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FERRAMENTAS
DA
QUALIDADE
Ferramentas da Qualidade Página A1 de A27
Conforme a experiência, a maioria dos problemas existentes numa empresa poderá ser resolvida
com o auxílio destas ferramentas.
Cada ferramenta tem sua própria utilização, sendo que não existe uma receita adequada para
saber qual a ferramenta que será usada em cada fase.
Isto vai depender do problema envolvido, das informações obtidas, dos dados históricos
disponíveis, e do conhecimento do processo em questão em cada etapa.
A tabela a seguir apresenta um quadro do resumo: o que é, e para que utilizar as principais
ferramentas da qualidade. Do mesmo modo a tabela 3 nos mostra a relação entre cada
ferramenta e os principais dados para a construção das ferramentas da qualidade.
RESUMO DAS UTILIDADES DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
FERRAMENTAS O QUE É PARA QUE UTILIZAR
Desvantagens:
• Os equipamentos de medida podem não estar auferidos;
• O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de acordo com a amplitude da
amostra;
• Os dados resultantes da contagem só podem aparecer em ponto “discretos”. Numa
página de fatura só é possível encontrar 0,1,2, etc., erros; não é possível encontrar 2,46
erros.
RELAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS
Relaciona-se com a maioria das ferramentas, pois é um passo básico, onde vamos encontrar as
informações, principalmente para determinar a causa, especificação e xtensão, onde e quando
ocorre o problema.
Relaciona-se com o brainstorming, diagrama de causa e efeito para elaborar as atividades e a
forma da coleta de dados.
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itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que é
colocada na última barra à direita do eixo.
• Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada
será mostrada no eixo vertical e à direita.
150 100%
71%
52
35%
32 23 18 12 67
56%
83%
0 0%
Deformação
Risco
Porosidade
Trinca
Mancha
Fenda
Outros
• É indesejável que o item “outros” tenha percentagem muito alta. Se isso acontecer, é
provável que os itens não estejam classificados de forma adequada, sendo preciso rever o
método de classificação.
• Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente, mesmo que
tenha menor importância relativa. Como o gráfico de Pareto objetiva a eficiente solução
do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item
parece ter importância relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva
simples, deve servir como exemplo de eficiência na solução de problemas.
• Após a identificação do problema com o Gráfico de Pareto por sintomas, é necessário
identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, é importantíssimo
fazer um Gráfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo.
VANTAGENS
• A análise de Pareto permite a visualização dos diversos elementos de um problema ,
ajudando a classificá-los e priorizá-los (Campos, 1992, p. 199)
• Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos;
• Facilita o direcionamento de esforços;
• Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução de um processo de melhoria
contínua na Organização;
• A consciência pelo “Princípio de Pareto” permite ao gerente conseguir ótimos resultados
com poucas ações.
DESVANTAGENS
• Existe uma tendência em se deixar os “20% triviais” em segundo plano. Isso gera a
possibilidade de Qualidade 80% e não 100%;
• Não é uma ferramenta de fácil aplicação: Você pode pensar que sabe, mas na hora de
fazer pode mudar de opinião.
• Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de reparo seja
pequeno, será aquela a ser priorizada. É o caso dos trinta rasgos nos assento x uma
trinca no avião. É preciso levar em conta o custo em um gráfico específico e por isso, ele
não é completo.
RELAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS
Folha de verificação: é extremamente necessária na obtenção de dados para a formação do
diagrama de Pareto.
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Brainstorming: é usado após o diagrama de Pareto, para identificar aqueles itens que são
responsáveis pelo maior impacto.
Diagrama de causa e efeito: após priorizar a causa do problema, através do diagrama de
Pareto, faz-se um diagrama de causa e efeito do problema. Esse nos auxiliará a enxergar aqueles
itens que precisam ser verificados, modificados ou aqueles que devem ser acrescentados. Após
faz-se novamente um diagrama de Pareto das causas principais, determinando assim a causa que
mais contribui para o efeito do problema.
PROBLEMA (EFEITO)
• Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as causas possíveis;
• Classifique as causas encontradas no Brainstorming em “famílias ou categorias de
causas”. Normalmente, costuma-se denominar essas “famílias ou causas” como “causas
primárias potenciais” que devem ser escritas dentro de retângulos ligados diretamente
ao eixo horizontal do diagrama.
• Na indústria, por exemplo, as “causas primárias potenciais” são conhecidas como “fatores
de manufatura” ou 6 M’s (Matéria-prima, Máquina, Medida, Meio ambiente , Mão-de-obra
e Método);
• Outra sugestão para a seleção de “causas primárias potenciais” é o chamado 5W1H que
representa as iniciais inglesas dos seguintes pronomes interrogativos: What (o quê?);
Who (quem?); When (quando?); Where (onde ?); Why (por quê?) e How (como?). Para cada
uma delas elabore perguntas como: “Onde ocorre o problema?”; A resposta a essa
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pergunta poderia indicar diversos locais diferentes onde o mesmo problema ocorre com
• Para cada causa primária (dentro do retângulo), identifique as subcausas que a afetam;
• Assinale no diagrama as causas que pareçam ter forte relação com o problema (efeito),
considerando-se: a experiência e intuição; os dados existentes;
VANTAGENS
• É uma ferramenta estruturada, que dire ciona os itens a serem verificados para que se
chegue a identificação das causas;
• Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, não há restrição às ações dos
participantes quanto às propostas a serem apresentadas;
• Permite ter uma visão ampla de todas as variáveis que interfere m no bom andamento da
atividade, ajudando a identificar a não-conformidade.
DESVANTAGENS
• Limitada a solução de um problema por aplicação;
• Não apresenta quadro evolutivo ou comparativo histórico, como é o caso do histograma;
• Para cada nova situação, é necessário percorrer todos os passos do processo, utilizando o
diagrama.
RELAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS
Brainstorming: para coletar sugestões sob diversos pontos de vista, a fim de encontrar a causa
do problema.
Folha de Verificação: para registrar as idéias sugeridas no Brainstorming e aplicar no diagrama
da causa e efeito.
Diagrama de Pareto: para revelar quais as causas é a mais dominante, como já descrito no item
anterior (3.2.2.5)
Gráfico de Controle: pode ser usado quando este detecta um obstáculo, mas não é capaz de
propor uma solução. Neste caso então se utiliza o diagrama de causa e efeitos.
Histograma: através dos dados obtidos do histograma, pode-se usar o diagrama de causa e
efeito para atacar a causa mais provável.
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A.4 HISTOGRAMA
São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica.
O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre
crime. Desde então, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais
diversas áreas.
É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de
produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados.
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos
dados. Eles descrevem a freqüência com que variam os processos e a forma de distribuição dos
dados como um todo.
QUANDO USAR O HISTOGRAMA
São várias as aplicações dos histogramas,tais como:
• Verificar o número de produto não-conforme.
• Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças.
• Em processos que necessitam ações corretivas.
• Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por cada categoria.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA
• Coleta de dados
• Calcular os parâmetros: amplitude "R", classe "K", freqüência de cada classe, média e
desvio padrão.
COMO FAZER UM HISTOGRAMA
• Coletar os dados com número maior de trinta.
• Determinar a amplitude "R": R= maior valor - menor valor
• Determinar a classe "K". Escolha o número da classe usando o bom senso.
k˜vn
ou
Para n k
30 a 50 5 a 7
51 a 100 6 a 10
101 a 250 7 a 12
mais de 250 10 a 20
• Determinar o intervalo da classe "H".
H = R /k
R = Amplitude (maior valor – menor valor)
• Determinar o limite da classe. O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da
amostra.
• Determinar a média de cada classe : soma do limite superior + inferior dividido.
• Determinar a freqüência de cada classe.
Fr = ( F / n ) x 100
• Construir o gráfico, no eixo vertical à altura da classe com a freqüência calculada e no
eixo horizontal o intervalo de cada classe.
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VANTAGENS
• Visão rápida de análise comparativa de uma seqüência de dados históricos;
• Rápido de elaborar, tanto manual como com o uso de um software (Por e xemplo, o Excel,
da Microsoft);
• Facilita a solução de problemas, principalmente quando se identifica numa série história
a evolução e a tendência de um determinado processo.
DESVANTAGENS
• Fica ilegível quando se necessita a comparação de muitas seqüências ao mesmo tempo;
• Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo de amostragem e teste;
• Para um grupo de informações é necessário a confecção de vários gráficos a fim de que
se consiga uma melhor compreensão dos dados contidos no histograma;
RELAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS
Folha de verificação: para anotar os dados confirmando a variabilidade do processo.
Digrama de causa efeito: já descrito no item anterior
Diagrama de Pareto: já descrito no item anterior
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295,2
295,4 AMOSTRA 1
295
295,6 LSC
295,8 LM
LIC
294,2
294,4
294,6
294
294,8 0 5 10 15 20
ITENS DA AMOSTRA
VANTAGENS:
• Permite a identificação do possível relacionamento entre variáveis consideradas numa
análise;
• Ideal quando há interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas
variáveis;
• Pode ser utilizado para comprovar a relação entre dois efeitos, permitindo analisar uma
teoria a respeito de causas comuns.
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DESVANTAGENS
• É um método estatístico complexo, que necessita de um nível mínimo de conhecimento
sobre a ferramenta para que possa utilizá-la;
• Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar;
• Não há garantia de causa-efeito. Há necessidade de reunir outras informações para que
seja possível tirar melhores conclusões.
RELAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS
Diagrama de causa e efeito: é usado para verificar se há uma possível relação da causa com o
efeito.
Folha de verificação: é usada no levantamento de dados.
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V ar iáv el
L SCE
L SCI
LM
L ICI
L ICE
L TI
52
53 123456789101112
54 Amost ra
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
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VANTAGENS:
• Mostram tendência, ao longo do tempo, de um determinado processo (se a seqüência de
valores for muito longa, é recomendável o gráfico de linhas);
• Apresentam dados estratificados em diversas categorias;
• É útil para comparar dados resultantes de processo de contagem (variáveis discretas e
atributos).
DESVANTAGENS
• Tem que ser atualizados, conforme o período mostrado no gráfico (diário, semanal,
mensal, anual, etc.);
• É genérico. Não há detalhes sobre a informação (histórico/composição);
• Tem que ter conhecimentos básicos de estatísticas para poder utilizar e escolher o tipo
mais adequado para cada situação.
RELAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS
Diagrama de causa e efeito: pode ser usado para encontrar a causa fundamental como já
descrito no item anterior.
Brainstorming: faz um levantamento de sugestões do grupo para identificar a causa
Folha de verificação: na coleta dos dados no processo.
Histograma: para nos mostrar aproximadamente a distribuição normal e se todas as amostras
encontram-se dentro das faixas especificadas.
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A.7 FLUXOGRAMA
É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. Este documenta um
processo, mostrando todas as suas etapas.
É uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento (elaboração do processo) como para
o aperfeiçoamento ( análise, crítica e alterações) do processo.
O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um determinado
processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da
equipe de melhoria.
É basicamente formado por três módulos:
Início (entrada): assunto a ser considerada no planejamento
Processo: consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o assunto. Todas
as operações que compõe o processo.
Fim (saída): fim do processo, onde não existem mais ações a ser considerada.
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A.8 BRAINSTORMING
A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar
durante a sua exposição.
O objetivo é obter o maior número possível de sugestões, para fazer posteriormente o
julgamento.
O Brainstorming, não determina uma solução, mas propõem muitas outras. É um grupo de
pessoas na qual um tema é e xposto e que através de livre associação de pensamento começam
surgir idéias associadas a este tema.
QUANDO USAR UM BRAINSTORMING
• Para solucionar um proble ma, nas listagens das possíveis causas e soluções.
• No desenvolvimento de um novo produto, e das características dos produtos.
• E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING
• Um grupo de pessoas.
• Um líder para coordenar o grupo.
• Folha de verificação para anotar as idéias.
REGRAS BÁSICAS
• Eliminar qualquer crítica no primeiro momento do processo, para que não haja inibições
nem bloqueios e surjam o maior número de idéias possível. “Nenhuma idéia por mais tola
ou irracional que possa parecer, pode ser criticada. Da mesma forma, as boas idéias não
são elogiadas ou endossadas. Todo julgamento é suspenso inicialmente; a primazia é a
geração de idéias” (Plsek e Onnias). Não deve haver julgamento de modo algum,
principalmente dos gestores;
• Apresentar as idéias tal qual elas surjam na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiore s
considerações. As pessoas devem se sentir muito à vontade, sem medo de “dizer uma
bobagem”. Ao contrário, as idéias mais desejadas são aquelas que parecem disparatadas,
“loucas” e sem sentido, no primeiro momento. Estas idéias costumam oferecer conexõe s
para outras idéias criativas e até mesmo representarem soluções. Mesmo que mais tarde
sejam abandonadas completamente, isso não é importante no momento da “colheita” das
contribuições;
• No brainstorming, quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias surgirem, melhor.
Maior será a chance de se conseguir, diretamente ou por meio de associações as boas
idéias;
• Numa segunda etapa, feita a seleção das idéias, aquelas potencialmente boas devem ser
aperfeiçoadas. Nesse processo, costumam surgir outras idéias. Mas lembre-se: derrubar
uma idéia é mais fácil que implementá-la. Novas idéias normalmente nascem frágeis: é
preciso reforçá-las para que sejam aceitas.
• Se essas regras forem cumpridas, certamente ocorrerá a geração de uma quantidade
maior de idéias. Idéias melhores e em maior quantidade do que seria possível de se
esperar do trabalho individual.
COMO FAZER UM BRAINSTORMING
• O processo de brainstorming é conduzido por um grupo de 6 a 12 participantes, com um
coordenador e um secretário escolhidos.
• Cada participante recebe, antes da re união, o enunciado do problema com todas as
informações disponíveis. Para ser útil, o enunciado do problema deve:
o “Ser específico: evite palavras como baixo, ruim ou lento";
o Ser mensurável: inclua fatos, números, etc.;
o Enunciar o efeito: afirmar o que está errado sem presumir uma causa ou uma solução;
o Identificar o déficit entre o que há e o que deveria ser;
o Focalizar a perda; dizer porque a situação é indesejável do ponto-de-vista do cliente).
• A sessão do brainstorming começa com a orientação aos participante s sobre as regras do
jogo, origem e motivo do problema a ser estudado. Se o grupo não está acostumado a
sessões de brainstorming, é aconselhável fazer um breve aquecimento e, se necessário, é
possível redefeinir o problema em cada ocasião. É importante educar as pessoas.
• Ao se anotar, finalmente, o problema no quadro é que realmente inicia o brainstorming
em si, com duração aproximada de 40 minutos.
• Durante esse período cada pessoa do grupo deve estar estimulada e desinibida para
oferecer o maior número de idéias, segundo a regra básica: é proibido criticar.
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• Todas as idéias devem ser anotadas em local bem visível, sempre dando-se preferência
A.9 5W1H
É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem
irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser
implementada.
O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários
à implantação do projeto.
Os elementos podem ser descritos como:
WHAT - O que será feito (etapas)
HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método)
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)
WHERE - Onde cada etapa será executada (local)
WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)
WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade)
QUANDO USAR 5W1H
• Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho.
• Identificar as ações e responsabilidade de cada um na execução das atividades
• Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H
• Um grupo de pessoas.
• Um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa.
COMO FAZER UM 5W1H
• Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, Why, Where e When.
• Fazer um questionamento em cima de cada item
• Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividades.
RELAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS
Brainstorming.
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FERRAMENTA
Folha de
Verificação X X X X X X
Diagrama de
Pareto X X X X
Diagrama de
causa e efeito X X XX X
Gráfico de
controle X X X
Diagrama de
dispersão X X
Histograma X X X
Fluxograma
Brainstorming X X X X X
5W1H X X
FERRAMENTA
Coleta de dados X X X X X
Freqüência de
ocorrência X X
Reuniões de
grupo X X XXX
Gráficos X X X X X
Estatística X X
Etapas e
informação do X
processo
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Determinar
objetivos e
metas
Agir
apropriadamente Determinar
métodos
Educar e
treinar
Verificar
os efeitos
Executar
o trabalho
Cada letra do ciclo corresponde a um termo do vocabulário americano que se traduz da seguinte
forma:
P – PLAN (Planejar)
Antes da execução de qualquer processo as atividades deve m ser planejadas, com as definições
de onde se quer chegar (meta) e do caminho a seguir (método).
D – DO (Executar)
É a execução do processo com o cuidado do registro de dados que permitam o seu controle
posterior. Nesta fase é essencial o treinamento.
C – CHECK (Verificar)
Fase de monitoração e avaliação, onde os resultados da execução são comparados com o
planejamento (metas e métodos) e registrados os desvios encontrados (problemas).
A – ACTION (Atuar Corretivamente)
Definição de soluções para os problemas encontrados com contínuo aperfeiçoamento do
processo.
Como pode se verificado na figura anterior existe um sentido a ser obedecido, que vai do "P" ao
"A". Fazendo uma correlação entre cada uma dessas etapas e as ferramentas apresentadas
teríamos a seguinte tabela:
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2 - Brainstorming X m
3 - Causa-Efeito X X
4 - Coleta de Dados XX Xm
5 - Gráficos m mX
6 - Análise de Pareto X X
7 - Histograma mXX
8 - Gráfico de Dispersão m X
PROCEDIMENTO
OPERACIONAL POP para atingir as metas padrão
PADRÃO
3
D AÇÃO Cumprir o POP
2
5
A AÇÃO CORRETIVA Remoção da causa,Voltar
Ação ao
noitem 2 ou 3
sintoma.
1
FONTE: FALCONI, 1992
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Outro tipo de matriz é a em forma de "T", que nada mais é do que a combinação de dois
diagramas em forma de "L". Ele é baseado na premissa de que dois conjuntos separados de itens
são relacionados com um terceiro. O diagrama em "T" tem sido também amplamente usado para
desenvolver novos materiais pelo relacionamento simultâneo de diferente s materiais
alternativos com dois grupos de propriedades desejáveis.
Existem outras matrizes que se ocupam com idéias do tipo função de produto ou serviço, custos,
modos de falha, capacidades, etc.; no mínimo, 40 diferentes tipos de diagramas de matriz são
disponíveis.
Ferramentas da Qualidade Página A27 de A27
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
B.5 ANÁLISE DE DADOS DE MATRIZ
CAMPOS,
A análise deVICENTE FALCONI.
dados de matriz é usada Controle
para tomar os dados mostrados emdaum diagrama
Qualidade de matriz Total (No Estilo
Japonês). Edição:
e ordená-los de modo que possam ser percebidos mais facilmente e mostrem a intensidade do
relacionamento entre as variáveis. É usado mais freqüentemente em marketing e pesquisa de
várias.produto.
BeloO Horizonte:
conceito de análiseDG Editors,
de dados de matriz é1990, 1992
muito simples; e 1999.
porém, sua execução
(incluindo coleta de dados) é complexa.
CUNHA, JOÃO
Uma utilização CARLOS.
usual refere-se Modelos
à determinação deconjunto
do perfil de um Gestão da Qualidade
de consumidores. A I. SENAI:
Universidade Federal do
matriz determina as contribuições individuais para o resultado final do processo. Essa
informação pode ser usada com algum tipo de análise demográfica para que seja de senvolvido
Paraná,
um Curitiba, 2001.
plano de marketing.
Baseada em informações, publicidade e em técnicas de introdução de produto, pode ser
MATTOS,
efetivamente RONALDO. Dissertação:
ajustada para áreas específicas. Em mercados comANÁLISE CRÍTICA
potencial de lucratividade, essa DE UMA
técnica também pode ser aplicada no desenvolvimento de novos produtos para atacar nichos
METODOLOGIA
específicos. DE SOLUÇÃO
B.6 GRÁFICO DO PROCESSO DECISÓRIO
DE PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. UFSC.
O PDCP (Process Decision Programme Chart) consiste num modelo gráfico onde são
ORTIZ, PAULO
esquematizadas e PIERRI,
possíveis decorrências de SUZANA.
decisões relativas à Modelos de Gestão
solução de um problema. O da Qualidade 2.
SENAI: Universidade
diagrama tende a detectar situações não previstas, possibilitando abortar sua ocorrência ou,
caso ela seja inevitável, listar as ações para neutralizá-la. Assim, pode-se tanto antecipar quais
Federal do Paraná,
problemas Curitiba,
serão derivados 2002.
de uma tomada de decisão, quanto evitar sua ocorrência.
É um diagrama parecido com o diagrama árvore: parte-se de uma situação-núcleo para expandir
JEFFREY H.em HOOPER.
sua análise A Abordagem
várias direções (ramos), de Processo
com o objetivo de eliminar a ocorrência de na nova ISO 9001. QSP,
elementos
inesperados ou minimizar sua influência no processo.
2002. Para a construção de um PDCP, podem-se seguir os seguintes passos:
1. Construir um diagrama de árvore;
ROSSATO, IVETE
2. Tomar DE maiores
um dos ramos FÁTIMA. Dissertação:
do diagrama de árvore e fazer a Uma
pergunta:Metodologia
"O que pode Para a Análise
e Soluçãoacontecer
de de errado nesta etapa?" ou "Que outro caminho esta etapa poderia tomar?";
3. Responder às perguntas fazendo ramificações da linha original, como é feito na
Problemas. UFSC,
construção 1996.
de "organogramas";
4. Ao lado de cada etapa, fazer uma lista de ações ou contramedidas que podem ser
ROTH, ANA tomadas; LUCIA. Dissertação: METÓDOS E FERRAMENTAS DE
QUALIDADE. FACCAT,
5. Continuar o processo até a exaustão do ramo;
6. Repetir esta seqüência com os outros ramos principais do diagrama de árvore.
Taquará,
O PDCP2004.
é apenas uma tentativa de ser pro ativo na análise de falhas e de construir, no papel, um
TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gestão da Qualidade 2 (slides).
"modelo" do processo, de tal modo que a parte de "controle" do ciclo de melhoramento possa
ser definida com antecipação.
SENAI: B.7 DIAGRAMA DE FLECHA
Universidade
O diagrama deFedearl do Paraná,
flecha é empregado Curitiba,
para planejar ou programar 2004.
uma tarefa. Para usá-lo, devem
ser conhecidas a seqüência e a duração das subtarefas. Essa ferramenta é, em essência, o mesmo
que o "gráfico-padrão de Gantt".
Costuma ser associado ao modelo PERT (Programme Evoluation and Review Technique), tendo o
mesmo objetivo que ele, mas com ações muito mais simplificadas. O diagrama de flecha só pode
ser utilizado se todas as informações associadas à execução das atividades estão disponíveis e
são compatíveis.
Existem refinamentos e modificações que podem ser aplicados para melhor detalhar o diagrama
flecha ou para considerar contingências. A técnica é amplamente usada no planejamento de
projeto, onde é conhecida como análise do caminho crítico (CPA - Critical Path Analysis).