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Aplicación de Ordenes tipo misión en el Mercado Asegurador. Sus

ventajas sobre la "tradicional" forma de conducir equipos de trabajo *
Por Mariano Pablo Sciaroni** y María Natalia Dompé Bac ***

INTRODUCCION

Año 1965. Pese a tener el poder de fuego necesario para llevar a cabo una campaña estratégica, la
Fuerza Aérea de los Estados Unidos (USAF) en Vietnam se mostraba lenta, inactiva y carente de
iniciativa para aprovechar las diversas oportunidades de blancos que se presentaban.
El trabajo de bombardeo estratégico, era claro, no se estaba haciendo.
Ello dejó perplejos a sus adversarios norvietnamitas, que no podían entender la falta de “cintura” de su
formidable adversario.
La explicación era sencilla. El presidente Lyndon Johnson, al comienzo de las operaciones de
bombardeo “Rolling Thunder” había retenido para sí la autorización de blancos, el número de aviones
que intervendrían en cada misión, la ruta que recorrerían y hasta la hora exacta en que las bombas
debían lanzarse.
Las órdenes que llegaban a Vietnam, entonces, no dejaban nada librado a los subordinados, pese a
que ellos eran quienes conocían el terreno, al adversario, las capacidades operativas y, lo más
importante, eran quienes morirían si las cosas salían mal. Y en gran parte de los casos así salieron. Lo
mismo sucedía con las demás fuerzas que componían la defensa de los Estados Unidos.
Se preguntará que tiene que ver este ejemplo con el Mercado Asegurador Argentino.
La explicación es sencilla. Gran parte de los directores, gerentes y jefes que deben liderar equipos de
trabajo, se comportan diariamente como Lyndon Johnson en este ejemplo histórico, y muchas veces
los subordinados por más capaces que sean profesionalmente, alcanzan el mismo nivel de frustración
que aquellos comandantes operacionales de la USAF.
Mire alrededor y piense en su jefe, que no estuvo allí para autorizar una orden que Ud. consideraba
imprescindible, perdiéndose una gran oportunidad. O en su empleado, atento a los procedimientos y
no tanto a los resultados.
Si bien la mayor parte de las “órdenes” del jefe a un subordinado son acertadas (por poseer este
mayor experiencia o por conocer el “gran panorama” que no ve el subordinado), lo cierto es que en
ocasiones son rígidas, al no poder modificarse sino por contraorden expresa, se basan en un
conocimiento que proporcionan los mismos subordinados, y pueden muchas veces malinterpretarse, y
lo que es peor aún, hacen a la organización lenta, ya que cada modificación de la orden original
requiere la intervención del líder.
Lo cierto es que las compañías que sólo miran para sus adentros, a sus propias estructuras, y no
fuera, hacia el cambiante ambiente hostil del mercado, quedarán rápidamente rezagadas por las
nuevas realidades a las que no supieron adaptarse.
¿Qué proponemos?
La solución dada por una de las organizaciones más efectivas en su campo: El Cuerpo de Marines de
los Estados Unidos (United States Marine Corps, USMC).
En los últimos años modificaron sus viejas “ordenes de cinco párrafos” por “ordenes tipo misión”, parte
integrante del nuevo concepto de combate adoptado, la guerra de maniobras.
Escribe William S. Lind en “Manual de la Guerra de Maniobras” (en Argentina forma parte de la
Biblioteca del Oficial, Ejército Argentino) que una orden tipo misión le dice al subordinado lo que su
superior quiere lograr. Esa es la misión, dejando librado como lograrlo al mismo subordinado.
Lógicamente, no pueden impartirse este tipo de “órdenes” en cualquier contexto, pero en este punto
nos explayaremos más adelante.
Nos quedaremos con las “órdenes tipo misión”, considerando que la aplicación de las mismas en el
mercado daría tremendas ventajas por sobre las tradicionales, especialmente en un ámbito cambiante
y altamente competitivo como es el asegurador.
Con las mismas se consigue flexibilidad, velocidad y se motiva al personal. En suma, se hace más
productiva a la organización.
Y lo mejor de todo, no requiere de grandes costos.
Entremos ahora de lleno en el tema.

¿QUE SON EXACTAMENTE LAS ORDENES TIPO MISION?

Como vimos en la introducción, y de acuerdo a lo que entiende actualmente el Cuerpo de Marines,

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una “orden tipo misión” le dice al subordinado que es lo que se quiere lograr. El subordinado deberá
encargarse de cómo lograrlo. Y precisamente ahí reside el aporte fundamental de este nuevo enfoque,
permite al subordinado sentirse parte integrante de la organización, comprender cual es el rumbo que
se quiere tomar y actuar en consecuencia.
No solamente obedeciendo instrucciones, sino pudiendo hacer su propio aporte al fin último que es el
éxito y la rentabilidad del negocio en el que se está inmerso.
A medida que la situación va cambiando, el subordinado hace lo que cree que es necesario para
conseguir el resultado que su superior desea. Le informa al mismo que es lo que ha hecho, pero no
espera una autorización previa a sus acciones.
En el ámbito de la organización, sea esta grande o pequeña, la orden tipo misión es la concretización
de un modo de pensar que privilegia la creatividad y los resultados. Con la misma, el personal deja de
pensar en los procedimientos, en los manuales y doctrinas, para buscar (dentro de parámetros lógicos)
SOLUCIONES y respuestas a los problemas que se materializan en el devenir del tiempo.

¿CUALES SON LOS REQUISITOS BASICOS PARA COMENZAR A CONDUCIR PERSONAL

UTILIZANDO ORDENES TIPO MISION?

z El subordinado necesita comprender cual es el resultado que se espera dos niveles hacia arriba,
por ejemplo, en el ámbito de un estudio jurídico un abogado Junior deberá saber cual es el
resultado que desean obtener el Senior supervisor y el Jefe de Área o socio encargado del
departamento. Ello de la misma manera que, en el USMC, se pretende que un jefe de compañía
conozca el resultado a obtener de sus superiores jefe de batallón y de regimiento.
z Se establece una especie de contrato: el subordinado se compromete a hacer que su accionar
concuerde con la misión de su superior y éste último se compromete a dar al subordinado gran
libertad de acción en términos de cómo concretar su misión.
z Es fundamental que el superior le comunique qué es lo que tiene en mente y qué significa esto
para la organización en su conjunto. Luego, debe asegurarse de que sus empleados
comprendan que es lo que usted está pensando. Esta es, en términos militares la “intención del
comandante” que sus tropas deben tener como norte, ya que su fin último es lograr que esta se
concretice.
z El personal a cargo debe ser capacitado suficientemente para poder actuar con independencia y
juicio. La capacitación es un requisito esencial para que un líder pueda dar órdenes tipo misión.
Un subordinado poco entrenado sencillamente no puede ser el receptor de tales órdenes. En su
nuevo batallón de trabajo Ud. necesita el entrenamiento y capacitación de un Marine, y no la
abulia de un conscripto de las fuerzas armadas de Irak.

¿CUAN LEJOS LLEGA LA LIBERTAD DE ACCION?

Eso dependerá exclusivamente de la situación en particular y de la antigüedad y experiencia del

empleado en la organización.
En algunos casos, la libertad será total. El superior solo especificará el resultado a ser obtenido. Por
ejemplo: colocar cierta cantidad de pólizas o cerrar una determinada cantidad de juicios
mensualmente. En el ámbito militar, es famosa la orden dada a un jefe israelí (maestros del USMC en
la nueva doctrina) en una de las tantas guerras contra los árabes, mientras se enfrentaba a fuerzas
sirias: No los deje pasar.
Otras veces, las órdenes van a ser más específicas, sobre todo en los comienzos de la relación entre
subordinado y jefe, ya que este tipo de conducción requiere, como dijimos, de una capacitación previa
y un entendimiento entre ambos.
Volviendo a la experiencia del cuerpo de Marines de EEUU, podemos citar como ejemplo un ataque
planeado. Los lugares de iniciación, el cronograma y los objetivos iniciales estarán especificados y se
esperará que el subordinado haga exactamente lo que se le dice.
Pero una vez que el ataque está en ejecución y la situación comienza a cambiar rápidamente, se
esperará que el subordinado ajuste sus acciones a los cambios bajo su propia iniciativa, con apropiada
referencia a la intención de su comandante.
Lo mismo en el ámbito empresario. Puede Ud. mantener en un momento firmemente a sus
subordinados para luego soltarlos a su iniciativa.

¿COMO SE EVITAN LOS ERRORES?

No se los puede evitar totalmente. Las órdenes tipo misión y una mentalidad cero defectos son
contradictorios.

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Sobretodo en un principio, y hasta que el empleado adquiera seguridad y experiencia habrá que tolerar
ciertas fallas, como también muchos aciertos y mejores resultados en un mediano plazo, ya que
estaremos formando un equipo de trabajo entrenado y calificado para trabajar en entornos dinámicos y
bajo presión, sin consultar permanentemente a su superior.

¿NO PIERDE EL CONTROL UN SUPERIOR SI SUS SUBORDINADOS TIENEN UN GRAN GRADO

DE LIBERTAD PARA TOMAR SUS PROPIAS DECISIONES?

No debemos confundir una pérdida de control con un mayor grado de descentralización.

Que los empleados puedan tomar ciertas decisiones para cumplir con la misión que les fue transmitida,
ya que ellos son quienes están en el día a día y muchas veces en contacto más directos con los
hechos, no significa que el superior pierda autoridad, ya que él es quien finalmente marca el rumbo a
seguir a través de la misión.
Lo que cambia es la forma por la cual se obtiene el control. En lugar de controlar diciendo al
subordinado que hacer y luego exigir constantes informes para corroborar que lo esté haciendo, el
control se lleva a cabo a través de la misión.
Puede llegarse a pensar que “órdenes tipo misión” significan que el empleado puede hacer lo que
quiere, pero eso es cierto solo en términos de medios, no de fines. Sus acciones siempre deben ser
coherentes con la misión del superior.
Si éste también sugiere algunos medios, no pueden desatenderse dichas sugerencias, pero si la
situación es diferente a lo que su jefe previó, deben colocarse los fines sobre los medios y hacer lo que
se crea apropiado.
Por otra parte, al jefe o líder debe mantenérselo informado permanentemente de las distintas
circunstancias que se van dando en el grupo de trabajo. No para que este realice cambios pequeños,
cambios tácticos que están ahora en poder del subordinado, sino para que tenga elementos para
valorar la situación estratégica y, eventualmente modificarla.

PRINCIPALES VENTAJAS DE LAS ORDENES TIPO MISION

z REDUCCION DEL CICLO BOYD: Las órdenes tipo misión hacen a la organización o grupo de
trabajo más dinámico y flexible. Según expresa el citado William Lind, reduce el tiempo del
“Ciclo Boyd” o “Ciclo OODA” (por ciclo de orientación - observación – decisión – acción, básico
en la toma de decisiones bajo presión, nombrado de tal manera por el aporte del Cnel. Boyd,
militar de la Fuerza Aérea Estadounidense), pudiendo de tal manera sobrepasarse en los
resultados al eventual contrincante, que tendrá un ciclo Boyd más lento, al tener que subir y
bajar las órdenes a través de los canales de mando. En concreto, su compañía podrá adaptarse
más rápidamente a los cambios que se producen en el entorno, al poseer grupos de trabajo
flexibles, que piensan en resultados y no en procedimientos.
z DESCENTRALIZACION Y FLEXIBILIDAD: Descentraliza al grupo de trabajo. El mismo puede
seguir actuando aún cuando no reciba órdenes expresas de su líder. Esto, adicionalmente, hace
que el líder se enfoque en los temas que considera importantes, entendiendo que el “engranaje”
sigue funcionando con premisas básicas.
z MOTIVACION DEL PERSONAL: Incentiva al personal, ya que lo envuelve en la tarea
encomendada. El mismo se siente parte de la solución, al poder actuar con autonomía en la
resolución de problemas superiores.

DESVENTAJAS DE LAS ORDENES TIPO MISION

z COSTOS DE CAPACITACION: Es indispensable capacitar al personal y asegurarse de que el

mismo tendrá pensamiento creativo. Usted esta formando un líder desde que el empleado entra
a la empresa. Esta capacitación implicará un costo, pero preferimos tomarla como una inversión
a mediano plazo. La capacitación requerirá que cada nuevo miembro que ingresa a la
organización conozca el funcionamiento integral del negocio, y no tenga una visión parcial del
mismo al conocer únicamente cuales son tareas a realizarse en el área donde se desempeñará.
Por lo tanto será necesaria que al menos permanezca 2 días en los sectores más importantes
de la compañía a fin de comprenda el funcionamiento del negocio. Ello de la misma manera que
cualquier Marine está capacitado como soldado de infantería, por más que maneje un tanque,
un avión, o una máquina de escribir.
z CONOCIMIENTO DEL GRUPO: La conducción de equipos de trabajo a través de órdenes tipo
misión se irá perfeccionando con el tiempo. Requiere de un tiempo mínimo de entrenamiento y

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conocimiento entre el jefe y sus empleados, así como un buen nivel de confianza entre el jefe y
subordinados y estos entre si. Note que por algo los militares se dieron cuenta que, en un
frente de batalla, es mejor rotar unidades enteras que integrar con reemplazos “verdes” las
bajas de las mismas.

CONCLUSION

Hoy en día, las organizaciones necesitan adaptarse con rapidez a un entorno cada vez más cambiante
y competitivo. Muchas incluso están implementando el trabajo en equipo, en vez de sistemas
piramidales, ya que las ventajas de esta modalidad de trabajo son mayores. El Cuerpo de Marines de
los Estados Unidos sintió la necesidad de realizar ese mismo cambio a posteriori de la guerra de
Vietnam, y así lo hicieron, a través del uso de las órdenes tipo misión.
Es por esto que pensamos que sería muy fructífero aplicar este estilo de conducción también en los
negocios.
Los ejecutivos necesitan en sus equipos de trabajo la cohesión y flexibilidad que caracteriza a las
unidades militares. Es necesario que los “jefes” se animen a delegar cierta autoridad en sus
empleados y les permitan entender porque hacen lo que hacen para que los mismos pueden opinar y
aportar sus ideas siempre para el fin último que es el éxito en el negocio en el cual estamos. Esto es
imposible de lograr si uno quiere tener a sus empleados bajo su control y no les permite tener un
pensamiento independiente y propio.
Además, creemos que es un importante elemento motivacional que despierta el entusiasmo y las
ganas de generar soluciones en todo el personal, en especial en aquellas personas que ocupan
puestos Junior y que, muchas veces, se encuentra inmersas en tareas administrativas que no
comprenden para que se realizan.
En definitiva, un pequeño cambio que puede aportar grandes ventajas, a muy pequeños costos.

Abril de 2005

* Este trabajo fue publicado en Revista "Estrategas" Diciembre de 2004 - Premio Nacional del Seguro
2004. 10º mención
** Estudio López Saavedra, Armando, Esnaola & Vidal Raffo
Función: Abogado Senior
Responsable de grupo de trabajo. Práctica en áreas comercial y civil, centrado en el derecho de
seguros (daños, personales, marítimo, vida, etc), contratos y responsabilidad civil.
Manejo de amplia cartera de juicios. Experiencia en área contenciosa / derecho procesal.
Manejo de relaciones con el cliente, principalmente aseguradoras y grupos económicos eventualmente
asegurados (AUSOL, Pérez Companc, por citar a algunos)
Cabe remarcar que la función actual fue lograda luego de crecer en la estructura del estudio, desde la
de abogado junior.
*** Banco Ciudad de Buenos Aires - Coord. Planeam. y ctrol. de gestión Comercial.
Función: Analista Junior
Control del cumplimiento del presupuesto de las Sucursales y análisis de los desvíos presupuestarios.
Liquidación de diferentes premios al personal en base al desempeño alcanzado.
Realización de trabajos a pedido de la Gerencia Comercial.

Citar: elDial.com DC5D4

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