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GESTÃO DO

CONHECIMENTO

Fabiane Padilha da Silva


Conhecimento e inovação
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Reconhecer a importância da inovação para as empresas.


 Relacionar conhecimento e inovação.
 Identificar as fontes de conhecimento interno e externo que levam
à inovação.

Introdução
Neste capítulo, o tema será a inovação e a sua importância no âmbito
empresarial, tendo em vista que ela se tornou um elemento central na
obtenção de diferencial competitivo. Nesse contexto, será analisada a
relação entre conhecimento e inovação com base em aspectos teóricos
e práticos que geram melhores resultados em organizações situadas em
ambientes de constante mudança e acirrada concorrência. Por fim, serão
identificadas as fontes de conhecimento interno e externo que conduzem
à inovação, com foco no fato de que essa caminhada não é linear, uma
vez que conta com diversas possibilidades.

Inovação nas empresas


Tranformação é a palavra que norteia o nosso dia a dia. Vivemos em uma
sociedade na qual produtos, empresas, hábitos e, por conseguinte, a população
passam por mudanças jamais imaginadas. Parte desse processo transforma-
cional deve-se às tecnologias da informação e da comunicação, que apre-
sentam novas possibilidades e oportunidades de negócios, de modo a incitar
certa percepção da realidade que difere quase por completo da existente há
alguns anos.
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É nesse campo que se encontra a inovação, cujo papel é central na atuali-


dade, tornando-se essencial para a sobrevivência de qualquer organização em
um cenário cada vez mais competitivo e globalizado. Afinal, uma empresa
que não inova está fadada ao fracasso, pois é justamente a inovação que gera
mais valor para o cliente. Nesse sentido, muitas são as características que a
configuram como um elemento catalizador de diferenciais competitivos, cuja
busca é constante para as instituições que desejam obter vantagens competitivas
duradouras para, assim, anteciparem-se às concorrentes.

De forma bastante simplificada, a inovação é uma novidade que gera valor agregado
em algum aspecto. Segundo Tidd e Bessant (2015, p. 30), “[...] há diferentes graus de
novidade, desde melhorias incrementais menores até mudanças realmente radicais
que transformam a forma como vemos ou usamos algumas coisas”. Portanto, o termo
se refere a pequenas melhorias em algo já existente e às criações que rompem por
completo com o padrão existente, de maneira a evidenciar algo de fato inédito com
relação a produtos ou às suas funcionalidades.

Kim e Mauborgne (2005) fazem uma analogia do mercado com a existência


de dois oceanos distintos: o oceano vermelho, onde se encontram todas as em-
presas que adotam estratégias iguais para alcançar o mesmo público, e o oceano
azul, composto por mercados inexplorados e identificado como um espaço
desconhecido. Com essa metáfora, os autores oferecem modelos e ferramentas
para alcançarmos o referido oceano azul: a competição exige a busca constante
por inovações, seja em produtos e mercados já existentes ou em novos.
Cem anos atrás, o cenário mundial era bastante diferente do contem-
porâneo. Desde a época em que o engenheiro mecânico Frederick Wins-
low Taylor (1856–1915) alavancou a produtividade com a implantação de
métodos relacionados aos tempos e movimentos da indústria, buscamos
formas de fazer com que as empresas se destaquem e alcancem níveis de
desempenho melhores do que os passados ou, então, melhores do que os
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níveis das suas concorrentes. Portanto, o cenário até pode ser diferente, mas
o objetivo de maximizar resultados e a intenção de tornar a concorrência
irrelevante permanecem intactos.
De acordo com Tidd e Bessant (2015, p. 7), a inovação está se convertendo
em um elemento central também nas políticas públicas, pois:

 com frequência, a inovação é a característica mais associada ao sucesso;


 em geral, empresas inovadoras atingem um crescimento maior ou,
então, são mais bem-sucedidas do que as que não inovam;
 empresas com participação no mercado e lucros crescentes são, também,
as que mais inovam.

A maioria das organizações percebe, com nitidez, que a estagnação frente aos
produtos oferecidos aos seus clientes acarreta a invasão da sua fatia de mercado
por parte dos concorrentes. Afinal, uma empresa que percebe na inovação as
chances de aumentar a sua participação no mercado deve estar ciente de que
determinada medida inovadora possui um prazo, pois as vantagens obtidas com
a inserção da inovação perdem potência à medida que mais empresas oferecem
o mesmo benefício. Tal constatação demonstra que o movimento é contínuo e
o mercado adapta-se conforme as oscilações, ou seja, as ditas “regras do jogo”
estabelecem-se enquanto o próprio “jogo” está em andamento, o que faz com
que os “jogadores” precisem adaptar-se constantemente, pois, caso contrário,
estarão fora da competição. A afirmação de Tidd e Bessant (2015, p. 16) confirma
essa realidade: “O problema é que a inovação envolve um alvo em constante
movimento — além da competição entre os parceiros do jogo, o contexto geral
em que o jogo acontece está em constant transformação”.
A Figura 1 apresenta a curva em “S” extraída dos estudos de Rogers (1983,
apud TROTT, 2012), representando as categorias de adotantes da inovação
ao longo do tempo. Essa curva, tratada de forma cumulativa, assemelha-se
ao ciclo de vida de um produto e mostra que, à proporção que o tempo passa,
o número de inovadores considerados retardatários aumenta, ou seja, cresce
o número daqueles que serão os seguidores das inovações. Nesse sentido, o
desafio é fazer com que a queda, normalmente apresentada no ciclo de vida
do produto, não ocorra em função das inovações inerentes ao produto.
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Figura 1. Curva em “S” representando adotantes cumulativos da ino-


vação ao longo do tempo.
Fonte: Rogers (1983, apud TROTT, 2012, p. 64).

As tecnologias de engenharia reversa facilitam os processos de desmonte


de um produto e de descoberta das suas peças, dos seus os encaixes e, por fim,
do seu funcionamento geral. Dessa maneira, outras empresas podem copiar
o mesmo produto — de forma sutil ou não — com vistas a conquistar uma
fatia do mercado recém-criado. É nesse momento que muitas organizações
preferem aguardar pelos resultados a serem divulgados pelos laboratórios
de pesquisa e desenvolvimento (P&D) dos grandes players do mercado para
somente depois tentar imitá-los.
Um dos dilemas das empresas que investem anos em P&D se refere, jus-
tamente, à questão das cópias, sobretudo das ilegais, já que dedicam um
longo período de investimento de recursos para descobrir melhorias ou fun-
cionalidades para os seus produtos ou serviços e, ao lançá-las, desfrutam dos
benefícios por serem as pioneiras no lançamento apenas por pouco tempo. Em
seguida, o produto inovador torna-se alvo de outras empresas, que o copiam de
modo injusto caso a legislação local não conte com regras de patenteamento
explícitas e eficazes.
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Infelizmente, os prejuízos causados pela demora na obtenção de patentes de


produtos são evidentes no Brasil. Na reportagem do Jornal Nacional disponibilizada
no link a seguir, você pode ler mais sobre essa realidade brasileira:

https://goo.gl/sgMpo6

Independentemente de como o macroambiente mostra-se com relação à


proteção de uma inovação, é importante ressaltarmos que sempre é possível
aprender desde que haja predisposição para investir tempo e recursos em
processos inovadores. Tidd e Bessant (2015, p. 91) corroboram: “Um resultado
inevitável do lançamento de uma inovação é a criação de um novo estímulo
para o reinício do ciclo”. Em suma, é por meio de estímulos que se promovem
novos ciclos e, por conseguinte, as inovações passam a ser uma busca per-
manente. Afinal, quando o assunto é inovação, devemos analisar o passado
vislumbrando o futuro.

Conhecimento e inovação
A relação entre conhecimento e inovação é direta e proporcional: quanto mais
conhecimento houver, mais inovações surgirão. Logo, o conhecimento vem
sendo visto como um recurso essencial às organizações, pois já não basta
possuir dados (registros isolados), tampouco informações (dados com algum
tratamento), pois é o conhecimento — e as suas diferentes formas de mani-
festação, que envolvem a informação aplicada em busca de um determinado
objetivo — que gerará a base para a inovação. A esse respeito, Tidd e Bessant
(2015, p. 39) ressaltam que “[...] a inovação é uma questão de conhecimento
– criar novas possibilidades por meio da combinação de diferentes conjuntos
de conhecimentos”.
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A Figura 2 apresenta a tangibilidade do conhecimento, isto é, se ele de fato


se tornará tangível com as efetivas ações em produtos e processos.

Figura 2. A tangibilidade do conhecimento.


Fonte: Trott (2012, p. 343).

Conhecimento e inovação são elementos com intrínseca conexão, pois


não há inovação sem conhecimento. É a partir do saber que novas ideias
são geradas, pois, junto com as capacidades da organização, ele promove
assimilações que norteiam a inovação.
Quando mobilizamos o que é captado no ambiente externo da organiza-
ção e as suas capacidades internas, estabelecemos o conjunto fértil para as
combinações capazes de identificar novas oportunidades de negócios e, por
consequência, de ampliar o conjunto de inovações criadas pela empresa. A
Figura 3 evidencia essa dinâmica.

Figura 3. Modelo conceitual para genuínas oportunidades de negócios.


Fonte: Trott (2012, p. 209).
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O conhecimento é o principal ativo estratégico da organização. Portanto,


cabe à empresa administrá-lo com o objetivo de otimizar o desempenho
organizacional (CAVALCANTI, 2011). Se a organização souber gerenciar o
seu estoque de conhecimento, haverá mais chances de destacar-se perante a
concorrência. Da mesma maneira, a transformação do conhecimento em ações
palpáveis alavancará os seus resultados, de modo que ela firmará diferenciais
competitivos sustentáveis.
Há tempos a temática do conhecimento permeia as esferas acadêmicas, resul-
tando em uma vasta gama de estudos e esforços na área. Nonaka e Takeuchi (1997)
apontam que Schumpeter via na combinação de conhecimento o surgimento de
novos produtos, métodos e mercados, observando a economia como um todo. Já
Edith Penrose (1959) trata a organização como um repositório de conhecimentos,
isto é, um conjunto de recursos. Nelson e Winter (1982), por sua vez, consideram
que o conhecimento se armazena sob a forma de padrões de comportamento,
ressaltando que as rotinas organizacionais funcionam como os genes de uma pessoa.
Nonaka e Takeuchi (1997) apontam a existência de dois tipos de conhecimento:

 tácito, subjetivo, ligado à experiência (corpo), simultâneo e derivado


da prática;
 explícito, objetivo, ligado à racionalidade (mente), sequencial e digital.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), deriva desses dois tipos de conheci-


mento a sua conversão em quatro tipos de interação:

 conhecimento tácito em conhecimento tácito;


 conhecimento tácito em conhecimento explícito;
 conhecimento explícito em conhecimento tácito;
 conhecimento explícito em conhecimento explícito.

Ademais, também derivam dessas interações a socialização, a externalização,


a internalização e a combinação.
Alguns autores atribuem as descobertas inovadoras à sorte — também chamada
de serendipidade —, pois consideram que tais inovações ocorreriam de qualquer
forma, sendo, portanto, descobertas inesperadas. De acordo com Trott (2012, p.
22), o argumento fundamental dessa problemática é que “[...] o acaso acontece
raramente”, pois, para que certo avanço seja efetivamente considerado como tal,
exige-se algum conhecimento do que já existe — muitas vezes buscado de maneira
incessante por pessoas obcecadas ou fascinadas por determinada área. Dessa
forma, a máxima do cientista francês Louis Pasteur (1822–1895) recordada por
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Trott (2012, p. 22) faz-se perfeita: “[...] a oportunidade favorece a mente preparada”.
Assim, o primeiro passo consiste em buscar o conhecimento acerca do assunto
em questão para, em seguida, aproveitar as oportunidades que se apresentarem.
Posto isso, a imagem do cientista ao qual ocorre, sem mais nem menos, uma
ideia genial é bastante midiática, pois são raros os casos em que isso de fato
sucede. A maior parte das inovações que transformaram o mundo adveio de
exaustivos estudos e mentes extremamente preparadas para buscar os avanços
que seriam acarretados por tais descobertas. A sorte pode, sim, acompanhar a
inovação, contudo não é a sua única fonte, pois o estudo, o aprofundamento e a
fascinação por um assunto ou uma área podem ser os caminhos mais coerentes
para novas descobertas, funcionalidades e aplicações.

Quando as empresas possuem uma boa gestão do conhecimento, há muito mais chances
de a inovação estar entre os seus valores. A geração de valor resultante das inovações faz
com que os consumidores estreitem o seu relacionamento com a empresa, pois percebem
que ela não está estagnada e procura oferecer-lhes novos produtos ou funcionalidades.
De modo geral, a inovação aperfeiçoa os resultados financeiros.

Fontes de conhecimento interno e externo


que levam à inovação
Para que a inovação se torne um processo contínuo nas empresas, é necesário
conhecer os elementos presentes. Perceber isso é considerar que as fontes que
promovem inovações encontram-se não apenas no âmbito interno, da mesma
maneira que não basta observar somente o ambiente externo para estabele-
cer premissas em prol da inovação. É preciso atentar para o olhar conjunto,
segundo o qual variáveis internas e externas convivem de forma mútua para
gerar resultados que agreguem valor às atividades organizacionais.
A inovação é uma atividade associada à sobrevivência e ao crescimento
das empresas no ambiente concorrencial (TIDD; BESSANT, 2015). Esse
processo revela que a busca, a seleção, a implementação e a captura de valor
relacionadas à inovação são elementos inseridos tanto no contexto externo
quanto no interno. É no âmbito interno, com os procedimentos e as atividades
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rotineiras, e no panorama externo — fatores políticos econômicos, sociais,


tecnológicos, ambientais e legais juntamente com a análise da concorrência e
das necessidades e dos desejos do público-alvo — que se captam os elementos
que fazem com que a inovação proposta atinja os resultados almejados na
empresa inovadora. A Figura 4 a seguir esquematiza a inter-relação entre
essas variáveis.

Figura 4. Variáveis que envolvem a empresa inovadora.


Fonte: Trott (2012, p. 50).

Os modos como o conhecimento apresenta-se são diversos (TIDD; BES-


SANT, 2015):

 pode dar-se na forma de conhecimentos técnicos;


 pode encontrar-se em um processo de busca por tecnologias, mercados,
ações da concorrência, etc.;
 pode ser observado de maneira explícita ou tácita.

Ao considerarmos o conhecimento como um ativo organizacional ou


como fonte interna, estabelecemos uma dinâmica na qual cinco dimensões
citadas por Trott (2012) prevalecem, conforme apresentado no Quadro 1.
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Quadro 1. Dimensões do conhecimento como um ativo organizacional

Tipo de recurso Descrição

Habilidades e conhecimentos acerca dos indivíduos que


Individual
formam a organização.

Tecnológico Conjunto de capacidades que podem ser reproduzidas.

Perfis de empregados e gestores; rotinas, procedimentos


e sistemas para viabilizar a execução das tarefas; estrutura
Administrativo
organizacional; estratégias orientadoras da ação e da cul-
tura que norteiam as crenças e os valores corporativos.

Relações que a empresa estabelece com aliados, concor-


rentes, fornecedores, clientes, agentes políticos e comuni-
Externo
dades locais atuais e potenciais, tais como parcerias, canais
de distribuição, etc.

Meios pelos quais os recursos tecnológicos, organiza-


cionais e externos são mobilizados e transformados,
Projetual configurando-se como base para o conhecimento, pois
geram aprendizado acerca de aspectos a serem repetidos
ou ajustados.

Fonte: Adaptado de Trott (2012).

Ao analisarmos os recursos internos da organização, devemos ter em mente


que “[...] a capacidade de sobrevivência de qualquer organização depende de
sua adaptabilidade a um ambiente em mutação” (TROTT, 2012, p. 210). Funda-
mentados nas palavras de Trott, podemos observar que a empresa deve estar em
constante aprendizado com relação aos desafios impostos. Caso opte por entrar
em inércia frente às exigências da sociedade, perderá potencial competitivo.
Ainda no que tange às fontes da inovação, Trott (2012) elenca quatro tipos
de fatores críticos para o sucesso:

 fatores relacionados à empresa;


 fatores relacionados ao produto;
 fatores relacionados ao projeto;
 fatores relacionados ao mercado.
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Os fatores relativos à empresa e ao projeto estariam conectados à viabilidade


tecnológica para que o produto tenha sucesso nas vendas. Já os fatores relativos
ao produto e ao mercado diriam respeito à viabilidade comercial para gerar
sucesso nas vendas do produto. Veja o Quadro 2.

Quadro 2. Fatores críticos de sucesso na inovação

Produto de comercialização bem-sucedida

Viabilidade tecnológica Viabilidade comercial

Fatores relativos à Fatores relativos Fatores relativos Fatores relativos


empresa: ao projeto: ao produto: ao mercado:
 herança  complemen-  preço  concentração
organizacional; taridade; relativo; de mercado
 experiência;  estilo de  qualidade alvo;
 equipe de P&D; gestão; relativa;  entrada
 estratégia de  apoio da alta  diferencial; oportuna no
inovação; administração.  avanço mercado;
 estrutura tecnológico.  pressão
organizacional; competitiva;
 intensidade de  marketing.
P&D.

Fonte: Adaptado de Trott (2012).

No que concerne às fontes externas, é necessário sinalizarmos as condi-


ções para que a inovação ocorra em um aspecto geral. São muitas as teorias
que analisam os aspectos externos, das quais destacamos duas: sistemas de
inovação, com recorte nacional ou regional, e modelo triple helix ou hélice
tríplice, que propõe a interação entre Governo, universidade e empresas.
Políticas públicas de incentivo à inovação podem dinamizar ainda mais
esse processo, tendo em vista os diversos benefícios oferecidos nas agen-
das governamentais para alavancar a atividade inovadora das empresas. Os
benefícios fiscais, que oferecem redução no valor dos impostos, em países
desenvolvidos e em desenvolvimento procuram estimular a inovação cor-
porativa, por exemplo. Assim, quando atrelados à inovação, tais incentivos
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apresentam-se como alternativas para estimular a iniciativa privada a investir


em mecanismos que promovam a inovação, pois intentam minimizar os riscos
inerentes a ela. Tanto para as nações quanto para as empresas, quanto mais
inovações surgirem, mais vantagens competitivas serão obtidas. Dessa forma,
os incentivos fiscais convertem-se em mecanismos propulsores de inovação.
Trott (2012) aponta que as alianças estratégicas podem beneficiar os players de
um mercado, contribuindo para que haja um aumento na atividade inovadora por
meio da colaboração. Nesse sentido, podemos citar como alianças: licenciamento,
relações de fornecimento, terceirização, joint venture, parcerias não contratuais,
consórcio de P&D, clusters, redes industriais e redes de inovações. Dentre as razões
pelas quais uma aliança estabelece-se, encontram-se: acesso à tecnologia, ganho
de massa crítica e compartilhamento do risco de desenvolvimento de tecnologia, o
que possibilita maior aprendizado frente à manutenção apenas das fontes internas.
Outro conceito alinhado às fontes externas que está em evidência é o de ino-
vação aberta. Havia a ideia preconcebida por empresários que acreditavam que,
para inovar, deveriam investir em laboratórios de P&D e recursos humanos, ou
seja, apenas no âmbito interno. Felizmente, esse conceito fechado foi substituído
pela noção de que outras possibilidades para alavancar a conexão entre variadas
fontes de inovação existem, inclusive pela junção das fontes internas e externas.
Parcerias com universidades; incubadoras de empresas; e interações com clientes,
fornecedores e comunidade são exemplos de conexões que se estabelecem como
canais de diálogo constante e que podem promover a inovação de forma aberta.
Chesbrough (2003; 2006) reforçou o assunto ao comprovar que com a inovação
aberta é possível e que o processo de inovação evolui com a participação de agentes
externos e vínculos com partes que se situam fora da empresa (TROTT, 2012).
Tidd e Bessant (2015) fazem um levantamento de fontes internas, mercantis,
institucionais e outras de acordo com o tamanho da organização e o seu número
de funcionários. Dentre as fontes externas, os autores mencionam fornecedo-
res, clientes, competidores, laboratórios de P&D, universidades, institutos de
pesquisa, etc. Temos de ressaltar que há estudos relacionados à inovação com o
intuito de entender a melhor forma de encontrá-la: se de forma linear, sequencial
e contínua com conhecimentos, conceitos, pesquisa básica, pesquisa aplicada,
desenvolvimento, serviço técnico até a chegada do produto físico ao mercado;
ou por meio da inovação aberta, na qual, por exemplo, introduz-se um produto
no mercado e os consumidores ou usuários informam à empresa quais são as
melhorias que satisfariam as suas necessidades ou os seus desejos.
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Após a discussão elaborada ao longo deste capítulo, temos que, em resumo, a inovação
se dá por intermédio de duas fontes: a interna e a externa. A fonte interna se originae
dentro da empresa, pelos colaboradores, de modo a evidenciar que o ambiente é fértil
para a geração de novas ideias. A fonte externa, por sua vez, é gerada por agentes
que não se encontram no organograma da empresa.

CAVALCANTI, M. (Org). Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnóstico


e ação. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
CHESBROUGH, H. Open innovation: a new paradigm of understanding industrial
innovation. In: CHESBROUGH, H.; VANHAVERBEKE, W.; WEST, J. (Org.). Open innovation:
researching a new paradigm. Oxford: Oxford University Press, 2006.
CHESBROUGH, H. The new imperative for creating and profiting from technology. Boston:
HBS Press, 2003.
KIM, C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e
tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
NELSON, R. R.; WINTER, S. An evolutionary theory of economic change. Boston: Harvard
University Press, 1982.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
PENROSE, E. T. The theory of the firm. New York: John Wiley, 1959.
TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
TROTT, P. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2012.

Leituras recomendadas
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia ponderosa para decretar o fim das velhas
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
ROGERS, E. Diffusion of innovations. 3 ed. Nova York: The Free Press, 1983.

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