Guía Semana 01

Presentación de mi persona

Presentación de los alumnos (pasar lista)

Presentación del curso

Lectura del Sílabo, pautas del mismo, reglas del curso

Prueba Inicial

Contenido de la sesión:

ALGUNOS CONCEPTOS

Industria
La industria es la transformación de materias primas en productos elaborados. Por
extensión, el conjunto de instalaciones en las que se realizan dichas transformaciones.
Si bien la actividad industrial así definida puede hacerse extensiva a lo que comúnmente se
denomina artesanía, la diferencia fundamental entre ambas estriba, principalmente, en que
mientras el artesano realiza por sí mismo todas las operaciones necesarias para obtener el
producto final, la industria se caracteriza por su especialización, de modo que las diferentes
etapas del proceso son realizadas por diferentes trabajadores o, incluso, diferentes
empresas.

Desarrollo Histórico de la Industria

Hacia finales del siglo XVIII, y durante el siglo XIX, el proceso de transformación de los
recursos de la naturaleza sufre un cambio radical, que se conoce como revolución
industrial.
Es el proceso de evolución que conduce a una sociedad desde una economía agrícola
tradicional hasta otra caracterizada por procesos de producción mecanizados para fabricar
bienes a gran escala.
La Revolución industrial fue el principio de los avances en la ciencia y el primer paso hacia
la modernidad.
Este cambio consiste, básicamente, en la disminución del tiempo de trabajo necesario para
transformar un recurso en un producto útil, gracias a la utilización de máquinas. Esto
permite reducir los costes unitarios, y aumentar la productividad, si bien es necesario
incrementar los costes totales, lo que hace imprescindible la acumulación de capital. Para
entonces está plenamente asentado en modo de producción capitalista, que pretende la
consecución de un beneficio aumentando los ingresos y disminuyendo los gastos. Con la
revolución industrial el capitalismo adquiere una nueva dimensión, y la transformación de
la naturaleza alcanza límites insospechados hasta entonces.
Importancia de la Industria
La industria fue el sector motor de la economía desde el siglo XIX y, hasta la Segunda
Guerra Mundial, la industria era el sector económico que más aportaba al producto bruto
interno (PBI), y el que más mano de obra ocupaba. Desde entonces, y con el aumento de la
productividad por la mejora de las máquinas y el desarrollo de los servicios, ha pasado a un
segundo término. Sin embargo, continúa siendo esencial, puesto que no puede haber
servicios sin desarrollo industrial

Normalización
Para que el sistema productivo así concebido funcione correctamente es necesaria la
intecambiabilidad, es decir, los productos obtenidos en cada etapa deben cumplir una serie
de requisitos que permitan su uso como materia prima en la etapa siguiente; por ejemplo, el
tornillo adquirido a la empresa A, debe enroscarse perfectamente en la tuerca comprada a la
empresa B. Este razonamiento lleva a la introducción del concepto característico de la
industria, que no es otro que el de la normalización.

Procesos
Conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un determinado fin.

Servicio
Equivalente no material de un bien

LOS TRES MODOS DE PRODUCCION

De acuerdo con la Enciclopedia Americana (1965), el modo de producción ha cambiado

con el tiempo en las siguientes 3 formas: Extracción (Primaria), Construcción y
Manufactura (Secundaria) y Servicios (Terciaria)

Industria Primaria (Extracción)

Estas industrias están envueltas en la pre-industrial extracción de materiales de fuentes
naturales. Esto incluye actividades productivas básicas, tales como agricultura, caza, pesca,
minería, extracción, tala, etc. las cuales totalmente confían en la naturaleza como fuente de
riqueza.

Industria Secundaria (Construcción y Manufactura, la cual incluye Refinación,

Conversión, Fabricación y Ensamblaje)
A fines del siglo XVIII y comienzos del XIX algunos economistas incluyeron
“manufactura” como un elemento creador de riqueza, introduciendo el concepto de
“vendibilidad: producción para el mercado”. El término manufactura aparece originalmente
en 1622, y viene del Latín manu factum que significa “hecho con la mano”. La producción
en este sentido pone especial énfasis en hacer cosas que son tangibles (productos). Esta
categoría es ahora conocida como industria secundaria.

La manufactura es la conversión de materiales de bajo valor (materias primas) en bienes de

más alto valor (productos), estos deben tener un valor al menos igual al precio que se ofrece
para que se establezca un encuentro con las necesidades de los clientes.
(GRAFICO DEL ORILKY’S PAGE 5)

La esencia de la manufactura es el flujo de materiales de los proveedores, a través de

plantas a los clientes, y de la información de todas las partes acerca de que fue planeado,
que fue lo que pasó y que probablemente pasará luego.

Todos los beneficios del proceso de manufactura son directamente proporcionales a la

velocidad del flujo de materiales e información.

El tiempo es el más preciado recurso empleado en los procesos de manufactura.

Industria Terciaria (Servicios)

Hacia la última parte del siglo 19, el concepto de utilidad vino a ser usado por la utilidad
marginal económica. Económicamente, utilidad es un índice que expresa el grado de
satisfacción de un deseo humano. Este término apareció originalmente en 1440 y viene del
Latín utilis que significa útil. Con la introducción de este concepto, el significado de
producción fue ensanchado:

“Producción es una creación de utilidad. La función de producción (lado del proveedor),

crea utilidad porque provee de formas de hacer, tiempo y lugar útiles para la producción de
bienes. La manufactura provee una forma útil mientras la distribución física (una función
de servicio) provee el tiempo y lugar útiles”.

De aquí se desprende que el término producción incluye productos intangibles llamados

“servicios” estos son por ejemplo el transporte, ventas, comercio, y otras actividades de
servicios. La industria del servicio provee un servicio que involucra el uso de horas hombre
y/o el uso de equipo para llevar a cabo una tarea que no implica entregar un producto físico
al cliente. Ahora esta categoría es conocida como industria terciaria.

Los bienes son cosas tangibles que podemos llevar con nosotros mientras que los servicios
son intangibles y pasajeros y son consumidos en el proceso de su creación. Es
frecuentemente más fácil describir como hacer un bien que como proveer un servicio.
Usted probablemente puede imaginar un auto siendo construido en una línea de montaje
pero es más difícil imaginar como es desarrollada una póliza de seguros por ejemplo.

Diferencias entre Servicios y Bienes (detalle en el ppt)

CICLO DE VIDA Y POSICIONAMIENTOS ESTRATEGICO DEL PRODUCTO

La manera en que nos informamos y nos comunicamos, compramos o producimos, cambia

radicalmente. Es un modo distinto de estudiar el mundo de los negocios, donde
continuamente seguimos etapas. A este fenómeno no podría estar ajeno el producto y
mucho menos en la era de Internet que ha nacido para quedarse entre nosotros y por eso,
tras su crisis de crecimiento, me ha hecho modificar una vez más las diferentes fases del
ciclo vital.
Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a ésta a tratar de
sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a través de su permanencia
en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duración efímera. Aún
más, ¿durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? ¿La
problemática de precios, estrategias de publicidad, presión de la demanda y de los
competidores son siempre las mismas?, y también, ¿es similar para todos los productos? La
observación de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha
permitido deducir que éste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le
ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova.

No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dónde nos encontramos
y cuáles son las características de la etapa que va a venir nos permitirá sacar importantes
ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es un concepto aceptado
hoy día por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos aún adecuadamente. Pensemos
que, como toda teoría de base experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse
muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto, que la aplicación práctica del ciclo de
vida del producto, a partir de las consideraciones teóricas que se deduzcan, requerirá unos
estudios particulares, adaptados al tipo de mercado-producto de que se trate.

El análisis, quizá de los más difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen un
desarrollo biológico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el interés que tiene
conocer en qué «fase de vida» se hallan los nuestros, ya que está condicionada a su política
de renovación de gama. Dicha política debe basarse en un buen conocimiento de estas
cuestiones: ¿qué productos morirán pronto?, ¿cuáles están naciendo?... Aunque hay
diferentes teorías en cuanto al número de etapas existentes, para nosotros, sin entrar en
polémica, las fases que consideramos que forman el ciclo vital de un producto son cinco:

• Lanzamiento o introducción.
• Turbulencias.
• Crecimiento.
• Madurez.
• Declive.

Etapa previa (otro autor)

En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos de la
vida del producto: concepción de la idea, desarrollo del proyecto, investigaciones anteriores
a su producción masiva y lanzamiento, plan de negocios, etc.

Fase de lanzamiento o introducción

En definitiva, es la etapa donde queda fijada la concepción, definición y período
experimental del producto, los estudios dicen que entre el 50 por 100 y el 70 por 100
fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza por:

• Bajo volumen de ventas.

• Gran inversión técnica, comercial y de comunicación.
• Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricación.
• Dificultades para introducir el producto en el mercado.
• Escasa saturación de su mercado potencial.
• Pocos ofertantes.
• Dedicación especial del equipo de ventas.

En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los grandes
esfuerzos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en comparación
al volumen de ventas que se consigue. Son muchos los productos que mueren sin conseguir
superar esta fase.

Fase de Turbulencia
La experiencia profesional me ha hecho comprender la importancia de esta etapa, que a
veces llega a pasar tan desapercibida por su carácter efímero en el tiempo y las
circunstancias que algunos autores no la contemplan. ¿Pero qué ha sucedido con los
diferentes productos o servicios de las «punto com» que han aflorado en España y en el
resto de los países.

Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus

resultados al año fueron negativos y su valor en Bolsa se desplomó, por lo que se redujeron
drásticamente plantillas y muchas «punto com» cerraron... ¿Significa que las empresas de
Internet están condenadas al fracaso? No, rotundamente no, pero al ser un producto nuevo
no se le ha sabido gestionar y darle las herramientas precisas para que pasara a la siguiente
etapa con las mejores garantías de éxito.

Ahí es donde radica, el activo del auténtico márketing es ser consciente de que el producto,
como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y máxime cuando está en sus
primeros meses.

Por tanto, podríamos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir fuertes
convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas o del mercado
como internas por la propia empresa en sus luchas políticas y de personal. Lógicamente si
se sabe tener dominio sobre las circunstancias que las producen, la solución vendrá pronto
y hará que inicie la siguiente etapa fortalecida.

Fase de crecimiento
Superados los esfuerzos técnicos, comerciales y de comunicación, propios de la fase
anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen existido, el producto puede fabricarse
industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo paulatino de sus ventas.
Esta fase se caracteriza por:

• Ascenso vertical de las ventas.

• Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial.
• Se va perfeccionando el proceso de fabricación.
• Se realizan esfuerzos para aumentar la producción.
• Empiezan a aparecer nuevos competidores en número creciente.
• Posible aparición de dificultades de tesorería debido a la gran expansión.
• Costes de fabricación todavía altos.
• Precio elevado.

Fase de madurez
Toda política de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa, cuyas
principales características son:

• Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo.

• Las técnicas de fabricación están muy perfeccionadas.
• Los costes de fabricación son bajos.
• Gran número de competidores.
• Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios.
• Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.

Fase de declive
A pesar de que la teoría parece explicar muy claramente esta etapa, no todas las empresas
son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay compañías que antes de que
un producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en plena madurez.

Según mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de
permanecer en ella el mínimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las ventas
entran en declive, los beneficios disminuyen más por la escasa demanda que por los costes
y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere esta etapa es un gran
profesional del márketing, ya que las presiones a las que se ve sometido son inmensas y
desde todas las áreas de la empresa, incluso las del capital que, a veces, impiden abandonar
o modificar el producto que marcó el origen de lo que hoy en día es la empresa.

En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo, aunque

habitualmente se producen excedentes de tesorería por la desinversión. Hay que renovar o
abandonar el producto.

Extensión del ciclo de vida del producto

Cuando nos encontramos en la fase denominada «declive» o al final de la de «madurez»,
nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este crítico período de
estabilización y estancamiento. Se debe analizar si es más conveniente abandonar el
producto en el nivel de fabricación y venta o lanzarlo nuevamente con una serie de
modificaciones. Una vez que hemos optado por esta última, denominada «política de
extensión de vida del producto», potenciaremos entonces las ventas del mismo por
diferentes caminos que serán marcados por el responsable del departamento de márketing, a
título de ejemplo indicaremos los siguientes:

• Fomentando un uso más frecuente entre los actuales consumidores o usuarios del
producto.
• Desarrollando un uso más diverso entre los actuales consumidores o usuarios del
producto.
• Creando nuevos usos para el material o producto básico.

La extensión de la vida de un producto siguiendo las medidas que acabamos de mencionar

se observa en la mayoría de sectores y productos, tanto industriales como en el ramo de
consumo, principalmente en alimentación o en algunos servicios (banca, seguros, juegos...).
Obsérvese cómo la banca está utilizando nuevos usos, nuevas modalidades de su servicio, y
cómo está tratando de crear nuevos consumidores del mismo. Varias son sus ventajas,
frente al ciclo de vida del producto, entre las que destacan las siguientes:

• Conduce a una política activa del producto, en lugar de seguir la técnica de reaccionar
cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera obliga a los
responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles medidas para extender su vida.
• Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsión. Anticipará las medidas que se van
a adoptar tan pronto como se presenten los primeros síntomas de declive.

• Quizá, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a tener un
conocimiento más amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y aplicaciones del
mismo.

LA EVOLUCION DEL MRP I AL MRP II

Antecedentes del Software de Gestión

Los primeros computadores fueron fruto de grandes proyectos de desarrollo tecnológico
desarrollados durante la segunda guerra mundial para cubrir necesidades de cálculo
militares (generación de tablas balísticas, investigación de los procesos de fisión nuclear,
etc.). Estas primeras máquinas eran demasiado caras para ser utilizadas en la industria, pero
generación tras generación de computadoras, la tecnología fue mejorando, aumentando la
velocidad y capacidad de cálculo y disminuyendo los costes como en ningún otro sector
industrial.
En la década de los 50 los ordenadores comienzan a expandirse por las universidades y ya
en 1955 se crea la asociación SHARE (Society to Help Allieve Redundant Effort) —primer
grupo de usuarios de ordenadores— para compartir conocimientos y evitar en la medida de
lo posible labores redundantes (Computer Society, 2003). A finales de esta década, los
ordenadores para uso industrial comienzan utilizarse en el entorno empresarial (Software
History Center, 2003).

A comienzos de los 60 se fundan numerosas empresas dedicadas al desarrollo de software.

En esta época, la práctica habitual es incluir el software básico gratis con la venta del
hardware, teniendo que contratar desarrollos a medida para cubrir cualquier otra necesidad.
De todas formas, se empiezan
a crear las primeras librerías de utilidades, en las que se pueden conseguir ciertas
aplicaciones gratuitamente.
En este caldo de cultivo, van surgiendo los primeros intentos de aplicar la tecnología a la
problemática de gestión de materiales y en 1959 Bosch desarrolla una aplicación que puede
considerarse la primera aproximación a lo que posteriormente se conoció como Material
Requirement Planning (MRP) o Planificación de Necesidades de Materiales.

El concepto de software como producto comienza a considerarse viable comercialmente y

en 1967, la compañía International Computer Programs, Inc. (ICP) crea el primer catálogo
de software con 49 aplicaciones (Software History Center, 2003). Como fecha
significativa, cabe citar que IBM anuncia que a partir del uno de enero de 1970 ciertos
paquetes de software iban a comenzar a venderse por separado, dando por finalizada la era
en la que el software se consideraba un derecho ilimitado inherente a la compra del
hardware.

Primera Etapa: La Gestión Informatizada de las Listas de Materiales (BOM)

Las prácticas de gestión utilizadas en los años 60, se basaban en los modelos tradicionales
de punto de pedido y lote económico de compra. La disponibilidad comercial de
computadoras propició el inicio de una nueva era del procesamiento de la información de
negocios, con un impacto profundo de
las nuevas tecnologías en la dirección de operaciones. Probablemente, en ningún área ha
supuesto un impacto mayor (al menos potencialmente) que en el área de logística de
fabricación, p.e.: en la gestión de inventarios y en la planificación de la producción
(Orlicky, 1975). Hasta la llegada de la computadora, estas funciones constituían un
problema crónico e intratable para todas aquellas empresas que se dedican a la fabricación
de productos que requieren múltiples etapas en su proceso de transformación. Las
soluciones conocidas y disponibles eran imperfectas, parciales y generalmente
insatisfactorias desde el punto de vista de gestión.

Las primeras aplicaciones informáticas, hacia 1960, orientadas a la gestión de inventarios,

representaron el comienzo de la ruptura con la tradición. La disponibilidad de
computadoras, capaces de manejar un gran volumen de información a velocidades
previamente inimaginables, supuso la eliminación de las fuertes restricciones relacionadas
con el procesamiento de la información y la súbita obsolescencia de muchos métodos y
técnicas desarrollados en base a estas restricciones. Los planteamientos tradicionales en los
días previos a las computadoras, no podían ir más allá de los límites impuestos por las
herramientas. Debido a esto, casi todas aquellas técnicas eran imperfectas.

Funcionaban a modo de muleta e incorporaban métodos aproximados, a menudo basados

en asunciones poco realistas, otras veces forzando la aplicación de conceptos a la realidad
para poder utilizar las técnicas. El salto cualitativo, en este área, radica en el simple hecho
de que una vez que se dispone de un ordenador, el uso de dichos métodos y sistemas ya no
es obligatorio. Es posible evitar, revisar o descartar las técnicas previas e instaurar nuevas
que hasta el momento había sido imposible utilizar.
Analizando los casos de las compañías pioneras en la gestión computerizada de inventarios
(años 60), puede verse que los mejores resultados no fueron obtenidos por aquellos que
eligieron mejorar, refinar y acelerar las técnicas existentes, sino por aquellos que plantearon
una completa revisión de sus sistemas. En este contexto, surgen los primeros sistemas que
tratan la gestión de demanda dependiente, es decir, la gestión de productos cuya
descomposición implica que la cantidad demandada de un componente depende de las
cantidades demandadas de todos los productos finales en los que toma parte. Estos primeros
intentos, basados en iniciativas de empresas individuales y con las carencias propias de la
falta de experiencia previa y por lo tanto la inexistencia de metodologías estandarizadas,
son catalogadas hoy en día bajo la denominación de gestores de listas de materiales o
gestores del BOM (Bill Of Materials).

En el área de gestión de inventario industrial, las innovaciones más exitosas están

englobadas en lo que se ha dado a conocer como sistemas MRP (Material Requirements
Planning o Planificación de Necesidades de Materiales).

La Gestión de Necesidades de Material: El MRP

Joseph A. Orlicky está considerado como el padre del MRP moderno.
En la figura 1 se muestra el diagrama de definición del sistema MRP de su obra «MRP,
The New Way of Life in Production and Inventory Management» (1975).

Según la definición de Orlicky, el MRP consiste en una serie de procedimientos, reglas de

decisión y registros diseñados para convertir el Programa Maestro de Producción en
Necesidades Netas para cada Periodo de Planificación. El objetivo con el que se desarrolló
la metodología MRP, fue sustituir los sistemas de información tradicionales de
planificación y control de la producción (Cooper y Zmumd, 1990).

Las dos hipótesis de base de los sistemas MRP son las siguientes (Orlicky 1975; Buffa y
Miller, 1979):

— La planificación y el control de la producción no dependen de los procesos.

— Los productos terminados son determinísticos

Es decir, el sistema MRP está construido alrededor del BOM y su validez depende de la
exactitud del mismo (Chung y Zinder, 2000). Según George Plossl, uno de lo padres del
MRP, «el MRP calcula qué necesito, lo compara con lo que tengo y calcula qué voy a
necesitar y cuándo». Este es el verdadero avance del MRP I: por primera vez la
planificación de necesidades de materiales es capaz de dar respuesta al CUÁNDO (Ptack y
Schragenheim, 2000).
Debido a las limitaciones de capacidad de cálculo de los ordenadores de la época, la
metodología MRP I asume ciertas simplificaciones. Para realizar estos cálculos, las
ordenes se planifican sobre la última fecha posible para así minimizar el stock. Este método
de programación hacia atrás provoca que al no disponer de tiempos de sobra, todas las
actividades forman parte del camino crítico. Así pues, al no disponer de margen para
recuperar el tiempo perdido, cualquier retraso o problema causa inevitablemente un retraso
en la entrega al cliente. Esta limitación del sistema condujo a definir tiempos de entrega
holgados para prevenir los efectos negativos de los pequeños problemas ocasionales.

El MRP a Ciclo Cerrado: La Gestión de Cargas y Capacidades

Una vez asumidos los conceptos propuestos por la metodología MRP I, resulta evidente
que no es sólo necesario calcular los lanzamientos con una antelación más o menos
holgada. También es necesario calcular si se dispone de suficiente capacidad para realizar
la tarea planificada. La idea básica es cerrar el ciclo de planificación con una comparación
entre la carga de trabajo propuesta para un periodo y la capacidad productiva de los
recursos involucrados en los procesos, de modo que el nuevo sistema recibió el nombre de
«MRP a ciclo cerrado». La figura 2 muestra un esquema del concepto.

Gracias a la introducción de los cálculos de las cargas de trabajo por máquina o por centro
de trabajo, fue posible prever con la suficiente antelación conflictos de exceso de trabajo,
de modo que la planificación pasó a ser una labor proactiva, consistente en alisar los
excesos de carga de trabajo, adelantando para ello la cantidad mínima de pedidos necesaria.
El ciclo cerrado supuso un gran paso adelante en el proceso de planificación de necesidades
de materiales y de recursos.

El MRP II: La Gestión de Recursos de Fabricación

Tras integrar compras con fabricación, el siguiente paso fue integrar la información
financiera. La gestión de materiales tiene una vertiente puramente logística, es decir, la
mera necesidad de disponer del material suficiente en el momento apropiado para realizar
una tarea. Este mismo material, sin embargo, supone un nuevo activo en el balance de la
empresa y una deuda pendiente con el proveedor. Tirando del mismo hilo lógico de
razonamiento, el resultado de la planificación del taller se convierte en el trabajo realizado
por los operarios y los recursos productivos, por lo que las horas de trabajo empleadas en la
transformación de las piezas suponen un coste que puede ser directamente imputado al
material en curso. Estas mismas tareas implican la disminución de los stocks de materias
primas y el aumento de productos terminados, por lo que el capítulo de existencias de
contabilidad de la empresa debe variar a medida que se procesan las órdenes de trabajo.

Este concepto de sistema de información que integre producción inventario y finanzas, fue
bautizado por Ollie Wight como MRP II, siendo las siglas las mismas que en el caso de su
antecesor (el MRP I) pero cambiando las palabras Material Requirement Planning por
Manufacturing Resource Planning (Ptack y Schragenheim, 2000).

En esta familia de aplicaciones, se realizaron intentos de automatizar la toma de decisiones

de modo que los conflictos carga-capacidad fueran resueltos por el ordenador en base a una
serie de criterios pre-establecidos. Este tipo de enfoques, en los que se propugna la «toma
automática de decisiones» por el sistema, ha provocado en ocasiones el rechazo a los
sistemas MRP como consecuencia de lo que se conoce como «nerviosismo del MRP»: una
excesiva sensibilidad en las acciones a emprender o modificar ante cualquier pequeño
cambio en las condiciones de contorno (Delgado y Marín, 2000).
Por esta razón los sistemas MRP II han estado orientados principalmente a la identificación
de los problemas de capacidad que presenta un plan de producción, fundamentalmente
mediante la presentación gráfica de la disponibilidad de recursos y el consumo planificado,
de forma que el planificador pueda llevar a cabo con facilidad las modificaciones
oportunas. Para facilitar, no sólo la ejecución de medidas correctoras, sino la evaluación
conjunta de diferentes acciones y su comparación con otras alternativas, los sistemas MRP
II suelen ofrecer la posibilidad de analizar diferentes escenarios, respondiendo a preguntas
del tipo «qué pasa si...». Posteriormente, puede hacerse efectivo el plan de producción que
resulte más satisfactorio entre todos los planteados.

De todos modos, no existen grandes diferencias conceptuales entre el MRP II y el MRP a

ciclo cerrado. Más que diferencias, puede decirse que se trata de evoluciones y mejoras en
aspectos como la información tratada, las herramientas informáticas disponibles y la mayor
divulgación de las buenas prácticas empresariales. En este terreno debe mencionarse la
labor de divulgación realizada por la APICS (American Production and Inventory Control
Society). Durante los años 70 y 80, esta asociación llevó a cabo la denominada «Cruzada
del MRP», con el objetivo promover el cambio de los modelos de gestión de materiales en
las empresas.

El diccionario de la APICS define el MRP II como «un método para la planificación

efectiva de todos los recursos de una compañía de fabricación».

La necesidad de este tipo de herramientas se vio reforzada por la evolución en las

exigencias del mercado, debido a la creciente importancia del plazo de entrega y de la
amplitud de gama como factores competitivos. En este escenario, las compañías se vieron
obligadas a replantear sus sistemas productivos y a implantar modelos de fabricación «Just
in Time». Atrás quedaba el modelo de mejora tradicional basado en la automatización de
procesos. En los años 40 y 50 entre un 40% y un 60% de los costes empresariales estaban
relacionados con la mano de obra; a principios de los 90 muchas compañías se encontraron
con una situación en la que los costes de materiales suponían entre un 60% y un 70% de sus
costes, mientras que el coste de mano de obra bajaba a un 10 o un 20% (Ptack y
Schragenheim, 2000).