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Gestão de Suprimentos

e Logística
Autores: Prof. Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers
Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
Prof. Fábio Gomes da Silva
Profa. Cláudia Palladino
Professores conteudistas: Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers /
Livaldo dos Santos

Rodolpho Wilmers Administração de Empresas, pela Universidade São Judas Tadeu – SP


e administrador profissional formado pelas Faculdades Integradas
É engenheiro mecânico pela Escola de Engenharia Mauá; Tibiriçá – SP – habilitação em Comércio Internacional. Leciona há
pós‑graduado em Marketing Industrial pela FGV – Fundação Getúlio mais de 18 anos e, em cursos superiores, há mais de 16 anos. Também
Vargas; e mestre em Administração pela UNIP – Universidade é professor em cursos de pós‑graduação, pela FAAP, há oito anos.
Paulista. Leciona como professor universitário desde 1985, atuando
de forma efetiva e muito contributiva para o Projeto Pedagógico Coordenador do curso de Administração da UNIP –
da Universidade Paulista, como líder de das disciplinas: Gestão de Cidade Universitária no período matutino. É um professor
Suprimento e Logística e Gestão de Operações Produtivas. comprometido com o desenvolvimento e formação integral
do aluno, estando à frente de trabalhos integrados, há mais
Coordenador do curso de Administração da UNIP, tendo de 14 anos, coordenando projetos de diagnóstico e elaboração
atuado em diversos Campi da Universidade Paulista. Professor de programa de melhorias de processos empresariais e,
comprometido com o desenvolvimento e formação integral principalmente, inúmeros planos de negócios, vários deles com
dos alunos, muito preocupado e atuante no desenvolvimento intuito de execução pelos alunos envolvidos. Todos os planos
de materiais didáticos de alta qualidade. Atuou como professor, de negócios foram apresentados em diversas edições da Feira
também, na Escola de Engenharia Mauá. Anual de Negócios, da Universidade Paulista.

Atua há mais 35 anos como engenheiro profissional, Atualmente, é membro ativo da CQA, Comissão de
com grande experiência no mercado industrial brasileiro. Qualidade e Avaliação da Universidade Paulista. Especialista em
Exerceu atividades profissionais em empresas como Leroy cursos de ensino a distância e professor e coordenador de TC do
Somer Division na Emerson, como gerente de área; na Wilmers curso de Administração de Empresas da UNIP Interativa.
Consultoria Gerencial e Corretora de Seguros Vida Ltda,
como diretor técnico; e na Marques & Wilmers Consultoria e Consultor e assessor de empresas, com experiência
Comércio Exterior Ltda., como diretor técnico. empresarial de mais de 30 anos, concentrando seus serviços
às empresas nas áreas de Gestão Estratégica, Estrutura e
Livaldo dos Santos Reestruturação Organizacional, Reengenharia de Processos
e Sistemas de Informação, tendo como clientes empresas de
É mestre em Ciências Sociais – Administração de Empresas diversas áreas e bancos. Empresário com experiência no varejo
pela UNG – Universidade de Guarulhos – SP; pós‑graduado em e em prestação de serviços.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

W743g Wilmers, Rodolfo.

Gestão de suprimentos e logística. / Rodolfo Wilmers, Livaldo


dos Santos. – São Paulo: Editora Sol, 2014.
136 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e


Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, 2-015/14, ISSN 1517-9230.

1. Suprimentos. 2. Logística. 3. Administração. I. Santos, Livaldo


dos. II. Título.

CDU 658.78

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)

Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão:
Janandréa do Espírito Santo
Virgínia Bilatto
Sumário
Gestão de Suprimentos e Logística

Apresentação.......................................................................................................................................................7
Introdução............................................................................................................................................................7

Unidade I
1 Administração dos suprimentos e a gestão de estoques.................................................9
1.1 Administração dos recursos.................................................................................................................9
2 Gestão de estoques................................................................................................................................... 25

Unidade II
3 MRP e a Gestão da Cadeia de Suprimentos................................................................................ 41
3.1 MRP e MRPII........................................................................................................................................... 41
4 Gestão na cadeia de suprimentos.................................................................................................. 62

Unidade III
5 A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras.................... 73
5.1 Medição do desempenho na cadeia de suprimentos e planejamento e
controle just in time.................................................................................................................................... 73
6 A atividade de compras.......................................................................................................................... 92

Unidade IV
7 Logística..........................................................................................................................................................102
7.1 A estratégia da movimentação de materiais...........................................................................102
8 Movimentação de materiais na cadeia de suprimentos...............................................110
Apresentação

A disciplina Gestão de Suprimentos e Logística busca apresentar a definição histórica da administração


de suprimentos e sua transformação para a denominada gestão de suprimentos, assim como sua
inter‑relação com a administração da produção. Os objetivos que se pretende atingir com o conteúdo
desta disciplina são: desenvolver técnicas pertinentes ao gerenciamento das cadeias de suprimentos;
entender a necessidade do uso eficiente dos recursos, na busca da eficácia; conhecer a necessidade
da logística como ferramenta estratégica; conhecimento dos diferentes modais e sua disponibilidade;
levar à compreensão da gestão de estoques, dos custos de armazenagem; e compreender a função
de ferramentas para a gestão de estoques; entender os Incoterms, termos utilizados no comércio
internacional; e apresentar os meios de medição de desempenho nas cadeias de suprimentos.

A concorrência global levou a função de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma atividade


de suporte para uma situação de habilidade essencial, considerando a empresa como um todo. Um
sistema de materiais ou de suprimentos deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas,
passando pelo planejamento do programa‑mestre de produção, até a produção e a entrega do produto
final, devendo estar envolvido na alocação e controle da fabricação, equipamentos, mão de obra e
materiais.

Assim, administração de suprimentos e logística deve ser entendida como uma função coordenadora
responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, contribuindo para os objetivos
organizacionais ao maximizar a utilização dos recursos da empresa; fornecer o nível requerido de serviços
ao consumidor; garantir o fluxo de informações e de mercadorias dentro da cadeia e estabelecer meios
comuns de avaliação do desempenho.

Introdução

Acredita‑se que poucos têm experiência em engenharia civil ou em construção de edifícios, mas
todos percebem quando uma casa, um edifício ou uma ponte começa a ser construída. E, intuitivamente,
se sabe que não é possível começar a construção pelo telhado, mas sim pelos alicerces.

Durante a construção, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de obras ou da empresa
de engenharia responsável por tal a atenção necessária para que os componentes necessários para
cada estágio estejam lá disponíveis no momento em que se fizerem necessários, nem antes (pois podem
ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra pode parar). Muitos são os
componentes utilizados em uma construção civil: vergalhões de aço, areia, pedra, cimento, concreto,
tijolos, materiais cerâmicos, tubos, conexões, torneiras, válvulas, fios, conectores, interruptores etc. e,
claro, mão de obra.

No Brasil e no mundo, passamos por diferentes instantes econômicos, que variam devido a razões
explicáveis ou não. Nunca saberemos com exatidão quando tais momentos vão acontecer e, quando
ocorrem, vemo‑nos perante distintas situações: se a economia começa a crescer muito rápido, os
produtos desaparecem, visto que a demanda (o consumo) é superior à oferta (à produção); se a economia
desacelera, os produtos começam a sobrar, visto que a demanda é inferior à oferta.
7
Nos dois casos anteriores, existe um complicador muito grande para a gestão de uma obra civil: se
os materiais começam a desaparecer devido a um desabastecimento, o administrador da obra precisa
encontrar outras fontes de fornecimento, substituir marcas ou até qualidade, programar entregas
futuras, pagar acima do que havia sido projetado, aumentando o custo do projeto; ou se os materiais
começam a sobrar no mercado, e o administrador da obra tinha feito um planejamento prevendo
escassez, começará a ficar com estoque de materiais antes da real necessidade da obra, sendo obrigado
a pagar por armazenagem, protegendo os produtos e desembolsando o dinheiro das compras antes do
previsto, devido à oferta excessiva no mercado.

Temos, assim, nessa introdução, uma rápida ideia do que é a administração de suprimentos: a
atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mão de obra) não faltem no momento certo,
evitando paradas de produção ou excessos de estoques.

Na gestão de materiais, a logística passa a ter um enorme valor. Deve‑se adotar um sistema logístico
muito eficiente, que utilize sem desperdícios todas as etapas da cadeia de suprimentos. Logística é
a parte do processo da cadeia de suprimentos (também conhecida como supply chain) que planeja,
implementa e controla com eficiência a armazenagem, o fluxo de distribuição, o fluxo reverso, serviços e
as informações entre o ponto de origem até o ponto de consumo no sentido de atingir o nível de serviço
desejado pelo consumidor.

8
Gestão de suprimentos e logística

Unidade I
1 Administração dos suprimentos e a gestão de estoques

Objetivos

A gestão dos recursos materiais e patrimoniais, ou, mais modernamente, a gestão de suprimentos,
apresenta grandes desafios para as organizações, pois é responsável pela gestão de estoques, que, em
certos instantes, podem ser estratégicos e, em outros, podem se tornar uma carga para as finanças
da empresa. O objetivo é o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos
meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoque. Portanto,
pretendemos mostrar que a administração de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos
de compras, produção, vendas e finanças, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

1.1 Administração dos recursos

A administração de materiais é uma antiga atividade, realizada nas empresas desde os primórdios da
administração. Cresceu muito a partir do entendimento de que a logística ultrapassou as fronteiras das
empresas, buscando a eficácia, ou seja, atender às necessidades e expectativas dos clientes.

No formato mais conhecido, a administração de materiais procura conciliar a necessidade de


suprimentos com a otimização dos recursos financeiros e operacionais da empresa.

Figura 1

Observando‑se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma começa no fornecedor
das matérias‑primas, passando pelo fluxo de transformação dessa mesma matéria‑prima, chegando
finalmente à ponta de consumo, com os clientes finais.

9
Unidade I

Pode‑se imaginar então que, uma vez bem otimizados os investimentos em estoques, e a partir de
então bem administrá‑los, tanto em termos de negociações e estratégias de aquisição quanto em termos
de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição resultará em uma significativa
redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos para as empresas.

O objetivo deve ser o da maximização do lucro sobre o que foi investido em recursos de transformação
e recursos a serem transformados, ao mesmo tempo que garante a eficácia (atende às necessidades dos
clientes), como apresentado no modelo proposto por Nigel Slack:

Input Ambiente Objetivos


Recursos a serem estratégicos da
transformados produção
Estratégia de
• Materiais produção Papel e
• Informações posição
• Consumidores competitiva
da produção
Projeto Melhoria
Input
Bens
Output e/ou
Input Planejamento
e controle serviços
Recursos de
transformação

• Instalações Ambiente
• Pessoal

Figura 2 – Modelo de transformação

Saiba mais

Veja o exemplo de uma cadeia de suprimentos. Por meio deste link, você
pode analisar a cadeia de suprimentos, de forma esquemática, de uma das
maiores indústrias alimentícias do mundo, a Nestlé.

<http://corporativo.nestle.com.br/aboutus/cadeiadelogistica>.

Lembrete

Cadeia de suprimentos, em inglês supply chain, consiste no conjunto de


atividades que compõem os processos para adquirir materiais e agregar‑lhes
valor, de acordo com as necessidades dos clientes, no que tange a volume,
qualidade e prazo.

10
Gestão de suprimentos e logística

Os administradores têm, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez que os recursos a serem
transformados (materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados, exigem um grande
investimento de capital, além de existir o risco de atingir a “vida” ou o tempo de validade do produto,
ou uma coleção que sobra ao término de uma estação climática, e precisando de armazéns adequados
e controlados para evitar perdas. Por outro lado, determinadas operações não podem existir sem os
estoques, que permitem a sobrevivência em ambientes complicados e mutantes.

Assim sendo, devem‑se entender os estoques como um elemento fundamental para equilibrar a
relação entre capacidade de fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e demanda não
ocorrem, certamente, conforme o desejo dos administradores.

Conforme Gonçalves (2004), a administração de suprimentos pode ser abordada sob três óticas
igualmente importantes:

• gestão de compras: tem como meta garantir a disponibilidade dos recursos a serem transformados
(materiais) e dos recursos de transformação (ferramentas, óleos lubrificantes etc. dentro
de instalações), para todas as áreas da organização. Tem a responsabilidade de desenvolver
fornecedores que atendam aos requisitos de qualidade e às especificações exigidas pela empresa,
dentro do tempo exigido para entrega, e com capacidade de repetição;

• gestão de estoques: área muito importante por gerir (gerenciar) a garantia da disponibilidade dos
itens necessários no processo produtivo, cuidando para que nada falte, o que gera paradas de
máquinas, fazendo com que sejam atendidas as necessidades dos clientes, garantindo a eficácia;

• gestão da distribuição: antigamente, os centros de distribuição eram simplesmente denominados


de estoque. Hoje, perante a necessidade cada vez maior de otimização dos tempos (cada instante
perdido em espera é prejuízo), a atividade de gestão da distribuição adquire uma enorme
importância, uma vez que tem a responsabilidade pelo recebimento, pela guarda e pela distribuição
dos itens comprados, entregando internamente as quantidades necessárias no momento exato,
além de cuidarem da guarda e da distribuição dos bens produzidos pela organização, fazendo com
que eles sejam despachados de forma adequada e segura para seus destinos finais.

E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com outras áreas da empresa, tais como:

• área financeira: responsável pela gestão dos recursos financeiros necessários para garantir a
possibilidade de compra dos recursos a serem transformados ou de transformação, exigidos pelo
processo produtivo;

• área de produção: é a área que agrega valor, realizando a transformação dos recursos a serem transformados
nos bens ou serviços que a empresa se propõe a fornecer, dentro dos prazos solicitados pelos clientes;

• área de marketing: fundamental dentro da estrutura das organizações, com a responsabilidade de


definir o volume a ser produzido de cada item, o que leva à definição dos volumes que devem ser
comprados na gestão de compras e estoques;
11
Unidade I

• área de recursos humanos: cada vez mais, as organizações têm dificuldade em encontrar pessoal
qualificado para as funções organizacionais, tendo em vista a competição entre as organizações
pelos melhores talentos, principalmente em períodos de crescimento econômico;

• área de TI (informática): é a área das organizações que assumiu a responsabilidade pela forma
de registro e pela guarda das informações empresariais. Faz com que os estudos de marketing
possam ser tratados e transformados pela gestão de compras, dividindo produtos finais em seus
componentes e permitindo a definição das necessidades de cada um, sem a necessidade de
cálculos manuais complexos e propensos a erros;

• área de logística de distribuição: trabalhando diretamente com a gestão de distribuição, administra


a forma de despachar os produtos acabados, mais uma vez buscando a eficácia, isto é, atendendo
às expectativas dos clientes.

A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII levou as
empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome
de terceirização, que veremos depois).

A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a


necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produção) nos
processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras de se
organizar em uma atividade separada da de produção.

Hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos resulta em vantagens significativas,
uma vez que permite a redução dos investimentos de capital.

Faz‑se necessário o conhecimento do comportamento da demanda (como o mercado consumidor se


comporta), e a partir desse conhecimento definir um modelo de previsão, que permitirá definir níveis de
estoques que estarão mais próximos da real demanda futura. As negociações com fornecedores devem
buscar a diminuição do tempo entre entregas, denominado tempo de ressuprimento, permitindo uma
revisão dos níveis de estoques para menor. Tudo isso resulta em uma diminuição dos níveis de estoques,
“sobrando” mais capital para outras atividades, ou mesmo aplicações.

Saiba mais

Para contextualizar os seus estudos, leia o artigo Revolução Industrial,


que traz um resumo sobre este importante período de mudanças
fundamentais para as operações industriais.

SOUSA, R. Revolução Industrial . [s.d]. Disponível em: <http://


www.brasilescola.com/historiag/revolucao‑industrial.htm>. Acesso
em: 27 out. 2013.

12
Gestão de suprimentos e logística

A análise dos estoques segundo a análise de Pareto, conhecida como curva ABC, permite à gestão de
compras uma concentração de esforços naqueles itens realmente importantes para o desenvolvimento
da empresa, permitindo substanciais reduções ou renegociações.

O relacionamento entre produção e finanças inclui interesses conflitantes, e a administração de


suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando economia e poupança.

Produção Vendas
Administração financeira
Administração de
Produzir quantidades Oferecer, receber pedidos suprimentos
conforme o planejado e e entregar os produtos Controle de resultados
programado vendidos

Desenvolver técnicas
de planejamento e Procura imobilizar poucos
programação para recursos financeiros,
Estoque elevado para 100% de nível de serviço garantir nível de serviço reconduzindo ao caixa
no atendimento dos pedidos. de 100% no lançamento dinheiro aplicado nos
dos pedidos, sem, porém, excessos de estoques.
manter estoques elevados.

Desenvolver técnicas Sempre é necessário


de abastecimento para adquirir materiais de
Oferecimento de produtos acabados de sempre ter materiais de boa qualidade, porém,
qualidade elevada. elevada qualidade e a preço com preço baixo e com
controlado. facilidades de pagamento.

Desenvolver e implementar
sistemas de informações Toda a operação deverá
industriais seguros, nos
Prazos urgentes no atendimento e informações quais se possa controlar a somente agregar valor para
precisas aos clientes. cada unidade monetária de
aplicação correta de cada custo ou despesa.
unidade monetária para se
criar valor.

Figura 3 – Alguns dos interesses conflitantes entre áreas de uma empresa

Observação

A curva ABC permite a classificação estatística dos itens de estoque, os


itens de maior importância ou impacto, que são a minoria, e os de valor de
movimentação menor, que se são a maioria dos itens. A atenção gerencial
deve ser para os itens de maior valor.

13
Unidade I

Lembrete

Demanda ou procura, de acordo com os conceitos de economia,


significa a quantidade de um bem ou serviço que os consumidores
desejam adquirir por um preço definido em um mercado.

A solução dos conflitos apresentados na figura anterior exige uma fina coordenação entre fornecer/
produzir/distribuir, devendo existir um balanceamento entre os objetivos conflitantes, reduzindo custos
e aumentando a eficácia, na busca por atingir os objetivos da organização.

A evolução da administração de suprimentos veio de uma atividade exercida diretamente pelo


proprietário da empresa, até o modelo atual de logística da qual faz parte a administração de suprimentos.

Quadro 1 – Evolução da administração de materiais

Percepção Processo de
Situação inicial Estágio avançado Situação atual
empresarial evolução
Executivo Executivo que
O administrador de Funcionário a serviço conhecedor
Pessoa de recados administra 60% dos
materiais da produção do mercado de custos e das despesas
abastecimento
Conhecedor de Executivo com
Pessoa bem administração
Perfil profissional Burocrata eficiente preparo técnico,
considerada comercial e de econômico e legal
mercados
Progresso do Planejamento de
Sem possibilidades Comprador Diretor executivo
profissional negócios
Concentração
Atividades da Evita faltas e Planejamento em uma visão
administração de Faz despesas desmobiliza estoques estratégico de melhoria dos
materiais excedentes resultados

Fonte: Francischini; Gurgel (2004).

Assim sendo, a administração de materiais ou suprimentos pode ser definida como a atividade
que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, das
especificações técnicas dos artigos a adquirir até a entrega do produto terminado ao cliente.

A administração de suprimentos inclui hoje um sem número de tarefas, com o objetivo de atingir as
melhores condições no fluxo dos materiais:

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Gestão de suprimentos e logística

Controle da Controle de Compras Tráfego de fora


produção estoque

Distribuição Recepção
Administração de materiais
Tráfego para Inspeção das
fora entradas

Inspeção de Armazenagem Movimentação Armazenamento


saída externa de materiais na fábrica

Figura 4 – Atividades da administração de suprimentos

A administração de suprimentos bem‑estruturada permite a obtenção de vantagens competitivas


por meio da redução de custos, da redução dos investimentos em estoques, das melhorias nas condições
de compras mediante negociações com fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores em
relação aos produtos oferecidos pela empresa.

Administração de suprimentos

PIB, ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um país, soma dos bens (objetos físicos,
tangíveis) e serviços (executados por algumas funções, sempre intangíveis) produzidos em determinado
período de tempo. Países como o Brasil, com riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somente
fontes de recursos potenciais, pois não havia tecnologia aplicada na transformação de tais recursos.

A função produção é a que transforma os recursos naturais em produtos úteis, e para que seja eficaz,
deve acrescentar valor ao produto ou serviço oferecido após a transformação. O acréscimo de valor
cria mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam o caso da China, que, em 2008, ultrapassou a Alemanha
como terceira potência econômica mundial, e basicamente por sua enorme capacidade de produzir,
transformando e criando valor, aumentando, assim, sua riqueza.

Empresas fabricantes são as que transformam matéria‑prima em algo de valor para os clientes
finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço, aço em chapas, chapas em carros, refrigeradores etc.
Tal processo gera riqueza, finalmente (ARNOLD, 1998).

Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficiência dos produtos.
Tais processos, uma vez implementados, devem ser administrados para produzir economicamente.

Administrar operações exige planejar e controlar os recursos utilizados no processo – trabalho,


material, capital. Entre todas, a melhor forma de planejar e controlar é através do fluxo de materiais,
pois este controla o desempenho do processo. O material certo, na quantidade certa, no momento certo,
garante que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as máquinas e produzindo
o programado.

15
Unidade I

Em empresas voltadas para o mercado, a busca é por superar as expectativas dos clientes. Todas as funções
precisam contribuir para executar as estratégias organizacionais. Assim, as operações devem ter estratégias
que satisfaçam as necessidades do mercado, assim como realizar entregas rápidas e dentro do prazo.

Para a operação, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido até a entrega do produto
encomendado chama‑se lead‑time. Esse mesmo tempo, sob a expectativa do consumidor, pode incluir o
tempo para a preparação e transporte da encomenda: o cliente espera um lead‑time o mais curto possível.

Existem quatro estratégias básicas para atender aos pedidos dos clientes, tentando diminuir o
lead‑time; e envolver o cliente em cada etapa resulta nas diferentes características dessas estratégias.

Lead time de entrega


Projeto para
Projeto Compra Fabricação Montagem Envio
pedido
Lead time de entrega
Fazer
Estoque Fabricação Montagem Envio
para pedido

Lead time de entrega


Montar
Fabricação Estoque Montagem Envio
para pedido
Lead time de entrega
Fazer
Fabricação Montagem Estoque Envio
para estoque

Figura 5 – Estratégias de fabricação e lead time

• Projeto para o pedido: o pedido do cliente é único, exigindo um projeto específico, personalizado,
com alto envolvimento do cliente durante a fase de projeto. Não existe estoque de material, que
só será adquirido quando realmente necessário. O lead time é longo, pois engloba o tempo de
projeto, compra e manufatura. Construir uma casa de campo, por exemplo;

• fazer para pedido: a produção somente se inicia quando o pedido do cliente chega. A produção
é feita com itens padronizados, e alguns, eventualmente, feitos sob medida. O estoque é tratado
como matéria‑prima, e o lead time, em geral, é pequeno. Um armário embutido da Todeschini, por
exemplo;

• montar para pedido: o produto é montado com componentes totalmente padronizados,


estocados pelo fabricante e montado conforme a necessidade do cliente. O lead time é reduzido
mais ainda, pois todos os componentes estão em estoque e são padronizados. O projeto limita‑se
à seleção dos componentes necessários. A Evolukit é um excelente exemplo para esse modelo;

• fazer para estoque: o fornecedor produz os bens e os vende com base em um estoque de produtos
acabados. Resulta no menor lead time de todos, pois o produto está pronto para entrega. Uma
Brastemp nas Casas Bahia, por exemplo.

16
Gestão de suprimentos e logística

Lembrete

Lead time consiste no prazo para o processamento de um pedido,


contado do momento de sua entrada na empresa até o momento em que
o produto é entregue ao cliente. A grande meta das empresas é diminuí‑lo
ao máximo, em prol da satisfação dos seus clientes.

Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos quatro objetivos principais,
pensando em administração de suprimentos:

• prover o melhor serviço ao cliente;

• prover os mais baixos custos de produção;

• prover o menor custo em estoques;

• prover os menores custos de distribuição.

Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como marketing, produção e
finanças, visto que cada uma possui responsabilidades diferentes:

Quadro 2 – Conflitos entre marketing, finanças e produção

Marketing Finanças Produção


Manter altos estoques, garantindo Reduzir estoques para o mínimo. Produzir em grandes lotes com
disponibilidade. poucos produtos, reduzindo o custo
Diminuir o número de fábricas e de fabricação.
Interromper a produção para a depósitos.
produção de itens faltantes. Manter altos volumes de
Produzir grandes quantidades para matéria‑prima e de estoques em
Oferecer uma distribuição intensiva reduzir custos de produção. processo, para proteger a produção
e custosa, para rápido envio das quanto a uma falta de material.
ordens. Fabricar só quando necessário.

Fonte: Arnold (1998).

Saiba mais

O artigo a seguir contribuirá para a complementação dos estudos sobre


o assunto.

MELO, D. A. Discussão sobre a problemática na interface entre as funções


marketing e produção. Disponível em: <http://www.revistaproducao.net/
arquivos/websites/32/v05n1a05.pdf>. Acesso em: 25 out. 2013.

17
Unidade I

O grande problema é justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes,


chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo em que se consegue a maximização
do serviço aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organização.

Parece claro que para se atingir tal objetivo faz‑se necessária uma integração dos interesses das três
áreas envolvidas, chegando‑se a uma administração integrada de suprimentos ou, mais modernamente,
a uma organização logística. O planejamento e o controle dessa função devem ocorrer em uma única
área de responsabilidade, e não dividida por diferentes e conflitantes funções.

Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, através da produção, chegando ao
consumidor, é relativamente atual. O nome da função é administração de materiais, ou administração de
suprimentos, ou, ainda, adicionados de planejamento e controle da distribuição ou administração da logística.

Administrar suprimentos é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e pelo fluxo
de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível
adequado de serviços ao consumidor.

Administração de suprimentos e administração da produção

Como já foi visto em administração das operações produtivas, produzir é algo complexo, tendo em
vista os recursos de entrada necessários para a operação de produção.

Quadro 3 – Recursos transformados e de transformação

Recursos a serem transformados Recursos de transformação


Materiais Instalações
Informações Pessoas
Consumidores

Fonte: Slack (2007).

Nos recursos de transformação, encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos,


habilidades e materiais. Para ser lucrativa, uma empresa precisa organizar todos estes fatores:

• fabricar os produtos certos (o que);

• no tempo certo (quando);

• na qualidade certa (como);

• na quantidade solicitada (quanto);

• da forma mais econômica possível.

18
Gestão de suprimentos e logística

Observando os fatores anteriores, é bastante fácil concluir que um bom sistema de planejamento
deva responder às seguintes questões:

1. O que se pretende fabricar?

2. O que é necessário para fabricar o que se pretende?

3. O que a empresa possui?

4. Do que a empresa precisa?

Tais questões são características de prioridade e de capacidade:

• prioridade: quais produtos, quantos e quando serão necessários;

• capacidade: possuir a competência necessária para produzir bens e serviços.

Prioridade Capacidade
(demanda) (recursos)

Figura 6 – Relacionamento prioridade‑capacidade: sempre que possível, balanceado ou equilibrado, como em uma balança

Observação

Planejamento e Controle da Produção – PCP ou Production Planning


and Control identifica o processo de gerenciamento das atividades de
produção e operações de uma empresa. Consiste em um sistema de
gerenciamento dos recursos operacionais de produção, cumprindo funções
que definem o que, quando e como produzir, além do monitoramento da
execução do plano.

Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável das necessidades futuras, que permita a
adoção de ações imediatas para atender a tais necessidades, deve‑se iniciar o estudo nas organizações
com a análise de um sistema de planejamento e controle da produção (o antigo, mas ainda existente,
PCP de muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bem‑elaborada apresenta cinco níveis,
como mostra a figura a seguir:

19
Unidade I

Evolução do
Controle da detalhamento
atividade
de compras
e produção

Nível de detalhamento Material requirements plan


Planejamento das necessidades de materiais

Master production schedule


Programa-mestre de produção

Plano
de produção

Plano estratégico
de negócios

Curto prazo Médio prazo Longo prazo


Horizonte de planejamento (tempo)

Figura 7 – Nível de detalhamento x horizonte de planejamento

Plano estratégico de negócios

Declaração dos principais objetivos e metas a atingir num período de dois a dez anos. Serve como
um direcionamento amplo e mostra o tipo de negócio (produtos, mercados etc.) em que a empresa
pretende atuar no futuro. Normalmente, mostra de forma geral como será a preparação para atingir
tais metas – a estratégia.

Envolve diretamente um profundo trabalho de análise de marketing (que mercados atender, que
produtos oferecer, preços, promoções etc.), de finanças (quais vão ser as fontes e aplicações disponíveis
no mercado, fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento etc.), da produção (necessidades de
novas fábricas, máquinas, mão de obra e materiais) e da engenharia (responsável por pesquisa e
desenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificação de existentes).

Planos estratégicos são de responsabilidade da alta direção das empresas, e geralmente são revisados
a cada seis meses ou anualmente.

Plano de produção

Partindo do plano estratégico, a administração da produção deve avaliar:

• quantidades por família de produtos a produzir em cada período;

• níveis de estoque desejados;

20
Gestão de suprimentos e logística

• recursos (equipamentos, mão de obra e materiais) necessários por período;

• disponibilidade dos recursos necessários.

Nesse ponto, não existe muito detalhamento, com o plano de produção apresentando soluções
ou caminhos para cada família de produtos. O plano deve procurar satisfazer a demanda do mercado
dentro dos limites de recursos de que a empresa dispõe. Ou seja, o plano de produção deve balancear
necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento varia entre 6 e 24 meses, sendo revisado
mensalmente para que as metas sejam atingidas.

Programa‑mestre de produção – Master Production Schedule (MPS)

Uma vez definido o plano de produção, que visualiza as famílias de peças a produzir, temos pronto
o conjunto de informações para executar o MPS – programa‑mestre de produção – que trata dos
componentes individuais finais. O plano de produção é dividido por períodos, e para cada período é
mostrada a quantidade a produzir de cada item.

Para uma excelente elaboração do MPS, deve‑se informar os dados do plano de produção, a previsão
de consumo dos itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques e a capacidade existente. Em
geral, os MPS são revisados semanalmente ou mensalmente.

Planejamento das necessidades de materiais – Material Requirement Plan (MRP)

Esse planejamento mostra as quantidades necessárias de materiais e quando a produção pretende


utilizá‑las. É um planejamento para fabricação e compras de componentes.

A atividade de compras baseia‑se fortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricação de
componentes. O nível de detalhamento é alto, pois o MRP mostra quando os componentes e as peças
serão necessários para a fabricação do item final. O horizonte de planejamento é consequência do
lead‑time combinado entre compras e fabricação, estendendo‑se de três a dezoito meses.

Controle da atividade de compras e produção

Essa atividade é a realmente operacional; implementa e controla o sistema de planejamento da produção.

Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matérias‑primas para a fábrica. O controle
da atividade produtiva responde pelo planejamento e pelo controle do fluxo de trabalho na fábrica.

O horizonte de planejamento é curto, entre um dia e um mês, com alto nível de detalhamento,
considerando cada item, estações de trabalho e encomendas. Os planos precisam ser revisados diariamente.

Fica claro que o plano estratégico de negócios busca integrar os planos individualizados de todos os
departamentos na organização, e que sua atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças
no ambiente de mercado.
21
Unidade I

Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas, que comparam a demanda real
com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões de demanda. Uma vez
atualizado, é apresentado à produção, à engenharia e a finanças, que ajustam seus planos para o novo
apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar o novo plano de marketing, este deverá ser
ajustado. Assim se consegue uma atualização dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre
as diferentes áreas da organização.

Esse planejamento constante recebe o nome de planejamento de vendas e operações, e gera


alguns benefícios, tais como:

• meios de atualizar o plano estratégico de negócios ao mesmo tempo em que as condições se


modificam;

• ajuda a administrar mudanças;

• assegura que os planos das diferentes áreas sejam realísticos, coordenados e apoiem o plano de
negócios;

• o plano gerado pode levar a alcançar os objetivos da empresa;

• resulta em melhor planejamento da produção, estoques e registro de encomendas.

Plano estratégico de negócios Anual

Plano de vendas e operações


Mensal
Plano de marketing Plano de produção

Semanal
Plano de vendas detalhado Programa-mestre de produção MPS ou diário

Figura 8 – Planejamento de vendas e operações

Chega‑se assim ao modelo atual implementado por todas as organizações de manufatura, visto que
a grande quantidade de dados gerados e tratados ao mesmo tempo e o enorme número de cálculos
exigem um sistema de planejamento e controle de produção computadorizado. A não utilização de
sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o lead time, gerando estoques, para
compensar a inabilidade de programar o que para quando.

O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e controle totalmente integrado,
trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratégico de negócios
incorpora os planos de marketing, finanças e produção:

• marketing deve certificar‑se de que seus planos são realistas e possíveis de realizar;

22
Gestão de suprimentos e logística

• finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente;

• produção deve certificar‑se de que pode alcançar a demanda requerida.

Ou seja, da forma comentada anteriormente, temos um plano coordenado para toda a empresa, e
esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome de planejamento dos recursos de
manufatura – manufacturing resource planning (MRPII).

Lembrete

MRP = planejamento das necessidades de materiais.

MRPII = planejamento dos recursos de manufatura.

O MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos esforços de marketing, produção, finanças e
outras áreas na empresa, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens. Esse assunto será tratado
adiante.

Terceirização: comprar ou fabricar

A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução, começando com os
artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da invenção da máquina a vapor, e assim nascendo a
figura dos empreendedores, muitas vezes inventores, que fizeram de suas ideias a base para o nascimento
de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do século XX.

Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma vez que com a Europa e
a Ásia destruídas pela guerra, as indústrias americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras
globais, por serem as únicas que ficaram inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o início da década
de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os japoneses que copiar não levava à geração de
valor e que, com os conceitos de qualidade, as indústrias japonesas poderiam crescer.

Já no início da década de 1970, algumas indústrias japonesas começavam a despontar como


produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Sharp,
Mitsubishi, entre outros tantos. E em seguida começaram a aparecer carros com nomes estranhos
(Toyota, Honda etc.), que tinham uma enorme qualidade e durabilidade, por preços incomparavelmente
menores que os dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o problema.

Observação

A Segunda Grande Guerra foi a maior catástrofe provocada pelo


homem em toda a sua longa história. Terminou com a vitória dos Países
Aliados sobre os regimes Nazifascistas que compunham o Eixo. Duas
23
Unidade I

bombas atômicas, lançadas no Japão, puseram fim às últimas resistências e


determinaram o fim do conflito.

Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o Instituto de Movimentação e Armazenagem
de Materiais (IMAM), formado por um grupo de engenheiros e técnicos que observaram o movimento do Japão
e se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por lá. As ideias eram simples:

• zero defeito;

• just in time;

• células de manufatura;

• Poka Yoke;

• Kanban.

Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes técnicas aplicadas pelas indústrias
japonesas, que levaram ao sucesso mundial que conhecemos até hoje.

Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fábricas deviam se concentrar naquilo que elas
mais sabiam fazer e deviam deixar para outros partes das atividades que delas não faziam parte. Com
isso, a alta administração podia olhar o que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para o
almoço, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirização.

Lembrete

MRP é uma sigla, em inglês, que significa material requirement planning,


que pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais.
Objetiva a elaboração de um plano de suprimentos e atendimento de
necessidades de materiais, seja interna ou externamente.

No Brasil, essa ideia acabou por ser extremamente bem difundida, em função de uma experiência
real, a da SEMCO.

Observação

O Poka Yoke representa uma operação “a prova de erros/falhas”. Por


meio de conceitos desenvolvidos por Shigeo Shingo no Sistema Toyota
de Produção, durante os anos 1960 no Japão, visa, desde o projeto até
a implementação dos procedimentos, evitar a ocorrência de falhas nos
processos que venham a se tornar defeitos nos produtos.
24
Gestão de suprimentos e logística

A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil, que tinha em sua fábrica
condições de fazer praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seus clientes. Uma
empresa grande, pujante. Pois bem...

Em certo instante, o filho do empreendedor original, que já estava à frente da empresa, viu que a
competição no Brasil se acirrava, e que do tamanho que a empresa estava não teria como fazer frente
a isso. Iniciou então um processo de terceirização: partes da empresa que se dedicavam a serviços
paralelos (porém necessários) não precisavam exatamente pertencer à empresa, mas podiam constituir
uma empresa à parte, que passaria a ser prestadora de serviço a SEMCO.

Da mesma forma, serviços como segurança patrimonial, refeitórios, limpeza, confecção de folha de
pagamento, entre tantos outros, também podiam ser contratados de terceiros, ficando mais econômicos
do que se administrados pela própria empresa.

Esse foi o início e mais bem explicado caso de terceirização que ocorreu no Brasil, na década de 1980
(aliás, vale a pena ler o livro Virando a própria mesa, de Ricardo Semler).

Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa deixa de fazer um sem número
de atividades, passando a subcontratá‑las de empresas de fora, terceiros, daí vindo o nome de
terceirização.

A versão mais moderna da terceirização é demonstrada pelas montadoras de automóveis e suas mais
modernas fábricas, que, na realidade, são um aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno,
com o objetivo de... montar um carro. Esse processo começou no Brasil com a fábrica da Volkswagen
Caminhões, em Resende, e depois foi aplicada pela fábrica da Peugeot/Citroën em Porto Real, GM em
Gravataí (fábrica do Celta), Ford em Camaçari, entre outras. Ou seja: a montadora se preocupa com o
projeto do carro e com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricação e montagem desses
componentes nos carros, dentro da linha de montagem. Pura terceirização.

Mas as decisões sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em experiências da organização,
e uma boa maneira de se conseguir identificar o que fazer chama‑se reengenharia – repensar todos os
processos e depois identificar quais são as atividades principais da organização (core business), quais as
estratégicas, e terceirizar as demais.

Se nos países da Europa e da Ásia a terceirização funcionou, se no Brasil temos muitos exemplos de
que funciona, sem dúvida a adoção da terceirização passa a ser uma técnica que auxilia a organização
a ter melhores resultados na busca pelo sucesso.

2 Gestão de estoques

Segundo Nigel Slack (2007), estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos
materiais em um sistema de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever
qualquer recurso armazenado, como a capacidade de atendimento de um call center (que nem
sempre estará com utilização máxima, mas precisa ter uma “reserva”, que pode ser entendida como
25
Unidade I

um estoque). Pretendemos, porém, utilizar o termo estoque para fazer referência a recursos de
entrada transformados:

• uma indústria mantém estoque de materiais;

• um escritório contábil mantém estoque de informações;

• um parque temático (Hopi Hari, por exemplo) mantém estoques de consumidores – as filas de
espera para as atrações oferecidas, apesar de o termo fila ter outra interpretação na análise de
planejamento.

Ao entrarmos em qualquer indústria de transformação, vemos muitos tipos de materiais armazenados:

Quadro 4 – Exemplos de estoques

Tipo de operação Exemplos de estoques mantidos em operações


Hotel Alimentos, material de limpeza, itens de toalete
Hospital Gaze, instrumentos, sangue, remédios, alimentos
Loja de varejo Coisas a serem vendidas, material de embrulho
Armazém Coisas armazenadas, material de embalagem
Loja de autopeças Autopeças em depósito
Fábrica de televisores Componentes, matéria‑prima, televisores
Metais preciosos Materiais (ouro, prata) esperando processamento
Sua casa Papel higiênico, sabonete, pasta de dente

Fonte: Slack (2007).

Na tabela anterior, é quase evidente que existe grande diferença no valor mantido em estoque por
cada operação. Pode ser pequeno para algumas organizações, quando comparado com os custos dos
insumos totais da operação.

Pode ser muito alto, por exemplo, em organizações que têm por negócio a armazenagem, em que o
montante em estoque ultrapassa em muito os custos com mão de obra, aluguéis e custos operacionais.

Funções do estoque

Por que se faz estoque?

Resposta: não importa o que está armazenado como estoque, ou onde ficará posicionado na
operação – o estoque sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre
fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca
seriam estocados.

26
Gestão de suprimentos e logística

Saiba mais

Analise as importantes dicas fornecidas no artigo sobre gestão de


estoques.

NETO, W. 11 dicas sobre gestão de estoques. 7 fev. 2013.


Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
administracao‑e‑negocios/11‑dicas‑sobre‑gestao‑de‑estoques/68706/>.
Acesso em: 25 out. 2013.
Taxa de fornecimento do
processo de entrada

Taxa de fornecimento do
Estoque processo de saída

Processo Estoque
Processo
de de
entrada saída

Figura 9 – Diferenças entre fornecimento e demanda, compensadas pelos estoques

As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade fornecida e quantidade consumida em
diferentes estágios do processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes de estoques:

• estoque isolador ou de segurança: serve para compensar as incertezas comuns a fornecimento e


demanda;

• estoque de ciclo ou em processo: ocorre porque os diferentes estágios ou processos de fabricação


na operação não conseguem produzir todos os itens simultaneamente;

• estoque de antecipação: ocorre quando existe, por exemplo, a produção para produtos sazonais
(ovos de páscoa, por exemplo), em que as fábricas produzem chocolate ao longo do ano, ao invés
de fazerem somente quando necessário;

• estoques no canal de distribuição: obviamente, os materiais não podem ser transportados


instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda e, dessa forma, e
para evitar o desabastecimento, os produtos são enviados aos componentes da rede de
distribuição, a fim de garantir entrega mais imediata que os demais concorrentes. Do

27
Unidade I

momento da reserva do estoque no fornecedor até a entrega do mesmo ao varejista, temos


o estoque no canal de distribuição.

Além das diversas razões para o desequilíbrio entre fornecimento e demanda, existe a possibilidade
de haver diversos pontos nos quais tal desequilíbrio pode acontecer. Por exemplo, em uma fábrica de
televisores que utiliza itens padronizados, há três tipos de estoque:

• estoque de componentes e matéria‑prima;

• durante a produção, entre os estágios do processo, temos o estoque de materiais em processo


(Work in Progress – WIP);

• estoque de produtos acabados.

Sistema de estoque de estágio simples. Sistema de estoque de dois estágios.


Ex.: loja de varejo local Ex.: distribuidor de autopeças

Ponto de
Fornecedores Estoque Operações Fornecedores Depósito Distribuição distribuição Operações
de venda central local de vendas

Sistema de estoque multiestágios Ex.: manufatura de televisores

Fornecedores Estoque Estágio 1 Estoque Estágio 2 Estoque Estágio 3 Estoque de


de em processo em processo bens
entrada WIP WIP acabados

Sistema de estoque multiescalonado

Produtores de roupas

Produtores de tecidos Armazéns regionais


Produtores de fios Lojas de varejo

Figura 10 – Sistemas de estoque

28
Gestão de suprimentos e logística

Lembrete

Work in Progress – WIP, literalmente, significa “trabalho em andamento”, que


no caso da administração de suprimentos corresponde aos estoques de materiais
em processo, produtos semiacabados, distribuídos ao longo do fluxo de produção.

Pode‑se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo anterior), os gerentes
de produção precisam gerir as tarefas do dia a dia dos sistemas. Pedidos serão recebidos de consumidores
internos e externos, itens serão despachados e a demanda, pouco a pouco, vai diminuir os estoques. É
necessário colocar pedidos de reposição de estoques, entregas vão chegar e precisam ser armazenadas.

Modelos de planejamento

Os gerentes de produção são envolvidos em três principais tipos de decisões:

• quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele deve
ser – decisão de volume de ressuprimento;

• quando pedir: em que momento ou quando o estoque chegar a que nível o pedido de
reabastecimento deve ser colocado – decisão do momento de reposição;

• como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser implementados para ajudar
a tomar as decisões? Diferentes prioridades devem ser dadas a diferentes itens do estoque? Como
a informação sobre estoque deve ser armazenada?

As decisões de volume de ressuprimento – quanto pedir – podem ser bem explicadas com as situações
que vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provisões. No gerenciamento desse
estoque doméstico, automaticamente tomamos decisões de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar
em cada momento. Para tomar a decisão, são considerados dois conjuntos de custos: o custo associado
com sair para comprar os itens de comida e os custos associados com a manutenção do estoque.

Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de comida e comprar cada item só quando
necessário. A vantagem é não gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras,
gastando somente quando necessário. Porém, a opção resulta em sair três ou quatro vezes ao dia para
fazer compras. Os custos, em termos de nosso tempo, além da inconveniência geral, provavelmente
resultam em uma opção pouco atraente.

No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada três meses e comprar todas as
provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem é que os tempos e custos para fazer compras
ocorrem poucas vezes. A principal desvantagem é que gastaríamos muito dinheiro em cada compra,
dinheiro que poderia estar no banco rendendo juros. Outra desvantagem é o custo de armazenar essas
grandes quantidades de comida, pois se fazem necessários armários extras e um freezer muito grande.

29
Unidade I

Em algum lugar entre os dois extremos anteriores estará a estratégia de pedidos que reduzirá os
custos totais e o esforço envolvido na compra.

Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas casas aplicam‑se às decisões de pedidos
comerciais. Ao tomar decisões, os gerentes de produção devem conhecer os custos que serão afetados
por sua decisão, tais como:

• custo de colocação de pedido: a preparação do pedido formal, os documentos técnicos envolvidos,


o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção de todas as informações;

• custos de desconto de preços: grandes quantidades resultam, em geral, em descontos de preços,


assim como pequenas quantidades podem ter custos extras;

• custo de falta de estoque: uma decisão errada de quantidade de pedido acaba em falta de estoque,
resultando em falha no fornecimento;

• custo de capital de giro: quando compramos, nossos fornecedores solicitam o pagamento.


Quando faturamos a nossos clientes, vamos nós, dessa vez, solicitar o pagamento. Porém, entre o
pagamento do fornecedor e o recebimento de nosso cliente há um espaço de tempo, e durante
esse tempo precisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir. Esse dinheiro
recebe o nome de capital de giro. Os custos associados a ele são os juros pagos a bancos por
empréstimos, ou custos de oportunidade por não reinvestirmos em outros lugares;

• custo de armazenagem: são os custos da armazenagem física dos estoques. Localização,


climatização e iluminação do armazém podem ser caros, principalmente nos casos em que se
exige baixa temperatura ou alta segurança;

• custos de obsolescência: pedidos de grandes quantidades, que podem ficar armazenados por longo
período, geram o risco de que os itens venham a se tornar obsoletos ou perderem o prazo de validade;

• custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoques em geral escondem as ineficiências


na produção, que deixa de ser eficiente.

Exemplo de aplicação

Uma grande rede de lojas tipo Casas Bahia ou Magazine Luiza precisa ter capital de giro para pagar
fornecedores, capital para manter estoques (mesmo considerando que parte dos estoques é consignada
– será paga se for vendida), entre outros custos. Como é administrado o estoque obsoleto, que pode ser
identificado, por exemplo, nos computadores e televisores?

O gerente de produção pode desenvolver um perfil do estoque, que é uma representação visual do
nível de estoque ao longo do tempo:

30
Gestão de suprimentos e logística

Demanda fixa e Declividade ou inclinação da

Níveis de estoque
Quantidade previsível reta = taxa de demanda
de pedido D
Q
Estoque
médio = Q/2

Q/D
Entregas instantâneas à taxa de D/Q por período

Figura 11 – Perfis de estoque ilustram a variação nos níveis de estoque

A forma mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa
ser reabastecido, é chamada de abordagem do lote econômico, que é o que busca encontrar o melhor
equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter estoque. Analisando a figura a seguir, podemos
visualizar algumas alternativas de decisão:

Plano A Demanda D = 1.000


Q = 400 itens / ano
400
Estoque médio plano
Níveis de estoque

A = Q/2 = 200

Plano B Estoque
Q = 100 médio plano
100 B = Q/2 = 50

Figura 12 – Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedido

Observação

O lote econômico de compra (LEC), também denominado EOQ


(Economical Order Quantity) tenta determinar um ponto ideal, onde a
compra será mais econômica para a empresa e, com isso, obter menor
custo total de compra.

Para descobrir se um dos dois planos ou se algum outro minimiza os custos totais de estocagem do
item, faltam mais duas informações:
31
Unidade I

• custo total de manutenção de uma unidade em estoque por período de tempo = Ce;

• custo total de colocação de um pedido = Cp.

Em geral, os custos de manutenção de estoques consideram que estão incluídos:

• custos de capital empatado;

• custos de armazenamento;

• custos do risco de obsolescência.

Custo de manutenção = custo de manutenção por unidade x estoque médio

Custo de manutenção = Ce x Q/2

Os custos de pedido levam em conta:

• custo de colocação do pedido;

• custo de desconto no preço.

Custos de pedido = custo de pedido x número de pedidos por período

Custos de pedido = Cp x D/Q

Exemplo de aplicação

Analise se no caso de uma empresa que utiliza diferentes insumos (como a indústria automobilística,
que precisa desde o motor até o manual de instrução para entregar um carro) os custos dos pedidos
podem ser considerados uniformes e constantes.

Podemos então lançar os valores em uma tabela que irá variar em função da quantidade de pedido
Q. Para efeito de exercício, adotaremos:

Demanda D = 1.000 unidades por ano.

Custos de manutenção Ce = R$ 1,00 por item por ano.

Custos de pedido Cp = R$ 20,00 por pedido.

32
Gestão de suprimentos e logística

Tabela 1 – Custos de adoção de planos com diferentes quantidades de pedidos

Custos de Custo total =


Quantidade de Custos de pedidos = custo de manutenção
manutenção =
pedidos Q Cp x D/Q + custo de pedidos
Ce x Q/2
50 25 20 x 1000/50 = 400 425
100 50 20 x 1000/100 = 200 250
150 75 20 x 1000/150 = 134 209
200 100 20 x 1000/200 = 100 200
250 125 20 x 1000/250 = 80 205
300 150 20 x 1000/300 = 66 216
350 175 20 x 1000/350 = 58 233
400 200 20 x 1000/400 = 50 250

Observando a tabela, vemos que o custo total começa em R$ 425,00 para uma quantidade de
pedidos de 50, vai caindo até um valor mínimo de R$ 200,00 para 200 pedidos, quando volta a subir.
Portanto, a quantidade de pedidos Q que minimiza a soma dos custos de manutenção e de pedido é
200. Essa quantidade de pedidos “ótima” é denominada de quantidade econômica de pedido (ou lote
econômico de compra). Para que não seja necessário cada vez fazer uma tabela e nela localizar o custo
total mais baixo, podemos utilizar o seguinte recurso:

Lote econômico de compra = LEC = Qp = 2 x Cp x D / Ce

Custo total para o lote econômico de compra = (Ce x Qp/2) + (Cp x D/Qp)

Tempo entre pedidos = Qp/D

Frequência de pedidos = D/Qp

A figura 13 mostra a representação gráfica de uma curva de custo total. Lembramos que essa curva
pode facilmente ser construída com os recursos do Microsoft Office – Excel.

Custos
Custo é Custos totais
sempre
maior antes
ou depois
desse ponto
Custos de manutenção

Custos de pedidos

Tamanho do lote
Quantidade econômica de pedido
(lote econômico de compra)
Figura 13 – Representação gráfica da quantidade econômica de pedido

33
Unidade I

Ao adotar o modelo do lote econômico, deve‑se tomar o cuidado de lembrar que são adotadas
algumas pressuposições que não necessariamente ocorrem no mundo real, e são, portanto, sujeitas a
críticas que devem ser consideradas:

• estabilidade da demanda, que não acontece na situação real de mercado;

• custo de pedido fixo e bem identificado, quando, na realidade, temos diferentes produtos, cada
um com um tipo de negociação e modelo de pedido;

• custo de manutenção de estoque expresso por uma função linear, quando, na realidade, existem
diferentes produtos com diferentes custos de manutenção em estoque.

Assim, o uso de tais pressuposições pode auxiliar a chegar próximo da realidade, mas deve‑se tomar
cuidado na análise, pois muitos produtos têm características especiais, que impedem totalmente o uso
do modelo, devendo se observar se o uso do lote econômico não excede os limites de aplicação das
pressuposições de custos da operação.

Por outro lado, as modernas técnicas japonesas de administração da produção, que trouxeram,
entre outras, a ideia do just in time, ou seja, entregas apenas a tempo da necessidade, que é
tipicamente uma abordagem que tende a diminuir os níveis de estoque, gerando ação caso a
caso, ordem a ordem, enquanto que o uso do lote econômico é tipicamente reativo, com os custos
tomados como fixos.

Assumindo assim que os pedidos chegam instantaneamente e que a demanda é constante e


previsível, a decisão de quando colocar um pedido de reabastecimento é evidente, com o pedido sendo
colocado no instante em que o estoque chegasse a zero. O pedido chega no mesmo instante e não há
falta de estoque.

Porém, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre a colocação de um pedido e a chegada
deste ao estoque, que é função do lead time, o tempo decorrido entre a colocação de um pedido, sua
fabricação e posterior entrega. Se utilizarmos o modelo do lote econômico, com demanda constante,
torna‑se possível definir o instante da colocação do pedido:

34
Gestão de suprimentos e logística

Demanda D = 100 itens por semana

400 Nível de
ressuprimento

Níveis de estoque
Ponto de
ressuprimento

200

Tempo
Lead time de pedido

Figura 14 – Identificação do ponto e nível de ressuprimento em função do lead time e da taxa de demanda

A identificação do ponto de ressuprimento é dada por ponto em que o estoque chegará a zero menos
o lead time do pedido. E considerando demanda constante, calcula‑se também o nível de estoque que,
quando atingido, exige a colocação de um novo pedido de reposição.

Todavia, como demanda e lead time não são constantes, há a necessidade de se colocar os pedidos um
pouco antes do que seria a situação constante. Com isso, na chegada dos novos pedidos, deveremos ter sempre
ainda alguma coisa em estoque. Esse estoque recebe o nome de estoque isolador ou estoque de segurança.

Demanda D = 100 itens por semana

400
Níveis de estoque

Nível de
ressuprimento

200

Tempo
LT1 LT2
Figura 15 – Estoque de segurança S devido à demanda ou lead time incertos

35
Unidade I

Exemplo de aplicação

O estoque de segurança é formado no sentido de garantir o suprimento de determinado componente,


até a chegada de um novo lote. Existem situações em que o lote de segurança é absolutamente necessário,
mesmo considerando o processo just in time. Qual seria a razão disso?

Curva ABC

Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns serão mais importantes que outros
para a organização. Taxa de uso alta, valores muito altos unitários, entre outros fatores podem ajudar a
identificar quais são os itens realmente importantes.

Uma forma comum de separar os itens de estoque é fazer uma lista dos mesmos, de acordo com sua
movimentação de valor (sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitário). Itens com movimentação
de valor alto requerem atenção especial, enquanto que os de valor baixo não exigem o mesmo nível de
atenção.

Em geral, poucos itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque. Esse
fenômeno que se repete em praticamente todas as indústrias é chamado de Lei de Pareto, também
chamada de regra 80/20: 80% do valor de estoque de uma operação são responsáveis por somente
20% de todos os itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforços no
controle dos itens mais significativos do estoque:

• itens classe A: são os 20% dos itens de alto valor, que representam 80% do valor total do
estoque;

• itens classe B: são aqueles itens de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que
representam cerca de 10% do valor total do estoque;

• itens classe C: são os itens de baixo valor que, apesar de corresponderem a 50% do total dos
itens estocados, representam somente 10% do valor total de itens estocados.

Saiba mais

Leia um pouco mais sobre a Análise de Pareto, aplicada a Curva ABC.

CASTRO, C. H. Curva ABC – Análise de Pareto – O que é e como funciona.


20 dez. 2010. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o‑q
ue‑e‑e‑como‑funciona‑a‑curva‑abc‑analise‑de‑pareto‑regra‑80‑20/>.
Acesso em: 27 out. 2013.

36
Gestão de suprimentos e logística

100 -----
90 -----

% acumulada de valores de uso


80 -----
70 -----
60 -----
50 -----
40 -----
30 -----
20 ----- Região Região Região
10 ----- A B C
0 ------
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
25 50 75 100
itens (%)

Poucos itens Importância Muitos itens menos


importantes média importantes

Figura 16 – Curva de Pareto para os itens em estoque – Curva ABC

Resumo

A gestão dos recursos materiais, ou, mais modernamente, a gestão de


suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizações, visto
que é responsável pela gestão de estoques que, em certos instantes, podem
ser estratégicos e, em outros, podem se tornar uma carga para as finanças
da empresa.

Tudo começa com a gestão da logística de entrada de materiais da


empresa. Entender o que deve ser feito na empresa ou o que deve ser
comprado de terceiros é hoje uma atitude estratégica das organizações. A
aquisição de materiais com qualidade, quantidade e prazos adequados para
atender aos usuários da operação é estratégico e cria condições favoráveis
ao aumento da competitividade.

Quando os materiais já estão na organização deve‑se cuidar da sua


movimentação de forma a abastecer os clientes internos, principalmente
a manufatura. A logística interna de movimentação de materiais é que
responde às necessidades de abastecimento interno

Bem compreender as funções dos estoques, como planejá‑los e


identificar os itens importantes auxiliam na gestão dos recursos. A gestão
de estoques exige o uso de técnicas para que não faltem materiais na linha
de produção, entretanto, o estoque não pode ser excessivo, pois gera custos
importantes na operação. Existem custos relativos ao armazenamento:
espaço, instalações e movimentação. Outros custos se referem aos

37
Unidade I

valores relativos aos próprios itens estocados, que podem requerer altos
investimentos por prazos longos, desnecessariamente.

Exercícios

Questão 1. (Enade 2009) A Brás Eletrônicos Ltda. monta computadores pessoais. Uma das peças
utilizadas na montagem é a placa de memória RAM. No gráfico a seguir são mostradas as quantidades
dessas placas em estoque ao final de cada dia, nos últimos 30 dias, e o nível de ressuprimento. Ao final
do dia, o administrador de compras verifica a necessidade de realizar um pedido de peças e, quando
necessário, realiza‑o imediatamente no sistema on‑line do fornecedor.
Brás Eletrônicos Ltda.
Estoque de placas de memória ao Final do dia
120
110
100
Nível de Estoque

90
80
70 Nível de
60 ressuprimento
50
40
30
20
10
0 Dias
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Sabendo‑se que o lead time é o tempo entre o pedido de suprimento e sua entrada no estoque da
empresa (considere que não existe perda de tempo entre a entrega e a entrada em estoque), conclui‑se
que o lead time médio no período é de:

A) 1 dia.

B) 2 dias.

C) 3 dias.

D) 9 dias.

E) 10 dias.

Resposta correta: alternativa B.

Justificativa geral

O gráfico dado na questão permite que mensuremos o lead time dos três pedidos efetuados durante
o acompanhamento dos últimos trinta dias. Observe o gráfico a seguir e a tabela posterior:

38
Gestão de suprimentos e logística

Brás Eletrônicos Ltda.


Estoque de placas de memória ao Final do dia
120
110
100
Nível de Estoque

90
80
70 Nível de
60 ressuprimento
50
40
30
20
10
0 LT LT LT Dias
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Lead time = diferença


Dia em que foi feito o Dia no qual o pedido foi
Pedidos efetuados entre recebimento e
pedido recebido pedido
1º 9 10 1
2º 17 10 3
3º 27 29 2
Soma = 6
Média = Soma/observações = 6/3 2

Perceba que o lead time variou de ciclo para ciclo e que o lead time médio foi de 2 dias.

Questão 2. Leia o trecho:

As organizações são organismos sistêmicos no qual todas as partes são igualmente


importantes para alcançar o sucesso corporativo, devendo cada uma funcionar adequadamente
para a consecução dos objetivos finais. Porém, na prática ocorrem conflitos entre os objetivos
individuais das principais funções organizacionais (produção; marketing ; finanças), e a
administração de materiais exerce um papel fundamental na amenização ou eliminação destes
conflitos.

Porque

Administrar materiais é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e fluxo de


materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa, e fornecer o nível adequado
de serviços ao consumidor.

A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:

A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

39
Unidade I

D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

E) As duas afirmações são falsas.

Resolução desta questão na plataforma.

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