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CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

MÓDULO I – A GESTÃO E O GESTOR

1.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO

1.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO ...................................................................................... 1

1.4. O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO? ..................................................................... 1
1.4.1. DEFINIÇÃO................................................................................................... 1
1.4.2. A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO ............................... 2
1.4.3. O MEIO ENVOLVENTE DA ORGANIZAÇÃO ......................................... 4
1.4.3.1. MEIO AMBIENTE CONTEXTUAL......................................................... 4
1.4.3.2. MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL ............................................. 5
1.4.3.3. AMBIENTE ORGANIZACIONAL INTERNO.......................................... 6
1.5. O QUE É UMA EMPRESA? ................................................................................ 8
1.6. O QUE É A GESTÃO? ......................................................................................... 9
1.6.1. DEFINIÇÃO................................................................................................... 9
1.6.2. A GESTÃO COMO UM PROCESSO......................................................... 10
1.6.3. AS FUNÇÕES DE GESTÃO....................................................................... 10
1.6.3.1. PLANEAMENTO................................................................................... 11
1.6.3.2. ORGANIZAÇÃO.................................................................................... 12
1.6.3.3. LIDERANÇA/DIRECÇÃO..................................................................... 12
1.6.3.4. CONTROLO .......................................................................................... 12
1.7. O QUE É UM GESTOR?.................................................................................... 12
1.7.1. DEFINIÇÃO................................................................................................. 12
1.7.2. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS NÍVEIS DE GESTÃO ....... 13

1.4. O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?

Uma organização pode ser definida, em sentido lato, como um grupo de pessoas consti-
tuído deliberadamente com o intuito de atingir determinados objectivos.

Uma perspectiva mais economicista do termo poderá definir ainda uma organização
como duas ou mais pessoas envolvidas no esforço sistemático de produção de bens e/ou
serviços.

1.4.1. DEFINIÇÃO
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Uma definição mais abrangente e completa do termo resulta do entendimento proposto

por Sousa (1990), como “um grupo social em que existe uma divisão funcional de traba-
lho e que visa atingir, através da sua actuação, determinados objectivos e cujos mem-
bros são, eles próprios, indivíduos intencionalmente co-produtores desses objectivos e,
concomitantemente, possuidores de objectivos próprios”.

As definições propostas revelam a presença de três elementos fundamentais em qual-

quer organização: as pessoas, os objectivos e a estrutura deliberada.

Esquematicamente:

Pessoas Objectivos

Estrutura
Deliberada

FONTE: Robbins, Stephen P.; Coulter, Mary (1999), Management, Prentice Hall, Sixth Edition, pág. 5

Figura 1.1. – Elementos constituintes de uma organização

1.4.2. A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO

Como já se viu, as organizações são constituídas por pessoas que se propõem, em gru-
po, atingir determinados objectivos.

O processo de cumprimento daqueles objectivos pode ser assimilado a um processo de

transformação de inputs, ditos recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos,
etc) em outputs (bens e/ou serviços, informação, resultados, etc), conforme o esquema
abaixo.

Inputs Transformação Outputs

•Matérias-primas •Actividade trabalha- •Produto/serviço
dores
•R. H. •Resultados
•Financeiros •Actividades de ges- •Informação
tão
•Tecnologia •Tecnologia e méto- •Resultados
Humanos
•Informação dos de produção

Feedback
FONTE: Adaptado de Bartol, Kathryn M.; Martin, David C. (1998), Management, Irwing McGraw-Hill, Third Edition, pág. 55
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Figura 1.2. – Organização como sistema de transformação de inputs em outputs

Naturalmente que a consecução de tais objectivos determina a interacção daquelas pes-

soas entre si e, bem assim, das pessoas com os recursos e com o próprio processo de
transformação daqueles recursos em outputs. Com efeito, o próprio processo de trans-
formação pressupõe a indispensável organização e estruturação dos recursos e das ne-
cessárias interacções entre estes.

A organização, nesta perspectiva, mais não é do que um sistema, composto por várias
componentes (recursos financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, etc) cuja interac-
ção produz outputs. Como acontece com todos os sistemas, tão importante quanto a
qualidade dos seus componentes é a qualidade das relações e interacções que se estabe-
lecem entre eles. Qualquer subsistema (parte do sistema organizacional) é fundamental
para que este, como um todo articulado de componentes e subsistemas), atinja os objec-
tivos propostos.

A própria organização, entendida como um sistema é, também ela, sujeita a interacções

com outros sistemas, pertencentes ao meio envolvente em que se encontra inserida. E é,
justamente por isso, que se consideram as organizações como sistemas abertos. Elas são
susceptíveis de interacção com outros sistemas os quais, com maior ou menor grau, in-
fluenciam a sua própria capacidade de transformação de inputs em outputs e, conse-
quentemente, a sua capacidade de atingir os objectivos definidos.

É, aliás, relativamente pacífica, a constatação de que a sobrevivência de qualquer orga-

nização depende, antes de mais, da sua capacidade de interacção com o meio envolvente
e, em particular, da sua capacidade de aproveitar as oportunidades que este lhe propicia
e, simultaneamente, eliminar as ameaças que este lhe coloca.

Poderemos então representar esquematicamente a organização enquanto sistema aberto,

como abaixo:
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Meio Ambiente Contextual

Componente Económica Componente Política Componente Ecológica

Meio Ambiente Transaccional

Fornecedores Stakeholders

Meio Ambiente Interno

Recursos Organizacionais Recursos Financeiros
Componente Social

Inputs Transformação Outputs

Componente Legal
•Matérias- •Actividade •Produto/serv
primas trabalhadores iço
•R. H. •Actividades de •Resultados
•Financeiros gestão •Informação
•Tecnologia •Tecnologia e •Resultados
•Informação métodos de Humanos
produção

Feedback
Rec. Humanos Recursos Materiais e Tecnológicos

Clientes Concorrência

Componente Cultural Componente Demográfica Componente Tecnológica

Fonte: Inspirado em Gonçalves, Vitor (1986), "Un enfoque de metaplanificación al sistema de planificación empresarial:
contribuición para una teoria prescritiva contingencial ", Tesis Doctoral, Universidad de Sevilla, pág. 559.

Figura 1.3. – Organizações: sistema aberto integrado num meio envolvente alargado

1.4.3. O MEIO ENVOLVENTE DA ORGANIZAÇÃO

A organização, enquanto sistema, encontra-se integrada e interage com outros sistemas.

A extensão com que a organização cumpre os seus objectivos de forma eficaz e eficien-
te encontra-se fortemente dependente da forma como esta se relaciona com o seu meio
envolvente.

Além do próprio ambiente interno da organização, o seu desempenho é ainda influen-

ciado pelo seu meio envolvente transaccional e pelo seu meio envolvente contextual.

1.4.3.1. MEIO AMBIENTE CONTEXTUAL

Todas as organizações desenvolvem a sua actividade integradas num meio envolvente

abrangente que condiciona, no médio e longo prazo, a sua actividade, estratégias, objec-
tivos e, em última instância, a sua própria sobrevivência.

É assim que, por exemplo, o comportamento da demografia em Portugal, caracterizado

pela descida da taxa de natalidade e pelo aumento da esperança média de vida (que se
tem traduzido no envelhecimento da população), tem confrontado as organizações com
desafios diversificados.
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Na verdade, se para algumas organizações este facto tem constituído uma verdadeira
ameaça, para outras tem-se revelado uma oportunidade sem precedentes.

Com efeito, se este fenómeno se pode revelar uma ameaça para o sector do ensino, ali-
mentação e vestuário infantil, por exemplo, ele constitui uma verdadeira oportunidade
para sectores ligados à terceira idade (geriatria, fisioterapia, turismo sénior, etc).

Cabe pois aos gestores procurarem antecipar as ameaças e oportunidades que este meio
envolvente contextual suscita, no sentido de criarem condições às respectivas organiza-
ções para tirarem partido das oportunidades e ameaças que este lhes trará.

O meio envolvente contextual assim definido pode ser subdividido em oito componen-
tes básicas, cada qual integrando uma série de factores, a saber:

COMPONENTE ECONÓMICA COMPONENTE SOCIAL COMPONENTE CULTURAL COMPONENTE DEMOGRÁFICA

PIB
Compromissos do PEC
Taxa de inflacção
Taxa de juro
Taxa de desemprego
Nível do deficit orçamental
Mercado de capitais
Formação bruta de capital fixo
COMPONENTE POLÍTICA
Poder legislativo, judicial, executivo
Política ambiental
Política de educação
Políticas externa e de defesa
Política económica e tecnológica
Políticas de consumo e concorrência
Política de incentivos económicos
Políticas fiscal e monetária
Política de concertação social
Segmentos sociais e económicos
Condições de vida
Comportamentos de consumo
Caracteristicas ideológicas
Estilos de vida
Nível de conflictuosidade social
Associativismo
COMPONENTE TECNOLÓGICA
Capacidade inovação tecnológia
Capacidade aquisição tecnologia
Protecção de patentes
Ritmo trocas tecnológicas
Investimentos em I & D
Normas relativas à qualidade
Inovação de processos
Taxa de alfabetização Densidade populacional
Níveis educacionais Mobilidade interna
Meios de comunicação Taxa de crescimento demográfico
Crenças e valores Taxa de natalidade
Costumes e tradições Esperança média de vida
Costumes e tradições Distribuição geográfica da população
Distrib. Pop. (sexo, idade, religião, etc)
Composição étnica
COMPONENTE LEGAL COMPONNTE ECOLÓGICA
Legislação económica Condições climatéricas
Legislação tributária Níveis de contaminação ambiental
Legislação laboral Legislação ambiental
Legislação comerc. externo "Carbono zero"
Legislação concorrência Certificações ambientais
Legislação ambiental Legislação ambiental
Legislação comercial "Carbono zero"
Legislação de consumo Certificações ambientais
Legislação da EU Planos de impacto ambiental

Figura 1.4. – Componentes do Meio Envolvente Geral/Contextual

1.4.3.2. MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL

O Ambiente Transaccional é composto pelos elementos que se envolvem mais de perto

em transacções directas com a organização ou com o sector de actividade em que esta
desenvolve a sua actividade.

Os principais componentes do meio envolvente transaccional são:

• Os Clientes: entendem-se por clientes os agentes económicos (actuais ou poten-

ciais) utilizadores finais dos bens e serviços oferecidos pela indústria onde uma
determinada organização desenvolve a sua actividade (utentes, consumidores,
clientes ou compradores) bem como os respectivos distribuidores e retalhistas.
Quando considerados em conjunto, constituem o mercado ou a procura;

• Os Concorrentes: em sentido amplo incluem-se aqui, não apenas os competido-

res (actuais e potenciais) de uma determinada indústria em termos de mercado
(na competição por clientes) e na competição por recursos (financeiros, mate-
riais e humanos), mas também os produtos/serviços substitutos que satisfaçam as
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mesmas necessidades do mercado. Quando considerados na sua globalidade,

constituem a indústria ou a oferta dessa indústria;

• Os Fornecedores: que consistem, basicamente, nos agentes económicos que

fornecem os recursos indispensáveis ao exercício da actividade das organizações
numa determinada indústria (matérias-primas, equipamentos, capital, recursos
humanos, serviços, etc);

• Stakeholders (grupos de interesse) – referem-se à comunidade em geral e, em

particular, ao conjunto de organizações, indivíduos e factores que, directa ou
indirectamente, se relacionam com a organização ou com a sua indústria,
nomeadamente no que diz respeito a associações sindicais, associações empresa-
riais, entidades reguladoras, lobbies sectoriais, associações de defesa do ambien-
te, associações de defesa dos consumidores, etc.

A importância relativa atribuída ao meio envolvente contextual e transaccional tem

dividido os vários autores e estudiosos da matéria.

Com efeito, se por um lado existem autores que consideram que é o meio envolvente
geral o ambiente externo que mais impacto tem ao nível das organizações, por outro,
existem teóricos (essencialmente os adeptos da teoria da contingência) que defendem
que as influências mais importantes e determinantes do sucesso das organizações são as
provenientes do meio envolvente transaccional. Outros ainda consideram que ambos
aqueles meios envolventes têm impactos significativos na performance organizacional,
pelo que as organizações devem analisar tanto o seu meio envolvente transaccional
como o seu meio envolvente contextual.

Gonçalves (1986), por seu turno, defende que a análise do meio envolvente transaccio-
nal “deverá ser sempre efectuada e em primeiro lugar”. Já em relação à análise do
ambiente geral (contextual), este advoga que esta deve ser realizada essencialmente
quando as necessidades de adaptação das organizações forem elevadas ou quando as
condições específicas da organização assim o aconselharem (designadamente em razão
da sua grande dimensão). Em qualquer dos casos, todavia, na medida e com a extensão
e profundidade que os recursos da organização permitirem.

1.4.3.3. AMBIENTE ORGANIZACIONAL INTERNO

O ambiente organizacional interno é o conjunto das características internas da organiza-

ção que permitem defini-la.

A caracterização e diagnóstico do ambiente organizacional interno é um exercício fun-

damental, porquanto permita a identificação dos pontes fortes e fracos da organização e
a determinação da sua posição competitiva, por comparação com os seus principais con-
correntes.

A obtenção de vantagens comparativas de uma organização, em relação aos seus con-

correntes, numa determinada indústria, é função dos pontes fortes que esta detenha
naquilo que é muito, muito importante (designados por factores críticos de sucesso) para
os clientes/utentes dessa indústria/sector.
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A caracterização do ambiente interno de uma organização pode ser efectuada através da

identificação e caracterização dos seus recursos. Na verdade, a quantidade e qualidade
dos recursos é determinante para o seu desempenho competitivo.

Nesse sentido, as variáveis fundamentais (factores ambientais internos) cuja caracteriza-

ção se reputa essencial, no sentido de se compreender o ambiente interno de uma orga-
nização, podem assim ser agrupadas em quatro categorias ou componentes ambientais:
os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros e os
recursos organizacionais.

Recursos humanos

• O estilo de gestão e liderança;

• A competência dos seus gestores;
• A quantidade, qualidade e qualificação dos seus recursos humanos;
• O grau de motivação e empenho dos recursos humanos;
• Relações laborais e nível de conflituosidade laboral;
• Políticas de recrutamento, selecção, formação, motivação e avaliação de pessoal;
• Níveis de absentismo;
• Níveis de produtividade;

Recursos materiais e tecnológicos

• A quantidade e qualidade das suas matérias-primas;

• A quantidade, qualidade e inovação dos equipamentos e tecnologias utilizados;
• A quantidade e qualidade dos seus processos de produção de bens e de prestação
de serviços;
• A sua capacidade de inovação;
• A quantidade, qualidade e valor das suas patentes;
• Layout das instalações;
• Nível de investimentos em I&D

Recursos financeiros

• O valor dos seus capitais próprios;

• A sua capacidade de endividamento;
• A sua rentabilidade;
• O seu equilíbrio financeiro de curto prazo (liquidez) e de médio e longo prazos
(solvabilidade)
• A sua capitalização bolsista;
• O seu comportamento em bolsa;
• O seu rating;
• O comportamento das suas dinâmicas de custos (economias de escala, econo-
mias de experiência e economias de gama – sinergias)

Recursos Organizacionais:

• A estratégia da organização;
• Cultura, visão e valores partilhados;
• A capacidade da equipa de gestão
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• As suas políticas, procedimentos e regras (comerciais, de marketing, de comuni-

cação, de recursos humanos, de qualidade, financeiras, de inovação, de produ-
ção, de aprovisionamento, de distribuição, etc);
• A sua Cadeia de Valor;
• A forma como se encontra estruturada e organizada;
• A forma como é assegurado o controlo de gestão;
• A sua base de clientes/utentes;
• A atractividade da indústria e dos seus segmentos de mercado;
• A sua posição competitiva;
• O estágio do ciclo de vida em que se encontram os seus produtos-serviços;
• O equilíbrio do seu portfólio de bens e serviços;

1.5. O QUE É UMA EMPRESA?

Uma empresa mais não é do que um caso particular de uma organização.

Nesse contexto, e partindo da definição de uma organização como sendo “um conjunto
organizado de meios humanos e materiais que tem por objectivo, através da produção de
bens e/ou serviços, a satisfação das necessidades dos seus “stakeholders””, a definição
do conceito de empresa (enquanto subconjunto das organizações) resultará assim da
restrição do âmbito daquela definição.

Considerando que as organizações, à semelhança do que sucede com as empresas, tam-

bém:

• Têm personalidade e capacidade jurídicas;

• São geridas por pessoas;
• São um sistema que produz bens ou serviços, através de um ou vários processos
de transformação de inputs (recursos) em outputs (bens e/ou serviços);
• Têm uma estrutura organizacional;
• Desenvolvem a sua actividade inseridas num meio envolvente que lhes cria
oportunidades e ameaças e que determina, em grande medida, o seu sucesso;
• Têm uma missão, objectivos e metas;
• Têm restrições ao nível dos recursos;
• O seu desempenho é avaliado em termos de eficácia e de eficiência;
• Devem ter os objectivos de carácter económico-financeiro (rentabilidade, liqui-
dez, solvabilidade, autonomia financeira, etc) que, embora não constituindo o
fim último da sua actividade, devem ser atingidos (neste caso, como um meio
imprescindível ao cumprimento dos fins a que se propõem e, em última instân-
cia, como um meio para assegurar a sua própria sobrevivência). A este propósi-
to, aliás, Vasconcellos e Sá expressa a sua opinião relativamente a este ponto no
seu livro Os Senhores da Guerra, como se transcreve “Nas organizações sem
fins lucrativos (...) as preocupações com as características e o planeamento estra-
tégico são as mesmas. E este tipo de instituições possui uns objectivos que são
equivalentes ao lucro: maximização da eficácia (oferecer serviços e actividades a
que a sociedade dê muito valor) e eficiência (fazê-lo a baixo custo). Isto é fazer
as coisas certas e acertadamente. Os dois conceitos em conjunto são equivalentes
ao lucro”.
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Resulta que uma empresa é uma organização com uma característica especial que a dis-
tingue das demais – o facto de a sua principal finalidade ser a maximização do retorno,
no médio e longo prazo, do capital nela investido pelos detentores do seu capital.

Dito isto, constata-se que uma definição adequada para o conceito de empresa decorre
da relevação, na definição genérica de organização proposta acima, desta característica
única das empresas: o facto de se tratar de uma organização cujo objectivo essencial é a
maximização do seu valor para os detentores do seu capital.

Assim sendo, uma definição possível de empresa pode resultar do seu entendimento
como “um conjunto organizado de meios humanos e materiais que tem por objectivo,
através da produção de bens e/ou serviços, a maximização do seu valor para os detento-
res do seu capital”.

Outra definição possível de empresa é a sua consideração como “um sistema organiza-
do de recursos (humanos, tecnológicos, financeiros e outros), destinado à maximização
do valor criado para aqueles que nele participam com capital”.

Outra definição alternativa, mais abrangente, para incluir também a preocupação com a
responsabilidade social das empresas, poderá ser o seu entendimento como “um con-
junto de recursos organizados em torno da produção de bens e serviços, com o objecti-
vo de maximizar a criação de valor para seus sócios (ou accionistas) através da maxi-
mização dos seus lucros (e/ou do preço/valor das acções ou quotas) e, acessoriamente
(e na medida em que tal concorra para a consecução do principal objectivo enunciado
acima) do seu valor para outros “stakeholders” (empregados, comunidade, etc)”.

1.6. O QUE É A GESTÃO?

1.6.1. DEFINIÇÃO

A gestão é um processo de coordenação e integração de actividades, tendente à conse-

cução dos objectivos estabelecidos.

Outras definições possíveis resultam do entendimento da gestão como:

• O processo de trabalhar com e através dos outros a fim de se atingir eficazmente

os objectivos organizacionais, usando eficientemente os recursos escassos num
contexto em mudança;

• um processo levado a cabo por uma ou mais pessoas, capital, materiais e tecno-
logia para coordenar as actividades desenvolvidas por outras pessoas, com o ob-
jectivo da produção de resultados de elevada qualidade, não obteníveis por uma
pessoa agindo sozinha; ou

• um processo de coordenação e integração de actividades, através do planeamen-

to, organização, direcção e controlo, tendente à consecução dos objectivos defi-
nidos, de forma eficaz e eficiente, através das pessoas.

Desta última definição ressaltam alguns aspectos essenciais a reter:

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• A introdução dos conceitos de eficácia e de eficiência, como medidas do desem-

penho da organização
• O entendimento da gestão como um processo;
• A relevação da gestão como o desempenho de um conjunto de funções pelos
gestores: planear, organizar, dirigir/liderar e controlar;

1.6.2. A GESTÃO COMO UM PROCESSO

O entendimento da gestão como um processo, radica na sua conceptualização como o

processo de decisão contínuo no qual os gestores se encontram envolvidos quando de-
sempenham as suas funções de planear, organizar, liderar e controlar.

As funções do gestor foram inicialmente definidas por Henry Fayol, em 1916, como
integrando 5 actividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Lyndall Urwick, por seu turno, propôs como funções do gestor, 7 actividade, a saber:
investigar, prever, planear, organizar, coordenar, comandar e controlar.

Estas funções de gestão foram posteriormente alargadas por Luther Gulick, em 1937,
através da proposta, como funções do gestor, as actividades que designou pelo acrónimo
POSDCORB: Planning (planear), Organizing (organizar), Staffing (recrutar), Directing
(dirigir/liderar), Coordinating (coordenar), Reporting (informar) e Budgeting (orçamen-
tar).

Finalmente, as funções de gestão (ou funções do gestor) inicialmente propostas por a-

queles autores da Teoria Clássica da gestão, foram sintetizadas e consensualizadas por
diversos autores da Teoria Neoclássica (Koontz, O’Donnell, Newman, Dale, Wadia e
Miner) em quatro funções fundamentais, que aglutinam as funções anteriormente pro-
postas: Planeamento, Organização, Liderança (ou Direcção) e Controlo.

1.6.3. AS FUNÇÕES DE GESTÃO

A gestão é hoje entendida como o processo de planeamento, organização, liderança (ou

direcção) e controlo dos recursos de uma organização, tendente à consecução dos seus
objectivos.

Esquematicamente:
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Planeamento Organização

Objectivos
da
Organização

Controlo Direcção ou
Liderança

Figura 1.6. – As funções da gestão

1.6.3.1. PLANEAMENTO

Processo que envolve a definição de objectivos, o estabelecimento da estratégia destina-

da a assegurar a sua consecução, e o desenvolvimento dos planos de integração e coor-
denação das actividades.

Dito de outra forma, trata-se da função de gestão que determina os objectivos da organi-
zação e, bem assim, as estratégias mais adequadas à sua consecução.
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1.6.3.2. ORGANIZAÇÃO

Processo de gestão que atribui as actividades e tarefas identificadas aquando do planea-

mento, aos indivíduos e grupos dentro da organização, no sentido de garantir a consecu-
ção dos objectivos fixados aquando do planeamento.

Consiste, assim, na função de gestão que procede à determinação das tarefas e activida-
des a realizar (bem como da identificação do(s) respectivo(s) executante(s)); da forma
como estas serão agrupadas; da linha de comando (quem reporta a quem); e do nível ao
qual as decisões serão tomadas.

1.6.3.3. LIDERANÇA/DIRECÇÃO

Esta função dos gestores pode ser definida como o processo através do qual os gestores
dirigem e motivam os membros da organização, orientando-os para o desempenho das
suas actividades de uma forma que assegure o cumprimento dos objectivos definidos.

Consiste, fundamentalmente, nas actividades desenvolvidas pelos gestores com o objec-

tivo de assegurar: a integração e coordenação das actividades dos seus subordinados; a
motivação e orientação (direcção) do seu trabalho; a potenciação da comunicação eficaz
e eficiente, através da selecção dos canais adequados; e a resolução de eventuais confli-
tos.

1.6.3.4. CONTROLO

Como o próprio nome indica, trata-se da função de gestão que se destina a assegurar que
o desempenho real da organização seja conforme com o respectivo planeamento.

Nesta medida, constitui-se como a função de gestão que assegura a monitorização e o

acompanhamento do desempenho das actividades, no sentido de assegurar o cumpri-
mento dos planos e objectivos fixados ou accionar as medidas correctivas que se mos-
trarem adequadas, no caso de se identificarem desvios em relação àqueles.

1.7. O QUE É UM GESTOR?

1.7.1. DEFINIÇÃO

Um gestor pode ser definido como um membro de uma organização que integra e coor-
dena o trabalho de outros membros e que desempenha, com maior ou menor grau, um
conjunto de actividades de planeamento, organização, liderança e controlo.

Uma vez definidos, através do planeamento, os objectivos organizacionais, a estratégia

e os planos tendentes à sua consecução, o gestor precisa de proceder à organização dos
recursos colocados à sua disposição. Precisa, no fundo, de definir a estrutura organiza-
cional.
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1.7.2. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS NÍVEIS DE GESTÃO

A estrutura organizacional traduz-se, essencialmente, na definição das actividades, pro-

cessos e recursos envolvidos na produção e, bem assim, das relações existentes entre
eles. Esta estrutura, cuja parte visível se consubstancia no organograma da organização,
consiste:

• na identificação do esquema de tarefas, funções e departamentos que orientam e

dirigem o comportamento dos indivíduos e grupos no cumprimento dos objecti-
vos organizacionais; e

• na estruturação das respectivas tarefas e relações de autoridade entre os respecti-

vos membros.

Alguns exemplos de organogramas:

FONTE: http://www.sg.min-edu.pt/organograma2/organog0.htm

Figura 1.7. – Organograma da Secretaria-Geral do Ministério da Educação

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DIRECÇÃO-GERAL DE VIAÇÃO

FONTE: http://www.dgv.pt/dire_geral/organograma.asp

Figura 1.8. – Organograma da Direcção-Geral de Viação

Esta estrutura será tanto mais piramidal (vertical) quanto mais níveis hierárquicos tiver a
organização e tanto mais horizontalizada quanto maior for a sua especialização funcio-
nal.

Importa notar, todavia, que embora seja possível ainda destrinçar a existência destes três
níveis na generalidade das organizações actuais, a tendência vai no sentido, como se
verá mais à frente, do achatamento e horizontalização das estruturas organizacionais,
conferindo-lhes uma maior flexibilidade e aumentando a sua capacidade de rápida adap-
tação às constantes alterações do seu meio envolvente, priviligiando-se as inter-relações
laterais e funcionais, através da dinamização do trabalho em grupo e da gestão participa-
tiva, em detrimento das relações de autoridade individualizadas e verticalizadas.

Não obstante, e dependendo da estrutura organizacional adoptada pela organização, é

ainda típica a identificação de 3 níveis de gestores, consoante o nível hierárquico que
estes ocupem na organização: gestores de topo, gestores intermédios e gestores de 1.ª
linha.
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Gestor
de
topo

Gestores
intermédios

Gestores
de 1.ª linha

Operários

FONTE: Adaptado de Bartol, Kathryn M.; Martin, David C. (1998), Management, Irwing McGraw-Hill, Third Edition, pág. 18

Figura 1.9. – Estrutura organizacional e níveis hierárquicos

GESTORES DE 1.ª LINHA (first-line managers)

Também designados de supervisores ou capatazes, integram o nível hierárquico mais

baixo de gestão. Estes gestores coordenam e integram o trabalho de outros trabalhadores
(subordinados) que não são gestores. Alguns exemplos destes gestores são os superviso-
res de linhas de montagem, os chefes de vendas, os chefes de contabilidade, etc.

GESTORES INTERMÉDIOS (middle managers)

Vulgarmente conhecidos por gestores departamentais ou funcionais, são gestores que

planeiam, organizam, lideram e controlam outros gestores e que, eles próprios, são ob-
jecto de supervisão. Neste grupo de gestores, poder-se-ão encontrar directores financei-
ros, directores operacionais, directores de vendas, directores de marketing, etc.

GESTORES DE TOPO (top managers)

São os gestores de topo da organização (ou próximos do topo). São estes que tomam as
decisões de âmbito mais geral e que definem as políticas e estratégias que afectam toda
a organização. Presidente da Comissão Executiva, Presidente do Conselho de Adminis-
tração, Administrador-Delegado, Presidente da Direcção, Director-Geral – são alguns
exemplos deste tipo de gestores.