Esencia Del Couching

Varios Autores 1
La esencia del
coaching
Y otros textos sobre
coaching
Nuevos Empresarios
1
2
La Esencia del Coaching
Varios Autores
Edición digital a cargo de
Colección
Nuevos Empresarios
1
aquiles.julian@gmail.com
ideaccion.dr@gmail.com
Primera edición: Marzo 2008

Santo Domingo, República Dominicana
Diseño de portada: Aquiles Julián
Este libro es cortesía de:
IDEACCION
IDE
Desarrollo del Capital
Humano
Cul de Sac Vista del Cerro No. 2, Edif. Robert Collier, Suite 3-B, Altos de Arroyo Hondo III,
Santo Domingo, D.N., República Dominicana. Tels. 809-227-6099 y 809-565-3164
Email: ideacción.dr@gmail.com
Se autoriza la libre reproducción y distribución del presente libro, siempre y cuando se haga
gratuitamente y sin modificación de su contenido y autor.
Si se solicita, se enviarán copias en formato PDF vía email. Para solicitarlo, enviar e-mail a
librosderegalo@gmail.com
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CONTENIDO
La esencia del Coaching

Y otros textos sobre coaching
4 Coaching, qué es y cómo se hace Ana Cardona

9 Coaching y capital intelectual Eduardo Escribá Solano
13 Los diez mitos del coaching Paula Boente
18 Retroceder nunca, rendirse jamás? Alejandro Delobelle
22 Coaching en la gestión del capital humano Edgar Eslava
31 La esencia del coaching Aquiles Julián
PNL para el Éxito

Potencia tus recursos internos para alcanzar tus metas y
propósitos
Inicio: Sábado 19 de abril, de 9:00 a.m. a 1:00 p.m.
Duración: 4 sábados, 16 horas en 4 sesiones de 4 horas c/u
Inversión: RD$3,500.00 p/p
Lugar: CEPAE, Elvira de Mendoza No. 253, Zona Universitaria.
Información: 809-227-6099 y 809-565-3164
Email: ideaccion.dr@gmail.com
Instructor: Aquiles Julián
4
COACHING,
qué es y cómo se hace
Ana Cardona
QUÉ ES:
Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante

un sistema de asesoramiento personal y profesional para el posterior
impacto en la organización.
Dicho sistema proporciona información, conocimientos, habilidades,

referencias, colaboración y asesoramiento personalizado para que cada
directivo desarrolle los 8 hábitos® clave .
OBJETIVOS PRINCIPALES:
1. Que el Directivo se desarrolle tanto profesional como

personalmente (es decir, desarrolle los 8 Hábitos® del
Directivo) para lograr un funcionamiento óptimo como gestor
o ejecutivo.
2. Que este desarrollo personalizado tenga un impacto a todos
los niveles en la empresa.
QUÉ NO ES:
1. No es formación ni consultoría. Los formadores suelen

dirigirse más
hacia la transmisión de conocimiento, y los consultores
aparecen como profesionales con respuestas.
El coach o tutor lo que hace más bien es plantear preguntas,
no se posiciona como experto, ya que el que verdaderamente
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tiene las respuestas para una situación, es la persona que la

está viviendo, aunque le cueste verlas o ponerlas en práctica.
2. No es Terapia. Es cierto que dos de los Hábitos que más se
tienen que trabajar por ser de los más descuidados y más
extensos a desarrollar son el del Autodesarrollo personal y el
de la Comunicación.
Éstos, desde el coaching, se abordan en el lugar de trabajo, y
desde los problemas que pueden surgir en el ámbito laboral. El
objetivo del coaching no es, por lo tanto, cambiar la
personalidad del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc…,
aunque esto suela venir como consecuencia secundaria, sino
hacerle funcionar mejor como gestor o ejecutivo.
Ahora bien, si el ejecutivo presenta algún desorden psicológico
de más patología, (trastorno de personalidad, o trastorno de
ansiedad excesiva, etc…), nosotros podríamos:
aconsejar una terapia con un psicólogo clínico fuera del
ámbito laboral.
Aconsejar una terapia con un psicólogo clínico fuera del
ámbito laboral, y a su vez desarrollar el proceso de
coaching para las habilidades profesionales, realizando
siempre un trabajo en equipo con el psicólogo. Esto se
haría siempre y cuando la empresa tuviese mucho
interés en el desarrollo de este ejecutivo.
PARA QUIÉN
El coaching está destinado principalmente a:
1. Todas las personas con responsabilidad dentro de una

empresa.
2. Todas las personas consideradas “clave”, no sólo desde el
punto de vista objetivo, sino también desde el punto de vista
subjetivo.
POR QUÉ COACHING:
1. Por la sensación de algunos ejecutivos de estar desbordados

por los nuevos retos que han de asumir las empresas.
2. Por el poco tiempo que los ejecutivos tienen para ellos mismos
debido a la necesidad de la operativa continua teniendo que
reducir costes, aumentar la productividad y mejorar el servicio
al cliente.
3. Por la presión con la que tienen que vivir día a día que se
retroalimenta a sí misma.
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4. Por el aislamiento que experimentan al no compartir sus

problemáticas con los colaboradores, primero, porque una de
sus tareas principales es protegerles del miedo, transmitir
seguridad y motivarles; y segundo, porque nos cuesta mucho
reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como
determinados retos y responsabilidades.
5. Porque en las habilidades “blandas” y sociales muchas veces
no suelen ser tan competentes como en las “duras”, aunque a
menudo éstas también tienen que “sufrir” un repaso.
6. Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando
la productividad continuamente.
VENTAJAS DEL COACHING ANTE OTRO TIPO DE

ENTRENAMIENTO:
1. La primera y más importante ventaja del coaching es su propia

condición de “bis a bis”:
- El ejecutivo no se siente puesto en evidencia, como puede
ocurrir en los entrenamientos en grupo, y el miedo a que su
imagen quede dañada al hablar de sus dudas, desaparece.
- Se desarrolla en un clima de absoluta confianza y
confidencialidad. De esta manera todos los asuntos pueden ser
abordados durante una sesión de coaching.
- Se sigue un proceso totalmente personalizado.
2. Al tratarse de una persona externa, el coach o tutor ayuda a:
- Desarrollar una adecuada percepción de la realidad.
- Posicionarse desde una perspectiva más amplia y menos
individual a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que
conduce a la búsqueda de soluciones desde otros puntos de
vista antes no contemplados.
CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR LA EMPRESA CLIENTE:
1. En toda organización que desee una aplicación eficaz de un

proceso de coaching para sus directivos es deseable que se
haya impartido con anterioridad un entrenamiento de
Cardona Labarga en grupo sobre liderazgo, con objeto de que
un gran cúmulo de criterios estén ya aclarados de entrada.
2. Tiene que ser una empresa cuya capacidad de adaptación a los
nuevos métodos de trabajo sea la óptima, de ahí que demos
importancia al cambio cultural.
3. Tiene que ser una organización con facilidad para involucrar a
los trabajadores en los proyectos de la empresa.
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CONDICIONES QUE DEBE CUMPIR EL COACH:
1. Amplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa.

2. Capacidad de crear una relación de confianza, desde la
credibilidad (que sólo se consigue con honestidad),
asertividad, comprensión…
3. Tiene que ser un buen comunicador, y tener las habilidades de
comunicación bien desarrolladas, sobre todo la de la escucha
activa.
4. Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones efecto-
causa que se dan en cualquier acción, así como de crear un
plan de desarrollo personalizado y eficaz.
5. Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las
preguntas adecuadas para las distintas situaciones que pueda
plantearle su cliente.
6. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones
pequeñas del día a día, y no en las grandes acciones
empresariales.
7. Capacidad para captar y tener en cuenta las variables
organizacionales que rigen la cultura en la que se encuentra la
empresa, las cuales condicionan el contexto en el que puede
desarrollar su actuación como Coach.
8. Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de los
ejecutivos sobre los que actúa, así como los suyos propios.
9. Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza,
comunicación, motivación y dirección.
COMO DESARROLLAMOS UN PROCESO DE COACHING:
1. Hemos definido un modelo de 8 Hábitos® Directivos clave

(que no competencias). Nosotros nos movemos hacia el
desarrollo óptimo de estos hábitos.
2. Elección de los directivos o personas “clave” en los cuales la
empresa tiene interés para realizar un Coaching de desarrollo
de la Excelencia Individual y Directiva. El interesado deberá
estar siempre de acuerdo en realizar el proceso que le exigirá
un pequeño trabajo adicional y unos ciertos compromisos con
su mejora profesional.
3. Primera / s entrevistas: Realización de un Diagnóstico
Directivo concreto, que detalle el nivel adquirido de cada uno
de los hábitos buscados en el directivo. Este diagnóstico se
realizará mediante una entrevista personal, y una serie de
cuestionarios. Uno de estos cuestionarios mide el nivel de
desarrollo que tiene la persona en cada uno de los hábitos
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directivos, exceptuando el del hábito del Autodesarrollo, para

el cual se pasará un cuestinario de personalidad.
Tal Diagnóstico es personal y confidencial, sólo para la
persona que va a realizar el proceso de coaching.
4. Entrevista de devolución del Diagnóstico: Se hablará con el
ejecutivo para explicarle lo que se ha observado, los hábitos
que tiene desarrollados de manera más o menos óptima, y
aquellos en los que se debería mejorar. El fin de esta entrevista
es contrastar si él tiene esa misma percepción de su
problemática, y si está de acuerdo con trabajar en esos puntos
en concreto. De no ser así, habría que seguir dialogando con él
para ver en qué piensa que debería mejorar.
En esta misma entrevista, ya se le dan las instrucciones para
que elabore personalmente su Plan de Desarrollo Directivo.
5. Envío al Coach de tal plan para dar al interesado feed-back del
plan.
6. Entrevista para fijar objetivos de desarrollo desde el
Diagnóstico y Plan personal. Realización de un Contrato en el
que el Coach se compromete a ayudarle a lograr esos objetivos,
y el ejecutivo se compromete a trabajar para el mismo fin.
Hasta aquí, las entrevistas suelen ser de una hora y media de
duración, o a veces incluso más (entrevista de Diagnóstico, de
devolución del Diagnóstico, y de establecimiento de
Objetivos)
7. Entrevistas de Desarrollo. A partir de aquí seguirán una serie
de Entrevistas de una hora, con intervalo mensual. En estas
Entrevistas ya se trabajará a fondo sobre los objetivos, se irán
desarrollando poco a poco, poniendo en práctica, revisando, y
se irá confirmando si el Plan de acción es efectivo o no. De no
ser así, se revisaría el Diagnóstico, y la forma de trabajar sobre
los objetivos, buscando siempre la excelencia en el proceso de
Coaching.
8. El Coach siempre queda a disposición del directivo, vía e-mail
o telefónica, para cualquier consulta que éste necesite. Todas
sus dudas enviadas por e-mail o carta serán respondidas en un
plazo no superior a 48 horas.
El proyecto no será superior a un año, con flexibilidad, según necesidades.

O bien no superará las ocho entrevistas, también con flexibilidad, según
necesidad.
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Coaching y Capital Intelectual

Eduardo Escribá Solano
Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial
con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la
necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo
hacíamos hace sólo 4 u 5 años. Cada vez es más evidente que enfrentarse al
presente con métodos del pasado puede representar hipotecar el futuro.
La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado

que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de
ello es la efervescencia de todos los sectores que están directamente
relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informática en general, la
formación, etc.
Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que

las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un
nivel de participación e implicación mucho mayor. En esta línea han
surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del
conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo
operativo o válido para la empresa.
Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del

conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el
empowerment, etc.
Todos estos enfoques pasan por:

a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento.
b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.
c) Valorar la aportación de las personas.
Si comenzáramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados

siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental.

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Es de gran ayuda contar con sistemas informáticos, intranets, etc. que nos
permitan estructurar la información. Pero de poco servirán si no somos
capaces de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan
trabajar con las personas.
Tradicionalmente el eslabón competencial más débil del directivo, siempre

ha sido la gestión del rendimiento y motivación de sus colaboradores. La
buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias
relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocráticos u
otros estilos prácticamente incompatibles con el desarrollo del capital
intelectual en la empresa.
El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo

aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y
en el desarrollo del potencial de las personas.
Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del

capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable
valor, para "llegar" hasta la persona.
Pero... ¿Qué es realmente el coaching? ¿Cuál es la esencia del modelo? ¿Qué

aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que
imagino, puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que
intentaré responder en este artículo.
¿Qué es el coaching?
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial
de las personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en
los que se apoya son:
· El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del

pasado ni en el rendimiento actual.
· Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.
Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto
directo sobre su actuación.
· El coaching funciona en base a una relación de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.
· El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el
coach. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su
experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de
los principios básicos del coaching.
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Como dijo Goethe: "Lo mejor que puedes hacer por los demás no es
enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia"
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las

organizaciones son:
· Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

· Coaching grupal (dinamización de equipos)
· Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)
Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan

situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones
de intervención más habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos,
estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a
promociones, etc.
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo

de personas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser:
solución de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.
Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en

los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que
sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.
Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se

establece un marco específico, informales cuando el coach aprovecha las
oportunidades del día a día para utilizar el modelo. Y también podemos
utilizar la metodología para nuestro propio autodesarrollo (autocoaching).
¿Cuál es la esencia del modelo?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y
estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del
rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales
y podemos generar nuevas respuestas.
La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del

entrenado, incrementando su nivel de consciencia y facilitándole el paso a
la acción. Todo ello a base de preguntas y feedback descritivo o no
evaluativo. La secuencia podría ser:
1. Descripción de la situación deseada (objetivo)

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2. Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad)

3. Mapa de opciones y recursos (generación y selección)
4. Plan acción (plan específico de actuación )
5. Resultados (control y seguimiento)
En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel
de consciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es
fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos
conscientes, ser consciente nos da poder para actuar.
En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generación de alternativas y

en la creación de un plan de acción (su plan). Finalmente solo queda
establecer cómo y cuándo vamos a evaluar los resultados.
¿Qué aporta a las personas y organizaciones?

En prácticamente todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital
intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo
a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione
hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a
personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por
el aprendizaje permanente. Como dijo Arie de Geus:
"La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es probablemente
la única ventaja sostenible". Creo que una gran mayoría estamos de acuerdo en
lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en las
acciones la pregunta que surge es ¿Cómo puedo hacerlo?
El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones,

aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar
adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los
colaboradores.
Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque:
· Mejora del rendimiento de los colaboradores.

· Desarrolla el potencial.
· Mejora las relaciones directivo-colaborador.
· Fomenta el liderazgo
· Facilita la motivación
· Aumenta la implicación.
· Refuerza la autoestima.
Dada la importancia de los beneficios, cada vez son más las organizaciones
que lo incorporan a su cultura y estilo directivo.
13
Los diez mitos del Coaching

Paula Boente
Usted sabe que, hoy en día, cada gerente supone que es un coach. Pero
también sabe que la mayoría de los gerentes no ha modificado
sustancialmente su forma de actuar. Las razones no son difíciles de
imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la práctica,
significa "coaching". A quienes saben algo del tema, es probable que les
parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas
buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego
ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo místico, y tampoco difícil de
aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos
conceptos erróneos. He aquí los 10 mitos más comunes, y la realidad que
hay detrás de ellos.
1-Nadie puede definir qué es el coaching

"Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseñadora de productos de
Interaction Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definición
es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas
claras, y a establecer un plazo específico para alcanzarlas. Y las metas
pueden ser desde superar un problema de interacción personal, hasta
alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un
proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que
resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el
corazón del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el éxito no
es fácil de cuantificar.
2-Coaching es hacer feliz a la gente

Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen,
pero teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea
equivocada, según James Waldroop, director del programa de Desarrollo
Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora
Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de
manejar gente es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula

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estrechamente con la misión de la organización, y para llevarla a cabo hay

que ajustarse a operaciones tácticas específicas. Cuando manejo gente
tengo dos focos: miro, desde atrás, el trabajo que está haciendo una
persona, y después miro a la persona. Cuando hago coaching, me concentro
en la persona." PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien
alcance ciertos niveles de desempeño. Coaching es ayudar a esa persona a
manejar los problemas por sí misma.
3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la

tarea de un mentor.
A juicio de Waldroop, este concepto, más que cualquier otro, aterroriza a
los gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una
relación a largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado.
"En la relación con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No
involucra un contrato específico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano
mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largo-
para ayudarlo en cualquier tema que usted quiera'. Un contrato de
coaching no es así. Tiene una duración determinada y trata cuestiones
específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino." Joy,
de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un mentor acarrea un
bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se asocia con el de una
persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene
esa connotación", añade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vínculos
emocionales. Un mentor, sí. Si alguien no cumple un compromiso, un
mentor podría decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un coach
dice: "Esto es lo que usted dijo que haría, y no lo está haciendo"
4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar

Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para
alentar a un equipo que sale al campo de juego. "No es así -dice Timothy
Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo
Profesional de Harvard-. Si usted se comporta así en su papel de coach,
debería reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un
análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy también
coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching
está muy orientado a la acción. Descubra qué quiere lograr la gente en su
trabajo, y ayúdela a imaginar cómo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO
CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente
a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.

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5-El coaching demanda mucho tiempo
El miedo a un compromiso en términos de horas de trabajo aleja a muchas

personas del coaching. No están del todo equivocadas. "No consumirá todo
su tiempo, pero algo de tiempo le demandará -dice Butler-. Usted debe ser
consciente de esto, y prever el que necesitará antes de aceptar el
compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de
tiempo limitado. "A un buen gerente le bastará con dedicar el cinco por
ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente descubrirá que
esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho
mayor porque el coaching promueve la independencia en la gente. Usted
les enseña a las personas a resolver los problemas por sí mismas." PUNTO
CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres meses y dos años,
según lo que quiera lograr la persona asistida por el coach. Durante el
período de la relación, insumirá por lo menos entre 30 y 45 minutos por
semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien realizó
la tarea solicitada, y para pensar en los próximos pasos que esa persona
debe dar.
6-El coaching es un tipo de psicoterapia

Dice Waldroop que este mito también contiene algo de verdad:
"Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que
encararlo les exigirá ser una suerte de psicólogos. Imaginan que tendrán
que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que,
de alguna manera, deben apelar a la psicología para entender y explicar las
conductas que detectan. Pero no es necesario tener un título en esa
especialidad para ser un buen coach. Sólo hay que estar psicológicamente
dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud
es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podría hacer negocios". Joy
agrega: "La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la
metodología es adentrarse en la psicología y la historia emocional de la
persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y está
orientado al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach,
como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicología
porque está obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en
lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el
pasado.

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7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones

"El coaching no es mecánico -dice Butler-. Implica el conocimiento del
negocio, de la política (cómo funcionan las cosas) y la psicología del coach.
Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente
a un programa, una fórmula. Generalmente dicen: 'Usted hará lo que yo le
indique, le daré todo el feedback que necesite, y será un hombre o una
mujer diferente'. Pero ese cambio no se producirá porque el enfoque no es
lo suficientemente profundo, ni personalizado." PUNTO CLAVE: No hay
una receta que se adapte a todas las necesidades. Así como los individuos y
sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada persona debe
aprender para alcanzarlas.
8-No todos están en condiciones de recibir coachings

Si una relación de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a
ese proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la
persona asistida es "inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase
especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach esté
dando los pasos equivocados. "Este es un problema típico de los gerentes
que subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching
realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la
persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO
CLAVE: Si un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching,
probablemente haya problemas en la relación. Antes de dictaminar que es
imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach.
9-La gente bien entrenada se irá de la empresas

Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus
objetivos profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. "Si y no -
dice Joy-. La mayoría de los empleados buscan superiores dispuestos a
invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores
herramientas para hacerlo. Algunas personas querrán irse y, cualquiera sea
el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene
recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué
manera pueden aplicarlos y cómo hacen impacto en su trabajo, se
entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irán en busca
de nuevas metas, muchos otros sentirán más lealtad hacia una organización
que está interesada en el desarrollo profesional de su gente.

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10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados

Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es
decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se
limita a escuchar, y se preguntan: '¿Cuál es el beneficio?' -dice Joy-. Pero lo
cierto es que el coaching produce resultados más consistentes que muchos
otros enfoques de gestión. Para empezar, desarrolla la creatividad de la
gente. La alienta a ser más flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta
clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los
ingresos de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar los
recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los únicos destinatarios
deben ser quienes, con el tiempo, harán un gran impacto en la
organización. "El coaching es una inversión en una persona -dice-; y dará
resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios
inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de
ventas del próximo mes, no está brindándole coaching; eso es
gerenciamiento, aun si se lo llama coaching. Pero si esa persona es un
gerente de ventas con alto potencial, y usted está convencido de que al cabo
de dos trimestres tomará la delantera, eso es coaching." PUNTO CLAVE: El
coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la
organización, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se
convertirán en importantes activos para la empresa.
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Alternativas cuando el Coaching
parece no rendir sus frutos
Alejandro Delobelle
Resumen ejecutivo
Imagine esta situación: usted es testigo presencial del momento en que su

cliente, de repente, presenta una ‘recaída’ comportamental, es decir, vuelve
a cometer en público esos errores que sucedían antes de su intervención
como Coach. Si ya había supuestamente alcanzado los objetivos y la
relación estaba por finalizar, usted, como Coach, qué haría?
De coach a coach, imagine esta situación: su cliente, luego de días y meses

de trabajo conjunto con usted, de repente presenta una ‘recaída’
comportamental, es decir, vuelve a cometer esos errores que sucedían antes
de su intervención como Coach o, literalmente, comienza a resolver
situaciones de una manera que mucho se aleja de aquella reflexión, de
aquella pausa que le ampliaba el horizonte de opciones. En otras palabras,
bajo la presión del tiempo u otros factores, la depurada conducta que venía
mostrando desapareció. Usted, como Coach, qué hace? Revisa su trabajo a
ver qué faltó para que pudiera solidificar y asimilar los conceptos ? Permite
19
ese ‘desliz’, infiriendo que es un efecto residual de la ‘vieja manera de hacer

las cosas’ que acababa de abandonar?’ Habla con él / ella para ver por qué
pasó lo que pasó? Y en definitiva, más allá de eso, quién es responsable de
ese ‘old habits hard die’, él o nosotros?
El coaching se baila de a dos. Dígame: ¿hace cuánto no

corrige o depura su técnica? Tiger Woods lo sigue
haciendo. El coaching es un desafío continuo.
Veamos si tuvimos algo que ver en esa recaída.
Sabemos que los ‘benchmarks’ o mejores prácticas sirven para saber cómo
otros hicieron algo efectivo pero, aún así, nada nos garantiza que esas
enseñanzas y métodos tengan el mismo efecto en nuestro cliente, con lo
cual, si hubiéramos extrapolado un método, test o herramienta en nuestro
cliente, sin adaptarlo a su contexto y problemática en particular, el efecto
podría haber sido inocuo. Por otro lado, nuestra propia experiencia, tacto y
empatía son a veces insuficientes para ayudar a producir ese cambio que el
Cliente necesita para alcanzar sus objetivos y, aunque forcemos nuestro
expertise al máximo, quizás no hayamos sido capaces de entender a fondo
la política corporativa presente, el negocio o la cultura organizacional (el
cómo se hacen las cosas, como se motiva a la gente o como se toman
decisiones, quiénes son los caudillos y dónde está el verdadero poder).
Este último dato no es menor, ya que a veces como Coaches nos abstraemos
del contexto del cliente pensando que sólo nuestro caudal de
conocimientos psicológicos, actitudinales y escucha activa nos darán todo
lo que necesitamos para llevarlo a buen puerto. Mmm, empiezo a sentir que
quizás en algo nos quedamos cortos...
Pero como lo hecho, hecho está, veamos cómo encarar nuestra situación.
Usted como yo sabe que son los pensamientos los que generan la actitud y
esta es la que deriva en el comportamiento. Veamos entonces cómo piensa
usted luego de esa situación. Le daré opciones:
a) Usted no sirve como Coach

b) El Coaching no sirve como herramienta de transformación
c) El hombre / mujer es ‘irremediable’
d) Todas las anteriores
e) Ninguna de las anteriores.
Eligió? Veamos. Acá el uso de la PNL y la psicología positiva nos puede

ayudar: el pesimista piensa que el evento es personal, permanente y

20
terriblemente trágico y, si usted es Coach,

raramente piense así (o hay pocas posibilidades de que lo haga). Si vamos
por el lado del optimismo, no creo que con tan poca información se
arriesgue a afirmar que alguna de las primeras tres opciones podría
descartarse. Sin embargo me imagino que mentalmente ya habrá hecho sus
salvedades, del tipo: “bueno, no es que no sirvo como coach, sino que no le
serví en todo caso a él/ella; no es que el coaching no sirva como herramienta
de transformación, sino que me faltó saber algo diferente, aplicar algo
distinto o intentar una vez más; y no es que el hombre o mujer no tenga
cura, sino que quizás prefiere / elige seguir así porque el costo de cambiar
supera al beneficio inmediato de hacerlo”. Así habla un optimista de pura
raza. Y seguramente usted lo sea. Pero el problema continúa. Antes de
pasar a nuestra sugerencia, sigamos investigando.
Me pregunto hasta dónde y cuándo insistir en cambiar un sistema de

creencias muy arraigado o un modelo de pensamiento muy rígido. En mi
caso personal (y no sugiero que sea en todos los casos) es la ‘voluntad
personal de cambiar que demuestra el cliente’ lo que me dice si vale la pena
seguir adelante o no. Y por favor, evite que se el comentario del jefe de esa
persona lo que lo aliente a querer seguir trabajando. Por eso creo que
‘retroceder nunca, rendirse jamás’ sea un buen slogan para nuestra
profesión. Hay momentos en que sí hay que retroceder - al menos para
tomar envión o para contar con una perspectiva distinta - y otros en los que
hay que rendirse – ya sea porque, como dijimos, quien no tiene voluntad
para cambiar difícilmente llegue a ser y a lograr aquello que se proponía.
Y entonces, cuando esto sucede, qué hacemos? Continuamos la relación

esperando algún mínimo cambio que demuestre que todo el esfuerzo valió
la pena?
Perpetuamos el vínculo contractual de por vida, sabiendo que ese flujo de

ingreso económico es necesario? Y cuidado con eso, ya que es una tentación
peligrosa: resista la seducción de prolongar la relación ‘in-eternum’, porque
terminará dañando su credibilidad. Qué forma toma esa tentación? Algo
así: su cliente original (un Director de Área) le dice: “mire, yo ya quede
bien, no tengo más tiempo y no voy a cambiar, pero seguí esto que está muy
bueno (para otro!) con el gerente de producción, que a él le va a venir bien.
Y usted como Coach siente emociones encontradas: por un lado le
renuevan la confianza hacia usted, el coaching y su metodología; por otro
lado recuerda que no logró el objetivo y que, a pesar de tener el ‘buy in’ del
Director, el resto de la organización lo podría mirar poniendo en duda su
capacidad de generar algún cambio sostenible en el tiempo, ya que ese
primer cliente sigue igual, sino peor.

21
So, my friend, what do we do? Sería injusto dejarlo hasta acá con la duda.
Le propongo mi manera ‘zensitive’ de solucionar este dilema que tarde o
temprano sucede en nuestro trabajo: me ubico en un estado temporal y
fundamental de liderazgo que me permite una acción reflexiva que mejora
mi atención al contexto. Lo hago preguntándome:
• Tengo el foco en mi mismo? Es mi ego el que me impulsa a querer

seguir con las sesiones para ‘sacarme las ganas’ de ver al cliente
comportándose diferente? Estoy poniendo mis intereses por delante
del de los demás? Si es así intento trascender mi ego e ir en busca del
bien común, nutriendo la confianza ya depositada en mí con un
respeto enorme hacia mi autenticidad.
• Estoy bloqueado internamente? Es mi zona de confort lo
suficientemente cómoda como para que quiera quedarme allí y no
ver que algo está cambiando? Si es así trato de recuperar mi
capacidad de ser proactivo, de experimentar, de visualizar algo más
ambicioso (que querer quedarme por siempre con ese cliente, por
ejemplo), me arriesgo a proponer nuevas tecnologías de pensamiento
y brindo experiencias que salgan de lo típico, buscando luego
feedback sobre ellas; todo esto me compromete y llena nuevamente
de energía.
• Dejo que otros guíen mis decisiones? Me interesa más cómo me ven
los demás y qué tan listo soy para conseguir recursos de terceros?
Cuando me pasa, trato de cerrar rápidamente mi hipocresía y busco
achicar al mínimo la brecha entre mis valores y mis
comportamientos, lo cual me da más confianza personal.
Conclusión
Si tiene un cliente que tiene la voluntad de ir desde donde está hacia donde
quiere estar, el coaching funcionará perfectamente. De hecho no me cabe
ninguna duda de que es capaz de brindar ese ROI del 500% del que habla el
estudio realizado por MetrixGlobal, LLC. Pero ningún líder es igual que
otro ni le sirven las mismas técnicas, con lo cual el “copycat coaching” poca
veces sirve. Mi sugerencia es que se haga preguntas interesantes,
inteligentes y sensibles, que lo ‘jaqueen’ a respuestas fuertes; allí estará
creciendo usted también. Y con respecto a su cliente, bueno, haga que se
fortalezca y luego retírese de la relación, evitando así crear vínculos de
dependencia insana.
22
Coaching en la gestión del capital

humano
Edgar Eslava
El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovación
tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado
nacional y global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son
algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo moderno;
como consecuencia muchas empresas, no solamente entienden que es
necesario renovarse, incorporar nueva tecnología y rediseñar los procesos
de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios; también
entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo
fundamental y verdadero artífice del progreso.
Las organizaciones llegan a ser exitosa cuando dan mayor valor y énfasis a
las personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la
forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar
exitosamente los nuevos desafíos del entorno global, que no da tregua a
nadie; Sobrevivirán solamente aquellas empresas con visión, planeamiento
y renovación constante y en tales condiciones los colaboradores son y serán
nuestros principales socios estratégicos del negocio, como principal fuente
de inspiración y estrategia de crecimiento, convirtiéndose entonces hoy en
día ya en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja
competitiva.
“Las organizaciones modernas que alcanzan el éxito, son auténticas

muestras de la expansión del trabajo en equipo, de la formación y la
creatividad de su gente”
Garfiel (1994), en su libro “Los empleados son primero”, refiere que las

23
organizaciones modernas que alcanzan el éxito, son auténticas muestras de

la expansión del trabajo en equipo, de la formación y creatividad de su
gente.
Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias han
basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente,
siendo importante también contar con una plana gerencial con formación
en coaching, inspirada además en una nueva filosofía de trabajo, en la cual
los valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida, cultura
y práctica habitual; los trabajadores no son más simples apellidos: Pérez,
Ramírez, Rodríguez, o recursos que sólo se ”usan y descartan”, ellos tienen
un valor diferente, un “nombre propio”, porque son nuestros socios
estratégicos, colaboradores, clientes internos, ahora son: Carlos, Felipe,
Luis, en suma, es todo un equipo humano sensibilizado, motivado,
fidelizado, involucrado y comprometido en una misión y visión compartida
por todos.
La necesidad de conquistar antes a nuestro mercado interno y preparar a

nuestra gente para ganar a la competencia esto es lo que llamamos
marketing Interno.
El marketing interno es la premisa esencial: El cliente

externo no es lo primero
Las actuales reglas de juego en el mundo de los negocios y de la economía
abierta o libre mercado, obligan a las organizaciones a construir su oferta
de producto y/o servicio de forma diferente, abarcando además las
expectativas, necesidades y motivaciones de “Otro mercado”, el que
conforman todos nuestros colaboradores como premisa esencial, con
quienes se debe utilizar un cambio en las estrategias de gestión y de
dirección diferentes a las tradicionales, con una mentalidad mucho más
creativa que antes e incluso con otros perfiles de personalidad que
coadyuve una influencia efectiva, para traerlos, persuadirlos, involucrarlos,
fidelizarlos, tan igual como hacemos con nuestros clientes externos,
situación en la cual mantener la credibilidad de la gente será fundamental
“El cambio en las personas y en las organizaciones es lo único permanente
en el mundo”.
Levionnois (1991), refiere que “abordar el marketing interno es ante todo,

considerar la gestión y la optimización del personal como una finalidad en
sí misma, y no como uno de los medios puestos al servicio de la empresa
para alcanzar con más seguridad los objetivos de rentabilidad” El
trabajador de hoy, tiene mucho más talento y sensibilidad; en su ambiente

24
de trabajo, “Observa, analiza, interpreta y actúa, ah.., y tienen memoria”, ya

no estamos, frente a las actitudes tradicionales de conformismo, aceptación
o simple oposición., el trabajador actual actúa con mayor creatividad y
criterio y es sensible al trato que recibe y puede actuar en la forma como
asimila el impacto de nuestra actuación hacia él.
Resulta entonces conveniente que tanto el trato que se brinda al personal

es importante, tal igual como potenciar su desarrollo para adquirir o
desarrollar mayores competencias.
“Nuevas competencias en la gestión del capital

humano”
Los jefes de personal globales, ya están pensando que las funciones más
importantes cuando se hace una efectiva gestión de personal, no
precisamente las tareas operativas, como hacer la planilla de pago,
seleccionar a la gente, capacitarlos y entrenarlos, controlar la asistencia,
efectuar sólo este tipo de actividades no tienen ninguna trascendencia,
pensaríamos que las empresas son empresas dinosaurios y disfuncionales
que se quedaron en el pasado.
El ejecutivo de recursos humanos, tiene hoy en día que enfrentar como

hemos podido apreciar, nuevos retos y desafíos en la gestión, especialmente
en manejar conductas, tratar el tema de cómo motivar eficazmente a la
gente, como optimizar sus competencias, como gestionar el conocimiento
etc, por lo tanto es necesario echar una mirada a otras actividades u
orientaciones que puede realizar además de las clásicas, entre actividades
señalamos:
• Capacitase en coaching, esta será una competencia fundamental para

dirigir personas.
• El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, cálido y
participativo, coadyuvando la internalización de los valores
fundamentales.
• Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visión común,
• Empoderar a la gente, promoviendo la creatividad, innovación y la
autonomía psicológica para “gerenciar” sus puestos de trabajo,
• Desarrollar nuevas habilidades y competencias, facilitar el
reconocimiento, valorización, motivación y desarrollo de la gente,
asumiendo una actitud conciliadora, obtener la credibilidad,
empatía, resiliencia, asertividad en sus relaciones y gran dominio del
arte de negociar.

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25
• Constituirse en un eficaz proveedor interno de personal a las

diferentes áreas de trabajo para garantizar la eficiencia y eficacia
organizacional.
• Conectarlos con una realidad concreta de trabajo y un mundo de
relaciones con los jefes, colegas y clientes.
• Inyectar optimismo y motivación a las personas.
• Focalizar una misión y visión conjunta de trabajo.
• Formar equipos de alta performance,
• Aprender a convivir de cerca con la gente sentir sus “Humores” su
idiosincrasia, sus miedos y temores.
• Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz.
• Estimular a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
• Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
• Predisponer a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo
y la creación de consenso.
• Destapar la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
los objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
• Descentralizar algunas funciones de personal en los jefes de otras
áreas, y prepararlos como tratar con problemas humanos, como
influir positivamente en ellos, como capitalizar mejor sus
competencias laborales, en suma entender y gestionar a las personas
a su cargo; estas tareas ayudará a “Romper el cordón umbilical”
dejando de lado el centralismo en el área de personal en solucionar
todos los problemas inherentes a la gente, muchas veces son simples
problemas que los jefes de área pueden solucionar.
La función de dirigir personas en la organización, es considerada por

algunos especialistas como una de las más complejas y difíciles tareas,
que exigen del ejecutivo múltiples competencias, siendo una de las
importantes una formación psicológica y humanista sólida y poseer
formación en coaching como hemos señalado.
“El coaching es una técnica de dirección, cuya finalidad es desarrollar el

potencial de las personas, fortalecer la confianza, autoestima y el
crecimiento personal”
“Sócrates” ya decía a sus discípulos “Yo no puedo enseñarles nada; sólo

puede ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos; lo
cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabiduría”

26
El coaching, es término relativamente nuevo en el habla hispana, sin

embargo se conoce que en Norteamérica, muchas empresas como el caso
de Baxter, Gillette y ABB entre otras, han incorporado esta práctica
como habitual, enfatizando, haber encontrado una estrategia que hace
posible un cambio muy positivo orientada a la movilidad de todos los
ejecutivos para dejar viejos paradigmas metacéntricos de autoridad y
poder, que en el pasado no dieron buenos resultados. El nuevo
paradigma en la gestión de las personas, parte de un principio
fundamental “Humanismo y más humanismo en las organizaciones” de
este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada vez
más globalizado y competitivo, parte de un significado mayormente
ontológico que es necesario examinar y en las mutihabilidades de los
nuevos ejecutivos que aspiran a tener éxito en esta función.
La palabra coach (inglés) tiene dos significados: estudiar con un guía-

maestro-entrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien de un
lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque estructurado para el
desarrollo de aptitudes, habilidades y actitudes que beneficien a las
personas en su vida, no obstante la detección de la necesidad también se
ha realizado en un ámbito laboral.
Al Coaching, se le conoce más comúnmente en la psicología deportiva,

la cual basa algunos de sus principios en el aprendizaje de tácticas de
juego para alcanzar la sinergia necesaria, obtener el máximo
rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los objetivos
esperados.
En el ámbito laboral, el coach, es cualquier ejecutivo o gerente

adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe ser
necesariamente un coach, desarrollará entre otras actividades
fundamentales, descubrir el talento y las competencias individuales de
la gente, para ubicarlos en función o puesto más apropiado a ellas,
garantizando el desempeño correcto de las funciones y la alta
performance ocupacional.
El coaching, como estrategia gerencial, va más allá de sólo hallazgos de

cualidades individuales, su función debe tener un enfoque sistémico
organizacional que se orienta hacia la formación del personal.
El coaching, como estrategia de gestión o modelo de dirección, tiene

como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de
forma metódica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta
adecuación y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas
fundamentales asignadas.

27
El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en las

organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la organización se
encuentra en un proceso de cambios o de metamorfosis para el
fortalecimiento de la gestión, a través de un nuevo plan estratégico,
ajustes estructurales, como la reingeniería, downsizing, benchmarking,
incorporación de nueva tecnología, etc, consideradas como estrategias
fundamentales para optimizar la orientación al cliente, mejora en la
calidad del producto o servicio.
El proceso de formación en coaching, se basa en función de las

siguientes etapas: El Contrato (Contract); La Observación y Evaluación
(Assess); el Desafío Constructivo (Constructively Challenge) y el
Manejo de la Resistencia (Handle Resistance).
.El coach en la función de personal, tiene nuevas responsabilidades, su

formación, como estratega, es fundamental.
Se debe brindar una formación en coaching, cuando el ejecutivo va a

integrarse a un nuevo puesto, cuando es promovido a una nueva
posición, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos, cuando
tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que
requiere mejorar el mismo, desarrollar su autoestima o sus
competencias personales entre otros aspectos.
La intervención del coach en la gente, es una acción muy relevante,

orientado a resultados, facilitador de conductas y en especial trabajos de
formación personalizado (Sesiones de desarrollo ejecutivo), coaching
grupal (Dinamización de equipos), o formación en coaching( Desarrollo
de competencias de coach).
Una tarea importante dentro del proceso de formación del coach, es

capacitar y orientar a los niveles directivos como fortalecer su perfil y
formación personal, eliminando las limitaciones del “área ciega” de su
personalidad (La parte que no vemos, pero las otras personas si ven)) y
que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en nuestra
actuación y que sin embargo, no somos concientes de ello, por lo que tal
vez no seamos tan populares con la gente, no logramos tener la
credibilidad que necesitamos tener, no somos muy asertivos cuando
expresamos nuestras ideas o cuando dirigimos al personal.
Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach

por excelencia, ya que coadyuvará a fortalecer su marketing personal y
el desarrollo de habilidades para manejar y enfrentar problemas

28
humanos, negociar, establecer relaciones interpersonales exitosas a todo

nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, eliminar
debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento del personal,
entender que el nivel de puesto, no debe cambiar a la persona por más
alto que sea o mayor poder que se tenga, ya que en ésta función, se tiene
que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, cálida y positiva; no
olvidemos que la moral en el jefe de personal es como un fino cristal ,
cometer unos errores opacarán al cristal , toda la gente de la
organización piensa ver él, a la persona ejemplar, ponderada, madura,
cortes etc. Tal vez en algunas organizaciones no sea tan importante
apreciar como se comporta otro ejecutivo, pero si percata de cuan bueno
puede ser el jefe de personal que tienen.
El ejecutivo formado en coaching será capaz de:
• Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y

autoestima, satisfacción laboral y crecimiento personal.
• Podrá explotar y desbloquear el potencial de la persona para
maximizar su desempeño, ayudar a aprender, más que a enseñar.
• Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida
personal o profesional.
• Lograr un estilo particular de coach, con algunas características
específicas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
líderes en las organizaciones.
• Obtener una metodología de planificación continua en el tiempo en
estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor eficacia
en la gestión.
• Lograr un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el
desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo,
conectado con la medición del desempeño individual, con los
resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión
por la excelencia.
• Crear un sistema sinérgico de trabajo en equipo que fortalezca aún
más las competencias individuales en beneficio de mejores
resultados para el equipo.
• Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo
como obligación, hacia el trabajo que brinda satisfacción, alegría y
desarrollo individual, como irían los japoneses “Uchi” significa
trabajo, familia, integración, crecimiento, compañero, confianza ,
lealtad etc., y “soto”, lo de afuera, desconocido, foráneo, no da
confianza, credibilidad.
29
• Principios del Coaching

• El coaching más se centra en las posibilidades del futuro, y no en los
errores del pasado ni en el rendimiento actual.
• Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su
potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades
de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.
• El coaching funciona en base a una relación de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.
• El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por
el coach.
Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia

al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los
principios básicos del coaching.
Beneficios del Coaching:

• Mejora del rendimiento del personal en el desempeño de sus
laborales.
• Desarrolla el potencia de la gente, ubicándolos en cargos en los
cuales puedan desempeñarse mejor o tengan posibilidades de mayor
desarrollo.
• Mejora las relaciones directivo-colaborador.
• Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
• Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente.
• Aumenta la implicación y el compromiso de la gente frente a su
organización.
• Produce un incremento en valores corporativos y en especial en
valores humanos.
• Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, amigable,
participativo y confiable.
• Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo.
Características del Coach

Hemos adaptado algunas de las características descritas por Hendriks
• FEED BACK: Los Coach aconsejan, establecen dirección y brindan

frecuente retroalimentación, indican las tareas que desarrollan mejor
las habilidades que ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan

30
anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar el equipo,

proveen de los recursos necesarios, removiendo obstáculos.
• CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su
comunicación, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no
hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que
siempre cuesta tiempo y dinero.
• APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la
ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o
simplemente comprensión.
• CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de
equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale los
éxitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales éxitos y otorga
reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
• MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas
comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de
explicar en detalles sus metas. Asegurase de que los miembros de su
equipo, puedan responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan
buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos
deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.
• EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la
realidad que viven los miembros del equipo. Mientras mas preguntas
SE haga, más se comprenderá lo que sucederá en el interior de los
individuos. No asumir de que ya sabe lo que piensan y sienten,
pregúnteles.
• RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los
errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando
todo el mundo aprenda de ellos.
• PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que
el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben
evitarse respuestas hepáticas, ya que pueden minar la confianza de
su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.
• CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que
logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de
la información individual recolectada, es a base de la confianza y por
ende, de su credibilidad como líder.
• RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente,
hacia los individuos que guía. Usted puede respetar en alto grado a
sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su
poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la
paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., indica poco
respeto a su equipo.

31
La esencia del coaching

Aquiles Julián
Le debo a John Whitmore de Performance Consultants mis inicios en coaching

hace ya varios años. Whitmore se formó como coach de manos de Timothy
Gallway, quien desarrolló el concepto de juego interior que está en la base del
coaching, y es uno de los grandes avances en el entrenamiento deportivo y
profesional. Ambos fundaron Inner Game Ltd y transfirieron a los negocios
sus fértiles experiencias en los deportes.
Al coaching llegué vía la programación neurolingüística, PNL, esa
tecnología de la excelencia y el cambio que ha nutrido mucho de los
avances en diversos campos en las últimas décadas, y me ha despertado el
interés por tantos campos conexos que enriquecen y amplían los
horizontes de forma ilimitada.
La función central del coaching

La función central del coaching es facilitar el desarrollo y el logro de sus
objetivos a quien lo recibe, el asistido. En palabras de Whitmore, Gallway
enseña que "si un coach ayuda al jugador (el asistido, AJ), a eliminar o
reducir los obstáculos internos a su desempeño, emergerá una inesperada
capacidad natural, sin que haya necesidad de brindarle muchos aportes
técnicos".
El juego interior, la estrategia desarrollada por Timothy Gallway que da al
coaching uno de sus más poderoso recursos, se orienta a desafiar y superar
32
a uno mismo. Como explica Gallway: "El oponente que está dentro de tu
propia cabeza es más formidable que el que está al otro lado de la red".
De ahí que podamos definir al coaching como una estrategia de asistencia
mediante la cual el coach facilita a sus asistidos enfrentar sus propias
limitaciones, desafiarse, conocer sus obstáculos internos, sus limitaciones;
establecer un programa propio para superar esos obstáculos,
comprometerse y asumir su propia responsabilidad en sus avances y
estancamientos; ayudarles a encontrar su propio camino hacia el éxito y
darles apoyo en los previsibles decaimientos, dudas, desánimos, etc.
La definición de Whitmore así lo aclara: "el coaching consiste en
desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño.
Consiste en ayudarle a aprender, más que en enseñarle".
El enemigo interior
El enfoq ue del coaching es perspicaz: asume que el potencial de la

persona está bloqueado en su interior. ¿Qué lo bloquea? Percepciones
equivocadas, prejuicios, rutinas deficientes, malas prácticas, desconfianza
en su propia capacidad, diálogo interior crítico y desvalorizante,
experiencias traumáticas no superadas, etc.
Es ese "enemigo interior" operando dentro de nuestra mente y nuestro
cuerpo quien realmente nos desafía y nos limita. Desde esa perspectiva, la
competencia externa es un aliado más que una amenaza, una ayuda valiosa
más que un perjuicio: el verdadero enemigo, como en aquella caricatura
norteamericana en que alguien reportaba haberlo descubierto, somos
nosotros mismos.
Así, Tim Gallway expresó que "nuestro oponente en el tennis es en
realidad nuestro amigo si hace que nos esforcemos más y corramos".
Nuestro oponente es nuestro amigo cuando nos ayuda a mejorar nuestro
juego.
El coach tiene la tarea central de llevar al asesorado a aceptar su
responsabilidad personal en su desarrollo y su éxito. Whitmore define esa
tarea como la piedra angular del coaching.
Es por medio de la responsabilidad personal que una persona puede asumir
el desafío de enfrentar sus propios miedos, bloqueos y autosabotajes.
Cuando alguien se responsabiliza de sus propias acciones y resultados,
surge tanto una nueva motivación como una nueva conciencia.
El enfoque del coach

Hill Foster y Karen R. Seeker en Coaching for Peak Employee

33
Performance señalan que "los coaches necesitan solo enfocarse sobre el

monitoreo y el mejoramiento de las conductas individuales en el trabajo." El
coaching es una herramienta de aprendizaje organizacional. Sobre ese
aprendizaje continuo, se planifica, se asesora y se evalúa al participante,
con claras medidas de resultados que se monitorean de forma sistemática.
Paul J. Jerome, por su parte, en Coaching Through Effective Feedback,
nos plantea cuatro áreas en que los coaches intervienen asistiendo a sus
asesorados:
Ayudan a establecer metas, objetivos y prioridades

Observan las conductas y el desempeño
Proporcionan feedback inmediato
Reconocen el desempeño superior
La relación coach/participante es intensa, personal, involucrante y muy

especial. El coach tiene que manejarla con suma delicadeza y pulcritud. Su
meta es guíar y desarrollar al participante y eso requiere lograr su
confianza, su estima y su fe en la calidad personal del coach tanto como en
el proceso.
La esencia del coaching

En Coaching for performance, texto que es la base del entrenamiento en
coaching que ofrece John Whitmore y que recibí, éste escribe: "Tanto la
responsabilidad como la automotivación surgen de dentro, y no se pueden
imponer ni forzar desde fuera. El coaching es el medio para generarlas,
pero, a pesar de lo importantes que son, se necesita un elemento más para
fijar los cimientos del coaching para el desempeño. Este otro elemento
clave es la CONCIENCIA, que resulta de la atención focalizada, la
concentración y la claridad".
La esencia del coaching es, precisamente, desarrollar en el asistido estos
tres elementos: responsabilidad por su propio desempeño, automotivación
y conciencia de sus sus recursos, sus bloqueos, deficiencias y sus avances y
logros, en una espiral de crecimiento continuo.
Eso implica que el coach debe eximirse de decir al asistido qué tiene que
hacer y decirle lo que él ve, porque de ese modo le impide la
responsabilidad y le niega la conciencia. Cuando un coach o un gerente
dicen "cómo lograr el resultado" en vez de ayudar a fijar el resultado a lograr
y hacer que el asistido explore sus opciones y asuma la más conveniente,
aún obtengan resultados aceptables, están limitando el desarrollo de sus
asistidos.
34
La tarea central en coaching

En coaching el mejor modo de desarrollar y mantener el estado mental ideal
para el desempeño consiste en crear continuamente conciencia y
responsabilidad mediante la práctica diaria y el proceso de adquisición de
habilidades.
Conciencia, responsabilidad y automotivación son todos conceptos
mentales, expresan determinadas conductas que se tipifican con estos
conceptos y que son todas ampliamente apreciadas y deseadas por los seres
humanos.
La estrategia del coach se funda en una antigua tradición: la mayéustica
socrática.
Como sabemos, la forma más efectiva y poderosa de activación mental es el
preguntar. Las preguntas despiertan y ponen a funcionar el cerebro.
También orientan la actividad mental. Y son las preguntas las que utiliza el
coach para controlar y dirigir la actividad mental de sus asistidos
orientándolos eficazmente a que busquen y encuentren sus propias
respuestas y se comprometan con ellas.
Whitmore es taxativo en esto: "Es la pregunta la que concentra la atención
y acrecienta la conciencia; no la orden, mucho más limitada… la conciencia
y la responsabilidad se fortifican mejor haciendo preguntas que dando
indicaciones". Y establece claramente la técnica al declarar: "la forma
primordial de la interacción verbal de un buen entrenador es la
interrogativa".
Ahora bien, eso requiere dominar los tipos más efectivos de preguntas, el
saber dar retroalimentación (feedback) y conducir la relación de una
manera apropiada para la persona a la que se brinda asistencia, y esas son
habilidades que hay que aprender, practicar y dominar superando uno
mismo como aprendiz de coach sus propias limitaciones, autobloqueos y
prácticas deficientes.
El papel del coach

Así el papel de coach no es solucionar problemas, enseñar, aconsejar,
instruir o ser un experto; por el contrario es un amplificador, un facilitador,
un asesor y un elevador de la conciencia de su asistido.
La PNL es quizás la disciplina que más aporta al coaching tanto desde sus
presupuestos como de sus recursos. Precisamente el metamodelo, una
estrategia de interrogación que facilita completar la información faltante en
una expresión, ayuda a cobrar conciencia de las trampas en las que caemos
al expresarnos sobre una situación.
El coaching se asume a sí mismo como el estilo o la herramienta gerencial
35
esencial para optimizar el potencial y el desempeño de las personas. El

desempeño se explica como ir más allá de lo que se espera: "es establecer
para uno mismo las normas más altas, que invariablemente exceden lo que
otros piden o esperan, y expresan el propio potencial" (Whitmore).
Descubrir su contraparte interna en el juego, aceptar y asumir el desafío y
empeñarse cada día en superar sus propias marcas en la tarea que el coach
debe facilitar que su asistido cumpla; evitar enseñar, instruir o dirigir,
amplificar el nivel de conciencia de su asistido, estimularlo, trabajarlo
desde su propio plano y ayudarlo a comprometerse con sus propias metas
es la tarea del coaching.
Lograr mayor compromiso, conciencia y motivación en las personas: ésa es
la esencia del coaching.
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AQUILES JULIAN Humano.
Master en PNL,
Accelerated Learning y
Neurocompetencias.

36
Colección
Nuevos Empresarios
©2008

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