UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

Departamento de Engenharia de Produção

“Aplicação da Ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor

para Identificação de Desperdícios em uma Empresa de
Refrigeração”

Gilson Bertini

Monografia apresentada ao Curso de Gestão

de Produção da Universidade Federal de São
Carlos (UFSCar) como parte dos requisitos
para obtenção do certificado de conclusão de
curso.

Orientador: Prof. Dr. Moacir Godinho

SÃO PAULO

2010

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 Sumário

1 Introdução..........................................................................................................................5
1.1 Motivação e Objetivo Geral do Trabalho...................................................................5
1.2 Objetivo específico ......................................................................................................8
1.3 Importância do Tema................................................................................................10
1.4 Metodologia de Pesquisa ..........................................................................................12
1.5 Estrutura do Trabalho ..............................................................................................17

2 Referencial teórico: Lean Manufacturing .....................................................................19

2.1 Definição ...................................................................................................................19
2.2 Princípios do Sistema Toyota de Produção..............................................................23
2.3 Pensamento Enxuto ..................................................................................................26
2.4 Os sete tipos de desperdícios .....................................................................................30
2.5 Princípios administrativos ........................................................................................33
2.6 Ferramentas ..............................................................................................................35

3 Referencial teórico: Mapeamento de Fluxo de Valor ..................................................46

3.1 Definição ...................................................................................................................46
3.2 Etapas ........................................................................................................................52
3.3 Exemplo.....................................................................................................................62

4 Estudo de Caso: Estado Atual........................................................................................65

4.1 Descrições gerais.......................................................................................................65
4.2 Estado atual...............................................................................................................75

5 Estudo de Caso: Estado Futuro .....................................................................................80

5.1 Definição ...................................................................................................................80
5.2 Mapa do estado futuro ..............................................................................................88

6 Conclusão .........................................................................................................................89

7 Referências.......................................................................................................................92

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 Lista de Figuras

Figura 1: Classificação de pesquisas.....................................................................................16

Figura 2: Princípios do sistema Toyota de produção ..........................................................26
Figura 3: Atividades de um fluxo de produção....................................................................33
Figura 4: Métodos para prevenção de defeitos Poka-Yoke.................................................37
Figura 5: Heijunka Box ..........................................................................................................41
Figura 6: Etapas do 5S ...........................................................................................................43
Figura 7: Matriz para classificação de família de produtos ...............................................52
Figura 8: Etapas e atividades para mapeamento do estado atual......................................54
Figura 9: Definição de tempos e ciclos..................................................................................56
Figura 10: Melhorias para o mapeamento de fluxo do estado futuro ...............................58
Figura 11: Identificação de Loops .........................................................................................64
Figura 12: Definição da família de produtos........................................................................66
Figura 13: Condicionador de ar Compact ............................................................................67
Figura 14: Componentes principais para condicionador de ar Compact..........................68
Figura 15: Movimentação de materiais no processo de montagem ...................................73
Figura 16: Mapo fluxo do estado atual.................................................................................74
Figura 17: Fluxo de informação do estado atual .................................................................74
Figura 18: Mapa do estado atual...........................................................................................79
Figura 19: Fluxo de informação do estado futuro ...............................................................84
Figura 20: Layout do estado futuro.......................................................................................85
Figura 21: Fluxo de material do estado futuro ....................................................................86
Figura 22: Mapofluxo do estado futuro ................................................................................86
Figura 23: Mapa do estado futuro ........................................................................................88

Lista de Tabelas

Tabela 1: Ícones para identificação de materiais ................................................................48

Tabela 2: Ícones para identificação de Informações ...........................................................50
Tabela 3: Ícones para identificação geral.............................................................................51
Tabela 4: Linha de produtos .................................................................................................65
Tabela 5: Disponibilidade de recursos no setor montagem ................................................69
Tabela 6: Disponibilidade de recursos na linha de montagem...........................................71
Tabela 7: Matriz de relacionamento setor de montagem ...................................................72
Tabela 8: Dados de produção ................................................................................................75
Tabela 9: Resumo dos dados de produção 2009 ..................................................................76
Tabela 10: Atividades e tempo padrão .................................................................................77
Tabela 11: Tempo de trabalho ..............................................................................................81
Tabela 12: Recursos necessários ...........................................................................................87
Tabela 13: Comparativo estado atual x futuro ....................................................................91

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 Lista de Gráficos

Gráfico 1: Demanda 2009 ......................................................................................................76

Gráfico 2: Atividades de manufatura do estado atual ........................................................82
Gráfico 3: Tempo das atividades integrando as pré-montagens........................................83

Anexos

Anexo 1: Exemplo de Mapa do Estado Atual

Anexo 2: Exemplo de Mapa do Estado Futuro
Anexo 3: Layout da Linha de Montagem

Lista de Siglas

IMVP International Motor Vehicle Program

JIT Just-in-time
MFV Mapeamento de fluxo de valor
MIT Massachusetts Institute of Technology
MRP Manufacturing Resourse Planning
PCP Planejamento e controle da produção
PDP Processo de desenvolvimento de produto
PEPS Primeiro que entra primeiro que sai
PV Preço de venda
SMED Single- minute Exchange of Die
STP Sistema Toyota de produção
TPM Total productive maintenance

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1 Introdução

1.1 Motivação e Objetivo Geral do Trabalho

A expectativa dos consumidores por produtos inovadores de alta qualidade a preços

acessíveis em oposição à necessidade dos produtores em desenvolver novos meios e
tecnologias para produção são aspectos impactantes para a melhoria dos processos produtivos.
Neste contexto os sistemas de gestão de produção evoluem por meio da melhoria de sistemas
existentes, criação de novos métodos ou integração entre sistemas existentes. A função
principal da gestão de produção é a integração sistêmica das diferentes atividades que
compreendem a transformação de matéria prima em bens ou serviços.

A integração das atividades produtivas é iniciada na fase de estudos para viabilidade das
áreas técnica que compreende a pesquisa e desenvolvimento de produto e a área comercial. A
partir das análises de viabilidade destas duas áreas é possível criar a condição para a
integração dos processos produtivos até a entrega do produto aos consumidores estendendo
aos serviços de garantia e pós venda.

No passado, não muito distante, o preço dos produtos era composto e imposto pelos
fabricantes aos consumidores e um dos principais fatores desta prática era a ausência de
concorrência. A formação do preço de venda neste cenário era realizada levando em conta os
custos de produção variáveis, diretos e indiretos, e os custos fixos da empresa sobre o qual era
aplicada uma margem para comercialização resultando no lucro desejado pelo produtor.

A aplicação desta metodologia na formação de preço nos leva a concluir que

independentemente da eficiência do processo produtivo, administrativo ou da qualidade do
produto o consumidor deveria arcar com todos os custos do fabricante, inclusive aqueles que
estavam relacionados à ineficiência dos processos produtivos. Por muito tempo esta foi uma
prática adotada pelas organizações e uma realidade para os consumidores no mundo inteiro.

Esta condição do mercado consumidor sofreu profundas mudanças durante as últimas

décadas devido ao acirramento da concorrência e a globalização dos mercados consumidores.
Neste novo cenário os preços dos produtos passaram a ser ditados pelo mercado havendo uma
inversão na concepção da quantificação de valor dos produtos, foi quando as empresas
tiveram que se adaptar a nova realidade imposta onde não era mais possível cobrar pela

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ineficiência de seus processos, apenas aplicando uma margem de comercialização sobre os
custos.

A nova lucratividade passou a ser dimensionada com relação à diferença entre um preço
de venda, determinado pelo mercado, e os custos internos e de fabricação. Este novo conceito
de valor de produto provocou uma grande mudança nos processos produtivos e nas
organizações que foram em busca de melhorias para seus processos com objetivo de alcançar
uma maior eficiência nas suas atividades fabris.

Com advento deste novo cenário iniciou uma corrida das organizações na busca de
melhorias dos processos e consequente redução de custos, isso direcionou muitas empresas a
soluções milagrosas que por anos criaram modismos e muitos ainda permanecem nos dias
atuais. Entretanto a motivação principal para a busca de melhoria nos processos, inicialmente
propostos, não foi alcançada, pois os verdadeiros e mais importantes aspectos que
determinavam os elevados custos sempre foram esquecidos e não nunca foram efetivamente
combatidos que são os desperdícios do processo produtivo.

O fator relevante a ser analisado neste novo ambiente, que até então era negligenciado
pelas empresas, é a percepção de valor por parte do consumidor de um produto ou serviço. A
implicação desta observação nos leva a concluir que não se deve agregar qualquer tipo de
valor a um produto ou serviço que não possa ser percebido pelo consumidor, pois certamente
ele não estará disposto a pagar por isso.

A constatação deste fundamento a respeito de valor de produto nos fez perceber que o
principal ponto para redução dos custos é a identificação das atividades que não agregam
valor aos produtos para o consumidor, a estas atividades denominamos desperdícios.

Para realizar as atividades de investigação dos fatores que não agregam valor devemos
conhecer toda a sequência de fabricação e os processos produtivos, de posse destas
informações iremos identificar a cadeia de valor do produto e a partir deste ponto poderemos
efetivamente trabalhar para eliminação dos desperdícios.

Uma das ferramentas importantes desenvolvida pelo sistema Toyota de produção (STP)
para analisar a cadeia de valor de um produto é o mapeamento de fluxo de valor (MFV). Esta
atividade compreende ações que visam identificar as características dos processos produtivos,
com relação ao fluxo de material e informação. Identificar e reconhecer a atividade de

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manufatura é importante, pois permitem a visualização dos desperdícios criando a condição
básica para uma futura análise e melhoria da situação atual.

Reconhecer esta nova situação de valor percebido direcionou as empresas a um novo

ciclo de interação de proximidade com o mercado e seus consumidores e a Toyota foi uma das
pioneiras na criação de uma metodologia própria para gestão de sua produção sendo que seus
princípios e conceitos foram desenvolvidos a partir deste novo relacionamento.

De acordo com WOMACK e JONES (2004) “O pensamento enxuto, portanto, deve

começar com uma tentativa consciente de definir precisamente valor em termos de produtos
específicos com capacidades específicas oferecidas a preços específicos através do diálogo
com clientes específicos”.

O principal objetivo para aplicação dos métodos do STP definido por OHNO (1997) é a
maximização do lucro financeiro por meio da total eliminação dos desperdícios com foco na
redução do lead time, tempo que um produto leva para percorrer todo processo de produção, a
partir da confirmação do pedido do consumidor até a finalização do processo com o
recebimento do dinheiro. Este lead time, segundo OHNO (1997) deveria ser reduzido por
meio das atividades de eliminação dos desperdícios.

Este aspecto fica claro nas palavras de OHNO (1997) “O que estamos fazendo é
observar a linha do tempo desde o momento em que o cliente nos faz um pedido até o ponto
em que recebemos o pagamento. E estamos reduzindo essa linha de tempo, removendo as
perdas que não agregam valor”

Outro aspecto importante e relevante a ser verificado no processo produtivo é a

atividade para desenvolvimento e melhoria de produtos e processos, e segundo TOLEDO
(2008) “O Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP), nas empresas em geral, é
responsável pelo lançamento de novos produtos e pela melhoria da qualidade dos produtos já
existentes. Durante a execução desse processo, articulam-se informações sobre o mercado,
estratégias competitivas, competências organizacionais, capacidade tecnológica e capacidade
de produção, materializando-as em projetos cujos resultados (especificações de projeto do
produto e de seu processo de produção) contribuem para a aceitação do produto no mercado e
para a efetivação dos objetivos da empresa. Esse sucesso, além da capacidade de inovação
tecnológica, depende também da capacidade de gestão dos projetos que fluem pelo PDP”.

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 Nesta fase da criação e desenvolvimento devemos buscar a obtenção dos melhores
resultados minimizando os desperdícios, antecipando as situações que geralmente são
percebidas apenas durante a fase de produção onde os ajustes e correção a serem realizados
tornam-se mais complexos.

A eliminação dos desperdícios nos processos de desenvolvimento e melhoria de produto

nos proporciona uma capacidade de diferenciação principalmente para as empresas que atuam
em mercados altamente competitivos com elevado mix de produtos e baixo volume de
produção.

1.2 Objetivo específico

A principal motivação para o desenvolvimento deste tema é aplicar uma metodologia

para a identificação e mensuração da cadeia de valor referente às tarefas e atividades
executadas durante a fase produtiva em uma indústria de equipamentos para refrigeração,
utilizando o mapeamento de fluxo de valor como ferramenta de análise do sistema de
manufatura.

Produtos padronizados são disponibilizados por esta organização sendo esta a sua
característica mais marcante, porém é crescente a quantidade e os níveis de personalização
solicitados pelos consumidores com relação a suas necessidades específicas. As
personalizações são causas de constantes atrasos, pois sempre são tratadas como produtos
especiais e não seguem a mesma sequência de montagem que os produtos padrões.

No processo de produção os equipamentos são produzidos em pequenos lotes ou ainda

produzidos de maneira individualizada quando possuem personalização. O sistema de
produção atualmente utilizado na maior parte dos casos de fabricação é do tipo Batch-Shop,
sistema de produção com características de baixo volume e elevada quantidade de variações
neste caso algumas vezes o lote é composto por apenas uma unidade.

O processo produtivo tem o suporte de um sistema de Manufacturing Resourse

Planning (MRP), destinado ao planejamento e controle de materiais, da produção e dos
recursos humanos necessário para atendimento da demanda.

A principal limitação deste estudo esta relacionado à atividade de desenvolvimento de

produto, pois não estar integrada ao processo produtivo resultando em constantes problemas
de comunicação principalmente relacionado à troca de informações entre as diversas

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atividades envolvidas. O principal efeito desta situação são os constantes atrasos e retrabalhos
principalmente na produção de protótipos, produtos personalizados e novos produtos.

A falta de informação confiável com relação às atividades de manufatura, sequência de

trabalho e tempos de processo, resulta em instabilidades no processo e falta de confiabilidade
na definição dos prazos para fabricação. A solução adotada para minimizar esta situação foi à
extensão dos prazos para fabricação e entrega de produto, entretanto a solução esta não surtiu
efeito, pois devido à falta de um processo de gestão de produção melhor estruturado
continuou refletindo em atrasos constantes resultando em constantes reclamações dos clientes.

Neste caso a identificação das atividades produtivas e o MFV proporcionarão não apenas
uma simples visão do processo produtivo, mais do que isso poderemos ver a situação de todas
as fases produtivas e identificaremos a cadeia de valor dos produtos.

Este trabalho será capaz de gerar um conjunto de informações importantes e não apenas
diagramas isolados das atividades, principalmente com relação aos tempos reais das
atividades de manufatura. As informações contidas no mapa da situação atual a ser levantado
será o material principal bem como a fonte de identificação dos processos, possibilitando
assim uma análise completa da identificação das atividades que são fontes de desperdícios dos
processos de produção.

A constante solicitação de clientes por produtos personalizados indica que o

mapeamento do processo produtivo, para esta situação específica, deve ser iniciado ainda na
fase de análise e desenvolvimento de produto. Esta atividade, desenvolvimento de produto, é
responsável pela adequação dos equipamentos às necessidades solicitadas pelos
consumidores.

O MFV nesta fase do processo produtivo possibilitará a identificação das atividades que
atualmente são fontes geradoras de desperdícios e possivelmente responsáveis pelos
constantes atrasos nas entregas destes produtos personalizados que nos últimos anos passaram
a ser uma importante fonte de receita para a empresa.

Integrar sistemicamente as fases produtivas através do MFV proporcionará uma

maximização nas atividades de desenvolvimento dos produtos, personalizações e processos
produtivos.

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 O objetivo principal deste trabalho é a redução dos tempos de projeto, fabricação de
protótipos e de produção através da eliminação dos desperdícios reduzindo assim o ciclo de
desenvolvimento de novos produtos, o prazo de entrega de produtos aos consumidores,
minimizando ainda a quantidade de defeitos que ocorrem durante as fases de fabricação.

1.3 Importância do Tema

Nas palavras de ROTHER e SHOOK (2003) “Sempre que há um produto para um

cliente, há um fluxo de valor. O desafio é enxergá-lo”.

Partindo desta premissa apresentada pelos autores podemos constatar a importância da

utilização de uma ferramenta para identificação e MFV de um produto ou família em um
processo de manufatura. A utilização adequada desta ferramenta possibilitará visualizar o
fluxo de materiais e informações e identificar as atividades que não geram valor.

Para WOMACK e JONES (2004) o valor de um bem ou produto é determinado pelo

consumidor em função de suas necessidades em um determinado momento. Esta constatação
nos faz concluir que o preço de um produto ou serviço é uma característica subjetiva em um
determinado instante e para uma situação específica relacionado às necessidades do
consumidor.

Considerando a subjetividade de preço como verdadeira e o preço de venda de um

produto definido pelo consumidor ou mercado, esta hipótese é válida em mercados altamente
concorridos, a situação do produtor é um tanto quanto passiva na formatação dos preços e os
pontos mais importantes a serem observados e controlados são os custos envolvidos na
atividade de transformação.

O aspecto primordial nesta situação de imposição de preços pelo mercado consumidor é

a identificação competente das atividades de manufatura dos produtos, que são iniciadas
durante o processo de concepção dos produtos, passando pelas atividades de execução e
fabricação até serem disponibilizadas aos mercados consumidores.

A investigação do fluxo de valor é o que nos permite quantificar todos os custos

envolvidos no processo de manufatura possibilitando a visualização efetiva do valor
adicionado ao produto em suas atividades produtivas e posteriormente identificar as
atividades que agregam valor e podem ou não ser percebidas pelos consumidores.

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 Identificando as atividades e os processos de produção através do MFV de um
determinado produto ou serviço é possível verificar e analisar a eficiência do processo
produtivo de forma sistêmica bem como identificar os desperdícios e as atividades não
geradores de valor.

De acordo com OHNO (1997) “A verdadeira melhoria na eficiência surge quando

produzimos zero desperdício e levamos a porcentagem de trabalho a 100%”. Esta definição
confirma a importância da identificação das atividades e processos em um fluxo de
manufatura que não agreguem valor aos produtos.

Alguns tipos de desperdícios de recursos como tempo, informações e conhecimento são

de difícil visualização, pois não são facilmente identificados nos processos produtivos,
entretanto também devem ser relacionados no mapeamento de fluxo principalmente nas
atividades de:

− Desenvolvimento de produto;

− Aquisição;

− Inspeções;

− Armazenagem;

− Deslocamentos.

O MFV é uma ferramenta de grande importância para o pensamento enxuto e segundo

SHINGO (2004) a identificação de valor é o aspecto essencial para sua implantação. A
utilização do Mapeamento de Fluxo nos permite visualizar e quantificar todo o processo
produtivo identificando os desperdícios e as atividades não geradoras de valor.

Segundo WOMACK e JONES (2004) a aplicação fundamental do MFV é a

identificação das necessidades e ações utilizadas durantes as três etapas gerenciais de um
processo produtivo:

1) Projeto e desenvolvimento de produto é a fase de concepção do bem ou serviço em

que se busca identificar as necessidades dos consumidores, traduzi-las e
disponibilizá-las na forma de produtos;

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 2) Aquisição do bem ou serviço por parte dos consumidores é a etapa que controla as
informações externas recebidas dos clientes e as repassa para o ambiente interno
das empresas;

3) Produção efetiva do bem ou serviço é a etapa da transformação física de uma

necessidade específica em um bem ou serviço.

A partir da identificação destas etapas os autores ainda decidiram dividi-las em três tipos
de categorias de atividades e as relacionaram da seguinte forma:

1) Atividades que criam e geram valor a um bem ou serviço e facilmente percebidas

pelos consumidores;

2) Atividades que não criam e geram valor, mas são necessárias para o
funcionamento das etapas descritas acima e não pode ser eliminadas. Este tipo de
desperdício foi denominado de “Tipo 1” pelos autores;

3) Atividades que não criam ou geram valor e, portanto não são percebidas pelos
consumidores e segundo definição dos autores pode ser eliminadas, este tipo de
desperdício foi denominado “Tipo 2”.

Segundo os autores a identificação e eliminação dos desperdícios Tipo 2 é o primeiro

passo para eliminação das atividades que não agregam valor.

De acordo com ROTHER e SHOOK (2003) o termo “Mapeamento de Fluxo de Valor”

também é conhecido na Toyota como “Mapeamento de Fluxo de Informação e Material” e
utilizado para demonstração dos estados atual e futuro na implantação do sistema enxuto de
produção, sendo dividido em três fluxos:

1) Fluxo de material;

2) Fluxo de informação;

3) Fluxo de pessoas e processos.

1.4 Metodologia de Pesquisa

O desenvolvimento do trabalho será baseado na revisão bibliográfica o que possibilitará

o embasamento conceitual a respeito do tema sugerido a ser descrito. Posteriormente será
aplicada a metodologia para estudo de caso a fim de investigar e estudar a aplicabilidade da
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utilização desta ferramenta em uma situação conhecida e posteriormente analisar os resultados
obtidos.

A metodologia de pesquisa consiste em etapas ordenadamente disposta com a função

específica de identificar situações e hipóteses de um problema proposto ou de uma realidade
conhecida, disponibilizando dados e modelos para uma investigação futura por meio da
geração de uma base científica conhecida que irá prover informações claras e precisas a
respeito da natureza da situação proposta.

Segundo JUNG (2003) método científico é um conjunto de etapas ordenadamente

dispostas a serem executadas para investigação de um fenômeno.

Os dados gerados durante as pesquisas serão utilizadas em análises posteriores

possibilitando uma interpretação cientifica e realista de uma determinada questão proposta e
ainda disponibilizando soluções e respostas para as questões sugeridas.

De acordo com GIL (2002) “Pesquisa é um procedimento racional e sistemático que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas propostos”.

As pesquisas são aplicadas para descoberta de novos conhecimentos, resolução de

problemas ou a comprovação de eventos. É esperado ainda que os resultados obtidos nas
pesquisas tenham utilidade prática.

Segundo SARAIVA (2002) pesquisas são processos permanentemente inacabados

resultantes de investigações e análises e seu objetivo principal é a resolução de problemas por
meio de subsídios técnicos e científicos que propiciam aproximações sucessivas com a
realidade.

De acordo com SARAIVA (2002) as pesquisa podem ser do tipo qualitativo ou

quantitativo.

− A pesquisa qualitativa enfatiza os dados não quantificados focando a compreensão

dos relacionamentos sociais. É um modelo de pesquisa empírico em que a
subjetividade e os aspectos emocionais do pesquisador estão fortemente
conectados ao experimento observado.

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 − Enquanto que a pesquisa quantitativa é objetiva baseada na analise de dados
utilizando de modelos matemáticos que descrevem as causas de um determinado
fenômeno observado.

Eventualmente existe a possibilidade de utilização dos dois tipos de pesquisa,

quantitativo e qualitativo, em um mesmo experimento.

As pesquisas podem ser classificadas ainda quando sua Natureza, Objetivos e

Procedimentos de acordo com RIBEIRO (2004).

As características das pesquisas quanto a sua Natureza de acordo com RIBEIRO (2004)
são:

− Pesquisa Básica ou Fundamental

O objetivo principal neste caso é gerar conhecimento, nesta situação não há

uma aplicação imediata prevista para a proposição.

− Pesquisa Aplicada ou Tecnológica

A característica principal é a geração de conhecimento a ser aplicado em uma

proposição específica, ou seja, há uma finalidade imediata para a questão proposta.

As características da pesquisa quanto a seus Objetivos são de acordo com GIL (2002):

− Pesquisa Exploratória

O objetivo principal deste tipo de pesquisa é o aprimoramento das idéias

promovendo um contato mais estreito com o problema proposto com a intenção de
torná-lo mais transparente. Este tipo de pesquisa é desenvolvido aplicando
entrevista com pessoas que tiverem contato com a questão proposta ou ainda por
meio de pesquisas bibliográficas ou estudos de casos.

− Pesquisa Descritiva

A característica principal neste caso é a descrição de características

específicas de uma determinada população, fenômeno ou ainda uma relação ou
associação entre variáveis. Para este caso de pesquisa são utilizadas técnicas de
coleta de dados.

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 − Pesquisa Explicativa

A proposta deste tipo de pesquisa é identificar fatores responsáveis pela

ocorrência de situações específicas com o objetivo de encontrar respostas do
objeto de motivação da ocorrência.

As características das pesquisas quanto a seus procedimentos segundo SARAIVA

(2002) são:

− Pesquisa Bibliográfica

Elaborada utilizando dados e materiais já publicados por meios escritos ou

eletrônicos tais como livros, periódicos, papers e artigos.

− Pesquisa Documental

Apresenta características similares a pesquisa bibliográfica, porém utiliza

outras fontes de informações tais como jornais, revistas e relatórios de empresas.

− Pesquisa de Campo

Caracterizada pela coleta de dados junto às pessoas.

− Pesquisa ex-pos-facto

Os dados da pesquisa são coletados após ocorrência dos eventos e dedica-se

a investigação de uma relação entre a causa e efeito de uma ocorrência e um
fenômeno ocorrido posteriormente.

− Levantamento

Método utilizado em estudos exploratórios e descritivos interrogando

diretamente um grupo de pessoas objetos da pesquisa.

− Estudo de Caso

É uma pesquisa descritiva e interpretativa do ponto de vista do pesquisador e

o seu objetivo principal é o conhecimento detalhado e aprofundado das
características de uma situação específica o resultado da pesquisa é valido apenas
para o caso estudado.

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 − Pesquisa-Ação

Caracterizada pela presença do pesquisador na situação de estudo de modo

participativo ou cooperativo.

− Pesquisa Participante

Caracterizada pela interação do pesquisador e as pessoas participantes do

experimento.

− Survey

Pesquisa que procura coletar dados e informações de situações específicas

por meio de um grupo de pessoas representativas de uma população com auxilio
de questionários.

A figura 1 resume o que foi exposto até agora respeito da classificação de pesquisas.

Figura 1: Classificação de pesquisas

O presente trabalho será realizado por meio de um estudo de caso onde o objetivo
principal será promover uma pesquisa bibliográfica a respeito de um tema proposto.

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 Utilizaremos ainda as técnicas de pesquisas descritivas e explicativas para identificar e
analisar os efeitos e suas causas de uma situação conhecida.

Posteriormente a análise dos dados será realizada uma avaliação do estado atual e em
seguida será gerado uma proposta para um estado futuro a partir do conhecimento adquirido
nesta pesquisa.

Segundo RIBEIRO (2004) a elaboração de um projeto de pesquisa inicia-se com a

escolha de um tema a ser exaustivamente estudado com relação a sua viabilidade, relevância e
exequibilidade. O tema escolhido deve possuir uma solução objetiva e viável e deve ser
resolvido utilizando um método científico para avaliação.

O motivo para utilização de um método científico é a produção de conhecimento a ser

aplicado em fenômenos e ocorrências bem como utilizar uma linguagem isenta e confiável
independentemente do conteúdo da pesquisa.

Métodos científicos são desenvolvidos ainda para minimizar as subjetividades e

possíveis intervenções pessoais dos pesquisadores.

De acordo com JUNG (2003) método científico é um conjunto de técnicas e processos

que são utilizados para solucionar e resolver situações específicas com a utilização do
conhecimento de forma sistemática e é dividido em:

− Observação e experimentação;

− Análise;

− Hipótese;

− Teste experimental;

− Modelo;

− Generalização.

1.5 Estrutura do Trabalho

A motivação para estudo do tema apresentado esta baseada na aplicação dos conceitos e
técnicas do MFV. O trabalho primeiramente será desenvolvido para uma determinada família
de produtos.
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 Devido às crescentes solicitações dos consumidores por produtos personalizados nos fez
buscar soluções que atendessem estas novas expectativas para isto, concluímos que para
alcançar êxito neste novo cenário seria fundamental a integração e conhecimento de todas as
atividades envolvidas no processo de fabricação.

Esta integração dos processos compreenderia todas as etapas produtivas iniciando no

processo de desenvolvimento do produto, que deve atender integralmente as necessidades dos
clientes, até a entrega do produto ao consumidor.

Desta forma surgiu a proposta para utilização da ferramenta MFV que deve identificar e
quantificar as atividades envolvidas no processo de fabricação. Objetivo principal da
aplicação desta ferramenta é:

− Identificar e eliminar os desperdícios;

− Atender as necessidades dos consumidores;

− Reduzir os tempos para desenvolvimento e personalização dos produtos;

− Reduzir os prazos de entrega;

− Padronizar famílias de produtos;

− Gerar soluções para os processos de manufatura.

Na sequência do mapeamento de fluxo de valor, e visualização de sua cadeia, será

proposto um MFV para o estado futuro o que possibilitará a eliminação das atividades que não
agregam valor e, portanto não são percebidos pelos consumidores e são as fontes de
desperdícios do sistema produtivo.

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2 Referencial teórico: Lean Manufacturing

2.1 Definição

O lean manufacturing é um sistema de gestão de produção inicialmente desenvolvido na

Toyota a partir de uma necessidade para produção de diversos modelos de veículos em um
mercado com baixa demanda. Inicialmente o objetivo foi criar e desenvolver um sistema de
manufatura adaptado a realidade do mercado consumidor no Japão do pós-guerra.

Durante o pós-guerra a produção de automóveis no Japão passou por uma fase difícil em
sua historia causada pelo baixo volume de produção e pela baixa eficiência do trabalhador e
dos processos de produção. Foi quando Kiichiro Toyoda então presidente da Toyota decidiu
conhecer os Estados Unidos e aprender os métodos de produção em massa desenvolvida e
utilizados pelos americanos.

O objetivo inicial era alcançar os Estados Unidos em três anos na produção de veículos,
caso isto não ocorresse à indústria japonesa entraria em colapso e não sobreviveria. Entretanto
para atingir esta meta ele não desejava copiar o modelo de produção americano o seu objetivo
era usar de suas pesquisas, conhecimento e criatividade a fim de desenvolver um método de
produção a ser utilizado em sua organização.

A determinação para desenvolvimento de um sistema de produção estabelecido por

Kiichiro Toyoda foi estruturado e formatado de acordo com OHNO (1997) para atendimento
das seguintes metas:

− Fornecer carros para o publico em geral;

− Aperfeiçoar a indústria de carros para passageiros;

− Produzir carros a preços razoáveis;

− Reconhecer as importâncias da vendas na manufatura;

− Estabelecer a indústria básica de materiais.

A definição aplicada por Kiichiro Toyoda nos anos quarenta é similar ao que hoje
denominamos de “Missão da Organização”.

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 Inicialmente a proposta de Kiichiro Toyoda seria produzir um mix de modelos que
deveriam ser fabricados em pequenas quantidades. A primeira vista a intenção apresentada era
uma contradição ao modelo usualmente aplicado na época que havia sido desenvolvido por
Ford com base em estudos científicos de tempos e métodos utilizados para fabricação de
grandes lotes de veículos em uma linha de produção sem nenhuma variação dos modelos, este
sistema é conhecido como produção em massa.

De acordo com OHNO (1997) a filosofia do STP deveria ser baseada nos seguintes
princípios:

− Eliminar desperdícios;

− Envolvimento de todas as pessoas;

− Melhoria contínua.

A principal motivação do STP e aumentar a eficiência produtiva através da eliminação

completa e sistemática dos desperdícios (Muda), eliminação da sobrecarga de pessoas e
equipamentos (Muri) e estabilização e uniformidade do processo produtivo (Mura).

De acordo com OHNO (1997) “A condição primordial para produzir pelo Sistema
Toyota de Produção é a total eliminação dos desperdícios, de inconsistências, e de excessos”.

Para atingir os objetivos declarados por Ohno a Toyota desenvolveu princípios,

implantou métodos e boas praticas para planejamento e controle da produção, ainda
desenvolveu ferramentas específicas ao longo de todo processo de aprendizagem que
compreendeu a evolução do sistema resultando no Sistema Toyota de Produção que esta em
permanente processo de evolução.

As principais características e métodos criados e desenvolvidos por Ohno e seus

colaboradores são:

− Eliminação de desperdícios de tempos e recursos;

− Fluxo unitário de peças;

− Sincronização da produção;

− Produção nivelada;

20 / 93
 − Fluxo contínuo de produção;

− Produção puxada;

− Padronização de operações e trabalho;

− Cultura direcionada ao processo de aprendizagem e melhoria continua;

− Controle visual.

Segundo GHINATO (2000) o STP “É uma filosofia de gerenciamento que procura

otimizar a organização de forma a atender as necessidades dos clientes no menor prazo
possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a
segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo não só a manufatura, mas todas as
partes da organização”.

De acordo com MARTINS e LAUGENI (2006) o STP é formado por quatro regras
principais.

1) Todo trabalho deve ser altamente especificado em seu conteúdo, sequência, tempo
e resultado;

2) Toda relação Cliente-Fornecedor deve ser direta, com um canal definido e claro
para enviar pedidos e obter respostas;

3) O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços deve ser simples
e direto;

4) Qualquer melhoria deve ser feita pelo método cientifico, sob a coordenação de um
orientador, e no nível mais baixo da organização.

O STP passou a ser conhecido mundialmente apenas a partir da crise do petróleo, o que
ocorreu no início dos anos setenta, pois foi uma das poucas empresas no mundo que não
tiveram prejuízo financeiro no período, isto despertou o interesse das empresas e instituições
de ensino ocidentais com relação ao seu sistema de gestão de produção.

A partir deste momento as empresas ocidentais decidiram investigar, explorar, entender,

abstrair e desenvolver alternativas e versões aos princípios e as ferramentas do sistema
inicialmente proposto e aplicado pela Toyota em seu processo de gestão de produção.

21 / 93
 MARTINS e LAUGENI (2006) definiram a noção de ideal para a Toyota com:

− Ser livre de Defeitos, ou seja, possui as características e desempenho que o

consumidor deseja;

− Fornecer lotes unitários;

− Entregar imediatamente;

− Produzir sem desperdícios de recursos;

− Produzir em um ambiente de trabalho físico, emocional e profissionalmente sãos

para qualquer funcionário.

Uma importante característica do STP é o controle dos meios de produção com o

objetivo de estabilizar o processo produtivo. Os métodos de controle usualmente aplicados
são visuais e utilizam das idéias de bom senso e boas praticas para a sua aplicação são eles:

− Kanban;

− Produção puxada;

− Heijunka (Produção nivelada);

Uma meta importante a ser perseguida dentro do processo produtivo é a racionalização

do trabalho e a integração dos operários na execução das tarefas de produção de acordo com
OHNO (1997) “Se os operários estiverem isolados aqui e ali, eles não poderão ajudar-se entre
si. Mas se as combinações de trabalho forem estudadas e a distribuição de trabalho, ou
posicionamento de trabalho, for realizada para fazer com que os operários possam se ajudar
mutuamente, o numero de operários pode ser reduzido, não há formação de pequenas ilhas”.

A afirmativa de Ohno demonstra que STP é mais que um conjunto de métodos e

ferramentas, é na verdade um envolvimento das pessoas no desenvolvimento do propósito da
existência da organização. De acordo com LIKER (2005) “A Toyota desafia seus funcionários
a contribuírem com a empresa e a conquistar um lugar em sua história. A Toyota
genuinamente deseja que seus associados cresçam e aprendam para investir em tecnologias de
longo prazo e criar satisfação duradoura dos clientes com a meta de novamente negociar com
eles”.

22 / 93
 O envolvimento estimulado pela Toyota faz com que os operários se motivem
continuamente com o propósito de melhorar os processos e as condições de trabalho visando à
eliminação dos desperdícios oferecendo aos consumidores produtos com alta tecnologia e alto
valor agregado. Não há propósito em afirmar que o STP seja apenas um conjunto de métodos
e ferramentas é um sistema baseado na investigação de causas que promovem os desperdícios
e é fortemente impulsionado por pessoas comprometidas com seus propósitos ainda de acordo
com Ohno nada é mais flexível do que pessoas.

Segundo LIKER (2005) “A Toyota é uma verdadeira organização de aprendizagem que

esteve evoluindo e aprendendo durante a maior parte do século”.

As afirmações e os comentários citados mostram à forte vocação da organização na

busca de soluções em direção a eficácia do processo produtivo por meio da adoção de
criteriosos métodos aliados a colaboradores altamente qualificados e treinados que são os
verdadeiros responsáveis pela evolução continua do sistema.

Um dos conceitos adotados em busca da eliminação dos desperdícios é o do “não-custo”

segundo SHINGO (1996) no passado as empresa adotavam como preço de venda (PV) de um
produto a soma dos custos de todo processo produtivo a uma margem de lucro desejada, ou
seja,

“PV = Custo + Margem”

Nesta primeira situação apresentada é fácil repassar aos consumidores os custos de todos
os desperdícios e das ineficiências impostas aos produtos durante o processo de produção.

A Toyota não concordava com esta formação de preço de venda, pois segundo sua
definição o preço de um produto é definido pelo consumidor, porque apenas ele relaciona o
real valor de um produto a sua necessidade, por isso passou a adotar o principio do “não
custo” que determina que o lucro seja igual ao preço de vendas menos os custos, ou seja,

“Lucro = PV – Custo”

2.2 Princípios do Sistema Toyota de Produção

O Sistema Toyota de Produção é baseado em dois princípios que são: O Just-in-Time e a

autonomação ou jidoka.

23 / 93
 Estes dois princípios formam a estrutura principal que sustenta o STP e de acordo com
OHNO (1997) “O Just-in-time e a autonomação constituem os dois pilares do sistema Toyota
de produção”:

1) Just- in-Time

É um poderoso princípio para eliminação de perdas e desperdícios, pois

determina que um recurso deva estar disponível apenas no exato momento da
necessidade de seu uso.

Este é o um conceito fundamental para eliminação de perdas no STP, pois a

determinação de receber um recurso apenas no exato momento de sua utilização
evita a formação de estoques, que são as maiores fontes de desperdício das
organizações.

Segundo GHINATO (2000) “O objetivo do Just-in-time é identificar,

localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção”.

De acordo com SLACK (2008) “O just-in-time é uma abordagem

disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios,
criando condições para tornar a produção eficaz em termos de custo, pois
disciplina o fornecimento de recursos na quantidade, instante e local onde há uma
necessidade específica, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos,
materiais e recursos humanos.

A motivação para aplicação do just-in-time (JIT), esta relacionada à

utilização dos recursos, materiais e humanos, no instante da sua necessidade e para
atingirmos este objetivo devemos aplicar dois requisitos importantes que são o
sincronismo e o fluxo continuo de produção.

Ao aplicar o JIT em processos produtivos que não atendem aos dois

requisitos básicos teremos como único resultado possível nesta empreitada o
desperdício de recursos algo que vai contra os princípios do STP.

Para GHINATO (2000) também existe alguns aspectos essenciais para

utilização do JIT.

24 / 93
 “A viabilização do just-in-time depende de três fatores que estão
intrinsecamente relacionados:”

1) Fluxo contínuo;

2) Identificação do ciclo, takt time;

3) Produção puxada.

2) Autonomação ou Jidoka

Princípio desenvolvido por Sakichi Toyoda para equipamentos aplicados a

indústria têxtil, denominado de “tear auto-ativado”, que dispunha de dispositivos
de segurança que interrompiam o funcionamento do equipamento quando os fios
se quebravam.

A característica principal deste princípio é evitar a propagação de falhas

dentro de um fluxo contínuo de manufatura por meio da intervenção na atividade,
interrupção de um processo, até o restabelecimento da condição ideal de produção.
O objetivo para interrupção do processo é promover um esforço concentrado de
todos os envolvidos a fim de obter uma solução eficaz para problema.

Podemos ainda dizer que a autonomação é a capacidade intrínseca de um

equipamento ou processo de parar automaticamente, pela ativação de dispositivos
de segurança, a sua operação em caso de falha sem a necessidade de intervenção
humana.

A aplicação do princípio da autonomação em máquinas, equipamentos e

processos, permite a operação de maneira automática sem a supervisão continua de
operadores reduzindo assim os desperdícios de recursos.

Quando ocorre a parada de um equipamento pela atuação do dispositivo de

segurança será emitido um sinal visual forçando a intervenção dos operadores para
resolução do problema.

Muitas vezes o STP é representado por meio de uma casa suportada pelos
dois pilares, just-in-time e Jidoka conforme demonstrado por LIKER (2005) na
figura 2.

25 / 93
 Figura 2: Princípios do sistema Toyota de produção
Liker (2005)

2.3 Pensamento Enxuto

WOMACK e JONES (2004) definiram pensamento enxuto como uma forma de

especificação de valor por meio do alinhando da melhor sequência das atividades que geram
valor e que deve ser realizada sem interrupção toda vez que for solicitada de forma cada vez
mais eficaz.

Segundo ROTHER e SHOOK (2003) “O que estamos tentando realmente fazer na

produção enxuta é obter um processo para fazer somente o que o próximo processo necessita
e quando necessita. Nós estamos tentando ligar todos os processos, desde o consumidor final
até a matéria prima, em um fluxo regular sem retornos que gere o menor lead-time, a mais alta
qualidade e o custo mais baixo”.

26 / 93
 Com aplicação do pensamento enxuto nós concentramos nossos esforços para
produzirmos maior quantidade de produtos utilizando apenas a quantidade necessária de
recursos quer sejam de materiais, financeiros, humanos e equipamentos.

Diferentemente dos modismos que surgiram na ultimas décadas o pensamento enxuto

prioriza a racionalização do trabalho e dos processos por meio de métodos e boas práticas. O
objetivo principal e melhorar a eficiência das organizações isto pode ser constatado na
afirmação de WOMACK e JONES (2004) “Em contraste marcante com os modismos
recentes da reengenharia de processos, é uma forma de criar novo trabalho, em vez de
simplesmente destruir empregos em nome da eficiência”.

De acordo com WOMACK e JONES (2004) o termo produção enxuta foi definido pelo
pesquisador John Krafcik do International Motor Vehicle Program (IMVP), departamento
ligado ao Massachusetts Institute of Technology (MIT). Em suas palavras, a produção é
enxuta quando utiliza menores quantidades de tudo em comparação com a produção em
massa e ainda capaz de produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.

Para WOMACK e JONES (2004) a produção é entendida como enxuta por apresentar as
seguintes características em relação à produção em massa:

− Necessita da metade dos esforços dos operários;

− Utiliza metade do espaço para fabricação;

− Utiliza metade dos investimentos em ferramenta;

− Precisa de metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos na

metade do tempo;

− Possui bem menos que a metade dos estoques atuais no local de fabricação;

− Produz bem menos defeitos.

De acordo com WOMACK e JONES (2004) são cinco os princípios do “Pensamento

Enxuto”:

27 / 93
1) Especificação de Valor

Valor é um atributo entendido e definido pelo consumidor e possui

significado apenas quando relacionado ao um produto ou serviço que atenda uma
necessidade a um preço e em um determinado momento específico.

2) Identificação Fluxo de Valor

De acordo com OHNO (1997) “Fluxo de trabalho significa que valor é

agregado ao produto em cada processo enquanto o produto flui ao longo da linha”.

Fluxo de Valor, ou de trabalho como definido por Ohno, é um conjunto de

ações que tem a função de indicar o fluxo dos três processos gerenciais onde um
produto ou serviço deva passar dentro de uma organização que são:

Desenvolvimento de produto Atividade responsável pela concepção,

desenvolvimento de projeto e lançamento
do produto.

Gerenciamento de informação Atividade responsável pelo gerenciamento

das necessidades do consumidor a partir da
confirmação do pedido até a entrega do
produto acabado.

Transformação Atividade de transformação que inicia com

o recebimento da matéria prima até a
finalização do produto acabado.

3) Fluxo Contínuo

Uma das atividades mais complexas do pensamento enxuto é a criação de um

fluxo contínuo de produção, pois exige mudanças de comportamento, mentalidade
e praticas.

O senso comum em que se acredita que produzir em grandes lotes é mais

efetivo é o aspecto principal a ser combatido para criação e implantação de fluxo
continuo.

28 / 93
 A definição mais clara para entendimento do que é fluxo contínuo esta
relacionada à movimentação de um item de cada vez ao longo de uma sequência
de atividades.

De acordo com GHINATO (2000) o fluxo contínuo é uma das respostas para
redução de Lead-Time na produção.

4) Produção puxada

A produção é definida como puxada quando iniciada a partir de uma

necessidade que pode ser de um consumidor ou processo posterior.

Sob estas condições o produtor ou o processo anterior disponibilizará os itens

necessários no tempo e nas quantidades necessárias contribuindo para a redução
dos níveis de estoque de produtos acabados ou em produção.

Com relação ao ponto de vista dos fluxos de informação e materiais podemos

acrescentar que o termo puxar a produção significa inverter o fluxo de informação
que será contrário ao fluxo da matéria prima.

Na produção puxada os pontos ou processos que irão puxar a produção

estarão mais próximos das fases finais de produção, identificando mais claramente
a real necessidade do consumidor.

Em situações onde o a produção for do tipo batch shop o processo puxador

estará mais próximo das atividades inicias de produção.

5) Perfeição

Atividade incremental para melhoria de produtos e processos. E um processo

constante de busca da máxima eficiência dos processos produtivos com objetivo
da total eliminação dos desperdícios. Utiliza os métodos e técnicas que são
aplicados aos processos de melhoria continua em direção a um modelo ideal.

De acordo com LIKER (2005) apenas a adoção dos cinco conceitos do

pensamento enxuto em conjunto possibilitará que uma organização se torne
enxuta.

29 / 93
 “Para ser uma indústria enxuta, é preciso um modo de pensar que se
concentre em fazer o produto fluir através de processos ininterruptos de agregação
de valor (fluxo unitário de peças), um sistema puxado que parta da demanda do
cliente, reabastecendo somente o que a operação seguinte for consumir em curtos
intervalos, e uma cultura que todos lutem continuamente para melhoria”.

2.4 Os sete tipos de desperdícios

De acordo com OHNO (1997) “O Sistema Toyota de Produção é um método para

eliminar integralmente o desperdício e aumentar a produtividade” e conforme sua definição
desperdício se refere a todos os elementos de produção que só aumentam os custos sem
agregar valor.

Segundo OHNO (1997) o passo inicial para aplicação do Sistema Toyota de Produção é
a identificação das perdas e desperdícios e para isso definiu os sete principais tipos de
desperdícios que são encontrados nas organizações e a eliminação completa desses
desperdícios aumentará a eficiência na organização.

1) Desperdício de Superprodução

É entre todos os desperdícios é o que mais causa impacto dentro de uma

organização devido ao fato de esconder todos os outros tipos de perdas e
ineficiências e a identificação e a compreensão da causa raiz é de difícil
entendimento.

Podemos afirmar que a superprodução é resultante da falta de sincronismo

entre a necessidade e a capacidade de resposta do processo produtivo.

Na maioria dos casos a superprodução é causada por:

− Excesso de produção, quando se produz mais que a quantidade

necessária. Existem inúmeras causas que podem ser enquadradas neste
item tais como, falta de sincronismo entre as atividades produtivas,
processos instáveis e com alto grau de incerteza, dependência de
fornecedores externos ou produtos com lead time entre outros;

30 / 93
 − Antecipação de uma necessidade em função de uma previsão de
demanda, este tipo de perda acaba gerando estoques de produtos
acabados e em processos (semi-acabados).

2) Desperdício de Tempo por espera

Perda gerada principalmente entre as atividades produtivas quando não há

nenhum tipo de trabalho, inspeção ou transporte.

Este desperdício é dividido em três tipos de acordo com GHINATO (2000):

− Perda por espera no processo, quando o lote a ser produzido espera a

finalização de uma atividade do lote de fabricação anterior;

− Perda por espera do lote, sua ocorrência é devido à espera pela

finalização de uma atividade produtiva de um lote completo;

− Perda por espera do operador, tempo de espera do operador no

acompanhamento e monitoramento de uma atividade até a sua
finalização.

3) Desperdício em Transporte

Segundo SHINGO (1996) “As atividades de transporte nunca aumentam o

valor agregado” sugerindo primeiramente mudanças no layout da planta a fim de
evitar deslocamentos excessivos e posteriormente sugere a utilização de sistemas
de transportes mais racionais.

De acordo com GHINATO (2000) “A eliminação ou redução do transporte

deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custos, pois,
em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item”.

4) Desperdício no Processamento

Este desperdício pode ocorrer devido a uma baixa eficiência ou desempenho

de um processo produtivo ou ainda pela existência de atividades que poderiam ser
eliminadas e não afetariam as características dos produtos ou processos, para
SHINGO (1996) “Melhorias voltadas à engenharia de valor e a análise de valor
devem ser realizadas em primeiro lugar”.

31 / 93
5) Desperdício de Estoques

É o desperdício relacionado à falta de sincronismo entre necessidade e

capacidade e refere-se aos estoques de matéria-prima, produtos em processo e
acabados.

Os estoques geralmente são formados para atender as seguintes condições:

− Atendimento aos pedidos dos consumidores;

− Formação de estoque para atendimento das sazonalidades;

− Atendimento de necessidades não previstas;

− Prevenção de irregularidades nos processos produtivos.

6) Desperdício de Movimentação

Este desperdício esta relacionado aos movimentos desnecessários que são

executados em uma atividade e de acordo com GHINATO (2000) o estudo de
tempos e métodos é uma solução para resolução deste problema ou ainda utilizar a
automação da atividade, mas apenas quando todas as melhorias de movimentos
dos operadores forem esgotadas.

7) Desperdício por Produzir Produtos Defeituosos

Ocorre quando há produção de itens fora de uma especificação ou padrão

pré-determinado.

Para OHNO (1997) existem dois aspectos importantes e que devem ser
observados durante o processo de análise de desperdícios:

− O aumento da eficiência só faz sentido quando esta associada à redução

de custo. Para obter isso temos que começar a produzir apenas aquilo
de necessitamos usando um mínimo de mão de obra;

− Observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Então observe os

operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica. A
eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para
a fábrica como um todo.
32 / 93
 A representação dos tipos de desperdícios que ocorrem em processo produtivo pode ser
verificada na figura 3. De acordo com LIKER (2005) o diagrama (tipo espaguete) representa
as atividades reais do processo de transformação da matéria-prima em produto acabado em
um determinado período de tempo.

Com auxilio deste diagrama podemos ver claramente as etapas do processo que não
agregam valor ao produto acabado e que são as fontes de desperdícios a serem eliminadas.

Figura 3: Atividades de um fluxo de produção

Liker (2005)

2.5 Princípios administrativos

Durante o processo de evolução do STP praticas e métodos de gestão administrativa foram

criados e desenvolvidos e a este conjunto de crenças e valores de acordo com LIKER (2005)
formam um conjunto de quatorze (14) princípios que compõe o modelo Toyota de
administração.

Estes princípios primeiramente foram divididos em quatro (4) categorias:

1) Filosofia Definição de um pensamento de longo

prazo.

2) Processo Foco na eliminação total de desperdícios.

33 / 93
 3) Pessoas Respeitar, desafiar e desenvolver os
colaboradores.

4) Problemas e soluções Aprendizagem e melhoria contínua.

Os princípios do modelo Toyota de administração apresentados por Liker descrevem

características da cultura Toyota, seus hábitos e comportamentos que foram incorporados ao
STP durante a sua evolução.

É esperado que todos os colaboradores conheçam a apliquem estes valores da

organização em suas atividades. Os princípios são apresentados resumidamente na sequência:

1) Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo

em detrimento de metas financeiras de curto prazo (filosofia);

2) Criar um fluxo de processo contínuo para trazer o problema à tona

(processo);

3) Utilizar sistemas puxados para evitar a superprodução (processo);

4) Nivelar a carga de trabalho, heijunka, (processo);

5) Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade

na primeira tentativa (processo);

6) Tarefa padronizada é a base para melhoria continua e a capacitação dos

trabalhadores (processo);

7) Utilizar controle visual para que nenhum problema fique oculto (processo);

8) Utilizar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda

aos trabalhadores e processos (processo);

9) Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam

a filosofia e a ensinem aos outros (pessoas);

10) Desenvolver trabalhadores e equipes excepcionais que sigam a filosofia da

empresa (pessoas);

11) Respeitar a rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a

melhorar (pessoas);
34 / 93
 12) Ver por si mesmo para compreender completamente a situação, genchi
genbutsu, (problema);

13) Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas

as opções e implementá-las com rapidez (problema);

14) Ser uma organização de aprendizagem por meio da reflexão incansável,

hansei, e da melhoria contínua, kaizen, (problema).

2.6 Ferramentas

A aplicação das práticas do STP ao longo do tempo propiciou o desenvolvimento de

diversas ferramentas que buscavam alcançar os princípios estabelecidos para eliminação de
desperdícios e melhoria continua.

Estas ferramentas em sua maioria não foram desenvolvidas de forma científica, mas
usando idéias de bom senso. As principais ferramentas do STP estão descritos abaixo.

1) Mapeamento de fluxo de Valor

É uma das principais ferramentas deste sistema e seu objetivo principal é a identificação
do fluxo de material, informação, pessoas e processos utilizando recursos gráficos para
identificação da cadeia de valor.

O MFV é um dos primeiros passos utilizados para implantação da manufatura enxuta

nas organizações, pois durante o período de investigação iremos realmente conhecer de que
forma as atividades são executadas.

Como esta ferramenta é o foco do presente trabalho, este assunto será tratado em
detalhes no capítulo 3

2) Kanban

É o método de operação do STP responsável por autorizar a produção e a movimentação

de itens ou produtos por meio do controle físico e visual dos materiais.

O sistema Kanban é considerado um subsistema ou uma ainda um caminho para atingir

o JIT de acordo com OHNO (1997) “O Kanban deve funcionar efetivamente para manter o
just-in-time na fabrica”.

35 / 93
 É um método que tem a capacidade de gerenciar o fluxo contínuo de produção.
Entretanto o seu funcionamento será eficiente apenas quando existir sincronismo no processo
produtivo.

O objetivo desta ferramenta é controlar por meio de uma sinalização, cartão, placa
quadro ou qualquer tipo de identificador os níveis de estoque, é uma forma simples de
comunicação visual para controle de estoque.

A utilização do kanban é uma importante ferramenta para combater a superprodução e a

formação de estoques de produtos acabados ou de materiais em processo.

A principal função é controlar a necessidade de materiais para os processos que deverão

ser solicitados apenas no instante de sua necessidade. Segundo OHNO (1997) “O Kanban
serve como um pedido de retirada, um pedido de transporte ou entrega, é como uma ordem de
fabricação”.

OHNO (1977) ainda definiu as funções e as regras que devem ser utilizadas para
aplicação efetiva do sistema que são:

− Funções principais do kanban:

− Fornecer informações sobre apanhar ou transportar;

− Fornecer informações sobre a produção;

− Impedir a super produção e o transporte excessivo;

− Servir como uma ordem de fabricação afixada ao produto;

− Impedir produtos defeituosos pela identificação do processo que o produz;

− Revelar problemas existentes e manter o controle de estoque.

− A seis regras para utilização do kanban:

1) O processo subsequente apanha o numero de itens indicados pelo kanban no

processo precedente;

2) O processo inicial produz itens na quantidade e sequencia indicadas pelo

kanban;

36 / 93
 3) Nenhum item é produzido ou transportado sem um kanban;

4) Serve para afixar um kanban as mercadorias;

5) Produtos defeituosos não são enviados para o processo seguinte;

6) Reduzir o numero de kanbans aumenta a sua sensibilidade aos problemas.

3) Poka-Yoke

É um conjunto de técnicas utilizadas para controle, eliminação, inspeção e detecção de

falhas e que possibilitam a inspeção de um grande numero de amostras por meio de controle
físico, mecânico ou eletrônico de acordo com OHNO (1997) “São dispositivos para prevenção
de defeitos”.

Segundo SHINGO (1996) há duas maneiras de utilização do Poka-Yoke pelos métodos

de controle ou advertência conforme mostrado na figura 4:

Poka-Yoke

Controle Advertência

Contato

Conjunto

Etapas

Figura 4: Métodos para prevenção de defeitos Poka-Yoke

Descrição das características para os métodos de prevenção de defeitos utilizando os

métodos do Poka-Yoke:

Método de Controle;

Quando o dispositivo de segurança for ativado irá promover uma parada no

funcionamento da linha de produção ou de um equipamento, a fim de que o problema
possa ser resolvido. Este método é dividido em outros três tipos:

37 / 93
 1) Método de Contato Este método identifica um defeito a partir
da falta ou de uma presença física.

2) Método de Conjunto Verifica se uma quantidade definida de

atividades foi executada.

3) Método das Etapas Verifica se uma sequência de atividades

previamente definida foi seguida.

Método de Advertência;

A ativação deste método é por meio de uma sinalização que pode ser sonora ou
luminosa.

Quando houver algum desvio no processo a sinalização será ativada alertando o

operador desta ocorrência. Nesta circunstância o processo continuará funcionando sem
interrupção da linha ou processo produtivo.

A escolha do método a ser utilizado para controle das ocorrências de desvio de processo
será função das seguintes características:

− Frequência;

− Intensidade;

− Criticidade.

De posse da analise destas características podemos optar pelo método de controle mais
eficaz para a determinada situação. A relação custo-benefício para escolha do método a ser
aplicado é fundamental para sua definição.

4) Andon

É uma indicação visual e luminosa normalmente fixada acima de uma linha de

produção, célula ou equipamento para produção indicando a sua condição de funcionamento.

− Sinalização verde Indica a condição normal de

funcionamento.

38 / 93
 − Sinalização Amarela Indica uma solicitação de alerta no
processo produtivo para ajustes ou
correções de falhas não críticas.

− Sinalização Vermelha Indica uma situação de parada do processo

produtivo o acionamento deste estado é
motivado por uma situação critica de falha.

5) Kaizen

É uma pratica para melhoria continua ao longo de um período. Segundo GHINATO

(2000) “É a melhoria incremental e continua de uma atividade, focada na eliminação de
perdas, de forma a agregar mais valor ao produto e serviço com um mínimo de investimento”.
Podemos ainda afirmar que a melhoria consiste de etapas e processos de alterações em busca
de uma situação mais eficiente.

A utilização adequada do Kaizen depende de uma identificação clara e objetiva de um

produto ou do processo e estes deverão ser continuamente controlados e analisados no
decorrer de um período. Processos e produtos que não conhecemos não são passiveis de
melhoria, pois não temos um ponto de origem nem um objetivo a ser perseguido.

A padronização de processos é outro elemento importante para aplicação do Kaizen,

pois apenas a partir dela podemos aplicar melhorias graduais que irão garantir as melhorias
incrementais na eficiência da operação.

A importância da padronização no processo produtivo para o STP é expressa na

afirmação de OHNO (1997) “No sistema Toyota de produção, a sequência e padronização são
feitas em primeiro lugar”. De acordo com suas experiências OHNO afirmava que quando o
aperfeiçoamento dos equipamentos fosse realizado em primeiro lugar os processos nunca
seriam aperfeiçoados.

6) Heijunka

O objetivo do heijunka ou nivelamento de produção é á adequação de uma sequência de

produção em um determinado período, dia, semana, mês em relação a uma demanda de
mercado e basicamente consiste na equalização do processo produtivo de um conjunto de
produtos diferentes em lotes unitários em uma mesma linha de produção.

39 / 93
 Segundo GHINATO (2000) “É a criação de uma programação nivelada através do
sequenciamento de pedidos um padrão repetitivo e do nivelamento das variações diária de
todos os pedidos para corresponder a demanda no longo prazo”.

A definição de nivelamento de acordo com ROTHER e SHOOK (2003) “Nivelar o mix

de produtos significa distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente durante um
período de tempo”.

O Heijunka proporciona uma melhor consistência no relacionamento de demanda com

os consumidores quando o relacionamento com o mercado é do tipo Make-to-order (MTO),
característica para disciplinar a relação da organização com o mercado e por definição um
produto será fabricado apenas quando houver uma solicitação do consumidor por meio de um
pedido.

Segundo SHINGO (2004) “A melhor resposta à demanda é a produção contra pedido

(MTO). Sob este sistema, a produção convencional deve ser abandonada. As exigências da
produção contra pedido (Alta diversidade, produção em baixas quantidades, entrega rápida
manejo da flutuação de carga) somente pode ser satisfeitas através da continua e inflexível
eliminação da perda por superprodução”.

De acordo com OHNO (1997) “A produção é nivelada fazendo-se primeiro um modelo,

depois outro então outro”. A citação de Ohno esta relacionada à definição do fluxo unitário de
peças.

Uma solução desenvolvida pela Toyota para controle da produção é denominada Heijunka
Box ou quadro de nivelamento de carga que consiste em uma caixa com filas horizontais que
representam os itens a serem produzido e as colunas verticais indicam o período de tempo
gerando uma matriz do tipo produto por unidade de tempo (Produto x Tempo). Kanbans
depositados na matriz indicam o que produzir, em que quantidade e quando produzir.

Na figura 5 podemos ver um exemplo de heijunka Box aplicado em processos

produtivos.

Segundo OHNO (1997) “No nivelamento da produção, os volumes produzidos são

feitos os menores possíveis, em contraste com a produção em massa onde tradicionalmente o
maior é considerado o melhor”.

40 / 93
 Período de tempo (hora)

8:00 8:10 8:20 8:30 8:40 8:50 9:00 9:10

A A A A Fila por tipo de produto

Produtos

B B B B
C C C
Coluna por período

A Kanbam
de tempo (10")

Figura 5: Heijunka Box

ROTHER e SHOOK (2003)

7) Troca rápida de Ferramenta

Conjunto de métodos que visam obter a redução de tempos de preparação para troca de
ferramentas utilizando técnicas específicas para simplificar o processo de setup são.

O grande incentivador deste método foi Shigeo Shingo e por meio de experiências, estudos
teóricos e análises experimentais desenvolveu um conceito denominado Single- minute
Exchange of Die (SMED) que por definição todo processo para troca de ferramenta poderia
ser realizada em um tempo inferior a dez minutos.

Os oito principais aspectos a serem observados no processo de preparação para troca

rápida de ferramentas, também conhecido pelo termo setup, definidos por SHINGO (1996),
são:

1) Separação das operações de setup externo e interno;

2) Conversão do setup interno em externo;

3) Padronizar a função, não a forma;

4) Utilizar grampos funcionais ou eliminá-los;

5) Utilizar dispositivos intermediários;

6) Adotar operações paralelas;

41 / 93
 7) Eliminar ajustes;

8) Mecanização.

8) Cinco Porquês

É um método de questionamento sucessivo utilizado para encontrar a causa raiz de um

problema questionando um tema por cinco vezes.

Segundo OHNO (1997) “Por baixo da causa de um problema esta escondida à causa
real. Em cada caso, precisamos descobrir a causa real perguntando por que, por que, por que,
por que, por que. Do contrario, as medidas não podem ser tomadas e os processos não serão
verdadeiramente resolvidos”.

O método basicamente consiste no questionamento repetitivo, por cinco vezes, a

respeito de um problema específico. A sequência das perguntas a serem realizadas deve ter
como referencia a resposta recebida do questionamento anterior.

Após questionar um problema por cinco vezes a causa raiz do problema bem como a sua
solução são de fácil identificação então conclui OHNO (1997) que cinco por quês são iguais a
um como (5 por que = 1 como).

Nas palavras de OHNO (1997) “A base de abordagem científica da Toyota é perguntar

cinco vezes porque sempre que nos deparamos com um problema”.

O modo enfático de questionamento utilizando o método dos cincos porquês deixa clara
a idéia de que é incansável e constante a busca por motivação na tentativa de esgotar todas as
possibilidades possíveis de soluções dos problemas encontrados no processo produtivo do
STP.

9) Cinco S

Conjunto sistematizado de boas práticas com o objetivo de melhorar a organização e os

aspectos comportamentais. Cada um dos cinco S são palavras do idioma japonês.

1) Classificar e liberar áreas (Seiri); Separar itens em duas classes: necessário e

desnecessário e descartar os últimos.

42 / 93
 2) Organizar (Seiton); Separar e acondicionar os materiais de
forma organizada para que sejam
localizados facilmente.

3) Limpar (Seiso); Manter os locais de trabalho sempre

limpos.

4) Padronizar (Seiketsu); Padronização de comportamento e hábitos

por meio de sistemas e procedimentos.

5) Disciplinar (Shitsuke); Manter de forma disciplinada todos os

aspectos e conjuntos de ações que levam a
melhoria e a segurança.

De acordo com LIKER (2005) o 5S é um programa que coordena uma série de

atividades com objetivo de eliminar possíveis eventos que possam contribuir para a geração
de erros, defeitos, atrasos e acidentes de trabalho.

LIKER (2005) afirma ainda que a atividade de melhoria no programa deve ser aprimorada
continuamente criando condições cada vez mais satisfatórias para solução de problemas no
ambiente de trabalho conforme demonstrado na figura 6.

Classificar
Separar com etiquetas
vermelhas os itens raramente
utilizados

Disciplinar Organizar
Fazer verificações administrativas
regulares para permanecer Organizar e determinar um lugar
disciplinado para tudo

Padronizar Limpar
Crie regras para manter os três Deixar tudo limpo
primeiros S

Figura 6: Etapas do 5S
Liker (2005)
43 / 93
 De acordo com HIRANO (1997) as organizações utilizam o 5S como um controle visual
para que problemas dos sistemas produtivos possam ser vistos com maior clareza. Outra
função desta ferramenta, de acordo com o autor, e manter o ambiente suficientemente
organizado a fim de garantir um fluxo de produção mais ajustado ao takt time.

10) Padronização de Operações

São métodos e práticas desenvolvidas para área de produção com o intuito de criar
rotinas de forma sequenciada e organizada, relativo às atividades de manufatura com objetivo
principal de padronizar as atividades e tarefas a fim de maximizar a produção e eliminar os
desperdícios.

De acordo com GHINATO (2000) “A padronização das operações procuram obter o

máximo de produtividade através da identificação e padronização dos elementos de trabalho
que agregam valor e de eliminação de perdas”.

Os três componentes das operações padronizadas segundo OHNO (1997):

1) Identificação do ciclo Período de tempo em que uma atividade

deve se executada.

2) Sequência de trabalho Sequência das atividades de um fluxo de

produção em um determinado tempo.

3) Quantidade Padrão em processamento Indica a quantidade mínima de produtos

necessários para manter a continuidade do
processo produtivo, ou seja, manter o fluxo
constante e nivelado.

11) Manutenção Produtiva Total

De acordo com SLACK (2008) “A manutenção produtiva visa eliminar a variabilidade

em processos de produção, a qual é causada pelo efeito de quebras não planejadas”.

Neste processo os usuários dos equipamentos de produção são estimulados e

incentivados a assumir a responsabilidade pelo cuidado e também a manutenção preventiva e
eventualmente alguns reparos nos equipamentos.

44 / 93
 As cinco metas da manutenção produtiva total ou total productive maintenance (TPM)
segundo SLACK (2008) são:

1) Melhorar a eficácia dos equipamentos Verificar como os equipamentos estão

contribuindo para eficiência do
processo produtivo.

2) Realizar manutenção autônoma Permitir aos usuários dos equipamentos

a realização e execução de
manutenções rotineiras e preventivas.

3) Planejar a manutenção Abordagem sistêmica dos processos de

manutenção preventiva e preditiva.

4) Treinar todo operadores Treinamento constante dos operadores

nas habilidades de manutenção.

5) Gerir os equipamentos logo no início O objetivo é criar condição para evitar

manutenção considerando as causas de
falhas e manutenibilidade dos
equipamentos durante a fase de projeto
e fabricação.

45 / 93
3 Referencial teórico: Mapeamento de Fluxo de Valor

3.1 Definição

O mapeamento de fluxo de valor (MFV) é uma ferramenta capaz de identificar uma

cadeia de relacionamentos de forma gráfica. O detalhamento de informação da cadeia de valor
identifica os caminhos que os materiais e as informações percorrem ao longo de um processo
produtivo.

O mapeamento nos permite enxergar e entender o percurso percorrido pela matéria

prima em todas as etapas do processo produtivo até o produto acabado e ser disponibilizado
aos consumidores.

A atividade de MFV necessariamente deve estar relacionada a dois principais fatores:

− A demanda dos consumidores;

− Aos processos produtivos.

O mapeamento de fluxo nos permite enxergar muito mais além do que simplesmente
diagramas e gráficos dos processos de manufatura, ela de fato nos proporciona a capacidade
de visualizar qualitativa e quantitativamente um conjunto de sequências de atividades e
operações e de que maneira elas realmente acontecem e fluem no chão de fábrica. Com base
no entendimento da situação real podemos estabelecer melhorias que deveriam ocorrer no
processo de manufatura para uma verdadeira geração de valor a ser percebida pelos
consumidores.

Mapear o processo produtivo nos permite enxergar à produção no seu aspecto mais
global e de forma sistêmica com o envolvimento de todas as atividades produtivas e não uma
simples análise departamental ou funcional isolada da organização.

O MFV é uma ferramenta com características própria utilizada e desenvolvida pelo STP
para análise de processo. Esta ferramenta é muito mais que apenas uma pesquisa isolada de
departamentos de uma empresa é uma analise sistêmica para medição dos dados das
atividades que compõe o fluxo de materiais e informações dos produtos dentro da
organização.

46 / 93
 De acordo com WOMACK e JONES (2004) “Da mesma forma que as atividades que
não podem ser medidas não podem ser adequadamente gerenciadas, as atividades necessárias
para criar, pedir e produzir um produto específico que não possam ser precisamente
identificada, analisada e associada não pode ser questionado, melhorada (ou inteiramente
eliminada) e por fim aperfeiçoada.”.

Esta definição nos permite visualizar a verdadeira dimensão da importância do MFV,

quer seja ele de material ou informação, e a importância em identificar e conhecer as
atividades do processo produtivo para que possamos mensurar e avaliar uma determinada
situação e posteriormente aplicar as técnicas do STP para melhoria deste processo em um
estado futuro.

De acordo com ROTHER e SHOOK (2003) “O objetivo de mapear o fluxo de valor é

destacar as fontes de desperdício e eliminá-las através da implantação de um fluxo de valor
em estado futuro”.

Os principais aspectos e as vantagens obtidas com aplicação do MFV de acordo com

ROTHER e SHOOK (2003) são:

− Visualizar sistemicamente o processo produtivo;

− Identificar das fontes de desperdícios;

− Utilizar uma linguagem comum para entendimento e discussão do processo

produtivo;

− Esclarecer as decisões que devem ser tomadas com relação ao fluxo visível;

− Identificar e mostrar o relacionamento entre o fluxo de material e informação;

− Utilizar conceitos e técnicas da manufatura enxuta;

− Formar a base para implantar um plano de melhoria.

O MFV é uma atividade a ser desenvolvida no chão de fabrica, por ser o local onde
acontecem as movimentações de material e informação, assim podemos observar in-loco
realmente como ocorrem os processos de transformação da matéria prima em produto
acabado visualizando os fluxos de informação e material como eles realmente acontecem sem
interpretações pessoais isoladas.
47 / 93
 A importância do mapeamento de fluxo para conhecimento do processo produtivo é
claramente percebida na afirmação de ROTHER e SHOOK (2003) “Pratique o mapeamento
de fluxo de valor e você aprenderá a enxergar o chão de fabrica de tal modo a apoiar a
produção enxuta”.

Para ROTHER e SHOOK (2003) o processo de verificação de um fluxo é uma atividade

básica que tem por objetivo a descrição de etapas do processo produtivo e definiu o caminho
para sua execução:

“Siga a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e

cuidadosamente desenhe uma representação visual de cada processo no fluxo de material e
informação”.

A representação gráfica do mapeamento é feita por meio de ícones que foram

previamente definidos e representam os processos, as atividades e as informações a respeito
da sequência da matéria prima até a finalização do produto acabado no processo de
manufatura para o consumidor. Eventualmente outros ícones podem ser criados a adicionados
lista de ícones.

Os principais ícones utilizados no mapeamento e suas respectivas descrições são

apresentados nas tabelas 1, 2 e 3:

A Tabela 1 apresenta os ícones para identificação de material segundo ROTHER e

SHOOK (2003).

Tabela 1: Ícones para identificação de materiais

ROTHER e SHOOK (2003)

Ícone Função Descrição

Identificar um fornecedor, cliente ou processo

Empresa Fonte Externa
externo.

Montagem
Identificar uma área de processo onde ocorre um
Processo
fluxo de produção onde é agregado valor.

Continua

48 / 93
TC=45s
TR=30min
Indicar as informações relativas a um processo de
2 Turnos
Caixa de Dados
2% Refugos
fabricação, cliente, departamento, fornecedor etc.

Entrega via
Indicar a frequência de entrega ou recebimento.
Caminhão

Indicar a existência de estoque de matéria prima,

E Estoque
material em processo ou produto acabado.

Movimento de Produção empurrada, o material é produzido e

Materiais enviado ao processo seguinte antes da ocorrência
empurrados de uma necessidade.

Produto Acabado Identificar o envio de produto acabado para o

para Cliente consumidor.

Indicar e limitar a quantidade de itens produzidos

Fluxo Seqüencial
para garantir o fluxo de material (PEPS – Primeiro
PEPS PEPS
que entra é o primeiro que sai) entre os processos.

Indicar o controle de estoque de peças utilizado

Supermercado
para planejar a produção do processo anterior.

Indicação de material puxado geralmente de um

Retirada
supermercado.

Tabela 1: Continuação

49 / 93
 A Tabela 2 apresenta os ícones para identificação do fluxo de informação segundo
ROTHER e SHOOK (2003).

Tabela 2: Ícones para identificação de Informações

ROTHER e SHOOK (2003)

Ícone Função Descrição

Fluxo de Mostrar um fluxo de informação, por exemplo, para

Informação planejamento de produção ou planejamento de
Manual entrega.

Fluxo de
Mostrar um fluxo de informação transmitida
Informação
eletronicamente.
Eletrônica

Identificar e descrever qual é a motivação de um

fluxo de informação, por exemplo, uma
Programação
Informação confirmação de pedidos, previsão de demanda etc.
Semanal

Geralmente é utilizado com as identificações dos

fluxos de informações.

Heijunka ou
Identificar um heijunka, suas quantidades e o de
OXOX Nivelamento de
mix de produção em um período de tempo.
Carga

Kanban de Instruir a movimentação de uma determinada

Retirada quantidade de itens.

Permitir a produção de uma determinada

Kanban de
quantidade de itens necessários no processo
20 Produção
seguinte ou para supermercado.

Kanban
Chegando em Informar a quantidade de lotes de kanban.
Lotes

Continua

50 / 93
 Ícone Função Descrição

Kanban de
Informa o momento de reposição para um lote.
Sinalização

Local onde o kanban é coletado e mantido para

Poste de Kanban transferência.

Ordem para produção imediata de uma determinada

Bola para Puxada quantidade de um item. Sistema puxado de
Seqüenciada produção para submontagem sem usar
supermercado.

Programação “Vá Informar o ajuste de programação com base na

ver” verificação de estoque.

Tabela 2: Continuação

A Tabela 3 apresenta os ícones para identificação geral segundo ROTHER e SHOOK

(2003).

Tabela 3: Ícones para identificação geral

ROTHER e SHOOK (2003)

Ícone Função Descrição

Pulmão ou Representar os estoques de segurança. Estes

Estoque de estoques são utilizados apenas por um período pré-
Segurança determinado de tempo.

Operador Identificar um operador.

Reduzir o tempo de
Necessidade de Indicar as melhorias necessárias para alcançar o
troca de ferramenta
Kaizen fluxo desejado.

51 / 93
3.2 Etapas

ROTHER e SHOOK (2003) identificaram três etapas importantes no processo de MFV:

1) Definição da família de produtos

É um processo de classificação e agrupamento de produtos que possuem

características semelhantes nos processos produtivos em outras palavras há
similaridades nas atividades dos processos de manufatura.

Definimos que os produtos são similares por utilizarem os mesmos

equipamentos e linha de produção, a partir desta constatação podemos afirmar que
o fluxo de produção de uma família segue por caminhos semelhantes durante o
processo de manufatura.

A classificação quanto às famílias de produtos pode ser realizada utilizando a

tecnologia de grupos, que é uma técnica desenvolvida no início do século vinte e
que tem como objetivo identificar e classificar os itens por seus atributos. O
processo de classificação é realizado por meio da comparação de características
dos processos produtivos levando em conta as similaridades relacionadas às
atividades de manufatura.

A identificação de uma família de produtos foi desenvolvida utilizando uma

matriz para identificar o relacionamento entre produtos e atividades, conforme
mostrado na figura 7, Matriz de relacionamento Produto x Etapas de montagem &
equipamentos de acordo com ROTHER e SHOOK (2003).

Etapas de Montagem & Equipamento

1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
Uma Família
B X X X X X X
de produtos
C
Produtos

X X X X X X
D X X X X X
E X X X X X
F X X X X X
G X X X X X

Figura 7: Matriz para classificação de família de produtos

ROTHER e SHOOK (2003)

52 / 93
2) Desenho do estado atual

O estado atual é a representação gráfica do processo produtivo de uma

família de produtos e demonstra como o processo esta sendo executado
atualmente. Podemos dizer ainda que o estado atual é a representação da realidade
do processo de manufatura no instante da pesquisa para coleta de dados.

O mapeamento de fluxo nesta situação deve abranger segundo ROTHER e

SHOOK (2003) “O fluxo de produção de “porta a porta” dentro da planta”, ou
seja, a coleta de dados deverá de realizada por todo o fluxo de produção iniciando
no processo de recebimento da matéria prima passando por todas as atividades de
manufatura até a entrega do produto ao consumidor.

Dois aspectos importantes devem ser lembrados quando estamos elaborando

o MFV do estado atual:

− A atividade de mapeamento deve ser do processo de produtivo e não

das atividades funcionais da empresa;

− O MFV é iniciado a partir de uma demanda identificada e conhecida.

O processo de investigação para geração do mapa de fluxo tem seu início

com a coleta de dados no chão de fábrica a partir de uma demanda conhecida do
consumidor.

A questão do mapeamento a partir de demanda é um aspecto altamente

relevante para obtenção de resultados positivos relativos ao conceito de valor
percebido pelo consumidor, conforme verificamos nas afirmações de ROTHER e
SHOOK (2003) “A área crítica para se começar qualquer esforço de melhoria é
clarificar as definições de valor de um produto é a partir da ótica do consumidor.
Caso contrário, você corre o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece
eficientemente para o consumidor final algo que ele efetivamente não deseja”.

ROTHER e SHOOK (2003) definiram uma sequência de quatro passos para

elaboração do mapeamento do estado atual, estes passos são baseados na
identificação dos dados coletados durante a fase de investigação.

53 / 93
 A figura 8 identifica as etapas para mapeamento de fluxo do estado atual e as
principais atividades desenvolvidas.

Identificação das Atividades

Consumidor Necessidade

Processo
Produtivo Processos básicos
Localização de estoque

Fluxo de
Fornecimento dos produtos para o consumidor
Material Recebimento dos principais materiais comprados

Fluxo de
Informações recebidas do consumidor
Informação Informações enviadas aos fornecedores principais
Informações enviadas aos processos básicos
Movimentos de materiais empurrados

Figura 8: Etapas e atividades para mapeamento do estado atual

Conforme apresentado na figura 8 às principais características dos quatro

passos a serem investigadas nos processos produtivos são:

− Necessidades do consumidor; Definição do planejamento de

entrega, quantidades, lead time,
planejamento agregado e mestre de
produção, etc.

− Processos produtivos; Definição da quantidade a ser

produzida, tempo de ciclo, tempo
disponível, porcentagem refugos,
capacidade produtiva,
disponibilidade dos equipamentos,
número de operadores,
identificação e quantificação de
estoques no processo etc.

54 / 93
 − Fluxo de material; Informações de envio de produtos
aos consumidores e recebimento de
materiais dos fornecedores.

− Fluxo de informação; Pedidos recebidos dos

consumidores, pedidos enviados
aos fornecedores, informações de
programação do planejamento de
produção aos processos de
manufatura, identificação da
movimentação de materiais
empurrados etc.

De acordo com ROTHER e SHOOK (2003) algumas definições de períodos

relativas aos ciclos de produção são importantes indicadores e imprescindíveis
dados relativos aos processos de mapeamento do estado atual que são:

− Tempo de ciclo; Período ou frequência necessário para

repetir a mesma operação.

− Tempo de agregação de valor; Período que efetivamente um item

leva para ser produzido.

− Lead time Período que um item leva para

mover-se por todo o fluxo de
produção.

A representação dos tempos e ciclos de produção é apresentada na figura 9,

Definição de tempos e ciclos, e é uma adequação da figura 3 para exemplificação
da definição apresentada.

A partir do mapeamento do estado atual podemos identificar os desperdícios

que ocorrem no processo de manufatura e aplicar os processos de melhoria
contínua (kaizen) utilizando as ferramentas do STP.

55 / 93
 Proceessar do pedido
Planejar produção
Aquisição de MP

Processamento

Faturamento
Receber MP

Embalagem
mecânico

Montagem
Transporte

Transporte

Transporte
Fundição

Inspeção
Espera

Espera

Espera
Setup
Recebimento do

Tempo de agregação de valor

pedido

Tempo de ciclo

Entrega
Lead time

Figura 9: Definição de tempos e ciclos

O mapeamento de estado atual é uma grande oportunidade para obtenção de

dados reais a respeito de como o processo produtivo realmente acontece. A
atividade de coleta de dados nos permite enxergar de fato como a produção
acontece em todas as suas fases.

3) Desenhos do estado futuro

O mapeamento do estado futuro é a idealização de uma sequência de fluxos

conectados, por meio da sincronização das atividades, com intuito de atingir a
melhor eficiência possível e obtendo assim o fluxo de valor enxuto para uma
determinada família de produtos nesta situação e momento específico.

De acordo com ROTHER e SHOOK (2003) “A meta é construir uma cadeia

produção onde os processos individuais são articulados a seus clientes ou por meio
de fluxo contínuo ou puxada, e cada processo se aproximam o máximo possível de
produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam”.

Quando criamos o mapeamento do estado futuro e o implantamos este

“estado futuro” passa a ser o “estado atual” então novamente um ciclo de melhoria
continua em busca de um novo mapeamento é iniciado.

56 / 93
 Podemos dizer ainda que o mapeamento do estado futuro é o desejo em se
buscar a melhor eficiência das atividades envolvidas no processo produtivo, nos
levando continuamente a seguir em direção a perfeição, que é um dos princípios
do pensamento enxuto.

É importante lembrar quando estamos mapeando o estado futuro é fazer

aquilo que é possível para implantar melhorias sempre utilizando recursos
disponíveis no momento atual.

Outro aspecto relevante durante esta atividade é o fato de que não devemos
ficar presos a situações de melhorias de difícil implantação.

A questão formulada por ROTHER e SHOOK (2003) enfatiza as duas

observações apresentadas.

“O que nós podemos fazer com o que temos?”.

As melhorias a serem implantadas em um mapeamento de estado futuro são

divididas em etapas de acordo com ROTHER e SHOOK (2003) e as primeiras
investidas para a execução do novo mapa devem ser focadas nos seguintes pontos:

− Projeto do produto;

− Tecnologias dos processos disponíveis;

− Localização e estrutura da empresa.

A primeira condição do mapeamento de estado futuro na sequência do

conhecimento das três características é a eliminação de todo e qualquer
desperdício que não tenha ligação ou relacionamento com qualquer um dos três
elementos.

Os processos de melhoria de acordo com OHNO (1997) podem ser divididos

grosseiramente em dois grupos:

− Aperfeiçoamento do trabalho, tais como o estabelecimento de padrões

de trabalho, redistribuição de trabalho. E claramente indicar os lugares
onde as coisas têm de ser colocadas;

57 / 93
 − Aperfeiçoamento de máquinas e equipamento, tais como compra de
equipamentos e transformação das máquinas em automatizadas.

De acordo com as definições de ROTHER e SHOOK (2003) e OHNO

(1997) podemos sistematizar as atividades de melhorias que serão aplicadas aos
processos de produção. Neste trabalho estaremos analisando apenas a etapa do
processo produtivo as outras etapas, produto e empresa, não são os objetos de
análise deste estudo.

Inicialmente para análise do processo produtivo devemos enfatizar a

melhoria das atividades que compõe o trabalho de transformação e somente após a
sua finalização desenvolveremos as melhorias em máquinas e equipamentos
conforme mostrado na figura 10, que identifica ainda as principais ferramentas e
atividades que serão abordadas nesta etapa do trabalho.

Melhorias

Produto Processo Empresa

Trabalho Máquinas
Sincronização Automação
Fluxo continuo Aquisição
Nivelamento de produção
Padronização de operações
Troca rápida de ferramentas

Figura 10: Melhorias para o mapeamento de fluxo do estado futuro

Outro aspecto relevante para análise dos processos de acordo com a

abordagem de ROTHER e SHOOK (2003) é a definição de uma sequência de
prioridades relacionadas às atividades de melhorias, para os autores os processos
de melhorias devem ser divididos em:

− Melhoria de fluxo Concentrar esforços na melhoria dos fluxos

de material e informação.

− Melhoria de processo Melhorar os processos e as pessoas.

58 / 93
 Podemos dizer de acordo com ROTHER e SHOOK (2003) a prioridade do
processo de melhoria deve ser aplicada aos fluxos de informação e material apenas
então após conclusão destas etapas poderemos iniciar a melhoria dos processos e
pessoas.

Para o desenho do mapa de estado futuro ROTHER e SHOOK (2003)

definiram oito questões que devem ser utilizadas para auxiliar na definição das
atividades:

1) Qual o takt time para a família de produtos?

− Takt time é a frequência de produção necessária, com base no

tempo disponível, para atender a demanda dos consumidores,
podemos afirmar que se trata do ciclo da demando do
consumidor.

− É um indicador de referência de como cada processo deveria estar

produzindo.

2) Produzir para um supermercado de produto acabado ou diretamente

para a expedição?

− Para expedição quando possível.

3) Qual o local para introdução do fluxo contínuo?

− Onde for possível produzir um item de cada vez em um fluxo

sequencial passando imediatamente para o próximo estágio.

4) Onde introduzir o sistema puxado com supermercado?

− Em atividades onde há uma grande diferença entre os tempos de

ciclo em comparação com outras do processo de produção.

− Em processos de produção não confiáveis.

− Alguns sistemas puxados podem ser uma boa alternativa quando

não é desejado manter estoque. Os sistemas puxados são: O fluxo
sequenciado PEPS e a bola para puxada sequenciada.

59 / 93
5) Qual será o processo puxador?

− Deverá ser o processo de controle da produção aonde a

informação da demanda dos consumidores chegará, é também
responsável pela definição do ritmo de produção dos processos
anteriores.

− Deverá ser o processo inicial aonde toda a transferência de

materiais a partir dele até o produto acabado será continua em um
único fluxo.

6) Como nivelar o mix de produção no processo puxador?

− Distribuindo de maneira uniforme, alternada e repetitiva a

produção dos menores lotes possíveis para atendimento da
demanda.

− Deverá ser a partir do processo puxador

7) Qual o incremento constante deveria liberar e retirar o processo

puxador?

− O princípio do incremento é a retirada da mesma quantidade de

produtos na expedição daquela que foi informada ao processo
puxador e esta sendo produzida.

− A definição deste tempo esta relacionada a uma unidade de

movimentação, caixa, container ou outros dispositivos, e a
quantidade que ela é capaz de suportar. A partir da definição desta
quantidade por unidade multiplicaremos pelo takt time desta
maneira obtemos o incremento de tempo (pitch) que será
informado à expedição e ao processo puxador.

8) Quais as melhorias de processo para atingir o estado futuro?

Podemos sugerir algumas opções, mas a resposta a esta questão

deverá ser o resultado da analise do mapa de estado futuro.

60 / 93
 − Reduzir quantidade de itens por lote

− Troca rápida de ferramenta

O objetivo da proposta apresentada por Rother e Shook é orientar e auxiliar a

montagem do mapa do estado futuro, entretanto esta atividade não deve ficar
restrita a respostas de questões predeterminadas.

O processo de mapeamento de estado futuro é uma atividade de abstração da

realidade, onde serão aplicados técnicas e conhecimentos de processos produtivos
com o auxilio das experiências acumuladas.

Com encerramento da atividade de mapeamento do estado futuro o passo

seguinte será a divisão em grupos das atividades de melhoria propostas. Estes
grupos são subsistemas denominados por ROTHER e SHOOK (2003) como loop.

Loops são partes, ou subsistemas, das atividades produtivas definidas no

mapeamento do estado futuro que irão compor todo o conjunto de melhorias
identificadas. O objetivo desta divisão é concentrar esforços em etapas com
características distintas que possam ser efetivamente concluídas dentro de uma
determinada prioridade.

Após a identificação dos loops devemos classificá-los para que possamos

priorizar as atividades de melhorias e também auxiliar a formatação do
planejamento da implantação do novo estado.

Para classificar os loops devemos estar atentos aos seguintes aspectos:

− Grau de entendimento dos envolvidos no processo;

− Potencialidade de êxito na implantação;

− Retorno financeiro a ser obtido, desde que crie conflitos com os itens
anteriores.

ROTHER e SHOOK (2003) sugerem que os processos de melhoria dos loops

geralmente seguem um determinado padrão:

− Desenvolver um fluxo contínuo baseado no takt time;

61 / 93
 − Estabelecer sistema puxado para controle da produção;

− Nivelar processo produtivo;

− Aplicar kaizen continuamente para eliminar desperdícios, reduzir

tamanhos de lote, reduzir supermercado e estender alcance do fluxo
contínuo.

Definindo os loops de acordo com os critérios citados podemos iniciar as

atividades de melhorias.

4) Plano de trabalho e implantação

A partir da finalização do mapeamento de estado futuro tem início a fase de

planejamento das atividades previamente definidas na classificação dos loops e
que serão implantadas no processo produtivo.

De acordo com ROTHER e SHOOK (2003) um plano de trabalho deve

identificar e mostrar claramente:

− O que fazer, onde e quando iniciar as atividades, identificando todas as

etapas a serem abordadas;

− Estabelecer metas possíveis e quantificáveis;

− Definir os pontos de controle, os prazos reais para cumprimento das

atividades e os avaliadores de desempenho.

3.3 Exemplo

A fim de demonstrar os conceitos de mapeamento de fluxo de valor utilizaremos o

exemplo apresentado por ROTHER e SHOOK (2003) referente a uma empresa denominada
Estamparia ABC, cujo fluxo a ser demonstrado pertence a uma família de produtos de
suportes para direção.

Esta atividade produtiva possui seis postos de trabalho que são responsáveis por todo
processo de fabricação incluindo o posto para expedição de peças

− Estamparia;

− Estação de trabalho solda a ponto 1;

62 / 93
 − Estação de trabalho solda a ponto 2;

− Estação de trabalho montagem 1;

− Estação de trabalho montagem 2;

− Expedição.
A entrega de peças produzidas é realizada diariamente e o volume mensal de peças
fornecida é de 18.400 peças sendo 12.000 esquerda e 6.400 direita. Os pedidos a serem
entregues são enviados diariamente, assim como é informado periodicamente à previsão para
os próximos 30, 60 e 90 dias.

A principal material prima utilizada no processo fabril são bobinas de aço que são
abastecidas duas vezes por semana.

O processo de fabricação e aquisição de matéria prima é gerenciado pelo setor de

controle de produção utilizando um sistema de Manufacturing Resource Planning (MRP)

Mapa de fluxo de valor do estado atual

O mapeamento do estado atual para o exemplo apresentado relativo ao processo fabril é

demonstrado no Anexo 1.

Mapa de fluxo de valor do estado futuro

No Anexo 2 podemos verificar as alterações sugeridas no processo produtivo e de

informação após análise do estado atual.

Identificação dos loops

Na figura 11 apresentamos um exemplo para a representação dos loops para o exemplo

proposto de um determinado estado futuro.

63 / 93
Figura 11: Identificação de Loops
64 / 93
4 Estudo de Caso: Estado Atual

4.1 Descrições gerais

1) Família

A empresa possui um mix de produtos que compõem 6 (seis) linhas de

produtos que faz parte de seu escopo de fornecimento destinado a diversos setores
da economia que são mostrados na tabela 4:

Tabela 4: Linha de produtos

Tipo de Função Setor

equipamento

Sistemas de Remover calor gerado por Metal mecânico e

ventilação componentes elétricos e eletrônicos elétrico
do interior de painéis elétricos

Condicionador de Remover calor gerado por Metal mecânico,

ar para painel componentes elétricos e eletrônicos elétrico e
elétrico do interior de painéis elétricos siderurgia

Condicionador de Remover calor gerado por Telecomunicação

ar para gabinetes componentes elétricos e eletrônicos
outdoor do interior de gabinetes instalado ao
tempo

Condicionador de Remover calor gerado por Metal mecânico

ar de precisão componentes elétricos e eletrônicos
do interior de painéis elétricos

Monobloco de Manutenção da estabilidade térmica Alimentício

refrigeração no interior de câmaras frigoríficas

Resfriador e Resfriar e congelar alimentos Alimentício

congelador rápido garantindo as características
de alimentos organolépticas dos alimentos

65 / 93
 Para definição da família de produtos utilizamos a teoria de grupos dividindo
as linhas de produtos conforme suas características resultando em 9 (nove)
diferentes tipos construtivos que levam em conta os aspectos funcionais do
equipamento, dimensões e processo de manufatura.

O resultado desta análise e o agrupamento conforme suas características de

manufatura podem ser verificadas na figura 12 assim como a definição das
famílias de produtos.

Etapas de Montagem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Sistemas de ventilação X
Condicionador de ar Compact p/ painel elétrico X X X X X X X X X X
Condicionador de ar Compact p/ Telecom X X X X X X X X X X
Produtos

Monobloco de refrigeração Compact X X X X X X X X

Resfriador/ Congelador de alimentos Compact X X X X X X X X X X X
Condicionador de ar Heavy p/ painel elétrico X X X X X X X X X X X X
Condicionador de ar Heavy p/ Telecom X X X X X X X X X X X X
Condicionador de ar de precisão X X X X X X X X X X
Resfriador/ congelador de alimentos X X X X X X X X X

1 Ventilação 7 Pressurização linha de montagem 13 Solda linha de mont. II

2 Isolamento térmico
3 Pré montagem mecânica
4 Pré montagem
5 Tubulação e solda
6 Solda linha de montagem
8 Vácuo e carga de refrigerante (linha)
9 Inspeção e teste linha de montagem
10 Pré montagem mecânica II
11 Montagem mecânica linha de mont. II
12 Montagem elétrica linha de mont. II
14 Pressurização linha de mont. II
15 Vácuo e carga de refrig. linha de mont. II
16 Inspeção e teste linha de mont. solo II
17 linha de montagem
18 Montagem III

Figura 12: Definição da família de produtos

O objeto de estudo deste trabalho corresponderá à montagem de uma família

de produtos composta pelos seguintes tipos de equipamentos.

− Condicionador de ar Compact para painel elétrico;

− Condicionador de ar Compact Telecom para gabinetes outdoor;

− Monobloco de refrigeração Compact.

2) Produto

Os 3 (três) tipos de equipamentos selecionados apresentam similaridades nas

características construtivas e de montagem, mesmo sendo destinadas a setores
66 / 93
distintos. São unidades com controle de funcionamento, seguranças, componentes
de refrigeração e ventilação agregados em um único invólucro compondo uma
unidade autônoma conforme mostrado na figura 13, Condicionador de ar Compact.

Figura 13: Condicionador de ar Compact

Os equipamentos são fabricados em chapas de aços carbono, pintados

utilizando processo eletrostático, ou em aço inox austenítico. O processo produtivo
correspondente a conformação das estruturas metálicas não são contempladas
neste estudo apenas o processo de montagem dos produtos.

Basicamente os componentes principais utilizados na montagem destes

produtos, figura 14, são:

− Compressor frigorífico do tipo alternativo hermético;

− Trocadores de calor do tipo serpentina aletada fabricada com tubos de

cobre e aletas de alumínio. São utilizados 2 (dois) trocadores de calor
para cada equipamento com a função de transferir calor por meio de
processos de evaporação e condensação de um fluído refrigerante;

− Um dispositivo para expansão adiabática do refrigerante;

− Filtro secador;

− Ventiladores;
67 / 93
 − Tubulação para interligação dos componentes do sistema frigorífico;

− Dispositivos de segurança (pressostatos, disjuntores e protetores

térmicos);

− Unidade de monitoramento e controle de funcionamento.

Figura 14: Componentes principais para condicionador de ar Compact

3) Linha de montagem

A linha de manufatura é composta por 22 (vinte e dois) postos de trabalho

fixos e 2 (duas) linhas de montagem onde os equipamentos se movimentam por
meio de roletes. A área ocupada total é de 590m² e a disposição dos setores é
mostrada no anexo 3.

As atividades exercidas nos postos fixos de montagem são tarefas de pré-

montagens destinadas a fornecimento de partes e peças para as linhas 1 (um) e 2
(dois) de montagem ou estoques de produtos semi-acabados e as principais tarefas
executadas são:

− Isolamento Posto onde é realizado o isolamento

térmico dos equipamentos por meio de
um material de baixa condutibilidade
térmica adesivado as partes metálicas;

68 / 93
 − Pré-montagem mecânica Montagem inicial do equipamento onde
os principais componentes são integrados
a estrutura mecânica;

− Pré-montagem elétrica Montagem dos quadros de controle e

chicotes para interligação dos
componentes elétricos;

− Ventilação Neste posto há a montagem de

ventiladores em suportes e fixações a
serem utilizados na pré-montagem
mecânica;

− Tubulação e solda Execução de tubulações confeccionadas

em cobre para interligação dos
componentes de refrigeração e processos
de solda preliminares;

− Acabamento Setor utilizado para preparação de filtros

e identificações;

Neste setor são exercidas atividades manuais por operadores qualificados e

treinados para exercerem as diversas tarefas com objetivo de formar operadores
multifuncionais e promover o rodízio de trabalho nos postos.

Na tabela 5 podemos ver a disponibilidade atual de recursos envolvidos no

processo de montagem inicial para fornecimento de itens para linha de montagem:

Tabela 5: Disponibilidade de recursos no setor montagem

Posto de trabalho Capacidade atual Capacidade máxima

Isolamento 1 3
Pré-montagem mecânica 1 6
Pré-montagem elétrica 2 5
Ventilação 1 4
Tubulação e Solda * 5
Acabamento ** 2
Total 5 25
69 / 93
* A atividade no setor tubulação e solda é exercida pelos operadores do setor de
pré-montagem mecânica.

** A atividade de acabamento é exercida pelos operadores do setor de isolamento.

As linhas de montagem recebem os equipamentos pré-montados e as

atividades restantes para finalização serão executadas na seguinte sequência:

− Solda O conjunto de tubulação, filtro secador e

dispositivo de expansão são posicionados
promovendo a interligação dos
componentes de refrigeração;

− Pressurização Após execução do processo de solda o

circuito de refrigeração é pressurizado
com gás inerte para verificação de
vazamentos (falha nas soldas ou
componentes);

− Vácuo O equipamento é conectado a um sistema

de vácuo (bomba) para remoção do vapor
de água e outros gases do circuito de
refrigeração. È realizado o
monitoramento do nível de vácuo do
sistema, nesta fase ainda é possível
verificar micro vazamentos no circuito de
refrigeração;

− Carga O equipamento de carga verifica o nível

de vácuo do sistema e aprovado é
realizado a carga de refrigerante na fase
líquida. O processo de carga é realizado
por meio de uma bomba dosadora que
garante a quantidade exata de refrigerante
para cada tipo de equipamento;

70 / 93
 − Inspeção e teste O sistema de monitoramento de
funcionamento é acoplado ao
equipamento e realizado a medição das
principais variáveis de controle,
previamente definidas, que será
comparada com um determinado padrão
de funcionamento;

− Liberação Neste posto é realizado a inspeção final

do produto, colocado em sua embalagem
e enviado a área de expedição.

Na tabela 6 identificamos a disponibilidade atual e capacidade máxima de

recursos para linha de montagem:

Tabela 6: Disponibilidade de recursos na linha de montagem

Posto de trabalho Capacidade atual Capacidade máxima

Solda 1 2
Pressurização 1 2
Vácuo * *
Carga * *
Inspeção e teste ** 2
Liberação 1 2
Total 3 8

* As atividades de pressurização, vácuo e carga são executadas pelo mesmo

operador.

** As atividade de pressurização, vácuo, carga e inspeção são executadas pelo

mesmo operador.

O processo de manufatura é iniciado a partir do recebimento de uma ordem de

separação de material enviada ao almoxarifado pelo departamento de planejamento e
controle de produção. Após a separação o material é enviado para a montagem e
disponibilizado em uma área denominada “entrada”.

71 / 93
 Após recebimento do material o encarregado do setor será responsável por enviar
as sub-ordens aos setores de pré- montagem e estas serão iniciadas conforme o
planejamento de produção

As atividades a serem desenvolvidas no setor de montagem podem ver vistas na

matriz de inter-relacionamento apresentada na tabela 7.

Tabela 7: Matriz de relacionamento setor de montagem

Posto de trabalho
1 2 3 4 5 6 7 8 Descrição dos postos
1 1 =>2 1 =>3 1 =>4 1 =>5 1 =>6 1. Entrada de material
2 2 =>1 2. Isolamento
Posto de trabalho

3 3 =>1 3. Pré-montagem elétrica

4 4 =>1 4. Solda e tubulação
5 5 =>1 5. Ventilação
6 6 =>7 6. Pré-montagem mecânica
7 6 =>8 7. Linha de montagem
8 8. Embalagem

Na figura 15 podemos ver a representação da movimentação dos materiais

envolvidos no processo de montagem.

O processo de montagem é iniciado no posto de trabalho 1 (um) onde as partes são

separadas e enviadas para a montagem dos componentes, atividade identificada como
posição 2,3,4 e 5. Após conclusão desta operação os componentes retornam ao ponto de
origem, posição 1, aguardando liberação para ser enviada para o posto de trabalho 6
onde serão agrupados dando origem ao equipamento semi-montado. Posteriormente o
equipamento semi-montado e outras partes que não foram integradas a estrutura
principal são enviados para conclusão na linha de montagem, posição 7.

Após conclusão das atividades na linha de montagem, posição 8, o equipamento

embalado é disponibilizado para o setor de expedição para ser enviado para o cliente ou
mantido em estoque.

A sequência para montagem dos equipamentos pode ser vista na figura 15. Neste
processo fabril à distância percorrida, para conclusão da montagem, é de 147,8 metros
conforme mapofluxo do estado atual mostrado na figura 16.

72 / 93
 Entrada Saída Entrada
IS 02 PE 02

2 3
Entrada Saída Entrada
IS 03 PE 03

1 1
Entrada

Linha de Linha de Pré montagem

Montagem Montagem mecânica
bancada 2 bancada 1 Solda e tubulação
Entrada

7 6
PM 01 4 Entrada

Saída TS01
Solda

Saída

Entrada VT 01
Saída

Ventilação
Entrada VT 02
Liberação

Saída 5
Ventilação
Acabamento
Entrada

AC 01

Saída
8

Figura 15: Movimentação de materiais no processo de montagem

As informações relativas às atividades de manufatura, início e finalização das

tarefas, seguem as mesmas sequências de montagem do produto, as atividades
posteriores são sempre iniciadas pelo processo predecessor que é a característica da
produção empurrada.

73 / 93
 Figura 16: Mapo fluxo do estado atual

O fluxo de informação deste processo produtivo pode ser verificado observando a

figura 17.

Cliente
Montagem
elétrica

Vendas Isolamento

Solda e
PCP Montagen
Tubulação

Ventilação

Compras Montagen
mecânica

Fiscal Montagen
Linha

Expedição

Fluxo de informação montagem em execução

Fluxo de informação montagem concluida

Figura 17: Fluxo de informação do estado atual

74 / 93
4.2 Estado atual

1) Dados

Para dimensionamento da demanda será realizado uma coleta de dados relativos à

produção de equipamentos da família previamente definida no ano de 2009.

Os valores adquiridos durante a pesquisa de dados podem ser verificados na tabela

8, estes dados serão ordenados por linha de produto, assim como a variação demanda no
período. Outros valores relativos à totalização de itens produzidos são apresentados no
gráfico 1.

Tabela 8: Dados de produção

Quantidade produzida
Tipo de
(unidade)
equipamento
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Condicionador de
ar Compact Painel 53 62 65 55 58 42 51 36 45 49 41 61
elétrico

Condicionador de
ar Compact 22 0 0 40 32 25 25 0 0 30 30 0
Telecom

Monobloco de
refrigeração 12 16 21 17 14 11 8 12 9 18 12 14
Compact

Totalização do
87 78 86 112 104 78 84 48 54 97 83 75
mês

75 / 93
 Demanda (2009)
120

100
Quantidade (unidade)

80

60

40

20

0
Jan Fev M ar Abr M ai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Cond. ar PE Cond. ar Telecom Monobloco Total

Gráfico 1: Demanda 2009

A partir da análise dos dados coletados podemos dimensionar a capacidade média

e as variações mínimas e máximas que são apresentados na tabela 9.

A capacidade média produzida no ano de 2009 foi de 82 (oitenta e dois)

equipamentos, a menor foi de 48 (quarenta e oito) equipamentos e a maior foi no mês de
abril de 2009 totalizando 112 (cento e doze) equipamentos.

Tabela 9: Resumo dos dados de produção 2009

Quantidade Anual Produzida

Tipo de Equipamento (unidade)
Total Média Mínimo Máximo
Condicionador de ar Compact Painel elétrico 618 51 36 62
Condicionador de ar Compact Telecom 204 17 0 40
Monobloco de refrigeração Compact 164 13 8 21
Quantidade Anual (unidade)
Ano Média ago/09 abr/09
Totalização 986 82 48 112

O dimensionamento da capacidade da linha de montagem será realizado a partir da

máxima quantidade obtida durante a etapa de coleta de dados que é de 112 (cento e
doze) equipamentos produzidos em um período de 30 (trinta) dias.

76 / 93
 As Atividades de montagem e tempo padrão podem ser vistas na tabela 10.

Tabela 10: Atividades e tempo padrão

Tempo
Setor Descrição da atividade
padrão
Isolamento 1. Receber material 36 minutos
2. Desembalar material recebido (gabinete);
3. Conferir e inspecionar;
4. Aguardar ordem para montagem;
5. Cortar manta de isolamento;
6. Aplicar adesivo na manta e no local onde será
fixada;
7. Aguardar secagem;
8. Aplicar a manta ao local desejado;
9. Aplicar elementos de fixação (rebite e bucha de
repuxo);
10. Montar gabinete;

Isolamento 11. Embalar; 36 minutos

12. Enviar para a área de entrada do setor de
montagem.

Pré- 1. Receber material 25minutos

montagem 2. Conferir e inspecionar;
elétrica 3. Aguardar ordem para montagem;
4. Montar;
5. Testar funcionamento;
6. Enviar para a área de entrada do setor de
montagem.
Tubulação e 1. Receber material 32 minutos
solda 2. Conferir e inspecionar;
3. Aguardar ordem para início do processo de
dobrar e soldar os tubos;
4. Dobrar e soldar tubos;
5. Enviar para a área de entrada do setor de
montagem.
Continua

77 / 93
 Tempo
Setor Descrição da atividade
padrão
Ventilação 1. Receber material 6 minutos
2. Conferir e inspecionar;
3. Aguardar ordem para montagem;
4. Montar;
5. Testar funcionamento;
6. Enviar para a área de entrada do setor de
montagem.
Pré- 1. Receber material 75 minutos
montagem 2. Conferir e inspecionar;
mecânica
3. Aguardar ordem para montagem;
4. Montar;
5. Aguardar solicitação para enviar o equipamento
para linha de montagem.
6.
Linha de 1. Receber material 98 minutos
montagem 2. Conferir e inspecionar;
3. Montar;
4. Testar;
5. Embalar;
6. Enviar para expedição.
Continuação Tabela 9

78 / 93
 2) Mapa do estado atual

Com dados obtidos durante a atividade de coleta de dados desenvolvemos o mapa

do estado atual, figura 18, da família de produtos escolhida.

Pedido PCP Pedido

Compras Vendas
Fornecedores Consumidores
MRP

Ordens de montagem

Programação
de entrega

Isolamento

E 2
Gabinete
15 dias
TC=36min

Disponibilidade 100%
13.650 min disponível
1 turno
15 dias
36min

Pré- Montagem
elétrica
E 2
Gabinete
10 dias
E E
15dias
TC=25min
Pré- Montagem Linha de Expedição
Disponibilidade 100% mecânica montagem
13.650 min disponível

10 dias 1 turno 2 3 1
25min
TC=75min TC=98min
Solda e Ventilação
tubulação Disponibilidade 100% Disponibilidade 85%

E 2
E 13.650 min disponível
1 turno
13.650 min disponível
1 turno
Estrutura 1
10 dias 10 dias

TC=32min TC=6min

Disponibilidade 100%
Disponibilidade 100%
13.650 min disponível
13.650 min disponível
10 dias 1 turno
10 dias 1 turno
32min 6min
Lead time produção

20 dias 15dias 35,55dias

93min Tempo de
(soma pré-montagens) 75min 98min
processamento
272min

Figura 18: Mapa do estado atual

79 / 93
5 Estudo de Caso: Estado Futuro

5.1 Definição

Concluída a etapa de mapeamento de estado atual podemos iniciar a atividade de

mapeamento do estado futuro por meio da análise das etapas de manufatura que foram
objeto da coleta de dados no chão de fabrica. Iniciamos o trabalho de mapeamento do
estado futuro aplicando os conceitos da produção enxuta.

Estes conceitos serão aplicados em uma linha de produção que será dedicada a
montagem de equipamentos pertencentes a uma família de produtos.

Primeiramente procuramos sincronizar as atividades de manufatura envolvidas no

processo de montagem dos equipamentos interligando as tarefas e os postos de trabalho
com objetivo de criar um fluxo contínuo de produção eliminando estoques
intermediários, excesso de movimentação e outras atividades que não agregam valor ao
produto.

O processo analisado pertence a uma planta de montagem capaz de produzir todo

mix de produto disponibilizado aos consumidores pela empresa. Esta situação que se
apresenta a priori de alta versatilidade na linha de montagem esconde na verdade um
baixo rendimento na capacidade produtiva da empresa, pois em todas as atividades a
produção é realizada para manutenção de estoques intermediários e em processo
promovendo uma superprodução que não é disponibilizada a princípio aos
consumidores.

Outro ponto observado na análise do estado atual é o excesso de movimentação e

manuseio desnecessário de matérias entre os postos de trabalho e também a necessidade
constante do controle da execução e finalização das tarefas pelo encarregado do setor,
pois é dele a responsabilidade em interligar e garantir o fluxo de material e informação
na área de montagem.

A primeira atividade a ser executada nesta fase será a definição dos tempos
disponíveis de trabalho e do takt time referente à demanda conhecida, em seguida
detalharemos os tempos relativos às atividades de manufatura e como estas atividades
podem ser agregadas para obtenção do fluxo continuo.

80 / 93
 A disponibilidade de horas mensais da jornada de trabalho no setor produtivo é de
240 (duzentos e quarenta) horas divididos em 5 (cinco) dias por semana. Diariamente há
2 (dois) intervalos, nos períodos matutinos e vespertinos, cada um com 15 (quinze).

A disponibilidade de tempo dos setores nas atividades produtivas é mostrada

na tabela 11.

Tabela 11: Tempo de trabalho

Jornada mensal 240 Horas

Dias médio mês 25 Dias
Dias trabalhado na semana 5 Dias
Intervalos diários 2
Período dos intervalos diários 15 Min

Tempo de trabalho disponível 227,5 Horas

Para os dados apresentados podemos definir o takt time, ritmo de montagem,

segundo uma demanda definida.

Takt = 227,5 / 112 = 2,03 horas / equipamento, ou ainda

Takt = 122 minutos / equipamento

Analisando os tempos das atividades apresentadas no gráfico 2 verificamos o

desbalanceamento entre as atividades de montagem e esta é a principal razão das filas e
estoques de produtos em processo assim como responsável pela ociosidade dos
operários que permanecem aguardando a execução das atividades precedentes.

81 / 93
 Atividades de manufatura
130
120
110
98
100
90
Tempo (min.)

80 75
70 Isolamento
60
Ventilação
50
36 Solda e tubulação
40 32
25
30 PM elétrica
20 PM mecânica
6
10 Montagem
0
Atividade

Gráfico 2: Atividades de manufatura do estado atual

Para minimizarmos o desbalanceamento e os desperdícios iremos integrar as

atividades de pré-montagem mecânica, ventilação e isolamento em uma única área que
será denominada “integração” que passará a ser o processo puxador de toda a atividade
de manufatura desta célula de produção.

Integrando as atividades de pré-montagem, ventilação e isolamento o tempo total

necessário para conclusão desta atividade será de 117 minutos o que é muito próximo ao
tempo de 98 minutos em que o equipamento permanece na linha de montagem para o
término de outras atividades do processo de manufatura.

Os novos dados de tempo de processo após o agrupamento das atividades podem

ser visto no gráfico 3.

Implantando este novo conceito na área de montagem ficaremos com 4 (quatro)

atividades a serem executadas na célula de trabalho.

As atividades agrupadas e a montagem apresentam tempos inferiores ao takt time

de 122 minutos/equipamento indicando uma capacidade produtiva levemente superior à
demanda. A capacidade produtiva atual é aproximadamente 4% superior a demanda

82 / 93
 Atividades de manufatura
130
117
120
110
98
100
90
Tempo (min.)

80
70
60
50
40 Integração
32
25
30 Solda e tubulação
20 PM elétrica
10
Montagem
0
Atividade

Gráfico 3: Tempo das atividades integrando as pré-montagens

Outro ponto a ser analisado é a mudança no modo como os equipamentos são

montados. Atualmente a montagem é realizada em lotes de 5 a 10 equipamentos que são
enviados ao estoque de produtos acabados. Para a nova situação a ser apresentada à
montagem dos equipamentos será destinado prioritariamente ao atendimento dos
pedidos dos consumidores e preferencialmente este fluxo será unitário.

As outras atividades de “solda e tubulação” e “pré-montagem elétrica” apresentam

características de tempo é de operação que não permitem a sua integração as outras
atividades quer sejam elas no novo posto de trabalho de integração ou na própria linha
de montagem.

Para resolvermos esta situação iremos adotar dois supermercados de peças semi-
acabadas que irão produzir chicotes e tubulações para abastecer os postos de trabalho de
integração e montagem.

Os postos de trabalho “solda e tubulação” e “montagem elétrica” serão os posto

responsáveis pelo abastecimento dos novos supermercados a serem implantados. Devido
à disponibilidade de tempo dos operários destes postos de trabalho estes também
deverão ser treinados para executarem outras atividades na linha de montagem.

A nova situação proposta também irá criar um novo tipo de relacionamento entre o
setor de planejamento e controle da produção (PCP) e a área de montagem. O PCP irá
emitir apenas uma ordem de montagem, o processo permanece a ser make-to-order, a
83 / 93
ser enviada ao posto de trabalho denominado “integração” que passou a ser o processo
puxador das atividades de manufatura da célula de produção.

O novo sistema não contempla a emissão de subordens para a produção das peças
semi-acabadas. A responsabilidade por solicitar a fabricação das peças passa a ser do
posto de integração por meio de kanbans sendo assim as diversas ordens de montagem
que anteriormente eram emitidas pelo PCP que eram fontes de desperdícios, tempo e
recursos matérias, serão eliminadas. O papel a ser desempenhado pelo PCP neste novo
cenário será o de informar e emitir ordens ao processo puxador informando a
programação e sequência dos equipamentos a serem montados no período.

O fluxo de informação para o estado futuro apresentou uma relevante redução na

emissão de documentos com a adoção de um processo puxador e os supermercados de
peças conforme pode ser visto na figura 19.

Cliente

Vendas

Solda e
PCP Integração
Tubulação

Montagem
elétrica

Compras

Fiscal

Expedição

Fluxo de informação montagem em execução

Fluxo de informação montagem concluida
Fluxo de informação kanban

Figura 19: Fluxo de informação do estado futuro

84 / 93
 A situação a ser proposta a partir do mapeamento do estado futuro referente nos
permitiu concentrar esforços de melhoria nas atividades de montagem em um único
posto de trabalho. O agrupamento das atividades permitirá que a montagem seja
realizada em um único local eliminando as constantes movimentações de materiais e
operários.

Outro aspecto importante para esta nova situação é a eliminação das atividades de
verificação e controle exercidas pelo encarregado de produção nas diversas áreas
envolvidas no processo de manufatura no estado atual. Na situação de origem
constantemente o encarregado precisava se deslocar pelos postos de trabalho para
verificar a fabricação das peças semi-acabadas e coordenar os envios de material as
linhas de montagem esta atividade é denominada “produção vá ver” no sistema enxuto
de produção.

A área destinada para contemplar esta nova célula de produção é de

aproximadamente 47m² (12,5 x 3,75m) e layout com as alterações propostas podem ser
vistas na figura 20.

Teste Carga Solda /

Vácuo
Liberação

Pressurização

Montagem elétrica
Corte

Integração
* Tubos
Entrada

Entrada
Saída

Solda /
Tubulação

* Supermercado

Figura 20: Layout do estado futuro

Ao adotarmos as alterações de layout e sequência das atividades de manufatura o

novo fluxo de material será minimizado com relação às movimentações. Na figura 21
podemos verificar como será o comportamento do fluxo de material.

85 / 93
 3

Teste Carga Vácuo

Solda / 2
Pressurização

Montagem elétrica

Corte
Integração

Entrada
4 Solda /
1
Tubulação

Fluxo de material kanban

* Supermercado

Figura 21: Fluxo de material do estado futuro

Com a nova disposição de layout apresentada à distância percorrida durante o

processo de montagem dos equipamentos passou a ser de 20,8 metros conforme
mostrado na figura 22.

Figura 22: Mapofluxo do estado futuro

A definição da quantidade de operadores para esta nova célula de trabalho deverá

ser calculada em função da razão entre o tempo de agregação de valor do operário na
atividade de manufatura e o takt time.

Estamos utilizando o tempo em que o operário executa a tarefa como base de

cálculo, pois nas atividades realizadas na linha de montagem não há necessidade de
acompanhamento integral do operador, pois existem atividades automatizadas ou
realizadas por dispositivos ou equipamentos.

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 Na sequência apresentaremos os dados de necessidade de recursos humanos para
as diversas atividades do processo de montagem, tabela 12.

Tabela 12: Recursos necessários

Posto de trabalho Tempo da Tempo de Takt time Razão Qtde

atividade agregação operador
de valor

Integração 117 117 122 0,96 1

Montagem
25 25 122 0,20 1
elétrica

Solda e
32 32 122 0,26 *
tubulação

Montagem 98 62 122 0,63 1

Inicialmente iremos disponibilizar 3 (três) operadores para esta célula de trabalho

que serão treinados para adquirirem competência nas diversas operações realizadas no
processo de montagem.

A necessidade de formar operadores que possam executar múltiplas tarefas é uma

das características do pensamento enxuto assim como a rotação de função entre os
postos de trabalho.

Futuramente existe a possibilidade em reduzir o numero de operadores da linha

por meio da aplicação de kaizen nas operações envolvidas no processo de montagem ou
ainda em aplicar melhorias no projeto do produto a fim de simplificar as atividades de
montagem.

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 5.2 Mapa do estado futuro

Analisando o estado atual do processo de montagem desenvolvemos um mapa de estado

futuro, figura 23, para linha de montagem com sugestões de melhoria no processo e no
sistema de comunicação.

Pedido PCP Pedido

Compras Vendas
Fornecedores Consumidores
MRP

Programação
de entrega
6 1

Fios Pré- Montagem

Cabos elétrica
Terminais
Elem. fix. 1
3 dias
TC=25min

Disponibilidade 100%
13.650 min disponível

3 dias 1 turno

25min

6 1 E
Tubos Solda e Tubulação Isol. / Mont. Linha de Expedição
Isolamento tubulação Chicotes mec. / Vent. montagem
Mat. aux. Tric. calor
- Elem. fix. 1 1 -

3 dias 15 dias
TC=32min TC=117min TC=98min

Disponibilidade 100% Disponibilidade 100% Disponibilidade 85%

13.650 min disponível 13.650 min disponível 13.650 min disponível Lead time produção

3 dias 1 turno 15 dias 1 turno 1 turno 18,55dias

57min 117min 98min Tempo de
processamento
272min

Figura 23: Mapa do estado futuro

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6 Conclusão

O Objetivo do presente trabalho foi analisar a situação do estado atual para uma linha de
montagem de equipamentos de refrigeração com características funcionais das atividades
produtivas. Neste contexto pudemos verificar a baixa eficiência do processo produtivo quando
analisamos uma família específica de produtos produzidos em uma linha comum para todos
os equipamentos fabricados pela empresa analisada. Quando comparamos o estado atual e
futuro verificamos o potencial de melhoria possível de ser alcançado ao aplicar conceitos do
lean manufacturing.

Ao aplicamos o mapeamento de fluxo de valor podemos claramente observar as

ineficiências e os desperdícios que ocorrem na sequência das atividades que estão envolvidas
no processo de montagem dos equipamentos. Um dos pontos mais impactantes nesta análise
são as falhas motivadas pela falta de sincronia entre as diversas tarefas a serem executadas
tanto relativas a materiais e informações.

Na definição inicial a montagem de uma linha de produção com uma forte característica
de versatilidade seria a melhor situação possível para maximizarmos os resultados.
Analisando o mapa do estado atual desta família de produtos notamos que a abordagem
adotada por meio de um layout funcional das atividades não maximiza a eficiência, apenas
torna o setor de montagem flexível, porém com baixo rendimento devido aos desperdícios
gerados.

O principal aspecto deste estudo de caso foi a mudança da abordagem do processo de

manufatura que primeiramente era baseado em postos de trabalho divididos por sua
funcionalidade, entretanto após estudo do mapa do estado atual esta abordagem foi
questionada e optou-se por criar uma célula especifica para produção dos equipamento desta
família.

No estudo de caso apresentado a análise do mapeamento para o estado atual possibilitou

o levantamento de diversas questões do processo produtivo onde foram levantadas inúmeras
ineficiências e desperdícios ao longo da maioria das atividades de manufatura.

Os principais pontos verificados durante o MFV do estado atual são:

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 − Necessidade de emissão de ordens de fabricação para todos os postos de
trabalho com intuito de sincronizar as atividades de montagem dos
componentes e peças semi-acabadas;

− Controle rígido por parte do encarregado de produção para sincronizar as

atividades de montagem a fim de manter um ritmo no processo de
manufatura;

− Excesso de atividades burocráticas para acompanhamento do processo de

manufatura;

− Excesso de movimentação de material, informação e operários;

− Excesso de recursos humanos subaproveitados resultando em um alto índice

de ociosidade;

− Formação excessiva de estoques intermediários e partes e peças em

produção;

− Formação de filas em todos os postos de trabalho

Um dos principais efeitos das causas apresentadas acima é a entrega de produtos com
atraso apesar do alto lead time e também da utilização de horas extras. A situação de
constantes atrasos resulta na insatisfação dos consumidores.

Mapear o estado atual é uma grande oportunidade de conhecer exatamente como o

processo de manufatura e suas atividades está sendo executadas e a partir desta situação
procurar soluções possíveis para resolução dos problemas.

Um ponto importante a ressaltar neste processo de mapeamento e que eventualmente

pode ser um empecilho na obtenção de um estado futuro eficiente é a capacidade e
competência do responsável em enxergar e compreender o estado atual e na sequência aplicar
os princípios e conceitos do pensamento enxuto para obtenção do mapa de estado futuro.

A principal alteração sugerida neste estudo de caso foi a criação de uma célula com a
capacidade de prover a montagem completa dos equipamentos que preliminarmente eram
produzidos em postos de trabalho com características funcionais.

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 Foi importante também neste estudo a aplicação dos conceitos da produção enxuta para
obtenção do fluxo unitário que é o objetivo do pensamento enxuto e o responsável pela
eliminação de todos os desperdícios que não agregam valor ao produto.

Para efeito de comparação iremos apresentar os dados do estado atual e futuro na tabela
13, entretanto vale ressaltar que o setor de montagem atual é responsável pela montagem de
outros tipos de equipamento por isso a comparação de alguns parâmetros como área de
montagem e operadores não é representativa.

Uma observação a ser realizada com relação a esta família de produtos é a sua
contribuição para o faturamento desta empresa que atualmente é de aproximadamente 40% do
valor total, assim utilizando este parâmetro como elemento comparativo pode-se criar um
indicador relacionando o faturamento e a área utilizável e consequentemente comparar os
dados levantados.

Tabela 13: Comparativo estado atual x futuro

Estado Atual Estado futuro

Área de montagem 590 m² 47 m²

Lead time 35,55 dias 18,55 dias

Distância percorrida 147,8 metros 20,8 metros

Operadores 8 3

Existem três pontos importantes a serem destacados nesta comparação de dados do

estado atual e futuro que são referentes à redução de lead time que originalmente era de 35,55
dias sendo reduzido para 18,55 dias, a distância percorrida durante o processo de montagem
reduzida de 147,8 metros para 20,8 metros e a redução da mão de obra necessária de 8 para 3
operadores.

A comparação entre os estados apresentados nos da uma idéia de como a implantação de

um fluxo enxuto pode melhorar a eficiência de um processo de manufatura basicamente com
a aplicação de princípios e conceitos.

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