Gestão Ágil de Projetos

WBA0763_v1.
GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS

Raquel Carnivalle Melillo
Gestão ágil de projetos
1ª edição
Londrina
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
2019
2
© 2019 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Melillo, Raquel Carnivalle

M522g Gestão ágil de projetos/ Raquel Carnivalle Melillo, –
Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2019.
105 p.
ISBN 978-85-522-1633-9
1. Administração de projetos. 2. Controle de processo. I.

Melillo, Raquel Carnivalle. Título.
CDD 300
Thamiris Mantovani CRB: 8/9491
2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
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GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 5
Fundamentos e contextualização de projetos nas organizações 6
Áreas do conhecimento PMBOK/PMI 23
Áreas de competência ICB/IPMA 47
Elaboração e visão integrada de gestão de projetos 64
Perfil do gerente de projetos. Avaliação e seleção de projetos tecnológicos 82
Introdução à filosofia Agile 101
Implementação da filosofia Agile 120
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Apresentação da disciplina
Projetos são caracterizados como esforços temporários para gerar

resultados únicos, dessa forma, demandam sistemas de gerenciamento
específicos e adequados às suas características, premissas e restrições.
A recorrência de projetos nas diferentes organizações se torna cada vez
mais constante em função das necessidades de adaptação e da busca
por diferenciais competitivos.
Neste ambiente, metodologias para o gerenciamento de projetos

surgem e se desenvolvem visando atender às mais complexas e
diferentes demandas. O Instituto de Gerenciamento de Projetos –
PMI enfocou na criação de áreas de conhecimento para amparar
as atividades a serem desenvolvidas pelas equipes de projetos; já a
Associação de Gerenciamento de Projetos – IPMA direcionou seus
esforços na análise das competências fundamentais aos gerentes de
projetos, no intuito de fornecer uma estrutura coerente para ampará-los
no exercício da função.
Tais iniciativas decorrem do aumento da complexidade dos projetos

no mundo pós-globalizado. Diferentes fatores interagem e a rapidez
e alta troca de informações levam à necessidade de uma visão crítica
e integrada dos projetos. As interações, sobreposições e constantes
mudanças e impactos fazem com que os gerentes de projeto e suas
equipes trabalhem de maneira alinhada à estratégia das empresas, em
ambientes estruturados com sistemas e amparo de processos, além de
ferramental adequado.
As metodologias ágeis vêm, neste cenário, trazer novas formas de gerir

os projetos, já com o viés da possibilidade das mudanças e do máximo
engajamento dos interessados para gerar maiores possibilidades de
sucesso. No entanto, optar pela metodologia pode ser dificultoso, deve-
se analisar o ambiente em que o projeto se insere, as particularidades
do projeto e implementar os modelos com grande atenção, em etapas
bem definidas. Por isso, aproveite o conteúdo desta disciplina para
ampliar o seu repertório profissional de maneira crítica e autônoma.
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Fundamentos e contextualização
de projetos nas organizações
Autora: Raquel C. S. Melillo
Objetivos
• Explicar os principais conceitos acerca de projetos.
• Contextualizar a necessidade crescente de projetos

nas organizações.
• Apresentar as características e os fundamentos de

projetos e seu gerenciamento.
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1. O que é um projeto?
Projetos podem ser entendidos como empreendimentos, presentes no

cotidiano das organizações, que irão resultar em produtos específicos,
demandando esforços novos. Divergem das atividades rotineiras e
funcionais da organização, como os processos de fabricação de produtos
da linha, o atendimento de clientes, processamento de pedidos e
serviços, contabilidade, entre outros (MAXIMIANO, 2014).
Vale destacar logo no início que a palavra “projeto”, por conta do

emprego da mesma palavra em algumas áreas do conhecimento,
pode ser interpretada de diferentes maneiras. Muitas vezes, associa-se
“projeto” ao desenho técnico ou trabalho inicial para que um produto,
como um prédio ou aplicativo, seja desenvolvido. Essa definição não é a
semântica aqui empregada. Projeto deve ser entendido como o esforço
completo, desde o recebimento da demanda até a entrega do produto
final (Figura 1).
Figura 1 – Da ideia ao resultado
Fonte: ilyast/iStock.com. akindo/iStock.com. VectorFun/iStock.com.
Nesse sentido, há que se compreender que, para que se tenha um

projeto, algumas características devem estar presentes (MAXIMIANO,
2002; MENEZES, 2007; KERZNER, 2009):
7
• Todo projeto deve possuir objetivos bem definidos, que
justifiquem sua existência, o dispêndio de recursos e sirvam
como norteadores para o que será desenvolvido. O foco são os
resultados finais que se almejam.
• São caracterizados pelo desenvolvimento de atividades ou
esforços temporários, diferentes das comumente realizadas nas
organizações e bem direcionadas ao atendimento das metas
definidas. Há começo, meio e fim para que o cliente saia satisfeito
com seu produto.
• Projetos, por sua natureza, são comprometidos com a mudança,
trazem resultados que tendem a inovadores e são duradouros.
Esforços novos, inéditos, para o atendimento de necessidades
específicas.
• São realizados por equipes competentes e habilidosas que são
formadas de maneira para que todas as atividades necessárias sejam
bem realizadas atendendo a prazos e requisitos de qualidade.
• Em geral, são desenvolvidos com limitação de recursos, o que
demanda técnicas eficazes para seu gerenciamento e atenção à
organização e estrutura que será empregada, de maneira a buscar
a metodologia que melhor se aplica a cada caso.
• Finalmente, muitas vezes são concomitantes ou complementares
a outros projetos, podendo ser gerenciados em conjunto,
principalmente para melhor aproveitamento de tempo e recursos.
PARA SABER MAIS

Para melhor compreender o conceito de “projeto”, é
importante analisar empreendimentos únicos e comparar
com as características aqui destacadas. Lembre-se de que
se trata de um empreendimento com objetivo identificável,
que depende da designação de recursos e atende a prazos
e padrões de qualidade (KERZNER, 2016).
8
1.1 Origem dos projetos
Há muitas origens para o desenvolvimento de projetos, desde uma

imposição legal, uma solicitação do cliente, uma evolução tecnológica
a demandas de mercado (Figura 2). Portanto, pode-se dizer que um
projeto se origina invariavelmente de uma necessidade, que será o início
da geração de ideias que serão colocadas em prática. Como salienta
Dinsmore (2003), os projetos são os motores das mudanças.
Figura 2 – Origens dos projetos
Fonte: DrAfter123/iStock.com.
No contexto atual, vivemos mudanças cada vez mais frequentes e

maiores. O rápido desenvolvimento de novas tecnologias e a evolução
desencadeada neste ínterim, seja pela maior conexão entre pessoas
gerando desejos ou pelo acirramento da competitividade do mercado
que precisa criar e se destacar para se manter, acelera e intensifica a
demanda por projetos. Muitas organizações investem cada vez mais em
inovação e desenvolvimento de novidades.
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Os projetos sempre existiram, em maior ou menor escala, atendendo
às necessidades das populações. Suas características principais,
seus percalços, erros e acertos foram sendo estudados à exaustão
para que especificidades gerais pudessem ser desvendadas e
metodologias criadas.
1.2 Tipos e especificidades de projetos
Como já discutido, o propósito de um projeto é oferecer um produto

único, inovador e que atenda a uma necessidade, dessa forma, podem-
se listar três tipos principais de projetos:
• Tangível e qualificável: será criado um produto físico, um item ou
componente específico, como um dispositivo novo, um aplicativo
ou o motor de um veículo.
• Intangível: decorrente da capacidade de realização de um serviço

ou evento, como um trabalho acadêmico, a realização de um
evento ou a implantação de um sistema de gestão.
• Intangível: caracterizado pelo resultado final ou conceito

inovador gerado, como uma fórmula, uma teoria ou um
conhecimento novo.
As definições acima permitem uma boa visão das possibilidades

de projetos e do que se espera de um esforço que seja assim
identificado. Para Maximiano (2002, p. 29): “Nenhum projeto pertence
apenas a uma categoria. Todo projeto sempre combina elementos
físicos, conceitos e serviços”.
Tal constatação decorre da diversidade e complexidade dos projetos,

que são desenvolvidos obedecendo a um ciclo de vida, que vai desde
o começo à entrega final. O ciclo de vida permite a análise sistêmica
do projeto, o que leva ao emprego de melhores práticas para seu
gerenciamento (MAXIMIANO, 2014).
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Dependendo do tipo de projeto ou resultado final esperado, o ciclo
de vida terá características diferentes, construções em cascata ou
lineares, com maior ou menor envolvimento das partes interessadas,
com o emprego constante ou concentrado de esforços e recursos,
enfim, diversas variáveis podem divergir depois que iniciado, mas todos
nascem de uma ideia e rendem um fruto único.
ASSIMILE
A ideia, geralmente, corresponde a 10% do projeto e pode

ser definitiva ou sofrer alterações no decorrer dele, no
entanto, é a parte mais difícil e depende de conhecimento,
criatividade e talento (MAXIMIANO, 2002).
2. As organizações e os projetos
Uma organização sempre precisará se manter atenta às mudanças do

mercado para que não perca seu posicionamento e deixe de atender às
demandas de seus clientes. Com a globalização, atualizar virou palavra
de ordem e as áreas de pesquisa e desenvolvimento são as que mais
crescem, especialistas são procurados e palavras como resiliência,
adaptação e criatividade são buscadas nos currículos.
Tendências surgem a todo o momento e com elas vêm demandas por

otimização de processos, emprego de novas tecnologias, atualização
de produtos e maior complexidade no que é oferecido (Figura 3).
Dessa forma, mesmo que fora do “mercado oficial de empresas
inovadoras”, todos passam a correr para não viver os impactos
negativos da estagnação.
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Figura 3 – As demandas das organizações
Fonte: Hilch/iStock.com.
As organizações investem, assim, nos estudos e aprimoramento de

seus profissionais na área de projetos. As práticas gerenciais, para
que os resultados finais sejam efetivos e o desenvolvimento não sofra
intervenientes indesejáveis ou se torne improdutivo, se tornam o
grande foco.
A gestão de projetos é mais que meramente delegar atribuições de

trabalho a indivíduos e esperar que, de alguma forma, eles alcancem
o resultado desejado. Na realidade, projetos que poderiam ter sido
bem-sucedidos muitas vezes fracassam em função de abordagens
que precipitadamente têm o bom resultado como certo. Os indivíduos
necessitam de informações concretas e habilidades reais para trabalhar
com êxito no ambiente de um projeto e para atingir seus objetivos.
(CLEMENTS; GIDO, 2013)
As inúmeras experiências vividas por diferentes organizações e

pesquisadores compõem um arcabouço substancial que é visitado pelos
experts das mais diferentes linhas de desenvolvimento de projetos.
12
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PARA SABER MAIS
A gestão de projetos envolve processos que se diferenciam

entre as metodologias tradicionais e as metodologias ágeis,
vale pesquisar as principais diferenças de abordagem e a
proposta de cada metodologia para verificar qual melhor se
aplica à sua realidade.
2.1 Para que gerenciar projetos nas organizações?
Gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas no decorrer de seu desenvolvimento, visando efetividade das
atividades e atingimento de expectativas, sejam de prazos, qualidade,
recursos ou funcionalidades. “É a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, para
atender ou exceder as necessidades e expectativas das partes
interessadas (stakeholders)” (PMI, 2017, s/p).
Independente da experiência da organização no mercado e da

expertise de seus especialistas, mesmo que o enfoque seja uma
inovação que já foi testada ou já está disponível no mercado, trazer
para sua realidade demanda adequações e muitas vezes gera grandes
dificuldades. A expectativa do resultado final pode não ser atendida e
o resultado alcançado pode não atender às demandas.
Estabelecer um projeto com recursos próprios e um sistema de

gerenciamento próprio, reconhecidamente, é um diferencial que não
deve ser menosprezado. Todas as ações de planejamento, programação,
controle, designação e integração de tarefas constituem a gestão de
projetos e serão diferenciais para o êxito final (Figura 4) (ZERZNER, 2009).
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Figura 4 – As demandas das organizações
Fonte: Irina_Strelnikova/iStock.com.
Ressalta-se que a gestão de projetos, segundo Keeling (2006), apresenta

as seguintes características principais:
• Objetividade e simplicidade do propósito: deve se entender com

facilidade as necessidades por detrás do projeto.
• Clareza na descrição das especificidades: seja o propósito ou

detalhes específicos que vão desde funcionalidades aos recursos
disponíveis, padrões qualidade e demais limitações, todos devem
estar claros a toda a equipe.
• Independência de gestão: o projeto deve ser gerido à parte

de questões e flutuações mercadológicas ou rotineiras da
organização.
• Métricas práticas e fáceis: deve haver facilidade no processo

de checagem e verificação das tarefas desenvolvidas ou
etapas concluídas.
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• Flexibilidade e cuidado com os recursos humanos: a destinação
temporária de especialistas para o projeto não deve impactar os
arranjos e estruturas organizacionais.
• Motivação da equipe: a natureza inovadora e específica de

projetos tende a motivar as pessoas, mas se houver acúmulo de
trabalho, o resultado pode divergir dessa realidade. Importante
empregar estratégias para garantir equipes motivadas e
produtivas.
• Estilo de liderança: mesmo que sejam equipes autossuficientes, é

sempre necessário, ao menos, manter um profissional que cuide
da manutenção das etapas metodológicas definidas e oriente os
profissionais.
• Desenvolvimento pessoal: a experiência em projetos e a interação

com membros de equipe de grande conhecimento contribui para
a capacitação pessoal.
• Discrição e segurança: resultados finais únicos comumente

devem ser mantidos em sigilo ou apresentam características
que demandam práticas específicas de segurança. Geri-los
adequadamente contribui para tais questões.
• Mobilidade: com o advento da tecnologia e a globalização

dos mercados, as metodologias universais permitem
desenvolvimento e execução em locais remotos ou países
estrangeiros, por exemplo.
2.2 Metodologias de gerenciamento de projetos
As características da gestão de projetos, descritas no item anterior,

denotam a imprescindibilidade de estudar os métodos e criar padrões de
linguagem e estruturas que possam ser seguidas dentro das organizações.
Uma metodologia de gerenciamento de projetos nada mais é do que o
conjunto de práticas consolidadas e compiladas em um modelo, aceito por
grupos ou entidades, que serve como ferramenta de orientação.
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Ao desenvolver um novo esforço, há muitas atividades interconectadas e
interdependentes, como quando você decide montar um equipamento
ou objetivo novo que adquiriu sem o manual, será muito difícil conseguir
encontrar o local adequado de cada peça (Figura 5).
Figura 5 – Seguir as instruções
Fonte: TarikVision/iStock.com.
Um conjunto de instruções geralmente aceitas para servir de guia para

a gestão das atividades do projeto se faz necessário. Nesse sentido, há
instituições mundiais que se destinam a estudar, certificar profissionais,
criar metodologias, enfim, contribuir para melhorias no gerenciamento
de projetos.
As duas instituições mais antigas e mundialmente difundidas no

mundo são o Project Management Institute (PMI), fundado em 1969, e a
International Project Management Association (IPMA), fundada em 1965.
Note que se for considerada a evolução das atividades comerciais e
científicas, o estudo do gerenciamento de projetos é bastante recente.
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16
O PMI é, hoje, a maior instituição em quantidade de membros e seus
objetivos envolvem desde a definição de padrões ao apoio profissional,
com a condução de pesquisas e fornecimento de acesso a informações
e recursos; ampara organizações e profissionais ao oferecer diferentes
certificações (PMI, 2017).
A IPMA, por sua vez, oferece apenas um tipo de certificação aos seus
profissionais, mas em diferentes níveis, e é mais aceita e reconhecida,
principalmente em países europeus, sendo que, no Brasil, é
representada pela Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos
(ABGP) (IPMA, 2006).
Ambas as instituições têm contribuído muito para o reconhecimento e

a qualificação dos profissionais da gestão de projetos, para demonstrar
a qualificação dos colaboradores das organizações e para assegurar
serviços e produtos de maior qualidade à sociedade ao serem
elaborados com maior cuidado e empregando conhecimento.
Então, em 2001, lançada pelo Manifesto for Agile Software Development,

surge a Agile Project Management (APM), decorrente de movimento iniciado
pela comunidade internacional de desenvolvimento de sistemas.
A APM criou um novo modelo de gerenciamento de projetos que é

baseado em quatro valores principais que irão ditar as diferenças
metodológicas entre as instituições: atender às mudanças constantes,
entregar constantemente resultados, enfatizar um ambiente
colaborativo e priorizar os indivíduos e suas interações (BECK, 2001).
O importante ao escolher a metodologia é estudar as opções,

experiências e consultar especialistas. Em muitos casos, há possibilidade
da adoção de metodologias conjugadas ou sobrepostas; em outros, há
uma opção mais adequada e lógica. As organizações devem considerar
seus recursos humanos, físicos, o timeline e as ferramentas a que têm
acesso para gerir o projeto.
17
ASSIMILE
Não basta escolher a metodologia e sair gerenciando,
a implementação demanda etapas complexas e
conhecimento profundo, estude a fundo cada manual e
comece aos poucos. Comece com uma comparação entre
o PMBOK (guia do PMI) e o SBOK (guia do Scrum) em
busca de semelhanças e diferenças.
Concluindo, os projetos se tornam mais constantes e parte da realidade

das organizações das mais diferentes naturezas. Identificar que
determinada demanda só pode ser atendida por um projeto decorre de
um bom entendimento de suas características e pode ser fundamental
para atingir os objetivos. Então, o próximo passo é identificar o contexto
em que o projeto se insere e selecionar a melhor opção para geri-lo.
TEORIA EM PRÁTICA
Em 1961, foi estabelecida, nos Estados Unidos, a meta de
viajar com tripulação até a Lua. A viagem seria realizada
pelo Programa Apollo, que deveria criar a Nave Apollo, que
chegaria até a órbita da Lua, o Módulo Lunar, que levaria
a tripulação da nave até a superfície da Lua, e o Saturno
V, um veículo de lançamento. Em 1967, o Saturno V subiu
pela primeira vez com sucesso, e em julho de 1969, dois
americanos desceram na Lua e voltaram em segurança.
Antes da viagem, outros astronautas já haviam ido à Lua
sem pousar. A viagem à Lua serviu de propulsor para novos
programas de descoberta do espaço e para aprender a
pousar e voltar de lá. Sem a tecnologia gerada, não haveria
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os satélites artificiais para a comunicação que nos permitem
hoje ter celulares e televisão a cabo. Além do impacto
gerado na economia e tecnologia norte-americana.
Reflita sobre o texto e responda:
Quais eram os objetivos da viagem à Lua? Consegue
identificar características de projetos na viagem à Lua?
Qual o tipo de projeto desenvolvido? Pense ainda no que
foi necessário para gerir tal feito, lembre e relacione com as
características de gestão de projetos.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Não são todas as atividades que podem ser
entendidas como projetos. Há características que os
identificam. Acerca de tais características, identifique a
alternativa correta:
a. Traduzem-se no desenvolvimento de atividades
rotineiras com novo enfoque, mais moderno.
b. São empreendimentos que demandam desenhos

técnicos e/ou mapas para serem produzidos.
c. São caracterizados pelo desenvolvimento de

atividades ou esforços temporários.
d. São sempre realizados pelos colaboradores das

organizações, administrados juntamente ao
processo habitual.
e. Têm recursos ilimitados que serão definidos ao longo

das etapas de desenvolvimento.
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2. Gerenciar projetos é aplicar conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas no decorrer de seu
desenvolvimento. Identifique a alternativa correta a
respeito de tais práticas:
a. Variadas, dependendo do cenário em que a empresa
se insere, dos recursos disponíveis e da demanda a
ser atendida.
b. Desnecessárias para organizações bem estabelecidas

e com profundo conhecimento do mercado.
c. São complementares, mas não fundamentais, afinal,

basta que os requisitos do projeto estejam bem
definidos.
d. Podem e devem ser realizadas em conjunto com as

atividades de rotina da organização para não gerar
mais gastos.
e. Acabam deixando mais complexa a relação entre a

organização e as partes interessadas.
3. A gestão de projetos apresenta algumas características

principais, dentre elas:
a. Flexibilidade nos objetivos; motivação de equipe;
lideranças estratégicas.
b. Complexidade; métricas práticas; independência dos

especialistas.
c. Clareza nas especificidades; métricas fáceis; motivação

de equipe.
d. Mobilidade; motivação de equipe; transparência total.
e. Complexidade; lideranças estratégicas;

desenvolvimento pessoal.
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Referências bibliográficas
BECK, K. et al. Manifesto for Agile Software Development. Fevereiro, 2001.
Disponível em: http://agilemanifesto.org. Acesso em: 28 jan. 2020.
CLEMENTS, J. P.; GIDO, J. Gestão de projetos. 2. ed. Trad. 5. ed. norte-americana.
Estados Unidos: CENGAGE – CTP Nacional, 2013.
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de
projetos: livro-base de preparação para certificação PMP – Project Management
Professional. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2003.
IPMA. Individual Competence Baseline: Version 3.0. Genebra (Alemanha):
International Project Management Association, 2006.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3. ed. São Paulo:
Bookman, 2016.
KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling,
and controlling. 10. ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.
MAXIMIANO, A. Administração de projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
MAXIMIANO, A. Administração de projetos: como transformar ideias em
resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2007.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project
Management Institute, 2017. 538 p.
Gabarito
Questão 1 – Resposta C
Os projetos são caracterizados pelo desenvolvimento de atividades
ou esforços temporários, diferentes das comumente realizadas
nas organizações, contam com recursos limitados e devem ser
administrados em separado dos processos habituais. Há começo,
meio e fim para que o cliente saia satisfeito com seu produto.
Questão 2 – Resposta A
As práticas para gestão de projetos podem ser diversas,
dependendo das variáveis de que a empresa dispõe. O importante
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é que sejam bem empregadas, independentemente da gestão
geral, para garantir que os objetivos sejam atingidos e que as partes
interessadas se sintam satisfeitas.
A clareza é fundamental para compreensão do que se deve ser
realizado, assim como a simplicidade na definição de objetivos,
o que contribui para equipes motivadas e controle fácil, sempre
atentando para a necessidade de discrição e segurança.
22
22
Áreas do conhecimento
PMBOK/PMI
Objetivos
• Explicar os principais conceitos acerca de

projetos PMI.
• Apresentar as áreas do conhecimento PMI.
• Descrever as características e os fundamentos

de cada área.
23
1. Gerenciamento de projetos PMI
O modelo de gerenciamento de projetos proposto pelo PMI sofreu

influência dos princípios de Deming, importante referência na área de
qualidade, tendo instituído uma sistemática inspirada no ciclo PDCA
(planejar, fazer, checar e agir; do inglês, plan, do, check, act) (PMBOK, 2008).
Tal influência pode ser notada na descrição e organização dos

processos a serem desenvolvidos durante o gerenciamento de
projetos no modelo PMI, há uma estrutura em formato sistêmico,
com entrada (da demanda), o processo em si e saída (dos resultados).
Note na Figura 1 que, durante o desenvolvimento, há um processo
que se assemelha ao PDCA, uma vez que há constante monitoramento
e checagem das tarefas. Essa abordagem visa garantir e melhorar a
qualidade de maneira contínua ao longo do projeto.
Figura 1 – Processos do gerenciamento de projetos PMI
Fonte: adaptada de PMI (2008, p. 40).
Há cinco grupos de processos, como pode ser observado acima,

que se subdividem em 47 processos ou atividades que devem ser
desenvolvidas, conforme seja identificado que são adequadas ao
projeto que será implantado, e de acordo com suas características
(PMI, 2017). A seguir, uma breve descrição dos cinco grupos:
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• Iniciação: é o processo que envolve a definição e autorização
do projeto ou de uma fase dele. Há nomeação do gerente de
projetos, envolvimento das partes interessadas e registro no
termo de abertura do projeto.
• Planejamento: momento de definição ou refinamento dos

objetivos do projeto. É montado o plano de ação para alcançar os
objetivos, grupo de processos mais complexo e com envolvimento
de todas as áreas de conhecimento.
• Execução: desenvolvimento das atividades para cumprimento dos

objetivos. Grupo de processos que consomem mais recursos e
tempo e demandam integração e envolvimento de pessoas.
• Monitoramento e controle: o grupo de processos de controle

acompanha e identifica variações no projeto regularmente, de
maneira a propiciar a tomada de ações corretivas para atender
aos objetivos do projeto.
• Encerramento: conduz e formaliza a finalização do projeto ou de

uma fase do projeto, com o momento de aceitação e entrega do
resultado ou produto/serviço final.
PARA SABER MAIS
Vale destacar que “os processos de gerenciamento de

projetos são apresentados como elementos distintos
com interfaces bem definidas. Porém, na prática, eles
se sobrepõem e interagem (...)” (PMI, 2017, p. 40),
principalmente quando se trata dos processos de
monitoramento.
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2. Áreas do conhecimento PMI
Os processos são organizados ao longo do tempo de execução

do projeto, respeitando um ciclo de vida, com começo, meio e fim
(MAXIMIANO, 2014). No entanto, mesmo face a uma estrutura bem
definida, há a possibilidade do surgimento de intervenientes que
podem gerar problemas, como mudanças de requisitos, atrasos, erros e
superfaturamento.
Nesse sentido, há conhecimentos e práticas essenciais que devem ser

empregados na direção de minimizar tais intervenientes e reduzir falhas
(KERZNER, 2009). O PMI selecionou e estruturou esses conhecimentos
e práticas em dez áreas: integração, escopo, cronograma, custos,
qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisições e partes
interessadas. A seguir, cada uma das áreas do conhecimento será
melhor apresentada.
2.1 Integração
O gerenciamento de integração é a área que abrange as atividades

fundamentais para “(...) identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento” PMI, 2017, p. 67). A grande característica dessa área é a
consolidação e articulação das atividades desenvolvidas em relação às
expectativas das partes interessadas, buscando o sucesso do projeto.
Há muitas atividades, muitas áreas do conhecimento e dependências

que podem gerar conflitos ao longo do processo, a integração atua neste
ponto, realizando concessões, definindo alternativas mais viáveis e a
alocação de recursos de maneira a propiciar melhor harmonia e fluidez
aos processos do projeto.
Há sete processos fundamentais envolvidos no gerenciamento de

integração, a saber:
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26
4.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto — O processo de
desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de
um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para
aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
4.2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto — O processo de

definir, preparar e coordenar todos os componentes do plano e consolidá-
los em um plano integrado de gerenciamento do projeto.
4.3. Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto — O processo de liderar

e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a
implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
4.4. Gerenciar o Conhecimento do Projeto — O processo de utilizar

conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os
objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional.
4.5. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto — O processo de

acompanhamento, análise e relato do progresso geral para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
4.6. Realizar o Controle Integrado de Mudanças — O processo de revisar

todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as
mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos
do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, além de comunicar a
decisão sobre os mesmos.
4.7. Encerrar o projeto ou fase — O processo de finalização de todas as

atividades para o projeto, fase ou contrato.
(PMI, 2017, p. 70).
Os sete processos acima descritos deixam evidente a natureza

dessa área do conhecimento, note que a integração atua desde
a fase inicial ou composição do termo de abertura do projeto, as
documentações para que haja maior acompanhamento e coordenação
das atividades, a orientação durante o desenvolvimento das atividades,
a monitoria e o controle das atividades e mudanças, até o processo de
encerramento formal.
27
Como já mencionado, há sobreposições e interdependências no
gerenciamento de projetos, se houver uma mudança em um recurso,
por exemplo, isso pode acarretar necessidade de adequação que
irá impactar no tempo do projeto, pode haver remanejo de equipe,
impactando recursos humanos e gerar riscos adicionais. Problemas e
oportunidades devem ser considerados e gerenciados de maneira que
haja coerência e as melhores práticas sejam adotadas para lidar com tais
situações, esse é o campo da integração.
2.2 Escopo
Quando se trata do escopo, o enfoque são as atividades e os processos

necessários para a efetivação do projeto. O escopo envolve o que está
incluso para realização de todo o trabalho, apenas o necessário, com
transparência e designação do que não está incluso no projeto para
garantir que seja possível um bom controle do que será colocado
em prática.
Considerando que um projeto é um esforço único, que geralmente

resulta em uma mudança ou inovação (DINSMORE, 2003), a correta
definição do escopo, para o PMI, irá garantir que o objetivo possa ser
atingido. Caso não haja o detalhamento do que está ou não incluso,
pode haver dificuldade para delimitação do que será realizado,
acarretando riscos graves para cumprimento dos prazos, mobilização de
recursos e atingimento de metas.
Para melhor entendimento do que o escopo envolve, a seguir, são

apresentadas as atividades dessa área:
5.1. Planejar o gerenciamento do escopo — O processo de criar um plano
de gerenciamento do escopo que documenta como os escopos do projeto
e do produto serão definidos, validados e controlados.
5.2. Coletar os requisitos — O processo de determinar, documentar e

gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de
atender aos objetivos do projeto.
28
28
5.3. Definir o escopo — O processo de desenvolver uma descrição
detalhada do projeto e do produto.
5.4. Criar a EAP — O processo de subdividir as entregas e o trabalho do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
5.5. Validar o escopo — O processo de formalizar a aceitação das entregas

concluídas do projeto.
5.6. Controlar o escopo — O processo de monitorar o status do escopo

do projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base
do escopo.
(PMI, 2017, p. 166)
Novamente, há processos aqui descritos que interagem entre si e com

outras áreas de conhecimento e, dependendo das características e
necessidades do projeto, podem ser realizados por uma única pessoa ou
uma equipe.
Gerenciar o escopo envolve desde criar o planejamento e a

documentação inicial do projeto, coletar os requisitos necessários
com as partes interessadas, desenvolver uma descrição detalhada do
produto final, pensar nas entregas e atividades necessárias e subdividi-
las para que sejam melhor gerenciadas, formalizar a aceitação das
entregas e gerenciar o desenvolvimento das etapas para cumprimento
dos requisitos.
Importante destacar que a terminologia “escopo” pode ser empregada

para descrever as características que descrevem o resultado do projeto,
seja um produto ou serviço, o escopo do produto; ou para retratar as
características ou funções específicas do trabalho a ser realizado para
entrega do resultado, o escopo do projeto. Muitas vezes, utiliza-se
escopo do projeto para incluir ambas as definições.
29
ASSIMILE
A criação da EAP, ou estrutura analítica do projeto,
é uma etapa fundamental que irá fornecer uma boa
visão estruturada do que deve ser entregue quando da
execução do projeto, auxiliando a tomada de decisão e o
planejamento (MAXIMIANO, 2002).
2.3 Tempo ou cronograma
Gerenciar o cronograma do projeto inclui todos os processos necessários

para que os prazos sejam cumpridos adequadamente. Há seis processos
envolvidos nessa área de conhecimento, são descritas de maneira
segregada e bem definida, no entanto acontecem em concomitância.
6.1. Planejar o Gerenciamento do Cronograma — O processo de

estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do
cronograma do projeto.
6.2. Definir as Atividades — O processo de identificação e documentação das

ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
6.3. Sequenciar as Atividades — O processo de identificação e

documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
6.4. Estimar as Durações das Atividades — O processo de estimativa do

número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar
atividades individuais com os recursos estimados.
6.5. Desenvolver o Cronograma — O processo de análise de sequências de

atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma
para criar o modelo de cronograma do projeto para execução,
monitoramento e controle do mesmo.
30
30
6.6. Controlar o Cronograma — O processo de monitorar o status do
projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na
linha de base do mesmo.
(PMI, 2017, p. 112)
Ao definir o cronograma do projeto, tem-se um plano detalhado que

irá servir de ferramenta para comunicação, gerenciamento, emissão de
relatórios e base para o trabalho e gerenciamento das outras áreas. Se
bem organizado e com o máximo de detalhamento possível, será mais
factível vislumbrar as etapas e programar as entregas do projeto.
Ademais, o cronograma trará informações fundamentais para

mapeamento das demais áreas do conhecimento e designação do que
será realizado, já que, para sua confecção, é fundamental a estimativa
de esforços de cada etapa.
Figura 2 – Desenvolvimento do cronograma
Fonte: raywoo/iStock.com.
31
Muitas são as metodologias que podem ser empregadas para estruturar
e gerenciar o cronograma, assim como ferramentas e softwares
(Figura 2). Cada projeto ou organização deve empregar sua maneira
de estruturação, contanto que questões específicas, como atividades,
prazos de duração, previsões de datas, recursos a serem empregados,
bem como dependências entre atividades, sequenciamento e restrições,
sejam incluídas e explicitadas.
2.4 Custos
Processos que se relacionam a planejamento, orçamentos, estimativas

de gastos, financiamento, além do efetivo gerenciamento e controle
de custos, entram dentro da área de conhecimento de custos.
A importância da área é que seja possível administrar os custos
para manter o projeto no orçamento que foi aprovado. Há quatro
processos envolvidos:
7.1. Planejar o Gerenciamento dos Custos — O processo de definir como
os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados
e controlados.
7.2. Estimar os Custos — O processo de desenvolver uma aproximação

dos recursos monetários necessários para terminar o trabalho do projeto.
7.3. Determinar o Orçamento — Processo que agrega os custos estimados

de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma
linha de base dos custos autorizada.
7.4. Controlar os Custos — O processo de monitoramento do status do

projeto para atualizar custos e gerenciar mudanças da linha de base
dos custos.
(PMI, 2017, p. 231)
A etapa de planejamento é fundamental para que se tenha o orçamento

máximo do projeto, de maneira a viabilizar seu desenvolvimento. Vale
lembrar, no entanto, que muitos projetos já vêm com o valor máximo
32
32
designado de orçamento e as estimativas e o orçamento de custos se
tornam um processo único. A distinção acima é sempre proposta pela
diferença no emprego de práticas e ferramentas.
O controle de custos é fundamental, especialmente em função da

possibilidade de mudanças ou necessidade do gerenciamento de
intercorrências. Muitas vezes, alterações ou problemas em outras áreas
acarretam custos como atrasos, absenteísmo ou até erros ou impasses
com recursos, dentre outros.
Neste sentido, o PMI (2017) indica que haja a constituição de uma

reserva gerencial e que seja traçada uma linha de base (Figura 3) abaixo
do orçamento máximo, que deve ser seguida para orientação dos gastos
na direção do atingimento das metas.
Figura 3 – Resultado da determinação do orçamento
Fonte: adaptada de PMI (2017, p. 254).
33
A linha de base, que deve ser fixa, com possibilidade de alteração
apenas em casos específicos e com prévia aprovação, decorrente
de procedimentos formais. Sua composição provém da soma dos
orçamentos aprovados para as atividades que foram estabelecidas
no cronograma. A sigla “ONT” da imagem se refere ao orçamento no
término do projeto.
2.5 Qualidade
A qualidade para o PMI, como já mencionado, segue um modelo

de melhoria contínua. Requisitos, padrões e análises de qualidade,
comumente empregados em sistemas de certificação, são incorporados
à metodologia de gerenciamento de projetos.
Deve ser criada uma política de qualidade, ou incorporada a política

da organização nos processos que serão desenvolvidos. Todas as
etapas subsequentes serão desenvolvidas na direção adotada, desde
o planejamento, o gerenciamento até as práticas para controle da
qualidade. Abaixo, tais processos:
8.1. Planejar o Gerenciamento da Qualidade — O processo de identificar

os requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas,
e documentar como o projeto demonstrará a conformidade com os
requisitos e/ou padrões de qualidade.
8.2. Gerenciar a Qualidade — O processo de transformar o plano de

gerenciamento da qualidade em atividades da qualidade executáveis que
incorporam no projeto as políticas de qualidade da organização.
8.3. Controlar a Qualidade — O processo de monitorar e registrar

resultados da execução de atividades de gerenciamento da qualidade
para avaliar o desempenho e garantir que as saídas do projeto sejam
completas, corretas e atendam às expectativas do cliente.
(PMI, 2017, p. 271).
34
34
Vale destacar que, como há incorporação da política de qualidade da
organização, métricas e práticas já empregadas podem ser incorporadas no
gerenciamento da qualidade do projeto. Dessa maneira, essa área pode ser
bastante particular e ser desenvolvida de maneiras diferentes dependendo
do setor de atividade ou inserção de mercado, além do mais, há processos
que se sobrepõem e interagem ao longo do desenvolvimento.
Deve-se atentar à qualidade, pode ser o diferencial do projeto e muitas

vezes leva a escolhas complicadas. É importante que as etapas sejam
bem desenvolvidas e os requisitos cumpridos de modo a não acarretar
riscos ou redução de lucros, se houver qualquer desacordo aos padrões
de qualidade, pode haver necessidade de realizar novamente alguma
etapa, causando atrasos, gastos inesperados ou até problemas maiores.
Pressionar as inspeções de qualidade para cumprir o cronograma ou
sobrecarregar a equipe para cumprir novos requisitos são situações
críticas que podem inviabilizar o projeto (PMI, 2017). Alguns termos são
de fundamental entendimento:
Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção (manter os erros
fora do alcance do cliente);
Amostragem de atributos (o resultado está em conformidade ou não está

em conformidade) e amostragem de variáveis (o resultado é classificado
em uma escala contínua que mede o grau de conformidade); e
Tolerâncias (uma faixa especificada de resultados aceitáveis) e limites de

controle (que identificam os limites de variação comum em um processo
estatisticamente estável ou desempenho do processo).
(PMI, 2017, p. 274).
2.6 Recursos
Para que a conclusão do projeto seja bem-sucedida, o gerenciamento

de recursos, de maneira que eles estejam disponíveis no momento em
que forem necessários, é de suma importância. A seguir, os processos
envolvidos, lembrando que estão aqui descritos compartimentalizados
para fins didáticos, mas há sobreposições e atividades casadas.
35
9.1. Planejar o Gerenciamento dos Recursos — O processo de definir como
estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
9.2. Estimar os Recursos das Atividades — O processo de estimar

recursos da equipe, o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e
suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto.
9.3. Adquirir Recursos — O processo de obter membros da equipe,

instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos
necessários para concluir o trabalho do projeto.
9.4. Desenvolver a Equipe — O processo de melhoria de competências,

da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
9.5. Gerenciar a Equipe — O processo de acompanhar o desempenho dos

membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
9.6. Controlar os Recursos — O processo de garantir que os recursos

físicos atribuídos e alocados ao projeto estejam disponíveis conforme
planejado, bem como monitorar o uso planejado versus o uso real de
recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário.
(PMI, 2017, p. 307)
Nos modelos pregressos do próprio PMI (PMI, 2008), esta sessão

tratava apenas dos recursos humanos e metodologias de composição
e gerenciamento das equipes. No entanto, para a melhor gestão do
que será mobilizado, passou-se a adotar a área de gerenciamento de
recursos, envolvendo humanos e físicos (PMI, 2017).
A união advém da necessidade de designar recursos físicos que

permitam aos recursos humanos desenvolver suas atividades, como
equipamentos, materiais, instalações e infraestruturas. Dependendo das
equipes, suas habilidades e competências e necessidades, os recursos
físicos são impactados e a recíproca é verdadeira.
36
36
PARA SABER MAIS
Diversas práticas e metodologias emergentes foram
integradas ao modelo PMI e são propostas como
alternativas. O PMBOK apresenta, no capítulo sobre
recursos, um arsenal de opções para a escolha da mais
adequada (PMI, 2017).
2.7 Comunicações
A área de gerenciamento de comunicações visa propiciar a

troca adequada de informações durante o desenvolvimento e a
implementação das atividades do projeto. Os processos abaixo são
apresentados de maneira separada, mas há grande sobreposição das
atividades. Na verdade, no modelo anterior (PMI, 2008), havia cinco
processos, mas foi compreendido que tal enumeração era desnecessária
e permaneceram três subdivisões:
10.1. Planejar o Gerenciamento das Comunicações — O processo de
desenvolver uma abordagem e um plano adequado para atividades de
comunicação do projeto com base nas necessidades de informação de
cada parte interessada ou grupo, nos ativos organizacionais disponíveis e
nas necessidades do projeto.
10.2. Gerenciar as Comunicações — O processo de assegurar a coleta,

criação, distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento,
monitoramento e disposição final das informações do projeto, de forma
oportuna e adequada.
10.3. Monitorar as comunicações — O processo de garantir que as

necessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas
sejam atendidas.
(PMI, 2017, p. 359)
37
Diferentes mecanismos podem ser empregados na troca de
informações, sejam internas ou externas, formais ou não, documentadas
ou não, o importante é que quaisquer questões sejam informadas
e noticiadas para que a equipe permaneça unida e atualizada em
relação às questões que podem afetar o projeto, promovendo o bom
relacionamento e a efetividade das atividades.
2.8 Riscos
O PMI direciona todo um esforço, com certificações específicas

a profissionais e metodologias bem direcionadas, à área de
gerenciamento de riscos. Foi desenvolvida uma ciência para a gestão de
requisitos, que envolve as análises qualitativa e quantitativa, de maneira
a propiciar o melhor e mais integrado mapeamento.
11.1. Planejar o Gerenciamento dos Riscos — O processo de definição de
como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
11.2. Identificar os Riscos — É o processo de identificação dos riscos

individuais do projeto, bem como fontes de risco geral do projeto, e de
documentar suas características.
11.3. Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos — O processo de priorização

de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, através
da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim como
outras características.
11.4. Realizar a análise quantitativa dos riscos — O processo de analisar

numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no
projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto.
11.5. Planejar as Respostas aos Riscos — O processo de desenvolver

alternativas, selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a
exposição geral de riscos, e também tratar os riscos individuais do projeto.
11.6. Implementar Respostas a Riscos — O processo de implementar

planos acordados de resposta aos riscos.
38
38
11.7. Monitorar os Riscos — O processo de monitorar a implementação de
planos acordados de resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados,
identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco
ao longo do projeto.
(PMI, 2017, p. 395)
A área de riscos aborda desde os processos de identificação, análise,

planejamento de ações-resposta, implementação das ações necessárias,
até o monitoramento dos riscos do projeto. Os riscos podem ser técnicos,
comerciais, de gerenciamento ou externos (PMI, 2017) e devem ser
adequadamente acompanhados para garantir a resiliência do projeto.
Vale lembrar que os riscos podem ser positivos ou negativos; riscos

positivos devem ser maximizados e identificados para que sejam
viabilizados, já os negativos devem ser minimizados. Há riscos eventuais
ou individuais do projeto, decorrentes de condições incertas, e os riscos
gerais, que envolvem todas as fontes de riscos do projeto como um
todo, impactando seus resultados e nas partes interessadas.
2.9 Aquisições
Em aquisições entram os resultados externos à equipe de projetos,

que envolvem as compras e metodologias para adquirir produtos ou
contratar serviços. Todos os processos envolvidos na administração de
acordos, contratos, pedidos de compra, memorandos de entendimento
e acordos de nível de serviço internos (PMI, 2017), além de termos e
condições, dentre outros, são aqui concentrados:
12.1. Planejar o Gerenciamento das Aquisições — O processo de

documentação das decisões de compras do projeto, especificando a
abordagem e identificando vendedores em potencial.
12.2. Conduzir as Aquisições — O processo de obtenção de respostas de

vendedores, seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato.
39
12.3. Controlar as Aquisições — O processo de gerenciar relacionamentos
de aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e
correções conforme apropriado e encerrar contratos.
(PMI, 2017, p. 459)
Para gerenciamento e efetiva aquisição de bens ou serviços, deve

haver designação das pessoas autorizadas. Em geral, são designados
os gerentes de projeto ou o departamento de compras da organização,
mas há situações em que os próprios membros do projeto que irão
empregar os bens podem ser responsabilizados.
2.10 Partes interessadas
As partes interessadas passam a figurar em uma área de conhecimento

a ser gerenciada, uma vez que envolvem pessoas ou grupos de pessoas
que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, causando
variados níveis de alterações.
A identificação de tais pessoas, com análise de suas expectativas e

interesses em relação ao projeto, é estratégia inicial e fundamental, que
deve ser seguida pelo gerenciamento apropriado e engajamento eficaz
nas tomadas de decisão e na execução do projeto (PMI, 2017). A seguir,
os processos:
13.1. Identificar as Partes Interessadas — O processo de identificar

regularmente as partes interessadas do projeto e analisar e documentar
informações relevantes sobre seus interesses, envolvimento,
interdependências, influência e impacto potencial no sucesso do projeto.
13.2. Planejar o Engajamento das Partes Interessadas — O processo de

desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas
do projeto, com base em suas necessidades, expectativas, interesses e
potencial impacto no mesmo.
40
40
13.3. Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas — O processo
de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender
suas necessidades e expectativas, lidar com questões e promover o
engajamento das partes interessadas adequadas.
13.4. Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas — O processo de

monitorar as relações das partes interessadas do projeto e adaptação de
estratégias para engajar as partes interessadas através da modificação de
planos e estratégias de engajamento.
(PMI, 2017, p. 503).
O trabalho em equipe contribuirá para o desenvolvimento do projeto,

sendo que, uma vez compreendido o grau de afetação das partes
interessadas no projeto, elas podem ser estrategicamente incorporadas
e engajadas para auxílio na tomada de decisão desde o planejamento ao
encerramento das atividades.
ASSIMILE
Quando se fala em partes interessadas, o termo é

bastante genérico, mas há uma grande diversidade de
perfis e naturezas de origem, além da complexidade de
relacionamentos e necessidade de diferentes tecnologias de
comunicações (PMI, 2017).
Concluindo, há dez áreas fundamentais para o desenvolvimento de

projetos, com processos específicos, que se sobrepõem e interagem
de maneira a propiciar os avanços do projeto. O importante é que se
atente para todas as áreas e os processos principais que devem ser
desenvolvidos ao longo do ciclo de vida do projeto.
41
TEORIA EM PRÁTICA
Implementar adequadamente os preceitos da área
de integração é fundamental para o sucesso dos
projetos. Por esse motivo, há necessidade de trabalhar
com cautela a integração do projeto, considerando
alguns documentos fundamentais para garantir o bom
planejamento às demais áreas:
• Termo de abertura do projeto: pode ser constituído
como um quadro ou uma tabela, é o documento que
inicia formalmente o projeto e deve ser preenchido
com a presença das partes interessadas. Inclui
informações de alto nível que norteiam as demais
atividades, como: objetivos, premissas, restrições,
critérios de sucesso relacionados, marcos do
cronograma, responsabilidades gerenciais, autoridades
envolvidas e até os riscos de alto nível.
• Estudo de viabilidade: também designado plano de
negócios, irá levantar custos, despesas, taxas e analisar a
viabilidade econômico-financeira do projeto.
• Estrutura analítica do projeto (EAP): uma ferramenta
que detalha o escopo ao definir as tarefas e atividades
necessárias para as entregas, contribuindo para a
posterior confecção da matriz de responsabilidades.
• Sistema de controle de mudanças: atualmente, um
organograma da lógica de acompanhamento de
mudanças é uma nova ferramenta essencial para
gerenciar projetos.
Imagine uma situação em que você foi designado para criar
um projeto de confecção de uma nova cadeira para salas de
aula. Pense em um diferencial para ela e preencha o Termo
42
42
de Abertura; pense nas tarefas necessárias para cumprir
o projeto e monte a EAP; finalmente, em um diagrama ou
organograma, aponte as possíveis mudanças que podem
ocorrer ao longo das tarefas necessárias para fazer seu
produto. O exercício o auxiliará a compreender melhor a
relevância das ferramentas.
1. O método de gerenciamento de projetos do PMI segue

uma lógica bastante difundida quando se estudam
sistemas de gestão. Acerca de tal lógica, identifique a
alternativa correta:
a. Traduz-se em um modelo que considera os
movimentos e habilidades dos membros das equipes
para maior eficiência.
b. Segue o modelo de linha de produção, com processos

contínuos e fases bem definidas.
c. Sofre influência da área de qualidade ao adotar

sistemática inspirada no ciclo PDCA.
d. Organiza-se em ciclos constantes como designado no

Manifesto Ágil.
e. Molda-se em uma estrutura burocrática bem

organizada e segmentada para evitar sobreposições.
2. Há conhecimentos e práticas essenciais que devem ser

empregados na direção de minimizar intervenientes e
reduzir falhas. Identifique a alternativa correta a respeito
de tais conhecimentos:
43
a. Os recursos envolvem duas frentes: os membros das
equipes e demais participantes ativos do projeto.
b. Há nove áreas essenciais que envolvem desde o

escopo até a integração dentro do projeto.
c. A comunicação entra como uma fase de

desenvolvimento no reconhecimento dos
recursos humanos.
d. Quando se fala em aquisições, trata-se de uma

atividade da área de recursos que lida com a
parte documental.
e. Uma área do conhecimento que foi inserida se

refere às partes interessadas e como elas devem
ser engajadas.
3. As áreas do conhecimento PMI apresentam algumas

características principais, dentre elas:
a. Processos fundamentais; sobreposição de processos;

monitoramento e controle.
b. Complexidade; métricas práticas; monitoramento

e controle.
c. Processos fundamentais; métricas fáceis;

transparência total.
d. Mobilidade; sobreposição de processos;

transparência total.
e. Complexidade; lideranças estratégicas;

desenvolvimento pessoal.
44
44

projetos: livro-base de preparação para certificação PMP – Project Management
Professional. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2003.
MAXIMIANO, A. Administração de projetos: como transformar ideias em
Gabarito
O sistema proposto pelo PMI se molda em grupos de processos que
imitam o ciclo PDCA, com sobreposições de etapas e momentos
de ciclo para melhoria contínua. A necessidade de finalização
documental não chega a torná-lo meramente burocrático e os
processos, por mais que envolvam melhoria e revisão, não são
necessariamente cíclicos como nas metodologias ágeis.
Questão 2 – Resposta E
Há dez áreas do conhecimento na gestão de projetos PMI, as
duas inovações foram a designação de recursos como área que
trabalha recursos físicos e humanos e a inserção das partes
interessadas para monitoramento de seu engajamento. As demais
são: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, risco,
comunicação e aquisições.
45
Para cada área do conhecimento, são definidos processos,
separados para fins didáticos; pode haver sobreposições e sempre
há um processo destinado ao monitoramento e controle da área.
Transparência, métricas e clareza irão depender das práticas e
ferramentas adotadas, questões importantes, mas que podem ser
impactadas por aspectos culturais da organização.
46
46
Áreas de competência ICB/IPMA
Objetivos
• Explicar os principais conceitos acerca do

gerenciamento de projetos nos moldes da IPMA.
• Contextualizar o conceito de competências e

seus elementos.
• Apresentar as características e os fundamentos

dos níveis de competência.
47
1. Competência
A International Project Management Association (IPMA) atua desde 1965

na área de gerenciamento de projetos, de maneira a contribuir para o
desenvolvimento de melhores práticas de gestão e para a capacitação
de gestores eficientes e eficazes (IPMA, 2006).
O gerenciamento de projetos tem sido objeto de estudos e pesquisas

frequentes, que visam incrementar as práticas e melhorar os padrões
e metodologias empregadas. A importância da área remete a questões
estratégicas das empresas, de inserção e perenidade no mercado
(MAXIMIANO, 2014).
Nesse ponto, a IPMA se destacou ao criar um sistema voltado aos

gestores de projetos, que estabelece 46 competências divididas em
três áreas: técnica, comportamental e contextual. As competências são
descritas no Individual competence baseline (terceira versão) como um
conjunto de elementos que apontam conhecimentos e experiências
requeridos à atuação eficiente dos gestores de projetos (IPMA, 2006).
A designação de competências se mostrou uma sistemática adequada e

bem direcionada que ampara o aprimoramento dos gerentes de projeto.
A terminologia é empregada em seu significado literal, pelo dicionário,
dentre as definições, destaca-se: “faculdade para apreciar e resolver
qualquer assunto” (MICHAELIS, 2019).
A gestão por competências, assim, direciona a organização dos

recursos humanos que atuam na solução de quaisquer questões
relacionadas ao gerenciamento de projetos. As áreas se compõem
como dimensões ou grupos, mais ou menos independentes, que foram
categorizadas em elementos para melhor compreensão, possibilitando
aos interessados que desenvolvam, meçam suas competências e sejam
avaliados (IPMA, 2006).
48
48
PARA SABER MAIS
No intuito de atender a novas demandas do mercado, em

2015, a IPMA lança o Individual competence baseline (ICB) na
quarta versão, estabelece 29 elementos, organizados em
três áreas – pessoas, prática e perspectiva – para a gestão
de programas e portfólios (IPMA, 2015).
2. Elemento de competência
Conforme descrito, há três dimensões principais de competências,

sendo que as competências técnicas agrupam os 20 elementos sólidos
fundamentais à gestão de projetos; as competências comportamentais,
por sua vez, envolvem 15 elementos que ditam as habilidades e os
comportamentos do gestor de projetos; e, finalmente, as competências
contextuais, abordam os 11 elementos que se relacionam ao contexto
dos projetos, ao relacionamento do gestor de projetos com demais
gestores e sua inserção em organizações orientadas ao desenvolvimento
de projetos (IPMA, 2012).
Os elementos são representados no olho da competência (Figura 1), que

representa a visão do gerente em relação ao projeto, visto de maneira
integrada, clara e que reúne os diferentes elementos durante a avaliação
e tomada de decisão em função de situações específicas.
49
Figura 1 – Olho da competência
Fonte: IPMA (2011, p. 1).
A visão integrada ainda demonstra que há sobreposições entre as

competências. O manual apresenta uma descrição geral, aponta práticas
para aplicação dos elementos e, então, indica como tais elementos se
relacionam e até se sobrepõem dependendo das situações em que o
projeto se insere.
Vale destacar que, dependendo do elemento, há mais pesquisas e

informações que o embasam, no entanto, todos têm o mesmo peso no
modelo-base, com destaque de elementos que se apresentam como
cruciais em determinados projetos. Dessa forma, a descrição serve como
um guia e não um livro de receitas que deve ser seguido à risca, cabe ao
profissional realizar as adequações necessárias.
Note que a ênfase é dada ao conceito de projetos complexos, o que

resulta em uma tratativa bastante ampla e integrada com diferentes
vieses que são, ao mesmo tempo, independentes e interdependentes.
A Figura 2, a seguir, apresenta o mapa com o apontamento dos
elementos em cada uma das três dimensões de competências.
50
50
Figura 2 – Mapa das competências
Fonte: IPMA (2011, p. 2)1.
3. Referencial de competência
A visão da complexidade no processo de gestão de projetos envolve

desde questões relacionadas ao exercício do profissional em si até
fatores mais específicos de sua realidade, como os aspectos culturais.
Sendo assim, há margem para que elementos possam ser inseridos,
possibilitando as adequações às necessidades de cada nação
participante (IPMA, 2012).
Ao mesmo tempo em que há precedente para diferenciação, por

outro lado, o processo de certificação compulsório2 estabelecido
leva à homogeneização, que favorece que os profissionais atuem em
diferentes setores, organizações e países (IPMA, 2006; IPMA, 2012).
1
Implementação de PPP: implementação de projetos, programas e portfólios.
2
O ICB é considerado compulsório, ou obrigatório, aos membros e seguidores do formato de gerenciamento
de projetos do IPMA.
51
O referencial de competências, ao certificar, é entendido como
a melhor forma de verificar e assegurar a implementação e o
aproveitamento das dimensões do conhecimento tácito e explícito
dos gerentes de projeto. Lidar com as complexidades e diferentes
realidades é fundamental para a boa gestão, principalmente na atual
conjuntura de constantes mudanças e necessidades de adaptação, em
que se inserem os projetos (MAXIMIANO, 2002).
A certificação envolve análise curricular, prova com itens eliminatórios

e uma entrevista presencial perante banca de avaliadores, sendo
que uma vez cumpridas as exigências e atendidos os parâmetros
necessários, o gestor terá chances de estruturar sua carreira na gestão
de projetos em um modelo com etapas definidas em diferentes níveis
de certificação (IPMA, 2015).
4. Nível de competência
A IPMA define quatro níveis de competência:
IPMA Level A: o candidato deve demonstrar o uso bem-sucedido
dos elementos de competência na coordenação de programas e/ou
portfólios; orientação no desenvolvimento de gestores de programa e/ou
projeto e na utilização dos elementos de competência; envolvimento na
implementação dos elementos de competência ou no desenvolvimento
de metodologia, técnicas e ferramentas em projetos ou programas;
contribuição para o desenvolvimento da profissão de gerenciamento
de projetos com a publicação ou apresentação de artigos sobre a sua
experiência ou novos conceitos.
IPMA Level B: o candidato deve demonstrar a utilização bem-sucedida dos
elementos de competência em situações de projeto complexas e se orientou
gestores de (sub) projetos na utilização e implementação da competência.
IPMA Level C: o candidato deve demonstrar a utilização bem-sucedida dos
elementos de competência em situações de projeto com complexidade
limitada e se necessita de orientação no desenvolvimento futuro do
elemento de competência.
52
52
IPMA Level D: só é validado o conhecimento dos elementos de
competência (por meio de um exame escrito).
(IPMA, 2012, p. 41-42)
ASSIMILE
A certificação é um processo que visa uniformizar e
possibilitar a identificação de profissionais que têm
conhecimento e experiência na gestão de projetos
relacionada a determinado modelo, um sistema de
securidade para as organizações que possibilita a geração
de uma carreira ao indivíduo (KERZNER, 2009).
Os níveis de competência oscilam em função do conhecimento de

gestão de projetos, que vai desde gerentes sêniores, gestores de
portfólios, gerentes de programas, gerentes de projetos, subgerentes
até membros da equipe de projetos (IPMA, 215). A certificação varia de
D para A, de acordo com os anos de experiência, o que busca garantir
boa exposição dos gestores a diferentes situações, mas acaba gerando
algumas controvérsias, visto que tal questão não reflete, na maioria das
vezes, seu nível de competência.
Dessa forma, a avaliação leva em consideração, além de pontuações

em relação ao nível de competência, o tempo e conhecimento empírico
do profissional, considerando de extrema importância sua exposição e
atuação efetiva em diferentes projetos.
A abordagem corrobora com o modelo de entendimento da

complexidade dos projetos que visa preparar o profissional a agir e
decidir por conta em situações de diferentes naturezas, e não a seguir
metodologias específicas que o deixem engessado e sem possibilidades
de tomar medidas adaptativas.
53
Em direção a possibilitar a avaliação dos elementos de competência,
foram estabelecidos critérios com pontuações atribuídas para nortear a
avaliação dos níveis. Esses critérios da taxonomia de competências são
graduados em uma escala que vai de 0 a 10, sendo que 0 caracteriza a
falta de experiência ou conhecimento e 10 o nível mais elevado, com
conhecimento ou experiência considerado excepcional (IPMA, 2006).
4.1 Nível A
Este é o nível mais elevado de certificação, em que é dada ênfase à

gestão de realidades de alta complexidade, quando do gerenciamento
de projetos concomitantes e múltiplos, em portfólios ou programas,
além do gerenciamento do escritório de projetos. Demanda profundos
conhecimentos e competências além de extensos anos de experiência.
Quadro 1 – Requisitos para o nível A
Fonte: adaptado de IPMA (2012, p. 53).
54
54
A complexidade dos projetos serve de parâmetro para designar o nível
do IPMA, um projeto complexo atende aos seguintes critérios: apresenta
um número considerável de subsistemas ou subprojetos com elementos
inter-relacionados; várias organizações ou unidades de uma mesma
organização podem se beneficiar de um projeto ou prover recursos
a este; há interdisciplinaridade; diferentes fases; e mais de 60% dos
elementos de competência são aplicados (IPMA, 2012).
4.2 Nível B
A complexidade do projeto não depende, necessariamente, da

magnitude em termos de escopo, custos ou recursos, todos os critérios
estão relacionados no gerenciamento de projetos de modo que o
conteúdo em si pode torná-lo complexo e desafiador.
Nesse sentido, muitas vezes, projetos complexos são gerenciados

como projetos comuns, o que impede que a mera identificação da
magnitude ou complexidade em relatórios seja suficiente para indicar
o nível ou a natureza deles. O nível B designa o gerenciamento de
projetos complexos e deve ser classificado mediante alguns critérios
específicos.
Dentre os requisitos para designação de um nível B de competência

estão: o gerenciamento de grande número de interfaces ou
subprojetos, muitas vezes geridos por subgerentes; relacionamento
com subgerentes e grande número de envolvidos da mesma ou de
diferentes organizações; há interdisciplinaridade; fases se sobrepõem
ou subprojetos podem estar em fases distintas; a maioria dos
elementos de competência é útil para aplicação nesse tipo de projeto
(IPMA, 2012).
55
Quadro 2 – Requisitos para o nível B
Note que a caracterização do nível depende da análise de evidências de

conhecimento ou experiência no gerenciamento de projetos complexos.
Atuação de gerentes seniores que interagem com profissionais de áreas
ou unidades diferentes em situações ou magnitudes variadas.
4.3 Nível C
No caso do nível C, o critério fundamental é o gerenciamento de

projetos de complexidade limitada, o que pode ser entendido quando
do gerenciamento de subprojetos decorrentes de projetos de maior
complexidade (IPMA, 2012). Nesse caso, há necessidade do emprego
de muitos elementos de competências dos três grupos para que seja
possível realizar a gestão bem-sucedida do projeto.
56
56
Quadro 3 – Requisitos para o nível C
Nesse ponto, já há queda não apenas dos elementos de competências

necessários ou do conhecimento em relação a eles, como também
do tempo necessário de experiência na condução dos projetos. Vale
ressaltar, no entanto, que independente da complexidade do projeto,
todas as ações, os métodos e práticas ligadas ao gerenciamento devem
ser reconhecidos e dominados pelo gerente.
4.4 Nível D
Finalmente, o último nível da avaliação de competências é o nível D, que

também pode ser considerado o primeiro se for analisado pela ordem
de evolução no processo de conquista da certificação de excelência no
gerenciamento de projetos.
57
Quadro 4 – Requisitos para o nível D
Neste nível, note que a experiência no gerenciamento de projetos

pode ser um diferencial, mas não é obrigatória. A real avaliação pesa
sobre o conhecimento referente aos elementos das competências do
Uma vez conquistado o nível C, significa que o profissional já está

familiarizado com a metodologia e as práticas do IPMA, conhece os
elementos e competências e tem muito a contribuir no gerenciamento de
projetos. Conforme acresce anos de experiência, poderá buscar avanço
no processo de certificação e nova certificação nos níveis mais elevados.
ASSIMILE
O processo de certificação do IPMA não é totalmente rígido,
há etapas mandatórias, como provas e análises de currículo,
e outras opcionais, como entrevistas e workshops de
apresentação, especialmente para os níveis C e D (IPMA, 2006).
58
58
Os diferentes níveis são avaliados segundo critérios anteriormente
explicitados, mas há algumas atribuições ou etapas que divergem ou se
fazem obrigatórias, dependendo da necessidade de comprovação dos
atributos que irão caracterizar cada nível. Vide o Quadro 5, abaixo, em
que estão representadas as etapas analisadas para a certificação.
Quadro 5 – Atributos para certificação dos quatro níveis
Concluindo, as competências designadas pelo IPMA para o

gerenciamento de projetos devem ser reconhecidas em todos os níveis,
assim como seus elementos. Ao definir, no entanto, sua experiência
e aplicação como critérios de certificação, o IPMA assegura que o
profissional comprove sua implementação em situações diversas.
Nesse sentido, a certificação que o IPMA oferece se caracteriza como
um modelo viável e bem estruturado, amplamente reconhecido como
designação da carreira do gerente de projetos.
59
TEORIA EM PRÁTICA
A nova realidade de alta competição em que se inserem
as empresas demanda que haja um direcionamento
estratégico bem definido e adequado às condições do
ambiente de negócios em que atuam. Para tanto, os
projetos devem atingir seus objetivos e, neste ponto, a
atuação de sua equipe é fundamental e deve ser coerente
com o direcionamento que se pretende.
Nesse sentido, há alguns critérios que devem ser
observados e trabalhados visando o sucesso das equipes,
dentre os quais estão: possibilidades de solução de
problemas e conflitos; qualificação e experiência dos
membros; manutenção da motivação; opções de liderança;
sistemas de comunicação e trabalho em equipe.
Um caso clássico de seleção de equipes ocorreu na empresa
Google; estudos indicam que criar equipes com melhor
relacionamento e que naturalmente se uniriam para trabalhar
como parceiros de projeto pode ser um bom método para
gerar maior produtividade e um ambiente mais criativo.
No entanto, o processo não é simples, há que se verificar a
sobreposição de competências, considerar os critérios acima
descritos e gerar grupos homogêneos. A empresa, após
amplo esforço, conseguiu mensurar evoluções nas equipes
que demonstraram melhoras na segurança psicológica, maior
confiabilidade, estrutura e clareza, senso de propósito e maior
percepção da importância de seu trabalho.
Imagine você como responsável por compor a equipe que
irá desenvolver um novo projeto para melhoria da inserção
de sua empresa no mercado. Pense nos critérios descritos e
analise como procederia para buscar um ambiente com as
melhorias apontadas pela Google.
60
60
1. A abordagem da IPMA, no que concerne ao

gerenciamento de projetos, consistiu em definir grupos
de competências e certificar seus profissionais. Acerca
das competências, identifique a alternativa correta:
a. As competências foram desenvolvidas para verificar o
conhecimento tácito e explícito dos gerentes de projeto.
b. O processo de certificação ocorre nas organizações

mediante análise dos resultados dos projetos.
c. As competências são elementos que compõem os

conhecimentos do indivíduo acerca de projetos.
d. São modelos com etapas bem definidas que devem

ser testados ao longo dos projetos.
e. Dependem de uma predisposição do profissional e

não podem ser adquiridas.
2. Há diversas habilidades e comportamentos necessários

ao gestor de projetos. Identifique a alternativa correta a
respeito de tais habilidades e comportamentos:
a. Todas as habilidades são bem detalhadas e
independentes, não havendo relações entre elas.
b. Cada elemento, composto pelas habilidades e

competências, terá um peso na avaliação.
c. O IPMA entende que os projetos demandam as

mesmas questões e por isso são analisados da
mesma maneira.
61
d. Há mais elementos burocráticos, sendo que,
tecnicamente, o enfoque é totalmente administrativo.
e. Dependendo do elemento, há mais pesquisas e

informações que o embasam, no entanto, todos têm o
mesmo peso no modelo-base.
3. Há três grupos de competências, que podem ser

denominadas:
a. Gerenciais; administrativas; técnicas.
b. Contextual; comportamental; técnicas.
c. Gerencial; organizacional, econômica.
d. Conceituais; técnicas; administrativas.
e. Conceituais; administrativas; financeiras.
IPMA. Individual competence baseline: version 3.0. Genebra (Alemanha):
International Project Management Association, 2006.
IPMA. Individual competence baseline for project, program and portfolio
management. 4. ed. Newtown Square: International Project Management
Association, 2015.
IPMA. National competence baseline: referencial brasileiro de competências.
Versão 3.0. Newtown Square: International Project Management Association.
Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos, 2011.
IPMA. Referencial de competências. International Project Management
Association. 1. ed. Tradução Raphael de Oliveira Albergarias Lopes. Rio de Janeiro:
Eduardo Linhares Qualharini, 2012.
and controlling. 10. ed. New Jersey: John Wiley& Sons, 2009.
62
62
MICHAELIS. Dicionário online. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/
moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/compet%C3%AAncia/. Acesso em:
21 ago. 2019.
Gabarito
Entende-se que o referencial de competências, ao certificar, é
a melhor forma de verificar e assegurar a implementação e o
aproveitamento das dimensões do conhecimento tácito e explícito
dos gerentes de projeto. Há uma evolução na certificação que
depende do aprendizado e é analisada segundo uma série de
parâmetros.
Dependendo do elemento, há mais pesquisas e informações que o
embasam, no entanto, todos têm o mesmo peso no modelo-base.
Além do mais, a ênfase é dada ao conceito de projetos complexos,
que significa uma visão ampla com elementos interdisciplinares e
ao mesmo tempo independentes e interdependentes.
Questão 3 – Resposta B
Há três dimensões principais de competências, sendo que as
competências técnicas são fundamentais à gestão de projetos;
as competências comportamentais, por sua vez, ditam as
habilidades e os comportamentos do gestor de projetos; e,
finalmente, as competências contextuais se relacionam ao
contexto dos projetos, ao relacionamento do gestor de projetos
com demais gestores e sua inserção em organizações orientadas
ao desenvolvimento de projetos.
63
Elaboração e visão integrada
de gestão de projetos
Objetivos
• Explicar o atual contexto da gestão de projetos.
• Apresentar e descrever as principais variáveis que

demandam a visão integrada da gestão de projetos.
• Discorrer sobre como as variáveis afetam

os projetos.
64
64
1. O ambiente e contexto
O processo de globalização, o advento de novas tecnologias e

demais avanços constantes a que a sociedade atual está exposta
elevam a complexidade do mercado e do mundo dos negócios
(MAXIMIANO, 2002). Nesse cenário, surge um sistema de mercado de
alta competitividade e constante necessidade da aplicação de novas
metodologias, investimentos em aprimoramento de tecnologias,
produtos e serviços, além de adaptação a mudanças.
A estruturação do mercado atual gera novas inserções e frentes de

trabalho com desenvolvimento de práticas e oferecimento de soluções
personalizadas, bem como atendimento de demandas presentes e
emergentes.
Independente do setor ou modelo de mercado praticado, com atendimento

direto ao consumidor ou entre organizações, a facilidade da troca de
informações e as tecnologias de busca de opções e preços levam a novos
desejos, novas necessidades e maiores exigências na hora da compra.
Figura 1 – Novo cenário
Fonte: ktasimarr/iStock.com.
65
Investir em novos projetos, no desenvolvimento de resultados únicos,
exclusivos e a busca da melhoria contínua deixam de ser opções apenas
praticadas por grandes empresas e setores de tecnologia e passam a se
tornar uma realidade cada vez mais comum.
Tendo o gerenciamento de projetos se tornado uma questão estratégica,

uma série de pesquisas e modelos surgem, se desenvolvem e se
interconectam na medida de oferecer soluções acessíveis e legítimas
que visam melhoria de eficiência e manutenção de perenidade de
mercado (SILVA, 2007; MAXIMIANO, 2014).
Além do mais, os projetos que emergem se tornam cada vez mais

complexos, o que demanda o aprofundamento de metodologias e
maiores pesquisas das principais organizações e associações mundiais de
gerenciamento de projetos, como o Project Management Institute (PMI), a
International Project Management Association (IPMA) e o Scrum Institute.
PARA SABER MAIS

Além das diferentes metodologias, ainda há diferenças
entre os sistemas de gerenciamento de projetos em
decorrência das especificidades da cultura organizacional
de cada empresa (KERZNER, 2016).
1.1 Dimensões da complexidade
O cenário globalizado demanda projetos cada vez mais relacionados à

estratégia das organizações, o que leva ao incremento de características
aos projetos, como: restrições importantes, seja por conta de legislações,
recursos ou prazo; multidisciplinaridade; incremento de novas ou
diferentes tecnologias, muitas vezes complexas; necessidade de
administrar questões situacionais e estratégicas, além dos objetivos do
projeto, dentre outras.
66
66
Dessa maneira, os projetos acabam por se tornarem complexos em
diferentes níveis. Muitos autores se dedicam a estudar a origem e a
natureza de tal complexidade, seja para identificar tais projetos ou para
designar melhores práticas de gestão.
Para Hertogh e Westerveld (2010), há seis dimensões fundamentais que

impactam a complexidade dos projetos: tecnológica, social, financeira,
legal, organizacional e temporal; sendo que tais dimensões atuam
gerando diferentes níveis de complexidade em função de suas próprias
características ou por conta da dinâmica de mudanças a que estão
suscetíveis. Na Figura 2 estão ilustradas tais dimensões.
Figura 2 – Dimensões da complexidade
Fonte: adaptada de Hertogh e Westerveld (2010).
A dimensão tecnológica da complexidade dos projetos se deve a

produtos ou serviços de escopo complexo, em que muitas vezes
há diferentes interligações entre seus elementos, dificultando o
planejamento e a condução de sua execução. Ademais, por conta
das dinâmicas e constantes alterações tecnológicas, o ineditismo e a
incerteza técnica são agravantes.
Do ponto de vista social, estão as partes interessadas, que se

apresentam em grande número e diferentes formas de relacionamento,
o que leva a possibilidades de percepções diversas, mudanças
de interesses e demandas ao longo do projeto, e necessidade de
mudanças na sua coordenação.
67
Os recursos financeiros, então, figuram como um fator que atribui
complexidade dada a dificuldade de estimar custos para todos os
elementos do produto ou serviço que será desenvolvido, além das
possíveis alterações nas condições de mercado, erros de interpretação e
percepções distintas em relação a acordos e contratos.
Entrando no aspecto legal, a necessidade de normalização para

garantia da qualidade, segurança além da manutenção de mercado,
dentre outras questões, levam a um grande número de autorizações e
licenças que muitas vezes se sobrepõem. Um agravante são as leis que
entram em conflito, novas legislações que surgem quando da entrega
do projeto e impasses quanto à designação de normas ou licenças
realmente fundamentais.
A organização, como já mencionado, igualmente impacta a

complexidade, ao passo que há cada vez mais acordos de mercado,
interfaces e unidades, culminando em mais organizações envolvidas,
muitos processos de trabalho interferentes, muitos contratos, incluindo
o fato de, muitas vezes, os pesquisadores e desenvolvedores estarem
inseridos no sistema de gestão.
Finalmente, o tempo, muitas vezes, impacta o planejamento correto

das atividades e a identificação dos relacionamentos entre elas. Há, no
decorrer dos processos do projeto, evolução e melhorias que interferem
nos cronogramas, problemas que surgem no sequenciamento de
atividades e incertezas e ambiguidades nos processos que causam
atrasos importantes.
Tais dimensões denotam a complexidade das variáveis que envolvem

a condução de projetos, em uma realidade de maior conectividade e
busca por projetos competitivos e estratégicos, as diversas dimensões
impactam simultaneamente. Nesse sentido, alguns fatores cruciais
devem ser bem destacados e considerados, como demonstrado a seguir.
68
68
2. As partes interessadas e suas influências
Como mencionado, uma questão fundamental relacionada ao novo

contexto complexo em que se inserem os mercados é a intensificação
dos relacionamentos com as partes interessadas, variável que vale
destaque. Estas se referem a todos os envolvidos e/ou afetados, direta
ou indiretamente, em quaisquer etapas do projeto.
Figura 3 – Partes interessadas
Fonte: adaptada de PMI (2017).
Em um ambiente globalizado, de alta troca de informações, há muitos

envolvidos que vão desde os fornecedores de recursos ou serviços,
investidores, aos próprios clientes ou contratantes do objeto do projeto.
Sejam interessados em relação a etapas iniciais ou aos resultados finais,
estes precisam ser acompanhados.
69
As partes interessadas precisam ser devidamente identificadas, seu grau
de influência compreendido, então há necessidade de estabelecimento
de um bom relacionamento com troca de informações e monitoramento
para que permaneçam engajadas durante o projeto (PMI, 2017).
Metodologias ágeis já foram criadas pensando em como promover

melhores estratégias de engajamento das partes interessadas, com as
entregas consecutivas de funcionalidades ou resultados, os envolvidos
são contatados e permanecem atualizados em relação às etapas do
projeto (SUTHERLAND, 2007).
Tal abordagem foi, posteriormente, incorporada por outras

metodologias. O reconhecimento da importância das partes
interessadas figura como uma das principais atualizações promovidas
pelo PMI, que antes designava nove áreas do conhecimento e passa
a entender os envolvidos e as estratégias de engajamento como nova
área fundamental que deve ser estudada, planejada e monitorada
adequadamente (PMI, 2008; PMI, 2017).
3. A integração no gerenciamento
Os projetos têm muitas características e se inserem em contextos

diversos, nesse sentido a gestão de sucesso deve ser desenvolvida da
maneira mais integrada de modo que cada processo do projeto seja
adequadamente associado a outros processos, o que pode facilitar sua
coordenação e minimiza impasses (PMI, 2008).
O cenário, a complexidade do projeto, a cultura organizacional, todas

são variáveis que irão influenciar o escopo e gerenciamento de projetos,
nesse sentido, os profissionais responsáveis funcionam mais como
integradores do que como especialistas, desenvolvendo atividades
multifuncionais, de modo a viabilizar os processos necessários
(KERZNER, 2016).
70
70
A integração dos processos de gerenciamento é uma constante não
apenas no mundo do gerenciamento de projetos. A International
Organization for Standardization (ISO) é um bom exemplo ao promover
a criação de sistemas de gerenciamento análogos e correlatos que
migraram para possibilitar o sistema de gestão integrado.
Os processos de certificação se tornaram bem homogêneos e

difundidos internacionalmente. O IPMA, na mesma direção, certifica os
gerentes de projetos por competências, promovendo a disseminação
de metodologias de gerenciamento integradas independente da
complexidade dos projetos (IPMA, 2006; IPMA, 2012).
Ao mesmo tempo, o PMI promove sistemas internacionais de

certificação e processos de formação de profissionais nos preceitos da
interdisciplinaridade, buscando o gerenciamento integrado de questões
relacionadas às diversas áreas do conhecimento (PMI, 2017).
Figura 4 – Integração e estrutura
Fonte: elaborada pela autora.
71
O Manifesto Ágil, por sua vez, ao promover as metodologias ágeis de
gerenciamento de projetos, já foi estabelecido de maneira a promover
a máxima troca de informações e processos interdisciplinares
que propiciam integração do sistema de gestão e das equipes
(SUTHERLAND, 2007).
Ressalta-se que a integração atingiu o ponto máximo em que as ações

da própria organização e as características e decisões tomadas no
decorrer dos projetos não afetam apenas seus resultados, o ambiente
externo é afetado em uma reação de feedback, em um ciclo contínuo
(DINSMORE, 2010).
A natureza contínua dos impactos e a integração e inter-relações entre

as diferentes áreas e práticas relativas ao gerenciamento de projetos e
à realidade em que as organizações se inserem levam a uma situação
de inesperadas mudanças (MAXIMIANO, 2002) e necessidade de
adaptações permanentes, o que impacta eficiência e resultados.
Gerenciar de maneira integrada, assim, significa executar o processo

como um processo único, em que todas as áreas e atividades se
integram para haver harmonia e coordenação. Essa conduta permite
que todas as tomadas de decisão estejam diretamente conectadas aos
objetivos do projeto e alinhadas a demais questões fundamentais e
situacionais em que o projeto se insere.
4. A qualidade integrada
A qualidade figura como um ponto de grande atenção neste cenário de

constantes mudanças e necessidades de adequação. Em um ambiente
competitivo, qualidade muito se relaciona à cultura das organizações e a
seu posicionamento estratégico.
72
72
Figura 5 – Qualidade e mudanças
Fonte: marrio31/iStock.com.
As organizações passaram, com o tempo, a entender a questão da

qualidade na sua essência mais ampla, empregando-a não apenas como
parâmetro, mas como norteador dos processos estratégicos e sistemática
de gestão (ANDRADE; PAIVA, 2010). Neste ínterim, a qualidade se coloca
como novo modelo de desenvolvimento e inserção no mercado.
O gerenciamento de projetos, dessa forma, é direcionado para o

provimento de ambientes que estimulem constante aperfeiçoamento de
qualidade e manutenção das condições estrategicamente estabelecidas.
Em vias de atender a condições estratégicas, as organizações se valem

dos sistemas existentes e os implementam de maneira que haja máximo
aproveitamento de suas potencialidades. A estruturação e as relações
são inúmeras, com possibilidade de adoção de sistemas únicos ou
implementação conjunta.
Os diferentes institutos e associações se debruçam na pesquisa de

novas metodologias para que os níveis de eficácia, com sucesso
na satisfação de clientes e demais interessados, sejam máximos
(DINSMORE, 2010).
73
A qualidade de produtos e serviços extrapola o entendimento de
conformidade e atendimento a requisitos. Os graus de qualidade e
suas características precisam ser profundamente entendidos pelos
membros das equipes, quaisquer sejam as metodologias, e aplicados
em relação ao estágio de desenvolvimento, resultados e até ciclo de
vida dos projetos. Não se deve, no entanto, permitir que expectativas e
parâmetros não sejam compatíveis à realidade das organizações, metas
devem ser realistas e passíveis de atingir (DINSMORE, 2010).
A opção pela implementação de determinada metodologia, assim,

depende das questões internas e até da estruturação da organização em
relação ao ambiente externo, com seleção das opções mais aplicáv’eis
e factíveis no que tange à disponibilidade de recursos, premissas e
parâmetros de qualidade, e conhecimento. Deve ser encontrado o meio-
termo e as compatibilidades entre as diretrizes da organização e do
projeto, além da acordância com a legislação vigente.
ASSIMILE
A qualidade, independentemente do modelo de

gerenciamento de projetos adotado, é vista em sua
dimensão mais ampla, como alvo de uma sistemática
de melhoria contínua e monitoramento essencial
(SATPATHY, 2016; PMI, 2017).
5. Informações e comunicação
Conforme descrito anteriormente, a troca de informações se intensifica

e ganha novo status na realidade atual, com grande fluxo de dados, em
conjuntos que se relacionam e amparam os processos decisórios.
74
74
As organizações investem amplamente em sistemas de informações
que se projetam em perspectivas e interfaces variadas, gerando facetas
e possibilidades de ação antes inimagináveis. Dados são facilmente
levantados e a composição de relatórios integrados e conjuntos
complexos de informações permitem melhor adequação à nova realidade.
Informações internas são processadas de maneira ágil e externas são

internalizadas e aproveitadas no planejamento de estratégias.
O gerenciamento de projetos já se organiza nessa condição e os
escritórios e ambientes de relacionamento das equipes de projetos
se organizam de maneira mais inteirada e atenta às questões cruciais
externas que podem gerar interferências ou riscos aos seus processos
(KERZNER, 2016).
Figura 6 – Correlação das informações
Questões organizacionais e a natureza das partes interessadas, do

mercado, bem como do escopo dos projetos, irão gerar demandas por
sistemas de comunicação ou troca de informações e tecnologias cada
75
vez mais flexíveis e integradas. Há uma conjunção de sistemas que se
articulam ao gerar informações pertinentes e completas sobre o status
dos projetos (DINSMORE, 2010).
O grande desafio é gerir as informações da maneira mais integrada para

que as variáveis envolvidas no processo decisório sejam adequadamente
incorporadas, sem que questões de sigilo, estratégicas ou sensíveis
sejam externadas sem o devido critério e sem que questões que
devem ser veiculadas fiquem negligenciadas. Dessa maneira, possíveis
mudanças ou riscos emergentes serão melhor mapeados.
PARA SABER MAIS

Há uma série de modelos e estruturas para os sistemas de
informações. O importante é levantar as necessidades de
cada área ou variáveis do projeto e desenhar a arquitetura
que melhor lhe atende. A partir daí, será possível
reconhecer as melhores opções.
Concluindo, projetos são desenvolvidos no âmbito das organizações

e sofrem influências diretas dos ambientes interno e externo a estas.
Nesse sentido, a gestão de projetos, além de ser integrada por si,
deve ser integrada e articulada aos processos e sistemas de gestão da
organização, atentando para o gerenciamento da qualidade, das partes
interessadas, de mudanças e riscos, além da variável tecnológica.
TEORIA EM PRÁTICA
O contexto em que as organizações atuam,
historicamente, passa por muitas instabilidades. Assim,
os projetos se inserem em situações em que há grande
76
76
possibilidade de impasses e riscos associados. Além dos
intervenientes constantes advindos do ambiente interno
e externo aos projetos e às organizações, que devem
ser adequadamente processados, há ainda mudanças
repentinas de rumos. Conter tais mudanças e adotar
medidas adaptativas é essencial e demanda integração
de processos, equipe e sistemas.
Vale destacar, no entanto, que os projetos, ao mesmo
tempo que devem zelar por seu alinhamento com as
estratégias da empresa, devem manter sua independência.
Designação de recursos e estruturas bem articuladas e
montadas, além de equipes bem integradas, permitem
continuidade mesmo perante a instabilidade.
Nesse sentido, pense a respeito da integração dos projetos
e responda: como inserir a realidade das organizações no
planejamento dos projetos? Como liderar para garantir
que as equipes tenham máxima eficiência e condições
adequadas de trabalho? Como articular as prioridades da
organização e os objetivos do projeto?
Pense no equacionamento de requisitos para a entrega de
valor, no diferencial gerado pelos projetos e nos fatores
cruciais de interesse para gerir projetos integrados.
1. O ambiente em que se inserem os projetos é analisado

segundo algumas peculiaridades e características que
remetem à vida moderna. Acerca de tais características,
identifique a alternativa correta:
77
a. Os mercados bem diversificados favorecem
investimentos e disseminação de novas tecnologias
que tornam os projetos mais palpáveis e práticos.
b. Há constantes mudanças e necessidades adaptativas

dada a rápida troca de informações e avanço
tecnológico.
c. Envolvem novas demandas e opções criativas que

se amparam em procedimentos e normas bem
estabelecidos e precisos.
d. Com a evolução dos sistemas de gestão, é um

ambiente bem estruturado e organizado que facilita a
gestão de projetos.
e. A demanda crescente por projetos traz novas

possibilidades e oportunidades, tornando recursos
ilimitados e inovações mais factíveis.
2. Gerenciar projetos demanda a consideração de variáveis

que se tornam cruciais. Identifique a alternativa correta a
respeito de tais variáveis:
a. As partes interessadas compõem uma variável
fundamental na medida que os relacionamentos se
diversificam e se tornam mais complexos.
b. Para que o projeto possa ser mantido, é fundamental

que adote os padrões de qualidade da organização,
assim como os procedimentos de controle.
c. As informações da organização para o projeto devem

ser acessadas no que se refere a dados fundamentais,
mas as do projeto devem ser mantidas em sigilo.
78
78
d. A gestão integrada se refere ao modelo do PMI,
como uma área do conhecimento com processos
independentes.
e. A relação entre a organização e as partes interessadas

não deve interferir na relação das partes interessadas
com o projeto.
3. Há dimensões essenciais quando se trata da

complexidade de projetos, dentre elas:
a. Recursos; aquisições; comunicação.
b. Ambiental; tecnológica; temporal.
c. Qualidade; partes interessadas; informações.
d. Organizacional; social; legal; tecnológica.
e. Competências; estratégias; conhecimento.
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Gabarito
Os projetos devem estar alinhados com as estratégias da empresa
e podem até ter alinhamento de processos, metodologias ou
atividades, no entanto, o empreendimento é único e as atividades
ou requisitos são específicos para o mesmo. Nesse sentido, a
gestão de informações, qualidade e partes interessadas se tornam
mais complexas e devem ser analisadas e planejadas com cautela,
sempre como uma troca e no melhor diálogo. A integração é
entendida como circunstancial em diferentes abordagens de
O processo de globalização, o advento de novas tecnologias e
demais avanços constantes a que a sociedade atual está exposta
80
80
elevam a complexidade do mercado e do mundo dos negócios.
Produtos e serviços inéditos são afetados por dificuldades de
licenciamento e autorização, e a busca por produtividade e
eficiência faz com que se busque sempre “mais com menos”
minando recursos e prazos.
Questão 3 – Resposta D
Para Hertogh e Westerveld (2010), há seis dimensões fundamentais
que impactam a complexidade dos projetos: tecnológica, social,
financeira, legal, organizacional e temporal.
81
Perfil do gerente de projetos.
Avaliação e seleção de projetos
tecnológicos
Objetivos
• Explicar as habilidades e competências necessárias

ao gerente de projetos.
• Contextualizar a atuação dos gerentes de projetos

e definir seu perfil.
• Apresentar projetos tecnológicos e de inovação.
• Descrever processos e ferramentas para a gestão

de projetos tecnológicos.
82
82
1. O gerente de projetos
O gerente de projetos é uma figura fundamental que desempenha um

papel crítico no caminho para atingir os objetivos de um projeto. Modelos
diferentes de sistemas de gerenciamento de projetos o designam como
um ator principal na liderança das equipes que irão atuar nos projetos,
envolvendo uma série de atividades que visam assegurar o sucesso na
conquista dos resultados almejados para ele (PMI, 2017; IPMA, 2012).
Para o Instituto Internacional de Gerenciamento de Projetos, o PMI,

o gerente de projetos deve operar no cumprimento de inúmeras
funções que se encontram em sua esfera de influência, que refletem as
capacidades do profissional e denotam o valor de seu papel (PMI, 2017).
Note que o gerente lidera a equipe de projetos no intuito de atingir

as expectativas das partes interessadas. Dessa forma, seu âmbito de
atuação envolve níveis de influências diferentes em decorrência do grau
de interferência, direta ou indireta, de cada um dos atores envolvidos no
projeto (Figura 1).
Figura 1 – Esfera de influência do gerente de projetos
Fonte: adaptada de PMI (2017).
83
Outra questão importante de se destacar é que a ação do gerente
de projetos pode ser diferenciada dependendo do contexto em que
o projeto se insere e das premissas ou dos formatos organizacionais
da empresa que o contrata. Muitos se envolvem integralmente com o
projeto, outros desempenham atividades específicas, como de avaliação
e análise de determinadas situações ou planos para atingir objetivos
estratégicos.
Dentre as suas principais funções, independente da variação de

sua autoridade ou inserção, destacam-se as que dependem de
bom relacionamento interpessoal e comportamento condizente
com a atividade. Há necessidade constante de que diretrizes sejam
adequadamente fornecidas, haja comunicação constante com as
partes interessadas e seja adotada uma atitude positiva que seja
consistente e efetiva (PMI, 2017).
Pesquisadores discutem sobre a existência de especificidades

importantes nas equipes de projetos, em função dos papéis
desenvolvidos e do grau de envolvimento e responsabilidade necessário,
há maior dinamismo, além de relacionamentos mais complexos entre os
membros (VERMA, 1995). Gerenciar tal cenário demanda conhecimento
das demandas principais e fatores de maior relevância.
ASSIMILE
Gerenciar projetos envolve muita dedicação aos

relacionamentos e à resolução de conflitos. Desenvolver
um esforço novo e temporário leva à necessidade de
intensa dedicação e esforço das equipes, um clima
positivo é essencial.
84
84
1.1 Aspectos que influenciam a atuação dos gerentes
de projetos
A globalização trouxe a necessidade de mudanças significativas

nas maneiras de conduzir e gerir negócios, processos e projetos.
O cenário levou as empresas a se tornarem cada vez mais organizadas
e competitivas, visto que os mercados se tornaram mais sensíveis a
oscilações decorrentes de inúmeros fenômenos de diferentes origens,
e mais disputados.
A nova ordem do mercado estabelece o alvo a ser atingido por

todos: melhoria. Nesse sentido, os projetos se complexificam e as
expectativas das partes interessadas são acirradas. Questões de
ordem tecnológica, social, financeira, legal, organizacional e temporal
se interconectam e geram níveis de complexidade importantes
(HERTOGH; WESTERVELD, 2010).
Os projetos se tornaram o motor para viabilização e implementação de

estratégias de negócios. Em um mercado tão complexo e competitivo,
ter sucesso na estratégia é vital (PORTER, 2005). A atuação das equipes
do projeto, assim, deve ser a mais assertiva possível e essa realidade
vem sendo percebida e considerada cada vez mais pelas empresas dos
mais diversos setores.
Há uma série de fatores que dependem do gerente de projetos para

que sejam efetivos e permitam o atingimento dos objetivos. Na Figura 2,
abaixo, estão exemplificados os dez principais fatores, segundo Pinto e
Slevin (1998).
85
Figura 2 – Modelo dos dez fatores
Fonte: adaptada de Pinto e Slevin (1998).
Os autores discorreram sobre fatores principais que continuam sendo

discutidos nos projetos e experiências atuais. A missão do projeto trata
da definição clara de seu escopo; quando se fala de suporte gerencial,
o enfoque está na autoridade para gerenciar recursos; o plano de ação
corresponde à designação das atividades que os membros da equipe
irão desenvolver; e quando se trata de cliente consultor, o essencial é o
engajamento dos interessados, em especial, o cliente final.
Prosseguindo, deve-se adequadamente alocar os recursos humanos;

verificar e adequar as tarefas às competências técnicas dos membros
das equipes; saber entregar os resultados aos clientes; realizar o
adequado e constante monitoramento do projeto; estabelecer, organizar
e manter sistemas de comunicação eficientes e eficazes; e, finalmente,
atuar na conciliação de crises inesperadas.
86
86
1.2 As habilidades e competências dos gerentes de projetos
Muitos autores se dedicam a estudar e discutir as habilidades

e competências de gestores e administradores no cenário pós-
globalização. A relevância da questão trouxe a necessidade de uma
definição efetiva dos termos, nesse sentido, o Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP, 2019) define
competências como “modalidades estruturais da inteligência, ou melhor,
ações e operações que utilizamos para estabelecer relações com e entre
objetos, situações, fenômenos e pessoas que desejamos conhecer”,
e “habilidade” como “competências adquiridas e referem-se ao plano
imediato do saber fazer”.
Em se tratando de habilidades, uma referência importante e muito

utilizada é Katz (1974), que define três classes de habilidades
fundamentais. As três classes são muito empregadas em diversos
cenários e, muitas vezes, analisadas em função dos níveis hierárquicos.
As chamadas habilidades técnicas se referem ao domínio de

procedimentos, metodologias, técnicas e conhecimentos especializados,
além de capacidade analítica e emprego competente das técnicas
para resolução de problemas. As habilidades humanas tratam da
capacidade de estabelecer e manter relacionamentos interpessoais, de
comunicação de liderança, motivação e trabalho em equipe. Finalmente,
as conceituais, envolvem a visão integrada e sistemática da organização,
partindo de um enfoque estratégico.
Note que as três classes resumem de maneira bastante efetiva a atuação

de profissionais em um ambiente estratégico e competitivo. Partindo
desse pressuposto, há autores que aprofundam e relacionam as
habilidades às atividades ou características da atuação dos gerentes de
projetos. A exemplo, abaixo, a Tabela 1 aponta as habilidades requeridas
a um gerente de projetos, segundo a definição de Kerzner (2009).
87
Tabela 1 – Habilidades necessárias aos gerentes de projetos
Fonte: adaptada de Kerzner (2009).
Ao se tratar das competências, devem ser consideradas algumas

questões relevantes, como o valor gerado, a diferenciação em relação
a concorrentes e as possibilidades de melhoria. Em um ambiente
competitivo, um projeto deixa de figurar como um investimento
temporário de importância secundária e passa para um objeto de
estratégia para gerar vantagem competitiva.
Nesse ponto, as competências essenciais do gerente de projetos

se concentram no melhor aproveitamento e mobilização dos
saberes provenientes do que o próprio indivíduo tem a oferecer,
seu conhecimento educacional e sua experiência profissional, que o
permitirão “saber”, “saber fazer” e “saber agir” (FLEURY; FLEURY, 2000).
O saber corresponde ao conhecimento em relação às atividades

necessárias; o saber fazer denota as habilidades de colocar o
conhecimento em prática; já o saber agir trata das atitudes, da tomada de
88
88
decisão e ação em situações críticas. Com esses eixos bem mobilizados
e desenvolvidos, o indivíduo poderá aprender, se engajar, ter visão
estratégica, assumir responsabilidades e, assim, agregar valor para se
diferenciar em relação à concorrência em um contínuo aprimoramento.
Correlacionando ambas as análises, Valeriano (1998) propôs os atributos

desejáveis aos gerentes de projetos, em que estabelece que, dentre os
conhecimentos, há os vieses organizacional e técnico que envolvem os
saberes sobre relacionamento com equipes, clientes, especialização e
prática efetiva; dentre as habilidades, há as de comando para liderança,
suporte das equipes e solução de problemas, e as demais que vão desde
criatividade, relacionamento interpessoal a clareza e concisão; por fim,
dentre as atitudes, o diferencial é o posicionamento e a ambição na
lida com questões externas, e as estratégias de ação para buscar mais
conhecimento quando necessário.
2. Projetos tecnológicos
Todas as habilidades e competências acima descritas, em um necessário

processo de constante aprimoramento, decorrem de uma realidade que
demanda cada vez mais dos profissionais. Nesse ponto estão os projetos
complexos, estratégicos e tecnológicos.
A dimensão tecnológica se tornou um fator de alto impacto no

ambiente de gerenciamento de projetos, mesmo que não seja a variável
fundamental objeto das atividades. Há demanda pelo inédito e pelo
diferencial, há maior complexidade e diferentes fatores que interferem
nessa questão, o que torna os projetos tecnológicos palco de grandes
dificuldades (HERTOGH; WESTERVELD, 2010).
A inovação é uma necessidade constante e proeminente, uma

competência organizacional fundamental (MAXIMIANO, 2002). Vantagens
competitivas podem ser alcançadas com projetos tecnológicos, com
grandes ganhos no mercado, alavancando um fluxo contínuo de
89
projetos inovadores que trazem novos conceitos, produtos e serviços
ao mercado e geram novos nichos, expansões, além de aumento da
experiência e excelência organizacional.
A excelência é um fator-chave nesses projetos, visto que o enfoque é a

competitividade, dessa forma, para haver diferencial, deve-se atentar
para a qualidade, a redução do tempo e o baixo custo na medida
do possível (ANDRADE; PAIVA, 2010). Ou seja, inovar demanda um
gerenciamento competente, racional e assertivo.
Gerir projetos tecnológicos e de inovação demanda uma atenção

de nível estratégico a respeito de estruturas, funções, ferramentas,
procedimentos e modelos que permitem a interação em busca de
soluções, criatividade e aprimoramento. Nesse sentido, iniciou-se
uma busca por metodologias que tragam etapas e atividades mais
racionais e que permitam alinhamento às estratégias das empresas.
As metodologias ágeis, a exemplo, foram desenvolvidas nesse
âmbito com adequações para constante geração de valor aos clientes
(SUTHERLAND, 2007). No caminho natural do desenvolvimento, outras
metodologias foram se adequando em direção a mapear melhores
práticas para proporcionar a constante troca de informações e
engajamento dos interessados ao longo do projeto (PMI, 2017).
O engajamento dos interessados é fundamental, no entanto, para haver

plena articulação das necessidades do mercado com o desenvolvimento
estratégico proposto, o grande destaque é a manutenção de um
gestor que dê suporte e lidere as ações nessa direção. Há três frentes a
serem mantidas e trabalhadas pelos gestores no processo de inovação
tecnológica: planejamento, questões estratégicas e as atividades técnicas.
2.1 A gestão de projetos tecnológicos e de inovação
O gerenciamento de projetos de inovação carece da mobilização e

coordenação de atores internos, diretamente relacionados com o
projeto, iniciando pela equipe, e de atores externos, como clientes,
90
90
fornecedores, agências reguladoras etc., para que oportunidades
tecnológicas que se alinham às demandas de mercado possam ser
trabalhadas de maneira estratégica (DINSMORE, 2010).
Dessa forma, há algumas características a que se deve atentar para a

gestão mais eficiente de tais projetos (QUADROS, 2008). Em primeiro, ao
integrar tecnologia/inovação e mercado, uma questão importante a se
considerar é seu papel de diferenciação competitiva. Se a tecnologia for
por si o objetivo final, o diferencial é perdido, deve ser entendida como
instrumento para alcançar o objetivo.
Partindo desse pressuposto, nota-se que há uma distinção quanto

a inovações ou tecnologias que trazem incrementos e melhorias e
inovações que trazem grandes alterações. A lógica de gerenciamento
não pode ser igual, métricas e ferramentas diferentes são demandadas,
assim como todo o relacionamento com as partes interessadas deve ser
estruturado com o viés correto. Para melhorias, o foco é o conhecido
com o advento da nova funcionalidade, na mudança radical, há que se
mapear as expectativas e necessidades com constantes validações das
fases e entregas.
Verifica-se que projetos tecnológicos não comportam uma única

categoria que se pode consultar para decidir rapidamente o modelo
de gerenciamento a ser empregado. Além das inovações de produtos
e serviços, há ainda inovações do modelo de negócios e de sistemas
para viabilizar maior produtividade e assertividade dos processos.
Os cenários são os mais variados, a única máxima é a necessidade
da implantação de práticas sistêmicas que possam ser mensuradas e
acompanhadas, considerando o ambiente em que se inserem.
O modelo de gerenciamento de projetos tecnológicos precede o

envolvimento de diferentes dimensões. Quadros (2008) aponta três
dimensões fundamentais para o desenvolvimento de tais projetos, que
serão melhor explicadas a seguir: processos e ferramentas, governança
e organização e recursos.
91
2.2 Processos e ferramentas
Conforme já discutido, há uma gama bastante ampla de ferramentas que

podem ser implementadas no gerenciamento de projetos. Quando se trata
de projetos tecnológicos, dada a complexidade, o fundamento é a tomada
de decisões constante alinhada às diversas vertentes em que se insere.
Selecionar ferramentas precede acordância ao contexto; às práticas já

desenvolvidas no âmbito da organização; a condicionantes estabelecidos
para o desenvolvimento do projeto; aos recursos disponíveis, que vão
desde equipe, tecnologias, sistemas e orçamento até o conhecimento do
profissional responsável.
Quadros (2008), ao analisar os padrões de gestão da inovação

tecnológica em empresas industriais brasileiras, propôs um modelo
baseado em processos e ferramentas para nortear as tomadas de
decisão, que impactam os projetos tecnológicos (Figura 3).
Figura 3 – Processos e ferramentas para a gestão estratégica
Fonte: Quadros (2008).
92
92
O autor inicia com o mapeamento do cenário e das oportunidades e
ameaças que o ambiente oferece, procedimento amplamente difundido
que conta com diversas ferramentas de apoio, seja para identificação,
análise, monitoramento ou tratamento dos resultados, com possibilidades
de prospecções futuras. Parte-se, então, para a confecção do pré-projeto
advindo das ideias geradas e que pode ser amparado por ferramentas de
sistematização e geração de ambientes que impulsionem a criatividade.
A seleção estratégica, por sua vez, se trata da etapa em que há

designação das possíveis frentes e oportunidades de desenvolvimento,
com análise e validação dos pré-projetos que podem ser amparadas por
gráficos, balancetes e análises multicritérios. Projetos selecionados, há
tomada de decisão quanto à necessidade e disponibilidade de recursos.
Recursos mobilizados, os projetos podem ser implementados com

auxílio de modelos e ferramentas decisórias, analíticas e de controle que
possibilitem seu adequado desenvolvimento. Note que a implementação
não encerra as demais atividades, há um movimento sistemático e cíclico
em busca de melhoria com constantes trocas e feedbacks, culminando na
avaliação com apoio de métricas que visem diagnosticar as possibilidades
de melhorias e os níveis de eficiência e eficácia das decisões tomadas.
ASSIMILE
Deve haver um equilíbrio entre inovação tecnológica
gerada e percebida pelo cliente, os níveis de complexidade
empregados precisam se adequar às expectativas dos
clientes para que haja valor agregado (GANGULY, 1999).
2.3 Governança e recursos
Os processos e ferramentas oferecem apoio e maiores possibilidades no

gerenciamento de projetos, no entanto, não garantem seu sucesso. Há
necessidade de que a direção das empresas que desenvolvem projetos
tecnológicos esteja de acordo e alinhada aos preceitos da inovação.
93
Sem alinhamento de estratégias de maneira intrínseca, projetos de
alta complexidade estão fadados a graves problemas. Nesse sentido,
a governança denota a presença da geração de valor decorrente de
inovações nos valores e identidade da empresa. O mercado traz muitos
exemplos de empresas que, buscando maiores resultados, foram
impulsionadas a realizar grandes alterações em suas estruturas antes
de implementar projetos tecnológicos ou de inovação. Essa realidade é
legítima e se torna cada vez mais presente no mercado.
Deve haver empenho na criação de práticas organizacionais que subsidiem

a integração dos projetos à realidade das empresas, proporcionando
flexibilidade na alocação de recursos e comunicação transparente e
constante. Os recursos humanos, assim, figuram como essenciais de serem
mobilizados e incentivados a se comprometer com o novo cenário.
Finalmente, quando se trata da alocação de recursos, atente-se

que projetos inovadores demandam muito mais do que esforço e
conhecimentos. Múltiplos recursos são requeridos e precisam ser
mobilizados com cautela e máxima eficiência.
Figura 4 – Tipos de recursos
94
94
Para geração de valor tecnológico, há demandas por ambientes de
trabalho que viabilizem análises, testes, desenvolvimento de novos
componentes e funcionalidades, além de sistemas e tecnologias para
a geração e distribuição de informações e troca de dados. Mapear e
investir nas infraestruturas necessárias é fundamental para viabilizar as
atividades planejadas.
Há ainda os recursos intangíveis, como propriedade intelectual, os

próprios recursos humanos, competências e habilidades profissionais
individuais e coletivas, e o conhecimento gerado. Estes devem ser
administrados com cautela para máximo aproveitamento e minimização
de riscos quanto a autorizações e sigilo.
Dessa forma, o orçamento irá propiciar a mobilização dos recursos

enumerados com a dotação de recursos financeiros que precisam ser
bem planejados e alocados, ou seja, distribuídos adequadamente ao
longo do projeto e das demandas que surgem.
PARA SABER MAIS
Há modelos específicos que amparam na mobilização e

alocação de recursos para projetos. Em projetos de alta
tecnologia, empregá-los é um diferencial que pode impactar
o sucesso dos resultados.
Concluindo, os gerentes de projetos se inserem em uma realidade de

alta complexidade que demanda aperfeiçoamento constante de suas
habilidades e competências para que possam exercer suas atividades
com a eficiência e eficácia requeridas. Nesse cenário, destaca-se
o desenvolvimento de projetos tecnológicos e de inovação que
demandam ainda mais dedicação.
95
Para gerir projetos tecnológicos, há que se atentar para o contexto em
que se inserem, então deve haver alinhamento estratégico à cultura
da empresa, que propicie uma governança assertiva dos objetivos do
projeto, em comunhão com os envolvidos e com a manutenção dos
processos da própria organização. Tal cenário será possível apenas
com o desenho de processos que considerem o caráter sistêmico da
atividade e se dediquem a mobilizar adequadamente ferramentas e
recursos, conforme possível e necessário.
TEORIA EM PRÁTICA
As demandas do mercado se tornam cada vez mais
complexas e exigentes em relação aos gerentes de
projetos. Ter conhecimento específico não é mais o
único diferencial, note que as grandes associações e
institutos de gerenciamento de projetos estabelecem
critérios para certificação de gerentes que envolvem
não apenas o conhecimento, mas também experiência
e atuação em projetos de diferentes naturezas,
tamanhos e complexidades.
Quando se trata de projetos tecnológicos, especialização
na área pode ser um ponto forte para compreender o
escopo do projeto e os critérios a serem atendidos pelas
entregas. No entanto, há que se atentar ainda para os
conhecimentos no gerenciamento de projetos em si,
como metodologias e ferramentas, além das habilidades
e competências requeridas aos gerentes e que lhes
possibilitam exercer suas atividades.
Nesse sentido, sobre a atuação de gerentes em projetos
de cunho tecnológico ou inovador, vale uma importante
reflexão: como as habilidades atribuídas aos gerentes,
citadas no texto, devem ser melhor desenhadas para
atender às demandas dos projetos tecnológicos? Há uma
96
96
competência mais fundamental dentre as três principais
para que se tenha maior excelência e sucesso nos projetos?
Note que, quando falamos nas três habilidades
fundamentais, as habilidades técnicas já foram aqui
citadas e remetem à especialização do indivíduo, as
habilidades humanas são essenciais em qualquer situação,
evoluindo do simples relacionamento com as equipes para
possibilidade de estabelecimento de redes de contatos
importantes. As habilidades conceituais, por sua vez,
remetem à capacidade de traçar e manter estratégias,
outro grande diferencial nesta questão.
E sobre as competências? O “saber agir” é muito citado nos
diferentes ambientes por conta da necessidade constante
de tomadas de decisão. Mas como agir sem “saber” ou
“saber fazer” que pode ser transformado em “saber como”?
1. O gerente de projetos deve operar no cumprimento de

inúmeras funções que se encontram em sua esfera de
influência, que refletem as capacidades do profissional
e denotam o valor de seu papel. Acerca da esfera de
influência do gerente, identifique a alternativa correta:
a. Órgãos reguladores, comitês diretivos e agências

de fomento são atores que se relacionam com a
empresa, fora da esfera da ação do gerente.
b. O engajamento das partes interessadas é

fundamental, assim o sistema de comunicação e as
informações devem ser unificadas e iguais para todos.
97
c. Há diferentes esferas de atuação que demandam
envolvimento e atividades distintas dependendo do
grau de influência dos atores no projeto.
d. A esfera de atuação do gerente de projetos envolve a

equipe de projetos e o cliente apenas.
e. Fornecedores, distribuidores e demais envolvidos

como terceiros devem ser administrados pela
organização, para além da equipe de projetos.
2. Há diferentes aspectos que influenciam a atuação dos

gerentes de projetos. Identifique a alternativa correta a
respeito de tais aspectos:
a. Processos mais assertivos e produtividade são os
motores para a viabilização e implementação de
estratégias de negócios.
b. Há uma série de fatores que dependem do gerente

de projetos para que sejam efetivos e permitam o
atingimento dos objetivos.
c. A nova ordem do mercado estabelece o alvo a ser

atingido por todos: nichos bem estabelecidos.
d. A globalização selecionou empresas e tornou o

mercado mais organizado e direcionado, como
homogeneização de produtos.
e. Um aspecto é a missão do projeto que se trata da

incorporação da missão da organização.
3. Há três dimensões essenciais de habilidades necessárias

aos gerentes de projetos, dentre elas:
98
98
a. Técnicas; humanas; conceituais.
b. Especialidade; conhecimento; estratégia.
c. Competência; ação; atitude.
d. Conhecimento; atuação; estratégia.
e. Competência; estratégia; conhecimento.
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Gabarito
Os gerentes de projetos se relacionam diretamente com a equipe
de projeto, então há diversas esferas que se seguem com os
demais interessados que exercem influências no projeto, com os
quais o gerente deve se relacionar em maior ou menor escala,
dependendo das condições e demandas geradas.
A globalização impulsionou a competitividade e geração de novos
produtos, sistemas e serviços, o que cria novos nichos de mercado
e eleva as demandas por projetos. Estes sofrem interferência
de diferentes fatores que devem ser próprios, alinhados às
estratégias da organização.
As habilidades técnicas se referem ao domínio de procedimentos,
as habilidades humanas tratam da capacidade de estabelecer e
manter relacionamentos interpessoais e as conceituais envolvem
a visão integrada e sistemática da organização, partindo de um
enfoque estratégico.
100
100
Introdução à filosofia Agile
Objetivos
• Explicar o que é a filosofia ágil, seus valores

e princípios.
• Contextualizar as metodologias ágeis e seu emprego.
• Apresentar aspectos fundamentais que unem as

metodologias ágeis.
• Descrever algumas metodologias ágeis principais.
101
1. O que é Agile?
A filosofia Agile, ou ágil, surge com o Manifesto for Agile Software

Development (BECK et al., 2001). Ágil é um mindset, uma mentalidade que
visa o crescimento ou estado de pensamento que beneficia a prática das
atividades necessárias a um projeto.
Trata-se de um conjunto de métodos e metodologias que valorizam

as interações entre os diferentes envolvidos nos projetos, as
funcionalidades que são desenvolvidas, o engajamento e a
colaboração com clientes e demais interessados, e a resposta a
mudanças (BECK et al., 2001; STELLMAN; GREENE, 2014).
O mindset propicia a troca de informações para que as decisões sejam

tomadas em conjunto, planejamento, design e melhoria de processos
são decididos em equipe e não decisões exclusivas do gerente de
projetos (STELLMAN; GREENE, 2014). Dessa forma, as metodologias
se tornam mais flexíveis e dinâmicas, e o foco da equipe é o mesmo,
com manutenção de clareza e transparência ao longo das atividades
(SUTHERLAND, 2007).
Note que o Manifesto Ágil surgiu com enfoque no desenvolvimento de

softwares, no entanto, a filosofia ágil é aplicável a qualquer tipo de projeto
e tem se destacado com a aplicação em diversas situações e setores.
A compreensão do mercado é que as metodologias ágeis podem

melhorar os prazos de entrega e a qualidade dos resultados, a estrutura
das metodologias tende a ser mais simples e de fácil manutenção, e
a constante comunicação tanto atende melhor às expectativas dos
clientes como propicia ambientes de trabalho mais saudáveis às equipes
(STELLMAN; GREENE, 2014).
As metodologias preveem agilidade, implantação mais fácil e assertiva,

amparo e trabalho em equipe para o desenvolvimento, constantes
validações e adequação a requisitos, mesmo que decorrentes de
alterações (Figura 1).
102
102
Figura 1 – Diferenciais das metodologias ágeis
Fonte: solidcolours/iStock.com.
Uma questão importante e que vem sendo destaque para a escolha

da abordagem ágil a projetos é a maior facilidade para lidar com
um ambiente repleto de mudanças. Tal vantagem permite grande
aplicabilidade das metodologias nos mercados complexos atuais que
demandam rapidez e constantes adequações nos projetos (BISSI, 2007;
SCHWABER; SUTHERLAND, 2017).
A tomada de decisão conjunta ainda permite a solução de problemas

e a geração de ideias bem construídas; a estrutura simplificada e bem
definida, por sua vez, se direciona para evitar desperdícios e gerar
otimização. Ambas as vantagens igualmente se tornam diferenciais no
mundo pós-globalizado.
ASSIMILE
Desenvolver projetos em ambientes complexos se torna
uma atividade cada vez mais difícil e que demanda muito
esforço. A possibilidade de contar com uma equipe bem
integrada e com objetivo único pode ser um diferencial
para a correta tomada de decisões.
103
1.1 Valores ágeis
O movimento ágil se diferencia das demais metodologias, ditas

tradicionais, por conta do mindset criado e composto por ideias,
valores e princípios que direcionam sua estrutura, seu funcionamento
e sua manutenção. Diversos autores destacam os reportes de
melhorias conquistadas por equipes que optaram pelas metodologias
ágeis, descrevendo rapidez, qualidade e melhores processos
de desenvolvimento (STELLMAN; GREENE, 2014; SCHWABER;
SUTHERLAND, 2017).
A filosofia ágil é entendida por muitos como um ponto de mudança

no mercado, no início oprimida e pouco utilizada, a filosofia foi se
tornando conhecida e seus resultados positivos, objeto de desejo de
muitas empresas e setores que buscam o diferencial competitivo. Hoje
há grande disseminação das metodologias e as demandas crescem
a cada dia.
As metodologias ágeis, conforme descrito, se iniciaram em um pequeno

grupo de desenvolvedores de softwares, que estabeleceram no
Manifesto Ágil os valores fundamentais para o sucesso das equipes e de
seus projetos:
• Indivíduos e interações têm mais valor do que processos e ferramentas.
• Software funcionando tem mais valor do que a documentação.
• Colaboração com o cliente tem mais valor do que a negociação de

contratos.
• Responder a mudanças tem mais valor do que seguir um plano.
(BECK et al., 2001, s/p)
Em relação ao primeiro valor, a preocupação é que as pessoas não

enxerguem para além dos processos e ferramentas. Há muitas
ferramentas e metodologias que podem ser empregadas no
104
104
desenvolvimento de projetos, no entanto, nem todas são adequadas
a todas as realidades. Não é suficiente ter os melhores processos ou
melhores práticas, as equipes podem não segui-las, ou pior, podem
se apoiar sem crítica e chegar a resultados incoerentes (STELLMAN;
GREENE, 2014).
Durante o projeto, não é fácil decidir o que deve e o que não precisa ser
documentado, assim, comumente, tudo acaba se tornando importante,
independente se será lido ou consultado depois. Para as metodologias
ágeis, o importante é entregar valor, funcionalidades e resultados que
agreguem para a organização e seus clientes (SUTHERLAND, 2007).
A documentação, então, é um complemento, e é desenvolvida para
agregar valor quando necessária, questões relacionadas a atividades,
gráficos, acompanhamentos não são foco para documentação.
Uma questão fundamental quando se trata de projetos é saber

desvendar exatamente o que o cliente espera como resultado.
Muitos modelos de desenvolvimento de projeto se amparam nas
solicitações como contratos e se isentam de melhorias ou ir a fundo nas
necessidades do cliente para melhor adequar o projeto. As metodologias
ágeis colocam um membro efetivo da equipe diretamente em contato
com o cliente, justamente para envolver todos com o que se espera do
projeto (SATPATHY, 2016).
No contexto atual, de constantes mudanças, estabelecer um plano

fechado e trabalhar apenas naquela direção pode levar a resultados
incompatíveis com as expectativas dos clientes. Então, dadas as
circunstâncias ou as respostas em relação às entregas, pode haver a
necessidade de um novo plano ou alterações. Mudar não é fácil, toma
tempo, energia e concentração da equipe e gerente do projeto. Por esse
motivo a estrutura das metodologias ágeis foi desenhada já adaptada às
mudanças, prevendo práticas (Figura 2), para que sejam mais facilmente
incorporadas (STELLMAN; GREENE, 2014).
105
PARA SABER MAIS
“Enquanto houver valor nos itens à direita, valorizamos mais
os itens à esquerda” (BECK et al., 2001). Ou seja, agregando
valor no desenvolvimento do projeto, haverá maior valor
agregado no resultado.
1.2 Princípios ágeis
Os princípios das metodologias ágeis são de suma importância e vão

além das práticas e dos procedimentos, entende-se que, em vez de
se manterem presos a uma metodologia estruturada, o diferencial é
que a equipe encontre seu modo de trabalhar e ter ideias de maneira
colaborativa e interativa. A colaboração e interação, em um ambiente
favorável, somadas às respostas e adaptações a mudanças, levam a
resultados além do esperado, enquanto modelos amparados apenas
por extensos planejamentos, procedimentos e documentação tendem a
ser menos inovadores e mais previsíveis (STELLMAN; GREENE, 2014).
Há 12 princípios fundamentais:
• Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega
antecipada e contínua de software com valor.
• Mudanças de requisitos são bem-vindas, mesmo no final do

desenvolvimento. Processos ágeis estão prontos para receber mudanças
que geram vantagem competitiva para o cliente.
• Entregar software funcionando com frequência, desde poucas semanas

até poucos meses, mas de preferência no menor tempo possível.
• Empresários e desenvolvedores devem trabalhar juntos diariamente

durante o projeto.
• O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para uma

equipe de desenvolvimento é a conversa cara a cara.
106
106
• Software funcionando é a principal medida de progresso. Leia-se como
“software escrito com qualidade” funcionando.
• Processos ágeis geram desenvolvimento sustentável. Os investidores,

desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo
constante sempre.
• Dedicação contínua à excelência técnica e bom design aumenta a

agilidade.
• Simplicidade – a arte de maximizar a quantidade de trabalho não feito –

é essencial.
• As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes

auto-organizadas.
• Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais

eficaz, então sintoniza e ajusta seu comportamento de acordo.
(BECK et al., 2001)
Note que os princípios norteiam como as atividades devem ser

encadeadas. O primeiro já estabelece contato e entregas constantes
com o cliente, então há destaque às mudanças, as entregas devem
ser testáveis e funcionais, as conversas e interações prevalecem, há
destaque para padrões de qualidade, o projeto deve caminhar por si,
em ritmo constante, dedicação contínua – sem atividades truncadas
–, entregas diretas e pragmáticas, com auto-organização e constante
aperfeiçoamento.
2. Métodos ágeis
O ritmo acelerado das mudanças que ocorrem com a globalização e alta

competitividade de mercados, com tecnologias novas e grande volume
de informações das mais diversas fontes, além da extensa burocracia
das organizações e os efeitos de todos esses aspectos nas pessoas,
levando-as aos mesmos parâmetros de competitividade e sobrecarga
107
que o mercado, fizeram com que muitos passassem a buscar maneiras
novas e contrárias a esse movimento para desenvolver seus projetos,
processos e atividades (BOEHM, 2002).
As metodologias e práticas ágeis, assim, vieram para humanizar e revitalizar

tal realidade. As diversas metodologias propostas se atentam a manter
apenas o que é essencial e propiciar melhores e mais criativas condições
de trabalho que satisfaçam os dois lados da mesa (BOEHM; TURNER, 2005;
FOGGETTI, 2014). Não significa que as demais metodologias devam ser
dispensadas ou que suas práticas e metodologias sejam falhas, na verdade,
muitas vezes, uma adoção conjunta é o mais eficaz.
A grande questão é que a filosofia ágil apresenta diferentes práticas e

metodologias que podem ser empregadas nos mais diversos projetos,
por si ou de maneira casada com outras metodologias. O importante
é que o mindset esteja presente e seja trabalhado com as equipes e
interessados para que o “ágil” seja possível e bem implantado.
Há alguns fatores críticos a serem observados em relação a diferentes

dimensões do projeto. Quando se fala nos desenvolvedores, ou
na equipe, há que se atentar que haja bom relacionamento e boa
comunicação, além disso, devem ser consideradas as habilidades
e competências dos membros para que sejam selecionados. Não
significa apenas selecionar grandes talentos, mas sim ter uma equipe
bem diversificada, com talentos complementares, que produza
conhecimentos em diversos níveis (BOEHM, 2002).
Parte-se, então, para o relacionamento com os clientes, que deve ser o

mais próximo possível. Neste ponto, deve-se atentar para os requisitos
que podem mudar ao longo do projeto (BOEHM, 2002). No entanto,
essas mudanças, por mais que sejam bem-vindas, devem ser ponto de
atenção para não gerar riscos. Solicitações devem ser estabelecidas
antes dos ciclos e possíveis mudanças devem passar por etapas bem
definidas de validação em momentos oportunos para não impactar o
bom desenvolvimento do projeto.
108
108
Em relação à estrutura, há metodologias ágeis mais rígidas e que
oferecem mais respaldo do que outras (STELLMAN; GREENE, 2014).
Quanto mais detalhada e com maior necessidade de documentação,
haverá mais dificuldade em aceitar mudanças, ao mesmo tempo,
porém, será mais segura e estável para as equipes. Estrutura,
inclusive, pode amparar as equipes quando da solicitação de
mudanças drásticas ou não aceite das entregas. Tais casos diminuem
com a possibilidade de métodos constantes e eficazes de comunicação
e modelos mais direcionados. Independente da estrutura, os valores
ágeis são comuns às metodologias.
Figura 2 – Metodologias ágeis.
Fonte: adaptada de Stellman e Greene (2014).
2.1 Scrum
O Scrum é a metodologia ágil mais empregada, direcionada ao

gerenciamento de projetos (SATPATHY, 2016). Seu modelo foi
desenvolvido para atender a realidades complexas, com necessidade de
validações constantes, possibilidade de mudanças e solução de possíveis
impasses que possam surgir nos produtos gerados (BISSI, 2007).
109
Quando não se tem uma exata decisão final sobre o resultado do
projeto, apenas um direcionamento das funcionalidades necessárias, há
possibilidade de empregar o Scrum. São realizadas entregas sucessivas
para adequação às necessidades do cliente, o que leva a um maior e
melhor refinamento do produto final.
As decisões vão sendo tomadas ao longo do desenvolvimento do

projeto, partindo de três ideias principais: transparência, inspeção
e adaptação (SATPATHY, 2016). A transparência se refere à cultura
aberta e alta comunicação entre a equipe e engajados, a inspeção
se estabelece com as sucessivas validações das entregas, por fim, a
adaptação é resultado do aprendizado com as demais questões, levando
à implementação de melhorias e minimização de riscos.
O Scrum é amparado por um guia do conhecimento, que foi estruturado

como ferramenta de apoio e consulta, o Scrum body of knowledge
(SBOK) (SATPATHY, 2016). O guia foi montado em uma estrutura que
apresenta: os princípios, que se referem às diretrizes fundamentais do
Scrum: controle de processos empíricos, auto-organização, colaboração,
priorização baseada em valor, time-boxing e desenvolvimento iterativo;
os aspectos, que devem ser gerenciados durante o projeto; e os
processos a serem desenvolvidos em cada uma das fases: iniciar,
planejar e estimar, implementar, revisão e retrospectiva e release
(SATPATHY, 2016).
A lógica do Scrum prevê um método interativo, iterativo e flexível, ou

seja, com alta colaboração e organizado em ciclos curtos e concentrados
denominados Sprints. As funcionalidades requeridas pelo cliente
são traduzidas em Estórias de Usuário, com alto teor de detalhes, há
diversas reuniões em períodos determinados e os ciclos têm tempo
estabelecido, com entregas em cada encerramento e revisão para definir
possíveis melhorias para o próximo ciclo (SUTHERLAND, 2007).
110
110
A estrutura foi desenvolvida para ser bem definida e simples de ser
implementada, além de possibilitar testes e validações das entregas
perante os critérios de aceitação e as necessidades dos clientes.
O intuito é evitar desperdícios, tornando os esforços mais contidos.
Além disso, as validações de entregas permitem adequações, menor
exposição e maior chance de acerto para as equipes quando comparado
ao método em cascata, que prevê uma única entrega final.
2.2 Lean
O Lean é um método ágil inspirado no Sistema Toyota de Produção, a

base da metodologia é, sistematicamente, resolver problemas e eliminar
desperdícios (WOMACK; JONES, 2004). Como descrito anteriormente,
novamente, a estratégia da metodologia para atendimento dos objetivos
é o engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho para que haja
maiores ganhos e possibilidades de melhorias e aproveitamento de
oportunidades.
Outra questão que é inerente à filosofia ágil e aparece na metodologia

Lean é que os propósitos são orientados para a constante e maior
geração de valor para o cliente. Adaptada aos processos, a metodologia
permite analisar a maneira como o trabalho é realizado em busca
de possibilidades de melhoria, com implementação de mudanças
e oportunidades de desenvolver conhecimento e habilidades dos
envolvidos (WOMACK; JONES, 2004).
Há revisão e adequação do comportamento das lideranças, bem como de

procedimentos, ferramentas e mecanismos gerenciais. O intuito é tornar o
processo mais enxuto e assertivo, em direção ao mindset ágil e ao sucesso
em relação às premissas da organização (STELLMAN; GREENE, 2014).
Quando se fala em Lean, são descritos cinco princípios fundamentais

que devem ser considerados e trabalhados na implementação da
metodologia, tais princípios foram descritos no livro A mentalidade
enxuta nas empresas: Lean Thinking, são eles: valor, fluxo de valor, fluxo
contínuo, produção puxada e perfeição (WOMACK; JONES, 2004).
111
Entende-se por valor a possibilidade de o cliente definir o que é valor
para seu produto. Note que valor é algo intangível e subjetivo, para cada
pessoa ou demanda, o valor estará em uma questão específica, ouvir o
cliente quanto a esse aspecto é fundamental.
Um segundo princípio é entender, depois de estabelecido o que é

valor, quais etapas do processo agregam valor ao produto e eliminar as
demais. O que não agrega valor é entendido como desperdício e deve
ser eliminado.
Prosseguindo, investe-se na rapidez dos processos, ou seja, eliminadas

as etapas que não agregam valor ao produto, deve-se trabalhar para
que as que agregam sejam desenvolvidas sem interrupções e sem
atrasos, visando atender o cliente em menor tempo desde o processo
dos pedidos até a entrega final.
Então, trabalha-se na redução de desperdícios no estoque. O enfoque

é minimizar que produtos acabados fiquem parados, gerando a
necessidade de medidas mercadológicas. Dessa forma, o intuito é
estimar as saídas e produzir apenas o necessário ao atendimento dos
clientes, reduzindo o estoque o máximo possível.
Por fim, como nas demais metodologias ágeis, há a necessidade de

constante aperfeiçoamento. A perfeição, justamente, se insere neste
âmbito da busca pela melhoria contínua de processos, produtos e
pessoas, sempre direcionado a agregar valor e satisfazer os clientes.
ASSIMILE
O enfoque da metodologia ou filosofia Lean é agregar o
máximo de valor ao cliente e eliminar desperdícios, desse
modo, a opção pela metodologia muito advém de uma
busca por maior produtividade e eficácia dos processos
(STELLMAN; GREENE, 2014).
112
112
2.3 Kanban e XP
Kanban, como no caso do Lean, advém do Sistema Toyota de Produção

e se refere a uma sistemática ou um método implementado para
realizar o controle e abastecimento de estoque (WOMACK; JONES, 2004),
geralmente implementado nas fases do Lean de adequação da produção
puxada e perfeição.
Seu emprego ocorre no controle de fluxos produtivos e de produção

em série. O funcionamento é bastante simples e assertivo, consiste em
cartões de sinalização, verde, amarelo e vermelho, que são colocados
nas caixas ou estantes que vão se tornando vazias no estoque em
função da prioridade da necessidade de abastecimento de algum item.
Esse método foi desenvolvido e internalizado pelas metodologias ágeis e

passou a ser aplicado no controle de atividades do processo ou projetos.
A exemplo, é muito empregado no Scrum como um quadro com a
designação das atividades e seus status para que sejam priorizadas e
seja possível identificar rapidamente e visualmente o que está em falta
(STELLMAN; GREENE, 2014) (Figura 3).
Figura 3 – Quadro de tarefas ou scrumboard
Fonte: adaptada de Satpathy (2016).
113
Para que o método seja adequadamente implementado, há necessidade
de que seja transparente para dar visibilidade ao que deve ser resolvido
ou priorizado; colaborativo, para que esteja sempre atualizado e que
as atividades tenham bom andamento; amparado no conceito de fluxo
puxado, ou seja, as atividades devem ter começo, meio e fim, finalizadas
antes de novas se iniciarem com nada estagnado; e buscando a
melhoria contínua.
Finalmente, a sigla XP se refere ao Extreme Programming, um método

criado para o desenvolvimento de software que, como nos demais,
fundamenta seu conjunto de práticas em princípios bem assertivos.
Novamente há o emprego da mentalidade de evitar desperdícios, neste

caso, entende-se que procurar defeitos é um desperdício de tempo.
Então, o enfoque principal é testar, as entregas são constantemente
testadas e revisadas, em ciclos bem curtos de produção, com alta
integração das atividades e com objetivo de resultados funcionais e
simplificados (STELLMAN; GREENE, 2014).
Há muita semelhança com o Scrum, como o tempo definido para os ciclos,

a iteratividade para o desenvolvimento, a busca pela efetividade das
atividades e a metodologia é construída com base nos valores ágeis. Há
destaque para a boa comunicação e colaboração, fundamental para as
práticas ágeis; simplicidade, clareza e transparência para tornar as entregas
mais pragmáticas, funcionais e testáveis; o feedback com reuniões diárias
e nos momentos oportunos para revisão e busca por melhorias para os
próximos ciclos; adaptação a mudanças; e amparo de especialistas que
fazem as interfaces e direcionam as práticas (BECK; ANDRES, 2004).
PARA SABER MAIS

As metodologias ágeis se amparam em muitas práticas
comuns e bem definidas que auxiliam a implementar
seus valores adequadamente. Vale pesquisar as mais
adequadas ou possíveis em função de seus recursos e
especificidades de contexto.
114
114
Concluindo, a filosofia ágil é bem direcionada para agregar o máximo de
valor e evitar desperdícios, foi construída para ser assertiva e permitir
a mais ampla colaboração entre os envolvidos, além de implementar
práticas bastante visuais e de fácil compreensão e acompanhamento
que visem simplicidade e transparência.
Há muitas metodologias que podem ser empregadas, cabe aos

responsáveis pelo projeto buscarem as que melhor se adequam
à sua realidade e aos recursos disponíveis, com possibilidade de
emprego casado a outras metodologias e procedimentos, bem como
implementação de práticas conjuntas.
TEORIA EM PRÁTICA
As metodologias ágeis foram desenvolvidas para que
houvesse uma curva de aprendizagem, com a criação de
ambientes mais colaborativos e produtivos. Nesse sentido,
há desenvolvimento de habilidades e competências
dos envolvidos a todo o momento. A aprendizagem é
constante com a busca da melhoria contínua e com a
aplicação dos princípios que são bastante pragmáticos e
de fácil monitoramento.
Processos tradicionais de aprendizagem são desenvolvidos
de maneira que o aluno é tratado como um produto e
não um cliente. Essa não é a intenção ágil, o intuito é que
sejam clientes e como tal sejam ouvidos quanto ao que
consideram valor no seu processo de aprendizagem.
Isso posto, quando da implementação de uma metodologia
ágil e da necessidade de treinar e capacitar equipes, vale
uma importante reflexão:
Como tratar as pessoas em treinamento como clientes?
Como fazer com que as pessoas percebam valor no que
aprendem? O que é realmente essencial de ser ensinado e
quais atividades realmente agregam valor?
115
Para começar, deve-se ter em mente que quem aprende é um
cliente, dessa forma, será possível tornar o aprendizado mais
válido e de maior qualidade, então, parte-se por estabelecer
um ambiente transparente e aberto, dessa forma, as pessoas
podem ser constantemente consultadas e convidadas a
analisar seu próprio trabalho ou atividades quanto a quais
agregam valor, gerando mudanças positivas no processo.
Pense a respeito e faça o exercício de estabelecer como
procederia para treinar sua equipe para trabalhar com uma
metodologia ágil. Lembre-se, o mindset é fundamental.
1. Ágil é um mindset, uma mentalidade que visa o

crescimento ou estado de pensamento que beneficia a
prática das atividades necessárias a um projeto. Acerca
do mindset ágil, identifique a alternativa correta:
a. Deve haver a implementação de estruturas rígidas
e bem definidas para que os projetos possam ser
gerenciados.
b. As decisões devem ser tomadas em conjunto,

com trocas constantes de informações e ampla
colaboração dos envolvidos.
c. Os procedimentos são de fundamental importância

para a filosofia, norteando as tomadas de decisão.
d. Deve haver uma hierarquia bem definida que

possibilite que as equipes se sintam à vontade para
seguir as decisões da liderança.
116
116
e. Documentar não é uma opção, é uma necessidade,
já que pode amparar decisões e permitir atribuições
de responsabilidades.
2. Há diferentes metodologias ágeis que podem ser

empregadas em processos ou projetos. Identifique a
alternativa correta a respeito de tais metodologias:
a. São amplamente diversas e trazem uma gama
de opções com base em princípios particulares
bastante distintos.
b. Tratam de maneira inovadora das necessidades

do mercado, assim, são metodologias pouco
estruturadas.
c. Há diferentes metodologias que se adequam

melhor a realidades variadas, no entanto,
os valores são comuns.
d. A globalização levou à criação das metodologias ágeis,

que se baseiam no modelo cascata e derivações para
seu funcionamento.
e. São metodologias complementares apenas, que

devem ser empregadas com a base estruturada de
modelos tradicionais.
3. Há três princípios ou pilares fundamentais para o

Scrum, são eles:
a. Agilidade; eficácia; eficiência.
b. Especialidade; conhecimento; estratégia.
117
c. Competência; ação; atitude.
d. Estrutura; técnica; estratégia.
e. Transparência; inspeção; adaptação.
BECK, K. et al. The agile manifesto. 2001.
BECK, K.; ANDRES, C. Extreme Programming explained. 2. ed. Addison-Wesley,
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BISSI, W. Metodologia de desenvolvimento ágil. Campo Digital, v. 2, n. 1, 2007.
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BOEHM, B.; TURNER, R. Management challenges to implementing agile processes in
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FOGGETTI, C. Gestão ágil de projetos. São Paulo: Education do Brasil, 2014.
SATPATHY, T. A guide to the Scrum body of knowledge (SBOKTM Guide). 2016.
SCHWABER, K. SUTHERLAND, J. Um guia definitivo para o Scrum: as regras do
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STELLMAN, A.; GREENE, J. Learning agile: understanding Scrum, XP, Lean, and
Kanban. Sebastopol: O’Reilly Media, Inc., 2014.
(e-book). 2007.
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2. ed. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2004. 408p.
Gabarito
A troca constante e transparente de informações é primordial
para as metodologias ágeis e possibilita tomadas de decisão em
conjunto. Nesse sentido, a palavra de ordem é colaboração e não
hierarquia, e agregar valor e não se ater apenas a procedimentos
ou documentos.
118
118
As metodologias ágeis são amparadas pelos valores ágeis e pelo
mindset criado no Manifesto Ágil. A partir daí, diferenciam-se em
função da aplicabilidade, características específicas e funções.
O importante é que se diferenciam de modelos anteriormente
disponíveis e se adequam à realidade complexa e dinâmica em
que vivemos.
No Scrum, as decisões vão sendo tomadas ao longo do
desenvolvimento do projeto, em ciclos curtos e iterativos que
têm como pilar as três ideias principais: transparência, inspeção e
adaptação (SATPATHY, 2016).
119
Implementação da filosofia Agile
Objetivos
• Apresentar o contexto da implementação das

• Contextualizar as problemáticas e discutir os

principais diferenciais da implementação das
• Apresentar etapas fundamentais da implementação.
• Descrever e discutir aspectos a serem considerados

e variáveis importantes.
120
120
1. Objetivos e direcionamento
As organizações atuais se veem inseridas em um ambiente que

demanda rapidez e produtividade para que possam ser competitivas
(MAXIMIANO, 2002). As metodologias tradicionalmente implantadas, no
entanto, se estruturam de maneira que só se vê o resultado após um
longo e, muitas vezes, penoso processo, o famoso modelo cascata.
Nesse modelo, inspeções, testes, validações e entregas são feitos apenas

ao final do grande ciclo de desenvolvimento, dessa forma, se houver uma
negativa em relação aos resultados, muito é perdido (STELLMAN; GREENE,
2014). Quando se trata do processo, as documentações de praticamente
qualquer alteração ou atividade desenvolvida, além de atividades
complementares e anexas que, muitas vezes, são mantidas para que, se
um dia houver necessidade, possam ser consultadas, tornam o processo
ainda mais longo, intrincado, cansativo e dispendioso.
Note que a descrição não é estranha, é compatível com muitas

realidades que conhecemos. No entanto, é totalmente incoerente com
o que o mercado exige das organizações. Nesse cenário, muitos sofrem
em uma corrida sem fim, com grandes desperdícios difíceis de serem
evitados, insegurança na hora de selecionar objetos de cortes e com
tomadas de decisão imprecisas gerando mais problemas (BOEHM, 2002).
As metodologias ágeis aparecem como um novo fôlego aos que vivem

emersos na realidade apresentada. A possibilidade de manter apenas
o essencial, evitando desperdícios, de documentar apenas se for gerar
valor, de trabalhar em um ambiente colaborativo e tomar decisões em
conjunto, e de se antecipar em um processo que atenda a mudanças e
evite maiores riscos, se torna uma solução (BECK et al., 2001).
A flexibilidade e adaptabilidade das ferramentas, porém, não

significam que falta estrutura ou que será difícil manter o controle
(STELLMAN; GREENE, 2014). As metodologias são feitas para que haja,
justamente, maior acompanhamento ao longo de todas as etapas, com
engajamento de interessados.
121
No entanto, o que as empresas buscam e precisam quando começam a
pesquisar os processos ágeis vai além da implementação de um sistema
ou metodologia. Trata-se de uma mudança de cultura, um novo modo
de pensar o negócio.
Todos os envolvidos precisam estar a par da implementação de uma

metodologia ágil, deve haver treinamento e acompanhamento de
colaboradores e/ou equipes, além da necessidade, muitas vezes, de
adequações de infraestruturas para atender à necessidade de reuniões
constantes e acesso a grande fluxo de informações.
No caso dos processos, haverá revisão e readequação geral, desde a

concepção de ideias ou pesquisas de demandas dos clientes até do estoque
e processos de entrega de resultados ou produtos, voltando para o cliente
o trabalho final (WOMACK; JONES, 2004). Será necessário readequar,
suprimir, reestruturar, repensar e definir o que realmente agrega valor.
O início pode ser bastante trabalhoso e demandar testes e constantes

readequações, mas os resultados são muito importantes e de grande
valia para as organizações (Figura 1).
Figura 1 – Reconstrução ágil
Fonte: z_wei/iStock.com.
122
122
O direcionamento, assim, é de mudança de cultura com valor agregado
e atividades mais eficientes. Vale destacar que os objetivos, por outro
lado, são variados e demandam metodologias diferentes que podem ser
mais ou menos estruturadas, mais ou menos otimizadas e até diferem
em relação à previsibilidade e ao modo de funcionamento.
ASSIMILE
A escolha da metodologia deve ser realizada com cautela,
embasada no contexto em que a organização se insere e no
que se espera, estrategicamente, da metodologia.
1.1 Agilidade e disciplina
Há excelentes modelos de desenvolvimento de projetos ou de métodos

de gestão, sejam ágeis ou tradicionais. O importante é saber o que se
esperar de cada um deles e entender as diferenças principais. Com
base em tais diferenças, há como adequar ou optar por determinada
metodologia, muitas vezes, com a possibilidade de implantação casada.
A diferença primordial reside na relação entre agilidade e disciplina,

em metodologias ágeis, o objetivo é valorizar rapidamente o produto,
partindo das entregas constantes. Dessa forma, a agilidade é o foco
principal e garante ainda a absorção das mudanças a baixo custo, visto
que apenas entregas menores (pequenos produtos ou partes funcionais)
devem ser adequadas.
No caso das metodologias tradicionais, como já comentado, o modelo

cascata prevê a consecução de diversas etapas e tarefas até que haja
uma entrega grande, total e final. Isso posto, se houver desacordo com
o esperado ou necessidade de adequação, os custos serão maiores.
No entanto, o que se objetiva é a alta garantia, alta adequação aos
123
requisitos iniciais e grande conformidade, assim, o produto é tratado
e desenvolvido com muito detalhe em um processo longo para
atender ao foco.
Entenda que o mercado demanda cada vez mais agilidade, maior valor
agregado, porém, a alta garantia é algo igualmente importante. Como
proceder a escolha dessa forma? A Tabela 1, abaixo, demonstra que há,
sim, muitas diferenças, mas ao mesmo tempo há similaridades.
Tabela 1 – Agilidade versus disciplina
Fonte: adaptada de Boehm (2002).
O cliente e seu papel crucial é igualmente valorizado, as diferenças

residem no direcionamento para atender a objetivos diferentes.
Autores defendem que processos em cascata entram cada
vez mais em contradição com a realidade por conta da baixa
abertura a mudanças e do alto risco da inadequação do resultado
final (STELLMAN; GREENE, 2014). Com expectativas mudando
constantemente, como ter certeza até o último dia?
124
124
Outros autores, todavia, defendem que há que se manter a cautela.
A agilidade é muito diferente do que se pratica no mercado atual,
podendo levar a graves erros no momento da implementação
(BOEHM, 2002). Ademais, a disciplina, muitas vezes, é prerrogativa do
setor produtivo em que a organização se insere e realidade também de
seus stakeholders (BOEHM; TURNER, 2005).
Dessa forma, ambos os conceitos se tornam objeto e diferenciais de

grande visibilidade, a valorização rápida e a alta garantia. Apenas agilidade
ou disciplina para prover maior garantia e assertividade não resolvem a
problemática. O necessário, muitas vezes, é investir no conjunto ou adequar
o que se pretende aos poucos com uma nova cultura organizacional mais
flexível, desenhada de maneira estratégica e integrada.
1.2 Integração e estratégia
Estratégia significa planos ou manobras desenvolvidas para se

alcançar um objetivo específico. Mas como desenhar uma estratégia
suficientemente válida para alcançar o diferencial competitivo e manter
a perenidade da organização nos sistemas de mercado?
Não é tarefa fácil, e a palavra de ordem é a “gestão”. Gerir adequadamente,

aprender com o que é vivenciado ou testado e melhorar constantemente
para atender às crescentes demandas do mercado e ter possibilidade
de responder a mudanças e acompanhar o ritmo frenético da realidade
que se instala, seja do ponto de vista de prazos, de tecnologias, de
questões sociais, legislação, disponibilidade de recursos ou complexidade
organizacional (HERTOGH; WESTERVELD, 2010).
Alguns pesquisadores enfatizam que definir a estratégia, o ponto inicial

e estabelecer os objetivos é a parte mais difícil e que demanda maior
cuidado ao ser desenvolvida (MAXIMIANO, 2002). Para que se tenha
sucesso, há necessidade de ter uma visão ampla e geral a respeito do
contexto maior em que se está inserido (IPMA, 2006).
125
As variáveis que interferem no cenário, inerentes à organização e seu
funcionamento, irão interferir no momento da opção pela gestão,
seja para implementação de metodologias ágeis para adequar toda a
organização e seu modelo de tomada de decisões, seja no momento de
desenvolvimento de um projeto específico (KERZNER, 2016).
Nesse sentido, para chegar à estratégia, reconhecer o cenário e integrar

as questões é fundamental. Há relações importantes traçadas entre os
diferentes fatores que podem impactar uma organização ou um projeto,
com sobreposições, geração de riscos – positivos ou negativos – e
necessidades de adequação constantes.
E como integrar da melhor maneira e ser assertivo para traçar um

plano rumo aos objetivos? Neste momento entra a aprendizagem
organizacional, o desenvolvimento aos poucos, o envolvimento de todos
os interessados, as pesquisas de situações análogas, os constantes
testes e adequações em busca da melhoria contínua.
Valorizar interações, indivíduos, aprendizagem conjunta, tomada

de decisão conjunta e resposta a mudanças são características das
metodologias ágeis (BECK et al., 2001). Mas a implementação ou escolha
pelas opções disponíveis pode ser dificultosa. Dessa maneira, surgem
diversos estudos sobre como implementá-las e sobre quais questões
são mais relevantes no momento da implementação.
A exemplo, Aramuni et al. (2019) realizaram um mapeamento

sistemático da literatura acerca do emprego das metodologias e
filosofia ágil nas organizações e discutiram que há um número
crescente de pesquisas a esse respeito, sendo que o enfoque principal
das pesquisas foi sobre como a metodologia ágil pode alavancar a
gestão do conhecimento, vide Tabela 2.
126
126
Tabela 2 – Enfoques de pesquisas sobre métodos ágeis
Fonte: adaptada de Aramuni et al. (2019).
Note ainda que a maioria dos estudos demonstra e cita que o incentivo
à comunicação é imprescindível e principal meio para trabalhar de modo
ágil (ARAMUNI et al., 2019); para manter a cultura colaborativa, deve-se
fornecer subsídios para a melhor e constante comunicação.
A aprendizagem e o memorial organizacional contribuem e se tornam

diferenciais para a efetividade das implementações e das soluções
adotadas, assim como uma nova metodologia só será bem-sucedida
se houver uma mudança cultural que permita a reestruturação e
consolidação da nova maneira de agir. As próprias metodologias
ágeis, por sua natureza baseada em uma nova filosofia, trazem essa
possibilidade de aprendizado desde o momento em que são cogitadas.
2. Processo de implantação
Um primeiro aspecto fundamental que deve ser levado em consideração

é que qualquer mudança ou alteração que impacte as rotinas das
pessoas, seja para que tenham que agora atuar em um projeto ou que
haja necessidade de reestruturar toda sua atividade, gera resistência.
127
Neste ponto, não há alternativa simples para iniciar um processo de
implantação. Há necessidade de conhecimento profundo sobre a nova
metodologia e embasamento suficiente para explicar aos envolvidos
o que será realizado e como, e elucidar quaisquer dúvidas, deixando
claro o objetivo estratégico da empreitada e o papel do profissional em
questão nesse novo ambiente.
Uma vez que a pessoa entende o panorama geral e seu lugar nele, inicia-
se um novo nível de discussão. Por esse motivo, muitas organizações
optam pela contratação de consultorias ou profissionais bem
referenciados. A certificação do profissional é indispensável neste ponto
e denota conhecimento e experiência (IPMA, 2006; PMI, 2017).
Há práticas diferentes e metodologias que podem ser implementadas

para envolver as equipes. Importante destacar que a filosofia ágil e seu
mindset devem ser implementados desde o começo (BECK et al., 2001).
Assim, estabelecer um ambiente acolhedor, transparente, propiciando
grande acesso a informações e colaborativo deve ser prerrogativa desde
a primeira reunião para apresentação do novo cenário.
2.1 Equipes e treinamento
O interesse pela implantação bem-sucedida deve ser de todos, isso

posto, há necessidade de manter as equipes que serão treinadas sempre
bem informadas sobre seus papéis a serem cumpridos no processo,
além de motivada para que mantenha abertura a mudanças e atividades
diferentes do que desenvolvem em suas rotinas, visto que pode haver
necessidade de adequação de competências e desenvolvimento de
habilidades (BOEHM; TURNER, 2005).
Uma alternativa interessante é analisar os grupos que já existem

naturalmente na empresa, seja equipes já bem estabelecidas por
trabalhar no mesmo departamento ou setor, seja com base nas
amizades e nos comportamentos nas áreas comuns e de descanso da
empresa. Respeitar as afinidades preexistentes pode ajudar a propiciar
um ambiente mais colaborativo (SUTHERLAND, 2007).
128
128
Outra possibilidade é criar grupos de trabalho menores e fazer uso
de práticas e ferramentas para envolver e melhorar a confiança dos
membros uns nos outros, com dinâmicas que permitam oferecer um
ambiente criativo de interação e produtividade. Em ambientes criativos,
as pessoas se sentem mais à vontade para expressar suas opiniões e
contribuir para com o planejamento (SATPATHY, 2016).
Há ainda ambientes próprios designados pelas metodologias ágeis que,

à luz dos escritórios de gerenciamento de projetos, oferecem espaços
para reunião e interação, em ambientes próprios que podem ser melhor
adequados para oferecer a atmosfera que se espera, com informações
disponíveis e segurança na troca de ideias (STELLMAN; GREENE, 2014).
Figura 2 – Reuniões e informação
Fonte: Varijanta/iStock.com.
Finalmente, as reuniões constantes determinadas pelas metodologias

ágeis principais fazem com que haja alinhamento, comunicação e
contribuição de maneira rápida e pragmática, sem perder muito
tempo; deve-se atentar, no entanto, para que não se tornem apenas
momentos obrigatórios sem sentido (SATPATHY, 2016). Estabelecer
prerrogativas e implementar ferramentas de auxílio é essencial para a
produtividade das reuniões.
129
2.2 Escolha do modelo e implementação
O guia SBOK, a exemplo, trata da implementação do Scrum, a

metodologia ágil mais empregada no gerenciamento de projetos,
ao longo de cinco capítulos em que aborda cinco diferentes fases
que envolvem a implementação do modelo, no que se denomina os
processos do Scrum: iniciar, planejar e estimar, implementar, revisão e
retrospectiva, e release (SATPATHY, 2016).
Fica fácil compreender que a própria metodologia se estrutura para

que a implementação seja mais orgânica com amparo de como
proceder em um formato intuitivo e de acompanhamento possível.
O possível, em vez de “fácil”, decorre da abordagem do guia que
descreve os processos mais como conceitos do que como etapas
(SUTHERLAND, 2007; SATPATHY, 2016).
Dessa forma, não basta selecionar uma ferramenta e buscar a “receita

de bolo” para implementá-la. O exemplo do Scrum ocorre com as
demais metodologias, a opção por tratar de conceitos e de referências
e extensivamente lembrar da possibilidade de adequações e da
necessidade de diagnósticos advém da fundamental importância de
selecionar modelos em concordância com o contexto.
Conforme mencionado anteriormente, muitas vezes, a organização

está inserida em um contexto que precede mais disciplina e estrutura,
com práticas bem definidas nesse sentido, clientes habituados e com
expectativas específicas em relação às suas atividades e uma estratégia,
sim, de crescimento e competitividade, mas também de manutenção
de mercado.
Então, como selecionar e proceder? Há inúmeras práticas para análise

do contexto organizacional, que permitem um bom diagnóstico,
aferimento dos recursos disponíveis, conhecimentos disponíveis, opções
de alterações ou flexibilidade, propiciando o desenho estratégico.
130
130
Esse desenho estratégico deve ser validado e amparado de processos
e ferramentas para que se possam tomar decisões (QUADROS, 2008)
quanto aos melhores modelos ou metodologias. Não basta escolher o
mais comum ou o que vem com um guia e implementar. A escolha deve
partir da realidade e da demanda que se tem.
Boehm e Turner (2005) analisaram as principais barreiras para a

implementação de metodologias ágeis e discutem que a melhor
abordagem reside em identificar quanto de agilidade é suficiente (Tabela
3). Deve haver uma análise constante de custo e benefício para que se
compreenda quanto de agilidade deve haver em cada projeto.
Tabela 3 – Barreiras para a implementação de metodologias ágeis
Fonte: adaptada de Boehm e Turner (2005).
A Tabela 3 demonstra que questões relacionadas a qualidade,

perenidade, eficiência e eficácia das metodologias são soluções, não
entendidas como problemas para os que implantam agilidade. Por
outro lado, detalhes e requisitos específicos, como características,
131
padrões de aprovação e demais questões que são mais bem definidas
em metodologias tradicionais, figuram como algo que causa atritos,
principalmente em projetos mais amplos.
A sustentabilidade das metodologias ágeis é ainda colocada em xeque

por conta da necessidade de rituais, como reuniões específicas, o que
pode entrar em desuso rapidamente se não for internalizado pela
cultura da organização.
Já dentre os problemas significativos, há que se destacar a

documentação. É um grande impasse definir até que ponto a
burocracia é essencial ou agrega valor. Em relação a políticas, contratos
e normas, a disciplina é ressaltada e alguns requisitos são contrários
à filosofia ágil. Há inúmeras ferramentas e metodologias desenhadas
especificamente para unir metodologias tradicionais às ágeis e
encontrar um meio-termo de sucesso.
Por fim, o custo oscila muito quando há flexibilidade para mudanças

ou demandas constantes de alterações ou adequações. Pode haver
parada do que está sendo desenvolvido ou necessidade de redesenho
do próximo ciclo. Há alterações de prazos, custos e recursos em geral.
Estabelecer um orçamento, assim, se torna uma tarefa intrincada
que deve ser realizada por profissionais com bastante experiência e
embasamento.
ASSIMILE
Muitas barreiras identificadas pelos usuários são mais
perceptivas do que técnicas (BOEHM; TURNER, 2005),
ou seja, mais derivadas de uma realidade em que
profissionais são formados tradicionalmente do que de
problemas das metodologias.
132
132
2.3 Partes interessadas
Vale destacar a importância de envolvimento das partes interessadas ao

longo de todo o processo. As partes interessadas figuram como ponto
principal e de destaque nas metodologias ágeis e devem ser engajadas
ao longo de todos os processos que serão desenvolvidos (SUTHERLAND,
2007; SATPATHY, 2016).
Neste ponto, os interessados devem estar cientes das metodologias

adotadas, seu diferencial e a estratégia que motivou a escolha. Pode
haver necessidade de envolver e solicitar adequações a fornecedores,
distribuidores e demais atores diretos.
Atores indiretos, por sua vez, podem ser engajados e convidados a

contribuir, reuniões com os interessados nos ambientes de treinamento,
com a possibilidade de participação dos membros das equipes, o que
pode ser bastante produtivo e auxiliar a trazer uma melhor perspectiva
para os envolvidos.
A troca de conhecimento entre as pessoas, geralmente, só tem a somar

para grandes mudanças ou implementações. Os interessados também
ajudam a compor a cultura organizacional e impactam a estratégia.
Além do mais, muitas vezes são envolvidos nas validações, então seus
direcionamentos devem ser reconhecidos.
PARA SABER MAIS

Manter os interessados atualizados e engajados é questão
primordial das metodologias ágeis e há muitas ferramentas
para fazê-lo disponíveis no guia SBOK (SATPATHY, 2016).
Concluindo, a implementação de metodologias ágeis se faz mais

dificultosa por conta da cultura tradicional instalada no mercado, nas
organizações, nos sistemas regulatórios e aprendida pelas pessoas.
133
No entanto, o contexto atual pede mais agilidade e mudança e há
muitas ferramentas e estudos em desenvolvimento para propiciar o
sucesso da empreitada.
Atentar-se para os aspectos fundamentais e, amparado nos princípios

da filosofia, escolher as variáveis que devem ser mais bem gerenciadas
durante o processo pode ser o grande diferencial. Enfoque em pessoas,
em flexibilidade, transparência e atitude frente a mudanças.
TEORIA EM PRÁTICA
Muitos setores produtivos, pela natureza das atividades
que desenvolvem, têm que lidar com ambientes
profundamente disciplinados e com diferentes órgãos
reguladores e normas que incidem em seu dia a dia.
No caso da indústria alimentícia, há diversas NBRs que
indicam desde a segurança do trabalhador, como em
infraestruturas, equipamentos, sistemas de manuseio de
materiais e produtos, até os modelos de inspeção, dentre
demais especificidades.
Nesse sentido, empregar uma metodologia ágil pode ser
um diferencial competitivo, mas deve haver adequações e
personalização na implementação.
Como, então, implementar as metodologias ágeis em
um ambiente que tende para modelos mais tradicionais,
burocráticos e amplamente disciplinados sem que
seja perdida a estrutura que mantém a segurança das
atividades e dos produtos finais?
Na verdade, as metodologias ágeis, por sua natureza
direcionada à minimização do desperdício, otimização
da documentação com manutenção apenas do essencial
e apoio de ferramentas assertivas e bem direcionadas à
134
134
melhoria de eficiência e eficácia, podem se tornar grandes
aliadas nesse cenário, com o advento de resultados
bastante significativos.
Pense a respeito. Com base no que foi discutido neste
material, a respeito de diferenciais, práticas e da
implementação das metodologias ágeis, faça uma reflexão
acerca de quais seriam suas atitudes iniciais para uma
reforma ágil. Você acha que a filosofia ágil poderia trazer
quais benefícios ao caso do exemplo?
1. As organizações atuais se veem inseridas em um

ambiente que demanda produtividade para que
possam ser competitivas, nesse sentido, buscam
avanços e melhores práticas para gerenciar suas
atividades e seus projetos. Acerca dessa realidade,
identifique a alternativa correta:
a. Há necessidade de mais agilidade, menos burocracia e

melhores práticas mais assertivas e que visem menor
desperdício.
b. Uma questão importante é a manutenção da

disciplina nas atividades e a criação de novos
procedimentos.
c. As tecnologias possibilitam mais informações e um

sistema mais robusto com amparo documental que
favorece a gestão.
135
d. Os modelos em cascata são uma novidade no
gerenciamento de projetos para resolver as
problemáticas da nova realidade.
e. Órgãos reguladores, comitês diretivos e agências de

fomento são exemplos de interessados que trazem
agilidade aos processos.
2. Há questões fundamentais para atenção quando da

implementação de uma metodologia ágil. Identifique a
alternativa correta a respeito de tais questões:
a. A estratégia do projeto deve ser independente da

estratégia da organização para que este seja factível.
b. Integrar demais as questões pode tornar os projetos

mais complexos, deve-se manter, assim, um
gerenciamento mais compartimentalizado.
c. As pessoas tendem a ser bastante receptivas

a mudanças e atentas a ajudar em projetos de
implementação.
d. As partes interessadas apenas devem ser envolvidas

ao final do projeto para que não haja grandes
interferências.
e. Uma boa maneira de realizar o adequado treinamento

das pessoas é se valer de ferramentas e práticas que
visem um ambiente colaborativo.
3. Há algumas questões importantes que devem

ser consideradas durante a implementação das
metodologias ágeis, dentre elas:
136
136
a. Metodologias; implementação; monitoramento.
b. Técnicas; perceptivas; realidade.
c. Equipes; modelo; partes interessadas.
d. Tecnologia; comunicação; estratégia.
e. Competência; estratégia; conhecimento.
ARAMUNI, J. P. C.; MAIA, L. C. G.; MUYLDER, C. F. Filosofia ágil aplicada à gestão do
conhecimento: um mapeamento sistemático da literatura. Ci. Inf., Brasília, DF, v. 48
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137
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WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: Lean Thinking.
2. ed. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2004. 408 p.
Gabarito
Entregas apenas ao final de um longo processo, como no

modelo cascata, aliadas a modelos burocráticos e com grandes
desperdícios, que são ainda mais intensificados pelos órgãos
normativos e por requisitos específicos, impedem que as
organizações se tornem mais produtivas e competitivas. Há que
se trabalhar para implementar mais agilidade, manter apenas
documentos pertinentes e de importância aos processos, além de
reduzir o desperdício em busca da eficiência.
Como definido nos princípios da filosofia ágil, o importante é

manter ambientes colaborativos. Todos, incluindo as partes
interessadas, devem ser envolvidos desde o começo, pode haver
resistência, a informação e transparência podem ser grandes
aliados. Sem deixar de integrar as questões para evitar riscos e
alinhar as estratégias da organização às do projeto.
As equipes devem ser tratadas com muito cuidado, precisam ser

engajadas e motivadas para contribuir para a implementação,
assim como as partes interessadas, cujo engajamento pode ser
estratégico. Então, o essencial é a escolha pelos modelos ou
metodologias que melhor lhe atendem.
138
138
139

Gestão Ágil de Projetos

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GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS

Gestão ágil de projetos

Vice-Presidente de Pós-Graduação e Educação Continuada

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Melillo, Raquel Carnivalle

1. Administração de projetos. 2. Controle de processo. I.

Thamiris Mantovani CRB: 8/9491

Fundamentos e contextualização de projetos nas organizações 6

Áreas do conhecimento PMBOK/PMI 23

Áreas de competência ICB/IPMA 47

Elaboração e visão integrada de gestão de projetos 64

Perfil do gerente de projetos. Avaliação e seleção de projetos tecnológicos 82

Introdução à filosofia Agile 101

Implementação da filosofia Agile 120

Projetos são caracterizados como esforços temporários para gerar

Neste ambiente, metodologias para o gerenciamento de projetos

Tais iniciativas decorrem do aumento da complexidade dos projetos

As metodologias ágeis vêm, neste cenário, trazer novas formas de gerir

• Explicar os principais conceitos acerca de projetos.

• Contextualizar a necessidade crescente de projetos

• Apresentar as características e os fundamentos de

Projetos podem ser entendidos como empreendimentos, presentes no

Vale destacar logo no início que a palavra “projeto”, por conta do

Figura 1 – Da ideia ao resultado

Fonte: ilyast/iStock.com. akindo/iStock.com. VectorFun/iStock.com.

Nesse sentido, há que se compreender que, para que se tenha um

PARA SABER MAIS

Há muitas origens para o desenvolvimento de projetos, desde uma

Figura 2 – Origens dos projetos

No contexto atual, vivemos mudanças cada vez mais frequentes e

1.2 Tipos e especificidades de projetos

Como já discutido, o propósito de um projeto é oferecer um produto

• Intangível: decorrente da capacidade de realização de um serviço

• Intangível: caracterizado pelo resultado final ou conceito

As definições acima permitem uma boa visão das possibilidades

Tal constatação decorre da diversidade e complexidade dos projetos,

A ideia, geralmente, corresponde a 10% do projeto e pode

Uma organização sempre precisará se manter atenta às mudanças do

Tendências surgem a todo o momento e com elas vêm demandas por

As organizações investem, assim, nos estudos e aprimoramento de

A gestão de projetos é mais que meramente delegar atribuições de

As inúmeras experiências vividas por diferentes organizações e

A gestão de projetos envolve processos que se diferenciam

2.1 Para que gerenciar projetos nas organizações?

Gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e

Independente da experiência da organização no mercado e da

Estabelecer um projeto com recursos próprios e um sistema de

Ressalta-se que a gestão de projetos, segundo Keeling (2006), apresenta

• Objetividade e simplicidade do propósito: deve se entender com

• Clareza na descrição das especificidades: seja o propósito ou

• Independência de gestão: o projeto deve ser gerido à parte

• Métricas práticas e fáceis: deve haver facilidade no processo

• Motivação da equipe: a natureza inovadora e específica de

• Estilo de liderança: mesmo que sejam equipes autossuficientes, é

• Desenvolvimento pessoal: a experiência em projetos e a interação

• Discrição e segurança: resultados finais únicos comumente

• Mobilidade: com o advento da tecnologia e a globalização

2.2 Metodologias de gerenciamento de projetos

As características da gestão de projetos, descritas no item anterior,

Figura 5 – Seguir as instruções

Um conjunto de instruções geralmente aceitas para servir de guia para

As duas instituições mais antigas e mundialmente difundidas no

Ambas as instituições têm contribuído muito para o reconhecimento e