Do Multinationals develop HR in underdeveloped countries 

Peter   Drucker,   the   iconic   management   guru   and   social   philosopher,   in   his   many   writings   claimed   that 
modern day human lives are immensely influenced by the corporate houses. Why so? We live in society and 
it has no universal law as the physical sciences do. Drucker believed that society and human beings are in 
continuous process of change and evolution. Hence, the basic nature of human being is derived not from the 
absolute truth (from religion) but rather from ever variable psychological and societal parameters. In this 
essence, comes the concept of knowledge workers to describe post industrial economic men and women. 
Who creates those knowledge workers to a great extent schools and also corporate houses as knowledge 
spent almost 50% of our productive life in corporate houses whether big or small. Now my question is how 
the corporate houses specially the multinational ones are contributing to create knowledge workers in an 
underdeveloped country?

I have worked in two multinationals in Bangladesh before I started my journey to become a part of new and 
bold capitalism. My experience is that multinationals do and can play decisive roles in shaping the human 
resources or creating knowledge workers in an underdeveloped country. I know at least 20 well trained 
managers,   who   worked   for   those   two   multinationals,   are   now   serving   local   home   grown   companies   in 
Bangladesh. This will have a multiplier effect to create better trained managers i.e. knowledge workers in 
Bangladesh thus increasing the efficiency and productivity of Bangladeshi companies. I have also been 
instrumental in starting up TQM (Total Quality Management) and inclusive vendor management project for 
one of the leading MNC in Bangladesh. Initially it has been very tough. There were many oblique remarks 
such as a disciplined philosophy such as TQM will never work in Bangladesh where indiscipline is the 
essence. Neither I nor my top management believed that it is impossible. So, we started engaging our shop 
floor people in problem solving and encouraging people to come up with improvement ideas. We believed 
that it is all about understanding factors for motivation and concern and then designing right program with 
proper incentive. For example, we introduced a small program of giving employees free gifts on festivals 
such as Eid Holidays. And during that time we used to emphasize the fact that if employees don’t take 
defective   products   (even   though   it   is   free)   why   will   they   produce   and   dispatch   defective   products   for 
consumers/customers.  This  created  tremendous  awareness  in  our plant  level to make our TQM   journey 
successful. Second was to engage people and train them in a very simple manner such as using visuals etc. 
Third important thing was immense commitment from top management even when business was in trouble. 
So, these initiatives in fact created about 200 highly trained workers and 20 supervisors.

We have also been successful in creating a participative supply chain even without having very sophisticated 
IT tools, though we were using some IT tools. How could we do that in a country where suppliers and clients 
relationship is more of boss and subordinate kind? We ensured free flow of 3 Bs­ Bucks, Boxes and Bits. 
Bucks mean money or value, Boxes mean materials and Bits mean information. This created an environment 
of trust and confidence for us in our suppliers though initially they were wary about an Indian company. We 
involved our suppliers to understand our business needs and mechanism and in turn they also let us involved 
to understand their business financials, economics and needs. Hence, in negotiations table we always had 
mutual   agreement   without   any   acrimony.   It   may   sound   quite   surprising   to   many   in   Bangladesh.   We 
dedicated resources to improve the manpower quality of our suppliers or improve their business process such 
as purchasing or financing. That is another step which strengthened our collaboration with our suppliers. 
And above all we pay our suppliers within a week. Many believe that having higher credit is good for 
business. But in reality it is not because higher credit term is associated with lot of hidden costs. One is the 
cost of borrowing for suppliers will be higher than a client like my earlier company with access to many 
banks. And suppliers will definitely pass on this cost to clients. For this reason, we often financed our 
suppliers also on capital investment projects and went for profit sharing. Yes those things were done based 
on a little bit complex EVA (Economic Value Addition) model which can be different topic for discussion. 
Here also, our initiative of suppliers’ development program trained almost 500 workers and 50 supervisors. I 
am sure that these training and learning will percolate to other companies in course of time. I am proud that 
our suppliers today publicly say that we are one of the best clients to work with in Bangladesh if not the best, 
as they have got good financial benefits and even more highly skilled work force, better business processes 
and opportunity to be our real business associates. I believe that this philosophy also will percolate through 
our trained managers to other Bangladeshi companies.

Yes there have been many stigmas against multinational companies, specially those ones into extractive 
industries   (Mining,   Oil   and   gas),   operating   in   underdeveloped   countries.   In   some   cases   there   are   solid 
reasons for those stigmas too. But I think that with more moral consciousness among investors/stakeholders 
about how the money is made will make corporate houses more socially responsible in underdeveloped 
countries such as Bangladesh..
Posted by the_skywalker
Comments
Anonymous said... 
I don't know what you are talking about. I expected you learnt something amazing, but what you just 
mentioned, if the person is not mentally retarded, is just common sense. TQM is just consultant jargon for 
stuff that just happens on a regular and normal basis even with (surprise) Bangladeshi companies.

All multi nationals with the exception of Citibank still have a white supremacy notion. They are unwilling to 
hire top local talent. That is why you were on the shop floor toying around with TQM while CEO Shada had 
other important things in mind.

And there are people who don't know the term TQM yet practice it that lead some stellar local companies. 
Wonder what MNC had to teach them.

But if you had to differentiate MNCs. They are extremely creative in every angle and decision that they 
make. While local companies think in a linear fashion, MNC always think in terms of 5 directions. But you 
need to be upper mgt to know that and have no idea what TQM stands for.
 Friday, December 05, 2008     
the_skywalker said... 

Dude you seems to be one of those pathetic Bangladeshis who have grudges against “ Shadas”/foreigners for 
their own failure to get at the top levels of MNCs in BD. In addition, you are those kinds of people who do 
not have the guts, capacity or talent to talk eye to eye to a Shada or Foreigner working here in BD. And then 
you guys lament that Shadas/Foreigners do not promote Deshi talents. How can they promote guys without 
balls? I feel so sorry for you guys. 
Fortunately, I do not belong to that looser genre. I was the COO of a US$ 50 MNC (when I left it was US$ 
35 M). At that time I was one of the youngest COO in BD and also one of the highest tax payers as a salaried 
employee for my tax circle. If you have GHILU you will understand what I mean. For your information, the 
company, for which I worked, is identified by S&P as one of the top 50 companies to make it into the 
Fortune 500 list in next 5 to 10 years. If you Google you will learn about it. You may need to know that the 
company I worked for has grown from zero to US$ 50 M in a span of 6 years and still growing strongly at a 
CAGR of 15­20%. I was the only Bangladeshi in the C­Suites of that company’s Bangladesh operation. 
Rests were/are filled by top IIM (Indian Institute of Management) graduates. Oh Ya another information…
when I was leaving my, ex company asked me to find somebody to fill up my position. I could find only one 
Bangladeshi guy from Unilever to fill it up. But the negotiations did not work out. As a result my position is 
filled up by an Indian now. What to do man? I tried my best to source a good local professional. But I could 
not. Why? The supply of deshi talent is so dry. If you want to check whether I am bull shitting or not, let me 
know. I can give you couple of references who are in top positions of leading MNCs such as BAT or the 
company for which I worked for. 

You may also be wondering why this Dude left that company even when having such a good position. I have 
all ready written up in my original write up, I am in pursuit of becoming one of the new heroes of 
capitalism. Moreover, I do not feel satisfied just reaching certain level as most BD people do. Currently, I 
work as a member of the global strategy group for the number 1 steel company, on earth, which is almost 
US$ 120 B Company. For your information, I am the only Bangladeshi in that company in a leadership 
position. I am one of the 90 potential leaders who are being nurtured by this company for their future talents 
need at the very top(C­level /Executive VP level positions). 
Now, if your cluster of MNCs is limited mostly to TelCos or Banks, I would agree to some extent that top 
positions are filled by Shadas or Foreigners (Indians/Pakistanis). But there are many other MNCs which are 
having BD professionals at the top level. Have you heard of Reckit Benckiser, Glaxo, Syngenta, Bayer Crop 
Science, Berger, Aventis, or Coats operating in Bangladesh? All these companies had and still have CEOs, 
CFOs, COOs, CMOs from Bangladesh. Even BAT is having some top Bangladeshi executive as in 
manufacturing. If you want more names of Bangladeshis who are at C­levels of fortune 500 companies, I can 
give you. By the way a few months back, I was approached for Chief Strategy Officer’s role for a leading 
TELCO of BD. I was approached by a Singapore/US based recruiting firm. That TELCO could not find 
local talents and approached to head hunters in Singapore to source most probably a Shada, or a Nak Chapta 
or an Indian as its CSO. Though I am not one of those, I was approached by the head hunter through other 
contacts in Singapore. So, it is not true that even TELCOs will always go for Shada. They go for Shada or 
Indian because they do not find the right people here in BD. You know why? Majority of BD people can 
only weep and point fingers at Shadas rather than concentrating on developing themselves.
Yes I worked in the shop floor in my earlier professional life. I feel proud for that experience. It is the 
absorbing experience of working in shop floor that honed my leadership skills, risk management skills and 
people management skills. Most Bangladeshis, finishing schools, think of going for some desks jobs and 
hate to make their hands dirty by working in factory floor or working in market on day to day basis. As a 
result they hardly develop any tenets of good leadership which is the number one requirement to wear a C­
suite. I do attribute my success of getting into one of the greatest B.School on earth, to my shop floor 
experience man. Most Bangladeshi people, who studied and worked all through in Bangladesh, are so 
limited in their thinking and exposure. They do not believe in themselves rather feel constrained by 
circumstances. This is the case even for many who studied abroad. They think that it’s only GMAT, GPA and 
tons of money that would earn a seat for them into a top University/B.School. In fact very few BD 
professional try and majority of those trying miserably fail. Because in the admission process of top 
B.School such as Harvard, Wharton or INSEAD, GMAT/GRE and GPA take second seat to maturity, 
leadership/managerial experience, international experience, creativity, community and extra curricular 
activities. Fortunately, I could go into one of those though I spent my whole life studying and working here 
in BD. There are only handfuls of Bangladeshis with only deshi degree­deshi experience combination could 
go to some of the toughest Universities/B.Schools on earth. You know why? Most BD professionals do not 
take personal initiatives to develop themselves on all fronts and then cry about not getting opportunities or 
getting discriminated by SHADAS/INDIANS. You may say now that many Bangladeshis can get admission 
but they can’t go because of lack of money. In that case, I shall call you an Oxymoron. Good schools never 
admit you based on your financial condition. After they admit you, they will ask about your financial status. 
And if you cannot manage the fund, they come up with so many options to help you so that you can attend 
the program. I graduated from a top 10 B.School without paying 50% of my fees, of course I paid it later by 
getting a job and making my employer pay off my fees .  It is shame for an IVY­league school if an 
admitted student cannot attend the program just for lack of money. Actually most Bangladeshi professionals 
whether educated in BD or foreign countries, mostly feel constrained by situations/conditions around them 
as I mentioned earlier. They just can’t think of getting beyond certain limits. That is why they are not 
successful to go to the top rungs of corporate ladders even in BD let alone at global level. Those who 
believed on themselves and never felt chained by circumstances (Shadas do not promote deshi talents) are 
extremely successful in all sense. I know so many of them. 

By the way TQM is not a consultant jargon. It got developed in Japan long back mostly through work of two 
American gentlemen Deming and Juran. In Japan TQM is more like a culture that pervades almost 
everything in their life. I just quote our TQM initiative just as an example how MNCs are playing vital role 
in HR development. I wanted to point out how the culture and discipline was developed in an organic/natural 
manner. How people could get habituated to the philosophy? This is the learning people can take back to 
local companies and in fact doing so. I do know some local companies are practicing TQM or quality 
management practices. I even went to some of those as a consultant long back. But the approach is top down. 
Hence, the inspiration does not come from within. The culture is not inclusive. So most of those programs 
are just show offs. Of course there are a few exceptions.
An ha you are appreciating MNCs for their creative approach. You are right. You should also know that most 
Bangladeshi MNCs managers are forced to emulate practices from the regional HQs which are mostly in 
India. Not having enough decision making responsibilities, is one reason why I left my first MNC and joined 
the second one. Often I have shown the guts to deny our HQ decisions when I thought what is best in local 
context. In BD most are afraid to challenge top bosses sitting in central/regional HQ. I was never bogged 
down such fear. For example, once I had a long fight with the Chief Techonology Officer, sitting at HQ, 
about what type of technology we will use for a project. But ultimately I won the battle because I took the 
fight upfront for the good sake of the company. What I mean is that I was the key person to decide about key 
strategic decision making such as where and how new factories would be built, from where to source 
materials or what technology will be used. Dude just asks some of the top BD executives how much freedom 
they get to take such decisions. I know MD of a leading MNC lost his job because he alone took decision to 
execute 1 croe taka project. And I used to handle yearly 50­80 croe taka OPEX/CAPEX budget. I never let 
our INDIAN CFO/HQ guys to poke nose into my budget because it was my budget and it’s my discretion to 
use that budget. Now, how could I develop that guts. Because I worked in shop floor and handled so many 
complex issues starting from union, to factory strike, to big accident, to multi million dollar projects. That 
experience did make me courageous, confident and sometimes maverick in BD context. 
So, dude shake off your grudges against Shadas. Learn the things in the harder way. Believe in yourself and 
do not feel constrained by circumstances. Stretch yourself. First learn thins making your hand dirty and also 
develop your qualities using all resources whether internet, books, face to face interactions with other 
professionals or training programs. Oh ya don’t be afraid to experiment and make mistakes. That’s how 
you learn and develop your confidence.
You really seem to be a moron. You do not know what TQM is all about. Everybody in Toyota (from top to 
bottom) preach philosophy of TQM. The company where I work now, a multi billion dollar project 
(something similar to TQM) is running and it is headed by one of the top guy in the company. In my earlier 
company also, top management (from HQ) championed the TQM program. That is why our Bangladeshi 
factories have become the most efficient unit amongst the whole group even beating some Indian 
counterparts. Efficiency is not meant here in terms of labor cost but in terms of productivity per hour or 
waste. So, this is more about synchronizing value adding activities and eliminating non­value adding ones. . 
This is the learning Deshi company can take from MNCs and in fact many are taking.
 Friday, December 12, 2008     
Anonymous said... 

One point i like to make that influences the previous thread of argument is this, its not the 'shadas' as you 
call are making all the shots when it comes to hr development. 

More often then not its the local old boys who are in control of bringing up or putting down other 
bangladeshi managers. 

You have to agree the amount of naked politics and sorry small minded interests of family , communal or 
district preferences play a major role. 

There is no one to closely examine the HR professionals themselves practicing in multinationals / nationals 
who are the best tool in the box used by the organization. The truth is our HR professionals are far from the 
ideal icons they portray themselves to be.
Sunday, March 29, 2009