade nunca foi tão grande quanto é hoje. 0 mundo
onde vivemos - o mesmo no qual a sua empresa actua - é mais com-
plexo, imprevisível e inter-relacionado do que nunca. Como resultado,
as suas decisões e comportamentc)s influenciam muitas vidas. Mais: as
exigências em terrnos de liderança são diferentes daquilo que eram no
passado. Uma razáo é o facto de as pessoas que lidei-a e, sobretudo, as que
liderará no futuro, terem mais formação, serem mais viajadas e estarem
muito mais ligadas a redes de informação g[obais. São também muito
mais diversas, incluindo mulheres, homens, uma grande variedade de
raças, de religiões, de nacionalidades e de grupos étricos.
A geração que está agora na adolescência e «na casa» dos 20 anos,
iniciará e ascenderá nas suas carreiras com diferentes expectativas,
necessidades e desejos das que os seus pais tinham Não só o emprego
para toda a vida já não é uma noma, mas também os jovens pretendem
trabalhar em envolventes flexi'veis e não autontárias, nas quais são res-
peitados enquanto indivi`duos e lhes é pemitido desenvolverem em pleno
o seu potencial. Pretendem desempenhar tarefas importantes, assumir
desafios interessantes e ter vidas equilibradas e espeíam ser envolvidos
e apreciados desde o primeiro dia num emprego. Também não tolerarão

229
o tratamento desrespeitoso que muitos dc>s funcionános com a minha
idade toleraram no início das carreiTas. Eles não querem ser encarados
como os subordinados pelos seus superiores; querem traballiar com líde-
res humildes, que estão concentrados no seu trabalho e nãc) no seu síaítÁs.
Adicionalmente, também são mais criativos e produtivos. Enquanto
escrevia este capítulo, depaTei com um artigo intitulado ttcomo as Empre-
sas Podem Encorajar a lnovação>j.. Citando especialistas em gestão e
economia, o artigo refere que a criatividade e a inovação são ah chaves
da competitividade. Um dos especialistas, Richard Florida, autor de Thc
Ri-sG o/ fhe Creaíí#G CZczss, refere: ttEstamos a passar dc uma econcimia
jndustrial para uma economia i-riativai> e as pessoas criativas ttdão um
estímulo crítico para o crescjmento económicc» . 0 artigo cita um estudo
que mostra que 88 por cento dos empregados nos Estados Unidos se
consideram criativos, mas menos de dois terços pensam que estão a
aproveitaT em plcno o seu potencial criativo no ti.abalho. Agora, eis uma
surpresa: quase 30 por ceT`to dos inquiridos aceitariam salános mais bai-
xos para trabalharem em empresas que valorizassem as suas sugestões
criativ,as e 20 por cento estavam dispostos a mudarem-se para cidades
diferentes para trabalharem em empresas desse tipo. As pessoas deste
tipo - e há cacla vez mais todos os dias - não tomam decisões em rela-
ção a um emprego com base apenas nas condições remuneratórias. Elas
baseiam as suas decisões nos seus interesses, valores c, mais importante,
na forma como são tratadas no local de trabalho.
Também não estão obcecadas em se tomarem pessoas poderosas,
cc)mo estavam no passado. Muitas das pessoas mais jovens que passam
a fazer parte da foTça de trabalho cresceram em casas onde a mãe c o
pai estavam apenas focados nas suas cai-reiras. Viram as consequências
de uma vida clesequilibrada - sem tempo de qualidade com os entes
queridos, com divórcios litigiosos com doenças relacionadas com o
sfrtJss, entre outros - e nãc> planeiam repetir os mesmos erros. Trabalha-
rão arduamente e farão um óptimo trabalho, mas não estão dispostas a
prescindirem das suas v]das a favor dos seus empregos, ou das suas
empresas.
Resultado final: as empresas cu]os lídcres sabem atrair, desenvolver
p manter os funcionários inteligentes, enérgicos e criativos, serão os ven-
cedores do futuTo - e o futuro está a chegar rapidamentel Os tempos
são realmente de mudança e se não se adaptar a elas, as pessoas que lidera

+ Marilyn, Garner ttHow Comrianics Can Encourage lnnovationii, Chnsííc]ri

Scíé'ricc Mflrzi.Íor, 15 de Outubro de 2007.

230
 MAGIA

começarão a desaparecer. No entanto, se colocar em prática as estratégias

básicas e os princípios referidos neste livro, posso garant]r-Ihe que as
suas pessoas o compensarão com lealdade e excelência, provocando a
mellioría dos Tesultados da sua empresa.
Contudo, tenha em mente que as culturas empresariais não mudam
numa noite. Poderá levar tempo a criar uma envolvente respeitável,
completamente centrada nas pessoas. Como líder, necessitará não só de
uma grande visão e de implementação qualificada, mas também
de paciência, persistência e de uma grmde força de vontade. No Wzizí
Dimç)/ Wor#® Resort aprendemos que cerca de 20 por cento das pessoas
numa organização são agentes activos da mudança; outros 30 por cento
(aproximadamente) resistem à mudança; e os restantcs 50 por cento
têm potencial para se inserirem em qualquer um dc>s grupos, depen-
dendo de quem os lidera. 0 meu conselho é tornar este último gnipo
no seu primeiro alvo. Claro que deverá educar e orientar os três, mas
atribua aos indecisos a fatia de leão do seu tempo e energia. Assim que
conseguir provar que está empenhado neles, eles ficarão empenhados
c`onsigo e com a sua organização e isto fará com que fiquem na direcção
certa para se tornarem lídercs fortes.
0 facto de a mudança levar tempo não é desculpa para adiar o seu
início. Tem de avançar -não amanhã, não hoje, mas o"íe7n. Afinal, o
tempo está a correr, por isso, não perca um segundo sequer. Como líder,
tem de tomar muitas decisões difíceis e o processo começa agoTa.
E quando estiver a tomar essas decisões difíceis, considere sempre o
impacto em cada perna daquilo que a Disney designa ttbanco de três per-
nas»: Convidados (clientes), Membros do Elenco (fimcionárjos) e resul-
tados da empresa. Ao reflectir claramente acerca do efeito que as suas
opções terão nestas três pemas, está a ter em conta as preocupações de
todas as pessoas. Assim que o fizer, siga em frente, tome a sua deci-
sãc> e actue sobre ela.
Acima de tudo, niinca cometa o erro que muitos líderes cometem:
subestimarem o impacto nos outros. Tudo aquilo que diz c> faz é impor-
tante; talvez mais do que julgava. Lembre-se das palavras inteligentes da
minha mulher, Priscilla: ttTem cuidado com o que dizes e fazes hoje. Eles
estão a observar-te e a julgar-te.» As pessoas não se empenharão m sua
liderança a não ser que confiem em si enquanto um profissional compe-
tente e o respeitem enquanto pessoa com bcim carácter. Conquiste a con-
fiança e ganhe o respeito delas e eu garanto-1he que você também criará
magja na sua empTesa, na sua (`arreira e na sua vida pessoal.

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