GS AULA 1 Log e o Sist Prod

Gestão de Suprimentos
Aula 1
Logı́stica e o Sistema Produtivo

- Origem, finalidade e impactos nas organizaçõ es e na sociedade;
- Gestã o dos Processos Logı́sticos;
- Input, Processo Produtivo, Outputs, LR - Logı́stica Reversa;
- Abrangê ncia do Sistema Produtivo;
- Divisõ es e Classificaçõ es da Manufatura;
- Tipos bá sicos de Sistemas Produtivos: Explosivo, Implosivo, Processo e
Quadrado;
- Processos Produtivos: MTS, MTO, ATO e ETO.
Para iniciarmos esta unidade, convido você a refletir a cerca de dois temas, o
primeiro deles é propriamente o que é a "Logística" e o que são operações
Logísticas e o segundo tema o de "Processos Produtivos".
Para ajudar a sua reflexão inseri alguns links sobre os temas aos quais
trataremos didaticamente no decorrer desta unidade, inclusive inclui um tema
interessante sobre a Política Nacional de Resíduos Sólidos.
Prof. Esp. Carlos Cabral

carlos.cabral@ unicid.edu.br
www.cabralcarlos.com.br
(Direitos Reservados – Reprodução Proibida)
Assista os vídeos abaixo e depois inicie a leitura desta Unidade 1 -
Logística e o Sistema Produtivo.
Logística:
Hub Natura:
https://www.youtube.com/watch?v=E5bQkf9jCiQ
Processo Produtivo:
Papel:
https://www.youtube.com/watch?v=rFqpki-sScM
Fabricação Cimento:
https://www.youtube.com/watch?v=YlydLfMICU4
Fabricação de refrigerantes:
Coca-Cola
https://www.youtube.com/watch?v=ZuIg6cD4cHw
Fabricação de móveis planejados:
Finart:
https://www.youtube.com/watch?v=mFHYajBKZTM
Casa design:
https://www.youtube.com/watch?v=oxlxUvZVoJk
PNRS - Política Nacional de Resíduos Sólidos - Lei 12.305/10

https://www.youtube.com/watch?v=TPaRa8eruvc

Origem, finalidade e impactos nas organizações e na
sociedade
Logística
A Logística tem sua origem na área militar com Alexandre o Grande e
Napoleão Bonaparte que utilizaram de estratégias de movimentação de tropas,
armamentos, alimentação, dentre outros, para a conquista de Territórios;
A palavra “Logística” tão em moda nos dias de hoje, durante muitos anos
teve sua utilização voltada para soluções imediatas de problemas. Quando a
resolução desses problemas era bem sucedida, isso indicava que a prática
utilizada havia sido bem sucedida e assim mantinha-se implementada.
Podemos citar como exemplo a simples atividade de entrega de

documentos em um escritório, que, quando não ocorria de forma satisfatória,
logo se ouvia a célebre frase: “Precisamos melhorar a logística na entrega dos
documentos...” e assim a aplicação da logística teve em seu início uma distorção
conceitual, onde um gap (falha evidenciada) disparava uma ação para contenção
que se conceituou como logística.
Para outras práticas administrativas também se utilizava a palavra

logística, como melhoria no desempenho de uma produção, no deslocamento de
pessoal para uma atividade, tempo decorrido em um atendimento comercial e
até mesmo na distribuição dos pedidos entre os departamentos administrativos
e produtivos envolvidos.
A Logística deve ter como principal objetivo agregar valor a um produto

ou serviço, ou seja, proporcionar ao cliente que adquire este produto ou serviço,
um nível satisfatório ideal que perceba e se sinta satisfeito em adquirir este

produto ou serviço, não e tão somente pelo valor pago, mas pela expectativa
alcançada ao adquiri-lo.
Napoleão por exemplo tinha em seu princípio estratégico a observação de

seus oponentes e respectivos pontos fracos e diferentemente de seus
adversários, Napoleão enviava suas tropas apenas com o armamento e material
necessário para a batalha, e em momentos estratégicos e precisos, a
alimentação e demais provimentos necessários. Esses fatores eram totalmente
favoráveis às tropas de Napoleão, que chegavam ao ponto de batalha menos
desgastados que seus oponentes e assim os derrotava mais facilmente.
Práticas estratégicas como essas, norteiam as ações administrativas de

gestores de empresas até os dias atuais, quando, por exemplo, se utilizam de
pessoas hábeis em suas funções colocando-as estrategicamente nos diferentes
departamentos.
Percebemos então que a Logística está inteiramente ligada à

habilidade/arte dos gestores em praticar e produzir inovações, de modo
personalizado e visando manter o cliente atendido e satisfeito. Como
consequência dessa ação, o cliente terá interesse em utilizar ou adquirir o
serviço ou produto quando de uma nova necessidade.
A Logística que por se tratar de uma “Arte” deverá ter sua repetição
operacional baseada em conhecimento e treinamento da melhor técnica a ser
implementada e assim se tornará uma repetição hábil e artística em plena
segurança da satisfação de quem a receberá.
Entendendo então como a arte aplicada em nossas atividades, qual será

então a melhor definição e aplicação para a Logística?

"Logística é a arte de armazenar, transportar e distribuir os mais diferentes
materiais, sendo que o seu armazenamento, transporte e distribuição devem ser
executados de forma unificada, técnica e eficiente em custos, responsiva a
prazos e serviços solicitados pelo nosso cliente interno ou externo".
A partir desta definição alguns pontos devem estar claros:

ü A Logística é a habilidade/arte/técnica, na execução das operações de
Armazenamento, Transporte e Distribuição de materiais, portanto fica
impossível falar em Logística quando executada em apenas uma dessas
operações, por profissionais que desconhecem a técnica para estas
operações e que assim não se valem da habilidade para desenvolver
soluções personalizadas;
ü A Logística deve ser eficiente em custos. Para entendermos bem este

conceito quantitativo, devemos partir do princípio da eficiência que se
define por realizarmos uma atividade com o cumprimento das
determinações, padrões e regras estabelecidas, no tempo correto, da
forma correta e à qual estamos plenamente treinados. Assim a Logística
é eficiente em custos quando unida ao princípio da eficiência, ou seja,
quando gastamos em cada atividade apenas ou menos que os custos
previstos para tal;
ü A Logística deve ser responsiva a prazos e serviços solicitados pelo nosso

cliente, permitindo assim que cada atendimento supere as expectativas
do cliente interno ou externo com eficácia.
Você sabe o que significa responsividade?

Responsividade origina da palavra resposta, e é a habilidade em atender
aos clientes com produtos ou serviços observando os requisitos do cliente (prazo
de entrega, cores de produtos, quantidades, mix de produtos solicitados),
manejando uma grande variedade de produtos, de preferência altamente

inovadores com os produtos do mercado, e com um nível de serviço oferecido
cada vez mais alto, ou seja, cada vez melhor.
Na prática a Logística deve proporcionar ao nosso cliente a percepção do

valor agregado e não somente um custo adicional ao produto, onde o diferencial
de atendimento personalizado com habilidade e técnica será importante
motivador à fidelização à marca e ao produto.

Evolução histórica da logística
Você certamente já deve saber que até meados do Século XV, os
produtos eram feitos por intermédio de artesãos confeccionados através de um
sistema chamado de produção artesanal.
Assim o Artesão na forma de um trabalhador autônomo, por meio de suas
habilidades manuais, era responsável por todas as etapas desta produção
artesanal, partindo da criação, aquisição de matéria prima, confecção e
comercialização. Era também possuidor das ferramentas utilizadas e sua própria
oficina e alguns artesãos trabalhavam assalariados, para outros proprietários de
oficinas de produção artesanal, contribuindo assim para o surgimento das
primeiras divisões do trabalho.
Por outro lado, os proprietários de oficinas de produção artesanal, por

obterem as condições de uma produção em maior quantidade começaram a
atender aos pedidos de outros comerciantes e isso os levou a ter que enfrentar
alguns problemas tais como definir de onde viria a matéria prima para
confeccionar os produtos, quando o produto seria pago, quem seria o real
proprietário deste produto?
Assim estabeleceu-se uma nova ordem na cadeia produtiva que ficou
assim organizada:
ü A matéria prima para confeccionar os produtos era fornecida pelos
comerciantes que encomendavam a mercadoria;
ü Assim que o produto ficava pronto o comerciante efetivava o pagamento
pela confecção dos produtos;
ü O Comerciante retirava os produtos da oficina de produção artesanal e
levava para o seu depósito;
ü O Comerciante efetivava a comercialização dos produtos para seus
clientes.

Neste período surgiram também as corporações de ofício que eram
unidades de produção em que o controle da técnica produtiva ficava a cargo do
produtor. As corporações de ofício tratavam dos interesses dos artesãos.
Alguns fatos importantes influenciaram o surgimento do livre comercio: O
declínio dos governos absolutistas e crescimento da burguesia, ocorridos na
Inglaterra e que contribuíram para surgimento dos ideais iluministas e uma
importante invenção no século XVIII. Você sabe que invenção foi essa?
A Invenção que se tornou a grande alavanca tecnológica para a

Revolução Industrial, foi a máquina a Vapor criada em 1769 por James Watt e
que através dela permitiu-se a construção de máquinas que produziam de forma
padronizada, com maior rapidez e produtos com uma maior qualidade, dentre
elas o tear mecânico.
Com isso a organização da produção passou a ocorrer de tal modo que

cada etapa cumprida pelo trabalhador passou a ser realizada de forma
específica e única, ou seja, a produção passou a ser dividida em partes e a
utilização de maquinários e ferramentas promoveram um aumento da
produtividade.
Todas essas mudanças produtivas geraram também uma maior demanda

no volume produzido e impulsionaram a busca de novos mercados
consumidores como também o desenvolvimento de um transporte mais eficiente
dos “processos logísticos”.
A invenção da máquina a vapor de James Watt, foi seguida neste período

por outros inventos como a locomotiva “Maria Fumaça” e os navios a vapor que
ampliou a autonomia em viagem e transporte de material, possibilitando assim
maior distância percorrida com um menor consumo de combustível, em
contrapartida aos veleiros que viajavam movidos pelo vento.

Com o aumento da complexidade as máquinas e no custo das
ferramentas, o artesão que inicialmente era o proprietário de seus instrumentos
de trabalho passou a ser operário, surgindo assim duas novas classes sociais a
dos Empresários e a dos Operários. Com isso, podemos dizer que a revolução
Industrial contribuiu também para uma transformação nas relações de trabalho
e suprimentos.

Gestão dos Processos Logísticos
Processos logísticos nas montadoras de veículos
automobilísticos – Ford, GM e Toyota
Como vimos, a invenção da máquina a vapor por James Watt foi a grande
alavanca da Revolução Industrial, mas a máquina que revolucionou o mundo foi
o automóvel, que se converteu em objeto de necessidade para transporte e
locomoção de passageiros. Nos últimos cem anos a Indústria automobilística,
devido ao seu crescimento e desenvolvimento tornou-se o modelo de indústria
mais representativo no mundo, influenciando a organização produtiva e o
desenvolvimento das indústrias em geral.
A Ford Motors Company localizada em Detroit nos EUA foi a fábrica

pioneira de Automóveis e no dia 27/09/1908 produziu o 1º Ford modelo “T”, que
devido ao grande sucesso em 1910 teve que ampliar sua fabricação para uma
planta maior denominada de “Highland Park”.
Para atender esse aumento de demanda, a Ford efetivou uma

reestruturação que passava pela criação da “linha de montagem”, que permitia
uma sequencia produtiva, em que, por meio de uma esteira mecânica, os
produtos movimentavam-se a fim de facilitarem as montagens dos itens.
Outra característica dessa reestruturação foi o desenvolvimento de novas

máquinas adequadas às etapas produtivas e dispostas numa cadência produtiva
em que o ritmo da produção era imposto pela linha de montagem e não mais
pelo operário, que se mantinha fixo no seu posto de trabalho, enquanto o veículo
era movimentado pela esteira mecânica.
Desta forma os operários passaram a obter maior especialização e se

tornaram mais hábeis para a função, pois tinham que se adaptar rapidamente ao
ritmo imposto pela esteira móvel de produção obtendo uma grande melhoria em

seu desempenho e produtividade e atingindo assim os objetivos de seu
idealizador Henry Ford, que era a produção de veículos em grande escala, ou
seja, de grandes quantidades de um mesmo item, resultando em um custo bem
menor por unidade e num mercado maior de atuação.
O trabalho executado pela Ford e seus operários constituíram pontos

marcantes e inovadores para a época, estabelecendo-se assim bases estruturais
da chamada “produção padronizada”, ou seja, da produção de um mesmo item
igualmente e em grande escala, obedecendo a critérios estabelecidos que
garantissem sua qualidade, promovendo a reestruturação em diferentes setores
como a Engenharia de Processos e uma reformulação nos fornecimentos dos
produtos (Cadeia de Fornecimentos / Suprimentos).
A Ford inicialmente não fabricava todos os itens utilizados na produção,

adquirindo-os de fornecedores. Dentre esses itens estavam o chassis e os
motores que eram instalados no Ford “T” da fábrica dos Irmãos Dodge. Assim,
funcionava mais como uma montadora de automóveis do que realmente uma
fábrica de automóveis.
Logo a Ford percebeu que seria necessário baixar os seus custos,

melhorar a qualidade e diminuir os prazos de entrega resolvendo, assim, não
adquirir mais os produtos como chassis, motor, bancos, faróis, lanternas, dentre
outros, que eram utilizados na montagem do Ford “T” e passar a fabricá-los,
promovendo uma integralização vertical, com isso, Henry Ford passou a não ser
somente o proprietário da Ford Company, mas também de diversas outras
fábricas produtoras dos itens instalados no Ford “T”.
Para a implementação de todas estas mudanças na planta fabril de

fabricação exclusiva e única do Ford “T”, Henry Ford teve a colaboração de
Frederick Taylor que liderou assim o desenvolvimento da Administração
Moderna.

Henry Ford realizou seu sonho de produzir um automóvel confiável e

eficiente, e a um preço razoável, com a introdução do Modelo T, em 1908. Este
veículo iniciou uma nova era no transporte pessoal. Foi fácil de operar, manter e
manipular em estradas irregulares, tornando-se imediatamente um enorme
sucesso.
Taylor efetivava então as modificações que revolucionaram a “linha rígida
de montagem” e promoveu assim uma ampliação da produção com soluções
como: a produção do Ford “T” não poderia sofrer alterações em todo o seu
processo e o operário deveria permanecer fixo em seu posto de trabalho o maior
tempo possível, que resultou também em um grande ganho no tempo total da
produção com destaque à redução de set up.
Com estas mudanças a Ford Company produziu dois milhões de
automóveis, um número bastante considerável para a época.
Com todo este sucesso a Ford não previu as preferências dos clientes,
que com o decorrer do tempo, percebia que não havia novidades na produção
do Ford “T” e que um carro novo recém adquirido, tinha as mesmas
características de um adquirido anteriormente.
Esses requisitos não previstos pela Ford Company passavam desde a cor
do veículo (só possuía cor preta para o Ford “T”), até outros requisitos técnicos
e modelos diferenciados que pudesse caracterizar um valor agregado e
impulsionar o cliente a aquisição de um veículo novo.
Devido ao aumento da demanda por itens diferenciados nos automóveis,

a Ford Company percebeu que não estava sozinha no mercado. Seus dois
principais concorrentes, a Chrysler/Dodge e a GM, percebendo rapidamente a
preferência de seus clientes lançaram várias inovações na produção de seus
automóveis.
Assim a GM criou cinco novas divisões de produção de automóveis:
ü Buick, Cadilac, Chevrolet, Oldsmobile e Pontiac, que atendiam e
ofereciam a seus clientes desde automóveis simples e baratos até

automóveis mais caros e sofisticados, com opções de requisitos técnicos
que reuniam um vasto diferencial de opções como: cor, potência, número
de portas, carrocerias conversíveis ou fechadas, dentre outros.
Alfred Sloan, presidente da GM foi uma figura muito importante nesta

trajetória de mudanças, pois além das cinco novas divisões de produção da GM,
estruturou todas as atividades e criou um novo modelo de gerenciamento.
Dividiu estrategicamente algumas funções de decisões da empresa como base
nos seguintes tópicos: o que fazer, de que forma fazer, quando fazer, com que
recursos e qual capacidade de produção definidos pela diretoria; as decisões e
tarefas operacionais como: quem vai fazer, em que tempo, com qual
disponibilidade, quem organiza a distribuição e reposição de estoques, seriam
tratadas e resolvidas diretamente nas divisões e postos de trabalho, o que gerou
uma sinergia, ou seja, uma somatória de esforços em prol do mesmo fim, entre
as divisões da corporação.
Além de produzir automóveis e autopeças, a GM possuía dentre suas

empresas e fornecedores do mesmo grupo: a Frigidaire (fabricante de
geladeiras) e a Samson (tratores).
A GM, ao contrário da Ford Company que promovia uma integralização
vertical, percebeu que alguns itens fabricados por ela, eram utilizados em
pequenas quantidades e por necessidade da produção continuavam a ser
fabricados, o que acabava gerando muitos itens em estoque. Desta forma para
que ela pudesse ter uma melhor eficiência em custos produtivos, decidiu que
esses itens (pneus, lanternas, faróis...) consumidos em pouca quantidade pelas
divisões de trabalho, não seriam mais fabricados por ela e sim pelos
fornecedores pertencentes ao Grupo.
Outra mudança promovida por Sloan foi junto aos representantes

comerciais – (Dealers). Inicialmente os Dealers apresentavam um relatório

mensal para melhorar suas metas produtivas, contendo apenas informações de
quanto vendiam, mas algumas mudanças foram realizadas por Sloan:
Os relatórios emitidos pelos Dealer, deveriam incluir também:
ü os requisitos técnicos e opções solicitadas;
ü o preço dos produtos;
ü o volume de estoques;
ü O prazo para a para a apresentação do relatório foi reduzido de 30 dias
para 10 dias.
Os automóveis eram vendidos à vista e Sloan inovou mais uma vez

implementando um sistema de crédito e forçando a concorrência a adotá-lo.
Em 1927 a GM assumiu a liderança no mercado norte Americano,

transformando-se num dos maiores produtores de automóveis do mundo e
balizador de muitas práticas que ainda hoje são utilizadas.
A partir de então a GM, preocupada com a satisfação de seu cliente e
superação de suas expectativas nos automóveis adquiridos ou seja manter a
eficácia em seus produtos, voltou sua atenção para medidas muito comuns nos
dias de hoje que chamamos de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM
– Supply Chain Management);
A GM percebeu que para manter o sucesso de suas operações era
extremamente necessário manter o foco no Core Business conhecendo o
mercado de atuação, as necessidades quantitativas e intenções de compra de
seus clientes e capacidade de absorção e comprometimento dos fornecedores,
tornando assim possível uma atuação de forma integrada que colaboraria para
também superar as estratégias empregadas pelos concorrentes;
Sloan pensou em construir assim uma Rede Colaborativa na Cadeia de

Suprimentos, que teria a meta principal na manutenção das relações comerciais
baseada em valores reais que visavam:
ü comprar um produto com maior valor agregado;

ü desenvolver de forma contínua produtos inovadores, através de
relacionamentos mais duradouros e comprometidos entre a GM e seus
fornecedores, objetivando o ganho de ambas as partes;
ü ser independente das empresas do mesmo grupo.
Vale ressaltar que a expansão da linha de produtos da GM também

acelerou o mesmo processo na Ford Company, mas que ambas geravam um
trade off, assim a criação de novos produtos aumentava a demanda, promovia a
concorrência por produtos diferenciados, mas também diminuía a eficiência dos
custos produtivos ou seja os custos tornavam-se maiores.
Na época o aumento dos custos produtivos não trouxe um impacto
significativo, pois foram absorvidos pelos consumidores através do reajuste dos
preços de aquisição dos automóveis, mas no mercado altamente competitivo de
hoje esta estratégia não seria aconselhável como também não seria tão
facilmente absorvida, pois o cliente está constantemente analisando o mercado
e os preços praticados pelos concorrentes;
Naturalmente o mercado tendo que se ajustar à proposta de eficiência dos
custos produtivos abriu caminho para os trabalhos de terceiros (empresas
encarregadas de executar uma atividade fora do meu core business) dentro das
plantas fabris, onde o Japão teve uma importante participação nas inovações em
Gestão de Operações.
Nos EUA enquanto a Ford Company e a GM promoviam estas

adequações, o Japão após a II Guerra Mundial passava por uma forte crise
econômica e social e, necessitando de uma real recuperação, desenvolveu um
projeto nacional de capacitação tecnológica promovendo um aumento da
competitividade de suas indústrias.
Desta forma o Japão, através deste grande projeto nacional, surpreendeu
o ocidente com produtos eletrônicos e automóveis, que além de possuírem alta
tecnologia, contavam com preços acessíveis ganhando assim, o mercado, já que
o cliente ao adquiri-lo percebia o alto valor agregado.

A real aceitação e sucesso dos produtos japoneses no ocidente e
principalmente nos EUA, trouxeram a indagação aos concorrentes de como eles
estavam alcançando estas condições favoráveis com eficiência em custos e
responsividade em prazos, desencadeando assim uma série de visitas ao Japão
para aprendizados sobre esses novos implementos estratégicos e produtivos.
No Japão, a indústria de veículos Toyota, destacou-se como a grande

inovadora com um novo sistema intitulado de sistema toyota de produção, que
tinha por principal contribuição a criação do JIT – Just in Time, apoiado em um
conjunto de boas práticas e procedimentos criado a partir da análise das
atividades, que buscava a melhor forma de executá-la, aliadas a criação de
melhores recursos com profissionais altamente capacitados e conhecida como
Kaizen.
As boas práticas eram assim identificadas:
ü Grandes avanços na redução dos tempos de set up: consistia em reduzir
os tempos de troca entre as turmas operacionais, como também com a
troca dos diferentes ferramentais que seriam utilizados a cada produção.
Isso tornava viável uma enorme redução nos lotes produtivos e assim
conseguia-se ajustar o aumento na produção tornando-a mais flexível à
demanda. A diferença desta implementação de set up com a da GM é a
de redução nos lotes produtivos em acordo com a demanda a um custo
inferior;
ü Fábricas focadas em um mix reduzido de produtos: é o conceito de
“fábricas dentro de fábrica”, até hoje utilizado pelas montadoras de
veículos. Assim, a montadora, ao invés de fazer a integralização vertical,
fabricando diversos itens, reduz a quantidade de produtos que têm a
produzir fazendo parcerias com outros fabricantes, concentrando seus
esforços na parte mais importante da sua atividade principal.
Para que a Toyota pudesse controlar a produção das fábricas parceiras

instaladas dentre de sua planta fabril, ela criou o sistema de produção puxada

via Kan Ban, que se inicia após a formalização da venda ou por dados históricos
de demanda anterior, onde o processo produtivo é impulsionado por cartões
(vermelho, amarelo e verde), que norteiam o momento de início da produção e
a quantidade a produzir, tudo isto dentro de um ambiente JIT, que busca a
quantidade ideal e necessária a ser produzida dentro de um espaço de tempo,
em cada etapa produtiva.
Desta forma a Toyota desenvolve uma atenção na racionalização e

gestão dos processos logísticos com os objetivos principais de adequar e
distribuir os processos logísticos que além da produção poderão envolver
armazenamento, transporte e distribuição dos itens que serão produzidos nestas
duas formas:
ü Desenvolvimento quantitativo de estoques mínimos, lotes econômicos
unitários, diminuição dos inventários e transportes dos produtos em
processo, que tinham sua demanda aumentada devido à quantidade de
viagens necessárias para atender o setor cliente, ou seja, daquele setor
que recebe um produto para continuidade de produção ou para
disponibilizar ao estoque, criando assim a quantidade justa em tempo
(JIT).
ü Redução nos ciclos de produção com o objetivo principal de reduzir o
custo de material em estoque e o capital imobilizado nos inventários.
Completando o ciclo de planejamento do Sistema Toyota de Produção, a

empresa Toyota programa também a gestão com seus fornecedores, que eles
denominam de Desenvolvimento e Gestão de Relacionamentos Colaborativos
com os Fornecedores.
Esse programa de gestão consiste em um sistema de parcerias

inovadoras com um grupo selecionado de fornecedores que, em muitos casos
são formados por empresas do mesmo grupo empresarial, que tinham as

negociações garantidas por participação bancária ou financeira gerando assim
relações estáveis entre as empresas clientes e fornecedoras.
Em 1930 a partir deste desenvolvimento de parcerias, a Toyota passou a

tornar estes parceiros fornecedores em exclusivos, ou seja, eles só podiam
fornecer para a Toyota. O Ministério do Comércio e Indústria Japonês publicou
e regulamentou estas atividades a partir da criação das seguintes parceiras:
ü Empresas Filhas: dedicadas exclusivamente ao fornecimento de produtos
para a empresa mãe;
ü Empresas Netas: dedicadas exclusivamente ao fornecimento de produtos
para as empresas filhas, não podendo fabricar produtos finais, mas
somente os destinados à produção de sua Empresa Mãe.
Deveria ser compartilhada a gestão de mão de obra, materiais e de capital,
garantindo assim uma fidelização e segurança, onde a empresa cliente era
controlada pela Empresa Mãe, ficando assim apresentado o fluxo de produção
e comercialização; analise abaixo a figura 1:
Sistema Toytota:
Gestão de Relacionamentos Colaborativos
com Fornecedores
-Empresas Netas -Empresas Filhas: Empresa Mãe

(dedicadas ao fornecimento das (dedicadas ao fornecimento
empresas filhas), das empresas mãe);
onde as mesmas não fabricariam
produtos finais e sim destinados
à produção de sua Empresa Mãe.
Fig: Gestão de Relacionamentos Colaborativos. Acervo do Autor
Assim que essas práticas do Sistema Toyota de Produção e JIT tornaram-

se conhecidas e vieram para o Ocidente, formaram uma enorme fonte de
vantagem competitiva para as empresas praticantes. Em 1990 essas práticas
passam a ser uma necessidade competitiva obrigatória com maior abordagem
nas empresas com produtos possuidores de alto valor agregado.

Alguns pontos importantes relacionados à produção Japonesa e a Ocidental
devem ser considerados:
ü O setor High Tech (alta tecnologia) japoneses são efetivados por grandes
empresas que, em busca de mão de obra mais barata, tiveram suas
plantas fabris transferidas para uma localização estratégica no leste
asiático, mas em contra partida contribuíam para o aumento do
desemprego na região de origem destes trabalhadores;
ü O setor High Tech no Ocidente, diferentemente do japonês, teve seu
desenvolvimento praticado por pequenas e médias empresas,
estrategicamente instaladas em parques tecnológicos próximos a centros
de pesquisa e desenvolvimentos tecnológicos.
ü Atualmente tanto no Japão como no Ocidente tem sido reduzida
estrategicamente a base de seus fornecedores para um mesmo item e a
fidelidade de um cliente a uma determinada empresa tem sido
enfraquecida.
ü A prática das Empresas Mãe, Filhas e Netas tem se enfraquecido
bastante no Japão.
ü Os fornecedores são chamados a agregar valor aos produtos
direcionados ao cliente final e assim precisam produzir melhoria de
projetos e soluções tecnológicas.

Sistema Produtivo: Input, Processo Produtivo, Outputs
Como sabemos a produção de produtos e serviços pelas empresas
envolve um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas com o objetivo
de atender com eficácia e eficiência as demandas de um mercado. A esse
processo organizado de produção, chamamos de sistema produtivo.
Podemos definir basicamente um sistema produtivo como sendo um

processo de transformação de recursos em bens e serviços.
Como você pode observar na figura 2, o sistema produtivo é composto de

três etapas: as entradas, o sistema produtivo e as saídas. As entradas compõem
os itens necessários para a produção, a produção consiste no processo de
transformação/conversão dos itens em saídas de produtos ou serviços. Esses
Além dos produtos, podem ser também de resíduos compostos de sobras
reutilizadas e lixo industrial, que deverá ser descartado de forma sustentável,
sem agredir ao meio ambiente e em locais adequados.
SISTEMAS PRODUTIVOS
Entradas Saídas
Sistema
Produtivo
•Materiais •Produtos
•Mão de Obra •Serviços
•Máquinas •Resíduos / Lixo
•Instalações Processo de
•Energia Transformação /
•Informação Conversão
•Tecnologia
Fig 1: Ilustração de um sistema produtivo

é um elemento capaz de transformar recursos de
entrada (inputs) em produtos e ou serviços como
saídas (outputs)
Fig 2: Sistema produtivo - Acervo do Autor
Para que você compreenda melhor o sistema produtivo, vamos usar como
exemplo o preparo do feijão, este tradicional alimento da culinária brasileira.OK

O sistema produtivo relacionado ao preparo do feijão envolve, assim como
nos demais sistemas: a entrada, a produção e a saída.
Entradas:
Fazem parte da entrada:
ü os insumos necessários - grãos de feijão, tempero e água;
ü máquinas e equipamentos – fogão;
ü instalações (cozinha com panela de pressão, colher, garfo);
ü receita para preparo
ü energia para funcionar o fogão que poderá ser a gás ou elétrico
ü informação: receita para preparo
ü tecnologia: as modernas panelas de pressão elétricas que substituem o
fogão e a panela convencional;
ü mão de obra que neste momento será você;
Sistema Produtivo
Os sistemas produtivos, através da união de todos estes insumos, promoverão
a transformação/conversão do feijão cru na saída que é o delicioso feijão que
comemos em porções; Comparando o feijão que comemos em casa com o que
comemos em um restaurante percebemos que a maior diferença encontrada
está na quantidade produzida, mas o diferencial do restaurante poderá estar nas
entradas (tipo de feijão, temperos e ingredientes diferenciados, fogão a lenha)
e/ou no processo produtivo (cozinheiro e tempo de preparo), visando motivar o
consumo deste produto.
Saídas
Aqui temos o delicioso feijão, pronto para o consumo.

Retroalimentação de Informações e Logística Reversa
Quero tratar com você também um item muito importante que são as saídas.
Ao observar a fig. 2 destaquei a saída de produtos, serviços, resíduos e lixo,
compare com a fig. 3 e perceba as diferenças:
RETROALIMENTAÇÃO e LR
Mão de obra O
I U
Distribuição Produtos
N T
Capital
P P
U Processo U
Material
T T
S S
Distribuição Serviços
Informação
Retroalimentação
LR – Logística Reversa
Fig 3: Sistema produtivo com LR
Veja que foram acrescentadas alguns fatores importantes:

As entradas de:
ü mão de obra
ü capital
ü material
ü informação
E o sistema produtivo ou processo, que se transformam em saídas de:
ü produtos
ü serviços
ü resíduos ou lixo
As outputs de produtos e ou serviços passarão pelo processo de

distribuição (entrega e ou prestação do serviço solicitado). Na fig. 3 aparece uma
seta indicando retroalimentação, mas o que seria?

A retroalimentação é feita pelas informações dos inputs (entradas) que
passaram pelo processo (sistema produtivo) e que se transformam em outputs
e assim indicam desde o resultado positivo esperado da input como também
alguma anomalia no processo, resultante de uma falha de determinada input
onde o produto final traz uma não conformidade.
Resultado positivo: no caso do processo produtivo é aquele que se espera,
quando a entrada utilizada mantêm o produto com as características finais
esperadas.
Anomalia no processo: erros encontrados durante o sistema produtivo de um
produto (processo).
Não conformidade: termo utilizado pelo controle de qualidade, para indicar que
um produto ou serviço não está de acordo com as suas especificações.
Em um sistema produtivo é necessário você levar em consideração que

as saídas sempre devem ser de produtos e ou serviços.
Você já ouviu falar em Certificações da Qualidade?
Certificações de qualidade são utilizadas pelas empresas para certificar,
ratificar e quwre que os produtos e ou serviços fornecidos pela empresa
possuem conformidade de fabricação ou execução, ou seja, os produtos ou
serviços ofertados seguem rigorosas normas padronizadas de fabricação e
execução, garantindo aos clientes o cumprimento de todas as especificações
técnicas com qualidade garantida e certificada.
As certificações mais utilizadas pelas empresas são ISO-9000/1 (para
certificar a qualidade de produtos e ou serviços), a NBR14000 (relacionada ao
meio ambiente) e a SA8000 (relacionada a Responsabilidade Social).
As certificações ISO9000/1 por tratarem da qualidade de produtos e ou
serviços são associadas a qualidade dos produtos o que é um fator de sucesso
para muitas empresas.
A atual conscientização da responsabilidade social (SA8000) e ambiental
(NBR14000) e da Sustentabilidade do planeta aplicada às questões de Logistica
Reversa de produtos descartados torna-se cada vez mais importante para o
sucesso da gestão do sistema produtivo, onde empresas no mundo todo estão

assinando tratados e aprovando uma Legislação referente ao lixo industrial
produzido.
Por Logistica Reversa deve-se entender como retorno dos materiais e ou
produtos ao ponto de origem de aquisição e/ou ao setor empresarial fabricante,
que possui duas áreas distintas de atuação: Logística Reversa de pós venda
onde a mercadoria é devolvida ao ponto de origem da aquisição por erros de
processamento, razões comerciais, garantia, defeitos e avarias, dentre outros e
a Logística Reversa de pós consumo que é responsável pelo retorno dos
resíduos sólidos das mercadorias que já completaram seu ciclo de vida ao setor
empresarial e que serão destinadas a reutilização, reciclagem e/ou descarte
ambiental; Obs: Este tema será melhor explorado na Unidade 2 - Criando valor
ao cliente através da SCM.
No Brasil a PNRS-Política Nacional de Resíduos Sólidos efetiva a
regulamentação própria referente ao descarte de resíduos industriais; O Estado
de São Paulo Através da PERS - Política Estadual de Resíduos Sólidos, também
conta com legislação específica e inovadora na área de resíduos sólidos e
responsabilidades.
Desta forma e compreendendo que o ciclo produtivo de um sistema de

produção, retroalimentação e LR, reflita sobre outros sistemas produzidos que
você conhece.

Abrangência do Sistema Produtivo
Vamos entender melhor a etapa de produção, ou seja, aquela que se
refere ao processo de transformação e/ ou conversão de insumos em produtos
e/ou serviços.
O processo de transformação e ou conversão possui quatro funções

básicas assim dispostas:
ü Manufatura: responsável pelas mudanças físicas do produto, - por
exemplo, a transformação do feijão em grãos crus para feijão em grãos
cozidos.
ü Transporte: responsável pelas mudanças na localização dos produtos e
materiais, exemplo: o transporte dos sacos de feijão para os armazéns
dos atacadistas ou varejistas.
ü Suprimento: responsável pelas mudanças da posse do produto ou recurso
produtivo (aquisições), - exemplo: aquisição dos sacos de feijão pelos
atacadistas ou varejistas para serem disponibilizados aos clientes.
ü Serviço: responsável pelos tratamentos de produtos, treinamento,
especialização de pessoas, - exemplo: no caso do feijão preparado por
restaurantes, o profissional encarregado deste preparo, deverá ter
treinamento e especialização para a manutenção e continuidade
percebida pelo cliente toda vez que consumi-lo. Importante: o serviço
poderá ser aplicado em todas as funções como uma especialização e
diferencial produtivo.
Como podemos identificar o desempenho de um sistema produtivo?

O desempenho de um sistema produtivo é dado pelo grau de alcance dos
objetivos propostos para a produção. Quanto melhor o aproveitamento dos
recursos pelo sistema, maior será a sua produtividade; que é o grau em que o
sistema produz uma maior ou menor quantidade, poderá ser revisto em termos
de escopo (limite do sistema produtivo) e nomenclatura (regras e metodologias
que deverão ser cumpridas).
Divisões e Classificações da Manufatura

As atividades produtivas se organizam de acordo com os setores da
economia, assim, os produtos decorrentes dessa produção podem ser
classificados em: produtos primários, produtos secundários e produtos terciários,
dependendo das atividades praticadas.
ü Produtos primários – são aqueles originados de atividades agrárias, ou do
campo, como agricultura, pecuária e extrativismo;
ü Produtos secundários: são aqueles que resultam de atividades da
indústria;
ü Produtos terciários – são aqueles originados de atividades de comércio e
serviços.
Para melhor entendimento, focalizaremos o setor industrial, responsável

pela manufatura ou produção (que é a transformação de entradas em produtos
e ou serviços), pois é o que nos permitirá uma análise mais ampla e concreta do
processo produtivo.
Os processos produtivos na manufatura

Na manufatura, ou seja, no processo de produção de uma grande quantidade de
produtos, de forma padronizada e em série, a produção pode se dar de forma
intermitente ou contínua, conforme ilustra a figura 3.
Produção
Intermitente Contínua
Individual Lotes Massa
Volume da Produção
Fig 3: Classificação dos sistemas produtivos na Manufatura
Fig. 3: Classificação dos sistemas de manufatura

O sistema de produção Intermitente caracteriza-se pela flexibilidade para
manejar uma ampla variedade de produtos. É aquela que só ocorre a partir das
autorizações para efetivar a produção (ordens produtivas) e é muito comum nas
indústrias mecânicas e de eletroeletrônicos, dentre outras.
A produção Intermitente poderá ser efetivada nos seguintes formatos:
ü Individual: destinada a grandes projetos tais como uma usina hidroelétrica,
usina petrolífera, dentre outras.
ü Em lotes: destinada à produção baseada em quantidades definidas
conforme a necessidade ou porte da empresa compradora que podem ser
lotes pequenos, médios e grandes. Esta aplicação da produção
intermitente é muito comum na indústria de autopeças.
ü Em massa: destinada a produção de commodities industriais (produtos
básicos e de grande consumo) que podem ser produzidos e negociados
por uma ampla quantidade de empresas Esta aplicação da produção
intermitente está presente nas indústrias metalúrgicas: de parafusos,
porcas, arruelas, dentre outras.
A produção contínua caracteriza-se pelo grande volume de produção de

produtos padronizados, em ritmo acelerado e em grande escala, sem
interrupções. Como exemplo desse tipo de produção podemos citar as indústrias
químicas, as usinas de cimento e as usinas siderúrgicas, dentre outras.

Tipos básicos de Sistemas Produtivos
No que se refere à variedade de materiais e produtos utilizados, um
sistema produtivo pode ainda ser classificado de acordo com os seguintes tipos:
processo, implosivo, quadrado e explosivo.
Sistema processo: Sistema Implosivo:
m p. m p
Sistema Quadrado: Sistema Explosivo:
m p m p
Onde: m = materiais
p = produtos
Fig 4: Classificação de sistemas produtivos segundo a variedade de materiais e produtos.

Fonte Acervo do Autor
Vejamos o que caracteriza cada um deles:

ü Processo: converte uma pequena variedade de materiais numa pequena
variedade de produtos, geralmente usando uma pequena quantidade de
processos numa sequencia comum. É aquele que tende a requerer um
esforço gerencial de igual intensidade para o abastecimento das entradas
e ou distribuição de produtos e uma maior intensidade na transformação
conversão das entradas em saídas. Como exemplo de um sistema de
tipo processo podemos citar as usinas de álcool e açúcar.
ü Implosivo: converte uma pequena variedade de materiais numa grande
quantidade de diferentes produtos. É aquele que tende a requerer um

maior esforço gerencial na fase das entradas. Podemos citar como
exemplo de sistema implosivo as indústrias aeronáutica e naval.
ü Quadrado: converte uma grande variedade de materiais numa grande
variedade de produtos. É aquele que tende a requerer um esforço
gerencial de igual intensidade (maior que o sistema do tipo processo) para
entradas e ou saídas. É mais visível em uma configuração híbrida do tipo
quadrado-implosivo. Exemplo: industrias automobilísticas e eletrônicas,
dentre outras.
ü Explosivo: converte uma grande variedade de materiais numa pequena
variedade de produtos. É aquele que tende a requerer um esforço
gerencial maior na fase de distribuição de produtos do que nas entradas;
Podemos citar como exemplos de sistema explosivo as indústrias
petrolíferas, de plástico e as indústrias de cerâmica, dentre outras.
Os quatro tipos básicos apresentados terão sua variação proporcionada

em acordo com as entradas previstas e saídas geradas.
Além da influência nas entradas e consequentes saídas, você poderá
observar na Fig. 4, que existe também uma influência no esforço gerencial de
abastecimentos nas etapas de entradas, processo produtivo e saídas, que serão
destacados pelo esforço gerencial nas operações e processos de distribuição
dos produtos.
Assim no Sistema produtivo Processo o esforço gerencial produtivo é
contínuo e por ser efetivado com poucos materiais em sua entrada, será de uma
menor intensidade, diferentemente do Sistema produtivo Quadrado, que devido
às entradas serem múltiplas (maior quantidade de materiais), necessitará de um
maior esforço gerencial para sua efetivação;
Já para o Sistema produtivo Implosivo o esforço gerencial, controle e
especializações, devido à redução de produtos a serem disponibilizados vai
sendo reduzido à medida que a conclusão de produção ocorre, diferentemente
do Sistema produtivo Explosivo, que tem esse esforço aumentado já que as

diversidades produzidas como as competências dos trabalhadores são
aumentadas à medida que os produtos vão tendo suas etapas concluídas.
A utilização desta classificação se torna bastante interessante no

momento em que estamos distribuindo os recursos para a realização da SCM -
Supply Chain Mannagement (Gestão da Cadeia de Suprimentos), definindo em
qual ponto o o esforço gerencial deverá concentrar maior atenção e ou utilizar
recursos. Como exemplo compare dois itens produzidos: Etanol (Sistema
produtivo Processo) VS Automóvel (Sistema produtivo Quadrado), a SCM para
o Etanol facilmente poderá ser aplicada ao Fornecedor direto, já que o
distribuidor de Etanol garante a qualidade do Etanol oferecido nos Revendedores
de Combustível (Postos), enquanto que o Automóvel deverá ter uma estratégia
gerencial mais apurada e ou ampliada, a fim de os requisitos solicitados pelos
clientes sejam atendidos plenamente e assim podem variar de Fornecedor direto,
como também do Fornecedor do Fornecedor, sucessivamente.

Processos Produtivos
Qual o ponto exato em que as empresas iniciam os seus sistemas de
produção?
A resposta a essa pergunta pode variar de acordo com a estratégia de
manufatura empregada no planejamento e no controle da produção. Desse
modo, temos empresas que primeiro produzem um produto e depois o vendem
e outras empresas vendem o produto e depois o produzem.
Considerando a estratégia adotada pela empresa, os ambientes de
manufatura podem ser classificados em: MTS, MTO, ATO E ETO.
Vejamos como funciona cada um deles:
MTS – Make to Stock ou Produção para Estoque:

Neste processo produtivo primeiro ocorre a produção dos itens e depois ocorre
a venda dos produtos estocados. Mas como prever o que produzir para estoque?
Normalmente as empresas autorizam e iniciam a produção com base em

dados históricos de vendas anteriores ou demandas baseadas em consultas de
clientes para uma provável compra futura.
Por se tratar de produtos de prateleira (padronizados), a interferência por
parte dos clientes durante o processo produtivo dificilmente acontece, ocorrendo
normalmente em momentos de pesquisa de mercado.
O processo produtivo MTS , também conhecido como PUSH – (empurrar
a produção), possui a seguinte sequencia natural nos princípios de negócios:
ü prever vendas > planejar a produção > produzir > vender > entregar
Diversos produtos podem ser exemplificados no sistema MTS, tais como:

ovos de páscoa, panetone, colomba pascal, peru, mas um caso bem comum é
o de produtos de moda, onde, baseado no forecasting (previsão de vendas), se
produz para estoque muito antes de colocar este produto à venda.

MTO – Make to Order ou Produzir após Encomenda:
Este processo produtivo é diferente do sistema anterior, pois a produção só
ocorre após a venda do produto, ou seja, só se produz com base nos pedidos
emitidos pelo departamento de vendas e que portanto já estão confirmadas, não
existindo assim estoque antes da venda;
O processo produtivo MTO também pode ser conhecido como PULL –
puxar a produção através de um pedido, (a exemplo do Sistema Toyota de
Produção Puxada, que estudamos anteriormente), e tem a seguinte sequencia
natural nos princípios de negócios:
ü vender > planejar > produzir > entregar.
Devido aos produtos serem produzidos sob encomenda a sua produção

geralmente não é efetivada de forma repetitiva, gerando assim maior
complexidade no processo de gestão do processo produtivo, pois envolverá
conjuntamente os processos de comprar, armazenar, distribuir.
No processo produtivo MTO a interação com o cliente é extensiva já que
o produto está sempre sujeito a modificação durante toda fase de produção.
Normalmente a produto será confeccionado de forma customizada para o
cliente podendo variar de produto inédito ou ser escolhido entre um conjunto de
opções disponíveis: roupas personalizadas, móveis encomendados à
marceneiros, menu de pratos dos restaurante, como também outros produtos
inclusos no mix do catálogo do fabricante tais como: automóveis customizados,
computadores customizados, dentre outros.
Como são determinadas as decisões estratégicas para os processos

produtivos MTS ou MTO?
Podemos dizer que as decisões estratégicas referentes à Produção MTS
ou MTO são determinadas pelo próprio mercado em acordo com a sazonalidade
e ou necessidade de consumo de um produto. Por exemplo: a produção de
latinhas de refrigerante, de cerveja e garrafas pet ou de vidro para um fabricante

de bebidas está para o processo produtivo MTS, já a produção de um prato em
um restaurante exótico está para um processo produtivo MTO.
Algumas vantagens e desvantagens poderão ser encontradas na

aplicação dos processos produtivos MTS e MTO. Vamos analisá-las a partir do
quadro apresentado a seguir:
Vantagens e desvantagens da produção MTS e MTO

Processo
PERSPECTIVA VANTAGENS DESVANTAGENS
Produtivo
Devido a antecipação na Produção: Devido a antecipação na Produção:
-Existe um maior potencial para produzir sem -Existe Incerteza da demanda

interrupções e assim racionalizar os programas especialmente em termos de mix e
PRODUTOR destinados à produção como também os processosquantidades de cada item a ser
produtivos; produzidos; - Maior
- Maior possibilidade na redução de custos e dos Custo dos Estoques de matéria-prima e
MTS ciclos e etapas produtivas. de produtos acabados;
- Maior Custo do Capital de giro.
Devido a antecipação na Produção pelo produtor: Devido a antecipação na Produção pelo
produtor:
CLIENTE -Pronta entrega de produtos,
- Preço geralmente menor, - Produtos
-Terá necessidade de se adequar ao
standard, já padronizados. produto padronizado
Devido a Produção ordenada pelo cliente: Devido a Produção ordenada pelo
cliente:
-Existe certeza na demanda, pois está produzindo sob
pedidos; - Dificuldade para padronizar e
- Racionalização do capital de giro. racionalizar os programas produtivos e a
PRODUTOR produção no geral. - Maior
custo de estoques em processo de
produção. -
MTO Dificuldade na redução de custos e de
ciclos produtivos.
Devido a Produção ordenada pela necessidade e Devido a Produção ordenada pela

requisitos do cliente: necessidade e requisitos do cliente:
CLIENTE
- Produto feito de forma customizada (personalizada).
- Maior tempo de espera;
- Preços geralmente maiores.
Quadro 1: Vantagens e desvantagens dos processos produtivos MTS vs MTO

Agora vamos conhecer os processos produtivos ATO e ETO, que são
variações dos anteriores.
ATO – Assembler to Order ou Montagem sob encomenda:

O processo produtivo ATO é um processo híbrido (com dois momentos distintos
para início da produção) que reúne a produção de um item comum intermediário
básico, para ser utilizado a partir do momento da venda do produto final de
acordo com as solicitações do cliente.
Assim este processo híbrido de produção produz na primeira etapa,
alguns componentes comuns intercambiáveis e destinados a um estoque
intermediário e ficam aguardando a venda do produto final solicitado pelo Cliente.
Lembra-se organização produtiva de Henry Ford, que estudamos anteriormente?
Depois de ocorrida a venda e em atendimento às solicitações do cliente,
ocorre uma segunda etapa produtiva em que os componentes comuns
(intercambiáveis) serão utilizados conjuntamente na produção dos produtos que
foram encomendados com especificações e requisitos do cliente.
O Processo Produtivo híbrido ATO possui a seguinte sequencia natural
nos princípios de negócios:
ü Primeira etapa:
o prever demanda de componentes comuns para estoque > planejar
a produção de componentes comuns para estoque > produzir
componentes comuns para estoque.
ü Segunda etapa:
o vender > planejar produção final > realizar produção final >
entregar.
Para que este processo produtivo possa ser implementado com sucesso
será necessário uma correta identificação dos componentes e ou módulos
comuns que serão mantidos em estoque a espera da encomenda para produção
do produto final, pois uma incorreta previsão ou determinação dos tipos e

quantidades destes componentes poderá limitar a utilização com êxito desta
estratégia.
Além disso, quanto maior a quantidade de componentes comuns
combinados à necessidades de produtos customizados pelos clientes, maiores
serão as possibilidades de combinações, que por sua vez gerarão um grande
mix diferenciado de produtos.
Um exemplo que podemos citar a esse respeito é o segmento de
computadores que por possibilitar diversas opções de compra, de acordo com
a necessidade de cada usuário, tem obtido um constante aumento de vendas via
e- commerce.
Vamos testar na prática estas combinações?

Um fabricante de motocicletas que produzia um único modelo desse
produto, depois de realizar uma pesquisa mercadológica e identificar um
possível aumento na demanda de produtos com a diversificação de opções neste
modelo e, visando atender as necessidades percebidas com maior valor
agregado, resolveu, então, ampliar as possibilidades de customização do seu
produto com a produção dos seguintes itens:
ü dois tipos de suspensão,
ü três tipos de guidão,
ü dois tipos de rodas,
ü três cores diferentes: preta, amarela e vermelha, que poderão ser
instaladas em um mesmo quadro e um mesmo motor de 125cc.
Considerando que a motocicleta possui dois componentes comuns que

são o quadro e o motor, você saberia responder quantas combinações serão
prováveis a partir do modelo inicialmente comercializado?
Pois bem, se acrescentarmos os dois itens comuns (quadro e motor) mais
os dez novos itens produzidos pelo fabricante, a gestão do processo produtivo
terá 36 tipos diferentes de motocicletas.

Como chegamos a este calculo combinações prováveis? Simples,
multiplicando os itens uns pelos outros.
ü 2 tipos de suspensão x 3 tipos de guidão x 2 tipos de rodas 3 cores
diferentes x 1 quadro x 1 motor= 36 combinações prováveis
Imagine se este fabricante acrescentasse mais dois tipos de cilindradas,

quantas combinações teriam? Isso mesmo, 72 combinações (36 x 2)
Analise o Processo Produtivo ATO a partir da figura 5 abaixo:
M Componentes P
a r
t o
é d
r u
i t
a o
p f
r i
i n
m a
a l
MTS MTO
Fig 5: O Sistema ATO
Fig. 5 PROCESSO PRODUTIVO ATO
Após analisadas, estas combinações do Processo Produtivo ATO indicam

um Sistema Implosivo (matéria prima para componentes comuns) para a
produção do quadro e do motor separadamente e depois Sistema Explosivo
(após as combinações destes componentes comuns para produtos finais:
suspensão, guidão, rodas e cores diversas).
ETO – Engineering to Order ou Engenharia por Encomenda:

O modelo ETO é uma extensão do processo produtivo MTO. Nele o produto
também é feito por encomenda, mas com a diferença de que o projeto do produto
é feito totalmente baseado nas especificações do cliente, por isso, requer alta
customização e produtos quase individuais.
A utilização desse modelo de produção é menos frequente por possuir um
modelo de negócio específico, quase sempre atrelado ao setor de bens de
capital, especialmente grandes projetos como, por exemplo, a produção de um
grande navio, a Engenharia e produção de Usinas hidrelétricas, Usinas eólicas,
dentro outros. Como o produto no sistema MTO exige um produto totalmente
baseado nas especificações do cliente, o nível de interação do cliente com o
processo produtivo é bastante intenso.
A produção pelo sistema ETO, inclui a seguinte sequencia natural nos princípios
de negócios:
ü vender > projetar produto > planejar produção > produzir > entregar.

Material Complementar
Inserir os materiais complementares para aprofundamento dos conceitos abordados na unidade.
Importante: Mínimo 04 indicações — livros, sites, vídeos, artigos, repertagens
Logística reversa e sustentabilidade André Luiz Pereira [et al.] - São Paulo
Cengage Learning 2012, recurso on line
MAIA, Marita Prado Alves. Logística reversa: um novo conceito de

competitividade. 2010. 67 f. Monografia (Especialização em Gestão Estratégica
de Negócios com Ênfase em Marketing e Vendas) ¿ Universidade de Franca,
Franca.
BECHARA, Erika. Aspectos relevantes da política nacional de resíduos sólidos

Lei nº 12.305/2010. São Paulo Atlas 2013 1 recurso online ISBN
9788522477548.
PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação estratégica da qualidade. 2. São Paulo

Atlas 2011 1 recurso online ISBN 9788522468157.

Referências
Inserir as referências consultadas para produção da unidade.
Importante: Utilizar a norma ABNT
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de

materiais, distribuição física. São Paulo: Editora atlas s.a., 2014. 388 p.
BOWERSOX, D. et al. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Porto

Alegre: AMGH, 2014. (e-book)
CORRÊA, Henrique Luiz. Administração de produção e operações. 4. Rio de

Janeiro Atlas 2017 1 (e-book)
____________________________________________________________________________
Bibliografia Básica:
Gestão da Cadeia de Suprimentos - SCM
Autor: CABRAL, Carlos dos Santos - 2019 – Cruzeiro do Sul Virtual EAD


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Gestão de Suprimentos

Prof. Esp. Carlos Cabral

PNRS - Política Nacional de Resíduos Sólidos - Lei 12.305/10

Prof. Esp. Carlos Cabral

Podemos citar como exemplo a simples atividade de entrega de

Para outras práticas administrativas também se utilizava a palavra

A Logística deve ter como principal objetivo agregar valor a um produto

Prof. Esp. Carlos Cabral

Napoleão por exemplo tinha em seu princípio estratégico a observação de

Práticas estratégicas como essas, norteiam as ações administrativas de

Percebemos então que a Logística está inteiramente ligada à

Entendendo então como a arte aplicada em nossas atividades, qual será

Prof. Esp. Carlos Cabral

A partir desta definição alguns pontos devem estar claros:

ü A Logística deve ser eficiente em custos. Para entendermos bem este

ü A Logística deve ser responsiva a prazos e serviços solicitados pelo nosso

Você sabe o que significa responsividade?

Prof. Esp. Carlos Cabral

Na prática a Logística deve proporcionar ao nosso cliente a percepção do

Prof. Esp. Carlos Cabral

Por outro lado, os proprietários de oficinas de produção artesanal, por

Prof. Esp. Carlos Cabral

A Invenção que se tornou a grande alavanca tecnológica para a

Com isso a organização da produção passou a ocorrer de tal modo que

Todas essas mudanças produtivas geraram também uma maior demanda

A invenção da máquina a vapor de James Watt, foi seguida neste período

Prof. Esp. Carlos Cabral

Prof. Esp. Carlos Cabral

A Ford Motors Company localizada em Detroit nos EUA foi a fábrica

Para atender esse aumento de demanda, a Ford efetivou uma

Outra característica dessa reestruturação foi o desenvolvimento de novas

Desta forma os operários passaram a obter maior especialização e se

Prof. Esp. Carlos Cabral

O trabalho executado pela Ford e seus operários constituíram pontos

A Ford inicialmente não fabricava todos os itens utilizados na produção,

Logo a Ford percebeu que seria necessário baixar os seus custos,

Para a implementação de todas estas mudanças na planta fabril de

Prof. Esp. Carlos Cabral

Henry Ford realizou seu sonho de produzir um automóvel confiável e

Devido ao aumento da demanda por itens diferenciados nos automóveis,

Prof. Esp. Carlos Cabral

Alfred Sloan, presidente da GM foi uma figura muito importante nesta

Além de produzir automóveis e autopeças, a GM possuía dentre suas

Outra mudança promovida por Sloan foi junto aos representantes

Prof. Esp. Carlos Cabral

Os automóveis eram vendidos à vista e Sloan inovou mais uma vez

Em 1927 a GM assumiu a liderança no mercado norte Americano,

Sloan pensou em construir assim uma Rede Colaborativa na Cadeia de

Prof. Esp. Carlos Cabral

Vale ressaltar que a expansão da linha de produtos da GM também

Nos EUA enquanto a Ford Company e a GM promoviam estas

Prof. Esp. Carlos Cabral

No Japão, a indústria de veículos Toyota, destacou-se como a grande

Para que a Toyota pudesse controlar a produção das fábricas parceiras

Prof. Esp. Carlos Cabral

Desta forma a Toyota desenvolve uma atenção na racionalização e

Completando o ciclo de planejamento do Sistema Toyota de Produção, a

Esse programa de gestão consiste em um sistema de parcerias

Prof. Esp. Carlos Cabral

Em 1930 a partir deste desenvolvimento de parcerias, a Toyota passou a

-Empresas Netas -Empresas Filhas: Empresa Mãe

Fig: Gestão de Relacionamentos Colaborativos. Acervo do Autor

Assim que essas práticas do Sistema Toyota de Produção e JIT tornaram-