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Supply Chain Management

Unidade I

Prof. Luis Alberto Porto Alegre Gudergues

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GUDERGUES, Luis Alberto Porto Alegre

Supply Chain Management (livro-texto I) / Luis Alberto Porto


Alegre Gudergues. São Paulo: Pós-Graduação Lato Sensu UNIP,
2018.

34 p. : il.

1. Marketing Internacional. 2. Relações Internacionais. 3.


Transporte e Logística Internacional. I. Pós-Graduação Lato
Sensu UNIP. II. Título.
APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR-AUTOR

Luis Alberto Porto Alegre Gudergues é pós-graduado em Marketing pela


ESPM e graduado em Administração com ênfase em Comércio Exterior pela
Faculdade Ibero-Americana.
É um profissional com mais de 27 anos de experiência nacional e
internacional na reestruturação de empresas através da implantação de projetos
estratégicos, gestão da mudança e inovação dos processos (incluindo redesenho e
modelagem) nas seguintes áreas: administrativa, comercial, operacional, logística,
produção e manutenção.
CEO e fundador da PYXIS Soluções em Negócios – consultoria de gestão da
mudança e inovação de processos de negócios.
Mentor de startups na Aliança Empreendedora e InovAtiva Brasil. Professor
de MBA em Administração Geral, Compras, Marketing e Pedagogia Empresarial na
UNIP.
Membro do Grupo de Excelência em Relações Internacionais e Comércio
Exterior do Conselho Regional de Administração do estado de São Paulo (CRA/SP).

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 6
1. SCM – SUPPLY CHAIN MANAGENT – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS . 7
1.1 Definição .................................................................................................................... 7
1.2 Primeira fase: atuação segmentada ........................................................................... 7
1.3 Segunda fase: integração rígida ................................................................................. 8
1.4 Terceira fase: fase flexível .......................................................................................... 9
1.5 Quarta fase: integração estratégica (SCM) ............................................................... 10
2. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO .................................................................................... 12
2.1 Evolução das formas de distribuição ........................................................................ 13
2.2 Objetivos dos canais de distribuição ......................................................................... 13
2.3 Funções dos canais de distribuição .......................................................................... 14
3. ENTREGANDO VALOR AO CLIENTE ..................................................................... 16
3.1 O que é atendimento ao cliente? .............................................................................. 16
3.2 Atendimento ao cliente e retensão do cliente ........................................................... 18
4. CADEIAS DE SUPRIMENTO ORIENTADAS PARA O MERCADO .......................... 19
5. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS DE ATENDIMENTO AO CLIENTE............................. 21
5.1 O custo-benefício do atendimento ao cliente ............................................................ 21
5.2 Definindo prioridades de atendimento ao cliente ...................................................... 22
6. DEFININDO PADRÕES DE ATENDIMENTO ........................................................... 24
6.1 Tempo de ciclo de pedido......................................................................................... 24
6.2 Disponibilidade de estoque....................................................................................... 24
6.3 Restrições de tamanho de pedido ............................................................................ 24
6.4 Conveniência de pedido ........................................................................................... 25
6.5 Frequência de entrega ............................................................................................. 25
6.6 Confiabilidade de entrega ......................................................................................... 25
6.7 Qualidade da documentação .................................................................................... 25
6.8 Procedimentos de reivindicações ............................................................................. 26
6.9 Preenchimento do pedido ......................................................................................... 26
6.10 Assistência técnica ................................................................................................... 26
6.11 Informações de status de pedido .............................................................................. 27
7. GERENCIANDO A CADEIA GLOBAL ...................................................................... 28
7.1 Fábricas dedicadas .................................................................................................. 28
7.2 Centralização de estoques ....................................................................................... 29
7.3 Criando visibilidade na cadeia global........................................................................ 29

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7.4 Organizando-se para a logística global..................................................................... 30
7.4.1 Estrutura e controle .................................................................................................. 30
7.4.2 Gestão de atendimento ao cliente ............................................................................ 31
7.4.3 Terceirização e parcerias ......................................................................................... 31
7.4.4 Informações logísticas .............................................................................................. 32
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 33
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 34

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INTRODUÇÃO

Este livro-texto tem como finalidade permitir ao aluno compreender a


importância do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain
Management), pois a logística tem uma importância estratégica, permitindo as
empresas conquistarem vantagens competitivas e se sobressaírem perante os seus
concorrentes no mercado global.
Apresentar-se-á, de acordo com NOVAES (2001, p.41), como, através da
evolução da logística, ocorreu um aumento exponencial da complexidade da
operação desde a fase 1 – atuação segmentada – até a fase 4 – integração
estratégica (SCM). Neste 1.º capítulo iremos apresentar uma visão geral de como
essas fases ocorreram no Brasil. Outras finalidades do material serão:

1. Aprender a definição de SCM (Supply Chain Management) e a diferença


em relação à logística. Uma das mudanças identificadas nos últimos trinta anos foi o
fato de que a cadeia de suprimentos se tornou uma cadeia de valor e, por essa
razão, a importância de seu entendimento com profundidade é essencial para que o
gestor das áreas de logística e transporte consiga obter os melhores resultados para
a sua empresa.
2. Aprender as principais funções do SCM (Supply Chain Management) e a
importância de criar e entregar valor para o cliente e entender, nos detalhes, como
deve ser o atendimento e retenção do cliente.
3. Aprender a definição dos objetivos de atendimento, a definição de
prioridades e padrões de atendimento e como isso ocorre através do equilíbrio entre
oferta e demanda e uma gestão eficiente do estoque, bem como o detalhamento dos
processos ao longo da cadeia de suprimentos – SCM (Supply Chain Management).

Este livro-texto está dividido da seguinte forma, conforme quadro abaixo:

Quadro I – Estrutura dos livros-texto de Supply Chain Management

Livro-texto I Livro-texto II

 A definição de SCM (Supply Chain  Cadeia de valor (CGV).


Management).
 Clusters.
 As fases da logística até o SCM.
 Arranjos Produtivos Locais (APLs).
 Canais de distribuição.
 Cadeia integrada de suprimentos.
 Entregando valor ao cliente.
 Expansão internacional das empresas.
 Cadeias de suprimentos orientadas para o
mercado.  Modelo de gestão de serviços de logística.

 Definindo padrões de atendimento.  Logística reversa na cadeia global de valor


(CGV).
 Gerenciando a cadeia global.

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1. SCM – SUPPLY CHAIN MANAGENT – GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS

1.1 Definição

Vamos adotar alguns conceitos para facilitar o entendimento e a identificação


das conexões que existem entre logística e gestão da cadeia de suprimentos.
Segundo Grant (2013, p. 2), logística é constituída de cinco atividades principais:
gerenciamento de transporte, gestão de estoque, armazenagem ou estocagem,
tecnologia da informação e gerenciamento de produção ou de operações.
O site do CSCMP – (Council of Supply Chain Management Professionals) –
conselho dos profissionais de Supply Chain Management, define SCM como:

O planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas em


compra e aprovisionamento, conversão, e todas as atividades de
gerenciamento logístico. Igualmente importante, inclui também coordenação
e colaboração com parceiros, que podem ser fornecedores, intermediários,
prestadores de serviços terceirizados e clientes. Em essência, gestão da
cadeia de suprimentos integra o gerenciamento de oferta e demanda nas
empresas e entre elas.

Segundo Christopher (2011, p.3), logística é, em essência, uma orientação e


uma estrutura de planejamento que visa criar um único plano para o fluxo de
produtos e informações por meio de um negócio.
O foco da gestão da cadeia de suprimentos está na cooperação, na confiança
e no reconhecimento de bem administrado como um processo, ou seja, a operação
toda pode ser maior que a soma das partes. Em resumo, o foco da gestão da cadeia
de suprimentos está na gestão das relações, a fim de alcançar um resultado mais
lucrativo em todas as partes da cadeia.
Isto vai ficar mais simples de entender, pois vamos descrever abaixo como a
logística evoluiu em cada uma das fases e como com o foco cada vez maior no
cliente, se fizeram necessárias mudanças principalmente nos canais de distribuição.

1.2 Primeira fase: atuação segmentada

O cliente chegava à loja, escolhia o produto, o vendedor checava no estoque


do depósito., confirmava a quantidade, realizava a venda, preenchia uma
nota/pedido manualmente, entregava o pedido para um colaborador do estoque, que
fazia a separação do produto e programava a entrega ao cliente.
Acompanhava-se o estoque para verificar a necessidade de produto. O
varejista fazia o pedido ao fabricante, negociando preços, formas de pagamento e
prazos de entrega. Nessa primeira fase da logística, o estoque era o elemento-chave
no balanceamento da cadeia de suprimentos.

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Figura 1 – Primeira fase

Fonte: Novaes (2001)

Como podemos verificar na figura acima, ainda não existiam sistemas, ou


seja, o uso da Tecnologia da Informação (TI) e os controles eram manuais, a
operação gerava uma quantidade muito grande de material e havia produtos
parados por todas as fases da cadeia de suprimentos resultando em um crescimento
exponencial do custo financeiro. Portanto, a racionalização dos estoques passou ser
uma das estratégias competitivas das empresas.

1.3 Segunda fase: integração rígida

Nessa fase ocorreu um aumento acentuado na oferta de produtos e opções,


fruto do resultado de uma ação mais focada no cliente por parte do marketing e
também porque os processos produtivos nas fábricas foram se tornando mais
flexíveis, possibilitando mais variedade de cada item produzido, sem aumento
significativo nos custos de fabricação.

A complexidade da operação aumentou devido aos seguintes fatores:


a) crescimento da concentração da população em centros urbanos,
b) crescimento da frota de veículos,
c) crescimento dos congestionamentos e
d) aumento dos custos de mão de obra.

Portanto, os elementos-chave de racionalização foram a otimização de


atividades e o planejamento.
Nesse período contava-se com o auxílio da Tecnologia da Informação (TI),
com o enfoque nos sistemas de programação da produção como o MRP (Material
Requirements Planning),pPlanejamento das necessidades de material e MRPII
(Manufacturing Resourse Planning) – planejamento dos recursos da manufatura.

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Cabe lembrar que nesse período o setor de manufatura tinha um grande
poder na indústria, ou seja, o planejamento da produção era realizado e
implementado pelo setor de fabricação, levando em consideração os seus critérios e
metas, portanto, realizavam as alterações sem consultar as outras áreas da
empresa.

Figura 2 – Segunda fase

Fonte: Novaes (2001)

A segunda fase da logística se caracteriza pela busca de racionalização


integrada da cadeia de suprimento; a atuação era muito rígida, pois não permitia a
correção em tempo real (real time) no planejamento ao longo do tempo. Geralmente
o planejamento, a programação e a produção eram para o atendimento mensal dos
pedidos. Verificamos aqui que já existe um melhor planejamento e organização, mas
esse ainda não permite uma rápida resposta às necessidades de entregas dos
clientes.

1.4 Terceira fase: fase flexível

Nesta fase ocorre a integração dinâmica e flexível entre os componentes da


cadeia de suprimentos dentro da empresa e em relação à empresa e seus
fornecedores e clientes. Essa troca de informações passou a ser por via eletrônica
através do EDI (Eletronic Data Interchange) – Intercâmbio Eletrônico de Dados,
agilizando a operação, facilitando a tomada de decisões imediatas e permitindo
ajustes frequentes na programação, produção e entregas aos clientes.
Neste período também houve a introdução intensiva do código de barra no
varejo, principalmente nos supermercados, possibilitando a integração flexível das
vendas com o depósito ou centro de distribuição resultando em um melhor controle
de estoques.

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Figura 3 – Terceira fase

Fonte: Novaes (2001)

É nesta fase que inicia a preocupação maior e o foco no cliente, mas no


contexto do processo, não somente no consumidor final, pois como existe uma
integração entre as partes da cadeia de suprimentos, além do uso mais intensivo de
tecnologia, fica muito claro que, para conseguir melhorar o nível de serviço ao
cliente, se faz necessário realizar uma gestão eficiente em todas as fases da cadeia
de suprimentos.

1.5 Quarta fase: integração estratégica (SCM)

Segundo Novaes (2001, p.48), na quarta fase da logística ocorre um salto


qualitativo da maior importância: as empresas da cadeia de suprimento passam a
tratar a questão da logística de forma estratégica.
Nesta fase não ocorre mais a otimização das operações de forma pontual, de
modo que os procedimentos logísticos não são só meros geradores de custos, mas
todas as empresas da cadeia de suprimentos passam a buscar soluções novas,
usando a logística para ganhar competitividade e gerar novos negócios. Para que
isso possa ocorrer, se faz necessária a criação de parcerias entre todos os
participantes da cadeia de suprimento.
Além disso, para melhorar o nível de serviço e ao mesmo tempo reduzir
custos, as empresas utilizam em larga escala a Tecnologia da Informação (TI) e as
grandes empresas. Para ganhar mais eficiência, começaram a terceirizar algumas
atividades que não faziam parte de seu core competence – aquilo que a empresa faz
de melhor.
Nesta fase surge o SCM (Supply Chain Management) – Gerenciamento da
Cadeia de Suprimento. A integração entre os processos ao longo da cadeia de
suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de informações e
dinheiro, mas agora tudo é realizado por todas as partes ao mesmo tempo, atuando
no mesmo momento e buscando os melhores resultados em termos de:
- Redução de custos;
- Redução de desperdícios;
- Agregar valor ao cliente.

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Figura 4 – Quarta fase

Fonte: Novaes (2001)

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2. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Quando se trata de formas de distribuição, os especialistas em logística


denominam distribuição física de produtos, ou, somente distribuição física. Para
área de marketing, é chamado de canal de distribuição.
Temos um paralelo entre distribuição física e canal de distribuição, conforme
pode ser visto na figura 5. As atividades logísticas relacionadas à distribuição física
são definidas as partir da estrutura planejada para os canais de distribuição.

Figura 5 – Um paralelo entre canais de distribuição e distribuição física

Fonte: Novaes (2001)

A rede logística compreende os armazéns, centro de distribuição, estoque de


mercadorias, meios de transporte utilizados e a estrutura de serviços
complementares. O profissional/gestor da área de logística deverá conhecer e
acompanhar em detalhes todas as fases da operação para obter os melhores
resultados e, por conseguinte, custos menores e lucros maiores.

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2.1 Evolução das formas de distribuição

Na busca de ganhar eficiência, as empresas estão concentradas no seu core


business (parte principal do negócio), pois já se sabe que, ao concentrar seus
investimentos no seu principal ramo de atividade, o retorno é maior.
Nas últimas décadas, as empresas foram alterando a forma de estruturar os
seus canais de distribuição, pois com o aumento da competitividade com a
globalização, a mudança de foco dirigida para o cliente e maior diversificação da
demanda se fez necessário o uso de mais Tecnologia da Informação (TI) para obter
uma distribuição física mais ágil e mais confiável.
Segundo Novaes (2001), no processo de distribuição dos produtos, desde a
fábrica que produz até o consumidor final na cadeia de suprimentos, podem ocorrer
situações diversas, formando canais típicos de comercialização. As principais
situações são as seguintes:

 O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo;


 O fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de distribuição e,
a partir desses pontos, abastece as lojas de varejo;
 O fabricante abastece os centros de distribuição do varejista que, por sua
vez, abastece as lojas;
 O fabricante abastece os depósitos do atacadista ou distribuidor que, por
sua vez, abastece as lojas;
 O fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuição de um
operador logístico, que posteriormente faz as entregas às lojas de varejo;
 O fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consumidor
final utilizando o correio ou serviço de courier (venda pela internet, telefone ou fax;
venda por meio de catálogo e outras).

2.2 Objetivos dos canais de distribuição

A definição dos objetivos dos canais de distribuição depende essencialmente


de cada empresa, da forma como ela compete no mercado e da estrutura geral da
cadeia de suprimento. Alguns fatores gerais estão presentes na maioria dos casos,
como, por exemplo:

 Garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos


identificados como prioritários. Identifique os tipos de varejo adequados ao
produto e garanta o sistema de distribuição física, mais apropriado para atingir os
objetivos;
 Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em
questão. Estabelecer uma equipe para definir a melhor exposição do produto na
loja, se será necessário fazer algum tipo de demonstração in loco, e promoções;

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 Buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de
suprimento no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a
distribuição. Definir as regras e padrões que serão utilizados, como, por exemplo:
definir lotes mínimos dos pedidos, tipos de acondicionamento embalagem, tempo de
descarga, tipo de veículo, período para recebimento etc.;
 Garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da
cadeia de suprimento. Neste ponto são de fundamental importância, além de
estarem bem claras e acordadas, as regras e padrões citados no item anterior. É
necessária uma maior atenção ao nível de serviço acordado com cada cliente para
cumprir tudo o que foi acordado;
 Garantir um fluxo de informação rápido e preciso entre os
elementos participantes. É muito importante a comunicação bem clara e detalhada
para todos os parceiros da cadeia de suprimento para atingir os objetivos e para
minimizar qualquer problema durante a operação;
 Buscar, de forma integrada e permanente, a redução de custos.
Atuando não isoladamente, mas em cooperação com todos os parceiros da cadeia
de suprimentos, sempre com o objetivo de gerar valor a todos os parceiros e ao
cliente final. Cabe lembrar que a redução dos custos não pode ser tão grande que
possa refletir na qualidade do serviço prestado (ex: redução excessiva no valor do
frete rodoviário).

2.3 Funções dos canais de distribuição

Segundo Novaes, (2001) dentro da moderna visão do Supply Chain


Management, os canais de distribuição desempenham quatro funções básicas,
como podemos ver abaixo na (Figura 6): indução da demanda, satisfação da
demanda, serviços de pós-venda e por fim, troca de informações.

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Figura 6 – Canais de distribuição

Fonte: Novaes (2001)

Indução da demanda: As empresas precisam gerar ou induzir a demanda


para seus produtos ou serviços.
Satisfação da demanda: Depois de gerar a demanda as empresas
comercializam esses produtos e serviços, satisfazendo a demanda.
Serviços pós-venda: Depois da comercialização, em seguida vêm os
serviços de pós-venda. Como exemplo pode-se citar uma empresa de varejo de
móveis, em que, após a venda, é necessária a montagem dos móveis comprados.
Troca de informações: Finalmente, o canal possibilita a troca de
informações ao longo da cadeia, incluindo os consumidores que fornecem um
feedback valioso para os fabricantes e varejistas da cadeia.

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3. ENTREGANDO VALOR AO CLIENTE

Atender bem o cliente é o que vai resultar em sucesso ou fracasso para uma
empresa. O valor é percebido pelo cliente no momento em que este faz a relação
entre o que é esperado (expectativa) com o produto ou serviço e o valor pago por
esse.
Outra forma de apresentar o valor do produto é através da equação:

Em que o custo total de propriedade não contém somente o custo de


aquisição, mas também: custo de estoques, custos operacionais, custo de suporte
técnico, custo de treinamento, custo de gerenciamento, custo de manutenção e
custo de eliminação.

3.1 O que é atendimento ao cliente?

A melhor resposta é que não há valor no produto ou serviço até que ele esteja
nas mãos do cliente ou do consumidor. Para que isso aconteça, existe uma
interação de vários fatores como: a frequência e a confiabilidade da entrega, os
níveis de estoque, o ciclo do pedido e o processo de fabricação. Essa interação
resulta na disponibilidade do produto ou serviço ao cliente.
Segundo Lalonde e Zinszer (1976), o atendimento ao cliente pode ser
analisado sob três aspectos:
a) Elementos de pré-transação: Relacionados às declarações escritas da política de
serviços, estrutura organizacional, flexibilidade do sistema e programas corporativos;
b) Elementos de transação: Diretamente ligados à execução da função de
distribuição física, como confiabilidade do produto e entrega;
c) Elementos de pós-transação: São geralmente de suporte do produto durante o
uso, por exemplo, garantia de produtos, peças e serviços de manutenção,
reclamações de clientes e reposição do produto.

Devido à complexidade e à grande variedade de exigências para cada


segmento e mercados específicos, se faz necessário que a empresa tenha uma
política bem definida para o atendimento dos clientes.

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Tabela 1 – Componentes do atendimento ao cliente

Fonte: Christopher (2012)

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3.2 Atendimento ao cliente e retensão do cliente

Em um mercado cada vez mais competitivo, as organizações que competem


apenas em características de produto estão em grande desvantagem em relação às
empresas que ampliam o produto básico com serviços de valor agregado. Podemos
citar como exemplo: um produto acabado em um armazém é o mesmo que um
produto acabado nas mãos dos clientes no que se refere às características
tangíveis.
É evidente, porém que o produto nas mãos do cliente tem mais valor do que o
produto no armazém. É importante lembrar que o atendimento ao cliente e a
atividade logística que agregam valor; em muitos casos a propaganda, a marca e a
embalagem podem melhorar o valor do produto percebido pelo cliente.
O fato é que no dia a dia das empresas, na prática, as empresas, através das
ações de marketing estão mais preocupadas em “obter mais clientes” ao invés de
“obter e manter clientes”. Sabemos que um benefício adicional vem do fato de que,
quanto mais tempo o cliente permanece fiel a uma organização, mais rentáveis os
dois se tornam. Além disso, clientes satisfeitos influenciam outros, o que eleva à
chance de novos negócios serem gerados por novos clientes por meio de
referências e indicações.
A gestão eficiente da cadeia de suprimentos tem um grande impacto no nível
de satisfação dos clientes; hoje é muito comum no mercado a busca de gerar ou
entregar uma “experiência para o cliente”, ou seja, a busca de que a relação seja
única de forma que o cliente nem cogite a buscar/pesquisar novos fornecedores.
O conhecimento e o acompanhamento eficiente dos processos internos e
externos, com a implantação de um programa de melhoria contínua, têm um papel
fundamental para elevar o nível de serviço prestado ao cliente, resultando na sua
retenção e também na criação de parcerias bem-sucedidas com os fornecedores e
prestadores da empresa. Podemos citar, como exemplo: os operadores logísticos
nas operações de exportação.

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4. CADEIAS DE SUPRIMENTO ORIENTADAS PARA O MERCADO

No geral, as empresas possuem uma cadeia de suprimentos tradicional, ou


seja, com foco nas operações internas da empresa. A busca é por contratos de
fornecimento e distribuição que possibilitem maximizar a produção com o
estabelecimento de grandes lotes e transporte de grandes volumes. Trata-se de um
pensamento voltado para a redução dos custos da operação e para o melhor para a
empresa.
Na nova perspectiva, o consumidor não está no final da cadeia de suprimento,
mas no início dela. Ele é o foco, por essa razão, a sequência adotada tem o objetivo
de criar uma cadeia de suprimento orientada ao mercado.
Quando o foco é o cliente, o principal é entender o valor que os clientes
buscam no mercado, identificar a verdadeira segmentação do mercado e criar
grupos de clientes que compartilham das mesmas preferências de valor, conforme a
figura 7.

Figura 7 – Do valor do cliente à estratégia de cadeia de suprimentos

Fonte: Christopher (2012)

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É muito importante lembrar que o atendimento ao cliente é uma percepção,
logo, os indicadores da empresa como: aumento da produtividade nas entregas,
disponibilidade de estoque, entrega no prazo etc., são medidas internas da empresa
que, na prática, têm pouca utilidade para uma correta análise de satisfação do
cliente. Por esta razão, é importante que o desenvolvimento em conjunto dos
critérios de atendimento sejam significativos para os clientes.
Para entender com mais facilidade os clientes, utilizamos a abordagem de
segmentação que é composta de três etapas:

1) Identificar os principais componentes de atendimento ao cliente na visão


dos próprios clientes;
2) Estabelecer a importância relativa de componentes de atendimento aos
clientes;
3) Identificar grupos de clientes de acordo com a similaridade de
preferências de atendimento.

Trata-se de um grande desafio identificar os principais componentes de


atendimento na visão do cliente, pois uma falha comum em empresas é presumir
que “sabemos o que nossos clientes querem”.
Não basta somente identificar os componentes /dimensões de atendimento, é
necessário saber a importância relativa de cada componente para cada cliente. Por
exemplo: um cliente pode estar disposto a abrir mão de um a dois dias de lead time
para ganhar confiabilidade na entrega.
Esse componente, confiabilidade de entrega, é um dos itens mais sensíveis
do processo, junto com apoio técnico e um contato mais rápido e próximo com o
fornecedor. No dia a dia das empresas, dependendo da demanda, prazos de
atendimento e tratativas dos contratos de fornecimento, os critérios vão se alterando
em relação à importância e urgência.

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5. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS DE ATENDIMENTO AO CLIENTE

Segundo Christopher (2012), o propósito total da gestão da cadeia de


suprimentos e logística é fornecer aos clientes o nível e a qualidade de atendimento
que eles exigem e fazê-lo ao menor custo para a cadeia de suprimentos total.
Quando uma empresa desenvolve uma estratégia de logística voltada para o
mercado, o objetivo é alcançar a “excelência de atendimento” de uma forma
coerente e rentável.
Como a empresa define os objetivos adequados de serviço? Adotando o
termo “pedido perfeito” quando as necessidades de clientes foram todas atendidas.
Entretanto, para identificar o nível de serviço, é necessário saber, em um período,
em quais ocasiões os objetivos dos clientes e/ou de um cliente foram atendidas.
Um padrão do “pedido perfeito” frequentemente encontrado é “na hora, na
íntegra” (OTIF, on-time, in-full). Uma extensão disso é “na hora, na íntegra, sem
erro”.
Veja abaixo como se faz o cálculo a partir do monitoramento de cada
elemento realizado.
Por exemplo, se o desempenho efetivo em todos os pedidos dos últimos doze
meses fosse:
Na hora: 90%
Na íntegra: 80%
Sem erro: 70%
A conquista efetiva do pedido perfeito seria:
90% x 80% x 70% = 50,4%
Em resumo, a probabilidade de que um pedido perfeito tenha sido
completamente conquistado durante o período em análise teria sido de apenas
50,4%.

5.1 O custo-benefício do atendimento ao cliente

Todas as empresas enfrentam um grande desafio: como atender todos os


clientes com perfeição se há diferenças significativas na rentabilidade entre eles?
Além disso, os clientes compram diferentes itens em diferentes quantidades.
Uma regra muito utilizada é a “lei de pareto”, que sustenta a tese de que 80%
dos lucros da empresa vêm de 20% dos clientes. Além disso, 80% dos custos totais
de se atender serão gerados por 20% dos clientes (mas provavelmente não os
mesmos 20%).
O desafio está primeiramente em identificar a rentabilidade real de cada
cliente, e depois em analisar e criar uma estratégia que possa ser multiplicada para
todos os clientes.
Para se obter o resultado desejado, é necessário segmentar os clientes em
tipos de clientes de acordo com o mix de serviço. Em seguida, estabelecer um

21
estoque de segurança dos itens mais importantes no caso em que a demanda
supera a média histórica.
O nível de estoque é um fator muito crítico e que requer um estudo e
acompanhamento muito detalhado, pois a partir de um determinado nível de
atendimento, o investimento em estoque é muito alto para se conseguir um aumento
muito pequeno no índice de melhoria do serviço.
A melhor alternativa para contornar essa situação é ter mais proximidade com
o cliente de modo que possamos identificar ou obter com antecedência as suas
exigências para atuar na redução do nosso lead time e, por consequência, na
redução da dependência em relação ao estoque.

5.2 Definindo prioridades de atendimento ao cliente

É o objetivo de qualquer sistema de logística prestar a todos os clientes o


nível de atendimento que tenha sido negociado ou acordado, mas não será possível
para a empresa atender todos os clientes, ou todas as suas necessidades. A
empresa terá de estabelecer as prioridades de atendimento.
A situação mais utilizada pelas empresas é prestar o melhor nível de
atendimento para os principais e maiores clientes. A relação está no fato de que,
alocando mais recursos aos maiores clientes, o retorno é maior.
Nem sempre isso ocorre, pois é necessário não somente analisar o custo do
atendimento, como também a rentabilidade do produto e a lucratividade do cliente. O
fato de transportar volumes maiores e em frequência maior para um determinado
cliente não é garantia de maior rentabilidade.
O correto é identificar a contribuição para o lucro que cada produto faz,
utilizando a SKU (stock keeping unit) – unidade individual de manutenção de
estoque. Entende-se por contribuição a diferença entre as receitas totais obtidas e
os custos diretamente relacionados ao deslocamento do produto por meio do
sistema logístico.
A melhor maneira de se gerenciar os níveis de serviço do produto é levar em
consideração a contribuição do lucro e demanda de cada produto, conforme a figura
8.

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Figura 8 – Gerenciamento de níveis de serviço

Fonte: Christopher (2012)

Quadrante 1: Buscar reduções de custos – Esses produtos têm alto


volume e demanda frequente. No entanto, eles também têm níveis baixos de
contribuição para o lucro e a prioridade é reavaliar os custos do produto e logística
para ver a possibilidade de aumentar os lucros.
Quadrante 2: Proporcionar alta disponibilidade – Esses produtos são
frequentemente solicitados e mais rentáveis. Devemos oferecer o mais elevado nível
de serviço sobre esses itens, mantendo-os mais próximos do cliente e com alta
disponibilidade.
Quadrante 3: Revisão – Esses produtos devem ser regularmente avaliados a
fim de suprimir a variação. Eles têm um baixo volume de venda e não contribuem
para o lucro. Se não forem estratégicos no portfólio de produtos da empresa, devem
ser descontinuados.
Quadrante 4: Estoque centralizado – Esses produtos são bastante
lucrativos, mas sua venda é em um ritmo muito baixo. Devem ser mantidos em um
local centralizado com o menor custo de estoque possível e enviados por transporte
expresso diretamente aos clientes.

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6. DEFININDO PADRÕES DE ATENDIMENTO

Para controlar o desempenho do atendimento é necessária a criação e


implantação de padrões predeterminados. Toda empresa quer atingir 100% de
conformidade com as expectativas do cliente. Isso requer um alinhamento das
exigências dos clientes com a capacidade da empresa em oferecer o nível de
serviço esperado.
É exatamente nesse momento que identificamos a negociação conhecida
como “ganha-ganha”, pois não é interessante para nenhuma das partes que ocorra
uma deterioração ao longo prazo na lucratividade.
Esses padrões devem ser definidos pelos próprios clientes, validados pela
empresa e formalizados nos contratos de compra e venda ou prestação de serviços
no caso de utilização de empresas de transporte ou operadores logísticos.
Esses padrões variam de acordo com o segmento de mercado da empresa,
mas podemos indicar algumas das principais áreas em que os padrões são
essenciais:

6.1 Tempo de ciclo de pedido

Esse é o tempo decorrido desde o pedido do cliente até a entrega. Devem-se


definir padrões em relação às exigências estabelecidas pelo cliente. Esse tempo é
também conhecido na linguagem da cadeia de suprimentos e transporte como lead
time do pedido. É importante enfatizar que o esforço da empresa nem sempre deve
ser na redução do lead time, com vistas à redução de custo e diminuição do prazo
de recebimento, mas sim atender o lead time de cada cliente conforme definido no
contrato.

6.2 Disponibilidade de estoque

Está relacionada ao percentual de demanda para determinado item de linha


(SKU – unidade de manutenção de estoque), que pode ser alcançado por meio de
estoque disponível. Como está a gestão de estoque da empresa? Com que
frequência é realizada uma análise para definição da classificação dos itens em
estoque? O estoque da empresa está balanceado e ajustado para atender a
demanda com rapidez e qualidade?

6.3 Restrições de tamanho de pedido

A fim de reduzir os custos de estoque, cada vez mais empresas procuram


entregas just in time de pequenas quantidades. Será que temos a flexibilidade para
lidar com as necessidades dos clientes e atendê-las? É necessário desenvolver e

24
gerenciar uma operação complexa de cadeia de suprimento e logística. Quanto mais
clientes trabalharem com as entregas just in time, maior será a operação da
empresa. A área de transporte e logística deve estar com uma gestão bem ajustada
e utilizando a Tecnologia de Informação (TI) para auxiliar não só no melhor
aproveitamento útil dos veículos, mas também na melhor roteirização para agilizar o
tempo de entrega.

6.4 Conveniência de pedido

Como está a acessibilidade da empresa? É fácil fazer negócios com ela?


Como o cliente avalia o nosso nível de serviço de atendimento? Como está a
integração de nosso sistema com o dos nossos clientes? Os canais de acesso à
empresa são corretamente divulgados? Os colaboradores da área de atendimento
estão bem preparados para atender o cliente? Qual é a média de contatos que um
cliente precisa fazer com a empresa para solucionar o seu problema? O ideal é que
seja resolvido com um contato, mas sabemos que nem sempre isso ocorre.

6.5 Frequência de entrega

Outra mudança vinculada a entregas just in time é que os clientes solicitam


entregas mais frequentes e com períodos cada vez menores para atendimento.
Como o padrão de desempenho é avaliado pelo nível de serviço de atendimento,
que é mensurado pelo número de solicitações atendidas dentro do prazo, a empresa
precisa ter, além de flexibilidade, uma gestão muito eficiente da cadeia de
suprimentos e logística, incluindo o desenvolvimento de parceiros estratégicos,
principalmente na área de transporte.

6.6 Confiabilidade de entrega

Este aspecto está diretamente vinculado com o anterior. Que proporção do


total dos pedidos é entregue na hora certa? Para manter um nível de serviço de
atendimento elevado e fidelizar o cliente é necessária uma gestão eficiente em
relação ao desempenho das entregas (expedição e transporte), disponibilidade de
estoque (gestão do estoque) e processamento dos pedidos (TI).

6.7 Qualidade da documentação

Qual é a taxa de erros em faturas, notas de entrega e outras formas de


documentação com o cliente? Os documentos são de fácil utilização? São de fácil
preenchimento? Este aspecto é extremamente importante, pois um número muito
grande de atrasos e retornos (quando a mercadoria não pode ser entregue no dia
programado e retorna para a empresa) é resultante dessa fonte: da falta de

25
procedimentos e de atenção na hora de preenchimento dos dados referentes ao
cliente.

6.8 Procedimentos de reivindicações

Qual é a frequência das reivindicações? Quais são as principais causas?


Qual é a maneira e a velocidade com que lidamos com queixas e reivindicações?
Como fazemos o registro e criamos históricos das queixas e reivindicações? Existem
procedimentos para a recuperação do nível de serviço de atendimento? Existe uma
metodologia e/ou processo para que a análise das queixas e reivindicações gerem
ações, regras, procedimentos para eliminar ou diminuir as queixas e reivindicações
(gestão do conhecimento)?

6.9 Preenchimento do pedido

Qual a proporção de pedidos que entregamos completos, ou seja, sem


pedidos em espera ou embarques parciais?
O nível de serviço de atendimento é mensurado através de indicadores e
padrões definidos nos contratos de prestação de serviço ou venda de produtos. Um
dos indicadores utilizados é a comparação do número de entregas totais com o total
de entregas realizadas pela empresa. Como resultado também podemos identificar o
total de pedidos em espera ou entrega parcial.
É importante realizar o treinamento dos colaboradores para o preenchimento
correto dos pedidos e implantar sistemas de forma que alguns campos sejam
obrigatórios para evitar problemas de entrega.

6.10 Assistência técnica

Que tipo de suporte fornecemos aos clientes após a venda? Se for o caso,
temos padrões para tempo de permanência e taxa de reparo na primeira chamada?
Esse aspecto deve ser bem gerenciado porque quando o cliente precisa de
assistência técnica é porque algum problema com o produto ocorreu, logo, é
fundamental para manter o nível de serviço de atendimento elevado o atendimento e
resolução do problema na primeira chamada.
Isso deve ser prioridade para qualquer empresa. Quando falamos de tempo
de permanência, isso significa o tempo entre a chamada do cliente para empresa e a
solução e reparo do produto. Portanto, todos os esforços devem estar focados na
redução do tempo de permanência do cliente na chamada e no reparo na primeira
chamada.

26
6.11 Informações de status de pedido

Podemos informar aos clientes a qualquer momento o status de seu pedido?


Para que a empresa consiga realizar esta atividade, é necessário que possua um
sistema de rastreabilidade com a utilização de Tecnologia da Informação (TI).
Nesse caso, é necessária uma perfeita integração com os sistemas da
empresa e dos prestadores de serviços, principalmente as empresas de transporte e
operadores logísticos.
Outra pergunta muito importante é se temos procedimentos para informar aos
clientes os possíveis problemas na disponibilidade de estoque ou entrega. Esses
procedimentos resultam em ações pró-ativas (avisar antecipadamente ao cliente) ou
reativas (avisar após a identificação do problema); isso faz toda a diferença na
manutenção de um bom nível de serviço de atendimento e na fidelização dos
clientes.
O atendimento ao cliente é um dos elementos mais eficientes à disposição da
organização na busca da vantagem competitiva. Como vimos ao analisar todos os
aspectos acima, a maneira como foi desenhada, estruturada e gerenciada a
operação logística e cadeia de suprimento da empresa determina a satisfação do
cliente.

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7. GERENCIANDO A CADEIA GLOBAL

Atualmente a empresa global adota a estratégia de fabricar e comercializar


seus produtos em diferentes países, e em alguns casos, dependendo do tamanho
da empresa, se estabelece uma base mundial para a produção e a distribuição
global.
A estratégia da empresa global é expandir seus negócios, aumentando o seu
mercado com objetivo de reduzir os custos através de economia de escala na
aquisição de matérias-primas e na produção concentrada ou montagem.
Como podemos identificar ao longo do livro-texto, a logística e o
gerenciamento da cadeia de suprimentos têm grande importância para a
lucratividade da empresa.
Segundo Christopher (2012. p.206), outra tendência identificada é que a
complexidade da tarefa logística aumenta exponencialmente se influenciada por
fatores como aumento da gama de produtos, menores ciclos de vida do produto,
crescimento do mercado e do número de canais de oferta/mercado.
Hoje uma empresa traz materiais e componentes de vários países, possui
diversas plantas localizadas estrategicamente para fabricar seus produtos e
comercializa seus produtos para todo o mundo.
Esta transformação ocorrida nas últimas décadas, em que a maioria dos
mercados costumavam ser atendidos por fabricantes locais e hoje são muitas vezes
atendidos por fabricantes globais, resultou em um aumento nos serviços de
terceirização de serviços e em uma maior conexão entre fabricante, fornecedor e
cliente.

7.1 Fábricas dedicadas

O conceito de fábricas dedicadas é simples: ao limitar a variação e o mix de


produtos fabricados em único local, a empresa pode alcançar consideráveis
economias de escala. Trata-se de uma mudança estratégica ampla, pois ao invés de
a empresa produzir todos os itens de seu catálogo no país onde está instalada, ela
produz nos locais onde os custos são mais baixos.
Porém, essa estratégia tem dois resultados negativos: o aumento dos custos
de transporte e lead times mais longos. Quanto ao primeiro resultado, podemos citar
que, com a necessidade de realizar o transporte para distâncias mais longas e,
muitas vezes, utilizando mais de um modal de transporte, isso acaba encarecendo o
valor do frete e, por conseguinte, os custos com transporte da mercadoria.
Em relação ao segundo resultado, ele abrange o resultado anterior mais o
fato de o lead time ser mais longo devido ao aumento dos volumes para produção e
transporte, o que muitas vezes demanda um maior número de viagens e entregas
parciais para atender a demanda.

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O resultado anterior também é agravado quando o cliente faz um pedido
composto com uma variedade de produtos que são produzidos em fábricas em
países diferentes, necessitando de transbordo ou operação de cross-dock, que
consiste na chegada de mercadorias de mais de um fornecedor de localidades
diferentes e que são carregadas em um único veículo antes de entregar ao cliente.
Portanto, para o profissional de transporte e logística é de grande importância
a análise e conhecimento da operação completa e a utilização de um sistema de
informações e tecnologias que permitam oferecer um nível de serviço de
atendimento que seja rentável para empresa e, principalmente, que cumpra os
prazos de entregas para os clientes.

7.2 Centralização de estoques

Com a globalização, surgiu um dilema em relação à gestão dos estoques:


centralizá-los ou não? Algumas organizações fecham armazéns nacionais e os
agrupam em centros regionais de distribuição (RDCs, regional distribution centres)
que atendem uma área geográfica muito maior e, através da consolidação dos
estoques em menos locais, podem reduzir as necessidades de estoque total.
Outras empresas acreditam que, ao invés de centralizar fisicamente o
estoque, os ganhos podem ser maiores se esses estoques estiverem localizados
perto do cliente de sua produção. Nesse caso, não é necessário o suporte de um
sistema de informação complexo e atualizado para o abastecimento desses
estoques em períodos pré-determinado para evitar a falta de itens/produtos que
resultem na paralisação da produção e, por conseguinte, prejuízos ao cliente devido
à proximidade.
No caso da escolha por centralização de estoques em locais espalhados pelo
mundo, para obter sucesso a empresa necessita de um sistema de informação que
permita visualizar a operação por completo, ou seja, do fornecedor até o cliente (se
possível, em tempo real).

7.3 Criando visibilidade na cadeia global

Conforme aumenta a complexidade das operações de gestão da cadeia de


suprimentos e da logística, existe um nível elevado de incerteza sobre os produtos
que estão em trânsito.
Embarque, consolidação e desembaraço aduaneiro contribuem para atrasos e
variabilidade no lead time de ponta a ponta das cadeias globais de suprimentos.

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Figura 9 – Variabilidade de lead time de ponta a ponta

Fonte: Christopher (2012)

Uma ferramenta que poderia melhorar muito a visibilidade nas complexas


cadeias globais de suprimentos é a gestão de eventos da cadeia de suprimentos
(SCEM, supply chain event management), termo dado ao processo de
monitoramento da sequência planejada das atividades de uma cadeia de
suprimentos e sua posterior comunicação no caso de ocorrer alguma divergência em
relação ao plano.
Com a utilização de internet, é necessária a comunicação entre os parceiros
em toda a cadeia global para a gestão eficiente e acompanhamento das fases da
operação, principalmente os níveis de estoque, para emitir avisos de alerta conforme
os limites são atingidos, para que tomadas de ações sejam efetuadas a fim de evitar
qualquer paralisação da operação.
Como a complexidade das operações varia de acordo com o cliente e, é
aconselhável focar as ações nos caminhos críticos, ou seja, nas situações e fases
em que há a maior probabilidade e incidência de ocorrências (e também os
“gargalos”).

7.4 Organizando-se para a logística global

Algumas organizações adotam uma gestão forte local, com decisões


independentes de acordo com o mercado local. Outras organizações preferem uma
atuação global, mas levando em consideração as diferenças e necessidades de
cada país. Qual a melhor estratégia? Depende de cada empresa e do segmento em
que ela está inserida. O objetivo é encontrar equilíbrio entre o controle central e a
administração local.

7.4.1 Estrutura e controle

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Muitas empresas internacionais ficam limitadas na busca de otimização global
em virtude de sistemas e estruturas locais muito fortemente enraizadas. A decisão
de onde fabricar, montar, armazenar, transferir e consolidar resulta na diferença
entre lucro e prejuízo.
Esta decisão deve ser analisada com foco nos custos totais e no montante de
investimento para a construção de uma fábrica e de toda estrutura necessária para
que ela comece a operar, como, por exemplo: sistema de informação,
equipamentos, mão de obra etc.
É fato que essa análise deve ser realizada de forma mais ampla, ou seja,
detalhando cada fase da operação, mas de uma forma centralizada, envolvendo os
gestores responsáveis, o departamento financeiro e a direção da empresa com foco
em reduzir os custos e melhorar a eficiência na construção de uma rede de logística
global que disponibilize aos clientes um alto nível de serviço de atendimento.
Quando citamos controle, estamos enfatizando a necessidade de
investimentos em Tecnologia da Informação (TI), principalmente na utilização de
sistemas de informatizados que permitam a comunicação em tempo real entre todas
as partes do processo.

7.4.2 Gestão de atendimento ao cliente

A gestão de atendimento ao cliente envolve o monitoramento de


necessidades de serviços, bem como o desempenho de cada cliente, ou seja, a
empresa necessita ter um alto grau de flexibilidade e organização para atender
todas as necessidades e exigências de cada cliente.
Para que isso ocorra da melhor maneira possível e com mais eficiência é
preciso atentar à gestão de todo o processo de atendimento de pedidos, desde a
encomenda até a entrega.
Como resultado do atendimento das necessidades individuais de cada cliente
surgiu uma abordagem muito usada comercialmente que é a gestão de contas-
chave (KAM, Key Account Management), que permite que todos os recursos do
fornecedor sejam utilizados para oferecer soluções específicas para cada cliente.

7.4.3 Terceirização e parcerias

Um dos maiores efeitos da globalização foi o crescimento da terceirização de


aquisição de materiais e componentes, mas principalmente da área de logística
quanto ao transporte, armazenagem e controle de estoque, que são cada vez mais
usualmente geridos por especialista ou parceiros comerciais.
Essa gestão compartilhada deve ser muito bem administrada e controlada de
maneira que as decisões estratégicas da empresa oriundas da alta gestão da
companhia possam ser “traduzida” em uma linguagem simples, principalmente para
o nível operacional, a fim de que seja cumprido o nível de serviço de atendimento
com cada cliente.

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7.4.4 Informações logísticas

Para a gestão eficiente da logística global e da quantidade de informações


geradas e trocadas entre todos os participantes que fazem parte da cadeia de
suprimentos, se faz necessário o uso de um sistema de informação que possa gerir
em tempo real os fluxos de materiais, peças, subconjuntos e produtos acabados ao
longo da cadeia.
Hoje são muito comuns sistemas operados de forma instantânea, que
informam automaticamente as alterações de demanda e avisam os operadores com
a sugestão do pedido a ser realizado, estabelecido a partir de informações históricas
de pedidos anteriores para que o operador só confirme as quantidades e envie a
solicitação.
Um sistema de informação deve identificar e acompanhar a demanda em
todos os níveis da cadeia, pois caso isso não ocorra, qualquer falha vai gerar
aumento de estoque em um ou mais níveis da cadeia, gerando custos
desnecessários e refletindo na qualidade do nível de serviço e de atendimento do
cliente.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em uma economia globalizada e na busca de melhores resultados, como


rentabilidade e lucro, as empresas estão modificando constantemente as suas
operações. Quando pensamos em cadeia de suprimentos, o que antes é gerido de
forma local, atendendo somente os clientes locais, passa a ter uma maior amplitude,
pois a compra de matéria-prima e a produção passam a ocorrer nos locais com
melhores condições e custos ao redor do mundo.
Percebemos o aumento significativo na complexidade da operação quando
uma empresa global passa a vender seus produtos ao redor do globo para todos os
continentes. Para que a empresa consiga os melhores resultados, é necessário que
o foco maior seja no seu core business – principal conhecimento/atuação, surgindo
assim o aumento da terceirização não só na aquisição de matérias-primas, mas
principalmente na logística com a armazenagem e transporte dos produtos
semiprontos e acabados.
A complexidade da operação é crescente de acordo com a área da atuação
da empresa e com o objetivo de atender as necessidades de cada cliente; o volume
de operações e processamento de informações cresce de forma exponencial, de
modo que o desenvolvimento, a implantação e a correta utilização de modernos
sistemas de informações são fatores de extrema importância para o sucesso da
empresa.
A gestão deve ser tão eficiente que seja fácil a identificação de qualquer
problema, variação ou falha em qualquer parte da cadeia de suprimentos e da
operação, desde a venda até a entrega ao cliente. A velocidade de resposta da
empresa em relação aos fatores citados acima é a diferença entre lucro ou prejuízo,
sucesso ou fracasso.
Isso é de fácil previsão uma vez que a operação é muito maior, envolvendo
diversos países e, portanto, várias fábricas, centros de distribuição, movimentação
de grandes volumes de mercadorias para distâncias cada vez maiores. Logo, a
demora ao reagir a um problema, falha ou variação resulta em atrasos por toda a
cadeia de suprimentos e gera um aumento dos custos e menos lucratividade.
Finalmente, mas não menos importante, todas as mudanças e
transformações que estão ocorrendo no mercado global geram reflexo no mercado
de trabalho, pois segundo Neto (2018, p. 185),

É preciso entender que a globalização está exigindo um novo perfil de


profissional, pois agora o trabalho está em um mercado sem fronteiras cujas
organizações potencializam a produtividade humana pela tecnologia da
informação, o que gera desemprego para os menos capacitados e cria
oportunidades para os mais competentes em funções e atividades mais
elaboradas.

As mudanças vão ocorrer cada vez mais rapidamente. As transformações


fazem parte da nova ordem global. Portanto, precisamos estar atualizados e
inovando constantemente para melhorar os resultados da empresa.

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REFERÊNCIAS

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4.


ed. São Paulo: Pearson Education, 2011.
GRANT, David. B. Gestão de logística e cadeia de suprimentos. São Paulo:
Saraiva, 2013.
KUAZAQUI, Edmir. Marketing Internacional: desenvolvimento de conhecimentos e
estratégias em cenários globais. São Paulo: M. Books, 2007.
KUAZAQUI, Edmir et al. Relações Internacionais: desafios e oportunidades de
negócios do Brasil. São Paulo: Literare, 2018.
MITSUTANI, Claudio; VILLAR, Cristiane, B et al. Compras Estratégicas: construa
parcerias com fornecedores e gere valor para seus negócios. São Paulo: Saraiva,
2014.
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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