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INTRODUÇÃO

O Curso de Negociação e Conflitos é fundamental para o nosso


dia a dia, seja pessoal ou profissional. Os conflitos são inevitáveis e
impõem às partes significativos custos físicos, financeiros ou
emocionais. Os conflitos, na grande maioria das vezes, instalam-se por
força das divergências entre pontos de vista, da não percepção sobre o
outro, os seus desejos e interesses, pressuposições, competição, jogos de
poder e padrões, entre vários outros fatores.
Buscaremos, neste curso, compreender a dinâmica do processo de
negociação, os seus conceitos e elementos envolvidos. A era digital e da
transparência, na qual atualmente vivemos, exige de cada um de nós
uma capacidade de inovação e de rapidez nas decisões.
Um novo estilo de negociação baseado na confiança e na eficácia
se impõe, sobre o qual repousam a elegância moral, a governança
colaborativa, o compartilhamento de informações, o prazer pelo debate,
a franqueza amigável, a habilidade de comunicação entre as partes, a
busca pelo bem comum e a obtenção de ganhos mútuos, elementos que
formam a identidade de um negociador moderno.
No Módulo I, trataremos da questão do conflito, das posições de
competição versus cooperação. Introduziremos o conceito de
coopetição, que significa cooperar e competir simultaneamente,
conduzindo ao problema da assimetria de informações, exemplificado
pelo Dilema do Prisioneiro. Finalizando o módulo, introduziremos o
entendimento da empatia, fundamental para aceitarmos o outro com as
suas diferenças, reduzindo uma das barreiras que dificultam a resolução
dos conflitos.
O Módulo II trata da influência da razão e da emoção na
Tomada de Decisão. Cada vez mais, pesquisadores estudam o
comportamento humano e o impacto das suas emoções sobre as ações.
Discutiremos as emoções, a razão com as suas limitações e os seus
“atalhos” na tomada de decisão e apresentaremos a escalada simétrica
irracional que, equivocadamente, achamos ser, razoavelmente,
controlada por nós.
Nos Módulos III, IV e V, trataremos dos conceitos básicos como Batna, Zopa, Preço
Reserva e Ancoragem, bem como da metodologia que facilitará o processo de negociação, tendo
como objetivo obter e maximizar os ganhos mútuos. Essa metodologia está fundamentada na
Matriz de Negociações Complexas, que associa 10 elementos – cognição, contexto, interesses,
opções, padrão, tempo, relacionamento, conformidade legal, poder e concessões – com as quatro
etapas do processo de negociação: preparação, criação de valor, distribuição de valor e
implementação/monitoramento. Discutiremos também os princípios da persuasão: reciprocidade,
comportamento social, gostar, autoridade, escassez, compromisso/consistência e, pré-suasão, para
melhorar o relacionamento e gerarmos confiança.
No Módulo VI, destacaremos as questões de ética, táticas e técnicas de negociação. Sobre
todo e qualquer conteúdo, seja financeiro, seja de negociação ou qualquer outro, é importante
destacar as questões de ética que importam fundamentalmente nas nossas ações, oferecendo uma
garantia sobre a confiabilidade e sobre o desenvolvimento das relações saudáveis, de longo prazo.
No módulo VII, apresentaremos a importância de destacarmos as diferenças culturais para
que saibamos, com segurança, compreender, respeitar e negociar com outros povos, sejam do
nosso País ou de outros países e outras culturas. Finalizando o módulo, apresentaremos as 10
formas de negociação que determinarão as diferenças no trato com a(s) outra(s) parte(s), podendo
ser baseadas nos interesses ou nas leis.
Encerrando o curso, com o módulo VIII, apresentaremos questões associadas à resolução de
disputas públicas, com as suas especificidades, mais notadamente no exemplo dos Conflitos
Ambientais. Concluindo, consolidaremos as questões apresentando diferentes tensões que devem
ser enfrentadas nos processos de negociação, quais sejam: cooperação vs. competição; mandante
vs. mandatário; assertividade vs. empatia; e sigilo vs. transparência.
O assunto “Negociação e Conflitos” não se esgota nesses oito módulos. Esperamos que
aproveitem bastante a leitura, que despertem o interesse para as discussões propostas ao longo do
curso e que melhorem as suas negociações no dia a dia das suas vidas, pessoal e profissional.
SUMÁRIO
MÓDULO I – COMPETIR OU COOPERAR .............................................................................................. 9

CONFLITOS .......................................................................................................................................... 9
COMPETIÇÃO VERSUS COOPERAÇÃO ............................................................................................ 10
BARGANHAS INTEGRATIVA E DISTRIBUTIVA................................................................................. 12
COOPETIÇÃO .................................................................................................................................... 13
ASSIMETRIA DE INFORMAÇÕES...................................................................................................... 15
DILEMA DOS PRISIONEIROS ........................................................................................................... 17
EMPATIA ............................................................................................................................................ 19

MÓDULO II – TOMADA DE DECISÃO: RAZÃO E EMOÇÃO ................................................................ 21

ESCALADA SIMÉTRICA IRRACIONAL (ESI) ...................................................................................... 21


EMOÇÕES .......................................................................................................................................... 23
REAÇÃO-PADRÃO DAS EMOÇÕES A MUDANÇAS ........................................................................ 27
RAZÃO ................................................................................................................................................ 28
Sistema 1 − intuição................................................................................................................. 28
Sistema 2 − razão ..................................................................................................................... 28
RACIONALIDADE LIMITADA ............................................................................................................ 29
HEURÍSTICAS ..................................................................................................................................... 30
Heurística da disponibilidade ................................................................................................. 30
Heurística da representatividade .......................................................................................... 32
Heurística da ancoragem ........................................................................................................ 33

MÓDULO III – ESTRUTURA DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO .......................................................... 35

NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................................... 35
Negociação posicional (barganha posicional ou distributiva) ........................................... 37
Negociação por interesses (barganha por interesse) ......................................................... 37
CONCEITOS BÁSICOS ....................................................................................................................... 39
MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS ....................................................................................... 42
ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO ..................................................................................... 44
Preparação ................................................................................................................................ 44
Criação de valor ....................................................................................................................... 46
Distribuição de valor ............................................................................................................... 47
Implementação, monitoramento ou controle ..................................................................... 48
BUSCA POR ACORDOS PÓS-ACORDOS ......................................................................................... 49
DILEMA DO NEGOCIADOR .............................................................................................................. 49
MÓDULO IV – ELEMENTOS: EM BUSCA DA ABORDAGEM POR INTERESSES .................................. 51

COGNIÇÃO ........................................................................................................................................ 52
CONTEXTO ........................................................................................................................................ 55
INTERESSES ....................................................................................................................................... 56
OPÇÕES ............................................................................................................................................. 58
PADRÃO OU CRITÉRIOS ................................................................................................................... 59
TEMPO ............................................................................................................................................... 59
CONCESSÃO ...................................................................................................................................... 61

MÓDULO V – RELACIONAR, CONFIAR E PERSUADIR ........................................................................ 65

RELACIONAMENTO .......................................................................................................................... 65
PODER ............................................................................................................................................... 68
CONFORMIDADE LEGAL .................................................................................................................. 69
PRINCÍPIOS DA PERSUASÃO ........................................................................................................... 70
Princípio da reciprocidade ...................................................................................................... 71
Princípio do compromisso e da consistência....................................................................... 71
Princípio do comportamento social ...................................................................................... 71
Princípio do gostar ................................................................................................................... 72
Princípio da autoridade........................................................................................................... 72
Princípio da escassez............................................................................................................... 72
Princípio da pré-suasão .......................................................................................................... 73

MÓDULO VI – NO FIO DA NAVALHA: ÉTICA E TÁTICAS ................................................................... 75

ÉTICA .................................................................................................................................................. 75
TÁTICAS DE NEGOCIAÇÕES............................................................................................................. 78
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................................................... 81

MÓDULO VII – CONHECENDO AS DIFERENÇAS E FORMAS ............................................................. 83

CROSS CULTURAL ............................................................................................................................. 83


Como a cultura afeta a negociação? ..................................................................................... 84
Diversidade cultural................................................................................................................. 84
Cultura corporativa .................................................................................................................. 85
Variáveis culturais .................................................................................................................... 85
Contato visual ........................................................................................................................... 87
Balançando a cabeça ............................................................................................................... 87
Tocar na outra pessoa............................................................................................................. 88
Linguagens não verbais .......................................................................................................... 88
Tempo linear ou elástico......................................................................................................... 88
ETIQUETA GLOBAL ........................................................................................................................... 89
CLICHÊS EM UMA MESA DE NEGOCIAÇÃO ................................................................................... 92
ÁREAS DE DESENTENDIMENTOS ................................................................................................... 94
FORMAS DE NEGOCIAÇÃO .............................................................................................................. 97
Negociações por interesses (ganha-ganha) ......................................................................... 98
Negociações diretas ........................................................................................................... 98
Negociação com a utilização de agentes ........................................................................ 99
Negociação via facilitação ................................................................................................. 99
Negociação via mediação ............................................................................................... 100
Metamediação ................................................................................................................. 100
Negociações Informais Paralelas (PIN) ......................................................................... 101
Diálogo multipartite (MSD) ............................................................................................. 102
Construção de consenso ........................................................................................... 102
Arbitragem........................................................................................................................ 103
Juiz: utilização do poder legal ........................................................................................ 103
Polícia e força militar ....................................................................................................... 103

MÓDULO VIII – DISPUTAS PÚBLICAS E TENSÕES ........................................................................... 105

CONFLITOS AMBIENTAIS .............................................................................................................. 105


TRAGÉDIA DOS COMUNS E CONFLITO AMBIENTAL ................................................................. 107
POLUIDOR PAGADOR ................................................................................................................... 108
DISPUTAS PÚBLICAS ..................................................................................................................... 108
ADMINISTRAR A TENSÃO ENTRE SIGILO E TRANSPARÊNCIA .................................................. 109

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 112

PROFESSORA-AUTORA ...................................................................................................................... 116


MÓDULO I – COMPETIR OU COOPERAR

Seja bem-vindo ao curso de Negociação e Conflitos!


Neste primeiro módulo, apresentaremos e discutiremos as primeiras questões de que tratam
o tema negociação. Negocia-se a partir de posições conflituosas que podem ser tratadas para se
alcançarem resultados que sejam bons para todas as partes envolvidas no conflito. Daí a pergunta:
negociação é um jogo de forças? Somos cooperativos ou competitivos?
Este módulo tem por objetivos:
1. Definir conflito.
2. Conhecer o nosso perfil – competidores ou colaboradores?
3. Apresentar as diferentes barganhas – integrativa e distributiva.
4. Apresentar o conceito de coopetição.
5. Trabalhar o conceito de assimetria de informações, associado ao dilema dos prisioneiros.
6. Discutir o conceito de empatia e os seus impactos sobre um processo de negociação.

Conflitos
As interações sociais geram conflitos, frequentemente, em todos os níveis da sociedade. Os
conflitos fazem parte da natureza humana e da nossa vida, e são estressantes, uma vez que
colocam em jogo o nosso capital social. Basta que haja uma diferença de interesses, de opinião, de
interpretação ou de entendimento nos relacionamentos entre pessoas – de uma mesma família, de
vizinhos, de grupos religiosos, de esportistas, de organizações, do governo, dos cidadãos, entre
outros – para que o conflito se instale. A escolha entre diferentes alternativas, mesmo que
pessoalmente, geram conflitos para a tomada de decisão. Qual é a alternativa a ser escolhida?
Desse modo, estabelece-se um conflito para avaliar a escolha a ser feita.
Frequentemente, em situações de conflito e no próprio processo de negociação, mais do que
a razão, as emoções interferem no desenvolvimento e na resolução do conflito.
Buscar a compreensão e a empatia, bem como reconhecer e minimizar as diferenças, bem
como estar com a mente aberta a novas e diferentes ideias para atender aos interesses das partes
envolvidas são elementos fundamentais para a resolução do conflito. Essas ações minimizam os
desgastes físico, emocional e financeiro, e os custos desnecessários, tornando a solução mais efetiva
e satisfatória para ambas as partes.
Com isso, depreende-se que os conflitos são diferenças entre duas ou mais pessoas ou grupos,
caracterizadas por tensão, emoção, discordância e polarização, em que a afinidade é quebrada.
De acordo com Dubrin (2003), “as relações conflituosas geram desconforto e estresse.
Conforme o autor, os gerentes alegam que gastam, pelo menos, 20% de suas atividades no
trabalho resolvendo, diretamente ou indiretamente, os conflitos e que estes têm conteúdo
emocional suficiente para levar as pessoas envolvidas ao estresse”.
Por outro lado, o conflito é um processo de construção e de sustentação de diferentes
percepções e interpretações da realidade. Dependendo da ótica pela qual enxergamos uma
questão, podemos interpretar e depreender resultados diferentes. Se duas ou mais pessoas
vivenciam a mesma situação, quando indagadas posteriormente, oferecerão diferentes respostas,
discorrendo sobre diferentes emoções e razões.
Quando levado a extremos, o conflito produz um perdedor e um ganhador. Tanto o
perdedor quanto o ganhador acabarão perdendo. Tipicamente, o perdedor se sente injustiçado, o
que o leva a ficar com raiva e a buscar uma retaliação – revanche – no futuro. Dessa forma, o
conflito não está encerrado, foi somente postergado, já que o perdedor buscará uma nova
oportunidade para devolver a suposta injustiça cometida contra ele. O perdedor tentará buscar
uma compensação no futuro, e o ganhador obterá a vantagem no curto prazo.
Se não levado a extremos, o conflito com o respeito às diferenças pode ser uma fonte de
ideias novas e discussões abertas. Dessa forma, o conflito pode permitir e facilitar a expressão e a
exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.

Competição versus cooperação


A negociação é um jogo de forças? Como respondemos aos conflitos?
Podemos iniciar essa questão a partir de dois perfis: o indivíduo colaborador (cooperativo)
e o indivíduo competitivo. A essa polarização, acrescentamos a possibilidade de sermos
colaboradores (cooperadores) e competitivos ao mesmo tempo, ou seja, o indivíduo é
cooperador e competitivo por natureza. Ser competitivo não é demérito, uma vez que a
competição é necessária para criar novas coisas, para desenvolver novas técnicas, ter motivação
para superar o oponente, enfim, para evoluir.

10
Os indivíduos competitivos:
maximizam os seus resultados;
veem a outra parte como adversários;
fazem uso do poder para impor soluções que lhe sejam vantajosas;
recorrem a ameaças;
realizam ofertas irrealistas;
não são abertos;
são desconfiados e manipuladores;
minimizam a partilha de informações;
minimizam as possibilidades de concessões;
tendem a apresentar menores padrões éticos que os cooperativos e
não reconhecem as diferenças.

Os indivíduos cooperativos:
têm uma solução razoável como objetivo;
maximizam resultados conjuntos;
possuem comportamento afável e sincero;
confiam em parâmetros objetivos;
têm atitude aberta e de confiança;
raramente ameaçam;
fazem concessões unilaterais;
exploram alternativas;
criam valor para ambas as partes e
maximizam a partilha de informações relevantes.

Como você negocia? Você tem um perfil mais ou menos competitivo? Com o exercício que
foi realizado em sala de aula, você percebeu que é mais competitivo em determinadas situações e
mais cooperativos em outras. Na verdade, possuímos os dois perfis.
A seguir, apresentamos um comentário do jogador de futebol Diego – meia do Flamengo –
sobre conflitos entre torcidas. Ele diz: “Temos que aprender que precisamos de nossos adversários
para competir, evoluir. A rivalidade tem limites”.
Nesses termos, a competição é saudável e deveria ser sempre assim. Vamos imaginar que
não há diferenças ou adversários à altura para que possamos aprender com eles, ter desafios,
motivação, interesse, etc.

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Barganhas integrativa e distributiva
Há dois tipos de barganha: a integrativa e a distributiva.
A barganha integrativa ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. As
partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, dessa forma, havendo o suficiente para que
todos tenham o que desejam.
A barganha distributiva tende a ser mais competitiva. Nesse caso, as partes buscam o
melhor para si mesmas, sem pensar no outro.
Os jogos cooperativos geram resultados ganha-ganha, que são superiores aos jogos
competitivos. Um jogo ganha-ganha é aquele em que o melhor resultado obtido é aquele que é
bom para todas as partes, ou seja, quando todas as partes se sentem ganhando e ficam satisfeitas
com o resultado.
Quando as partes assumem um perfil cooperativo, as negociações são muito mais ricas,
envolvem interesses, criam valores e distribuem melhor os valores identificados. Nesses jogos
cooperativos, a comunicação prévia e a busca conjunta de dados são recomendáveis.
Em contraposição, a barganha distributiva acontece em jogos competitivos, que são os jogos
ganha-perde, também denominados jogos de soma zero. Por que soma zero? Porque, quando uma
das partes ganha, a outra parte perde. Desse modo, como um todo, o resultado teve um ganho
para um dos lados que correspondeu a uma perda da outra parte.
Na figura 1, abaixo, depreendemos que os resultados de uma negociação competitiva ficam
restritos à área próxima ao eixo do gráfico, que corresponde aos resultados (0 x 0; 1 x 0; 1 x 1,
etc.). Observe que são resultados bastante tímidos quando comparados com possíveis resultados
de uma negociação cooperativa ou integrativa. Resultados também de 10 x 0; 12 x 1 são
resultados ganha-perde, insatisfatórios para uma das partes pelo menos.
Na negociação cooperativa, gradativamente, cada jogador vai cedendo posições, que vão
sendo conquistadas pelas outras partes. Dessa forma, em vez de um resultado 10 x 0, é possível ter
resultados mais equitativos, da ordem de 5 x 5 ou 6 x 5.

Figura 1 − Negociação cooperativa e competitiva

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Coopetição
Cunhado por Adam M. Brandenburger e Barry J. Nalebuf, o termo coopetição foi criado
para representar uma forma de colaborar para competir. Trata-se de um modelo no qual os
agentes cooperam para criar valor e competem para dividir valor, ao mesmo tempo em que essa
dualidade facilita a maximização do valor.
Coopera-se sem ser um santo e compete-se sem matar a outra parte, o que é feito por
meio de relacionamentos, da partilha de informações, bem como da integração e da
racionalização dos processos. A competição é saudável para pressionar o desenvolvimento de
novos produtos e de mercados.
No mundo empresarial, a adoção do conceito de coopetição permite maximizar o negócio.
De que forma? Com base na competição e na cooperação, as empresas podem obter vantagens da
cooperação sem perder as vantagens da competição: repartição justa do valor e do incentivo à
inovação e à diferenciação.
O sucesso de grande parte das empresas está dependente do sucesso de outras. Em
ambientes altamente competitivos, em que podem surgir novos rivais fortes, a dinâmica das
empresas valoriza a colaboração em coopetição. Cooperar para competir pode-se caracterizar como
um movimento ao encontro de alianças estratégicas entre as empresas.
Em resumo, um produto se torna mais valorizado quando está associado a outro produto.
Por exemplo, o seguro do automóvel pode gerar valor para incentivar a venda do automóvel.
Também podemos citar a venda casada do pires com uma xícara, do terno com a gravata, etc.
Quando se trata de competição, não há valor gerado pela associação de um produto a outro. Na
verdade, o que há é uma divisão de valor. Por exemplo, a Pepsi compete com a Coca-Cola, já que
a competição não agrega valor uma à outra. São produtos concorrentes que dividem o mercado.
No mundo dos negócios, como pode haver coopetição? Uma aliança estratégica pode
reforçar ambos os parceiros contra outros parceiros externos. Dessa forma, a coopetição entre
empresas é formalizada por meio de acordos cooperativos, em um ou vários pontos da cadeia
logística1. Ao lado da concorrência no negócio, pode-se considerar obter ganhos comuns, por
exemplo, na criação de polos comerciais de mesmo setor econômico, tais como:
polo comercial de tecidos;
polo comercial de malhas;
polo comercial de móveis;
polo de artigos de decoração e casa e
polo de informática.

1
Sugestão de leitura: BENGTSSON, M.; KOCK, S. Coopetition in business networks: to cooperate and compete
simultaneously. Industrial Marketing Management, n. 29, p. 411-426, 2000.

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Como a coopetição, a cooperação e a competição poderiam funcionar simultaneamente e,
ainda, trazer ganho para todos os envolvidos? Em cada um desses polos, poderia haver:
a) Compra conjunta de matérias-primas.
Quanto maior a quantidade comprada, podem-se negociar melhor as vantagens de
preços, as formas de pagamento, os custos de entregas, etc.

b) Propaganda conjunta.
Realização de campanhas para atrair clientes para o polo – campanhas de Natal, de
carnaval, de Dia das Mães. O custo da campanha seria dividido entre todos os lojistas.

c) Atração de clientes.
A constituição de um polo traz sinergia entre os comerciantes. Os clientes se dispõem a
visitar um polo de determinado produto, já que terá mais facilidade para encontrar o
produto desejado a melhores preços. Se o lojista ficar isolado, no meio de um comércio
diverso, perderá a oportunidade de receber clientes, uma vez que será mais difícil que o
cliente opte por se deslocar para uma região a fim de procurar o produto desejado em
uma única loja. Caso não encontre o produto desejado, o cliente deverá deslocar-se para
outra região em busca do produto, o que cria mais dificuldade.

d) Compartilhamento de economias externas.


Uma vez constituído um polo comercial, outros negócios complementares vão instalar-
se nele, oferecendo alimentação, estacionamento, bancos, etc. Tudo isso facilitará a vida
dos clientes que visitarem aquela região.

e) Parceria na pesquisa e no desenvolvimento.


Compartilhamento de custos, ideias, equipamentos no desenvolvimento de pesquisas
conjuntas. Ganha-se sinergia.

f) Racionalização de transporte, compras conjuntas, entre outros.

g) Coprodução e joint venture.


Permite que empresas com produção complementar à sua se instalem dentro do seu
negócio. Por exemplo, em uma fábrica de automóveis, permitir que a fornecedora de
tintas se instale no chão de fábrica, trazendo o fornecedor para dentro do seu negócio.
Com isso, tanto o fornecedor quanto a fábrica ganham em qualidade e produtividade.

h) Compartilhamento de espaço físico.


Caso a área física disponível para estoque seja muito grande, é possível compartilhar essa
área com outros comerciantes.

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Em resumo, a coopetição é um conceito relativo ao comportamento de cooperação competitiva
entre empresas que cooperam, para atingir determinado objetivo, e competem, na hora de dividir os
ganhos. Um concorrente próspero é menos perigoso do que um concorrente desesperado.
As empresas devem:
buscar uma concorrência que não seja destrutiva;
deixar que os seus concorrentes sejam bem-sucedidos como concorrentes e
obter ganhos mútuos com os seus concorrentes.

No filme O poderoso chefão II, Michael Corleone afirma:

“Mantenha os seus amigos perto e os seus inimigos mais


perto ainda.”

Assimetria de informações
Não há como conhecer todas as atividades de uma empresa, nem a intenção e o
conhecimento de todas as pessoas. Cada indivíduo possui um conjunto de informações que difere
na sua maioria do conjunto de informações dos outros indivíduos. A informação é um aspecto
fundamental dentro das relações econômicas, ainda mais quando consideramos um processo
concorrencial. Na tomada de decisões estratégicas das empresas, a informação possui um papel
prioritário, já que as estratégias serão tomadas a partir das informações que uma firma tenha sobre
si mesma e sobre as suas competidoras.
Há uma tensão na negociação que diz respeito à transparência e ao sigilo. O que deve ser
exposto e o que deve ser mantido em sigilo, estrategicamente, ou melhor, o que deve ser,
gradativamente, tornado transparente. As empresas e os indivíduos têm um interesse estratégico em
ocultar as informações a seu respeito, de forma que as suas concorrentes ou os seus interlocutores não
se beneficiem dessas informações. O custo de obtenção das informações relevantes é muito elevado.
A introdução da assimetria de informações em modelos nos quais os agentes se comportam
estrategicamente torna necessário considerar não apenas o que os agentes sabem. Também é
fundamental considerar o que eles acham que os seus concorrentes sabem, o que eles imaginam
que os seus concorrentes saibam a seu respeito e o que eles pensam que os outros agentes sabem
com relação às informações que eles detêm. Em resumo, toda negociação inicia com uma enorme
assimetria de informações.
No capítulo referente ao processo de negociação, veremos que uma das habilidades que
temos de desenvolver é saber, estrategicamente, minimizar a assimetria de informações, o que
pode ser feito com a busca conjunta de dados. Em uma negociação, quanto maior o número de
negociadores ou atores, maior será a assimetria de informação, que é acentuada com uma
comunicação deficiente entre as partes.

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A seguir, vejamos um exemplo de assimetria de informações.

Em uma cena do filme Estrada da perdição, dois assaltantes de banco travaram um diálogo,
próximo aos termos abaixo:

– Quanto vou receber pelo assalto ao banco?

– Quanto deseja receber?

– US$ 200.

– Combinado, pagarei os US$ 200 a você.

O assaltante que pediu os US$ 200 ficou intrigado com a pronta concordância do comparsa e
perguntou, em seguida:

– Se eu lhe pedisse US$ 300, você me pagaria?

Ah! Isso você nunca saberá.

A partir do diálogo, pode-se depreender que há uma assimetria de informações. A mesma


informação não é conhecida pelas mesmas pessoas. Cada uma detém uma parte da informação.
Desse modo, pode-se afirmar que:

Cada parte tem informações limitadas sobre os verdadeiros


objetivos e interesses da outra parte.

Não é óbvio saber o que se deve oferecer, como oferecer ou


como encontrar o que mais poderá ser oferecido.

Destacamos a importância de focar o outro e nos colocar no seu lugar, além de tentar
perceber todas as nossas possíveis reações e as dos outros, o mais que pudermos. Desse modo,
devemos antecipar-nos às reações dos outros a partir das nossas próprias ações. Essa perspectiva
nos permite descobrir que as chances de sucesso são maiores na posição ganha-ganha do que na
posição ganha-perde.
Ao se preparar para uma negociação, deve-se mapear o jogo ou o conflito. Seguem algumas
perguntas importantes para esse mapeamento:
Quem são os jogadores e como eles poderão maximizar valor?
Quais relacionamentos são complementares e o que pode ser oferecido?
Quais jogadores são competidores? Existiria alguma forma de se beneficiar com a criação
de valor?
O que podemos fazer para alavancar o relacionamento entre fornecedores e consumidores?

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Dilema dos prisioneiros
O dilema dos prisioneiros representa o dilema entre cooperação e não cooperação – traição –
entre as partes. Desse modo, tal dilema é uma aplicação da assimetria de informações.
De forma resumida, o dilema dos prisioneiros é representado pela seguinte situação: dois
suspeitos – A e B – são presos pela polícia, que não tem provas suficientes para condená-los. Os
dois suspeitos são separados em diferentes salas, e a polícia oferece a ambos o mesmo acordo. É
pressuposto que os suspeitos fiquem incomunicáveis, ou seja, não houve nem poderá haver
qualquer diálogo entre eles.
Propostas:
I. Se um dos suspeitos confessar (trair o outro) e o outro permanecer em silêncio, o que
confessou sai livre, enquanto o cúmplice silencioso cumpre 10 anos.
II. Se ambos ficarem em silêncio (colaborarem um com ou outro), a polícia só pode
condená-los a um ano cada um.
III. Se ambos confessarem (traírem o comparsa), cada um é condenado a cinco anos
de cadeia.

A seguir, a figura 2 é a representação gráfica do dilema do prisioneiro. A partir dela,


podemos visualizar o cenário de forma completa, bem como entender as opções e as implicações
para cada jogador.

Figura 2 − Matriz Dilema dos Prisioneiros

suspeito A

colaborar trair
(silêncio) (confissão)

colaborar 1 ano livre


(silêncio) 1 ano 10 anos
suspeito B

trair 10 anos 5 anos


(confissão) livre 5 anos

Como cada suspeito decidirá sem conhecer a decisão do outro? Eles estão incomunicáveis.
A reação de cada um dos suspeitos não é conhecida, e a decisão será tomada simultaneamente.
Como o suspeito vai reagir? Existe alguma decisão racional a ser tomada? Qual seria

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a sua decisão?2 No caso de condenação, cada suspeito deseja ficar preso o menor tempo possível,
ou seja, cada um deseja maximizar o seu resultado individual.
Qual é a melhor decisão a ser tomada? Existe uma única decisão racional a tomar: trair.
Por quê?
Em qualquer hipótese, a escolha da alternativa trair – para qualquer um deles ou para
ambos – levará os suspeitos a receber a menor penalidade. A atratividade de se verem livres os faria
decidir pela traição, já que os dois cumpririam apenas cinco anos ao adotarem a posição de
traição. Dessa forma, trair é a melhor opção. Dependendo da posição da outra parte, o risco de
colaborar poderá trazer como consequência a prisão por 10 anos, o que ambos evitarão.
A assimetria de informações é muito bem representada pelo dilema dos prisioneiros e nos
leva a pensar sobre o dilema do negociador.

Dilema do negociador

Para criar valor, é necessário oferecer informações sobre os seus interesses.

No entanto, revelar os seus interesses pode criar desvantagem.

O que significa o dilema do negociador?


Há uma assimetria de informações entre as partes que negociam. Ao iniciar uma
negociação, teríamos as seguintes alternativas:
Alternativa 1 – Imediatamente, disponibilizar todas as informações de que se dispõe a
todas as partes. Deixar tudo às claras logo de início.
Se essa alternativa for adotada, a parte que informou ficará vulnerável. Desde o início, as
suas intenções, as suas possibilidades e as suas informações ficarão expostas e poderão ser
utilizadas contra ela.
Alternativa 2 – Não divulgar todas as informações durante a negociação.
Se essa alternativa for adotada, uma das partes não permitirá que a outra parte conheça as
suas demandas e os seus interesses. Uma vez que não foram oferecidas quaisquer informações à
outra parte, a negociação será mais difícil, já que não haverá possibilidade de trocas (barganhas).
Alternativa 3 – Disponibilizar as informações de forma estratégica.
Essa alternativa reflete o melhor posicionamento, que consiste em oferecer e disponibilizar
as informações estrategicamente, à medida que a(s) outra(s) parte(s) também oferece(m) as suas
informações. É uma conquista gradativa de informações que contribui para o estabelecimento de
um nível de confiança e credibilidade entre as partes, favorecendo a barganha.

2
Disponível em: <http://www.cienciadaestrategia.com.br/teoriadosjogos/capitulo.asp?cap=m6>. Acesso em: nov. 2016.

18
Disponibilizar a informação estrategicamente significa poder definir a prioridade da oferta
das informações a serem disponibilizadas. Por exemplo, podemos ordenar as informações por
prioridade (estratégia), definindo as que serão oferecidas em primeiro lugar, as que serão
oferecidas em segundo lugar, e assim sucessivamente, dependendo sempre da estratégia de
liberação de informação da(s) outra(s) parte(s).
Devemos ter a capacidade de ver o jogo sob a perspectiva do outro, de modo a entender os
reais motivos, os interesses e as crenças envolvidos. A capacidade comum de perceber o
sentimento dos outros é denominada empatia.

Empatia
Temos empatia quando demonstramos uma compreensão acerca das necessidades, dos
interesses e das perspectivas do outro lado, sem concordar com o outro necessariamente.
Negociadores irritados são menos precisos em defender os seus próprios interesses e em
julgar prioridades da outra parte, podendo prejudicar ou retaliar os seus interlocutores. Os
indivíduos que se deparam com interlocutores irritados estão mais predispostos a abandonar a
negociação, deixando que o processo termine em impasse. Ter empatia evita a raiva, reduzindo a
irritação durante o processo de negociação.
Atuar com empatia significa observar uma ação e buscar a compreensão, colocando-se no
lugar do outro. Nesse sentido, ter empatia facilita o mapeamento das ações da outra parte, com
base na predição da ação que poderá ser adotada pelo outro. A habilidade de empatizar é útil sob
o ponto de vista do seu interesse pessoal.

19
MÓDULO II – TOMADA DE DECISÃO:
RAZÃO E EMOÇÃO

Ainda para conhecermos um pouco da natureza humana, este módulo tratará destas duas
forças que mobilizam as nossas ações: razão e emoção. Podemos dizer que somos mais ou menos
racionais, ou mais ou menos emocionais, mas não podemos tomar qualquer decisão se essas duas
forças não estiverem prontas para atuar.
Dessa forma, apresentaremos neste módulo:
I. conceito de escalada simétrica irracional;
II. impacto das emoções sobre o processo de tomada de decisão;
III. “tobogã” de emoções que vivemos em face das mudanças e
IV. conceito de racionalidade limitada e “atalhos” – heurísticas – adotados nos processos de
tomada de decisão.

Escalada Simétrica Irracional (ESI)


A Escalada Simétrica Irracional (ESI) tem uma forte relação com o poder. O melhor
exemplo para a ESI é o que ocorre em um leilão.
Vejamos: em um leilão, o leiloeiro oferece um bem aos participantes ou interessados, por
um valor inicial – valor de abertura do leilão. Os interessados no bem iniciam as suas ofertas. Em
geral, no início do leilão, há uma grande competição entre os vários interessados. À medida que o
valor das ofertas aumenta, o número de participantes interessados diminui, em função dos altos
valores ofertados. Ao final, restam apenas uns dois ou três interessados em pagar valores mais
altos. A partir desse momento, a competição se acirra entre os dois últimos participantes.
Na maioria das vezes, a competição extrapola o racional, passando a ser uma competição de
poder. Quem pagará mais pelo bem? Muitas vezes, os valores ofertados nos lances são tão altos
que descolam do valor real do bem. A competição dos interessados reflete a demonstração de
poder financeiro, representado pelo poder de compra de um bem por um valor muito alto, em
um processo de competição irracional, movido apenas pela emoção e pelo poder. Desse modo, o
ganho potencial, acoplado à possibilidade de vencer e, principalmente, de vencer o outro, é razão
suficiente para que os interessados se mantenham no leilão. Os competidores só abandonarão o
leilão quando tiverem a crença de que o resultado poderá ser catastrófico: valores oferecidos fora
da realidade.
Em negociação, os tomadores de decisão devem aprender a identificar armadilhas,
mobilizações emocionais que os envolvam em escaladas de competição de poder. Além disso, devem
desenvolver estratégias que desencorajem um comportamento de escalada pelos seus competidores.
Exemplo 1 – Indústria
O exemplo da ESI na indústria é o dumping, quando uma empresa resolve oferecer
produtos a preços abaixo dos preços de mercado, inclusive abaixo do seu custo. Nesse caso, a
indústria opta por trabalhar com prejuízo somente para ganhar market share ou competir com
empresas concorrentes de forma desleal. A Lei Antidumping evita a escalação irracional.
Exemplo 2 – Batalha pela pensão dos filhos, greves trabalhistas e disputas internacionais
por território
Em cada uma das situações citadas, as partes fazem exigências extremas. No caso da batalha
pela pensão dos filhos, se perguntado aos pais, eles declaram que jamais desejariam prejudicar os
seus filhos e que os amam muito. Nesse sentido, por que a briga? Na verdade, a briga está
associada à discórdia pessoal entre os pais, tendo mais a ver com dor de cotovelo do que com a
intenção de gerar prejuízo aos filhos. Essa disputa se torna irracional.
Greves trabalhistas também acontecem trazendo prejuízos à sociedade em um dado
momento, deixando de prover determinados serviços, como segurança, atendimento médico e
transporte. Por isso, não é permitida a greve em determinadas atividades econômicas.
Para concluir, as decisões irracionais refletem uma confiança em vieses intuitivos que
desprezam as possíveis consequências. Quanto mais importante a negociação, mais o negociador
pode tornar-se irracional. Quanto mais irracional for a atitude, maior a quantidade de emoções
envolvidas, maiores são os bloqueios físicos para ouvir e compreender qualquer argumentação ou
ponderação, e mais difícil de serem persuadidos. Nesse momento da irracionalidade, a emoção
toma conta, e as palavras se tornam inúteis.

22
Emoções
De modo geral, negociadores focam estratégia, táticas, ofertas e contraofertas, e não dão
atenção suficiente a como as emoções os afetam em uma negociação (BROOKS, HBR, Dec. 2015).
Pesquisas mostram que podemos controlar a ansiedade, a raiva, a excitação, o
desapontamento e o arrependimento no decorrer de um processo de negociação, o que poderá
trazer melhores resultados. Por outro lado, há uma preocupação de que as emoções não podem ser
demonstradas, uma vez que significariam fraqueza e fragilizariam o poder de barganha. Emoções
têm o poder de influenciar o processo e o resultado da negociação. As emoções são obstáculos ao
raciocínio claro e racional, mas fazem parte da negociação.
No livro Inteligência emocional, o professor Daniel Goleman pesquisou cerca de 181
modelos de competência em 121 organizações. Com isso, identificou que 67% das habilidades
consideradas essenciais para um desempenho eficaz estavam ligadas às competências emocionais.
Qualidades que caracterizam a inteligência emocional: a consciência das nossas emoções e
de como elas afetam os outros, a capacidade de regular o nosso ânimo e o nosso comportamento,
a empatia, a motivação para atingir metas pessoais significativas e fortes habilidades sociais, que
nos ajudam a obter o que desejamos dos outros e a encontrar interesses comuns.
Na experiência humana, é comum utilizarmos o termo emoção para descrever um estado
de sentimentos. No entanto, a emoção é muito mais complexa. A comunicação emocional beira
o conflito.
A comunicação não verbal representa cerca de 70% das reações dos indivíduos e é
representada por: entonação e intensidade da voz, comunicação facial, gestos e posturas. Podemos
observar as emoções expressas na comunicação facial. O professor Paul Ekman3 vem pesquisando
sobre esse assunto, tendo sido, inclusive, consultor da série Lie to me e autor do livro Linguagem
das emoções4.

3
Disponível em: <http://www.paulekman.com>. Acesso em: maio 2017.
4
Paul Ekman – Autor do livro A Linguagem das emoções. Professor de psicologia no departamento de Psiquiatria da
University of California Medical School, em San Francisco, USA. Consultor da Série para TV Lie to me.

23
Figura 3 − Expressões faciais: emoções

Quais são as emoções? A seguir, distinguiremos algumas emoções positivas e negativas.

emoções positivas emoções negativas emoção neutra

felicidade; raiva e medo; surpresa.

amor e ansiedade e vergonha;

orgulho. tristeza e depressão;

desgosto, desprezo e inveja.

No dia a dia, buscamos maximizar a experiência das emoções positivas e minimizar a


experiência das emoções negativas.

24
O professor Robert Plutchik (1927-2006), psicólogo americano, desenvolveu a teoria
psicoevolucionária da emoção, criando a roda das emoções. Nessa roda, o professor distingue oito
emoções primárias: raiva, medo tristeza, nojo, surpresa, curiosidade, aceitação e alegria. Tais
emoções dão origem a diversas outras emoções secundárias, com variadas intensidades, como
podemos observar na figura 4, a seguir.

Figura 4 – Roda das emoções de Plutchik

25
A seguir, para uma melhor compreensão, estão relacionadas algumas emoções associadas às
situações em que as sentimos. Devemos notar que alguns sentimentos das emoções estão
associados ao passado, e outros, ao futuro (ao porvir).
Felicidade: algo de bom aconteceu, pede comemoração.
Tristeza: algo de ruim aconteceu, pede lamentação.
Medo: algo de ruim poderá acontecer, pede preparação para o enfrentamento e proteção
contra esse medo.
Entusiasmo: algo de bom poderá acontecer, pede esforço para atingir o que deseja.
Gratidão: ocorre quando acreditamos que alguém deixou de cuidar dos seus próprios
interesses para fazer algo de bom para nós, pede agradecimento.
Raiva: ocorre quando acreditamos que alguém nos tenha prejudicado de forma inapropriada,
pede reclamação. Exige um esforço para restabelecer limites que foram violados.
Culpa: ocorre quando acreditamos que fizemos algo inconsistente com os nossos valores.
A culpa é representada pela raiva dirigida a si próprio. Exige um pedido de desculpas e
um esforço para corrigir.

É importante que possamos fazer uma leitura sobre o estado emocional e circunstancial dos
indivíduos que estão à mesa de negociação, mesmo que conheçamos todos muito bem. Como eles
estão-se sentindo? Em que estão pensando? Como estão vendo as coisas no momento da discussão?
Para reconhecer que estamos em conflito, precisamos reconhecer que fomos mobilizados
emocionalmente. A intensidade das emoções varia ao longo do processo. Por exemplo, pesquisas do
professor Allred Keith5, da Faculdade Kennedy de Administração Pública de Harvard, indicam:
a) A raiva influencia a percepção de risco e a preferência das pessoas. A raiva nos conduz a
comportamentos de risco e competição, na maioria das vezes, predatória; reduz ganhos
agregados; diminui a colaboração; intensifica o comportamento competitivo e aumenta
a taxa de rejeição das propostas.
b) A irritação demonstrada pelo outro nos ameaça, aparentemente, uma vez que tendemos
a achar que eles são mais poderosos e fortes do que nós. A irritação prejudica o processo
de negociação, exacerbando o conflito, enviesando as percepções e aumentando a
predisposição para o impasse. Os negociadores irritados são menos precisos do que os
neutros, podendo prejudicar ou retaliar as outras partes.

5
Allred Keith, ex-membro da Faculdade Kennedy de Administração Pública de Harvard. Mente e cérebro, maio 2016. p. 37.

26
Devemos estar atentos a algumas habilidades básicas associadas às emoções:
consciência do momento em que estamos ficando emocionado, antes de falar ou agir;
avaliação do nosso comportamento quando nos emocionamos, de modo a atingir os
nossos objetivos sem prejudicar outras pessoas;
capacidade de nos tornarmos mais sensíveis em relação a como os outros se sentem;
uso cuidadoso das informações adquiridas a respeito do sentimento dos outros e
padrão único de sensações geradas no nosso corpo por cada emoção, principalmente, na
fisionomia e na voz.

Reação-padrão das emoções a mudanças


Quando somos tocados emocionalmente, reagimos de modos diferentes. Por exemplo,
vejamos uma representação das nossas emoções quando recebemos uma notícia sobre a demissão
do trabalho (anúncio de mudança).

Figura 5 − Tobogã das emoções

ativo
raiva
oposição
anúncio de
mudança
reações emocionais

aceitação

testes
negação

imobilismo
depressão

passivo tempo

A partir dessa informação, que nos impacta tremendamente e que significará uma mudança,
reagimos emocionalmente. Inicialmente, ficamos imobilizados com a notícia, sem acreditar no
que está acontecendo. Em seguida, tendemos a negar o ocorrido: “Não acredito! Não é possível!
Por quê? Logo eu?”. Passados a indignação e os questionamentos, ficamos com raiva: “Foi injusto!
Eu sempre me dediquei! Eles não reconheceram o meu esforço!”. A posição de oposição se refere
a, primeiramente, imaginarmo-nos fora da situação, com raiva, e não colaboradores. Em seguida,
sentimo-nos em depressão, refletindo: “É verdade! O que vou fazer agora? Como vou me virar? O

27
que vou dizer para minha família?”. Na próxima etapa, realizamos testes, checagem sobre o que
ocorreu, já com a emoção reduzida e podendo pensar um pouco mais racionalmente, até o
momento em que percebemos que não há volta e “só nos resta aceitar e pensar que a vida segue”.
Desse modo, os conflitos são definidos emocionalmente, e a intensidade das emoções varia
ao longo do processo. Ameaças de identidade produzem emoções – por exemplo, vergonha,
orgulho, culpa e raiva –, que são fortemente associadas à escalada do conflito.
Acontecimentos que provocam emoção são os mesmos que desencadeiam e definem o
conflito. Para reconhecer que estamos em conflito, precisamos reconhecer que fomos mobilizados
emocionalmente. Nesse sentido, emoção e conflito resultam da percepção de que algo importante
e pessoal está em jogo.

Razão
No livro Rápido e devagar, o professor Daniel Kahneman – prêmio Nobel de Economia, em
2002 –, apresentou estudos que indicam que as pessoas tomam decisões baseadas em questões
objetivas e são igualmente influenciadas pelas suas emoções, crenças e intuições. Nesse contexto, o
professor Kahneman distinguiu dois sistemas que definem princípios que norteiam o nosso
comportamento na tomada de decisão: sistema 1 e sistema 2.

Sistema 1 − intuição
Quando acionado o sistema 1, as decisões são tomadas rapidamente, as ações são mais
automáticas, intuitivas e sem esforço, mais difíceis de controlar, de modificar e são baseadas na
nossa memória associativa (sistema rápido). A maioria das escolhas e dos julgamentos é feita
intuitivamente. Podemos citar como exemplo: dirigir um carro, jogar futebol, fazer previsões ou
tirar conclusões exageradas sem ter evidências suficientes para isso. Não precisamos ficar, a cada
minuto, raciocinando sobre como devemos dirigir, por exemplo. Nesse sistema, tendemos a
superestimar a nossa compreensão do mundo e subestimar o papel do acaso.

Sistema 2 − razão
O sistema 2 é responsável por reflexão, racionalização e solução de problemas complexos.
Desse modo, esse sistema é mais lento, serial, deliberadamente controlado e regulamentado, e
acionado quando nos encontramos em uma situação que exija concentração (sistema devagar).
Quanto mais informações o indivíduo tiver, mais habilitado estará para tomar a decisão. As
informações e os fatos ajudam a criar alternativas, argumentos e estratégias para convencer a outra
parte. A dúvida – representada pela consciência da existência de pensamentos diferentes sobre
uma mesma coisa – é um fenômeno próprio do sistema 2.

28
Figura 6 – Características dos Sistemas 1 e 2

intuição razão
percepção
(sistema 1) (sistema 2)
mais frequente
rápido;
devagar;
em paralelo;
serial;
automático;
deliberadamente
processo

sem esforço;
controlado;
associativo;
com esforço;
aprendizado lento e
regulamentado;
emocional governado por hábi-
flexível e
tos difíceis de
neutro.
controlar e de modificar.

As regras que regem a intuição são similares às regras que


regem a percepção.
Fonte: Kahneman (2012).

Racionalidade limitada
A racionalidade limitada é um modelo comportamental proposto por Herbert Simon6 para
analisar o processo de tomada de decisão. Segundo o autor, tal processo está limitado a três
dimensões: a informação disponível, a limitação cognitiva da mente individual e o tempo
disponível para a tomada de decisão. Dessa forma, as pessoas criam modelos simplificados para a
resolução dos seus problemas, de acordo o seu modus operandi. Premissas já definidas, como o
pensar dentro da caixa, constituem barreiras mais críticas às decisões criativas. Os indivíduos fazem
premissas falsas sobre problemas para poder encaixar os problemas nos seus processos de decisão,
previamente estabelecidos.
As decisões de cada indivíduo exercem um impacto sobre os outros. Cada indivíduo deve
considerar as respostas prováveis dos outros às suas próprias decisões.
Os indivíduos cometem erros – muitas vezes, erros sistemáticos e previsíveis – e
desenvolvem regras práticas (heurísticas) para reduzir a exigência de processamento de
informações para a tomada de decisões.
A tomada de decisão é influenciada por alguns fatores cognitivos, entre os quais: a facilidade
de lembrar os eventos disponibilizados pela mídia maciçamente, a recuperabilidade de
informações a partir de estruturas de memória, por exemplo, procurar postos de gasolina mais
próximos a entroncamentos de ruas, bem como as associações pressupostas que fazemos,

6
Herbert Simon (1916-2001). Prêmio de Ciências Econômicas em Memória de Alfred Nobel de 1978.

29
associando dois eventos e buscando reproduzir essas condições em outras situações semelhantes,
por exemplo, faz mal comer manga depois de tomar leite (BAZERMAN, 2004, p. 6-28).
Podemos depreender que a racionalidade limitada leva à adoção de premissas que
dificultam a obtenção de um resultado ótimo e limitam a tomada de decisão com base na
intuição. A tomada de decisão com base na intuição conduz ao desenvolvimento de regras
práticas, heurísticas, que otimizam etapas do processo de decisão.

Heurísticas
São regras simplificadoras ou regras práticas que facilitam a tomada de decisão, mas podem
conduzir a erros sistemáticos que afetam a qualidade e a ética das decisões. As heurísticas respondem
algumas perguntas, tais como: Somos tendenciosos na tomada de decisão? Podemos ser
manipulados, inconscientemente, por terceiros? O que poderá influenciar a tomada de decisão?
Em um processo de negociação, podemos relacionar três heurísticas que impactam,
diretamente, a tomada de decisão e o comportamento das partes: heurística da disponibilidade,
heurística da representatividade e heurística da ancoragem.

Heurística da disponibilidade
A heurística da disponibilidade leva o indivíduo a avaliar um assunto em função da
disponibilidade desse assunto na sua memória. Os assuntos frequentes e mais recentes são
lembrados de maneira mais representativa e imediata.
Os temas que evocam emoções, que são fáceis de imaginar ou que se destacam pela sua
especificidade estarão mais disponíveis na nossa memória e serão lembrados com mais facilidade.
Já os temas não emocionais são mais difíceis de ficarem registrados na nossa memória, são mais
difíceis de imaginar e são mais dispersos.
De acordo com a heurística da disponibilidade, o tomador de decisão analisará e decidirá
com base na similaridade do caso às situações vividas por ele e às situações disponíveis na sua
memória, principalmente, na sua memória recente.
Exemplo 1:
Suponha que você é secretária estadual de saúde e tem de decidir a distribuição do
orçamento para a sua área em função das doenças que causam mortes com maior frequência.
Quais doenças, a seguir, você privilegiaria com investimentos? (Colocar em ordem da maior
para a menor causa mortis)
I. doenças cerebrovasculares;
II. homicídios por armas de fogo;
III. infarto agudo do miocárdio;
IV. acidentes de transporte terrestres e
V. pneumonia.

30
Resposta do exemplo 1:
Podemos verificar que as doenças que supúnhamos ser mais frequentes não o são. A
disponibilização de relatos de determinadas doenças na mídia faz com que tenhamos uma ideia
distorcida das doenças que, efetivamente, causam mais mortes. Vejamos:

Quadro 1 − Causa mortis: doenças mais frequentes

# causa mortis incidência (1000)

1 doenças cerebrovasculares 100,0

2 infarto agudo do miocárdio 85,9

3 pneumonia 68,3

4 diabetes 58,0

5 homicídios por armas de fogo 50,0

6 doenças hipertensivas 46,8

7 bronquite, enfisema e asma 43,5

8 acidentes de transporte terrestres 41,7

9 insuficiência cardíaca 27,3

10 câncer de pulmão 24,4

Fonte: Sistema de informações sobre mortalidade do Ministério da Saúde. Disponível em: <http://exame.abril.com.br>.
Acesso em: set. 2016.

Exemplo 2:
Gerentes que fazem avaliação de desempenho dos seus colaboradores são vítimas da heurística
da disponibilidade. Os gerentes tendem a avaliar o desempenho – positivo ou negativo – do
colaborador a partir das informações mais recentes, por exemplo, dos últimos três meses anteriores à
avaliação. É muito difícil que eles se lembrem de situações mais remotas, como dos últimos nove
meses anteriores ao período de avaliação (disponibilidade da informação na memória).
Pesquisas mostraram que é mais fácil vender seguro de desastre natural para pessoas que já
experimentaram esse tipo de acidente do que para pessoas que nunca sofreram qualquer desastre
natural e que poderiam comprá-lo apenas preventivamente.
Em resumo, as nossas memórias e experiências recentes têm um forte impacto sobre as
nossas decisões.

31
Heurística da representatividade
A heurística da representatividade tem como característica a comparação entre os assuntos
em análise, considerando as referências e as ideias pré-estabelecidas de pessoas, objetos ou eventos
relacionados aos indivíduos.
É usual que essa heurística esteja presente quando um gestor participa de um processo de
seleção de pessoal. Nesse processo, o gestor tende a comparar um perfil de candidato a uma
categoria pré-estabelecida por ele. Outro exemplo da heurística da representatividade pode ser
observado quando um consumidor, em face do lançamento de um novo produto, compara-o com
produtos similares já existentes.
Exemplo 3:
Um indivíduo é introvertido, gosta de quebra-cabeças e se interessa por Matemática. É mais
provável que ele seja um engenheiro (civil + produção) ou um advogado?
Resposta do exemplo 3:
A maioria das pessoas interpreta e responde que a formação desse indivíduo é Engenharia.
Nesse caso, as avaliações realizadas não consideraram as diferenças possíveis nos índices de
concluintes nos cursos. Vejamos alguns dados.
Em 2015, cerca de 40.000 pessoas concluíram o curso de Engenharia. Nesse mesmo ano,
cerca de 105 mil advogados se formaram. Desse modo, a probabilidade de o indivíduo ser
advogado seria muito maior do que a de ser engenheiro.
No exemplo acima, podemos observar que os indivíduos não são sensíveis à dimensão da
amostra ao avaliar uma informação. Há uma tendência de generalizar a informação a partir de um
número reduzido de exemplos. No exemplo, o perfil introvertido, amante do quebra-cabeça e da
Matemática influenciou a decisão ao considerar que o indivíduo seria engenheiro, apesar de a
quantidade de engenheiros ser inferior à quantidade de advogados no mercado de trabalho.
Exemplo 4:
Se três candidatos de uma universidade forem mal em uma entrevista do processo seletivo
para estagiário, a tendência é generalizar e achar que todos os candidatos daquela universidade
também se sairão mal na entrevista. Desse modo, vemos que os gerentes avaliam a probabilidade
de ocorrência de um evento a partir da semelhança dos acontecimentos.
A seguir, vamos apresentar outros dois exemplos, que ajudarão a compreender melhor a
heurística da representatividade (MOORE; OESCH; ZIETSMA, 2004).

Falácia do jogador (KAHNEMAN; TVERSKY, 1982, p. 161-173):


De modo geral, a chance é vista como um processo autocorretivo, no qual um desvio em
uma direção leva a um desvio na direção oposta, para restaurar o equilíbrio.
a) Depois de 10 rodadas de carta ruins no jogo de pôquer, o jogador acha que está na hora
de receber uma mão boa. Temos uma falsa noção de conectividade, quando o que

32
ocorre, na verdade, é a aleatoriedade. Tendemos nos afastar da aleatoriedade, já que a
incerteza nos oferece a sensação de insegurança.
b) A crença de existir a mão quente tem implicações na forma de competir. Passar a
oportunidade para um jogador mão quente é uma boa estratégia. O time adversário se
preocupa em marcar aquele que tem mão quente.
c) Depois de ganhar R$ 1.000 na loteria, uma senhora muda o número que sempre
apostou. Afinal, qual é a probabilidade de um mesmo número ser sorteado duas vezes?
O desempenho nos lances imediatamente anteriores não mudaria a probabilidade de
sucesso nos lances posteriores.

Armadilha da confirmação
Tal armadilha se refere à forma como procuramos informações. A nossa atenção e o nosso
processo cognitivo são limitados, por isso, procuramos informações seletivamente e damos
créditos às informações que nos permitam chegar à conclusão daquilo que desejamos alcançar
(KUNDA, 1990).
Por exemplo, você comprou um carro novo. No dia seguinte, o caderno de automóveis do
jornal lança uma reportagem com uma relação que classifica os carros de acordo com o seu
desempenho: economia de combustível e resultados de testes de estabilidade do veículo. Em qual
informação você prestaria mais atenção?

Resposta mais frequente:


A maioria das pessoas prestaria mais atenção à informação que
confirmasse uma boa compra. Desejamos confirmar as nossas ações,
principalmente, buscando que elas sejam boas. Talvez, fosse mais
produtivo e vantajoso analisar as informações negativas.

Heurística da ancoragem
A âncora é representada pela primeira oferta em uma negociação, seja a oferta do
comprador ou a do vendedor. Há uma tendência de nos fixarmos em uma informação como
ponto de partida. Essa informação define as bases e os parâmetros da negociação. Como a âncora
é informativa, deve ser utilizada estrategicamente, atendendo aos interesses da parte que a lançou.
As primeiras informações – ou seja, a ancoragem – têm um significado muito forte, uma vez que
há uma dificuldade de fazer ajustes com novas informações. A informação oferecida em uma
âncora será o ponto de partida, e todos saberão o real interesse da parte que ancorou, a partir
dessa informação. As ancoras afetam as nossas decisões.
Se a âncora disponibilizada por uma das partes for extrema ou irracional, ela vai tornar-se
uma medida que poderá impedir um acordo. Nesse sentido, as partes percebem que a oferta é

33
irracional e abandonam a negociação. Se a âncora irracional vier seguida de outra proposta,
reduzindo ou modificando significativamente essa ancora, a mudança intempestiva promoverá uma
desconfiança da oferta, impactando a credibilidade do processo. Uma ação dessa natureza põe em
risco todo o trabalho desenvolvido entre as partes, de criação de relacionamento e confiança.
Exemplo: efeito da ancoragem em negociações salariais.
Você acabou de concluir um MBA e deseja renegociar o seu salário.

a) Âncora: salário atual sem o MBA.


Essa é uma âncora (ponto de partida na negociação) que pode ser fraca, já que qualquer
aumento percentual a partir dessa base (âncora) refletiria em um valor de salário com MBA, com
valor inferior ao valor de mercado.

b) Âncora: salário que o mercado está pagando para profissionais com MBA.
Essa âncora seria mais vantajosa, já que você estaria negociando valores compatíveis com os
valores de mercado para profissionais de mesma especialização, independentemente do seu salário
atual. Essa âncora poderia ser muito mais poderosa em uma negociação salarial na sua empresa atual.

34
MÓDULO III – ESTRUTURA DO PROCESSO
DE NEGOCIAÇÃO

Uma vez que tenhamos discutido os aspectos comportamentais e identificado os perfis de


cooperadores ou colaboradores, neste módulo, apresentaremos a metodologia desenvolvida –
Matriz de Negociações Complexas – para orientar os melhores resultados possíveis de um
processo de negociação.
Introduziremos, neste módulo:
I. definição de negociação;
II. conceitos fundamentais: Batna – melhor alternativa a um acordo negociado; Preço
Reserva; Zopa – zona de possíveis acordos e ancoragem;
III. etapas do processo de negociação: preparação; criação de valor; distribuição de valor; e
implementação/monitoramento e
IV. Dilema do Negociador e os seus impactos sobre o processo.

Negociação
A seguir, a figura 7 representa, esquematicamente, uma negociação multipartite (múltiplas
partes). Imaginemos uma reunião na Secretaria de Transportes do estado ou do município para
discutir um orçamento limitado, sabendo que o orçamento deverá atender aos diferentes órgãos
que tratam de transporte: ferroviário, rodoviário, metrô, etc.
Figura 7 – Torre de Babel: assimetria de informações

Fonte: Disponível em: <http://www.asmetro.org.br/portal/gestao/mesa-de-negociacao/6639-mesa-de-negociacao-


especifica-dos-servidores-do-inmetro-e-hoje>. Acesso em: fev. 2017.

Interesse comum: todos desejam investir e melhorar o serviço de transporte, seja de qual
modalidade for.
Interesses conflitantes: cada uma das partes deseja a maior parcela possível do orçamento
disponível. Como sabemos, o orçamento é limitado. Desse modo, há uma dificuldade de
alcançar um acordo que satisfaça todas as partes (ganha-ganha).

“Negociações ocorrem como modelo de tomada de decisões, quando não existem regras
nem autoridade para reger a decisão, ou preço determinado para a troca de bens e serviços”
(ZARTMAN).
A partir da definição acima, podemos concluir que negociamos a partir de situações de
incerteza: quando não existem regras, autoridade e preços definidos. Qualquer que seja o jogo,
precisamos de regras para jogar. Popularmente, dizemos que o que é combinado não sai caro.
Também podemos entender que a negociação é um processo de revisão, atualização e
realização de perguntas relevantes, que proporcionam um aprendizado conjunto, com o objetivo
de minimizar as diferenças na definição de valor.
A base de uma negociação ganha-ganha é a confiança entre as partes, que pode ser
alcançada a partir do relacionamento desenvolvido por meio de conversas preliminares de cunho
geral. Nessas conversas, as partes verificam a identificação de interesses comuns, realizam a busca
conjunta de dados, oferecem a oportunidade de mostrarem umas às outras que somente vão
identificar informações legítimas e críveis, que garanta confiabilidade à outra parte.

36
A negociação acontece quando existem alternativas a serem escolhidas. As alternativas
apresentam interesses comuns e interesses conflitantes, significando a complexidade das relações.
Os interesses comuns não causam quaisquer problemas, uma vez que todos concordam
unanimemente. As negociações decorrem somente quando há interesses conflitantes.
“Bons negociadores obtêm grandes acordos para si, mas fazem com que seus oponentes
acreditem que também fizeram um bom negócio, mesmo que a verdade seja outra; os melhores,
porém, são os que sabem dividir as vantagens para que, de fato, todos lucrem” (Revista Mente e
Cérebro, maio 2016, p. 37).

Negociação posicional (barganha posicional ou distributiva)


Na barganha posicional, as partes buscam o melhor para si mesmas sem pensar no outro. A
barganha posicional tende a ser mais competitiva.
Na barganha posicional, as partes ficam rígidas nas suas posições originais. Não há qualquer
ponderação, mas há a firmeza de dizer o não pelo não, independentemente dos interesses das
partes. O interesse que prevalece é o interesse da parte mais forte. Desse modo, uma das partes
cede à outra ou não haverá negociação. Trata-se do jogo denominado ganha-perde. Para que uma
parte ganhe, a outra parte perderá necessariamente. É um jogo bastante traiçoeiro, já que o
conflito não é eliminado, muito pelo contrário, ele se perpetua e até amplifica. A parte perdedora
fica em uma posição desvantajosa, sentindo-se injustiçada e humilhada. Nesse contexto, único
pensamento da parte perdedora será o de buscar uma revanche, outra situação em que lutará
muito para derrotar o oponente que saiu ganhando no passado.

Negociação por interesses (barganha por interesse)


A negociação por interesse ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. As
partes trabalham em conjunto para aumentar a torta, de forma que haja o suficiente para que
todos tenham o que desejam.
Nesse caso, busca-se o efetivo interesse de cada uma das partes na negociação. Focar os
interesses motiva as partes a escutarem, cuidadosamente, umas às outras, percebendo do que a
outra, realmente, necessita ou o que sente como o mais importante. Os interesses definem o
problema, de modo a promover a colaboração e a criatividade para gerar soluções inovadoras. O
desafio se torna encontrar a solução de um problema de forma conjunta, em vez de fazê-lo pelo
enfrentamento competitivo. Busca-se um resultado que seja de ganhos mútuos, de um resultado
ganha-ganha, que ocorre quando as duas partes saem satisfeitas da negociação, sentindo-se
ganhando. Desse modo, encerram a negociação sem qualquer sentimento de injustiça.

37
Figura 8 – Barganha posicional e negociação por interesses

Algumas considerações:
Lembre-se de que ganhos de curto prazo podem tornar-se perdas de longo prazo.
Tenha em mente que não é do seu interesse que as outras partes sintam necessidade de se
recuperar de perdas anteriores, proporcionadas por você.
Negocie com percepção e intuição, não só com palavras.
Busque reciprocidade.
Construa uma coalizão positiva.
Destaque a sua reputação e a deles.
Crie mecanismos de confiança, se necessário.
Faça de você uma pessoa confiável.
Quais são as qualidades de um negociador? Ouvir, ouvir e ouvir.

38
Conceitos básicos
Existem conceitos básicos sobre os quais está alicerçado o processo de negociação: Batna,
Zopa, preço reserva e ancoragem.

a) Batna (best alternative to a negotiation agreement) ou Maana (melhor alternativa a um


acordo negociado)
Trata-se de um plano B para a negociação. Nesse sentido, o negociador deve ter sempre
uma alternativa – denominada plano B ou Batna – que o atraia, caso a negociação em que está
envolvido não dê certo. Essa Batna é uma alternativa fora da negociação que o indivíduo está
empreendendo. Seria outra oportunidade à negociação corrente.
A Batna corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um acordo na
negociação e deve ser definida antes do início de qualquer negociação. Ter uma Batna faz com
que o negociador tenha uma posição vantajosa em relação à outra parte, ou seja, faz com que ao
tê-la esteja em uma situação de poder. Por quê?
A Batna é um instrumento de poder porque o negociador que a possui não fica refém das
condições apresentadas pelo outro negociador. Além disso, o negociador não fica à mercê de
aceitar inúmeras concessões por não possuir alternativa a não ser aceitá-las. Se o negociador tiver
uma Batna, ele poderá impor-se na negociação e terá a segurança de outra oportunidade, caso a
negociação não alcance um acordo. A Batna poderá não ser ótima, mas será uma opção.
Exemplo: você encaminhou um currículo para uma empresa multinacional e foi chamado
para uma entrevista de emprego.
Negociação: você vai a uma entrevista em busca de um novo emprego. Nessa entrevista,
em primeiro lugar, você mostrará ao entrevistador o seu valor como profissional. Uma vez
aprovado na entrevista, o empregador inicia a negociação de salário, benefícios, plano de carreira,
etc. (Essa é a negociação propriamente dita).
Batna 1: o seu emprego atual (você está empregado).
Enquanto você enfrenta uma rodada de entrevistas, o fato de estar empregado lhe
oferece uma segurança de que não há o que perder (você está empregado, e isso não está em
jogo). A entrevista lhe oferece a possibilidade de outra oportunidade de trabalho, que você
poderá aceitar ou não.
Essa Batna lhe oferece poder e margem para barganha na negociação. Você vai negociar
com mais tranquilidade, sabendo que continuará no seu emprego atual se as condições oferecidas
não forem interessantes. Nesse sentido, você tem o seu emprego como um plano B, é a sua
segurança, é o seu poder. Você negociará as condições de trabalho com muito menos ansiedade,
conseguirá ponderar e explorar interesses com muito profissionalismo, criando valor, inclusive.

39
Batna 2: estar desempregado.
O entrevistado que não tiver uma Batna ou que tiver uma Batna frágil (estar desempregado),
está muito mais frágil para negociar, está com menos poder e está mais sujeito a aceitar qualquer
proposta. O nível de concessões unilaterais (somente do lado do empregado) será altíssimo, uma vez
que, se não aceitar as condições impostas, não terá alternativa a permanecer desempregado.
Desse modo, aquele que possuir uma Batna poderá avaliar melhor as propostas decorrentes
do processo, poderá dizer não a uma proposta desfavorável e não se tornar refém do processo.

b) Preço reserva:
Representado pelo valor máximo que o comprador está disposto a pagar e pelo valor
mínimo que o vendedor está disposto a vender o produto. Esse valor – que não é,
necessariamente, financeiro – não é divulgado pelas partes sob pena de prejudicar a negociação, já
que deixa claros os seus limites (fica reservado). Pode ser entendido também como o limite
máximo possível de concessões a serem aceitas em um acordo.
Exemplo: a empresa na qual você trabalha o indicou como líder de um novo projeto. Você
vai a uma reunião com o diretor de projetos para conhecer a sua nova atividade. Você conhece
bem o projeto, já que participou da elaboração da proposta.
Você sabe que o projeto foi dimensionado com a participação de 35 técnicos. Considerando
a necessidade de redução de custos e de aumento de produtividade, o diretor autorizou a
contratação de 27 novos técnicos. Por outro lado, conhecendo a proposta e com base na
autorização anunciada pelo diretor, você contrapropôs a contratação de 38 técnicos.
Preço ou valor reserva: o diretor guardou a informação de que, se for necessário, ele
concordará com a contratação de 35 técnicos no total. No entanto, se ele anunciar esse número, a
negociação iniciaria não só com 27 técnicos, mas com 35 técnicos. Por isso, essa informação não é
divulgada. O mesmo acontece com você que, ao indicar a necessidade de contratação de 38
técnicos, sabendo que o projeto havia definido 35 técnicos, poderia ter como preço ou valor
reserva a contratação de 33 técnicos. No entanto, se você anunciasse, inicialmente, que poderia
desenvolver o projeto com 33 técnicos, a negociação iniciaria no limite máximo da contratação de
33 técnicos.
Dessa forma:

diretor 27 35(PR)

33(PR) 38 líder projeto

40
c) Ancoragem: refere-se à oferta inicial, ou seja, à primeira divulgação de preço ou valor,
ou das condições anunciada por qualquer uma das partes. Quem der a informação de preço ou
das condições primeiramente ancora. Quem ancora informa e assume riscos. A âncora deve ser
utilizada pelas partes estrategicamente, uma vez que as condições da negociação vão ocorrer no
entorno da ancoragem.
Quem deve ancorar primeiro? Depende da estratégia, depende da necessidade sobre o
resultado, depende da Batna forte ou fraca que você tiver, depende do interesse em pontuar
valores. Em outras palavras, depende de muitas variáveis. Não há uma regra.
Se a outra parte ancorar, será preciso analisar a qualidade da âncora. Se você ancorar,
formule objetivos ousados como âncoras. Por exemplo: você vai negociar a compra de uma
máquina, sabendo que a média de preço da máquina no mercado é de R$ 5.000,00. O vendedor
oferece a máquina por R$ 9.000,00 (âncora) – valor bastante acima da média do mercado. Esse
valor ancorado pelo vendedor faz com que você fique desconfiado e contraproponha um valor
muito abaixo, de R$ 3.000,00. Em seguida, diante da sua contraproposta, o vendedor reduz o
preço de venda da máquina para R$ 5.500,00. A redução de preço, de R$ 9.000 para R$ 5.500,
faz com que você fique desconfiado. Qual é a razão de tamanha redução de preço? Por que o
vendedor não teria ancorado nesse valor (R$ 5.500) desde o início? Se o vendedor estivesse
propondo um preço próximo ao preço de mercado, ele não teria ancorado em R$ 9.000,00, e sim
em um valor mais próximo de R$ 5.000,00. Será que ele estaria querendo levar vantagem? Essas
dúvidas geram uma desconfiança.
No exemplo do preço reserva, quem ancorou foi o diretor. Nesse caso, ele ancorou em 27
técnicos, uma vez que foi ele quem divulgou primeiro a quantidade de técnicos a ser contratada.

âncora

diretor 27 35(PR)

33(PR) 38 líder projeto

41
d) Zopa (zona de possíveis acordos):
Refere-se à amplitude entre os valores de compra e de venda divulgados pelas partes em
uma negociação. É um conjunto de valores, preços ou condições possíveis para ambas as partes,
situadas entre os limites superiores e inferiores de uma negociação. O consenso, que satisfaça
ambas as partes, será encontrado em algum ponto desse intervalo. No exemplo da negociação da
contratação de técnicos para o projeto, indicado anteriormente, o acordo deverá ser finalizado no
intervalo entre 27 e 38 técnicos.

âncora

diretor 27 35(PR)

33(PR) 38 líder projeto

Zopa

O vendedor informa o valor pelo qual deseja vender o bem. Em geral, esse valor é superior
ao valor que o comprador deseja pagar pelo bem. O intervalo entre o valor divulgado pelo
vendedor e o valor divulgado pelo comprador é denominado Zopa – zona de possíveis acordos.

Matriz de negociações complexas


A matriz de negociações complexas (MNC) sintetiza o processo de negociação, os seus
elementos, as suas formas de negociação e os seus indicadores de avaliação. Estruturada a partir da
abordagem de ganhos mútuos, o foco das negociações são os interesses, não as posições.
A MNC é um conjunto de estratégias e princípios que permite:
a) maximizar as chances de buscar os interesses das duas partes e
b) criar e manter bom relacionamento entre as partes.

42
Quadro 2 – Matriz de negociações complexas

etapas do processo de negociação

implementação/
preparação criação de valor distribuição de valor
monitoramento

elementos formas indicadores

contexto diretas controles

interesses informais paralelas (PIN) racionalidade

opções diálogo multipartite risco

relacionamento agente otimização econômica

poder facilitação ética

cognição mediação equidade

tempo metamediação sustentabilidade

padrão arbitragem emoções

concessões judicial produtividade

conformidade legal uso da força autopoiese

A MNC define quatro etapas para o processo de negociação: preparação, criação de valor,
distribuição de valor, e implementação ou controle. Ao logo dessas etapas, podemos identificar
três variáveis: 10 elementos fundamentais para a definição e o desenvolvimento do processo de
negociação, 10 formas de negociação e 10 indicadores. As 10 formas de negociação vão da mais
simples até a mais litigiosa, iniciando com a negociação direta e, caso as partes se vejam em
dificuldades para alcançar um acordo, contando com a ajuda de terceiros (agentes, facilitadores,
mediadores e árbitros). Se não conseguirem resolver com a ajuda de terceiros, chega-se a um
extremo, quando a negociação será decidida por um terceiro, sem qualquer interferência e
controle das partes, que passam a não ter a autonomia da decisão. Essa forma extrema será
decidida por via judicial e por força policial. A última variável é representada pelos 10 indicadores,
que são métricas quantitativas e qualitativas de uma negociação com sucesso.

43
Etapas do processo de negociação
Em resumo, são as etapas seguintes do processo de negociação. Entendemos que, salvo a
preparação e a implementação/o monitoramento, as etapas de criação de valor e distribuição de
valor refletem cooperação e competição.
1ª Etapa – preparação: representada pelo planejamento do processo.
2ª Etapa – criação de valor: nessa etapa, os negociadores identificam os interesses (os
seus e os dos outros) e elencam as oportunidades para serem trocadas.
3ª Etapa – distribuição de valor: depois de reunidas as oportunidades (opções)
identificadas na etapa da criação de valor, são realizadas as trocas, ou seja, ocorrem as
negociações propriamente ditas.
4ª Etapa – implementação e avaliação: etapa final do processo, quando as negociações
se encerram, e o controle e o acompanhamento dos acordos firmados são iniciados.

Preparação
Essa é a etapa inicial de um processo de negociação. Busca-se obter o máximo de dados e
informações a respeito da outra parte. Como obter tais informações? As principais estratégias são
perguntar e, principalmente, ouvir sempre e muito. Em outras palavras, é preciso ficar rouco de
tanto ouvir.
Inicialmente, a preparação para a negociação deve buscar respostas às seguintes questões
sobre você e sobre as outras partes:
Qual é a questão que me trouxe a esta reunião?
As minhas questões são iguais às questões dos outros negociadores?
Quais são os meus interesses nessa negociação? O que desejo alcançar? Quais devem ser os
interesses de cada um dos negociadores? O que será que os outros negociadores desejam
com essa negociação? Dependendo dos interesses em jogo, o processo de negociação
poderá ser diferenciado. Em um mesmo processo de negociação, cada uma das partes
tem interesses absolutamente distintos uns dos outros. Desse modo, devemos conhecer
tais interesses, a fim de que possamos oferecer o que cada parte deseja, que será função
dos seus interesses.
A partir da identificação dos interesses, devemos traçar cenários de possibilidades e de
resultados possíveis.
Já possuo uma Batna? Se não, devo construir uma. Se sim, como posso avaliá-la – forte
ou fraca? Será que posso melhorar a Batna para ter mais conforto e mais poder na
negociação? Qual suponho ser a Batna dos outros negociadores? A Batna é uma
informação estratégica, de forma que precisamos avaliar se é interessante expô-la para os
demais negociadores ou deixá-la sob sigilo.

44
Defina o seu preço reserva e a estratégia da ancoragem. Você ancorará primeiro ou
aguardará a outra parte ancorar? Lembre-se de que quem ancora oferece às outras partes
informações sobre a sua posição. A negociação transcorrerá a partir dessa informação-base.
A partir dos interesses devemos definir as prioridades entre eles – o que desejo em
primeiro lugar, em segundo lugar, e assim por diante.
Quais são as informações necessárias para oferecer credibilidade à outra parte? Isso pode
ser traduzido na definição de padrões e critérios aceitos por todos os negociadores. O
que a outra parte poderá oferecer para sinalizar confiança, que ofereça credibilidade para
iniciar uma negociação?
Desenvolver e manter um relacionamento é importante em qualquer etapa do processo
de negociação. Relacionar-se com pessoas é o maior ativo que podemos ter.
Guardar as emoções difíceis e tratar de transformá-las em ativos.
Ativar a percepção, a partir de detalhes da linguagem corporal e verbal.
Reduzir os gaps perceptivos. Estamos todos compreendendo a mesma coisa? Todas as
partes têm a mesma compreensão, os mesmos conceitos? Estamos falando a mesma
linguagem? As partes têm a mesma compreensão de determinados conceitos ou termos?
Há necessidade de alinhar a compreensão. Muitas vezes, o conflito ocorre antes da
negociação, não só pela questão em si, mas pela interpretação que cada um faz,
antecipadamente, das palavras, das situações, dos conceitos, etc. A maior barreira é o pré-
conceito (algo que antecede o real conceito).

Exemplos: imagem da reunião na Secretaria de Transportes


I. Os indivíduos tendem a achar que todos têm a mesma compreensão sobre as coisas
e os assuntos. Esquecemos que somos diferentes uns dos outros, que temos
diferentes culturas e, desse modo, podemos ter diferentes compreensões sobre o
mesmo assunto.
II. Com base na figura 9, a seguir, se a questão estiver associada a transporte,
inicialmente, devemos alinhar, com as partes, o tipo de transporte que será
discutido – ferroviário, rodoviário, marítimo, metrô, etc. Caso não haja esse
alinhamento inicial, que reduzirá o gap perceptivo, cada negociador vai tratar e
ponderar na negociação, os seus pontos de vista associados ao meio de transporte
que representa. Isso tornará o diálogo uma Torre de Babel, já que cada um defenderá
uma coisa diferente do outro.

45
Figura 9 – Torre de Babel: assimetria de informações

Transporte

Fonte foto: Disponível em: http://www.asmetro.org.br/portal/gestao/mesa-de-negociacao/6639-mesa-de-negociacao-


especifica-dos-servidores-do-inmetro-e-hoje. Acesso em: fev. 2017.

Um relacionamento saudável estabelecido garantirá a base da confiança e da


credibilidade, fundamentais para o processo de negociação. Muitas vezes, a concordância
entre as partes de fontes fidedignas estabelece a confiança entre todos.
Percepção do ambiente: buscar perceber o ambiente, verificar o clima (pesado ou leve)
bem como as emoções que perpassam as pessoas. Devemos estar antenados, de modo a
perceber além das palavras – perceber o gestual, a ostentação do ambiente, etc.

Criação de valor
Criar valor significa inventar soluções vantajosas e que permitam expandir o conjunto de
opções e benefícios mútuos viáveis para ambas as partes. Devemos estar com o pensamento livre e
considerar que tudo é possível de ser pensado, todas as ideias podem e devem aflorar, sem
censura, sem pré-concebimentos. Devemos evitar a racionalidade limitada para que possamos
pensar fora da caixa.
Desse modo, criar de valor é fazer um exercício de descoberta, criação ou pensamento
(tempestade de ideias7) em inúmeras opções. Uma vez elencadas as ideias (opções), defina as
prioridades dessas opções, a fim de oferecê-las estrategicamente.

7
Brainstorming, em inglês.

46
Para facilitar a criação de valor, é preciso:
perceber as emoções que estão dominando cada uma das partes;
relacionar-se muito com a outra parte;
não confrontar, mas somar esforços;
reduzir a tensão no ambiente;
definir objetivos em conjunto, por meio de processos colaborativos;
obter a concordância para prosseguir – por meio de processos colaborativos –, quebrar
barreiras e achar soluções;
apresentar as suas demandas e as suas expectativas ao outro negociador de forma
estratégica, suspendendo as críticas e a racionalidade limitada;
quebrar barreiras e buscar soluções, pensar fora da caixa, sem racionalidade limitada;
analisar a estrutura de poder (você se sente mais forte do que a outra parte?);
separar as pessoas dos problemas (um não dito a uma proposta é um não à proposta, não
é um não dito a você. O relacionamento permanece estável, mas a proposta não agradou.
Não devemos personalizar);
concentrar-se nos interesses (o que o outro quer de fato), e não nas posições (o que o
outro fala);
inventar opções de ganhos múltiplos;
insistir em critérios objetivos e
permitir que as ideias fluam, até as mais malucas possíveis. Não restrinja nenhum
pensamento, não o critique antecipadamente, deixe para a etapa seguinte o trabalho de
adequar as ideias à legislação, às possibilidades reais de exequibilidade. Cada ideia
conduz a uma nova ideia, a um novo pensamento. Nesse movimento, encontramos a
riqueza do processo. Quanto mais livres formos na criação de valor, mais possibilidades
de acordos ganha-ganha e maior a satisfação com os resultados alcançados.
Em resumo, como criar valor?
I. Cultive confiança e compartilhe informações busca conjunta de dados.
II. Faça perguntas para identificar desejos, medos, necessidades, preferências e
posições.
III. Revele informações de modo estratégico.
IV. Faça múltiplas ofertas simultaneamente.

Distribuição de valor
Distribuir valor é escolher as opções geradas na etapa de criação de valor de comum acordo
entre as partes. A escolha e a troca de opções entre as partes constituem, verdadeiramente, o
processo de negociação. Nessa etapa, as partes fazem concessões, maiores ou menores, em função

47
dos interesses e da Batna de cada um. Lembramos que a Batna é um instrumento de poder, de
forma que as concessões serão menores quanto mais forte ela for para a escolha das opções.
Na etapa da criação de valor, prevaleceram a cooperação, a busca conjunta de dados, bem
como o estabelecimento do relacionamento e da confiança. Já na etapa de distribuição de valor,
devem prevalecer a competição e a estratégia para oferecer as opções colecionadas na criação de
valor às outras partes.
Na troca das opções, devemos traçar uma estratégia que consiste em priorizar as opções a
fim de trocá-las pouco a pouco, cada uma ao seu tempo, dependendo da estratégia definida.
Para que a etapa da distribuição de valor transcorra naturalmente, sem sobressaltos, sem
desconfianças e sem sentimentos de estar sendo ludibriado, será fundamental que o
relacionamento e a confiança estejam bem alicerçados. Dessa forma, acredita-se que todos farão a
jogada combinada e que honrarão os compromissos. Além disso, cabe a essa etapa inserir, na
negociação, os critérios e os padrões para as trocas, bem como para o acompanhamento e o
controle da execução do acordo firmado.
Na área financeira, por exemplo, podemos citar a negociação de formas de pagamento,
prazos, composição dos valores e dos preços, já que todas essas variáveis são dependentes uma das
outras. Você pode definir um valor um pouco mais alto, no entanto, ofereça a concessão de
maiores prazos para pagamento. Desenhe acordos que envolvam as partes nos resultados. Quando
as partes estão envolvidas no resultado, todos farão esforços para que os termos sejam cumpridos.
Todas as partes se esforçarão para obter os melhores resultados.
Na etapa de distribuição de valor, também se devem negociar os prazos de execução, as
penalidades, os direitos, as obrigações e todas as condições que deverão constar do contrato a ser
firmado. Além disso, deve-se alinhar a compreensão do que está sendo negociado – lembrando
que cada uma das partes possui diferentes percepções da realidade –, evitar os riscos associados ao
viés de julgamento, ouvir ativamente, fazer anotações, validar os acordos, perceber o gestual da
outra parte e interpretá-los, bem como separar as pessoas dos problemas.

Implementação, monitoramento ou controle


As ações dessa etapa consistem em validar e acompanhar os acordos alcançados, uma vez
assinados e definidos os termos finais da negociação, de forma que nenhuma das partes precise se
preocupar com a violação dos resultados alcançados. Deverão ser realizados os acordos de
monitoramento da execução da negociação, a definição de incentivos organizacionais e controles,
bem como o trabalho para a manutenção do relacionamento.

48
Busca por acordos pós-acordos
Optamos por tratar esse tema de modo separado das etapas do processo de negociação.
Uma vez que o processo de negociação está finalizado, considerando que as partes estão
satisfeitas com o resultado ganha-ganha alcançado, com o nível de confiança entre as partes em
alta, com o relacionamento bem estruturado e com as tensões amainadas, as partes podem fazer
uma nova rodada, buscando melhorar as posições ou os acordos alcançados.
Não há mais a ansiedade para alcançar resultados, uma vez que eles já foram pactuados e
não serão mais alterados. Não paira mais nenhuma ameaça de rompimento de acordo, de modo
que as partes poderão – de comum acordo e sem qualquer estresse – voltar a conversar para
melhorar as suas posições no acordo recém-concluído. Devemos lembrar que, quando estamos
ansiosos, tensos e sob pressão – sentimentos gerados por nós mesmos, muitas vezes –, podemos
ter visão, audição e compreensão seletiva, o que nos limita a tomada de decisão. Se estivermos
livres de tudo isso, poderemos pensar melhor e, quem sabe, buscar soluções (criação de valor)
ainda não pensadas.

Dilema do negociador
Para criar valor, é necessário oferecer informações sobre seus
interesses. No entanto, revelar seus interesses pode criar
desvantagem para você.

Podemos associar esse dilema às duas etapas do processo de negociação: criação de valor e
distribuição de valor. Também podemos associar o dilema à nossa tendência de cooperar e competir.
Na etapa da criação de valor, é fundamental oferecer informações sobre os seus interesses. Nesse
momento, estrategicamente, devemos fazer com que as outras partes conheçam os nossos
interesses, as nossas argumentações e as nossas justificativas. Essa é uma etapa de colaboração e
cooperação entre as partes. No entanto, as informações devem ser oferecidas estrategicamente, à
medida que a outra parte também oferece informações. Desse modo, devemos criar credibilidade
e confiança no decorrer da negociação.
Por outro lado, a afirmativa revelar os seus interesses pode criar desvantagem para você indica a
competição. A competição é saudável, já que competimos por melhores resultados e para atender
melhor aos interesses. No entanto, não desejamos aniquilar a outra parte com essa competição.
Dessa forma, é necessário que as partes informem os seus interesses de forma cuidadosa e
estratégica, buscando reciprocidade na troca, sob pena de haver uma negociação ganha-perde.
Uma negociação ganha-perde faz com que o perdedor se sinta desconfortável e injustiçado,
o que o incentivará a buscar uma revanche em outra oportunidade. Com isso, a negociação não
acaba e voltará ao primeiro sinal de fragilidade daquele que ganhou ou de fortaleza daquele que se
sentiu perdendo. É prejuízo na certa.

49
50
MÓDULO IV – ELEMENTOS: EM BUSCA DA
ABORDAGEM POR INTERESSES

Este módulo dará continuidade ao Módulo III, que apresentou a metodologia da Matriz de
Negociações Complexas. Essa Matriz é composta de 10 elementos, 10 formas de negociação e 10
indicadores. Neste curso, apresentaremos os 10 elementos do processo de negociação e
associaremos cada um deles às etapas descritas no módulo anterior.
No fim deste módulo, conheceremos alguns dos elementos que devem ser observados em
um processo de negociação. O objetivo deste módulo é capacitar a identificação de quais
elementos são fundamentais para um problema a ser negociado. São estes os elementos:
I. cognição;
II. contexto;
III. interesses;
IV. opções;
V. padrão ou critérios;
VI. tempo;
VII. concessão;
VIII. relacionamento;
IX. poder e
X. conformidade legal.

Cada um desses elementos está associado às etapas do processo de negociação. Por ser um
processo, não há rigidez nem regra para a adoção dos elementos ao longo das etapas. A partir do
quadro 3, abaixo, podemos entender que o elemento contexto tem um papel fundamental na
preparação da negociação, ambientando o negociador (ambiente, clima, etc.). Já o elemento
interesses será fundamental nas etapas de preparação e criação de valor, uma vez que, na
preparação, as partes têm de ter clareza do que desejam e do que estão negociando. Na etapa de
criação de valor, a partir dos seus interesses e dos interesses da outra parte, o negociador criará
opções e oportunidades para trocar, tendo o que oferecer em troca do atendimento dos seus
interesses. Os demais elementos serão apresentados, um a um, ao longo dos itens seguintes.

Quadro 3 – Distribuição dos elementos entre as etapas do processo de negociação

criação de distribuição
elementos preparação implementação
valor de valor

contexto X

interesses X X

opções X X

poder X X X

cognição X X X X

relacionamento X X X X

concessão X

conformidade X X

critérios ou
X X X
padrões

tempo X X

Cognição
A cognição é um processo de conhecimento que tem como fontes a informação do meio em
que vivemos e o que está registrado na nossa memória. Tal processo envolve atenção, percepção,
memória, raciocínio, juízo, imaginação, pensamento e linguagem.
A tomada de decisão reflete processos cognitivos e motivacionais que dependem da forma
como interpretamos as informações, avaliamos os riscos, estabelecemos as prioridades, e
vivenciamos os sentimentos de perdas e ganhos.
Críticas inspiram atitudes defensivas e de retaliação em vez de produzir mudanças positivas,
porque atacam o orgulho e afetam a autoestima dos indivíduos. Por outro lado, esse sentimento
de inferioridade pode encorajar os indivíduos, especialmente, em circunstâncias competitivas.

52
Never interrupt an enemy when he is making a mistake.8

(Napoleão Bonaparte)

O professor Richard H. Smith (2013) apresenta o conceito de Schadenfreude9. Tal conceito


significa uma satisfação derivada do infortúnio dos outros e é representada por uma emoção
passiva entre os espectadores que não desempenham funções na desgraça alheia. Se você se sente
diminuído pelo sucesso do outro, a queda daquela pessoa o traz para mais para perto, e isso faz
com que você se sinta melhor.
Os comportamentos são analisados a partir de escolhas apoiadas em julgamentos e
avaliações sobre a própria situação no processo de negociação. Muitas vezes, tomamos decisões
inconsistentes com os nossos interesses de longo prazo, por causa de motivações temporárias, para
perseguir metas alternativas. Para tomarmos uma decisão, levamos em consideração:
as informações de que dispomos sobre a situação;
a análise do comportamento da outra parte;
a predição sobre o que acontecerá e
a avaliação das potenciais consequências.

Os processos cognitivos nos levam à definição de táticas de negociação. Vejamos a figura


10, a seguir:

Figura 10 – Ilusão de ótica

Fonte: Disponível em: <https://www.fatosdesconhecidos.com.br>.

8
Nunca interrompa um inimigo quando ele está cometendo um erro (tradução livre).
9
Schadenfreude significa a alegria do mal.

53
Na imagem anterior, vemos movimentos que não existem. Se fixarmos o olhar em pontos
da imagem, podemos verificar que ela é estática. Tudo o que se move nos atrai como um imã.
Nesse sentido, o sistema visual cria a nossa imagem do mundo a partir de hipóteses muito bem
fundamentadas e ancoradas no cérebro.
A plasticidade do cérebro ajusta, revisa e atualiza informações a todo o instante. Como
observamos na imagem, o nosso cérebro faz uma leitura de movimento apesar de ela ser estática.
O homem não tem controle sobre as atualizações empreendidas pelo cérebro.
Estamos aprendendo e revendo posições permanentemente. A permanente organização
empreendida pelo cérebro apresenta uma semelhança com o processo de negociação. Nesse sentido,
os negociadores revisam e atualizam os seus interesses, acrescentando novas informações, que vão
modificando a condução do processo de negociação, paulatinamente, na busca de ganhos mútuos.

Modelo cognitivo
Existe uma tendência de nos prendermos a uma única interpretação – ainda mais se ela for
negativa – e resistirmos a outras. Desse modo, o nosso sistema de raciocínio comete alguns
enganos. Vejamos:
a) abstração seletiva – escolhemos o que enxergar e o que ouvir, descartamos e não
prestamos atenção quando não queremos.
b) supergeneralização – ao ocorrer uma ação, comunicamos o que está ocorrendo com
todo mundo, em todos os lugares, etc.
c) maximização ou minimização – tendemos a amplificar ou reduzir as ocorrências. Por
exemplo, duas pessoas portavam um objeto. Tendemos a dizer que vimos muitas pessoas
ou quase ninguém.
d) pensamento dicotômico – o nosso pensamento oscila entre sim e não, entre desejo e
não desejo, etc. Temos altos e baixos.
e) personalização – quando um indivíduo está emitindo um comentário, tendemos a
achar que ele está-se referindo a nós, e não a outra pessoa.

Percepção da realidade
O nosso cérebro cria uma realidade, de forma que existe uma limitação sobre o que somos
capazes de ver. Devemos buscar conhecer as informações que os outros negociadores têm sobre
um mesmo objeto.
Por exemplo, duas pessoas assistiram a um filme. É possível que algumas cenas tenham passado
despercebidas por uma das pessoas ou que um detalhe não tenha sido visto. Com isso, cada indivíduo
pode depreender uma mesma informação de diferentes formas.
Desse modo, o elemento cognição trata do conhecimento e do alinhamento das diferentes
compreensões sobre o assunto em pauta, sobre o significado das palavras. Em outras palavras,
trata de reduzir o gap de percepção das partes sobre uma mesma questão.

54
Contexto
O contexto é representado pelos ambientes externo e interno em que o processo de
negociação se desenvolve. Devemos mapear os ambientes interno e externo, identificar os climas
organizacional e o das partes, e identificar as emoções. O negociador deve ter uma visão holística
do processo, que o permita identificar as posições, o status e o perfil das partes que servirão de
subsídio para a definição da estratégia a ser adotada.
Ambiente externo: cenários político, econômico, social, ambiental, cultural, religioso,
comercial, entre outros (visão macro).
Ambiente interno: condições do entorno próximo, relacionamento, estresse, ambiente
organizacional, etc. (visão micro).

O negociador estará com a fotografia de todo ambiente disponível, que servirá de base para
as reflexões e para facilitar a identificação das opções. Como o ambiente é dinâmico, é preciso
estar atento à percepção, à intuição e à cognição, de forma que possamos ter o mapa mais fiel
possível, que permita balizar posicionamentos e abordagens.

Figura 11 – Ambientes interno e externo de uma empresa

55
De forma esquemática, a figura 11 apresenta as relações de dependência e interdependência
dos agentes ou das partes em uma empresa. No centro do quadro, temos o time, composto do
chefe e dos indivíduos, que são pares (estão no mesmo nível hierárquico) e subordinados. A
relação chefe-subordinados exige uma negociação vertical. Já a relação entre os pares exige uma
negociação horizontal de cada um.
Dentro da organização, o chefe também tem de se relacionar com os seus pares, que são os
chefes de outras áreas. Tal relacionamento também exige uma negociação – entre times
representados por clientes e fornecedores de serviços. Quando o setor jurídico faz um contrato
para o comercial, o setor jurídico é fornecedor de um contrato ao setor comercial, e o setor
comercial é cliente do setor jurídico.
Ultrapassando os portões da empresa, acontecem negociações da empresa com os seus
fornecedores e os seus clientes externos. Além disso, existe o relacionamento da empresa com os seus
acionistas e com a comunidade em que está inserida. Todas essas relações conduzem a negociações.

Interesses
Os interesses são os resultados que desejamos obter em uma negociação. Quais os seus reais
interesses na negociação? Quais os interesses da outra parte? Para alcançar os resultados, devemos
superar emoções, intempestividades, preocupações, medos, desejos, necessidades e esperanças. As
pessoas têm os seus próprios interesses, e eles variam em função das circunstâncias.
Interesses são valores subjacentes às posições e constituem as razões pelas quais são
estabelecidas as posições e as exigências. Quais são os motivos e os desejos que estão por trás dos
pedidos? A definição dos interesses conduzirá a negociação.

Figura 12 – Posições x interesses

56
A partir da imagem, podemos depreender que as posições ficam à superfície, expostas, todos
podem vê-las. Já os interesses ficam submersos, não aparentes. Desse modo, precisamos buscar o
real interesse com a negociação dentro de cada um de nós e com a outra parte.
Vejamos algumas perguntas fundamentais. Por que estamos aqui? O que eu desejo da outra
parte? O que a outra parte deseja de mim? Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles?
Existem stakeholders10 envolvidos? Com quais interesses devemo-nos preocupar? Quais interesses
são compartilhados? Quais interesses são diferentes? Quais interesses são conflitantes? O que você
busca atingir nessa negociação? Todas essas questões deverão levar a uma satisfação dos interesses
para que o acordo seja durável.
Além das perguntas mencionadas, os interesses podem ser identificados a partir dos
questionamentos apresentados no quadro a seguir:

Quadro 4 – Identificação do contexto

você outro

O que desejamos alcançar? X X

Qual é a sua meta? X X

Qual é o seu objetivo? X X

Por que estamos negociando? X X

Quais são as diretrizes? empresa

Qual é a estratégia? empresa

Quais são as prioridades? empresa

dentro de um contexto

É importante que as partes presumam que uma oposição na posição leva a uma oposição
nos interesses. No entanto, uma análise criteriosa dos interesses pode desvendar a existência de
uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatíveis do que de interesses
antagônicos.

10
Stakeholder pode ser compreendido como uma pessoa ou um grupo de pessoas afetadas por uma decisão, ou que
desejem fazer parte em uma tomada de decisão em qualquer nível (A short guide to consensus building – Robert´s Rules of
Order. Disponível em: <http://web.mit.edu/publicdisputes/practice/shortguide.pdf>. Acesso em: maio 2017).

57
As partes devem ser amigáveis de modo a construir um clima que facilite a abordagem do
problema e a busca de uma solução conjunta, que proporcionará o melhor resultado para todos
os envolvidos.
Por exemplo:
Em uma organização, no momento da definição do orçamento das áreas jurídica e
comercial, de marketing, recursos humanos, finanças e logística, ocorrem conflitos na divisão de
tais orçamentos, já que há poder envolvido. A área que receber mais recursos pode ser mais
poderosa, assim como quem receber uma fatia menor do orçamento pode ter menos poder. O
CEO deve definir com a diretoria uma política de prioridades e os interesses estratégicos para esse
ano. Isso definirá os percentuais de aumentos no orçamento de cada área.
Para que os resultados sejam alcançados, devemos proceder às seguintes ações específicas:
concentrar-se em interesses, e não em posições;
comunicar os nossos interesses (talvez, não sua intensidade) e
perguntar sobre os interesses deles.

Conheça todos os interesses, mas não revele as suas


preferências.

Opções
Refere-se ao conjunto de oportunidades que cada uma das partes, atores ou negociadores
elenca, a partir do conhecimento dos interesses da outra parte. Tais oportunidades poderão ser
utilizadas nas trocas, uma vez que as opções enriquecem a negociação, aumentam o tamanho da
torta. Desse modo, as oportunidades podem ser oferecidas e trocadas para além das negociações
financeiras. Quanto mais opções, maiores as possibilidades de troca, mais rico o resultado.
Enriquecer o resultado da negociação depende de criar novas oportunidades que agreguem
valor e complementem a negociação. Tais oportunidades podem ser criadas por meio de
tempestade de ideias e com liberdade de pensamento, uma vez que não representam qualquer
compromisso ainda – são apenas ideias e mais ideias. Quanto mais opções, mais poder temos na
negociação, já que temos mais oportunidades a serem trocadas, ampliando as possibilidades de
ganhos-mútuos.
Uma vez que todos os interesses foram esclarecidos, podemos inventar opções que
combinem com esses interesses. Pode ser estratégico não revelar a intensidade da sua demanda, o
quanto você quer de determinado interesse.

Deve-se ser suave com as pessoas, mas duro na defesa dos


seus interesses.

58
Nesse sentido, para inventar opções criativas, precisamos separar o ato de criar opções do
ato de julgá-las, ampliar as opções a serem apresentadas em vez de buscar uma resposta única,
buscar benefícios mútuos e inventar meios de facilitar as decisões do outro.
Vejamos os obstáculos que inibem a criação de uma multiplicidade de opções: o julgamento
prematuro, a busca de uma resposta única, a pressuposição de um bolo fixo e o pensamento de
que resolver o problema deles é problema deles.

Padrão ou critérios
Refere-se à necessidade de estabelecer ou definir parâmetros aceitos, e que tenham a
confiança de todas as partes. Conflitos de interesses ocorrem quando não encontramos padrões
que satisfaçam às duas partes
Definir padrão ou critérios é fundamental para qualquer negociação. Diz o dito popular
que o que foi combinado (quando se têm regras) não sai caro. Qualquer organização tem o seu
estatuto – regimento que define a sua operação e um padrão de conduta com o qual todos devem
concordar ao se disporem a integrar a organização. A economia tem como métricas índices e
indicadores, de modo que os bens e os serviços são produzidos de acordo com padrões de
qualidade estabelecidos previamente.
Nesse sentido, o padrão dá legitimidade a uma decisão. Uma pauta ou um manual é um
instrumento que representa um padrão do processo. Desse modo, a política de uma empresa
também é um padrão, com o qual devem concordar todos os que participam dela.

Tempo
O tempo pode ser utilizado como um elemento estratégico:
retardando ou acelerando o processo;
como tática de desvalorização da outra parte, deixando-a esperando, ou
afetando as emoções, as expectativas e a conquista dos interesses.

A velocidade com a qual um processo de negociação se desenvolve é um fator que pode


gerar decepção nos negociadores. Quando a negociação se desenvolve ou termina rápido demais,
os participantes tendem a ficar insatisfeitos, especulando que poderiam ter despendido mais
tempo negociando ou pressionando para obter melhores resultados. Por outro lado, se o processo
de negociação for muito lento, cria-se uma sensação de desestímulo e desinteresse, que pode
contaminar o resultado da negociação.
Um exemplo de velocidade do processo pode ser observado em sala de aula, quando os
primeiros alunos a entregar as provas são os mais decepcionados com os resultados que

59
alcançaram, principalmente, quando a nota da avaliação é baixa. A forma de reduzir a
probabilidade de decepção é agir com calma e ponderação (BROOKS, 2016, p. 37).
O elemento tempo pode ser utilizado como uma variável estratégica quando associado à
pontualidade, às interrupções ou ao prazo de desenvolvimento da negociação. Desse modo, o
tempo pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as ações e as reações
durante o processo, afetando emoções, expectativas e a conquista dos interesses. Fazer uma breve
interrupção pode ter o sentido de acalmar as partes, destensionar o ambiente e gerar distância do
problema, em busca de solução. Por outro lado, também poderá gerar mais ansiedade, o que tem
um efeito negativo para quem ficou ansioso.
Conforme apresentado por Fisher et al. (1994, p. 24), “quanto mais extremadas as posições
iniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e o esforço despendidos para descobrir se
o acordo é ou não possível”.
Como exemplo, temos o caso das relações Brasil-China, em que os brasileiros se
caracterizam por possuir uma abordagem mais pragmática, voltada para o problema e visando
resultados rápidos, enquanto os chineses se preocupam mais com o relacionamento entre as
partes, a aquisição de confiança e um estudo prévio do caso negociado. Nesse sentido, os
brasileiros devem preparar-se para despender mais tempo na etapa de preparação e criação de
valor, analisando interesses e desenvolvendo opções.
Vejamos as questões que devem ser perguntadas pelas partes a fim de dimensionar o
planejamento e o desenvolvimento das negociações:
De quanto tempo se dispõe para preparar uma negociação e para negociar?
O tempo de que uma das partes dispõe é semelhante ao tempo disponível pela outra parte?
A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse ou poderia inviabilizar o melhor
resultado de uma negociação?

Um bom resultado pode ser alcançado por meio de:


contratos contingenciais, vinculando uma ação à outra ação;
avaliação da produtividade das negociações, que representa tempo e dinheiro;
redução do tempo despendido no processo de negociação, pois a lentidão implicará
custos altos, e
percepção de risco (atritos, pânico e impressão negativa) que difere quando as partes
dispõem de diferentes prazos.

A definição de um tempo limite – deadline – obriga as partes a convergirem a um resultado


de acordo. Nesse caso, há riscos envolvidos: atritos, pânico e impressão negativa.

60
Concessão
Conceder significa oferecer à outra parte algo de que dispomos e que seja de interesse dela.
A concessão não significa perder poder, uma vez que conceder significa ter poder para oferecer
algo de interesse da outra parte. Trata-se de um jogo de estratégia e de comprometimento das
partes, formulação de compromisso, reciprocidade e colocar-se no lugar do outro.
Nesse contexto, cabem as perguntas: o que é conceder? Concessão significa perder? Concessão
está associada à reciprocidade? Conceder é tornar-se refém? Conceder é submeter-se? Conceder é
perder o poder?
Desse modo, concessão refere-se a:
comprometimento das partes;
formulação de compromisso;
reciprocidade e
colocação no lugar do outro.

Para negociar, é necessário que a outra parte possua algo desejável e que os nossos próprios
objetivos sejam atingidos, quando oferecemos algo em troca. A disposição para negociar é uma
confissão de necessidade mútua.
A concessão pode ter relação com a ancoragem. Se a âncora for muito distante do que
poderá ser acordado, significa que há uma amplitude grande para concessões. Há de se cuidar para
que a relação âncora-concessão não seja muito grande. Apesar de ser interessante fazer concessões
mútuas, se a amplitude da concessão for muito grande, a diferença poderá representar
desconfiança. Tudo se torna prejudicial em excesso. Desse modo, ancorar com agressividade
excessiva pode levar o outro lado concluir que é impossível entrar em um acordo. O outro lado
também poderá sentir-se insultado com a oferta.
Grandes concessões podem ser interpretadas como indício de uma significativa flexibilidade
adicional. Nesse caso, o outro lado pensará que você poderá voltar a ceder muito. Um movimento
menor poderá significar que a oferta está próxima do preço, e as concessões serão cada vez
menores nesse ponto. Por isso, não devemos ceder ao impulso de fazer concessões.
As concessões poderão ser menores:
se a Batna for forte e se não houver pressa (tempo) e
se puderem surgir novos interessados (players).

61
De modo geral, desejamos que os outros nos achem razoáveis, que gostem de nós
(persuasão). Tal desejo nos leva a empreender grandes concessões para conquistar.
Desvalorização reativa
As propostas e as ofertas sugeridas pela outra parte tendem a ser desvalorizadas pelo
negociador. Negociadores tendem a agir menosprezando a capacidade cognitiva da outra parte,
muitas vezes, interpretando erroneamente as concessões oferecidas pela outra parte.
O valor de uma ideia não depende da ideia em si, mas do indivíduo que a apresenta.
Vejamos o exemplo de uma pesquisa desenvolvida em Stanford:
Três grupos de alunos foram apresentados a duas estratégias (A e B) sobre apartheid. Foi
solicitado que cada grupo escolhesse uma das duas estratégias.
Ao primeiro grupo, informaram que a estratégia A foi a preferida do Conselho Stanford.
O resultado da pesquisa indicou que os alunos escolheram a estratégia B (contrária à preferida
pelo Conselho).
Ao segundo grupo, informaram que a estratégia B foi a preferida do Conselho Stanford.
O resultado da pesquisa indicou que os alunos escolheram a estratégia A (contrária à preferida
pelo Conselho).
Ao terceiro grupo, nada foi dito. O resultado da pesquisa indicou que 50% dos alunos a
escolheram a estratégia A e 50% escolheram a estratégia B.
Conclusão: quanto maior for o desejo de impor-se sobre o outro, maior o risco de ser
bloqueado ou contrariado por ele. Quanto mais nos preocupamos como as nossas proposições,
mais nos arriscamos a não ver nenhuma delas acatada pelo outro.
Outro exemplo:
Em 1814, Napoleão desejava que a imperatriz Maria Luíza deixasse Paris. Para fazê-la sair,
sabendo que ela agia contrariamente aos seus desejos (de Napoleão), ele resolveu insistir para que
ela permanecesse em Paris. Como resultado, a imperatriz Maria Luíza saiu de Paris.

Excesso de confiança e dificuldade de conceder


O negociador que tem confiança excessiva acredita que sabe tudo, que sabe a solução, que
sabe o que tem de ser feito e o que o outro deveria fazer. Na verdade, ele superestima o seu
desempenho.
Como isso se manifesta?
a) Reflexos acusatórios (pessoas): a culpa é sempre do outro, que deve admiti-la, mesmo
que o relacionamento fique prejudicado. Gera tensão.
b) Reflexos posicionais (problemas): existe apenas uma solução, que é a minha. Há uma falta
de consideração pelos desejos dos outros.
c) Colocar-se como líder no que tange ao processo: sei mais do que os outros e devo decidir o
desenrolar da negociação.

62
O excesso de confiança pode levar a:
a) comportamentos intransigentes;
b) menores concessões e
c) acordos não colaborativos das negociações.

O excesso de confiança pode ser benéfico em algumas situações, como garantia de


aventurar-se em empreendimentos, ou inspiração de respeito e confiança nos outros. No entanto,
o excesso de confiança conduz a um posicionamento arrogante, que gera uma barreira – muitas
vezes, intransponível – para a tomada de decisões profissionais efetivas.

Um líder deve criar uma cultura de dúvida, sabendo escutar


as minorias, que podem ver de modo diferente da maioria e,
ao mesmo tempo, ter razão.

63
MÓDULO V – RELACIONAR, CONFIAR E
PERSUADIR

Neste módulo, daremos continuidade aos elementos que integram o processo de


negociação e que foram apresentados no módulo anterior. Enfatizaremos os elementos:
I. relacionamento;
II. poder e
III. conformidade legal.

O objetivo deste módulo é trabalhar com o aluno os elementos associados ao


comportamento humano e fundamentais para o processo de negociação, finalizando com o
elemento conformidade legal, que dará um arcabouço legal para o que for negociado. Em outro
tópico serão abordados os princípios de persuasão, ainda associados aos aspectos
comportamentais, fundamentais para o processo de negociação.
Assim, dando continuidade aos sete elementos apresentados no módulo anterior,
apresentamos:

Relacionamento
Esse elemento trata de como as partes se relacionam. O objetivo de qualquer negociação é
manter o relacionamento em boas condições. Não se deve fechar uma porta. Nesse sentido, o bom
relacionamento é uma das chaves para o sucesso da negociação. Não é preciso que as partes
gostem umas das outras nem que tenham os mesmos interesses.
Em uma negociação, muitas vezes, conversamos sobre diversos assuntos com as partes,
utilizando cerca de 95% do tempo da negociação nessas conversas. Criam-se laços,
credibilidade, confiança. A negociação, propriamente dita, só ocorre em 5% do tempo; em
geral, ao final da negociação.
A seguir, verificamos que as pessoas e os processos são mais importantes do que o conteúdo
em si para o sucesso de uma negociação:
50% do sucesso têm a ver com as pessoas. Gostam uma das outras? Confiam? Ouvirão o
que têm a dizer?
40% do sucesso têm a ver com o processo em si. Concordam com a pauta? Assumem
compromissos reais?
Somente 10% dos motivos pelos quais as pessoas chegam a um acordo estão ligados
ao conteúdo.

Fazer acordos não significa fazer amigos, mas temos de nos preocupar com a manutenção
do relacionamento. Conforme a negociação se aproxime dos parâmetros que interessam ao acordo
final, sinalize. Se o seu interlocutor não tiver autoridade final, reserve um espaço de manobra nos
termos finais.
Um bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso facilitam a troca de
informações, a identificação de interesses, a criação de valor, de opções e de alternativas. Devemos
buscar entrar na frequência do outro, o que pode gerar credibilidade. Devemo-nos relacionar antes
de racionalizar, já que o relacionamento antecede o negócio.
Na etapa de criação de valor, devemos privilegiar a análise da situação e das pessoas, ser
afável, partilhar preocupações, sugerir soluções, respeitar as diferenças, dar espaço aos outros e
elogiar. O elogio derruba barreiras e faz com que a outra parte fique mais aberta a ouvir e a
barganhar no ganha-ganha.
Durante a etapa da distribuição de valor, as tensões costumam ser maiores e mais intensas,
desgastando bastante o relacionamento e alterando o comportamento dos participantes. Nesse
momento, devemos cuidar do relacionamento.
A conclusão dos acordos e a satisfação com os resultados obtidos podem estar diretamente
ligadas à qualidade do relacionamento entre as partes.
Há negociações que se desenvolvem entre entidades e pessoas distantes, que tentam o
melhor acordo para si (negociação integrativa).
Atualmente, nas organizações, há redução dos níveis hierárquicos, gestão por projetos, criação
de unidades de negócios e organização matricial servidas por sistemas de informações integrados.
Nesse contexto, desconcentram-se as informações, amplia-se a rede de relacionamento e se exige
negociações entre diversas áreas. Todos esses fatores colaboram para a ampliação dos conflitos.
Vejamos alguns comentários:
O excesso de cobiça implica a perda de transações valiosas no futuro.
Oferecemos hoje na perspectiva de receber em outra oportunidade.
A confiança reduz o custo de monitoramento da execução do acordo.
Um bom relacionamento modera as tentativas extremas de exigir valor.

66
As concessões acabam sendo maiores para os clientes mais difíceis e menos valiosos, uma vez
que sempre há uma esperança de que o relacionamento melhore, o que pode ser uma armadilha.
Ambos devem ganhar ou perder juntos.
Em resumo:
Um relacionamento sólido gera confiança, e as partes compartilham informações mais
livremente. Os acordos se tornam mais criativos e valiosos, e há uma maior disposição para
trabalhar junto.
Um relacionamento ruim gera desinvestimento em tempo e esforço no processo de negociação,
desconfiança e retenção de informação, e há necessidade de maior cautela na comunicação.
Para manter o equilíbrio no relacionamento:
Crie confiança com palavras e atos em harmonia. Não assuma compromissos que não
possa cumprir. Reconheça e respeite os interesses fundamentais da outra parte.
Comunique interesses, recursos e preocupações com as outras partes.
Reconheça e enfrente os erros rapidamente, já que eles são inevitáveis.
Solicite um feedback. Não suponha o que a outra parte esteja pensando, tome a iniciativa
de trazer o problema à tona. Pergunte: tudo está acontecendo conforme o esperado?

Segundo Hal Movius, o indivíduo confiante poderá melhorar e acelerar os resultados de


uma negociação (MOVIUS, 2017). Hal Movius define as características de indivíduos confiantes
e não confiantes do seguinte modo:

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Quadro 5 – Características da confiança

O que significa ser confiante?

confiante não confiante

engajado desviante

calmo e focado nervoso e distraído

claro e transparente confuso e ambivalente

falante e assertivo tem medo de falar

sabe o que fazer não tem certeza do que fazer

monitora os seus pensamentos e os seus


monitora a situação
sentimentos

elabora boas perguntas teme fazer perguntas

otimista – vê possibilidades de bons


vigilante – não espera bons resultados
resultados

olha para frente buscando aprender com a teme ser dominado e ser explorado pelos
interação dos outros outros

age reage

Fonte: Movius (2017, p.11).

Poder
Na maioria das negociações, há uma assimetria de poder. Nesse caso, a tendência é buscar um
equilíbrio. Como buscar um equilíbrio? Em negociações multipartites, devemos verificar as
possibilidades de coalizões e definir uma Batna. Quanto mais interessante e forte for a Batna, mais
poder você terá na negociação. No caso de uma Batna fraca, a parte corre o risco de se tornar refém
no processo de negociação. Há também elementos vinculados às aparências de poder – como deixar
a outra parte esperando, fazer-se de importante, ostentar símbolos de poder, etc. Isso pode levar a
outra parte a se sentir diminuída, e fazer um acordo ruim para ela e ótimo para o poderoso.
Há também o poder psicológico representado por manipulações (ameaças), até mesmo
quando há uma aparente falta de poder. O poder não tem valor a menos que você o utilize para
obter uma vantagem. O poder não é ruim, mas abusar dele é ruim.

68
Se você tiver habilidade de influenciar a outra parte e o
resultado de uma negociação, você tem poder!

Negociadores avaliam se possuem mais ou menos poder com base não só nas suas
alternativas como também nas alternativas da outra(s) parte(s).
A cooperação é uma forma de poder, é trabalhar com os outros para fazer algo que não
consegue fazer por si próprio. Nesse sentido, a cooperação é fundamentada no aprendizado de
escutar o outro com atenção e na capacidade de dialogar, em oposição a debater ou discutir.
Vejamos alguns exemplos de poder advindos da cooperação:
Primavera árabe – movimentos de massa nos quais as pessoas cooperavam em rede,
formando grandes multidões. A grande quantidade de pessoas juntas foi a força, o poder
desse movimento.
Movimentos occupy – movimentos de 200 a 300 pessoas, apoiados na persistência e na
resiliência em provocar uma conscientização no público. Eram cerca de 200 a 300
pessoas que, dormindo juntas no parque, criaram laços sociais que permitiram que elas
perseverassem.

Desse modo, demonstrações de longo prazo dão às pessoas a força para continuar a
tentativa despertar o público.
Negociadores poderosos estão mais inclinados a fazer a primeira oferta – ancorar – do que
os negociadores mais fracos. Os negociadores poderosos são mais persistentes, custam a concordar
quando confrontados com obstáculos e buscam metas mais agressivas. Se eles têm algo a ganhar,
dificilmente aceitam um impasse. A sua assertividade não só produz ganhos, mas os permitem
descobrir mútuos benefícios, que podem ser trocados, trazendo vantagens para as duas partes.

Conformidade legal
O elemento conformidade se refere à legitimidade dos contratos necessária à viabilização de
um acordo, observando-se as leis e a estabilidade dos órgãos reguladores, responsáveis por legislar
sobre o assunto e estabelecer um foro de discussão.
A análise da conformidade deve ser realizada, não somente sobre os contratos, mas em todo
o ambiente no qual a negociação se realizará. Dessa forma, a implementação e a sustentação dos
acordos ficam asseguradas.
As negociações realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de conformidade,
geralmente, vão incorporar custos significativos referentes ao risco assumido e às poucas garantias
de cumprimento.
Devem ser realizadas ações específicas em consultas à legislação, aos advogados especialistas
para verificar a legalidade e as implicações das iniciativas.

69
Princípios da persuasão
Robert Cialdini – professor de Psicologia na State University of Arizona, Estados Unidos, e
especialista na arte de persuadir – declara que o poder de persuasão baseada no relacionamento
supera, em muito, o da razão ou o da coerção.
Poder de coerção: se você não mudar seu modo de agir, terei de fazer algo de que, certamente,
não gostará.
Poder da razão: depois de analisar o assunto racionalmente, você compreenderá meu ponto de
vista e mudará de opinião.
Poder de persuasão: você sabe, temos trabalhado juntos durante tanto tempo...
Desse modo, persuadir significa conseguir ser suficientemente relevante para o outro a ponto de
influenciar sua forma de pensar ou de agir (Juliet Erickson).
Estamos agindo sob a influência de alguém sempre que:
admitimos uma cláusula em um contrato;
respondemos ao pedido de um amigo;
retribuímos um favor;
seguimos um exemplo alheio ou
aceitamos o conselho de um especialista.

A capacidade de influenciar os outros é algo totalmente humano. Quando usada


eticamente, é um poderoso instrumento de capacidade de qualquer líder. No entanto, quando
usada com descuido, pode destruir a credibilidade de uma pessoa ou de uma organização.
Um enganador não reconhece tais princípios e, simplesmente, manipula as opções até
conseguir que o outro faça o que ele deseja. Por sua vez, um fraudador usa mal os princípios em
benefício exclusivo e acaba lucrando com isso.
Quais são os princípios tão potentes e universais da persuasão?
De acordo com Cialdini, existem sete princípios:
reciprocidade;
compromisso e consistência;
comportamento social;
gostar;
autoridade;
escassez e
pré-suasão.

70
Princípio da reciprocidade
Uma pessoa busca devolver, em uma base equitativa, o que recebeu de outra pessoa. Se uma
pessoa nos faz um favor, sentimo-nos na obrigação de retribuir o favor recebido.
Como podemos utilizar esse princípio ao nosso favor?
Essa aplicação só funciona se tiver sido oferecida legitimamente. Uma pesquisa demonstra
que, se quisermos obter algum benefício a partir desse princípio, devemos ser os primeiros a
oferecer o benefício.
Podemos prover algo que poderá criar valor a um futuro cliente. Dessa forma, o futuro cliente
se sentirá na obrigação de retribuir o valor adicionado. Essa iteração leva o cliente a querer realizar um
negócio com quem ofereceu a ele algum valor a mais do que os concorrentes ofereceram.

Princípio do compromisso e da consistência


Devemos ser consistentes nas nossas argumentações. Na tomada a decisão, somos
pressionados por nós mesmos e pelos outros a sermos consistentes com o nosso compromisso. De
modo geral, a inconsistência é vista como um indesejado traço da personalidade.
Uma pessoa cujas crenças, palavras e ações são percebidas como contraditórias é vista
como uma pessoa confusa, com duas caras ou doente. Normalmente, um alto grau de
consistência é associado a uma força pessoal e intelectual, que corresponde a uma pessoa
racional, lógica estável e honesta.
Como utilizar a consistência em benefício da negociação? Vejamos:
Buscar acordos no início do processo de negociação.
Ajustar, com a outra parte, o processo utilizado para conduzir a negociação.
Buscar que a outra parte concorde com os benefícios que obterá com o produto, o
serviço ou a solução, ou oferecer, prontamente, o que ele deseja.

Podemos obter a concordância da outra parte se as suas necessidades forem atendidas. Dessa
forma, eles responderão com uma ação desejada por nós.

Princípio do comportamento social


O princípio do comportamento social define a forma como determinamos o que é correto e
a forma como o outro também considera correto. O princípio se aplica, especialmente, na decisão
sobre o que constitui um comportamento correto.
O que fazemos com um pacote de pipoca vazio no cinema? Quando todos fazem uma coisa,
uma pessoa entende que é a coisa certa a se fazer. Sabemos que 95% das pessoas são imitadores e
5% são inovadores, de modo que as pessoas são persuadidas mais pelas ações dos outros do que
pela prova que podemos oferecer.

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Como aplicar esse princípio no processo de negociação? Oferecer aos clientes exemplos de
pessoas ou empresas que também adquiriram o produto ou serviço. Esse princípio é efetivo
durante períodos de incerteza e quando a similaridade é evidente.

Princípio do gostar
Poucos de nós se surpreendem em ouvir um sim para um pedido de alguém de quem
gostamos.
O que pode influenciar o gostar de outra pessoa? Vejamos:
Atração física – uma pesquisa mostrou que as pessoas bonitas conseguem ser mais
persuasivas, tanto na obtenção do que o cliente deseja (aceitam melhor) como na
modificação as atitudes das pessoas.
Similaridade – preferimos as pessoas que mais se parecem conosco. É mais fácil aceitar o
argumento deles do que de pessoas muito diferentes de nós.
Elogio – elogiar o outro facilita uma simpatia para aceitar negociar melhor.
Associação – trazer a outra parte para cooperar no processo.

O princípio do gostar está estreitamente relacionado com o elemento relacionamento da MNC.

O trabalho principal de um advogado é fazer com que o júri


goste do seu cliente. (Clarence Darrow)

Princípio da autoridade
A sociedade atual tende a aceitar pedidos de uma autoridade. O poder dessa tendência de
submeter e de legitimar autoridades advém de práticas de socialização criadas para incutir, nas
pessoas, a consciência de que a obediência é o comportamento correto.
Essa conformidade também permite legitimar a autoridade como pessoas que detêm poder,
conhecimento e sabedoria. O Marketing utiliza esse princípio associando atletas bem-sucedidos e
pessoas renomadas a produtos, para incrementar as vendas.

Princípio da escassez
Quanto mais raro um produto ou um serviço, mais caro ele será. As pessoas dão mais valor
às oportunidades quando elas são escassas. Desse modo, as oportunidades parecem ser mais
valiosas quando estão menos disponíveis. Os indivíduos aparentam estar mais mobilizados
quando perdem algo do que quando ganham algo com valor conhecido.
A ameaça de uma perda potencial tem um papel significativo na tomada de decisão,
principalmente, em condições de risco e incerteza. Trabalha-se a tática de que existem poucas

72
unidades disponíveis e que a disponibilidade do produto não está garantida por muito tempo.
Dessa forma, o acesso ao produto ou ao serviço é restrito às quantidades e ao tempo. Quando as
coisas se tornam menos acessíveis, nós perdemos liberdade, e a reação psíquica para a perda da
liberdade é desejar muito mais do que se desejava anteriormente.
Estudos sugerem que limitar o acesso à informação leva as pessoas a desejarem muito a
informação, além de ficaram mais favoráveis a ela. Uma informação limitada é mais persuasiva,
aparenta ser mais surpreendente. Quando uma mensagem é recebida, ela influencia mais se for
percebida como uma informação exclusiva.

Princípio da pré-suasão
Em uma evolução do trabalho e das pesquisas na área de comportamento social, o professor
Cialdini, recentemente, incorporou mais um princípio, que ele denominou como pré-suasão.
Segundo o autor, a pré-suasão é o “processo de tornar os destinatários receptivos a uma mensagem
antes que tomem de fato contato com ela”.
Cialdini destaca a importância da atenção oferecida pelo interlocutor quando está
particularmente receptivo à mensagem da outra parte. Os efeitos da pré-suasão podem ser
percebidos quando se foca nas campanhas eficazes de marketing on-line e nas avaliações positivas
de bens de consumo, que buscamos quando pesquisamos um produto na internet. Por exemplo,
um comunicador, que seja capaz de prender a atenção do público para um determinado produto
ou evento, aumenta as chances de que os seus argumentos não sejam contestados.

73
74
MÓDULO VI – NO FIO DA NAVALHA: ÉTICA
E TÁTICAS

Neste módulo, trataremos de dois temas fundamentais: a ética e as táticas e técnicas de


negociação. Iniciaremos o módulo apresentando alguns princípios e questões associadas à ética
que deve perpassar todo o processo, garantindo a credibilidade tão necessária para o sucesso da
negociação. Em outro tópico, em uma delicada contraposição à ética, apresentaremos as táticas
utilizadas pelas outras partes como uma forma de identificá-las para que as neutralizemos nas
nossas negociações, impedindo que a outra parte leve vantagens sobre nós. Assim, este módulo
tem por objetivo:
I. Discutir sobre ética nos processos de negociação.
II. Apresentar as táticas utilizadas nos processos de negociação.
III. Trabalhar a importância da utilização de táticas e técnicas, vis-à-vis as questões éticas
que se impõem sobre os processos.

Ética11
A vida é composta de uma série de negociações. No trabalho, têm-se contratos,
contratações, demissões, definição de prazos, convocação da equipe, criação de parcerias e
dissolução de negócios, entre vários. Em casa, as negociações continuam, quem vai limpar a casa
ou cuidar da educação dos filhos; levar e trazer as crianças das aulas; definir o tempo de
televisão/jogos eletrônicos das crianças; decidir o quanto economizar e o quanto gastar, etc.
As negociações se fazem presentes ao longo da vida das organizações que integram uma rede
com fornecedores, clientes, concorrentes, empregados, bancos e acionistas, entre outros parceiros.

11
Adaptação do artigo Ética na negociação: a conduta ético-negocial dos executivos portugueses, de autoria do Filipe João
Bera de Azevedo Sobral e Fernando Manuel Pereira de Oliveira Carvalho. Disponível em: <www.vision.com.br>.
Em contextos empresariais, as negociações envolvem colaboração (criação de valor) e competição
(distribuição de valor).
Para alcançar os seus objetivos, os executivos podem utilizar um conjunto de táticas e
comportamentos negociais legais, mas, também, podem utilizar táticas e comportamentos
eticamente reprováveis, quando violarem os princípios e as normas implícitas da honestidade em
negociação. Por exemplo, quando as negociações contêm elementos competitivos, os negociadores
podem sentir-se tentados a usar um conjunto de táticas negociais, que lhes permitam obter
alguma vantagem.
As táticas pouco éticas podem “aparentemente” trazer vantagens de curto prazo, mas, por
outro lado, geram elevados custos, quais sejam:
a) criam barreiras em futuras negociações;
b) abalam a confiança entre as partes;
c) criam uma reputação negativa e
d) comprometem novas oportunidades.

No ambiente organizacional e na gestão em empresas em particular, a ética permeia os


códigos morais que orientam as decisões empresariais, na medida em que afetam as pessoas e a
comunidade do entorno. Uma conduta não ética pode ser uma comunicação desonesta e
enganosa à outra parte, como são as fake news. Vejamos algumas táticas não éticas:
Blefe – O negociador faz uma oferta para iludir a outra parte em uma tentativa de levar
vantagem sobre o outro. É uma forma de mentira. Por exemplo, um indivíduo blefa ao
ameaçar abandonar a negociação se as suas condições não forem aceitas, quando, na
realidade, ele não pretende tomar essa atitude. Ele só está ameaçando (enfrentando) em
uma “aposta” de que o outro não vai enfrentá-lo, e assim ele conseguirá obter uma
vantagem, ou aquilo que ele deseja.
Falsificação – A falsificação é a introdução de informações e de documentos que não
são verdadeiros em uma negociação, com o objetivo de mudar a posição negocial para
obter uma vantagem. Por exemplo, documentos adulterados, documentos falsos, falsas
garantia, etc.
Engano – Enganar o outro é uma tentativa de manipular o raciocínio do oponente,
levando-o a fazer deduções ou a tirar conclusões equivocadas que tragam vantagem para
aquele que enganou. Por exemplo: um vendedor, ao vender um produto, informa uma
característica do produto que não é real.
Omissão intencional – Quando uma das partes omite, intencionalmente, uma
informação, principalmente, se essa informação pode impactar o processo ou o resultado
de uma negociação. Por exemplo: quando um vendedor não menciona,
intencionalmente, os problemas de um produto, apesar de conhecê-los.

76
Em negociação, a maioria das questões éticas está relacionada com o grau de honestidade,
de abertura e de sinceridade que o negociador deve ter na sua relação com a outra parte.
A negociação é uma atividade que se baseia na troca de informações sobre as verdadeiras
prioridades e preferências dos negociadores. Como podemos inferir do Dilema do Negociador,
para chegar a um acordo que maximize os resultados para ambas as partes – jogo ganha-ganha – é
necessário que ambas as partes ofereçam informações corretas sobre as suas prioridades, as suas
preferências e os seus interesses. Se as informações forem falsas, há um risco de não se chegar a um
acordo, de se abalar o relacionamento e a confiança tão necessária entre as partes para a obtenção
de resultados ganha-ganha.
Kelley (1966, p. 49-73) identifica dois dilemas negociais: o dilema da confiança e o dilema
da honestidade. O dilema da confiança refere-se ao quanto se acredita no que a outra parte
transmite. Caso se acredite em tudo, então, a outra parte pode aproveitar-se da situação. Caso não
se acredite em tudo, dificilmente se chegará a um acordo. Enquanto o dilema da honestidade
refere-se à autenticidade da informação transmitida durante o processo negocial.
Lembrando, o Dilema do Negociador: para negociar é necessário que informemos sobre os
nossos interesses, porém revelar os interesses poderá ser utilizado pela outra parte contra nós.
Por um lado, se dissermos toda a verdade sobre as nossas prioridades, interesses e o mínimo
que estamos dispostos a aceitar, dificilmente poderemos obter um resultado melhor do que esse
mínimo anunciado. Por outro lado, se ocultarmos e mentirmos sobre as nossas reais motivações e
interesses, poderemos chegar a um impasse.
A questão que se coloca é a definição das barreiras entre o que é ético, o que é pouco ético e
o que é desonesto ou fraudulento. Como já foi mencionado, usar táticas negociais pouco éticas,
no longo prazo, têm consequências muito negativas, impactando não só a negociação, como o
relacionamento entre as partes.
Quando os negociadores decidem a utilização de táticas não éticas, avaliam-nas entre ser
“eticamente apropriada” e “eticamente reprovável”. Entre esses dois extremos existe uma zona
cinzenta, na qual as táticas são vistas como eticamente duvidosas, justificáveis em algumas
circunstâncias, mas não em outras.

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Táticas de negociações
É importante conhecer as diversas táticas que podem ser utilizadas nos processos de
negociação, para não ser apanhado de surpresa. Um maior conhecimento dessas táticas não significa
que devamos utilizá-las, mas sim que devemos conhecê-las para desarmá-las e neutralizá-las.
Tática do gentil e do mau (good cop/bad cop): duas pessoas combinam,
antecipadamente, participarem de uma conversa com um interlocutor, que pode ser um
negociador. Uma das pessoas desempenha um papel de boa, sendo gentil, paciente,
educada, compreensiva, buscando empatia com a outra parte, tentando controlar o
indivíduo que está desempenhando o papel de mau; a outra pessoa desempenha o papel
de mau, agressivo, não conciliador, rígido e fazendo críticas ao colega.
Em um determinado momento, o indivíduo “mau” sai da conversa, mostrando
desinteresse, deixando o interlocutor do bem com a outra parte. Nesse momento, cria-se
a oportunidade de esse interlocutor propor um acordo, até mesmo sob a ameaça de o
interlocutor mau voltar.
Tática da ducha escocesa: trata-se de um indivíduo apresentar um comportamento
ciclotímico – em um momento apresenta-se agressivo, imprevisível, irritado; em outro
momento, muda o seu humor e apresenta-se aberto e compreensivo. Essa mudança de
humor e imprevisibilidade tem como objetivo desestabilizar e fragilizar o interlocutor. É
muito utilizada em negociações de longo prazo em que a parte que utiliza essa tática está
em posição de desvantagem.
Tática do “morde e depois assopra”: esta tática é utilizada para que uma parte
demonstre força e a outra se sinta intimidada e enfraquecida. Essa tática funciona da
seguinte forma: inicialmente, uma das partes registra/mostra uma posição de força, de
ameaça, de medo fazendo a outra parte se sentir enfraquecida. No momento seguinte a
essa demonstração de força, o indivíduo se torna gentil, oferecendo apoio à parte que
ficou enfraquecida. Dessa forma, a parte que demonstrou força pode conseguir melhores
resultados vantajosos para si mesma.
Tática da cortina de fumaça: uma das partes esconde o verdadeiro objetivo dos seus
interesses, não deixa transparecer a sua demanda, e ainda formula demandas que não
tenham relação com o seu verdadeiro desejo. Usa-se cansar o interlocutor com um ponto
secundário e fazer aparecer como uma concessão o que constitui o interesse real. Deve-se
conhecer bem o interlocutor, as suas emoções, egos, expectativas para antecipar as
reações. Muito utilizado na guerra fria.
Exemplo:
Uma indústria têxtil deseja exclusividade de uma tinta para os seus tecidos. Pede cotação
de preço para uma determinada demanda, inferior à real. O representante das tintas cota
um valor alto, e a indústria têxtil solicita desconto. Porém o vendedor indica que para

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melhorar o preço a demanda deverá ser maior. Assim, a indústria têxtil oferece uma
demanda maior e em contrapartida solicita, em função da quantidade comprada, a
exclusividade no padrão de alguns tecidos. O foco da indústria têxtil era conseguir a
exclusividade a um preço menor.
Tática da vantagem futura: oferecer uma oportunidade futura em troca de uma
vantagem imediata, ou seja, trocar algo concreto por promessas. Esta tática não pode ser
utilizada em uma perspectiva de médio e longo prazos, pois a reação pode significar
abuso de confiança. É necessário saber, exatamente, o que poderá afetar.
Tática da desvalorização da oferta: é realizada ao se menosprezar a oferta de uma das
partes, mostrando que é desinteressante, mesmo que comparada com a dos concorrentes.
Como utilizá-la: enunciar antes de tudo os fatos e apresentar, com ênfase, os defeitos,
como sendo problemas que o farão recuar, e não como uma forma de baixar o preço.
Evitar ferir a outra parte, mostrar que a posição não é pessoal. Ensaiar um discurso em
forma de desinteresse ou de irritação. O objetivo é desestabilizar ou instaurar um jogo de
forças. Deve conhecer bem o seu objetivo antes de utilizá-la.
Tática da desvalorização da pessoa: esta tática trata de colocar a outra parte em uma
posição de desvantagem, inferiorizada e reprimida. Por exemplo, deixa-se o interlocutor
esperando ou acomoda-o em local pequeno e desconfortável ou atende-o de forma seca
ou interrompa a conversa com ligações “importantes”.
Tática do Jack, o estripador: quando a demanda é cortada em pequenas fatias, onde são
realizadas pequenas concessões que aparentam ser irrelevantes, individualmente. Caso as
demandas sejam apresentadas de uma só vez, podem parecer tão grandes que são rejeitadas
de pronto. Ao apresentar em partes, cada uma delas é aprovada separadamente, e perde-se
a ideia do todo, porém, no conjunto, as concessões realizadas são significativas.
Tática do pivô: trata-se de um processo ofensivo, quando uma das partes propõe
deliberadamente uma contrapartida inaceitável e recusada pela outra parte. Negocia-se
quando não se têm mais recursos para negociar, então, faz-se uma proposta totalmente
fora de propósito. Em seguida, retoma a conversa, do início. O fato é que a outra parte
já ficou desestabilizada com essa proposta inaceitável.
Tática do ultimatum: utilizada para negociações com prazos. Pode gerar estresse,
reduzir o tempo para criar opções e valores na negociação. O ultimatum aparece como
um resultado de uma discussão dura e intransigente sobre um ponto chave, porém não
se deve mostrar ríspido ou agressivo quando se trata de propor um prazo.
Tática do leilão: utilizada pelas grandes empresas quando estas reúnem muitos
fornecedores a fim de ofertarem os seus produtos e concorrerem entre si. As compras
serão realizadas no fornecedor que apresentar o menor preço. Há também o leilão
reverso, quando há uma empresa oferecendo produtos e vários compradores: um
“relógio” é posicionado no valor máximo que a empresa deseja receber pelo produto. Em

79
seguida o “relógio” vai apontando uma redução de valor e caberá à empresa que desejar
adquirir o produto “paralisar” o relógio em um dado valor. Em uma concorrência dessa
natureza, a ansiedade e a necessidade de comprar um determinado produto antes que o
seu concorrente “dê o lance”, faz com que se pague um valor maior pelo bem.
Tática dos ataques individuais: quando a empresa, ao receber cotação de todos os
fornecedores, contata um dos fornecedores para anunciar o preço dos concorrentes e
barganhar uma posição melhor. Seria ético?
Tática do oferecer ou demandar um produto customizado: atendendo aos interesses
específicos do comprador/vendedor, criando uma diferenciação que gera uma
dificuldade para o comprador/vendedor comparar preços. Seria ético?
Tática do “E que tal...? E se...?”: recolher do seu interlocutor a maior quantidade
possível de informações para utilizá-la posteriormente, e determinar o nível de
concessões que poderá ser realizada.
Tática do limite orçamentário: “Tenho total interesse, porém o valor é acima do limite
orçamentário”, nem o produto, nem o preço são criticados. “Quero comprar, mas não
tenho recursos suficientes”, passa o problema para o vendedor. Garanta ter uma Batna,
para que essa tática possa dar resultados e para que você tenha alternativa se a outra parte
declinar da negociação.
Tática do pitbull: o comprador se mostra pouco amável, respondendo com frases curtas
e monossilábico, deixando o vendedor sem informações sobre os seus interesses. O
vendedor permanece atencioso e como consequência poderá conceder mais.
Tática do ficar calado: diante do silêncio prolongado, uma das partes busca preencher
o vazio. Quando se fala, informa-se e demonstram-se os interesses.
Tática do gelo: escuta com atenção o que está sendo dito, faz anotações, não emite
qualquer opinião e mantém uma expressão neutra (sem sinais). “Estou escutando e
anotando...”. Isso desestabiliza a outra parte.
Tática do falso amigo: fazer com que o outro sinta que estão os “dois no mesmo barco”
e levar vantagem dessa empatia.
Tática da ameaça: é uma tática direta e agressiva. O uso de ameaça deve ser um dos
últimos recursos, pois coloca quem está ameaçando em uma posição “sem volta”. Uma
vez feita a ameaça, o negociador corre o risco de perder a credibilidade. A ameaça deverá
ser real, deve surpreender o interlocutor.

Mais uma vez, é importante conhecer as diferentes táticas para que se possa reconhecê-las e
desarmá-las. Não estão sendo relacionadas para se tirar proveito delas. Lembre-se da linha tênue
da ética e credibilidade que constituem riquezas do relacionamento.

80
Técnicas de negociação
Indicaremos, a seguir, algumas técnicas práticas que podem auxiliar o processo de
negociação.

Iniciar sempre em um ponto mais alto ou ancorar alto


Não iniciar uma negociação com uma oferta aceitável, a Zopa deve ser determinada com uma
boa amplitude que permita concessões. Você deve conhecer exatamente o que você deseja, conhecer
as concessões que você poderá propor e quais as concessões que o seu interlocutor aceitará.
Vendedor: ancora em um valor mais alto.
Comprador: ancora em um valor mais baixo.

Não pedir nada diretamente


Quem está na posição dominante – de poder – está na posição de aceitar ou rejeitar uma
proposta. Esta é, do ponto de vista psicológico, uma vantagem importante. Manter a vantagem é
não pedir nada de forma direta, mas formular o pedido de forma impessoal. Fornecer à outra
parte indícios para ele buscar proposições a fazer.

Tomar qualquer oferta como um ponto adquirido


O seu interlocutor lhe oferece inúmeras opções, e você se encontra em posição de fechar o
negócio entre essas ofertas. Essas opções ofertadas devem ser consideradas como pontos
adquiridos na negociação, uma vez que foram ofertados.

Saber cortar sem ferir


Significa estar em uma posição de força sem abusar dessa posição. Deve-se possuir uma
Batna forte e prever a Batna da outra parte. Verificar até que ponto pode-se “exigir” sem ferir a
outra parte. Ferir a outra parte significa fragilizar o relacionamento e ter dificuldade,
posteriormente, de restabelecer a credibilidade.

Preparar para o futuro


Deve-se respeitar e cuidar da etapa de implementação e monitoramento. Verificar se os
interesses e objetivos foram atingidos, se houve concessões, se as táticas e a forma adotadas foram
eficientes e quais as táticas que a outra parte utilizou e quais os seus efeitos sobre você.
Existiram falhas na avaliação do poder? Avaliar, se houver, os incidentes que marcaram
essa negociação.

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MÓDULO VII – CONHECENDO AS
DIFERENÇAS E FORMAS

Neste módulo, trataremos da diferença entre as pessoas e os povos. Iniciaremos o módulo


apresentando os aspectos culturais nacionais e internacionais. Apresentaremos a linguagem não
verbal e o comportamento das diferentes culturas, destacando que as pessoas não são todas iguais.
Finalizando, apresentaremos as 10 formas de negociação que podem ser realizadas com base nos
interesses nas leis, em que o controle passa das mãos das partes envolvidas na negociação para um
terceiro, autoridade, que definirá o resultado da disputa.
Assim, este módulo tem por objetivo:
I. Explicar a importância de se conhecerem outras culturas, as suas características e as
suas linguagens verbais e não verbais para que haja sucesso no processo de negociação.
II. Apresentar as diversas formas de negociação.

Cross cultural
A prática da negociação difere de cultura para cultura e influencia o estilo de negociação.
Nações, grupos de trabalho, classes sociais, gêneros, raças, tribos, corporações, clubes e
movimentos sociais podem tornar-se bases para subculturas específicas.
Como um executivo deve preparar-se para lidar com a cultura quando negocia?
Segundo o professor Salacuse (1998, p. 221–240), o executivo deve identificar as áreas
importantes em que as diferenças culturais podem ocorrer durante o processo da negociação. O
conhecimento dessas áreas pode ajudar um negociador a compreender a ótica de outra cultura, e
antecipar possíveis focos de atritos e enganos.
Como a cultura afeta a negociação?
O trabalho do negociador é respeitar e entender a cultura da pessoa com quem está
negociando. Devemos ter cuidado com os preconceitos e os pré-julgamentos articulados na mente
de forma intuitiva. Nesse contexto, perceber as diferenças culturais se transforma em competência
para o negociador.
Frequentemente, o negociador brasileiro valoriza mais o processo de negociação do que
o resultado final. As discussões tendem a ser mais provocativas, animadas, inflamadas,
eloquentes e engenhosas.

Diversidade cultural
É essencial considerar que os ambientes institucionais econômico, social, político, legal e
religioso podem afetar a negociação. As culturas diferem em termos de valores compartilhados e
julgam, diferentemente, o que é importante na interação social.
Interpretar adequadamente os comportamentos na mesa de negociação é muito importante.
É fundamental não comprometer a negociação interpretando esses comportamentos por meio da
sua própria lente cultural.
Professor Colson (2018) indica que há duas principais diferenças em uma mesa de
negociação, que trata do comportamento cultural de cada um dos negociadores: Individualismo
vs. Coletivismo e Hierarquia vs. Equalitarismo.
a) Individualismo vs. Coletivismo: países da América do Norte e da Europa Ocidental
possuem culturas mais individualistas; a Ásia Oriental e a América Latina possuem uma
cultura mais coletivista.
b) Hierarquia vs. Equalitarismo: as culturas ocidentais, principalmente as do norte da
Europa, tendem a ser mais igualitárias; a cultura tende a ter uma estrutura mais
hierarquizada à medida que se move para o sul na Europa e para a África, e para o sul
da América do Norte para a América Central e do Sul.

Finalmente, as culturas diferem em termos de normas, sobre a franqueza ou comunicação


indireta são importantes quando se negocia entre culturas. Um “sim” japonês, ou “hai”, não
possui o mesmo significado que o “sim” tem para os ocidentais.
Mesmo que as suposições culturais sejam amplamente compartilhadas por membros da
mesma cultura, muitas vezes os negociadores desconhecem as suposições que guiam o seu próprio
comportamento em si. Essas suposições só serão percebidas quando negociarem com outros cujas
suposições sejam diferentes.

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Cultura corporativa
O comportamento de um negociador de uma cultura particular provavelmente dependerá
do contexto da própria negociação. Apesar dos laços históricos, um negociador do Sri Lanka não
negociará da mesma maneira com um negociador indiano nem com um negociador britânico.
Por causa dessas múltiplas identidades culturais, o típico japonês ou o típico brasileiro não existe.
Pesquisas mostram que os negociadores muitas vezes dão muito peso aos estereótipos. É por
isso que é fundamental evitar esses vieses cognitivos. O estilo de um negociador é influenciado,
principalmente, pela sua ocupação profissional.
A ocupação profissional é fundamental para definir o estilo de negociação. Da sua educação
às experiências de trabalho, os profissionais adquirem um ponto de vista particular, um sistema de
referência, um conjunto de critérios e comportamentos sobre como abordar a própria negociação.
Advogados, por exemplo, devido ao seu profundo conhecimento de conflitos e riscos
judiciais, darão especial atenção à conformidade legal em qualquer acordo. Conhecer quais “traços
culturais” estão mais presentes no meu interlocutor poderá me ajudar a ajustar a minha própria
estratégia na negociação. Além disso, uma vez dominada, a compreensão cultural ajuda a ajustar
uma estratégia ao interlocutor.

Variáveis culturais
Geert Hofstede desenvolveu uma tipologia que distingue seis variáveis culturais
fundamentais: i. Índice de distância de poder (PDI); ii. Individualismo vs. coletivismo; iii.
Masculino vs. feminino; iv. Índice de evitação de incerteza; v. Orientação de longo prazo vs.
orientação normativa de curso prazo; e vi. Indulgência vs. controle de impulsos e desejos.

Índice de distância de poder


Essa dimensão expressa o grau em que os membros menos poderosos de uma sociedade
aceitam e esperam que o poder seja distribuído de forma desigual. Dentro desse entendimento,
esses membros acabam aceitando que o poder prevalece sobre os critérios de justificativas e os
acordos desequilibrados. Assim, o negociador que não possui o poder de decisão deve prestar
atenção ao seu princípio e mandato.
No caso de o poder ser igualmente distribuído, os acordos devem responder a critérios
legitimamente declarados. Os negociadores possuem muito mais liberdade para propor soluções
à mesa.

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Individualismo vs. coletivismo
No individualismo, o confronto direto é mais ou menos aceito. Os processos são bastante
informais, os relacionamentos são fáceis de estabelecer, e pouca atenção é dada ao longo prazo.
No coletivismo, os processos são muito mais formais, os relacionamentos são muito
importantes, e o longo prazo é a tela do negociador.

Masculino vs. feminino


Nas sociedades masculinas, nas quais homens e mulheres são claramente distinguidos, a
competição e o confronto na mesa de negociações são vistos como positivos. Nas sociedades
femininas, em que a fronteira entre os sexos é obscura, a cooperação e a harmonia na mesa de
negociação são vistas como positivas.

Índice de evitação de incerteza


Representa o grau em que os membros de uma sociedade se sentem desconfortáveis com a
incerteza e a ambiguidade. Nas sociedades em que o risco, a incerteza e a instabilidade são mais
familiares, os negociadores ficam mais à vontade com as situações de risco na mesa. Nas
sociedades em que o risco é percebido como uma ameaça, os negociadores tenderão a favorecer
soluções avessas ao risco na mesa.
A França, por exemplo, tem uma alta aversão a incertezas e é, então, uma cultura bastante
avessa a riscos. Por exemplo: antes das negociações, os negociadores franceses gostam de receber
todas as informações necessárias.
A China e os EUA, por exemplo, têm maior propensão ao risco. Na China, essa posição
pode resultar da natureza coletiva do trabalho agrícola, que exigiu um sistema de “solidariedade”
para gerenciar certos riscos.
Nos EUA, o baixo nível de aversão ao risco pode vir de uma ética de crença em si mesmo e
em segundas chances. Na França, por ser uma sociedade avessa ao risco, os franceses confiam no
planejamento para evitar riscos e desenvolveram um sistema de “prevenção de riscos” incorporado
em um elaborado sistema de bem-estar social.

Orientação para o longo prazo vs. orientação para o curto prazo


Essa dimensão descreve como a cultura tem de manter elos com o seu próprio passado,
enquanto lida com os desafios do presente e do futuro, e como as culturas priorizam esses dois
objetivos de maneira diferente.
A China, segundo pesquisas, aparenta ser uma cultura muito pragmática. Em culturas com
uma orientação pragmática, as pessoas acreditam que a verdade depende muito da situação, do
contexto e do tempo. Já os EUA se colocam dispostos a analisar novas informações para
conformar a veracidade.

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Tolerante vs. rigoroso
Como as pessoas buscam controlar os seus desejos e impulsos. Os chineses têm orientação
mais rigorosa. A percepção é a de que as suas ações são regidas por normas e padrões sociais;
caso sejam rompidas, indica que algo está errado. Os EUA se apresentam como uma sociedade
mais tolerante.

Contato visual
O contato visual é considerado essencial para uma interação social, o que mostra o interesse
e o envolvimento de uma pessoa com a sua conversa na mesa de negociação. Portanto, se um
negociador não faz contato visual durante uma negociação, isso pode ser considerado como falta
de respeito ou interpretado como situação de mentira ou de blefe de quem está falando. Na
Rússia, o contato visual intenso é frequentemente usado para mostrar sinceridade.
As culturas asiáticas dão grande importância ao respeito. As hierarquias são muito mais
visíveis nas suas sociedades do que nas culturas ocidentais, e os seus comportamentos sociais
refletem isso.
Em países como China, Coreia do Sul e Japão, o contato visual não é considerado essencial
para a interação social. Pelo contrário, muitas vezes é considerado inadequado. Acredita-se que os
subordinados não devem fazer contato visual constante com os seus superiores, mas, em muitas
culturas africanas e latino-americanas, o contato visual intenso é visto como agressivo, conflituoso
e extremamente desrespeitoso.
Nas culturas do Oriente Médio, o contato visual é menos comum e considerado menos
apropriado do que nas culturas ocidentais. Nas culturas muçulmanas, qualquer coisa além de
contato visual breve é considerado inadequado.

Balançando a cabeça
Na maior parte da Europa Ocidental, na África, no Oriente Médio, na América do Norte e
na China, sacudir a cabeça de um lado para o outro significa não, enquanto acenar com a cabeça
para cima e para baixo significa sim.
Na Grécia, inclinar a cabeça primeiro para a esquerda e depois para a direita significa sim;
inclinar a cabeça para cima e para trás significa não.
Na Bulgária e na Albânia, um aceno de cabeça significa sim, enquanto assentir significa não.
Movimentos de cabeça de lado a lado na Índia não significam não, mas simplesmente
“estou ouvindo você”.

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Tocar na outra pessoa
Países que incentivam o toque físico, na maioria dos ambientes: Irã, Índia, França, Grécia,
Turquia, Itália, Rússia e a maior parte da América Latina.
Muitos sauditas expressam o seu respeito pelos outros dando as mãos ou até mesmo
segurando o cotovelo da pessoa respeitada. A maioria dos homens árabes só toca outros homens,
não mulheres, quando se cumprimentam ou se dão as mãos.
Países que não encorajam as pessoas a se tocarem, a menos que se conheçam muito bem:
Estados Unidos, o Reino Unido, Alemanha, Austrália, Japão, Canadá, Nova Zelândia, Portugal e
Norte da Europa.

Linguagens não verbais


Os humanos usam gestos e outras formas de “linguagem corporal” para enfatizar pontos ou
enviar mensagens sutis. Algumas dessas mensagens não verbais podem ser intencionais, enquanto
outras são baseadas em comportamentos subconscientes difíceis de controlar.
O significado de tais mensagens é entendido pela maioria dos membros do grupo cultural
da pessoa e, às vezes, também por outras pessoas. A maioria das mensagens não verbais não é
universalmente entendida.
A maioria dos ocidentais leva sorrisos ou acenos de cabeça como indicações de
concordância, braços cruzados como descrença ou rejeição. Gregos e turcos podem ler acenos de
cabeça como rejeição.
Os asiáticos tendem a sorrir não apenas para expressar emoções positivas, mas também para
esconder o aborrecimento ou a raiva.

Tempo linear ou elástico


Tempo linear – características
Em algumas culturas, o tempo é percebido como linear e é organizado em várias unidades
em torno de uma ação particular. Isso se aplica ao Japão, aos países germânicos, anglo-saxônicos e
do norte da Europa. As negociações tendem a começar e terminar no prazo, principalmente para
os germânicos. A pontualidade é essencial e considerada como uma marca de respeito.
Os negociadores que trabalham com tempo linear, tendem a otimizar o tempo na mesa de
negociação, indo direto ao ponto, uma vez que são mais orientados para resultados. Tendem a
enfatizar os horários, a segmentação e a concentrar-se em uma coisa por vez.
A comunicação utilizada não usa alusão, pois são bastante explícitos e precisos. Geralmente,
preferem capturar informações por escrito e insistem que protocolos escritos e outros documentos
sejam usados para documentar acordos interinos.

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Tempo elástico – características
Nas culturas em que o tempo é percebido como elástico, tem-se que cada momento pode
ser multiplicado simultaneamente por outros momentos. Os relacionamentos são
importantíssimos, e o tempo fica em um segundo plano. Tem-se como exemplo a China, e
especialmente a Índia, onde atrasar ou adiar os encontros é comum. Na Nigéria, o horário de
início é apenas aproximado, e o atraso não é negativo. A atitude em relação ao tempo é menos
rígida para os latino-americanos do que para os norte-americanos, pois atrasos de 30 minutos ou
mais são comuns.
Os negociadores que possuem um sentido de tempo elástico demoram a negociar, já que a
construção de relacionamentos é a chave. Nessas culturas, existe a necessidade de investir tempo
no processo para que as partes possam conhecer-se bem e definir se desejam embarcar em um
relacionamento de longo prazo ou não.
Os negociadores tendem a fazer mais de uma coisa por vez, portanto, estão abertos a muitas
perturbações; preferem uma abordagem holística cuja agenda não é de forma alguma fundamental.
É importante ter em mente que, como não têm tempo como uma variável-chave na mesa de
negociação, tendem a usar o tempo como uma manobra consciente de barganha. Por exemplo, é
comum que os anfitriões estrangeiros, notadamente os negociadores orientais, levem os visitantes
em turnê e entretenimento até o fim do prazo, e depois negociem um acordo muito favorável.
Os negociadores do Oriente Médio têm longas, porém poucas, sessões de negociação com
discussões extensas e às vezes repetitivas. Os negociadores russos gastam MUITO tempo na mesa
de negociações. Repetem exaustivamente as posições.

Etiqueta global
São considerados gestos de etiqueta global, os seguintes:
saudações (cumprimentos);
troca de cartões de visita;
troca de presentes e
arte do entretenimento.

Cumprimentos
No Japão e na Coreia, inclinar-se é uma maneira aceitável de fazer alguém conhecer
alguém. Você deve fazer uma inclinação maior para alguém de status social maior do que o seu.
No Japão, é denominado ojigi e apresenta três diferentes inclinações, a saber:
Eshaku é um arco de cerca de 15 graus que é usado em torno de conhecidos e é uma
maneira geralmente educada de agradecer ou casualmente cumprimentar alguém.

89
Keirei é o próximo nível de arco que é de cerca de 30 graus. Esse arco é comumente
usado em situações de negócios, como saudar possíveis parceiros de negócios ou clientes,
ou mostrar respeito a alguém mais velho ou que seja de status superior ao seu.
Saikeirei é um arco de 45 graus. É o mais formal desses três arcos e possui um significado
mais profundo. Este arco pode ser usado para mostrar respeito a alguém de status muito
elevado, como o imperador, ou para demonstrar um forte sentimento de culpa.

Esse cumprimento é utilizado nas seguintes situações: quando for dizer olá ou adeus a
alguém; assim que começar ou terminar uma aula, reunião ou cerimônia; para demonstrar
gratidão a alguém; para pedir desculpas a alguém; ao parabenizar alguém; quando pedir um favor
a alguém; ou para adorar deuses xintoístas.

Figura 13 – Tipos de ojigi

Fonte: KAWANAMI, Silvia. Ojigi: por que os japoneses se curvam? Japão em foco. 21 de maio de 2018. Disponível em:
<https://www.japaoemfoco.com/ojigi-por-que-os-japoneses-se-curvam>. Acesso em: 20 mar. 2019.

Mais do que apenas se concentrar nessas ocasiões, porém, é importante lembrar que a
reverência transmite diferentes emoções, como apreciação, respeito ou remorso, mas isso só se
aprende mesmo com a prática. Tenha em mente que a postura, o grau de curvatura e o tempo de
duração definirão o quão profundo é o respeito que quer demonstrar.
Entretanto, geralmente, no que diz respeito a saudar pessoas de outras culturas, ajuda saber
qual é o status da pessoa que você está cumprimentando, quanta formalidade ou informalidade é
esperada de você, se é esperado que você inicie as saudações ou responda à da outra pessoa e se
uma mulher é recebida diferentemente de um homem e, se sim, como.
Perguntas que devem ser feitas em atenção à outra parte:
O contato corporal é aceitável e apropriado?
Você é esperado para simplesmente curvar-se e, em caso afirmativo, quão baixo?
Que palavras você deve usar ao fazer a sua saudação?
Quanto tempo a saudação deve demorar antes de passar para assuntos mais substanciais?
Quais tópicos da conversa introdutória seriam considerados apropriados ou inadequados?

90
Na Rússia, os negociadores do sexo masculino tendem a se cumprimentar com apertos de
mão fortes, fechando os olhos na demonstração de força e assertividade.

Presentear
Difere de cultura para cultura. O que pode ser considerado culturalmente aceito em uma
cultura, muitas vezes se torna um erro cultural em outra. É importante entender como várias
culturas veem os presentes? Serão vistos como brindes ou como: a) gestos ponderados,
generosidade, desenvolvimento; b) promoção de negócios; c) ou suborno?
Em muitos países, como na América do Norte ou no Reino Unido, a oferta de presentes é
rara no mundo dos negócios, pois pode ter conotações negativas, uma vez que a doação de
presentes pode ser interpretada como suborno.
No entanto, em muitos outros países, a oferta de presentes tem um papel central nas
práticas de negociação, como na Ásia e no Oriente Médio.
Não apenas os costumes variam de cultura para cultura, mas a importância dada à troca de
presentes e ao protocolo associado à doação pode variar.
Perguntas que devem ser formuladas, antes do encontro:
Qual é o status e o título dos seus parceiros de negociação que recebem presentes?
Que tipo de presente é apropriado?
Qual é o preço apropriado para o presente?
Qual é o protocolo de apresentação e recebimento de presentes?
Quando você deve abrir o presente?

Na Arábia Saudita, você deve sempre oferecer presentes da mais alta qualidade ao seu
parceiro de negociação. Evite dar um presente de couro a um indiano, pois a vaca é considerada
um animal sagrado no hinduísmo, e dar um item de couro pode ser altamente ofensivo. Na
maioria dos países asiáticos, a etiqueta correta é apresentar ou receber presentes com as duas mãos
e não abrir presentes na frente da pessoa que lhe dá um presente.
Quais são esses tabus culturais relacionados à cor, variedade e número? No Japão, dar
quatro ou nove unidades de qualquer coisa é visto como um sinal de azar. Devem-se dar unidades
em número par, se possível. Na China, o número quatro é considerado um número muito
azarado, pois é quase homofônico à palavra morte em chinês. Por exemplo, os telefones da Nokia,
na China, não têm nenhuma série que comece com o número quatro.
Você deveria retribuir um presente? Na China, os presentes de negócios são sempre
recíprocos, para não fazê-lo, é uma má etiqueta.

91
Arte do entretenimento
Em algumas culturas, atividades de jantar e sociais fora da mesa de negociação fazem parte
da negociação.
Na Rússia ou na Finlândia, é pratica conversar sobre negócios em uma sauna. Se o seu
parceiro de negócios o convida para a sauna, não se recuse, pois esta também pode ser considerada
uma reunião de negócios menos formal, e recusar-se a entrar na sauna pode resultar em uma
oportunidade de negócio perdida.
Em Taiwan, a prática social de cantar em bares de karaokê ou caixas de KTV tornou-se um
ritual de comunicação para taiwaneses na construção de relacionamentos fora da mesa de
negociação. O que, por sua vez, redefine as suas negociações e práticas de negócios.

Clichês em uma mesa de negociação


No módulo IV, foi apresentada a tendência que temos para pré-julgar, o que limita a
criação de valor, empobrecendo a negociação como um todo. Nas negociações culturais, não é
diferente, devemos reconhecer que tendemos a ter uma inclinação natural para julgar. Facilmente
nos permitimos declarações de julgamento, é uma atitude típica de um russo, de um professor,
etc. Colocamos rótulos nas pessoas sem pensar e exibimos comportamentos automáticos para
lidar com a complexidade que está ao nosso redor. É essencial reconhecer isso e desenvolver o
reflexo para dizer “estou julgando novamente”.
Devemos evitar julgar o outro, principalmente se o outro pertence a outra cultura, pois o
julgamento que estamos fazendo está sendo feito com um olhar cultural diverso do da outra parte.
Estaríamos julgando de acordo com as nossas informações, de acordo com a nossa realidade,
diversa da do outro. Recue um pouco e dê ao outro o benefício da dúvida.
Antes de julgar outro, é importante que nos lembremos da nossa própria cultura, atitudes e
preferências, nas quais as pessoas e até você mesmo podem ser muito formais, muito competitivas, etc.

Em Roma, como os romanos?


Quando você está negociando em outro país, como adotar o estilo do outro lado? Há que se
ter cuidado, pois devemos fazê-lo de forma respeitosa e conhecedora, familiarizados com outras
culturas para fazer isso confortavelmente.

92
Exemplo:

Você acabou de chegar a um acordo em uma negociação, está-se levantando e, ao bater nas
costas da outra parte você expressa: “Foi um excelente trabalho essa negociação”.

Pergunte-se: será que você violou algum aspecto cultural do outro país quando tocou a outra
parte nas costas e disse: “Excelente trabalho”?

Você provavelmente pode pensar em uma série de problemas, talvez o toque sozinho seja um
problema, mas nem lhe ocorreu o jeito e a mão que você usou.

Em algumas culturas, não se toca alguém com a mão esquerda, essa é a mão do banheiro; e,
quando se fala em excelente trabalho, em algumas culturas, isso equivale a um dedo do meio.

Assim, a sua gentileza e proximidade com a satisfação do acordo com a outra parte pode ser
algo altamente ofensivo.

Fonte: adaptado do professor George Siedel, Successful Negotiation. MIT University. Coursera.

Negociador brasileiro
O artigo do professor Eugenio Carvalhal (2009) é resultado de uma interessante pesquisa
realizada nas diferentes regiões do Brasil.
O título do artigo já indica o nosso preconceito, uma vez que o brasileiro tende a se atrasar
para as reuniões, mas antes da nossa chegada física, os outros negociadores já se anteciparam e
fizeram uma leitura sobre nós!
O trabalho do negociador é respeitar e entender a cultura da pessoa com quem está se
negociando. Devemos ter cuidado com os preconceitos e prejulgamentos articulados de forma
intuitiva na mente.
A seguir, serão apresentados alguns resultados da pesquisa que, apesar de ter sido realizada
em 2001, oferece-nos a possibilidade de pensarmos e avaliarmos as diferenças, mesmo que não
sejam reais, ainda hoje.
Pesquisa realizada em 22 diferentes países (8.912 pessoas em 2001) sobre o brasileiro:
Percepções sobre o brasileiro: o que o estrangeiro acha do brasileiro?
68,2% são alegres e hospitaleiros (88,5% pelos brasileiros);
48,7% são trabalhadores e confiáveis (77,5% pelos brasileiros);
Quando se fala no Brasil, o que primeiro lhe vem à cabeça (não brasileiros)?
36,6% pensam em futebol e esportes;
19,4% pensam em carnaval.

93
De acordo com o professor Carvalhal, o negociador brasileiro frequentemente valoriza mais
o processo de negociação do que o resultado final. As discussões tendem a ser mais provocativas,
animadas, inflamadas, eloquentes e engenhosas.
O brasileiro é, em geral, trabalhador. Veja como os negociadores brasileiros percebem os
negociadores de outras regiões do Brasil:
Cariocas – alegres, extrovertidos e malandros, criativos, sociáveis e flexíveis;
Paulistas – determinados, empreendedores, ousados e organizados;
Pernambucanos – alegres, criativos e prestativos;
Baianos – alegres, extrovertidos e calmos.

Áreas de desentendimentos
Em resumo, a linguagem corporal é distinta nas diferentes culturas e pode ser dividida nas
seguintes categorias: expressões faciais, olhar, toques, utilização do espaço, gestos, sons e outras
ações. O único comportamento universal que todas as culturas compartilham é o sorriso.
A seguir, os quadros apresentam diversas características das diferentes culturas:

ação sinal de

árabes e asiáticos olhar para baixo respeito


e
europeus e americanos evitar contato olho no olho desrespeito

espaço entre pessoas

separação física dos grupos de mesmo sexo (homens


regiões do Oriente Médio
separados das mulheres)

japoneses (homens) Ficam distantes uns dos outros na discussão (cerca de 1 metro).

94
O contato físico tem diferentes interpretações nas diferentes culturas. Trata-se de uma
questão delicada. Dessa forma, devemos evitar o toque em uma negociação.

frequente esporádico nenhum

França e Itália sim

países árabes sim

EUA, Inglaterra, Ásia e norte da Europa sim

Como posicionar as pernas ao se sentar? Aparentemente, essa característica é irrelevante. No


entanto, ela tem um significado muito importante. Estar com o pé da perna que está cruzada
direcionado para a outra pessoa é uma grande ofensa, especialmente, para os povos do Oriente Médio.
Ter o pé apontado para o outro causa desconforto e simboliza acusação, ou pode ser
percebido, simbolicamente, como uma arma.
Evite manter os braços cruzados sobre o peito e as pernas cruzadas, que pode ser entendido
como uma posição de defesa.
Outros gestos:

ação países sinal

EUA e Inglaterra positivo


dedo para cima em sinal
de OK
Espanha e Itália gesto obsceno

mexer a cabeça para cima Bulgária e algumas regiões do


significa não
e para baixo Japão, da Grécia, da Itália e do Irã.

erguer as sobrancelhas Filipinas significa sim

tombar a cabeça para o


Índia significa sim
lado

95
Mais:

reações sinais

limpar a garganta
apreensão e ficar se mexendo
barulho de moedas
nervosismo transpirar
no bolso

mexes nas unhas


implicância ou criação morder os lábios
mexer nas orelhas
de suspeição olhar para longe
impaciência

autoritarismo colocar as mãos para trás apoiar as mãos na lapela

Outros mais:

reações sinais

atrasos irritação

facilidade, quando dão preferência árabes, africanos


remarcação de horário
à família e espanhóis

95% do tempo da negociação são gastos com discussão,


troca de informações e esperas e
japoneses
5% gasto do tempo são gastos com trabalho intenso para
atender prazos.

Finalmente:

adoção do primeiro nome depois de algumas rodadas

silêncio como embaraço e busca por conforto com o silêncio e prazer em desfrutar
preencher os vazios a companhia do outro

96
Formas de negociação
Um processo de negociação se encerra com uma tomada de decisão. Um processo de
negociação é realizado em quatro etapas: preparação, criação de valor, distribuição de valor e
implementação. Em cada uma dessas etapas, utilizamos os elementos – contexto, opções,
interesses, cognição/comunicação/padrão/critérios, concessão, tempo, relacionamento,
conformidade legal e poder – que oferecem subsídios que melhoram as nossas condições para
negociar. O processo de negociação envolve uma ou mais partes, e a forma de nos relacionarmos
uns com os outros, de forma espontânea ou precisando da ajuda de terceiros, ou até mesmo por
via judicial, influencia o processo para a tomada de decisão.
A forma como negociamos, com ou sem a ajuda de terceiros, pode ser abordada pela ótica
da coerção (prevalece o jogo do ganha-perde, a competição e a força), conforme o quadro 6; e dos
interesses (prevalece o jogo do ganha-ganha com a barganha integrativa), conforme o quadro 7.

Quadro 6 – Formas de negociação

Tomadas de decisão

particular feita por um legal (pública) e autoritária


entre as partes coercitiva extralegal
Terceiro feita por uma terceira parte

evitar o discussão negociação mediação decisão arbitragem decisão judicial decisão ação direta polícia
conflito informal administrativa legislativa não violenta

aumentando a coerção, aumenta a probabilidade de resultados ganha-perde

Fonte: Moore (1998, p. 21)

Sob a ótica da coerção, na medida em que as negociações vão-se tornando insolúveis,


tendendo para o ganha-perde, as partes vão perdendo o controle sobre o processo, fazendo
necessária a intervenção de um terceiro, que acabará decidindo pelas partes. Evitar o conflito,
discussão informal, negociação e mediação, mantém o controle do processo nas mãos das partes; a
partir da decisão administrativa e da arbitragem, a tomada de decisão passa a ser definida por um
terceiro. A partir daí, judicializa-se a decisão, e esta, no limite, passa a ser coercitiva extralegal. Ao
aumentar o nível de coerção, amplia-se a probabilidade de se alcançarem resultados ganha-perde
que não satisfazem as partes e não encerram os problemas.

97
Negociações por interesses (ganha-ganha)
A Matriz de Negociações Complexas relaciona 10 formas de negociação. Podem-se
subdividi-las em dois grupos: negociações baseadas nos interesses, em que existem
oportunidades de criação de valor e de ganhos mútuos; domínio das partes sobre o processo de
negociação e menores custos para as partes; e negociações baseadas na lei, em que terceiros serão
responsáveis pela tomada de decisão, há o poder da autoridade com resultados “ganha-perde”.

Quadro 7 – Formas de negociação

diretas

com auxílio dos agentes

facilitação

mediação
baseadas em interesses

informais paralelas

multipartites

metamediação

arbitragem

judicial
baseadas
na lei

força policial ou militar

Negociações diretas
Trata-se de uma negociação direta entre as partes e sem intermediários (mediadores). É uma
negociação frente a frente utilizando toda a metodologia da Matriz de Negociações Complexas. O
método de negociação direta apresenta quatro pontos fundamentais que devem ser lembrados
pelos negociadores em quaisquer circunstâncias:
Separar as pessoas do problema.
Voltar a atenção para os interesses, e não para as posições.
Criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.
Insistir que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

98
Negociação com a utilização de agentes
Os agentes são representantes/procuradores das partes em um processo de negociação. A sua
forma de atuação não é por meio da neutralidade, pois representam uma das partes, agindo por
ela ou no lugar dela. Podem atuar como simples interpretes ou podem ser proativos, sempre
dependendo da orientação recebida do mandante.
As partes se fazem representar pelos agentes por diversos motivos, entre eles:
1. quando não têm pleno domínio do assunto a ser tratado e necessitam, para a tomada
de decisão, apoiar-se em conhecimentos específicos de sobre o objeto negociado;
2. quando não possuem o domínio sobre o contexto e sobre o ambiente em que a
negociação se desenvolve;
3. quando, estrategicamente, não desejam estar obrigadas a tomar uma decisão no exato
momento da negociação. Nesses casos, o agente conduz o processo de acordo com as
orientações recebidas, mas a decisão final tem de ser levada para o mandante, que é
quem decide. Ganha-se tempo para uma decisão final, se assim for entendido como
uma necessidade estratégica.

O agente, em muitos casos, possui um vínculo com o mandante, podendo ser funcionário,
prestador de serviço ou contratado, respondendo pela sua área ou pela organização, seja ela
governamental ou não.
A tensão existente, ao se negociar via agentes, é que eles possuem os seus próprios interesses e
entendimentos sobre o fato negociado, têm a sua própria forma de negociar, imprimindo a sua
“assinatura” no processo de negociação, apesar de estar trabalhando sob as orientações do mandante.

Negociação via facilitação


Os facilitadores são terceiros que têm a habilidade de gerenciar encontros e conversas entre
partes que estão em litígio. Os facilitadores fazem o seu trabalho frente a frente com as partes,
orientando-os, facilitando as conversas, mas a decisão caberá somente às partes.
O facilitador deve apresentar-se com imparcialidade, não possuindo autoridade para decidir
junto aos grupos envolvidos na negociação. Os facilitadores assumem a responsabilidade de
desenvolver as agendas de reunião, estabelecer padrões e regras de conduta para preservar o
relacionamento entre as partes, garantir fluidez nos encontros, estabelecer canais de comunicação
e fomentar a interação, a fim de conduzir as partes para a construção do acordo (ganha-ganha).

99
Negociação via mediação
Para Moore (1982, p. 63), o mediador caracteriza-se por ser uma pessoa que “ajuda as
partes principais a chegarem, de forma voluntária, a um acordo mutuamente aceitável das
questões em disputa”. O autor acrescenta que a “mediação é um processo voluntário em que os
participantes devem estar dispostas a aceitar a ajuda do interventor se sua função for ajudá-los a
lidar com suas diferenças – ou resolvê-las”. O mediador não tem poder normativo, deve possuir
uma cultura de debates, de entendimentos, de atualização e ser aberto para a revisão de posições.
O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva. O
mediador não resolve os problemas, nem impõe soluções. A sua função é ajudá-los a buscar o
melhor caminho e fazer com que estejam de acordo, depois de encontradas as soluções. O
mediador tem controle do processo, mas não dos resultados (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
A Lei da Mediação de 2004, estabelecida pela OAB, está restrita à perspectiva da lei e não
pela abordagem dos ganhos-mútuos, dos interesses com fundamentos econômicos. A mediação
realizada por advogados tem um risco, uma vez que está fortemente baseada na lei, não levando
em consideração as emoções, psicologia e raiva entre outros fatores. Para superar esse risco, deve-
se permitir criar valor com o pensamento livre, criativo e aberto, sem se preocupar com a
legislação. Tornar as decisões factíveis e ricas é aplicar a legislação, somente após a definição das
opções advindas da criação de valor.

Metamediação
A metamediação é mais utilizada nas resoluções de disputas públicas. Ela é apresentada
como uma mediação de “segunda ordem”, sendo executada por pessoa ou organização que
constrói os referenciais políticos e as visões de mundo comuns a um sistema social.
Para Watzlawick et al. (1975), “Meta-mediar é definir clara e concretamente o problema,
examinar as soluções já tentadas, definir claramente a mudança necessária, formular e implantar (on
going) o projeto para promover a mudança, explicitar o implícito para expressar ao invés de esconder”.
Os metamediadores têm papel estratégico no sistema de decisão, já que formulam o conjunto
de referenciais do eixo das negociações e atuam nos conflitos e alianças que direcionarão as
negociações (FIX, 1997)12. Possuem também o poder de recomendação para a melhoria das posições.
Como exemplo, tem-se, em nível de Estado, um presidente ou governador ou prefeito
reunir uma equipe multidisciplinar para analisar um determinado problema. Esse gestor definirá
os referenciais políticos, os objetivos que deseja atingir e as visões de mundo comuns a um sistema
social sobre os quais a equipe trabalhará. Esse gestor desempenhará um papel de metanegociador.

12
“Os mediadores de segunda ordem (metamediadores) constroem o campo cognitivo através do qual a sociedade
representará ela mesma em relação ao mundo” (SIX, 1997, p. 50).

100
Negociações Informais Paralelas (PIN)13
Negociação Informal Paralela, também denominada Conversa Informal Paralela, constitui
uma forma alternativa de agregar valor e facilitar o processo de negociação. As partes atuam
informalmente, agilizando as questões a partir de workshops, realizando brainstorming e na busca
conjunta da solução de problemas.
Nesse ambiente, os representantes estão livres para ouvir os outros, perceber como o mundo
observa os pontos de vista das outras partes e, também, para explorar opções que os negociadores
oficiais não consideram. Como os participantes do workshop se movimentam por fora das posições
de influência e poder, um melhor relacionamento entre eles permite, “fora dos holofotes e da
imprensa”, uma efetiva solução de problemas. Na maioria das vezes, os negociadores que fazem
parte desse processo mantêm um relacionamento de longo prazo.
As negociações são realizadas pelos representantes não oficiais que conversam entre si, sem o
estresse, sem grandes emoções, com colaboração, efetivamente buscando elementos para um acordo,
enquanto as hostilidades permanecem, na maioria das vezes, com os representantes oficiais.
Em um caso de disputa entre diferentes países e interesses, pode-se propor um formato
alternativo para a promoção do consenso: o policy dialogue. Este formato prevê um encontro
preliminar entre as partes para facilitar o conhecimento entre os representantes das comunidades,
a fim de que possam conversar, privada e informalmente, sobre os seus conflitos.
Esse encontro preliminar tem por objetivos: criar um fórum em que os grupos, que durante
longo tempo se rivalizaram, busquem uma base comum para entendimento; mapeiem os
conflitos, identificando, da melhor forma possível, as áreas de acordos em pelo menos algumas
questões pendentes; e verifiquem se o escopo de algumas áreas de concordância pode ser
comunicado às pessoas ou instituições relevantes do grupo encarregado de elaborar a política.
O diálogo não será somente para a realização da técnica de brainstorming, mas também, e
principalmente, para promover aprendizado, troca de informações e esclarecer bases de interesses,
bem como para criar um ambiente de questionamento e de exploração intelectual, que não pode
ser confundido com as posições oficiais.

13
PIN: Parallel Informal Negotiation (MARTINEZ; SUSSKIND, 2000).

101
Diálogo multipartite (MSD) 14 15

Diálogo multipartite é um processo atualmente utilizado, pelos governos, por dezenas de


agências das Nações Unidas e organizações multilaterais, na busca do desenvolvimento de
intensivas conversações entre representativos grupos de interesse. A participação de três ou mais
stakeholders em uma negociação conduz a uma possibilidade de criação de coalizão.
Os objetivos do MSD referem-se à construção do relacionamento, à reunião e troca de
informações, ao brainstorming para solução de problemas e à construção de consenso, sendo este
último o mais ambicioso. As informações geradas conjuntamente terão maior credibilidade entre
todas as partes, sendo a construção do relacionamento indispensável quando há divergência entre
valores fundamentais, tornando-se importante que as partes iniciem a construção de alguma
possibilidade de acordo. Por meio do MSD, são promovidos diálogos informais, nos quais cada
uma das partes compreende as perspectivas das outras partes e, assim, exploram as áreas de
acordos e desacordos.

Construção de consenso
A construção de consenso deve ser buscada entre os participantes. O consenso é alcançado
quando todas as partes envolvidas concordam que poderão satisfazer-se com o pacote de
resultados definido, depois de um esforço para identificar os interesses de cada um (SUSSKIND
et al., 2002).
Para que as negociações multipartites prosperem, deve-se estruturar, corretamente, a
estratégia das coalizões, construindo alianças para ampliar o poder de barganha.
Para alcançar os seus propósitos, o MSD precisa se estabelecer como uma legítima fonte de
informação e influência. Os organizadores do MSD deverão facilitar o processo de seleção dos
participantes e o levantamento de informações de forma que tenha legitimidade, atue com justiça,
estabeleça critérios e alcance a eficácia com eficiência.
A justiça, um dos valores básicos da humanidade, é utilizada como um importante
balizador nos processos participatórios e de deliberação. Os diferentes valores vinculados a cada
um dos stakeholders faz com que haja dificuldade em se encontrar um parâmetro único de ganhos
e perdas entre grupos, com o qual todos concordem.

14
Susskind et al. definem multistakeholders como indivíduos chave, grupos e organizações que têm um interesse em uma
questão em pauta. Eles poderão ser responsáveis por perceber a solução de um problema ou uma decisão tomada,
poderão ser afetados pelo problema e pela decisão, ou poderão ter o poder de impedir uma solução ou uma decisão
(SUSSKIND et al., 2002).
15
MSD: Multistakeholder Dialogue (SUSSKIND et al., 2002).

102
Arbitragem
Em um processo de arbitragem, cada parte apresenta a sua posição para um árbitro, que por
sua vez estabelece regras a respeito das questões envolvidas. As decisões do árbitro, ao seu turno,
podem ser voluntárias ou obrigatórias, dependendo das regras e dos compromissos prévios entre
as partes. O acordo arbitral só necessitará ser levado a juízo caso não seja cumprido
espontaneamente pelas partes.
Para contratos comerciais, a arbitragem aparece como alternativa eficiente ao oferecer
menores custos, menor prazo para apresentação de sentença, profissional especializado e
preparado sendo escolhido pelas partes, sigilo e confidencialidade.

Juiz: utilização do poder legal


Nesta forma de negociação, o poder legal, a judicialização, as partes perdem completamente
o controle do processo de negociação, e a tomada de decisão passa a ser dependente de um
terceiro – o juiz. Nesta esfera, as negociações se baseiam na aplicação das leis, de forma que o
processo de criação de valor é suprimido, e o juiz exerce o papel de autoridade máxima,
responsável por determinar o resultado final da disputa.
Nesta fase, resta às partes tentar compreender o conceito de justiça e os respectivos
parâmetros definidos pelo juiz, a fim de elaborar propostas ou evidências que sejam percebidas
como mais justas do que a do oponente e até mesmo que seja capaz de orientar a tomada de
decisão do juiz.

Polícia e força militar


Vale ressaltar que, neste aspecto, abordagens preliminares e subjacentes precedem, na
maioria das vezes, a implementação da força, sendo, portanto, expostas por retaliações e ameaças.
Para isso, é necessário observar os riscos e as consequências dessas abordagens.
A utilização da força pode promover uma escalada do conflito, de forma que o objetivo
principal, que é a defesa dos interesses, acaba sendo subavaliado.

103
104
MÓDULO VIII – DISPUTAS PÚBLICAS E
TENSÕES

Neste módulo, trataremos das disputas públicas, exemplificadas nas questões de conflitos
ambientais. Apresentaremos a racionalidade específica da negociação em disputas públicas com as
suas características específicas, mas utilizando os mesmos princípios da Matriz de Negociações
Complexas. Finalizando o curso, abordaremos as tensões existentes nos processos de negociação,
que foram trabalhadas ao longo do curso e que ganham neste módulo um olhar sobre essas
tensões, culminando com a tensão entre o sigilo e a transparência.
Assim, este módulo tem por objetivo:
I. Apresentar o processo de negociação na área de disputas públicas.
II. Discutir o processo de resolução de disputas públicas na área dos conflitos
ambientais.
III. Apresentar as diversas tensões da negociação entre cooperação e competição;
mandante e mandatário; ser assertivo e empático; e sigilo e transparência.

Conflitos ambientais
Os conflitos ambientais, em geral, mostram-se em clima insolúvel, uma vez que constituem
negociações multipartites com muitos interesses divergentes em jogo, mesmo que todos os
participantes tenham, como “pano de fundo”, o mesmo “interesse”: o de preservar o planeta
para as futuras gerações.
Para exemplificar, o quadro 8, a seguir, apresenta uma relação de possíveis atores em uma
negociação ambiental e os respectivos interesses envolvidos, independentemente até de uma
questão ambiental propriamente dita.
Quadro 8 – Possíveis atores e respectivos interesses envolvidos

Atores Interesses por

mídia transparência e pressão

órgãos reguladores normatização

comunidade bem-estar e segurança

técnicos indicadores tecnológicos

ambientalistas preservação

governo regulamentação

trabalhadores remuneração

empresários maximização do lucro

Em grande parte das vezes, os problemas ambientais apresentam-se em situações


emergenciais, o que dificulta a negociação, pois são buscadas soluções que, na maioria das vezes,
pelo caráter emergencial, equacionam-se sem levar em consideração melhorias constantes ou
resultados incrementais.
As questões ambientais trazem prejuízo ao ser humano. O problema ambiental envolve as
organizações, toda a comunidade – ser humano, flora e fauna –, e deve transformar os atores em
participantes ativos, e não em plateia de observação, de análise ou crítica, ou ainda adversários.
A criação e o desenho dos resultados devem ser alcançados de forma conjunta, na busca da
construção de consenso.
Quais seriam os tipos de conflitos ambientais? Tem-se, por exemplo, o conflito da água,
que remonta a Antiguidade no ano de 3.000 a.C., que tem um impacto significativo sobre a vida
da população:16
a) Disputas sobre o controle da água ou sobre o sistema de água ou sobre ao acesso
econômico ou físico à oferta de água, ou à escassez de água que desencadeie a violência.
b) Utilização do controle da água como uma arma de conflito, em que os recursos hídricos ou
os próprios sistemas de água são usados como ferramenta ou arma em um conflito violento.
c) Recursos hídricos ou sistemas hídricos sendo vítimas de conflitos, em que os recursos
hídricos ou sistemas hídricos são vítimas intencionais ou alvos de violência para prejuízo
da comunidade.

16
Disponível em: <http://www.worldwater.org/conflict/list>.

106
Podem-se relacionar, entre outros:
milhares de casos de reclamações da comunidade por incômodos causados por poluição;
impactos e danos ambientais em seres humanos, fauna e flora;
implantação e licenciamento ambiental de grandes empresas em todo o Brasil;
poluição do ar por veículos automotores nos grandes centros urbanos;
problemas de contaminação das bacias de suprimento de água das cidades em várias
partes do País;
poluição sonora nas cidades;
contaminação do subsolo por resíduos industriais e
proteção das florestas e dos sistemas ecológicos brasileiros.

Mesmo os indivíduos de um mesmo grupo social têm ideias distintas para a resolução de
um mesmo problema. Os indivíduos criam ações inovadoras para a sobrevivência da espécie. Os
mais fortes impõem os seus valores, os mais fracos buscam coalizões sob pena, muitas vezes, de
perda de vidas ou de destruição de recursos naturais.
Os recursos ambientais são bens públicos, sendo da responsabilidade de todos a sua
preservação, não devendo haver transferência dos custos associados aos danos da poluição.

Tragédia dos comuns e conflito ambiental


A natureza dos conflitos ambientais pode ser mais bem compreendida por meio do conceito
Tragédia dos Comuns, de Garrett Hardin, apresentado em um artigo intitulado “A Tragédia dos
Comuns: o problema da população não tem solução técnica; ele requer uma extensão,
fundamental da moralidade” (1968).
Tragédia dos Comuns envolve o conflito entre interesses individuais e o bem comum no
uso de recursos finitos. O ambiente tem recursos finitos – o ar, a água e o solo –, como bens
públicos, poderiam ser usados individualmente por quem chegar primeiro, até a sua saturação. O
livre acesso e a demanda e o uso irrestrito de um recurso finito terminam por condenar
estruturalmente o recurso por conta da sua superexploração. A exploração dos recursos naturais
sempre foi feita de maneira irracional e desordenada, sendo equacionar o desenvolvimento
econômico vs. proteção ambiental, um dos maiores desafios da atualidade.
A utilização exclusiva da técnica, da ciência, não é suficiente para a resolução dos conflitos
ambientais, que envolvem disputas entre interesses individuais e o bem comum no uso de
recursos finitos, cuja solução deve perpassar por reflexões e pela adoção de valores humanos e
ideias de moralidade. O nosso planeta é FINITO!!!
São exemplos de bens públicos contemporâneos: atmosfera, oceanos, rios, populações de
peixes, parques nacionais, publicidade e até parquímetros.

107
Poluidor pagador
O princípio poluidor-pagador não é um princípio de compensação dos danos causados pela
poluição. Não há compensação financeira possível para os custos da proteção ambiental, custos de
prevenção, de reparação e de repressão ao dano ambiental. A partir do Protocolo de Quioto, em
1997, foram definidas responsabilidades e obrigações das diversas partes envolvidas, em função do
aumento, e as suas consequências, das emissões dos gases do efeito estufa. A redução das emissões
passa a ter valor econômico, uma vez que é permitido que os países desenvolvidos, que tiverem
limites de emissões sobrando – emissões permitidas e não utilizadas –, possam vender esse excesso
para outras nações que estejam emitindo acima dos limites.
A professora Elinor Östrom, prêmio Nobel de Economia 2009, pesquisou sobre a
administração dos bens comuns pela própria comunidade, em que não haveria a necessidade de
privatizar, uma vez que o regime de propriedade comum, pactuado entre as partes, protege os
recursos e define normas por meio da tomada de decisão por consenso. Dessa forma,
administram-se os bens de forma que não haja mau uso nem degradação.

Disputas públicas
Os conflitos ambientais constituem disputas públicas. O que caracteriza as disputas públicas
é que as partes não se conhecem, são representantes de organizações/instituições para aquele
evento/reunião específica, não havendo garantia de que serão as mesmas pessoas que darão
continuidade às negociações inicialmente empreendidas. Essas negociações são denominadas
“jogos finitos”. Dessa forma, o desenvolver e manter o relacionamento não é um elemento
representativo, pois não há garantia de que as partes se relacionarão no futuro.
O fato de os indivíduos não se preocuparem em desenvolver relacionamento com as outras
partes, pois não deverão encontrar-se mais, faz com que não refreiem as suas atitudes. Assim,
poderão apresentar comportamentos agressivos e até mesmo conflituosos.

As autoridades públicas devem relacionar-se com as partes envolvidas e não contra.

Um programa de gerenciamento de conflito efetivo em negociações ambientais requer:


modificações em leis, edição de resoluções e, principalmente, vontade política dos tomadores
de decisão.

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Administrar a tensão entre sigilo e transparência
Aurélien Colson

A democratização das sociedades e a expansão das tecnologias da informação e da


comunicação exigem transparência. A negociação e as empresas apreciam o sigilo.
De acordo com o professor Colson, há quatro principais tensões em negociação: cooperativo
vs. competitivo; mandante vs. mandatário; assertividade vs. empatia; e, sigilo vs. transparência.
Cooperativo vs. competitivo
Trata-se de um dilema entre duas estratégias:
a) ser cooperativo para criar valor vs. ser competidor para obter uma parte importante
desse valor;
b) ser explorado ao ser cooperativo vs. ser predador ao ser competitivo.

Empatia vs. assertividade


A assertividade é representada pela capacidade de expor o seu ponto de vista e fazer
prevalecer as suas ideias, o que pode levar a um impasse. Empatia é a capacidade de entender o
ponto de vista do outro, o que pode conduzir a ser explorado.

Mandante (principal) vs. mandatário(agent)


Depende do papel desempenhado como representante em uma negociação. O papel do
mandante que dá as ordens, que dá a diretriz, que define o como fazer vs. o mandatário, que é um
representante, que representa um agente. Há um conflito de interesse muito grande em razão das
diferenças de motivações, das diferenças de personalidade e da assimetria de informações. Tem-se,
como exemplo, o procurador de uma empresa que negocia um determinado bem. Esse agente –
procurador – não tem o poder de decisão. Por vezes, é uma estratégia bastante utilizada, pois
como o mandatário não tem a autoridade de dar a palavra final, ele pode postergar a decisão
levando-a à decisão do mandante. Dessa forma, o mandante não está instado a dar a palavra final
no calor da negociação.

Transparência vs. sigilo


O sigilo pode ser um trunfo para o negociador. De acordo com François Callière (1716),
“O sigilo é a arma da negociação”. Por outro lado, de acordo com o Dilema do Negociador, “para
negociar devemos informar nossos interesses, porém informar nossos interesses poderá ser
utilizado contra nós mesmos”. Daí a importância de construir relacionamento e ir,
gradativamente, liberando informações e recebendo informações, na construção da confiança, que
será o alicerce da negociação ganha-ganha.
Atualmente, há um movimento de rejeição ao sigilo e consequente valorização da transparência.

109
Manifestações:
Na vida política: mídia e judicialização;
Nos procedimentos administrativos: direito do cidadão de acesso às informações, da
governança corporativa à segurança alimentar – etiquetagem, informações sobre
composição, etc. Transparência... Segredo?

Por outro lado, as empresas prezam o sigilo, por exemplo:


As sociedades anônimas escondem a identidade dos proprietários.
O mercado exige transparência para melhor controle, vide escândalos financeiros.
As empresas constituem ambiente próprio para negociações:
Ambiente interno – negociações salariais, administração de carreiras, negociações entre
setores de uma mesma empresa, e
Ambiente externo – negociações com fornecedores, clientes, autoridades de regulação, etc.

Não há nada mais capaz de derrubar um projeto importante


do que um segredo desvendado.

Na competição...
Em um mercado competitivo, as estratégias, os métodos e os processos devem permanecer
secretos. A divulgação das informações sem reciprocidade pode fragilizar qualquer negociação. Há
sigilo bancário, o sigilo do advogado, sigilo este que é a capacidade de guardar segredo. Seria ele
um princípio antiético?
A negociação diplomática é marcada por negociações secretas (PIN). Têm-se a execução
e a divulgação suspensas por um tempo, e também tratados públicos, em que são anexados
artigos secretos.
Na história do Estado, a transparência acompanha a democratização, pois responde à
necessidade de informação dos cidadãos, ao mesmo tempo que impõe aos dirigentes um dever
de responsabilidade.
Se voltarmos ao passado, encontramos o culto aos segredos e enigmas. Atualmente,
prevalecem a transparência e a credibilidade, apoiadas cada vez mais na tecnologia da
comunicação e da informação (WhatsApp, Twitter, etc.). Produzir, transportar, divulgar e estocar
informação hoje tem um custo irrisório, o que elimina barreiras a informação. Por outro lado, há
uma aceleração do tempo, a informação circula cada vez mais rápido.

Vantagens da transparência para a negociação


1. Compartilhamento de informações: conduz a criação de valor. A transparência é um
valor destacado pelos dirigentes das empresas.

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2. A divulgação da informação reduz a assimetria das informações, impedindo a
concentração de poder.
3. Instila confiança, uma vez que a troca organizada de informações facilita um
comportamento cooperativo. A transparência coloca um limite ao excesso de confiança
trazido pelo comportamento competitivo.
4. Autoridade reguladora: transparência organizada por um terceiro, que assim restabelece
o equilíbrio de poderes entre as partes – agências reguladoras.
5. Limita o risco de um negociador ultrapassar o seu mandato, havendo assim um critério
de legitimidade global de uma negociação.
6. A transparência transforma a opinião pública em ator na negociação, evitando a
cristalização das posições.
7. Permite que as concordâncias e discordâncias não tendam à simplificação e ao
antagonismo, o que seria um obstáculo à negociação.

O que fazer em uma negociação?


Estamos de acordo e tornamos público.
Estamos de acordo e não tornamos público.
Não estamos de acordo e tornamos público.
Não estamos de acordo e não tornamos público.

E o sigilo perdura...

111
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PROFESSORA-AUTORA
Ana Tereza Schlaepfer Spinola é doutoranda da École Supérieure de Commerce de
Rennes – Rennes School of Business, França. Mestre em Administração pela Fundação Getulio
Vargas (FGV). Área de concentração: Negociação. Pós-graduada em Pesquisa Operacional
(Mestrado – Coppe/UFRJ). Pós-graduada em Finanças Corporativas – Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Coordenadora executiva da Pró-Reitoria de Ensino,
Pesquisa e Pós-graduação da FGV. Professora de Negociação nos Cursos de Pós-Graduação lato
sensu do FGV Management. Membro do Núcleo de Pesquisa de Negociações Complexas,
coordenado pelo professor Yann Duzert, PhD. Autora de diversos artigos publicados e livros,
entre eles:

Artigos:
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caso CDES. In: Manual de negociações complexas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

______. Negociação de crise. In: Barreiras para resolução de conflitos. Série GVlaw. Negociação:
Saraiva Jur, 2011.

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ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

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DUZERT, Y.; SPINOLA, A. T.; BRANDÃO, A. Negociações empresariais. Série GVlaw. São
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construção de consenso. Aprendiz Legal: gestão Pública, livro do educador/orientador. Unidade II.
Rio de Janeiro: Fundação Roberto Marinho, 2010.

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Management: 2018.

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