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Gestão do Conhecimento nas empresas brasileiras e seu

impacto no desempenho do negócio

Resultado da Pesquisa - Relatório

Roteiro

1. Resumo da pesquisa

2. Apresentação

3. Introdução

4. Principais conceitos utilizados pela pesquisa

5. Metodologia utilizada para apuração dos dados

6. Resultados
6.1. Análise de variáveis isoladas
6.2. Resultado da análise dos dados para as três hipóteses

7. Conclusões

8. Arquivos Complementares
8.1. Referencial Teórico
8.2. Metodologia da pesquisa
8.3. Resultados
8.4. Bibliografia
8.5. Anexos

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abril / 200411/3/2004 11:27
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1. Resumo da pesquisa
No ambiente competitivo das empresas, os chamados ativos intangíveis
se configuram como fonte de inovação e criação de novos patamares de valor.
Neste contexto, a Gestão do Conhecimento tem recebido cada vez mais atenção
das organizações. Elas têm buscado compreender seu significado e encontrar
formas de gestão que lhes garanta, em última instância, impactos positivos no
desempenho da empresa.
A literatura evidencia a importância das relações entre Gestão do
Conhecimento e a estratégia da empresa, a gestão de competências e a de
resultado para o conseqüente desempenho superior do negócio. Sendo assim, o
objetivo principal deste trabalho foi identificar se nas empresas brasileiras existe
relação entre Gestão do Conhecimento e estratégia empresarial, gestão de
competências e de resultado e o impacto causado por estas relações nos
resultados de negócio.
Deste modo, foi realizada uma pesquisa de campo junto a
aproximadamente 100 empresas brasileiras que objetivou mensurar as relações
inerentes à Gestão do Conhecimento, verificando a existência dessas relações e
avaliando o impacto no resultado destas empresas. Múltiplos métodos de análise
foram utilizados para fornecer uma ampla base para interpretar e validar os dados.
A partir dos resultados da análise estatística e dos construtos de natureza
qualitativa, importantes generalizações foram sugeridas.
A conclusão principal deste estudo indica que um percentual significativo
de empresas brasileiras já estabelece relação entre Gestão do Conhecimento e a
estratégia empresarial, a gestão de competências e de resultado e que essas
organizações estão se destacando em termos de desempenho de negócio.

2. Apresentação

A construção deste relatório tomou por base os resultados da pesquisa


realizada para a elaboração da dissertação de Mestrado apresentada no
Programa de Pós-Graduação em Administração da PUC-Rio, em 09 de março de
2004.
Sendo assim, para permitir uma leitura mais objetiva, este relatório contém
os aspectos considerados mais relevantes para o leitor que busca em seu
conteúdo informações mais gerais sobre os resultados da pesquisa propriamente
dita.
Entretanto, caso o leitor sinta necessidade de aprofundar alguns itens,
estão sendo disponibilizados arquivos separados, onde são encontrados, com
maior profundidade, a fundamentação teórica que sustentou esta pesquisa, assim
como a bibliografia. Também, com maior detalhe, pode ser conhecida a
metodologia empregada, bem como a análise dos resultados. No arquivo que
contém os anexos, pode ser vista a relação das empresas participantes, assim
como o questionário utilizado através da Internet, para resposta à pesquisa.
.

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3. Introdução

Na ambiência organizacional e dos negócios comenta-se muito sobre uma


nova era, uma nova ordem, uma economia moderna. Fala-se sobre a “era do
conhecimento”, os efeitos da globalização e da “nova economia”. Mas o que há
realmente de novo nisto tudo? Certamente estamos no epicentro de profundas
mudanças e, neste momento, torna-se difícil a compreensão do fenômeno, uma
vez que somos atores neste processo. Entretanto, uma coisa já se pode afirmar
com toda certeza: os fatores intangíveis tornam-se cada vez mais relevantes na
criação de valor para a sociedade como um todo e para a economia, de um modo
específico.
Muito provavelmente, um dos fatores que justifica a ascensão em
importância dos ativos intangíveis, se deve ao fato dos ativos tangíveis estarem se
tornando comodities e as organizações já conhecem muito bem as conseqüências
de competir somente com base em comodities.
Deste modo, o contexto competitivo exige que as empresas se tornem
inigualáveis, enquanto que se mantêm únicas e singulares. Assim, o que torna
possível esta orientação é, inquestionavelmente, que as organizações precisam
considerar os ativos intangíveis como elemento indispensável na sua estratégia de
negócio.
Mas o que são ativos intangíveis? A definição dos dicionários nos mostra
que intangível é a qualidade daquilo que não pode ser definido ou medido com
precisão. Por outro lado, genericamente os ativos respondem por benefícios
futuros.
Assim os ativos intangíveis são aqueles que geram benefícios futuros e
não possuem, necessariamente, uma materialização física ou financeira. Eles são
fonte de valor e são construídos, por exemplo, pela inovação, desenho
organizacional e práticas de recursos humanos.
Deste modo, interagindo com os ativos tangíveis e financeiros, os ativos
intangíveis criam valor organizacional e crescimento econômico. Desta maneira,
patentes, marcas, ferramentas e processos únicos para a estrutura e organização
das empresas e gestão das pessoas, que definem a competência organizacional,
fazem a diferença na construção desta nova fonte de vantagem competitiva.
Sendo assim, não resta qualquer dúvida que o conhecimento é parte
essencial na constituição dos ativos intangíveis, sem o qual não é possível se falar,
por exemplo, em inovação, competência organizacional e humana, resultado e
desempenho.
Diante desta constatação, surgiu a seguinte questão, que inspirou esta
pesquisa: e no Brasil, que cada vez mais requer um mercado com capacidade de
geração de valor, como as organizações estão lidando com o conhecimento para
gerar riqueza e atender aos requisitos de competitividade e velocidade,
característicos do mundo globalizado?
Embora a gestão do conhecimento já faça parte de muitos discursos
organizacionais e até mesmo se expresse em algumas práticas nas empresas no
Brasil, há evidências que nem sempre o resultado desta gestão é percebido como
fonte de inovação, criação de valor e vantagem competitiva.

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Desta maneira, com objetivo de conhecer a realidade no Brasil em relação


à Gestão do Conhecimento nas empresas, realizou-se uma pesquisa que buscou
compreender as relações com elementos da gestão organizacional e o impacto
no desempenho destas empresas.
Mais do que uma constatação estática da realidade, o estudo também
pretende oferecer fontes de informação que provoquem, enriqueçam e objetivem
cada vez mais o debate sobre o tema, de modo a auxiliar a desmistificar
afirmações, como por exemplo: Gestão do Conhecimento é um assunto subjetivo
ou é um processo que só funciona em realidades diferentes da brasileira.
Para circunscrever um tema de tamanha amplitude, se estabeleceu que
relações com a Gestão do Conhecimento seriam focadas nas organizações. Deste
modo, foram investigadas as práticas representativas da relação da Gestão do
Conhecimento com: estratégia empresarial; gestão de competências; gestão de
resultado e ações para a Gestão do Conhecimento.
Também, se relacionou estas práticas ao estilo de Gestão do
Conhecimento adotado pelas organizações brasileiras, no que diz respeito ao
conhecimento tácito e explícito. Ou seja, se buscou verificar o quanto o chamado
estilo Dinâmico - que qualifica as empresas que enfatizam simultaneamente os
níveis tácito e explícito do conhecimento - tem relação com o desempenho
superior apresentado por estas empresas.
Para avaliar os impactos no desempenho do negócio, foram definidos
indicadores de resultado não-financeiros, que tomaram como base outros estudos
empíricos sobre avaliação de ativos intangíveis, tais como: sucesso de forma geral,
market share, crescimento ano sobre ano, lucratividade, inovação e criatividade e
receita.
Antes de comentar o resultado e as conclusões sobre este estudo, serão
apresentados os principais conceitos e fundamentos adotados para a pesquisa ,
assim como uma breve descrição da sua metodologia.

4. Principais conceitos utilizados pela pesquisa

A teoria ofereceu uma sólida base para a pesquisa. Através dela foi
possível identificar a fundamentação para as principais variáveis utilizadas. Estas
variáveis expressam práticas nas empresas e foram expressas em blocos
denominados: Estratégia Empresarial, Gestão de Competências, Gestão de
Resultados, Ações para Gestão do Conhecimento e Resultado de Negócio.
Também, possibilitou identificar diferentes conceitos e definições para a
Gestão do Conhecimento, assim como compreender as diferentes tendências para
o gerenciamento do conhecimento nas empresas.
Deste modo, o conceito escolhido para gestão do Conhecimento foi
aquele que permitiu responder à seguinte questão: a Gestão do Conhecimento
deve ser encarada como um projeto ou como um processo organizacional ?
Assim, observou-se que Gestão do Conhecimento tem sido definida por
importantes autores sobre o tema. Para maiores detalhes, ler o arquivo
“Referencial Teórico”. Entretanto, para buscar a definição que atendesse aos
requisitos da investigação, foi adotado um posicionamento que focasse esta
gestão como um processo que garantisse dinamicidade e organicidade e, assim,

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a definisse como uma rede de valor que incluísse as seguintes fases: determinar o
conhecimento de acordo com a estratégia da organização, listar os conhecimentos
disponíveis, desenvolver conhecimento, compartilhar conhecimento, aplicar e
avaliar o valor do conhecimento para o negócio.
Assim, a gestão do conhecimento seria um processo contínuo e cíclico por
sua própria natureza. A visão, a missão, os objetivos e a estratégia da
organização são as forças direcionadoras da rede de valor de conhecimento.
A pesquisa da literatura também permitiu encontrar referências de outras
pesquisas que caracterizam os estilos organizacionais para Gestão do
Conhecimento (Passivo, Orientado para pessoas, Orientado para sistemas ou
Dinâmico) e correlacionam estes estilos ao resultado do negócio.
De acordo com Choi e Lee, a adoção de um estilo de gestão do
conhecimento envolve a decisão por gerenciar predominantemente o
conhecimento tácito ou o explícito ou ambos simultaneamente, categorizando,
assim, os métodos de Gestão do Conhecimento nos citados quatro estilos,
conforme mostra a Figura 1. De acordo com estes pesquisadores, as empresas
que adotam o estilo Dinâmico são aquelas que possuem práticas que promovem,
equilibradamente, tanto o conhecimento tácito quanto o explícito e também são
aquelas que apresentam melhor resultado de negócio.

Alta

Orientado Dinâmico
Orientação Explícita

para Sistemas

Passivo Orientado para


Pessoas

Baixa

Baixa Alta
Orientação Tácita

Figura 1 - Estilos de Gestão do Conhecimento - Choi e Lee

Identificou-se, também, os processos utilizados pelas empresas para


converter conhecimento (Socialização, Externalização, Combinação e
Internalização) e, associou-se a estes mecanismos, a importância de uma prática
ainda pouco aplicada pelas empresas que são as comunidades de prática.

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Em relação à estratégia empresarial, foi possível associar construtos e


modelo integrativo de análise estratégica, de modo a obter ferramental para
caracterizar a relação entre a Gestão do Conhecimento e a estratégia da
organização.
Também, foi ressaltado o quanto a visão e os objetivos estratégicos de
uma organização devem explicitar o conhecimento como um recurso estratégico.
De outro modo, ficou evidente de que forma o conhecimento pode
contribuir para o equilíbrio da estratégia, eliminando as ameaças e fraquezas e
potencializando e capitalizando as oportunidades e forças.
No que diz respeito à Gestão de Competências, conceitos e modelos
foram discutidos, de modo a situar o conhecimento como elemento vital das
competências humanas e organizacionais, bem como foi possível caracterizar a
relação entre a Gestão do Conhecimento e a gestão de competências.
Outro aspecto importante a destacar, foi a análise das alianças e parcerias
e a sua importância no processo de Gestão de Competências. Fusões e
aquisições, que são tipos de alianças estratégicas, raramente são compreendidas
e gerenciadas como uma forma de adquirir competência, na perspectiva que se
buscou adotar neste trabalho.
Quanto ao tema Gestão de Resultados, foi possível identificar um modelo
para avaliar a desempenho das pessoas e do negócio como um todo, além das
dimensões financeiras, incluindo critérios como cliente, processo e aprendizagem,
conforme proposto pelo balanced scorecard .
Portanto, se há a concordância que o conhecimento é elemento essencial
da competência e que competência necessariamente configura uma ação bem-
sucedida, parece fazer profundo sentido afirmar que avaliar esta ação bem-
sucedida, na dimensão dos indivíduos e da empresa, através de um modelo que
permita, inclusive, confrontar o alinhamento com a estratégia, levaria a estabelecer
um conjunto sistêmico de processos e ferramentas que, em última instância,
poderia vir a se constituir, inclusive, no embrião de um modelo de gestão orientado
para o conhecimento.
A Figura 2 ilustra de forma genérica a idéia apresentada.

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Figura 2 - Integrando Gestão do Conhecimento, Estratégia Empresarial, Gestão de Competências


e de Resultado e impacto no resultado de negócio
Buscando melhor entendimento da Figura 2, torna-se importante
esclarecer a importância de compreender e destacar o conhecimento como
recurso estratégico como primeira condição para se estabelecer a relação da
Gestão do Conhecimento com a estratégia empresarial. Incorporar o
conhecimento ao processo estratégico requer destacá-lo como capaz de ajudar a
remover gaps para alcançar melhores patamares de desempenho, seguido do
estabelecimento das possibilidades que levarão a criação e desenvolvimento do
conhecimento organizacional.
A gestão de competências exige fazer a interação das competências
organizacionais e humanas. As competências organizacionais compreendem o
conhecimento organizacional contido nos produtos, serviços, processos e
ferramentas que geram resultado para o negócio. As competências humanas
significam a mobilização de recursos individuais - que incluem o conhecimento -
aplicados a uma situação precisa, sendo inseparáveis da ação e do seu resultado.
Deste modo, gerir competências envolve destacar o conhecimento que a
partir da ação empreendida pelas pessoas gera, necessariamente, resultado tanto
no nível individual quanto coletivo, que se constitui, em última instância, no
resultado da própria organização.
Assim, a gestão de resultado precisa fazer parte do dia-a-dia das
organizações, não se constituindo apenas num ritual periódico. Gerenciar
resultado significa fazer com que todos os indivíduos da empresa sejam
envolvidos, de modo a mobilizarem suas competências na direção planejada,
competências estas que, em parte, são representadas pelo próprio conhecimento.
Assim, indicadores e métricas, além dos financeiros, precisam ser estabelecidos e

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gerenciados dentro desta perspectiva, sem o que, limitar-se-ia as próprias


possibilidades do conhecimento na organização.
Para finalizar, a pesquisa da literatura possibilitou identificar, através de
outras pesquisas científicas que buscaram avaliar o impacto de ativos intangíveis
no Resultado de Negócio, indicadores de resultado não financeiros que foram
utilizados como variáveis neste trabalho.

5. Metodologia utilizada para apuração dos dados

Este item apresenta de forma bastante resumida a metodologia adotada.


Para aqueles que desejarem conhecê-la com maior profundidade, sugerimos a
leitura do arquivo Metodologia.
O universo das organizações estudadas, no período de outubro a
novembro de 2003, foi o de empresas situadas no Brasil, independente de terem
um projeto específico para Gestão do Conhecimento, uma vez que se baseou na
premissa de que todas as empresas, de algum modo, gerenciam o conhecimento,
quer tenham ou não um projeto assim denominado.
A amostra foi não probabilística, intencional, selecionada por critérios de
acessibilidade tendo sido representada por 99 empresas, sendo 55% da indústria
de serviços, 56% nacionais, 23% de origem européia e 20% da América do Norte,
em 87% a matriz está localizada na região Sudeste, 47% com receita acima de R$
500 milhões e 68% com mais de 500 empregados.
A metodologia de análise dos dados foi aplicada usando o software SPSS
e envolveu: análise da normalidade, cálculo de estatísticas descritivas, teste “t”
bi-caudal, redução de fatores e formação de clusters para: a) relações da Gestão
do Conhecimento e b) estilos de Gestão do Conhecimento e verificação, através
da ANOVA e MANOVA, com teste post-hoc de Bonferroni, da significância para as
diferenças entre as variáveis de resultado de negócio.
Sendo assim, foram estabelecidas três hipóteses, como a seguir. Estas
hipóteses foram testadas através da pesquisa de campo, cujos resultados são
apresentados no item a seguir.

Primeira Hipótese - As empresas brasileiras adotam as práticas que


caracterizam a relação entre Gestão do Conhecimento, estratégia empresarial,
gestão de competências e de resultados.

Segunda Hipótese - As empresas que adotam as práticas que


estabelecem relação entre Gestão do Conhecimento, estratégia empresarial,
gestão de competências e de resultados apresentam resultado de negócio
superior.

Terceira Hipótese - O estilo de gestão do conhecimento adotado pelas


empresas brasileiras tem relação com o seu desempenho.

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6. Resultados

Antes de apresentar o resultado para o teste das três hipóteses


mencionadas, seguem alguns dados genéricos sobre a pesquisa.

6.1. Análise de variáveis isoladas

Algumas perguntas, pela natureza da prática que buscavam verificar nas


empresas, oferecem dados complementares significativos dentro do contexto
desta pesquisa.
Assim, a seguir, serão apresentadas algumas destas perguntas,
analisadas isoladamente, e que permitem responder a algumas indagações a
respeito do tema.
Deste modo, foram selecionadas algumas perguntas aplicadas no
questionário de pesquisa e foi realizada uma interpretação quantitativa e
qualitativa da escala de respostas, procurando gerar categorias de acordo com a
prática investigada e a proporção de empresas que se enquadravam nestas
categorias.
Indagação - Que proporção de empresas assegura que todos os
empregados, em qualquer nível da estrutura hierárquica , conhecem e
compreendem a estratégia traçada?
Conforme o gráfico a seguir, 8% das empresas adotam esta prática em
sua plenitude.

Conhecimento e compreensão da estratégia pelos


empregados
8%
27%

65%

Não assegura o conhecimento e a compreensão

Assegura o conhecimento e a compreensão para alguns níveis

Assegura o conhecimento e a compreensão para todos os níveis

Fonte: dados do software SPSS

Gráfico 2 - Conhecimento e compreensão da estratégia pelos empregados

Indagação - Que proporção de empresas possui uma Universidade


Corporativa implementada?
Conforme gráfico a seguir, 12% das empresas possuem uma
Universidade Corporativa implementada.

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Universidade Corporativa

12%

29% 59%

Não possui UC UC em desenvolvimento UC implementada


Fonte: dados do software SPSS

Gráfico 3 - Universidade Corporativa

Indagação - Que proporção de empresas aplica o conceito de


competência como resultado do conjunto de quatro elementos: conhecimentos
que uma pessoa pode ter, adicionado das suas habilidades, atitudes e os
resultados alcançados através da sua ação no trabalho?
Conforme gráfico a seguir, 20% das empresas dizem aplicar este conceito.

Competência Humana - Conceito

20%

80%
Conceito não é aplicado Conceito aplicado
Fonte: dados do software SPSS

Gráfico 4 - Competência Humana - Conceito

Indagação - Que proporção de empresas possui um modelo de avaliação


de resultado do negócio que permite estabelecer critérios para definir o valor a ser
concedido aos empregados a título de participação nos resultados.
Conforme gráfico a seguir, 44 % das empresas dizem que seu modelo de
avaliação de resultados de negócio permite estabelecer critérios para definir o
valor do bônus a ser concedido aos empregados.

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Modelo de Avaliação de Resultados do


Negócio x Bônus

44%

56%

Modelo não permite estabecer critérios


Modelo permite estabelecer critérios

Fonte: dados do software SPSS

Gráfico 5 - Modelo de Avaliação de Resultados do Negócio x Bônus

Indagação - Que proporção de empresas adota o conceito de Gestão do


Conhecimento como um processo contínuo. Ou seja, envolve as ações que
determinam os conhecimentos de acordo com a estratégia, identificam os
conhecimentos disponíveis, desenvolvem e compartilham conhecimento e aplicam
e avaliam o valor deste conhecimento ao negócio?
Conforme gráfico a seguir, 5% das empresas dizem aplicar este conceito.

Gestão do Conhecimento - Conceito

5%

95%

Conceito não é aplicado Conceito aplicado


Fonte: dados do software SPSS

Gráfico 6 - Gestão do Conhecimento - Conceito

Indagação - Que proporção de empresas possui indicadores e métricas


específicas para acompanhar ações relacionadas ao gerenciamento do
conhecimento?
Conforme gráfico a seguir, 14% das empresas possuem indicadores e
métricas específicas para acompanhar ações relacionadas ao gerenciamento do
conhecimento.

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Indicadores para Gestão do Conhecimento

14%

86%

Não possui indicadores Possui indicadores


Fonte: dados do software SPSS

Gráfico 7 - Indicadores para Gestão do Conhecimento

Indagação - Que proporção de empresas possui pessoas especialmente


designadas para implementar ações relativas ao gerenciamento do
conhecimento?
Conforme gráfico a seguir, 8% das empresas possuem equipe específica
para as ações relativas à Gestão do Conhecimento.

Equipe constituída para Gestão do Conhecimento

8%

92%
Não possui equipe específica Possui equipe específica
Fonte: dados do software SPSS

Gráfico 8 - Equipe constituída para a Gestão do Conhecimento

Indagação - Que proporção de empresas possuem orçamento


especificamente estabelecido para ações relativas à Gestão do Conhecimento?
Conforme gráfico a seguir, 9% das empresas possuem orçamento
específico para ações relativas à Gestão do Conhecimento.

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Orçamento para Gestão do Conhecimento

9%

91%

Não possui orçamento específico Possui orçamento específico

Fonte: dados do software SPSS

Gráfico 9 - Orçamento para a Gestão do Conhecimento

Indagação - Que proporção de empresas compreende que a tecnologia da


informação por si só não é capaz de gerenciar o conhecimento?
Conforme gráfico a seguir, 51% das empresas compreendem que a
tecnologia da informação é parte do processo para gerenciar o conhecimento.

Papel de TI na Gestão do Conhecimento

49%
51%

TI, isoladamente, pode gerenciar o conhecimento


TI é parte do processo para gerenciar o conhecimento
Fonte: dados do software SPSS

Gráfico 10 - Papel de TI na Gestão do Conhecimento

Indagação - Que proporção de empresas possui infra-estrutura de


tecnologia da informação em linha com as ações de gerenciamento do
conhecimento. Ou seja, a tecnologia da informação da empresa dispõe de
processos de comunicação e recursos de hardware e software orientados para o
conhecimento?
Conforme gráfico a seguir, em 31% das empresas as áreas de Tecnologia
da Informação possuem infra-estrutura orientada para Gestão do Conhecimento.

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Recursos de TI orientados para Gestão do


Conhecimento

31%

69%

TI não dispõe de ferramentas e processos para GC


TI dispõe de ferramentas e processos para GC
Fonte: dados do software SPSS

Gráfico 11 - Recursos de TI orientados para a Gestão do Conhecimento

6.2. Resultado da análise dos dados para as três hipóteses

A seguir são apresentados os resultados e comentários para cada uma


das três hipóteses centrais desta pesquisa. Mais uma vez, cabe informar que no
arquivo Resultados são oferecidos mais dados que permitem maior profundidade
para esta análise.

Primeira Hipótese: As empresas brasileiras adotam as práticas que


caracterizam a relação entre Gestão do Conhecimento, estratégia empresarial,
gestão de competências e de resultados.
Resultado:
A análise dos resultados mostra que as empresas brasileiras ainda
possuem poucas práticas que relacionam a Gestão do Conhecimento à estratégia
empresarial, gestão de competências e de resultado e ainda são poucas as que
possuem ações para minimizar e / ou eliminar os obstáculos inerentes à
implementação de ações relacionadas a esta gestão.
Conclusões:
Iniciativas relativas à Gestão do Conhecimento precisam contar com um
terreno fértil no que tange as práticas a ela relacionadas, para que seja possível
alcançar os resultados esperados. Deste modo, se pode afirmar que são poucas
as empresas brasileiras que já possuem este terreno pronto para frutificarem os
resultados esperados através da Gestão do Conhecimento.
Assim, o fato das empresas brasileiras não aplicarem estas práticas na
sua plenitude, permite supor que uma das prováveis razões, que faz com que as
empresas tenham dificuldade para iniciar ou até decidam abandonar projetos
desta natureza, tem origem na falta de uma base solidamente constituída para
que compreendam e reconheçam o conhecimento como recurso estratégico, como
elemento chave da construção das competências organizacionais e humanas e
como parte a ser avaliada e acompanhada na contribuição do resultado
organizacional.

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Deste modo, de pouco ou nada adianta executivos empreenderem


esforços para implementarem projetos nesta área, sem antes analisarem as bases
representadas pelas práticas descritas.
Ou seja, se o conhecimento ainda não é visto na organização como
recurso estratégico, há que se alcançar este estágio de evolução.
Se o conhecimento ainda não foi destacado como elemento da
competência tanto organizacional como humana, há que se evidenciá-lo.
Se a empresa não consegue saber o quanto o conhecimento individual e
coletivo contribuem para o seu resultado, há que se implementar um modelo de
gestão de resultado que favoreça esta percepção com clareza e transparência
para todos os níveis da organização.
Assim, o começo de qualquer projeto de Gestão do Conhecimento deve
incluir uma fase anterior que analise a existência das práticas necessárias para
criar uma base fértil para implementá-lo. No caso da não existência destas
práticas, o projeto deve começar por prever a sua incorporação pelas empresas.

Segunda Hipótese: As empresas que adotam as práticas que


estabelecem relação entre Gestão do Conhecimento, estratégia empresarial,
gestão de competências e de resultados apresentam resultado de negócio
superior.
Resultado:
Para testar esta hipótese foi feita a análise de cluster, no espaço reduzido
e normalizado, denominado “Relações da Gestão do Conhecimento” que indicou a
configuração de três clusters como a de melhor poder explanatório para as
empresa da amostra, como pode ser observado na Tabela 1: cluster 1 - Média
orientação para a Gestão Conhecimento, cluster 2 - Baixa orientação para a
Gestão Conhecimento e cluster 3 - Alta orientação para a Gestão do
Conhecimento.
A análise mais detalhada do cluster 3, ou seja, aquele que representa as
empresas com alta orientação para a Gestão do Conhecimento, permite destacar
que as 40 empresas por ele representadas, por coincidência também 40% da
amostra, além de serem estas as de maior média para as práticas relativas a
estratégia empresarial, gestão de competências, gestão de resultados e ações
para a Gestão do Conhecimento, também todas estas empresas apresentam as
melhores médias de resultado.
Deste modo, a pesquisa permite afirmar que 100% das empresas
caracterizadas como as de alta orientação para a Gestão do Conhecimento são as
que, também, apresentam as médias mais altas para os indicadores de resultado
não-financeiros utilizados na pesquisa, que foram: sucesso de forma geral, market
share, crescimento ano sobre ano, lucratividade, inovação e criatividade e receita.
Sendo assim, ficou comprovado que as empresas brasileiras que adotam
as práticas e, portanto, estabelecem as relações da estratégia empresarial, da
gestão de competências e de resultados com a Gestão do Conhecimento,
apresentam resultado de negócio superior.
Por outro lado, analisando-se o resultado dos mesmos fatores para os
clusters 1 e 2, que representam as empresas de média e baixa orientação para o

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conhecimento, respectivamente, foram apurados índices também inferiores para


estes fatores, inclusive na comparação das variáveis para o resultado de negócio.
Uma única exceção se deve a prática relativa as Universidades
Corporativas, que aparece com um índice mais alto para as empresas do cluster 2
- baixa orientação para a Gestão do Conhecimento.
Embora a pesquisa não disponha de elementos que permitam explicar
este dado, a observação do mercado brasileiro tem mostrado que as
Universidades Corporativas ainda são uma prática muito recente e que os projetos
de muitas delas ainda estão em implantação, sendo, portando, precipitado supor
que já tenham alcançado níveis de maturidade capazes de gerar impacto nos
resultados de negócio. Por outro lado, a observação também apresenta casos em
que as Universidades Corporativas são apenas um rótulo e que, portanto, não
estariam em linha com autênticas iniciativas de Gestão do Conhecimento.

Fator Descrição do fator Cluster


1 2 3
Número de empresas
30 29 40
Estratégia Intensidade da importância do M L H
Empresarial conhecimento como recurso
FATOR 1 para a estratégia empresarial

Estratégia Práticas mais freqüentes para M L H


Empresarial inserir o conhecimento
FATOR 2 Explícito como recurso
estratégico para o negócio.
Gestão de Ênfase na Gestão de M L H
Competências Competências
FATOR 1
Gestão de Universidade Corporativa L M H
Competências implantada ou em fase de
FATOR 2 implementação.
Gestão de Ênfase na Gestão de M L H
Resultados Resultados
FATOR 1
Ações para Ênfase nas ações inerentes à M L H
Gestão do própria Gestão do
Conhecimento Conhecimento
FATOR 1
RESULTADO Indicadores não-financeiros do M L H
COMBINADO desempenho do negócio
Legenda: 2 - Baixa orientação para a Índice atribuído ao fator
Clusters : Gestão Conhecimento H = High
1 - Média orientação para a 3 - Alta orientação para a M = Medium
Gestão Conhecimento Gestão do Conhecimento L = Low
Tabela 1 - Configuração dos clusters - Relações com a Gestão do Conhecimento

Conclusões:
A constatação obtida através dos resultados da pesquisa, onde em 100%
dos casos as empresas que adotam as práticas inerentes à Gestão do
Conhecimento também são aquelas que apresentam o melhor desempenho de

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negócio, possibilita, de outro modo, afirmar que estas práticas inter-relacionadas,


que distinguem as empresas com alta orientação para a Gestão do Conhecimento,
não são apenas características de outras realidades e já estão presentes no
mercado brasileiro, onde as organizações que as aplicam apresentam resultados
de negócio superior em relação às demais.
Assim, imaginar que a Gestão do Conhecimento seja um modismo ou se
trata de um processo que pode não estar fazendo diferença para os negócios no
Brasil, parece, no mínimo, um adiamento da possibilidade de avanços
quantitativos e qualitativos para a competitividade deste mercado.

Terceira Hipótese: O estilo de gestão do conhecimento adotado pelas


empresas brasileiras tem relação com o seu desempenho.
Resultado:
A análise de cluster no espaço reduzido e normalizado, “Estilos de
Gestão do Conhecimento”, indicou a configuração de quatro clusters como a de
melhor poder explanatório, como pode ser observado na Figura 3. Para estes
clusters foi adotada a mesma nomenclatura e conceituação da pesquisa empírica
de Choi e Lee para caracterizar o estilo das empresas em relação ao
conhecimento tácito e explícito, ou seja: dinâmico, orientado para sistemas,
orientado para pessoas e passivo.
A Figura 3 mostra 28 empresas classificadas no estilo dinâmico, ou seja,
que adotam um estilo de Gestão do Conhecimento que valoriza, de forma
equilibrada, as práticas tanto para o conhecimento tácito como para o
conhecimento explícito. Um número de 38 empresas ajustou-se ao estilo orientado
para sistemas e 25 ao estilo orientado para pessoas, onde os conhecimentos
explícito e tácito, respectivamente, são mais destacados na gestão destas
organizações.

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Estilos de Gestão do Conhecimento no Brasil


2

1 Dinâmico
(28)

1
Orientado
Orientação Explícita

para
Sistemas 0
(38)

-2 -2 -1 -1 0 1 1 2
-1

Orientado
para
-1
Pessoas (25)

Passivo (8) -2

-2

Orientação Tácita

Passivo (8)
Dinâmico (28)
Orientado para Pessoas (25)
Orientado para Sistemas (38)
Figura 3 - Estilos de Gestão do Conhecimento no Brasil

Da mesma forma que os estudos empíricos de Choi e Lee, para esta


análise foi possível fazer a relação de cada um dos clusters com o resultado de
negócio, como pode ser visto na tabela 2, onde o fator resultado de negócio é o de
maior índice para as empresas classificadas no estilo Dinâmico. Neste caso, estas
empresas são as que apresentam as maiores médias para os indicadores não
financeiros que se tomou por base nesta pesquisa: sucesso de forma geral,
market share, crescimento ano sobre ano, lucratividade, inovação e criatividade e
receita.
Um dado que também merece ser destacado na Tabela 2 é o relativo ao
resultado de negócio para as empresas classificadas no estilo orientado para
sistemas e orientado para pessoas. Nas empresas com estilo orientado para
pessoas, o fator resultado de negócio é maior, considerando as empresas com
estilo orientado para sistemas. Este dado permite, de uma certa forma, constatar

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um alinhamento em relação às afirmações contidas na literatura, onde o


conhecimento resultante da ação das pessoas adiciona valor significativo ao
negócio.

1 2 3 4
Cluster Estilo Estilo Estilo orientado Estilo orientado
passivo dinâmico para pessoas para sistemas
Número de empresas
8 28 25 38
Fator
ORIENTAÇÃO L H ML MH
EXPLÍCITA
ORIENTAÇÃO TÁCITA L H MH ML
RESULTADO DE L H MH ML
NEGÓCIO
Legenda: Índice atribuído ao fator
H = High MH = Medium High ML = Medium Low L = Low
Tabela 2 - Configuração dos Clusters - Estilos de Gestão do Conhecimento

Sendo assim, ficou evidenciado que, também nas organizações brasileiras,


o estilo Dinâmico - que qualifica as empresas que enfatizam simultaneamente os
níveis tácito e explícito do conhecimento - tem relação com o desempenho
superior apresentado por estas empresas, considerando-se, também, os
resultados não financeiros do negócio.
Conclusões:
Vale destacar que todas as empresas caracterizadas como estilo
Dinâmico, ou seja, 28 do total das empresas, pertencem ao grupo denominado
como de Alta Orientação para a Gestão do Conhecimento, como citado
anteriormente na hipótese 2. Este dado, mais uma vez, reforça o enorme sentido
que as práticas definidas na pesquisa fazem para as empresas que decidem pelo
conhecimento como um ativo intangível de valor.
Também, um outro dado significativo mostra que as empresas ainda
sentem mais dificuldade para gerenciar o conhecimento tácito, ou seja, aquele que
corresponde à aquisição e compartilhamento de conhecimento organizacional
através da interação das pessoas.
Deste modo, é possível inferir que as organizações ainda não conseguem
estabelecer plenamente práticas que permitam extrair valor dos conhecimentos,
em especial o conhecimento tácito de seus indivíduos e equipes. Tem sido um
pouco mais fácil para as empresas gerenciar o conhecimento explícito,
freqüentemente disponibilizado através de documentos, muitas vezes com auxílio
da tecnologia da informação e onde o relacionamento entre pessoas pode estar
restrito, uma vez que a tecnologia da informação não conecta as pessoas, mas
apenas capacita e facilita esta conexão.
Assim, observando-se a realidade das organizações, são identificadas
situações nas quais empresas acreditam que adquirir e implantar ferramentas e
processos baseados apenas na tecnologia da informação seria suficiente para
qualificá-las como uma empresa orientada para a gestão do conhecimento, o que
significa, no mínimo, um grande equívoco. Na pesquisa, ainda 49% das empresas

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afirmam que a tecnologia da informação é qualificada como capaz de gerenciar o


conhecimento e não como um elemento deste processo.
Deste modo, os dados permitem recomendar que as empresas analisem
criteriosamente suas decisões para implementação de ações neste sentido,
enfatizando que a tecnologia da informação, neste caso, é apenas parte do
processo para gerenciar o conhecimento, não sendo seu sinônimo.
Ainda considerando as observações da realidade organizacional, no que
diz respeito às dificuldades que as empresas aparentam encontrar para converter
o conhecimento tácito em conhecimento explícito, verifica-se que ainda são raras
as iniciativas em relação à criação das comunidades de prática, compartilhamento
do conhecimento ou legítimos programas de “mentoria”, entre outras ações que
contribuiriam para facilitar esta prática no dia-a-dia das empresas.
Para finalizar, recorrendo ao conceito central utilizado no trabalho para
Gestão do Conhecimento, poder-se-ia afirmar que esta gestão ainda não se
constitui num processo contínuo nas organizações brasileiras. Ou seja, um
processo que envolva as ações que determinem os conhecimentos de acordo com
a estratégia, que identifiquem os conhecimentos disponíveis, que desenvolvam e
compartilhem conhecimento e que apliquem e avaliem o valor deste conhecimento
ao negócio. Como visto anteriormente, apenas 5% das empresas estão neste
ponto maior da curva de maturidade.
A boa notícia é que organizações no Brasil já caminham nesta direção e
outras já estão em estágios bastante maduros deste processo e, assim, já se
constituem no grupo de empresas que, invariavelmente, se destacam em termos
dos resultados de negócio.

7. Conclusões

A principal conclusão obtida através desta pesquisa, mesmo considerando


as suas limitações, conforme apresentado na metodologia detalhada, foi que um
número significativo de empresas brasileiras está avançando no caminho para
estabelecer as práticas que, em última instância, viabilizarão seu processo de
Gestão do Conhecimento. Estas empresas reconhecem que o conhecimento
organizacional se constitui no principal elemento dos ativos intangíveis e que estes
são capazes de gerar valor diferenciado na dinâmica competitiva.
A pesquisa mostrou que as organizações que já estão em estágios mais
maduros em relação a estas práticas, também são aquelas que estão se
destacando em termos de resultado de negócio, se considerados os indicadores
não-financeiros utilizados na avaliação de ativos intangíveis.
Outro elemento importante constatado, é a importância equilibrada que
precisa ser dada tanto ao conhecimento tácito quanto ao explícito. Muitas
organizações já descobriram excelentes caminhos para tratar o conhecimento
explícito, mas ainda restam muitas dúvidas sobre quais as melhores práticas para
trabalhar o conhecimento tácito, ou seja, aquele que resulta da interação das
pessoas e talvez seja o responsável por gerar o mais intangível e valioso ativo.
Um exemplo que pode ilustrar e ajudar nesta reflexão e que tem se
destacado na prática das organizações, diz respeito às Universidades

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Corporativas. Deste modo, quantas universidades têm contemplado formas de


incluir processos que privilegiem a manifestação do conhecimento tácito?
Deste modo, se pode finalizar afirmando que ainda há um bom caminho a
ser percorrido para se ter um número significativo de organizações no Brasil, nas
quais a Gestão do Conhecimento se configure como um processo, parte do seu
dia-a-dia.
Portanto, espera-se que este caminho seja cada vez menos contaminado
por dúvidas quanto à importância de iniciar ou continuar seu percurso. Assim, se é
verdade que a competição é vencida pelos mais ágeis e capazes de correr risco,
então por que não começar antes do concorrente?

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