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Liderança Adaptativa

Use a si mesmo como um caso

Você entra neste curso já sabendo muito sobre


liderança e políticas de mudança. Essas crenças e
experiências passadas são uma fonte poderosa de
conhecimento. Na verdade, são uma das melhores
maneiras de estudar liderança. Ao contrário de
outros cursos sobre liderança em que você pode
ter sido solicitado a analisar exemplos externos de
liderança, como casos de negócios, neste curso,
você é convidado a Use Yourself as a Case.

Agora, esse processo não é fácil. Ele pedirá que


você olhe para o passado com novos olhos para
descobrir novos insights. Em alguns casos, pode
solicitar que você aceite a culpa, reconheça as
perdas e se despersonalize.

Mas você não está sozinho. Também convido


você a pensar neste curso como uma rede de
pares, uma comunidade alinhada em torno de uma
melhor compreensão de como diagnosticar, agir,
prosperar e permanecer vivo.
Vamos aprender usando
nós mesmos como o caso. As pessoas aprendem
melhor,
particularmente áreas de prática, de
experiência. Você não pode aprender a ser um
câmera apenas lendo um livro.
Você não pode aprender a dirigir um carro lendo
sobre isso.
Você tem que finalmente ficar atrás de um carro
ou fique atrás de uma câmera. Então é fazer
coisas que permitem às pessoas aprender e
para torná-lo real para que comece
para entrar em seus corações e mentes
e seu corpo e eles sabem
como operar de forma diferente.
E a própria liderança é uma prática.
Não estamos apenas estudando liderança como
um
matéria acadêmica. Vocês são todos aqui de
ao redor do mundo porque você quer ser
melhor em ser capaz de fazer um
diferença no mundo de alguma forma.
Talvez no contexto micro de um
bairro ou uma família ou um conjunto de
comunidades ou talvez de uma forma mais macro
contexto em termos de sua região ou
seu estado ou sua nação ou talvez
um problema que ultrapassa os limites
como comércio ou meio ambiente ou
pobreza e assim por diante. Direitos humanos.
Então isso
Acontece que as pessoas geralmente têm
sempre ao longo da história humana aprendeu
pratique fazendo,
por aprendizagem
eles próprios ou apenas através do
experiência de vida. Agora
a maneira como tento tornar isso real para o meu
próprios alunos é para
desenvolver métodos de ensino para ajudar
as pessoas aprendem com sua própria experiência.
Em primeiro lugar, eu quero que você
aprenda com sua própria experiência anterior.
Se você pudesse tirar lições de
seu próprio material de caso e comece a
veja novas opções de como você poderia
operou de forma diferente se você
só tinha pensado nisso ou sabia
melhor na época. Essas lições
tenderá a ficar com você.
Eles vão ficar com você mais do que se nós
fosse apresentar a você o de outra pessoa
caso, você sabe como um caso pré-preparado,
como uma Harvard Business School ou um
caso de gestão. Se você pode aprender com
seus próprios casos e ajudem uns aos outros a
aprender
dos casos uns dos outros, acho que aqueles
as aulas são muito mais prováveis de ser
transferível para o seu futuro
vidas de trabalho. Então, vamos desenhar
em seus próprios casos e isso significa que
ao longo do curso, queremos que você seja
pensando no fundo da sua mente sobre
o caso que você trouxe. E nós vamos
ter algum tempo dedicado para você
discutir alguns desses casos, seus casos,
um com o outro, mas principalmente eu quero que
você
para manter esse caso em mente para que eu
comece a apresentar a você ideias abstratas
conceitos, você pode testar: faça estes
ideias me ajudam a ver as coisas um pouco
diferente? E acho que vamos realmente
teve sucesso se você ver
algumas novas opções.
Vá para a varanda

Além de usar a nós mesmos como casos,


empregaremos um método que chamo de Get on
the Balcony.

Esse processo contínuo de análise e ação


diagnóstica é fundamental para o estudo e a
prática da liderança.

Ao longo do curso, você terá a chance de praticar


como chegar na varanda.

Imagine que esta é uma pista de dança e estamos


em movimento.
Ou um campo de jogo nos esportes.
Quando você está no campo de jogo ou na pista
de dança,
você geralmente só vê as pessoas bem perto de
você.
Se você está dançando, você vê, talvez, a pessoa
com quem você está dançando
e algumas outras pessoas por perto.
Mas se você for capaz de subir em uma varanda e
olhar para baixo,
você veria que há um campo de jogo maior.
Há muita coisa acontecendo.
Você pode começar a notar que, quando a música
é rápida, algumas pessoas estão dançando.
E quando a música diminui, outras pessoas estão
dançando.
E você pode notar que há algumas pessoas que
estão sentando fora do baile
o tempo todo.
Eles não estão realmente na varanda, eles estão
apenas
preocupado em não dançar.
Mas a varanda é um lugar de onde você
pode recuar, mesmo emocionalmente, um pouco
mais distante
e observar e tentar então, de forma diagnóstica,
fazer
senso de onde estamos agora?
O que aconteceu?
Para que você possa voltar para a pista de dança e
fazer seu próximo movimento.
E na liderança, a capacidade de sair da ação
à reflexão, à ação, à reflexão,
passar da pista de dança da ação para a varanda da
reflexão
e ir e vir é realmente crítico.
Porque sem essa capacidade, você não pode tomar
medidas corretivas.
Você não pode corrigir no meio do caminho.
Então você acaba combinando seus erros.
E na liderança, as pessoas cometem erros todos os
dias.
Às vezes, são pequenos erros táticos.
Novamente, a maneira como eles enquadraram
um problema ou a sequência
em que eles falam com as pessoas.
Ou o fato de que eles não coletaram informações
aqui
sobre a situação.
E descobrimos então, na liderança, que na
verdade,
as fontes mais comuns de falha são diagnósticos.
Se você errar o problema, geralmente a ação será
errada.

Aprendendo com a liderança

Quando você ouve a palavra liderança, o que vem


à mente?

Usando a seguinte atividade da nuvem de


palavras, compartilhe duas palavras que você
associa à liderança. Insira cada palavra / resposta
nas caixas de entrada de texto fornecidas.

Suas duas palavras podem ser quaisquer classes


gramaticais (substantivos, adjetivos, verbos).
Digite suas duas palavras separadamente. NÃO
insira frases completas.

Esta deve ser uma atividade rápida. O objetivo é


trazer à tona nossas reações imediatas.

Nosso pensamento comum sobre


liderança
Nosso pensamento comum
sobre liderança geralmente começa chamando
para cuidar de certas pessoas que vemos como
líderes e perguntando,
o que há neles que os torna tão grandes líderes?
Que qualidades essas pessoas têm?
E como eles os usaram para obter e exercer
poder?
Dado este ponto de partida familiar, pode
parece mais natural começar um curso sobre
liderança
falando sobre as habilidades pessoais especiais
que permitem a alguém liderar.
Ou a maneira como alguém ganha seguidores e
exerce o poder.
Mas, como veremos, existem boas razões
para iniciar nosso curso, em vez disso, olhando
para a necessidade de liderança.
Os desafios para os quais a liderança se torna tão
valiosa.
A razão básica para começarmos com os desafios
da liderança
é este insight simples, em qualquer grupo de
pessoas,
só precisamos de liderança quando enfrentamos
desafios.
Em uma situação perfeita onde tudo está
trabalhando em perfeito equilíbrio com o mundo
ao nosso redor
para nos dar segurança no futuro, não haveria
necessidade de liderança.
Em uma situação sem desafios, bem, eu
imagine que teríamos alcançado algum tipo de
paraíso na Terra.
E nós só precisaríamos comemorar nossas
bênçãos
e continuar fazendo o que estamos fazendo.
Não precisaríamos de liderança.

Mãos, ferramentas e trabalho


Focar nos desafios que exigem liderança pode
parecer um ponto de partida óbvio. Mas você
pode se surpreender ao saber que muitas falhas de
liderança são o resultado de falhas de diagnóstico,
um mal-entendido do trabalho a ser feito. Talvez
você tenha experimentado isso sozinho.
Vamos considerar a questão em mais detalhes
usando a analogia de mãos, ferramentas e
trabalho.

As principais fontes de confusão


em como as pessoas pensam sobre liderança é que
o padrão
cenário, a inclinação natural de pessoas que
estudam liderança, incluindo
a maioria dos meus colegas por aqui, é que eles
confundem
as habilidades pessoais, as mãos ou as
ferramentas, como a essência da liderança.
Então, eles pensam sobre liderança e definem
liderança em termos de habilidades pessoais
ou os poderes e influência, as ferramentas de
persuasão,
as ferramentas de inspiração.
As posições de autoridade que trazem consigo
todo um conjunto de ferramentas.
Em vez do trabalho a ser feito.
E o que vamos começar a estabelecer então
é uma forma de centrar nosso entendimento -
Eu não desenho muito bem - mas nós estamos
vou tentar separar as ferramentas que você traria.
Digamos que você seja um fazendeiro e isso seja
um ancinho.
Vamos tentar separar as mãos e as ferramentas
do trabalho a ser feito.
O campo a ser arado, se você está tentando
cultivar alguma safra.

O Trabalho a Ser Realizado


E a razão pela qual estamos indo
para ancorar nosso conceito de liderança no
trabalho
a ser feito, o problema a ser resolvido, os desafios
a serem enfrentados
é porque se fôssemos nos concentrar apenas nas
mãos que são necessárias,
as habilidades pessoais, começaríamos a descobrir
rapidamente
que essas habilidades físicas ou pessoais não são
específicas.
Você pode ter capacidade analítica fenomenal e
muito
de conhecimento sobre o corpo humano.
Mas você é cardiologista?
Você é um patologista?
Você está fazendo pesquisas?
Existem muitas coisas diferentes que você poderia
estar fazendo com essas mesmas mãos e essas
mesmas ferramentas.
Então, quando as pessoas começam a conversa
sobre liderança focando aqui
são as capacidades pessoais, isso é o que significa
se tornar um líder,
ser um líder, independente do desafio que
enfrentamos,
muito rapidamente se torna um, como na
psicologia, nós
chamaria de teste de Rorschach ou projeção
onde as pessoas começam a projetar nisso todas as
suas qualidades favoritas.
Se eles são realmente relevantes ou não para
atender
esses desafios, isso não foi testado.
Da mesma forma, as pessoas tendem a definir
liderança
em termos de poderes, as ferramentas de poder e
influência, autoridade,
persuasão, carisma.
Mas pode-se ter todas essas ferramentas e não
praticar nenhuma liderança.
Essas ferramentas são úteis em muitas áreas da
vida.
Aqui está outro exemplo.
Dir-se-ia que para exercer a liderança é preciso
coragem.
Requer estômago para o conflito.
Requer estômago para a ambiguidade.
Requer a habilidade de ouvir.
Requer a habilidade de se relacionar com as
pessoas.
Bem, tudo isso é importante se você está criando
filhos adolescentes.
Para criar um adolescente, é preciso ter coragem.
Você tem que ter tolerância para o conflito.
Você tem que ter tolerância para a incerteza
porque você apenas ora para que isso acabe.
Você tem que ser capaz de ouvir.
Você tem que ser capaz de se relacionar com essa
criatura que você conhecia,
mas o que aconteceu?
E, na verdade, essas mesmas habilidades são úteis
em muitos
de diferentes esferas da vida.
Existem muitas, muitas profissões em que essas
habilidades são relevantes.
Então, para dizer que essas são as características
definidoras de um líder
acaba sendo, na verdade, bastante equivocado.
E tem havido, de fato, milhares de estudos
tentar definir aqui são as características-chave.
Ninguém nunca propôs aqui são as características-
chave.
Na verdade, quando eles fazem esses estudos, eles
primeiro
selecionar quem vamos olhar para definir as
características?
Eles geralmente começam com pessoas que têm
as ferramentas, pessoas que
estão em posições de poder ou autoridade.
E agora vamos ver como eles -
o que foi necessário para eles obterem essas
ferramentas?
Tudo isso está desorientado do trabalho a ser
feito, do desafio a ser enfrentado,
a casa a ser construída. Então é aí que estamos
vai ancorar nosso entendimento de liderança está
no trabalho a ser feito.
O que estamos tentando construir aqui em nossa
casinha?
Que tipo de casa é?
O trabalho define o ofício
A liderança é extremamente importante em nossas
vidas,
porque enfrentamos desafios.
Enfrentamos desafios em todos os níveis de
nossas vidas,
de famílias a pequenas empresas, de escolas a
distritos escolares,
de vilas a cidades e de estados a nações,
e à complexa rede que chamamos de comunidade
internacional.
Então, começamos aqui, porque vamos ancorar
nossa compreensão de liderança não em
habilidades pessoais -
embora estes sejam importantes -
e não nas ferramentas e instrumentos que você
usaria para praticar a liderança -
embora estes também sejam inestimáveis.
Vamos ancorar nosso entendimento de liderança
no trabalho a ser feito para enfrentar desafios
difíceis.
Como você mobiliza as pessoas para realizar um
trabalho importante?
Ao fazermos isso, exploraremos as habilidades
pessoais
precisa-se da capacidade de ser confiável, de
manter o equilíbrio,
para lidar com o conflito, e para se comunicar e
ouvir bem.
E também exploraremos como usar diferentes
tipos de energia
habilmente e sabiamente, as ferramentas de
influência,
persuasão, inspiração e autoridade.
Mas não começamos por aí, porque por mais
importantes que sejam essas habilidades e
ferramentas,
Acho que você pode ver pela vida ao seu redor
que essas habilidades e ferramentas não são
específico para a liderança ou para qualquer reino
único da vida.
Eles não estão definindo.
Eles são importantes em muitos domínios da vida,
desde a criação de filhos até a venda de
mercadorias,
desde administrar uma loja até praticar direito ou
medicina.
Em certo sentido, estou pedindo que você pense
em liderança como a arte da carpintaria,
ou você pode precisar de boas mãos e boas
ferramentas.
Mas boas mãos e boas ferramentas não definem
carpintaria.
Construir algo sim.
Com as mesmas boas mãos e ferramentas, você
pode ser um artista fazendo esculturas,
ou um marceneiro fazendo móveis finos.
As mãos e ferramentas não definem o ofício.
Os desafios sim.
São os desafios da obra que definem o artesanato,
desde a construção de uma casa
para atender às necessidades específicas de
escultura e artesanato em madeira e metal
para realizar uma visão particular.
Após décadas de ensino e consultoria em todo o
mundo,
Acho que a fonte mais comum de confusão sobre
liderança é esta.
Muitas pessoas vêem a liderança como um
conjunto de habilidades e ferramentas.
E, portanto, eles ficam desorientados em seus
pensamentos.
Eles perdem a direção da bússola fornecida pelos
desafios a serem enfrentados
e o trabalho a ser feito para chegar a algum lugar.
Neste curso, vamos explorar as habilidades e
ferramentas
da prática de liderança.
Mas, primeiro, precisamos ancorar a liderança no
trabalho de liderança
em si, a prática de mobilizar as pessoas para
enfrentar desafios difíceis

Identifique o trabalho a ser realizado


Estabelecemos que diagnosticar o trabalho a ser
feito é fundamental. Mas como realmente fazemos
isso? Como começamos a examinar e
compreender a complexidade e a variedade do
trabalho presente nos desafios da liderança?

Começamos por considerar os tipos de trabalho


(categorias) e suas características (indicadores
diagnósticos). Em seguida, examinaremos mais
profundamente as questões de diagnóstico
incorreto e nossa tendência de tratar todos os
desafios de liderança da mesma maneira.

Embora a compreensão dessas categorias não nos


ajude necessariamente a resolver nossos
problemas, nos ajudará a evitar as armadilhas
comuns do diagnóstico.

O que você vai explorar


 Os indicadores de diagnóstico de vários tipos
de trabalho
 Como esses tipos de trabalho se relacionam
com a prática de liderança
 Razões comuns para identificação incorreta
(diagnóstico incorreto) de tipos de trabalho

O que você vai fazer


 Analise seu desafio de liderança usando sua
nova compreensão do trabalho a ser feito

Onde você está agora?


Vejo quando um desafio organizacional exigirá o aprendizado de novos comportamentos, em vez de

adquirir novos conhecimentos.

Eu identifico quando a experiência não resolverá o problema em questão.

Vejo quando uma ação proposta fornecerá apenas uma solução temporária para um desafio da

organização.

Se estou liderando a equipe e os membros distraem o trabalho do grupo, paro o trabalho e comento o

impacto deles.

Eu reconheço quando minha própria mudança de comportamento será necessária se o desafio for

enfrentado de forma eficaz.

Reconheço quando é mais importante ter as pessoas e os interesses certos engajados em enfrentar os

desafios, em vez de implementar meu próprio resultado preferido.

Os problemas que você resolve todos os


dias
Os seres humanos são solucionadores naturais de
problemas. Você provavelmente já resolveu
vários problemas hoje. Alguns desses problemas
podem ter sido relativamente fáceis de resolver.
Outros podem ter sido desafiadores (talvez até
insolúveis).

Mas que fatores definem vários tipos de trabalho?

Para explorar isso mais a fundo, consideraremos


dois componentes específicos de trabalho:

Definição do problema (a lacuna ou problema a


ser resolvido)
Solução do problema (como você supera essa
lacuna para resolver o problema)

Os indicadores de diagnóstico de
problema técnico
Vamos aplicar os componentes da definição e
declaração do problema à primeira categoria de
trabalho que consideraremos: problemas técnicos.

Seu exemplo é um problema técnico? Os


indicadores de diagnóstico apresentados no vídeo
a seguir o ajudarão a determinar se é.
Enfrentamos problemas técnicos todos os dias em
nossas vidas.
Temos muitas necessidades, desejos e aspirações
diárias.
E sabemos como cumpri-los.
Ou seja, estamos constantemente resolvendo
problemas em nossas vidas.
Enfrentamos lacunas entre nossos desejos em
nossa situação atual.
E na maioria das vezes fechamos a lacuna
rapidamente porque os problemas
são rotineiros.
E nem precisamos pensar muito neles.
Ficamos com fome durante o dia.
E para muitas pessoas, embora não todas, há
é um sistema econômico elaborado e amplamente
invisível em vigor
isso nos permite simplesmente entrar em nossa
cozinha ou café local e almoçar.
Precisamos ir de casa para o trabalho.
Então caminhamos.
Pegue o transporte público.
Ande de bicicleta ou motocicleta, ou dirija um
carro.
Nossos filhos desenvolvem uma infecção no
ouvido.
E muitas vezes uma ida ao pediatra e uma rodada
de antibióticos resolvem o problema.
Meu palpite é que quase todos os problemas que
você enfrenta em uma manhã normal
são problemas técnicos de rotina, para os quais
você pessoalmente
e nós, como sociedade, já temos o know-how de
que precisamos.
Os sistemas econômicos, políticos e sociais ao
nosso redor
existem para tornar esses problemas rotineiros.
E desde a nossa infância, aprendemos
como usar esses sistemas para resolver esses
desafios diários.
Aprendemos quais roupas usar dependendo do
clima
e o lugar para onde vamos, que comida comer,
e qual transporte usar para chegar à escola ou ao
trabalho.
Chamamos esse tipo de lacuna de problemas
técnicos.
Eles fecham com bastante rapidez e eficiência
porque já temos o conhecimento individual e
coletivo em vigor
para resolvê-los.
Eles não são necessariamente simples.
Mas o know-how e os sistemas estão prontos para
funcionar.
Até a caixa de cereal que você pega no café da
manhã
chega até você no final de uma longa cadeia -
sistemas agrícolas, econômicos, jurídicos,
políticos e culturais muito complexos
que levou gerações para projetar e desenvolver.
Então, o que torna uma situação problemática
técnica
não é a sua complexidade ou importância, mas o
grau
para o qual o desafio já está dentro da nossa
capacidade de resolver.
Nem sempre foi assim para esses problemas.
A experiência de hoje se desenvolveu ao longo do
tempo.
Considere como cirurgiões em todo o mundo hoje
salvam vidas, com alto desempenho
cirurgias cardíacas técnicas complicadas que
provavelmente eram
impensável várias décadas atrás.
Os problemas técnicos de hoje foram os desafios
adaptativos de ontem.
Eles consistiam em lacunas que nos desafiavam a
desenvolver novas capacidades.
Os problemas técnicos, quando os enfrentamos,
estão prontos para serem resolvidos.
Mesmo que não possamos resolvê-los sozinhos,
nós
pode recorrer a outras pessoas em nosso grupo ou
comunidade
com a habilidade certa de know-how e com os
poderes
para encontrar soluções e motivar as pessoas a
executá-las,
se isso soa familiar, é porque este trabalho
parece muito com o trabalho de liderança visto em
nossa visão comum.
Mas se você pensar sobre os problemas técnicos
que enfrentamos, para o qual existem pessoas em
nossa comunidade
quem já tem o know-how necessário, eu acho
você verá que essas são situações em que
realmente não precisamos de liderança.
Quando recorremos a outras pessoas para resolver
problemas
sabemos que eles podem resolver aproveitando
sua capacidade de especialista atual,
não estamos realmente pedindo a essas pessoas
para liderar.
Na verdade, estamos pedindo a eles que façam seu
trabalho.
O que realmente pedimos às pessoas nessas
situações
é fornecer conhecimentos especializados e, às
vezes, gerenciais.

REFLEXÃO: O PAPEL DA LIDERANÇA NO


TRABALHO TÉCNICO
Você concorda ou discorda da afirmação de que
problemas técnicos não exigem liderança para
serem resolvidos?

RESULTADOS

Eu concordo.

41%

Discordo.

15%

Depende.
43%

O Papel da Liderança no Trabalho Técnico - 2


O trabalho técnico é uma parte crítica da missão
de qualquer organização. Só porque os indivíduos
já possuem as competências necessárias para
resolver problemas, isso não os torna menos
importantes (ou mais fáceis).

No exemplo a seguir, consideramos as


capacidades de salvar vidas do trabalho técnico.

Como este exemplo informa sua ideia de trabalho


técnico?

Liderança e autoridade
No início da minha carreira, usei
para administrar salas de emergência no hospital.
E eu teria que coordenar, você sabe, a equipe,
particularmente
em ambientes de emergência onde alguma pessoa,
ou talvez um grupo de pessoas,
todos iriam para o hospital ao mesmo tempo após
um acidente de carro.
E você teria que coordenar a equipe, sabe.
Segure a cabeça firme, coloque o IV, coloque os
eletrodos
para medir o estado de seu coração, e assim por
diante.
Você coordenaria a equipe.
Não acho que isso exigisse liderança da minha
parte.
Acho que exigiu alguma experiência gerencial,
uma quantidade razoável
de especialização autorizada.
Principalmente, eu estava apenas fazendo meu
trabalho.
Eu estava fazendo o que fui treinado para fazer, o
que havia aprendido a fazer.
E basicamente, eu estava implantando um
conjunto de rotinas de última geração,
aplicando conhecimentos já desenvolvidos para o
tratamento dessa situação.
Você não precisa de liderança se estiver apenas
fazendo o que já sabe fazer.
Mais uma vez, isso não torna a liderança mais
importante.
Não há nada mais importante do que salvar uma
vida.
O fato de termos desenvolvido a capacidade e o
know-how
para salvar uma vida e torná-la uma rotina, quero
dizer, que
é valioso além de qualquer medida.

Os indicadores de diagnóstico de desafios


adaptativos
Usamos o termo desafios adaptativos
para descrever o segundo tipo de lacuna, o tipo
que ainda não
saiba como fechar, ou na melhor das hipóteses,
saiba apenas parcialmente como estreitar.
Podemos chamar esses desafios inovadores ou
pressões transformadoras.
E às vezes vamos.
Mas, na maior parte, usamos o termo desafio
adaptativo,
porque a natureza nos dá todos os tipos de
percepções em nosso esforço para compreender
o desenvolvimento de novas capacidades.
Na natureza, a essência de um desafio adaptativo
é um problema, situação ou oportunidade que
exige que o organismo cresça a partir de sua
antiga capacidade e desenvolva uma nova
capacidade.
Na natureza, os desafios adaptativos selecionam
espécies
que tem o início da nova capacidade necessária.
E se a espécie não criar essas novas adaptações,
corre o risco de morrer.
Por analogia, todos nós estamos constantemente
respondendo
aos desafios e pressões em nosso ambiente
com o objetivo de encontrar nossa adaptação certa
para sobreviver e prosperar
em nosso mundo em mudança e desafiador.
Na natureza, prosperar tem o resultado final do
sucesso reprodutivo:
ter muitos filhos que têm muitos filhos.
Mas prosperar para as pessoas pode significar
muitas coisas além do número de descendentes.
As pessoas podem prosperar em suas vidas com
famílias menores
e sem ter filhos.
Prosperar para nós não é apenas a sobrevivência
física de nossos filhos,
embora isso seja essencial para muitos de nós.
Além do sucesso reprodutivo, também nos
esforçamos
viver de uma forma que concretize nossos valores.
Por exemplo, para fazer um trabalho significativo,
aumente
filhos que são bons seres humanos ou criam uma
sociedade mais livre e justa.
Em certo sentido, nós, seres humanos, definimos
uma série de valores morais e espirituais.
E, portanto, criamos novos tipos de lacunas entre
nossas aspirações
e a realidade que então desejamos encerrar.
Definimos os valores pelos quais nos esforçamos
e alcançamos.
E, portanto, definimos os desafios adaptativos
para nós, nossas famílias,
nossas organizações e nossas sociedades.
Portanto, ao contrário de todos os outros lugares
da natureza,
nossos desafios adaptativos não são apenas
produzidos
por mudanças no ambiente físico e competitivo ao
nosso redor.
Nossos desafios adaptativos também vêm de
dentro de nós.
Ao longo de nossas vidas e ao longo das gerações,
nós discernimos de nossas interações uns com os
outros
da sabedoria acumulada de nossos ancestrais
e de nossa crescente compreensão dos textos que
consideramos sagrados,
os valores que devemos nos esforçar para
alcançar.

Respeito pelas Dores da Mudança


Apresentei a ideia de que os desafios adaptativos
exigem mudança na forma de novo aprendizado,
novas competências.

Existe uma crença comum de que as pessoas


temem mudanças. Eu diria que não. As pessoas
adoram mudanças. O que eles temem e resistem é
a perda, e esse é o assunto que abordaremos a
seguir.
Encontramos desafios adaptativos
quando nossas capacidades atuais não nos
permitem com sucesso
cumpra os principais valores e aspirações
que estabelecemos para nós mesmos, nos
forçando a construir novas capacidades
e às vezes reavaliar nossos valores para prosperar.
Fazer essas mudanças necessárias é um
verdadeiro desafio
não só porque exige que vamos além do que
atualmente
saber fazer, mas porque envolve muita incerteza
sobre se
pode ter sucesso, e sobre o que podemos perder
no processo.
Você conhece o ditado.
As pessoas resistem à mudança.
Não é verdade.
As pessoas adoram mudanças quando sabem que
é uma coisa boa.
As pessoas não são estúpidas.
Ninguém devolve um bilhete de loteria premiado.
O que as pessoas resistem não muda por si só,
mas as perdas que às vezes acompanham mudam.
Quando a mudança envolve perda real ou
potencial,
as pessoas se apegam ao que têm e resistem à
mudança.
A liderança, então, requer um profundo respeito
pelas dores da mudança.
Você tem que entender o que está perguntando
das pessoas quando você lhes pede para mudar.
Muitas vezes, a única maneira de enfrentar um
desafio adaptativo
é aceitar perdas como parte da mudança
frequentemente de maneiras que envolvem
escolhas difíceis que exigem sacrifício.
Esses são os desafios que eu acredito que exigem
liderança.
Quando não há respostas fáceis e quando a
capacitação exige
peneirando o que conservar, o que abrir mão,
e quais inovações nos permitirão tirar o melhor de
nossa história
no futuro.

As dores da mudança - conservado,


perdido, novo

Liderança por meio do trabalho adaptativo


Eu não acredito em um líder visionário persuasivo
pode intervir e resolver os desafios adaptativos
que as pessoas enfrentam.
O difícil trabalho de decidir como interpretar e
equilibrar
valores sobrepostos, quais perdas para aceitar,
quais formas de fazer as coisas
mudar, quais novas capacidades construir e como
fazer isso -
esse é o trabalho que deve ser feito para enfrentar
um desafio adaptativo.
E quase sempre esse trabalho tem que ser feito
pelas pessoas que vivem na lacuna entre seus
valores
e suas situações.
Por mais que as pessoas desejassem que fosse
assim,
nenhum líder pode ser confiável para responder a
essas perguntas de forma eficaz
porque o know-how ainda não foi desenvolvido.
E o know-how, quando descoberto, deve residir
nos corações, mentes e vidas das pessoas comuns
que estão vivendo a solução.
Se as soluções adaptativas são situações onde
a lacuna entre os desejos e a realidade só pode ser
fechada pelas próprias pessoas
internalizando a mudança para torná-la real para
eles,
então precisamos de uma ideia de liderança que
efetivamente
apóia esse tipo de trabalho sistêmico.
Liderança então, como usaremos o termo neste
curso,
é esta prática de trabalho adaptativo.
Criando com as pessoas uma nova capacidade de
enfrentar os desafios
eles enfrentam para prosperar em nosso mundo
em mudança e desafiador.

Verificação de conceito: tipos de trabalho


Agora que você está familiarizado com os
indicadores de diagnóstico do trabalho técnico e
adaptativo, tente resumi-los preenchendo a tabela
a seguir. Arraste e solte os valores em suas
posições corretas na tabela. NOTA: Ainda não
cobrimos o papel da autoridade e das partes
interessadas, mas veja se você pode prever sua
localização com base em seu conhecimento atual
de trabalho técnico e adaptativo.
Por que fazemos o diagnóstico errado?
Embora nossas categorias para pensar sobre os
tipos de trabalho pareçam diretas, na realidade, o
trabalho vem agrupado. Ele pode exibir
características de trabalho técnico e adaptativo. É
necessário um maior esforço de diagnóstico para
separar os vários tipos de trabalho.

Ao separar os problemas técnicos dos desafios


adaptativos, você poderá identificar melhor o
novo aprendizado e as novas competências
necessárias (sem mencionar o problema a ser
resolvido).

Primeiro, vamos explorar como e por que


frequentemente identificamos erroneamente o
trabalho a ser feito.
Claro, você não pode efetivamente
mobilizar as pessoas para trabalhar em um desafio
adaptativo
a menos que você seja capaz de reconhecer
quando um desafio é adaptativo
ou tem partes adaptativas.
O sucesso de sua liderança depende de sua
habilidade
para distinguir desafios que são técnicos -
problemas que podem ser resolvidos por
autoridade e gestão
perícia--
de desafios que são adaptativos e, portanto,
exigem
a construção de novas capacidades.
Como na medicina, se você errar o diagnóstico,
você fará o tratamento errado.
Em minha experiência em muitos contextos
diversos,
a fonte mais comum de falha na liderança é uma
falha diagnóstica.
As pessoas tratam os desafios adaptativos como se
fossem problemas técnicos.
Quando as pessoas cometem esse erro, elas
abordam um desafio adaptativo
em um modo de resolução de problemas, falhando
em reconhecer
que o que eles precisam fornecer é a mobilização
e organização de pessoas para criar novas
capacidades para enfrentar o desafio.
Esse erro pode ser desastroso.
A tendência de aplicar soluções técnicas a
desafios adaptativos
é, eu acho, a principal causa das baixas taxas de
implementação de até
boas ideias e soluções potenciais.
Por exemplo, quando os médicos recomendam
exercícios e regimes de dieta para os pacientes
e os pacientes não obedecem, quando brilhantes
análises de políticas públicas
realizado em universidades, think tanks e agências
governamentais
não obter tração, quando planos estratégicos bem
considerados desenvolvidos
pelas principais empresas de consultoria de
estratégia são colocados em um arquivo,
ou quando a paz é negociada por um grupo de
representantes especializados,
mas quebra quando as pessoas no campo
têm que lidar com o significado de suas vidas.
Embora muito caro, esse erro de diagnóstico é
fácil de cometer.
Os desafios não vêm com seus componentes
técnicos e adaptativos
rotulado e sinalizado para nós.
E, muitas vezes, estamos sob muita pressão
para fornecer soluções rapidamente com o
mínimo de interrupção.
Portanto, diagnosticar adequadamente a situação
pode ser muito difícil,
mesmo para pessoas que estão familiarizadas com
essa distinção.

Autoridade e diagnóstico incorreto


Para pessoas em posições de autoridade,
talvez a razão mais poderosa para diagnosticar
desafios adaptativos
vem da dinâmica da própria posição de
autoridade.
Quando você atinge uma posição de autoridade
significativa,
as pessoas inevitavelmente esperam que você trate
os desafios adaptativos
como se fossem técnicos, para fornecer-lhes um
remédio que
irá restaurar a normalidade com o mínimo de dor
e no menor espaço de tempo.
Isso coloca uma enorme pressão sobre as pessoas
com autoridade para ter as respostas
em vez de levantar questões difíceis.
Vemos esse dilema, mesmo para um médico ter
que dizer a um paciente,
Eu só posso resolver parte do problema operando
fazendo uma cirurgia em seu coração.
Você vai ter que resolver a outra parte do
problema
mudando sua dieta, seu regime de exercícios e
parando de fumar.
Os médicos são maravilhosamente treinados para
serem especialistas técnicos,
mas eles são mal treinados para mobilizar as
pessoas para mudar seus hábitos.
Uma diferença fundamental entre o trabalho
adaptativo e técnico é que com o trabalho
adaptativo
problemas, você não pode tirar o problema dos
ombros das pessoas.
Com problemas adaptativos, as próprias pessoas
são parte do problema,
e a solução, portanto, está em parte dentro deles.
Se eles não mudarem de atitude, você não terá
solução.
Tudo que você tem é uma proposta. Mas
devolvendo trabalho às pessoas
frequentemente viola suas expectativas de
respostas das autoridades.
E quanto mais angústia, mais forte é o anseio por
autoridades
para saber o caminho.
E, como consequência, as pessoas com autoridade
muitas vezes sentem grande responsabilidade em
atender às expectativas colocadas sobre eles
e perceber que, se eles não atenderem a essas
expectativas,
também correm o risco de perder o emprego.
A segunda razão pela qual as pessoas em posições
de autoridade
tendem a enfrentar desafios adaptativos com
soluções técnicas é pessoal.
Eles se orgulham de serem capazes de resolver os
problemas
que outras pessoas não conseguem resolver.
É parte de sua identidade e orgulho ser
competente e capaz de tirar os problemas dos
ombros de outras pessoas
e devolvendo-lhes soluções.
Isso é o que significa perícia autorizada.
Portanto, diante de um desafio adaptativo, é difícil
para eles
para reconhecer que chegaram ao limite de sua
experiência,
que eles não têm mais a capacidade de fornecer
respostas,
e que o melhor que podem fazer é formular as
perguntas certas,
identificar as principais realidades que precisam
ser abordadas,
e desafiar as pessoas a assumirem
responsabilidade
para lidar com esses problemas.
Todos nós nos orgulhamos de saber, em vez de
não saber.
Ser capaz de dar um passo para trás para sair da
pista de dança
e na varanda e observe quando e como você está
sendo empurrado
ver um desafio como o problema técnico, quando
pode não ser
é uma habilidade crucial para fornecer liderança
eficaz.
Desempacotando o Trabalho
Assim como a liderança é a capacidade de
reconhecer essa falta de competência
ou é para mobilizar as pessoas para irem
desenvolver essa solução?
RONALD HEIFETZ: Sim, agora estamos no
estádio.
sim.
LOCUTOR: Na verdade, foi uma pergunta -
RONALD HEIFETZ: Bem, você fez duas
perguntas.
Primeiro, você tem que ser capaz de -
diagnóstico, você tem que ser capaz de distinguir
aquela parte do problema que é passível de
conhecimento técnico
e a parte do problema que requer nova
capacidade.
A maioria dos problemas vem agrupada.
Por exemplo, o HIV vem empacotado.
Parte do problema pode ser corrigido para
especialização.
Agora, por US $ 200 por ano, podemos manter as
pessoas vivas por toda a vida.
Isso é uma benção.
E exigiu muito investimento e muito know-how
científico
para descobrir isso.
Mas parte do problema permanece adaptativo.
E se tratarmos o problema como se fosse apenas
técnico,
vamos negligenciar partes críticas do problema.
Não vamos realmente enfrentar o desafio.
Teremos uma solução parcial.
Então, sim, a liderança começa com toda uma
tarefa de diagnóstico de,
como podemos distinguir as partes do desafio que
são técnicos das partes que são adaptativas?
Quais são os indicadores de diagnóstico?
E então como você começaria a quebrar o desafio
adaptativo
componente em partes?
E então isso começa a nos mover para o domínio
da ação, que
foi a segunda parte da sua pergunta.
Como você começaria a mobilizar as pessoas para
desenvolver essa capacidade?
O que também está além de sua capacidade.
Eu não sei
Mas esse é um bom ponto de partida, mesmo para
poder dizer, não sei.
E deixe-me dizer, depois que você se formar, vai
ser ainda mais difícil.
Porque você vai se formar com um diploma e todo
mundo
vou esperar que você saiba ainda mais.

2 - Liderar com, além e sem autoridade

LIDERE COM, ALÉM E SEM AUTORIDADE


Nesta seção, examinamos a questão fundamental
de quem lidera e por quê.

As relações de autoridade tornam possíveis


sistemas sociais complexos, resolvendo problemas
de coordenação. Mas como a autoridade se
relaciona com a prática da liderança?

O que você vai explorar


 As funções e componentes das relações de
autoridade
 Formas de autoridade e como se relacionam
com a prática de liderança
O que você vai fazer
 Analise seu desafio pessoal de liderança para
entender melhor sua própria autoridade e as
relações de autoridade dentro de sua
organização

Onde você está agora? (Liderar com, além e sem


autoridade)

Eu corro o risco e aceito as consequências de exceder minha autoridade para tomar uma decisão que será

boa para a organização.

Corro o risco de sofrer a desaprovação de pessoas com autoridade para fazer o que é do melhor interesse

do grupo.

Eu me afasto de posições mantidas há muito tempo quando uma mudança de direção é necessária.

Eu trato a resistência como evidência de que um problema difícil está sendo resolvido.

Fico aberto a ações alternativas, mesmo quando tenho certeza do que fazer.
Eu ajo acima do meu nível salarial quando as ações da organização não correspondem aos valores

defendidos.

A Natureza da Autoridade
Sem dúvida, o termo autoridade já carrega
consigo significados e conotações específicas.

Começaremos desdobrando algumas dessas


crenças e suposições comuns.
Tudo isso está começando a ajudar
explicamos por que vemos tão pouca liderança de
pessoas com autoridade.
Então, como você decepcionaria as pessoas a um
nível que elas podem suportar?
E isso se torna muito prático e de fato
questão comum na prática de liderança.
Porque se as pessoas esperam por você,
particularmente
se você está tentando liderar de uma posição de
autoridade,
se as pessoas esperam que você saiba, mas você
está dizendo que não sabemos,
e, na verdade, você é parte do problema.
Meu trabalho cirúrgico só pode resolver parte do
problema na operação
espaço, dando-lhe novos vasos para o seu coração,
mas a outra parte do problema permanece em
você.
Então, vamos voltar e nos concentrar em tentar
para entender a natureza da autoridade e colocar o
termo liderança igual -
vamos colocá-lo na prateleira por enquanto.
Porque a liderança quase sempre é praticada em
alguma matriz social,
em algum ambiente social no qual existem
relações de autoridade.
É como a turbulência e a gravidade que você
tem que levar em conta se você vai voar.
A liderança geralmente é praticada em algum
contexto.
Mesmo se você estiver liderando sem qualquer
autoridade,
você ainda precisa entender que está liderando
em um sistema social em que existem estruturas
de autoridade e autoridade
relacionamentos.
Então, vamos colocar a liderança de lado e apenas
tentar
para entender a natureza da autoridade.
As raízes da autoridade
A primeira coisa a notar aqui
é confiar nos outros para nos fornecer serviços
é básico para a vida social.
Essa inclinação de olhar para os mais velhos em
busca de soluções
aos desafios fundamentais que enfrentamos desde
o nascimento faz parte do nosso projeto.
Nascemos para depender dos outros e para confiar
a eles nosso bem-estar
em uma aliança natural inconsciente ou contrato
social em que damos aos outros
poder sobre nossos corpos e decisões diárias com
a expectativa
que eles nos fornecerão cuidado, integridade e
competência.
Esta dependência natural apropriada de outros
é eu acho que a base evolutiva para autoridade.
A segunda observação importante é que a
autoridade é relacional.
É uma propriedade da vida social.
Em outras palavras, você não pode ter autoridade
por si mesmo.
Você não pode se autorizar.
Você pode se dar permissão.
Você pode ter autoconfiança e experiência.
Você pode transmitir confiabilidade e sabedoria e
até mesmo uma prontidão calma
para receber autoridade, mas você só tem
autoridade
quando outros lhe dão autoridade.
É isso que significa ser autorizado.
Os relacionamentos de autoridade estão
profundamente enraizados.
Temos uma predisposição inata para autorizar
outros.
Isso se torna menos automático conforme
crescemos e nos tornamos
mais consciente e deliberado sobre em quem
confiar.
Pensamos e selecionamos a quem confiar nosso
bem-estar.
Nós escolhemos a quem pedir ajuda, quem
nomear
ser capitão da equipe, quem escolher para ser
chefe do grupo ou clube
ou quem deveria ser o presidente de nossa classe
escolar.
No final da nossa infância, podemos escolher
com quem estudar mais, para quem trabalhar e em
muitos países,
vamos votar nas eleições e autorizar funcionários
públicos,
mesmo se formos ensinados em nossa juventude a
ser altamente discriminadores ou céticos
ou mesmo cínico sobre em quem confiar.
Eu acho que, no entanto, há uma esperança
profunda nos seres humanos
que pessoas confiáveis podem ser encontradas ou
se tornarão dignas
de nossa autorização.
Nós nos voltamos para eles.
Nós os contratamos.
E nós os elegemos na esperança de que façam o
trabalho que pedimos.

Os serviços da autoridade: direção, proteção e


ordem
Agora que introduzimos a ideia de que confiar nos
outros para nos fornecer serviços é essencial para
a vida social, vamos examinar mais de perto a
estrutura e os tipos de serviços oferecidos por
meio de relações de autoridade.
Ao definir autoridade, nós
sugeriu que assume a forma de um contrato social
básico.
Quando confiamos às pessoas o poder sobre as
decisões e recursos,
esperamos que realizem serviços.
Nós autorizamos pessoas por um motivo.
E, geralmente, quanto mais significativos os
serviços, mais significativos
o poder e a confiança.
Em última análise, em muitos países, damos aos
nossos altos funcionários do governo
o poder de decidir até mesmo questões de vida ou
morte
na guerra porque esperamos que eles protejam
nosso estilo de vida.
Como sugerimos, essa crença tem profundas
raízes evolutivas.
Nossa capacidade de formar relacionamentos de
autoridade
está na base de nossas estruturas sociais
da família para a nação.
Quer estejamos falando do presidente de um país
ou empresa, um hospital
administrador, ou o chefe de um advogado
organização, um gerente intermediário, um
supervisor de linha ou um pai,
os serviços de uma figura de autoridade têm
semelhanças fundamentais.
Geralmente autorizamos as pessoas a fornecer em
vários graus três
serviços essenciais--
direção, proteção e ordem.
Assim como os mais velhos em uma sociedade de
caçadores e coletores
são esperados para definir a direção para o grupo
quando eles viajam para comer,
espera-se que as pessoas com autoridade na vida
moderna saibam para onde estamos indo.
Eles fornecem direção, definindo nossos objetivos
e estratégias para o caminho
frente.
Assim como os mais velhos dependem para
coordenar a proteção do grupo,
espera-se que as pessoas com autoridade hoje se
certifiquem
que podemos vencer a competição, sobreviver a
ataques externos,
mantenha nossa tecnologia defensiva atualizada e
faça alianças valiosas.
Os anciãos em uma sociedade de caçadores e
coletores também mantêm a ordem.
Eles fornecem orientação e estrutura para o
caminho do acampamento
é estabelecido, restaure a paz quando uma luta
irrompe e mantenha as normas culturais.
Espera-se que as pessoas que ocupam cargos de
autoridade hoje também garantam a ordem em
nossas vidas
e trabalhar mantendo as estruturas, processos,
e relações de subordinação que nos orientam em
nossas funções,
resolvendo nossos conflitos e reforçando as
normas culturais que
nos informar e orientar.
Portanto, todo relacionamento de autoridade irá,
em algum grau,
fornecer direção, proteção e ordem.

Diagrama de relação de autoridade


Talvez a fonte mais comum de confusão sobre
liderança
é a nossa tendência de igualar liderança com
autoridade.
Equacionamos liderança com altos cargos de
poder.
Com todas as ferramentas que vêm com
autoridade e habilidade
para obter essas ferramentas.
Você pode ver isso em nossa linguagem cotidiana
e na maioria dos programas de televisão e artigos
de jornais.
Referimo-nos aos dirigentes da empresa, do
Congresso, do país, do projeto,
a escola ou a cidade.
Quando estamos realmente nos referindo a
pessoas em posições superiores de autoridade.
Jornalistas e acadêmicos estudam e escrevem
sobre presidentes e CEOs
para entender como eles exerciam poder e
influência.
E as habilidades e talentos que os capacitam a
chegar a essas posições,
como se estivessem escrevendo sobre liderança e
não apenas autoridade.
Eles podem ser, mas não necessariamente.
Então, quando pensamos sobre liderança aqui, é
natural supor que estamos nos referindo a pessoas
em posições de autoridade.
Mas não estamos fazendo essa suposição aqui,
porque pensamos que essa suposição tem grandes
custos.
Pensar em liderança e autoridade como se fossem
a mesma coisa
obscurece nosso pensamento e confunde os
principais aspectos de ambos.
Isso nos dá uma ideia restrita do que é liderança,
quem pode exercê-la,
e as práticas da própria natureza da autoridade.
Autoridade formal
Discutimos como uma organização é um sistema
de autorizações e como essas autorizações ajudam
a resolver um problema de coordenação. Por
exemplo, famílias, grupos e comunidades ganham
inteligência coletiva à medida que as pessoas se
envolvem na resolução de problemas juntas e
através de gerações.

A autoridade vem em diferentes formas, mas, para


começar, examinaremos a autoridade formal:
poderes conferidos como parte de um cargo, título
ou função oficial.
Desde o trabalho inicial de distribuição
a correspondência em um prédio de escritórios
para ser o CEO de uma empresa,
cada descrição de trabalho diz, nós confiamos a
você o poder de fazer um trabalho.
Cada descrição de trabalho estabelece uma
autorização formal.
Ele especifica de forma formal e explícita os
poderes do trabalho,
e os serviços específicos que você deve fornecer
com integridade e competência.
Se for a pessoa que entrega a correspondência,
eles
recebem poder, poder sobre o correio das pessoas
e recursos como um carrinho motorizado.
Eles são confiáveis para fazer seu trabalho.
A confiança é baseada em valores e competência
compartilhados.
E espera-se que eles atendam, entreguem
o correio com precisão e no tempo.
Se eles começarem a abrir o e-mail das pessoas ou
pegá-lo ou perdê-lo,
violando a confiança que receberam, eles perdem
sua autoridade, seu trabalho.
Além disso, quase todas as descrições de cargos
fornecem uma relação de subordinação,
alguém superior a você que é autorizado pela
organização
para verificar e orientar o seu trabalho.
Eles desempenham um papel fundamental na
avaliação de como você está indo
e se você deveria ser reautorizado para
permanecer em seu trabalho
ou ser promovido a outro.
Os relacionamentos com a autoridade supervisora
vão até o fim
ao topo das organizações.
Porque os CEOs geralmente se reportam aos
conselhos de administração que verificam seu
trabalho também
para valores e competência compartilhados.
E os conselhos, por sua vez, são formalmente
autorizados
pelos governos e seus sistemas jurídicos que
supervisionam, às vezes
com muito rigor, às vezes muito vagamente, os
valores e competência da empresa.
O círculo se fecha porque os governos e seus
sistemas jurídicos
são autorizados por constituições, mandatos
legislativos, regras,
tradições e, o mais importante, cidadãos
que confiam poder aos funcionários do governo
para realizar uma ampla gama de serviços,
incluindo a regulamentação e supervisão
do comércio.
Em outras palavras, uma organização é um
sistema
de autorizações formais de cima para baixo
e de lado a lado vivendo em uma sociedade maior
de autorizações.

Organograma

Autoridade Informal
Autorizamos as pessoas a fazerem coisas por nós
todos os dias.
E muitas vezes formalizamos esses entendimentos
como um contrato explícito de serviços.
Fazemos isso, não apenas com descrições de
cargos,
mas também quando revisamos a papelada antes
de deixar nosso carro com um mecânico,
assinar formulários quando formos ver um
médico, ou votar e eleger
um candidato a um cargo em uma democracia.
Mas as pessoas que autorizamos formalmente
geralmente
tem outra forma de autoridade também.
Chamamos isso de autoridade informal neste
curso.
Quando as pessoas têm autoridade informal em
nossas vidas,
olhamos para eles com mais ampla admiração e
respeito, além da confiança específica
nós os colocamos para fazer um trabalho.
E isso dá a eles mais poder.
Eles podem falar para um conjunto mais amplo de
questões e as pessoas ouvirão.
Às vezes, a autoridade informal que conferimos
toma proporções extraordinárias quando as
pessoas
ganhar autoridade carismática e moral aos nossos
olhos.
Mohandas Gandhi e o Dr. Martin Luther King, Jr.
foram exemplos maravilhosos.
Ambos os homens tinham pequenas organizações
para as quais
tinha um pouco de autoridade formal, mas quase
todo o seu poder
vieram da autoridade informal que milhões de
pessoas ao longo do tempo lhes deram.
Cada um deles decidiu não trocá-lo por uma
autoridade formal maior.
E eles se recusaram a assumir altos cargos
políticos ou organizacionais.
Em vez disso, viram vantagens em liderar sem
autoridade formal.
Em nossa própria vida cotidiana, muitas de nossas
autorizações
permanecem totalmente informais.
Esperamos que as pessoas representem um ponto
de vista, defendam uma causa,
nos dê conselhos, ou mesmo nos abençoe
religiosamente,
muitas vezes sem nunca formalizar o acordo.
Portanto, ter apenas autoridade informal pode ser
muito poderoso.
Por outro lado, se você é uma figura de
autoridade,
pode ser difícil realizar o que você definiu
fazer sem também ter autoridade informal.
A maioria das pessoas com autoridade formal
confia em ter
alguma medida de autoridade informal.
Eles têm a autoridade formal explicitada em sua
descrição de trabalho
e os poderes que vêm com ele, mas eles também
dependem da autoridade informal que obtêm
de seus colegas, lateral sênior e júnior, que
confiam, respeitam, admiram,
ou mesmo apenas como eles.

Mudanças na autoridade ao longo do tempo


Quando trabalhamos em uma organização,
todos nós sabemos que a autoridade informal que
ganhamos com nosso chefe conta muito.
Mas a visão que seu chefe tem de você também é
moldada
pelo que ouvem de seus subordinados e de seus
colegas laterais.
Se seu chefe souber que você ganhou respeito e
admiração
de subordinados e colegas que conta
na avaliação de sua capacidade.
As pessoas subestimam especialmente o poder
dos subordinados,
mas eles o fazem por sua conta e risco.
A autoridade informal que os subordinados dão a
você é extremamente valiosa.
Seu respeito, confiança e admiração costumam ser
cruciais para qualquer gerente.
Oficiais militares seniores sabem, por exemplo,
que eles precisam do respeito e confiança de suas
tropas
para fazer um trabalho difícil bem executado.
A autoridade formal que acompanha sua posição
não é suficiente.
O mesmo é verdade com colegas laterais,
cuja colaboração é tão frequentemente necessária.
Portanto, embora a autoridade formal traga
consigo o considerável e bastante consistente
poderes de um escritório, sucesso duradouro neste
escritório
geralmente ativa a autoridade informal de uma
pessoa.
Na verdade, a autoridade informal também vem
com um sutil, mas bastante substancial
potência.
O poder de estender o alcance de alguém além dos
limites da descrição do trabalho.
Freqüentemente, a verdadeira pessoa responsável
por uma organização,
a pessoa que você procura se você realmente quer
fazer algo,
tem muito mais poder do que seu título sugere,
porque ela
ganhou muita confiança e respeito.
E com o tempo, conforme as pessoas ganham
mais e mais autoridade informal,
que a confiança e o respeito podem se transformar
em uma autoridade formal maior
à medida que são promovidos para assumir mais
atribuições e responsabilidades.
Mesmo que os poderes e influenciem
vêm com relações de autoridade formais e
informais podem ser muito diferentes,
em ambos os casos, o relacionamento em si tem o
mesmo formato.
A parte A confia à parte B o poder em troca de
serviços.
Agora, vamos dar uma olhada na prática de
gerenciamento de seus processos formais e
informais
autoridade em um sentido dinâmico.
Sua autoridade formal permanece constante por
longos períodos de tempo,
mudar em saltos quânticos ocasionalmente em
momentos discretos.
Na contratação, na promoção ou na saída do
emprego.
Mas porque o seu sucesso em atender às
expectativas
tende a flutuar semana a semana, sua autoridade
informal está em fluxo constante.
Então, na prática, você precisa rastrear como sua
autoridade informal vai
para cima e para baixo ao longo do tempo.
Como sua credibilidade, respeito, aprovação e
admiração mudam aos olhos das pessoas.

Um olhar mais atento: a interação da


autoridade formal e informal
Rastreando as duas fontes diferentes de energia
é fácil de ver com os políticos.
Antes de sua campanha eleitoral, um candidato
vai se concentrar em aumentar sua autoridade
informal, o respeito, admiração,
e confiança de seus constituintes.
Sua esperança é que o acúmulo de autoridade
informal
servirá de base para então obter a autoridade
formal do cargo.
Ela quer converter o respeito e admiração
ela acumulou durante a campanha em votos
suficientes no dia da eleição.
As campanhas eleitorais visam obter autoridade
informal suficiente para vencer.
Mas o valor da autoridade informal não
terminar assim que ela ganhar e assumir o cargo.
Ela ainda precisa monitorar sua autoridade
informal.
Sua popularidade com seus constituintes ainda é
uma fonte crítica de seu poder.
Isso determinará não apenas suas perspectivas de
reeleição
mas também sua capacidade de influenciar outros
funcionários enquanto ainda estava no cargo.
Ela precisa da autoridade informal de seus colegas
porque ela precisa do respeito, confiança e
admiração deles.
E eles observam quanto respeito e credibilidade
ela tem que voltar para casa para avaliar o quão
sério deve levá-la.
Agora, pense em como a autoridade de uma
autoridade eleita pode mudar
tempo em um sentido dinâmico.
É improvável que suas autoridades formais
mudem durante seu mandato.
A menos que haja uma mudança na constituição
do país
ou poderes legislativos, seus poderes para
deliberar com colegas,
falar e votar não mudará enquanto
como ela ocupa esse cargo da mesma forma que
os poderes formais
do Presidente dos Estados Unidos raramente
muda durante um mandato de quatro anos.
Eles são definidos pela Constituição.
E raramente os tribunais ou o Congresso
ampliar ou limitar os poderes do presidente.
Mas o poder real do presidente para governar
oscila semanalmente
como sua autoridade informal, seu índice de
aprovação, seu respeito profissional,
e sua posição moral aumenta e diminui.
Sua influência real é em grande parte produto de
sua autoridade informal.
E é por isso que presidentes e outras autoridades
eleitas
preste muita atenção às tendências nas pesquisas a
cada semana.
Seu verdadeiro poder de governar depende da
mudança de força
da autoridade informal que as pessoas estão
dispostas a lhes dar.
Novamente, autoridade formal e informal - cada
um vem
com seu próprio conjunto de poderes, poderes que
muitas vezes estão no máximo
eficazes quando usados em conjunto como formas
complementares de influência.
É importante lembrar, porém, que quaisquer
poderes de autoridade
você tem é apenas porque outras pessoas as
conferiram a você.
Ao fazer isso, essas pessoas conscientemente ou
inconscientemente
assinou um contrato social e depositou sua
confiança em você para servir.

Vantagens de liderar além e sem autoridade


A segunda grande vantagem para distinguir a
liderança
da autoridade é que nos permite celebrar, aprender
e afirmar
a prática vital de liderança que ocorre todos os
dias por pessoas que vão
além dos limites de sua autoridade, sua descrição
de trabalho,
e por pessoas liderando sem qualquer autoridade.
A ideia de que alguém poderia liderar sem
autoridade
também é bastante contra-intuitivo.
Claro, existem desvantagens em liderar
além de sua autoridade, quando ninguém lhe
pediu para ir além de seu trabalho
descrição ou para liderar sem autoridade
quando você não é a pessoa certa.
Mas não só é possível levar além e sem
autoridade,
muitas vezes há vantagens em liderar dessa
maneira
de baixo ou de fora, vantagens nós só
reconhecer assim que tivermos essas novas
categorias
e pode ver e analisar as diferenças entre liderar
com, além,
e sem autoridade.
Uma razão pela qual isso é tão importante é que
muitas pessoas
passam anos de suas vidas esperando para chegar
a uma posição de autoridade,
pensando que quando eles chegam a essa posição
eles podem finalmente começar a liderar.
A palavra líder está tão ligada à palavra
autoridade para eles
que eles perdem anos de oportunidades de
liderança esperando primeiro
para essa promoção ou eleição para um cargo de
autoridade sênior.
Eles não percebem que muitas pessoas encontram
maneiras de liderar lateralmente e para cima
além de sua autoridade e até mesmo em
comunidades onde
eles não têm autoridade alguma.
Na verdade, uma das principais fontes de sucesso
e adaptabilidade
da sociedade americana é uma cultura que
incentiva
pessoas para liderar sem esperar.
Um de meus colegas, Richard Haass, escreveu um
livro maravilhoso anos atrás
chamado O poder de persuadir com base no
trabalho de nosso colega e amigo
Richard Neustadt, que escreveu o clássico Poder
Presidencial
e fundou a Harvard's Kennedy School, onde
leciono.
Em O poder de persuadir, Richard Haass analisa a
liderança
além da autoridade, analisando a liderança
em todos os quatro títulos da bússola -
para o norte com seus superiores, lateralmente
para o leste e oeste através dos silos
e em outras organizações, bem como no sul dentro
da organização onde
você tem autoridade clara.
Um dos exemplos mais reconhecíveis disso
é o trabalho do Dr. Martin Luther King Jr., cuja
liderança foi em grande parte
dirigido para fora de sua esfera de autoridade,
para cima, para a Casa Branca e mais ampla
sistema político e lateralmente em uma ampla
cruz
seção das comunidades americanas.
As comunidades cujos valores ele mais queria
influenciar
eram aquelas comunidades com as quais ele não
tinha autoridade formal nem moral,
aqueles que não gostavam dele, discordavam
fortemente dele,
ou se importava pouco com o que ele
representava.
King conseguiu chamar aqueles de nós que se
sentiam assim para examinar e estreitar
a lacuna entre os valores que afirmamos defender,
liberdade e igualdade, e a maneira como vivemos.
E isso deu liberdade às autoridades políticas
para agir e diminuir a lacuna também.
Então, quando começamos a distinguir liderança
de autoridade,
podemos começar a examinar como alguém pode
fornecer liderança
além de sua autoridade ou sem qualquer
autoridade.
Podemos honrar e capturar as lições de pessoas
heróicas, muitas
deles, heróis anônimos que lideram todos os dias
apenas porque se importam.
Um de meus colegas, Richard Haass, escreveu um
livro maravilhoso anos atrás chamado The Power
to Persuade baseado no trabalho de nosso colega e
amigo Richard Neustadt, que escreveu o clássico
Poder Presidencial e os Presidentes Modernos: A
Política de Liderança de Roosevelt a Reagan e
fundou a Harvard's Kennedy School, onde
leciono.

Em The Power to Persuade, Richard Haass analisa


a liderança além da autoridade, analisando a
liderança em todos os quatro títulos da bússola:
para cima (norte) com seus superiores,
lateralmente (leste e oeste) em silos e em outras
organizações, bem como para baixo (sul) dentro
da organização onde você tem autoridade clara

3.1 Aja: Pense Politicamente


Todas as organizações são políticas. Ao
compreender e reconhecer os aspectos políticos
do sistema, você ajuda a mobilizar outras pessoas
para atender à demanda por trabalho adaptativo.

Mas como fazemos isso?

O que você vai explorar


 O valor de pensar politicamente
 Principais funções do sistema (como partes
interessadas, constituintes e facções) e como
essas funções impactam o trabalho adaptativo
O que você vai fazer
 Pense politicamente sobre o seu próprio
desafio de liderança usando um mapa das
partes interessadas

Onde você está agora?

Eu me coloco no lugar dos outros para entender o que eles veem em risco. Eu reconheço quais
alianças específicas serão necessárias para atingir um propósito. Procuro maneiras de fazer
com que grupos com interesses diferentes se alinhem em torno de um problema. Eu identifico
quais partes interessadas precisam ser engajadas para avançar uma questão. Eu busco os
interesses e lealdades implícitos de cada grupo de partes interessadas. Eu identifico facções
relevantes para o problema.

Mapa de Partes Interessadas


Nesta seção, você explorará técnicas para
compreender melhor as partes interessadas no
trabalho adaptativo e as perspectivas discrepantes
que eles trazem para esse trabalho.

Começamos vendo uma organização como uma


rede complexa de posições de autoridade ou
partes interessadas. Do nível superior ao inicial,
todos na organização têm uma descrição de cargo
e todos recebem uma concessão de autoridade
com a expectativa de que prestarão serviços de
maneira confiável. Como os políticos, cada parte
interessada representa constituintes, as pessoas
que lhes conferem autoridade.

Essa rede de partes interessadas e constituintes


cria pressões únicas. Ao identificar os principais
interessados em qualquer situação problemática,
você pode garantir que todas as perspectivas
sejam incluídas no trabalho a ser realizado.

Mas como você identifica essas perspectivas?

O vídeo a seguir apresenta uma ferramenta de


visualização chamada mapa das partes
interessadas. Posteriormente nesta seção, você
será solicitado a criar o seu próprio.
Provavelmente, você já usou técnicas de
visualização
para analisar sistemas organizacionais.
Um exemplo comum é um organograma ou
organograma para abreviar.
Estes são diagramas que comunicam a estrutura
geral
e os relacionamentos formais de subordinação
dentro de uma organização.
Existem diferentes métodos e designs para exibir
essas informações,
mas uma abordagem comum é um diagrama de
árvore hierárquico.
As funções no topo do diagrama de árvore
normalmente
têm mais autoridade ou poder do que as funções
na base.
As relações de subordinação são exibidas usando
linhas sólidas que conectam a função acima às
funções abaixo.
As relações de subordinação indireta são
mostradas com uma linha pontilhada.
Outra técnica é o diagrama de raia.
É chamado de diagrama de raia porque cada
função recebe uma coluna, uma raia.
Um processo de várias etapas se move de uma
faixa para outra como parte do fluxo de trabalho
compartilhado.
O trabalho técnico geralmente depende desse tipo
de mapeamento
para esclarecer etapas e propriedade.
Pode ser altamente complexo, exigindo
contribuições de muitas partes interessadas.
Mas e quanto ao trabalho adaptativo?
Como você visualiza uma rede de partes
interessadas
com diferentes graus de poder e visões
conflitantes?
Um mapa das partes interessadas é um diagrama
simples, mas poderoso
que o ajuda a reunir e analisar as principais
informações de diagnóstico.
Começaremos desenhando um grande círculo.
Pode ajudar pensar nisso como uma mesa de
jantar.
No centro do círculo, coloque o desafio
adaptativo,
o trabalho a ser feito.
É como a refeição.
Em seguida, estão as partes interessadas ou
participantes.
Todos eles têm um lugar à mesa.
Em um sistema com cinco partes interessadas,
adicione cinco círculos.
Coloque os círculos ao redor do trabalho, mas
dentro do círculo grande.
Sinta-se à vontade para rotular cada círculo para
indicar a parte interessada representada.
Agora adicionamos os constituintes.
Estes são os grupos representados pelas partes
interessadas.
Coloque os constituintes fora do círculo, mas
adjacente ao relacionado
parte interessada.
Depois de adicionar seus constituintes, é hora de
identificar as facções.
Desenhe uma linha oval ou curva ao redor de cada
parte interessada e constituintes relacionados
para criar um agrupamento de afeto.
Não se preocupe se algumas de suas facções não
mostrarem todos os constituintes.
Organizando esses grupos graficamente em torno
do desafio adaptativo
irá ajudá-lo a compreender as perspectivas de
cada parte interessada
e facção.
Desenhar um mapa das partes interessadas é um
processo iterativo.
Quanto mais você trabalha nisso, mais útil ele se
torna.
Como cada grupo vê o trabalho a ser feito?
Quais são os valores de cada facção?
Quais são suas perdas potenciais?
Quais são suas lealdades?
Agora que você tem seu mapa, está pronto para
explorar
essas questões diagnósticas críticas

O trabalho e os principais interessados


Antes de mapear seu próprio desafio, vamos
considerar um pequeno exemplo.

No prompt abaixo, você lerá sobre o caso de um


dos participantes de nosso workshop gravado.
Você deverá realizar duas tarefas essenciais:

Definição do problema (identificar a lacuna ou


problema a ser resolvido)
Lista de partes interessadas (identificar as partes
relevantes para o trabalho)

Exemplo - Resumo

"Eu trabalhava em uma organização de


manutenção de saúde (HMO). No meu país, um
HMO paga as despesas de saúde de todas as
pessoas que se inscrevem no HMO. Cada
indivíduo paga algum dinheiro, mas então o risco
de despesas de saúde catastróficas atingem uma
pessoa é distribuída por todo o grupo, com o
envelhecimento da população do nosso HMO,
ficava cada vez mais caro fazer um bom serviço
de saúde, porque mais gente tinha gastos maiores.

Como resultado, o CEO da empresa estabeleceu


uma meta de recrutar novos membros para o
plano, de preferência segurados mais jovens do
que nossa média, para equilibrar nossos altos
gastos com os segurados mais velhos.
Especificamente, o CEO exigia que todos os
funcionários da empresa contribuíssem com essa
iniciativa, fazendo ligações de marketing,
participando de eventos de recrutamento e
abordando o assunto durante consultas médicas ou
paramédicas. Na época, eu era gerente de
enfermagem e muitas enfermeiras da minha
equipe não gostavam dessa exigência. Disseram-
me que não tinham formação em marketing ou
vendas e não era para essa missão que vinham,
que era tratar os pacientes com humanidade e
ética ... ”

Refletindo sobre o caso


Uma primeira resposta comum a esse problema é
identificá-lo sob a perspectiva da enfermeira-
chefe ou das enfermeiras. Este é um equívoco
comum. Muitos alunos identificam o desafio
adaptativo como "fazer com que a equipe se
alinhe" ou "incentivar as enfermeiras a fazer essa
parte do trabalho". No entanto, essas definições
falham em identificar o desafio central, o desafio
adaptativo.
As definições de problemas enraizadas em uma
única perspectiva (como a da enfermeira-chefe)
deixam de reconhecer a maior complexidade e a
ideia de que diferentes partes interessadas veem o
trabalho de forma diferente.

Na verdade, personalizar o trabalho e colocar-nos


no centro é um erro comum, mas ao chegar à
varanda podemos afastar-nos e analisar o desafio
e os stakeholders de forma mais objetiva.

Então, qual é o quadro geral?

Uma definição melhor do problema seria: "Como


podemos, como organização, continuar a fornecer
bons cuidados de saúde?"

Em outras palavras, a organização como um todo


está enfrentando novas pressões financeiras. É um
sistema, e um problema no sistema em qualquer
lugar afeta a todos. Enxergar o problema a partir
dessa visão mais ampla despersonaliza o trabalho
a ser feito e nos permite ver novas oportunidades
de ação.
Exemplo - Stakeholders
Enfermeira chefe
O protagonista desta história. É fácil ver o desafio
apenas desta perspectiva. Este é um bom lugar
para começar, mas não pare por aqui.

Enfermeiras
Eles se reportam à enfermeira-chefe. É tentador
ver seu problema como o principal.

Gestão
Quem é o dono do problema? Quem é o dono da
solução?

Marketing e vendas
Como as pessoas nesse departamento podem se
sentir impotentes com a mudança da empresa?
Como você poderia usar a experiência deles?

Pacientes
É fácil esquecer esse grupo de partes interessadas
mais importante. Como eles podem ver o
trabalho?

Seu Próprio Caso de Liderança


Agora que você revisou a definição do problema e
explorou uma lista de partes interessadas como
exemplo, reserve um momento para fazer o
mesmo em seu próprio desafio de liderança.

Considere se sua primeira narrativa declara o


trabalho a ser feito a partir de uma variedade de
perspectivas.

Quais partes interessadas estão envolvidas no


trabalho a ser feito?

Você precisa mobilizar alguma parte interessada


que ainda não está na foto?

Mapeando o Desafio de Pensar Diferentemente


Agora é hora de começar a trabalhar em seu
mapa. Não é necessário ter uma lista perfeita de
partes interessadas para seu desafio de liderança
neste momento. Trabalhar com o mapa na
próxima seção pode ajudá-lo a expandir sua
compreensão do caso.

Conforme você itera em seu mapa, ele incluirá o


trabalho a ser feito no centro, as partes
interessadas e os constituintes / perspectiva das
partes interessadas.

Quanto mais você trabalhar nisso, mais valor


encontrará (é uma lente para aprender sobre o seu
problema).

Sua compreensão do trabalho a ser feito mudará.


As partes interessadas relevantes e suas
perspectivas mudarão.

Este é um documento vivo. Continue desenhando


e você verá novas perspectivas e opçõe

O contexto de cada parte interessada é importante.


Compreender as pressões exercidas sobre cada
parte interessada significa entender a parte
interessada e seus constituintes.

Por exemplo, na imagem abaixo do Conselho de


Segurança da ONU, alguns membros da mesa têm
grupos físicos por trás deles. As partes
interessadas representam seus interesses. Para os
outros à mesa, mesmo que os grupos por trás
deles não sejam vistos, sabemos que as partes
interessadas representam os interesses daqueles
constituintes.

Compreender a perspectiva e as necessidades dos


constituintes é essencial para intermediar qualquer
tipo de solução. A visualização do Conselho de
Segurança da ONU nos ajuda a imaginar as
pressões exercidas sobre cada parte interessada.
No entanto, em todos os sistemas, as pressões
reais sobre uma parte interessada levam algum
tempo e esforço para serem compreendidas. Este
trabalho exploratório é uma ferramenta crucial
para encontrar novas estratégias para lidar com
seus próprios desafios.

Agora que você conhece o mapa das partes


interessadas, tente desenhar um (ou mais) para o
seu desafio de liderança.

Reflexão: Desenhe o Mapa das Partes


Interessadas
Linha roxa para ênfase
Seu mapa deve considerar:

Trabalho a ser feito


Os principais interessados
Pressões e pessoas que exercem influência sobre
cada parte interessada
Trabalhar em seu mapa pode ajudar a descobrir
partes interessadas que você pode não ter
considerado quando escreveu sua narrativa sobre
o desafio da liderança no início deste curso.

Trabalho a ser feito


Originalmente, coloquei o trabalho que minha
equipe teve que fazer (dimensionar nossos
métodos para dar suporte a mais áreas de assunto
e clientes) no centro. No entanto, depois de
desenhar o mapa algumas vezes, percebi que o
trabalho no centro era um desafio adaptativo:
mobilizar a organização em torno de um novo tipo
de desenvolvimento de produto que visava criar
experiências de aprendizagem eficazes e
significativas para os clientes.

Os principais interessados
Quando desenhei o mapa pela primeira vez, tinha
quatro partes interessadas: eu, meu Gerente de
Produto (editor), nosso Diretor de Tecnologia e
nosso Diretor de Marketing. Em retrospecto,
percebo que havia muito mais interessados na
mesa, incluindo nosso Diretor de Produtos, nosso
Diretor de Vendas e nosso Diretor de Produção.
Eles estavam todos à mesa, mesmo que eu não os
visse nas reuniões diárias.

Pressões e pessoas que exercem influência sobre


cada parte interessada
Eu via o trabalho como um problema técnico e
minha perspectiva era de que minha equipe era
essencial para resolver o problema técnico. O
Gerente de Produto (Editor) sentiu a pressão de
equipes e autores de produtos legados para manter
o status quo. A perspectiva era como usar esses
novos recursos sem interromper os processos
existentes. O diretor de produtos sentiu a pressão
da equipe executiva para produzir resultados
rapidamente. A perspectiva era mudar o modelo e
ser lucrativa. O Diretor de Tecnologia
representava tanto as necessidades das equipes
legadas quanto as novas. A perspectiva era
estabilizar, reutilizar e minimizar a necessidade do
novo. Percebi que o Diretor de Marketing e o
Diretor de Vendas eram separados e não
necessariamente alinhados. As vendas precisavam
representar as necessidades dos representantes de
vendas, enquanto o marketing se alinhava com os
gerentes de marketing de toda a empresa. Por
último, o Diretor de Produção representou a parte
da empresa que teve que mudar para o modelo
digital a partir da impressão. Essa perspectiva era:
qual é o nosso novo papel nisso? Mesmo este
resumo parece incompleto. Se eu fosse desenhar
outro mapa, incluiria os clientes como uma parte
interessada separada.

Provavelmente, você já usou técnicas de


visualização
para analisar sistemas organizacionais.
Um exemplo comum é um organograma ou
organograma para abreviar.
Estes são diagramas que comunicam a estrutura
geral
e os relacionamentos formais de subordinação
dentro de uma organização.
Existem diferentes métodos e designs para exibir
essas informações,
mas uma abordagem comum é um diagrama de
árvore hierárquico.
As funções no topo do diagrama de árvore
normalmente
têm mais autoridade ou poder do que as funções
na base.
As relações de subordinação são exibidas usando
linhas sólidas que conectam a função acima às
funções abaixo.
As relações de subordinação indireta são
mostradas com uma linha pontilhada.
Outra técnica é o diagrama de raia.
É chamado de diagrama de raia porque cada
função recebe uma coluna, uma raia.
Um processo de várias etapas se move de uma
faixa para outra como parte do fluxo de trabalho
compartilhado.
O trabalho técnico geralmente depende desse tipo
de mapeamento
para esclarecer etapas e propriedade.
Pode ser altamente complexo, exigindo
contribuições de muitas partes interessadas.
Mas e quanto ao trabalho adaptativo?
Como você visualiza uma rede de partes
interessadas
com diferentes graus de poder e visões
conflitantes?
Um mapa das partes interessadas é um diagrama
simples, mas poderoso
que o ajuda a reunir e analisar as principais
informações de diagnóstico.
Começaremos desenhando um grande círculo.
Pode ajudar pensar nisso como uma mesa de
jantar.
No centro do círculo, coloque o desafio
adaptativo,
o trabalho a ser feito.
É como a refeição.
Em seguida, estão as partes interessadas ou
participantes.
Todos eles têm um lugar à mesa.
Em um sistema com cinco partes interessadas,
adicione cinco círculos.
Coloque os círculos ao redor do trabalho, mas
dentro do círculo grande.
Sinta-se à vontade para rotular cada círculo para
indicar a parte interessada representada.
Agora adicionamos os constituintes.
Estes são os grupos representados pelas partes
interessadas.
Coloque os constituintes fora do círculo, mas
adjacente ao relacionado
parte interessada.
Depois de adicionar seus constituintes, é hora de
identificar as facções.
Desenhe uma linha oval ou curva ao redor de cada
parte interessada e constituintes relacionados
para criar um agrupamento de afeto.
Não se preocupe se algumas de suas facções não
mostrarem todos os constituintes.
Organizando esses grupos graficamente em torno
do desafio adaptativo
irá ajudá-lo a compreender as perspectivas de
cada parte interessada
e facção.
Desenhar um mapa das partes interessadas é um
processo iterativo.
Quanto mais você trabalha nisso, mais útil ele se
torna.
Como cada grupo vê o trabalho a ser feito?
Quais são os valores de cada facção?
Quais são suas perdas potenciais?
Quais são suas lealdades?
Agora que você tem seu mapa, está pronto para
explorar
essas questões diagnósticas críticas.

Conforme você avança com seu desafio, reflita


sobre os itens a seguir. É um trabalho árduo, mas
continue!

Ao analisar seu desafio de uma perspectiva mais


elevada, você verá mais oportunidades de ação.
Essas ações são mais exploradas nas próximas
unidades.
GANHAR CONFIANÇA

Em nossa análise da estrutura das relações de


autoridade, consideramos como o poder é
confiado a um indivíduo em troca de um serviço.
À medida que expandimos nosso entendimento de
autoridade, analisaremos o papel crítico que a
confiança desempenha na construção e
manutenção desses relacionamentos.

Mas quais componentes influenciam nossa


capacidade de confiar ou receber a confiança de
outras pessoas?

O que você vai explorar


Os principais componentes da confiança
Formas comuns de dependência em relações de
confiança
Estratégias específicas para renovar ou construir
confiança
O que você vai fazer
Avalie o papel da confiança em seu desafio de
liderança e identifique estratégias para renovar a
confiança
O que é confiança?

Os componentes da confiança
A confiança é o conector essencial.
Todos nós vivemos de forma interdependente e
temos que olhar uns para os outros
para cumprir os serviços de rotina e ajudar uns aos
outros todos os dias.
Isso significa que a gestão da confiança é
fundamental para todos os domínios
da vida pessoal e profissional, incluindo as
práticas de gestão
e liderança.
A confiança é o ponto central ou fulcro.
Em um relacionamento de autoridade, temos
poder de um lado
e serviços por outro.
Quando conferimos poder a uma figura de
autoridade,
fazemos isso porque acreditamos que ela nos
fornecerá
com certos serviços valiosos em troca.
Essas crenças são baseadas em nossas previsões
ao longo de duas dimensões principais.
Na prática, é importante gerenciar esses dois
componentes-chave da confiança das pessoas -
sua avaliação de seus valores e sua competência.
Para confiar em uma pessoa, geralmente é
fundamental que
acredite que seu coração está no lugar certo,
que seus valores os orientem para um desempenho
com integridade para fornecer
os serviços que solicitamos.
Mas ter valores compartilhados não é suficiente.
Mesmo que alguém tenha um coração de ouro,
nós também
precisa acreditar que eles têm o conhecimento e as
habilidades
e competência geral para fazer bem o seu
trabalho.
Então, quando confiamos autoridade às pessoas,
esperamos valores e competência compartilhados.
Um sem o outro não é suficiente.
Não queremos um médico com bons valores se
ele perdeu sua competência anterior.
E não queremos um médico extremamente
competente,
mas realiza cirurgias desnecessárias para ganhar
dinheiro.
Podemos perder nossa confiança nas pessoas e
perdemos a confiança das pessoas em nós
por qualquer motivo -
um senso de valores compartilhados ou uma
crença em alguém
competência que foi traída.
Todos nós somos muito sensíveis à confiança e à
traição da confiança.
Se nascêssemos neste mundo com nossa
capacidade adulta de independência,
podemos não ser muito sensíveis a essas situações
quando uma pessoa falha em cumprir sua parte do
acordo.
Podemos facilmente entender que alguém
superestimou sua capacidade
ou cometeu algum outro erro.
Mas nascemos neste mundo experimentando
confiança
da forma mais íntima e imediata -
totalmente dependente e naturalmente confiante.
E continuamos a depender dos outros todos os
dias
ao longo de nossa longa infância e vida adulta.
Talvez seja por isso que as violações e abusos de
confiança são tão perturbadores.
Quando as pessoas em posição de autoridade
deixam de cumprir suas promessas,
nós não apenas levamos isso na esportiva.
Podemos sentir enorme raiva e ressentimento.
Perdemos nossa confiança neles.
Na verdade, a traição é uma das experiências
humanas mais intensamente dolorosas.
Se pessoas importantes em nossas vidas ou um
número suficiente de pessoas violarem nossa
confiança,
podemos acumular cicatrizes que limitam nossa
capacidade
para dar autoridade a outros, bem como para
tomar e praticar autoridade
nós mesmos.

Dependência desadaptativa
Agora que consideramos os dois componentes
principais da confiança, vamos passar algum
tempo explorando a relação entre confiança e
autoridade.

Começaremos discutindo duas disfunções nas


relações de autoridade: dependência desadaptativa
e contra-dependência.
Relações de autoridade fornecem os blocos de
construção
que nos possibilitam construir organizações
incrivelmente diversas.
Eles nos permitem abordar a complexa
coordenação social
problemas que enfrentamos todos os dias.
No entanto, as coisas nem sempre funcionam
bem.
Em um mundo em mudança, as relações de
autoridade podem perder a flexibilidade
e adaptabilidade de que precisam e tornam-se
rígidos ou
tão degradado pela desconfiança e partidarismo
que a coesão social está perdida e o caos
segue.
Organizações, comunidades e sociedades correm
o risco de morrer.
Disfunções de autoridade podem se desenvolver
de várias maneiras.
De certa forma, as pessoas caem em um estado de
dependência não adaptativa.
Eles têm muito pouca fé em si mesmos ou
colocam muita confiança nos outros.
À medida que crescemos, todos nós inicialmente
adiamos por natureza e depois por hábito
aos mais velhos em autoridade.
Mas às vezes nunca perdemos o hábito
e perceber que somos a fonte dos poderes de
autoridade de uma pessoa,
que temos agência.
Tornamo-nos vulneráveis a pessoas cuja
confiança precisamos renegociar.
Às vezes, aprendemos a aceitar muito pouco de
nossas figuras de autoridade.
Podemos precisar encontrar nossa voz e organizar
uma voz coletiva com outras pessoas
mudar o contrato social com as autoridades e
fazer mais demandas.
Os poderes que estamos dispostos a conferir e os
serviços que esperamos em troca.
Podemos precisar descobrir o princípio radical
articulado
pelo filósofo político francês John-Jacques
Rousseau em 1762 apenas
antes das Revoluções Americana e Francesa.
Em sua teoria do contrato social, Rousseau
sugeriu que nas relações de autoridade, mesmo
em uma monarquia
as figuras de autoridade são os agentes dos
cidadãos.
Em um reino, reis e rainhas habilidosos sabem
que seu poder depende da autorização informal
dos cidadãos
e uma coalizão dominante de partes interessadas.
Perca essa autorização e você pode perder seu
reino e sua vida.
Renegociar o contrato social e reclamar a
autorização informal
poder que é nosso como cidadãos de um país ou
membros de uma organização,
muitas vezes precisamos organizar ou ingressar
em um grupo em associação,
um movimento social, um sindicato ou
engajamento em ação política
para dar força à nossa voz.
Outro tipo de dependência desadaptativa em que
podemos cair
não é porque esperamos muito pouco de nós
mesmos
mas porque esperamos muito dos outros e somos
dispostos a confiar nossas autoridades
com tremendo poder sobre nossas vidas, de
fé de que essas altas expectativas serão atendidas.
Particularmente em tempos de desespero, as
pessoas procuram por magia,
e aqueles que competem por autoridade podem
oferecer promessas falsas e respostas fáceis.
Nossas expectativas exageradas criam um
mercado para charlatões
e torna muito difícil até mesmo para pessoas boas
com autoridade cair na real conosco
e seja confiável.

Contra-dependência e
independência

Quando ficamos desapontados


pelas pessoas a quem confiamos um poder
extraordinário,
podemos ir para o extremo oposto.
Em vez de confiar demais na autoridade,
podemos nos tornar cínicos e ter muito pouca
confiança.
Como uma reação a experiências repetidas de
dependência desapontada,
tentamos retomar o controle sobre nossas vidas
e se envolver em uma dinâmica de contra-
dependência,
onde corremos o risco de reagir a quem fala
com uma voz autoritária com um reflexivo não,
não importa o que digam.
Como exploraremos, a contra-dependência parece
independência, mas não é.
Essas decepções podem ocorrer a qualquer
momento, começando em nossos primeiros anos
se os membros íntimos de nossa família ou
comunidade nos falham.
Talvez porque muitas pessoas tenham sofrido
abusos de autoridade
ou tiveram sua confiança traída ou talvez
porque carregam as cicatrizes de suas famílias e
ancestrais,
eles passaram a esperar pouco de pessoas com
autoridade.
Eles hesitam ou mesmo se recusam a confiar o
poder a outros.
Sua cautela e cautela são dominantes.
Muitos de nós hoje nos tornamos tão desconfiados
da autoridade
que perdemos a capacidade de formar
relacionamentos de autoridade.
Em seguida, lutamos para funcionar bem na
organização social, política,
e ambientes familiares, onde precisamos de
relações de autoridade para coordenar
colaboração rotineira e inovadora

Mudança para a independência

Embora a contra-dependência possa parecer


independência, não é.
Quando você é independente, não reage com
respostas automáticas à autoridade.
Você está enraizado em si mesmo e é livre para
responder deliberadamente
para as pessoas, não importa quem venha até
você.
Você pode avaliar a situação atual para ver como
ela difere
de situações semelhantes no passado.
Com independência, você está aberto à
interdependência
com outros, com dependências saudáveis fluindo
em ambas as direções.
Pode ser um progresso passar da dependência para
a contra-dependência
como um primeiro passo no longo caminho para
uma mentalidade de independência
e interdependência.
A contra-dependência pode ser um primeiro passo
para desenvolver sua própria voz,
mas uma postura contra-dependente o deixa
reativo, não responsivo,
e, portanto, não é gratuito.
Não é um bom lugar para ficar preso.
A erosão da confiança na autoridade é um
problema sério em nossa vida social.
É tão importante para nós ter a capacidade de
construir uma autoridade saudável
relacionamentos uns com os outros.
Estabelecer-se em uma postura de contra-
dependência não é bom para nós
como indivíduos ou para nossas organizações e
sociedades.
Uma coisa é ser cauteloso e não excessivamente
dependente.
Mas imagine como seria sua vida
se você não pudesse confiar em ninguém para
entregar o que você espera deles.
Nós precisamos um do outro.
Acredito que uma política de confiança para toda
a vida certamente irá prejudicá-lo,
mas uma política de desconfiança para toda a vida
o prejudicará ainda mais.

Expectativas decepcionantes

Agora que examinamos os componentes da


confiança e os problemas comuns nas relações de
autoridade, vamos considerar algumas estratégias
específicas para renovar a confiança.
Vejamos como é estar em uma posição de
autoridade
em uma organização ou comunidade onde a
confiança diminuiu.
Se é só em você que as pessoas perderam a
confiança,
você provavelmente perderá seu emprego.
As pessoas simplesmente recorrerão a outras que
elas acham que podem fazer o trabalho melhor.
Ou talvez você mantenha o emprego, mas perca
tanta autoridade informal que as pessoas
vai arrastar seus calcanhares para fazer o trabalho
que você delegou a eles
ou minar ativamente seus esforços para alcançar
resultados.
Então, se você fez algo que viola a confiança das
pessoas,
o sucesso em sua função muitas vezes dependerá
de sua habilidade
para descobrir como reparar essa confiança.
Se a decepção deles está em você, então renovar a
confiança com frequência
requer inclinar-se para a decepção, em vez de
recuar.
Se a desconfiança está apenas em você, então
você tem o grande benefício
que as pessoas geralmente estão abertas à
confiança e estão mais inclinadas a lhe dar
o benefício da dúvida se você for verdadeiro e
honesto com eles.
Você provavelmente terá que falar sobre os
problemas
e para as lições que você aprendeu.
O objetivo é redefinir as expectativas irrealistas
que você ajudou a configurar para depurar o
contrato social
e mude para a versão 2.0.
A confiança é melhor ancorada quando você e seu
pessoal
estão enfrentando uma realidade complexa e
mutante
e entenda a necessidade de aprender conforme
você avança.
Você terá que discutir os ganhos e as perdas
que as pessoas podem ter que sustentar em um
processo de mudança,
um processo de mudança diferente do que eles e
você esperavam.
Cada ocasião para restaurar a confiança também é
uma oportunidade
para preparar as pessoas para aceitar a incerteza e
se mover com maior
adaptabilidade em outras questões.
Mas a tendência de encobrir é exatamente o
reflexo errado a seguir.
Na política pública e organizacional, a melhor
defesa
não é apenas uma grande ofensa.
A melhor defesa é uma defesa não defensiva, para
reconhecer seus erros,
nomeie o desafio e a fronteira que você está
enfrentando,
e localizar pessoas no trabalho adaptativo que é
deles para fazer em um arco maior de mudança.
É uma arte decepcionar as expectativas das
pessoas.
É importante respeitar a rapidez com que as
pessoas podem absorver mensagens difíceis.
Por exemplo, na medicina, um paciente pode
esperar seu bom médico
para mais uma vez entregar uma cura.
Mas pode ser que desta vez, o médico
pode ter que mobilizar a capacidade do paciente e
da família
enfrentar uma dura realidade com terrível
incerteza.
Alguns pacientes podem se mover rapidamente,
mas outros precisam se mover mais lentamente
para absorver tal mudança.
Conduzindo os pacientes por meio dessas
experiências
requer adaptação a cada paciente e família
e tratando cada um de forma diferente.
Mas pense como é frustrante
pode ser perceber que
que as pessoas desconfiem de sua autoridade, não
porque há coisas
você fez para violar a confiança deles, mas porque
as pessoas
foram marcados por experiências anteriores.
Eles podem ter uma desconfiança arraigada da
autoridade
que eles se recusam a lhe dar qualquer benefício
da dúvida.
Às vezes, essas cicatrizes são mais específicas
para as relações de autoridade
dentro de sua organização.
As pessoas podem ter tido experiências ruins com
outras
que eles desenvolveram uma desconfiança geral
da cultura da sua organização
e estrutura de autoridade.
Como parte dessa cultura e estrutura, sua
autoridade
pode então se tornar uma vítima dessa
desconfiança organizacional.
Claro, o desafio da desconfiança é composto
quando vai além de uma organização e se torna
generalizado em todas as estruturas de autoridade
em uma sociedade.
Por exemplo, nos Estados Unidos durante os
últimos 50 anos,
as pessoas têm perdido constantemente a
confiança nos funcionários públicos
e talvez até mesmo um no outro.
Portanto, estudar como renovar a confiança é
essencial para a saúde
das organizações e para liderar e permanecer
viva em sua vida profissional.

Reformulando as expectativas
É muito mais difícil mobilizar
pessoas façam trabalho adaptativo se, por
exemplo,
eles estão prontos para ver qualquer atraso na
resolução de problemas como evidência
que aqueles em posição de autoridade não têm
competência para dirigir a organização.
Também é difícil mobilizar as pessoas para
ultrapassar as fronteiras de sua competência
se eles não acreditam que os riscos que você está
pedindo que assumam
valem a pena.
Você irá apoiá-los quando alguns de seus
experimentos falharem?
Você criará as condições em que eles podem
aprender com seus erros
publicamente uns com os outros, em vez de
encobri-los?
Na verdade, a desconfiança generalizada na
autoridade dentro de uma organização
geralmente é uma indicação de que a organização
está em alta
contra um conjunto de desafios adaptativos.
Quando a confiança é quebrada, é provavelmente
uma boa indicação
que a maneira atual de fazer as coisas não está
funcionando.
As chances são altas de que os relacionamentos da
organização,
modos de inovação e resolução de problemas e
estruturas de autoridade
precisam se adaptar para que a organização se
renove e prospere.
Portanto, embora seja compreensível que muitos
de nós
foram marcados por experiências negativas
e desenvolveram uma desconfiança quase
instintiva da autoridade,
é tão importante para nós recuperar a capacidade
de confiar na autoridade,
para autorizar um ao outro.
É por isso que um dos nossos objetivos neste
curso
é renovar sua capacidade de confiar em quem tem
autoridade
e praticar bem a autoridade você mesmo.
Para reparar a confiança danificada, você pode
precisar não apenas
assumir maiores riscos a cada dia, quando você dá
às autoridades
o benefício da dúvida, mas também para se tornar
mais confiável
como uma autoridade nas funções que você
desempenha na vida e no trabalho das pessoas.
Muitos de vocês conhecerão o conceito "abuso
gera abuso".
Estudos mostram que a maioria das pessoas na
prisão que abusaram de outras
foram abusados frequentemente quando crianças.
Abuso gera abuso.
Exatamente como isso funciona psicologicamente
não está totalmente claro.
Mas posso pensar em pelo menos duas
possibilidades.
Primeiro, o abuso gera uma sensação de direito -
a crença de que, porque experimentei injustiça,
Eu mereço recompensas especiais.
Em segundo lugar, o impulso para superar a
experiência traumática
pode levar alguém a repeti-lo,
mas desta vez com um senso de domínio, em vez
de vitimização.
Claro, o senso de domínio é falso.
Como a contra-dependência, você não é realmente
livre
então não é realmente mestria.
Mudar de papel de vítima para agressor é
simplesmente sucumbir tragicamente
a ser controlado por seu passado.
A questão é que as autoridades que traem a
confiança
muitas vezes eles próprios sofreram cicatrizes.
Por exemplo, em muitos países recém-
independentes
que foram colonizados por séculos na Ásia,
África, América do Sul e até na Europa,
as pessoas desenvolveram ideias cínicas e
irrealistas de autoridade
baseado na falta de confiança dos administradores
coloniais.
Essa desconfiança profunda certamente foi
compartilhada
pelos próprios fundadores que organizaram os
movimentos de independência.
Mas, em vez de modelar uma nova forma de
autoridade confiável, alguns fundadores,
e mesmo aqueles em sua geração, agiram em vez
disso
como os administradores coloniais anteriores,
violando a confiança
e prejudicando a esperança depositada neles como
chefes de seus novos governos livres.
Então, neste curso, também queremos
para fortalecer sua capacidade de ser confiável.
E isso não é fácil porque pode significar vir
a um acordo com sua própria desconfiança na
autoridade,
aprender como se engajar em uma defesa não
defensiva,
e aprender a gerenciar pessoas que
frequentemente
terá expectativas irracionais sobre você em suas
posições de autoridade.
Eles terão expectativas que você não pode atender
e nem deveria tentar atender.
Isso significa que você precisará transformar as
expectativas da autoridade -
seu e deles.
Portanto, eles refletem melhor os desafios que
você
será solicitado para ajudar as pessoas a navegar.

Como você pode transformar as expectativas da


autoridade para melhor atender aos desafios do
trabalho adaptativo?

A lista a seguir resume algumas das muitas


estratégias que você pode usar. Reserve alguns
momentos para revisar a lista e, em seguida,
responda à sugestão de reflexão.

Estratégias para renovar a confiança

MODELO DE MUDANÇA
Seja um exemplo para os outros, envolvendo-se
ativamente em um novo aprendizado. Isso não
significa que você precisa ser perfeito. Na
verdade, ser honesto com os outros sobre as
dificuldades que você encontra pode ser
igualmente poderoso.

MANTENHA O FOCO NO CONTEXTO


Em meio à mudança, é fácil perder de vista as
condições e objetivos que levaram à necessidade
de trabalho adaptativo. Lembrar os outros do quê
e por quê pode ajudá-los a se reconectar e se
comprometer novamente.

RECONHEÇA SUA CONTRIBUIÇÃO PARA O


PROBLEMA
Comece reconhecendo o papel que você
desempenhou, uma estratégia às vezes chamada
de "ser o dono da bagunça".

GERENCIE AS EXPECTATIVAS COM


CANDOR
Seja honesto ao comunicar resultados e perdas
potenciais. Isso inclui estar disposto a dizer: "Não
sei".
NÃO OCULTE OU DIMINUA PERDAS
As pessoas não temem mudanças; eles temem a
perda. Reconheça publicamente essas perdas reais
e seja honesto sobre os sacrifícios que as pessoas
devem fazer como parte do trabalho adaptativo.

ENCONTRE A RAIVA COM A PACIÊNCIA E


COMPREENSÃO
Use seus esforços de diagnóstico para ver além da
raiva, para o contexto e a perspectiva
representada. Por que essa pessoa se sente assim?
Em vez de enfrentar a raiva com raiva, tente usar
a interação como uma oportunidade para entender
melhor as pressões que atuam sobre as pessoas
dentro do sistema.

PROMOVER A APRENDIZAGEM PÚBLICA


O trabalho adaptativo requer novo aprendizado.
Em vez de permitir que as partes interessadas e
grupos lutem em particular, crie as condições para
ajudar as pessoas a aprenderem umas com as
outras.

ENVOLVA SEUS ALIADOS


Os aliados são um recurso, mas não basta
simplesmente identificá-los. Envolva os aliados (e
suas facções) no trabalho a ser feito para
aproveitar suas fontes de confiança e fortalecer a
rede de laços de confiança.

MANTENHA-SE PERTO DA OPOSIÇÃO


Faça da oposição uma parte da conversa,
envolvendo os principais interessados
regularmente. Incluir todas as perspectivas
contribui para uma visão mais completa e honesta
do trabalho a ser feito. Mostre a eles que você
aprecia as perdas que está pedindo que aceitem.

OUÇO
Ouça os participantes de todo o sistema e procure
compreender o máximo de perspectivas possível.
Lembre-se de que o trabalho de diagnóstico está
em andamento. Envolva feedback regularmente e
sinalize que você valoriza as opiniões e
experiências dos outros.

Exercitando a liderança: princípios


fundamentais
TOME UMA ATITUDE: ORQUESTRAR
CONFLITO
Muitos de nós faremos o possível para evitar
conflitos. Para alguns, mesmo a leitura da palavra
pode estimular fortes sentimentos de desconforto
ou ansiedade.

Com associações tão onerosas, não é de admirar


que as organizações e os indivíduos minimizem
ou ignorem totalmente os conflitos. Muitos
prefeririam um mundo inteiramente livre de
conflitos: um lugar onde reine o acordo e vivamos
em harmonia, seguros na clareza universal de
nossas escolhas.

Mas nem todas as formas de conflito são


negativas. Nesta seção, exploraremos as maneiras
pelas quais o conflito é um recurso essencial para
mobilizar outras pessoas para atender às
demandas do trabalho adaptativo

O que você vai explorar


 O conflito de papel desempenha na
mobilização de outras pessoas em torno do
trabalho a ser feito
 Estratégias para orquestrar conflitos
 Padrões para diferentes tipos de trabalho
 Estratégias para regular o desequilíbrio

O que você vai fazer


 Analise o papel do conflito em seu desafio de
liderança pessoal

Reagindo ao conflito
Pensando politicamente, vimos como é essencial
identificar e trabalhar com diferenças de
perspectiva, e este é o contexto que usaremos para
explorar o conflito: as condições e o estado
resultantes dessas diferenças.

Como mobilizamos as partes interessadas e


facções quando há desacordo sobre o que é o
trabalho e como deve ser realizado?

Vamos primeiro considerar algumas reações


comuns ao conflito. Qual das seguintes situações
você já experimentou?
Reações Comuns ao Conflito

1. INAÇÃO COMO AÇÃO


Os sistemas geralmente recompensam a inação, o
que ajuda a manter o status quo. Manter o conflito
oculto pode ser o caminho mais fácil, mas deixa a
organização identificar e responder às perdas
potenciais que acompanham a mudança, sem
mencionar o novo aprendizado que pode ser
produzido orquestrando bem as perspectivas
conflitantes.

2. APELO À AUTORIDADE
Em meio ao conflito, buscamos aqueles com
autoridade formal para resolver a ordem, mas
essas ações para restabelecer a calma podem
prejudicar a capacidade de adaptação da
organização.

3. LUTA OU VOO
Como a resposta aguda ao estresse do corpo
humano, as partes de um sistema podem
responder ao conflito partindo para a ofensiva
(como culpar os outros) ou saindo de seu caminho
para evitá-lo.
Um Processo para Mobilizar a Aprendizagem

Usamos a palavra orquestrar para destacar a


capacidade criativa das pessoas em tensão gerada
ao chamar a atenção para diferentes perspectivas
no trabalho dentro de um sistema. Como um
compositor que usa a dissonância (um
componente e ferramenta no ofício de criar
harmonia) para adicionar complexidade e impulso
para a frente a uma peça musical, aqueles que
exercem liderança devem orquestrar o conflito
dentro de um sistema organizacional para gerar
dinamismo e ideias inovadoras trazendo à tona
estes principais diferenças.

Ao deixar de trabalhar com o conflito e as perdas


potenciais representadas, deixamos de envolver
todas as partes e perspectivas e perdemos a tensão
criativa.

As estratégias a seguir descrevem um processo


para orquestrar o conflito. Embora sejam
apresentados como um processo linear, a adoção
de qualquer uma das etapas pode ajudá-lo a iniciar
o processo de uso do conflito como um recurso.

Um Processo para Mobilizar a Aprendizagem

FAÇA SUA TAREFA DE CASA


Prepare-se antes de reunir as facções. Você
entende as perspectivas deles? O que eles têm a
perder? Que aprendizado, ou seja, mudanças nas
apostas e na perspectiva, precisa ocorrer? Falar
com as pessoas separadamente também pode
fornecer uma visão inestimável e ajudá-lo a obter
autoridade informal.

REÚNE TODAS AS VISUALIZAÇÕES


Deixe cada facção falar por si mesma. Como eles
veem o trabalho de resolver o desafio adaptativo
compartilhado? Quais são suas perspectivas e
compromissos, e em que medida eles também
reconhecem a necessidade de mudar?

CRIAR, COMPARTILHAR E APLICAR AS


REGRAS FUNDAMENTAIS
Estabelecer ou solicitar regras básicas claras e
consistentes pode ajudar a despersonalizar o
processo e manter o trabalho no centro. Tente
estabelecer regras e normas para o grupo desde o
início. Por exemplo, quais informações são
confidenciais? Quem define a agenda e como?

CONFLITO DE ORQUESTRAR
Compartilhe as perspectivas, valores e
competências concorrentes. Conforme as
perspectivas surgem, as facções reconhecerão os
conflitos e o calor aumentará. Parte de ser um
orquestrador envolve reconhecer quando os
participantes estão evitando conflitos. Procure as
pistas. Os indivíduos estão minimizando as
diferenças entre as facções? Eles estão ignorando
o problema totalmente usando estratégias comuns
de evitação de trabalho, como culpar ou usar o
bode expiatório? Lembre aos participantes que é
sua função trazer à tona e discutir essas tensões.

PROMOVA A HONESTIDADE SOBRE AS


PERDAS
Em vez de minimizar perdas, ajude o grupo a
reconhecer e refletir sobre o que cada facção tem
a perder e quais podem ser as implicações para
seus vários constituintes. Como os constituintes
podem reagir?

EXPERIMENTAR
Como você enfrentará o desafio? Gere vários
experimentos para testar soluções potenciais.
Lembre-se de construir um consenso sobre o que
será testado e não se apegue muito a nenhuma
ideia ou solução. O objetivo é aprender o máximo
possível, e um experimento com falha pode
ensinar muito a você.

ARNESSO O PODER DA CONSULTORIA DE


PARES
Aprendemos melhor juntos. Incentive as pessoas a
buscarem o conselho de colegas durante o
processo Get on the Balcony. Ao modelar esse
comportamento, você ajuda a estabelecer novas
normas de colaboração que valorizam o trabalho
de diagnóstico e a ação igualmente.

Reconhecendo Padrões Comuns - Trabalho


Técnico
Discutimos como o conflito pode ser essencial
para o exercício da liderança. Antes de explorar
estratégias adicionais, vamos considerar alguns
dos padrões comuns gerados por diferentes tipos
de trabalho.

Conhecer esses padrões generalizados o ajudará a


diagnosticar melhor seu próprio sistema.

Começaremos introduzindo um novo termo:


desequilíbrio. Aqui, usamos o desequilíbrio para
descrever o estado de ruptura em um sistema
organizacional. O conflito gera desequilíbrio, mas
não é a única entrada. (Entradas adicionais podem
ser o medo, a confusão e a incerteza de uma crise
de alto risco, como a crise do coronavírus.)
Embora estejamos focalizando especificamente o
papel do conflito (como uma ferramenta),
usaremos o termo mais amplo de desequilíbrio ao
analisar padrões.

Vimos como desenhar um sistema


usando um mapa das partes interessadas
pode revelar informações cruciais sobre
as partes interessadas, facções e suas
perspectivas. Vamos aplicar técnicas de
visualização semelhantes para nossa
compreensão dos padrões de
desequilíbrio. Considere o seguinte
gráfico em branco que traça o tempo (eixo
x) versus desequilíbrio (eixo y).

Primeiro, vamos considerar os problemas


técnicos.

Sabendo o que você sabe agora sobre as


características do trabalho técnico, como você
pode representar graficamente a mudança do nível
de desequilíbrio ao longo do tempo? Quando o
desequilíbrio pode ser maior? Quando pode ser o
mais baixo? Como o nível pode mudar com o
tempo?
Reconhecendo Padrões Comuns - Trabalho
Adaptativo

Com base em nossa compreensão dos desafios


adaptativos e como eles diferem dos problemas
técnicos, esperaríamos que os padrões de
desequilíbrio gerados fossem diferentes, e são.

Com problemas técnicos e adaptativos, o


desequilíbrio é desencadeado pelo início da
situação problemática. Se a situação for grave, o
pico de desequilíbrio pode ser muito alto. Agora,
se o problema for técnico, a resposta imediata de
resolução de problemas das pessoas na
organização será suficiente para resolver o
problema e restaurar o equilíbrio, às vezes muito
rapidamente, como é mostrado no exemplo a
seguir.
Para obter mais contexto, considere o exemplo de
uma lesão médica, como um braço quebrado. O
desequilíbrio aumenta quando ocorre o acidente,
mas, após a procura de atendimento médico,
diminui rapidamente à medida que o diagnóstico e
o atendimento são recebidos.

É importante notar que o trabalho técnico pode 1)


gerar muitos desequilíbrios e 2) ser lento para
diminuir, dependendo da complexidade ou
gravidade do problema.

No entanto, o ponto chave a considerar é que o


desequilíbrio opera de forma muito diferente em
contextos adaptativos, onde o problema e / ou a
solução não é claro (e os indivíduos devem
desenvolver novas capacidades e enfrentar as
perdas para atender às demandas da situação).

É aqui que o conflito se torna um recurso


essencial: uma forma de mobilizar a
aprendizagem multipartidária, fazendo com que
pessoas com pontos de vista diferentes se
envolvam umas com as outras.

Mobilizando a Aprendizagem
Multipartidária
Uma maneira de entender a mobilização da
aprendizagem multi-partidária,
trabalho adaptativo em um sistema, um sistema
social,
é que você está tentando criar ambientes ou
contextos de retenção,
estruturas em que a aprendizagem pública é
permitida, é possível.
Onde as pessoas podem aprender umas com as
outras, onde há
um envolvimento que é difícil, às vezes com
pressões muito altas,
mas onde a aprendizagem pode ocorrer em um
espaço público.
E você terá oportunidades muito ricas agora para
experimentar, novamente,
mas, como adultos, a aprendizagem pública em
muitos contextos diferentes.
E se você realmente faz bom uso do seu tempo à
frente,
você poderá dar um passo para trás na varanda
e veja como o curso é projetado e a
implementação
desse curso elaborado pelo corpo docente,
como isso promove ou inibe o aprendizado
público?
Como ele regula o desequilíbrio,
o nível de confusão, caos ou desordem?
Isso mantém a panela de pressão tão fria que nada
cozinha,
que nada fica sob a pele?
Ou aquece muito?
Como essa estrutura está sendo projetada e, em
seguida, gerenciada
para promover em uma faixa tolerável de
aprendizado de estresse
sem cair a este nível.
A maioria das estruturas tendem a funcionar tão
frias, quando
começam a aprender as pessoas ficam assustadas,
voltam aqui.
A maioria das organizações é alérgica a conflitos,
mas o conflito é um dos motores da inovação.
As pessoas não aprendem olhando no espelho.
Eles aprendem adotando um ponto de vista
diferente.
Então você pode aprender muito sobre como você
e sua própria liderança, depois,
como você pode orquestrar o aprendizado público
de como é feito bem ou não em todos os seus
cursos.
Cada um é um pequeno laboratório para você
aprender,
se você recuar e observar.
Como esta pessoa operando este submarino em
particular,
este avião em particular?
Como eles estão fazendo isso?

Aumentando o Calor
Liderar o trabalho adaptativo - mobilizar as
pessoas para enfrentar um problema difícil e
aprender com suas diferenças para encontrar
novas soluções - é como cozinhar em uma panela
de pressão. Se você mantiver o calor muito baixo,
nada vai cozinhar. Por outro lado, se você
aumentar muito o aquecimento, as pessoas não
conseguirão tolerar os níveis.

Para liderar, é preciso regular o nível de


desequilíbrio para manter as partes dentro da faixa
produtiva de estresse, que é delimitada pelo limiar
de aprendizagem na base (o nível mínimo
necessário para mobilizar novas aprendizagens) e
o limite de tolerância na topo (os partidos de nível
máximo podem suportar antes de se retirarem do
problema e uns dos outros).
Mas como você regula o desequilíbrio de forma
eficaz? Vejamos primeiro as estratégias para
aumentar o calor.

Estratégias para aumentar o calor

DIRECIONE O FOCO DA ATENÇÃO PARA


AS QUESTÕES DIFÍCEIS
Imagine estar em uma reunião em que a decisão
ou o tópico mais importante seja adiado ou
ignorado. Esse hábito de ignorar as conversas
difíceis é muito comum.

CONFLITOS DE SUPERFÍCIE
Resista à tentação de ocultar ou minimizar o
desacordo. Revelar diferentes perspectivas é uma
parte essencial da compreensão da distribuição do
trabalho em torno das diferentes partes
interessadas - os diferentes ajustes e novas formas
de pensar ou se comportar que cada parte pode
precisar fazer.

PERMITIR DECLARAÇÕES PROVOCATIVAS


A linguagem pode ser uma ferramenta poderosa
para controlar o calor. Não tenha medo de
declarações que estimulem respostas fortes.

CONHEÇA E USE A DINÂMICA DA SALA


Em vez de ignorar ou agir com medo do estresse
potencial que pode surgir na sala, use-o a seu
favor. Isso começa ouvindo e observando. Se
certas partes parecerem especialmente em
desacordo, use isso para destacar as questões
centrais.

EXCEDER NÍVEIS DE CONFORTO


Aumentar o aquecimento significa desafiar os
níveis de conforto individual. Isso é especialmente
verdadeiro para a alocação de responsabilidades.
Incentive os outros a não jogarem pelo seguro
quando se trata de assumir sua parte no trabalho a
ser feito.

Diminuindo o calor
Diminuir o calor é necessário quando seu grupo
excede o limite de tolerância.
Reconhecer quando esse limite foi excedido pode
ser desafiador, especialmente porque os
indivíduos têm diferentes níveis de conforto com
o conflito e as perdas potenciais de mudança para
eles e seus constituintes.

Se você acha que seu grupo excedeu o limite de


tolerância, você pode empregar uma ou mais das
seguintes estratégias.

Estratégias para diminuir o calor

REDIRECIONE O FOCO PARA O TRABALHO


TÉCNICO
As situações mais desafiadoras são uma mistura
de problemas técnicos e desafios adaptativos,
portanto, você pode reduzir o calor voltando o
foco de atenção para os componentes técnicos da
situação do problema.

ASSUME RESPONSABILIDADE PELAS


QUESTÕES DIFÍCEIS
Se você tem uma posição de autoridade, pode
assumir a responsabilidade de resolver a situação
e ganhar tempo para as pessoas se acostumarem
com as questões difíceis (e tempo para você
encontrar uma nova abordagem para engajá-las
em seu papel no enfrentamento do desafio).

DIVIDIR, DISTRIBUIR E ACOMPANHAR O


TRABALHO
As pessoas precisam de tempo para fazer o
trabalho adaptativo - tempo para aceitar
emocionalmente as perdas que podem precisar
sustentar e tempo para experimentar por meio de
tentativa e erro para encontrar uma adaptação
inovadora e bem-sucedida. Portanto, dividir o
trabalho em partes menores, distribuí-lo de
maneira diferente de acordo com a capacidade de
cada parte e controlar a taxa de mudança são
maneiras de reduzir o nível de estresse.

PAUSAR E TOMAR INTERVALOS


O trabalho adaptativo é desgastante porque o
trabalho emocional e inovador é estressante.
Como consequência, as pessoas precisam de
pausas e descanso. Há uma razão pela qual muitas
tradições religiosas têm um meio de fazer uma
pausa e refletir por meio de práticas diárias ou um
sábado semanal. Como é dito na cirurgia, você se
move mais rápido movendo-se mais devagar e
com mais cuidado.

CRIE MAIS ESTRUTURAS E PROCESSOS


PARA TRABALHAR NO DESAFIO
As pessoas geralmente se sentem menos
estressadas quando se sentem orientadas em uma
situação estressante para seu papel ou trabalho,
portanto, criar mais estruturas e processos para a
solução de problemas acalmará as pessoas.

ANCORE-SE
Nesta seção final, nos voltamos para dentro para
considerar os recursos pessoais para sobreviver e
prosperar nos perigos da mudança.

Que crenças, rituais, lugares e indivíduos o


mantêm ancorado? Como você se mantém firme?

O que você vai explorar


Estratégias e recursos para se manter estável
Suas aspirações e ambições
Como identificar e acessar seus santuários
Como usar aliados e confidentes
Renovando e criando práticas regulares
O que você vai fazer
Desenvolva um plano para se ancorar

Segure firme
Quando confrontados com desafios, todos nós
contamos com diferentes estratégias para nos
ancorar, para nos mantermos conectados com o
que mais valorizamos.

Nesta seção, você é encorajado a refletir sobre


como você se mantém firme em face da mudança
A liderança requer a capacidade de se manter
firme.
Isso é diferente de se conter.
Manter-se firme significa que você é capaz de se
controlar, ouvir,
fique quieto e deliberado, e espere quando será a
abertura certa?
Qual é a resposta certa?
Às vezes você tem que esperar 10 minutos,
às vezes você tem que esperar 10 meses, ou talvez
até 10 anos.
Mas essa capacidade de se manter firme, esse tipo
de autodisciplina
ficar de olho no que realmente importa é
absolutamente essencial.

Ambições e Aspirações
Seria útil para você
imaginar-se no final de sua vida,
e imaginar que você está olhando para sua vida,
e então fazer uma coluna de todas as ambições
que você está feliz por ter alcançado,
todas as coisas que você está feliz por ter reunido
para si mesmo.
A palavra ambição vem de um antigo romano
conceito de deambular, de andar pelas ruas
recolhendo votos.
Um político romano andava pelas ruas
ambulando,
caminhando, recolhendo votos.
E ambição, em certo sentido, é conseguir coisas
para si mesmo.
Fama, poder, reconhecimento, amor, todas as
coisas que você deseja para si mesmo, riqueza.
E no final da sua vida, olhando para trás,
o que são todas essas coisas que você realmente
será feliz?
Vamos imaginar que você realmente se realizou,
todas as coisas que você gostaria de reunir,
uma lista de suas ambições.
E então uma segunda coluna próxima a ele com
suas aspirações.
A palavra aspiração tem a mesma raiz da palavra
inspirar, ou aspirar,
ou espírito, ou respiração.
Você sabe, inspirar também é físico.
Para inspirar, expirar é inspirar e expirar.
Então, quais são todas essas coisas que você terá
queria dar um sopro de vida, dar?
Portanto, uma coluna contém tudo o que você
deseja obter,
e a outra coluna são todas as coisas que
você gostaria de ter dado no final de sua vida
isso vai fazer você sentir que sua vida tem sido
uma vida realmente ótima, como uma vida
significativa.
E eu acho que é um exercício útil porque começa
a dar a você
uma sensação de no longo arco de sua vida, eu
acho,
é uma das âncoras para disciplinar sua própria
urgência imediata
reivindicar crédito, ser a pessoa, ganhar
autoridade,
seja reconhecido de uma forma que às vezes irá
destruir seus esforços de liderança
porque você não terá paciência para se segurar.
Você não será capaz de manter o silêncio.
Você não vai deixar outra pessoa receber o
crédito, o que às vezes
você quer que aconteça, mesmo que não seja justo
com você.
É mais importante para você que algo esteja
funcionando.
E eu acho que um exercício então é que
aspirações e ambições, reflexão, para ancorá-lo.

Sanctuary
Eu também acho que você precisa de um
santuário,
um lugar onde você pode se ouvir, pensar e se
separar de
as pressões do papel que você está
desempenhando na vida de outras pessoas.
Não estou recomendando nenhum santuário em
particular.
Pode ser a mesa da cozinha de um amigo, onde
você costuma tomar chá.
Esse poderia ser o seu santuário.
Ou pode ser um parque onde você gosta de
caminhar,
ou pode ser a academia onde você se exercita,
ou pode ser um lugar onde você ora com outras
pessoas ou sozinho.
Ou pode ser uma sala em sua casa onde você
medita.
Não estou promovendo nenhum santuário em
particular.
Mas, assim como você se mudou para Boston, e
se ainda não o fez,
você vai comprar um casaco de inverno - a menos
que você já venha de um lugar frio.
Mas se você não vem de um lugar frio, vai
comprar um casaco de inverno.
Você pode esperar até dezembro ou janeiro
pensando
você é muito forte e durão, mas deixe-me
prometer a você
você vai comprar um casaco de inverno.
E você sabe, da mesma forma na liderança,
Eu não acho que você pode liderar e permanecer
vivo muito
muito tempo se você não tiver um santuário.
As pressões são enormes.

outra coisa que vai te ajudar


manter a disciplina são confidentes -
parceiros com quem você pode conversar, onde
não há interesses competitivos -
diferente de aliados.
Os aliados estarão freqüentemente dentro da
organização ou sistema político.
Você precisa deles, porque sabe que juntos são
muito mais fortes do que separados.
E também podem ajudá-lo a desenvolver seu
ponto de vista
para serem enriquecidos pelo seu ponto de vista.
Mas um aliado - se vocês dois são aliados,
um dos pontos fortes desse aliado é que eles
também
trazer outro eleitorado para que quando vocês dois
falar de dois constituintes diferentes, em vez de
um
você pode conseguir outras pessoas, um pouco
mais provavelmente,
que as pessoas vão envolver esse ponto de vista.
A liderança se torna mais perigosa se você estiver
isolado,
porque a maneira mais fácil para as pessoas
neutralizarem seu ponto de vista
é para neutralizar você,
principalmente se você estiver representando um
conjunto desafiador de perguntas.
Mas esse aliado nem sempre pode ser verdadeiro
para você, porque o aliado também deve ser -
tem que honrar sua lealdade ao seu próprio
eleitorado, sua própria divisão.
Então, também precisamos de confidentes -
pessoas que estão fora do sistema.
E nossa esperança é que você descubra pessoas
com quem,
e talvez alguns de vocês uns com os outros,
podem ser confidentes uns com os outros, onde
você pode contar a história sem ter
ser uma máquina limpa, sem se preocupar com o
uso indevido das informações,
porque eles não se importam com o problema.
Eles estão aqui.
Assim, eles podem apenas ouvi-lo e ajudá-lo
decida o que realmente importa para você, quais
riscos você está pronto para correr,
importa tanto para você, quais perdas você está
disposto a suportar,
para reorientá-lo quando você estiver ferido e
quiser ir lá e agir indignado
mas esse é o movimento errado.
Você precisa de confidentes para ajudá-lo a
gerenciar o que chama de ego.
Você não pode fazer isso sozinho.
Você não pode liderar sozinho

Um Confidente é...
Alguém fora da organização / sistema
Alguém em quem você pode confiar
Alguém que lhe dará um feedback honesto
Alguém que será paciente com você
Alguém que ajudará a te recompor

Permanecendo vivo
Mal arranhamos a superfície quando se trata dos
conceitos e estratégias necessárias para prosperar
e permanecer vivo. À medida que você avança, eu
o encorajo a colocar as ideias em prática, indo à
sacada de maneira rotineira e regular.

Não é sempre fácil. Discutimos, longamente, as


maneiras pelas quais as organizações respondem a
perdas, conflitos e a necessidade de novo
aprendizado. Também discutimos estratégias para
se ancorar, conectar-se com as pessoas, lugares e
rituais que o ajudam a permanecer centrado em
meio à mudança. Concluímos o curso
considerando o papel da paciência.

Como suportamos momentos de fracasso ou


desespero?

Como continuamos o trabalho de liderança,


sabendo que o caminho a seguir raramente é claro
ou fácil?

Uma das maneiras de você permanecer no jogo


através do desespero
é se libertar do mito da medição.
A medição é uma ferramenta profundamente
poderosa.
Você vai estudar muitas coisas.
Você já estudou muitas coisas nas quais usa
medição.
Você não pode administrar uma organização sem
medir as coisas.
Você não consegue localizar o progresso que está
fazendo em uma escola,
ou em uma clínica, um hospital sem medir coisas.
Nós salvamos vidas na medicina porque podemos
medir muitas coisas
interno ao corpo.
Mas a medição é uma ferramenta.
Não captura toda a verdade.
Você não pode realmente medir o bem.
Isso veio à mente para mim anos atrás, quando
meus filhos eram pequenos.
Temos um feriado aqui que você vivenciará em
outubro, chamado Halloween.
E no Halloween, as crianças se fantasiam,
e eles vão para os bairros e eles coletam doces.
Anos atrás, quando meus filhos eram pequenos,
meus pais vieram me visitar,
e aconteceu de ser durante o feriado de
Halloween.
Meu pai foi um dos grandes neurocirurgiões de
sua época.
Ele inventou muitos dos instrumentos usados na
neurocirurgia.
Então, em sua vida, ele salvou a vida de milhares
de pessoas.
Alguns deles com as próprias mãos,
alguns deles indiretamente por meio dos
instrumentos que ele desenvolveu.
Quando se aposentou da medicina, voltou a um
hobby de infância.
Ele sempre amou olhar para as estrelas.
E ele pensou que gostaria de apresentar
seus netos aos céus.
Então ele saiu e comprou
todos os livros de astronomia que ele pôde
encontrar
para apresentar seus netos.
E ele disse a si mesmo, não gosto de nenhum
desses livros.
Então, vou escrever o meu próprio.
Então ele escreveu um livro de astronomia.
E ele o enviou para uma editora de livros de
astronomia, Cambridge University
Pressione.
Eles disseram, isso é muito bom.
Vamos combiná-lo com um ótimo ilustrador,
e vamos publicá-lo.
É chamado.
Uma caminhada pelos céus.
Cambridge University Press, $ 12,95.
Ele também escreveu um para o hemisfério sul.
Então ele publicou o primeiro livro, A Walk
Through the Heavens,
pouco antes do Halloween.
E naquele Halloween, nós convidamos um jovem
para nossa casa
para vir conosco para a vizinhança com as
crianças.
Este jovem, seu nome é Rick Stemple.
Ele morou conosco quando era estudante.
Agora, vários anos depois, ele era professor.
Passamos uma noite muito boa na vizinhança com
as crianças.
E no final da noite, ele voltou para a casa,
meus pais estavam lá.
E eu pensei, Rick é um professor de escola,
Vou dar a ele um exemplar do livro de astronomia
do meu pai.
Então eu trouxe uma cópia do livro.
Rick olha o livro.
Meus filhos estão ali.
E ele o abre e percebe que o livro é dedicado a
todos
os netos, incluindo meus dois.
Ele então fecha o livro.
Ele se vira para meu pai e pergunta a meu pai se
ele poderia pegar uma caneta emprestada.
E meu pai enfia a mão no bolso e tira uma caneta.
Ele começa a sorrir e espera que Rick peça a ele
para assinar o livro.
Mas não é isso que Rick faz.
Rick se ajoelha, ele abre o livro na página de
dedicatória,
e ele pede aos meus dois filhos que assinem o
livro.
Então, em um rabisco de uma polegada
diagonalmente na página, meus filhos assinam
seus nomes.
E enquanto eles assinam seus nomes, eu me viro e
olho para meu pai.
Eu era um pouco mais alto que meu pai, mas
sempre admirei meu pai,
imaginando, o que ele está sentindo?
E havia apenas o começo de lágrimas em seus
olhos.
E eu percebi, 40 anos salvando vidas não
poderiam
ser medido em relação ao significado daquele
momento.
Eu não acho que nenhum de nós quando
morremos e passamos
e uma visita aos anjos será perguntada, como
você criou 17 empregos e não 38?
Como é que você parou uma guerra e não duas?
Como você salvou 7.500 vidas e não 8.612?
Por que você ensinou 600 crianças e não 750?
Você não pode medir bem.
Se você acender as luzes atrás dos olhos de uma
criança, pode medir isso?
Diz na minha tradição, que é compartilhada por
muitas de suas tradições,
você salva uma vida, você salva o mundo.
Acho que você fica no jogo mantendo a paciência,
tolerar os momentos de desespero mantendo
contato com o bem
que você está fazendo, o significado do bem
que você está fazendo está além de qualquer
medida.
E dando a si mesmo permissão para ter prazer e
coração e alegria
nos frutos do seu próprio trabalho.
E todos vocês já fizeram muito bem no mundo.
Você tocou vidas.
Você acendeu as luzes em algum lugar com
alguém ou muitas pessoas.
E eu acho que em permanecer vivo, seu espirito,
você tem que se permitir se reconectar com tudo
de bom
que você já fez.
Quero dizer, você desiste e vai para o céu.
Se você apenas olhar para tudo o que foi deixado
por fazer,
você corre mais risco de se queimar.
Acho muito importante se alegrar com os frutos
do seu trabalho.
E uma das maneiras pelas quais vocês podem
ajudar uns aos outros ao longo do tempo
à frente é lembrar um ao outro porque nos
esquecemos rapidamente.
E essa seria minha oração por todos vocês.
Que vocês se ajudem a ter prazer, a ter alegria
com os frutos de seu trabalho.
[Aplausos]
Cuidem-se.

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