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Governança e Inovação:
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www.ibgc.org.br Uma Abordagem Integrada

Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada

Esta publicação pretende discutir a temática de inovação sob o
prisma da governança, apontando caminhos para que a empresa
possa inovar de maneira alinhada, continuada e sistemática à sua
estratégia empresarial, de forma a evitar apenas “espasmos de
inovação”, com iniciativas que começam e param.

Associados Mantenedores
Associados Mantenedores

discute
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Governança e Inovação:
Uma Abordagem Integrada

São Paulo | 2021

Créditos
Esta obra foi desenvolvida por grupo de trabalho (GT) composto por integrantes da equipe do IBGC
e de sua Comissão de Inovação. Formaram o GT: Juliana Buchaim Corrêa da Fonseca (coordenadora
do GT), Alessandra Holmo, Anderson Rocha, André Affonso Dos Santos Echeverria, Camila Cristina
da Silva, Carla Camargo Leal, Fabricio Machado, Francisco Deppermann Fortes, Hamilton Moreira da
Cunha Júnior, João Lencioni, Luiz de Luca, Regina Sales Magalhães, Renata Leal Ramalhosa, Silvana
Marques dos Santos Pereira, Simone Caggiano, Tarcila Reis Ursini, William Barros Albuquerque de Melo.

Agradecimentos
À Comissão de Inovação pelas valiosas discussões e questionamentos sobre a temática de inovação:
Alessandra Holmo, Anderson Fernandes Santos Rocha, André Affonso Dos Santos Echeverria, Antonio
Eduardo Monteiro De Castro, Carla Camargo Leal, Catia Yuassa Tokoro, Celso Hiroo Ienaga, Denis Lima
Balaguer, Fabricio Prospero Machado, Francisco Deppermann Fortes, Hamilton Moreira Da Cunha Jr,
Joao Domingos Lencioni Neto, Juliana Buchaim C. Fonseca, Kip Garland, Luís Fernando Guggenberger,
Luiz Alberto Oliveira De Luca, Maria Carolina Pires Dos Santos, Monica Pires Da Silva, Olga Stankevicius
Colpo, Otto Baumgart, Regina Sales Magalhães, Renata Ramalhosa, Ronaldo Perez Fragoso, Silvana
Marques dos Santos Pereira, Simone Caggiano, Tarcila Reis Ursini, Thais Cristina Baptista Antoniolli.

Aos conselheiros e executivos e às empresas que contribuíram com insights para a discussão do tema
e, consequentemente, para a elaboração desta publicação.

Ao pesquisador Rupak Patitunda pelas análises e pela categorização de parte do material

bibliográfico.

À Sasha Galbraith e Jay Galbraith Management Consultants por nos conceder a permissão para
reproduzirmos o tão rico The Star ModelTM produzido por Jay Galbraith.

Produção
Redação: Camila Cristina da Silva, Marcos dos Santos; preparação de texto: Juliana Caldas; Revisão
de provas: Camila Cristina da Silva; Supervisão de identidade visual: Diogo Siqueira; Projeto
gráfico, diagramação e capa: Kato Editorial; Imagem da capa: Shutterstock.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISBD

G721 Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada / organizado por Instituto

Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC. - São Paulo, SP : IBGC, 2021.
47 p. ; 18cm x 25,5cm. – (IBGC Discute)
Inclui bibliografia e índice.
ISBN: 978-65-86366-15-0
1. Governança Corporativa. 2. Inovação. I. Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa – IBGC. II. Título. III. Série.
CDD 658.4
2021-2386 CDU 658.114

Elaborado por Odilio Hilario Moreir Junior - CRB-8/9949

Índice para catálogo sistemático:
Governança Corporativa 658.4
Governança Corporativa 658.114
Fundado em 27 de novembro de 1995, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC), organização da sociedade civil, é referência nacional e uma das principais no
mundo em governança corporativa. Seu objetivo é gerar e disseminar conhecimento
a respeito das melhores práticas em governança corporativa e influenciar os mais
diversos agentes em sua adoção, contribuindo para o desempenho sustentável das
organizações e, consequentemente, para uma sociedade melhor.

Conselho de Administração
Presidente
Leila Abraham Loria

Vice-presidentes
Iêda Aparecida Patricio Novais
Israel Aron Zylberman

Conselheiros
Armando de Azevedo Henriques
Carlos Eduardo Lessa Brandão
Claudia Elisa Soares
Gabriela Baumgart
Henrique Luz
Leonardo Wengrover

Diretoria
Pedro Melo
Adriane de Almeida
Márcia Aguiar
Reginaldo Ricioli
Valeria Café
Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1. Governança e Inovação. . . . . . . . . 9
2. Estratégia para Inovação. . . . . . . . 13
2.1 Tipos de inovação. . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2 A sustentabilidade e a inovação . . . . 21
3. Estruturas para Inovação. . . . . . . 22
3.1 Comitê de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2 Spin-offs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.3  Outros comitês e estruturas que
contribuem para o sistema de
inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.4 Corporate Venture Capital (CVC). . . 25
4. Processos Complementares
para Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
5. Pessoas e Competências. . . . . . . 30
5.1 Competências esperadas do
conselho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5.1 Competências e
comportamentos dos inovadores . . . 31
6. Motivação e Incentivos . . . . . . . . 34
7. Cultura Organizacional
e Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
8. O Papel do Conselho. . . . . . . . . . . . 41
9. O Papel da Diretoria Executiva . 44
10. Considerações Finais . . . . . . . . . . 46
11. Referências Bibliográficas. . . . . . 48
5
Apresentação

Se a capa de um livro é capaz de condensar em uma única imagem a identidade e o

conteúdo da obra, não há melhor ilustração para a capa desta publicação do que o
pequeno e singelo foguete de visor azul.
Com ares retrô, até um pouco infantilizado, os seus pequenos componentes
tortuosos modelados à mão levam a questionar sua relação com a inovação. Por que
não escolher um robô para ilustrar a publicação? Ou uma imagem tridimensional?
Ou, ainda, ilustrações com apetrechos tecnológicos?
A resposta é simples, porque o foguete, nessa forma lúdica, remete exatamente à
mensagem que esta obra quer passar: a de que a inovação não tem um modelo
único, não é necessariamente tecnológica, é mais ampla e capaz de impulsionar
grandes transformações.
As aletas vermelhas, que amparam o pequeno foguete, são a base para que ele se
mantenha em pé. Do mesmo modo, as referências relacionadas à governança e à
inovação apresentadas ao longo desta obra têm a intenção de ser a sustentação
para a governança da inovação nas organizações, desde que adaptadas às suas
necessidades, afinal, não existe um padrão de inovação, tampouco um único modelo
de foguete no mundo.
Boa leitura!

6 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Introdução
A governança da inovação é um tema
desafiador tanto para as organizações
quanto para os conselheiros e
os executivos, pois demanda o
envolvimento de diferentes atores, a
definição de estratégia, a mudança ou
o reforço da cultura organizacional, a
criação de valor, dentre várias outras
questões. Diante desta complexidade,
a Comissão de Inovação do IBGC
deparou-se com a necessidade de
explorar e aprofundar o tema da
“governança da inovação”.
Frente às inúmeras transformações
do mercado e da economia somadas
à velocidade das mudanças e às
transformações organizacionais, a
inovação tem ocupado um maior
espaço dentro das organizações e, se
antes era discutida somente no nível
da gestão, hoje requer o envolvimento
direto do conselho, que deve atuar como
patrocinador e fomentador do tema.
A vivência executiva e em governança
do grupo de trabalho pedia diversas
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
perspectivas para uma produção mais
completa e diferenciada. Para tal, além de
referências bibliográficas, optou-se por
conversar, de maneira estruturada, com
diversos executivos e conselheiros de
diferentes empresas que estão inovando,
incluindo startups, médias e grandes
empresas que atuam em diferentes
setores da economia, como tecnologia,
hospitalar, varejo, seguros, dentre outros.
A partir dessas trocas abrangentes e
muito elucidativas foi possível construir a
espinha dorsal desta publicação.
Com base nas diversas perspectivas
colocadas acima, do grupo e de
terceiros, ficou claro que apesar de
não existir uma receita que se adeque
a todas as empresas, a governança
da inovação requer a atuação efetiva
e conjunta do conselho, a gestão das
organizações, a adoção de estruturas e
processos, o investimento em pessoas,
mudanças culturais, dentre diversas
outras questões que serão abordadas
ao longo dos capítulos.
7
Desenhar a estratégia de uma
organização é fator preponderante
para seu sucesso e é a partir dela que
todas as demais ações e decisões serão
tomadas no ambiente organizacional.
Em um mundo dinâmico em que se
manter competitivo exige constante
transformação e adaptação por
parte das organizações, é importante
as empresas considerarem em sua
estratégia os aspectos necessários
para a promoção da inovação, tanto
em seus produtos e serviços como
também no modo de atuar e de se
posicionar no mercado.
Por meio desta publicação, a Comissão
de Inovação pretende discutir a
temática de inovação sob o prisma da
8 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
governança, apontando caminhos para
que a empresa possa inovar de maneira
sistemática, continuada e alinhada
à luz de sua estratégia empresarial,
de forma a evitar apenas “espasmos
de inovação”, com iniciativas que
começam e param. Inovar é correr
riscos, mas também é ter capacidade
e resiliência de transformar
a própria operação de forma
contínua, tornando-a mais eficiente,
entendendo as mutantes demandas
do consumidor e adaptando-se a
elas. Enxergar a inovação através do
amplo espectro que ela comporta e
organizar a empresa para alavancá-la
sistematicamente é o objetivo central
da governança da inovação.
1. Governança e Inovação
Antes de adentrar o universo
da governança da inovação, é
importante fazer um panorama sobre
alguns conceitos e terminologias
relativas à governança corporativa.
O Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa do IBGC
define governança corporativa como
“o sistema pelo qual as empresas e
demais organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos entre
sócios, conselho de administração,
diretoria, órgãos de fiscalização e
controle e demais partes interessadas”
(p. 20, 2015).
Ou seja, para que a governança
corporativa seja efetiva e permeie
toda a organização, é necessário o
envolvimento das diferentes partes
interessadas, bem como o apoio
da alta gestão, o que envolve tanto
diretores quanto conselheiros. Esse
envolvimento e o apoio da alta gestão
também são essenciais para que a
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
governança da inovação se desenvolva
e tenha sucesso nas organizações.
A governança da inovação é um
sistema integrado que define e
alinha propósito, objetivos, valores,
políticas, prioriza processos,
aloca recursos e atribui papéis e
responsabilidades para estimular,
direcionar e dar sustentação à
inovação na organização. Ou seja,
trata-se de um sistema composto
de vários elementos que requerem
alinhamento, direcionamento e
retroalimentação constante para que
evolua e se perpetue no ambiente
organizacional.
Apesar da relevância da temática da
inovação para as organizações, ainda
é comum que em muitas delas ocorra
um baixo nível de envolvimento do
conselho nas discussões sobre o
tema. É importante ressaltar que a
governança da inovação, assim como
a governança corporativa, requer
o envolvimento e a participação
9
ativa tanto do conselho quanto da Existem empresas que já nascem
alta gestão, tanto apoiando quanto inovadoras, no entanto, apenas este
tracionando as discussões sobre o tema. fato não garante sua sobrevivência
no mercado e, tampouco, significa
Deschamps e Nelson (2014) destacam
que ela será inovadora para sempre,
que empresas que desejam ter
tanto que há casos de empresas que
produtos e serviços competitivos
foram inovadoras e desapareceram
enxergam a inovação como um tema
do mercado. Por outro lado, há
desafiador e que deve ser governada,
organizações tradicionais que
dirigida e controlada nos mais altos
têm investido fortemente em
níveis hierárquicos, constituindo-se,
inovação e têm se destacado no
inclusive, como uma das missões do
mercado e ampliado sua área
conselho de administração.
de atuação.
Para Deschamps e Nelson (2014, p. 5-6),
Logo, o que é necessário para que
a governança da inovação tem entre
uma empresa inove sistematicamente
suas responsabilidades: definir papéis
e com isso permaneça relevante no
e formas de trabalhar em torno do
seu mercado? Apenas a transformação
processo de inovação; definir linhas
digital, a pesquisa, o desenvolvimento
de poder de decisão e compromissos
e tecnologias são suficientes? A
de inovação; definir as principais
resposta para esses questionamentos
responsabilidades dos principais atores;
depende do negócio, do setor de
estabelecer o conjunto de valores
atuação, do país onde a organização
que sustentam todos os esforços de
está operando, das necessidades do
inovação; tomar decisões alinhadas às
cliente, da cultura da empresa.
expectativas; definir como mensurar
Enfim, são muitos fatores que afetam
a inovação; tomar decisões sobre
essa equação.
orçamentos para a inovação; orquestrar,
equilibrar e priorizar atividades Como pontuado anteriormente, a
de inovação em todas as áreas da governança da inovação é como um
organização; estabelecer uma rotina sistema de engrenagens que devem
de comunicação e sobre a tomada de funcionar de forma harmônica para
decisão por parte da gestão. facilitar a inovação contínua.

10 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Construir a governança da inovação não é tarefa simples e tampouco há uma
receita padrão que poderá ser seguida por toda e qualquer organização. Muitas
são as dificuldades e os desafios que as empresas devem enfrentar e superar para
conseguir implantar e manter efetivamente um sistema de inovação. Dentre os
desafios existentes, destacam-se:
• estruturas organizacionais engessadas e que não foram feitas para pensar em
inovação e tampouco são propícias para se trabalhar a inovação;
• empresas em estágios iniciais de constituição seguindo um modelo de tese de
inovação, como sendo algo fixo e imutável;
• inexistência de abertura nas organizações para discussões sobre inovação;
• organizações pouco flexíveis a trabalhar com inovação aberta1;
• conselho de administração rígido e burocrático;
• inexistência de uma jornada da inovação2;
• crença por parte das organizações e dos profissionais de que inovação é apenas
transformação digital;
• inexistência no Brasil da tradição de desenvolvimento de tecnologias que
acompanhem desde a concepção do produto até sua maturidade;
• atraso tecnológico brasileiro em relação aos centros de P&D;
• baixa disponibilidade de cientistas e pouco investimento na formação de cientistas;
• cultura organizacional que não aceita o erro como parte inerente do processo de
inovação;
• incentivos que não favorecem a inovação contínua;
• excesso de burocracia para a abertura e o encerramento de empresas no Brasil,
carga tributária elevada e riscos trabalhistas;
• poucas parcerias entre empresas e universidades visando o desenvolvimento de
novas tecnologias e práticas de inovação;
• processos de fusões e aquisições (M&A) incipientes e pouco explorados no
mercado brasileiro, no sentido de adquirir empresas que tenham uma prática
inovadora e que agreguem valor à organização.

1. O conceito de inovação aberta foi criado Henry William Chesbrough em 2003 e divulgado na obra intitulada
Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. A inovação aberta consiste
no uso de diferentes fontes e ideias para pensar a criação de valor dos produtos, ou seja, refere-se a abertura
das fronteiras organizacionais no sentido de se permitir o uso de ideias externas no processo de inovação.
2. A jornada da inovação ao longo deste documento é entendida como o processo no qual a organização
busca compreender seus desafios e necessidades em termos da inovação, englobando a tomada de decisão,
as estratégias a serem adotadas, as estruturas, os processos, as pessoas e competências, as motivações e
incentivos, bem como a cultura da organização. As definições destes componentes fazem parte da jornada
da inovação de uma organização e variam de acordo com as particularidades de cada negócio.

Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada 11

Importante destacar que inovar implica
correr riscos, ter na organização
profissionais criativos e permitir que
eles exerçam sua criatividade, e,
ainda, empreender e se desprender
do que é considerado padrão dentro
da organização. É necessário que
as organizações voltem o olhar para
o longo prazo, entendam os riscos
toleráveis para que assim tenham a
oportunidade de explorar novidades.
Rastrear tendências – mercadológicas
ou tecnológicas – é ponto crucial
para a inovação nas organizações, no
entanto, apesar de estar no discurso
de alguns executivos, não parece
12
estar estruturado nas empresas.
Para transformar este cenário é preciso
reconhecer que a inovação deve estar
umbilicalmente associada à estratégia
da empresa e definir mecanismos
que viabilizem a atração e a retenção
dos talentos e competências para
inovar, estruturas que atribuam papéis
claros para a liderança, processos que
garantam a alocação dos recursos
para as diversas etapas da inovação,
e um sistema de recompensas que
incentive a organização a inovar
continuamente. Os próximos capítulos
trarão uma discussão aprofundada
sobre essas questões.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
2. Estratégia para Inovação
O propósito de uma organização é a
expressão de sua razão de ser, o motivo
de sua existência. Ou seja, trata-se do
legado que essa organização pretende
deixar para a sociedade. Já a visão
da empresa é o sonho a ser atingido
na execução bem-sucedida de seu
propósito. Quanto mais ousada a visão,
maior o impacto da organização. A
visão surge da síntese de informações
sobre um cenário futuro e da
possibilidade de transformação desse
cenário por meio da atividade da
própria organização.
Nesse cenário participam a
somatória dos temas transversais e
o desenvolvimento do setor (trends),
a atividade de outros concorrentes
(players), a direção da demanda
do mercado e os problemas que
ele enfrenta (pains), o potencial de
desenvolvimento de soluções da
própria empresa sob determinada
alocação de recursos (solution) e,
por fim, a capacidade de adoção
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
da solução pelo mercado (market
fit). Essa síntese pode compreender
uma interpretação original das
variáveis envolvidas sobre a solução
do problema, mas também pode
compreender uma abstração sobre a
incerteza de muitas das informações
do cenário futuro (insight).
A estratégia, por sua vez, define o
caminho, a direção que a organização
deseja seguir para viver seu propósito
e realizar sua visão. A estratégia da
inovação é derivada da estratégia
da organização e nem sempre ela é
explícita ou formalizada por meio de
suas políticas ou normativas internas,
o que coloca em risco a perpetuação
do processo de inovação dentro
da organização.
Das diferentes ênfases sobre os tipos
de inovação irão derivar estratégias
de inovação diferentes. Por exemplo,
quando são identificados gargalos em
eficiência na produção da empresa,
investimentos em “melhoria contínua”
13
poderão ser priorizados. Ao mesmo O modelo proposto por Galbraith
tempo, os temas transversais poderão pode facilmente ser adaptado ao
participar dessa priorização, compondo desenvolvimento de um conjunto
uma matriz com os tipos de inovação. de elementos que fomente e que
As ênfases de esforços poderão ajude a estruturar uma governança
variar de acordo com o momento de voltada a estimular a inovação e
desenvolvimento da organização. a sua manutenção no âmbito de
uma organização, inclusive é o que
Diante da complexidade para
propõe DeChamps e Nelson na obra
se desenhar uma estratégia de
Innovation Governance: how top
inovação que contemple os estímulos
management organizes and mobilizes
necessários para assegurar a
for innovation.
continuidade e a perenidade dos
ciclos de inovação, convém que as Inspirado nas obras de Galbraith,
organizações busquem um modelo DeChamps e Nelson, esta publicação
que se adeque à sua realidade e apresenta ao leitor os cinco
trabalhem na adaptação do conteúdo componentes trabalhados por
às suas necessidades. Galbraith (estratégia, estrutura,
processos, sistema de recompensas
Um modelo de desenho organizacional
e sistema de pessoas) mas com foco
que trabalha muito a questão da
em inovação, além de trazer outros
estratégia e seu alinhamento com a
elementos importantes, como o papel
estrutura das organizações é o Star
do conselho de administração e da
ModelTM3, desenvolvido por Jay R.
gestão para que a organização tenha
Galbraith. Galbraith propõe que as
sucesso no desenvolvimento de um
organizações sejam desenhadas/
sistema integrado de inovação.
estruturadas com foco em cinco
componentes: estratégia, estrutura,
processos, recompensas e pessoas.
Esses componentes são estruturados
por meio de políticas e práticas
que direcionem a organização ao
seu objetivo.

3. Para acessar o sumário do The Star Model:

https://www.jaygalbraith.com/images/pdfs/
StarModel.pdf

14 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

The Star ModelTM
Jay R. Galbraith foi um teórico organizacional americano, consultor e professor
do Instituto Internacional para o Desenvolvimento Gerencial, conhecido por seu
trabalho em estratégia e design organizacional desenvolveu o The Star ModelTM, em
português, O Modelo Estrela.
O Star Model consiste em um modelo de estrutura organizacional no qual as
organizações desenvolvem uma série de políticas controláveis pela
​​ gestão e com o
poder de influenciar o comportamento dos funcionários cujo objetivo é direcionar
a organização. Essas políticas são ferramentas por meio das quais a gestão
moldará a tomada de decisão e os comportamentos nas organizações onde atuam
de maneira eficaz.
O modelo é dividido em cinco componentes: estratégia, estrutura, processos,
recompensas e pessoas.

Figura 1.  The Star Model (O Modelo Estrela)

direção/visão

Estratégia
aprendizado e
desenvolvimento,
recrutamento e
seleção, ciclo de
desempenho poder e autoridade
Sistema de
Pessoas Estrutura

Sistema de Processos
Recompensas
compensação/recompensas informação
Fonte: Jay R. Galbraith, The Star ModelTM (tradução livre).

Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada 15

• Estratégia: é o primeiro componente do Star Model, pois é ela quem determina
a direção, os objetivos a serem alcançados e os valores da organização.
Dependendo do segmento da organização, a estratégia tem o papel de
estabelecer os produtos ou serviços a serem disponibilizados no mercado.
• Estrutura: é por meio dela que se estabelece na organização o poder e
a autoridade formal, o que engloba o atributo da tomada de decisão, os
relacionamentos e também a hierarquia estabelecida na organização. As políticas
a serem desenvolvidas dentro da componente estrutura devem abarcar quatro
áreas: especialização, forma, distribuição de poder e criação de departamentos.
a. Especialização: refere-se à quantidade e aos tipos de especialização
existentes no departamento para a realização do trabalho.
b. Forma: refere-se à quantidade de pessoas que compõem cada departamento.
c. Distribuição de poder: verticalmente, refere-se às questões de centralização
ou descentralização; lateralmente, refere-se a dar poder ao departamento
que lida diretamente com as questões críticas para o alcance da missão
organizacional.
d. Criação de departamentos: é a base para a formação dos departamentos em
diferentes níveis da estrutura organizacional. As dimensões padrão para a
formação de um departamento envolvem as funções, produtos, processos de
fluxo de trabalho, mercados, clientes e localização. Em estruturas matriciais,
duas ou mais dimensões reportam ao mesmo líder no mesmo nível.
• Processos: os processos de informação e decisão são transversais à
estrutura da organização e tendem a ser verticais e horizontais. Processos
verticais geralmente referem-se ao planejamento dos negócios e ao processo
orçamentário, em que são coletadas as diferentes necessidades dos
departamentos e são definidas as prioridades para o orçamento e a alocação
do capital, pesquisa e desenvolvimento, treinamento etc. Os processos
horizontais – também conhecidos como laterais – são projetados em torno do
fluxo de trabalho, como o desenvolvimento de novos produtos, e podem ser
realizados de diversas maneiras, a partir da interação entre os membros de
diferentes equipes.
• Recompensas: elas têm como objetivo alinhar as metas e expectativas dos
funcionários com as metas e expectativas da organização, além de fornecerem
motivação e incentivo para o alcance do direcionamento estratégico. Esse
sistema de recompensa da organização define as políticas de regulação de
salários, promoções, bônus, participação nos lucros, opções de ações, práticas
salariais por habilidades, juntamente com bônus de equipe ou participação

16 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

 nos lucros, práticas de recompensas não monetárias, como reconhecimento ou
atribuições desafiadoras.
• Pessoas: neste componente estão contidas as políticas de gerenciamento
de pessoas e equipes, de recrutamento, seleção, carreira, treinamento e
desenvolvimento. É necessário que haja conexão entre as áreas para que
as políticas funcionem adequadamente. As equipes multifuncionais exigem
pessoas generalistas e que possam cooperar umas com as outras. As
organizações matriciais precisam de pessoas que possam administrar conflitos
e influenciar sem autoridade. As políticas de recursos humanos desenvolvem
simultaneamente as pessoas e as capacidades organizacionais.
Para que uma organização obtenha êxito, é imperativo que todas as políticas estejam
alinhadas e interagindo entre si harmoniosamente, como sugerem as linhas que se
entrelaçam no desenho Star Model™. A importância desse alinhamento faz parte da
estratégia de comunicação com os funcionários, que deve ser clara e consistente.
Importante destacar que o modelo enfatiza que diferentes organizações terão e
necessitam de diversas estratégias e uma organização é mais do que apenas uma
estrutura, ou seja, é importante pensar em todas as pontas da estrela para que se
obtenha maior efetividade no gerenciamento da organização.
Fonte: Jay R. Galbraith, The Star ModelTM.

A estratégia para a inovação deve imagem ou reputação, ou quaisquer

ser função da estratégia geral da
empresa e precisa ser clara e permear
todos os níveis organizacionais,
independente do modelo a ser
seguido. Sua elaboração deve
contemplar as linhas-chave para
direcionar os esforços de inovação,
incluindo os objetivos principais que
se almeja com a inovação e os recursos
que a organização está disposta a
alocar nesses esforços, as estratégias
de associações e parcerias, e uma
definição dos riscos que a organização
aceita correr nessa jornada. Esses
riscos podem ser financeiros, de
outros. É fundamental o entendimento
de que não existe inovação sem risco.
Uma estratégia de inovação bem
elaborada reconhece e explicita esses
riscos e os limites de tolerância da
organização em relação a eles.
O processo de inovação decorre
de várias necessidades no âmbito
organizacional. Estudos desenvolvidos
pelas áreas de marketing e de gestão
de clientes, por exemplo, buscam
compreender as suas necessidades,
anseios, novos hábitos de consumo,
dentre outros, que são fatores de
estímulo e promovem a busca pela

Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada 17

inovação dentro das organizações
ou, ainda, favorecem a criação de
organizações voltadas ao atendimento
desta demanda reprimida ou não
atendida. A tecnologia favorece a
predição e a captação de dados no
sentido de facilitar o diagnóstico e
as tendências futuras em termos da
demanda dos clientes.
Inovação também está relacionada ao
processo de aprendizagem, por isso,
compreender o que retroalimenta o
sistema de inovação da organização,
gerando ganhos e aprendizados, é
fator preponderante para o sucesso
e o fortalecimento do sistema de
inovação, e contribui, inclusive, para a
disseminação do conhecimento dentro
da organização.
2.1  Tipos de inovação
Inovar deixou de ser uma opção e
se tornou uma necessidade para as
organizações. Hoje, o espaço para
organizações estagnadas é limitado.
Inovação, incremental ou disruptiva,
é almejada na grande maioria das
empresas, por diversas razões.

The three horizons of growth McKinsey

Em conversas com conselheiros e executivos, apareceram muitos conceitos difundidos
no mercado, alinhados com os três tipos de inovação, mencionados abaixo, e
comumente observados nas organizações. No entanto, algumas metodologias mais
tradicionais parecem também guiar a tipificação. Entre outros, o modelo desenvolvido
pela consultoria McKinsey, intitulado The three horizons of growth4, apresenta três
categorias de inovação divididas em: Horizonte 1 (H1) como “optimization”, com um
ciclo de desenvolvimento de 1 a 3 anos para fortalecer o core business, com processos
de expansão da inovação quase 100% validados; Horizonte 2 (H2) como “sustaining
innovation”, com um ciclo de desenvolvimento de 2 a 5 anos para explorar e expandir
as fronteiras do negócio, com processos de ampliação da inovação aproximadamente
45% validados; por último, o Horizonte 3 (H3) como “market creating innovation”, com
um ciclo de desenvolvimento de 5 a 12 anos para explorar oportunidades inéditas
para reinventar o negócio, com processos de expansão da inovação quase 100%
incertos. Cada horizonte agrega um patamar crescente de valor à empresa. Apesar
do modelo parecer mais dissociado da velocidade requerida hoje, ainda é válido
como uma ferramenta intuitiva para traçar estratégias de inovação e também a
transformação esperada em cada fase desse processo.

4. Para mais informações sobre o tema acesse: https://www.mckinsey.com/business-functions/

strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth

18 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Figura 2.  Three horizons McKinsey
profit
Horizon 1
Extend and defend
core business
Fonte: McKinsey & Company. Enduring Ideas: The three horizons of growth. McKinsey Quarterly, 2009.
A tipificação da inovação é variável
de organização para organização
e depende da estratégia adotada,
além de haver diferentes literaturas
para o tema. No entanto, observa-
se comumente nas organizações a
existência de três tipos de inovação
quando classificada de acordo com os
objetivos do processo:
i. Melhoria contínua: é o primeiro
nível entre os tipos de inovação,
sendo o mais acessível e de menor
risco. Programas de melhoria
contínua também podem permear
toda a organização.
ii. Expansão do portfólio: é o
segundo nível da inovação e é
onde ocorre o desenvolvimento
de novos produtos ou novos
mercados. A complexidade e o risco
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
Horizon 3
Create viable
options
Horizon 2
Build emerging
businesses
time (years)
neste nível são de moderados a
altos. As empresas buscam engajar
o mercado com novos produtos
ou usar capacidades existentes
para atender mercados ainda
não explorados, o que representa
uma fronteira de oportunidade
(muitas vezes confunde-se este
último tipo de inovação com a
inovação disruptiva).
iii. Disrupção: inovações disruptivas
são as mais difíceis de serem
alcançadas e por vezes carregam
as maiores promessas, se bem-
sucedidas, e os maiores riscos. As
inovações disruptivas são aquelas
que mudam o jogo e reorganizam
a demanda em torno de si. O
retorno sobre o investimento é o
mais incerto.
19
Esses três tipos de inovação
participam de um contínuo (de um
grau menor a um grau maior) de
tempo de desenvolvimento, ambição,
complexidade, risco, impacto,
investimento e retorno.
Há organizações que tipificam a
inovação apenas como “melhoria
contínua” ou “disrupção”, e há
outras que separam os processos de
“melhoria contínua” em (a) otimização
dos processos existentes e (b)
implementação de novos processos.
A “expansão do portfólio”, por sua
vez, é dividida em (i) novos produtos
para mercados existentes e (ii) novos
produtos para novos mercados,
constituindo oportunidades que a
empresa considera explorar fora do seu
campo de atuação, mas dentro de suas
possibilidades operacionais.
A disrupção é vista, muitas vezes,
como o ganho obtido por meio de um
salto tecnológico ou, ainda, como a
execução de algo novo, tornando o
que era feito antes algo obsoleto. Na
melhoria contínua, busca-se fazer a
mesma coisa de uma forma melhor,
mais competitiva e mais eficiente, o
que resulta em um ganho incremental.
Tipos de inovação diferentes
demandam formas diferentes de
acompanhamento e medidas de
sucesso. Quanto mais próxima
20
a inovação estiver da “melhoria
contínua”, maior será a capacidade
de se mensurar resultados, retornos
sobre o investimento e ganhos de
economia, ao passo que, quanto mais
próxima da “disrupção”, maior será a
incerteza e, portanto, a necessidade
de se acompanhar o progresso do
desenvolvimento da inovação.
Ciclos longos de desenvolvimento
de lançamento de produtos são
mais caros e carregam um risco
maior, portanto, é comum que as
organizações busquem metodologias
que permitam a interação constante
com o cliente e a validação mais
ágil da solução proposta. Ou seja, o
conceito de minimum viable product
- MVP (produto minimamente viável)
contribui, assim, para a redução dos
riscos da inovação, pois as soluções
são testadas continuamente e
aperfeiçoadas junto ao cliente.
É função da estratégia de inovação
definir os parâmetros para equilibrar
os tipos de inovação que a empresa
vai buscar, mas é possível, e muitas
vezes desejável, que a empresa busque
as oportunidades de inovação de
forma ampla, abrangendo inovações
incrementais em algumas áreas/
produtos ou processos, enquanto
explora inovações mais disruptivas em
outros pontos.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
2.2  A sustentabilidade e a inovação
Falar em estratégia e não olhar para os aspectos sociais e ambientais que
impactam e são impactados pelas organizações é definir uma estratégia com baixo
índice de sucesso e assertividade. Vive-se numa era em que mudanças sobre a
responsabilidade e a atuação das organizações em relação aos impactos e danos
que causam ao meio ambiente são clamadas, assim como é exigida a redução das
desigualdades sociais.
Trabalhar estratégias e modelagem de negócios que abarquem a sustentabilidade
é um caminho necessário e urgente a ser incorporado pelas organizações. O tema
deve ser pauta frequente do conselho, o qual tem a responsabilidade de estimular
as discussões e fazer com que ações sejam desenvolvidas e colocadas em prática no
âmbito da organização.
A crença de que proteger o meio ambiente custa caro ou desenvolver produtos
e serviços sustentáveis elevará os custos de produção não são mais aceitáveis. A
inovação é um meio para se alinhar aspectos sociais e ambientais com produtos
inovadores e de qualidade a um mesmo custo ou a um custo inferior.
Em países desenvolvidos, como na Suécia, por exemplo, as organizações incorporam
em suas estratégias os ODS (Objetivos para o Desenvolvimento Sustentável)
propostos pela ONU, de modo a assegurar que estejam contribuindo para o
desenvolvimento sustentável.

Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada 21

3. Estruturas para Inovação
Adaptar a organização, preparar espaços
e estabelecer instâncias e estruturas
organizacionais é primordial para que
a inovação aconteça e se desenvolva
na organização. São as estruturas
organizacionais em conjunto com os
processos estabelecidos que irão reforçar
ou redirecionar os comportamentos
esperados, e incentivar ou não a
inovação. Ou seja, o modo de organizar
as pessoas, optar por determinada
estrutura, como, por exemplo, times
ágeis ou equipes multidisciplinares,
estimula a colaboração, a abertura
e a troca de ideias, induzindo, assim,
comportamentos propícios à inovação
e ao empoderamento das pessoas.
Embora seja importante que a cultura
de inovação permeie a organização,
as estruturas organizacionais têm um
papel importante para definir papéis e
responsabilidades. É fundamental que
haja clareza sobre quais estruturas vão
liderar as frentes de inovação definidas
na estratégia.
22
Pode-se também julgar necessário
complementar as estruturas de
governança por meio de comitês.
Os subitens que seguem são
exemplos – não exaustivos – de
algumas estruturas que podem ser
consideradas.
3.1  Comitê de inovação
Os comitês são os espaços onde os
membros do conselho interagem com
os executivos para alinhar a estratégia
ao desdobramento operacional, que
nasce a partir de uma demanda ou
necessidade organizacional. Pode
haver um dinamismo na criação e no
encerramento dos comitês, de acordo
com as necessidades de transformação
da empresa e dos objetivos atingidos.
É fato que os comitês também podem
apontar para um nível maior de
especialização e para a necessidade
de hierarquizar temas dentro da pauta
maior do conselho de administração.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Ao se pesquisar sobre estruturas
que promovam a inovação ou que
auxiliem no processo de inovação
das organizações, bem como nas
conversas realizadas com conselheiros
e executivos sobre o tema, a primeira
estrutura considerada nas organizações
de maneira geral é o comitê que trata
da inovação, comumente chamado de
comitê de inovação5.
A implantação de um comitê de
inovação estabelece um espaço
para pautar o tema dentro das
organizações. Ele surge como um
divisor de águas, pois quando
estruturado dá legitimidade ao tema
e, na sua ausência, as organizações,
cuja inovação não está entremeada na
cultura, tendem a enfrentar problemas
como falta de tempo na agenda para
discutir o tema, discussões pontuais
e sem a profundidade e a recorrência
que o tema demanda.
O comitê de inovação pode dar o
guideline estratégico da inovação e a
presença desta estrutura irá tracionar
o tema e as discussões, garantindo
que o sistema de inovação da
organização seja eficiente e permeie
os diferentes níveis organizacionais.
O comitê que trata de inovação
também acaba servindo como canal
5. A publicação O Papel do Conselho de
Administração na Inovação das Organizações
da série IBGC Orienta também aborda, em seu
capítulo 5, o comitê de inovação. Caso queira
consultá-lo, o material está disponível no Portal
do Conhecimento do IBGC.
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
para a atualização do conselho sobre
temas transversais, novas tecnologias
e inovações.
Há organizações em que o comitê de
inovação nasce de maneira informal,
no formato de reuniões periódicas com
poucas horas de duração. Os temas
giram em torno de soluções adicionais
para os processos, tecnologias,
desenvolvimento, demandas de
mercado, pessoas, dentre outras
questões. As discussões vão tomando
grandes proporções, se tornam mais
relevantes a cada dia e disso decorre
a necessidade de se formalizar estas
reuniões, garantindo legitimidade às
discussões e dando início ao comitê
de inovação.
Há conselheiros e executivos que
relatam que o comitê de inovação
é estruturado inicialmente com o
objetivo de atender a estratégia
de digitalização da organização,
investindo, inclusive, em campanhas
para a disseminação do tema e a
educação dos profissionais no sentido
de lidarem com novas tecnologias
e ferramentas, criando, assim, um
ambiente propício para a inovação e
novas tecnologias. Em cenários mais
avançados, o comitê de inovação
passa a ter foco mais generalista,
envolvendo discussões de longo prazo
em torno de casos específicos.
É bastante comum que o comitê tenha
espaço para convidados especialistas
e/ou temporários, com o objetivo de
23
estimular ou aprofundar assuntos
relevantes para o momento.
É recorrente na fala de conselheiros
e executivos o fato de que o comitê
de inovação passa a acompanhar
tudo o que está acontecendo no
mundo dos negócios, nas estratégias
da organização, na digitalização da
empresa e em tudo mais, dedicando
tempo para discussões sobre diversos
temas para levar a essência das
discussões para o conselho que,
por sua vez, irá deliberar sobre os
temas necessários.
3.2  Spin-offs
No contexto das discussões abordadas
nesta publicação, o termo spin-off
refere-se à separação física de uma
divisão na organização. O spin-off,
como estrutura, atende à subcultura6
e surge da necessidade de se separar
e dar autonomia ao time de um projeto
de inovação em relação ao restante
da empresa. Um dos motivos dessa
prática é o ganho de agilidade que
6. A subcultura decorre da diferenciação dos
subgrupos e ou grupos ao longo do tempo dentro
das organizações, os quais tendem a desenvolver
suas próprias culturas. As experiências
compartilhadas por esses subgrupos/grupos
são suficientes para criar subculturas baseadas
em experiências ocupacionais, nacionais e
históricas exclusivas. Quando da ocorrência do
desenvolvimento das subculturas, compete à
liderança encontrar meios de coordenar, alinhar
ou integrar as diferentes subculturas. Para
saber mais, sugerimos a leitura da obra Cultura
Organizacional e Liderança de Edgard H. Schein.
24
a divisão tem fora dos processos já
estabelecidos da organização.
Spin-offs estão mais associados às
inovações disruptivas e às inovações
que atendem novos mercados, além de
garantirem um pessoal mais dedicado
à inovação.
Para alguns conselheiros e executivos,
um spin-off pode ser estruturado
como uma área e/ou divisão dentro da
própria empresa ou, ainda, por meio
da criação de uma nova empresa, a
qual irá tratar apenas de inovações
disruptivas. Nessas organizações, o líder
da inovação é nomeado CEO, de modo
que ele tenha agilidade e flexibilidade
na tomada de decisões e nos processos.
Em organizações nas quais o spin-off é
estruturado internamente, observa-se
que a área é criada de modo a ter total
independência na maneira de trabalhar
e se organizar para poder captar
iniciativas dos colaboradores externos
e internos e de pessoas de fora que
queiram trabalhar com inovação. Há
situações em que a organização possui
divisões específicas e próprias para
tratar a inovação disruptiva, tendo esta
divisão a condição legal e estrutural
para ser ou se tornar uma startup.
A existência de um espaço físico
exclusivo, a criação de mecanismos de
discussão e o fomento de um ambiente
propício à inovação possibilitam
a aceleração do processo cultural
voltado à inovação.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Para alguns conselheiros e executivos,
a principal função do spin-off é a
manutenção de uma cultura própria
e promotora da inovação, inclusive
nos processos de aquisição de
organizações, de modo que se
mantenha preservada a cultura para
inovação da entidade adquirida.
Idealmente, o spin-off é uma estrutura
temporária, uma vez que o viés cultural
da entidade inovadora deveria permear
toda a empresa, perpetuando o modelo
por toda organização.
3.3 Outros comitês e estruturas
que contribuem para o
sistema de inovação
Há organizações que, devido à
natureza do seu negócio, operação
ou até mesmo estrutura, não possuem
ou optam por não ter um comitê de
inovação. Alguns especialistas relatam
que as temáticas de inovação acabam
sendo discutidas no contexto das
estruturas de governança normais,
como, por exemplo, no comitê de
estratégia ou no comitê de finanças.
Em organizações onde o
empreendedorismo e a inovação aberta
são latentes e fazem parte do dia a dia
da organização, observa-se a presença
de comitês dedicados ao tema.
Em todas as organizações existe a
necessidade de se abordar a questão
da sustentabilidade como uma forma
de gerenciar impactos sociais e
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
ambientais. Em muitos casos, trata-
se de garantir a conformidade com a
legislação social e ambiental ou com
os padrões de sustentabilidade dos
mercados. Porém, cada vez mais, as
empresas atuam também visando
criar vantagens competitivas por
meio de processos de produção mais
sustentáveis ou de produtos que
gerem impactos positivos. Algumas
organizações vão além e redefinem
o objetivo dos negócios, o propósito
da empresa, de forma a fazer com
que toda a empresa se oriente para
a geração de valor para a sociedade.
A solução para desafios ambientais,
como mudanças climáticas ou
escassez de recursos naturais, e
desafios sociais, como inclusão
social, saúde, educação, depende de
inovação e de novas tecnologias.
Portanto, na maioria das vezes,
as agendas dos comitês de
sustentabilidade devem estar muito
convergentes com as agendas dos
comitês de inovação das empresas.
Por outro lado, é complementar e ao
mesmo tempo relevante os comitês de
inovação tomarem decisões orientadas
para a solução de problemas
ambientais e sociais como temas
estratégicos das empresas.
3.4 Corporate Venture Capital
(CVC)
As apostas em um portfólio de startups
fazem algumas das organizações se
25
aproximarem do modelo de venture e pela gestão de informações. Haverá,
capital, veículo (em geral fundo de também, quanto à governança, a
investimento) de alocação de capital necessidade de adaptação de alguns
de maior risco (em função do momento procedimentos de compliance se
muitas vezes inicial das investidas). comparados à prática usual com outros
O modelo tem muito a oferecer às fornecedores tradicionais.
empresas em termos de procedimentos.
Há uma série de aprendizados que
Há diferenças importantes entre o
derivam do investimento em startups
investimento de venture capital e o
e mesmo da convivência da empresa
investimento das empresas, o que faz
com as startups em hubs financiados
deste último um tipo específico de
pelas empresas. Esses aprendizados
venture capital na literatura: o corporate
estão dispostos em fases de evolução
venture capital. Fundamentalmente, o
do relacionamento entre empresa e
venture capital possui uma estratégia
startups. Os aprendizados envolvem
de saída do investimento de risco,
i) as estruturas físicas e de backoffice;
enquanto no corporate venture capital,
ii) os recursos financeiros; e iii) o acesso
há uma preocupação na incorporação da
ao mercado e a suas demandas, que
tecnologia ou na inovação desenvolvida
são as competências das empresas
pelas startups nas práticas da empresa
dentro do ecossistema de inovação.
e uma governança diferenciada para
Há necessidade de uma aculturação
garantir que esse investimento seja
da organização para a aceitação das
revertido em transformações para
startups no âmbito das empresas,
o negócio principal ou em um novo
muitas vezes ocorre certa resistência.
negócio de maior relevância.
Há duas perspectivas contrárias
O investimento em startups pelas
quanto ao direcionamento das startups
empresas possui uma lógica diferente
para a solução dos problemas das
do investimento promovido pelas firmas
empresas. Direcionar implica sugerir
de venture capital: o objetivo é, em sua
paradigmas ou como “pensar dentro da
maioria, a incorporação de tecnologias,
caixa”. Por outro lado, a não imposição
produtos ou novos negócios. Daí seu
de limites e parâmetros de atuação
caráter estratégico com retornos mais
aos parceiros pode atrair soluções
voltados para o longo prazo.
não adequadas às particularidades
Em algumas organizações, o da empresa. Cabe à empresa avaliar a
relacionamento com startups requer adequação do nível de direcionamento
uma estrutura própria dentro da proposto problema a problema (além
empresa pelo volume e complexidade do direcionamento já apresentado pelo
de relacionamento com essas entidades propósito da empresa).

26 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Tanto conselheiros quanto executivos
ouvidos destacam a importância de não
se esperar por uma solução milagrosa.
É importante que a organização saiba o
que quer e o que precisa de modo que
ela faça encomendas bem definidas
a seus parceiros, pois é raro alguém
externo trazer uma proposta que mude
a organização de patamar. A experiência
mostra que quando a organização não
sabe o que quer acaba embarcando
em uma expectativa utópica e se torna
refém, por longos períodos, de empresas
que, na hora que entraram no universo
da organização, descobriram que não era
exatamente o que elas haviam proposto
e assim torna-se uma parceria frustrada
para ambas as partes.

Pesquisa HBS Alumni Angels of Brazil

A HBS Alumni Angels, comunidade de ex-alunos da Harvard Business School
e de outras faculdades da Harvard University, publicaram em 2017 um estudo
intitulado Status de Corporate Venture no Brasil: como grandes empresas estão se
relacionando com o ecossistema empreendedor:
[...] define-se Corporate Venture como um esforço corporativo e empreendedor,
que leva uma organização à criação de novos negócios internos ou externos,
oriundos de inovações que viabilizem a exploração de novos mercados, novos
produtos ou até mesmo a geração de novas unidades. Para ser considerado
Corporate Venture, o projeto deve incluir uma atividade nova ao portfólio
da organização e apresentar riscos e incertezas mais elevados do que sua
atividade principal. (HBS Alumni Angels, p. 6)
Nesse estudo, o corporate venture é entendido “como um formato muito assertivo
de investimento em inovação aberta feito pelo setor privado, configurando-se uma
excelente oportunidade a ser explorada pelas empresas [...]” (p. 6)
O estudo apontou ainda os principais objetivos que levam as empresas a interagirem
com startups, a saber:
• estratégia para expandir em direção a novos mercados, novas competências ou
novos canais (54 empresas);
• resolução de problemas de negócios de forma mais rápida e com menor risco
(36 empresas);
• rejuvenescimento da cultura corporativa, criando um mindset e técnicas
empreendedoras (32 empresas);
• projeção da imagem de uma marca inovadora (28 empresas);
• retornos financeiros atrativos (21 empresas).

Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada 27

4. Processos Complementares
para Inovação

Da mesma forma que pessoas o hackathon ou a realização de

inventivas usam sistematicamente brainstorming constituem-se
suas competências para ferramentas e mecanismos poderosos
questionar, observar, de inovação e que ao mesmo tempo
fazer networking e realizar estimulam uma cultura para inovação
experimentos a fim de levantar nas organizações.
novas ideias, descobrimos que
Os processos organizacionais
as organizações inovadoras
direcionam também o comportamento
desenvolvem sistematicamente
dos indivíduos, podendo estimulá-
processos para incentivar essas
los para a inovação ou restringi-
mesmas competências entre
los. O método de avaliação e de
seus empregados. A maioria
recompensas e os processos que deles
das empresas inovadoras
decorrem impactam diretamente o
constrói uma cultura que
reconhecimento e a remuneração
reflete a personalidade e os
dos profissionais, logo, dependendo
comportamentos do líder.
da forma como é imposto e
(DYER; GREGERSEN e
delineado, poderá reforçar ou não um
CHRISTENSEN, 2019, p. 191)
comportamento voltado à inovação.
Assim como as estruturas
A grande importância dos processos
organizacionais podem estimular
organizacionais voltados à inovação
e reforçar a inovação ou freá-la, os
é decorrente da necessidade de
processos organizacionais também
as organizações mapearem as
podem ser um freio ou um incentivo
oportunidades para a inovação, o
para a inovação na organização.
que engloba a compreensão sobre
Processos como o design thinking,
as novas tecnologias e como elas

28 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

podem ser úteis no direcionamento
estratégico da organização, ou como
as novas tecnologias podem viabilizar
a execução de novidades ou facilitar
processos antigos.
É por meio dos processos de
monitoramento que a organização
também vai mapear e perceber as
tendências de mercado e tecnológicas,
e compreender como está o andamento
e o ritmo dos negócios, tendo a
percepção se a estratégia está alinhada
ou se há algum tipo de descasamento.
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
Os processos também permitem
entender e mapear o comportamento
da demanda, tanto do cliente como
de suas preferências e mudanças de
gostos. Ou seja, os processos viabilizam
o monitoramento, a disseminação e a
retroalimentação da estratégia para a
inovação, por meio do entendimento
da direção que os negócios estão
seguindo do ponto de vista da
demanda dos consumidores, do
comportamento das pessoas ou ainda
das tendências tecnológicas.
29
5. Pessoas e Competências
[...] empresas grandes fracassam
em relação à inovação de
ruptura porque a equipe da alta
direção é dominada por pessoas
que foram escolhidas por suas
competências de execução, e não
por competências de descoberta.
Como consequência, a maioria
dos executivos de grandes
organizações não sabe como
pensar de forma diferente.
(DYER; GREGERSEN e
CHRISTENSEN, 2019, p. 46)
Olhar o ambiente organizacional com
vistas a fomentar a inovação e mantê-
la ao longo do tempo constitui-se um
desafio às organizações, especialmente
no tocante a gestão de pessoas e
competências requeridas e a serem
desenvolvidas.
Muitos são os desafios que as
organizações enfrentam em relação
às pessoas, desde a contratação de
profissionais qualificados, que tenham
um olhar voltado à inovação, até
30
trabalhar a composição do conselho
de administração de modo que haja
diversidade, em especial em relação
ao conhecimento e experiência com
inovação.
Requer ainda promover mudanças
e atentar-se que voltar o olhar à
inovação requer a percepção de que
amarras, padrões pré-estabelecidos
que sempre funcionaram, aspectos
culturais, dentre outras questões,
precisam ser revistos de modo a
dar espaço para que o novo surja e
possa se desenvolver. Essa mudança
deve começar pelos conselhos das
organizações, ou seja, reconhecer que
aquela visão de conselho centrada
na gestão e mitigação de riscos e
dedicada às análises financeiras – mais
tradicional – deve estar aberta a uma
remodelagem de modo a atuar como
agente promotora e incentivadora da
inovação, trabalhando, inclusive, com
o objetivo de promover a mudança na
cultura da organização e compreender
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
que o erro faz parte do processo de
aprendizado e dele surgirão ideias e
práticas inovadoras.
5.1 Competências esperadas
do conselho
Para que o conselho seja efetivo no
processo de governança no sentido de
questionar ações, práticas e estratégias
para inovação, além de ser propositivo
sobre o tema, é relevante que em sua
composição haja algum especialista
no tema e que ele atue nos comitês da
organização, além de possuir expertise
para questionar tecnicamente a
direção da organização.
Se faz necessário que o conselho
tenha profissionais qualificados
sobre o tema para que sejam capazes
de compreender o que está sendo
discutido e acontecendo em termos
de inovação no setor em que a
organização atua, entenda as práticas
e ações de inovação que estão sendo
desenvolvidas dentro da organização,
e traga insights para contribuir com
a gestão.
Conselheiros com experiência
profissional em outros setores da
economia, atuação em diferentes
organizações e que lidem com
inovação e tecnologia aportam valor
nas discussões, trazendo visões
distintas em relação ao que eles
veem em outros setores, em outras
empresas e em outros formatos de
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
inovação. Ou seja, é necessário que
a constituição do conselho preze
pela heterogeneidade, fomentando a
diversidade.
Algumas características dos
conselheiros são vistas como mais
favoráveis a fomentar uma empresa
inovadora. Elas estão relacionadas à:
• audácia;
• expertise e capacidade de
questionar a diretoria executiva;
• experiência na própria companhia;
• expertise em inovação;
• perspectiva inédita que o
conselheiro pode trazer pelo
seu repertório de experiências
passadas;
• comunicação e persuasão no
sentido de ser bom comunicador e
tradutor das boas ideias;
• olhares transversais sobre a
indústria e setores da economia.
5.2 Competências e
comportamentos
dos inovadores
Quando se fala em competências para
inovação, é necessário o conhecimento
sobre o negócio, o que inclui o setor
e tecnologias do setor de atuação da
organização, pois não é possível inovar
sem conhecer a fundo a tecnologia do
seu core.
Dessa forma, é importante que os
inovadores possuam: (i) competências
técnicas ligadas ao negócio;
31
(ii) competências para inovação;
e (iii) competências digitais. As
competências técnicas ligadas
ao negócio estão relacionadas ao
conhecimento do mercado em que a
organização atua, seus concorrentes,
os desejos e as demandas dos
clientes e demais stakeholders, as
limitações da organização, o domínio
dos produtos/serviços ofertados e
as demais questões relacionadas ao
negócio da organização.
As competências para
inovação relacionam-se ao
intraempreendedorismo dos
colaboradores de modo que eles se
sintam donos do negócio e tenham
vontade de inovar, tentar coisas
novas e tirar ideias do papel. As
competências para inovação englobam
ainda a autonomia, a liderança,
a liberdade, a experimentação, a
vontade de correr riscos, tolerar erros
e conhecimento de ferramentas
de inovação.
A tecnologia digital acelera a inovação,
pois permite desenvolver soluções
antes não pensadas e possíveis. Por
isso é fundamental o conhecimento
de tecnologias como IOT, Blockchain,
Big Data, inteligência artificial e outras
ferramentas que permitam criar novas
soluções, acelerar a prototipagem
e testagem de MVPs e a análise de
grandes volumes de dados.
Do ponto de vista da organização, ter
uma cultura que propicie a inovação
é uma competência requerida para o
sucesso da governança da inovação.
Além da cultura, é importante que
dentre as competências organizacionais
essenciais esteja presente a
diversidade em termos de raça, gênero,
conhecimentos, formação acadêmica,
experiências profissionais e demais
elementos que contribuam para o
fomento da inovação. Pessoas com
conhecimentos, origens e vivências
diferentes aumentam a capacidade de
inovação na organização.

DNA do Inovador
Na obra DNA do Inovador: dominando as 5 habilidades dos inovadores de ruptura,
os autores Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton M. Christensen destacam as
características, as competências e o perfil de pessoas e organizações inovadoras.
O estudo identificou que inovadores possuem cinco competências de descoberta,
sendo que a primeira delas é uma competência cognitiva chamada pensamento
associativo, que viabiliza aos inovadores fazerem “ligações de campos do
conhecimento, problemas e ideias que, para outros, não têm relação entre si”
(2019, p. 32).

32 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

As outras quatro competências de descoberta são comportamentais e dividem-se em:
• Questionar: inovadores tendem a ser grandes questionadores e a desafiar
frequentemente o status quo.
• Observar: por meio da observação intensa, permite aos inovadores
compreenderem e terem ideias que os levem a novos meios de fazerem as coisas.
• Cultivar o networking: refere-se à competência de buscar novas ideias por meio
de conversas com pessoas que tenham um ponto de vista radicalmente diferente
sobre as coisas; não se refere a fazer apenas networking social.
• Experimentar: relacionada ao ato de os inovadores testarem novas experiências
e pilotarem novas ideias com frequência, explorando o mundo e desafiando
convicções.
O DNA das organizações inovadoras reflete o DNA do fundador, cujo discurso destaca
a “importância de levar às empresas pessoas iguais a eles (ou seja, inovadoras),
processos que estimulem competências inovadoras (como questionar, observar,
estabelecer rede de relacionamento, testar), e filosofias (a cultura que incentiva cada
um a inovar e assumir riscos inteligentes)” (2019, p. 190).
[...] empresas altamente inovadoras apresentam competências de descoberta
muito mais fortes em todos os níveis de gerência e em cada uma de suas áreas
funcionais, e também que elas monitoraram e geriram um mix apropriado de
descoberta de decisões e competências de entrega por meio de processos
inovadores (da idealização à implementação). Por fim, elas criaram um cargo
de nível gerencial focado em inovação. (DYER; GREGERSEN e CHRISTENSEN,
2019, p. 190)
Nas organizações inovadoras também estão presentes quatro filosofias orientadoras
que estimulam nos colaboradores a coragem de experimentar novas ideias: “(i) a
inovação é tarefa de todos, (ii) a inovação de ruptura é parte de nosso portfólio de
inovação, (iii) tenha à disposição um número elevado de pequenas equipes de projeto
organizadas adequadamente e (iv) corra riscos inteligentes na busca de inovação”
(2019, p. 191).
Fonte: Jeff Dyer; Hal Gregersen e Clayton M. Christensen, DNA do Inovador: dominando as
5 habilidades dos inovadores de ruptura, 2019.

Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada 33

6.  Motivação e Incentivos
Trabalhar a motivação e desenvolver
um sistema de recompensas justo e
adequado são um grande desafio para
a gestão de pessoas nas organizações.
Em organizações inovadoras este
desafio é ainda mais peculiar, uma
vez que pessoas inovadoras querem
algo para além do reconhecimento
financeiro, elas desejam sentir-se
desafiadas diariamente.
Para acelerar a construção de um
ambiente que promova determinado
comportamento, as organizações
tendem a fazer uso de mecanismos
negociados de recompensas e
punições. Pelo senso comum, a
recompensa mais evidente para
um comportamento que promova
a inovação seria a compensação
financeira decorrente da própria
inovação, no entanto, ao conversar
com conselheiros e executivos que
atuam na área, observou-se que o fator
financeiro é o menos importante no
sistema de incentivos das organizações
34
de maneira geral. O principal motivador
intangível é a conquista do desafio de
entregar a melhor solução.
Dentre os principais motivadores
intangíveis destacam-se a progressão
na carreira e o reconhecimento pelos
feitos alcançados, além da própria
oportunidade e da disponibilidade
de recursos para continuar inovando.
As pessoas sentem-se incentivadas
quando lhes são dados objetivos
mais altos do que aqueles esperados
de acordo com o cargo que ocupam
e quando as organizações as
empoderam do ponto de vista de
conhecimento, capacitação, liderança,
permitindo-lhes progredir na carreira.
A recompensa para os colaboradores
inovadores decorre de serem capazes
de desenvolver e entregar a melhor
solução para o cliente. Ela vem do
senso de realização de ter feito o
melhor trabalho, ou, ainda, por exemplo,
do programador estar ranqueado
no Google dentre os melhores
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
programadores, o que também é motivo
de orgulho para a pessoa.
Ou seja, incentivos não financeiros
contemplam aspectos intrínsecos
de reconhecimento, valorização e
incentivo para as pessoas inovadoras,
tais como o desenvolvimento do
colaborador, novos aprendizados e
novos desafios.
Importante lembrar que o
desenvolvimento de programas de
incentivos para a inovação requer
uma engenharia complexa por
parte das organizações. Programas
simplificados podem estimular um
comportamento indesejável no
colaborador e, dependendo do seu
desenho, até barrar a inovação. Devem
ser consideradas diferentes variáveis
na definição do programa, como a
cultura da organização, as subculturas,
os incentivos para a cooperação entre
os colaboradores, a receptividade
de ideias fora do programa de
incentivo, a avaliação das sugestões
do programa, dentre outros. O mesmo
vale para startups adquiridas e outras
organizações incorporadas, pois
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
quando se força novos colaboradores
oriundos destas aquisições a se
adequarem a um programa engessado
de remuneração variável específico,
há uma tendência para uma não
aceitação por parte do grupo, fazendo
com que os colaboradores deixem
a organização em busca de outros
desafios e organizações que casem
com seus interesses e ambições.
Do ponto de vista de incentivos
financeiros, uma forma de remunerar
e que incentiva a inovação é o
pagamento em forma de ações,
stock options (opções) e planos de
remuneração variável (com os devidos
cuidados que esses mecanismos
necessitam para evitar conflitos
de interesses e/ou sua utilização
inadequada). Observa-se uma maior
efetividade quando a organização
foca em um tipo de remuneração que
beneficie no longo prazo, pois assim
retira-se o foco das metas anuais
e o indivíduo volta o olhar para um
horizonte mais longínquo, já que
muitas inovações precisam de tempo
para trazer os resultados esperados.
35
7. Cultura Organizacional
e Inovação
Quando se fala de pessoas, a cultura
é um dos pontos mais críticos, pois
define o perfil dos colaboradores
que a organização irá contratar,
os comportamentos que serão
estimulados e reconhecidos e, no
final, como as pessoas irão atuar.
Desenvolver e manter uma cultura
de inovação irá atrair os talentos
necessários e estimular as pessoas
para continuamente inovar.
Ao se falar em cultura organizacional
não se pode deixar de citar Schein, que
define cultura como “um fenômeno
dinâmico que nos cerca em todas
as horas, sendo constantemente
desempenhada e criada por nossas
36
interações com outros e moldada por
comportamento de liderança e um
conjunto de estruturas, rotinas, regras
e normas que orientam e restringem o
comportamento” (SCHEIN, 2009, p. 1).
Carolyn Taylor define cultura
como “o conjunto de padrões de
comportamento que são encorajados
ou permitidos ao longo do tempo.
É o resultado das mensagens
recebidas sobre como se espera
que as pessoas se comportem. As
culturas se desenvolvem em qualquer
comunidade de pessoas que passam
tempo juntas e que são unidas por
objetivos, rotinas, necessidades ou
valores comuns” (TAYLOR, 2018, p. 5).
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Cultura organizacional
Edgar H. Schein, um dos grandes estudiosos de cultura organizacional, destaca que a
cultura se manifesta em diferentes níveis organizacionais, sendo importante para sua
compreensão global entender os diferentes níveis em que ela se fundamenta. Os três
níveis adotados por Schein são artefatos visíveis, crenças e valores expostos e, por fim,
suposições básicas.
• Artefatos: neste nível encontram-se as estruturas e os processos organizacionais
visíveis tais como o ambiente físico, tecnologias, mitos, rituais corporativos, clima,
dentre outros.
• Crenças e valores expostos: este nível abarca as estratégias, metas, filosofias
(justificativas expostas).
• Suposições básicas: é o nível mais profundo e nele se encontram as crenças,
as percepções, os pensamentos e os sentimentos inconscientes, assumidos
como verdadeiros, e quando alguém não os assume ou os refuta, tendem a ser
rejeitados pelo grupo.
Schein destaca que um importante aspecto relacionado à cultura são as mudanças
pelas quais ela passa de acordo com o estágio em que a organização se encontra.
Organizações que estão na fase de crescimento inicial podem ter a cultura alterada
em decorrência de
i. mudanças incrementais;
ii. insight;
iii. promoção de híbridos no interior da cultura; e
iv. promoção sistemática de subculturas selecionadas.
Organizações de meia-idade têm a cultura modificada em decorrência de
v. sedução tecnológica;
vi. escândalos e explosão de mitos.
E, por fim, nas empresas que se encontram no estágio de maturidade e declínio, a
mudança da cultura ocorre devido a
vii. turnarounds (modificações drásticas);
viii. fusões e aquisições; e
ix. destruição e renascimento.
Fonte: Edgar H. Schein, Cultura Organizacional e Liderança, 2009.

Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada 37

A particularidade central observada se desafiarem, afinal, são atributos
nas organizações inovadoras que não estão à venda, portanto, as
é a sua cultura organizacional. organizações devem praticá-los e
Invariavelmente, estas empresas incentivá-los no dia a dia.
criaram ou mantiveram condições para
Se em algumas organizações, há áreas
que práticas e crenças na organização
dedicadas à tratativa da temática de
conduzissem a outputs originais,
inovação, spin-offs, como já comentado
tendo uma consequente vantagem
no capítulo sobre estruturas, ou ainda
competitiva. Quando se aborda a
outros modelos, com orçamento
necessidade que a governança tem
dedicado, planejamento formal, há
de criar condições para a inovação,
aquelas organizações em que ainda se
aborda-se a necessidade de incentivar
trabalha na construção de uma cultura
uma cultura de inovação dentro
para inovação e por vezes esta cultura
da organização.
é bastante informal enquanto incentivo
Para alguns conselheiros e executivos, à inovação.
o maior desafio, ao lado de pessoas,
A cultura de inovação está além
para o crescimento da organização é
dos procedimentos formais – o
o de manter uma cultura na qual as
que aumenta a complexidade da
pessoas continuem motivadas a trazer
sua implementação – e deve ser
inovação, se reunir, questionar, dar
considerada como um ativo precioso
sugestões, ser curiosas, não aceitar os
da empresa. Na visão de alguns
processos tal qual eles são atualmente,
conselheiros e executivos consultados,
até porque, é isso que faz com que
a inovação não pode ser uma área, pois
a empresa se mantenha à frente das
é cultura. A organização não investe
demais, inovando sempre.
em inovação, mas sim em cultura
O espírito da cultura de inovação, no e pessoas.
entanto, nem sempre é observado
Esse tipo de cultura organizacional
em algumas grandes empresas,
pode ser mais forte que os
multinacionais e empresas tradicionais
procedimentos formais – para
que, mesmo comprando startups,
o bem ou para o mal – criando
empresas com empreendedores
potentes sinergias ou resistências
incríveis e tecnologias inovadoras, não
na equipe. Uma cultura voltada à
conseguem evoluir para uma cultura
inovação empodera o funcionário,
de inovação, pois, em algum momento
desperta nas pessoas a vontade de
de suas trajetórias elas perderam
criar, inovar, se envolver em coisas
essa cultura que incentiva as pessoas
novas, transformando o ambiente
a serem curiosas, questionarem,
organizacional e atraindo pessoas que

38 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

se identificam com a organização e
que têm vontade de fazer o diferente
e inovar.
Mudanças na cultura da empresa
implicam trabalhar as pessoas no
nível de comportamentos, valores
e motivações. Muitas organizações
identificam seus colaboradores como
o centro do processo de inovação,
reconhecendo que é fundamental
o desenvolvimento deles, pois se
a organização não desenvolver as
pessoas, ela não terá profissionais
preparados e motivados para inovar.
Por vezes, falta às empresas a
compreensão de que se faltar uma
máquina ou equipamento, ela pode
comprá-los. Se faltar dinheiro, é possível
obter um empréstimo. Mas, se faltar
pessoas, não será possível comprá-las
nem pedir emprestado. Com as pessoas
– e se todo mundo estiver motivado
– é possível levar a empresa para um
resultado bastante elevado.
Uma cultura que fortalece o sistema
de inovação não pode ser baseada
em “comando e controle”. Ela deve
ser propícia à inovação, ter abertura
a novos pensamentos, à diversidade,
à autonomia para se testar ideias. A
cultura considera o erro como fonte
de aprendizado e como parte do
processo, estimulando toda forma
de experimentação, e nesse sentido
o conselho deve ser o guardião
da cultura.

Cultura de inovação
Carolyn Taylor na obra Walking the talk: a cultura através do exemplo define a cultura
de inovação como sendo aquela que “se esforça para fazer o que nunca foi feito antes,
para ser original e operar em altos padrões” (2018, p. 79).
A autora destaca ainda que as palavras que descrevem esse tipo de cultura são:
aprendizagem, empreendedorismo, inovação, melhorias e busca da excelência.
Em organizações que possuem uma cultura voltada à inovação, a autora pontua que
se observa disposição para aprender, prazer da busca da excelência, desejo de criar
algo novo, desejo do indivíduo se melhorar, engajamento das equipes na discussão
do assunto a todo tempo, seja no café ou em uma reunião formal, além do que, as
organizações “[...] tendem a estar à frente de seus clientes, em vez de responder
as necessidades deles. Elas são inventoras, inovadoras que criam as necessidades
de seus clientes e que com frequência fomentam a evolução dos processos [...]”
(TAYLOR, 2018, p.79).

Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada 39

Em sua obra, a autora elenca algumas práticas que existem em culturas de inovação,
as quais enviam mensagens sobre o que é valorizado pela organização, reforçando
assim a cultura:
Comportamentos
• A experimentação é
encorajada.
• Ideias são desafiadas,
as pessoas falam o
que pensam.
• Os erros são
considerados como
oportunidades de
aprendizagem.
• As melhores práticas
são difundidas na
organização.
• As pessoas
pedem ajuda.
Fonte: Carolyn Taylor, Walking the Talk: a cultura através do exemplo, 2018.
40
Símbolos Sistemas
• São comuns os • Acompanhamento
rituais associados à rigoroso (de dados,
aprendizagem, tais pilotos, testes
como círculos de e amostras de
qualidade. processo), com
• São incentivados objetivo de melhorias.
grupos de • Os sistemas
criatividade para o de gestão do
desenvolvimento conhecimento
de ideias são amplos e bem
empreendedoras utilizados.
embrionárias. • Todas as formas
• A experiência é de retorno e
valorizada, mas comunicação são
simultaneamente incentivadas.
sangue-novo é • Inovação e geração
sempre introduzido. de ideias fazem parte
• Tanto o local de do gerenciamento do
trabalho físico desempenho.
quanto o uso de • A estrutura é pensada
tecnologia refletem para encorajar
práticas de ponta a delegação, a
na gestão. autoridade e a
hierarquia não
autoritária
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
8. O Papel do Conselho7
Definir o papel e o escopo de atuação
dos conselhos nas organizações
inovadoras ou que simplesmente
desejam ter um sistema de inovação
eficiente requer que os conselheiros
tenham um olhar mais amplo do
negócio, do setor, da região geográfica
onde a empresa atua, dos players
globais e das novas tecnologias que o
setor de atuação da organização está
desenvolvendo, pois, muitas vezes,
as pessoas estão focadas apenas
naquilo que elas têm de operar ou
fazer acontecer, então compete ao
conselho trazer uma visão ampliada e
abrangente sobre o negócio.
Dessa forma, o conselho tem
como papel ser agente promotor,
patrocinador e incentivador da
inovação e atuar como um facilitador
7. A publicação O Papel do Conselho de
Administração na Inovação das Organizações
da série IBGC Orienta também aborda o papel
do conselho nas organizações. Caso queira
consultá-lo, o material está disponível no Portal
do Conhecimento do IBGC.
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
do tema, sendo aquele que traz uma
visão provocativa, questionadora, que
mostra novos horizontes. No exercício
do papel de facilitador da inovação,
compete ao conselho questionar se
sua própria atuação está dentro do seu
escopo de trabalho, de modo a não
interferir na gestão.
Outros papéis relevantes do conselho
são considerar em sua análise seus
stakeholders e incentivar uma cultura
de inovação, pois, como observado
no capítulo anterior, a cultura
desempenha importante papel no
direcionamento organizacional e no
comportamento dos indivíduos e se
nela não houver espaço para inovar,
tentar o novo e o diferente, aprender
com os erros, não será possível garantir
um sistema de inovação efetivo.
Para desempenhar estes papéis com
vigor, é necessário que o conselheiro
tenha conhecimento do tema da
inovação. O conselheiro precisa –
independentemente do setor em que
41
ele está atuando – se capacitar para
a inovação, para novos aprendizados,
ferramentas e processos, de modo que
ele consiga ser provocador e garantir
que a empresa esteja considerando o
maior número de alternativas possíveis.
Como discutido no capítulo 5 sobre
pessoas e competências, ele deverá
ter uma expertise em inovação e,
para tanto, deverá vestir o chapéu de
aprendiz, no sentido de buscar novas
fontes de conhecimento e informações,
de modo a ser provocativo no exercício
de suas funções.
Baseado em experiências profissionais,
e nos conselheiros e executivos
consultados, observa-se ainda o fato
de que a estratégia vai para onde tem
maior influência e controle, ou seja, se
está na diretoria executiva, a estratégia
é definida no nível da gestão, mas,
se essas características estão no
conselho, a estratégia passa a ser
definida nessa instância. Em empresas
de controle familiar observou-se que
quando a família atua na gestão, a
estratégia é definida na gestão, ao
passo que quando a família atua no
conselho, a definição da estratégia
está no conselho. Sendo assim, as
definições da estratégia e da estratégia
para inovação devem ser uma via de
mão dupla entre o conselho e a gestão
da organização.

Observe que muitos são os papéis que o conselho deve desempenhar na

organização com vistas a garantir que a governança da inovação exista e se
perpetue ao longo do tempo. Em organizações inovadoras, observa-se ainda que são
papéis essenciais do conselho:
• ser o facilitador, promotor, incentivador e patrocinador da inovação
na organização;
• ser o guardião da cultura organizacional;
• assegurar que a estratégia da organização contemple uma estratégia
para inovação;
• fomentar a diversidade na composição do conselho, incluindo membros
com conhecimento e experiência em inovação e dando oportunidade para
profissionais jovens e com experiência no tema;
• investir no próprio desenvolvimento e qualificação, estando atento às
tendências, novas tecnologias e transformação digital;
• demandar da gestão a comunicação das linhas mestras da inovação, prioridades
e recursos a serem alocados por tipo de inovação;
• demandar da gestão a criação de indicadores que mensurem a efetividade
da inovação;

42 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

• escolher e avaliar o CEO e os executivos-chave, considerando também os
indicadores de inovação;
• considerar as competências de inovação do CEO e/ou executivos-chave e
os modelos de governança, visando equilibrar o momento da organização e a
perenidade de seus esforços de inovação;
• trazer um olhar interdisciplinar, com visão abrangente em termos de inovação e
novas tecnologias;
• orientar a empresa para os caminhos que ela pode trilhar, voltando o olhar para
o futuro;
• instigar a diretoria executiva a trazer as melhores soluções e a propor as
melhores estratégias para a organização;
• discutir a temática de sustentabilidade em suas diversas frentes;
• trazer a visão de longo prazo e proteger os interesses da organização;
• zelar pela integridade da organização;
• conhecer e supervisionar o risco de inovação, estando ciente dos riscos externos
de disrupção.

Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada 43

9. O Papel da Diretoria Executiva
A Cultura de Inovação não dá
espaço para grandes egos que
se agarram a pontos de vista
e não conseguem recuar. A
coragem de agir, e rapidamente
corrigir, é a chave do sucesso.
Há paixão por ideias, grande
curiosidade e um modelo mental
de experimentação. Boas ideias
podem surgir em qualquer lugar
e, portanto, a hierarquia não é
valorizada. Os líderes dessas
organizações veem seu papel
como fomentadores de boas
ideias e provedores de um
adequado ambiente no qual
as pessoas possam agir com
autonomia e autoridade na busca
de excelência em áreas onde
possuem mais conhecimentos
que seus chefes.
(TAYLOR, 2018, p. 80)
O papel da gestão nas organizações
visando assegurar a governança para
inovação engloba, antes de mais nada,
44
desenvolver a autonomia dentro das
diretrizes e dos valores corporativos.
Não são incomuns relatos sobre
contratações frustradas, em que a
organização contrata um especialista
em inovação e quando ele adentra a
empresa encontra pouco espaço para
o desenvolvimento do seu trabalho,
devendo, inclusive, cumprir apenas
as ordens que lhe são repassadas,
sem ter a oportunidade de se
posicionar, de trazer novas ideias para
a organização, de colocar em prática
seus conhecimentos.
Em algumas organizações o papel
da gestão, em especial do CEO,
compreende ser o facilitador e o
promotor da inovação, especialmente
quando o conselho não possui uma
agenda para o tema ou, ainda, o
considera irrelevante.
Compete ainda à gestão estimular os
colaboradores para que inovem; buscar
profissionais especialistas no tema no
mercado; dar espaço para as pessoas
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
discutirem inovação e tentarem
inovar, por meio de considerações
externas e internas; promover uma
estrutura organizacional e processos
que estimulem a inovação; investir
em treinamento, desenvolvimento
e qualificação dos profissionais que
atuam na organização; liderar por
meio do exemplo, dentre diversos
outros papéis. Em consonância com o
conselho, devem estimular uma cultura
organizacional voltada à inovação,
bem como assegurar o alinhamento
da estratégia com uma estratégia
para inovação.
Além dos papéis elencados
anteriormente, compete ainda à gestão:
• discutir e definir como a inovação
pode contribuir para a missão e o
propósito geral da empresa;
• propor e promover um conjunto de
valores para impulsionar a cultura
de inovação;
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
• mensurar o desempenho da
inovação por meio de indicadores
específicos;
• definir como a inovação ajuda a
identificar, criar e capturar valor;
• ampliar o escopo da busca de
oportunidades para inovação;
• escolher modelos organizacionais
para alocação das
responsabilidades pela governança
da inovação;
• estabelecer mecanismos de gestão
de processos dedicados;
• estabelecer prioridades e alocar
recursos conforme estratégia de
inovação e plano para sustentar os
objetivos da empresa;
• garantir um portfólio de projetos
de inovação equilibrado, conforme
estratégia e riscos definidos;
• identificar e tratar os obstáculos no
sistema organizacional e as fontes
de resistência para um ambiente de
inovação duradouro.
45
10.  Considerações Finais
A inovação ainda é um grande desafio
para as organizações e, como visto
nesta publicação, é multifatorial e deve
contar com o apoio, o envolvimento e
o patrocínio do conselho e da gestão
das organizações para que seja
bem-sucedida e atinja os objetivos
esperados e definidos por cada
organização. Falar sobre inovação é
falar sobre propósito, estratégia, visão
de longo prazo e seus alinhamentos.
Na jornada da inovação, existem
diferentes tipos de desafios e
necessidades para cada empresa. Há
aquelas organizações que querem
inovar porque se deparam com a
necessidade de desenvolver novos
produtos, serviços ou até mesmo
aprimorar os já existentes; há aquelas
que passam a inovar devido ao
enfrentamento de alguma dificuldade
e buscam superar-se, beneficiando-
se posteriormente da transformação
enfrentada; há também as empresas
que já têm o DNA da inovação e
46
necessitam apenas de um pequeno
estímulo para dar início a novos
processos e mudanças, tais como
as empresas de tecnologia. Para
todas essas organizações, a cultura
organizacional é uma peça importante
para a governança da inovação e tem
que ser considerada ao longo de todo
o processo.
Tanto no levantamento bibliográfico
realizado sobre o tema, quanto nas
conversas realizadas com conselheiros
e executivos, evidenciou-se que não
existe um modelo padronizado de
inovação que possa ser replicado pelas
diferentes organizações. Como dizem
os norte-americanos “One size doesn’t
fit all” (“Um tamanho não serve para
todos”). A governança da inovação
deve ser desenvolvida observando-se
as particularidades de cada instituição,
os objetivos, a estratégia definida,
seu propósito.
Esta obra, ao sugerir uma abordagem
integrada de governança e inovação,
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
se propõe a trazer um leque de
referências sobre o tema para as
organizações, destacando que não
existe empresa inovadora sem o apoio
do conselho e da alta gestão.
Ao apresentar ao leitor essas
considerações, pretende-se abordar
as boas práticas, mas não se pretende
esgotar o tema e tampouco definir
um padrão ou modelo a ser seguido
Governança e Inovação: Uma Abordagem Integrada
pelas organizações, uma vez que cada
empresa deverá buscar o modelo que
melhor se adeque a sua realidade.
Espera-se, no entanto, que sirva de
provocação e análise do que pode ser
feito para que a inovação seja parte da
dinâmica sistemática da companhia. E,
por que não, que esta publicação sirva
de reflexão para inspirar modelos que
rompam e ultrapassem as sugestões e
práticas apresentadas aqui.
47
11.  Referências Bibliográficas

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Policies. California Management Review, 2018, v. 60(2): 5–16. DOI: 10.1177/0008125617745086.
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TAYLOR, CAROLYN. Walking the Talk: a cultura através do exemplo. 2° ed. Rio de Janeiro: Publit, 2018.

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Esta publicação pretende discutir a temática de inovação sob o
prisma da governança, apontando caminhos para que a empresa
possa inovar de maneira alinhada, continuada e sistemática à sua
estratégia empresarial, de forma a evitar apenas “espasmos de
inovação”, com iniciativas que começam e param.

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