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IDENTIFICAR MERCADO TOTAL, MERCADO DISPONÍVEL, NICHOS DE MERCADO E
CONCORRÊNCIA
Para esta tarefa, é importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade, já que
o mercado total é disputado por diversas empresas, de variados tamanhos, que concorrem
pelos mesmos clientes.
Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo mercado
disponível, a empresa deve, a partir daí, determinar qual a participação de mercado que
almeja conquistar.
10 passos para o gerenciamento eficaz do portfólio de produtos e serviços
• Primeiro, por seu volume em unidades e, depois, pelo preço médio dos produtos e
serviços oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preço médio, obtém-
se o potencial total em grana que poderá, eventualmente, transformar-se em
faturamento para sua empresa.
Controlando estas duas variáveis, volume e preço médio, a empresa poderá decidir sobre o
volume total de investimentos que deverá ser empregado na operação conforme sua
capacidade de gerar faturamento.
Na prática, a empresa deverá encontrar seu ponto de equilíbrio que é o ponto onde suas
vendas ou receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva, que é o
somatório dos custos e despesas operacionais.
EXEMPLO
Valor total das despesas fixas, dividido pelo valor da margem de contribuição.
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A CONCORRÊNCIA
Sua empresa tem concorrentes!
Inteligência Competitiva
EXEMPLO DE CLASSIFICAÇÃO
Organizar: informação tem serventia se a empresa puder agir. Portanto, organize-as num
“painel de controle”, um dashboard, de forma compreensível.
Analisar: informações são na maioria das vezes fatos que vêm do mercado e que geralmente
passam despercebidos pela montanha de coisas que estão sobre a mesa. Entenda como se
fosse previsão do tempo. Você tem que se preparar antes de sair de férias.
É importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligência competitiva o dado
analisado deve obrigatoriamente ser transformado em ações, caso contrário não é
inteligência.
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GERENCIAR O CICLO DE MATURAÇÃO NATURAL DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS -
CICLO DE VIDA
• À velocidade na adoção;
Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de
vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa.
Um fato relevante sobre o ciclo é que existe uma relação direta entre a evolução de produtos
e serviços com as tecnologias e inovações utilizadas por eles.
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1. Construção de marca;
2. Geração de demanda;
EXEMPLO
Abaixo, veja os quatro tipos de perfil de clientes que transitam ao longo de cada fase do ciclo
de maturidade.
VISIONÁRIOS Este grupo é seguido pelos visionários, um grupo um pouco maior que o
anterior. A diferença está em como encaram as inovações. Os visionários
pensam em como vão utilizá-las para ganhar competitividade contra seus
concorrentes. Vêem como oportunidade de diferenciá-los por meio da
inovação.
CONSERVADORES E por último está o grupo dos consumidores conservadores, que são os
últimos a entrar no mercado e que não admitem risco. Esperam que as
tecnologias estejam 100% testadas, com custo bem reduzido. São
extremamente cautelosos tanto na compra quanto na adoção e
dependência. Ainda existe parte deste grupo que são os tradicionalistas,
para quem a tradição é mais valiosa que a inovação. Normalmente, são
forçados a adaptar-se às novas tecnologias.
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ENQUADRAR PRODUTOS E SERVIÇOS CONFORME SUA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO E
POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE MERCADO
• Descontinuar produtos.
Existem duas ferramentas simples e práticas que auxiliam tanto no mapeamento quanto no
gerenciamento durante a evolução decorrente do ciclo de maturação natural dos produtos e
serviços.
A gestão cuidadosa e disciplinada em cada fase, ou ciclo, evita surpresas como: deterioração
natural do portfólio, perda de participação de mercado, perda de receita de vendas, etc.
10 passos para o gerenciamento eficaz do portfólio de produtos e serviços
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CATEGORIZAR POR FAIXA DE PREÇO, PÚBLICO-ALVO E CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
É recomendado agrupá-los por categoria. Normalmente uma categoria é formada por vários
tipos de produtos ou serviços que juntos promovem um tipo de experiência específica.
EXEMPLOS
• MotoCross
• Carros com tração 4x4
• Notebooks ou desktops
• Livros científicos ou profissionais
O próximo passo é organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas
faixas de preço, dado que para o mesmo público-alvo existe diferença no poder aquisitivo.
Normalmente, existem três faixas de preço para cada categoria de produtos. São elas:
• Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo,
design, conteúdo etc.
• Mediana (ou mainstream) são os produtos que normalmente são taxados por terem
bom “custo versus benefício”.
• Barato (ou low-end) atribuído aos produtos chamados populares.
EXEMPLOS
• Câmera
PREMIUM • 4G de memória R$ 5.000,00
• Wireless
• Widescreen
• Bluetooth
• 1G de memória
NOTEBOOKS MEDIANO • Wireless R$ 3.500,00
• Tela de 13 polegadas
• Sistema operacional pré-
instalado
• 512 de memória
BARATO • Processador de baixo R$ 2.000,00
desempenho
• Sem sistema operacional
básico para iniciantes
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Evoluindo no modelo acima, a próxima etapa é estimar o volume de vendas em unidades para
cada faixa. Além do preço, os volumes de vendas em unidades e as margens também variam.
VALOR VOLUME
GRUPO FAIXA DESCRIÇÅO UNITÁRIO EM MARGEM
R$ UNIDADES
• Câmera
• 4G de memória
PREMIUM 5.000,00 1000 un. 25%
• Wireless
• Widescreen
• Bluetooth
• 1G de memória
NOTEBOOKS
• Wireless
MEDIANO 3.500,00 2.000 un. 15%
• Tela de 13/14
polegadas
• Sistema operacional
pré-instalado
• 512 de memória
• Sem sistema
operacional
Nesta etapa deve-se articular qual o tipo de canal de vendas que deverá escoar o produto
com maior fluidez, ou seja, o canal que tem mais afinidade com o público-alvo e sua
respectiva faixa de renda.
A área de vendas da empresa deve ter uma política de canais coerente que proteja a margem
de seus distribuidores e representantes, evitando conflitos por preço que aniquilam as
margens.
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VALOR VOLUME
GRUPO FAIXA DESCRIÇÅO UNITÁRIO EM MARGEM CANAL DE
R$ UNIDADES VENDAS
• Câmera
• 4G de memória Revendas
PREMIUM 5.000,00 1.000 un. 25% Especializadas
• Wireless
• Widescreen
• Bluetooth
• 1G de memória
• Sistema
operacional pré-
instalado
• 512 de memória
• Processador de Varejos
BARATO 2.000,00 5.000 un. 7% populares
baixo
desempenho com
capacidade de
• Sem sistema financiamento
operacional
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IDENTIFICAR PRODUTOS E SERVIÇOS CORRELATOS
EXEMPLO
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A teoria da cauda longa (long tail) coloca um fim no preconceito quanto ao conjunto de
produtos de pouco volume. Normalmente a receita gerada por este grupo de produtos é
equivalente à receita gerada pelos produtos mais requisitados.
Num mundo digitalizado, virtualizado, etc., o custo de manter os produtos de menor volume
é o mesmo. Portanto, o benefício de oferecer aos consumidores um espectro maior de
produtos vale a pena.
Outro fator que reforça a manutenção deste modelo de negócio é o aparecimento de mídias
mais fragmentadas e segmentadas que atuam sobre nichos específicos de consumidores e
empresas gerando demanda para qualquer tipo de produto, independentemente do seu
volume.
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MONETIZAR O PORTFÓLIO
O somatório entre receitas vindas dos produtos base e dos produtos correlatos representa o
valor total do potencial de receitas de vendas que um determinado portfólio de produtos
pode potencialmente gerar.
Para que a corrosão e o crescimento sejam bem monitorados, considere colocar os preços
médios de custo do produto, e não o de venda. Ou seja, os R$ 84M (soma dos produtos base e
correlatos na tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos
impostos. Recomenda-se utilizar o conceito de CMV, custo da mercadoria vendida. Neste
caso, quando a empresa considerar as novas versões ou novos lançamentos, poderá monitorar
os outros custos que estão embutidos no custo final do produto, como a cubagem que afeta o
custo de armazenamento e transporte.
A partir daí, aplica-se o percentual de margem desejado ou necessário para cada faixa de
produto. Recomenda-se usar o conceito contábil de margem de contribuição. Neste caso, é
mais fácil entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos
deve ter para que os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcançadas.
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TRAÇAR ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO
Teoricamente, qualquer produto ou serviço deveria ter margem de contribuição positiva. Mais
que positiva, o conjunto de produtos e serviços somados deve ter margem de contribuição
suficientemente positiva para no mínimo pagar os custos e despesas da empresa conforme seu
ponto de equilíbrio.
EXEMPLO:
• PRAZO DE PAGAMENTO
Impacta diretamente o capital de giro. Em muitas situações, o prazo de
financiamento da venda é maior que o prazo de pagamento de fornecedores
gerando déficit de capital de giro.
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Diferenciação de Idosos e crianças também são beneficiados com preços especiais em cinemas,
preços por idade matinês, ônibus etc.
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Não existe mágica, nem engenharia financeira na formulação de preços. A variável que pode
ser manipulada é a relativa à margem.
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CUIDADOS COM A CORROSÃO NATURAL DO PORTFÓLIO
Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual
baseada em sua experiência, misturada com intuição, com o “cheirinho” do mercado. Ele, de
alguma forma, chuta educadamente quanto poderia vender se colocasse mais pressão no time
de vendas por meio do famoso chicote.
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Neste cenário, cairá o custo do produto, bem como suas margens. Como resultado, ficaram
comprometidos o faturamento e a rentabilidade geral do portfólio.
Com este tipo de monitoramento em mãos o gerente de vendas, apoiado pelo gerente de
produtos, pode tomar uma decisão muito mais previsível sobre as receitas futuras que serão
geradas e suas respectivas rentabilidades divididas por tipo de canal de vendas.
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CUIDADOS PARA NÃO CAIR NO ABISMO DA INOVAÇÃO OU NO ABISMO DA RUPTURA
O ABISMO DA INOVAÇÃO
A natureza do seu negócio exige uma boa dose de empreendedorismo, de risco e de capital e
outra boa dose de sorte, visto que, se o produto emplacar, a empresa certamente se dará
muito bem em todos os aspectos. Caso contrário, os investimentos vão literalmente pelo ralo
do esgoto. (Crossing the Chasm e Inside the Tornado, por Geoffrey Moore).
Se passarem pelo “abismo”, ao qual estarão sempre submetidos (gráfico abaixo), os produtos
normalmente atingirão seu pico em grande estilo, ou seja, sem concorrência, e se tornarão
altamente rentáveis e muitas vezes transformarão as marcas que os carregam em verdadeiras
lendas. Outro sintoma típico é o valor de suas ações que disparam.
O iPod e iPhone são dois excepcionais exemplos recentes deste tipo de estratégia
extremamente bem implementada e liderada por um excepcional inovador: Steve Jobs.
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O ABISMO DA RUPTURA
EXEMPLOS
• Fotografia digital, CDs, DVDs, VOIP, notebooks, MP3, redes sem fio, carros com motor
flex, ebooks, consoles de vídeogame, e-commerce etc.
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COMO DECIDIR SOBRE INVESTIMENTO EM NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS
São vários os critérios que devem ser levados em consideração na hora de optar pela
expansão do portfólio de produtos e serviços. No entanto, existem duas estratégias básicas
que quando adotadas simplificam o exercício da gestão.
As duas estratégias são importantes. Ora vale a pena observar cuidadosamente a evolução
natural de um determinado fabricante, o chamando roadmap, e recompor a corrosão dentro
da linha de produtos do próprio fabricante, ora vale a pena buscar novos “produtos base” e
“novos produtos correlatos” e assim desenvolver uma nova linha de faturamento incremental.
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No exemplo acima, nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume
de desktops nos próximos dois anos. O gestor de produtos, observando este ciclo, deve
antecipar-se a esta tendência e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da
tecnologia. Ou seja, mobilidade.
Nesta fase, o mesmo gestor de produtos deve também refletir sobre o tipo de canal de
vendas. Para notebook, diferentemente de desktops, a marca é muito relevante e o canal de
varejo oferece boas marcas com ótimas condições de financiamento.
EXEMPLO:
• O líder de vendas vai sempre reclamar do preço final do produto comparando com o
do concorrente.
O comitê de produto multidisciplinar traz um valor incrível ao debate sobre os critérios que
devem ser levados em consideração. Esta é uma base segura que deve ser consultada antes,
durante e depois de a empresa investir em um novo produto.
O comitê, liderado pelo gerente de produtos, deve adotar notas e pesos para cada critério
definido como pré-requisitos obrigatórios pelo próprio comitê.
Nesta etapa, se você faz parte do comitê de produto, cobre informações mercadológicas e
pergunte quais são os fatores críticos para que este produto seja bem aceito pelo mercado.
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Neste caso, o exemplo servirá para auxiliar o comitê editorial a decidir sobre a edição de uma
nova obra de um novo autor. Normalmente, neste processo, são apresentadas várias
alternativas.
Para cada obra apresentada, existe uma tabela como esta apresentada abaixo, em que cada
membro do comitê editorial avalia a relevância dos dados, fatos, argumentos etc., que foram
apresentados pelo proponente que, neste caso, é o gerente de uma área de negócios.
Os critérios acordados pelo comitê serão os únicos critérios que deverão ser observados e
debatidos durante a reunião que deve ser absolutamente focada na tomada de decisão.
Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo líder da “unidade de
negócio” a fim de manter o foco e a eficiência da reunião.
Cada integrante do comitê, stakeholder, deve se preparar para a reunião fazendo uma análise
prévia das opções e alternativas que serão apresentadas. É de responsabilidade do líder, o
gestor de produtos, oferecer material para esta análise prévia. Caso o líder não ofereça o
material previamente, sugira fortemente o cancelamento da reunião. Certamente, o comitê
não conseguirá tomar uma boa decisão conhecendo e analisando as alternativas
simultaneamente.
Após a análise, o julgamento deve ser o mais factual possível, para que a assertividade
prevaleça sobre intuição, feeling ou palpite.
A decisão se dá pela média que é ao somatório dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas
pelo seu respectivo peso associado a cada critério (veja tabela acima com exemplo - a média
foi de 43).