FUNIBER – FUNDAÇÃO UNIVERSITÁRIA IBEROAMERICANA

MAYKE CÉZAR WIPPEL

CASO PRÁTICO: ATIVIDADE PRÁTICA

Trabalho apresentado à disciplina Gestão

Estratégica dos Recursos Humanos
Universitária Iberoamericana como
requisito para obtenção de aprovação.

SÃO GABRIEL DO OESTE - MS

2021
 1) Por que pode afirmar-se que o processo de geração e execução de uma
estratégia é completamente um ato empreendedor?

Resposta: O empreendedorismo é uma característica bem definida de uma

pessoa ou organização. Além disso, a organização não precisa ser pequena e nova para
ser um empreendimento, pois o empreendedorismo está presente em empresas de
grande porte e que, não raro, têm anos de estrada, como é o caso da 3M, uma das mais
inovadoras empresas existentes, por ter desenvolvido mais de 60 mil novos produtos.
Sendo assim, o empreendedorismo, “é um ‘comportamento’, e não um ‘traço’ de
personalidade cujo alicerce está no conceito e na teoria, e não na intuição. As pessoas
empreendedoras veem a mudança como a norma e como algo saudável (Swain, 2011).

Logo, o processo de geração e execução estratégica deve se orientar através das

"contrapartidas" dos ambientes interno e externo, isto é, a razão de existência da
organização, sua atuação, não se restringe aos processos internos, dentro das estruturas
físicas do negócio. E empreender pressupõe correr alguns riscos e que impactos
ocorrerão, positivos e/ou negativos, pois a escolha de uma estratégia empreendedora
que combine com alguma inovação é, por si só, uma decisão de alto risco (Amorim,
2019).

2) De acordo com a estratégia proposta pela Kellogg’s, estabeleça os processos

organizacionais que tiveram que dar uma mudança como um suporte da
estratégia nova.

Resposta: A mudança é o principal resultado da gestão da inovação. Para que se

efetive a nova ideia, pensamento ou criação, é preciso mudar. A mudança requer uma
troca de percurso de um estado para outro, ou mesmo a transição de uma situação para
outra (Oliveira, 2017).

A mudança é essencial para o progresso e a evolução das pessoas e das

organizações. Apesar disso, é normal apresentarmos resistências durante o processo de
mudança, pois, quando estamos na zona de conforto, nosso corpo e mente se encontram
em situação de bem-estar psicossocial. Depois que enfrentamos e assimilamos a
mudança, retornamos à zona de conforto e experimentamos a sensação de bem-estar
novamente, e assim segue o ciclo! A mudança é inevitável para o desenvolvimento
humano e organizacional. Ela precisa ser gerenciada e divulgada por toda a organização
(Oliveira, 2017).

O desenvolvimento organizacional surge alicerçado em pesquisas e ações sobre

a necessidade de melhora departamental ou setorial de determinada empresa. O
desenvolvimento da organização também é afetado por outras ciências comportamentais
com o intuito de melhorar sua eficácia. Esse desenvolvimento altera também a cultura
geral da empresa e estipula novos caminhos a serem percorridos por ela (Oliveira,
2017).

A empresa Kellogg’s conhece a força, magnitude e abrangência dos seus

produtos no mercado consumidor, sendo necessário apenas entender a nova demanda
imposta pelos os novos consumidores, já que tendências de uma vida mais saudável
estão aparecendo diariamente, e as empresas precisam andar lado a lado com esses
novos movimentos.

Os processos organizacionais identificados são:

a) Pesquisas de mercado para o entendimento das preocupações e desejos do

consumidor;
b) Modificação do foco da marca, pois agora este é em relação a vida e hábitos
saudáveis do consumidor;
c) Modificação e implementação de estratégias sociais de forma mais abrangente e
clara com os objetivos da empresa;
d) Estabelecimento de metas e objetivos atingíveis e medíveis;
e) Alteração da rotulagem dos produtos da empresa, com o objetivo de apresentar
ao consumidor a nova “cara” da marca;
f) Mudanças na estratégia de marketing da empresa e dos produtos. A Kellogg’s
estabeleceu novas parcerias com entidades esportivas, bem como sociais e de
grande atingimento da massa, como desenho animado;
g) Promoção de marketing interno com os empregados;
h) Criação de métodos para medir as metas e objetivos;
i) Estabelecimento da nova política e marketing.
 3) Por que comunicar os objetivos para o exterior da organização, como a
Kellogg’s o tem feito, converte-se em um ato novo por parte da
organização?

Resposta: De acordo com França (2013), a melhor forma de obter sucesso é a

inserção da comunicação na cultura da empresa. Esta concepção se clarifica quando se
entende que “as organizações são minis sociedades que têm seus próprios padrões
distintos de cultura e de subcultura”. A relação empresa versus veículos midiáticos é um
dos tópicos que merecem ser trabalhados dentro do planejamento. O quão preparado
está a empresa, para o momento em que é exigido que ela se manifeste, é o que vai
pesar na balança, seja para o lado do sucesso ou da ruína. Seja na mídia impressa, radio-
fônica, televisiva ou via internet, é a empresa, ou melhor, o seu porta-voz quem deve ser
o representante da organização diante das notícias veiculadas nestes meios.

Trata-se de um fenômeno natural considerando as empresas como importante

elemento constituidor de qualquer sociedade e, por isso, responsáveis por intensa
interação em virtude de sua atuação produtiva. Não seria exagerada a proposição de que
essas mesmas organizações também implementassem profundas transformações sociais
quando se utilizam dos veículos de comunicação de massa (França, 2013).

Desta forma, investir em comunicação externa é essencial para o sucesso das

organizações.

4) Qual a diferença entre meta e objetivo?

Resposta: Os objetivos estão relacionados aos desafios que a empresa pretende

superar no futuro. Geralmente tem um sentido mais amplo, estilístico e não restrito para
que a empresa consiga ter um norteamento de caminho, mas não necessariamente um
destino específico. Um exemplo de objetivo é a empresa almejar ser a referência no
varejo de classe média na cidade de São Paulo (Kuazaqui, 2015).

Já as metas são as etapas que devem ser realizadas para que a empresa supere
desafios. Compreendem, geralmente, períodos de um ano fiscal e, a cada meta superada,
mais próxima a empresa estará do seu objetivo. Por exemplo, uma empresa estabeleceu
como meta, o aumento de 5% nas vendas no próximo ano, redução de 3% dos custos
operacionais e abertura de uma nova unidade (Kuazaqui, 2015).
 5) Que políticas de recrutamento e seleção a Kellogg’s deve assumir sempre
que definir sua estratégia de mercado?

Resposta: Do ponto de vista da organização, o processo de atração e escolha

entre pessoas e organizações não é tão simples, trata-se de uma contínua e mútua
redução de incerteza através da qual as pessoas e as organizações buscam conhecer-se
reciprocamente e aliviar as diferenças entre si. Da mesma maneira, as organizações
buscam recursos em seus ambientes, entre os quais pessoas capazes de oferecer talentos
e competências necessários ao sucesso organizacional (Chiavenato, 2015a).

A função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-

prima básica (candidatos) para seu funcionamento adequado. Ambos – recrutamento e
seleção – fazem parte de um processo maior que é o de suprir e prover a organização de
talentos e competências necessários à sua continuidade e sucesso em um contexto
altamente dinâmico e competitivo (Chiavenato, 2015a).

Dentro desse conceito, recrutamento é uma atividade de relações públicas e de

envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia. Mais ainda, é uma
atividade de comunicação com o ambiente externo, isto é, com o mercado. De um lado,
serve como meio de avaliação do que a organização precisa e, de outro lado, do que o
mercado de RH pode oferecer. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que
constitui uma sequência de três fases, a saber: o que a organização precisa em termos de
pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, onde localizar as fontes de recrutamento
no mercado de RH e quais técnicas de recrutamento aplicar (Chiavenato, 2015a).

O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos,

alguns deles aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa), outros
disponíveis no mercado (desempregados) aguardando alguma oportunidade. Os
candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando
emprego ou pretendendo mu- dar de emprego) como potenciais (que ainda não estão
interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados – sejam reais
ou potenciais – estão trabalhando em alguma empresa. Daí os três meios de
recrutamento: o recrutamento interno, misto e o recrutamento externo (Chiavenato,
2015a).
 A medição da eficiência e eficácia do processo de recrutamento pode ser feita
por meio de alguns indicadores: quantidade de candidatos que se apresentam,
quantidade de candidatos que se apresentam, rapidez na apresentação dos candidatos e
custo do recrutamento (Chiavenato, 2015a).

Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de

incremento de entrada (input), portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção
é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada
(input), de classificação (Chiavenato, 2015a).

O processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico, mas

principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma ideia
atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução do candidato irão se
situar no futuro. As exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das
especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior
objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a
análise e as especificações do cargo a ser preenchido, in- formando os requisitos
indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos,
profundamente diferentes entre si, disputando o mesmo emprego. Nesses termos, a
seleção passa a ser configurada como um processo basicamente de comparação e de
decisão (Chiavenato, 2015a).

As decisões referentes à colocação, seleção ou classificação de pessoal podem

ocorrer na presença ou ausência de certas restrições. As mais comuns são: número de
tratamentos por pessoas; e número de pessoas por tratamento. Quando uma organização
possui certas posições a serem ocupadas, especifica as qualificações necessárias para
essas posições, buscando indivíduos que reúnam tais características (Chiavenato,
2015a).

Como a seleção de recursos humanos é um sistema de comparação e de escolha

(tomada de decisão), deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para
alcançar certa validade. O padrão ou critério é geralmente extraído das características do
cargo a ser preenchido ou das competências exigidas. O ponto de partida para o
processamento da seleção de pessoal é a obtenção de informações sobre o cargo a ser
preenchido ou a definição das competências individuais que o candidato deverá oferecer
(Chiavenato, 2015a).
 As organizações estão mapeando suas competências organizacionais necessárias
para enfrentar um mundo de negócios altamente mutável, dinâmico e competitivo. Essas
competências organizacionais são desdobradas em competências individuais que seus
funcionários deverão construir e utilizar para que a organização seja bem-sucedida.
Assim, o processo seletivo irá se concentrar no exame e avaliação das competências que
o candidato deverá oferecer e que se coadunem com as competências que a organização
pretende adquirir (Chiavenato, 2015a).

A medição da eficiência e eficácia da seleção pode ser feita por meio de vários
indicadores, sendo estes: quantidade de candidatos selecionados, qualidade dos
candidatos selecionado, rapidez na seleção dos candidatos e custo da seleção
(Chiavenato, 2015a).

6) Que estratégias de capacitação você utilizaria para introjetar nos

empregados o sentido de Responsabilidade Social Corporativa Kellogg’s?

Resposta: A necessidade de fazer mudanças e de aumentar a competitividade

suscitou o aparecimento das mais diversas abordagens destinadas a solucionar crises
organizacionais, e os novos tempos passariam a caracterizar-se por uma rígida postura
dos clientes, voltada à expectativa de interagir com organizações que sejam éticas, com
boa imagem institucional no mercado, e que atuem de forma ecologicamente
responsável. Complementarmente, a globalização da economia, a universalização de
problemas ambientais, a ação organizada de grupos ambientais e de consumidores, os
programas de selo verde como iniciativa governamental ou não, e as respostas
organizadas de setores econômicos (normas e critérios próprios) marcam a primeira
década deste século XXI. Esse novo contexto exigirá das organizações empresariais
mais ênfase no gerenciamento do conhecimento e não apenas na administração de dados
ou informações. Exigirá ainda das organizações a correta compreensão e interpretação
das novas gerações que estão chegando, ou seja, a geração Internet ou da era digital,
detentora de uma nova cultura, valores e perfil psicológico (Takeshy, 2019).

O conceito de responsabilidade social corporativa deve enfatizar o impacto das

atividades das empresas para os agentes com os quais interagem (stakeholders):
empregados, fornecedores, clientes, consumidores, colaboradores, investidores,
competidores, governos e comunidade. A responsabilidade social é convergente com
estratégias de sustentabilidade de longo prazo, inclui a necessária preocupação dos
efeitos das atividades desenvolvidas no contexto da comunidade em que se inserem as
empresas e exclui, portanto, atividades no âmbito da caridade ou filantropia
tradicionalmente praticadas pela iniciativa privada (Takeshy, 2019).

As principais estratégias de capacitação são:

 Estabelecer uma política social apropriada para empresa;

 Identificar os aspectos sociais presentes nas atividades, produtos e serviços
existentes ou planejados;
 Identificar as exigências legais pertinentes;
 Estar sempre atualizada com as novas tecnologias e legislações sociais;
 Informar a população quanto à necessidade do empreendimento e aos problemas
advindos da implantação e operação do mesmo;
 Oferecer aos trabalhadores acesso ao desenvolvimento de atividades;
 Estabelecer programas paritários entre empregados e empregadores que
promovam a saúde e o bem-estar;
 Ouvir indivíduos, grupos e organizações na realização dos estudos, organizando
programas de consulta, de forma a beneficiar-se dos conhecimentos existentes;
 Responder prontamente a todas as consultas de indivíduos, grupos e
organizações sobre as atividades;
 Incentivar a participação da população no desenvolvimento de programas
sociais;
 Padronizar todas as informações da empresa sobre as questões sociais;
 Treinar os empregados nos temas de trabalho voluntário e responsabilidade
social;
 Designar empregados responsáveis por: projetos sociais em meio ambiente,
educação, cultura, apoio à criança e ao adolescente
 Criar um comitê da comunicação interno para divulgação dos projetos sociais
realizados pela empresa.
 7) Que políticas de remuneração você implementaria para manter a harmonia
e competitividade da Kellogg’s sem que isso comprometa a estabilidade
financeira da empresa?

Resposta: A política salarial não é estática, pelo contrário, é dinâmica e evolui

aperfeiçoando-se com sua aplicação ante situações que se modificam com rapidez. Uma
política salarial deve apresentar o seguinte conteúdo:

 Estrutura de cargos e salários, isto é, classificação dos cargos e as respectivas

faixas salariais para cada classe de cargos;
 Salários de admissão para as diversas classes salariais. O salário de admissão
para empregados coincide com o limite inferior da classe salarial. Quando o
elemento recrutado não preencher totalmente os requisitos exigidos pelo cargo, o
salário de admissão poderá ser inferior a até 10 ou 20% do limite mínimo da
classe salarial, devendo ser ajustado para esse valor após o período
experimental, se o ocupante corresponder às expectativas;
 Previsão de reajustes salariais, seja por determinação legal (pela legislação sobre
salários ou pelos dissídios coletivos) ou espontaneamente, a critério da
organização (Chiavenato, 2015b).

As principais políticas seriam baseadas em:

 Deve ser parte constitutiva e integral da política de pessoal da empresa;

 Os salários devem ser baseados primariamente no valor do cargo de acordo com
a avaliação de cargos;
 As classes de cargos facilitam a estrutura administrativa, mas não proporcionam
a história global na determinação dos salários;
 O sistema deve proporcionar maior remuneração para recompensar o mérito
pessoal, desempenho e tempo de serviço;
 O bom desempenho deve ser premiado;
 A eficácia, recompensada;
 Remuneração variável – pay for performance;
 Remuneração baseadas nas habilidades e não pelo cargo;
 A política para progressão salarial deve ser relacionada com o número de classes
de cargos e com os procedimentos de revisão;
  O sistema deve ser flexível a fim de facilitar o desenvolvimento e a mobilidade
interna do pessoal, além de acomodar mudanças motivadas por pressões
inflacionárias externas e nos valores relativos de mercado;
 O sistema deve ajudar no recrutamento e na retenção de empregados adequados;
 Todas as pessoas devem estar conscientes dos respectivos componentes do
sistema;
 O sistema deve facilitar o custeio e o controle dos salários e encargos sociais
pagos aos funcionários;
 A situação nunca é estática. Deve permitir constante adequação ao futuro, com
relação a previsões e orçamentos (Chiavenato, 2015b).

A política salarial deve levar em conta todos os aspectos importantes do sistema

de recompensas ao pessoal: benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho
dos empregados, oportunidades de crescimento profissional, garantia de emprego
(estabilidade na empresa), etc. O objetivo da compensação é criar um sistema de
recompensas que seja equitativo tanto para a organização como para os empregados
(Chiavenato, 2015b).

Dessa maneira, os processos tradicionais de avaliação de cargos estão perdendo

terreno nas organizações modernas para refletir uma focalização centrada na nova
definição da força de trabalho: o pagamento equitativo na base dos serviços que as
pessoas realmente prestam à organização. Por essa razão, muitas organizações estão
migrando para sistemas de remuneração voltados para o desempenho e abandonando os
tradicionais métodos fixos de remuneração. Os novos sistemas incluem planos de
remuneração flexível por meio do alcance de metas e objetivos estabelecidos
consensualmente e remuneração por equipes (Chiavenato, 2015b).

8) Que critérios de avaliação de desempenho você implementaria para

premiar o melhor empregado da Kellogg’s?

Resposta: São métodos tradicionais de avaliação de desempenho: o checklist

(ou lista de verificação); a escala gráfica; a escolha forçada; os incidentes críticos; a
avaliação forçada (curva forçada ou ranking compulsório) e a pesquisa de campo
(Marras, 2012). Além destes métodos de avaliação, implementaria: coaching,
autoconhecimento, feedback, participação em treinamentos de lideranças e avaliação
por competências.

Assim, é válido lembrar que a comunicação e treinamento são fases importantes

da implantação e da continuidade do processo de avaliação de desempenho em uma
dada organização. As organizações, ao optarem por um determinado tipo (ou vários) de
avaliação, devem considerar que isso demandará a escolha de conteúdos e instrumentos
específicos a serem utilizados na gestão do desempenho das pessoas que compõem a
empresa.
BIBLIOGRAFIA

Amorim, D. F. B. (2019). Ação Estratégica como um ato empreendedor. Disponível

em: https://administradores.com.br/artigos/acao-estrategica-como-um-ato-
empreendedor. Acesso em: 16/11/2021.

Chiavenato, I. (2015a). Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal: Como

Agregar Talentos à Empresa (8th edição). Editora Manole.

Chiavenato, I. (2015b). Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho: Como

Reter Talentos na Organização (7th edição). Editora Manole.

França, .A. S. (2013). Comunicação Empresarial. Grupo GEN.

Kuazaqui, E. (2015). Planejamento Estratégico. Cengage Learning Brasil.

Marras, J. P. (2012). Avaliação de Desempenho Humano. Grupo GEN.

Oliveira, L.O. D. (2017). Gestão Estratégica de Recursos Humanos (2nd edição).

Grupo A.

Swain, R. W. (2011). A Estratégia Segundo Drucker - Estratégias de Crescimento e

Insights de Marketing Extraídos da Obra Peter Drucker. Grupo GEN.

Takeshy, T. (2019). Gestão Ambiental Responsabilidade Social Corporativa, 9ª

edição. Grupo GEN.