22/03/2017 O 

paradoxo da autenticidade ­ Harvard Business Review Brasil

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O paradoxo da autenticidade   Leia em 20 minutos

Herminia Ibarra

JANEIRO 2015

(http://hbrbr.uol.com.br/o-paradoxo-da-autenticidade/)

 A AUTENTICIDADE se tornou o padrão-ouro da liderança. Mas uma compreensão simplista sobre o que ela signi¼ca pode
prejudicar seu crescimento e limitar seu impacto.

Veja o caso de Cynthia, diretora de uma organização de assistência médica. Sua promoção para esse cargo aumentou em dez
vezes o número de seus subordinados diretos e ampliou o leque de negócios que supervisionava — e ela se sentiu um pouco
insegura quanto a dar um salto tão grande. Defensora ferrenha da liderança transparente e colaborativa, Cynthia abriu seu
coração para os novos funcionários: “Quero fazer este trabalho”, disse, “mas ele é assustador, e preciso de sua ajuda”. Sua
franqueza teve mau resultado: ela perdeu credibilidade entre as pessoas que queriam e precisavam de um líder con¼ante para
assumir o comando.

http://hbrbr.uol.com.br/o­paradoxo­da­autenticidade/ 1/12
 22/03/2017 O paradoxo da autenticidade ­ Harvard Business Review Brasil

Ou veja o caso de George, executivo malásio de uma empresa de autopeças na qual as pessoas valorizavam uma cadeia clara de
comando e tomavam decisões por consenso. Quando uma multinacional holandesa com estrutura matricial adquiriu a empresa,
George se viu trabalhando com colegas que enxergavam a tomada de decisão como uma disputa desregrada pelas ideias mais
debatidas. Para ele não era fácil adaptar-se a esse estilo, que contradizia tudo o que aprendera sobre humildade enquanto
crescia em seu país. Em uma avaliação de 360 graus, seu chefe disse que ele precisava “vender” suas ideias e realizações de forma
mais agressiva. George sentiu que tinha de escolher entre ser um fracasso e ser falso.

Ir contra nossas inclinações naturais pode nos fazer sentir impostores, assim tendemos a nos agarrar à autenticidade como uma
desculpa para não desgrudar do que é confortável. Mas poucos trabalhos permitem fazer isso durante muito tempo. Ainda mais
quando progredimos na carreiras ou quando as exigências ou expectativas mudam, como Cynthia, George e inúmeros outros
executivos descobriram.

Em meu estudo sobre transições de liderança, tenho observado que os avanços na carreira exigem que todos nos movamos
muito além da zona de conforto. Ao mesmo tempo, porém, eles desencadeiam um forte impulso compensatório para proteger
nossa identidade: quando estamos inseguros sobre nós mesmos ou nossa capacidade de ter um bom desempenho ou atender à
expectativas em um novo ambiente, geralmente recuamos para comportamentos e estilos familiares.

(http://www.hbrbr.com.br/sites/default/¼les/janeiro2015/34.jpg)

Clique a imagem

Mas meu estudo também demonstra que os momentos que mais desa¼am a percepção que temos de nós mesmos são aqueles
que podem nos ensinar melhor a liderar com e¼cácia. Ao nos vermos como obras em andamento, desenvolvendo a própria
identidade pro¼ssional por meio de tentativa e erro, podemos criar um estilo pessoal que nos pareça adequado e combine com
as necessidades cambiantes de nossas organizações.

Isso exige coragem, porque o aprendizado, por de¼nição, começa com comportamentos não naturais e muitas vezes super¼ciais
que podem nos fazer sentir calculistas, em vez de genuínos e espontâneos. Mas a única forma de evitar que sejamos rotulados e
de nos tornarmos líderes melhores é fazer as coisas que a percepção autêntica de nós mesmos nos impediria de fazer.

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Por que os líderes lutam com a autenticidade

A palavra “autêntico” refere-se tradicionalmente a qualquer obra de arte que seja original, não uma cópia. Quando usada para
descrever liderança, ela tem, é claro, outros signi¼cados — e eles podem ser problemáticos. Por exemplo, a noção de aderir a
um  “eu verdadeiro” vai contra muitos estudos sobre como as pessoas evoluem com a experiência, descobrindo facetas de si
mesmas que nunca teriam detectado apenas por meio da introspecção. E ser totalmente transparente — revelando cada
pensamento e sentimento — não é apenas irrealista, mas também arriscado.

Hoje os líderes lutam com a autenticidade por várias razões. Em primeiro lugar, fazemos mudanças mais frequentes e mais
radicais nos tipos de trabalho que realizamos. Enquanto nos esforçamos para melhorar nosso jogo, uma noção claro e ¼rme de
nós mesmos é a bússola que nos ajuda a navegar entre opções e avançar em direção aos nossos objetivos. Mas quando queremos
mudar nosso jogo, um conceito próprio muito rígido se torna uma âncora que nos impede de navegar, como ocorreu com
Cynthia.

Em segundo lugar, nos negócios globais, muitos de nós trabalham com pessoas que não compartilham nossas normas culturais
e têm expectativas diferentes sobre como devemos nos comportar. Muitas vezes pode parecer que temos de escolher entre o que
é esperado —, portanto —, e¼caz — e o que é sentido como autêntico. O caso de George é um exemplo.

Em terceiro lugar, as identidades estão sempre expostas no mundo atual de conectividade onipresente e mídias sociais. A forma
como nos apresentamos — não só como executivos, mas como pessoas, com nossas peculiaridades e nossos interesses mais
amplos — tornou-se um aspecto importante de liderança. Ter de cuidar atentamente de uma persona que está exposta para todo
mundo ver pode entrar em con½ito com a noção particular que temos de nós mesmos.

Em dezenas de entrevistas com executivos talentosos enfrentando novas expectativas, descobri que, na maioria das vezes, eles
lutam com a autenticidade nas situações a seguir.

Assumir um cargo novo. Como se sabe, os primeiros 90 dias são críticos em um novo papel de liderança. As primeiras
impressões se formam rapidamente — e são importantes. Dependendo de suas personalidades, os líderes respondem de formas
muito diferentes à maior visibilidade e à pressão por desempenho.

O psicólogo Mark Snyder, da University of Minnesota, identi¼cou dois per¼s psicológicos que mostram como os líderes
desenvolvem seu estilo pessoal. Os “automonitores elevados” — ou camaleões, como eu os chamo — são naturalmente capazes
e dispostos a se adaptar às exigências de uma situação sem se sentir falsos. Os camaleões se preocupam com a gestão de sua
imagem pública e muitas vezes mascaram sua vulnerabilidade com arrogância. Nem sempre acertam da primeira vez, mas
continuam experimentando diferentes estilos, como novas roupas, até encontrar algo que combine bem com eles e suas
circunstâncias. Graças a essa ½exibilidade, costumam progredir rapidamente. Mas os camaleões também podem ter problemas
quando as pessoas os percebem como indivíduos hipócritas ou sem uma base moral — embora estejam expressando sua
“verdadeira” natureza camaleônica.

Em contraste, os “¼éis a si mesmos” (os “automonitores baixos” de Snyder) tendem a expressar o que realmente pensam e
sentem, independentemente das exigências da situação. O perigo com os ¼éis a si mesmos, como Cynthia e George, é se aterem
por tempo demais a um comportamento confortável que os impede de atender a novas exigências, em vez de fazer seu estilo
evoluir à medida que ganham
conhecimento e experiência.

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Foi assim que Cynthia (a quem entrevistei após ler sua história em um artigo de Carol Hymowitz no Wall Street Journal) se
colocou em um beco sem saída. Ela pensava que teria sucesso permanecendo ¼el a seu estilo de gestão, altamente pessoal, de
transparência total. Pediu apoio à nova equipe, reconhecendo abertamente que estava um pouco perdida. Enquanto se esforçava
para aprender aspectos desconhecidos do negócio, também trabalhava incansavelmente para contribuir com todas as decisões e
resolver todos os problemas. Depois de poucos meses, estava à beira do esgotamento. Para piorar as coisas, o fato de
compartilhar tão cedo sua vulnerabilidade com os membros da equipe prejudicou sua posição. Re½etindo alguns anos depois
sobre essa transição, Cynthia me disse: “Ser autêntico não signi¼ca que você possa ser posto contra a luz e as pessoas vejam
através de você”. Mas, naquela época, era assim que ela via as coisas — e, em vez de gerar con¼ança, levou as pessoas a
questionar sua capacidade de fazer o trabalho.

Delegar e comunicar inadequadamente é apenas parte do problema em um caso como esse. A questão mais profunda é descobrir
o equilíbrio certo entre distância e proximidade em uma situação não familiar. A psicóloga da Stanford University Deborah
Gruenfeld descreve isso como gerir a tensão entre autoridade e acessibilidade. Para ter autoridade, você privilegia seu
conhecimento, experiência e expertise em relação aos da equipe, mantendo certa medida de distância. Para ser acessível, você
enfatiza a relação com as pessoas, as contribuições e perspectivas que elas oferecem, e lidera com empatia e cordialidade. Obter
o equilíbrio certo representa uma crise aguda de autenticidade para os ¼éis a si mesmos, que normalmente têm forte
preferência por se comportar de uma forma ou de outra. Cynthia mostrou-se muito acessível e vulnerável — e isso a minou e
esgotou. Em seu papel maior, ela precisava ter mais distância dos funcionários para conquistar a con¼ança deles e realizar o
trabalho.

“Vender” suas ideias (e você mesmo).  O crescimento do nível de liderança geralmente envolve uma mudança: além de ter boas
ideias, passa a ser preciso “vendê-las” aos diversos stakeholders. Líderes inexperientes, principalmente os ¼éis a si mesmos,
muitas vezes consideram desagradável o processo de obtenção de apoio, porque ele parece arti¼cial e político. Eles acreditam
que seu trabalho deve se destacar por próprio mérito.

Eis um exemplo: Anne, diretora de uma transportadora, tinha dobrado a receita e basicamente redesenhado os processos
centrais de sua unidade. Apesar de suas evidentes realizações, o chefe não a considerava uma líder inspiradora. Ela também
sabia que não estava se comunicando de forma e¼caz em seu papel de integrante do conselho de administração da empresa
controladora. O presidente, que via as coisas de maneira ampla, costumava ¼car impaciente com a preocupação de Anne com os
detalhes. Ele recomendara: “Marque presença, pense grande”. Mas —, para Anne —, isso era como valorizar a forma em
detrimento do conteúdo. “Para mim, é manipulação”, disse   ela em uma entrevista. “Também posso contar histórias, mas me
recuso a jogar com as emoções das pessoas. Se a manipulação é muito óbvia, eu não consigo.” Como muitos aspirantes a líder, ela
resistiu a elaborar mensagens emocionais para in½uenciar e inspirar outras pessoas, porque isso lhe parecia menos autêntico do
que contar com fatos, dados e planilhas para apoiá-la. Como resultado, ela trabalhou com objetivos diferentes dos do presidente
do conselho, esforçando-se ao máximo para mostrar resultados, em vez de tentar atraí-lo como um valioso aliado.

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No fundo, muitos gestores sabem que suas boas ideias e seu grande potencial passarão despercebidos se não ¼zerem um
trabalho melhor de autopromoção. Ainda assim, não conseguem fazê-lo. “Tento formar uma rede com base no pro¼ssionalismo
e no que posso entregar para o negócio, não em quem eu conheço”, disse-me um gestor. “Talvez isso não seja muito inteligente
do ponto de vista da carreira. Mas não posso ir contra minhas crenças. Por isso, tenho sido mais limitado em formar uma rede
com pes-

soas in½uentes.”

Enquanto não vemos avanço na carreira como uma forma de ampliar nosso alcance e aumentar nosso impacto na organização
— uma vitória coletiva, não apenas uma busca egoísta —, temos problemas para nos sentir autênticos ao divulgar nossos pontos
fortes para pessoas in½uentes. Para os ¼éis a si mesmos, é particularmente difícil “vender-se” para a alta gestão quando mais
precisam: quando ainda não foram postos à prova. O estudo mostra, porém, que essa hesitação desaparece à medida que as
pessoas ganham experiência e têm mais certeza do valor que agregam.

Processar feedback negativo. Muitos executivos bem-sucedidos recebem um grande feed-back negativo pela primeira vez em
suas carreiras quando assumem papéis ou responsabilidades maiores. Mesmo quando as críticas não são exatamente novas, elas
parecem mais relevantes porque há mais coisas em jogo. Mas os líderes muitas vezes convencem a si mesmos de que aspectos

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disfuncionais de seu estilo “natural” são o preço inevitável de ser e¼caz.

Vejamos Jacob, gerente de produção de uma empresa de alimentos cujos subordinados diretos lhe deram, em uma avaliação de
360 graus, notas baixas em inteligência emocional, formação de equipe e empoderamento de outras pessoas. Um membro de
equipe escreveu que era difícil para Jacob aceitar críticas. Outro assinalou que, depois de uma explosão de raiva, ele de repente
fazia uma piada como se nada tivesse acontecido, não percebendo o efeito desestabilizador de suas mudanças de humor
naqueles ao seu redor. Para alguém que acreditava genuinamente que tinha gerado con¼ança entre seu pessoal, o feedback foi
difícil de engolir.

Depois que passou o choque inicial, Jacob reconheceu que não era a primeira vez que recebia críticas desse tipo (alguns colegas e
subordinados tinham feito comentários semelhantes alguns anos antes). “Eu pensava que tinha mudado minha abordagem”,
re½etiu, “mas realmente não tinha mudado muito desde a última vez.” Entretanto, ele logo racionalizou seu comportamento
para o chefe: “Às vezes você tem de ser duro para  obter resultados, e as pessoas não gostam disso”, disse Jacob. “Você tem de
aceitar como parte de suas funções”. Visivelmente ele não estava entendendo o problema.

Como o feedback negativo dado aos líderes em geral se concentra no estilo, e não em habilidades e conhecimentos, ele pode ser
visto como uma ameaça à identidade — como se fosse pedido que desistissem de seu “tempero secreto”. Foi assim que Jacob viu
a situação. Sim, ele podia ser explosivo — mas, do seu ponto de vista, a “dureza” lhe permitiu obter resultados ano após ano. Na
verdade, porém, ele havia sido bem-sucedido até então apesar de seu comportamento. Quando seu papel cresceu e ele assumiu
maiores responsabilidades, seu intenso escrutínio dos subordinados se tornou um obstáculo ainda maio
r, porque lhe tomou tempo que deveria ser dedicado a atividades mais estratégicas.

Um grande exemplo público desse fenômeno é Margaret Thatcher. Aqueles que trabalhavam com ela sabiam que podia ser
impiedosa se alguém não conseguisse se preparar tão intensamente quanto ela. Thatcher era capaz de humilhar um funcionário
em público, era notoriamente uma má ouvinte e acreditava que fazer concessões era covardia. Enquanto se tornava conhecida
para o mundo como a “Dama de Ferro”, ela se convencia cada vez mais da retidão de suas ideias e da necessidade de seus
métodos coercitivos. Podia submeter qualquer um com o poder de sua retórica e convicção — e ¼cou melhor com o tempo. No
entanto, isso acabou sendo sua ruína — Thatcher foi derrubada pelo próprio gabinete.

(http://www.hbrbr.com.br/sites/default/¼les/janeiro2015/38.jpg)

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Um estado de espírito brincalhão

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Um autoconceito tão rígido pode resultar de muita introspecção. Quando só olhamos para dentro de nós em busca de respostas,
reforçamos inadvertidamente velhas formas de ver o mundo e concepções ultrapassadas de nós mesmos. Sem o benefício do
que chamo de outsight — a valiosa perspectiva externa que obtemos com a experimentação de novos comportamentos de
liderança —, os padrões habituais de pensamento e ação nos encarceram. Para começar a pensar como líderes, devemos
primeiro agir: mergulhar em novos projetos e atividades, interagir com tipos muito diferentes de pessoas e experimentar novas
formas de fazer as coisas. Principalmente em tempos de transição e incerteza, o pensamento e a introspecção devem seguir a
experiência — e não o contrário. A ação muda quem somos e o que acreditamos que vale a pena fazer.

Felizmente, existem maneiras de ampliar a perspectiva externa e evoluir para uma forma “adaptativamente autêntica” de
liderar, mas elas exigem um estado de espírito brincalhão. Pense no desenvolvimento da liderança como a experimentação de
outras possíveis identidades, não como um trabalho sobre você mesmo — o que, admitamos, parece bastante penoso. Quando
adotamos uma atitude brincalhona, ¼camos mais abertos a possibilidades. Não há problema em ser inconsistente de um dia
para o outro. Isso não é ser falso, é a forma como experimentamos para descobrir o que é adequado para os novos desa¼os e
circunstâncias que enfrentamos.

Meu estudo sugere três formas interessantes de começar:

Aprenda com diversos modelos. A maior parte do aprendizado envolve necessariamente algum tipo de imitação — e a
compreensão de que nada é “original”. Uma parte importante do crescimento como líder é ver a autenticidade não como um
estado intrínseco, mas como a capacidade de pegar elementos que você aprendeu com os estilos e comportamentos dos outros e
torná-los seus.

Mas não copie o estilo de liderança de apenas uma pessoa, aproveite elementos de muitos modelos diferentes. Há uma grande
diferença entre imitar completamente alguém e selecionar características de várias pessoas para criar sua própria colagem, que
depois você modi¼ca e melhora. Como disse o dramaturgo Wilson Mizner, copiar um autor é plágio, mas copiar muitos é
pesquisa.

Observei a importância dessa abordagem em um estudo com banqueiros e consultores de investimento que estavam passando
de trabalhos de análise e projetos para funções de aconselhamento a clientes e venda de novos negócios. Embora a maioria se
sentisse incompetente e insegura no novo cargo, os camaleões adotaram conscientemente estilos e táticas de líderes seniores
bem-sucedidos — aprendendo por meio da emulação como usar o humor para quebrar a tensão em reuniões, por exemplo, e
como moldar opiniões sem ser arrogante. Essencialmente, os camaleões ¼ngiram até descobrir o que funcionava para eles.
Percebendo seus esforços, os gestores forneceram treinamento e tutoria e compartilharam conhecimento tácito.

Como resultado, os camaleões chegaram muito mais rápido a um estilo mais hábil e autêntico, do que os ¼éis a si mesmos, que
continuaram a se concentrar apenas em demonstrar domínio técnico. Muitas vezes os ¼éis a si mesmos concluíram que os
gestores eram “de muita conversa e pouco conteúdo” e, por isso, não serviam como modelos. Na ausência de um modelo
“perfeito”, tiveram maior di¼culdade com a imitação — tudo parecia falso. Infelizmente, os gestores viram sua incapacidade de
adaptação como falta de esforço ou investimento, por isso não lhes deram tanta tutoria e treinamento quanto aos camaleões.

Trabalhe para melhorar. Fixar metas de aprendizado (não só de desempenho) ajuda a testar nossa identidade sem nos
sentirmos impostores, porque não esperamos acertar em tudo desde o início. Paramos de tentar proteger nosso confortável “eu”
antigo das ameaças que a mudança pode trazer — e começamos a examinar que tipos de líder podemos nos tornar.

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É claro que todos queremos ter um bom desempenho em uma nova situação — preparar a estratégia certa, executá-la como
loucos, obter resultados importantes para a organização. Mas concentrar-se exclusivamente nessas coisas nos faz ter medo de
correr riscos em prol do aprendizado. Em uma série de experimentos engenhosos, a psicóloga da Stanford University Carol
Dweck mostrou que a preocupação em relação a como vamos aparecer para os outros inibe o aprendizado de tarefas novas ou
desconhecidas. Metas de desempenho nos motivam a mostrar aos outros que possuímos atributos valiosos, tais como
inteligência e habilidade social, e a provar para nós mesmos que os possuímos. Em contraste,  as metas de aprendizado nos
motivam a desenvolver atributos valiosos.

Quando estamos em modo de desempenho, liderança signi¼ca apresentar-nos sob a luz mais favorável. Em modo de
aprendizado, podemos conciliar o anseio por autenticidade na forma como trabalhamos e lideramos e o desejo igualmente forte
de crescer. Um líder que conheci era muito e¼caz em ambientes de pequenos grupos, mas tinha di¼culdade de mostrar abertura
para novas ideias em reuniões maiores, nas quais ¼cava preso muitas vezes a apresentações prolixas com medo de ser desviado
do caminho por comentários de outras pessoas. Ele estabeleceu então para si mesmo a regra de “não usar PowerPoint”, a ¼m de
desenvolver um estilo mais relaxado e improvisado. E se surpreendeu com o quanto aprendeu, não só sobre suas próprias
preferências, mas também sobre as questões em discussão.

Não se atenha à “sua história”. A maioria de nós tem narrativas pessoais sobre momentos de¼nidores que nos ensinaram
lições importantes. Conscientemente ou não, permitimos que nossas histórias, e os retratos de nós mesmos que elas

pintam, nos guiem em situações novas. Mas as  histórias podem se tornar ultrapassadas à medida que crescemos, por isso às
vezes é necessário alterá-las acentuadamente
ou até descartá-las e recomeçar do zero.

Foi isso que ocorreu com Maria, uma líder que se via como “uma mãe coruja com todos os ¼lhotes ao redor”. Sua treinadora, a
ex-CEO da Ogilvy & Mather Charlotte Beers, explica em seu livro I’d Rather Be in Charge que essa autoimagem surgiu numa
época em que Maria teve de sacri¼car os próprios objetivos e sonhos para cuidar de sua família estendida. Mas isso começou a
di¼cultar o progresso na carreira. Embora tivesse funcionado para Maria em seu papel de “jogadora de equipe” amigável, leal e
paci¼cadora, aquela imagem não a estava ajudando a conseguir a grande atribuição de liderança que ela queria. Juntas, Maria e
Charlotte buscaram outro momento de¼nidor para usar como marco — um que estivesse mais de acordo com quem Maria
desejava ser no futuro. Elas escolheram o momento em que Maria, na juventude, tinha deixado família para viajar pelo mundo
durante 18 meses. Agindo com base em uma percepção mais ousada de si mesma, ela pediu — e conseguiu — a promoção antes
apenas ilusória.

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Dan McAdams, um professor de psicologia da Northwestern University que passou a carreira estudando histórias de vida,
descreve a identidade como “a história internalizada e em evolução que resulta da apropriação seletiva do passado, presente e
futuro de uma pessoa”. Isso não é apenas um jargão acadêmico. McAdams está dizendo que você tem de acreditar em sua
história — mas deve também abraçar as mudanças que ela sofre com o passar do tempo, de acordo com o que você precisa fazer.
Experimente novas histórias sobre si mesmo e vá editando-as, como faria com o currículo.

Mais uma vez, revisar a própria história é um processo tanto introspectivo quanto social. As narrativas que escolhemos devem
não só resumir nossas experiências e aspirações, mas também re½etir as exigências que enfrentamos e ecoar no público que
estamos tentando conquistar.

INÚMEROS LIVROS e conselheiros lhe dizem para iniciar sua jornada de liderança com uma percepção clara de quem você é.
Mas essa pode ser uma receita para ¼car preso ao passado. Sua identidade de liderança pode e deve mudar conforme você
avança para coisas maiores e melhores.

A única forma de crescermos como líderes é ampliar os limites de quem somos — fazendo coisas novas que nos deixem
desconfortáveis, mas nos ensinem por experiência quem queremos nos tornar. Esse crescimento não exige uma reforma radical
de personalidade. Pequenas mudanças — no modo como nos conduzimos, interagimos e nos comunicamos — muitas vezes
fazem toda a diferença do mundo para a e¼cácia de nossa liderança.

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