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Diretor Editorial
Claudio M. Rothmuller

Revisão Técnica
Jorge A. Garcia Gomez, PhO.
ESTRATEGIA
COPPEAD/UFRJ

Tradução
Elizabeth Maria de Pinho Braga
COPPEAD/UFRJ
COMPETITIVA
Técnicas para
Análise
de Indústrias e da
Concorrência

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Introducêio #

Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja
ela explícita ou implícita. Esta estratégia tanto pode ter se desenvolvido explicitamente
por meio de um processo de planejamento como ter evoluído implicitamente através das
atividades dos vários departamentos funcionais da empresa. Dispondo apenas de seus
próprios meios, cada departamento funcional inevitavelmente buscará métodos dita-
dos pela sua orientação profissional e pelos incentivos daqueles encarregados. No en-
tanto, a soma destes métodos departamentais raramente equivale à melhor estratégia.
A ênfase dada, hoje, ao planejamento estratégico nas empresas dentro e fora dos
Estados Unidos reflete a proposição de que existem benefícios significativos a serem ob-
tidos com um processo explícito de formulação de estratégia; garantindo que pelo me-
nos as políticas (se não as ações) dos departamentos funcionais sejam coordenadas e
dirigidas visando um conjunto comum de metas.
A maior atenção ao planejamento estratégico formal levantou questões que há mui-
to preocupavam os administradores: O que vem dirigindo a concorrência em minha in-
dústria ou nas indústrias nas quais estou pensando em entrar? Quais atitudes os con-
correntes provavelmente assumirão e qual a melhor maneira de responder? De que mo-
do minha indústria irá se desenvolver? Qual a melhor posição a ser adotada pela em-
presa para competir a longo prazo?
Todavia, grande parte da ênfase nos processos formais de planejamento estraté-
gico é dada à indagação destas questões de uma maneira organizada e disciplinada, e
não a lhes dar uma resposta. As técnicas desenvolvidas, geralmente por firmas de con-
sultoria, para responder às questões destinam-se à companhia diversificada e não à in-
dústria como um todo, ou consideram apenas um aspecto da estrutura industrial, co-
mo o comportamento dos custos, que não pode esperar captar a substância e a comple-
xidade da concorrência na indústria.

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Este livro apresenta uma metodologia abrangente de técnicas analíticas visando para a posição da empresa propriamente dita podem ser cruciais com relação à concor-
auxiliar uma empresa a analisar sua indústria como um todo e a prever a futura evolu- rência, e as amplas circunstâncias da indústria ou a decisão estratégica atualmente em
ção da indústria, compreender a concorrência e a sua própria posição e traduzir esta discussão podem se modificar. O esforço com a leitura do livro na sua totalidade pode
análise em uma estratégia competitiva para um determinado ramo de negócio. parecer descomunal, mas ele será recompensado em termos da velocidade e da clareza
O livro está organizado em três partes. A Parte I apresenta uma metodologia ge- com que uma situação estratégica pode, então, ser avaliada e uma estratégia competiti-
ral para a análise da estrutura de uma indústria e de sua concorrência. A base desta me- va desenvolvida.
todologia é a análise das cinco forças competitivas que atuam sobre uma indústria e de Logo ficará evidente, com a leitura, que uma análise compreensiva de uma indús-
suas implicações estratégicas. Esta parte apóia-se nesta metodologia para apresentar téc- tria e de seus concorrentes exige um grande volume de dados, alguns dos quais sutis e
nicas para a análise da concorrência, dos compradores e dos fornecedores; técnicas pa- de difícil obtenção. O livro visa fornecer ao leitor uma metodologia para a decisão sobre
ra a leitura de sinais do mercado; conceitos teóricos para que se faça e se responda a mo- quais os dados particularmente cruciais e sobre o modo como eles podem ser analisa-
vimentos competitivos; um método para o mapeamento de grupos estratégicos em uma dos. Refletindo os problemas práticos da execução desta análise, o Apêndice B fornece
indústria e para explicar diferenças em seu desempenho; e uma metodologia para pre- um método organizado para a condução efetiva de um estudo sobre a indústria, incluindo
ver a evolução da indústria. fontes de campo e dados publicados, além de uma orientação em entrevista de campo.
A Parte 11mostra o modo como a metodologia analítica descrita na Parte I pode Este livro foi escrito para profissionais, isto é, administradores que procuram me-
ser utilizada no desenvolvimento de uma estratégia competitiva em determinados tipos lhorar o desempenho de seus negócios, consultores em administração, professores de
importantes de meios industriais. Estes meios diferentes refletem diferenças fundamentais administração de empresas, analistas de mercado ou outros observadores que buscam
na concentração de indústrias, no estado de maturidade e na exposição à concorrência compreender e prever o sucesso ou o fracasso empresarial, ou funcionários do governo
internacional; são cruciais na determinação do contexto estratégico no qual uma em- que procuram compreender a concorrência para formular uma política pública. É ba-
presa compete, das alternativas estratégicas disponíveis e dos erros estratégicos comuns. seado em minha pesquisa no campo da economia industrial e da estratégia empresarial
Esta parte examina indústrias fragmentadas, indústrias emergentes, a transição para a e na minha experiência como professor de programas de Mestrado em Administração
maturidade industrial, indústrias em declínio e indústrias globais. de Empresas e para executivos na Harvard Business School. Fundamenta-se em estu-
A Parte Hl do livro completa a metodologia analítica examinando sistematica- dos detalhados de centenas de indústrias com todas as variedades de estruturas e em es-
mente os tipos importantes de decisões estratégicas enfrentadas pelas empresas que com- tados de maturidade bem diferentes. O livro não foi escrito do ponto de vista do estu-
petem em uma única indústria: integração vertical, grande expansão da capacidade e dante, ou no estilo de meu trabalho com uma orientação mais acadêmica, mas espera-
entrada em novos negócios. (A desativação é considerada em detalhe no Capítulo 12, mos, todavia, que os estudantes se interessem pelo método conceitual, pelas extensões
na Parte 11.)A análise de cada decisão estratégica baseia-se na aplicação dos instrumentos para a teoria da organização industrial e pelos muitos exemplos de casos.
analíticos gerais da Parte I, bem como em uma outra teoria econômica e em considera-
ções administrativas no gerenciamento e na motivação de uma organização. A Parte Ill Revisão: O Método Clássico para a
visa não só ajudar uma companhia a tomar estas decisões básicas, mas também dar-lhe Formulação de Estratégia
uma certa compreensão quanto ao modo como seus concorrentes, clientes, fornecedo-
res e entrantes em potencial poderiam tomá-Ias. O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de
Para analisar a estratégia competitiva para um determinado negócio, o leitor po- uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser
de contar com o livro de diversas formas. Em primeiro lugar, os instrumentos analíti- as suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. Visando
cos gerais da Parte I podem ser utilizados. Em segundo lugar, o capítulo ou os capítulos servir como um ponto de partida comum para o leitor antes de um aprofundamento na
da Parte U relacionados às dimensões básicas da indústria da empresa podem ser usa- metodologia analítica deste livro, esta seção fará a revisão de um método clássico para
dos para dar uma certa orientação mais específica para a formulação da estratégia no a formulação de estratégias 1 que tornou-se padrão no campo. As Figuras I-I e 1-2ilus-
meio ambiente particular da empresa. Por fim, caso a empresa esteja considerando uma tram este método.
determinada decisão, o leitor pode consultar o capítulo apropriado na Parte Hl. Mes-
mo que uma decisão particular não seja iminente, a Parte Hl será útil na revisão de deci-
sões já tomadas e no exame de decisões passadas e presentes dos concorrentes. lEsta seção baseia-se basicamente no trabalho realizado por Andrews, Christensen e outros integrantes do
Embora o leitor possa aprofundar-se particularmente em um capítulo, será bas- grupo de Política da Harvard Business School. Para uma articulação mais completa do conceito de estraté=-
tante proveitoso ter uma compreensão geral da metodologia total como um ponto de gia, ver Andrews (1971) e, mais recentemente, Christensen, Andrews e Bower (1971). Estes relatos clássicos também
discutem as razões pelas quais a estratégia explícita é importante em uma companhia, bem como a relação
partida para abordar um problema estratégico particular. As partes do livro visam um entre a formulação de estratégia e o papel e as funções mais amplas da gerência geral. A estratégia de planeja-
enriquecimento e um reforço mútuos. Seções que aparentemente não são importantes mento está longe de ser a única coisa que a gerência geral faz ou deveria fazer.

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Ameaças e
Pontos Fortes Oportunidades
e Pontos Fracos !-+--------io-! da Indústria
da Companhia (Econômicas e
Mercados-Alvo Técnicas)

METAS Fatores Fatores


Internos à Externos à
Objetivos Companhia Companhia
para o
crescimento
da rentabilidade,
parcela de
mercado, resposta
social etc.

Valores Pessoais Expectativas


dos Principais !4--------io-! mais Amplas da
Implementadores Sociedade

FIGURA 1-2 Contexto onde a Estratégia Competitiva é Formulada

ficadas, O conceito de estratégia pode ser empregado como guia do comportamento glo-
bal da empresa. Como uma roda, os raios (políticas) devem originar-se de, e refletir, o
centro (metas), devendo estar conectados entre si; do contrário, a roda não irá girar.
FIGURA 1-1 A Roda da Estratégia Competitiva A Figura 1-2 ilustra que, no nível mais amplo, a formulação de uma estratégia com-
petitiva envolve considerar quatro fatores básicos que determinam os limites daquilo
A Figura l-I ilustra que a estratégia competitiva é uma combinação dos fins (me- que uma companhia pode realizar com sucesso. Os pontos fortes e os pontos fracos da
tas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscand? ch~gar companhia são o seu perfil de ativos e as qualificações em relação à concorrência, in-
lá. Empresas diferentes empregam palavras diferentes para algu~~ ~os _c~~cel~?s I.lu~- cluindo recursos financeiros, postura tecnológica, identificação de marca, e assim por
trados. Por exemplo, algumas empresas empregam termos como missao ou .0bJ~tI- diante. Os valores pessoais de uma organização são as motivações e as necessidades dos
vo" ao invés de "metas" e outras empregam "tática" em lugar de "políticas íuncíonaís" seus principais executivos e de outras pessoas responsáveis pela implementação da es-
ou "operacionais". Contudo, noção essencial de estratégia é captada na distinção entre tratégia escolhida. Os pontos fortes e os pontos fracos combinados com os valores de-
fins e meios. . .. " terminam os limites internos (à companhia) da estratégia competitiva que uma compa-
A Figura l-I, que pode ser denominada a "Roda da ES,t~tégla Co~petItIva ,é um nhia pode adotar com pleno êxito.
dispositivo para a articulação dos aspectos básicos da estratégia competitiva de u~a em- Os limites externos são determinados pela indústria e por seu meio ambiente mais
presa em uma única página. No centro da roda estão as meta~ d.a empres~, ~ue sao ~ua amplo. As ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo, com
definição geral do modo como ela deseja competir e seus objetivos economlco~ e nao- seus riscos conseqüentes e recompensas potenciais. As expectativas da sociedade refle-
econômicos. Os raios da roda são as políticas operacionais básicas com as qUaIS a em- tem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a política governamental, os inte-
presa busca atingir estas metas. Sob cada tópico na roda deve-se o?ter,.com.base nas resses sociais, e muitos outros. Estes quatro dados devem ser considerados antes de uma
atividades da companhia, uma declaração sucinta das políticas operacionais básicas ~esta empresa desenvolver um conjunto realista e exeqüível de metas e políticas.
área funcional. Dependendo da natureza do negócio, a administração pode ser mais o~ A adequação de uma estratégia competitiva pode ser determinada com o teste das
menos específica na articulação destas políticas operacionais básicas; uma vez especi- metas e das políticas propostas quanto à sua consistência, conforme mostra a Figura 1-3.

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a
FIGURA 1-3 Testes de Consistência
B. O Que Está Ocorrendo no Meio Ambiente?
1. Análise da Indústria
Consistência Interna • . Quais os fato~es ?ási.cos para o sucesso competitivo e as ameaças e as oportunidades impor-
As metas são mutuamente alcançáveis? tantes para a indústria?
Será que as políticas operacionais básicas se dirigem para as metas'? 2. Aná1ise da Concorrência
Será que as políticas operacionais básicas se reforçam mutuamente'? Quaís as. capacidades e as limitações dos concorrentes existentes e potenciais e seus prová-
veis movimentos futuros?
3. Análise da Sociedade
Ajuste Ambiental . •
Será que as metas e as políticas exploram as oportunidades da indústria? Que fatores políticos, sociais e governamentais importantes apresentarão ameaças ou opor-
Será que as metas e as políticas abordam as ameaças da indústria (inclusive o risco de uma tunidades?
resposta competitiva) até o grau possível com ?~recursos disponíveis? . 4. Pontos Fortes e Pontos Fracos
Se!á ~ue a oportunidade das metas e das políticas reflete a habilidade do meio em absorver as Dada uma análise da indústria e da concorrência, quais os pontos fortes e os pontos fracos
açoes. da companhia em relação aos concorrentes presentes e futuros?
Será que as metas e as políticas respondem aos interesses mais amplos da sociedade'?
C. O Que a Empresa Deveria Estar Realizando?
Ajuste de Recursos , , 1. Testes de Suposições e Estratégia
Será que as metas e as políticas se ajustam aos recursos a disposição da companhia em relação a De que forma as suposições incorporadas à estratégia corrente podem ser comparadas à
concorrência? análise em B, acima? De que modo a estratégia satisfaz os testes da Figura I-3?
Será ~ue a oportunidade das metas e das políticas reflete a habilidade da organização em modifi- 2. Alternativas Estratégicas
car-se.
Quais as alternativas estratégicas viáveis dadas à análise acima? (A estratégia corrente é uma
delas?) .
Comunica~ão e Implementação 3. Escolha Estratégica
Sera que as metas foram beIl!.c~mpree~didas pelos principais impleIl}~ntadores? . . Que alternativa faz uma melhor relação entre a situação da companhia e as ameaças e opor-
Será que existe uma congruencia suficiente entre as me~as e as políticas e os valores dos pnnci- tunidades externas?
pais implementadores de modo a l!Ssegur3!um compromisso? _.
Será que existe capacidade gerencial suficiente para permitir uma nuplementaçao efetiva'?

Embora o processo apresentado na Figura 1-4possa estar intuitivamente claro, uma


a Estas questões são uma versão modificada daquelas desenvolvidas por Andrews (1971).
resposta a estas perguntas envolve uma grande análise penetrante. Dar uma resposta a
estas perguntas é o propósito deste livro.

Estas amplas considerações em uma estratégia competitiva efetiva podem ser tra-
duzidas em um método generalizado para a formulação da estratégia. O sumário das
questões na Figura 1-4fornece este método para o desenvolvimento da estratégia com-
petitiva ótima.

FIGURA 1-4 Processo para a Formulação de uma Estratégia Competitiva


A. O Que a Empresa Está Realizando no Momento?
1. Identificação
Qual a estratégia corrente implícita ou explícita?
2. Suposições Implícitas"
Que suposições sobre a posição relativa, os pontos fortes e os pontos fracos da companhia,
a concorrência e as tendências da indústria devem ser feitas para que a estratégia corrente
faça sentido?

* Dada a premissa de que os administradores tentam honestamente otimizar o desempenho de suas


empresas, a estratégia corrente seguida por uma empresa deve refletir suposições feitas pela adminis-
tração com relação à sua indústria e à posição relativa da empresa na indústria. A compreensão e o tra-
tamento dado a estas suposições implícitas podem ser crucíais para um parecer estratégico. Em geral,
um grande volume de dados convincentes e de suporte precisa ser passado em revista para modificar
estas suposições, e é aí que grande parte da atenção, se não a.sua maior parte, precisa ser enfocada. A
pura lógica da escolha estratégica não é suficiente. Ela não será convincente caso ignore as suposições da
administração.

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I
Técnicas
Analíticas
Gerais
A Parte I assenta a fundação analítica para o desenvolvimento da estratégia competiti-
va com base na análise da estrutura da indústria e da concorrência. O Capítulo 1 intro-
duz o conceito de análise estrutural como uma metodologia para a compreensão das
cinco forças fundamentais da concorrência em uma indústria. Esta metodologia é um
ponto de partida para grande parte das discussões subseqüentes no livro. A metodolo-
gia da análise estrutural é empregada no Capítulo 2 para identificar, a nível mais amplo,
as três estratégias competitivas genéricas viáveis a longo prazo.
Os Capítulos3, 4 e 5 tratam da outra parte básica da formulação da estratégia com-
petitiva: análise da concorrência. No Capítulo 3 é apresentada uma metodologia para
a análise da concorrência. Esta metodologia ajuda a diagnosticar movimentos prová-
veis feitos pelos concorrentes e sua habilidade em reagir. Este capítulo fornece ques-
tões detalhadas que podem ajudar o analista na avaliação de um determinado concor-
rente. O Capítulo 4 mostra como o comportamento da companhia produz uma varie-
dade de tipos de sinais de mercado que podem ser utilizados para o enriquecimento da
análise da concorrência e como base para a tomada de atitudes estratégicas. O Capítu-
lo 5 apresenta um método elementar para que se realize, influencie e reaja a movimen-
tos competitivos. O Capítulo 6 faz uma elaboração sobre o conceito de análise estrutu-
ral para o desenvolvimento de estratégias em relação aos compradores e aos
fornecedores.
Os dois capítulos finais da Parte I reúnem a análise da indústria e a análise da con-
corrência. O Capítulo 7 demonstra como deve ser feita a análise da natureza da concor-
rência dentro de uma indústria, empregando o conceito de grupos estratégicos e o prin-
cípio de barreiras de mobilidade que impedem mudanças na posição estratégica. O Ca-
pítulo 8 conclui a discussão sobre as técnicas analíticas gerais, fazendo um exame das
formas de prever o processo de evolução da indústria e de algumas implicações desta
evolução para a estratégia competitiva.

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1 I ENTRANTES
POTENCIAIS
I
f~25
A Análise Ameaça de novos
entrantes 0

Estrutural Poder de negociação


CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA

u .•
Poder de negociação
de Indústrias I
r-------
~ORNECED~
dos fornecedores

Tq 43
••
dos compradores
I. COMPRADORES I.
'~4D
\J
Rivalidade entre
as Empresas P'Ií
Existentes 3 '1'

Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
~3g
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia
ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangen-
SUBSTITUTOS I
do tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da em-
presa é a indústria ou as indústrias em que ela compete. A estrutura industrial tem uma FIGURA 1·' Forças Que Dirigem a Concorrência na Indústria
forte influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das es-
tratégias potencialmente disponíveis para a empresa. Forças externas à indústria são sig-
nificativas principalmente em sentido relativo; uma vez que as forças externas em geral junto das forças ~ode estar exageradamente aparente para todos os concorrentes, a chave
afetam todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes habi- para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e anali-
lidades das empresas em lidar com elas. sar.a.s fon!es de cada força. O conhecimento destas fontes subjacentes da pressão com-
.A intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência petítíva p~~ em destaque os pontos fortes e os pontos fracos críticos da companhia, anima
ou de má sorte. Ao contrário, a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estru- o seu posrcionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças estratégi-
tura econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. o cas .podem resultar no retorno máximo e põe em destaque as áreas em que as tendências
grau da concorrência em uma indústria "depende de cinco forças competitivas básicas, da Indústria s.ão da maior importância, quer como oportunidades, quer como amea-
que são apresentadas na Figura 1-1. O conjunto destas forças determina o potencial de ças ..0 e~t~ndI~ento destas fontes também provará ser útil ao considerarmos áreas pa-
lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capi- ra d~verslfIca~ao, embora o foco principal aqui esteja na estratégia em indústrias indivi-
tal investido. Nem todas as indústrias têm o mesmo potencial. Elas diferem, fundamen- dU~l~. A análise estrutural é a base fundamental para a formulação da estratégia com-
talmente, em seu potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças difere; as petítiva e um. suporte básico para a maioria dos conceitos contidos neste livro.
forças variam de intensas em indústrias como a de pneus, papel e aço - onde nenhuma Para evítar repetição desnecessária, o termo "produto" e não "produto ou servi-
empresa obtém retornos espetaculares - a relativamente moderadas em indústrias co- ço" ser~ usado em referência ao produto final de uma indústria, embora os princípios
mo a de serviços e equipamentos de perfuração de petróleo, cosméticos e artigos de toalete da a~nálise estru.tural aqui d~senvolvidos apliquem-se igualmente a atividades de pro-
- onde altos retornos são bastante comuns. d~uç~o.e de se~vIços. A análise estrutural também se aplica no diagnóstico da concor-
Este capítulo trata da identificação das características estruturais básicas das in- rencl~ Indus~na~ e~ qualquer p.aís ou em um mercado internacional, embora algumas
dústrias que determinam o conjunto das forças competitivas e, portanto, a rentabilida- das circunstãncías ínstítucíonaís possam ser diferentes.'
de da indústria. A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma
indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se de-
fender contra estas forças competitivas ou influenciá-Ias em seu favor. Dado que o con- 10 Capítulo 13 discute algumas das implicações particulares de competir em indústrias globais.

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Determinantes Estruturais da Intensidade Forças diferentes assumem a predominância, é claro, na forma de concorrência
da Concorrência em cada indústria. Na indústria de navios petroleiros, a força básica é provavelmente
constituída pelos compradores (as principais companhias petrolíferas), enquanto na de
Vamos adotar a definição de uma indústria como o grupo de empresas fabrican- pneus constitui-se de compradores poderosos de equipamento original juntamente com
tes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si. Na prática, há, com concorrentes difíceis. Na indústria siderúrgica, as forças básicas são os concorrentes es-
freqüência, um alto grau de controvérsias com relação à definição apropriada, girando trangeiros e os materiais substitutos.
em torno do grau de proximidade que a substitutíbilídade deve ter em termos de produ- A estrutura básica de uma indústria, refletida na intensidade das forças, deve ser
to, de processo ou de limites geográficos de mercado. Dado que estaremos em uma me- distinguida dos muitos fatores a curto prazo que podem afetar a concorrência e a renta-
lhor posição para tratar destes pontos uma vez introduzido o conceito básico da análise bilidade de uma forma transitória. Por exemplo, flutuações nas condições econômicas
estrutural, vamos süpor inicialmente que os limites da indústria j á tenham sido traçados. no decorrer do ciclo econômico influenciam a rentabilidade a curto prazo de quase to-
A concorrência em uma indústria age continuamente no sentido de diminuir a ta- das as empresas em muitas indústrias, do mesmo modo que as faltas de materiais, as
xa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica de retorno, greves, os piques na demanda e outros fatos semelhantes. Embora estes fatores possam
ou o retorno que poderia ser obtido pela indústria definida pelos economistas como "em ter significado tático, o foco da análise da estrutura da indústria, ou "análise estrutu-
concorrência perfeita". Esta taxa básica competitiva, ou retorno de "mercado livre", é ral", está na identificação das características básicas de uma indústria, enraizadas em
aproximadamente igual ao rendimento sobre títulos do governo a longo prazo ajusta- sua economia e tecnologia, e que modelam a arena na qual a estratégia competitiva de-
dos para mais pelo risco de perda de capital. Os investidores não vão tolerar retornos ve ser estabelecida. As empresas terão, cada uma, pontos fortes e pontos fracos peculia-
abaixo desta taxa a longo prazo em virtude de sua alternativa de investimento em Ou- res ao lidarem com a estrutura da indústria, e esta pode mudar e realmente muda grada-
tras indústrias, e as empresas com rentabilidade habitualmente inferior a este retorno tivamente ao longo do tempo. Contudo, o seu entendimento deve ser o ponto de partida
acabarão saindo do negócio. A presença de taxas de retorno mais altas que o retorno para a análise estratégica.
ajustado do mercado livre serve para estimular o influxo de capital em uma indústria, Uma série de características técnicas e econômicas importantes de uma indústria
quer por novas entradas, quer por investimento adicional dos concorrentes já existen- são críticas para a intensidade de cada força competitiva. Elas serão vistas ao discutir-
tes na indústria. O conjunto das forças competitivas em uma indústria determina até mos cada uma das forças.
que ponto este influxo de investimento ocorre e direciona o retorno para o nível da taxa
de mercado livre e, assim, a capacidade das empresas de manterem retornos acima da AMEAÇA DE ENTRADA
média. Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo
Ascinco forças competitivas - entrada, ameaça de substituição, poder denego- de ganhar parcela de mercado e freqüentemente recursos substanciais. Como resulta-
ciação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os do, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, redu-
atuais concorrentes - refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está zindo, assim, a rentabilidade. Companhias provenientes de outros mercados e que es-
limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes tão se diversificando através de aquisições em uma determinada indústria com freqüência
potenciais são todos "concorrentes" para as empresas na indústria, podendo ter maior usam seus recursos para causar uma mudança completa, como fez a Philip Morris com
ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares. Concorrência neste a cerveja Miller. Assim, a aquisição de uma empresa já existente em uma indústria com
sentido mais amplo poderia ser definida como rivalidade ampliada. intenção de construir uma posição no mercado deveria ser vista provavelmente como
Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da con- uma entrada, muito embora nenhuma entidade inteiramente nova tenha sido criada.
corrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existen-
acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de es- tes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos con-
tratégias. Por exemplo, mesmo uma companhia com uma posição muito firme no mer- correntes já existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar retalia-
cado de uma indústria onde não haja ameaça de entrada de novas empresas obterá um ção acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaça de entrada é pequena.
retorno baixo, caso se defronte com um produto substituto superior e mais barato. Mesmo
sem produtos substitutos e com a entrada de novas empresas bloqueada, a intensa riva- BARREIRAS DE ENTRADA
lidade entre os concorrentes existentes limitará os retornos potenciais. O caso extremo
da intensidade competitiva é a indústria em concorrência perfeita, na definição dos eco- Existem seis fontes principais de barreiras de entrada:
nomistas, onde a entrada é livre, as empresas existentes não têm poder de negociação
em relação a fornecedores e clientes, e a rivalidade é desenfreada porque as numerosas Economias de Escala. Economias de escala referem-se aos declínios nos custos uni-
empresas e produtos são todos semelhantes. tários de um produto (ou operação ou função que entra na produção de um produto),

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à medida que o volume absoluto por período aumenta. Economias de escala detêm a ponde à colocação do avião no ar e existe capacidade de frete independente da quan-
entrada forçando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma for- tidade de passageiros que o avião estej a carregando. Assim, a empresa que esteja com-
te reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma petindo tanto por passageiros como por fretes pode ter uma vantagem substancial com
desvantagem de custo; duas opções indesejáveis. Economias de escala podem estar pre- relação à empresa competindo em apenas um dos dois mercados. O mesmo tipo de efeito
sentes em quase toda função de um negócio, incluindo fabricação, compras, pesquisa ocorre em negócios que envolvem processos de fabricação abrangendo subprodutos. A
e desenvolvimento, marketing, rede de serviços, utilização da força de vendas e distri- empresa entrante que não pode captar a receita incremental mais alta dos subprodutos
buição. Por exemplo, economias de escala na produção, pesquisa, marketing e serviços pode enfrentar uma desvantagem, caso as empresas já instaladas o possam.
são provavelmente as principais barreiras de entrada no segmento principal da indús- Uma situação comum de custos conjuntos ocorre quando as unidades da empre-
tria de computadores, como a Xerox e a General Electric lamentavelmente descobriram. sa podem repartir ativos intangíveis tais como marcas e "know-how". O custo de criar
As economias de escala podem estar relacionadas a toda uma área funcional, co- um ativo intangível só precisa ser arcado uma vez; o ativo pode, então, ser livremente
mo no caso de uma força de vendas, ou podem derivar de determinadas operações ou aplicado em outro negócio, sujeito apenas a custos de adaptação ou de modificação.
atividades que são parte de uma área funcional. Por exemplo, na fabricação de apare- Assim sendo, situações em que ativos intangíveis são repartidos podem levar a econo-
lhos de televisão, as economias de escala são grandes na produção de tubos em cores, mias substanciais.
sendo menos significativas na fabricação de gabinetes e na montagem dos aparelhos. Um tipo de barreira de entrada na forma de economias de escala ocorre quando
É importante examinar cada componente dos custos isoladamente quanto à sua rela- existem vantagens econômicas na integração vertical, ou seja, a operação em estágios
ção particular entre custo unitário e a escala de produção. sucessivos de produção ou distribuição. Nesta situação, a empresa entrante deve entrar
Unidades de empresas atuando em muitos negócios podem conseguir obter eco- de forma integrada ou enfrentar uma desvantagem de custo, assim como uma possível
nomias similares às de escala, se forem capazes de compartilhar operações ou funções exclusão de insumos ou mercados para seu produto se a maioria dos concorrentes esta-
sujeitas a economias de escala com outros negócios da companhia. Por exemplo, a com- belecidos estiver integrada. A exclusão nestas situações deriva do fato de que a maior
panhia com múltiplos negócios pode fabricar pequenos motores elétricos, que são a se- parte dos clientes compra de unidades filiadas, ou a maioria dos fornecedores "vende"
guir usados na produção de ventiladores industriais, secadores de cabelo e sistemas de seus produtos para o mesmo grupo a que pertence. A empresa independente passa por
refrigeração para equipamento eletrônico. Se as economias de escala na fabricação de uma difícil situação procurando preços comparáveis e pode ficar "espremida" se os con-
motores ultrapassam o número de motores necessários em qualquer mercado, a empre- correntes integrados lhe oferecerem condições diferentes daquelas que são oferecidas
sa com múltiplos negócios, diversificada desta maneira, obterá economias na fabrica- às suas unidades cativas. O requisito de entrar na indústria de forma integrada pode elevar
ção de motores que excedem as que seriam possíveis se ela apenas produzisse motores os riscos de retaliação e também elevar outras barreiras de entrada discutidas a seguir.
para uso em, digamos, secadores de cabelo. Assim sendo, a diversificação relacionada Diferenciação do Produto. Diferenciação do produto significa que as empresas
em torno de operações ou funções comuns pode remover restrições de volume impostas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em
pelo tamanho de uma dada lndústria.t A entrante em perspectiva é forçada a se diver- seus clientes, originados do esforço passado de publicidade, serviço ao consumidor, di-
sificar ou a enfrentar uma desvantagem de custo. Atividades ou funções potencialmen- ferenças dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na indústria. A di-
te compartilháveis, sujeitas a economias de escala, podem incluir força de vendas, siste- ferenciação cria uma barreira à entrada forçando os entrantes a efetuar despesas pesa-
mas de distribuição, compras etc. das para superar os vínculos estabelecidos com os clientes. Este esforço em geral acarre-
Os benefícios de compartilhar são particularmente potentes caso existam custos ta prejuízos iniciais e, com freqüência, dura um longo período de tempo. Estes investi-
conjuntos. Custos conjuntos ocorrem quando uma empresa fabricando o produto A mentos na formação de uma marca são particularmente arriscados, pois não têm ne-
(ou uma operação ou função que faz parte da produção de A) tem inerentemente a ca- nhum valor residual se a tentativa de entrada falhar.
pacidade de produzir o produto B. Um exemplo está no serviço de transporte aéreo de A diferenciação do produto talvez seja a mais importante barreira de entrada em
passageiros e transporte aéreo de cargas, onde em virtude de restrições tecnológicas ape- produtos para bebês, remédios vendidos normalmente sem prescrição médica, cosmé-
nas um determinado espaço da aeronave pode ser preenchido com passageiros, deixan- ticos, bancos de investimento e serviços contábeis públicos. Na indústria de cerveja, a
do disponível espaço de carga e capacidade de carga útil. Boa parte dos custos corres- diferenciação do produto está combinada com economias de escala na produção, mar-
. keting e distribuição para criar altas barreiras.
2Para que esta barreira de entrada seja significativa é crucial que a operação ou a função compartilhada es-
teja sujeita a economias de escala que ultrapassem o tamanho de qualquer mercado. Se não é este o caso, as Necessidades de Capital. A necessidade de investir vastos recursos financeiros de
economias de custos no compartilhamento podem ser ilusórias. Uma companhia pode ver seus custos decli-
modo a competir cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital é requerido
narem à medida que são diluídos os gastos gerais, mas isto depende apenas da presença de excesso de capaci-
dade na operação ou função. Estas economias têm curta duração, e logo que a capacidade seja totalmente para atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial ou para pesquisa
utilizada e expandida, o custo real da operação compartilhada tornar-se-á aparente. e desenvolvimento (P & D). O capital pode ser necessário não somente para as instala-

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ções de produção mas também para coisas como crédito ao consumidor, estoques ou mentos exclusivos nos quais o canal somente se identifica com um determinado fabri-
a cobertura dos prejuízos iniciais. A Xerox criou uma importante barreira de capital para cante. Algumas vezes esta barreira de entrada é tão alta que para ultrapassá-Ia uma no-
a entrada no ramo de copiadoras, por exemplo, quando preferiu alugar copiadoras a va empresa precisa criar um canal de distribuição inteiramente novo, como a Timex fez
vendê-Ias diretamente, o que aumentou acentuadamente a necessidade de capital de gi- na indústria de relógios.
ro. Embora as maiores companhias contemporâneas possuam os recursos financeiros Desvantagens de Custo Independentes de Escala. As empresas estabelecidas po-
para entrar quase que em qualquer indústria, as exigências imensas de capital em cam- dem ter vantagens de custos impossíveis de serem igualadas pelas entrantes potenciais,
pos como computadores e extração de minérios limitam o grupo de prováveis preten- qualquer que seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas. As vantagens mais
dentes à entrada. Mesmo se o capital estiver disponível nos mercados de capitais, a en- críticas são fatores como os seguintes:
trada representa um uso arriscado deste capital, o que se refletirá em margens de risco
• Tecnologia patenteada do produto: o "know-how" do produto ou as caracte-
cobradas aos pretendentes à entrada; o que constitui vantagem para as empresas já
rísticas do projeto são protegidos por patentes ou segredo.
estabelecidas.3
• Acesso favorável às matérias-primas: as empresas estabelecidas podem ter fe-
Custos de Mudança. Uma barreira de entrada é criada pela presença de custos de chado as fontes mais favoráveis e/ou controlado as necessidades previsíveiscom
mudança, ou seja, custos com que se defronta o comprador quando muda de um for- antecedência a preços que refletiam uma demanda menor do que a atualmente
necedor de produto para outro. Os custos de mudança podem incluir custos de um no- existente. Por exemplo, as companhias de enxofre "Frasch", como a TexasGulf
vo treinamento dos empregados, custo de novo equipamento auxiliar, custo e tempo para Sulphur, ganharam há muito tempo o controle de vastos depósitos de sal de en-
testar ou qualificar uma nova fonte, necessidade de assistência técnica em decorrência xofre, antes que os detentores da reserva tivessem conhecimento de seu valor
da confiança depositada no vendedor, novo projeto do produto, ou mesmo custos psí- como resultado da tecnologia "Frasch" de mineração. Os descobridores de de-
quicos de desfazer um relacíonamento.s Se estes custos de mudança são altos, os recém- pósitos de enxofre eram freqüentemente companhias de petróleo frustradas que
chegados precisam oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho estavam explorando petróleo e não foram capazes de dar às suas descobertas
para que o comprador se decida a deixar um produtor j á estabelecido. Por exemplo, em seu real valor.
soluções intravenosas (IV) e conjuntos para uso em hospitais, os procedimentos para • Localizações favoráveis: as empresas estabeleci das ocuparam localizações fa-
ligar as soluções aos pacientes são diferentes entre os produtos concorrentes e os apare- voráveis antes que as forças do mercado elevassem seus preços de modo a cap-
lhos para pendurar as ampolas IV não são compatíveis. Neste caso, a mudança encon- tar todo seu valor.
tra grande resistência por parte da enfermagem responsável pela administração do tra- • Subsídios oficiais: subsídios preferenciais do governo podem dar às empresas
tamento e exige novos investimentos em tais aparelhos. estabeleci das vantagens duradouras em alguns negócios.
Acesso aos Canais de Distribuição. Uma barreira de entrada pode ser criada pela • Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns negócios, há uma tendên-
necessidade da nova entrante de assegurar a distribuição para seu produto. Considerando cia observada no sentido de os custos unitários declinarem à medida que a em-
que os canais de distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabele- presa acumula maior experiência na fabricação de um produto. Os custos de-
cidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio clinam, pois os operários aprimoram seus métodos e se tornam mais eficientes
de descontos de preço, verbas para campanhas de publicidade em cooperação e coisas (a curva.clássica de aprendizagem), o "layout" é aperfeiçoado, são desenvolvi-
semelhantes, o que reduz os lucros. O fabricante de um novo produto alimentício, por dos equipamentos e processos especializados, consegue-se um melhor desem-
exemplo, precisa persuadir o varejista a ceder espaço na bastante disputada prateleira penho do equipamento, as mudanças no projeto do produto tornam mais fácil
de supermercado através de promessas de promoções, intensos esforços de venda para sua fabricação, melhoram as técnicas de medição e controle das operações, e
o varejista, ou por qualquer outro meio. assim por diante. Experiência é tão-somente um nome para certos tipos de mu-
Quanto mais limitados os canais no atacado e no varejo para um produto e quan- dança tecnológica e pode ser aplicada não só à produção mas também à distri-
to maior o controle dos concorrentes existentes sobre eles, obviamente mais difícil será buição, atividades de apoio e outras funções. Como no caso das economias de
a entrada na indústria. Os concorrentes existentes podem ter ligações com os canais com escala, o declínio dos custos com a experiência não se relaciona à empresa co-
base em relacionamentos duradouros, serviços de alta qualidade ou mesmo relaciona- mo um todo, mas surge de operações ou funções isoladas que constituem a em-
presa. A experiência pode reduzir os custos de marketing, distribuição e de ou-
3Em algumas indústrias, os fornecedores estão inclinados a ajudar a financiar a entrada de modo a aumen- tras áreas, bem como na produção ou em operações na área de produção, e ca-
tar suas próprias vendas (petroleiros, equipamento de serraria). Isto obviamente reduz as barreiras efetivas
da componente de custo deve ser examinado quanto aos efeitos da experiência.
de capital à entrada.
4Custos de mudança podem se apresentar também para o vendedor. Custos de mudança e algumas de suas O declínio dos custos com a experiência parece ser o mais significativo em negó-
implicações serão discutidos mais completamente no Capítulo 6. cios envolvendo alto grau de participação da mão-de-obra desempenhando tarefas com-

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plicadas e/ou operações de montagem complexas (indústria aeronáutica, construção na- com controles como licenças de funcionamento e limites ao acesso a matérias-primas
val).Ele é quase sempre mais significativo na fase inicial e de crescimento no desenvol- (como regiões carboníferas ou montanhas onde possam ser construídas áreas de esqui).
vimento de um produto e, posteriormente, atinge aperfeiçoamentos proporcionais de- Indústrias regulamentadas como o transporte por caminhões, estradas de ferro, varejo
crescentes. Muitas vezes as economias de escala são citadas entre as razões pelas quais de bebidas e frete são exemplos óbvios. Restrições governamentais mais sutis podem de-
oscustosdeclinamcom a experiência. As economias de escala dependem do volume por rivar de controles tais como padrões de poluição do ar e da água e índices de segurança
período, e não do volume acumulado, sendo muito diferentes analiticamente da expe- e de eficiência do produto. Por exemplo, as exigências quanto ao controle da poluição
riência, embora as duas freqüentemente ocorram em conjunto, podendo ser difícil separá- podem aumentar o capital necessário à entrada e a sofisticação tecnológica requerida,
Ias. O perigo de agrupar a escala e a experiência será abordado posteriormente. e mesmo a escala ótima das instalações. Os padrões para teste do produto, comuns em
Se os c'l1stosdeclinam com a experiência em uma indústria e se a experiência pode indústrias como a de alimentos e de outros produtos relacionados à saúde, podem im-
ser resguardada pelas empresas estebeleciâes, então este efeito conduz a uma barreira por tempos de espera substanciais, o que não só aumenta o custo de capital da entrada
de entrada. Empresas iniciantes, sem experiência, terão custos inerentemente mais al- como também dá às empresas estabelecidas notícia ampla da entrada iminente e, às ve-
tos do que as empresas estabelecidas, e têm que suportar pesados prejuízos iniciais de- zes, pleno conhecimento do produto do novo concorrente com o que podem formular
vidoànecessidadedefixarpreços abaixo ou aproximadamente iguais aos custos, de modo estratégias de retaliação. A política do governo nestas áreas certamente produz benefí-
a acumular a experiência até conseguir a paridade de custos com as empresas estabele- cios sociais diretos, mas em geral tem conseqüências secundárias para a entrada que não
cidas (se algum dia conseguirem). Estas últimas, particularmente a líder em parcela de são percebidas.
mercado, que acumula experiência mais rapidamente, terão fluxos de caixa mais altos
em virtude de seus custos mais baixos para investimento em novos equipamentos e téc- RETALIAÇÃO PREVISTA
nicas. Entretanto, é importante reconhecer que a tentativa de alcançar reduções de cus-
tos através da curva de experiência (e de economias de escala) pode exigir antecipada- As expectativas do entrante em potencial quanto à reação dos concorrentes exis-
mente investimentos substanciais de capital para equipamentos e para cobrir os prejuí- tentes também influenciarão a ameaça de entrada. Se dos concorrentes já estabelecidos
zos iniciais. Se os custos continuarem a se reduzir com o volume, mesmo quando o vo- é esperada uma resposta rigorosa para tornar difícil a permanência do recém-chegado
lume acumulado fica muito grande, os novos pretendentes a entrar na indústria podem na indústria, a entrada pode ser dissuadida. As condições que assinalam a forte possi-
ficar impossibilitados de se equipararem. Uma série de empresas, notadamente a Texas bilidade de retaliação à entrada e, portanto, a detêm, são as seguintes:
Instruments, a Black and Decker, a Emerson Electric e outras, desenvolveram estraté-
gias bem-sucedidas, baseadas na curva de experiência, através de investimentos agressi- • um passado de vigorosas retaliações aos entrantes;
vos para alcançar volumes acumulados no início do desenvolvimento de indústrias, mui- • empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputada, incluindo
tas vezes antecipando seus preços às reduções de custo futuras. excedente de caixa e capacidade de contrair empréstimo não exercitada, um ex-
A redução no custo devido à experiência pode ser aumentada caso existam em- cesso adequado de capacidade de produção para satisfazer todas as necessida-
presas diversificadas na indústria, que repartem operações ou funções sujeitas a este ti- des futuras prováveis, ou um grande equilíbrio com os canais de distribuição
po deredução com outras unidades da companhia, ou caso existam atividades relacionadas ou clientes;
na companhia a partir das quais pode ser obtida experiência incompleta, mas útil. Quan- • empresas estabelecidas com alto grau de comprometimento com a indústria e
do uma atividade como a fabricação de matéria-prima é dividida por várias unidades ativos altamente não-líquidos nela empregados;
da companhia, a experiência obviamente se acumula mais rapidamente do que ocorre- • crescimento lento da indústria, o que limita a capacidade da indústria de ab-
ria se a atividade fosse usada apenas para atender às necessidades de uma indústria. Ou sorver uma nova empresa sem deprimir as vendas e o desempenho financeiro
quando a entidade empresarial tem atividades relacionadas dentro da empresa, as uni- das empresas estabelecidas.
dades irmãs podem receber os benefícios de sua experiência a um custo pequeno ou nu-
lo, dado que experiência é um bem intangível. Esta espécie de aprendizagem comparti-
PREÇO DE ENTRADA DISSUASIVO
lhada acentua a barreira de entrada proporcionada pela curva de experiência, desde que
as demais condições necessárias a seu aproveitamento sejam satisfeitas.
A condição de entrada em uma indústria pode ser resumida em um importante
A experiência é um conceito tão amplamente usado na formulação de estratégias
conceito hipotético chamado o preço de entrada dissuasivo: a estrutura de preços em
que suas implicações estratégicas serão discutidas em maior profundidade.
vigor (e as condições relacionadas como qualidade do produto e serviço) que apenas
Política Governamental. A última fonte principal de barreiras de entrada é a polí- equilibra os benefícios potenciais provenientes da entrada (previstos pelo pretendente
tica governamental. O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em indústrias em potencial à entrada) com os custos esperados para superar as barreiras estruturais

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de entrada e arriscar-se à retaliação. Se o nível corrente de preço é mais alto do que o escala sempre leva a uma vantagem de custo para a empresa operando em maior escala
preço de entrada dissuasivo, as empresas que pretendem entrar farão previsões de lu- (ou para a empresa que possa repartir atividades) em relação às empresas de pequena
cros acima da média, e a entrada ocorrerá. Logicamente o preço de entrada dissuasivo escala, pressupondo-se que a primeira tenha as mais eficientes instalações, sistemas de
depende das expectativas dos pretendentes à entrada sobre o futuro e não apenas das distribuição, organizações de serviço, ou outras atividades funcionais para o seu tama-
condições correntes. nho,s Esta vantagem de custo só pode ser igualada se atingida uma escala comparável
A ameaça de entrada em uma indústria pode ser eliminada se as empresas estabe- ou uma diversificação adequada de modo a permitir a divisão de custos. A empresa di-
lecidas preferirem ou forem forçadas pela concorrência a fixar seus preços abaixo deste versificada ou que opere em grande escala pode dividir os custos fixos de operação de
preço dissuasivo de entrada hipotético. Se fixarem os preços acima dele, os ganhos em suas instalações eficientes entre um grande número de unidades, enquanto a empresa
termos de rentabilidade podem ter vida curta porque serão dissipados pelo custo de com- menor, mesmo quando tem instalações tecnologicamente eficientes, não conseguirá
petir ou dé coexistir com novas empresas na indústria. utilizá-Ias plenamente.
. Alguns l~~ites às economias de escala como uma barreira de entrada, do ponto
PROPRIEDADES DAS BARREIRAS DE ENTRADA
de VIsta estratégico das empresas estabelecidas, são:
Existem várias outras propriedades das barreiras de entrada que são cruciais do
• grande escala e osconseqüentes custos mais baixos podem envolver "trade-offs"
ponto de vista estratégico. Primeiro, as barreiras de entrada podem mudar e realmente
mudam à medida que as condições anteriormente descritas também mudam. A expira- com outras barreiras potencialmente importantes, como a diferenciação do pro-
ção das patentes básicas da Polaroid na fotografia instantânea, por exemplo, reduziu duto (a escala pode trabalhar contra a imagem do produto ou a qualidade do
bastante sua barreira de custo absoluto construída pela tecnologia patenteada. Não é serviço, por exemplo) ou a capacidade de desenvolver rapidamente uma tecno-
logia patenteada;
surpreendente que a Kodak tenha mergulhado no mercado. A diferenciação do produ-
to na indústria de edição de revistas desapareceu, reduzindo as barreiras. E, ao contrá- • uma mudança tecnológica pode afetar negativamente a empresa com opera-
rio, na indústria automobilística, as economias de escala aumentaram com o movimento ção em grande escala se as instalações projetadas para obter economias de es-
de automação e integração vertical posterior à Segunda Guerra Mundial, paralisando cala são também mais especializadas e menos flexíveis para serem adaptadas
a novas tecnologias;
virtualmente a entrada bem-sucedida de novas empresas.
• o esforço para alcançar economias de escalas usando-se a tecnologia existente
Segundo, embora as barreiras de entrada às vezes mudem por motivos muito além
pode ocultar a percepção de novas possibilidades tecnológicas ou de outras novas
do controle da empresa, as suas decisões estratégicas também têm um impacto impor-
maneiras de competir que sejam menos dependentes da escala.
tante. Por exemplo, as ações de muitos produtores de vinho norte-americanos nos anos
60 para introduzir novos produtos, aumentar os níveis de publicidade e assumir a dis- A experiência é uma barreira mais delicada do que a escala, porque a mera pre-
tribuição nacional, seguramente aumentaram as barreiras de entrada aumentando as sença de uma curva de experiência não assegura a existência de uma barreira de entra-
economias de escala na indústria e tornando o acesso aos canais de distribuição mais da. Outro requisito crucial é que a experiência seja patenteada e, portanto, esteja fora
difícil. Analogamente, as decisões dos membros da indústria de veículos de passeio no do alcance dos concorrentes e dos pretendentes em potencial à entrada na indústria através
sentido de uma integração vertical com a fabricação de componentes de modo a redu- de (1) cópia, (2) contratação dos empregados de um concorrente, ou (3) aquisição da
zir os custos aumentaram muito as economias de escala na indústria e elevaram as bar- maquinaria mais moderna dos fornecedores de equipamentos ou aquisição de "know-
reiras de custo de capital. how" de consultores ou de outras firmas. Freqüentemente a experiência não pode ser
Finalmente, algumas empresas podem dispor de recursos ou competência que lhes patenteada; mesmo quando pode, a experiência pode ser acumulada mais rapidamente
permitam superar a barreira de entrada em uma indústria a um custo mais baixo do que pe~asegunda e pela t~rceira empresas a penetrarem no mercado do que o foi pela pio-
para a maioria das outras. Por exemplo, a Gillette, com canais de distribuição bem de- n~Ira, porque os seguidores podem observar alguns aspectos das operações da empresa
senvolvidos para aparelhos e lâminas de barbear, enfrentou custos mais baixos na en- pioneira, Quando a experiência não pode ser patenteada, as novas empresas que entram
trada no ramo dos isqueiros descartáveis do que muitas outras firmas. A capacidade de na i.ndústria podem realmente ter uma vantagem, caso possam comprar o equipamento
compartilhar custos também oferece oportunidades para a entrada com um baixo cus- mais moderno ou se adaptarem a novos métodos.
to. (No Capítulo 16exploraremos as implicações de fatores como estes para a estratégia Outros limites à curva de experiência como uma barreira de entrada são:
de entrada com mais detalhe.)
• a barreira pode ser anulada por inovações no produto ou no processo condu-
EXPERI~NCIA E ESCALA COMO BARREIRAS DE ENTRADA zindo a uma tecnologia substancialmente nova e criando, assim, uma curva de
Embora com freqüência coincidam, as economias de escala e a experiência têm 5~ pressupondo que a empresa que opera em larga escala não anule sua vantagem através da proliferação da
propriedades muito diferentes como barreiras de entrada. A presença de economias de linha de produto.

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experiência inteiramente nova.s Os entrantes podem ultrapassar. os líderes da A rivalidade em algumas indústrias caracteriza-se por expressões como "belico-
indústria e se instalarem na nova curva de experiência, para a qual os líderes sa", "amarga" ou "impiedosa", enquanto em outras indústrias pode ser dita como "po-
podem estar mal posicionados para pular; lida" ou "cavalheiresca". A rivalidade é conseqüência da interação de vários fatores
• a busca de custos baixos através da experiência pode envolver "trade-offs" com estruturais.
outras barreiras importantes, tais como a diferenciação do produto através de Concorrentes Numerosos ou Bem Equilibrados. Quando as empresas são nume-
sua imagem ou de progresso técnico. Por exemplo, a Hewlett-Packard levan- rosas, a probabilidade de dissidência é grande, e algumas empresas podem chegar a acre-
tou barreiras substanciais baseadas no progresso técnico em indústrias nas quais ditar que podem fazer movimentos sem serem notadas. Mesmo quando existem poucas
outras empresas estão seguindo estratégias baseadas na experiência e na esca- empresas, se elas estiverem relativamente equilibradas em termos de tamanho e recur-
la como calculadoras e minicomputadores; sos aparentes, isto cria instabilidade porque elas podem estar inclinadas a lutarem entre
• se' mais de uma companhia forte está construindo sua estratégia sobre a curva si e têm os recursos para retaliações vigorosas. Por outro lado, quando a indústria é al-
de experiência, as conseqüências para uma ou mais delas podem ser pratica- tamente concentrada ou dominada por uma ou poucas empresas, são poucos os enga-
mente fatais. No momento em que apenas um rival se encontre seguindo esta nos quanto à força, e o líder ou líderes podem impor disciplina, assim como desempe-
estratégia, o crescimento da indústria pode ter parado e as perspectiva~ de cap- nhar um papel coordenador na indústria através de meios como liderança de preço.
tar os benefícios da curva de experiência há muito teriam desaparecido;
Em muitas indústrias, concorrentes estrangeiros, quer através de exportações, quer
• a perseguição agressiva de declínios de custo através da experiência pode des-
participando diretamente por meio de investimentos externos, desempenham um papel
viar a atenção dos desenvolvimentos do mercado em outras áreas ou pode obs-
importante na concorrência. Estes concorrentes, embora possuindo algumas diferen-
curecer a percepção de novas tecnologias que venham a anular a experiência
ças que são vistas mais tarde, devem ser tratados da mesma forma que os concorrentes
passada. nacionais para fins de análise estrutural.

Crescimento Lento da Indústria. O crescimento lento da indústria transforma a


INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES concorrência em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procuram expan-
EXISTENTES são. A concorrência por parcela de mercado é muito mais instável do que a situação em
que o crescimento rápido da indústria assegura que as empresas podem melhorar seus
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de dis- resultados apenas se mantendo em dia com a indústria, e quando todos os seus recursos
puta por posição - com o uso de táticas como concorrência de preços, b~talhas ~e pu- financeiros e administrativos podem ser consumidos na expansão junto com a indústria.
blicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente.
A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou perce- Custos Fixos ou de Armazenamento Altos. Custos fixos altos criam fortes pres-
bem a oportunidade de melhorar sua posição. Na maioria das indústrias, os movim~n- sões no sentido de que todas as empresas satisfaçam a capacidade, o que muitas vezes
tos competitivos de uma firma têm efeitos notáveis em seus concorrentes e pode, aSSIm, conduz rapidamente a uma escalada nas reduções de preços quando existe excesso de
incitar à retaliação ou aos esforços para conter estes movimentos; ou seja, as empresas capacidade. Muitos materiais básicos, como o papel e o alumínio, padecem deste pro-
são mutuamente dependentes. Este padrão de ação e reação pode, ou não, permitir que blema. A característica significativa dos custos é o valor dos custos fixos em relação ao
a empresa iniciante e a indústria como um todo se aprimorem. Se os movi~en~os ~ con- valor adicionado, e não os custos fixos como uma proporção dos custos totais. Empre-
tramovimentos crescem em um processo de escalada, todas as empresas da indústria po- sas que adquirem uma alta proporção de custos em insumos externos (baixo valor adi-
dem sofrer as conseqüências e ficar em situação pior do que a inicial. cionado) podem sentir enormes pressões para operar a plena capacidade com o objeti-
Algumas formas de concorrência, notadamente a concorrência de preços, são al- vo de atingir o ponto de equilíbrio, apesar do fato de a proporção absoluta de custos
tamente instáveis sendo bastante provável que deixem toda a indústria em pior situa- fixos ser baixa.
ção do ponto de vista da rentabilidade. Os cortes de preços são rápida e facilmente igua- Uma situação relacionada aos custos fixos altos é aquela em que o produto, uma
lados pelos rivais e, uma vez igualados, eles reduzem as receitas para todas as empresas, vez produzido, seja muito difícil ou muito dispendioso para ser mantido em estoque.
a menos que a elasticidade-preço da indústria seja bastante alta. P?r outro. lado, ~s b~- Nesta situação as empresas também estarão vulneráveis à tentação de abaixar os preços
talhas de publicidade podem expandir a demanda ou aumentar o nível de diferenciação de modo a assegurar as vendas. Este tipo de pressão mantém os lucros baixos em indús-
do produto na indústria com benefício para todas as empresas. trias como a pesca de lagosta, a fabricação de certos produtos químicos perigosos e al-
gumas atividades de prestação de serviços.

6Para um exemplo deste desenvolvimento retirado da história da indústria automobilística, ver Abernathy Ausência de Diferenciação ou Custos de Mudança. Quando o produto ou o servi-
e Wayne (1974), p. 109. ço é visto como um artigo de primeira necessidade, ou de quase primeira necessidade,

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a escolha do comprador é baseada em grande parte no preço e no serviço, o que vem
Grandes Interesses Estratégicos. A rivalidade em uma indústria se torna ainda mais
a resultar em pressões no sentido de uma concorrência intensa com relação a preços e
instável se alg~ma,s e~presas tiverem muitos interesses em jogo com o propósito de ob-
serviços. Estas formas de concorrência são muito instáveis, como já vimos. A diferen-
ter.sucesso na indústria, Por exemplo, uma empresa diversificada pode considerar mui-
ciação do produto, por outro lado, cria isolamento contra a luta competitiva, porque
to lm~o.rtante alca~çar sucesso em determinada indústria de modo a promover a sua
os compradores têm preferências e sentimentos de lealdade com relação a determina-
estra!-~gla empresa~lal global. Ouuma empresa estrangeira como a Bosch, a Sony ou
dos vendedores. Os custos de mudanças, já discutidos, têm o mesmo efeito.
a Philíps pode sentir forte. necessidade de estabelecer uma posição sólida no mercado
Capacidade Aumentada em Grandes Incrementos. Quando as economias de es- norte-am~n~ano ~e maneIr~ ~ consolidar prestígio global ou credibilidade tecnológí-
cala determinam que a capacidade deve ser acrescentada em grandes incrementos, os ca. Em taís situações, os objetivos destas empresas podem não só ser diferentes como
acréscimos de capacidade podem romper cronicamente o equilíbrio de oferta/procura ainda mais desestabilizadores porque elas são expansionistas e estão potencialmente in-
da indústria, particularmente quando existe um risco de os acréscimos de capacidade clinadas a sacrificar a lucratividade. (Algumas técnicas para avaliar riscos estratégicos
serem excessivos. A indústria pode enfrentar períodos alternados de supercapacidade serão desenvolvidas no Capítulo 3.)
e de reduções de preços, como os que afligem a produção de cloro, vinil-cloreto, e ferti-
. Barrei~as d~ Saída Elevadas. Barreiras de saídas são fatores econômicos, estraté-
lizantes nitrogenados. As condições que conduzem à supercapacidade crônica são dis-
glco.s e emocronais que mantêm as companhias competindo em atividades mesmo que
cutidas no Capítulo 15.
estejam obtendo retornos baixos, ouaté negativos, sobre seus investimentos. As princi-
Concorrentes Divergentes. Concorrentes divergentes quanto a estratégias, origens, pais fontes" de barreiras de saída são:
personalidades e relacionamentos com relação a suas matrizes têm objetivos e estraté-
gias diferentes no que diz respeito a como competir, e podem se chocar continuamente • Ativos especializados: ativos altamente especializados para uma determinada
ao longo do processo. Eles podem ter dificuldades em decifrar com exatidão as inten- atividade ou localização têm valores baixos de liquidação ou altos custos de
ções dos outros concorrentes e em chegar a um acordo sobre as "regras do jogo" para transferência ou conversão.
a indústria. As alternativas estratégicas certas para um concorrente serão erradas para • Custos fixos de saída: estes incluem acordos trabalhistas, custos de restabele-
outros. cimento, capacidade de manutenção para componentes sobressalentes etc.
Concorrentes estrangeiros muitas vezes acrescentam um alto grau de diversidade • Inter-relações estratégicas: inter-relações entre as unidades da companhia em
às indústrias devido às suas circunstâncias diferentes e metas normalmente diferentes. termos de imagem, capacidade de marketing, acesso aos mercados financei-
Operadores proprietários de pequenas empresas de serviços ou de fabricação também, ros, instalações compartilhadas etc. Isto faz com que a empresa entenda como
podem agir desta forma, porque podem ficar satisfeitos com uma taxa de retorno abai- de grande importância estratégica o fato de estar no negócio.
xo da média sobre o capital investido para manter a independência de sua propriedade, • Barreiras emocionais: a relutância da administração em justificar economica-
enquanto que retornos como estes são inaceitáveis e podem parecer irracionais para um ~ente as decisões de saída é causada pela identificação com a atividade em par-
concorrente de capital aberto de grande porte. Em uma indústria como esta, a postura ttcul~r, pela lealdade com os empregados, pelo receio quanto às suas próprias
das pequenas empresas pode limitar a rentabilidade das maiores. Similarmente, as em- carreiras, por orgulho e por outras razões.
presas que encaram o mercado como uma saída para o excesso de capacidade (por exem- • Restrições de ordem governamental e social: incluem negativa ou desencoraja-
plo, o caso de "dumping"*) adotarão políticas contrárias às das empresas para as quais mento por parte do governo quanto à saída do negócio em virtude do desem-
este mercado é básico. Finalmente, as diferenças no relacionamento das unidades con- prego causado e dos efeitos econômicos regionais; isto é particularmente co-
correntes com suas matrizes também são uma fonte importante de diversidade em uma mum fora dos Estados Unidos.
indústria; uma unidade que faz parte de uma cadeia vertical de negócios em sua organi-
zação empresarial pode muito bem adotar metas diferentes e, talvez, conflitantes em re-
. Quando as barreiras de saída são altas, o excesso de capacidade não desaparece
lação a uma empresa concorrente livremente posicionada na mesma indústria. Ou uma
da indústria, e as companhias que perdem a batalha competitiva não entregam os pon-
unidade que é uma "vaca caixeira" no portfólio de negócios de sua matriz comportar-
t?s. Ao contrário, elas agarram-se com perseverança e, por causa de sua fraqueza, pre-
se-á de modo diferente de uma que esteja sendo desenvolvida para crescer a longo pra- CIsam recorrer a táticas extremas. A rentabilidade de toda a iridústria pode ser perma-
zo, tendo em vista a ausência de outras oportunidades na matriz. (Algumas técnicas para nentemente reduzida em função disto.
a identificação da diversidade nos concorrentes serão desenvolvidas no Capítulo 3.)

• N.T. o termo "dumping" é empregado referindo-se à venda por preços até abaixo do custo para conquistar
o mercado. ~~a:a~um,trata~ento mais completo, ver Capítulo 12, que também ilustra como o diagnóstico de barreiras
Ida e crucíal no desenvolVimento de estratégias para indústrias em declínio.

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MUDANÇAS NAS CONDIÇÕES DA RIVALIDADE Barreiras de Saída

Baixas Altas
Os fatores que determinam a intensidade da rivalidade competitiva podem mu-
dar e realmente mudam. Um exemplo muito comum é a alteração no crescimento da
indústria que vem com a sua maturidade. À medida que uma indústria amadurece, seu Retornos Retornos
Baixas estáveis arriscados
índice de crescimento declina, resultando em rivalidade intensificada, redução nos lu- baixos baixos
cros, e (muitas vezes) em uma convulsão. Na próspera indústria de veículos de passeio Barreiras de Entrada
do início dos anos 70, quase todos os produtores se saíram bem, mas o baixo crescimen-
Retornos Retornos
to desde então eliminou os altos retornos, exceto para os concorrentes mais fortes, para Altas estáveis arriscados
não mencionar que isto forçou muitas das companhias mais fracas a saírem do negó- altos altos
cio. A mesma história tem sido encenada em uma indústria após outra: veículos para
neve, embalagens em aerossol e equipamento esportivo são apenas alguns exemplos.
Uma outra mudança comum na rivalidade ocorre quando uma aquisição intro- FIGURA 1-2 Barreiras e Rentabilidade
duzuma personalidade muito diferente em uma indústria, como foi o caso com a aqui-
sição, pela Philip Morris, da Miller Beer e com a aquisição pela Procter and Gamble
da Charmin Paper Company. A inovação tecnológica também pode aumentar o nível O melhor caso, do ponto de vista dos lucros da indústria, é aquele em que as barreiras
dos custos fixos no processo de produção e intensificar a instabilidade da rivalidade, de entrada são altas, mas as de saída são baixas. Neste caso, a entrada será detida e os
como aconteceu na mudança do sistema de produção em lote para produção em série concorrentes mal sucedidos deixarão a indústria. Quando tanto a entrada como a saída
no acabamento de fato nos anos 60. têm barreiras elevadas, o potencial de'lucro é alto mas, em geral, acompanhado de maior
Embora uma companhia tenha que conviver com muitos dos fatores que deter- risco. Embora a entrada seja detida, as empresas mal sucedidas permanecerão e lutarão
minam a intensidade da rivalidade na indústria - porque eles estão embutidos na eco- dentro da indústria.
nomia da indústria - pode haver algum espaço para melhorar a situação através de mu- O caso de barreiras de entrada e de saída baixas é meramente desestimulante, mas
danças estratégicas. Por exemplo, pode-se tentar aumentar os custos de mudança dos o pior é aquele em que as barreiras de entrada são baixas e as de saída, altas. Aqui a
compradores fazendo com que a assistência técnica aos clientes projete seu produto em entrada é fácil e será atraída por oscilações para cima nas condições econômicas ou por
suas operações ou tornando-os dependentes quanto a conselhos técnicos. Ou a empre- outras circunstâncias temporárias. Contudo, a capacidade não sairá da indústria quan-
sa pode tentar aumentar a diferenciação do produto através de novos tipos de serviços, do os resultados se deteriorarem. Conseqüentemente, a capacidade se mantém alta na
inovações de marketing ou alterações no produto. Concentrando os esforços de vendas indústria e a rentabilidade é, como regra, cronicamente baixa. Uma ind ústria pode ficar
nos segmentos da indústria com crescimento mais rápido ou nas áreas de mercado com nesta situação ruim, por exemplo, se os fornecedores ou financiadores puderem finan-
os custos fixos mais baixos, pode-se reduzir o impacto da rivalidade na indústria. Além ciar a entrada com presteza, mas, uma vez dentro da indústria, a empresa enfrenta cus-
disso, se for viável, uma companhia pode tentar evitar uma confrontação com concor- tos de financiamentos fixos substanciais.
rentes com barreiras de saída altas, podendo, assim, evitar envolvimento em grandes re-
duções de preço, ou pode reduzir suas próprias barreiras de saída. (Movimentos com- PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS
petitivos serão explorados detalhadamente no Capítulo 5.)
. Todas as empresas em uma indústria estão competindo, em termos amplos, COm
Indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos po-
BARREIRAS DE SAÍDAS E DE ENTRADA tenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar
com lucro.s Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos
Embora as barreiras de saída e de entrada sejam conceitualmente distintas, seu produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.
nível de junção é Um aspecto importante da análise de uma indústria. As barreiras de Os produtores de açúcar confrontados com a comercialização em larga escala do
saída e de entrada estão freqüentemente relacionadas. Economias de escala substanciais x~rope de frutose de milho, um substituto do açúcar, estão, hoje, aprendendo esta li-
na produção, por exemplo, em geral estão associadas a ativos especializados, da mesma çao, assim como aprenderam os produtores de acetileno e de raiom que enfrentaram com-
forma que a existência de tecnologia patenteada. petição extrema de materiais alternativos com custo mais baixo para muitas de suas res-
Consideremos o caso simplificado em que as barreiras de saída e de entrada po-
dem ser altas ou baixas: 80 impacto dos substitutos pode ser resumido como a elasticidade global da demanda da indústria.

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pectivas aplicações. Os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, Os outros - tudo à custa da rentabilidade da indústria. O poder de cada grupo impor-
como também reduzem as fontes de riqueza que uma indústria pode obter em tempos tante de compradores da indústria depende de certas características quanto à sua situa-
de prosperidade. Em 1978, os produtores de isolantes de fibra de vidro gozaram de uma ção no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação
procura jamais experimentada antes em decorrência dos altos custos da eletricidade e com seus negócios totais. Um grupo comprador é poderoso se as seguintes circunstân-
da severidade do inverno. Mas a capacidade da indústria em aumentar seus preços foi cias forem verdadeiras:
temperada pelo excesso de isolantes substitutos, incluindo celulose, lã de vidro e espu- Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vende-
ma de estireno. Estes substitutos estão prestes a se tornarem uma limitação cada vez mais dor. Se uma parcela grande das vendas é adquirida por um determinado comprador,
forte sobre a rentabilidade, uma vez que a expansão da capacidade da indústria tenha isto aumenta a sua importância nos resultados. Compradores de grandes volumes são
se elevado o suficiente para satisfazer a demanda (e algo além disto). particularmente poderosos se a indústria se caracteriza por custos fixos altos - como
A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas na busca acontece na refinação de milho e na maior parte dos produtos químicos, por exemplo
de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria. - e aumentam os interesses em jogo no sentido de manter a capacidade preenchida.
Algumas vezes esta pode ser uma tarefa sutil e que leva o analista a negócios aparente- Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de
mente muito afastados da indústria. Corretores de títulos, por exemplo, se defrontam seus próprios custos ou compras. Neste caso, os compradores estão inclinados a gastar
cada vez mais com substitutos como imóveis, seguros, mercados de câmbio e outras ma- os recursos necessários para comprar a um preço favorável e a fazê-lo seletivamente.
neiras de o indivíduo investir capital, acentuadas em importância pelo fraco desempe- Quando o produto vendido pela indústria em questão é uma fração pequena dos custos
nho dos mercados de ações. do comprador, ele, em geral, é muito menos sensível ao preço.
O posicionamento em relação aos produtos substitutos pode muito bem ser uma Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados.
questão de ações coletivas da indústria. Por exemplo, embora a publicidade feita por Os compradores, certos de que podem encontrar sempre fornecedores alternativos, po-
uma empresa possa não ser suficiente para sustentar a posição da indústria contra um dem jogar uma companhia contra a outra, como fazem na indústria de extrusão de
substituto, uma publicidade constante e intensa por todos os participantes da indústria alumínio.
pode melhorar a posição coletiva da indústria. Argumentos similares se aplicam a res- Ele enfrenta poucos custos de mudança. Custos de mudança, já definidos, pren-
postas coletivas em áreas como aprimoramento da qualidade do produto, esforços de dem o comprador a determinados vendedores. Inversamente, o poder do comprador é
marketing, proporcionar maior disponibilidade do produto e assim por diante. fortalecido se o vendedor se defrontar com custos de mudança.
Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que (1) estão su- Ele consegue lucros baixos. Lucros reduzidos criam grandes incentivos para re-
jeitos a tendências de melhoramento do seu "trade-off" de preço-desempenho com o duzir os custos das compras. Fornecedores da Chrysler, por exemplo, têm-se queixado
produto da indústria, ou (2) são produzidos por indústrias com lucros altos. No último de que vêm sendo pressionados para oferecer condições de venda mais favoráveis. Com-
caso, muitas vezes os substitutos entram rapidamente em cena se algum desenvolvimento pradores altamente rentáveis são, porém, em geral, menos sensíveis ao preço (isto é, cla-
aumenta a concorrência em suas indústrias e ocasiona redução de preço ou aperfeiçoa- ro, se o item não representar uma proporção grande de seus custos) e podem adotar uma
mento do desempenho. A análise destas tendências pode ser importante nIa decisão acerca visão a longo prazo no sentido de preservar a saúde de seus fornecedores.
de tentar suplantar estrategicamente um substituto ou de planejar a estratégia conside- Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás. Se os com-
rando o substituto como uma força-chave inevitável. Na indústria de guardas de segu- pradores são parcialmente integrados ou colocam uma ameaça real de integração para
rança, por exemplo, os sistemas de alarme eletrônicos representam um substituto po- trás, eles estão em posição de negociar concessões.v Os principais fabricantes de auto-
tente! Além disso, eles se tornam cada vez mais importantes, dado que os serviços de móveis, General Motors e Ford, são bem conhecidos pelo uso da ameaça de autofabri-
proteção com uso intensivo de mão-de-obra enfrentam uma escalada de custo inevitá- cação como um poder de negociação. Eles engajam-se na prática de integração crôni-
vel, enquanto que os sistemas eletrônicos têm grande probabilidade de melhorar seu de- ca, ou seja, produzem parte das suas necessidades de um dado componente internamente
sempenho e reduzir seus custos. Assim, a resposta adequada das empresas de guardas e compram o resto de fornecedores externos. Suas ameaças de maior integração não só
de segurança é provavelmenteoferecer pacotes de guardas e sistemas eletrônicos, baseados são particularmente dignas de crédito, como também a produção parcial interna dá-lhes
na redefinição do guarda de segurança como um operador qualificado, em vez de ten- conhecimento detalhado dos custos, o que é de grande auxílio na negociação. O poder
tar competir com os sistemas eletrônicos diretamente. do comprador pode ser parcialmente neutralizado quando as empresas na indústria
ameaçam com uma integração para frente na indústria do comprador.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
9Se as motivações dos compradores no sentido de uma integração se baseiam mais em segurança de forneci-
Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, bar- mento ou em outros fatores não ligados diretamente a preços, isto pode implicar que as empresas na indústria
ganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra tenham que oferecer grandes concessões de preços para impedir a integração.

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poder. Mesmo quando uma companhia vende para uma única indústria, geralmente exis-
Opro duto da indústria não é importante para a qualidade dosd produtos ou servi- tem segmentos dentro desta indústria que exercem menos poder (e que são, portanto,
' . fet d
uando a qualidade dos produtos do compra or e muíto ale a a
ços do compra dor . Q , . I menos sensíveis aos preços) do que outros. Por exemplo, o mercado de reposição para
elo produto da indústria, os com~rad.ores em gera! são menos sensíveis ao~ preços. n- a maior parte dos produtos é menos sensível aos preços do que o mercado de produtos
Pd' t ias nas quais esta situação existe mcluem equipamento para perfuraçao de petró- originais. (Explorarei mais completamente a seleção de compradores como uma estra-
usr ., (vej cus tdore
1eo, on d eu. ma falha pode conduzir a grandes prejuízos veja-se o Imenso o .- tégia no Capítulo 6.)
" ff h ")
cente fracasso de um preventor de explosões em um poço mexicano 0_ -s ore. ,e cal-
nstrumentos
• médicos e de teste eletrônicos, onde a apresentaçao pode mfluen-
xasp ara 1 . d . t . t .
ciar muito a impressão do usuário quanto à quahdade o equrpamen o no l~ enor. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
O comprador tem total informação. Quando o comprador tem todas as mforma-
- bre a demanda preços reais de mercado, e mesmo sobre os custos dos fornece- Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma
çoesso, . - d . f -
dores, isto em geral lhe dá mais poder para a negocla~ao do que q~a~ o a m ormaçao indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços forneci-
, deficiente. Com informação total, o comprador esta em uma posiçao melhor para as- dos. Fornecedores poderosos podem conseqüentemente sugar a rentabilidade de uma
eegurar o recebimento dos preços mais favoráveis oferecidos a outros e pode contestar indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. Aumen-
as queixas dos fornecedores de que sua viabilidade está ameaçada. . , tando seus preços, por exemplo, as companhias químicas contribuíram para a erosão
A maior parte destas fontes de poder do comprador pode s~r atribuída a consu- da rentabilidade dos fabricantes de embalagem em aerossol, porque tais fabricantes, en-
midores bem como a compradores industriais e comerciais; ne~esslta-se apenas de u~a frentando intensa concorrência da auto fabricação por parte de seus compradores, tive-
modificação do quadro de referência. Por exemplo, os c~ns~mldor~s tendem a ser mais ram, em virtude disto, pouca liberdade para aumentar seus preços.
sensíveis aos preços se estiverem comprando produtos nao dlferencla~os, que represen- As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que
tam uma despesa relativamente alta em relação às suas rendas, ou do típo em que a qua- tornam os compradores poderosos. Um grupo fornecedor é poderoso se o que segue se
lidade não é particularmente importante para eles. aplica:
O poder de compra de atacadistas e varejistas é determinado pelas mesmas r~gr~s, É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria pa-
com um importante acréscimo. Varejistas podem ganhar bastante poder de negociaçao raa qual vende. Fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados terão em
em relação aos fabricantes quando podem influenciar as de~isões de comI?r~dos co~- geral capacidade de exercer considerável influência em preços, qualidade e condições.
sumidores, como fazem em componentes de áudio, joalhena, eletrodome~tlc_os, arn- Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indús-
gos esportivos e outros produtos. Atacadistas podem ganhar poder de negociaçao se pu- tria. Até o poder de fornecedores muito fortes pode ser posto em cheque se concorre-
derem influenciar as decisões de compra dos varejistas ou de outras empresas para as rem com substitutos. Por exemplo, fornecedores que produzem adoçantes alternativos
quais vendam. competem duramente por muitas aplicações, muito embora as empresas individuais se-
jam grandes em relação aos compradores individuais.
ALTERANDO O PODER DO COMPRADOR A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. Quando os for-
necedores vendem para várias indústrias e uma determinada indústria não representa
Como os fatores acima descritos mudam com o tempo ou em decorrência das de- uma fração significativa das vendas, os fornecedores estão muito mais propensos a exercer
cisões estratégicas de uma companhia, naturalmente o poder do comprador pode au- seu poder. Se a indústria é um cliente importante, o destino dos fornecedores estará fir-
mentar ou diminuir. Na indústria de roupas prontas, por exemplo, como os comprado- memente ligado à indústria e eles desejarão protegê-Ia através de preços razoáveis e de
res (lojas de departamentos e lojas de confecções) se tornaram.mais concentrados e o assistência em atividades como P & D e o exercício de influência.
controle passou para as grandes cadeias, a indústria passou. a fIcar.sob. crescente p~es- O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do compra-
são e tem suportado margens declinantes de lucro. A indústna tem SIdo mcapaz de dife- dor. Um insumo como este é importante para o sucesso do processo de fabricação do
renciar seu produto ou de engendrar custos de mudança que pre~dam seus_com~rado- comprador ou para a qualidade do produto. Isto aumenta o poder do fornecedor, sen-
res o suficiente para neutralizar estas tendências, e a entrada de ímportaçoes nao tem do particularmente verdadeiro quando o insumo não é armazenável, permitindo, assim,
ajudado. que o comprador forme seus estoques.
A escolha de uma companhia quanto aos grupos de compradores a quem vender Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu
deve ser vista como uma decisão estratégica crucial. Uma companhia pode melhorar sua Custosde mudança. Diferenciação ou custos de mudança enfrentados pelo comprador
postura estratégica descobrindo compradores que possuam um poder mínimo para descartam suas opções de jogar um fornecedor contra o outro. Se o fornecedor defronta-
influenciá-Ia negativamente - em outras palavras, seleção.decompradores. Raramen- se com custos de mudança, o efeito é inverso.
te acontece de todos os grupos para os quais uma companhia vende gozarem do mesmo

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o grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integraçào para frente. Isto Assim sendo, nenhuma análise estrutural está completa sem um díagnóst] _
representa uma verificação quanto à capacidade de a indústria melhorar as condições b :e como a po.I'ítica
. lCO so
governamental atual e futura, a todos os níveis, irá afetar as condi-
de compra. çoes ~struturals. Para os propósitos da análise estratégica é, em geral, mais esclarecedor
Pensamos em geral nos fornecedores como outras empresas, mas a mão-de-obra considerar ~omo o governo afeta a concorrência através das cinco forças competitivas
também deve ser reconhecida como um fornecedor e que exerce grande poder em mui- do que considerã.ln como uma força por si só. Contudo, a estratégia pode envolver tra-
tas indústrias. Existe grande evidência empírica de que empregados altamente qualifi- tarmos o governo como um ator a ser influenciado.
cados e escassos e/ou mão-de-obra firmemente sindicalizada podem absorver uma pro-
porção significativa dos lucros potenciais de uma indústria. Os prin~í~ios .na. determi- Análise Estrutural e Estratégia Competitiva
nação do poder em potencial da mão-de-obra como um fornecedor sao similares aos
que acabamos de discutir. Os acrécimos básicos na avaliação do poder da mão-de-obra Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma indústria
são seu grau de organização e possibilidade de a oferta de sortimentos escassos de mão- e suas causas básicas, a empresa está em posição para identificar seus pontos fracos e
de-obra poder se expandir. Quando a força de trabalho é rigidamente organizada ou forte~ ~m relação à indústria. Do ponto de vista estratégico, as condições cruciais são
a oferta escassa de mão-de-obra tem o seu crescimento restringido, o poder da mão-de- o posicionamento da empresa quanto às causas básicas de cada força competitiva. On-
obra pode ser alto. de a empresa deve se posicionar em relação aos substitutos? Contra as fontes de barrei-
As condições que determinam o poder dos fornecedores não só estão sujeitas a ras de entrada? Competindo com a rivalidade de concorrentes estabelecidos?
mudanças como com freqüência estão fora do controle da empresa. Entretanto, como Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de mo-
com relação ao poder dos compradores, a empresa pode às vezes melhorar sua situação ~o a criar uma posição de~ensávelcontra as cinco forças competitivas. De modo amplo,
pela estratégia. Ela pode aumentar sua ameaça de integração para trás, buscar a elimi- Isto compreende uma série de abordagens possíveis:
nação de custos de mudança, e coisas semelhantes. (O Capítulo 6 explora mais comple-
tamente algumas implicações do poder dos fornecedores para a estratégia de compras.)
• posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor
defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;
O GOVERNO COMO UMA FORÇA NA CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA • influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e, assim
melhorar a posição relativa da empresa; ou '
O governo tem sido discutido principalmente em termos de seu possível impacto
• antecipar ~s mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas, explo-
nas barreiras de entrada, mas nas décadas de 70 e 80 o governo, em todos os níveis, pre-
rando, aSSIm, a mudança através da escolha de uma estratégia apropriada ao
cisa ser reconhecido como uma influência potencial em muitos, se não em todos, aspec-
novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.
tos da estrutura da indústria, tanto direta quanto indiretamente. Em muitas indústrias,
o governo é um comprador ou um fornecedor, e pode influenciar a concorrência na in- POSICIONAMENTO
dústria através das políticas adotadas. Por exemplo, o governo desempenha um papel
de suma importância como comprador de produtos relacionados com a defesa e como
A primeira abordagem toma a estrutura da indústria como dada e ajusta os pon-
um fornecedor de madeira através do controle do Serviço Florestal de vastas reservas tos fortes e fracos da companhia a esta estrutura. A estratégia pode ser vista como a cons-
de madeira no oeste dos Estados Unidos. Muitas vezes o papel do governo como forne-
tru?ão ,de ~efesas contra as forças competitivas ou como a determinação de posições
cedor ou comprador é determinado mais por fatores políticos do que por circunstân- na mdustna onde estas forças sejam mais fracas.
cias econômicas; e isto é, provavelmente, um fato da vida. Atos regulatórios do governo
. O conhecimento das capacidades da companhia e das causas das forças competi-
também podem colocar limites no comportamento das empresas como fornecedoras
tívas colocará em destaque as áreas em que a companhia deve enfrentar a concorrência
ou compradoras.
e aquelas em que deve evitá-Ia. Se a companhia for um produtor com baixo custo, por
O governo pode, também, afetar a posição de uma indústria com substitutos através
exemplo, ela pode optar por vender para compradores poderosos, com o cuidado de
de regulamentações, subsídios, ou outros meios. O governo dos Estados Unidos está pro-
vender-Ihes apenas produtos não vulneráveis à concorrência de substitutos.
movendo fortemente o aquecimento solar utilizando, por exemplo, incentivos fiscais e
auxílio para pesquisas. O fim do controle governamental so bre o gás natural está elimi- INFLUENCIANDO O EQUILíBRIO
nando rapidamente o uso do acetileno como uma provisão química. Padrões de segu-
rança e de poluição afetam o custo relativo e a qualidade dos substitutos. O governo tam-
Uma companhia pode delinear uma estratégia que assume a ofensiva. Esta pos-
bém pode afetar a rivalidade entre os concorrentes influenciando o crescimento da in-
tu~a é determinada para fazer algo mais do que simplesmente enfrentar as forças pro-
dústria, a estrutura de custos através de regulamentações, e assim por diante. pnamente ditas; ela visa alterar suas causas.

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Inovações em marketing podem acentuar a identif~cação ~a marc~ ou mes~o di- de escala significativas ou curvas de experiência na fabricação de equipamentos serem
fi renciar o produto. Investimentos de capital em grandes mstalaçoes ou a integraçao ver- criadas por evolução tecnológica, as quais serão os custos finais de capital para entrar
tícal afetam as barreiras de entrada. O equilíbrio de forças é, em parte, resultado de fa- e a extensão eventual dos custos fixos nas instalações de produção. (O processo de evo-
tores externos e, em parte, está dentro do cont~ole da companhia. A anális: e~trutu~al lução estrutural da indústria e as forças que o dirigem serão explorados detalhadamen-
de ser usada para identificar os fatores básICOSque onentam a concorrencia na m- te no Capítulo 8.)
po
dústria em questão e, portanto, os pontos em que a açao - estrat é'gica para m
influenci
uenciar o
equilíbrio produzirá o maior retorno. ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO

EXPWRANDO A MUDANÇA O quadro de referência para analisar a concorrência industrial pode ser usado no
estabelecimento da estratégia de diversificação. Ele proporciona um guia para que se
A evolução da indústria é importante estrategicamente porque a evolução, como dê uma resposta à extremamente difícil questão inerente às decisões de diversificação:
é óbvio, traz com ela mudanças nas fontes estruturais da concorrência. No padrão co- "Qual o potencial deste negócio?" O quadro de referência pode permitir a uma compa-
nhecido do ciclo de vida do produto no desenvolvimento da indústria, por exemplo, os nhia vislumbrar uma indústria com um bom futuro antes que este bom futuro esteja re-
índices de crescimento variam, a publicidade é tida como declinante à medida que o ne- fletido nos preços dos candidatos à aquisição.
gócio amadurece, e as companhias tendem a uma .integração vertical., r ,.» ,
O quadro de referência também pode ajudar a identificar tipos particularmente
Estas tendências não são tão importantes intnnsecamente; o que e cnnco e se elas valiosos de relacionamento na diversificação. Por exemplo, relações que permitem à em-
afetam as fontes estruturais de concorrência. Consideremos a integração vertical. Na presa superar barreiras de entrada básicas através da divisão de funções ou de relacio-
indústria de minicomputadores em fase de maturidade está ocorrendo uma intensa in- namentos preexistentes com canais de distribuição podem ser uma base fértil para a di-
tegração vertical, tanto na fabricação como no desenvolvimento de "software". Esta ten- versificação. Todos estes tópicos serão explorados com maior detalhe no Capítulo 16.
dência muito significativa está aumentando intensamente as economias de escala bem
como o montante de capital necessário para competir na indústria. O que, por sua vez, Análise Estrutural e Definição de Indústria
está elevando as barreiras de entrada e pode excluir alguns concorrentes menores da in-
dústria, assim que o crescimento nivele-se. Foi bastante enfatizada a definição da indústria de interesse como um passo cru-
Obviamente, as tendências com maior prioridade do ponto de vista estratégico são cial na formulação da estratégia competitiva. Muitos escritores têm destacado também
aquelas que afetam as fontes mais importantes de concorrência na indústria e aquelas a importância de se perceber a prioridade da função sobre o produto ao se definir um
que introduzem novos fatores estruturais. Na fabricação de embalagens em aerossol, negócio, além dos limites nacionais para a concorrência internacional em potencial, e
por exemplo, a tendência no sentido de uma menor diferenciação do pro.du,to~ no mo- além das fileiras dos atuais concorrentes para aqueles que podem se tornar concorren-
mento, dominante. Esta tendência aumentou o poder dos compradores, diminuiu as bar- tes no futuro. Como resultado disto tudo, a definição adequada da indústria ou das in-
reiras de entrada e intensificou a rivalidade. dústrias de uma companhia tornou-se um tema de debate interminável. Uma motiva-
A análise estrutural pode ser usada para predizer a rentabilidade eventual de uma ção importante neste debate é o medo de menosprezar fontes latentes de concorrência
indústria. No planejamento a longo prazo, a tarefa é examinar cada força competitiva, que possam, algum dia, ameaçar a indústria.
prever a magnitude de cada causa básica e elaborar, então, o quadro composto do po- A análise estrutural, focalizando amplamente a concorrência bem além dos rivais
tencial provável de lucro da indústria. existentes, deve reduzir a necessidade de debates sobre onde fixar os limites da indús-
O resultado de um exercício como este pode ser bastante diferente da estrutura in- tria. Qualquer definição de uma indústria é essencialmente uma escolha de onde fixar
dustrial existente. No momento, por exemplo, o aquecimento solar está ocupado por a linha entre os concorrentes existentes e os produtos substitutos, entre as empresas exis-
dezenas e, talvez, centenas de companhias, nenhuma das quais com posição importan- tentes e as que podem vir a entrar na indústria, e entre as empresas existentes e os forne-
te no mercado. A entrada é fácil e os concorrentes estão lutando para estabelecer o aque- cedores e compradores. Fixar estas linhas é inerentemente uma questão de grau que tem
cimento solar como um substituto superior .para os métodos convencionais de pouco a ver com a escolha da estratégia.
aquecimento. Se, entretanto, estas amplas fontes de concorrência são reconhecidas e é avaliado
O potencial do aquecimento solar dependerá bastante da forma das futur~s bar- seu impacto relativo, então o local onde as linhas são realmente fixadas se torna mais
reiras de entrada, do melhor posicionamento da indústria em relação aos substitutos, ou menos irrelevante para a formulação da estratégia. Fontes latentes de concorrência
da intensidade da concorrência no estágio final e do poder captado por compradores não serão menosprezadas, nem o serão as dimensões básicas da concorrência.
e fornecedores. Estas características serão, por sua vez, influenciadas por fatores como A definição de uma indústria não é a mesma que a definição de onde empresa de-
a possibilidade de estabelecimento de identificação de marcas, em caso de economias seja competir (definição de seu negócio). Justamente porque a indústria édefinida de

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Il'l.Ódóamplo, por exemplo, não significa que a empresa pode ou deve competir ampla-
ntetlte; podendo existir fortes vantagens em competir em um grupo de indústrias rela-
cíonadas, como foi visto. A separação da definição da indústria e a dos negócios em que
a eJ11presadeseja atuar fará muito quanto à eliminação da confusão desnecessária na
fixação de limites da indústria. .

USO DA ANÁLISE ESTRUTURAL

Este capítulo identificou um grande número de fatores que podem ter potencial-
mente impacto na competição industrial. 10 Nem todos serão importantes em todas as
indústrias. O quadro de referência pode ser usado para identificar rapidamente quais
as características estruturais que determinam a natureza da concorrência em uma de-
terminada indústria. É aí que o máximo da atenção estratégica e analítica deve ser
concentrada.

10() Apêndice B discute as fontes de dados sobre tais fatores.

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