marketing míope: o perigo

de não entender o negócio

do seu cliente

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marketing míope: o perigo
de não entender o negócio
do seu cliente

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introdução
No módulo 2 do seu curso
Consultoria de Execução, o professor
Renato Grinberg conta um caso
interessante sobre empresários do
setor ferroviário norte-americano
quando do advento da aviação.
O relato está registrado em um
artigo clássico de Theodore Levitt,
professor da Escola de Administração
de Empresas da Universidade de
Harvard, falecido em 2006. O texto
foi publicado originalmente em 1960
e até hoje é utilizado como referência
em escolas de negócios de todo o
mundo.
Levitt analisa o fato de os donos
das grandes companhias de trens
da época não terem conseguido
enxergar o que realmente faziam e
terem decidido continuar focados
exclusivamente nas estradas de ferro.
O que aconteceu: todos quebraram
ou perderam muito prestígio,
enquanto as aéreas dominaram o
mundo.
Levitt classificou essa postura
como “miopia de marketing”, que
é nada mais que a incapacidade
do empresário de enxergar o que
seu negócio realmente é. Este é um
texto fundamental para entendermos
os conceitos de visão e missão, de
certa forma já um tanto quanto
banalizados no meio empresarial,
mas que são cruciais para a definição
e execução de estratégias corretas,
embora muita gente se confunda na
hora de definir.
Como diz o professor Renato
Grinberg no curso, sem ter clareza
sobre a visão e a missão de um
negócio, não é possível saber o que
ele é nem onde pretende chegar.
E saber isso de forma objetiva é
indispensável para você, consultor.
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o produto ou o cliente?

É inegável que seu produto precisa

ter uma posição de importância
na estratégia da sua empresa. É
uma entrega de qualidade que vai
sustentar as ofertas e as estratégias
do marketing, bem como garantir
a satisfação e, consequentemente,
a retenção do cliente. Mas é ele,
o cliente, a coluna central do seu
negócio. Tudo que você vai fazer pelo
seu produto é pensando nele. Tudo
que você vai fazer pela sua empresa
é pensando nele.
o produto, não para os clientes”,
afirma Theodore Levitt.
“As ferrovias não pararam de crescer
porque a demanda caiu. Pelo
Até hoje, muitos negócios continuam
contrário, ela cresceu. As ferrovias
cometendo a mesma falha, mais
entraram em crise não porque
comum do que se pensa.
suas necessidades passaram a ser
preenchidas por carros, caminhões,
Imagine, por exemplo, um taxista.
aviões e até telefones. As pessoas
Seu João. Dono de uma licença de
passaram a recorrer a essas opções
táxi há 30 anos, nunca trabalhou
porque as ferrovias não conseguiam
com outra coisa e dirigir seu carro é
mais dar conta do que buscavam. As
o que faz todos os dias para pagar
ferrovias deixaram outros tomarem
suas contas e sustentar a família.
seus clientes porque assumiram que
Foi então que apareceu o Uber, um
eram negócios ferroviários e não
aplicativo que permite motoristas
empresas de transporte. E a razão
comuns fazerem o mesmo trabalho
de terem definido incorretamente
de Seu João, sem a necessidade de
o mercado em que atuavam foi
uma licença de táxi ou qualquer outra
o fato de serem orientadas para

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burocracia. Obviamente, o motorista
do Uber vai fazer viagens por preços
bem menores e atrair os clientes
de Seu João, que vê a concorrência
crescer do dia para a noite, num
ritmo extremamente acelerado e
difícil de acompanhar.
Nosso amigo tem inicialmente duas
opções na vida, se quiser continuar
transportando passageiros como
sempre fez:
Opção 1 - Esbravejar, reunir outros
amigos taxistas para impedir o Uber
de funcionar ou criar barreiras que o
tornem menos competitivo, mobilizar
o lobby nas instituições de poder e
continuar dirigindo seu táxi.
Opção 2 - Utilizar o Uber também.
Se for orientado para o produto, Seu
João vai continuar dirigindo seu táxi
e não vai ter nem celular. Vai ficar na
praça da esquina esperando uma ou
outra chamada no rádio.
Se for orientado para o cliente, vai
continuar no seu táxi, pegando os
clientes que ainda preferem essa
opção e com os quais já construiu
uma relação, mas vai também ter o
Uber ligado, bem como o 99Táxis e
outros aplicativos do gênero.
Você compreende a diferença?
Quando você olha para o cliente,
orienta seu negócio sempre para o
atendimento da necessidade dele.
Quando olha exclusivamente para o
produto, corre o perigoso risco de
não enxergar a avalanche que vem
além e ser engolido por ela.
Voltando aqui para um exemplo
dado por Levitt, temos o caso de
Hollywood. Hoje, inclusive, podemos
fazer uma análise até mais completa
do que pode o pesquisador lá nos
anos 1960. Quando a TV surgiu, a
indústria de cinema a desdenhou.
Dentro de alguns anos, porém, os
estúdios entraram em crise profunda,
porque o público estava indo cada
vez menos ao cinema e vendo mais
televisão. A miopia dos empresários
do setor poderia ter sepultado
de vez a terra sagrada dos filmes.
Ainda bem que depois de levar
algumas pauladas as empresas deram
ouvidos aos executivos com visão
mais ampla e que entendiam melhor
a missão que tinham: promover
entretenimento, não simplesmente
produzir filmes. Foi quando o cinema
se reergueu e passou a enxergar a
televisão não como uma ameaça, mas
uma oportunidade.
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o que você vende?
Imagine que você é dono de
um posto de gasolina. Se eu lhe
perguntasse o que vende, o que
você me responderia? Se a resposta
for combustíveis, está errada. Muito
errada, na verdade. Seu cliente não
compra gasolina, etanol ou diesel.
Ele compra o direito de continuar
dirigindo. Ele só vai ao seu posto
porque, se não for, não vai ter
como se locomover. Seu posto não
vai atrair nenhum cliente que ama
gasolina como amaria um sorvete,
por exemplo. Theodore Levitt
classifica, alegoricamente, o posto
de gasolina como uma espécie de
cobrador de impostos. E ninguém
gosta de cobradores de impostos.
Pense e reflita: caso não precisassem
abastecer para continuarem
dirigindo, seus clientes iriam ao
seu posto? Talvez dessem uma
passadinha na conveniência, mas não
teriam o que fazer nas bombas de
abastecimento.
Então, enquanto dono de gasolina,
seu negócio não é vender
combustíveis, mas oferecer maneiras
de seus clientes continuarem
dirigindo. “Ah, mas que diferença faz.
Isso aí é viagem de estudioso perdido
na maionese. Na prática, vendo
gasolina e pronto”. É verdade. Mas
amanhã pode ser que alguém chegue
com uma solução que permita carros
se locomoverem sem precisarem
de combustível. Pode ser que criem
um novo combustível que ofereça
autonomia três ou quatro vezes
maior que os seus.
Caso entenda ser apenas um
vendedor de gasolina, provavelmente
você vai quebrar quando o mercado
se transformar. Mas se entender
que sua missão é garantir que seus
clientes se locomovam em seus
veículos da maneira mais cômoda
possível, talvez você seja o próprio
agente de mudança e possa sair à
frente dos concorrentes.
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e depois de vender?
Outra tragédia de marketing
é a incompreensão da relação
entre empresa e cliente. Quantas
organizações pensam que o trabalho
acaba quando a venda é convertida?
Pois é, muitas. Mas, conforme
destaca Levitt, a venda é, na verdade,
a cerimônia de casamento. A partir
dali é que começa para valer a
relação entre quem vende e quem
compra. E, assim como nas relações
amorosas, o futuro depende de como
a vida a dois vai fluir. Pode ser que
vivam felizes para sempre. Pode ser
que se divorciem antes do primeiro
aniversário de bodas.
Qual o segredo de um casamento
feliz? Se você tem uma resposta
pronta, provavelmente não tem a
resposta certa. Por quê? Porque o
que vai fazer Maria e João felizes não
é o mesmo que vale para Ana e José,
como não vale para Antônio e Pedro
ou Estela e Bia. Cada relação é um
mundo, cada lado tem uma história,
expectativas, sonhos.
Você, enquanto empresa, vai
construir várias relações diferentes:
com Maria, com João, Ana, José,
Antônio, Pedro, Estela, Bia e tantos
outros. E se aplicar a mesma fórmula
a todos pode ser que falhe.
Hoje existem inúmeras ferramentas,
estratégicas e tecnológicas, que
ajudam a entender seus clientes
e fazer entregas alinhadas com
o que realmente esperam do seu
negócio. Mas já facilita muito se sua
organização for muito clara sobre
o que pode entregar já no início do
namoro. Lembre-se: se fez um cliente
esperar receber a lua de presente,
você vai ter que entregar. Caso
contrário, vai gerar uma crise. E uma
série de crises inevitavelmente vai
levar à separação.
Para lidar com tantos clientes
distintos, o ponto chave é ter uma
equipe capaz de lidar com todos. Não
se trata simplesmente de volume de
pessoas disponíveis para o trabalho,
mas de diversidade de habilidades
e uma estrutura organizacional bem
definida.
Imagine que você tem uma loja
de celulares. Maria comprou um
modelo A, João um modelo B e Ana
um modelo C. Antônio se interessa
pela multiplicidade de aplicativos,
Pedro quer um plano para baratear
os custos de comunicação com a
família que mora distante, Estela e
Bia querem um plano de dados para
assistirem a filmes e séries enquanto
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estão em trânsito.
Para complicar mais ainda o jogo,
um terço desses clientes prefere ser
atendido por telefone, outro terço via
chat online e o outro gosta receber
atendimento para coisas simples
pelo chat, mas assuntos mais sérios
prefere tratar pelo telefone.
o papel do consultor
nisso tudo
Você notou que até aqui convidamos
você a se colocar no lugar dos
empreendedores em todos os
exemplos que demos? Não foi
por acaso. Nenhum consultor vai
resolver de verdade os problemas
da organização que o contrata se
não for capaz de se colocar no lugar
do dono, do diretor, do gerente, do
colaborador.
Para fazer um diagnóstico correto,
propor estratégias eficientes e
conduzir a execução de forma
impecável você vai precisar
compreender todas as nuances
Entendeu a complexidade que
envolve manter um casamento
(aliás, vários!) em harmonia
e plena felicidade?
do negócio. E as fórmulas prontas
muitas vezes mais atrapalham do
que ajudam. Cada consultoria é única
e, por mais que você disponha de
ferramentas e matrizes que ajudarão
seu processo, terá que saber
organizá-las e utilizá-las de maneira
específica em cada situação,
Muitas empresas têm maneiras de
operar bastante sui generis, que
fogem da cartilha convencional e
às vezes assustam consultores mais
metódicos, mas que até certo ponto
funcionam bem. Em casos assim o
maior erro que um consultor pode
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cometer é querer matar esse DNA e
impor métodos que não se encaixam
na cultura daquela organização. O
bom consultor vai ter que entender
aquela estrutura e, a partir dela,
propor as EVOLUÇÕES necessárias.
E aí você deve estar se perguntando:
mas se o que a empresa faz é um
absurdo total, algo que vai levá-
la para o abismo, é ilegal ou traz
qualquer outro risco associado.
Esse não é um caso de “operação
sui generis que funciona bem”. Essa
é uma falha grave que precisa ser
corrigida, porque mais cedo ou mais
tarde vai gerar problemas sérios.
Quando falamos em respeitar as
particularidades da organização que
não se encaixam nos modelos
padronizados nos referimos, por
exemplo, à forma de estruturar
cargos e funções. A cartilha diz
que todo vendedor precisa de um
supervisor e todo supervisor precisa
de um diretor.
Mas pode ser que em algumas
empresas essa hierarquia
mais atrapalhe do que ajude,
burocratizando os processos
e retardando o crescimento.
Enfim, ser consultor é aprender todos
os dias, desafiar-se todos os dias,
evoluir todos os dias.
Vamos em frente, que você ainda tem
um longo caminho a percorrer aqui
neste curso!
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