SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL - SENAC

PROCESSOS GERENCIAIS 3

Gestão de Processos na empresa T-REX

RIO DO SUL
2018
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL - SENAC
PROCESSOS GERENCIAIS 3

Gestão de Processos na empresa T-REX

Alan Sousa
Emerson Santana
Eti Hiller
João Alfredo S.K
Paulo Mafasolli

Trabalho apresentado como pré requisito de

validação de horas complementares para
conclusão do curso de Processos Gerenciais na
instituição SENAC.

Rio do Sul
2018
Resumo
Este presente trabalho, demonstra através de metodologia teórica uma
alienação com a prática, de leituras de processo e desenho dos mesmos.
Aplicando técnicas apuradas de desenho de processos, através de fluxogramas e
diagramas e aplicando técnicas conhecidas, conseguimos melhorar e agregar valor
a todo o processo já conhecida, através do redesenho do mesmo. Procurando
sempre demonstrar de forma a trabalhar com uma base teórica extensa e na
prática, demonstrar que é possível a melhora do fluxo do processo.

 
  

1 INTRODUÇÃO

A importância na gestão processos, caminha junto com o sucesso da

organização, ela por sua vez auxilia uma empresa em qualquer fase de sua
existência e independente de seu porte, pois todas são nada menos que uma
coleção de processos. A gestão de processos organizacionais destina-se
promover constantemente o nível de desempenho e os resultados da empresa
por meio da identificação, da documentação, da execução, da medição, do
monitoramento, do controle e da melhoria dos processos de negócio. Isso
promove o alinhamento com as estratégias organizacionais.
Conhecer o que é um processo organizacional e mapear o mesmo é o
passo inicial para geri-lo de maneira eficiente. Para desenvolver o gerenciamento
por processos, é necessário, primeiramente, realizar o mapeamento de
processos, que, segundo Pavani et Scucuglia (2011), está em conexão com duas
atividades: estudo do trabalho (processo de observação e levantamento de
informações ligadas à cadeia de execução do trabalho realizado) e entendimento
do trabalho (a partir das informações levantadas, busca-se compreender suas
particularidades e entender sua existência). Significa um agrupamento de
atividades que usa recursos, de forma organizada e gerenciada, para transformar
entradas em saídas.
Geralmente, as saídas de um processo são entradas do processo seguinte.
E o processo de transformação deve agregar valor para a saída resultante. Se
consegue mapear todas e qualquer tipo de atividade. Para Schwaab et al. (2013),
o interessante do mapeamento é perceber o desenho sistêmico das atividades e
descobrir quais áreas ou funções participam do processo, agregando ou não
valor. Desta forma, faz sentido redesenhar o processo para descobrir os
componentes essenciais e sensíveis em que as melhorias possivelmente farão
diferença (PID, 1998).
Existem processos para pagar as contas, receber os insumos, contratar
funcionários, criar um produto, prestar um serviço, enfim tudo o que se faz em
uma empresa é um processo. Nesse sentido mapear um processo acaba sendo a
forma de gerenciar as tarefas do dia a dia e conseguir visualizar maneiras de
melhorar e aperfeiçoar o processo, buscando agregar um valor ao nosso produto
ou serviço final. A gestão de processos organizacionais bem-feita resulta em um
maior êxito na entrega de produtos e serviços, na otimização da aplicação de
recursos e no aumento do grau de satisfação do cliente.
O Desafio da gestão de processos é fazer com que o cliente perceba o
benefício em ter uma empresa bem mapeada e processos bem definidos. É na
saída que se espera que o cliente perceba a qualidade do que fornecemos a ele.
Para que tudo ocorra de forma eficiente e eficaz é necessário o monitoramento e
controle do processo de transformação.

 
 2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral

Apresentar uma análise e leitura de diversos processos que ocorrem dentro

de uma empresa fictícia, buscando sempre um alinhamento das atividades para
um melhor fluxo e entendimento das necessidades e as melhores maneiras de
como gerenciar a gestão de processos e melhorias dentro do fluxo de processos
da empresa.

2.2 Objetivos Específicos

● Elaborar mapa de processo da principal função da empresa T-REX;   

● Modelar através de construção gráfica os processos da empresa,
contemplando todos os componentes ativos necessários ao processo,
múltiplos steps, subprocessos, caminhos, entre outros.
● Analisar os processos que são fundamentais para que a empresa
desempenhe sua função;
● Integrar representando a conexão entre os componentes do processo, para
a troca de informações necessária ao atingimento do seu objetivo.
● Otimizar os processos mapeados no intuito de melhorar o desempenho
organizacional da empresa T-REX.
​3 JUSTIFICATIVA

​A reflexão acerca da efetividade do processo o ponto sobre a importância da

gestão de processos para o mapeamento, em que a cadeia de gerenciamento é
devidamente organizada na empresa, sua aplicação é extremamente vasta, para
gerenciar qualquer item, a gestão por processos traz grandes benefícios às
organizações que a implantam (MALTA, 2010), de forma que a implantação nas
organizações serve como referencial para que outras organizações também o
façam, além de aumentar a base de dados disponíveis sobre esse moderno
modelo de gestão, de forma a fomentar o estudo e o aprofundamento das
pesquisas nesta área do conhecimento. É comum, que diversas empresas não
empregam ou usam uma gestão de processo adequada e com esse estudo a
justificativa é atrair atenção para o tema, o trabalho aponta as falhas e incoerências
do modelo processual atual para lidar com elas ao mesmo tempo em que sugere
modificações legais aplicáveis de forma realista, como existem muitas empresas
familiares que não abrem mão para se adequar ao um modelo de gestão mais
avançado, acabam errando nas empresas, onde poderiam alcançar melhores
resultados, se privam de novos modelos e assim ficam atrasadas no tempo. Ao
observar a lacuna existente na exploração acadêmica da gestão de processos,
notou-se a viabilidade de elaborar um projeto de pesquisa com ênfase na
disseminação do conhecimento sobre e seu potencial de inspiração a diversas
áreas da organização.

O projeto tem por foco, portanto, representar a gestão de processos

analisados durante a pesquisa e aplicá-la na nossa empresa visando à
disseminação tanto do tema, quanto dos conceitos estabelecidos até o momento. A
aplicação do Business Process Management (BPM) permite mapear os processos
organizacionais da empresa, buscando a integração funcional e proporcionando
maior agilidade nas atividades que envolvem pessoas, tarefas, máquinas
aplicações de software e outros elementos coordenados para atingir os objetivos
do negócio. Com a utilização de notação de modelagem de processos como o
Business Process Model Notation (BPMN), os analistas de negócio podem
documentar os modelos criados e entender melhor os processos da empresa em
diferentes níveis, facilitando desse modo o entendimento dos participantes dos
processos de negócio.

Nesse contexto, o trabalho mostrará como o estudo do tema pode ser

aplicado na área. É esperado que, com a realização deste trabalho, a empresa
obtenha ganho de competitividade, através da visualização de seus processos pela
perspectiva de geração de valor, eliminando totalmente as atividades que não
agregam nenhum tipo de valor, além de eliminar redundâncias e duplicidades entre
atividades, o que alcançara uma redução de custos, a fim de que se crie um
processo, valorizando e criando um sentimento de identificação entre o consumidor
e o produto. Entretanto, mesmo com toda a relevância da gestão de processos,
nos últimos anos, uma questão vem se colocando de maneira cada vez mais
consistente quando se discutem os efeitos da atividade empreendedora. Ainda que
não se neguem seus benefícios econômicos, a gestão é também responsável pelo
sucesso da organização.
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

No presente capítulo, serão fixados os conceitos dos institutos essenciais à

gestão por processos, construídos a partir de levantamento bibliográfico (revisão
de literatura) e necessários à elaboração e compreensão da metodologia em
comento.

4.1 Processo

Para Oliveira (2010), um processo é realizado através de atividades

determinadas por uma prosseguimento da qual se obtém um resultado, podendo
ser um bem ou um serviço. Também pode ser visto como o cumprimento de uma
atividade ou um conjunto delas onde haja uma entrada, uma transformação e uma
saída, e com isso alcançar metas. Assim o processo de negócio de uma empresa
passou a ser uma unidade na qual os processos e recursos que o compõem são
organizados para este fim. Ainda no que reflete Oliveira (2010), os processos são
importantes, porque é através deles que as empresas exercem suas funções, pois
todo e qualquer trabalho importante realizado nas empresas, fazem parte de algum
processo. Davenport (1994) conceitua um processo como uma ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um
fim, inputs e outputs nitidamente identificados. Segundo o autor, tais atividades são
estruturadas com a finalidade de agregar valor aos inputs, resultando em um
produto para um cliente. Na abordagem de Oliveira (1996), processo é um conjunto
de atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade
de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos
clientes externos e internos da empresa.

Segundo Hammer e Champy Processo é.

“Um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica

com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes.” (HAMMER e CHAMPY, 1994)

De forma simplificada, o processo é a sucessão de passos utilizados para a

realização das rotinas da organização.
 Para Werkema (1995), processo é um conjunto de causas ou fatores que
tem por objetivo produzir um determinado efeito. Destaca ainda que pode-se ver
uma empresa como um grande processo, composto por muitos outros processos
menores ou atividades e tarefas, sendo estes também compostos por processos,
atividades ou tarefas ainda menores, e assim sucessivamente. Essa propriedade
hierárquica dos processos é muito importante, por permitir um controle de cada
processo constituinte separadamente.

Para Harrington (1993), o sistema se caracteriza por uma hierarquia que

parte de uma visão ampla para uma visão pontual, onde pode-se definir:

● Macroprocesso
● Subprocesso:
● Processo:
● Atividades
● Tarefas

Nesta lógica, os processos podem se apresentar da seguinte forma

hierárquica, (ARAÚJO et all, 2017; VALLE & OLIVEIRA, 2013):

4.2 Macroprocessos ​: Geralmente, envolve mais de uma função

organizacional cuja operação tem impacto significativo no modo como a
organização funciona.
​4.3 Subprocessos​: Estão incluídos em outro subprocesso, ou seja, um
conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas
e interligadas), realizando um objetivo específico em apoio a um processo.

4.4 Atividades​: São operações ou conjuntos de operações de média

complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente
desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a
produzir um resultado específico.

4.5 Tarefas​: Nível mais detalhado das atividades, é um conjunto de

trabalhos a serem executados, envolvendo rotina e prazo determinado,
corresponde a um nível imediatamente inferior ao de uma atividade.
4.6 Processos e a cultura organizacional

Para Di Sordi (2008), o processo de negócio é um meio integrador de todos

os ativos organizacionais. E o seu gerenciamento acontece quando estes ativos
trabalham em sincronia, assegurando-lhes eficiência. Para o autor, os principais
recursos empregados nos BPM são: recursos humanos, estrutura organizacional,
políticas e regras, tecnologia da informação e comunicação e conhecimento.
Referente à gestão de processos de negócio, Araújo et al (2004, p.02) conceituam
como sendo:

[...] é um conjunto de métodos e técnicas que auxiliam a organização na

gestão de seu negócio através do conhecimento e entendimento de seus
processos. Como primeiro passo para tal gestão, as organizações se
vêem formalizar seus processos, representando-os através de uma
linguagem comum e de entendimento uniforme. A modelagem de
processos de negócio auxilia nesta formalização, pois ajuda a organização
a responder às questões críticas sobre o seu negócio, como: o que está
sendo feito, por que está sendo feito, onde, por quem, quando e de que
forma é feito.

Portanto, a efetividade operacional dos processos organizacionais

compreende a ação a ser aplicada nas principais operações realizadas pela
organização. Segundo Hammer (1994):

Já não é mais necessário ou desejável para as empresas organizarem o

seu trabalho em torno de divisão do trabalho de Adam Smith. No atual
mundo de clientes, concorrência e mudanças, as atividades orientadas
para a tarefa tem estão obsoletas. Em seu lugar, as empresas precisam
organizar seu trabalho em torno dos processos .

Desse modo, um adequado plano de organizações, métodos e

procedimentos bem delineados, assim como a observação de normas e
desempenho dos deveres e funções com a existência de pessoal qualificado, para
desenvolver suas atividades e apropriadamente supervisionado por seus
responsáveis tendem a implementar a desejada competência no gerenciamento
dos processos. Hammer (1997) enfatiza que "a essência do gerenciamento de um
negócio é o gerenciamento de seus processos: garantindo que seu desempenho
esteja de acordo com seu potencial, procurando oportunidades de aperfeiçoá-los e
traduzindo tais oportunidades em realidade".
 Sendo assim, a eficácia dos processos de uma empresa em termos da
realização de sua missão e propósito básico através dos resultados e produtos
passa por um processo de busca pela obtenção do melhor desempenho, esta é a
idéia que está na base da filosofia da moderna gestão por processos. Scherr
(2006, p.22) divide os processos em três categorias:

● Processos de governança: envolvem processos como gerenciamento

de conformidades, gerenciamento de riscos, Business Intelligence,
processos de BPM, desenvolvimento de estratégia, desenvolvimento
de negócios e arquitetura empresarial;
● Processos de gerenciamento: garantem as atividades diárias e mais
comuns de gerenciamento da organização como: gerenciamento
financeiro, controladoria, gerenciamento de informação, o BPM,
gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos,
gerenciamento de ativos, entre outros.
● Processos operacionais: destinados a desenvolver a atividade final da
empresa: CRM, logística, desenvolvimento de produto, PCP, gestão
de material, entre outros.

Na concepção de Gonçalves (2000, p. 12) existem três categorias básicas

de processos empresariais, a saber:

[...] os processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam

a atuação da empresa e que são suportados por outros processos
internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente
externo; os processos organizacionais ou de integração organizacional
são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento
coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu
desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de
negócio; e os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas
suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da

organização.

Constata-se que a efetividade na melhoria dos processos de negócios está

interligada aos demais processos organizacionais, bem como ao sistema de
controle, o acompanhamento dos recursos financeiros e das estratégias
administrativas e operacionais, a localização das necessidades dos clientes, a
atualização tecnológica, a aniquilação dos competidores e o mantimento da
organização como um todo. Daí a necessidade de desenvolver um eficiente
gerenciamento dos processos de negócios.

Para Di Sordi (2008) um dos principais objetivos da gestão por processos é

garantir a melhoria contínua da organização por meio da elevação dos níveis de
qualidade de seus processos de negócios. É importante abrir um espaço para
salientar a importância da qualidade nos processos de negócios. Hoje, ela é
considerada um conjunto de atributos essenciais à sobrevivência das organizações
num mercado altamente concorrente, objeto da gerência estratégica, mestre do
processo, que envolve planejamento estratégico, estipulação de objetivos e
mobilização de toda organização. É o ápice de uma tendência que teve início no
começo do século XX, e que envolve, na atualidade, o comprometimento social das
empresas com o seu ambiente externo, fomentando seu uso em vários setores da
economia. A inserção da qualidade nos processos organizacionais aumenta a
disputa e lucratividade de uma empresa. Além disso, melhora os produtos e
serviços. Com isso, o cliente ganha, pois tem suas necessidades atendidas, os
fornecedores ampliam sua capacidade de negócios e passam a ser parceiros da
qualidade. Ganha também, a sociedade, pois se produz mais riquezas, novas
tecnologias e assim o desenvolvimento econômico do país (SILVA, 2005). Sem
qualidade as empresas não conseguem mais sobreviver dentro das exigências do
mundo moderno. Muitas empresas já se aperceberam disso e passaram a investir
na qualidade.

Sobre isso, Moller (2004, p.45) comenta: "Um número cada vez maior de
empresas reconhece hoje que o investimento em qualidade é um dos mais
lucrativos que elas podem fazer. Não fazer nada custa muito mais caro". Contudo,
para que as empresas invistam em qualidade é necessário derrubar barreiras que
as asfixiam, desfazendo-se de modelos ultrapassados, e desenvolvendo uma
gestão avançada em processos de negócios. Essa nova gestão precisa
desenvolver um trabalho apontado para a qualidade nos processos
organizacionais.
 Para tanto, compete a administração “a coordenação de todos os processos
organizacionais, promovendo a sintonia entre cada um de seus setores no sentido
de sensibilizar pessoal para a melhor qualidade e a maior produtividade,
otimizando a rentabilidade do empreendimento” (DUARTE, 2004, p.39).

Além da qualidade, a gestão por processos de negócios requer liderança e

direcionamento de seus processos, como bem explica Burlton (2001 apud
DUARTE, 2004), podendo isso significar uma mudança radical no processo de
negócios e revisão e melhoria contínua do processo por meio de pequenos ajustes.
Soma-se a qualidade, liderança, a gestão do conhecimento nos processos de
negócios, que Di Sordi (2008), permeia todos os demais processos, por ser o
principal habilitador para ajustes e evolução de cada um dos demais recursos
pertinentes à gestão por processos de negócios. A gestão do discernimento traz
benefícios qualitativos às organizações, ela é um impulso empresarial essencial
para as empresas enfrentarem novos desafios. Neste contexto, para assimilar o
conhecimento é fundamental ter profissionais capacitados, com pleno domínio em
suas áreas de atuação. Profissionais que, além de deter a sabedoria, saibam
disseminá-lo por toda organização, gerando resultados tangíveis e intangíveis. No
mundo influenciado pela informação e conhecimento, o desenvolvimento acelerado
da tecnologia traz um processo de transformações organizacionais sem
precedentes e sua aplicação nos diversos setores da sociedade é fundamental.
Desse modo, é de essencial importância a universalização das informações em
curto espaço de tempo, pois representa uma das principais características do
instrumental tecnológico.

A este propósito Mañas (2005, p.47) diz que a “informação transformou-se

em recurso fundamental em qualquer sociedade”. Igualmente, pode-se dizer que
se vive, atualmente, na era do conhecimento. Esse contexto também foi modificado
pelos grandes avanços tecnológicos. Para Souza (2003), as inovações
tecnológicas transformaram o modo de executar determinadas funções. Todavia, o
que houve de novo é que a tecnologia foi se amplificando com maior rapidez do
que a capacidade de explorar as novas oportunidades. Por conta disso, a
atualidade vem se particularizando pela acelerada evolução das tecnologias e pela
pluralidade de inovações tecnológicas disponibilizadas, especialmente na área das
tecnologias da informação. Assim, compreender como os avanços tecnológicos
causam impacto na atividade empresarial, saber avaliar a contribuição que as
inovações tecnológicas disponíveis, e possíveis de serem acessadas, podem
oferecer para atingir os objetivos propostos torna-se um requisito necessário para
gestão por processos de negócios. Para Gonçalves (2000, p.17),

[...] a tecnologia tem um papel fundamental no gerenciamento dos

processos empresariais. Ela influencia tanto a forma de realizar o trabalho
como a maneira de gerenciá-lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma
seqüência estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia característica
ou pela própria lógica do trabalho. Portanto, o impacto do avanço
tecnológico sobre processos organizacionais têm sido muito forte, e
demanda uma nova postura frente ao gerenciamento dos processos de
negócios.

Observa-se que a tecnologia e a gestão do conhecimento são de suma

importância para o aperfeiçoamento contínuo do processo de negócios.

4.7 Gestão de processos

A Gestão de Processos ou Business Process Management (​ BPM) é um

tratamento sistemático da gestão que trata de processos de negócios como ativos,
que potencializam diretamente o desempenho da organização, primando pela
excelência organizacional e agilidade nos negócios, quer dizer, é um agrupamento
de atividades que se inter-relacionam e envolvem equipamentos, procedimentos e
informações, que quando em conjunto transformam entradas, que são os insumos,
em saídas, que são os produtos, que atendem uma necessidade externa do cliente
que agregam valor ao produto e produz o resultado para a organização. O BPM
permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração, incluindo o
suporte para a interação entre pessoas e práticas informatizadas diversas. Acima
de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da organização, disfarçada na
forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de
gestão, sem intermédio das áreas técnicas. ​ (BARROS 2009)
 Os estudos de Spanyi (2003 apud DUARTE, 2004) revelam que o
gerenciamento de processos de negócio (BPM) é uma estratégia implementada
nas organizações para facilitar a atuação interdepartamental e melhora o
desempenho dos processos na organização como um todo. Esse gerenciamento
se inicia com a observação da organização e dos seus processos de negócio pela
perspectiva do cliente, ou seja, de fora para dentro, na mesma proporção em que
se visualizam os processos de dentro para fora. Para Di Sordi (2008), o processo
de negócio é um meio integrador de todos os ativos organizacionais. E o seu
gerenciamento acontece quando estes ativos trabalham em sincronia,
assegurando-lhes eficiência. Ainda sobre a gestão de processos de negócio,
Araújo et al (2004, p.02) conceituam como sendo:
​[...] é um conjunto de métodos e técnicas que auxiliam a organização na
gestão de seu negócio através do conhecimento e entendimento de seus
processos. Como primeiro passo para tal gestão, as organizações se
vêem formalizar seus processos, representando-os através de uma
linguagem comum e de entendimento uniforme. A modelagem de
processos de negócio auxilia nesta formalização, pois ajuda a organização
a responder às questões críticas sobre o seu negócio, como: o que está
sendo feito, por que está sendo feito, onde, por quem, quando e de que
forma é feito.

Logo, a eficiência operacional dos processos organizacionais interpreta a

ação a ser posta em principais operações realizadas pela organização. Dentro da
gestão do processo, precisa-se conhecer todo o processo para administrar e gerir
com êxito, aperfeiçoando métodos e melhorando os processos a fim de ter um
melhor desenvolvimento e resultados.
A fim de melhorar o processo, faz-se necessário o mapeamento do mesmo,
organizando sistematicamente os processos da organização, fazendo análise para
uma gestão mais eficaz de todo o processo. O conceito de BPM de acordo com
CRUZ (2008 pg. 66) é o nome dado a um conjunto de múltiplos elementos,
conceitos e metodologias que juntos tem a finalidade de tratar de forma holística
processos de negócio. Com a utilização desses elementos, o BPM segue por
objetivo, possibilitar a organização uma melhor visibilidade e a integração de seus
ambientes e das atividades de cada colaborador em seu processo de negócio.
Segundo Gonçalves a gestão de processos, vem com total importância para
a observância da organização.
 A Gestão por Processos tem se estabelecido cada vez mais como um
moderno modelo de gestão, primando pela racionalização das atividades
organizacionais através da ótica de processos de negócio e visualização
da organização como o conjunto de seus processos integrados que geram
valor para o cliente (GONÇALVES, 2000)

Finalmente, a gestão de processos é um conceito que unifica gestão de

negócios e tecnologia da informação, visando à melhoria dos processos de
negócios das organizações através do uso de métodos e de ferramentas que
servem para modelar, analisar, publicar e controlar processos de negócios
envolvendo os aspectos estratégicos, organizacionais, sistemas aplicativos e
humanos. Concebendo com que esta forma de organização tenha um resultado
maior vindo dos processos como um todo.

O BPM principalmente se inicia com a observação da organização e dos

seus processos de negócio pela perspectiva do cliente, ou seja, de fora para
dentro, na mesma proporção em que se visualizam os processos de dentro para
fora. Segundo De Sordi (2005), o processo de negócio é um meio integrador de
todos os ativos organizacionais. E o seu gerenciamento acontece quando estes
ativos trabalham em sincronia, assegurando-lhes eficiência. Para o autor, os
principais recursos empregados nos BPM encontram-se descritos no Quadro 1, a
seguir.

Quadro 1 – Recursos empregados em BPM.

Fonte: Adaptado de De Sordi (2005).

Gonçalves (2000a) salienta que o sucesso da gestão por processos está

intimamente relacionado com a minimização da subdivisão dos processos de
negócio, decorrente da adoção da gestão por processos. Barbará (2008) afirma
que a gestão por processos possibilita à organização um maior foco no
atendimento das necessidades do cliente, e assim, pode direcionar recursos e
esforços para melhorar continuamente esse atendimento.

Armistead et al (1999) dividem o gerenciamento de processos de negócio

estratégicos em nove fases, conforme descrições contidas no Quadro 2, a seguir:

Quadro 2– Fases do BPM..

Fonte: Adaptado de Armistead et al (1999).

Quando a empresa decide utilizar-se da modelagem BPM, primordialmente

precisa mapear seus processos, para que seja possível definir qual será o escopo
do projeto, não importa o método utilizado para obtenção desse mapeamento, o
importante é que tanto escopo quanto método estejam claramente definidos (CRUZ
2008). Só assim é possível que se inicie as fases da metodologia BPM.

Segundo De Melo (2008, p. 27), a escolha do mapeamento como ferramenta

de melhoria se baseia em seus conceitos e técnicas que quando empregadas de
forma correta, permite documentar todos os elementos que compõem um processo
e corrigir qualquer um desses elementos que esteja com problemas sendo uma
ferramenta que auxilia na detecção das atividades não agregadoras de valor. Para
Rother e Shook (2000), o mapeamento é uma ferramenta que nos fornece uma
figura de todo o processo de produção, incluindo atividades de valor e não
agregadoras de valor. O mapeamento de processos se utiliza de diferentes
técnicas de mapeamento que nos mostram diferentes enfoques sendo que a
correta interpretação destas técnicas é fundamental durante esse processo. Tais
técnicas podem ser utilizadas individualmente ou em conjunto dependendo do que
se vai mapear.

Isso envolve a prescrição de recursos necessários, monitoramento de

desempenho, manutenção e gestão do ciclo de vida do processo. Fatores críticos
de sucesso na gestão por processos estão relacionados a como mudar as
condutas das pessoas e ou perspectivas de processos para avaliar o desempenho
dos processos das companhias.

4.8 Tendências na gestão de processos

No mundo atual, a internet está cada dia mais presente e traz maiores
aptidões aos processos de produção de forma que é possível, em tempo real,
iniciar a entrega de um produto, desde a compra de matéria-prima, passando pela
produção, até a inserção de questões, como atendimento ao cliente, assistência
técnica e manutenção. Saidel nos diz: “No projeto, implementação, execução e
gestão de seus processos de negócios, as organizações tradicionalmente se
concentram nas perspectivas de prazos, custos, eficiência e qualidade.” (SEIDEL
et al.,​ 2012).

Com o crescente apelo da sustentabilidade, esses drivers clássicos estão

cada vez mais sujeitos ao escrutínio crítico da sociedade, o que levou a alguns
esforços no sentido de incorporar a sustentabilidade em BPM.

O desenvolvimento sustentável também toma força e passa a ser tema de

busca permanente das organizações, bem como a inovação, seja por meio de
ações sustentáveis, seja por querer estar à frente da concorrência. Atualmente, a
gestão dos processos produtivos não pode deixar de se preocupar com as
questões associadas ao meio ambiente.

Segundo Moysés Simantob (FGV-EAESP) a inovação também pode ser

definida pela fórmula: inovação = idéia + implementação + resultado, e explica, que
o resultado não precisa ser econômico, pode ser social ou ambiental. Cada vez
mais esses resultados dependem da inovação e de novas tecnologias.
 As informações "são dados dotados de relevância e propósito” (Drucker
apud DAVENPORT; PRUSAK, 1998, pg.4). Elas são o resultado do encontro de
uma situação de decisão com um conjunto de dados, ou seja, são dados
contextualizados que visam fornecer uma solução para determinada situação de
decisão (ANGELONI, 2003). Choo (2003) propõe um modelo de três áreas para o
estudo da influência das informações nas ações de uma organização:

a) formação de sentido;

b) criação de conhecimento;

c) tomada de decisão.

A expressão Banco de Dados originou-se do termo inglês Databanks. Este

foi trocado pela palavra Databases – Base de Dados – devido possuir significação
mais apropriada (SETZER; CORRÊA DA SILVA, 2005, p. 1). Mas afinal, o que é
um banco de dados? Segundo DATE (2004, p. 10), “Um banco de dados é uma
coleção de dados persistentes, usada pelos sistemas de aplicação de uma
determinada empresa”. Em outras palavras, um banco de dados é um local onde
são armazenados dados necessários à manutenção das atividades de determinada
organização, sendo este repositório a fonte de dados para as aplicações atuais e
as que vierem a existir.

De acordo com Date (2004, p. 6), um sistema de banco de dados é “um

sistema computadorizado cuja finalidade geral é armazenar informações e permitir
que os usuários busquem e atualizem essas informações quando as solicitar”.

Para os autores o chamado de banco de dados entrará como fonte de dados

vitais para a gestão. Em ambientes relevantes, a análise e o processamento de
dados se torna absolutamente fundamental para que haja uma maior objetividade
na tomada de decisões. Sendo assim, o uso de grandes bancos de dados na
gestão de projetos aumentará surpreendentemente, tornando-se indispensável
para o andamento dos trabalhos de alto valor relativo para os negócios.

Segundo o site Builder: “Com a quantidade de informações geradas a cada

fase do projeto, o Big Data será crucial para determinar caminhos críticos, riscos,
limites para orçamentos, prazos mais precisos e recursos necessários para atingir
os objetivos com a eficácia esperada.”

4.8.1​ ACM - Adaptive Case Management

Também chamado de gerenciamento de processo dinâmico, o ACM é usado

quando um processo não tem uma sequência previsível, nem se repete de uma
forma consistente.

Portanto, (Le Clai & Moore, 2009) define o Adaptive Case Management
“Uma grande estrutura, mas também uma colaboração dinâmica de informação
intensiva no processo que é impulsionado por eventos externos e que requer
respostas incrementais e progressivas do domínio de negócios que tratam do
caso.”

O que é o ACM?

● “A ACM auxilia no processo de tomada de decisão por meio de sugestões,

mas colocando humano de volta para o banco do motorista.
● O ACM é centrado em torno de informações e relacionamentos vivos,
enquanto os os processos de negócios são centralizados em torno das
sequências definidas e prioritárias das atividades.
● ACM e modelagem de processos normativos são disciplinas dentro do
âmbito BPM e são complementares.
● O ACM pode ser a ilha dentro do processo BPMN ou o contrário.
● As plataformas ACM devem integrar-se perfeitamente na plataforma de
arquitetura uma empresa. ”(Kress, et al., 2014)

Portanto, o simples uso do BPM em relação a esse tipo de processo não

estruturado não é suficiente, é preciso agregar sistemas ACM que ajudem a
gerenciar e alcançar os resultados finais por meio de decisões diferentes que
podem mudar a cada novo evento.
4.8.2 Cloud Computing

Projetando um futuro interativo informativo e prático existem alguns casos

para agilizar a gestão de processos. O ​cloud computing será um grande aliado na
gestão de projetos.

A computação em nuvem está se tornando uma das palavras

chaves da indústria de TI. A nuvem é uma metáfora para a Internet ou
infraestrutura de comunicação entre os componentes arquiteturais,
baseada em uma abstração que oculta à complexidade de infraestrutura.
Cada parte desta infraestrutura é provida como um serviço e, estes são
normalmente alocados em centros de dados, utilizando hardware
compartilhado para computação e armazenamento (Buyya et al. 2009)

A virtualização de softwares e soluções de gestão de projetos é uma

tendência que realmente chegou com tudo e vai durar.

Para Fagundes “​Nesse contexto é sugerido o uso do BPMN, Business

Process Management Notation, um padrão para modelagem de processos que
fornece uma notação gráfica para a especificação de um Diagrama de Processos
de Negócio, baseado em uma técnica de fluxograma muito semelhante ao de
diagramas de atividades da UML, Unified Modeling Language.”

A facilidade com que se pode hoje em dia acessar uma quantidade

gigantesca de informações na nuvem e manter equipes conectadas apesar da
distância física traz um novo fôlego para a gestão de projetos, permitindo que as
empresas mantenham a salvo todas as informações de cada iniciativa. Segundo
Fagundes

O pessoal de negócios fica mais confortável com a visualização

dos processos em um formato de fluxograma. Essa situação cria uma
lacuna técnica entre o formato do projeto que é apresentado ao pessoal de
negócio e a descrição através de uma linguagem como o WS-BPEL. Essa
lacuna precisa ser atendida com um mecanismo formal que mapeie os
processos de negócios e apresente uma notação apropriada ao pessoal
de negócios.​(Fagundes 2011)

Para Builder 2017: “Além do mais, o cloud computing permite a redução de

custos com infraestrutura física, oferece soluções de armazenamento de maneira
escalável e transfere a responsabilidade de manutenção e atualização da
tecnologia para o fornecedor da solução, o que contribui diretamente para manter a
competitividade da organização no mercado.”

A distância não será mais problema para o desenvolvimento de projetos

complexos. Especialmente com o auxílio do cloud computing, os projetos remotos
passarão a ser mais frequentes, já que será possível integrar diversas pessoas a
uma ferramenta de trabalho colaborativo sem maiores complicações.

Por meio de softwares de gestão de projetos, a criação de

estruturas compartilhadas, de dashboards de controle, de relatórios
analíticos e o acesso a uma série de outras ferramentas de auxílio à
integração dos esforços e ao acompanhamento contínuo dos projetos são
facilitados, quebrando barreiras geográficas. O universo mobile chegará
de vez à gestão de projetos, Os dispositivos mobile, com seus aplicativos
de gestão de projetos, também ganharão ainda mais espaço, tornando-se
simplesmente indispensáveis para o bom andamento dos processos nos
próximos anos. (Builder 2017)

Além disso, a integração entre os times de projetos também fica

enormemente facilitada, já que bastam alguns cliques para trocar informações
sobre os trabalhos ou até mesmo fazer uma reunião com diversas pessoas
espalhadas geograficamente.

5 METODOLOGIA

Este capítulo objetiva definir a metodologia que foi utilizada na pesquisa,

bem como apontar quais ferramentas foram utilizadas para a coleta e análise dos
dados. Pretende-se apresentar através de revisões bibliográficas e adaptações
necessárias da pesquisa e coleta de dados.

5.1 Caracterização da pesquisa

Barros e Lehfeld (2004, p.68) esclarecem que: A pesquisa científica consiste

na observação dos fatos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta dos dados,
no registro de variáveis presumivelmente relevantes para análises posteriores.
Sem pesquisa, não há progresso.
 Para que a pesquisa científica adquira credibilidade perante a comunidade
científica e consiga cumprir com seus objetivos propostos é indispensável que ela
siga uma sistematização de técnicas aplicadas, uma metodologia, pois só assim é
possível comprovar a veracidade dos resultados obtidos. “O conhecimento
científico é aquele verificado por meio de métodos científicos” (GRESSLER, 2003).

A pesquisa é um processo reflexivo, sistemático, controlado e crítico que

nos conduz à descoberta de novos fatos e das relações entre as leis que regem o
aparecimento ou ausência deles. Barros e Lehfeld (2004, p.68) ainda
complementam que “as pesquisas devem contribuir para a formação de uma
consciência crítica ou um espírito científico no pesquisador”. As pesquisas podem
ser classificadas quanto à sua natureza, forma de abordagem do problema,
objetivos e procedimentos técnicos (SILVA; MENEZES, 2001). 15 Boaventura
(2011) considera que uma pesquisa pode ser de natureza fundamental ou aplicada
e ter abordagem quantitativa ou qualitativa e ainda, de acordo com seus objetivos,
pode ser exploratória, descritiva ou explicativa.

Já a pesquisa qualitativa possui a facilidade de poder descrever a

complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação
entre certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos
experimentados por grupos sociais (OLIVEIRA, 2001). Neste estudo, o problema
será abordado essencialmente sob a perspectiva qualitativa, ou seja, sua solução
será alcançada através da análise e classificação de metodologias de desenho de
processos.

O objetivo deste estudo é a pesquisa bibliográfica sobre conceitos

importantes e metodologias de mapeamento de processos, na tentativa de
identificar as etapas de implantação de cada metodologia, bem como na
identificação das melhorias propostas por cada uma. Para alcançar esses objetivos
optou-se por uma pesquisa Qualitativa, com a finalidade de investigar os
procedimentos e metodologias que possam ser aplicadas ao mapeamento de
processos. O estudo está embasado em pesquisa bibliográfica, como a pesquisa
em artigos científicos, dissertações de mestrado e doutorado, e livros.
 Em um primeiro momento, a pesquisa bibliográfica procurou revelar e
apresentar os conceitos básicos sobre processos, demonstrando a importância do
mapeamento dos mesmos para as organizações. Posteriormente, foi realizada uma
pesquisa sobre as principais técnicas e metodologias de mapeamento de
processos onde se apresenta, de forma resumida, cada uma das metodologias
mais utilizadas atualmente.

As metodologias utilizadas para o tratamento e análise dos dados desta

pesquisa foram: organizar, analisar e desenhar, em tabelas e fluxos, os dados
encontrados na pesquisa da literatura. Por fim apresenta-se um quadro
comparativo, que reúne e organiza as diversas metodologias, analisando cada uma
delas frente aos objetivos e importância que elas têm para as organizações.

5.2 Técnica de coletas de dados

Após definição e organização de qual seria o mapeamento e de qual

processo da empresa seria utilizado, optou-se em mapear e desenvolver o
processo de pesquisa, a partir de um sketch de entrevistas com a coleta e análise
dos dados e que foi analisado e descrito o fenômeno em sua forma complexa.

5.2.1 Entrevista

Segundo Gressler (2003), a entrevista consiste em uma conversação com o

propósito de obter informações para uma investigação, envolvendo duas ou mais
pessoas. Assim, Gressler (2003) define esses dois instrumentos:

“O questionário é constituído por uma série de perguntas,

elaboradas com o objetivo de se levantar dados para uma pesquisa, cujas
respostas são formuladas por escrito pelo informante, sem o auxílio do
investigador” (p. 153). “A entrevista consiste em uma conversação com o
propósito de obter informações para uma investigação, envolvendo duas
ou mais pessoas. [...] Uma conversa orientada para um objetivo definido”
(p. 164).

Contudo, não é somente uma simples conversa, mas sim uma conversa
orientada para um objetivo definido. Ela é constituída por um interrogatório direto
do informante pelo pesquisador, durante uma conversa.
 5.2.2 Grupo Focal

Um grupo focal, permite aos pesquisadores capturarem comentários

subjetivos de todos os participantes, avaliando o seus pontos de vistas e
colaboração.

Conforme afirma Morgan (1997), o grupo focal difere da entrevista em grupo

na medida em que não se trata apenas de uma seqüência de perguntas e
respostas, pois prevê a interação entre os participantes que, no decorrer da
discussão, podem rever suas opiniões e refazer suas afirmações enquanto
reelaboram seus pontos de vista.

Como uma forma de pesquisa qualitativa, grupos focais são

basicamente entrevistas em grupo, embora não no sentido de se alternar
as questões de um pesquisador com as respostas dos participantes da
pesquisa. Ao invés disso, a confiança está na interação dentro do grupo,
baseada em tópicos fornecidos pelo pesquisador, que geralmente faz o
papel de moderador. A marca dos grupos focais é seu uso explícito da
interação do grupo para produzir dados e insights que seriam menos
acessíveis sem a interação encontrada em um grupo (MORGAN, 1997,
p.2)

É necessário ter em mente, no entanto, que do ponto de vista dos

participantes, a dinâmica do grupo focal deve parecer “flexível e não estruturada,
dando margem à discussão sobre qualquer assunto” (DIAS, 2000,p. 145)

Segundo Edmunds (1999), a técnica de grupo focal pode ser compreendida

como uma pesquisa qualitativa, significando que seus resultados não são obtidos
em percentagem, em testes estatísticos ou em tabelas. Esta técnica tende a ser
exploratória e menos estruturadas do que outras técnicas de inspeção ou de
pesquisa quantitativa.

5.2.3 Fluxograma

Uma das técnicas mais comuns é o mapeamento do processo na forma de

um fluxograma, que descreve graficamente um processo existente ou um novo
processo proposto, identificando cada evento da sequência de atividades por meio
de símbolos, linhas e palavras (Harrington, 1996). Uma das vantagens de se
utilizar uma ferramenta gráfica é facilidade de visualização, tanto da sequência de
atividades, como da forma como as atividades se encaixam. Outra vantagem
consiste em disciplinar a forma de raciocínio da equipe. São evidenciadas,
também, diferenças entre a forma como se supõe que as atividades sejam feitas e
como elas realmente são feitas.

De acordo com Barnes (1982), o fluxograma de processo é uma técnica

utilizada para registrar o processo de uma maneira compacta e de fácil
visualização e entendimento. Usualmente o fluxograma inicia-se com a entrada da
matéria prima na fábrica ou célula e segue o caminho de fabricação do produto,
passando pelas operações de transformação transporte e inspeção até a sua saída
como produto acabado.

Talvez, a abordagem tecnológica de Workflow de uma maneira mais

ampliada possa ser utilizada para iniciar o entendimento sobre BMP enquanto
software. Segundo Grudin (1994, apud ENOKI 2006), o conceito de workflow é
caracterizado pela troca de informações entre pessoas em tempos distintos.
Portanto a tecnologia workflow permite a integração de informação que são
tratadas e disponibilizadas por diversos indivíduos em tempos e locais distintos. O
conceito de BPM vem se sobrepor ao de workflow na medida em que foca a
integração de processos que reúnem diversos elementos como pessoas,
tecnologia, equipamentos e facilidades sob a ótica de uma gestão integrada de
processos internos como externos à organização.

5.2.4 SIPOC

Simon (2001) descreve o diagrama de SIPOC como uma ferramenta usada

por um time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de
melhoria de processo antes de o trabalho começar. Os lembretes no nome da
ferramenta mostram que o time deve considerar os Fornecedores (o 'S' em SIPOC)
de seu processo, os Inputs (o ' I') para o processo, o Processo (o ' P') que seu time
está melhorando os Outputs (o ' O') do processo, e os Clientes (o 'C'). Segundo ele,
a ferramenta de SIPOC é particularmente útil quando não estiver claro: quem provê
contribuições ao processo, que especificações são colocadas nas contribuições,
quem são os verdadeiros clientes do processo, o que são as exigências dos
clientes.

SIPOC é uma ferramenta usada por um time para identificar todos os

elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho
começar (FERNANDES, 2006). Fernandes (2006) ainda reforça o SIPOC como
uma das ferramentas mais adequadas a serem utilizadas para definir
adequadamente o problema, que tem como objetivo a identificação das fronteiras
do projeto, isto é, quais os fornecedores e clientes do processo em estudo, e
também quais as principais “entradas” a serem processadas e a relação das
características mais críticas aos clientes quanto às “saídas” geradas.

5.3 Forma e análise dos dados

Foi desenvolvido um sistema de abordagem a fim de se conhecer o

processo em um todo e o processo específico a ser pesquisado para obtenção de
informação e entendimento sobre o que seria executado.

O estudo realizado neste artigo apresentou uma revisão bibliográfica,

primeiramente demonstrando os conceitos necessários para o entendimento do
que é o mapeamento de processos, e a sua importância dentro de uma
organização.

Barbará (2008) afirma que a gestão por processos possibilita à organização

um maior foco no atendimento das necessidades do cliente, e assim, pode
direcionar recursos e esforços para melhorar continuamente esse atendimento. A
lógica da hierarquia processual segue a mesma dos organogramas das empresas,
porém, ao invés de tratar de níveis hierárquicos de lideranças ou de áreas, trata de
níveis hierárquicos de processos, ela ainda serve para a identificação dos
processos essenciais para análise sistêmica de empresas.

Durante o desenvolvimento deste estudo ficou evidente que as técnicas para

representar graficamente um processo são, de maneira generalizada, muito mais
preocupadas com a notação, ou seja, com a padronização do desenho em si, do
que com a metodologia de análise, identificação de possíveis lacunas e
implantação de ações para melhoria do desempenho do processo. Durante o
estudo, todas essas técnicas de modelagem de processos foram descritas e
tratadas de forma a serem utilizadas nas metodologias de mapeamento e gestão
de processos.

Com a pesquisa bibliográfica foram identificadas e apresentadas

metodologias, definidas aqui como sendo o estudo do método de análise de
processo, que tem por objetivo identificar oportunidades de melhoria e de se obter
aumento de desempenho de processo. As metodologias encontradas foram: BPM,
reengenharia de processos, metodologia de levantamento, análise,
desenvolvimento e implementação dos métodos administrativos e o SIPOC. Cada
uma delas com seus aspectos próprios, e que foram compiladas nos Fluxogramas.

Para esta pesquisa, o grupo se juntou e através de discussões em grupo

focal e com o mapeamento da hierarquia de processos já feita, escolheu-se em
fazer o mapeamento do processo principal, do sub processo da atividade e da
tarefa da empresa, e que desta forma desenvolveu-se sketch do que seria o
SIPOC e o fluxograma do processo.

Resumidamente os integrantes do grupo tiveram a oportunidade de

individualmente realizar seus mapeamentos e reproduzir os conceitos do
funcionamento do processo através de desenhos e em seguida discutir em um
consenso de como o processo se desenvolve.

Durante a coleta de dados, o SIPOC e o fluxograma para o processo foi

sendo montados. Conseguiu-se então encontrar uma linearidade da estrutura,
traçando um fluxo de início e final do processo da empresa.

A partir destes dois Fluxogramas, e com as próprias falas dos participantes

trouxeram a tona diversos questionamentos obtidos e a discussão do grupo em
busca de um consenso, sobre quais os fluxogramas se adequarem melhor ao
conceito de gerenciamento de processos, e qual seriam as melhores premissas
para desenvolvimento e melhoria do processo. Além dos fluxogramas obtidos, as
falas dos participantes trouxeram questões interessantes a serem consideradas.

Acredita-se que através das entrevistas e das discussões em grupo, se

conseguiu abordar tudo aquilo que se pretendia avaliar nesta pesquisa. Mantém-se
o foco no processo através da discussão em grupo e individualmente, apresentar
suas propostas e melhorias para abordar o gerenciamento de processo da melhor
forma possível. Os resultados obtidos a partir das pesquisas e das técnicas
utilizadas, serão apresentadas no capítulo seguinte.

6 RESULTADOS

6.1 Objeto de Estudo

Objetivo principal do estudo é demonstrar que através de simples formas de

BPM, através de Fluxogramas e SIPOC, se consegue uma melhoria, eliminando
gap´s em todo o processo.

Para ​SAN GIL JUTUCA ​, a gestão de processos organizacionais da

organização tem como principais objetivos:

● Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela

instituição e disponibilizar as informações sobre eles, promovendo a
sua uniformização e descrição em manuais;
● Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e
melhores práticas da gestão de processos;
● Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos
processos organizacionais, de forma contínua, mediante a construção
de indicadores apropriados; e
● Implantar melhorias nos processos, visando alcançar maior eficiência,
eficácia e efetividade no seu desempenho.

A gestão de processos organizacionais se baseia em alguns princípios que

norteiam o desenvolvimento das ações e encontram-se representados a seguir:

● Satisfação dos clientes: necessidades, perspectivas e requisitos dos

clientes internos e externos devem ser conhecidos para que o
processo seja projetado de modo a produzir resultados que
satisfaçam suas necessidades.
● Gerência participativa: conhecer e avaliar a opinião dos seus
colaboradores é um aspecto importante para que sejam discutidas as
ideias e melhor desempenho do processo seja alcançado.
 ● Desenvolvimento humano: para se chegar a melhor eficiência,
eficácia e efetividade da organização é necessário o conhecimento,
as habilidades, a criatividade, a motivação e a competência das
pessoas. De oportunidades de aprendizado e de um ambiente
favorável ao pleno desenvolvimento depende o sucesso das pessoas.
● Metodologia padronizada: para evitar desvios de interpretação e
alcançar os resultados esperados, é importante seguir os padrões e a
metodologia definida, que poderá ser constantemente melhorada. ‣
Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento
contínuo é o principal objetivo da gestão de processos, de modo a
evitar retrabalhos, gargalos e garantir a qualidade do processo de
trabalho.
● Informação e comunicação: é de fundamental importância a
disseminação da cultura organizacional, divulgar os resultados
alcançados e compartilhar o conhecimento adquirido. ‣ Busca da
excelência: para alcançar a excelência, os erros devem ser mitigados
e as suas causas eliminadas.

Deve-se buscar as melhores práticas reconhecidas como geradoras de

resultados e aprimoramento constante, visando à identificação e ao
aperfeiçoamento de oportunidades de melhorias e reforço de pontos fortes da
instituição.

a) Definição e apresentação da organização

A organização T-rex é uma empresa fictícia criada pelo grupo de estudos,

na qual é o objeto de pesquisa e análise para implementação da BPMN.

A marca T-REX aparece no ramo de reciclagem de objetos da construção

civil. Segundo os mais antigos, o processo sempre tem um começo, meio e um fim,
a empresa T-rex busca sempre prosperar neste fim, aliando a credibilidade,
qualidade e compromisso com o meio ambiente. Mas o que fazemos? Todos nós
sabemos que nos dias atuais existe uma grande preocupação com o meio
ambiente, e sabemos exatamente o que fazer para ajudar. No mundo atual sabe-se
que o que sobra de um lado, falta de outro. Unindo o meio ambiente achamos uma
maneira adequada e de forma legalmente dar um fim adequado ao material do
resto de obra, ou reforma na de casas. O que para você parece simplesmente
entulho, para a organização é é oportunidade. Aliamos a oferta e procura, com a
certeza de com isso, busca sustentabilidade para um mundo melhor.
Através de um processo se transforma o material em uma base ideal para a
estradas. Prestando serviço na área de gestão de resíduos da construção civil,
visando a destinação e transporte adequados.
Segue abaixo o modelo de hierarquia de processo dentro da organização
T-REX

Neste modelo de processo entendemos o macro processo como o processo

crítico para o andamento do negócio e a satisfação do cliente. O Processo em si é
o conjunto de atividades que iniciam e terminam com o cliente externo. O
subprocesso é o grupo de atividades da empresa que envolvem um ou mais
departamentos. Já as atividades e tarefas são atividades tipicamente executado
por uma ou mais pessoas ou departamento.

Os conceitos de processos e a definição de como eles podem ser divididos

e estudados evidenciaram a importância de seu desenho, para sua análise e
posterior tomada de ações para melhoria de sua gestão. A pesquisa na literatura
apresentou muitas técnicas e notações para desenho de processos que são,
muitas vezes, confundidas com métodos e metodologias de mapeamento.

​6.2 Análise
Neste capítulo serão demonstrados de como foram efetuadas as análises de
mapeamento do processo, bem como as propostas e as modificações efetuadas.

6.2.1 Mapeamento dos processos da organização

Para Kondareddy (1998), modelagem de processos tem a sua origem de

desenvolvimento de softwares. Diferentemente do diagrama de fluxo de dados ou
de entidades e relacionamentos, o modelo de processos explica o papel
fundamental das pessoas devendo facilitar o entendimento, análise e comunicação
para outros e, desempenham um papel fundamental em processos de mudanças.
A modelagem de processos é pré-requisito essencial na busca de integração e
coordenação (Vernadat 1996).

Inicialmente foi criado o SIPOC. A sigla SIPOC tem origem nos termos em
inglês: Suppliers (fornecedores), Inputs (insumos), Process (processo), Outputs
(produtos obtidos na saída) e Customers (consumidores) (RASIS et al., 2002-03;
WERKEMA, 2001; PANDE, 2001).

SIPOC do processo se encontra na Figura abaixo:

 Fonte: Autor

Esta técnica tem como objetivo melhorar a visualização da seqüência de

processos por todos os membros da empresa diretamente ligados a estes. Para
isso será necessário levantar os dados de cada processo: as entradas, as saídas,
as especificações de cada etapa e o fluxo de cada um. Com uma visão mais clara
do fluxo dos processos é possível realizar melhorias destes de modo que por
futuras ações seja obtido um nível de qualidade ainda maior de acordo com as
informações obtidas tais como:

● Onde inicia e onde termina o campo de atuação, ou seja suas

fronteiras;
● Lista de entradas e saídas do processo e seus respectivos
fornecedores e cliente. Nesta informação é onde conseguimos uma
definição da equipe de trabalho;
● Especificações atuais para as entradas e saídas do processo. Neste
ponto normalmente são detectadas falhas ou falta de especificações

Escolhemos outra maneira para mapear o nosso processo através do

Fluxograma.

Foi realizado o Fluxograma do processo, que está representado abaixo:

Fonte:Autor

Uma das técnicas mais comuns é o mapeamento do processo na forma de

um fluxograma, que descreve graficamente um processo existente ou um novo
processo proposto, identificando cada evento da sequência de atividades por meio
de símbolos, linhas e palavras (Harrington, 1996). Uma das vantagens de se
utilizar uma ferramenta gráfica é facilidade de visualização, tanto da sequência de
atividades, como da forma como as atividades se encaixam. Outra vantagem
consiste em disciplinar a forma de raciocínio da equipe. São evidenciadas,
também, diferenças entre a forma como se supõe que as atividades sejam feitas e
como elas realmente são feitas.

6.2.2 Análise de processos que impactam no desempenho

organizacional

Finalizado o mapeamento do SIPOC e do Fluxograma, tem-se condição de

realizar uma análise dos problemas do processo, podendo assim classificar as
melhorias de acordo com suas prioridades. Essa ferramenta foi muito importante
para auxiliar na elaboração dos mapas dos processos da organização uma vez que
proporciona um modo estruturado para a discussão do processo e gera um
consenso entre os envolvidos antes que estes comecem a desenhar os múltiplos
mapas de processos. Assim, é possível ter uma melhor visualização de onde
devem ser aplicadas as mudanças focando em melhorias.

Depois de realizados os mapeamentos identificaram-se através de retorno

das informações ou feedback´s de procedimentos posteriores, identificamos as
principais falhas no SIPOC e Fluxograma sendo possível a determinação de sua
causa e consequência, as quais foram demonstradas

Nesta primeira etapa já são percebidas atividades que não agregam valor ao
serviço e também não são necessárias, como é o caso da geração de pedido físico
e digital e posteriormente a necessidade de conferir a compatibilidade dos
mesmos, não agregando valor ao produto, e sendo apenas de controle interno.

Assim como a não padronização sobre a nota fiscal, não constando

qualquer procedimento.

Optou-se pela utilização do método do fluxograma para visualização

facilitada da circulação de atividades e documentos que fazem parte do processo.
Neste nível do trabalho, percebe-se a movimentação visualmente excessiva de
documentação e atividades.

Observou-se também a perda de tempo e de material através da pesagem

excessiva, na qual não tem grande valor comercial e apenas para controle interno,
que não gera grande informação e sim perda de produtividade, já que temos o
deslocamento de equipe e perda de tempo no processo. Além da perda de material
entre as pesagens com o manuseio do material.

Notou-se também que antes os materiais que não iam para o Britador, não
tinham valor comercial, eram simplesmente descartados da forma correta, mas
sem gerar receita, ou qualquer tipo de aproveitamento. Também foi percebido a
não agregação de novos fornecedores, o que é totalmente possível.

6.2.3 Propostas

O foco da análise foi buscar um aumento de produtividade, redução da

burocracia e agregar valor ao produto final. ​Damelio (2011) sugere sete medidas
para melhorar o fluxo de trabalho. São eles:

1. Melhorar o fluxo de fora para dentro.

2. Mensurar o que importa para o cliente.
3. Tornar o fluxo visível de ponta a ponta.
4. Identificar e remover as barreiras do fluxo.
5. Conectar e alinhar as atividades que agregam valor.
6. Organizar o fluxo como um todo.
7. Gerenciar o fluxo.

Princípio 1: Melhorar o fluxo de fora para dentro. Segundo Damelio, ao

iniciar um fluxo de trabalho deve-se partir do consumidor. É essencial conhecer
bem o consumidor e saber exatamente o que ele espera. Cinco diretrizes para
melhorar o fluxo de dentro para fora:

1. Identificar o item ou produto que sai do fluxo.

2. Se certificar de que é um item específico e é um resultado contável.
3. Determinar quem é o cliente para esse item ou produto.
4. Descobrir o que o cliente valoriza nesse item.
 5. Perguntar ao cliente qual é a natureza da demanda deste item.

Princípio 2 : Mensurar o que importa para o cliente. É importante definir uma

data e uma duração para as atividades, mesmo que seja apenas uma estimativa.
Cinco diretrizes para mensurar o que importa para o cliente:

1. Usar medidas (de tempo) relativas ao fluxo do item.

2. Avaliar a característica do fluxo que se relaciona diretamente com o
que o cliente valoriza.
3. Sempre que possível, incorporar medidas (de tempo) no dia a dia do
trabalho.
4. Coletar somente os dados que realmente serão utilizados.
5. Usar indicadores de desempenho em tempo real.

Princípio 3: Tornar o fluxo visível de ponta a ponta. É importante traçar um

caminho desde o que desencadeia o processo até o seu fim. Assim todos
entenderão o contexto em que o seu trabalho se insere e a relação fornecedor –
consumidor ficará mais visível e forte para cada um. É importante também
identificar o principal recurso utilizado. Além disso, para melhorar o fluxo de
trabalho é essencial observar enquanto o trabalho está sendo realizado, ao invés
de fazer entrevistas fora do local de trabalho. Cinco diretrizes para tornar o fluxo
visível de ponta a ponta (Essas medidas devem ser tomadas individualmente e
depois compartilhadas com o resto da equipe.).

1. Traçar o caminho real do item, a partir do gatilho inicial até o ponto no

fluxo de trabalho onde o cliente recebe o item.
2. Identificar o principal recurso envolvido no fluxo.
3. Observar enquanto o trabalho está sendo realizado.
4. Selecionar ou definir um método para tornar o fluxo visível no contexto
de trabalho que ele se insere.
5. Determinar como esse fluxo de trabalho se relaciona com o fluxo de
trabalho primário da empresa (ordem de entrega).
 Princípio 4: Identificar e remover as barreiras do fluxo. É imprescindível
identificar as perdas e as barreiras para o fluxo e identificar porque elas ocorrem.
Quatro diretrizes para identificar e remover barreiras para o fluxo:

1. Identificar os tipos de perda e barreiras para o fluxo.

2. Identificar os pontos no fluxo de trabalho em que elas ocorrem.
3. Determinar as causas dessas perdas e barreiras.
4. Desenvolver e implementar um conjunto integrado de medidas que
removam essas barreiras.

Princípio 5: Conectar e alinhar as atividades que agregam valor. É

importante identificar as atividades que agregam valor e observar quanto dessas
atividades estão sendo realizadas pelas pessoas e quanto pelo sistema. Quatro
diretrizes para conectar e alinhar as atividades que agregam valor:

1. Alocar cada atividade que agrega valor.

2. Analisar o conteúdo do trabalho.
3. Examinar as alternativas para realização do trabalho.
4. Avaliar a viabilidade e as implicações da estruturação do trabalho e
organizar os recursos necessários.

Princípio 6: Organizar o fluxo como um todo. É essencial definir os

responsáveis pelo projeto e que esses responsáveis realmente se envolvam na
realização do mesmo e o conheçam a fundo. É importante também analisar a
demanda no intuito de otimizar o fluxo. Duas diretrizes para organizar o fluxo como
um todo:

1. Atribuir a responsabilidade operacional do fluxo de trabalho como um

todo.
2. Implantar, operar e conectar os recursos necessários para que eles
otimizem o fluxo com relação à demanda de cliente.

Princípio 7 : Gerenciar o fluxo. É importante tornar fácil para cada membro

da equipe detectar condições operacionais normais e anormais. Também é
essencial providenciar informações como status do item, progresso, problemas e
indicadores de desempenho para todos os membros da equipe em tempo real.
Três diretrizes para gerenciar o fluxo

1. Pesquisar as maneira que cada membro da equipe pode enxergar o

fluxo de trabalho.
2. Tornar fácil para cada membro da equipe detectar condições
operacionais normais e anormais.
3. Providenciar informações como status do item, progresso, problemas
e indicadores de desempenho para todos os membros da equipe em
tempo real.

Após a análise, foi descoberto mais um processo que agrega valor à

organização, além de que, consegue aumentar a carteira de clientes. Exemplo
disso são os próprios comércios de materiais de construção que fazem um
reaproveitamento da madeira para caixarias e das partes metálicas para ferragem,
além de olarias e empresas cimenteiras, que compram o cavaco da madeira para
alimentar os fornos do processo de fabricação de produtos cerâmicos e de
cimento. Um novo potencial cliente também são as Fundições e os Ferros-Velhos
que compram este material para fundir e produzir novos produtos. Além do plástico
que pode ir para recicladoras. Seguindo a mesma linha, foi agregado um novo
fornecedor com grande potencial. É possível criar parcerias entre a empresa, e
novos fornecedores que é o caso de empresas de coletas já conhecidas, que
também enfrentam problemas com o descarte correto deste material, o que
aumenta a demanda pelo serviço.

O fluxo do processo que envolve a emissão de diversas ordens de serviço

desde triagem até de pesagem, tudo de ambas as formas, digitais e físicas. Foi
escolhido através da tradução em linguagem digital com comunicação entre a
produção e a entrega eliminando a burocracia de papéis reduzindo assim as
despesas de escritório, já que essa burocracia não agrega valor ao produto final.
Partindo do mesmo ponto de burocracia, anteriormente havia uma confusão
com emissão de notas fiscais, sem ter um procedimento padrão ou até mesmo em
que momento seria feita a emissão, assim, foi adicionado ao processo a emissão
da mesma, de forma organizada e padronizada.
 Além da melhoria da perda de material entre as pesagens detectou, que
eliminando o número de pesagens, também diminui consumo de combustível a
mais das máquinas para efetivar a operação, tendo maior movimentação dentro do
pátio reduzindo também os custos de trabalho.

Os resíduos chegam até a central onde passam por um fluxo linear de

atividades que envolve, basicamente, o processo de separação anteriormente
realizado somente de forma manual e que agora antes deste processo foi
acrescido de uma máquina de eletroímã, que automaticamente separa o ferro, dos
demais materiais. Como consequência desta adição temos um maior ganho de
eficiência, produtividade, e também de segurança, já que o colaborador, não tem
contato direto com ferragens pontiagudas que antes poderiam expor ele a algum
risco de corte ou outro do tipo.

Com o acréscimo do eletroímã é possível diminuir o risco de quebra de

máquina no processo de trituração, pois antes poderia passar algum material
ferroso despercebido e que poderia danificar a máquina de trituração, tendo que
seria necessário a parada de todo o processo para manutenção.
 6.2.4 Redesenho de processos

Após as propostas serem acertadas entre os membros do grupo, iniciou o

redesenho do processo. Abaixo segue o SIPOC com as mudanças com os
insumos, resultados, e clientes em vermelho. Anexo 1

Fonte: Autor

Como é possível notar as modificações estão grifadas em vermelho, nota-se

que foi adicionado nos fornecedores os parceiros de setores de coleta. Nos
insumos se deu atenção na diminuição de mão de obra, e também no consumo de
energia elétrica, assim como no setor de escritório, retirando as ordens de serviço
que eram feitas manuais e mantidas na forma física. Foi também padronizada o
ponto em que é feita a nota fiscal.
Como resultado, foi adicionado os materiais que agora são vendidos, como
ferro, madeira e plastico. Assim para venda destes materiais, foi agregado também
os novos clientes, como as olarias, materiais de construção, recicladoras de
plástico e cimento.
Na figura abaixo, apresentamos o redesenho do Fluxograma, que está em
tamanho real no anexo 2.

Fonte:Autor

Conforme feito no SIPOC, também foi efetuada as mudanças no fluxograma,

como a adição do eletroímã, a adição da triagem para venda dos rejeitos da
primeira triagem para posterior venda e também a retirada das pesagens
desnecessárias que atrasaram todo o processo. Foi realizado uma limpa nos inputs
e outputs de documentos de ordem de serviço e a definição do ponto de efetivação
da nota fiscal.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As graduais mudanças no cenário de negócios geram a necessidade de
procurar modelos de gestão que possam responder às novas condições de
competência. Um dos maiores pontos de agravo de competitividade na associação
é a desordem que gera perda de tempo, ruína de rendimento e prejuízos. Um
modelo disso ocorre quando no processo de instauração dos serviços, algumas
ferramentas essenciais são esquecidas, afetando os custos, que nunca são
computados no fim do procedimento. Através das ponderações e dos estudos
realizados pode-se constatar que o mapeamento de processo é um instrumento
fundamental para a melhoria e gestão.

Junto o mapeamento dos processos, é possível distinguir os principais

gargalos nos processos organizacionais, sejam os de apoio ou de comércio, de
forma a solucioná-los pelos meios mais seguros e eficientes, prezando enfim pela
qualidade posterior do produto e ou serviço prestado pela associação.

Posteriormente a tarefa de mapeamento e reestruturação da organização,

conseguimos moldar de forma gráfica os processos da associação, e de forma
clara, determinar os ativos necessários para todos os processos e caminhos.
Através do SIPOC conseguiu-se detectar os processos fundamentais para
que a empresa desempenhe as suas funções e conseguiu adicionar mais fontes de
receita que agregam importância superior ao empreendimento. Através dos
fluxogramas alcançamos a meta de efetuar um processo, mais limpo, linear com
otimização na confiança do colaborador e no rendimento.
​Uma vez observado, existem diferentes tipos de mapas que devem ser

utilizados de acordo com as finalidades e objetivos do projeto a ser concretizado.

Desta forma, é claro que o mapeamento de processos, quando bem executado,
oferece inúmeras vantagens para as empresas e é um meio que deve ser
empregado sempre que possível.
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Anexos
Anexo 1
Anexo 2
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