Módulo

DISEÑO Y GESTION DE PROYECTOS

Adolfo Zarza
Presentación

Modulo Complementario de Diseño de Proyectos Sociales

Este material complementario es una guía para la orientación en la elaboración de proyectos sociales
desde un enfoque de marco lógico.
A lo largo del documento se aborda la gestión de proyectos desde el enfoque integrado del Marco
Lógico, en donde se concibe el proyecto como un ciclo con cuatro fases: Identificación, Formulación,
Ejecución, Seguimiento y Evaluación, complementado por las herramientas más modernas de las
sostenibildad de proyectos a partir de la gestión y la gerencia social. Se ha elegido este enfoque por ser
el más común en los proyectos que acometen las instituciones internacionales de desarrollo.
Se ha redactado como un módulo práctico, donde se definen los conceptos clave y se ilustran con
ejemplos, para que el/la participante utilice el modelo de referencia en su trabajo final, aunque se
espera que pueda ser útil también a estos en su desempeño ya en el campo profesional si desean
actualizar sus conocimientos.
Este es un módulo virtual y complementa el material escrito, para señalar que hay diferentes
concepciones y perspectivas a la hora de hablar de un desarrollo local que contribuya a mejorar la
calidad de vida de la población de un lugar; pero si hay cierta unanimidad a la hora de definir este
desarrollo como un proceso a largo plazo, endógeno y acumulativo.
En ese sentido, este documento considera oportuno enfatizar la importancia de que los proyectos de
desarrollo hagan un análisis participativo de la realidad sobre la que van a trabajar como un primer paso
que nazca de las necesidades sentidas y priorizadas por las comunidades, las instituciones o las
personas beneficiarias, que impulse una identificación concertada y oportuna, así como que ayude a
establecer una planificación que favorezca la ejecución de los proyectos, de modo que contribuyan mas
eficazmente a la mejora de las condiciones de vida de la población.
Este material empieza definiendo los conceptos básicos sobre proyectos y exponiendo cómo se lleva a
cabo la identificación de un proyecto y los análisis que requiere. A continuación se aborda su
formulación, el diseño y la planificación detallada. Posteriormente se revisan las fases de ejecución,
seguimiento y evaluación, incidiendo en la viabilidad y la sostenibilidad. Finalmente, se complementa
con una serie de anexos que sirvan de apoyo o referencia a la hora de formular un proyecto: métodos
participativos de análisis, métodos para el análisis de alternativas, factores claves para la viabilidad de
un proyecto, incorporación de la perspectiva de genero en los proyectos, modelo de formulación,
glosario de términos y una bibliografía complementaria.

Paraguay, 2004.

Autor: Adolfo Zarza Galeano

adolfozarza@columbia.edu.py

Editora: Rosa Palazón

Rpalazón@hotmail.com
Coordinación: Ma. Teresa Álvarez talvarez@cird.org.py
Asistencia: Lissy Sánchez lissysa@cird.org.py
Fundación CIRD
Mcal. López 2029 e/ Acá Caraya, Asunción
Tel: 021-212 540 R.A.
Email: lissysa@cird.org.py
Web: www.cird.org.py

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 Indice

Introducción 6

Pensar en proyectos: un ejercicio cotidiano 7

Elementos y competencias para una comprensión del fenómeno organizacional en proyectos 9

Proceso IFEP. Elementos, estructura y análisis 11

Enfoque de Marco Lógico. Pasos para su elaboración 15

Planificación operativa de proyectos. Cuadro resumen, cronogramas y formato de reportes. 24

Gestión en la ejecución de proyectos. 30

Referencias bibliográficas de interés 38

3
 Descripción de Objetivos y Resultados
Objetivos 1. Identificar los elementos fundamentales para un diseño de proyectos sociales
generales sustentables.
2. Establecer los pasos para la elaboración de proyectos y sus etapas
comprendientes.

Objetivos 1. Describir los pasos para la construcción de la matriz de MARCO LOGICO

específicos 2. Identificar mecanismos de monitoreo y evaluación de proyectos.
Resultados 3. Mejorías sustanciales en los procesos de diseño de nuevos proyectos de las
esperados iniciativas.
4. Implementación de proyectos con metodología de evaluación desde el inicio de las
ejecuciones
5. Diseño de un proyecto desde una nueva perspectiva, con las propias competencias
de cada beneficiado reforzadas y mejoradas.

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 PLAN DE TRABAJO
UNIDAD LECCION ACTIVIDADES Insumos Horas
sugeridas
1- Pensar en Reflexione: ¿Cómo pensamos en un Sitios: 2
Proyectos un proyecto? www.gestiopolis
ejercicio cotidiano .com 2
Actividades especificas www.ficr.org

1 Diferencias entre un diseño planificado y la

improvisación creativa
2- Elementos y Reflexione: ¿Por qué es importante la teoría www.cird.org.py/ 2
Competencias para administrativa en el diseño de proyectos?. peg
una comprensión 2
del fenómeno Actividades especificas
organizacional y
administrativo en Cual es el proceso clave del subsistema de
los proyectos. información-decisión en su organización.
3- Proceso IFEP. Reflexione: ¿Cómo se identifica un problema? www.cird.org.py/ 2
Elementos, ¿Cómo se soluciona uno? peg
estructura y 4
Analisis. Actividades especificas
Utilizando el diagnóstico y el árbol de
problema(componentes del proceso IFEP,)
plantee un ejemplo..
4- Enfoque del Reflexione: ¿Por qué habitualmente no se www.cird.org.py/ 2
Marco Lógico. utiliza la lógica en los procesos de elaboración peg
Pasos para su de proyectos? 8
2 elaboración
Actividades especificas
A partir de los proyectos en ejecución ,
enmarcarlos en una MML
5- Planificación Reflexione: ¿Por qué se deben establecer www.cird.org.py/ 2
operativa de plazos para actividades y tareas? peg
proyectos. Cuadro
resumen, Actividades especificas 2
cronográmas y
formato de reportes. A partir de su MML realice una actividad y dos
tareas uitilizando los AO.
6- Gestión en la Reflexione: ¿Por qué fracasa o tiene éxito un www.cird.org.py/ 2
ejecución de proyecto? peg
proyectos. Exitos y Reflexione: Como se debe gestionar un 2
3 fracasos Funciones proyecto.
de la gestión.
Reglas éticas en la
gestión.

5
 Introducción

Las grandes teorías, las argumentaciones más enrevesadas, siempre están sustentadas por una o
varias ideas simples y fácilmente comprensibles.

El propósito de este módulo es hacer del Diseño de Proyectos una experiencia de aprendizaje
agradable, sobre la base de la educación en competencias, para comprender la gran teoría de los
planes, programas y proyectos.

Se busca que al finalizar sus estudios, el participante incorpore competencias cognitivas, de analisis o
diagnostico, de comunicación y de gestión, como los elementos para la comprensión del fenómeno
organizacional, competencias de equilibrio personal, el conocimiento de sus propias emociones, la
capacidad de controlarlas, la capacidad de motivarse a si mismo y el reconocimiento de las emociones
ajenas. ¿Qué tiene que ver esto con el Diseño de Proyectos?, ¡todo!, sin estas competencias de saber
ser, sería imposible el trabajo en equipo y un proyecto no lo ejecuta una sola persona. Quizás la
competencia de relación interpersonal sea clave, si se lográ una inserción y acción social con la
utilización de los conocimientos aprendidos, si no el proceso estará incompleto.

Peter Drucker en su libro “Dirección de Instituciones sin Fines de Lucro”, sostiene que el recur so real
que controla todo, el factor de producción, absolutamente decisivo es el saber. Quizás le agregaría
llevado a la acción, saber hacer un proyecto es un factor importante, llevarlo a la práctica es
trascedental.

La pobreza y la riqueza como “variabl es de la misma sociedad”, hoy están delimitadas por la
apreciación del mercado social que genera mas fragmentación y diferenciaciones. En Paraguay los
proyectos sociales, suelen tener un dualismo estructural; intentan solucionar la miseria, sin la
aplicación de la “logica contra la miseria”, que muchos ni tan siquiera la conocen. Conceptos tales como
Desarrollo Humano, nos brindan una buena perspectiva.

Intentando aplicar una lógica de soluciones, con herramientas provocativas en el sentido creativo, la s
lecciones contenidas en este módulo siguen un esquema de capacitación a distancia, permanente(es
aquella que concibe al ser humano con capacidad de autodeterminación e intencionalidad para decidir
su conducta); emergente(surge de las necesidades de las personas y se ajusta a las exigencias del
hombre cognitivo, motricidad, emocional) y recurrente(como un proceso en que cada etapa utiliza los
resultados de las etapas anteriores, es progresiva.)

Como línea final de esta introducción sería importante parafrasear al inglés JamesThompson quien en
una frase describió claramente el problema de la educación y por qué no estaba consiguiendo la
capacitación en Inglaterra: <<La incompetencia comienza cuando tratamos de resolver los problemas
de hoy utilizando herramientas de ayer sin actualizarlas>>.

6
 Capítulo 1

Pensar en proyectos: un ejercicio cotidiano

Habitualmente en tiempos de transición, en que el caos predomina, la percepción es el mejor

instrumento de navegación con el que podemos contar. La percepción nos permite distinguir,
transformar lo invisible en visible, permitiéndonos intervenir. Esa capacidad de percibir, de
distinguir, de divisar mas allá de lo que se nos presenta y de poder hacer elecciones, viene
de la información que poseemos previamente.(Incluso un reloj descompuesto acierta dos
veces en un día).
Tener pensamientos sobre proyectos es permanente y a veces se llevan a cabo con éxito sin
planificar(como el ejemplo del reloj), lo cuál no quiere decir que se hagan las cosas bien.
Para hacerlos correctamente es necesario tener <<puentes cognitivos>>, es decir medios de
aprendizaje a nuestra disposición que nos actualicen, y permitan la construcción del
conocimiento, un ejemplo es este modulo a distancia, que nos permitirá, la planificación
desde cero y con un marco lógico para la elaboración de un proyecto. Hacerlo tampoco
garantiza el éxito, pero no hacerlo casi garantiza el fracaso.

REFLEXIONE
¿Cómo pensamos en un proyecto?
Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o
acceda a alguna de la bibliografía sobre el temao visitando el sitio. www.gestiopolis.com

¿Existe un esquema de pensar en los proyectos?

Cuando buscamos una definición formal para <<pensamiento>>, así como para el acto de
pensar, encontramos solo referencias a un complejo proceso mental en el cual, a partir de un
conocimiento dado, se elaboran las ideas, haciendo comparaciones y evaluaciones, y se
sacan conclusiones.

Sensaciones/percepciones Generalización/creación de
ideas.

Pensamientos Datos Diferenciación/comparación

de ideas

Selección de ideas

No es lo mismo pensar que tener pensamientos, uno piensa en proyectos cuando usa una o
más funciones mentales para el desarrollo de un proyecto, y está teniendo pensamientos
cuando esa función se procesa sola. Es este caso, la mente funciona como una antena,
captando pensamientos, en cambio si aprendemos a pensar en proyectos, podemos tener
pensamientos idénticos a otras personas, pero siempre se sabrá porque se los tiene.
Virus en el Pensamiento de Proyectos
“Nuestros peores enemigos, los que debemos combatir en primer lugar, viven en nosotros
mismo s” Miguel de Cervantes.
En todos nosotros hay partes del inconsciente que, en mayor o menor medida, están
funcionalmente aisladas del resto del sistema nervioso, por lo tanto tenemos virus del
pensamientos, que literalmente cobran vida propia, filtran y distorsionan las maneras en
que damos un sentido a los proyectos y generan un pensamiento incongruente e
incoherente. Existen virus Desencadenantes, que hacen asociaciones falsas en la memoria,

7
virus Restrictivos creencias discapacitadoras, virus Géminis que crean conflictos internos en
busca del equilibrio de valores opuestos y virus Asesinos que crean comportamiento
autodestructivos.
En este modulo no profundizaremos, pero descubrir qué tipo de virus afecta nuestra forma
de pensar, logrará hacernos comprender el éxito y el fracaso de muchos proyectos.
La improvisación creativa en los proyectos
El mundo se encuentr5a en permanten cambio, lo cuál nos obliga a revisar nuestras
prácticas permaenentemente. Entonces la creatividad aparece como una manera de
producir una cosa que no existía, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer nacer un
proyecto, (no olvidemos el ejemplo del reloj),

ACTIVIDADES ESPECIFICAS
Cite cuatro diferencias entre un diseño planificado de proyectos y la improvisación creativa en
proyectos desde su punto de vista y luego visite la pagina www.cird.org.py/peg

Pasos del pensamiento lógico en proyectos

El pensamiento lógico comprende básicamente cuatro procesos; punto a punto,
visualización, reformulación y exclusión.

Punto a punto
Si yo le doy el libro de Administración de Programas de Acción Social de Ezequiel Ander Egg
para que encuentre el subcapitulo “La sociedad organizacional y la burocracia”, usted puede
desmontar el libro entero y no encontrar ese subcapitulo. Pero si consulta el índice, irá a la
página exacta y la encontrará. En la mayoría de las personas, el cerebro funciona dando
vueltas, no esta entrenado para el punto a punto.
Visualización
Incluso teniendo el importante auxilio de raciocinio lógico, la mayoría de las personas
encuentran dificultades para visualizar porque siempre se suele aprender a convertir todo a
números y formulas. Debemos aprender a imaginar los eventos como si estos sucediesen.
Reformulación
¿Qué es mas fácil responder; cuanto es dos cuarto s de una mitad o cuanto es la mitad de
cuatro octavos?. Pensar en la mitad de cuatro octavos es más fácil, ¿no cree?. Sin mucho
esfuerzo me responderá que son dos octavos. Pero si yo le presentase sólo la primera
cuestión, sería necesario pensar un poco mas y hasta ponerse a calcular.
Este ejemplo muestra cómo un mismo proyecto puede ser reformulado de modo que permita
un raciocinio lineal y de resolución más rápida para el IFEP.
Exclusión
Este es un proceso que práctica mucha gente; es el conocido <<ensayo y error>>. Cuando
un problema limita cierto número de elementos, para que a partir de ellos, se llegue a un
resultado conocido, la forma más fácil de resolverlo es estructurando la cuestión e intentando
resolverla en la práctica. En este proceso, vamos literalmente excluyendo las posibilidades
de lidiar los elementos conocidos hasta llegar sólo a aquella que resuelve el problema, que
es fundamental para el éxito desde la perseverancia.

8
 Capítulo 2
Elementos y Competencias para una comprensión del fenómeno
organizacional y administrativo en los proyectos.
“Un sistema de administración es un proceso de gente interaccionando en aplicar recursos,
para lograr objetivos” M.Scott Myers
Frederick Glick en su clásico libro “Educación para la administración del trabajo social”,
mezcla un concepto que en Paraguay aún sigue generando resistencia, la Administración y
la intervención social, quizas por una mala comprensión de la teoría de Weber.
Esta dicotomización(separación) entre lo administrativo y lo técnico, es una mentira, sobre
todo si queremos diseñar un proyecto y llevarlo a la práctica con éxito.
Desde el capítulo uno se habló de proyectos pero que es un proyecto: Según la ISO
9000:2000, desde el punto de vista de los procesos es:
Un conjunto único de procesos, actividades y tareas coordinadas y controladas. Con
fechas de inicio y fin. Realizadas con innovación de manera a alcanzar objetivos en
conformidad de requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, costos y
recursos.
REFLEXIONE
¿Por qué es importante la teoría adminsitrativa en el diseño de proyectos?.
Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o
acceda a alguna bibliografía sobre el tema, o visite la página www.cird.org.py/peg

Bien una vez, que ha respondido seguimos, por que tendrá más claro, porque el desarrollo
del pensamiento administrativo es una lección obligatoria, si queremos integralmente
comprender por qué se diseñan buenos o malos proyectos, por qué algunos tienen éxito y
otros fracasan.

El fenómeno organizacional de los Proyectos Sistémicos

Lawrence Henderson en cibernética trabajó muy bien el concepto, pues se debe focalizar
todo el proyecto, las partes, y, principalmente, promover la interacción entre las mismas,
siendo consciente de que el todo nunca en proyectos, puede ser evaluado por el simple
análisis de sus partes.
Competencias básicas para la comprensión de los fenómenos organizacionales
En 1973 Howard Garner, Peter Salovey y John Mayer iniciaron un trabajo de investigación
que Daniel Goleman en 1995, concluye denominado “inteligencia emocional” sostiene que
para la comprensión de un proyecto en sus inercias y mesetas se debe tener la capacidad
de reconocer el sentimiento en cuanto aparece, ser resiliente, saber motivarse,
empatizar(sentir lo que siente el otro), y sobre todo una fuerte competencia social o habilidad
interpersonal y de acción con cierta dosis de liderazgo.
Sistemas y subsistemas de proyectos V ( er Articulo Teorías de la Administración )
www.cird.org.py/peg
La teoría general de sistemas surge en la década del cincuenta con la pretensión de ser una
alternativa a los enfoque analítico -mecánicos que fragmentaban la realidad, la teoría sobre el
diseño de proyectos, también utiliza esta idea sobre la base del trabajo de los profesores
Fremont Kast y James Rosenzweig, que conciben a un proyecto como un sistema abierto
compuesto de cinco subsistemas principales:1) El subsistema de objetivos y valores 2) El
subsistema tecnológico, 3) El subsistema estructural, 4) El subsistema psicosocial y 5) el
subsistema administrativo.
Dentro de una matriz de control donde los parámetros son Exc(excelente) es decir posee el
100% de lo mencionado en caso de ser menos se prorratea; B(bueno) que equivale a tener
entre 60 y 99%, R(Regular) entre un 50 y 59%, D(deficiente) entre un 1 y 49%; y NA(no
aplica) en caso de ser 0%.
Se ha demostrado que una matriz tan simple se puede comprender, los motivos del éxito y
fracaso de organizaciones dentro del fenómeno orga nizacional de proyectos sistemicos.

9
 SUBSISTEMA COMPONENTES Exc B R D NA
Objetivos y valores Visión, misión filosofía, plan de
vida
Tecnológico Investigación y Desarrollo,
Equipos tecnológicos(posesión y
uso)
Estructural Partes de la organización
clasificadas s/Mintzberg;
Mecanismos de coordinación
estructural; Tipo de
agrupamiento, Diseño de sistema
decisor claro, configuración
estructural establecida, manuales
de organización y funciones,
manuales de procedimientos,
manuales de políticas, manuales
de competencias, factores de
calidad organizacional
delimitados.
Psicosocial Sistemas gestión de personas,
planes de productividad.
Administrativos (de información decisión) Planificación (estratégica, táctica
y operativa), Sistemas de
monitoreo y evaluación, Sistemas
de gestión(DO, APO, Calidad
total, otros)

Como hemos vuelto a ver, para entender básicamente proyectos, y no ser tildados de
charlatanes, el repaso de las teorías administrativas es ineludible, la invitación a leerlas esta
hecha. Ademas siguiendo líneas estratégico para orientar los proyectos.(Ver Estrategia
Nacional de Reducción de la Pobreza en el Paraguay),

ACTIVIDADES ESPECIFICAS
Describa cuál es el proceso clave del subsistema administrativo de información -decisión en su
organización actualmente.(Los tres son obligatorios pero no siempre se realizan)
La planificación
Los sistemas de monitoreo y evaluación
Los sistemas de gestión
¿Porqué?

Identifique cuál es el proceso clave del subsistema administrativo de información-decisión en

su organización actualmente que no se realiza claramente
¿Porqué?

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 Lección 3
Proceso IFEP. Elementos, estructura y análisis.
El IFEP, también conocido como Ciclo de Proyectos, es el proceso de identificación,
formulación , puesta en marcha y evaluación de proyectos. Consta de 3 etapas según la
metodología del Marco Lógico.

Información para la elaboración de nuevos proy.

DISEÑO IMPLEMENTACION EVALUACION

Enfoque de Desarrollo: Discursos Gestión Ejecución Evaluación de proceso
sobre el cambio social. (Administrativo) (Programática) ♦ Evaluación sobre los avances del
Identificación y priorización de ♦ Gestión de ♦ Capacitación. trabajo para el logro de propósitos y
problemas principales. recursos ♦ Asistencia resultados.
Jerarquía de objetivos: humanos y Técnica
a) Fin materiales. ♦ Apoyo a II. Evaluación de proceso
b) Propósito ♦ Dirección organizacion ♦ Eficacia en el cumplimiento de
c) Resultados ♦ Planificación es. propósitos, resultados y actividades.
d) Acciones Operativa ♦ Investigación ♦ Eficiencia en el uso de los recursos
♦ Líneas de acción(estrategias) aplicada. económicos para la ejecución de
♦ Presupuestos actividades.
♦ Evaluación ex -ante:
a) Pertinencia ♦ Efectos e impactos del proyecto.
b) Coherencia
c) Viabilidad
d) Sostenibilidad
e) Impacto Monitoreo de Actividades

Retroalimentación

Gráfico creado por Marfil Francke, en Franja, Boletín Informativo. Lima; Escuela para el Desarrollo, 1993.

Diagnostico Social
El enfoque de desarrollo, parte de tener en cuenta el fortalecimiento del tejido social desde la
participación, con una interrelación económico social y política con lo humano desde una
perspectiva sistemica, pensando en un rol del Estado de tipo activo, no compensatorio, ello
se significa en el Estado promotor. Por lo expuesto el diagnostico social es clave en
cualquier tipo de proyecto, inclusive en los proyectos de inversión financiera que han vuelto
los indicadores de desarrollo humano de Paraguay, simples cifras que obviar. El diagnostico
social entonces se puede conceptuar como “identificar las posibles determinaciones y
relaciones causales que inciden en la producción de los fenómenos sociales y en delimitar
las posibilidades de acción.
El resultado de un buen diagnostico social es la visión orgánica y dinámica de los procesos
sociales y las determinaciones. Asi como la ubicación de los espacios estratégicos para la
acción .
Además los dos requisitos que se deben cumplir son : PRECISION(aspectos necesarios y
suficientes para la comprensión del problema, y , OPORTUNIDAD (momento en que se
necesita la acción.)

REFLEXIONE
¿Cómo se identifica un problema? ¿Cómo se soluciona ese problema?
Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o
acceda a alguna bibliografía sobre el tema o visite la página www.cird.org.py/peg

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Árbol de problemas
Es una técnica que se emplea para identificar todos los problemas vinculados con un tema
específico o con una situación dada, utilizando la relación causa-efecto.

a) ¿Cuál es el problema?
b) ¿Qué origina el problema?
c) ¿Cuáles son sus consecuencias?
Ejemplo:
El bajo nivel de ingreso de las familias campesinas es una de las razones que contribuye al
incremento de la desnu trición crónica en los niños, quienes como consecuencia de ello no

El bajo nivel de ingreso de las familias campesinas (CAUSA)

es una de las razones que contribuye al incremento de la desnutrición crónica en los
niños, (PROBLEMA)
quienes como consecuencia de ello no tendrán un desarrollo fisico-mental adecuado
(EFECTO)
tendrán un desarrollo fisico-mental adecuado

Proceso de construcción:

1.Empezar con la identificación de los problemas relacionados con una determinada realidad
o con un tema específico seleccionado. (técnica de lluvia de ideas, pero escritas
brainwriting).
2.Enumerar tantos los problemas como sea necesario, teniendo en cuenta que un problema
“no es la ausencia de una solución” o la “falta de algo” , sino la diferencia de lo que se
QUIERE y lo que se TIENE.
3.De todos los problemas enumerados, identificar el central que el proyecto pretende revertir
y preguntar cuales son (o podrían ser) sus causas más importantes. No hay que olvidar
analizar las capacidades de gestión institucional para evitar el planteamiento maximalista e
inalcanzables.
4. Luego de finalizada la identificación de las CAUSAS del problema central, habrá que
preguntarse cuáles son los EFECTOS más importantes que tiene ese problema.
5. Revisar el razonamiento para verificar si las relaciones causa-efecto son correctas y para
asegurar no haber omitido alguna vinculación.
6. Si es necesario, realizar cambios
Obs: No se debe usar frases como “Falta de” y “no hay”, en la redacción de los problemas,
como sostiene Ezequiel Ander Egg, eso solo demuestra nuestra limitación lingüística y la
pobreza de nuestro recurso de vocabulario.

ACTIVIDADES ESPECIFICAS

Previo análisis del modelo completo, adjunto a este capítulo , utilice el diagnóstico y el árbol de
problema(componentes del proceso IFEP,) planteando un ejemplo (puede visitar el sitio
www.cird.org.py/peg

Otros conceptos claves

Población objetivo; cada proyecto tiene una población objetivo, especialmente localizada,
que debería recibir sus beneficios. Se la define normalmente por la pertenencia a un grupo
etario (lactantes), por una localización geográfica (zona rural), por una carencia específica
(desnutridos), etc.

12
Una secuencia gráfica del proceso de selección de la población objetivo sería:

GRAFICO 1 - Población Objetivo

POBLACION POBLACION
POBLACION DEL MUNICIPIO AFECTADA OBJETIVO

(Afectada por un problema (Afectada por un

POBLACION
específico) problema específico)
POSTERGADA

POBLACION NO POBLACION NO
AFECTADA AFECTADA

Fuente: Manual de Formulacion y Evaluacion de Proyectos Sociales - CEPAL

Focalización: la focalización es un criterio utilizado para la

formulación de proyectos, que identifica con la mayor precisión
posible, al conjunto de los beneficiarios potenciales. Para ello, se
requiere conocer detalladamente las características del grupo
objetivo. Sólo así será posible diseñar un proyecto que se adecue a
sus necesidades y características socioculturales.

Focalizar, entonces, implica establecer una oferta de bienes y/o servicios orientada a los
más necesitados. Una oferta homogénea dirigida a la población en general, sin considerar
las diferencias inherentes, suele ser inadecuada para quienes tienen mayores necesidades
insatisfechas, debido a barreras culturales, analfabetismo, carencia de información sobre los
programas y proyectos disponibles.

¿Por qué se debe focalizar?

Porque:
– los recursos son limitados,
– hay crecientes necesidades insatisfechas,
– se debe procurar aumentar la eficacia de los proyectos,
– es importante incrementar el impacto producido por el proyecto sobre la población
objetivo.

Tipos de beneficiarios
A) Todos los proyectos sociales se formulan con relación a los beneficiarios directos,
(población objetivo definida).

Sin embargo, también producen impactos en otras personas, identificadas como beneficiario
indirectos. A continuación exponemos los otros diversos públicos:

B) Beneficiarios indirectos. Existen dos tipos:

1. Los legítimos, que no se consideran expresamente como población objetivo, pero
favorecerlos concuerda con el espíritu del proyecto. Es el caso, por ejemplo, de las

13
 familias de escolares beneficiarios de programas alimentarios, que reciben el
equivalente al valor monetario de la alimentación de sus hijos.
2. Los beneficiarios ilegítimos son aquellos favorecidos por el proyecto pese a
encontrarse fuera del espíritu del mismo. Es el caso, por ejemplo, de miembros de las
clases media y alta que acceden a subsidios orientados a los grupos carenciados.

C) Hay proyectos que conllevan beneficios públicos, percibidos no sólo por la población
objetivo, sino por el conjunto de la sociedad. Así, las campañas de vacunación contra la
viruela afectan a los niños inmunizados, a los laboratorios, a los proveedores de vacuna, y a
la sociedad entera; al disminuir el riesgo de una eventual epidemia y, consecuentemente, los
costos de sufrirla y enfrentarla.

El rol de los beneficiarios en el proyecto

Para maximizar el impacto de los proyectos, es fundamental la participación de los
beneficiarios.

La participación permite mejorar la consideración de los distintos elementos de tipo social,

cultural y económico de los beneficiarios, con lo cual se acrecienta la probabilidad de lograr
un mayor impacto.

La población objetivo sabe mejor que nadie cuáles son sus reales necesidades
insatisfechas. Cuando éstas son definidas externamente, pueden derivar en impactos
menores a los esperados y/o en costos mayores a los necesarios.

Se deben priorizar las relaciones horizontales entre los ejecutores y beneficiarios del
proyecto. La frustración en la participación de estos últimos puede limitar los logros del
mismo.

En la búsqueda de maximizar el impacto de un proyecto, sus ejecutores tienen la

responsabilidad de fomentar la participación de los beneficiarios además de estimularlos y
motivarlos a trabajar juntos en pos de un objetivo común.

El circulo virtuoso de la decisión

Bue nas
Bue nas Decisiones
Inicio de la Idea/Proyecto PErson
as ? Buenos
Resul ta
dos
Mas

M AS
buenas
Persona
s
M as recursos

14
 Capítulo 4
Enfoque del Marco Lógico. Pasos para su elaboración

Cuando hemos identificado, analizado, priorizando los problemas de la población con la que
vamos a trabajar, allí iniciamos la propuesta que intente un nivel de solución.
EL enfoque de Marco Lógico fue creado en 1969, a solicitud de USAID, por los arquitectos
León J. Rosemberg y Lawrence D. Posner, integrantes del PCI(Practical Conceps
Incorporated). La propuesta surgió de la evaluación de mas de treinta programas apoyados
por AID en diferentes países del mundo.
Por definición el marco lógico es un instrumento metodológico y técnico que se emplea
principalmente en la etapa de diseño de un proyecto.
El marco lógico otorga una serie de ventajas a quienes tienen la responsabilidad de diseñar,
ejecutar y evaluar los proyectos que se detallan con mayor precisión en el libro Diseño y
Evaluación de Proyectos de Percy Bobadilla Diaz, Luis de Aguila Rodriguez y María de la
Luz Morgan.
En el Paraguay su uso en organismos como el PNUD, es de larga data, Incluso Amado
Lovera en su libro Proyectos Sociales, destaca algunas variantes importantes .

PASOS PARA LA ELABORACION DEL MARCO LOGICO (Ver

modelo concluído; www.cird.org.py/peg)
Primer paso
q Elaboración de la columna de jerarquía de objetivos.
Columna vertebral de la propuesta, componente mas importante de la matriz. División del
proyecto en cuatro niveles. Los tres primeros, aluden a los cambios propuestos (objetivos) y
el último a los med ios necesarios para lograr dichos cambios (actividades).

Inicio del diseño

(Dimensiones
generales)

FIN
(Objetivo de CAMBIO
SOCIAL
desarrollo )

¿Qué
cambios se
PROPÓSITO espera
(Objetivo general) IMPACT conseguir?
Problema central OS

RESULTADOS
(Objetivos EFECTO
específicos) S
Causas del
Problema

¿Cómo lo
ACCIÓN vamos a
Actividades PRODUC lograr?
principales TOS

Término del
diseño
(Dimensiones
específicas)

15
COLUMNA DE JERARQUÍA DE OBJETIVOS

Jerarquía de Objetivos Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

verificación

FIN
Es el objetivo de mayor nivel al cual
contribuye el proyecto.

PROPÓSITO
El impacto del proyecto.
Cambios que se esperan lograr

RESULTADO
Los efectos exigidos al proyecto y que
permitirán el logro del impacto

ACCIONES
Actividades principales que
ejecutándose colectivamente deben
producir resultados

Segundo paso
q Elaboración de la columna de Supuestos
Factores externos que escapan al control de la institución e influyen notablemente en la
ejecución de su s proyectos. Condiciones en el medio social en el cual intervenimos que
repercutirán en forma favorable o desfavorable en nuestro trabajo. Estos factores externos
pueden ser naturales, económicos, políticos, sociales, geográficos u otros.

Jerarquia de Objetivos Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

verificacion
NO SE PLANTEA SUPUESTOS A ESTE
NIVEL
FIN
FACTORES EXTERNOS DE
IMPORTANCIA NECESARIOS PARA
PROPOSITO CONTRIBUIR AL LOGRO DEL FIN

FACTORES EXTERNOS DE
IMPORTANCIA NECESARIOS PARA
RESULTADO ALCANZAR EL PROPOSITO

FACTORES EXTERNOS DE
IMPORTANCIA PARA LOGRAR
ACCIONES
RESULTADOS

Tercer paso
q Elaboración de la columna de Metas
Las metas son la traducción cuantitativa u operacional de la columna de Jerarquía de
objetivos, considerando en su redacción los criterios de cantidad, calidad y tiempo.
Las metas indicaran el éxito o avance en el logro de los objetivos propuestos en los niveles
referidos al Propósito, Resultados y Acciones, proporcionando una base objetiva para su
evaluación.

16
 Criterios para la elaboracion de las Metas
Cantidad
•Define cuanto vamos a cambiar o modificar determinada realidad.
Calidad
•Indica lo que se mejorara de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta los
objetivos propuestos.
Tiempo
•Especifica el horizonte temporal el que se alcanzaran las metas, se puede expresar en años
y meses.

Jerarquia de Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

Objetivos verificacion

FIN No se elaboran metas

en este nivel
Metas para verificar e
PROPOSITO logro del proposito.
Miden y explican el
impacto del Proyecto.

Metas para verificar el

RESULTADO logro de los
Resultados.
Miden y explican los
efectos del proyecto
Metas para verificar el
ACCIONES logro de los
actividades.
Miden y explican los
productos.

Cuarto paso
q Elaboración de la columna de Indicadores
Son medidas especificas, explícitas y objetivamente verificables de los cambios que
producen las actividades planificadas en el proyecto. Instrumento necesario para conocer los
progresos alcanzados hacia el logro de las metas y objetivos del proyecto.
Es por naturaleza cuantitativo porque su función es medir los cambios sociales, económicos,
políticos o culturales, tangibles o intangibles

Jerarquia de Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

Objetivos verificacion
No se elaboran indicadores
FIN en este nivel.

Indicadores asignados al
PROPOSITO Proposito que sirven para
medir el impacto del
proyecto.
Indicadores asignados a los
RESULTADO Resultados que sirven para
medir el efecto del proyecto

Indicadores de
ACCIONES cumplimiento-producto de
acuerdo al Plan Operativo y
Presupuesto (Monitoreo del
proyecto)

17
Es importante no confundir los conceptos objetivos, metas e indicadores, por ello debemos
considerar que:
♦ Los objetivos aluden al cambio que se espera lograr
♦ Las metas son los productos deseados en terminos de cantidad, calidad y tiempo.
♦ Los indicadores son medidas especificas del progreso alcanzado en el cumplimiento de
las Metas y el logro de los Objetivos.

Tipo de indicadores
Indicadores de impacto : miden los cambios que se espera lograr al final del proyecto y se
ubican al nivel del Propósito u objetivo general.
Indicadores de efecto: conocidos también con el nombre de indicadores de proceso, miden
los cambios que se van a producir en el proceso de ejecución (6 meses, 1 año o mas). Se
ubican a nivel de Resultados u Objetivos específicos del proyecto.
Indicadores de Cumplimiento: Muestran si las metas planteadas a nivel de las acciones se
han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.

Quinto paso
? Elaboración de la columna de Fuentes de Verificación
Las fuentes de verificación, son los espacios, personas o medios a través de los cuales
podremos constatar, cono cer y verificar el cumplimiento de las Metas definidas en cada nivel
de la columna de Jerarquía de objetivos.
Existen dos tipos de Fuentes:
Primaria: hacen referencia a las personas.
Secundarias: se refieren a los datos o documentos

Jerarquia de Metas Indicadores Fuentes de verificacion Supuestos

Objetivos

? No se definen fuentes para el Fin

FIN

Fuentes primarias o secundarias

PRO POSITO necesarias para verificar los logros
a nivel del Propósito

Fuentes primarias o secundarias

RESULTADO necesarias para verificar los logros
a nivel del Resultados

Herramientas para verificar el

ACCIONES cumplimiento del Plan Operativo y
Presupuesto
(sistema de monitoreo)

Criterios de calidad para la evaluación del diseño de proyectos

PERTINENCIA

COHERENCIA

IMPACTO

SOSTENIBILIDAD

VIABILIDAD
18
 El enfoque de marco lógico y los proyectos de inversión
En el libro Evaluación de Programas Sociales, de Guillermo Briones, habla del Modelo CIPP,
obligatorio para los que trabajan en el area social, este fue un enfoque lógico, medible,
quizás demasiado positivista , porque el modelo CONTEXTO, INSUMO; PROCESO;
PRODUCTO, es realmente de Daniel Stufflebeam, y simplemente fue alterado, por algunos
teóricos de la llamado evangelización Neo Liberal , que le sacaron el diagnostico social y lo
volvieron una fría base de datos en función a resultados financieros.
Pero exciten en el modelo CIPP cosas muy importantes a mencionar:

El Estudio de un Proyecto como un proceso1

El estudio de proyectos, cualquiera sea la profundidad con que se analicen, distingue dos
grandes etapas: la de preparación y la de evaluación.

1. La etapa de preparación tiene por objeto definir todas las características que tengan
algún grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos monetarios del proyecto.
2. La etapa de evaluación, con metodologías muy definidas, busca determinar la
rentabilidad de la inversión en el proyecto.

En la preparación del proyecto se reconocen a su vez, dos sub-etapas: una que se

caracteriza por recopilar información a travé s de estudios específicos, de mercadeo, de
ingeniería, de organización y financiero, y otra que se encarga de sistematizar, en términos
monetarios, la información proporcionada por estos tres estudios mediante el mismo estudio
financiero. Este ultimo proporciona información financiera sobre aspectos no incluidos en los
otros estudios, como los relativos a financiamiento e impuestos, entre otros.

Cuadro 1 – Procesos dentro del Proyecto

ESTUDIOS DE PROYECTO
PREPARACION O FORMULACION E
CONSTRUCCION V
A
DEL FLUJO DE L
U
OBTENCION DE LA INFORMACION CAJA
A
ESTUDIO DE ESTUDIO ESTUDIO DE LA ESTUDIO C
I
O
MERCADO TECNICO ORGANIZACIÓN FINANCIERO N

Fuente: Preparación y Evaluación de Proyectos – Segunda Edición – Mc Graw Hill – 1989

(Nassir Zapag Chain, Reinaldo Zapag Chain

En el proceso de un proyecto con Inversión se presentan tres estados básicos:

a) La Preinversión:
Aquí se distingue
- la idea del proyecto
- el estudio del perfil
- el análisis de prefactibilidad y
- lafactibilidad

1Preparación y Evaluación de Proyectos – Segunda Edición – Mc Graw Hill - 1989

Nassir Zapag Chain
Reinaldo Zapag Chaing

19
b) La Inversión
Aquí se diseña y se ejecuta el proyecto

c) Operación:
- Se ejecuta el resultado del diseño que ha sido evaluado.
- Se inicia la entrega de los resultados de los bienes y servicios que se ha
justificado su implementación.

Las etapas de estudios y los costos asociados a la obtención de la información se

representan en el siguiente grafico:

GRAFICO 2 – RELACION COSTO DE INFORMACIÓN VS. INCERTIDUMBRE

Relación Costo Información Vs Incertidumbre

7 INCERTIDUMBRE DE
VARIABLES DEL
PROYECTO
6

4 CANTIDAD DE INFORMACION
DISPONIBLE

0
1 2 3 4 5 6
Costos en Estudios e Información sobre variables

Fuente: Preparación y Evaluación de Proyectos – Segunda Edición – Mc Graw Hill – 1989

(Nassir Zapag Chain, Reinaldo Zapag Chain HIIP 1992 – Elaboración y evaluación Social de
proyectos .

La incertidumbre sobre la factibilidad o no de cada fase debe ir disminuyendo a medida que

los estudios son mas profundos. La confianza será mayor por parte de los inversores una
vez tomada la decisión, cuando estas variables sean presentadas dentro del proyecto, con
los estudios que las apoyen.

Cada etapa requiere de información, A medida que va transcurriendo la ejecución, la

información se convierte en un empleo de información vs. Recursos (monetario), tal como el
grafico 1 expone. Esto disminuye los riesgos e incertidumbres en el proyecto, pero aumenta
los costos asociados a la elaboración y evaluación del proyecto.

Plan de Sustentabilidad
En ambas concepciones la sustentabilidad se basa, en el proceso de análisis previo, llamado
criterios en el Marco Lógico y Perfil o prefactibilidad en los Proyectos de Inversión. Siendo
obligación del responsable del diseño prever todos los informes de esa fase, antes de la
implementación del proyecto. El futuro no lo podemos adivinar, pero su análisis nos permite,
que el riesgo de fracaso del proyecto sea menor.
Ojalá la polémica sobre el futuro de los proyectos, (que se orientan hacia los planes de
negocio), nos permitan avizorar estrategias que cambien la actual orientación del desarrollo
en países como el Paraguay, hacia una condición mas humana y de mayor dignidad para las

20
poblaciones que ya sea en planes universales o focalizados hoy están realmente
marginados.

Líneas de acción(Estrategias)
No es suficiente que un marco lógico tenga actividades, estas deben responder a líneas de
acción, interdependientes.
Las líneas de acción mas comunes son : a) organización, b) investigación, c) información y
comunicación d) información y capacitación e) coordinación f) difusión g) seguimiento.
Todas estas como grandes grupos coherentes e integrados, que pueden ser subdivididos.

Estrategia: es el conjunto de acciones, coherentes e integradas, a realizar para el logro de los

objetivos definidos de acuerdo con los medios o recursos disponibles

Táctica: se puede definir con la técnica y el arte de utiliza los recursos organizacionales para el logro
de los objetivos, conforme con la estrategia definida.

Características de las líneas estratégicas, tácticas y operacionales

Características Planificación Estratégica Planificación Táctica Planificación Operacional

Nivel Directivo o Superior Mandos medios o intermedios Operativo u operacional

Plazo Largo plazo Mediano plazo Corto plazo

Amplitud Totalidad de la organización Grandes áreas Sectores operativos

Formulación Directivos, gerentes y asesores Gerentes medios y jefes Jefes y empleados

Detalle Acciones globales Acciones más detalladas Minucioso

Integración Táctico y operacional Estratégico y operacional Táctico y estratégico

REFLEXIONE
¿Cuáles son las ventajas del Marco Lógico en los procesos de elaboración de proyectos?
Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o
acceda a alguna bibliografía sobre el tema. O visite la página www.ficr.org

ACTIVIDADES ESPECIFICAS

A partir de algún proyecto en ejecución , enmarcarlo en una MML

21
 Capítulo 5
Planificación operativa de proyectos. Cuadro resumen, cronográmas y formato
de reportes.

REFLEXIONE
¿En su organización se establecen plazos para actividades y tareas? ¿Es beneficioso o perjudicial?
Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras op iniones en la web o
acceda a alguna bibliografía sobre el tema viste la página www.cird.org.py/peg

La planificación operativa de un proyecto de desarrollo es un proceso mediante el cuál se

define por codificación el conjunto de actividades y tareas relacionadas secuencialmente que
es necesario ejecutar para conseguir los resultados previstos en el diseño de proyecto.
En terminología del marco lógico, ejecutar actividades significa transformar insumos en
productos, es decir, llevar a cabo actividades y consumir recursos para producir bienes o
servicios.
La importancia de los informes periódicos radica en que facilitan el proceso de toma de
decisiones para cambiar, ajustar o reprogramar el desarrollo de las actividades con el
objetivo de garantizar el logro de los resultados.
Por todo lo expuesto, el plan operativo se constituye en un instrumento de integración
gerencial entre el área de programas(proyectos) y el área de contabilidad, en vista de que
los códigos, las actividades y su costo total alimentan el Plan de Cuentas para el manejo
contable del proyecto.
COMO ELABORAR UN PLAN OPERATIVO (Ver modelo concluído en
www.cird.org.py/peg)
A partir de la integración multidisciplinaria de los intervinientes en la dirección técnica y
política de un proyecto de desarrollo. Este trabajo coordinado permitirá:
La internalización precisa de la naturaleza de las actividades a desarrollarse en el marco del
proyecto.
Enumerar los recursos(humanos, económicos, financieros y materiales) que se requerirán en
el tiempo para garantizar e logro de las actividades y, en consecuencia, de los resultados
del proyecto.
Una planificación financiera eficaz y eficiente.

PASOS A SEGUIR EN LA ELABORACIÓN DE UN PLAN OPERATIVO

1. Ordenar las actividades según líneas de acción, desagregando las mismas en tareas y
codificarlas.
2. Ubicar las metas señaladas en el marco lógico para cada actividad y tarea.
3. Estimar la duración de cada actividad del proyecto.
4. Definir el calendario de trabajo.
5. Determinar quienes serán los responsables de cada actividad y tarea.
6. Definir los costos por actividad.
7. Revisar el plan operativo.
Primer paso: Ordenar las actividades según líneas de acción, desagregar las actividades en
tareas y codificarlas.
Se toma el listado de las actividades definidas en el marco lógico(los dos últimos dígitos son
tareas, los dos del medio, actividades, y el primer numero de la izquierda número de
resultado del Marco Lógico)se ordenan según las líneas de acción y luego se desagrega
cada actividad en todas las posibles tareas que comprendan. La pregunta que orientará el

22
trabajo es ; ¿Cuáles son las tareas necesarias que debemos realizar para garantizar el logro
de cada actividad?.

Ejemplo
CUADRO RESUMEN DE PLAN OPERATIVO(PARCIAL)
Código Nombre de la actividad y tarea por línea de acción
10 LINEA DE ACCION o Puede usarse RESULTADO
10100 Actividad
10101 Tarea 1
10102 Tarea 2

Cuadro Resumen de Plan Operativo(Parcial)

Código Nombre de la actividad y tarea por línea de acción

Segundo paso: Ubicar las metas señalas en el marco lógico para cada actividad y tarea.
Se ubica y coloca en la columna Meta del cuadro Resumen del plan operativo, las metas
establecidas en la matriz del marco lógico para cada actividad y cada tarea. Esto facilitará
posteriormente e monitoreo de las tareas y actividades comprendidas en el proyecto.
Código Nombre de la actividad y Metas
tareas por línea de acción

Tercer paso: Estimar la duración de cada actividad del proyecto.

Es importante tener en cuenta que el desarrollo de una actividad puede depender de la
previa ejecución de otras, razón por la cuál ordenaremos las actividades y tareas en orden
cronológico. Un mayor conocimiento de la naturaleza y características de las actividades nos
ayudará a precisar su ejecución y duración en el tiempo.
La duración de las actividades y tareas deberá ser estimada en función :
al tiempo total que dispongamos para ejecutar el proyecto considerando sólo los días útiles.
a la naturaleza y magnitud de cada actividad o tarea.

23
 Cuarto paso: Definir el calendario de trabajo.

Nombre de la Actividad y tarea por linea de Duración Fecha de Fecha de

Código Metas según el ML
acción (tiempo en inicio Termino
1.1 Linea de Acción: ORGANIZACIÓN
A1.1 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO 30 15/03/03 30/03/03 Elaborar plan operativo
A1.1.1 Analisis del Desarrollo actual del proyecto 15 15/03/03 20/03/03
y visita al lugar del proyecto.(SANTA ANA)
A1.1.2 Establecer pautas del proyecto general 15 21/03/03 30/03/03

1.2 Linea de Acción: EDUCACION

A1.2 ELABORACION DE ESQUEMAS DE 35 01/04/03 05/05/03 Diez planes de lección
CAPACITACION para mayo 2003
A1.2.1 Diseño y elaboración de contenidos 30 01/04/03 30/04/03
de capacitación para los cursos.
A1.2.2 Diseño de evaluación de los cursos 30 01/04/03 30/04/03

A1.2.3 Coordinación con profesionales del proyecto 5 30/04/03 05/05/03

y instructores de primeros auxilios
Nº DETALLE Tiempo SEMANA 1 SEMANA 2
1 2 3 4 6 7 1 2 3 4 5 6 7
A1 Estimado
Real
A2 Estimado
Real
Estimado
A3
Real
Estimado
A4
Real

Quinto paso: Determinar quienes serán los responsables de cada actividad y tarea.

Nombre de la Actividad y tarea por linea de Duración Fecha de Fecha de Persona o Unidad
Código Metas según el ML
acción (tiempo en inicio Termino responsable
1.1 Linea de Acción: ORGANIZACIÓN
A1.1 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO 30 15/03/03 30/03/03 Equipo Técnico Elaborar plan operativo
A1.1.1 Analisis del Desarrollo actual del proyecto 15 15/03/03 20/03/03 Rossana Sosa y
y visita al lugar del proyecto.(SANTA ANA) Juan Perez
A1.1.2 Establecer pautas del proyecto general 15 21/03/03 30/03/03 Rossana Sosa y
Juan Perez
1.2 Linea de Acción: EDUCACION
A1.2 ELABORACION DE ESQUEMAS DE 35 01/04/03 05/05/03 Equipo Técnico Diez planes de lección
CAPACITACION para mayo 2003
A1.2.1 Diseño y elaboración de contenidos 30 01/04/03 30/04/03 Rossana Sosa y
de capacitación para los cursos. Juan Perez
A1.2.2 Diseño de evaluación de los cursos 30 01/04/03 30/04/03 Rossana Sosa y
Juan Perez
A1.2.3 Coordinación con profesionales del proyecto 5 30/04/03 05/05/03 Rossana Sosa y
y instructores de primeros auxilios Juan Perez

24
 Sexto paso: Definir los costos por actividad.
Duración(tiempoen Fechade Fechade PersonaoUnidad Aportepropio
Código NombredelaActividadytareaporlineadeacción Coop.Ext.US$ CostototalUS$ MetassegúnelML
días) inicio Termino responsable US$
1.1 LineadeAcción:ORGANIZACIÓN
A1.1 ORGANIZACIÓNDELPROYECTO 30 15/03/03 30/03/03 EquipoTécnico 200 500 700 Elaborarplanoperativo
A1.1.1 Analisis del Desarrollo actual del proyecto 15 15/03/03 20/03/03 RossanaSosay
yvisitaallugardelproyecto.(SANTAANA) JuanPerez
A1.1.2 Establecerpautasdelproyectogeneral 15 21/03/03 30/03/03 RossanaSosay
JuanPerez
1.2 LineadeAcción:EDUCACION
A1.2 ELABORACIONDEESQUEMASDE 35 01/04/03 05/05/03 EquipoTécnico Diezplanesdelección
CAPACITACION 150 250 400 paramayo2003
A1.2.1 Diseñoyelaboracióndecontenidos 30 01/04/03 30/04/03 RossanaSosay
decapacitaciónparaloscursos. JuanPerez
A1.2.2 Diseñodeevaluacióndeloscursos 30 01/04/03 30/04/03 RossanaSosay
JuanPerez
A1.2.3 Coordinaciónconprofesionalesdelproyecto 5 30/04/03 05/05/03 RossanaSosay
yinstructoresdeprimerosauxilios JuanPerez

Septimo paso: Revisar el plan operativo

25
Formato de Reportes
El formato de los reportes de monitoreo, varían de acuerdo a cada organización, pero se
recomienda que siempre tengan los siguientes componentes:

REPORTE DE PROYECTO POR ENFOQUE DE MARCO

LOGICO

1. PERFIL DEL PROYECTO

1.1 Denominación del Proyecto

1.2 Localización
1.2.1 Pais:
1.2.2 Departamento
1.2.3 Distrito
1.3 Sectores de Cooperación
1.4 Duración
1.5 Cobertura del Informe
1.6 Alcance

2 ASPECTOS DE ABORDAJE DEL PROYECTO

Breve descripción del Proyecto

2.2.-Objetivo general.

2.3 .- Objetivos específicos.

2.4.- Resultados esperados.

3. DESARROLLO NARRATIVO DE GRADO DE CUMPLIMIENTO

3.1 Objetivos Específicos

3.2 RESULTADOS ESPERADOS

3.3 DESCRIPCION NARRATIVA DE LAS ACTIVIDADES

26
 4- REPORTE ESQUEMA DEMARCO LÓGICO

Objetivo General
.

Objetivos Resultados Indicadores Resultados Grado de

específicos esperados obtenidos Cumplimiento

5- CUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA

Cronograma Original
MESES/2003
Nº DETALLE Tiempo
4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estimado
A1
Real
Estimado
A2
Real
Estimado
A3
Real

6. ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL PROYECTO

En resumen:

Fortalezas Debilidades

7. ASPECTOS GENERALES (ALGUNAS CONSIDERACIONES)

8. ASPECTOS DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

a. Sistema o mecanismos utilizado en el proyecto
b. Proyección de gastos
c. Resumen según rubros

9. MEMORIA FOTOGRAFICA Y DE FUENTES DE VERIFICACION

10. RELACION DE ANEXOS

ACTIVIDADES ESPECIFICAS

A partir de su MML realice una actividad y dos tareas uitilizando el

cuadro resúmen de plan operativo

27
 Capítulo 6
Gestión en la ejecución de proyectos. Exitos y fracasos Funciones de la
gestión. Reglas éticas en la gestión. Monitoreo y Evaluación

Los administradores de proyectos y otros profesionales que trabajan en este ramo dependen
de cuatro aptitudes:
♦ El conocimiento, la comprensión de la teoría, los conceptos y los procedimientos de
administración de proyectos.
♦ La destreza, la capacidad de usar técnicas y los recursos profesionales para obtener los
resultados adecuados.
♦ La inteligencia y la capacidad para integrar el conocimiento y el talento de una manera
eficaz.
♦ La motivación, la capacidad de desarrollar y mantener los valores, las aptitudes y las
aspiraciones convenientes para que los beneficiarios del proyecto colaboren en su
mejoramiento.

El responsable de la organización proponente y beneficiada debe identificar en su propuesta

la necesidad de contar con profesionales adecuados, para garantizar la correcta gestión en
la implementación del proyecto. Se requiere de las aptitudes y condiciones de un
especialista en administración de proyectos, y ésto no se contrapone a la existencia de
administradores específicos dentro de la organización o el proyecto.

Es importante que se desarrolle la capacidad de prever si un proyecto tendrá éxito, o

fracasara. El éxito o el fracaso se determinan mediante las medidas que se aplican para
evaluar el proyecto cuando está completo. La proyección y el establecimiento de las
acciones que contribuyan al éxito o al fracaso evitan a menudo resultados adversos.

En el contexto de la administración de proyectos la palabra éxito se usa para describir la

obtención de algo deseable, planeado o intentado. Esto implica la entrega puntual de los
resultados del proyecto dentro del presupuesto y cumpliendo con los medios operativos o
estratégicos de la misión, los objetivos y propósitos de la organización involucrada en el
proyecto.

La palabra fracaso describe la condición o el hecho de que no se alcanzaron los resultados

esperados. El fracaso de un proyecto es una condición que se presenta cuando no se
producen los resultados esperados. Sin embargo, si el proyecto resulta aceptable para el
usuario, tal vez tolere que se sobrepasen los costos y el programa.

La Administración de proyectos: una ciencia definida

La teoría y la práctica de la administración de proyectos han alcanzado un nivel de madurez
que les otorga un lugar legítimo en el campo de la administración general. La administración
de proyectos es el medio principal para abordar el cambio en los productos, servicios y
procesos en las organizaciones contemporáneas.

La administración de los proyectos ap areció, cuando menos en un sentido informal, en

construcciones tan remotas como las pirámides de Egipto, las antiguas catedrales de Europa
y muchos otros elementos de la infraestructura como acueductos, caminos canales y
castillos.
REFLEXIONE
¿Por qué fracasa o tiene éxito un proyecto?
Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o
acceda a alguna de la bibliografía sobre el tema.

28
Las funciones de la administración de proyectos.
La administración de proyectos se efectúa mediante un proceso formado por funciones
administrativas Las principales son:

– Planeación: el desarrollo de los objetivos, las metas y las estrategias que sostienen el
compromiso de los recursos para apoyar el proyecto.
– Organización: la identificación de los recursos humanos y materiales requeridos, la
preparación de una distribución conveniente de estos recursos, y el establecimiento de
las funciones individuales y colectivas de los integrantes del equipo del proyecto.
Quiene s funcionan como un punto focal para el uso de los recursos con el propósito de
apoyar el proyecto.
– Motivación: el proceso de establecer un sistema cultural que haga surgir lo mejor de las
personas durante su trabajo en el proyecto.
– Dirección: aportar la aptitud de liderazgo necesaria para asegurar la toma de decisiones
relacionadas con el proyecto y su ejecución.
– Control: la vigilancia, la evaluación y el control del uso de los recursos en el proyecto, de
acuerdo con los planes del proyecto y las organizacionales.

GRAFICO 4 – PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO

Control
¿Quien juzga los
resultados y mediante qué
normas?

Planeación
¿Qué pretendemos
y por qué?
Dirección
¿Quién decide Proceso de
qué y cuándo? administración de
un proyecto

Organización
¿Qué esta implícito y
por qué?

Motivación
¿Qué saca a relucir lo mejor
de las personas?
Fuente: Manual portatil del administrador de proyectos – Mc Graw Hill – David I. Cleland,
Lewis R. Ireland

Los beneficios de la administración de proyectos

La cantidad de beneficios obtenidos depende directamente de la eficacia de la
administración de un proyecto. Los procesos bien desarrollados y que ya se han adaptado a
la empresa, ofrecen los mayores beneficios. Debe darse un seguimiento estrecho a esto s
procesos para asegurar que los procedimientos coincidan con los resultados esperados.

29
La ética en la administración de proyectos
Los administradores de proyectos, en el ejercicio de la profesión, afectan la calidad de vida
de todas las personas de nuestra sociedad. Por lo tanto, es fundamental que rijan su
desempeño de una manera ética para ganar y mantener la confianza de los integrantes del
equipo, los colegas, los empleados, los patrones, los clientes y el publico.
Según la Organización Internacional de Administración de Proyectos OIPMA, estos son
algunos artículos que debe regir su ética)

Articulo I. Los administradores de proyectos deben mantener normas elevadas de conducta personal y
profesional y:

A. Aceptar la responsabilidad de sus acciones.

B. Efectuar los proyectos y aceptar la responsabilidad solo si están calificados por su capacitación
o su experiencia, o después de mostrar por completo sus aptitudes pertinentes.
C. Mantener actualizadas sus aptitudes profesionales y reconocer la importancia de un desarrollo
personal y una educación continuos.
D. Aumentar la integridad y el prestigio de la profesión ejerciéndola de manera digna.
E. Apoyar este código y recomendarle a los colegas y los colaboradores que lo acaten.
F. Apoyar la sociedad profesional con su participación activa y recomendarles a los colegas y
colaboradores que participen.
G. Obedecer las leyes del país en el que se efectúe el trabajo.

Articulo II. En su trabajo, los administradores de proyectos deben:

Ejercer el liderazgo necesario para el proyecto, con el fin de promover una productividad máxima y al
mismo tiempo esforzarse por reducir los costos.
Aplicar los recursos y las técnicas más novedosas de la administración de proyectos para asegurar que
la calidad, al igual que los objetivos de costo y de tiempo, se cumplan tal como los establece el plan del
proyecto.
Tratar con equidad a todos los integrantes del equipo del proyecto, a los colegas y a los colaboradores,
sin distinción de raza, religión, sexo, edad u origen.
Proteger a los integrantes del equipo de cualquier daño físico y mental.
Proporcionar condiciones y oportunidades de trabajo convenientes a los integrantes del equipo.
Buscar, aceptar y ofrecer críticas honestas del trabajo y reconocer en forma adecuada las contribuciones
de los demás.
Ayudar a los integrantes del equipo, los colegas y colaboradores en su desarrollo profesional.

Articulo III. En sus relaciones con los patrones y los clientes, los administradores de proyectos deben:
A. Actuar como agentes o depositarios legítimos de sus patrones y clientes en cuestiones
profesionales o empresariales
B. Mantener a resguardo la información sobre los asuntos empresariales o los procesos técnicos
de un patrón o cliente mientras la usa, y después de liberarla de manera adecuada
C. Informar a sus patrones, clientes, sociedades profesionales o agencias públicas de las que
formen parte, o a las que puedan representar, de cualquier circunstancia capaz de crear un
conflicto de intereses.
D. No aceptar ningún regalo, pago o servicio, directo o indirecto, mayor que el valor nominal o el
establecido por las relaciones empresariales con sus patrones o clientes.
E. Ser honesto y realista al informar acerca de la calidad, el conste y el tiempo de un proyecto.

Articulo IV. Al cumplir su responsabilidad con la comunidad, los administradores de proyectos deben:
A. Proteger la seguridad, la salud y el bienestar del público y protestar por los abusos en estas
áreas que afecten el interés publico.
B. Buscar que se amplíe el conocimiento y la apreciación del público acerca de la administración
de proyectos y sus logros.

30
El liderazgo durante un proyecto

El líder de proyecto es quien conduce un proyecto durante su ciclo de vida y alcanza sus
objetivos técnicos a tiempo y, dentro del presupuesto.

Las características claves de un líder de proyecto son:

1. Han integrado todas sus acciones.
2. Los integrantes del equipo al que dirigen pueden ver lo que hace y que está al frente en
todo.
3. Siempre está dispuesto a escuchar a los integrantes del equipo, a debatir y a recopilar
información para la toma de decisiones y su ejecución.
4. Es capáz de decir “vamos a hacerlo” en el momento correcto.
5. Descubre las mejores aptitudes de los integrantes del equipo.

Desarrollo de las partes para implementar un proyecto2

Siempre que sea considerada la implementación de un proyecto, ya sea en una fase de
elaboración de la factibilidad o la implementación propiamente, el principal trabajo es decidir
cómo y cuándo se alcanzarán los objetivos del proyecto.

Un proye cto típico se compone de las siguientes partes o elementos:

– Tareas.
– Hitos.
– Recursos.

Todo proyecto puede ser dividido en una serie de tareas bien definidas. Cada tarea requiere
un cierto tiempo para ser completada.

Definición de las tareas del proyecto

Las tareas, tambien llamadas pasos, son las que completan un proyecto, y definen el ámbito
del objetivo del mismo. La identificación de las tareas es un paso importante de la
planificación. Teniendo presente el objetivo, se comienza por identificar los elementos o
fases principales. Una vez identificados los elementos, se comienza a descomponer cada
uno.

Requisito : al identificar cada tarea, requiere que le sea asignada una duración de tiempo. Al
realizar la lista de tareas también es necesario identificar las duraciones.

Identificación de los Hitos del proyecto

Un hito representa un evento o condición que marca la finalización de un grupo de tareas
relacionadas, o la finalización de una fase del proyecto. Los hitos ayudan a organizar las
tareas en grupos lógicos o secuencias, y se pueden usar para seguir el progreso del
proyecto. Al completar un grupo de tareas, se alcanza un hito. Cuando se hayan alcanzado
todos los hitos del proyecto, el proyecto estará terminado.

En la gestion de proyecto, los hitos son tareas de duración cero, ya que el mismo marca un
punto especifico del plan que designa la finalización de una fase del proyecto.

Definición de las tareas y los Hitos

La identificación de las tareas del propio proyecto es una parte importante en el proce so de
planificación. Una buena norma a seguir consiste en identificar las tareas claves y los hitos

2 Gestión de proyectos con Microsoft Project 2000 – Ediciones Ra Ma

- Antonio Colmenar
- Manuel A. Castro
- Julio Pérez

31
antes de empezar a introducir la información. Para ello es importante tener en cuenta los
sgtes puntos:
– Listar varias tareas importantes del proyecto
– Determinar que tareas dependen de otras
o ¿Pueden llevarse a cabo algunas de ellas simultáneamente?
o ¿Deben algunas tareas terminar en fechas específicas y generar otras que sigan
a continuación?
– Considere si las tareas están o no relacionadas en algún sentido
o Representan partes del mismo proceso, o bien completan una fase del proyecto.
– Identificar los puntos del proyecto que representan los hitos.

Evaluación de los Recursos del proyecto

Para llevar a cabo una tarea, se necesita recursos. Los recursos pueden incluir:
– Personas
– Equipos, Maquinarias, Herramientas, Vehículos
– Instalaciones Especiales
– Capital necesario para financiar la operación

Estos recursos, no todos suelen estar disponibles las 24 Hs del día, durante los7 días de la
semana, y a menudo se necesitará considerar su disponibilidad.

Hay que asegurarse de tener en cuenta estas variables, tales como períodos de vacaciones
y duración de la jornada laboral entre otros factores. Muchas veces la adecuada
identificación de los distintos calendarios de cada recurso, se convierte en un requisito clave
para poder ejecutar la planificación con la mayor precisión posible.

Identificación de los Recursos

Para identificar los recursos del proyecto, se debe tener en cuenta los sgtes pasos:
– Identificar las personas o los grupos necesarios para realizar las tareas
– Identificar el equipamiento necesario para realizar cada tarea
– Identificar las instalaciones o locales necesarios para realizar las tareas

Identificación de las fases del proyecto

Un proyecto se gestiona en fases que progresan a medida que avanza el mismo. Antes de
empezar la primera tarea del proyecto, se crea una programación del mismo. Una vez que el
proyecto está en marcha, se puede gestionar las tareas a medida que vayan llegando, y
realizar ajustes en la programación.

La lista siguiente identifica las fases del proyecto y describe cómo se puede usar una gestion
de proyecto en su implementacion:
– Crear un plan realista
– Gestionar el proyecto y ajustarse a los cambios, esto implica :
a) modificaciones en la duración de cada tarea.
b) modificaciones en la cantidad de recursos necesarios, para completar las
tareas en las duraciones establecidas.
– Comunicar los resultados y el progreso
– Evaluar el rendimiento

Una de estas variables a o b es la que determinará la estrategia a seguir para alcanzar los
objetivos del proyecto. El administrador del proyecto podrá asumir el sobre costo por requerir
más recursos, o la penalización por no cumplir los plazos manteniendo sus recursos
constantes.

Las fases de un proyecto y el momento en el que ocurren se muestra en la figura

32
GRAFICO 4 – Fases de un proyecto

CREAR UN PLAN
INICIAL REALISTA
DEL PROYECTO

GESTIONAR EL PLAN

SEGUIMIENTO DEL COMUNICAR EL

AJUSTAR EL PLAN
PROCESO PROCESO

COMUNICAR LOS
CAMBIOS EN LA
PROGRAMACION

Fuente: Gestión de proyectos con Microsoft Project 2000 – Ediciones Ra Ma –

Antonio Colmenar, Manuel A. Castro, Julio Pérez

Uso de las herramientas de gestión de proyectos

Uso del diagrama de GANTT

Una de la herramientas más familiares para la visualización del progreso en un proyecto es
el diagrama de GANTT, donde una tarea es representada por una barra horizontal. Las
barras del diagrama de GANTT, también son conocidas como barras de tareas. Están
situadas a lo largo de un período de tiempo, llamado escala temporal, mostrado en la parte
superior del diagrama.

C UADRO 8 – EJEMPLO DE DIAGRAMA D E GANTT

Tarea Sub Tarea Duraciones Escala Temporal Recursos

Hitos Tareas Dependientes Tareas Independientes

33
Conclusión sobre Gestión y Administración de Proyectos
La responsabilidad de gestionar un proyecto puede recaer en un equipo de personas ajenas
a los objetivos de la organización, con capacidades para alcanzar los requerimientos
encomendados y lograr la mejor utilizacion de los recursos.

Es importante diferenciar entre: la administración de proyectos como una fase de su

instauración, y lo que representa administrar la organización durante esta fase.

ACTIVIDADES ESPECIFICAS
Describa como se debe gestionar un proyecto .

34
 Referencias Bibliograficas de interes

ANDER EGG, Ezequiel. Administración de Programas de Acción Social Madrid,

Editorial Lumen. 1994.
BAUM, Warren C. “El ciclo de los proyectos”, Finanzas y desarrollo 7 (2), 1970.
BRIONES; Guillermo. Evaluacióm de Programas Sociales. Mexico D.F.Editorial
Trillas, 1991.
DRUCKER, Peter. Dirección de Instituciones sin Fines de Lucro. . Buenos Aires . El
Ateneo, 2002.
DESLANDES, H. “Las ochos etapas de un estudio de factibilidad”, Administración de
empresas 6 (61), 1975.
DOMINGO, A. Dirección y Gestión De Proyectos: Un enfoque práctico.
Ed. RA-MA, 2000.
DUVIGNEAU Ch. and PRASAD, R. “Guidelines for calculating financial and
economic rates of return for DFC projects”. World Bank Technical Paper No.33.
Washington D.C., 1984.
FONTAINE, Ernesto. Evaluación social de proyectos. Santiago: Pontificia
Universidad Católica de Chile. Instituto de Economía. Ediciones Universidad
Católica, 1981.
GUADAGNI, A. A.” El problema de optimización del proyecto de inversión:
consideración de sus diversas variantes”. En BID-ODEPLAN, Programa de
adiestramiento en preparación y evaluación de proyectos. Vol. V. Santiago, 1976.
ILPES. Guía para la presentación de proyectos. Santiago: Siglo veintiuno – Editorial
Universitaria, 1977.
MICROSOFT Corporation. Manual de Usuario de Microsoft Project 2000.
MicroSoff Press, 2000.
NACIONES UNIDAS. Manual de proyectos de desarrollo económico. (Publicación
5.58.11.G.5.). México, 1958.
TEAM Technologies Inc. El Marco Lógico. Guía del administrador hacia un
planteameinto cientifico del dis eño y evaluación. Washington: Practical Concepts
Incorporated, 1979.

Abreviaturas del Documento

PEG Programa de Excelencia en la Gestion
MML Matriz de Marco Lógico
SML Sistema de Marco Lógico
CIPP Contexto -Insumo-Proceso-Producto

35
Presentación del instructor

Adolfo Zarza Galeano

Website: www.columbia.edu.py/zarza e-mail: adolfozarza@columbia.edu.py
Lic. En Administración de Negocios , conferencista motivacional, Investigador Social, y
catedrático universitario.

Master en Educación (Proc. Tesis) Diplomado por la Red Nacional de Emergencias y Desatres, AID -
OFDA como instructor, con perfeccionamiento en Alajuela (Costa Rica), con cursos de
Especialización en la Universidad de Salamanca (España) en Gestión de Proyectos, Catedrático la
Academia Militar del Paraguay, Consultor de la Fundación Emprender en Organización de Procesos
Internos, Capyme , Instructor de Desarrollo Personal, Técnicas de Estudio y Lectura Veloz en el
Centro de Entrenamiento Tecnológico Unisoft System,

Ex Director Ejecutivo de AICU. Oficina de la Universidad de Salamanca en Paraguay,

Actualmente Docente de al Universidad Columbia en las cátedras de : Fundamentos del
Management, Management Aplicado, Diseño y Estructuración Organizacional, Relaciones
Públicas, (en la carrera de Ciencias Contables), Etica Profesional, Comportamiento y
Desarrollo Organizacional, Metodología de la Investigación Científica y tutor de Tesis 5º año
(en la carrera de Ingeniería en Ciencias de la Informática) , Principios y Funciones
Administrativa(en la carrera de Psicología Organizacional), Diseño de Estructuras
Organizacionales, y Gestion de Proyectos Sociales((en la carrera de Ingeniería Social)

Su experiencia también incluye 5 años de docencia en la educación media

pública(Ministerio de Educación y Cultura), facilitador de UNICEF del Programa de las
Naciones Unidas “proyecto Voz de los jóvenes”, formación de lideres juveniles, Organizador
de la primera y segunda “Conferencia Nacional de Ecología, como consultor de la
Organización Panamericana de la Salud OPS, representante de OPS/OMS por Paraguay en
la Conferencia Hemisférica para reducción de Desastres, Capacitador de lideres juveniles de
la fundación Kellogs, 5 años en la Cruz Roja Paraguaya, oficina de proyectos, cargo
investigador social y responsable de monitoreo y evaluación de proyectos, además de
instructor CPI, de la Cruz Roja Paraguaya. Coordinador adjunto de capacitación de la Red
de Emergencia y Desastres del Paraguay. Miembro del equipo de “Programa de Excelencia
en la Gestión “, del CIRD(Centro de Informaciones y Recursos para el Desarrollo”.

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