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MATERIAL DIDÁTICO

DISCIPLINA 09
Gestão de Pessoas e Negociação de Conflitos
®2016. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE

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Coordenação Nacional
Rejane Risuenho
Luana Martins Carulla

Projeto gráfico e Diagramação


Arissas Multimídia Ltda.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

B273g Barreto, Maria Isabel Monteiro Fausto.

Gestão de pessoas e negociação de conflitos / Maria Isabel


Monteiro Fausto Barreto. – Brasília, DF : SEBRAE ; Rio de Janeiro :
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, 2016.
79 p. : il. col. ; 30 cm.

Material didático do curso de especialização em Educação


Empreendedora, do programa PRONATEC Empreendedor.

1. Educação empreendedora. 2. Gestão de pessoas. 3. Negociação. I.


Título.

CDD 658.42

Ficha catalográfica elaborada por: Thulio Dias Gomes (CRB-7 6722)


DISCIPLINA 09

Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro - PUC-Rio


Rio de Janeiro / 2016

Gestão de pessoas e
negociação de conflitos

Profa Maria Isabel Barreto


Carga Horária: 30H

Ementa da Disciplina
Aspectos teóricos e práticos relativos à estrutura e ao
funcionamento dos grupos de trabalho. Equipe, comunicação,
liderança e delegação. Etapas do processo de negociação.
Conceitos e tipologias. Variáveis no processo de tomada de
decisão. Mediação de conflito: conceitos e tipos. Formas de
gerir e mediar conflitos.
SUMÁRIO
Apresentação da Disciplina 6

MÓDULO I – Gestão Estratégica de Equipes 8

Gestão de Pessoas 10

Motivação: conceituação, importância 15

Competências para uma equipe eficaz: intelectuais,


criativas, comportamentais 35

Características das equipes autogeridas –

sucesso da empresa/negócio 37

MÓDULO II – Liderança & Coaching 40

Gestão de Pessoas: treinamento & desenvolvimento 42

Diferença entre chefe, líder e coach 42

Papel do líder 45

Fatores críticos de sucesso para líderes de equipe 51

MÓDULO III – Negociação 55

Tipos de negociação 55

Linguagem corporal 62
Elementos de um bom acordo 62

MÓDULO IV – Resolução de Conflito 70

Gestão de Pessoas 72

Importância da comunicação 72

Técnica de rapport: voz, fala 75

Considerações finais 77

Referências bibliográficas 78
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Em qualquer projeto – de curto, médio ou longo prazo, seja

uma atividade empreendedora ou a nossa vida – a questão

relacionada a pessoas é crucial e também bastante delicada. O

sucesso do resultado final depende delas. Dessa forma, estejamos

nós trabalhando com produto ou com serviço, precisamos saber

gerenciar as pessoas: conhecer suas necessidades pessoais,

motivações e incentivá-las. Assim, conseguiremos formar equipes

produtivas, comprometidas e de alto desempenho.

Esta Disciplina tem o objetivo de proporcionar ferramentas para

que você possa desde recrutar até treinar e desenvolver pessoas de

forma a potencializar os talentos da sua equipe. Isso porque hoje,

e cada vez mais, o trabalho é desenvolvido no formato projeto e

constituído por equipes.

Começaremos pelas responsabilidades básicas do profissional de

Gestão de Pessoas, como recrutamento e seleção, estruturação do

trabalho e remuneração. Para embasar estas três funções, veremos

as principais Teorias de Motivação – de Conteúdo, de Processo

e de Reforço. Depois, trabalharemos a formação de equipes,

às competências requeridas e as características das equipes de

sucesso.
APRESENTAÇÃO

Em seguida, veremos o conteúdo relacionado à liderança.

Com as mudanças que temos visto no mundo, este quesito tem tido
6
importância predominante. O líder pode levantar, mas também,

destruir uma equipe. Quando o empreendimento é baseado em

inovação, o papel dele cresce ainda mais. Ele é o responsável por

propiciar um ambiente de trabalho acolhedor para gerar e permitir

o florescer da criatividade de seus integrantes.

Passaremos, então, para o item “Negociação”. Este é útil não só

para a área comercial, mas também para várias outras áreas no

negócio – inclusive na contratação de funcionários. Veremos

como o modelo de negociação Integrativa está de acordo com o

momento em que vivemos (de parceria e network). E entraremos

em contato com o conteúdo de Comunicação, em que o enfoque é

a linguagem não verbal.

Por fim, daremos ênfase à Comunicação propriamente dita. O

conteúdo da mensagem, a forma como é transmitida e o gestual.

Este é muito utilizado na Programação Neurolinguística (corrente

da psicologia comportamental baseada na mente humana) para

mudanças de padrões comportamentais indesejados.

Ao final de cada Módulo, vocês receberão indicação de filmes

e leituras complementares para facilitar a compreensão e

internalização do que foi apresentado. Espero que aproveitem

ao máximo e desejo a todos um ótimo aprendizado, pleno de

descobertas. Que vocês tenham a oportunidade de colocar logo


APRESENTAÇÃO

em prática o que será visto aqui – em seus empreendimentos e em

sala de aula.

7
MÓDULO I - GESTÃO ESTRATÉGICA
DE EQUIPES
MÓDULO I

8
Neste Módulo, você terá a oportunidade de conhecer os princípios

básicos de Gestão de Pessoas. Desde o que foi feito durante o século

XX, no período em que os pensadores chamam de Modernidade,

até os dias atuais. Afinal, estamos em pleno século XXI, designada

como Pós-Modernidade. É importante você compreender essas

duas fases para saber gerenciar as pessoas inseridas em um

projeto ou empreendimento. Hoje, com o mundo passando por

grandes transformações – sociais, culturais, econômicas –, a

principal delas diz respeito ao setor do trabalho.

Se antes as pessoas procuravam por estabilidade, emprego, hoje,

a atividade empreendedora ganha, cada dia mais, as páginas dos

jornais. Pesquisas mostram que o maior sonho do brasileiro é ser

dono do seu próprio negócio. Mas para isto é necessário saber lidar

com pessoas, interagir, recrutá-las, motivá-las e recompensá-las.

Qualquer projeto precisa de pessoas para sair do papel. É nessa

hora que saber formar uma equipe, estimulá-la a contribuir com

seus talentos (diversos) e alcançar seu máximo desempenho é

fundamental para o sucesso do empreendimento.

Além dos conceitos, é a oportunidade de assistir a dois filmes

que ilustram muito bem o que foi apresentado aqui. O primeiro,

“Jerry Maguire” (1996), em que o protagonista desiste de seu

emprego para iniciar uma carreira solo. O segundo, “Escritores


MÓDULO I

da Liberdade” (2007), em que uma professora chega a uma escola

de alunos desfavorecidos e, com o tempo, através de estímulos

motivacionais, resgata a autoestima deles.


9
O foco principal desse Módulo é a motivação: o que motiva as

pessoas, como elas agem e reagem aos estímulos. Por isso, a partir

dos filmes sugeridos, você poderá ter mais embasamento para

participar do Fórum da Disciplina e da troca de percepções vai

contribuir para o entendimento de todos.

O importante é compreender que tudo que será apresentado aqui

acontece em nosso dia-a-dia – e acabamos agindo a partir de

nossas crenças e valores, intuitivamente.

Gestão de Pessoas: recrutamento & seleção,


estrutura de trabalho, remuneração

Durante muito tempo, o profissional responsável pela área de

Gestão de Pessoas teve papel de protetor. Entretanto, ao longo dos

últimos anos, temos presenciado uma série de mudanças no mundo

– sociais, econômicas e, consequentemente, nas organizações–

sobretudo nas relações de trabalho. Na verdade, conforme você

pode ver na Disciplina “Liderança, Atitude e Características do

Comportamento Empreendedor”, a passagem do mundo moderno

para o pós-moderno está exigindo uma mudança de paradigma.

Neste contexto, esse profissional também precisou se adaptar para

os novos tempos (novas exigências).


MÓDULO I

Antes (séculos XIX e XX), a busca era pela estabilidade, pelo

emprego e havia padrões rígidos de trabalho. Os bens de capital

eram de propriedade da empresa, do empregador, e o foco estava na


10
fabricação de produtos. Agora (século XXI), as palavras de ordem

são mobilidade, flexibilidade e descentralização. Vivemos

numa sociedade pautada por serviços e regida pelo conhecimento;

a matéria prima está ‘dentro’ do funcionário/colaborador – seus

talentos e competências. Portanto, cada pessoa, independente da

função, é importante para o sucesso do todo. Podemos perceber as

mudanças da seguinte forma:

ANTES HOJE
Estabilidade / Previsibilidade Mudanças / Incertezas
Permanência Temporalidade
Aumento do nº de funcionários Diminuição do nº de funcionários
Padrões rígidos de trabalho Padrões flexíveis de trabalho
Compromisso com a empresa Compromisso consigo mesmo
Emprego Trabalho / Empregabilidade
Segurança no emprego Desenvolvimento e realização pessoal
Um Curso / Faculdade Aprendizado permanente

Algumas empresas ainda chamam a área de Recursos Humanos;

outras, mais atualizadas com o novo paradigma, já a intitulam de

Gestão de Pessoas. De qualquer jeito, a atenção dada às pessoas

está cada vez mais presente no dia-a-dia das organizações. Além

disso, tem também ganhado lugar de destaque. A alta direção


MÓDULO I

tem percebido quão estratégica é a retenção de talentos para a

inovação, a vantagem competitiva e sustentabilidade do negócio.


11
Assim, é preciso ter conhecimentos gerais de gestão: saber

identificar oportunidades e ameaças externas, forças e fraquezas

internas. A primeira lição é saber elaborar a missão, a visão e os

valores da empresa, e também identificar os objetivos, metas e as

Intenções que se deseja alcançar. Os profissionais responsáveis

pela área devem trabalhar em consonância com os objetivos

estratégicos, pois a Gestão de Pessoas é um agente de mudança.

As estratégias utilizadas pela Gestão de Pessoas são responsáveis

por estabelecer cursos de ação específicos para o departamento, de

forma a apoiar a empresa na conquista de seus objetivos e metas,

garantindo que os funcionários estejam altamente comprometidos

com estes, que sejam competentes e orientados para o cliente.

Dessa forma, o profissional da área de Gestão de Pessoas deve

ter clareza na comunicação das estratégias, pois os funcionários

devem conhecer e se identificar com o foco da empresa. Este

profissional hoje funciona como um consultor interno; ele vai

trabalhar em parceria com o gestor, com a alta direção da empresa.

No caso de pequenas e médias empresas de empreendedores, não

é diferente. Muito pelo contrário, a “distância” entre a alta direção

e o responsável pela Gestão de Pessoas é muito curta, quando a

função não é desempenhada pela mesma pessoa. Sejam sócios,

parceiros ou colaboradores, o que precisamos ter em mente sempre

é: todas as pessoas precisam estar alinhadas com os objetivos do


MÓDULO I

empreendimento. As responsabilidades da função do profissional

de Gestão de Pessoas são:


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1. Recrutamento & Seleção

2. Estrutura do Trabalho

3. Remuneração

4. Relações de Trabalho

5. Treinamento & Desenvolvimento

1. Recrutamento & Seleção


Diz respeito ao alinhamento das necessidades das tarefas às

competências (técnicas e comportamentais) dos candidatos.

Inclui as atividades de admissão / demissão e os aspectos legais

trabalhistas. Além disso, deve acolher a diversidade étnica e

contribuir para a convivência pacífica e cordial entre as pessoas.

2. Estrutura de trabalho

O ponto de partida aqui é a análise das tarefas, dos cargos e as

competências necessárias para o desempenho das atividades.

É bom que você revise anualmente as tarefas e as competências


para ajustá-las às necessidades da empresa. É responsabilidade

dessa área a estruturação (formação) de equipes, garantir o

envolvimento, gerenciamento e o desempenho dos colaboradores.

3. Remuneração

Tão importante quanto os itens anteriores, principalmente para o

colaborador, é determinar como será a remuneração (recompensa

financeira): salários fixos, média do mercado; salários variáveis,


MÓDULO I

por desempenho; participação nos resultados e prêmios.

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Atualmente, tem-se utilizado muito a forma de remuneração

variável. Trata-se de um formato que auxilia muito no incentivo à

produtividade do funcionário. Você pode estipular por quantidade

produzida, metas alcançadas (como normalmente acontece com

as equipes de venda), ou também pode oferecer participação nos

lucros. Esta última faz com que ele se sinta parte integrante e

corresponsável pelo sucesso do negócio, gerando um sentimento

de pertencimento.

Além disso, você pode pensar também em benefícios a serem

oferecidos (recompensas não financeiras). Caso o Recrutamento

e Seleção tenha sido feito por competências, é bom que estes

benefícios estejam presentes no pacote. Caso você venha a adotar

a Avaliação de Desempenho, esta deve ser feita de acordo com o

cumprimento dos objetivos e metas (da equipe, do departamento,

da filial, do empreendimento). Assim, como em todas as outras

funções no negócio, podemos enumerar as competências

específicas do profissional de Gestão de Pessoas:

• Conhecimento do negócio: conhecer plenamente sua

atividade, seu empreendimento, suas forças e fraquezas, suas

oportunidades e ameaças, suas vantagens competitivas, seus

consumidores/clientes;

• Conhecimento financeiro: é importante conhecer sobre


MÓDULO I

finanças, balanço financeiro, créditos, despesas de curto, médio e

longo prazo, possíveis investimentos, encargos trabalhistas;

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• Inteligência de mercado: conhecer o ramo de atividade o

mais profundamente possível, seus concorrentes e estratégias de

marketing utilizadas, quais as necessidades dos consumidores/

clientes satisfeitas, os possíveis produtos/serviços substitutos;

• Aplicação da tecnologia: saber como a tecnologia pode

auxiliar na gestão do negócio, quais os possíveis programas, como

ela pode ser utilizada para gerar diferencial;

• Comunicação: saber se comunicar com os colaboradores de

maneira eficaz, saber comunicar o diferencial da empresa junto

aos consumidores, saber estabelecer parcerias com fornecedores e

possíveis varejistas;

• Visão sistêmica - gerência geral: ter a visão geral do

negócio e perceber que todas as funções são interdependentes e

importantes para o sucesso de todos.

Motivação: conceituação, importância

A Motivação diz respeito a um querer interno, é a soma da vontade

com o ânimo. Trata-se de um conjunto de sentimentos que se

originam tanto dentro quanto fora do indivíduo. É o impulso

interno que leva uma pessoa à ação. A atividade de gestão tem

dado relevante importância à motivação, tendo em vista que busca


MÓDULO I

compreender os fatores que motivam as pessoas.

15
Existem três processos importantes da vida psicológica das pessoas:

cognição (relacionado ao conhecimento), emoção (relacionado à

atitude) e vontade (relacionado à motivação) (ROBBINS, 2007).

Os três são importantes para o bom desempenho das atividades.

Caso a cognição e a emoção não tenham espaço para acontecer,

podem afetar drasticamente a vontade, provocando um estado de

depressão na pessoa – ela não tem vontade de fazer nada.

Teorias que explicam a importância da Motivação no

desempenho das tarefas:

Existem três linhas de pensamento: As teorias de Conteúdo, de

Processo e de Reforço.

1. Teorias de Conteúdo

Estas teorias focam nas dinâmicas das Necessidades – as

pessoas têm necessidades diferentes, em momentos diferentes.

Uma criança, um adolescente e um adulto têm necessidades

diferentes, de acordo com a idade. Adultos, mesmo que de

idades semelhantes, podem ter necessidades também diferentes,

dependendo do momento de vida. A origem está na diferença

entre o estado atual e o estado desejado. Esta diferença entre os

dois leva à Teoria das Necessidades.


MÓDULO I

16
1.1. Hierarquia das Necessidades de Maslow: Foi a primeira

a levar em consideração o ser humano (é a mais geral). Na década

de 1940, o psicólogo social americano Abraham Maslow foi

pioneiro na pesquisa sobre a hierarquia das necessidades humanas

e sua ligação com a motivação. Até hoje, é considerada uma das

mais importantes explicações sobre o tema motivação humana.

Adepto da psicologia humanista, cuja visão é de que as pessoas são a

princípio iguais (direitos e oportunidades), porém, em se tratando

de comportamento, tendem a ser únicas, com particularidades

diferentes – tanto para situações, quanto para momentos.

Maslow considerava as necessidades como a fonte de motivação

humana. Sua teoria afirma que quanto mais forte a necessidade

de uma pessoa, mais intensa será sua motivação. Entretanto, uma

vez que tal necessidade seja satisfeita, o motivo que provocou o

comportamento acaba, ou seja, cessa sua motivação. Todo mundo

busca melhorias para sua vida; com isso, haverá um ciclo contínuo

de necessidades e satisfações. Assim, uma vez que as necessidades

básicas (fisiológicas) forem satisfeitas, as de segurança, sociais e

de estima virão em sequência


MÓDULO I

17
Fonte: relacoeshumanasemadm.blogspot.com

1.2 Teoria ERC (Alderfer): foi publicada por Calyton

Alderfer em 1969 e afirma que o ser humano é motivado por três

categorias de necessidades: de Existência, de Relacionamento e

de Crescimento (ALDERFER, 1969; ALDERFER et. al., 1974).

Segundo o autor, as necessidades de Existência são todas as formas

de desejos fisiológicos fundamentais à sobrevivência (fome,

sede) e desejos materiais (remuneração financeira, bonificação e

segurança física). Quando os recursos são escassos, a satisfação


MÓDULO I

das necessidades de existência tende a ser relacionada à frustração

das mesmas necessidades para outra pessoa.

18
As necessidades de Relacionamento dizem respeito ao desejo por

relações interpessoais, caracterizadas por querer compartilhar

pensamentos e sentimentos – entre pessoas, ou grupos/

companheiros de trabalho. Para satisfazê-las, é preciso que a

pessoa interaja com outras em relação mútua.

Quanto às necessidades de Crescimento, configuram desejos que a

pessoa tem de causar efeitos criativos e produtivos sobre si mesma

ou no seu ambiente. A satisfação aqui tem a ver com a necessidade

de realizar seu potencial e desenvolver competências na resolução

de problemas. Gera um sentimento maior de realização pessoal e

completude. autorrealização, autoestima, reconhecimento.

Fonte: mo-ti-var.tumble.com

Se fôssemos comparar as duas teorias – Maslow e Alderfer –


MÓDULO I

teríamos o seguinte quadro:

19
p.  20  
 
Teoria  ERC  –  Clayton  Alderfer  

auto  
realização  
crescimento  

auto  es?ma  
es?ma  de  terceiros  
relacionamento  
afe?vo  social  

segurança  
existência  

fisiológicas  
 
Fonte:  slideplayer.com.br/slide/1590597  
Fonte: slideplayer.com.br/slide/1590597
 
   

1.3. Teoria das Necessidades Aprendidas (McClelland):

É também conhecida como Teoria R.A.P. ou Teoria da Motivação

pelo Êxito e/ou Medo. Foi desenvolvida pelo psicólogo americano

David McClelland que afirmava que as pessoas são motivadas por

três necessidades básicas: Realização, Associação e Poder.

Segundo ele, estas necessidades são desenvolvidas pela pessoa

a partir da sua experiência de vida e de suas interações com os

outros e com o ambiente.


MÓDULO I

“As pessoas de destaque perceberam que o trabalho

envolve muito mais do que apenas escrever um bom

plano estratégico. É necessário também que a alta


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administração consiga entender o plano e esteja

preparada para adotá-lo.” (David McClelland)

• Necessidade de Realização: é mais que Crescimento. Traduz

o desejo por atingir objetivos que representem desafios de realizar

tarefas da melhor maneira e de forma mais eficiente. A pessoa

gosta de assumir responsabilidade e traça suas metas visando à

sua realização pessoal. Busca constantemente se aperfeiçoar e

melhorar sua eficiência.

• Necessidade de Associação: representa o desejo de manter

relações pessoais estreitas e relações de amizade. Estes dois

fatores são muito importantes para algumas pessoas, às vezes até

mais importantes do que a sua própria realização pessoal. Este

perfil geralmente escolhe amigos, em vez de especialistas, para

trabalharem consigo. Além disso, evitam decisões impopulares,

mesmo que tragam algum prejuízo para o andamento da tarefa.

Pessoas com essa necessidade em alta são boas para trabalhar em

equipe, mas fracas em posição de liderança.

• Necessidade de Poder: está relacionada ao desejo de controlar,

decidir, influenciar e ser responsável pelo desempenho dos outros.

Pessoas com este perfil tentam se destacar ou causar impacto

diante dos outros, em detrimento de trabalhar com algo em que

possam ter bom desempenho. Assumem riscos, desde que lhe


MÓDULO I

dêem visibilidade perante os que desejam impressionar. Buscam

posições de liderança, para fazer com que suas ideias prevaleçam,

mesmo que seja através de ordens e exigências. Na verdade,


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querem conseguir status e prestígio. Preferem situações

competitivas à de cooperação. Aqui, a liderança é o resultado de

Realização e Poder.

O fundamento das necessidades pode ser resumido:

Realização => Competir como forma de autoavaliação

Associação => Relacionar-se cordial e afetuosamente

Poder => Exercer influência

Fonte: pt.slideshare.net/Pelosiro/119127311-2638
MÓDULO I

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1.4. Teoria dos 2 Fatores (Herzberg): conhecida como a teoria

dos dois fatores: Higiênicos e Motivacionais – determinantes para

avaliar o grau de satisfação e motivação de funcionários em uma

empresa. Elaborada pelo também psicólogo americano Frederick

Herzberg, em 1959, no livro “Motivation to Work” (Motivação

para o Trabalho).

• Fatores Higiênicos: estão relacionados com o meio onde

o funcionário atua, relacionados ao ambiente/condições

de trabalho (salário, benefícios, política da empresa, tipo

de supervisão recebido, clima das relações interpessoais e

hierárquicas) e fazem parte da cultura da empresa – estão

fora do controle das pessoas que lá trabalham. São de

responsabilidade da empresa e servem para adequá-las ao

ambiente, não para motivá-las.

• Fatores Motivacionais: estes sim, dizem respeito ao

colaborador – tudo que tiver relação com a execução das

tarefas e os deveres do cargo: crescimento profissional,

desenvolvimento e aprimoramento de habilidades,

responsabilidades, autorrealização ao cumprir as tarefas,

conhecimento do trabalho. Para o autor, motivação envolve

sentimentos de realização, crescimento e reconhecimento

profissional.
MÓDULO I

23
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação
Política da empresa Crescimento
Condições do ambiente de trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade
Segurança Reconhecimento
Salário Realização

Comparando as Teorias de Conteúdo da Motivação teremos:

Fonte: pt.slideshare.net/Pelosiro/119127311-2638

Conforme podemos ver no quadro comparativo, as Teorias

de Conteúdo – de Maslow, Alderfer, McClelland e Herzberg

–, em essência, são parecidas, porém com algumas poucas

diferenças entre elas. As necessidades humanas vão das mais


MÓDULO I

básicas (fisiológicas e segurança / existência / fatores higiênicos),

passando pelas sociais (sociais e estima / relacionamento /


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associação e poder) e vão até as de realização pessoal (estima e

autorrealização / crescimento / fatores motivacionais / poder e

realização). Todos nós temos várias necessidades ao longo da vida,

em todos os níveis – tanto em termos pessoais (fora do trabalho),

quanto profissionais (no trabalho).

Para facilitar o aprendizado dos seus alunos é possível, por

exemplo, fazer uma dinâmica em sala de aula. Antes de apresentar

as teorias, peça para que cada um liste suas necessidades, desejos

e anseios para suas vidas. Depois, tente organiza-las nos níveis

fisiológico, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização.

Se preferir, caso eles tenham alguma dificuldade, ajude-os a

pensarem em cada nível separadamente, um de cada vez.

Depois organize-os de acordo com a hierarquia desenvolvida por

Maslow. Você pode fazer isso no âmbito pessoal, ou profissional

– como demonstrado na ilustração que vimos da Pirâmide das

Necessidades.

Dessa forma, através de um exercício prático, pode-se ‘extrair’ o

conhecimento intuitivo dos alunos antes de apresentar de forma

ordenada (pedagógica).

2. Teorias de Processo

Estas têm o foco no Processo através do qual o comportamento


MÓDULO I

é ativado, dirigido, mantido e encerrado. Portanto, o ambiente

externo, os gestos, as forças externas às pessoas são importantes

25
agentes de Motivação. Estas teorias partem do princípio de que

as pessoas decidem por si só se realizam, ou não, uma tarefa. Se

o funcionário percebe que o alto nível de desempenho pode levá-

lo a alcançar suas metas pessoais, vai se esforçar para atingi-lo e

até superá-lo. Caso contrário, se perceber que a probabilidade de

alcançá-lo não condiz com o esforço despendido, seu desempenho

vai cair.

2.1. Teoria da Definição de Objetivos: também conhecida

como Teoria de Locke. O Professor Edwin Locke (EUA) é conhecido

por suas pesquisas sobre o estabelecimento de metas. Para ele,

as metas bem definidas são fatores estimulantes que resultam em

um melhor desempenho para os funcionários. Portanto, as metas

devem ser específicas – claras e objetivas. Metas que ofereçam

certo grau de desafio geram maior desempenho. Devem vir

acompanhadas de feedback para medir o progresso. Trabalham

a questão de capacitação e autoeficácia (a crença na própria

capacidade de organizar e executar ações necessárias para realizar

uma tarefa) e de comprometimento com os objetivos (pessoais e

organizacionais). Segundo Locke e Latham, seu colaborador, a

definição de objetivos e metas reflete na motivação, pois permite

as pessoas assimilarem mais rápido quais resultados devem ser

obtidos (LOCKE e LATHAM, 1990).

2.2. Teoria da Dissonância Cognitiva: elaborada pelo


MÓDULO I

Professor Leon Festinger (EUA), em 1954. Ela parte do

pressuposto de que o indivíduo, possuindo um processo pessoal


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de autoavaliação, configura sua própria autoimagem e utiliza-a

como parâmetro na sua autoapreciação – o que faz também na

comparação com outras pessoas cujas características pessoais

considera semelhantes às suas. Ou seja, ele explica que existe

nas pessoas uma necessidade inata de procurar coerência entre

suas cognições (conhecimento, opiniões, crenças). Quando elas

percebem alguma incoerência entre as atitudes / comportamentos

que acreditam ser o certo e o que é realmente praticado, surge o

fenômeno “Dissonância Cognitiva”.

É um estado de estresse, quase intenso, que leva a pessoa a

desenvolver comportamentos que visam superá-lo – assim, ela

procura retornar à suposta condição original de “consonância”, ou

equilíbrio psicológico (KEEF, 1988).

Na fábula “A Raposa e as Uvas”, de Esopo, quando a raposa

percebe que não consegue alcançar as uvas, ela decide que não as

quer de modo algum. Este é um exemplo da formação adaptativa

de preferências, com o objetivo de reduzir a dissonância cognitiva.

Quantas vezes não passamos por situações semelhantes à da

raposa em nossas vidas. Quando não conseguimos o que queremos,

dizemos a nós mesmos que aquilo não era tão importante assim.

Procuramos assim minimizar nossa frustração.

2.3. Teoria da Equidade (senso de justiça no trabalho): o


MÓDULO I

termo foi elaborado pelo Professor Stacy Adams (EUA), em 1965.

Esta teoria propõe que os funcionários observem o que possuem


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na empresa (salários, benefícios, promoções) e suas competências

(experiência, escolaridade, desempenho) e façam uma comparação

com funcionários que exerçam uma função igual ou similar.

É normal as pessoas compararem seus esforços e ganhos com o

dos outros. Elas se tornam motivadas na medida em que percebem

justiça nessa comparação. Se forem sub ou super recompensadas,

haverá uma tensão, criando um sentimento de injustiça. As

pessoas vão então tentar restabelecer equilíbrio. O pensamento

central é: as recompensas são consideradas apropriadas para o

nível do esforço exigido, quando o indivíduo se compara com os

outros?

A Teoria da Equidade define seis consequências comportamentais

que o funcionário pode adotar depois de, em sua percepção,

desenvolver um sentimento de injustiça:

• Mudar suas contribuições;

• Mudar seus resultados;

• Deturpar a imagem de si mesmo;

• Deturpar a imagem do outro;

• Buscar numa outra pessoa um novo ponto de referência;

• Retirar-se.

2.4. Teoria da Expectativa: é uma ampla teoria da motivação


MÓDULO I

desenvolvida inicialmente pelo Professor Victor Vroom e publicada

em seu livro “Work and Motivation” (Trabalho e Motivação,

1964).
28
Essa teoria tem como premissa que a motivação da pessoa seja

apoiada na antecipação que ela imagina de eventos futuros.

Dessa forma, a motivação é o resultado da junção de expectativas,

instrumentalidade e valência. Estes são os três principais conceitos

inseridos na teoria.

• Expectativa (Recompensa-Metas Pessoais): 1º fator

de motivação: É a percepção de que o esforço vai levar ao

desempenho adequado (crença na sua capacidade). Quando uma

pessoa tem a expectativa de resultado do desempenho, espera

certas consequências de seus comportamentos, o que vai afetar as

decisões sobre como se comportar. Quando crianças, pensamos:

‘Se eu passar a noite estudando, vou melhorar minha nota na

prova de amanhã?’.

• Instrumentalidade (Desempenho-Recompensa): 2º

fator de Motivação: É a percepção de que o bom desempenho

vai ser recompensado (Se alcançar o objetivo terá recompensas).

A pessoa tem a convicção de que, ao executar uma tarefa, será

recompensada. Por exemplo, quando se trabalha com remuneração

variável, o funcionário vai buscar um desempenho superior à

média, pois sabe que seu salário e possível promoção dependem

dele.

• Valência (Esforço-Desempenho): 3º fator de Motivação:


MÓDULO I

As recompensas são importantes para o indivíduo (importância

relativa à recompensa recebida). É uma medida da atração que

determinado resultado exerce sobre uma pessoa, ou a satisfação


29
que ela prevê receber de um resultado. O resultado pode ser

positivo, negativo ou nulo. Valência está relacionada à satisfação

antecipada – diferente de Valor, satisfação experimentada por se

alcançar um resultado desejado.

Fonte: jorgekotickaudy.wordpress.com

Os gestores devem estabelecer uma relação clara entre desempenho

e recompensas. As consequências do bom desempenho, assim

como a rejeição do grupo, podem ter mais peso do que as

recompensas. O pensamento central é: as pessoas acreditam que

seus esforços vão levar aos resultados, que o bom desempenho vai

levar a recompensas desejadas.

No caso das Teorias de Processo, estamos falando sobre como as

variáveis externas (ambiente, liderança, colegas, equipe) podem

influenciar na motivação de um funcionário – no caso, vocês


MÓDULO I

podem aplicar também com seus alunos. Metas estabelecidas,

desempenho, feedback, capacidade, eficácia, comprometimento,

dissonância cognitiva, senso de justiça, expectativas – todos


30
fatores relevantes para a liderança em qualquer que seja o grupo.

Por exemplo, quando vocês forem passar alguma atividade ou

avaliação para seus alunos, opte por trabalhos práticos e sejam

claros com relação às metas pretendidas – lembrem-se que eles

devem ter certo grau de desafio. Expliquem qual o objetivo do

trabalho – o que vocês professores querem que eles aprendam.

Procurem mostrar que eles já têm a capacidade para a tarefa

(intuição), é só uma questão de organizar o conhecimento.

Estas posturas vão se refletir na motivação deles, permitindo-os

assimilarem melhor os conteúdos apresentados por vocês.

Ao final do trabalho, pergunte como se sentiram e o que

aprenderam com a atividade – como experiência, independente

da sua avaliação posterior. No momento de avaliação então,

procurem dar um feedback que apresente o que ‘faltou’ para que

o trabalho ficasse completo, ou seja, 10. Não se trata de criticar,

mostrar as coisas erradas, mas de aperfeiçoar o que ficou faltando.

Avaliar o trabalho de um aluno é uma das atividades do professor

mais delicadas. Dar uma nota, um número. Entretanto, precisamos

estabelecer nossos parâmetros de correção para que os alunos não

se sintam injustiçados. O limiar é bem tênue.

O papel do professor é como de um Gestor de Equipe, precisamos

motivar os alunos a se empenharem, se comprometerem e


MÓDULO I

oferecerem o seu melhor; devemos procurar extrair o melhor

deles. Entretanto, devemos lembrar também que cada um chega

com suas histórias de vida, dificuldades e talentos. Por isso, a


31
sensação de Equidade precisa estar sempre presente no ambiente

– estabelecer recompensas demanda cuidado.

Lembre-se: seus alunos procuram os cursos de empreendedorismo

com expectativas profissionais e pessoais prévias. Na verdade,

qualquer um de nós, quando procuramos um curso, sabemos que

iremos fazer um esforço extra e investir tempo para podermos

alcançar nossos objetivos. Seremos recompensados por este

esforço: criar e/ou desenvolver nosso negócio. O objetivo deste

empenho é o de nos instrumentalizarmos adequadamente, da

melhor forma possível.

A sensação de valor pessoal também aumenta, fortalecendo nossa

autoestima. Não só na prática da atividade profissional, mas

tanto quanto num compartilhamento em sala de aula, quando

percebemos (como alunos) que nossas contribuições são positivas

e até relevantes. Nesse sentido, vocês podem colocar em prática

essas Teorias de Processo já em sala de aula. Seus alunos serão

sua equipe.

3. Teoria do Reforço

A Teoria do Reforço foi desenvolvida pelo psicólogo americano

Burrhus Skinner, um dos pais da psicologia comportamental.

Fala do binômio estímulo X resposta e está relacionada também à

questão de punição. Ele diz que ações que trazem consequências


MÓDULO I

positivas para a pessoa tendem a ser repetidas no futuro. Por

outro lado, os comportamentos que foram punidos tendem a ser


32
eliminados. O positivo está ligado ao prazer pelo desempenho.

Dessa forma, o comportamento das pessoas pode ser influenciado

e controlado através do reforço (recompensa) das ações desejadas

e ignorado, no caso das indesejadas. Podemos ver exemplos claros

quando estamos educando crianças – só precisa ter cuidado com

relação às punições, pois estas podem gerar constrangimento, ou

até revolta.

Por isso, a informação sobre a empresa é fator importante

de motivação e é necessário que esta comunique claramente

seus objetivos, principalmente no que se refere às áreas em

que o funcionário esteja envolvido. Para garantir um bom

desempenho, a gestão do negócio precisa conhecer suas forças

e fraquezas e suas necessidades, para então saber identificar

os talentos na equipe que melhor se adequam. Quando há

envolvimento na tomada de decisão, a empresa ganha em:

• Qualidade na tomada de decisão: quando há uma melhor

identificação do problema e das soluções;

• Maior comprometimento nas decisões: menor resistência,

maior desempenho na implementação e aumento na percepção

de justiça;

• Maior satisfação e empoderamento nas funções.


MÓDULO I

33
Fonte: pt.slideshare.net/Pelosiro/119127311-2638

Todo o processo de educação é baseado no que Skinner chamou

de estímulo X resposta – desde a educação de crianças, até a de

adultos, visto que, quando estamos no papel de alunos, somos

todos ‘crianças’.

Neste sentido, pais / professores / gestores / líderes tanto podem

ajudar no crescimento do outro ser humano, como podem

também aniquilar as suas competências inatas comportamentais.

Aqui, devemos ter cuidado com a recompensa (reforço positivo)

e, principalmente, com a punição – mas o comportamento

inadequado, de qualquer forma, precisa ser sinalizado.

De qualquer forma, o importante é trazer as pessoas da equipe


MÓDULO I

(ou da sala de aula, no caso) para as decisões do conjunto. Isto vai

gerar mais comprometimento e satisfação.


34
Ao final desse capítulo, vocês terão a oportunidade de ver as

sugestões de filmes que mostram bem as teorias de motivação

apresentadas. Caso queiram, podem aproveitar e passar para seus

alunos – os dois estão disponíveis no Youtube – exemplificando

cada teoria, ou pedindo que eles identifiquem as teorias em cada

um deles. Pode ser uma atividade de sala de aula. Fiquem livres

para escolher, ou combiná-las.

Competências para uma equipe eficaz:


intelectuais, criativas, comportamentais

As competências humanas incluem as competências técnicas

e as comportamentais. conhecimento (intelectuais, criativas),

habilidade (saber fazer) e atitude (querer fazer).

Equipes são diferentes de grupo. Grupo, conforme você viu na

Disciplina “Liderança, Atitude e Características do Comportamento

Empreendedor”, “pode se reunir exclusivamente por afinidade”,

de sentimentos, valores e com comportamentos similares.

Já uma equipe tem um desempenho coletivo, uma sinergia

positiva (colaboração orquestrada), responsabilidades coletivas e

habilidades variadas. Não é preciso que haja afinidade. Para que as

equipes sejam eficazes, é necessário saber qual o tipo de tarefa que

deverá ser executada, alcançar o objetivo comum e buscar o mais

alto rendimento no desempenho de seus integrantes. Podemos


MÓDULO I

ter vários tipos: força-tarefa, autogerenciadas, multifuncionais

(complementaridade) e virtuais. O ingrediente fundamental para


35
se falar em equipe é cooperação. Como em um time de futebol,

temos o goleiro, os jogadores da defesa, os laterais, os de meio de

campo e os artilheiros. Cada um contribuindo com seus talentos

para o melhor resultado final: ganhar o jogo, o campeonato.

A composição de uma equipe é uma tarefa de arquitetura. Deve-se

levar em consideração o conhecimento técnico, as habilidades para

resolver problemas e tomar decisões, as habilidades interpessoais,

a confiança mútua, a estabilidade emocional dos componentes

e traços de personalidade dos integrantes – como extroversão,

amabilidade, responsabilidade.

Na Disciplina “Liderança, Atitude e Características do

Comportamento Empreendedor” você teve a oportunidade de

ver as características associadas aos empreendedores. Aqui, vou

salientar o que em Gestão de Pessoas chamamos de competências:

• Comunicação

• Criatividade

• Integridade (principalmente para o líder)

• Liderança

• Negociação

• Persuasão

• Planejamento
MÓDULO I

• Relacionamento interpessoal

• Sensibilidade administrativa

36
Características das equipes autogeridas –
sucesso da empresa/negócio

As empresas que desejam se tornar mais flexíveis preferem

utilizar o modelo de gestão de equipes autogerenciadas. Este

modelo empurra as tomadas de decisão para as linhas de frente

e utiliza plenamente as capacidades intelectuais e criativas dos

funcionários.

O princípio central é o seguinte: as próprias equipes devem

tomar responsabilidade por seus trabalhos, suas performances

e por alternar suas estratégias conforme a necessidade de

solucionar problemas e se adaptar às mudanças. Muitas empresas

têm utilizado esse modelo de gestão, pois ele ajuda a:

• Aumentar a performance da empresa – funcionários que

estão mais próximos do cliente são mais aptos a

responder às demandas destes.

• Aprimorar o aprendizado da empresa e sua adaptabilidade –

funcionários podem experimentar no seu trabalho e

desenvolver estratégias únicas adequadas às suas tarefas.

• Desenvolver o comprometimento dos funcionários para com a

empresa – ‘sentimento de dono’ nas tomadas de decisão.

As características básicas das equipes autogerenciadas são:

• Tomam responsabilidade pessoal pelos resultados do trabalho


MÓDULO I

da equipe.

• Monitoram o próprio desempenho no trabalho.


37
• Alteram suas estratégias de desempenho de acordo com a

necessidade, criando soluções adequadas aos problemas. Esse

modelo é geralmente adotado quando se trabalha com equipes

de alto desempenho, pois atendem melhor às necessidades dos

consumidores de forma consistente, operam com efetividade cada

vez maior, ao longo do tempo, e são constituídas por membros

engajados e satisfeitos com seu trabalho. Podemos enumerar os

seguintes fatores críticos de sucesso das equipes autogerenciadas:

• Direção clara: explicar claramente os objetivos e metas do

trabalho.

• Real tarefa de equipe: discutir o que deve ser decidido

individualmente ou pela equipe.

• Recompensas para a excelência da equipe: adotar

metas de desempenho.

• Recursos básicos materiais: adotar os recursos que são

necessários para o trabalho.

• Autoridade para gerenciar o trabalho: ter autonomia nas

decisões, nos prazos.

• Objetivos da equipe: ter autonomia para decidir.

• Normas da equipe que promovam o pensamento

estratégico: os membros devem se ajudar: deve haver boas

relações interpessoais (diversidade – de habilidades, geográficas)

para chegar à efetividade da equipe: melhores práticas, soluções

de problemas.
MÓDULO I

38
VOCÊ SABIA ?
Empresas cujo principal ativo é a criatividade de seus funcionários, como
a empresa Google, oferecem horário flexível e ambiente semelhante a um
parque de diversões.

SAIBA MAIS
No site www.youtube.com você pode encontrar vários filmes na íntegra
(dublados) sobre os temas abordados. Sugiro dois em especial:

“Jerry Maguire”: https://www.youtube.com/watch?v=CUwYbLu6ilo O


protagonista, interpretado por Tom Cruise, é um agente esportivo que de
repente tem uma crise de consciência e resolve sair da empresa para abrir
seu próprio negócio. O filme (1996) mostra as situações de interação com
várias pessoas: seu chefe, seus clientes, sua colega de trabalho (que sai
também da empresa para ir trabalhar com ele).

“Escritores da Liberdade”: https://www.youtube.com/watch?v=JY2DgqOrOw8.


O filme conta a história de uma professora que chega em uma escola de
alunos desfavorecidos, que vivem em meio a muita agressividade no bairro.
A protagonista, então, começa a trabalhar numa escola que exemplifica o
ambiente hostil em que está inserida – violência e tensão racial. Aos poucos,
através de vários estímulos aos alunos, vai resgatando a autoestima deles,
dando-lhes voz.

Se preferir, você pode também se familiarizar com o conteúdo, lendo e


conhecendo casos práticos em empresas. Apresento aqui uma matéria que
saiu na Revista Exame (18/04/2014) que relata casos de equipes autogeridas
e de redução de níveis hierárquicos. http://exame.abril.com.br/revista-voce-
rh/edicoes/31/noticias/a-nova-hierarquia
MÓDULO I

39
MÓDULO II - LIDERANÇA & COACHING
MÓDULO II

40
Neste Módulo, você vai entrar em contato com o conceito de

liderança e criatividade, e com a importância deles para o sucesso

do negócio.

Uma vez que estamos vivendo e, portanto, presenciando um

mundo em mudanças, o papel da criatividade é crucial. Mudança

demanda inovação. Inovação demanda criatividade. Para que um

empreendimento tenha vida longa, seja sustentável, precisamos

estar antenados com os acontecimentos. Se algo não está fluindo,

é talvez porque a forma como foi implementado já não está

funcionando mais. Precisamos estar abertos (flexibilidade) para

percebermos isto e procurar novas soluções.

Entretanto, algumas pessoas não sabem como fazê-lo, ou têm

medo da mudança. Este é um dos fatores mais prejudiciais para

o desenvolvimento – seja de pessoas, ou de negócios. Pior ainda,

podem impedir que outras pessoas tragam suas contribuições. Por

isso, um ambiente saudável e criativo de trabalho demanda saber

ouvir, empoderar pessoas, além de propiciar algumas vezes um

espaço físico lúdico.

Assim, o líder deixa de ser o único ser pensante, o controlador, e

passa a ser o treinador – alguém que tem por objetivo desenvolver

o potencial dos integrantes da equipe. Além de recrutar pessoas

para formar equipes de alto desempenho, ele irá auxiliá-las


MÓDULO II

nos momentos críticos e treiná-las. Por isso, a área de Gestão

de Pessoas trouxe do esporte o termo coach (termo em inglês,

treinador) para seu ambiente.


41
Se antes a equipe trabalhava para o líder, hoje é o líder-coach que

trabalha para a equipe, suprindo todas as suas necessidades.

Gestão de Pessoas: treinamento &


desenvolvimento

É responsabilidade do profissional de Gestão de Pessoas é a área de

Treinamento & Desenvolvimento, que inclui a gestão de carreira

e o aprendizado contínuo dos funcionários, a formação de futuras

lideranças e o monitoramento das atividades.

O verdadeiro objetivo da opção pela Gestão de Pessoas por

desempenho é o de identificar o que precisa ser desenvolvido e

desenvolver nos colaboradores. Tendo em vista que vivemos na

Era da Sociedade do Conhecimento, o aperfeiçoamento contínuo é

fundamental – não só para o futuro da empresa, como também para

o futuro do funcionário. As culturas organizacionais baseadas em

liderança estão sempre à procura de líderes potenciais, percebendo

quais os talentos com potencial para serem desenvolvidos. Na

verdade, institucionalizar uma cultura centrada em liderança é o

mais alto ato de liderança.

Diferença entre chefe, líder e coach


MÓDULO II

Várias práticas, análises de resultados e treinamentos têm mostrado

que o foco do papel do gestor (líder) começa a mudar. Antes, o

gestor direcionava as ações e tarefas, coordenava e controlava o


42
trabalho – o foco estava no controle. Atualmente, e daqui para a

frente, o papel do líder é treinar a equipe (ser um coach) para que

tenha o trabalho efetuado da melhor forma e alcance resultados

acima da média.

Os coaches de alta qualidade não só permitem, mas

proporcionam um ambiente para formação de equipes de alta

qualidade. Para isso, os líderes devem desenvolver seus talentos

de coaching. Assim, eles terão mais influência positiva nas

equipes.

Podemos descrever o perfil comum dos Líderes-Coach como

“aquele que promove recompensas e deixa claro que a equipe é

responsável por gerenciar a si mesma – ele a recompensa por

solucionar problemas e investe mais tempo na interação dos

integrantes da equipe como um todo. Além disso, trabalha para

aumentar o repertório da equipe nos talentos para solucionar

problemas – busca ensinar a equipe a como usar o processo de

solução de problemas e facilita discussões sobre estas soluções

problemas sem impor um determinado ponto de vista como único.

No caso de equipes autogerenciadas, conforme visto no

Módulo anterior, esses são os fatores críticos de sucesso:

1. Direção clara.

2.
Real tarefa de equipe: o que deve ser decidido
MÓDULO II

individualmente ou pela equipe.

3. Recompensas para a excelência da equipe: metas de

desempenho.
43
4. Recursos básicos materiais: aqueles necessários para o

trabalho.

5. Autoridade para gerenciar o trabalho: autonomia nas

decisões, nos prazos.

6. Objetivos da equipe: autonomia para decidir.

7. Normas da equipe que promovam o pensamento estratégico:

os membros se ajudam (relações interpessoais: diversidade –

habilidades, geográficas) e todos buscam a efetividade da equipe:

melhores práticas, soluções de problemas.

De qualquer forma, apesar de a tarefa de criar uma equipe ser algo

invisível, é crucial para o sucesso da mesma. O papel do líder é

diferente nos vários estágios da vida da equipe.

Um primeiro papel é o de Designer – na fase formação da equipe

(fatores 1 a 5). Aqui, a principal função é: dar uma direção para

a unidade de ação, formar a equipe e o sistema de recompensas,

certificar-se de que a equipe tem os recursos materiais básicos

de que necessita e estabelecer a autoridade da equipe e sua

responsabilidade pela estratégia de desempenho.

Um segundo papel é o de Auxiliador – tipo ‘cônjuge’ (fatores

6 e 7). Num segundo momento, após a equipe estar formada, o

líder atua nos momentos críticos do trabalho. Ele trabalha com

a equipe para estabelecer metas (mensuráveis) de desempenho


MÓDULO II

apropriadas e formatar as normas sobre o pensamento estratégico,

influenciando a forma como ela utiliza seus recursos e autoridade.

44
Além disso, ajuda a equipe a desenvolver estratégias de trabalho

que utilizam o poder decisório de todos sobre como atuar.

O terceiro papel é especificamente de Coach – e continua enquanto

a equipe durar. Após os fatores críticos estarem equacionados, a

equipe está agora posicionada para alcançar todas as vantagens

do coaching de alta qualidade. O tempo e a energia que o líder

investe no coaching diário serão recursos bem utilizados, não

um esforço em vão. Aqui, é de suma importância: informações,

treinamentos e recursos.

Papel do líder: criar Ambiente propício à


criatividade, à contribuição dos membros
da equipe e ao desenvolvimento pessoal /
profissional de cada participante.

Motivar e inspirar energiza as pessoas – não empurrando na

direção certa, mas satisfazendo as necessidades humanas básicas.

O compartilhar a visão da empresa é dar uma direção certa para a

equipe. Deve-se perguntar:

• Quão bem a visão da empresa serve aos interesses dos

seus públicos (consumidores, acionistas, funcionários)?

• Quão fácil essa visão pode ser traduzida numa estratégia


MÓDULO II

competitiva realística?

45
O líder deve alinhar as pessoas. Todas as pessoas, as que podem

auxiliar na implementação da visão da empresa e das estratégias,

ou bloquear a implementação, são relevantes. Ele deve passar

credibilidade e empoderar as pessoas. Isto ajuda a motivar e

inspirar as pessoas; elas se sentem energizadas. Desta forma,

atende-se às necessidades básicas humanas de: pertencimento,

reconhecimento, autoestima, de sentir que se tem controle sobre

a própria vida, de viver por um ideal. Estes sentimentos tocam

profundamente as pessoas e provocam nelas uma resposta

poderosa.

O líder deve também oferecer treinamento, feedbacks e mentorias

– tudo o que puder fazer para apoiar os esforços dos funcionários

para realizar a visão.

Quando se consegue criar uma cultura organizacional de liderança,

cria-se um network de relacionamentos dentro e fora da empresa

e um network informal forte, que apoia iniciativas de liderança.

Mais uma vez, criar uma cultura centrada na liderança é o mais

alto ato de liderança.

Criatividade

Quando se fala em criatividade, muitos pensamentos e definições

vêm à cabeça. Pensa-se inicialmente que se restringe ao campo

das artes, ou que, nas empresas, é exclusividade das áreas de


MÓDULO II

Marketing ou Pesquisa & Desenvolvimento (melhorar produto,

nova forma de produzir etc.). Na verdade, diz respeito a toda ideia


46
que possa ser útil e factível, que influencie a forma como o negócio

é feito, ou seja, refere-se ao modo como uma pessoa pensa. A

criatividade possui três componentes: Pensamento Criativo

Expertise e Motivação.

O Pensamento Criativo determina como pessoas flexíveis e

imaginativas resolvem os problemas – faz novas combinações de

ideias existentes.

O Expertise refere-se aos conhecimentos técnico, processual,

intelectual e prático, e às experiências e trocas.

A Motivação determina o que realmente as pessoas farão. Uma

paixão interior para solucionar um problema em mãos leva a

soluções mais criativas – na verdade, mais até que recompensas

externas, como a financeira. Existem dois tipos de Motivação: a

extrínseca (que vem de fora; financeira, recompensas) e a intrínseca

(o desejo interno de fazer algo; pode ser mais imediatamente

influenciada pelo ambiente de trabalho – engajamento através do

desafio, pelo trabalho, ou alegria, interesse, satisfação).


MÓDULO II

47
Fonte: Elaboração própria.

Algumas práticas que aumentam a Criatividade:

- Desafio:

• Gestores podem incentivar as pessoas com tarefas que exijam

suas expertises e talentos em Pensamento Criativo – isto provoca

Motivação intrínseca.

- Liberdade:

• A chave da Criatividade é dar autonomia às pessoas no que

se refere ao processo – o como fazer;

• Dar autonomia quanto ao processo provoca Criatividade:

aumenta a Motivação intrínseca e o ‘sentimento de dono’;


MÓDULO II

• Metas estratégicas claramente específicas, por um determinado

período de tempo, aumentam a Criatividade das pessoas na

maioria das vezes.


48
- Recursos:

• 2 principais recursos: tempo e dinheiro (espaço físico ajuda,

mas não é fundamental);

• Dependendo da circunstância, a pressão pelo prazo pode

aumentar a Criatividade (ou matá-la, se for impossível de cumprir);

• Criatividade normalmente demanda tempo;

• Restrição de recursos pode aniquilar a Criatividade.

- Grupos de Trabalho:

• Devemos criar grupos que se apoiem mutuamente, com uma

diversidade de perspectivas e backgrounds;

• Quando as equipes juntam pessoas com diferentes

Expertises e Pensamentos Criativos, as ideias geralmente

combinam e geram novas ideias;

• Os integrantes da equipe devem compartilhar o mesmo

desejo de alcançar a meta;

• Os integrantes da equipe devem demonstrar um anseio por

ajudar os companheiros nas dificuldades;

• Cada integrante da equipe deve reconhecer o conhecimento

singular e a perspectiva dos outros membros.

- Encorajamento da Supervisão:

• Apesar da pressão por resultados, os gestores devem sempre

incentivar a Criatividade – gerar Motivação intrínseca;

• Os integrantes da equipe precisam sentir que seu trabalho


MÓDULO II

é importante para a organização;

49
• As organizações que prezam a Criatividade raramente oferecem

recompensas extrínsecas para resultados específicos;

• Infelizmente, muitas vezes os gestores desencorajam as novas

ideias – pelas críticas, pelas demoras nos retornos.

- Apoio da empresa:

• A Criatividade é verdadeiramente desenvolvida quando toda

a organização a apoia;

• A empresa deve deixar claro que os esforços de Criatividade

são prioridade máxima;

• Os gestores compartilham informações sem problema –

quanto mais as pessoas trocarem ideias e informações por

trabalhar juntas, mais terão conhecimento;

• Disputas, politicagens e fofocas são fatores particularmente

danosos à Criatividade.

Para se criar essas equipes, os líderes devem ter uma profunda

compreensão das pessoas, pois criar uma equipe com a química

certa pode não ser fácil, mas é bastante poderoso. Podemos

perceber que o ambiente de trabalho é fundamental para

incentivar a Criatividade. Esta geralmente requer que os gestores

mudem radicalmente a maneira como formam e interagem com

os trabalhos em equipe. Quando a Criatividade é aniquilada, a

empresa perde uma potente vantagem competitiva: novas ideias

– além de energia e comprometimento das pessoas.


MÓDULO II

50
Fatores críticos de sucesso para líderes de
equipe

Resumindo, conforme explanado anteriormente, os fatores críticos

para as equipes autogerenciadas são:

1. Direção clara.

2.
Real tarefa de equipe: o que deve ser decidido

individualmente ou pela equipe.

3. Recompensas para a excelência da equipe: metas de desempenho.

4. Recursos básicos materiais: necessários para o trabalho.

5. Autoridade para gerenciar o trabalho: autonomia nas

decisões e nos prazos.

6. Objetivos da equipe: líder tem autonomia para decidir.

7. Normas da equipe que promovam o pensamento estratégico:

os membros se ajudam (relações interpessoais: diversidade –

habilidades, geográficas) e todos buscam a efetividade da equipe:

melhores práticas, soluções de problemas.

E as práticas que aumentam a Criatividade:

• Desafio;

• Liberdade;

• Recursos;

• Grupos de Trabalho;
MÓDULO II

• Encorajamento da Supervisão;

• Apoio da empresa.

51
SAIBA MAIS
Sugiro dois filmes sobre os temas abordados:

“Coach Carter – Um Treino para a Vida”: https://www.youtube.com/


watch?v=xo4aawhvVic

Baseado em uma história real. Um treinador de basquete de uma escola de


periferia bastante controverso recebe elogios e críticas. Ele suspende todo
o seu time devido ao mal desempenho acadêmico. O treinador, através do
esporte, quer mostrar um futuro diferente para seus alunos-jogadores, que
vai além das quadras. O filme (1999) mostra claramente o trabalho em equipe
e o papel da liderança.

Você pode também saber mais sobre Criatividade no trabalho, mais


especificamente na área da educação no artigo intitulado “Criatividade
dentro da Educação: um estudo de caso do Curso de Administração da UFSC
(Universidade Federal de Santa Catarina)”.

file:///C:/Users/IsabelMonteiro/Downloads/12188-42465-1-PB.pdf

Recomendo como leitura complementar o livro “O Monge e o Executivo”. É um


livro com uma linguagem simples e clara que fala desse novo papel do líder.
Muito interessante!
MÓDULO II

52
MÓDULO III - NEGOCIAÇÃO

MÓDULO III

53
Estamos negociando em todos os momentos de nossas vidas:

nas nossas relações sociais, parentais, profissionais. Quando se

trata das relações de trabalho, as negociações precisam ser mais

cautelosas, visto que estamos equacionando expectativas (de

ambas as partes) e tem dinheiro envolvido.

Atualmente, com a complexidade de muitas negociações, muitos

cursos têm sido oferecidos e publicações, editadas sobre o assunto.

Podemos aplicar os referidos conhecidos em situações comerciais

ou trabalhistas, ou em qualquer outra situação que envolva partes

que tenham interesses distintos.

Já que vivemos numa época em que todos buscam o networking,

as parcerias são o fundamento das relações. Dessa forma,

geralmente as partes procuram negociar com uma visão de ganha-

ganha, ou seja, Integrativa – o que importa aqui é que o resultado

da negociação seja positivo para ambos.

Para isso, precisamos saber ‘ler’ as pessoas, ou seja, compreender a

linguagem corporal do outro – cabeça, olhos, rosto, braços, mãos,

pernas. Mas, tão importante quanto, é saber detectar mentiras e

blefes. Aqui, você vai ver esses conteúdos de forma mais explicada

e, ao final, como nas anteriores, terá recomendações de filmes e

leitura.
MÓDULO III

54
Tipos de negociação

O conflito nasce, principalmente, da diferença de interesses,

mas também do sentimento de vulnerabilidade. Ele pode ser

resolvido através da negociação ou do confronto. Quando se opta

pelo confronto, opta-se por defender uma posição onde não há

negociação – é baseado em regras.

Entretanto, pode-se optar pela negociação. Aqui, o objetivo é

chegar a um consenso – que algumas vezes pode custar caro. A

negociação é um processo pelo qual as partes conciliam seus

interesses na busca de uma solução para um conflito ou

problema comum. Trata-se de comportamento. Existem dois tipos

de negociação: distributiva – quando a disputa se dá em torno

de uma quantia fixa (um bolo único) – e a integrativa – quando

as partes cooperam para alcançar o máximo benefício comum (é

superior à distributiva).

negociação distributiva:

Na negociação distributiva trabalha-se primeiro o chamado preço

âncora, ou seja, o preço máximo. É a primeira oferta. Este é uma

importante ‘âncora psicológica’ – quando se joga o preço para

cima. Neste caso, não se deve dar nenhuma informação sobre a sua
MÓDULO III

situação. Ao contrário, deve-se ter o máximo de informação sobre

a outra parte. Mas, é importante dizer, não se deve fazer com que

esta primeira oferta seja irrealista.


55
Por outro lado, deve-se ter também o preço mínimo, o chamado

preço de reserva. Trata-se do ponto menos favorável, a partir do

qual devemos abandonar a negociação. É o menor preço, até onde

podemos aguentar na negociação – para não entrar no emocional.

A partir desses dois preços, chega-se à zona de acordo – o intervalo

do acordo que pode agradar às partes (de R$ X a R$ Y).

Assim, uma discussão baseada em posições provoca duas

consequências: mais comprometido se fica com a posição e, com

isso, acaba-se tirando o foco da discussão dos interesses. Por isso,

nunca se deve negociar baseado em posição, pois o resultado será

um acordo menos satisfatório do que poderia ter sido para ambas

as partes. O ideal é negociar baseado nos interesses.

Para avaliar se uma negociação é positiva, deve-se levar em conta

os seguintes pontos: produzir um acordo sensato – que possa ser

justificado na Justiça; ser eficiente – proporciona algo mais além do

confronto; aprimorar, ou não prejudicar, o relacionamento entre

as partes – a negociação não deve deteriorar o relacionamento.

Existem dois estilos de barganha posicional: o afável (o ‘bonzinho’)

e o áspero (o ‘durão’). No primeiro, os participantes são amigos e,

portanto, há confiança entre as partes. Aqui, a meta é o acordo.

Pode-se mudar de posição e deve-se fazer ofertas. O foco está na

outra parte: encontrar uma resposta que o outro aceite.


MÓDULO III

No caso do áspero, os participantes são adversários e há

desconfiança da outra parte – a pessoa se torna inflexível, pois


56
defende uma posição. A meta é a vitória – muitas vezes, faz-se até

ameaças. É um estilo que no fim acaba saindo mais caro, visto que

a busca é de uma resposta única: a que a outra parte aceite.

A solução então é optar por uma negociação baseada em princípios,

na qual os participantes são solucionadores de problemas.

Para isso, deve-se: ser afável com pessoas e áspero com

os problemas, explorar os interesses e, por fim, desenvolver

múltiplas opções.

negociação integrativa:

A chamada negociação integrativa é aquela baseada em princípios,

e acontece quando se analisa as decisões em conjunto. Desta forma,

tende-se a se concentrar as ações no fechamento do acordo.

Todos têm os mesmos objetivos: concluir o acordo. Para isso,

algumas questões são levantadas, como por exemplo:

• O que vai se negociar?

• Quais serão as regras da discussão?

• Haverá mediação?

• Como se vai administrar o acordo realizado?


MÓDULO III

57
Fonte: Elaboração própria.

Na negociação integrativa, para que o acordo seja concluído,

devemos levar em conta os seguintes pontos:

a. Pessoas: separar as pessoas dos problemas.

b. Interesses: deve-se concentrar nos interesses, não nas

posições.

c. Opções: devemos propor opções de ganhos mútuos.


MÓDULO III

d. Critérios: deve-se insistir para que o resultado tenha algum

padrão objetivo; define-se o resultado.


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a. Pessoas:

É preciso lembrar que os negociadores são pessoas e, muitas vezes,

as relações tendem a ser confundidas com o problema. Deve-se,

portanto, trabalhar a Percepção, a Emoção e a Comunicação.

A Percepção inclui colocar-se no lugar do outro, não julgar o

outro por si mesmo, envolver o outro no processo e tornar as suas

propostas compatíveis com os valores do outro.

A Emoção envolve o reconhecimento e a compreensão das emoções

do outro, a demonstração das emoções e o reconhecimento da

sua legitimidade. Não se deve criticar a emoção dos outros, mas

sim deixá-lo extravasar, desabafar. Frente a qualquer explosão

emocional, não se deve reagir. Para isso, deve-se utilizar a

linguagem corporal – usar gestos simbólicos.

No caso da Comunicação, deve-se escutar ativamente o que está

sendo dito – saber ouvir. Quando falar, fazê-lo sobre si mesmo,

não sobre o outro (eu acredito, eu sinto...). O foco é falar com um

objetivo, o de estabelecer uma relação de trabalho e enfrentar o

problema – não as pessoas. Na verdade, o bom negociador deve

parecer fraco.

b. Interesse:

É a base da negociação. Desejos e preocupações constituem


MÓDULO III

interesses. Portanto, deve-se ter em mente que a sua posição foi

algo que você decidiu e seus interesses são aquilo que fez com que

você se decidisse desta forma. É necessário conciliar os interesses.


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Para isso, é importante saber que para cada interesse existem

diversas posições capazes de satisfazê-lo e, por trás de posições

opostas, pode haver interesses comuns. Além disso, mesmo que

haja interesses divergentes, é possível haver acordo.

É de suma importância identificar os interesses. Perguntar: por

quê? – Porque não. Pensar na escolha do outro, pois o outro lado

pode ter múltiplos interesses. Os interesses dos outros são parte do

problema – este deve ser colocado antes de se oferecer a solução.

Lembre-se, os interesses mais poderosos são as necessidades

humanas: segurança, bem estar econômico, sentimento de

pertencimento, reconhecimento, controle sobre a própria vida.

Assim, deve-se olhar para a frente (não para trás), procurar ser

objetivo (mas flexível), afável (com as pessoas) e duro (com o

problema).

c. Opções: soluções para o problema

O bom negociador aumenta o bolo antes de reparti-lo, ou seja, cria

opções inteligentes. Aliás, criar opções é um dos dons mais úteis

que o negociador pode ter – devem ser criadas por uma pessoa e

avaliadas pelo grupo.

Existem 4 obstáculos para a criação de opções:

• Julgamento prematuro: impede a criação de opções por

temer revelar alguma informação.


MÓDULO III

• Busca de uma resposta única: pensamento errôneo, por

achar que opções atrasam o processo.


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• Pressuposição de um bolo fixo: pensar que só pode haver

um ‘ganhador’.

• Pensar que resolver o problema deles é ‘problema

deles’: resolver o problema da outra parte pode fazer parte

da criação de opções; negociações paralelas podem resolver o

problema da outra parte.

• Criar soluções criativas: buscar benefícios mútuos, criar

formas de facilitar a decisão dos outros – gerar três opções, no

mínimo.

Entretanto, existem maneiras de facilitar a aceitação pelo outro.

Por exemplo:

• À vista X a prazo;

• Pronta entrega X entrega no futuro;

• Risco percebido na demora;

• Trocar o substantivo pelo processual – chegar ao acordo com

relação ao processo (não ao substantivo);

• Trocar o permanente pelo provisório – visão de longo prazo;

• Trocar o obrigatório pelo não-obrigatório.

d. Critérios:

Devemos buscar critérios objetivos de forma conjunta e permanecer

abertos às ponderações. Jamais ceda a pressões, limitações –


MÓDULO III

ex., tempo, verba. O importante é estabelecer padrões justos:

valor de mercado, opinião profissional, padrões profissionais

(concorrência), eficiência, reciprocidade (garante equidade) nos


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custos, em padrões morais, tradição. Além disso, é necessário

aplicar os padrões: formalizar, criando prazos e os responsáveis.

A negociação é um processo de conciliação de interesses. Então,

deve-se sempre identificar os interesses: por que a outra parte

quer isso?

Linguagem corporal: cabeça,


olhos, mãos, pernas

A linguagem corporal não substitui o conteúdo, a competência,

a seriedade e a honestidade nas relações humanas. Percebê-la

e compreendê-la facilita a comunicação e o alcance dos nossos

objetivos (entender o outro). Por isso, é mais importante o como

se fala do que o que se fala.

Segundo pesquisas, qualquer mensagem que enviamos é

constituída de 7% de palavras faladas, 38% de inflexão da voz

(tom) e 55% de elementos não-verbais. É dito que as mulheres são

mais perceptivas. Existem algumas regras para a leitura corporal:

• Ler os sinais corporais em conjunto;

• Perceber a congruência entre o que está sendo dito e a

postura corporal da pessoa;

• Ler os sinais no contexto.

No que se refere à cabeça, o sinal de consentimento é uma

ferramenta poderosa para gerar empatia e convencimento.


MÓDULO III

Balançar a cabeça: demonstra discordância. Não se deve nunca

usar o ‘nariz empinado’, demonstra arrogância.


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A cabeça caída para o lado passa uma mensagem de submissão,

também de sedução; quando está para baixo, denota uma atitude

negativa, agressiva; caso esteja ‘enterrada’ nos ombros, passa

uma sensação de submissão. Pela inclinação da cabeça, pode-se

avaliar o grau de aversão ao risco – quanto maior a inclinação,

mais aventureiro; inclinação em demasia revela uma pessoa

demasiadamente volátil e perigosa.

Fonte:Elaboração própria.

Os olhos estão associados à confiabilidade, sinceridade e

autoconfiança. É importante que, quando estiver falando para

um grupo, olhe nos olhos de cada um (o máximo possível). Isto

faz com que cada participante se sinta integrado e participante do

grupo (diálogo entre palestrante e plateia), além de fazer com que

a plateia sinta que o palestrante está falando especialmente para


MÓDULO III

cada um.

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Fonte: Elaboração própria.

Fonte: Elaboração própria.

O sorriso é um sinal de submissão, desarma a outra parte.

Pessoas que não estão sendo sinceras riem apenas com a boca.
MÓDULO III

Caso a pessoa esteja mentindo, ela irá sorrir somente com o lado

esquerdo. Na verdade, quando se ri, o corpo libera endorfina – o

que gera descontração.


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Fonte: Elaboração própria.

Com relação aos braços, estes não devem estar cruzados – isto

fecha o processo de troca. Quando estiver numa situação de

explanação, devemos elevar sempre os braços ao lado, afastado

do corpo, numa posição ‘playmobil’.

Mãos: ao movimentá-las, passa-se a impressão de ‘aproximar’ a

boca (fala) da platéia. Devemos mostrar sempre as palmas das

mãos, mas nunca colocar as mãos no bolso. A gesticulação ajuda

a criar um clima de aproximação.


MÓDULO III

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Fonte: Elaboração própria.

As pernas ajudam não só ao equilíbrio físico e emocional de

quem está falando, mas apontam a direção do real interesse do

interlocutor. Existem quatro posições de pé: quando estão para

frente, denotam uma atitude neutra; quando separadas, muito

usada pelos homens, demonstram dominância (eles devem sentar-

se de pernas fechadas); quando um pé está diante do outro, mostra

que há real interesse no que está sendo dito; e quando as pernas

estão cruzadas, há uma intenção (inconsciente) de se defender,

de avaliar (não chega a ser uma rejeição). Quando a pessoa chega

a estar de pernas e braços cruzados, é sinal de que está fechada à

comunicação. Já se descobriu que as pessoas tomam as decisões


MÓDULO III

com os dois pés no chão. Portanto, deve-se esperar esta posição da

outra parte antes de solicitar uma decisão.


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Fonte: Elaboração própria.

É importante notar os sinais de mentira. Quando alguém

estiver com a mão ou o dedo na boca, esfregar os olhos ou o nariz,

olhar para o teto, coçar o pescoço ou a orelha, desconfie.

Numa negociação, deve-se passar um ar de segurança. Para isso,

não fique torcendo as mãos, ou mexendo no bolso; não passe as

mãos no cabelo, ou fique brincando com a caneta. A pessoa deve

canalizar a energia para seu rosto, sua voz, seus gestos manuais

(evitar gesticular muito). E sempre, vestir-se bem – um pouco

melhor que o grupo (a roupa não precisa ser a mais cara). Isto

ajuda a passar uma imagem de pessoa bem sucedida. MÓDULO III

Fonte: Elaboração própria. 67


Elementos de um bom acordo

Um acordo é a ‘lei entre as partes’.

No caso de relações comerciais e do ponto de vista jurídico, deve-se:

identificar as partes, saber previamente se estas estão qualificadas

para assinar o acordo e se o acordo que está para ser assinado é

definitivo – ou terá que ser aprovado por mais alguém.

Os objetivos do acordo devem ser escritos de forma clara e objetiva,

com a obrigação das partes especificadas – fazer (o quê, prazo),

não fazer (o quê, por quanto tempo). Devemos também definir o

que acontece se as partes não cumprirem o acordo, as regras de

arbitragem, a duração do contrato e as condições de renovação.

Caso necessário, o contrato deve ser registrado em cartório, com

testemunhas legais.

Entretanto, se você estiver fazendo uma contratação (ou demissão),

outros procedimentos são necessários. Antes de assinar um

contrato de trabalho, precisa estar claro quais serão as atribuições

da função, os benefícios do funcionário e o modelo de remuneração

que será adotado. Algumas empresas chegam a passar um vídeo

para o pretendente contando sua história e falando sobre sua visão,

missão e valores. Hoje, também, algumas elaboram um código

de vestir-se. Levando em conta que hoje presenciamos muitos

casos de corrupção, as empresas estão enfatizando esforços para a


MÓDULO III

elaboração dos seus códigos de ética também.

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Nas pequenas e médias empresas, o mesmo acontece; porém,

muitas vezes, de forma mais informal. De qualquer forma, se seu

empreendimento já está estabelecido, ou está sendo iniciado,

você precisa se lembrar de que a contratação de um funcionário

significa que ele vai conviver estreitamente com o funcionamento

interno das atividades. Se para ele é importante que as coisas

estejam claras, para você então nem se fala. Só assim poderá

cobrar depois.

SAIBA MAIS
Para melhor fixar o que foi visto, recomendo os filmes:

“O Preço de um Resgate”: https://www.youtube.com/watch?v=aiJz0UQyANc


O filme (1996) relata o sequestro do filho de 9 anos de um empresário. O
resgate pedido é de US$ 2 milhões. No início, ele diz que pagará esse valor.
Mas quando percebe que os sequestradores pretendem matar a criança,
resolve mudar de ideia. Resolve então fazer um comunicado pela TV de que
não pagará o valor e dará uma recompensa no mesmo valor para quem ajudar
na captura dos sequestradores.

“Amor sem Escalas”: https://www.youtube.com/watch?v=PlcJSgbMFlc


O filme (2010) trata de um profissional (consultor) que é contratado por
empresas para fazer demissões.

Recomendo como leitura complementar o livro “Como chegar ao sim – A


Negociação de Acordos sem Concessões”. Com uma linguagem simples e clara,
o livro descreve o projeto de negociação desenvolvido pela Universidade de
Harvard.
MÓDULO III

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MÓDULO IV - Resolução de Conflito
MÓDULO IV

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Estamos chegando ao final desta Disciplina. Como você pôde

perceber, quando se fala em Gestão de Pessoas e Negociação, a

base é a psicologia, principalmente a comportamental.

Neste Módulo, daremos ênfase à Comunicação – uma competência

fundamental para o profissional da área. Lidar, interagir com

pessoas faz parte do nosso cotidiano, mas quando se trata de

liderar, a importância cresce substancialmente.

Ao longo da história da humanidade, as tradições foram passadas

através da comunicação oral. Depois vimos o surgimento da

escrita e da reprodução. E, nas últimas décadas, temos vivido sob

a égide da tecnologia. Esta tem sido a responsável pelas grandes

mudanças a temos testemunhado: na sociedade, nas relações, na

cultura, na economia e no trabalho.

Por fim, veremos a técnica de rapport. Constitui importante

componente para gerar simpatia e empatia entre as pessoas.

Quando falamos em liderar, esta técnica é de grande ajuda no

sucesso das relações interpessoais. Você verá, como nos Módulos

anteriores, a indicação de um filme – “Uma Secretária de Futuro”

– que bem demonstra a mudança de atitude e de comportamento

a partir de referências externas.


MÓDULO IV

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Gestão de Pessoas: relações de trabalho –
comunicação, resolução de conflitos

A última responsabilidade, mas não menos importante, do

profissional responsável pela Gestão de Pessoas a ser tratada aqui

são as relações de trabalho. Nela, estão incluídos a comunicação,

as resoluções de conflito, as resoluções sindicais e tudo o que se

relaciona com saúde e segurança (programas e campanhas) do

funcionário.

Importância da comunicação

Pode-se notar que a comunicação é uma das competências

específicas mais importantes para o responsável pela Gestão

de Pessoas. Saber falar: tanto o conteúdo (palavras), quanto a

forma (tom, inflexão de voz). A palavra, ou frase podem motivar

e incentivar, assim como evitar conflitos e gerar cumplicidade.

Você pôde ver um pouco sobre o assunto no Módulo anterior sob

a perspectiva da linguagem não verbal.

Agora, vamos focar na comunicação propriamente dita. Toda

comunicação demanda um emissor, ou fonte, que envia um

significado que possa ser codificado pelo receptor. Este decodifica

o significado percebido. Para que a comunicação aconteça,

precisa haver um canal – por onde será transmitida a mensagem.

Entretanto, se o canal não estiver limpo, claro, poderá haver ruído–


MÓDULO IV

erros de interpretação, diferenças culturais, ou até ausência de

feedback.
72
Geralmente, o emissor tem o objetivo de, através da comunicação,

persuadir, passar informação/conhecimento ou levar o receptor a

uma mudança de comportamento.

Caso a mensagem não seja recebida ou interpretada

adequadamente, a comunicação não será concluída. O ruído é

tudo que possa interferir, ou interromper, o envio da mensagem.

Podemos citar também alguns fenômenos com o receptor que

podem atrapalhar a comunicação – atenção seletiva (ouvimos o

que pensamos ser importante), distorção seletiva (a mensagem

será mais bem recebida se esta estiver em consonância com os

valores do receptor) e retenção seletiva (retemos na memória o

que nos interessa).

Para minimizar possíveis interferências, podemos estimular o

feedback, estar abertos a novas ideias e usar a criatividade na

comunicação. No que se refere à comunicação interpessoal, as

No ambiente de trabalho, a comunicação é fundamental para o

sucesso do negócio, tanto entre os níveis hierárquicos, como entre

os pares, os clientes, fornecedores, etc. Neste caso, a comunicação

exerce três funções específicas: produção e controle (execução,

monitoramento e avaliação das tarefas), inovação (comunicação

de mudanças, alterações nos procedimentos) e socialização

(de informações, disseminação dos métodos de realização do

trabalho). A comunicação pode ter três fluxos:


MÓDULO IV

• Descendente: serve para influenciar através de estratégias,

objetivos, instruções, feedbacks;


73
• Ascendente: divulgando resultados, problemas, questões,

necessidades e sugestões;

• Lateral: com o objetivo de coordenar, disseminando

as necessidades das tarefas e os feedbacks, além de auxiliar na

socialização dos funcionários.

Como a função de um gestor é focada na ação, nos processos

e no comportamento, deve-se ressaltar que sua atividade é a

de gerenciar as ações e os comportamentos das pessoas, não

as pessoas. Por isso, a função do feedback nas empresas é o de

melhorar os processos.

Conforme vimos no Módulo anterior, sobre linguagem não verbal,

a comunicação geralmente vem carregada de pensamentos e

de sentimentos não expressos. Desse modo, a comunicação

não verbal é muito importante. É necessário entender o que se

passa com a outra parte. Compreendê-la e saber lê-la facilita a

comunicação geral e, consequentemente, o alcance dos objetivos.

Atualmente, é necessário chamar a atenção para a comunicação

digital. Cada vez mais, as pessoas utilizam não só o computador

(intranet, Internet), mas principalmente o celular/smartphones

– com suas redes sociais e outros aplicativos de comunicação.

Apesar de a tecnologia ter facilitado nossas vidas (agilidade na

distribuição e incentivo ao compartilhamento de informações,


MÓDULO IV

disponibilidade pessoal), esta faz com que a comunicação se torne

impessoal, além de provocar uma sobrecarga de informações.


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Os profissionais responsáveis pela Gestão de Pessoas devem

ter o cuidado para que o lado positivo das tecnologias possa ser

potencializado, com o intuito de facilitar o trabalho e torná-lo

uma realização pessoal.

Portanto, deve-se ter em mente desenvolver comunicações

eficazes:

• Identificar o público-alvo: para quem / o que comunicar, quais

os formadores de opinião, a mensagem deverá ser segmentada?;

• Determinar os objetivos da comunicação: o que se espera

comoresultado, qual a resposta desejada?;

• Selecionar os canais de comunicação: pessoal, não pessoal, digital;

• Decidir sobre o mix de comunicação: que meios deverão

ser utilizados (e-mail, quadro de avisos, reunião), quando?;

• Mensurar os resultados: para ajustar, caso seja necessário.

Técnica de rapport: voz, fala

A técnica de rapport significa espelhamento. É um conceito da

psicologia que significa a técnica usada para criar uma ligação de

sintonia e estabelecer empatia entre as partes.

Quando uma pessoa espelha o comportamento do outro, cria

automaticamente um vínculo. Isto transmite segurança e

acolhimento. Quando ocorre naturalmente, demonstra sintonia

entre as pessoas, gerando uma sensação de sincronização entre


MÓDULO IV

elas. O rapport inclui três componentes comportamentais:

atenção mútua, positividade mútua e coordenação.


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Por isso, é muito utilizado no contexto de relações interpessoais –

pessoais ou profissionais –, pois cria laços de compreensão entre

as pessoas. Não significa aceitar as opiniões da outra pessoa, mas

ouvi-la e fazer com que ela perceba que seu ponto de vista e valores

são compreendidos e respeitados.

Pode-se estabelecer um rapport só com relação à voz. Para

conseguir isto, não se deve falar mais depressa do que o interlocutor,

mas sim no mesmo ritmo, ou até mais devagar. O rapport é de

grande relevância no âmbito do trabalho e, muitas vezes, é usado

estrategicamente nos processos de negociação e vendas, pois

ajuda a criar uma relação de respeito e confiança com as outras

pessoas. O rapport é um dos fundamentos da PNL (Programação

Neurolinguística), linha da psicologia comportamental que estuda

a mente humana e seus desdobramentos – fala, crenças, atitudes,

comportamentos. É muito utilizada para reprogramações de

condutas indesejadas.

SAIBA MAIS
Um bom exemplo sobre a questão da comunicação e do rapport é o filme:

“Uma Secretária de Futuro”:


https://www.youtube.com/watch?v=DKYxtjhm318

O filme (1988) conta a história de uma secretária de uma corretora de ações


(Bolsa de Valores de Nova York) cuja chefe não dá ouvidos às suas ideias.
Para ser ouvida, muda seu vestuário e seu comportamento durante o período
MÓDULO IV

em que sua chefe fica de licença por ter quebrado a perna. Ela então recebe
o apoio de um grande empresário ao propor uma inteligente negociação
financeira.
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Considerações finais

Esta Disciplina não pretendeu esgotar os diversos temas previstos

na Ementa. Mas entendemos que fizemos um bom percurso

dos temas trabalhados que visaram apresentar ferramentas o

desenvolvimento pessoal potencializando talentos em equipe.

MÓDULO IV

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Referências bibliográficas

PRINCIPAIS

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de e LEITE, Nildes Pitombo

(org.). “Gestão de Pessoas!”. São Paulo, Ed. Atlas, 2009.

FISHER, Roger, URY, William e PATTON, Bruce. “Como chegar

ao sim: a negociação de acordos sem concessões.” Rio de Janeiro,

Imago Editora, 2005.

URY, William. “Supere o não: negociando com pessoas

difíceis.” Rio de Janeiro, Editora Best Seller, 1995.

SECUNDÁRIAS

DIMITRIUS, Jo-Ellan e MAZZARELLA, Mark. “Decifrar Pessoas:

como entender e prever o comportamento humano.” São Paulo,

Editora Alegro, 2000.

MOSCOVICI, Fela. “Equipes dão certo: a multiplicação do talento

humano.” Rio de Janeiro, José Olympio Editora, 1994.

ROBBINS, P. Stephen. Comportamento Organizacional. Editora

Person, 2007. ISBN 9798576050024


MÓDULO IV

POSNER, Barry e KOUZES, James. “Desafio da Liderança: como

aperfeiçoar sua capacidade de liderar.” Rio de Janeiro, Editora

Campus/Elsevier, 2013.
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MÓDULO VI

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