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Processos Decisórios

Autora: Profa. Maria Ester Domingues de Oliveira


Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
Prof. Fábio Gomes da Silva
Prof. Livaldo dos Santos
Professora conteudista: Maria Ester Domingues de Oliveira

Possui graduação em engenharia de produção mecânica pela Universidade Paulista (1995) e mestrado em
Engenharia Civil pela Universidade de São Paulo (2002).. Tem experiência na área de engenharia mecânica, com ênfase
em engenharia de produção, nas áreas de Qualidade e Produtividade e de Excelência em Gestão.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

O48p Oliveira, Maria Ester Domingues de

Processos decisórios / Maria Ester Domingues de Oliveira – São


Paulo: Editora Sol, 2013.
92 p., il.

Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e


Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2-001/13, ISSN 1517-9230.

1. Método - Administração. 2. Tomada de decisão. 3. Processos


criativos. I.Título.

CDU 65.012.4

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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permissão escrita da Universidade Paulista.
CENTRO UNIVERSITÁRIO PLANALTO DO DISTRITO FEDERAL – UNIPLAN

Reitoria

Reitor: Prof. Yugo Okida

Vice-Reitor: Prof. Fábio Nogueira Carlucci

Pró-Reitor Acadêmico: Prof. Humberto Venderlino Richter

Pró-Reitor Adminstrativo: Prof. Robson do Nascimento


Sumário
Processos Decisórios

APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7

Unidade I
1 O PROCESSO DECISÓRIO..................................................................................................................................9
2 DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DECISÓRIOS................................................................................................ 16
2.1 A função do administrador............................................................................................................... 16
2.2 Administradores e a tomada de decisão...................................................................................... 16
3 TIPOS DE DECISÃO........................................................................................................................................... 18
3.1 Decisões programadas......................................................................................................................... 19
3.2 Decisões não programadas................................................................................................................ 20
3.3 Certeza, risco e incerteza................................................................................................................... 22
3.4 Tomada de decisão em condições de incerteza ou de ignorância.................................... 25
3.5 Tomada de decisão em condições de competição ou de conflito..................................... 25
3.6 Decisão em grupo ou individual..................................................................................................... 26
3.6.1 Decisões individuais................................................................................................................................ 26
3.6.2 Decisões coletivas.................................................................................................................................... 26
3.7 Tomada de decisão – o modelo racional..................................................................................... 27
4 A HIERARQUIA E SUA TOMADA DE DECISÃO....................................................................................... 34
4.1 Níveis hierárquicos de decisão......................................................................................................... 34
4.2 Centralização e descentralização.................................................................................................... 38
4.3 Importância da delegação................................................................................................................. 39
4.4 A questão do empowerment............................................................................................................ 45
4.4.1 Conceito de empowerment................................................................................................................. 45
4.4.2 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: versão inicial........................ 48
4.4.3 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova versão.......................... 49
4.4.4 Obstáculos ao empowerment na versão de Morris e Haigh.................................................. 49

Unidade II
5 ETAPAS USUAIS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO............................................................. 53
5.1 Etapas do processo de tomada de decisão................................................................................. 53
5.1.1 Definição de problemas, definição de objetivos e criação de alternativas...................... 53
6 PROCESSO CRIATIVO....................................................................................................................................... 58
6.1 Organização do processo criativo................................................................................................... 61
7 MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.......................................................... 65
7.1 O Masp....................................................................................................................................................... 65
7.2 Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas................................................ 67
7.3 Identificação de problemas............................................................................................................... 68
7.4 Observação dos problemas................................................................................................................ 69
7.5 Análise dos problemas......................................................................................................................... 72
7.6 Plano de ação.......................................................................................................................................... 73
7.7 Ação............................................................................................................................................................ 74
7.8 Verificação................................................................................................................................................ 75
7.9 Padronização........................................................................................................................................... 75
7.10 Conclusão............................................................................................................................................... 76
8 CONCLUSÃO SOBRE O MASP...................................................................................................................... 76
APRESENTAÇÃO

Nesta disciplina, trataremos de assuntos para identificar e promover o emprego de conhecimentos


que auxiliem na identificação de alternativas para solução de problemas e tomada de decisão.

Entenderemos a verdadeira essência de um problema e sua manifestação nos diferentes níveis da


organização (estratégico, tático e operacional) e o conjunto de ferramentas que podem ser disponibilizadas
ao administrador para serem empregadas no apoio e na redução da incerteza, características de uma
tomada de decisão, com o objetivo principal de desenvolver no aluno competências tais como senso
crítico e capacidade de contextualização, pensamento estratégico, visão sistêmica, orientação para
resultados, capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas, capacidade de influenciar pessoas,
trabalhar em equipe etc.

Estudando os princípios do processo decisório, sua conceituação básica e sua metodologia, o aluno
poderá visualizar todas as etapas que envolvem esse processo com clareza e oportunidade, usufruindo
e beneficiando‑se com cada conceito dessa importante área da ciência da administração.

Nossa expectativa é que, após o estudo da disciplina Processos Decisórios, o estudante entenda que
seu conteúdo é de vital importância para a gestão de toda e qualquer organização.

Considerando que será você quem administrará seu próprio tempo, nossa sugestão é que dedique
ao menos 2h30 por semana para esta disciplina. Você deverá buscar entender bastante bem o conteúdo
da leitura fundamental, só que essa compreensão será maior se você acompanhar também a leitura
complementar.

É uma disciplina fascinante e útil para você que, em breve, será um gestor.

INTRODUÇÃO

Há muito tempo que é razoavelmente comum confundir “administrar” com “decidir”. Efetivamente,
uma boa parte do trabalho de administradores é tomar decisões, mas há que se considerar também as
tarefas de implantar as decisões e controlar suas consequências.

Desde a época da administração científica de Fayol, o processo de tomar decisões por parte de
administradores vem sendo analisado por vários praticantes e pesquisadores de diversas áreas do
conhecimento, e esta disciplina busca discutir tanto as teorias quanto as práticas desenvolvidas ao
longo do tempo.

Em linhas gerais, decidir não se restringe meramente ao ato final da escolha entre alternativas, mas
sim envolve todo o processo, que normalmente compreende entender em quais as ocasiões a decisão
deve ser tomada, identificar os possíveis cursos de ação e escolher um deles.

Muito embora a discussão possa parecer somente acadêmica, é importante que o estudante remeta
as teorias apresentadas à realidade prática das organizações e também de sua própria vida.
7
PROCESSOS DECISÓRIOS

Unidade I
1 O PROCESSO DECISÓRIO

Começaremos nossa disciplina entendendo a estrutura geral do que será dado. A partir de agora, com
o início do curso de Processos Decisórios, você começará a perceber que este é um assunto corriqueiro
no dia a dia das pessoas. A tomada de decisão acontece diariamente, a todo o momento, até nas
situações mais simples, como, o que vamos fazer hoje para o jantar?

O processo de tomada de decisão está ligado à função de planejamento, tão importante na


administração. De acordo com Lima (2011):

No ambiente das organizações, duas variáveis estão sempre presentes: a


informação e a comunicação.

Ambas são extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no


contexto da tomada de decisão.

Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de decisão:


minimizar perdas, maximizar ganhos e alcançar uma situação em que,
comparativamente, o gestor julgue que haverá um ganho entre o estado
em que se encontra a organização e o estado em que irá se encontrar, após
implementar essa decisão.

Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações de problema,


cabe ao tomador de decisão elaborar todas as alternativas possíveis do
problema em questão, visando escolher o melhor caminho para otimizá‑la
e possibilitando à empresa crescer e desenvolver‑se nesse contexto de
competitividade tão agressiva.

Com a globalização, as incertezas que decorrem em consequência de mudanças que se apresentam com
muita velocidade em todo o mundo trazem uma complicação ainda maior aos gestores de empresa no que diz
respeito à tomada de decisão. Cenários complexos, incertezas e riscos são uma constante no mundo corporativo.

A crescente concorrência global, a perda de talentos para empresas concorrentes, a falta de recursos,
as mudanças de políticas econômicas, políticas e sociais fazem desse ambiente corporativo um ambiente
de incertezas.

Constantemente, os administradores lidam com incertezas, situações inesperadas de intensidades


e gravidades variadas. O que ocorre em alguma parte do globo certamente terá consequências no
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Unidade I

restante do mundo. Mas, incertezas também podem ocorrer em situações como perda de um cliente
importante, mudanças em regras do governo, perda de profissionais capacitados dentro da organização.

Figura 1

Para resistir a tantas variáveis, os gestores necessitam criar habilidades e competências que os
auxiliem a ajudar na sobrevivência de sua empresa e a prosperar cada vez mais, mantendo‑a saudável,
motivada e produtiva.

Essas variáveis pedem que os gestores façam mais com menos, que consigam envolver todos
os colaboradores, percebam as mudanças e se adaptem a elas, criando a visão e os valores culturais
organizacionais de modo que as pessoas construam um local de trabalho verdadeiramente colaborador
e um clima organizacional produtivo.

Para fazer a diferença como gestor hoje e no futuro, o administrador necessita desenvolver a
competência de integrar as antigas habilidades administrativas eficazes, com novas abordagens que
focam o ser humano, motivando e valorizando o funcionário, de modo que produzam mais e se
comprometam cada vez mais com a organização. Quando afirmamos que um departamento ou uma
organização é bem‑sucedida, dizemos isso pelo modo como foram geridos, pois são administrados para
terem sucesso. Os administradores podem fazer a diferença em suas organizações, pois são grandes
os desafios encontrados por eles nos dias de hoje. Encorajar seus colaboradores a entrarem em uma
nova era de políticas organizacionais mais atualizadas, melhorando o clima organizacional, faz toda a
diferença. Trazer energia e renovação para as organizações faz parte do administrador contemporâneo,
que enfrenta diariamente problemas difíceis, mas que mesmo assim são capazes de resolver conflitos
e situações complexas, que muitas vezes causam reviravoltas nas organizações em que trabalham,
trazendo resultados impressionantes.

Por isso, cada vez mais as organizações procuram e necessitam de administradores competentes
e habilidosos que são capazes de quebrar antigos e ultrapassados paradigmas nas organizações,
auxiliando‑as a alcançarem o sucesso. Necessitam de administradores capazes de entender o
mercado e sua dinâmica, envolvendo‑se e trabalhando com metas para o desempenho organizacional,
decidindo com habilidade as tarefas e seus executores, assim como o uso dos recursos necessários
para alcançá‑las.
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PROCESSOS DECISÓRIOS

Quando nos referimos a planejamento, estamos falando sobre onde a organização quer estar no
futuro e como chegar lá. Planejar significa definir quais as metas para o desempenho da empresa para
o futuro e decidir quais devem ser as tarefas e o uso adequado dos recursos existentes e necessários
para alcançá‑las. O gestor terá de investir recursos significativos no treinamento e em incentivos
motivacionais para alcançar tais metas estabelecidas de maneira eficaz. Ele irá conseguir isso por meio
de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos da organização. Mas, como enfrentar
tais desafios e sair vitorioso?

Cada vez mais, faz‑se necessária a presença de um novo tipo de liderança, líderes que possam
conduzir suas empresas de maneira a se manterem firmes frente a esse mercado incerto e competitivo.
Líderes fortes e com uma visão diferenciada da visão do passado, com visão mais abrangente, mais
sistêmica, que percebam, por meio desses cenários complexos, oportunidades para crescerem. Líderes que
transformem suas culturas organizacionais em culturas fortes e equilibradas que consigam transformar
as visões e valores culturais, de modo a envolver as pessoas, com real comprometimento por parte de
todos.

Cada vez mais, as estruturas das organizações estão mais enxutas, com uma estrutura hierárquica
cada vez mais achatada. As funções de liderança e funcionários passam a ter novas funções e a ser
tomadoras de decisão, por meio do sempre mais usado empowerment. A tecnologia necessita ser
acompanhada de perto, para manter e alavancar vantagem competitiva.

Em todas as organizações, nos dias de hoje, é indispensável a presença de pessoas que tenham
muita sensibilidade e bons conhecimentos da área em que atuam, percebendo quais são as tendências,
qualidades, competências e falhas de um grupo. Essa pessoa é quem chamamos de líder. Um líder pode
ser o resultado de um conjunto de qualidades de um indivíduo; pode ser também aquele que possui um
abrangente conhecimento dentro da situação da qual deve agir. Seja qual for a definição que se prefira,
o líder passa a ser o responsável por tomar decisões que vão desde aquelas corriqueiras e simples, até as
que mudarão o rumo de uma organização.

Mas, não é apenas em uma organização que se tomam decisões. Em nosso dia a dia, tomamos
decisões o tempo todo, desde o que vamos vestir ao nos levantarmos até o que faremos de jantar logo
mais à noite.

É importante que os gestores tenham em mente os objetivos em suas tomadas de decisão. Focar
sempre em:

• diminuir ao máximo as perdas;

• otimizar ganhos;

• tomar uma decisão que torne a situação mais favorável do que antes dessa decisão.

O tomador de decisão deve elaborar todas as possíveis alternativas do


problema em questão, se adiantando a cada desdobramento dessas
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Unidade I

alternativas, visando escolher a melhor solução, possibilitando à empresa


crescer e desenvolver‑se nesse contexto de competitividade tão agressiva
(LIMA, 2011).

De acordo com Nutt (1998):

Uma pesquisa feita com diferentes tipos de organizações na América do Norte


pela State University of Ohio, nos EUA, teve uma conclusão assustadora: os
executivos erram a mão em mais de metade das decisões que tomam. E errar
a mão, nesse caso, dói no bolso: técnicas equivocadas de tomada de decisão
custam bilhões de dólares todo ano em tempo e dinheiro desperdiçados. A
razão desse fenômeno, ao que parece, está na maneira como as decisões são
tomadas.

Os gestores devem ter sempre em mente que o tipo e a qualidade de decisões tomadas nas organizações
certamente terão grande influência e afetarão seu contexto, podendo até mesmo influenciar estratégias
organizacionais, políticas e atingir uma parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.

Por essa razão, a preocupação dos gestores com o assunto vem crescendo muito, fazendo com que
se apoiem em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais assertiva e eficaz possível,
deixando o decisor mais seguro diante de possíveis e prováveis problemas que possam surgir.

Alguns dos fatores que podem influenciar o processo de tomada de decisão podem ser apontados como:

• Complexidade da evolução do mundo globalizado.

• A diminuição do tempo disponível para a tomada de decisão.

• A rapidez das comunicações.

• A melhora dos processos de informação.

• O aumento da expectativa de resultado em curto prazo.

O processo decisório é um processo sistemático que segue uma sequência de estruturada de


atividades:

1) Identificação do problema.

2) Análise do problema em questão.

3) Geração e estabelecimento de alternativas.

4) Análise dos desdobramentos de cada alternativa.


12
PROCESSOS DECISÓRIOS

5) Seleção da alternativa mais adequada.

6) Implementação da alternativa escolhida.

7) Avaliação e feedback.

Resumindo, um processo de tomada de decisão pode ser definido como um processo de escolha 
entre duas ou mais alternativas de ação para a solução de problemas.

A seguir, algumas definições de alguns autores sobre o que é um processo de tomada de decisão:

Para Caravanter (2005, p. 446), “tomar decisões é o processo de escolher uma entre um conjunto de
alternativas”. Já para Sobral (2008, p. 98), “uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma
escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar
uma oportunidade”. Em Robbins (2005, p. 111), encontramos que:

A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Isto é, existe uma


discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável que exige
uma consideração sobre cursos de ação alternativos. [...]. O conhecimento
sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão
depende da percepção da pessoa.

Por fim, novamente em Sobral (2008, p. 100):

[...] Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de


decisões, isso não significa que todas as decisões sejam complexas e
demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade,
mas os administradores tomam muitas pequenas decisões todos os dias.
Aliás, quase sempre, as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o
conjunto dessas decisões que permite à organização resolver problemas,
aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.

Porém, para que uma adequada tomada de decisão tenha maiores chances de sucesso, é importante
se trabalhar corretamente a informação. Todavia, apenas podemos avaliar as decisões baseadas em
informação em relação à sua qualidade quanto à informação a partir da qual as decisões estão embasadas.

Segundo Lima (2001):

[...] computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de


informação, porém o alcance dessa tecnologia será positivo de acordo com
a qualidade da informação produzida, e não com sua quantidade.

A maneira como a empresa se comporta é diretamente afetada, em termos


de eficácia e eficiência, pela qualidade de suas decisões, as quais, por sua
13
Unidade I

vez, são fortemente influenciadas pela qualidade das informações geradas,


perfazendo um processo integrado e sistêmico.

O papel do gestor na empresa é tomar decisões sobre as atividades diárias


que alcancem o sucesso num futuro difícil de prever. Para tanto, esta tarefa
necessita de informação adequada ao contexto.

Desta forma, o que está sendo colocado é a qualidade da informação, que,


associada à tecnologia da informática cada vez mais desenvolvida, pode auxiliar
a melhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão das organizações.

De acordo com Moresi (2000):

É importante destacar que as informações podem atender a duas finalidades


estratégicas:

• para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa;

• para atuação nesses ambientes.

O processo de decisão na gestão administrativa tornou‑se dependente da informação, do computador


e de suas novas e crescentes tecnologias – aumentando cada vez mais a procura por informações, sendo
esta uma atitude de rotina na vida das pessoas, aumentando muito a quantidade e a sofisticação das
informações.

A velocidade cada vez maior da informação e o aumento do seu valor para a gestão das empresas
estão trazendo vantagens competitivas em relação aos concorrentes e aumentando as oportunidades
no mercado como um todo.

Muitos gestores acreditam que a informação e a tecnologia são ferramentas indispensáveis para
serem usadas no ambiente corporativo, que parece cada vez mais competitivo.

Observe que a primeira etapa desse processo é a determinação de quais são as necessidades reais de
informação que o gestor precisa para tomar determinada decisão, respondendo:

• De que informação você precisa?

• Como você obtém essa informação?

Lembrete

A informação é fundamental para as organizações modernas, pois


oferece vantagens competitivas.
14
PROCESSOS DECISÓRIOS

Figura 2

Características da informação relevante

Para ser valiosa, a informação deve ser (BIO, 1996, p. 121; STAIR, 1998, p. 5):

• completa: ou seja, todos os fatos relevantes devem estar contidos nela;

• econômica: quer dizer, para obtê‑la, seu custo deve ser relativamente econômico; os gestores
devem analisar sempre o custo/beneficio do valor da informação em relação a sua produção;

• precisa; ou seja, não deve conter erros; a informação torna‑se imprecisa por causa de dados
incorretos ou imprecisos no processo de transformação;

• flexível, de preferência: quer dizer, ser uma informação que possa ser utilizada em outras situações;

• confiável: o método de coleta e a fonte de onde se a retira devem ser confiáveis, para que essa
informação também o seja;

• relevante: não basta ter a informação, ela deve ser útil e importante ao contexto;

• obtida em tempo hábil;

• possível de ser checada para verificação de sua confiabilidade.

De acordo com Lima (2011):

Caso as informações sejam de má qualidade, não sejam confiáveis ou


suficientes sua eficácia no processo de tomada de decisão será irrelevante
assim como informações em excesso podem certamente atrapalhar o processo,
pois, gastarão mais recursos e poderão prejudicar dados bons e úteis.

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Unidade I

Numa organização, gestores precisam tomar decisões rotineiras e não rotineiras. Cada uma dessas
requer formas diferentes de informação. A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira.
Veremos isso com mais profundidade posteriormente.

2 DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DECISÓRIOS

2.1 A função do administrador

Basicamente, todo administrador é um tomador de decisões. Administrar consiste em gerir, controlar


e direcionar organizações, sempre com o objetivo de melhorar a produtividade e a lucratividade da
organização. É aí que o administrador entra como um tomador de decisões: ele precisa avaliar as melhores
oportunidades e quais as alternativas mais adequadas para alcançar os objetivos da organização,
desenvolvendo estratégias para atingir esses objetivos estabelecidos.

Além disso, o administrador tem a responsabilidade de colocar em prática tudo o que foi planejado,
definindo e escolhendo quais os melhores caminhos e métodos para essa implantação, avaliando os resultados
obtidos e corrigindo não conformidades ou resultados não adequados, ou seja, retificando procedimentos
que estejam apresentando algum tipo de problema. Também é responsável pela fiscalização da produção,
etapa por etapa do processo produtivo. Ainda, é quem toma conta da escolha do time de profissionais
que farão parte do grupo de colaboradores da organização, de maneira que suas escolhas alavanquem o
aumento de produtividade e, consequentemente, a melhoria dos lucros da empresa precisa garantir que os
fatores que fazem parte do processo estejam alinhados com os objetivos estratégicos estabelecidos, para
que a empresa tenha sucesso. Essas e outras funções compõem a função de um administrador, a sua razão
de ser, e que, como pudemos verificar, está em constante processo de tomada de decisão.

Figura 3

2.2 Administradores e a tomada de decisão

O processo de tomada de decisão é parte integrante de todas as funções e processos administrativos.


Desta maneira, ter a competência requerida para tomar decisões eficazes pode ser considerada
fundamental para o administrador.
16
PROCESSOS DECISÓRIOS

Todo administrador, no momento em que analisa um problema e toma uma decisão, deve ter em
mente que esses atos devem ser conscientes e que terão desdobramentos posteriores à sua execução. É
muito importante que o administrador esteja consciente da decisão que está tomando.

Com a competitividade das empresas, o mundo dos negócios está em constante mutação, e para
que as organizações sobrevivam a essas mudanças, elas precisam cada vez mais se adaptar e aprender
a romper barreiras, de maneira a garantirem a permanência do seus negócios num mercado cada
vez mais competitivo. Desta forma, os responsáveis pela condução desse processo, os ocupantes de
cargos com responsabilidades gerenciais, assumem relevada importância. Torna‑se cada vez mais
importante que o administrador tome decisões que sejam eficazes e que tragam soluções objetivas
para suas organizações.

Vemos que o trabalho executado por eles está sempre ligado ao processo decisório, e quando se fala
sobre esse tema não se pode, também, deixar de analisar as influências sofridas pelo decisor durante
o processo, pois são muitos os fatores ligados ao comportamento que influenciam aqueles que têm
a difícil tarefa de decidir. A primeira preocupação ao focalizar o processo decisório é conceituá‑lo e
caracterizá‑lo no contexto organizacional, pois a realidade atual nos conduz a situações nas quais a
preocupação de levar a empresa a uma situação desejada faz com que as decisões tomadas passem a
ter um relevante peso na vida de cada administrador, podendo trazer consequências diretas e imediatas
para a empresa.

As decisões a serem tomadas exigem forte compromisso de quem decide. Deve‑se ter em mente
que não existem decisões perfeitas, uma vez que temos que optar por uma alternativa apenas,
renunciando a outras. Isso pode gerar no decisor sentimentos de perda, mesmo que a decisão tenha
sido eficaz. A decisão nada mais é do que a escolha de uma opção por determinado curso de ação,
que no momento da decisão considerou‑se ser o caminho mais adequado a ser seguido para atingir
os objetivos estabelecidos.

Torna‑se cada vez mais importante o uso da criatividade e da inovação na tomada de decisão, que
fará com que esse profissional traga para a organização um diferencial competitivo. A inovação e a
criatividade aparecem como uma circunstância melhor de identificar oportunidades ao traçar ações
com agilidade para tirar o máximo proveito possível da situação.

A maioria dos estudos apresentados sobre processos decisórios mostra que o tomador de decisão é
influenciado em suas decisões pelas condições do ambiente em que terá que decidir, de certeza, risco ou
incerteza. Então, terá que escolher entre várias alternativas, sendo sempre influenciado por seus valores
pessoais e sociais, entre outros.

Observação

Pode‑se dizer que, essencialmente, todas as atividades realizadas nas


organizações, em todos os seus níveis, são atividades de tomada de decisão
e de resolução de problemas.
17
Unidade I

3 TIPOS DE DECISÃO

Podemos dizer que os gestores, no momento da tomada de decisão, podem se defrontar com dois
tipos de situações com diferentes abordagens e que serão utilizadas para se alcançarem soluções eficazes.
Essas duas situações são classificadas como: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não
estruturadas).

Dependendo do nível hierárquico do decisor, as decisões se enquadrarão mais em um tipo que em


outro.

É comum a tomada de decisão afetar o contexto das empresas, influenciando políticas internas ou
até mesmo uma parte da comunidade que, de alguma maneira, faça parte dali.

Por isso, ao longo do tempo, o processo decisório vem se apoiando em diversos fatores para que o
tomador de decisão tenha a maior segurança diante dos possíveis problemas surgidos.

De maneira geral, as decisões que um gestor estará sujeito a enfrentar são divididas em dois grandes
grupos, conforme veremos a seguir, e sua natureza irá conduzir o método adequado para solucionar o
problema assertivamente.

Lembrete

Como dissemos, esses dois grandes grupos de decisões são chamadas


de decisões programadas (aquelas que são bem estruturadas) e as decisões
não programadas (aquelas que são não estruturadas).

Para entender em qual tipo de decisão um determinado nível hierárquico irá se enquadrar mais, deve
estar muito claro o que são esses dois tipos de decisão. Vamos a eles.

Figura 4

18
PROCESSOS DECISÓRIOS

3.1 Decisões programadas

Segundo Lima (2011):

[...] são consideradas decisões programadas quando os problemas


estão claros, bem compreendidos, altamente estruturados, são rotineiros
e repetitivos e, para solucioná‑los, utilizam‑se procedimentos e regras
sistemáticos. Essas decisões são sempre parecidas.

Como exemplo, podemos citar a retirada de carros em um aluguel de


uma locadora de carros ou o processamento de um pedido de pagamento
de um fornecedor, ou como a forma de proceder de uma operadora de
telemarketing. Esses são exemplos de decisões programadas, pois são
repetitivas e rotineiras.

De acordo com Seget (s.d.):

As decisões programadas são decisões rotineiras, tomadas por níveis mais


baixos da administração, a parte operacional. Os colaboradores operacionais
tomam decisões que têm relação ao trabalho rotineiro, para determinar
como ele deve ser feito, ou seja, decisões mais rotineiras.

Algumas das soluções para problemas rotineiros, aqueles determinados por padrões, procedimento
ou regras estabelecidas e que dão início a decisões programadas, podem ser tomadas como a seguir:

• Soluções tomadas de acordo com políticas são tomadas de acordo com políticas da empresa,
procedimentos ou regras estabelecidas, sejam elas registradas ou não.

• Simplificar ao máximo o processo decisório em situações rotineiras e repetitivas.

• Há o inconveniente de limitar a liberdade, pois a decisão já está estabelecida pela organização.

Classificamos a decisão de decisão programada quando o tomador de decisão, no momento do


processo, verifica que não há nenhum resultado que já não tenha sido previsto.

De acordo com Lima (2011):

As decisões programadas serão aquelas para solução de problemas que


são claros, muito bem estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam
aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre
semelhantes.

A retirada de livros de uma biblioteca ou a manutenção de uma máquina


são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras.
19
Unidade I

3.2 Decisões não programadas

São consideradas decisões não programadas quando estamos nos referindo a problemas que não
são bem compreendidos, são de baixa estruturação, tendem a ser únicos e não há como serem resolvidos
com procedimentos sistêmicos, padronizados ou rotineiros. Caracterizam‑se pela novidade.

Tais decisões difíceis de ocorrer são únicas e tomadas pela alta administração. É um problema que
ainda não havia sido enfrentado, não havendo, portanto, procedimentos para solucioná‑lo, seja porque
é complexo ou porque a situação é tão importante, que merece uma atenção única. Não há como prever
qual a melhor decisão em um caso de decisão não programada, exatamente porque ela é única.

Uma forma eficiente para desenvolver habilidades para a tomada de decisões é trabalhar e examinar estudos
de caso, que é o relato de um problema ocorrido em determinada empresa e como ele foi resolvido. A decisão pode
não ser igual, mas ela dará ao gestor um embasamento melhor, como experiências já passadas por outros gestores.

Segundo Lima (2011), a dica para entender se a decisão se encaixa como decisão não programada é
lembrar que são decisões que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada
de decisão. As decisões não programadas serão solucionadas a partir da habilidade dos gestores em
tomar decisões, uma vez que não existe uma solução rotineira.

Neste caso, podemos citar os gestores, principalmente os que estão em níveis hierárquicos mais
elevados na organização, que necessitam muitas vezes tomar decisões não programadas durante o
curso de definições de metas e estratégias da organização e até mesmo em suas atividades diárias.

Normalmente, utilizam‑se de sua própria experiência na solução do problema, um exercício de julgamento


que depende de habilidades próprias do gestor, como intuição, experiência e criatividade, procurando
princípios e soluções que possam ser aplicados à situação atual, mas sempre levando em consideração que as
metodologias de solução de problemas passados podem não ser aplicáveis no problema em questão.

Para Lima (2011), pelo fato de as decisões não programadas serem tão importantes para as empresas e
tão comuns para a gerência, a eficácia de um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade
de sua tomada de decisão. Por isso, analisar corretamente as alternativas é uma tarefa fundamental ao
tomador de decisão, levando sempre em consideração seus desdobramentos para a organização.

O administrador terá, ao longo de sua carreira, que se confrontar principalmente com decisões não
programadas. Por isso, o administrador deverá se aprimorar, durante toda sua vida profissional, em
melhorar sua capacidade de tomar decisões não programadas, aprendendo a analisar os problemas
sistematicamente e tomar decisões lógicas.

Resumindo, de acordo com Lima (2011):

As decisões não programadas destinam‑se àqueles problemas que não


estão bem claros, têm pouca estrutura, tendem a ser únicos e não se prestam
aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.
20
PROCESSOS DECISÓRIOS

A dica para entender se a decisão é programada é lembrar que acontecem


raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões.

Como as decisões não programadas não costumam acontecer com


frequência, ou seja, não existe um padrão de decisão a ser tomado, não há
uma solução rotineira, apenas a habilidade e a experiência dos gerentes em
tomar decisões que ajudarão na tomada de decisão.

A melhor maneira de solucionar um problema destes é procurar soluções e


dicas que já foram utilizadas em outra situação parecida e que possam ser
aplicadas à situação atual, lembrando que as metodologias de solução de
problemas passados podem não ser aplicáveis hoje.

Em suas atividades diárias, os gerentes, principalmente nos níveis mais altos da organização, tomam
decisões desse tipo, bem como nos momentos de definição de metas da organização. Hoje, um bom
gerente é analisado por sua eficácia e qualidade na tomada de decisão, pois cada vez mais decisões dessa
natureza são uma realidade do dia a dia da gerência, sendo de grande importância para a organização.
Tipos de decisão

Extremamente Extremamente
programadas não programadas

Figura 5

Quadro 1 – Comparação entre decisões programadas e não programadas

Decisões programadas Decisões não programadas


• Rotineiras
• Singulares
• Recorrentes
Classificação da decisão • Inovadoras
• Programáveis
• Específicas
• Genéricas
• Bem‑definidas • Ambíguas
Natureza da situação
• Estruturadas • Desestruturadas
• Condições estáticas • Condições dinâmicas
Ambiente de decisão
• Informação confiável e precisa • Pouca informação disponível
• Regras
• Julgamentos e princípios do tomador de
Método de decisão • Procedimentos decisões
• Políticas
• Modelos matemáticos • Sistemas de apoio à decisão corporativa
• Planilhas • Simulações
Técnicas de apoio à decisão
• Orçamentos • Análise de cenários
• Pesquisa operacional • Intuição

Fonte: Sobral, 2008, p. 102.

21
Unidade I

3.3 Certeza, risco e incerteza

Uma situação caracterizada por não existirem informações suficientes e claras para aqueles
responsáveis por tomar a decisão é considerada uma situação de incerteza. Com isso, existe um prejuízo
da clareza das possíveis alternativas ou até mesmo os seus riscos inerentes, o que faz aumentar o risco
na decisão, tornando‑a mais difícil para ser tomada.

A informação de qualidade auxilia muito no processo de diminuição de incertezas e aumenta a


rapidez na tomada de decisão. A informação de qualidade tem algumas características que devem ser
garantidas para que, de fato, auxilie na rapidez e eficácia da tomada de decisão, como estar disponível
no momento certo e de forma confiável, auxiliando de fato para que o tomador de decisão compreenda
melhor as situações que possam vir a ocorrer ou mesmo que já estejam em curso, ou ainda que possibilite
o planejamento e o controle de ações futuras.

Também há a situação do uso incorreto da informação, ou seja, sua má utilização. Desta forma,
torna‑se imprescindível conhecer a informação e saber selecioná‑la corretamente, utilizando‑a de
maneira eficaz. Essa atitude será a diferença entre uma decisão eficaz e uma decisão equivocada. Muitas
vezes, uma decisão mal tomada poderá surtir efeitos negativos incalculáveis, e isso poderá ocorrer com
maior facilidade quando as informações forem utilizadas na tomada de decisão de maneira equivocada.

Por outro lado, de acordo com Lima (2011), quando o problema está claro e há disponibilidade de
informações de qualidade e em quantidade adequada, as alternativas possíveis de solução a serem
examinadas serão certamente mais precisas, proporcionando ao tomador de decisão chances maiores
de acertar na escolha da alternativa mais eficaz.

Ainda segundo o autor, para que isso seja possível, ou seja, escolher a alternativa mais eficaz para o
problema apresentado, além de ser necessário ter‑se identificado claramente qual é o problema e possuir
disponíveis informações de qualidade em mãos, o gestor precisa também ter amplo conhecimento do
mercado em que atua, de seus concorrentes e de sua capacidade organizacional.

A rapidez da decisão tomada pelo gestor é importante, pois ajuda a reduzir a incerteza. Desta forma,
um planejamento estratégico poderá ser feito visando a que possíveis ações façam a diferença e tragam
à sua empresa uma vantagem competitiva em relação às concorrentes.

Observação

Uma decisão implica a escolha de uma alternativa em detrimento de


outras.

Por essa razão, os administradores devem avaliar tais alternativas, o que muitas vezes envolve a
necessidade de estimar suas consequências e seus impactos na organização. Mesmos as decisões em que
aparentemente todos ganham têm custos de oportunidade, pelo fato da não implementação de outras
opções. Os administradores têm que calcular e gerir os riscos e as probabilidades que acompanham suas
22
PROCESSOS DECISÓRIOS

decisões. Entretanto, por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de tomada de decisão utilizadas,
a imprevisibilidade está quase sempre presente no processo decisório. Por esse motivo, cada situação
de decisão pode ser organizada numa escala, que vai da completa certeza até a completa incerteza, de
acordo com a disponibilidade de informações sobre cada alternativa e seus resultados.

Analisar as consequências, ou seja, os desdobramentos da decisão a ser tomada, é uma tarefa


necessária para o bom gestor, uma vez que, como comentamos, muitas das decisões afetarão os rumos
da organização.

Essa análise deve ser feita sob os diversos ângulos e as mais variadas condições e cenários; entre
estes, as incertezas dos resultados e o risco que a empresa poderá correr no caso de uma escolha errada.

Afetada principalmente pela falta, carência ou clareza de informações, a situação de incerteza


dificulta a visualização das alternativas ou os seus riscos, tornando o processo de decisão muito difícil.

Quanto melhor a qualidade e maior o número das informações a respeito da situação que possam ser
examinadas, mais embasada será a formulação de alternativas para a solução do problema, auxiliando
o tomador de decisão a ter maior probabilidade de acerto em sua decisão.

Mas, de acordo com Lima (2011):

[...] para saber qual é o problema e ter as informações em mãos, é necessário


conhecer profundamente o mercado, os concorrentes e as capacidades
da empresa, o que normalmente acontece nos negócios formais e
cuidadosamente estruturados e administrados, grupo este composto,
especialmente, pelas organizações de grande porte.

Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decisor terá mais tempo


para planejar ações futuras que possam dar à sua empresa uma vantagem
competitiva em relação às concorrentes.

Se a decisão precisa ser rápida e com menos incerteza, a informação precisa


estar disponível no momento certo e de forma segura, para que seja um
real instrumento que facilite a compreensão das situações ocorridas e em
andamento, bem como possibilite o planejamento e o controle de ações
futuras.

Para Caravantes, 2005 (p. 451), todas as decisões são tomadas sob uma de três condições: certeza,
risco e incerteza.

Sobral (2008, p. 101) define certeza como:

[...] situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão


se encontra disponível. Nessas condições, o administrador conhece o objetivo
23
Unidade I

a alcançar e tem informações precisas e confiáveis sobre os resultados e


consequências de cada alternativa possível.

Quanto a risco, o mesmo autor aponta que é:

[...] Situação na qual não é possível prever com certeza quais são os
resultados associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para
estimar uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer
(SOBRAL, 2008, p. 101).

Finalmente, quanto à incerteza, Sobral (2008, p. 101) diz que é:

Situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências


é incompleta. Nesse caso, os administradores não conseguem estimar com
precisão os riscos associados a cada alternativa.

De acordo com Gomes e Almeida (2002), existem algumas condições em que uma decisão pode ser
tomada, mas antes vamos entender: quando a probabilidade de um resultado específico for 1, ele é 100%
conhecido; caso essa probabilidade seja 0, esse resultado é totalmente desconhecido. As condições são
apontadas a seguir:

• Tomada de decisão em condições de certeza – a tomada de decisão ocorre em momento no


qual há completo conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisório.

É chamada de certeza quando se conhece 100% da situação em que o problema está ocorrendo no
instante em que o tomador de decisão está agindo.

• Tomada de decisão em condições de risco – pode ser caracterizada quando as probabilidades


associadas ao processo não são conhecidas em todos os estados da natureza do processo de
tomada de decisão.

Neste caso, a situação é pouco conhecida, pobre em informações adequadas, ou seja, é o oposto
do caso da decisão em condições de certeza. Para uma decisão em condições de risco, essa certeza irá
variar entre 0 e 100%. Sob condições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua intuição ou
informações secundárias para mensurar as chances de acerto de alternativas ou resultados.

Quando as variáveis e a complexidade da situação são grandes, podem gerar vários resultados que
possivelmente não sejam conhecidos. Neste caso, o gestor passa a enfrentar um nível de risco muito
superior no momento de tomada de decisão (MONTANA e CHARNOV, 1999).

Portanto, podemos dizer que risco é uma condição na qual os resultados advindos de determinada
decisão não são totalmente conhecidos, mas dos quais se possui algum nível de conhecimento, ou
seja, o risco da situação poderá ser calculado. Descrevemos risco como uma probabilidade, ou seja, a
probabilidade de ocorrência de um determinado resultado, uma fração entre 0 e 1.
24
PROCESSOS DECISÓRIOS

Sob condições de risco, as possibilidades de resultados apresentam redução no conhecimento de


todas as variáveis, porém também não são totalmente desconhecidas. Por este motivo, passamos a
trabalhar com probabilidade. Por exemplo, imagine uma partida de basquete, na qual a probabilidade de
que um jogador faça uma cesta seja de 0,4. Isso significa que ele fará 40 cestas em cada 100 arremessos.
A probabilidade de acertar a cesta é de 40/100, ou seja, um índice de índice de 40% de acertos.

De acordo com Lima (2011), há formas de se expressar o risco envolvido na situação apresentada no
processo de tomada de decisão, ou até mesmo na natureza da decisão. Segundo Montana e Charnov
(1999), um exemplo de tomada de decisão em condições de risco é introduzir no mercado um modelo
de automóvel que tenha sido redesenhado. As probabilidades de vendas podem variar, por exemplo, em
10% de 30 mil carros no primeiro ano; em 25% de 40 mil ou em 30% de 25 mil no mesmo período.

Para Lima (2011), esse risco pode ser estimado a partir do uso de indicadores das vendas ocorridas
anteriormente que tenham sido registradas e que relatem como foi o projeto do ano anterior desse
carro, ou seja, se há base para estimar a probabilidade de sucesso para o projeto novo.

3.4 Tomada de decisão em condições de incerteza ou de ignorância

Esse tipo de decisão pode ser caracterizado quando não se tem informações e dados de qualidade ou
suficientes sobre a situação que cerca o processo decisório, ou mesmo no que se refere à parcela dessa
situação. Neste caso, deve‑se recorrer à intuição e à criatividade.

3.5 Tomada de decisão em condições de competição ou de conflito

Esse tipo de condição da tomada de decisão pode ser caracterizado quando a estratégia a ser
estabelecida e a situação em si do processo de tomada de decisão passam a ser determinadas de acordo
com a ação de concorrentes.

Segundo Montana e Charnov (1999), a falta de habilidade de se prever um resultado ou designar


uma probabilidade pode decorrer dos seguintes fatores:

• complexidade de variáveis;

• falta de informações sobre as variáveis em questão;

• o estabelecimento de probabilidade não é possível na condição da situação.

Outra maneira de se classificar o tipo de decisão é por meio do grau de participação de pessoas, de
acordo com Maximiano (2000). Certas decisões são tomadas individualmente, enquanto outras o são
por grupos ou por meio de consultas a grupos.

Cada vez mais frequentemente, as decisões estão sendo mais descentralizadas e tomadas em
grupo, tendo esta última adquirido importância cada vez maior no contexto mundial. Um exemplo
nesse sentido é a Rodada de Doha das negociações da Organização Mundial do Comércio (OMC), em
25
Unidade I

que os países, em conjunto, procuram tomar decisões que visam a diminuir as barreiras comerciais
ao redor do mundo.

3.6 Decisão em grupo ou individual

Conforme Maximiano (2000), outra forma de classificar as decisões refere‑se ao grau de participação
de pessoas.

De acordo com Lima (2011):

Certas decisões são individuais, outras são grupais ou ocorrem por meio
de consultas a grupos. É importante lembrar que o processo de tomada
de decisão passou por duas fases características de evolução. Inicialmente,
dominava uma visão tradicional, segundo a qual as decisões estavam
centralizadas num único decisor. A tomada de decisão não era exercida
como uma ação global.

Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em etapas,


envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo. Atualmente,
torna‑se cada vez mais uma ação descentralizada e coletiva,
destacando‑se, no contexto mundial, a importância de decisões
tomadas em grupo.

3.6.1 Decisões individuais

A decisão individual considera sistemas organizacionais relativamente abertos. O gestor, em sua


tomada de decisão, estará sujeito a forças ambientais e dispõe apenas de suas experiências para
enfrentá‑las. Cada indivíduo percebe de maneira pessoal uma situação‑problema que precisa ser
solucionada.

Essa percepção criada pelo indivíduo ou por seu sistema de valores é resultado de todas as suas
experiências vividas até o momento e é única, tal como impressões digitais. Porém, quando nos referimos
a valores, entramos em um campo que não pode ser visto ou sentido.

Por causa desses valores, o tomador de decisão poderá ter certa tendência para decidir ou agir de
determinada maneira frente a certo problema. O indivíduo é o ponto focal do modelo do sistema aberto
para tomar decisões. Quanto mais o gestor procurar novas alternativas e novas informações, mais aberto
será o processo de tomada de decisões.

3.6.2 Decisões coletivas

De que maneira os grupos tomam decisões? Como eles exercem influência sobre a tomada individual
de decisões?

26
PROCESSOS DECISÓRIOS

Quadro 2 – Algumas vantagens e desvantagens do


indivíduo e do grupo como tomadores de decisões

Decisões em grupo Decisões individuais


• Detém mais informações. • Maior rapidez na tomada de decisão.
Vantagens • Toma decisões de melhor qualidade. • A responsabilidade é mais facilmente localizada e
identificada.
• Torna as decisões mais fáceis de ser
implementadas. • É mais capaz de tomar decisões impopulares.
Decisões tomadas de forma mais lenta. Um indivíduo com muita autoridade formal, mas
Desvantagens indeciso, pode paralisar a organização.
Tem dificuldade ou incapacidade de tomar decisões
que prejudiquem qualquer um de seus membros.

Figura 6

3.7 Tomada de decisão – o modelo racional

O que teoricamente se espera de um gestor é que, em momentos de tomada de decisão, sigam cada
uma das seis etapas de modo altamente racional. Ou seja, subentende‑se que o tomador de decisão
esteja embasado em escolhas consistentes e que tragam o maior retorno possível em termos de ganhos
para a organização. Na prática, isso dificilmente ocorre.

De acordo com Sobral (2008, p. 108):

O modelo racional de tomada de decisão refere‑se ao processo decisório


no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os
resultados da organização. Dessa forma, o processo levaria a uma decisão
ideal, independente de quem a tomasse.

O modelo racional de tomada de decisão tem as seguintes características:

• O problema está claramente definido e seu enunciado está corretamente formulado.

• As metas e os objetivos a alcançar são claros e conhecidos.


27
Unidade I

• Não há restrições de tempo e de recursos.

• A informação necessária sobre todas as alternativas e os resultados potenciais e seus


desdobramentos para a solução do problema é de qualidade, ou seja, precisa, mensurável e
confiável.

• Os critérios e as preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados,


permanecendo estáveis e constantes no tempo.

• “O tomador de decisões é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar alternativas, escolhendo
aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos” (SOBRAL, 2008, p. 108).

Porém, é muito raro que essas premissas ocorram, pois, para que isso seja factível, é necessário que
exista um elevado grau de certeza e confiabilidade nas informações sobre as alternativas, resultados e
objetivos, o que não é comum ou fácil de ocorrer.

De acordo com Sobral (2008, p. 108), “[...] na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não
tem a pretensão de descrever como as decisões são tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas”.

O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em oito etapas:

1)
Monitoramento do ambiente da decisão: nesta etapa, o gestor precisa monitorar as
variáveis internas e externas do ambiente que possam exercer algum tipo de influência sobre
a situação‑problema, permitindo que sejam monitorados possíveis desvios no comportamento
planejado ou aceitável. Ferramentas como emprego de indicadores, informações comparativas e
outros mecanismos são eficazes neste momento.

2) Definição do problema da decisão: estar claro qual é o problema.

3) Especificar os objetivos da decisão: nesta etapa, definem‑se quais devem ser os resultados de
desempenho e objetivos esperados com essa decisão.

4) Diagnosticar o problema: é o momento de se aprofundar na situação para diagnosticar as


possíveis variáveis causais envolvidas com o problema.

5) Desenvolver soluções alternativas: nesta etapa, são levantadas todas as alternativas possíveis e disponíveis
para alcançar a solução do problema em consonância com os objetivos estabelecidos na etapa 3.

6) Avaliar as alternativas: aqui, são empregados modelos matemáticos e técnicas estatísticas, a


fim de se estimar a probabilidade da ocorrência do evento proposto.

7) Escolher a melhor alternativa: neste momento, deve‑se avaliar e escolher, entre as alternativas
apresentadas, qual trará melhores resultados para a organização frente aos objetivos estabelecidos
previamente.
28
PROCESSOS DECISÓRIOS

8) Implementar a alternativa escolhida: para tanto, técnicas gerenciais serão utilizadas para a mobilização
dos componentes envolvidos na implementação da solução. Haverá, a partir deste momento, um
monitoramento por meio de indicadores de desempenho, para avaliar o andamento do processo.

De modo resumido, podemos dizer que o estilo racional:

• tenta compreender o problema antes de tentar solucioná‑lo;

• estuda alternativas e seus desdobramentos, bem como técnicas e métodos apropriados para
solucionar o problema;

• cerca‑se o mais possível para obter sucesso na solução.

Porém, alguns pontos são desfavoráveis ao estilo racional:

• Muitas vezes, perde‑se muito tempo na análise de um problema que exige solução rápida, havendo
exagero na tentativa de acerto.

• Não raro, analisa‑se muito o problema, porém o resultado da solução é nenhum.

Racionalidade limitada – segundo o Modelo de Simon

Herbert Simon, Prêmio Nobel de Economia e acadêmico de administração, propôs um modelo


racional que pressupõe que os gestores devam utilizar procedimentos sistemáticos para tomar decisões
de qualidade.

Quando o ambiente e o problema são bem conhecidos e sofre‑se pouca pressão por parte da
concorrência, os gestores em geral adotam procedimentos racionais para tomar decisões.

Pesquisas mostram que, muitas vezes, gerentes não são capazes de adotar um procedimento ideal.

Cada vez mais, no ambiente global e competitivo das organizações, as decisões devem ser tomadas
com rapidez. Porém, muitos são os fatores que dificultam e até mesmo tornam quase impossível a
análise sistemática:

• limite de tempo;

• grande número de fatores internos e externos;

• natureza mal definida de muitos problemas.

A perspectiva de racionalidade limitada, segundo Simon, muitas vezes está associada aos processos
de decisão intuitivos. É a partir da experiência do indivíduo e de bom senso que são tomadas as decisões
neste modelo. O raciocínio puro ou a lógica sequencial não são utilizados. Mas, o que é a intuição?
29
Unidade I

Muitas são as definições de intuição. Para nossos propósitos, iremos definir como decisão intuitiva
o processo inconsciente criado por nosso cérebro a partir de experiências vividas pelo indivíduo. A
intuição está baseada em anos de prática e experiência direta, muitas vezes guardadas no subconsciente
da pessoa. Esse processo e a análise racional completam‑se entre si.

Sempre que os gestores se valem de suas intuições em sua tomada de decisão junto aos problemas
organizacionais, percebem e entendem esses problemas mais rapidamente.

Desta maneira percebem, por meio da sensibilidade, quais alternativas serão mais adequadas à
solução da situação‑problema, acelerando o processo de decisão.

A esse respeito, Robbins (2005, p. 114) diz o seguinte:

Quando você escolheu qual universidade cursar, analisou todas as


alternativas viáveis? Você identificou todos os critérios importantes para
sua decisão? Avaliou cada uma das alternativas em relação a seus critérios
para encontrar a universidade ideal?

Provavemente as respostas para essas perguntas são negativas. Não fique


chateado. Poucas pessoas escolhem sua faculdade dessa maneira. Em vez
de otimizar, você provavelmente apenas se satisfez.

Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo‑o a


um nível em que ele pode ser compreendido facilmente. Isso acontece porque
a nossa capacidade limitada de processamento da informação torna impossível
assimilar e compreender os dados necessários para otimização. Então, as pessoas
se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e satisfatórias.

Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas


complexos é bem menor do que a exigida por uma racionalidade total, as
pessoas operam dentro de uma limitação da racionalidade. Elas constroem
modelos simplificados que extraem aspectos essenciais dos problemas, sem
capturar toda a sua complexidade. Podem, então, agir racionalmente dentro
dos limites desse modelo simplificado.

Quanto ao funcionamento do modelo de racionalidade limitada, Robbins (2005, p. 114‑115)


complementa:

Uma vez identificado um problema, começa a busca por critérios e alternativas de


solução. Mas a lista de critérios costuma ser enorme. O tomador de decisões vai
identificar, então, uma lista com escolhas mais notáveis. Essas são as escolhas mais
fáceis de serem encontradas e tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos
casos, vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. Quando
essa lista limitada de alternativas tiver sido levantada, o tomador de decisões fará
30
PROCESSOS DECISÓRIOS

uma revisão de seus itens. Mas essa revisão não será completa – nem todas as
alternativas serão avaliadas cuidadosamente. Em vez disso, a pessoal começará
pelas alternativas mais parecidas com a situação atual. Seguindo por esse caminho
familiar e bem conhecido, quando encontrar uma alternativa suficientemente boa
– que atenda a um nível aceitável de desempenho –, a revisão estará terminada.
Dessa forma, a solução final vai representar uma escolha satisfatória, não ideal.

[...]

No modelo racional (...) todas as soluções potenciais são avaliadas completamente.


Mas isso não acontece no [modelo de racionalidade limitada]. Pressupondo
que o problema possui mais de uma solução potencial, a escolha satisfatória será a
primeira alternativa aceitável que o tomador de decisões encontrar. [...] As soluções
com maior probabilidade de serem escolhidas são as mais próximas do status
quo [...]. Uma alternativa ímpar e criativa pode trazer uma solução ótima para o
problema; contudo, é pouco provável que seja a escolhida, pois outra alternativa
aceitável será identificada muito antes de haver necessidade de buscar mais além.

Por fim, encontraremos em Sobral (2008, p. 111) que:

As heurísticas simplificam o processo de tomada de decisão e têm duas


grandes vantagens. Em primeiro lugar, economizam tempo ao tomador
de decisão, o que geralmente compensa a perda de qualidade das decisões
tomadas. Além disso, apresentam uma formulação consistente e razoável,
que conduz, na maioria dos casos, a resultados satisfatórios.

Observação

“Princípios heurísticos são um conjunto de regras empíricas para


simplificar o processo de tomada de decisão” (SOBRAL, 2008, p. 110).

Quadro 3 – Comparação entre os modelos racional e de racionalidade limitada

Modelo racional Modelo de racionalidade limitada


1. O tomador de decisões tem informações imperfeitas
1. O tomar de decisões tem informações perfeitas (relevantes (incompletas e possivelmente imprecisas).
e acuradas).
2. O tomador de decisões não tem um conjunto completo de
2. O tomador de decisões tem uma lista exaustiva de alternativas ou não entende plenamente aquelas que ele
alternativas dentre as quais pode escolher. tem à disposição.
3. O tomador de decisões é racional. 3. O tomador de decisões tem uma racionalidade definida
que se restringe a valores, experiências, hábitos etc.
4. O tomador de decisões sempre tem em mente os melhores
interesses da organização. 4. O tomador de decisões escolherá a primeira alternativa
minimamente aceitável.

Fonte: Adaptado de Caravantes, 2005, p. 455.

31
Unidade I

De acordo com Sobral (2008, p. 111):

As heurísticas produzem desvios sistemáticos no julgamento, o que influencia o


modo como as decisões são tomadas. Esses vieses são involuntários e intuitivos,
levando à perpetuação dos erros na avaliação de situações e decisões.

Erros e vieses mais comuns1

• Viés do excesso de confiança. Nenhum problema de julgamento e tomada de decisões é mais


comum e potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança.

• Viés da ancoragem. É a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida.
Segundo Robbins (2005, p. 116), “[...] As primeiras impressões, ideias, estimativas ou preços têm
um peso descomunal em relação às informações que são obtidas depois”.

• Viés da confirmação. Buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e


desprezamos aquelas que as contestam.

• Viés da disponibilidade. É a tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações
mais disponíveis para elas. Eventos que despertam nossas emoções, que são particularmente
vividos ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória.

• Viés da representatividade. Tendência de se avaliar a probabilidade de uma ocorrência fazendo


analogias e percebendo identidade de situações em que ela não existe. Os executivos, por exemplo,
frequentemente preveem o sucesso de um produto relacionando‑o com o sucesso de um produto
anterior. Ou se três ex‑alunos de uma universidade são contratados por uma mesma empresa
e não se saem muito bem, os executivos da empresa poderão prever que candidatos formados
naquela universidade não serão bons funcionários.

• Escalada do comprometimento. É o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que
ela foi um erro.

• Erro de aleatoriedade. Os seres humanos têm séria dificuldade para lidar com o acaso. A maioria
de nós prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e o próprio destino. Embora, sem
dúvida, possamos controlar boa parte do que nos acontece por meio de decisões racionais, é fato
que sempre acontecem eventos aleatórios.

• Viés da compreensão tardia. É a tendência que temos de achar que sabíamos antecipadamente o
resultado de um evento depois de ele ter ocorrido.[...] Esse viés reduz nossa capacidade de aprender
com o passado. Ele permite que acreditemos que somos melhores do que realmente somos em
fazer previsões e nos torna muito confiantes sobre a precisão de nossas futuras decisões

1
Sobral (2008, p. 111) denomina a maioria destes vieses de “armadilhas psicológicas na tomada de decisão”, que,
por isso, devem ser evitados.
32
PROCESSOS DECISÓRIOS

Saiba mais

Complementarmente ao assunto, sugere‑se a leitura de Processo Decisório, de


Max Bazerman (Rio de Janeiro: Elsevier, 2004), especialmente os capítulos 2, 4 e 5.

Como melhorar a eficácia das decisões

Robbins (2005, p. 124) propõe as seguintes ações para a redução de erros e vieses:

• Foco nas metas. Sem metas, você não consegue ser racional, não
sabe de que informações necessita, quais entre elas são relevantes ou
irrelevantes, encontra dificuldades para escolher entre as alternativas
e tem maior probabilidade de se arrepender depois da decisão tomada.

• Busque informações que contrariem suas opiniões. Uma das


maneiras mais eficazes de evitar os vieses de excesso de confiança, de
confirmação e de compreensão tardia é sempre buscar informações
que confrontem as suas atuais crenças e opiniões.

• Não tente procurar sentido em eventos aleatórios. A mente educada


foi treinada para encontrar sempre relações de causa e efeito. Quando
alguma coisa acontece, nossa primeira pergunta é: por quê? E quando
não conseguimos encontrar razões, inventamos uma.

• Aumente suas opções. Não importa quantas opções você tenha


identificado, sua escolha final não será melhor do que a melhor entre
as alternativas encontradas.

Já Sobral (2008, p. 121‑122) propõe os seguintes princípios para a melhoria da eficácia das decisões
organizacionais:

• Certas decisões contam mais que outras. Os administradores


devem priorizar decisões.

• A ação é a meta, não a decisão em si. Um processo decisório eficaz


não termina com a decisão, e sim com sua implementação.

• Ambiguidade é o inimigo. Atribuir responsabilidades é o essencial.

• Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais. Uma


empresa que toma boas decisões com rapidez [...] consegue agarrar
oportunidades e superar obstáculos.

33
Unidade I

• Papéis de decisão valem mais que organograma. Nenhuma


estrutura decisória será perfeita para toda decisão. O segredo é
envolver as pessoas certas, no escalão certo e no momento certo.

• Uma decisão alinhada reforça papéis. Papéis claros de decisão


são críticos, mas não bastam. Se uma organização não reforça a
abordagem certa à tomada de decisão por meio de gestos, incentivos,
fluxo de informação e cultura, o novo comportamento não se
integrará à rotina.

• Prática é melhor que sermão. Na hora de formular novos papéis de


decisão é importante envolver aqueles que terão que assumi‑los.

Saiba mais

No link a seguir, você encontrará um estudo de caso para leitura:

<https://docs.google.com/fileview?id=0B1Xp9ctCYui1ZDQyZTYzNmItO
GNlZi00YWE1LWFlYTctYWNiNjIyNzQ2MTk0&hl=en>.

A respeito desse estudo de caso, reflita a respeito:

• Qual é o desafio enfrentado pela Kalunga?

• Qual foi a alternativa escolhida por ela para solucionar o problema?

• Em sua opinião, foi uma decisão acertada?

• Qual outra alternativa você acredita que seria adequada para solucionar o problema apresentado?

4 A HIERARQUIA E SUA TOMADA DE DECISÃO

São muitos os tipos de decisões que podem ser tomadas. Podem variar de acordo com o ambiente em
que o problema está inserido, variando em tempo para solução, a condição da pressão, sua complexidade
e importância, entre outros. Podemos classificar as decisões pelo contexto no qual ocorrem, segundo os
diferentes níveis administrativos.

4.1 Níveis hierárquicos de decisão

Existem três níveis de hierarquia que, por sua vez, obedecem à hierarquia‑padrão existente na
maioria das organizações: nível estratégico, nível tático e nível operacional. Essa classificação de níveis
terá diferentes tipos de responsabilidade na tomada de decisão e cada um desses níveis necessitará de

34
PROCESSOS DECISÓRIOS

diferentes tipos de informação para esse processo. Tal classificação também é chamada de pirâmide
organizacional, cujos níveis são conhecidos como estratégico, tático ou gerencial e operacional.

Essa pirâmide mostra também a importância das decisões tomadas dentro das organizações, ou
seja, à medida que os níveis hierárquicos aumentam a partir do operacional, mais estratégicas serão as
decisões a serem tomadas. Para cada nível, haverá diferentes funções de planejamento, que levarão a
distintos níveis de tomada de decisão. Vamos dar uma olhada na pirâmide organizacional:

Nível Decisões Planejamento


estratégico estratégicas estratégico

Nível tático Decisões Planejamento


táticas tático
Nível operacional Decisões Planejamento
operacionais operacional

Figura 7

Apesar de serem distintas as decisões que cada um desses níveis deve tomar, eles devem atuar de
maneira integrada. São as estratégias que irão orientar e determinar as demais decisões. 

Quando tratamos de decisões estratégicas, podemos relacioná‑las com objetivos de longo prazo,
com decisões que podem mudar os rumos, as maneiras e ações que afetam toda a organização.

Nós nos referimos a decisões táticas como sendo aquelas relacionadas a objetivos de mais curto
prazo, com atitudes, com maneiras e ações que geralmente afetam somente parte da empresa.

Classificamos como decisões operacionais aquelas que se relacionam com as rotinas operacionais da
empresa e afetam somente as unidades setoriais.

O planejamento serve para nortear decisões. Vamos entender o que significa o planejamento em
cada nível hierárquico.

O planejamento estratégico são decisões e ações que a alta administração da organização


(presidente, diretores e/ou executivos) toma para desenvolver e direcionar a empresa, sempre
vislumbrando o futuro.

Esse tipo de decisão engloba definição de objetivos, de políticas e critérios gerais para estabelecer
as diretrizes e assim desenvolver um planejamento dos rumos da organização. O objetivo é estabelecer
estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus objetivos maiores. As decisões tomadas
nesse nível hierárquico não possuem um ciclo uniforme, podem acontecer em momentos diversos e
às vezes inesperados, ainda que algum planejamento estratégico seja feito dentro de planos anuais
estabelecidos ou em situações preestabelecidas.

35
Unidade I

Exemplo de decisões tomadas em nível estratégico:

• Lançamento de algum novo produto.

• Ampliação da organização.

• Estabelecimento de direcionamento estratégico de marketing.

• Ampliação do mix de produtos.

• Entrada no mercado de exportação.

• Parcerias empresariais.

• Atuação no mercado de comércio eletrônico (internet).

• Redução do tamanho da empresa.

• Alteração do nome da empresa.

• Fusão com outras organizações etc.

O planejamento tático são decisões e ações que visam a atender as decisões oriundas do planejamento
estratégico. Irão impactar o controle de ações administrativas e/ou operacionais, procurando obter
sempre a eficiência (ou seja, fazer bem aquilo que se dispôs a fazer).

Essas decisões estão concentradas mais na área administrativa e são tomadas para decidir sobre
operações de controle, estabelecimento de novos padrões de decisão a serem aplicados pelo pessoal
operacional, além da alocação de recursos.

Exemplos de decisões tomadas em nível tático:

• Estabelecimento de planos de produção: estabelecer quais serão os métodos e as tecnologias


empregadas para auxiliar na operacionalização dos processos, quais devem ser os arranjos físicos
do trabalho e equipamentos, de maneira a serem suportes eficazes para as atividades e tarefas.

• Estabelecimento de planos financeiros: como deverá ser feita a captação e aplicação dos
recursos financeiros necessários para viabilizar as várias operações da organização.

• Estabelecimento de planos de marketing: estabelecer quais são as ações necessárias para a


área de vendas e distribuição de bens e serviços e qual a melhor forma de atendimento ao cliente.

• Estabelecimento de planos para a área de recursos humanos: envolve recrutamento, seleção


e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.
36
PROCESSOS DECISÓRIOS

O planejamento operacional são decisões que irão reger as ações necessárias para a realização
das atividades operacionais, para que sejam corretamente desenvolvidas a partir de procedimentos e
regras de decisões estabelecidas. São caracterizadas por serem principalmente decisões programadas e
seus procedimentos a serem seguidos são geralmente os mesmos. As decisões operacionais e suas ações
comumente resultam em uma resposta imediata.

Quando nos referimos ao planejamento operacional, estamos nos referindo a decisões rotineiras,
entre elas:

• Quais devem ser os recursos necessários para desenvolvimento e implantação?

• Quais devem ser os procedimentos a serem adotados?

• Quais devem ser os produtos ou resultados finais esperados?

• Quais serão os prazos a serem estabelecidos?

• Quem serão os responsáveis pela sua execução e implantação?

Para cada nível hierárquico, haverá diferentes tipos de informação.

Podemos dizer que, no nível estratégico, as decisões são de cunho estratégico, ocorrendo na alta
administração da organização. Os desdobramentos de tais decisões irão impactar a empresa como um
todo e são efeitos duradouros e difíceis de serem revertidos. Essas decisões não são feitas de um dia para
o outro, são geralmente feitas no planejamento estratégico das organizações, que é um planejamento
em longo prazo. Elas são decisões que, após serem tomadas, podem alterar o rumo a ser seguido pela
organização de maneira a otimizar sua relação com o ambiente em que está inserida.

Vamos exemplificar a partir da construção de uma nova planta de uma fábrica de determinada
organização. Serão muitas as decisões a serem tomadas, por exemplo, como deverá ser uma nova
linha de produção, quais serão e como explorar os novos mercados em que estará inserida a
organização com essa nova fábrica, o portfólio de produtos será o mesmo ou deve‑se adequar a
uma nova realidade etc.

Essas decisões de nível estratégico exigem que seus gestores tenham em mãos informações internas
e externas à organização e que forneçam suporte necessário para uma análise que os auxilie nas decisões
a serem tomadas em longo prazo. Nesse caso, o nível da informação necessária para tomada de decisão
é macro, englobando toda a organi­zação, ou seja, relacionando‑se de maneira sistêmica com o meio
ambiente, seja inter­no ou externo.

Como competência básica, a alta gerência, que é o nível hierárquico que toma decisões de nível
estratégico, necessita traduzir as incertezas de um mercado altamente dinâmico e globalizado
para uma visão estratégica, de forma que a organização aumente seu nível de competitividade
no mercado.
37
Unidade I

As decisões de nível tático ou gerencial ocorrem nos escalões intermediários, de gerência


média, proporcionando ações que terão efeitos de menor prazo e que trarão um impacto menor no
funcionamento estratégico da organização.

O nível tático, cujos tomadores de decisão serão a média gerência,  traduz as decisões estratégicas
em planos de ação e projetos que serão realizados pelo nível operacional. O nível tático de decisão tem
por objetivo dar subsídios ou providenciar os meios que a organização disponha para que os planos
estratégicos da empresa sejam executados a contento, ou seja, utilizar e alocar, otimizando os recursos
que sejam disponíveis da organização para atender com eficácia os objetivos estratégicos estabelecidos.

A informação requerida no nível tático é do tipo em grupos (agrupada ou sintetizada), visualizando


e agrupando determinadas informações de uma unidade departamental, negócio ou atividade da
organização.

Quando nos referimos ao nível operacional de decisão, são decisões que estão ligadas ao controle e
às atividades operacionais da organização. Essas decisões visam a alcançar padrões de funcionamento
estabelecidos previamente, com controles do detalhe ou do planejamento operacional. Criam condições
para que a realização de trabalhos diários da organização seja feita de maneira adequada. O nível da
informação requerido é detalhado (informação analítica, singular), mostrando pormenores específicos
de um dado, de uma tarefa ou atividade da organização. O nível operacional executa os projetos e não
está acostumado a lidar com incertezas.

Portanto, a tomada de decisão que ocorre no nível operacional é aquela que viabilizará a execução e
o alcance, de maneira efetiva, dos planos tático e estratégico que foram previamente elaborados.

As decisões estratégicas são tomadas sempre em condições nas quais há alta dinâmica ambiental,
são decisões feitas em condições de incerteza. Já as decisões tática e operacional lidam com elementos
conhecidos e previsíveis, uma vez que serão oriundas da decisão estratégica e se valerão de recursos
existentes da organização, com os objetivos determinados pela estratégia. Por fim, vale salientar que
o planejamento auxilia como poderosa ferramenta para que os três níveis de decisão apresentados
possam se implementar e se integrar.

Os níveis de decisão de uma empresa possuem uma característica básica: a partir dos níveis
hierárquicos mais elevados, o grau de incerteza vai se reduzindo de maneira drástica à medida que
caminha do nível estratégico até chegar ao nível operacional.

4.2 Centralização e descentralização

Nas organizações, quanto mais alto o nível hierárquico, mais alto o cargo, mais autoridade o indivíduo
possui. Autoridade, de maneira geral, é o direito de conduzir pessoas e recursos e de tomar decisões
nas tarefas a serem executadas. Quanto maior o nível de autoridade de determinado cargo ou pessoa,
também maiores são as responsabilidades desse indivíduo. Autoridade e responsabilidade precisam
estar equilibradas em cada nível hierárquico. Um gestor, mesmo tendo a responsabilidade sobre um
determinado projeto e que necessita que tarefas sejam executadas para cumpri‑lo, terá problemas com
38
PROCESSOS DECISÓRIOS

o time que coordena caso sua autoridade seja pequena, pois, há a possibilidade de que prazos não sejam
cumpridos, caso seus subordinados questionem suas decisões.

O termo delegar refere‑se à transferência de tarefa ou autoridade de um chefe para seu subordinado.
Transferindo‑se essa autoridade, cria‑se também uma responsabilidade ao indivíduo para a execução
do que foi delegado, porém o gestor continua tendo responsabilidade sobre o que delegou e a quem
delegou a tarefa e seus consequentes resultados, pois tal responsabilidade é indelegável.

Escolher corretamente a pessoa para a execução da tarefa, ou seja, que ela esteja apta a realizar
o que lhe foi delegado, e levar em conta a delegação na medida certa para alcançar os resultados
esperados são itens fundamentais no momento em que se delega autoridade a alguém. Também se
deve levar em consideração que a autoridade delegada seja proporcional ao nível de responsabilidade e
competência alocada no cargo e/ou funcionário.

A clara comunicação é fundamental no momento da delegação com respeito ao que está sendo delegado,
com designação precisa e clara, tendo‑se a certeza do entendimento e aceitação por parte do subordinado.

4.3 Importância da delegação

Com a delegação, a equipe passa a ser mais produtiva em decorrência do aumento considerável de
motivação, além de se reduzir a burocracia, tão prejudicial em processos de tomada de decisão, pois há
diminuição do tempo total do processo, melhora do desempenho e desenvolvimento do time. Ainda
permite ao gestor coordenar projetos mais complexos e de abrangência maior. A amplitude de controle
torna‑se maior.

Por esses fatores, o gestor terá seu tempo mais otimizado, podendo fazer um melhor planejamento e
programação de atividades de seus projetos, engajando‑se em decisões que sejam especificamente para
seu cargo. Planejando‑se de maneira mais assertiva, haverá maior aproveitamento de recursos e, por
consequência, será proporcionada maior segurança para a organização. Além de tudo, praticando‑se a
delegação, novas lideranças estarão sendo treinadas e desenvolvidas.

Regras básicas para a delegação eficaz

• Antes de delegar certa tarefa a um indivíduo, deve‑se ter certeza de que ele seja comprometido e
competente para tal.

• O nível de autoridade dado ao subordinado deve ser compatível com as atividades exercidas por
ele.

• A comunicação deve ser clara e precisa, não deixando dúvidas sobre as atividades e os resultados
esperados para aquela tarefa.

• A motivação da equipe, por meio de recompensas a partir dos resultados apresentados, é


importante.
39
Unidade I

• Manter a equipe motivada.

• Estabelecimento de controles eficazes para monitorar adequadamente os resultados. Esses


controles devem estar claros e ser divulgados e aceitos.

• Treinamento e desenvolvimento dos seus subordinados, bem como auxiliá‑los de maneira


adequada (sem mostrar algum tipo de necessidade de centralização) em suas atividades.

• No momento da delegação, deve‑se evitar perda excessiva de poder, porém é preciso estar disposto
a “abrir mão” de determinadas atividades estratégicas que possam promover uma situação
adequada de motivação nos subordinados.

• Ter canais de comunicação adequados.

• Aceitar os erros das outras pessoas.

• Encontrar maneiras de aumentar o nível de participação dos subordinados.

• Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua
especialização.

• Criar condições para incentivar os subordinados a tomarem decisões, dando‑lhes o apoio


necessário.

• Evitar críticas desnecessárias e excessivas quando os subordinados cometerem erros.

• Deixar claro aos subordinados o que deve ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o
nível de qualidade e prazo de realização.

• Promover incentivos adequados para que os subordinados sintam‑se seguros, dispostos e capazes
de aceitar maior delegação.

Centralização

Quando falamos em centralização, referimo‑nos ao poder de decisão concentrado predominantemente


na alta administração. São muitos os motivos que influenciam um gestor ou uma cultura organizacional
para um estilo de tomada de decisão mais centralizado. Podemos citar:

• condições internas;

• fatores do ambiente da empresa;

• maneira de ser do executivo/dono.

40
PROCESSOS DECISÓRIOS

Esse estilo de tomada de decisão muitas vezes é utilizado por causa dos seguintes fatores:

• manter um nível de maior integração na empresa;

• manter a uniformidade de ações e decisões;

• administrar com mais eficiência as urgências;

• evitar que um funcionário possa lhe fazer sombra;

• a estrutura organizacional da empresa não possibilitar a descentralização;

• aumentar o nível de controle das atividades da empresa.

Vantagens da centralização

• Menor número de níveis hierárquicos.

• Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e recursos financeiros.

• Maior possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação.

• Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos.

• Mais rapidez nas decisões estratégicas.

• Mais segurança nas informações.

Descentralização

Ela acontece quando a organização diminui a concentração da tomada de decisão na alta


administração da empresa, havendo então a delegação a seus diversos níveis hierárquicos.

Isso é necessário quando:

• a carga de trabalho da alta gestão está volumosa e/ou complexa;

• existe demora no processo de decisão;

• há aumento da necessidade de desenvolvimento do nível gerencial dos executivos da média/baixa


administração;

• existe a necessidade de elevar a participação e motivação do time.

41
Unidade I

Vantagens

• Possibilidade de gerar maior especialização nas diversas unidades organizacionais.

• Menor exigência de tempo nas informações e decisões por causa da autonomia.

• Aumento do efeito competitivo.

• Melhora na definição de objetivos e metas para as unidades e pessoas.

• Ocorrência de maior desenvolvimento das pessoas nos aspectos administrativo e gerencial.

• Melhoria na motivação da equipe.

• Aumento na participação por parte do funcionário.

• Maior rapidez no atendimento das necessidades da empresa e das unidades organizacionais.

• Desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional.

• Menor tempo de tomada de decisão, pois o responsável por ela passa a estar mais próximo da
ocorrência dos fatos.

• Redução nos conflitos entre os níveis organizacionais.

• Geração de ideias inovadoras.

Desvantagens

• Aumento da necessidade de controle e coordenação.

• Risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades.

• Maior dificuldade de normalização e de padronização.

• Maior ineficiência na utilização de recursos da empresa (humanos, financeiros, materiais e


equipamentos).

• Maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência.

Estudo de caso

Estudos de caso são muito importantes para auxiliar o gestor em situações de mais rara ocorrência,
ou seja, que não são frequentes ou que até mesmo nunca ocorreram.
42
PROCESSOS DECISÓRIOS

É graças aos estudos de caso que muitas decisões poderão ser tomadas mesmo que o gestor nunca
tenha passado por caso semelhante. Os cases nos proporcionam aprender e raciocinar como outros
gestores o fizeram ao resolverem situações de problemas não rotineiros. Eles já nos dão um ponto de
partida, uma ideia de como podemos nos guiar em determinadas situações.

Vamos começar com um case muito conhecido pela grande repercussão no mercado e seus
desdobramentos: o caso da Intel.

Caso Intel

Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante de chips do mundo.
Em 1993, ela lançou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, esse chip havia se convertido
nos cérebros de mais de 4 milhões de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha
matemática no Pentium, que, por causa disso, apresentava solução incorreta para divisão
envolvendo números muito grandes.

Os consumidores e analistas exigiram que a Intel substituísse os chips defeituosos.


Alegando que a falha era secundária, a Intel apenas concordou em substituir chips se os
usuários demonstrassem que necessitavam de uma margem extra de precisão. Logo depois
disso, a IBM anunciou que a falha era tão importante, que estava suspendendo as remessas
de seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrência disso, a reputação da Intel e o preço
de suas ações desabaram.

Finalmente, no dia 12 de dezembro, a Intel anunciou que substituiria todos os chips


Pentium gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhões de dólares e danos
inestimáveis à sua imagem pública.

Fonte: ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

Figura 8

43
Unidade I

Como as decisões devem ser tomadas?

O que ocorreu neste caso da Intel foi, na realidade, uma falha por parte de Grove na verdadeira
identificação do problema, o que acarretou grande prejuízo para a empresa. Seu raciocínio, lógico e
analítico, não levou em conta suficientemente qual seria o desdobramento de sua decisão.

O problema de Grove não residia nos chips defeituosos, mas nos clientes que já não confiavam em
seus computadores para executar cálculos seguros. Grove apresentou a solução correta para o problema
errado.

Esse exemplo mostra que a boa decisão depende tanto da compreensão correta do problema como
da escolha da alternativa certa (ROBBINS, 2000).

Saiba mais

No link a seguir, você encontrará outro estudo de caso, cuja leitura é


essencial para o entendimento do que se tem discutido até aqui.

<http://meusite.mackenzie.com.br/mvllatas/MCO/EC%20‑%20
MICROVLAR.pdf>.

Temas sugeridos para discussão

1) É possível estabelecer uma relação entre os assuntos “decisões programadas e decisões não
programadas” e “centralização versus descentralização”? Será que sempre existe mesmo o dilema
“descentralizar para agilizar” ou “centralizar para padronizar” ou será que a “padronização” é um
caminho para a descentralização?

2) Exemplos que podem ser dados a partir da seguinte afirmativa:

Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é


o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para
os membros da organização em níveis inferiores. A delegação não se
refere apenas à transferência da execução das tarefas, mas também a
transferência de autoridade. Desta forma, ela implica maior autonomia
para os membros organizacionais. A delegação constitui um risco, pois
pode ser fonte de problemas se a pessoa não for competente ou se for
irresponsável. Apesar de significar a transferência de responsabilidade e
autoridade, não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere,
ou seja, ela continua respondendo aos administradores de nível superior
(SOBRAL, 2008, p. 174).

44
PROCESSOS DECISÓRIOS

4.4 A questão do empowerment

4.4.1 Conceito de empowerment

De acordo com Lima (2011), o termo empowerment, cada vez mais aplicado nas organizações,
diz respeito a uma situação de descentralização de poderes nos vários níveis hierárquicos de
uma organização. O empowerment trabalha o aumento de autoridade e, consequentemente, de
responsabilidade por parte do subordinado ou grupo de subordinados, porém o acompanhamento e
apoio de seus superiores continuam a ser necessários. Com isso, o indivíduo passa a ter maior controle
sobre suas próprias tarefas, podendo controlar seu próprio trabalho, aumentando sua motivação
e possibilitando que melhore sua criatividade e iniciativas próprias. A partir disso, todos ganham:
indivíduo e empresa.

No meio empresarial, o conceito de empowerment apresenta‑se como um fator crítico de sucesso


para aumentar a competitividade das organizações.

Ainda segundo Lima (2011):

Este conceito surgiu da percepção por parte da empresa de que a maioria


de seus indivíduos acaba expondo muito pouco de seu potencial para
as organizações em que trabalham, por não se sentirem valorizados e
motivados, além de serem “freados” por processos burocráticos muitas vezes
desnecessários.

Tal conceito tem como finalidade delegar poder de decisão e dar autonomia
ao indivíduo, aumentando a participação dos funcionários na gestão
organizacional em processos decisórios associados às estratégias das
empresas, elevando o comprometimento do colaborador com a organização,
pois estes passam a se sentir “parte” da organização.

Desta forma, empowerment é o processo em que os gestores transferem aos membros de seus times
responsabilidades e autoridade.

Por meio do empowerment o administrador, e consequentemente a empresa, poderá aumentar a


produtividade em sua área de negócio pela liberação do potencial criativo de seus colaboradores.

Em muitas empresas, é comum o desperdício de energia e talentos por seus colaboradores não
entenderem ao certo seu verdadeiro papel dentro da organização. Ocorre, então, o desperdício de
recursos e tempo. A energia necessária para se atingirem resultados é perdida pela ansiedade e pela
dúvida das reais obrigações dos colaboradores.

Uma pesquisa feita pela Dra. Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex‑editora da Harvard
Business Review mostrou que as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são
as que estão mais bem posicionadas para competir em longo prazo.
45
Unidade I

Nos últimos tempos, percebe‑se no mercado que essa recomendação está sendo cada vez mais
levada a sério. O caso mais famoso da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira
Semco, liderada por Ricardo Semler, autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na
Harvard Business Review intitulado “Managing Without Managers”.

Por meio do empowerment, motiva‑se o colaborador até o ponto de ele, muitas vezes, agir como
o dono da organização, liberando conhecimento, habilidades e energia, criando condições de assumir
responsabilidade pelo trabalho executado. A partir do empowerment, uma empresa passa a ter um
modelo de gestão empreendedora, facilitando o clima rumo à excelência. Pessoas liberam‑se para que
atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade. Um dos efeitos claros proporcionado pelo
empowerment é própria forma pela qual o indivíduo relaciona‑se com o trabalho.

Podemos considerar como objetivos básicos do empowerment, segundo Lima (2011):

• Facilitar o atingimento das estratégias do negócio.

• Desenvolver novos líderes que possam tomar decisões adequadas e assertivas.

• Contribuir para a descentralização do poder, o que possibilita ao gestor se empenhar em outras


responsabilidades que são importantes em sua função.

• Permitir que o número de decisões para os níveis mais baixos da organização aumente.

• Liberar o espírito empreendedor e a criatividade dos colaboradores.

• Aumentar a velocidade de resposta para os clientes.

• Criar um ambiente proativo.

• Comprometer mais as pessoas.

• Auxiliar na motivação dos indivíduos, que passariam a se sentir mais valorizados e comprometidos
com a organização.

Figura 9

46
PROCESSOS DECISÓRIOS

Para a implantação do empowerment é necessário, ainda de acordo com Lima (2011):

• analisar as causas da centralização e dependência;

• modificar o estilo de gestão;

• migrar do modelo de dependência para o empreendedor;

• ter atenção às metas e prazos;

• que as equipes tenham capacidade de autogerenciamento, focando‑se nas metas estratégicas


estabelecidas pela alta direção da organização;

• treinar os líderes de equipes para atuarem com liderança;

• treinar e desenvolver os gestores da organização nas competências de:

— educador;

— facilitador;

— integrador;

— articulador.

Também de acordo com Lima (2011), estas são algumas das vantagens do empowerment:

• Foco no cliente e redução de custos.

• Maior direcionamento alinhado às metas e aos objetivos estratégicos da organização.

• Maior comprometimento com valores, crenças e resultados da organização por parte dos
colaboradores.

• Redução do tempo para tomada de decisão.

• Alívio do “peso” do líder sobrecarregado e mudança da situação dos empregados ociosos.

• Maior quantidade de ações implantadas, além de rapidez nessa implementação e eficácia quanto
à qualidade e à produtividade.

• Concretização das estratégias de negócios da empresa.

• Aumento da autoestima e da motivação dos colaboradores.

• Maior sinergia entre seus membros, resultando em melhor ambiente de trabalho.

47
Unidade I

Empowerment: aplicação

Segundo Lima (2011):

[...] em qualquer fase da empresa pode‑se implementar o empowerment,


mesmo que a organização esteja passando por momentos difíceis, tão
comuns nos tempos atuais em muitas empresas, por sérias dificuldades
financeiras ou até mesmo de mercado. Esta poderá, inclusive, ser um
momento de oportunidade para, com isso, obter maior competitividade
e lucratividade. Também pode ser implementada quando as empresas
necessitam de inovação e criatividade. Todos os ramos de atividade podem
se beneficiar dessa técnica. É importante salientar que a alta administração
deve aceitar esse estilo de gestão e que é necessária uma liderança eficaz
para puxar e fazer acontecer as mudanças requeridas pelo novo sistema.

4.4.2 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: versão inicial

No livro O renascimento da empresa, publicado no Brasil em 1993, o autor Quinn Mills apresenta sua
primeira versão dos requisitos essenciais para a prática do empowerment. São eles:

1. Cada pessoa deve conhecer e compreender a missão da equipe com a


qual trabalha. Quando a pequena unidade é parte de um todo muito
maior, cada pessoa precisa compreender a missão global e saber onde
seu grupo se encaixa.

2. Para agir por iniciativa própria, as pessoas precisam ter a competência


necessária. Isso requer não só especialização técnica, mas também
uma boa ideia do quadro mais amplo. Requer investimentos contínuos
na educação e no desenvolvimento delas.

3. Para que possam fazer as escolhas certas em circunstâncias locais, as


pessoas necessitam de informações: não apenas informações locais
da área que estão mais próximas e têm o melhor acesso, mas também
a respeito do ambiente geral em que estão agindo.

4. Finalmente, as pessoas precisam saber que há confiança nelas;


que não serão injustamente penalizadas pelos erros ou fracassos
que acompanham, às vezes, o exercício da iniciativa. [...] Confiança
significa saber que, quando se age de boa‑fé e as coisas não saem
bem, não se é injustamente punido – não se perde carreira, nem o
emprego (MILLS, 1993, p. 36‑37).

De acordo com Lima (2011), na abordagem de Quinn Mills, os erros são aceitáveis quando: a) são
cometidos em busca da missão e não de interesses próprios; b) algo útil pode ser aprendido com o erro;
48
PROCESSOS DECISÓRIOS

c) não fazem parte de um padrão (erros repetidos ou frequentes) e d) são cometidos dentro do escopo
de atuação ou de autoridade da pessoal.

4.4.3 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova versão

No livro Empowerment: um imperativo, publicado no Brasil em 1996, Mills apresenta uma versão
ampliada e melhorada dos passos necessários para a prática do empowerment. São eles (MILLS, 1996):

1) O primeiro passo: tolerância a erros.

2) O segundo passo: desenvolvendo a confiança.

3) O terceiro passo: visão.

4) O quarto passo: fixação de metas.

5) O quinto passo: avaliação.

6) O sexto passo: motivação.

4.4.4 Obstáculos ao empowerment na versão de Morris e Haigh

Segundo os autores:

Como o empowerment envolve a transferência do poder de tomar decisões


da gerência para os funcionários, há uma relutância daquela em delegar
poder e uma resistência igualmente forte destes em aceitar imposições. No
que diz respeito à gerência, essa relutância advém de uma série de fatores:

Insegurança. Os gerentes são responsáveis pelas ações dos subordinados e


isso pode deixá‑los relutantes em delegar tarefas.

Falta de capacidade gerencial. Os gerentes podem ser muito desorganizados


ou inflexíveis para planejar com antecedência e decidir que tarefas podem
ser delegadas a quem e/ou para estabelecer um sistema de monitoramento
dos resultados das ações dos subordinados.

Falta de confiança nos subordinados. Isso pode ser justificado, em curto


prazo, pela falta de qualificações e conhecimento apropriado por parte dos
subordinados, mas, em longo prazo, a gerência não tem desculpa para não
treinar os subordinados.

Falsa racionalização. Frequentemente expressa na forma de declarações


como “eu faço melhor”, “não posso confiar nos meus subordinados” e “eu
49
Unidade I

gasto muito do meu valioso tempo para explicar aos outros o que precisa
ser feito”.

Analogamente, há inúmeras barreiras que impedem a aceitação voluntária


pela força de trabalho da responsabilidade de tomar decisões:

Insegurança. Os subordinados desejam evitar a responsabilidade e o risco


que vêm com o poder de tomar decisões; eles temem críticas ou demissões
devido a erros.

Falta de incentivos. Os subordinados sentem que maior


responsabilidade significa trabalhar mais sob maior pressão, sem
perspectiva de uma recompensa compatível com sua “carga” extra
(MORRIS e HAIGH, 1997, p 64).

Saiba mais

Ricardo Semler é o presidente da SEMCO, empresa marcada por suas


políticas de gestão inovadora. No seu livro Virando a própria mesa (São
Paulo: Nova Cultural, 1988), ele conta como essas políticas nasceram e
foram implementadas. Uma obra que deve ser lida por proporcionar um
estudo de caso abrangente e educativo.

Todas as formas de avaliação de desempenho devem ser adequadas ao emporwement. O sistema


de avaliação de desempenho tradicional quase inevitavelmente incapacita as pessoas para a tomada de
decisões. Para realmente capacitar o funcionário, é necessário reformular os processos de gerenciamento
de desempenho, afastando dessa maneira o gerente da avaliação do empregado e tendo como principal
objetivo a colaboração e a constante busca por melhoras por parte de empregados bem treinados,
motivados e objetivados. Somente dessa forma podemos dizer que a empresa alcançará o sucesso no
empowerment por parte dos funcionários.

Resumo

Vimos nesta unidade qual é a função do administrador e como o


processo de tomada de decisão impacta em seu dia a dia. Também
abordamos os tipos de decisão programada e não programada e suas
características de risco, certeza e incerteza. Apresentamos modelos de
decisão racional e de racionalidade limitada, assim como os erros e
vieses mais comuns no processo de decisão. Discorremos a respeito de
decisões individuais e em grupo e como podemos melhorar a eficácia
das decisões.

50
PROCESSOS DECISÓRIOS

Além disso, examinamos como são divididos, de maneira geral, os níveis


hierárquicos das empresas: estratégico, tático e operacional. Conhecemos
o empowerment e verificamos que todas as formas de avaliação de
desempenho devem ser adequadas a ele.

O sistema de avaliação de desempenho tradicional quase


inevitavelmente incapacita as pessoas para a tomada de decisões. Para
realmente capacitar o funcionário para isso, é necessário reformular os
processos de gerenciamento de desempenho, afastando dessa maneira
o gerente da avaliação do empregado e tendo como principal objetivo a
colaboração e a constante busca por melhoras por parte de empregados
bem treinados, motivados e objetivados. Somente dessa forma podemos
dizer que a empresa alcançará o sucesso no empowerment por parte dos
funcionários.

Exercícios

Questão 1 (Prova Consulplan/2010 – Prefeitura de Resende/RJ – Administrador). O processo decisório


diz respeito à decisão propriamente dita. Decisão é uma escolha entre possibilidades para solucionar
problemas. Os principais tipos de decisões tomadas pelos gestores são as decisões programadas e as
decisões não programadas. Em relação às decisões não programadas, pode‑se afirmar que:

A) Devem ser tomadas pelos consultores externos à organização quando solicitadas.

B) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha de um curso


de ação considerado original.

C) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao superior, quando envolve o


estabelecimento de um procedimento‑padrão.

D) São tomadas para solucionar problemas que as soluções padronizadas não são suficientes para
resolver.

E) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na organização.

Resposta correta: alternativa D.

Análise das alternativas:

Alternativa a: incorreta.

Justificativa: as decisões não programadas são aquelas não rotineiras e são tomadas internamente,
com o envolvimento de elevados níveis hierárquicos.
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Unidade I

Alternativa b: incorreta.

Justificativa: toda e qualquer decisão necessita de um diagnóstico, bem como da criação de


alternativas possíveis de escolha para apoiar o processo decisório.

Alternativa c: incorreta.

Justificativa: decisões não programadas, quando tomadas, independem da reação dos liderados.

Alternativa d: correta.

Justificativa: decisões não programadas são utilizadas para solucionar problemas não rotineiros, nas
situações em que as soluções padronizadas não são suficientes para resolver.

Alternativa e: incorreta.

Justificativa: decisões não programadas estão a cargo de níveis mais elevados da organização.

Questão 2 (Enade/Administração 2006). Desde o início de seu curso, o jovem gerente tinha aprendido
que uma das atividades mais desafiadoras do administrador era tomar decisões, especialmente em
grandes empresas. Ele, todavia, está agora no comando da pequena empresa pertencente à sua família.
Nesta situação, no Brasil, pode‑se afirmar que as decisões, na maioria dos casos, tendem a ser:

A) Programadas, ocorrendo raras decisões não programadas.

B) Concentradas em uma alternativa, pois há limites de tempo.

C) Condicionadas pela baixa turbulência do ambiente de negócio.

D) Tomadas com base na racionalidade plena.

E) Arriscadas, apesar de ser difícil mensurar o risco.

Resolução desta questão na plataforma.

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