UNIVERSIDAD TÉ CNICA FEDERICO S AN TA M AR Í A

MBA 2010

C AS O
KO NE : L A N ZA M IE N T O
DE L M O N O S PAC E E N
A LE M A N IA
L AS OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS QUE
ENTREGA UNA NUEVA TECNOLOGÍA EN
MERCADOS CON CONTRACCIÓN
ECONÓMICA

GODFREY ESTEBAN
2DO SEMESTRE MBA –
MARKETING INTERNACIONAL
C A S O – KO N E : L A N Z A M I E N T O D E L M O N O S PA C E
EN ALEMANIA
L A S O P O RT U N I D A D E S Y D E S A F Í O S Q U E E N T R E G A U N A N U E VA T E C N O LO G Í A E N M E R C A D O S CO N
CONTRACCIÓN ECONÓMICA

KONE es una empresa de Finlandia que en 1995 vendió sus empresas en diversas industrias y se
dedicó a la industria de los elevadores a través de la adquisición de 19 empresas, ocupando el 3er
lugar detrás de Otis y Schindler. Kone está organizada en 2 Divisiones: Ventas de Equipos
Nuevos y Servicios (contratos de mantención o modernización de equipos), sus ventas globales
durante el año1995 fueron USD 2.2 billones.
NEGOCIO GLOBAL DE VENTAS UNIDADES O La industria de los elevadores está relacionada
ELEVADORES DE (MILES DE USD) CONTRATOS
KONE
íntimamente con la construcción, por lo tanto, la
Venta de Equipos 836.000 crisis que estaba afectando a la región de
16.500 Europa en 1996 también estaba perjudicando a
nuevos (38%)
1.364.000 KONE (disminución del margen operacional de 6,7%
Servicios 425.000
(62%) al 6.0%, Utilidad después de impuestos proyectada en
0 para 1996, y posibles pérdidas en los años
siguientes).
Las ventas de KONE por mercado fueron: Unión Europea 53%, resto de Europa 4%, Norte
América 29%, Asia y Australia 10%, y otros países 4%. La demanda de elevadores estimada en 1996
fue de 78.000 unidades para Europa, Medio Este y África, de las cuales el 94% estaba
concentrado en edificaciones de Baja Altura.
Hasta 1995 existían 3 tipos de tecnologías para los elevadores: Tracción sin engranajes,
Tracción con engranajes y elevadores hidráulicos, a lo cual se agregó el MonoSpace de KONE,
producto que incorpora mejores prestaciones a un mejor costo, ya que utiliza una nueva tecnología
para elevarse. A continuación una tabla de comparación de las principales caracterísitucas técnicas
entre el MonoSpace y sus principales competidores.
TECNOLOGÍA COMO- VELOCIDAD CAPACI- USO COSTO PRO- ESPACIO CONSUMO
DIDAD MTS/S DAD KG MEDIO* USD SALA DE MAQ. KW AÑO
MTS2
1–2 630 GA, MA, 39.350 11
Tracción Media 7.500
BA
Hidráulico Baja 0,6 630 BA 32.466 5 5.000
MonoSpace Alta 1 630 BA 40.144 - 2.500
GA: Gran Altura; MA: Mediana Altura; BA: Baja Altura. (*) Costo de Holanda; Francia y UK
La decisión de compra de los elevadores involucra varios actores que van desde los
inversionistas, arquitectos, constructores, gerente de venta y gerente de servicio pos-venta, todos
con visiones distintas sobre los costos del elevador, que analizan desde un menor costo de inversión
inicial, hasta el menor costo de operación o mejor duración y prestaciones.
KONE en Alemania estaba configurada en una matriz de áreas de negocio y regiones
geográficas, las áreas de negocios eran Nuevos Elevadores y Servicios, el total de ventas en 1995 la
hacían ocupar un 4to lugar con 6,7% de participación de mercado (8,5% por Nuevos
Elevadores y 4,9% por Servicios), muy por debajo del líder Schindler con 21,1% (17,7% en Nuevos
Elevadores y 13,3% por Servicios). De las ventas totales de KONE Aufzug el 48% fue residencial, con
92% en elevadores Hidráulicos. Las ventas totales iban con una leve tendencia al alza desde 1993
(0,75% anual) y ganancias del 5%, sin embargo el área de Nuevos Elevadores marcaba una leve
tendencia a la baja (0,5% anual) y con pérdidas operacionales de hasta el 7,3%, lo cual era
compensado por las ganancias del negocio de Servicios con 15% de ganancia anual promedio.
El MonoSpace fue lanzado en las oficinas de Holanda (1ro en ventas), Francia (3ro en ventas) y UK
do
(2 en ventas) donde tuvieron diferentes resultados, en Holanda se cumplieron las expectativas,
 Godfrey Esteban

pero en Francia y UK tuvo una muy difícil partida. Los clientes hicieron buenos comentarios del
MonoSpace y la competencia buscaba los puntos débiles. La fuerza de venta en Alemania estaba
compuesta por 23 vendedores de tiempo completo y 20 de medio tiempo, sin embargo este
equipo de venta es 20 ó 25% de su equivalente de la competencia.
El mercado de elevadores en Alemania estaba bajando 7% en 3 años y con proyecciones de
contracción del 15% en 5 años.
La decisión de cual elevador comprar está tomada por el contratista general en un 50% de los
casos, y un 40% por el arquitecto, en general se busca el menor precio posible. El proceso de venta
comienza con el contacto con contratista por una cotización, luego si se visita al contratista para
generar una posibilidad de venta. Es un proceso más bien reactivo.
A NÁ L I S I S D E L CA S O

Con la información entregada por el caso se aplicará un Análisis de Fortaleza – Oportunidades –

Debilidades y Amenazas para responder a las interrogantes de Hätälä sobre como lanzar MonoSpace
en Alemania.

FORTALEZAS

KONE cuenta con un producto superior para segmentos de Baja Altura. La tecnología MonoSpace
posee cualidades y prestaciones superiores o iguales a los elevadores hidráulicos y de tracción (con
engranajes) que compiten en el segmento de edificios de baja altura, pero sin la necesidad de
construir una sala de máquinas.
KONE una gran empresa que posee gran nivel de facturación y por lo tanto tiene capacidad
financiera para esperar el alza en las ventas del MonoSpace.
KONE ya realizó pruebas del lanzamiento del MonoSpace en otros países de Europa, por lo tanto
puede aprovechar la experiencia conseguida en esos países, tanto las exitosas como las no exitosas.
El posicionamiento del MonoSpace, considerando el de mercado y el psicológico, es congruente y
más bien inclinado a favor del posicionamiento de mercado, ya que el producto presenta un buen
desarrollo técnico.

OPORTUNIDADES

Alemania está en una crisis de la construcción, por lo tanto las obras en las cuales se necesitan
elevadores para baja altura privilegiaran propuestas más económicas de elevadores o que generen
menos gastos, como lo es el ahorro en la sala de máquinas.
Las ganancias del negocio de Nuevos Elevadores es negativa, por lo tanto la introducción de
MonoSpace podría generar mejores números a corto plazo, y así romper la tendencia de los últimos
3 años. En especial en si reemplaza a los ascensores de hidráulicos que son 92% de sus ventas y
generan un 8% de pérdida.
Si se logra introducir el MonoSpace en los porcentajes similares o mejores que los elevadores
hidráulicos, se podrá asegurar la participación casi exclusiva (al menos en el motor Ecodisc) del
negocio de Servicios de KONE, lo que generaría mayor participación ya que excluiría a los
competidores menores, y seguramente mejorar la utilidad final.

DEBILIDADES

KONE Alemania, no cuenta con un equipo de venta grande en comparación con las compañías de
primer nivel y su proceso de venta es más bien reactivo que proactivo.
Las utilidades de KONE Alemania son generadas por el negocio de Servicios, el cual es
sumamente fragmentado y con mucha competencia
En KONE no es palpable una visión de marketing internacional que permita identificar
oportunidades en las actividades de la cadena de valor, no existe un análisis profundo de las
potenciales ventajas de segmentación transversal, como por ejemplo buscar una aprobación técnica

2
 Godfrey Esteban

internacional única del MonoSpace o realizar encuentros entre oficinas para intercambiar
aprendizaje o buscar soluciones.
En términos del marketing, si bien hay un procedimiento de marketing escrito, no hay políticas o
estratégicas globales de comercialización. Tampoco es visible si hay un análisis más profundo que
permita determinar segmentos transversales.
La marca KONE cuenta con un gran presencia dado su participación de mercado, sin embargo no
se visualiza en la lectura, que la “marca” tenga un nivel de madurez más allá del nivel 2 (marca
como referencia).

AMENAZAS

La regulación sobre la seguridad y operación de los elevadores depende de cada país, por lo
tanto se debe buscar la aprobación técnica de instalación en cada uno de los países.
El mercado de elevadores de edificios de baja altura tiene un 48,2% de competidores muy
fragmentados y variados en el negocio del Servicio y además con costos más bajos.

LANZAMIENTO DEL MONOSPACE EN ALEMANIA

Sin duda MonoSpace es una gran oportunidad para aumentar la participación de KONE en el
negocio de los elevadores de baja altura en Alemania, las condiciones económicas de la
construcción hace propicia la entrada para un producto que permite ahorros desde su incorporación
en los proyectos de construcción, pero antes de llegar a esa posición, debe superar sus puntos
débiles y aprovechar sus ventajas. El éxito del MonoSpace no está garantizado, sino debe ser
producto del trabajo en los siguientes aspectos:

MARKETING Y FUERZA DE VENTA

La función de marketing de KONE debe reorganizarse para trabajar en determinar aquellas

actividades en donde se puede agregar valor para el cliente mediante la concentración y
coordinación de funciones en forma regional o global, como lo es crear un área de Atención de
Diseño que tenga como objetivo el apoyar a arquitectos, constructores y consultores de elevadores,
de esta manera el MonoSpace estará desde el diseño del proyecto generando los mayores
ahorros (con el proceso actual de decisión en Alemania que solo permite la participación de los
proveedores de elevadores al momento de cotizar el elevador). En forma complementaria, el equipo
de venta puede aprovechar el conocimiento del área de Atención de Diseño para transformarse en
Asesores Especialistas de elevadores, participando activamente desde la evaluación, diseño e
implementación del proyecto. Otro tema a revisar es la cantidad de personas que debe tener el
equipo de asesores, una vez determinadas las funciones que ellos desarrollar se debe analizar cuál
es la cantidad óptima para el mercado alemán.

El objetivo principal es lograr una paridad entre el posicionamiento de mercado y el

posicionamiento psicológico del MonoSpace, es decir que los elevadores de KONE sean una
marca como ícono, de tal manera de estar presente como primera alternativa en la mente de
quienes deciden la compra en el segmento residencial.

NORMATIVA Y REGULACIONES TÉCNICAS DE SEGURIDAD

Un tema fundamental a trabajar dice relación con el conseguir las aprobaciones técnicas en
los diferentes países, es necesario que la casa matriz de KONE realice acciones de validación de
su nueva tecnología frente a las autoridades correspondientes antes de comenzar un lanzamiento
oficial, de esta manera la venta del MonoSpace no se paralizará por falta de permisos técnicos
de la autoridad de seguridad, cuidando así su reputación.

Como complemento al cumplimiento normativo es necesario convencer y demostrar a los

arquitectos, constructores u otros roles técnicos que participan de la decisión de compra,

3
 Godfrey Esteban

que el MonoSpace cumple con las especificaciones técnicas para cumplir las promesas de
ahorro. Para lograr lo anterior KONE puede instalar un laboratorio de prueba en los puntos de
mayor potencial de venta, para que las personas que deciden técnicamente la compra puedan
comprobar empíricamente la instalación y funcionamiento de los equipos. Además se puede
complementar con sitios web públicos, blogs y newsletter conteniendo asesorías y recomendaciones
técnicas a un grupo de especialistas.

PARTICIPACIÓN DE MERCADO, PRECIO Y UTILIDADES

La oportunidad del MonoSpace en Alemania está dada por introducir el producto en

construcciones de baja altura, que tenía un tamaño 11.470 unidades (74% de 15.500
unidades)en el mercado alemán durante el año 1995, en particular en el segmento de los
elevadores hidráulicos (PH), 6.882 unidades (60% de 11.470 unidades), esto significaba como
primera medida reemplazar su línea de elevadores PH por el MonoSpace, 6291 unidades
anuales aproximadamente.

La segunda meta es reducir la pérdida operacional del negocio de Elevadores nuevos, para esto
es necesario fijar un precio que compense las pérdidas y no desincentive la compra. Si las
condiciones de lanzamiento son acertadas y se cumple el objetivo de posicionar MonoSpace como la
mejor alternativa técnica y generadora de ahorros, los clientes estarán dispuestos a pagar una
mayor inversión inicial (ahorrando la sala de máquinas y eliminando riesgos de incendio por el
aceite), el precio mínimo a cobrar por el MonoSpace2 será aquel que haga 0 (cero) la
pérdida, es decir DM 70.015 (Precio PH + [monto de la pérdida del ejercicio] divido por las
unidades a vender; 60.000 + [6.300]x 1.000 / 629), es decir un 16,7% por sobre el precio del PH, el
precio podría ser más bajo si solo busca eliminar el 8% de la pérdida de elevadores PH.
Esto permitirá una obtener una utilidad proyectada para 1996 de DM 19.086.000.

El mayor beneficio para KONE, con la introducción del MonoSpace, será el generar utilidades en
el negocio de elevadores nuevos si logra aumentar su participación de mercado en los elevadores
residenciales de baja altura PH, solo un 1% mayor participación en este segmento, es decir del 9,1%
actual (629 unidades de KONE / 6.882 totales) podría significar el aumento de la utilidad del 0,75%
(69 unidades * 10.015 de utilidad por unidad / ventas totales) en el negocio de Elevadores nuevos.
Una segunda ventaja es asegurar que el negocio de Servicios tenga menos competencia, ya que la
mantención de la tecnología del MonoSpace solo sería realizada por KONE.

Desde una perspectiva de largo plazo la introducción del MonoSpace abre la posibilidad de
establecer un punto de inflexión para KONE, ya que si se aprovecha su potencial de venta ganará
una mayor participación de mercado, más rentable que la actual tecnología (PH) y asegurando
mercado cautivo al negocio de Servicios. KONE podría replicar este modelo en mercados
internacionales donde el número de elevadores residenciales tenga una alta o masiva participación.

R E S U M E N D E LO S T E M A S P R I N C I PA L E S D E LO S A RT Í C U LO S

THE LOGIC OF GLOBAL BUSINESS: AN INTERVIEW WITH ABB’S PERCY BARNEVIK (LA LÓGICA DE LOS
NEGOCIO GLOBALES: UNA ENTREVISTA CON PERCY BARBENIK DE ABB).

La entrevista a Percy Barnevik muestra como se estructura una empresa que trabaja en forma
global y aprovecha las capacidades y recursos de las aldeas locales, no hay una única posición
dentro del tablero, se ocupa una zona más amplia ser “multi-doméstico”, el esfuerzo de esta
arquitectura está dado por la identificación de aquellas tareas o funciones que deben ser tratadas

1
629 unidades de MonoSpace = 92% PH del 48% en ventas de elevadores
residenciales y sobre el 9,2% de participación de mercado de 15.500 unidades en 1995
2
Se asume que el costo de fabricación del MonoSpace es igual al costo de fabricación
de un elevador hidráulico.

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 Godfrey Esteban

en forma global y/o local, para esto presenta 3 criterios bases: Saber cuál es el conocimiento
principal para el negocio y donde sacarlo; Estructurar los negocios para generar economías de
escala; y reconocer las fronteras de la especialización local.
Para dirigir una empresa de estas características es necesario contar con gerentes que sean
globales, personas que sean de mente abierta, dispuestos a desafiar los paradigmas locales
respetando la cultura local, practican la paciencia, y minimizan los problemas y trabajan para
eliminarlos.
La forma de implementar la estructura organizacional es la Matriz, donde existen Unidades de
Negocios y Empresas Locales por países, es la coordinación y claridad de las funciones de los
gerentes globales y los gerentes locales lo que permite implementar una estructura Global y Local,
Centralizada y Descentralizada, y grande y pequeña, la resolución de estas aparentes
contradicciones permite el desarrollo de ventajas organizacionales.
El tamaño de la organización no debe obstaculizar la fluidez de las decisiones, por lo tanto los
responsables más altos tienen responsabilidades de operación directa, por lo tanto saber cual es
efecto de las decisiones y las implementan lo más pronto posible.
La coordinación entre empresas locales y negocios globales requiere de tener las estructuras
óptimas en cada parte, que los gerentes locales piensen en satisfacer mercados globales.
NESTLE: THE VISION OF GLOBAL MANAGERS (NESTLE: LA VISIÓN DE LOS GERENTES LOCALES)

El artículo presenta la visión estratégica y operativa de Nestle para establecer cuáles

actividades, funciones o productos deben ser guiados o desarrollados en forma global y cuáles a
través de sus gerencias locales. Esto es presentado en entrevistas a 3 gerentes de Nestle (Director
Ejecutivo de la Corporación, Gerente General de USA y Gerente General de Brasil).
Nestle es una empresa de nivel mundial que comienza su operación internacional de forma
inmediata desde su nacimiento, su estrategia principal es participar en la industria de alimentos,
pero solo en aquellos productos en que Nestle tenga o desarrolle las competencias centrales, es
decir en donde la compañía puede “saber” más que nadie en el mundo sobre el área de negocio.
Nestle presenta una visión de largo plazo, y esto lo demuestra al mantener su presencia en países
en donde la contingencia local aconsejaría retirarse por un tiempo, otro ejemplo es que los
indicadores financieros de corto plazo no son una medida única del buen rendimiento de un negocio
local, se busca metas de más largo plazo como duplicar las ventas en una década.
Uno de los aspectos claves es como Nestle asegura que su visión sobre aspectos como los
productos, marketing, calidad, relaciones y valores, se transmita desde los niveles corporativos a los
gerentes locales, para esto Nestle ha desarrollado competencias en varios ámbitos, en donde se
destaca: Establecer Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) para líneas de productos, estas son
manejadas en forma central y apoyan a las gerencias locales; Visión de marcas estratégicas y
marcas locales, donde las marcas estratégicas son administradas en forma central por las UEN
(definición centralizada de políticas, planificación, etiquetado y comunicación por ejemplo) y existe
un mayor nivel de independencia en productos locales; Funciones centrales, que pueden ser
adaptadas para los mercados locales, en este caso se encuentran la Investigación y Desarrollo
(I&D), comunicación, RRHH;
Nestle presenta, en las entrevistas, como una corporación de nivel mundial es capaz de
administrar y establecer lineamientos y valores globales, y ejecutarlos en plena
coordinación con las acciones locales. La clave de esta administración es establecer los criterios
fundamentales que permitan decidir cuando un producto, función o actividad debe ser global y local,
y como realiza el traspaso de las estrategias corporativas a los gerentes locales.
RADICAL BRAND EVOLUTION: A CASE-BASED FRAMEWORK (EVOLUCIÓN RADICAL DE LA MARCA: UN
CASO BASADO EN UN MARCO DE TRABAJO).

La evolución de la marca debe ser un esfuerzo constante en la gestión de marketing de la

empresa, sin embargo algunas veces es necesario realizar un esfuerzo mayor para relanzar la marca
(re-marcar), esto puede requerirse debido a necesidad de alinear la marca con las estrategias de la
empresa.

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 Godfrey Esteban

Existen al menos 2 aportes metodológicos que proporcionan una conceptualización al momento

de relanzar una marca, una propuesta tiene relación con cual es el estado actual de la marca, es ahí
donde el aporte de McEnally y de Chernatony (1999) es relevante, ya que ellos proponen 6 etapas
de evolución de la marca: productos sin marca, "marca como referencia" (con énfasis en la
diferenciación funcional), "marca como personalidad" (con énfasis en la diferenciación emocional),
"marca como icono," "marca como compañía”, y "marca como política”. La segunda propuesta de
conceptualización para el relanzamiento de la marca es la Orientación a la Marca de la
Empresa, que se logra cuando la estrategia está construida alrededor de la marca, y todas las
partes de la empresa son incorporadas a la marca y ayudan a implementarla, esto considera 3
aspectos claves que deben coordinarse: Visión de la Marca (investigación metodológica para
descubrir las oportunidades), Orientación de la Marca (que todas las partes de la empresa se
involucren en los conceptos de la marca) e Implementación de la Marca (lanzamiento de la marca a
través de publicidad y los cambios internos de la empresa).
El caso de estudio de Canadian Tires presenta como ellos realizaron el relanzamiento de su
marca bajo la visión de Orientarse a la Marca, por lo cual desarrollaron los 3 aspectos claves: Visión
de la Marca donde descubrieron el segmento objetivo, los atributos más valorados que requieren, y
para que compran los productos. Con esta información se dieron cuenta de la necesidad de cambiar
aspectos como slogan y surtido de tienda, y generar una experiencia en el cliente; Orientación a la
Marca, donde se hizo un lanzamiento con las definiciones ya establecidas y luego se busco
involucrar a los ejecutivos internos, las tiendas asociadas y los proveedores; e Implementación de
la Marca, paso en el cual se hizo una intensa campaña de avisos y demo-merciales para los
clientes, y un intenso trabajo en tienda para proveer de los 2 aspecto descubiertos en el paso 1
(mezcla de productos y experiencia en la compra).
El uso de metodologías para realizar el relanzamiento de marcas requiere de analizar cuales son
los aspectos claves que se necesitan para hacerlo en forma exitosa, como son: Buscar métodos y
procesos creativos para buscar la visión de la marca, considerando siempre al potencial cliente, sin
perder la esencia de la marca; Se debe garantizar que la visión del relanzamiento de la marca
sea aceptado por la organización; y finalmente se debe trabajar muy fuerte en posicionar los
cambios que se proponen a los clientes.
THE FINE ART OF POSITIONING (EL FINO ARTE DEL POSICIONAMIENTO)

El posicionamiento debe ser mirado como la visión integrada de las cualidades del producto y las
expectativas que el cliente tiene sobre éste. El posicionamiento no puede estar solo basado buenos
mensajes o comerciales para los clientes, sino también debe tener las cualidades necesarias para
satisfacer aquellas expectativas que se le formaron al consumidor. Estas dos dimensiones del
posicionamiento deben ser trabajadas en forma conjunta y coordinada, la implementación no será
lineal, sino iterativa según la necesidad de avanzar en distintas áreas.
Las dos dimensiones del posicionamiento son: Posicionamiento de Mercado y
Posicionamiento Psicológico. El posicionamiento de mercado es aquel que se preocupa de
identificar y seleccionar un mercado donde existan competidores abordables, diseñar estrategias
para competir y determinar las capacidades internas para abordar la oportunidad. El
posicionamiento psicológico implica la creación de una identidad de la empresa o producto lo más
cercana posible a los aspectos que desarrollo el posicionamiento de mercado, para ello utiliza las
herramientas de comunicación para lograr que el cliente decida comprar.
Ambos posicionamientos debe ser congruentes y estar coordinados, ya que si un cliente no se les
satisface las expectativas que se le crearon con la publicidad, solo comprará una sola vez y además
hará una mala propaganda del producto a las personas cercanas. Cuando una empresa logra
compatibilizar ambos posicionamientos mejor que su competencia, el mercado se inclinará a su
favor.
THE STRATEGIC ROLE OF INTERNATIONAL MARKETING (EL ROL ESTRATÉGICO DEL MARKETING
INTERNACIONAL)

Una empresa que participa en mercados de diferentes países debe considerar que tareas o
funciones conviene centralizar o desarrollar en forma local del país, entre estas funciones está el

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 Godfrey Esteban

marketing. Para determinar cual es el rol del marketing en una empresa internacional es necesario
analizar si la estrategia marketing está de acuerdo con la estrategia de la empresa, si se harán
definiciones corporativas que se aplicarán directamente en forma local o se necesitará adaptar
estas antes de ser aplicadas en forma local.
Porter propone que existen variables básicas que permiten determinar qué actividades del
marketing internacional podrían ser ejecutadas en forma centralizada y cuáles es conveniente
desarrollar localmente, estas variables son la Configuración y Coordinación. La primera variable,
Configuración, busca determinar en lugar del mundo se llevarán a cabo las actividades, es decir
dónde. La segunda, Coordinación, permite discriminar la forma en que se relacionarán las distintas
oficinas locales, está relacionado con el cómo.
El marketing desarrolla 3 funciones básicas en la estrategia internacional: Determinar los
beneficios de la concentración geográfica de actividades globales; Identificar las oportunidades
para la empresa a través de la coordinación de actividades; y por último la apertura de
posibilidades para que otras actividades de la cadena de valor (Logística de entrada,
operación o logística de salida) puedan obtener ventajas competitivas.
Claramente dentro de las funciones del marketing internacional resalta con mayor importancia la
apertura de posibilidades para otras actividades de la cadena de valor, ya que al ejecutar
correctamente el levantamiento de necesidades del mercado se entregará información a las
funciones a logísticas y operación para puedan generar un prototipo de estrategias globales que
permitan generar economías de escala y acelerar curvas de aprendizaje para tener volúmenes de
producción en líneas de productos comunes en varios países.
La globalización de los mercados está ocurriendo, pero esto no significa que la estandarización y
homogenización sea la forma correcta de ejecutar el marketing, cada país deberá revisar cual es su
mezcla de marketing correcto.

A P O RT E D E L A S L E C T U R A S

El desarrollo de este caso requirió de una visión amplia, no solo del marketing estratégico y
táctico, sino además de una vista más transversal del marketing y su efecto en otras actividades de
la administración, es así como el caso de ABB permite identificar que es necesario analizar los
criterios para globalizar ciertas decisiones y actividades o dejarlas en forma local (por ejemplo la
creación de Área de Atención de Diseño centralizada en KONE). En KONE se detectan oportunidades
de centralizar y especializar funciones que generarán ventajas organizacionales
El caso de Nestle presenta una visión sobre la especialización de la empresa en aquellos
negocios en donde se puedan generar competencias reales (establecimiento de laboratorios de
KONE donde se investigue y muestre las capacidades del MonoSpace), además releva el desafío de
tener lineamiento globales, pero con la necesidad de ejecutarlos localmente en Alemania (propuesta
de definiciones de marketing centralizada con ejecución local de asesores).
La lectura de evolución de marca permite analizar a KONE desde la perspectiva de comenzar un
proceso de orientación a la marca, aprovechando el lanzamiento del MonoSpace (Marketing
centralizado, laboratorios de MonoSpace y convertir a los vendedores en asesores), esto con el fin
de dejar posicionada a la marca MonoSpace como la alternativa para el segmento de elevadores de
baja altura.
El artículo de posicionamiento mostró la incongruencia entre el posicionamiento de mercado y
psicológico que tenía el MonoSpace, ya que a pesar de tener una excelente perspectiva en el
mercado, no estaba posicionado en la mente de los decisores de la compra, si se superaba esto
tendría altas posibilidades de ventas al ser 1ra opción.
La lectura del rol estratégico del Marketing es, a visión personal, el artículo de mayor aporte al
análisis del caso, ya que presenta la oportunidad de mirar en forma crítica el no aprovechar la
sinergia de las actividades de la cadena del valor de KONE, el analizar los criterios y/o
requerimientos de los decisores de la compra de elevadores permitió identificar y proponer aquellas

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 Godfrey Esteban

tareas que generarían mayor valor al comprador, y que además serían las que permitirían generar
utilidades para KONE.