EMPRESAS

FAMILIARES

PROFESORA: LORETO MARIN MILLAN

CATEDRA: PSICOLOGIA SOCIAL
INTEGRANTES:
PAOLA PLAZA
ELISA MARQUEZ
PAULO ESPINOZA
MARCELO ROJAS
 INDICE

_ Introducción Pág.2

_ Desarrollo del tema “Empresa de familia” Pág.3

_ Modelos de empresas familiares Pág. 4

_ Causas de conflictos dentro de las Empresas Familiares Pág.5-8

_ Solución de conflictos para mejorar funcionamiento en estas empresas Pág.9-12

_ Ventajas y desventajas que presentan estas empresas Pág.13-15

_ Conclusión Pág.16-17

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 INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo abordaremos la temática de las empresas familiares, su definición,

tipología, conflictos, resolución de conflictos, ventajas y desventajas. Finalmente
formularemos nuestra conclusión pretendiendo dar respuesta a las siguientes
interrogantes: ¿Es bueno que existan empresas familiares?, ¿Es rentable tener una
empresa familiar?, ¿Puede servir ésta como modelo para otras empresas?, ¿Son
mayores las ventajas o desventajas que influyen en su efectividad?.

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 ¿QUÉ ES UNA EMPRESA FAMILIAR?

Hay quienes prefieren que todo quede en familia. En el mundo de los negocios, existe la
posibilidad de que los miembros de un grupo familiar puedan unirse a través de la
creación de una empresa.

Una empresa familiar es un negocio donde los miembros de una determinada familia se
unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los
beneficios de forma justa. Es bueno que la familia permanezca unida, siempre y cuando
alguno de sus miembros no obstaculice la labor que le compete en el seno de la empresa.

LOS RETOS DE LA EMPRESA FAMILIAR:

La empresa familiar, por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son únicos, y que no
presentan empresas de otra naturaleza. Entre ellos:
1) cómo separar la relación familiar de la de negocios,
2) cómo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones
3) cómo planificar la sucesión y la repartición accionaria.

En este tipo de unión debe existir un alto nivel de comunicación, para que los efectos del
enlace empresa-familia no sean negativos y pueda existir la continuidad y el desarrollo de
la misma. Los agravios entre hermanos en este tipo de empresa, debido a marcadas
diferencias sociales, profesionales, económicas y culturales, son típicos. Sin embargo,
todo el grupo debe tratar de solventar estas discrepancias para que no se produzca una
lamentable ruptura de la cohesión familiar.
La sucesión de los bienes familiares debe ser vista con antelación. El más capacitado de
los miembros, es quien debería asumir el liderazgo de la empresa, siempre y cuando sea
aprobado por todos los accionistas.
Es necesario que en el seno de esta empresa exista total transparencia en la
concentración de la fuerza económica, se distribuyan los bienes de forma adecuada, se
cumplan los respectivos requisitos legales para preservar la identidad de la empresa, se
defina de forma clara y justa la separación de los inversionistas, se den a conocer los

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resultados y toma de decisiones entre todos los miembros y se definan las estrategias de
sucesión para las siguientes generaciones.

MODELOS DE EMPRESAS FAMILIAR

La empresa familiar no forma un todo homogéneo, sino que pueden distinguirse cinco
grandes tipologías cuyas características y comportamientos son distintos.

Capitán: Una organización capitán cuenta con escasa complejidad tanto de familia como
de empresa; son pymes en gran medida controladas por el fundador y su edad media es
de 28 años. Quienes siguen este esquema se afanan en buscar otro capitán que
garantice el relevo.

Emperador: En el modelo emperador, la complejidad de la empresa es mucho mayor,

tienen una dimensión considerable y la complejidad de la familia también es mayor. La
edad media de la organización es de 41 años. Necesitan una mayor estructuración.

Equipo familiar: La complejidad de la empresa es baja y, por el contrario, la de la familia

es elevada. 'Coloquialmente podría decirse que 'hay mucha familia para poca empresa''.
Su edad media es de 45 años y el consejo que se les da es que limiten en lo posible la
complejidad familiar.

Estructurado: En las empresas estructuradas la complejidad de la empresa es alta con

una complejidad de familia relativamente baja. La edad media de estas compañías es de
37 años y el consejo que los expertos ofrecen es que restrinjan el futuro acceso de los
accionistas a la compañía.

Corporación: Tanto la complejidad de la empresa como la de la familia son elevadas. Se

trata de empresas grandes y de familias extensas formadas por hijos, primos y nietos. Su
edad media es de 61 años. El consejo que se les da: es importante que traten de
desarrollar más la comunicación.

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 CAUSAS DE CONFLICTOS:

La organización de una empresa familiar puede explicarse gráficamente mediante la unión

de dos círculos, donde se observa un área de intersección llamada “zona de conflicto”.
Intentemos separar un poco ambos círculos. ¿Qué ocurre con el área de intersección? Se
reduce. ¿Qué significa esto? Que el potencial de conflicto también se reduce. Lo que
hemos aprendido con ayuda de esta gráfica –que representa un modelo– es muy
importante: en la medida que se separen los sistemas familiar y de empresa, también se
reducirán los conflictos (ver figura).

Empresa Familia
Área de conflicto Empresa Familia
Área de conflicto

Los siguientes problemas se derivan de la confusión entre empresa y familia y son a la

vez causas de situaciones indeseables en este tipo de empresas:

1. Juego de roles inadecuados dentro de la empresa

Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y bajo los mismos
patrones que se dan en la familia, independientemente de los escenarios en donde se
encuentren. Por ejemplo, un miembro dominante en la familia tenderá a serlo también en
la empresa, sobre todo si convive con los mismos miembros. Asimismo, los individuos
pasivos o reactivos en la familia se desempeñarán de igual manera en el trabajo.
Parecería que ambos sistemas ponen sobre ellos ciertas expectativas, que terminan

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cumpliendo. Es curioso cómo las personas pueden comportarse de muy diversas
maneras de acuerdo con la naturaleza del grupo en el cual se desarrollan.
Los padres suelen sorprenderse cuando otras personas describen a sus hijos en una
forma totalmente opuesta de como ellos los perciben. Las personas tienen otros
comportamientos en función de la naturaleza de su grupo, y pueden adoptar roles
completamente diferentes en distintas sociedades.
Sin embargo, en el caso de las empresas familiares, dado que parte de la familia opera la
empresa, el comportamiento de los parientes tenderá a ser similar. Pero como la empresa
y la familia suelen tener objetivos diferentes, el comportamiento de sus miembros en cada
uno de estos sistemas podría necesitar que también fueran diferentes.
Cada miembro de la familia desempeña un papel determinado. La dinámica de la familia
se manifiesta de cierta manera y la actuación de cada uno de sus elementos responde a
ella. Ahora bien, si el primogénito ha asumido cierto liderazgo en relación con sus
hermanos, ¿debería seguir ejerciéndolo dentro de la empresa? Cuando se habla de la
separación entre sistemas, se reconoce que la empresa y la familia operan de maneras
diferentes, por lo que quizá sería deseable que el comportamiento de los miembros de la
familia en la empresa se separara también.

2. Estructuras organizacionales inadecuadas

Una de las principales fuentes de conflicto en estas empresas se debe a una mala
organización, la cual tiene su origen en el diseño ineficaz de su estructura. En ocasiones,
por respetar algunos acuerdos de orden familiar, las compañías no se organizan
eficientemente, algunas compañías carecen de consejos de administración o director
general porque pretenden conservar la dinámica familiar dentro de la empresa, lo que
provoca que se alejen por completo de cualquier posibilidad de profesionalización.

3. Exceso de miembros de la familia en la organización

¿Cuántos miembros de la familia caben en la empresa? Es preciso formularse al menos

esta simple pregunta (que debería dar pie a muchas otras) antes de incorporar al primer

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miembro de la familia en la empresa. En ocasiones es claro que los negocios no pueden
soportar a tantos familiares con altas aspiraciones, a menos que la empresa misma
crezca. La incorporación de parientes debe ser congruente con la estrategia de la
empresa. En este sentido, el fundador puede cometer graves errores al permitir la entrada
de varios de sus hijos y, a la vez, no estar dispuesto a arriesgar nada para hacer crecer a
la compañía. Si la visión del negocio incluye que éste conserve un determinado tamaño,
lo mejor sería contratar el número ideal de familiares que puedan desempeñarse bien en
ella. Sobra decir que la primera condición para contratar a cualquier miembro de la familia
es que éste sea capaz de agregar valor a la organización.

4. Remuneraciones inadecuadas (tomando en cuenta únicamente el sistema

familiar)

Remunerar a los miembros de la familia considerando sólo el hecho de que son

elementos de una familia puede ser, además de injusto, inadecuado y frustrante para
muchos de ellos.
El valor supremo del sistema de familia es el amor. Se puede suponer que a todos los
hijos de la familia se les quiere por igual, aunque no por ello deja de haber mayores
afinidades con alguno de ellos o que puede haber consentidos. Siguiendo esta
suposición, se esperaría que todos los que laboren en la empresa familiar reciban los
mismos ingresos. Entre hermanos varones éste suele ser el caso, aunque en muchas
situaciones las hermanas (en especial las que ocupan puestos de menor responsabilidad
o laboran jornadas parciales), perciben menores salarios que sus hermanos.
Por otro lado, a menudo los hermanos que tienen responsabilidades distintas y generan
resultados distintos reciben el mismo salario, lo cual obedece a la necesidad de igualdad
que dicta el sistema familiar. Aunque si la situación se analiza desde la perspectiva
empresarial, es notorio que está cometiéndose una injusticia y, a la vez, se cae en otro
error: se desmotiva a las personas más rentables y comprometidas de la organización.
Con respecto al punto de remuneraciones, asignar retribuciones más justas y eficaces es
una forma de separar los sistemas empresarial y familiar. No hay que perder de vista que

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un cambio en la forma de remunerar puede provocar problemas, pero es saludable
enfrentarlos. Por otro lado, pagar a los miembros de la familia con relación a sus
capacidades y responsabilidades también podría generar diferentes conflictos, dado que
difícilmente habrá algún consenso sobre las capacidades y talentos de cada quién.

5. Comportamientos cruzados

Otra de las consecuencias de no separar estos dos sistemas se hace patente en el

desempeño de actividades fuera del subsistema correspondiente. En otras palabras, en
ocasiones se pueden realizar trabajos o discutir temas de empresa en tiempos y espacios
destinados a la familia, o viceversa. Imaginen a una familia reunida en la comida
dominical con la abuela en la que el tema de sobremesa sea un problema que enfrenta la
empresa.

6. Comunicación deficiente

Es irónico que, aunque muchos miembros de las familias pasan juntos mucho tiempo, no
existe una buena comunicación entre ellos. La buena comunicación en la empresa
depende de varios factores, entre los cuales se encuentran los siguientes:
a) Escuchar activamente: Para establecer una buena comunicación primero hay que
ser un buen receptor. Conocer las motivaciones de otros nos permite ponernos
más fácilmente “en sus zapatos”, lo que propicia el acercamiento y el diálogo entre
las personas.

b) Elegir el medio de comunicación adecuado: En empresas familiares se abusa

de la comunicación verbal; aunque eficaz, esta forma de comunicación en
ocasiones resulta imprecisa. La comunicación escrita puede clarificar puntos y ser
duradera, además logra el compromiso entre los familiares. Es importante saber
cuándo puede utilizarse la comunicación escrita y cuándo conviene usar otro tipo
de comunicaciones.

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 c) Establecer una comunicación abierta y honesta con sensibilidad: “Más vale
una colorada que 10 descoloridas”, dice la sabiduría popular. En otras palabras,
siempre conviene decir las cosas con claridad. La honestidad y la apertura son
importantes, aunque no por ello se debe perder la mesura al transmitir los
mensajes, lo cual es de particular importancia cuando se trata con familiares.

Antes de comunicar con honestidad excesiva, que podría equivaler a la rudeza, vale la
pena pensar en las consecuencias de la transmisión del mensaje.

7. Luchas de poder por el control de la compañía

Las generaciones mayor y menor se enfrentan constantemente por temas relativos al
control de la empresa. A medida que la generación menor se desarrolla en la organización
va exigiendo más espacios y más participación en la toma de decisiones. La generación
mayor puede estar complacida por su interés, pero también sentirse desplazada en el
trabajo que ha realizado durante muchos años.
La simple idea de perder el control ante los más jóvenes puede provocar que los mayores
cierren espacios y se resistan a ceder el paso a la siguiente generación. Se dice que
padres e hijos viven una relación de contradicción porque, aun cuando se inscriben en un
marco de amor, pelean por el control de la empresa y por la toma de decisiones
estratégicas.
Entre hermanos también suelen presentarse luchas de poder y, por desdicha, en muchos
casos estos conflictos terminan con distanciamientos familiares. En empresas de tercera
generación, donde incluso participan los primos, los conflictos por el control se tornan aún
mayores y, en ocasiones, hasta se vuelven destructivos, en especial si no existen reglas
claras en la operación y el control de las empresas.

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

1. Creación de una visión compartida

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La visión es una de las herramientas más poderosas que mueven a las organizaciones.
Ésta se refiere a la organización futura, a la empresa que se pretende desarrollar en 10 o
20 años. La visión es la imagen perfecta e inalcanzable que, a pesar de serlo, sirve como
derrotero e inspiración para quienes forman parte de un equipo de trabajo. Una vez que
se ha creado una visión, es necesario compartirla. Cada elemento de la organización y de
la familia debe tener una visión unificada, ya que, de esta manera, se aclara el rumbo que
debe seguir cada uno de ellos con respecto a la organización. De hecho, será más fácil
que la visión sea aceptada por los colaboradores si ellos fueron partícipes de su creación.
Para algunas personas, ni los directivos ni los propietarios son los verdaderos líderes de
una organización, pues tal papel corresponde a la visión.

2. Clarificación de las reglas del juego en la empresa familiar

Todos los miembros de la familia que, de alguna manera, se relacionen con la empresa
deben conocer por lo menos las cuestiones fundamentales de su organización y lo que se
espera de ellos. Es evidente que no todos deben conocer con la misma profundidad lo
referente a la organización, pues aunque el director conozca las entrañas del negocio, los
miembros de menor edad y los cónyuges que no laboran en él tienen la obligación de
conocer al menos una parte de sus reglas y fundamentos. En la medida que las reglas
sean claras para todos y se reduzca la ambigüedad de los planes del fundador o líder, los
miembros de estas organizaciones se sentirán más seguros y también disminuirán las
luchas interiores por el control.

3. Diseño de una organización profesional

En una empresa bien organizada hay menos espacio para los conflictos. Cuando una
empresa se estructura dando prioridad al sistema familiar (con el objetivo de satisfacer las
necesidades de sus miembros) pero se dejan sin resolver las demandas de empresa, ésta
quedará vulnerable y, además, se propiciarán conflictos en la empresa. Varias
organizaciones crean puestos y divisiones enteras para dar cabida a familiares, aunque
ellos no respondan al interés de la organización. El diseño de la estructura de la empresa

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debe responder justamente a las necesidades de ésta. Si existen miembros que puedan
ocupar los puestos creados, habrá que analizar la conveniencia de incorporarlos.
4. Incorporación de elementos capaces de agregar valor

Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella. Bajo esta premisa es
preciso contratar únicamente a personas valiosas, esto es, sólo a los que son capaces de
agregar valor a la organización. ¿Cómo se mide el valor que pueden aportar? No existe
una bola de cristal que pueda adivinar el futuro sobre el desempeño de los candidatos,
pero si se analiza con detalle el perfil del puesto requerido y se compara con las
características del candidato, es posible predecir el resultado con cierta seguridad. Como
en cualquier otro caso, deben valorarse al menos las capacidades, las actitudes y los
valores de quienes aspiran a ocupar un cargo dentro de la empresa de la familia.

5. División de funciones y descripción de puestos

Una división clara de funciones es una herramienta fundamental no sólo para lograr una
especialización en el trabajo, sino también para evitar confusiones. En empresas muy
pequeñas los elementos tienden a hacer un poco de todo, y no es sencillo hacer una
asignación de puestos. En empresas más grandes en las que existe una mayor
especialización, la división de funciones resulta más sencilla. El personaje que suele violar
con mayor frecuencia su descripción de puesto es el líder (fundador). En el caso del
fundador, quien está acostumbrado a realizar diversos trabajos dentro de su organización,
tiene problemas para definir sus propias funciones si su compañía crece, pues aunque se
ve forzado a delegar funciones, siempre sufre la tentación de realizar funciones de otros,
debido a que él las realizaba en el pasado. Es importante que todos los miembros de la
organización tengan claro lo que deben hacer y lo que se espera de ellos. En una
empresa familiar, sobre todo cuando hay relaciones conflictivas entre sus miembros, se
pueden incluir en la descripción del puesto las acciones que no se pueden realizar. Por
ejemplo, si hay conflictos entre dos miembros de la familia porque uno de ellos da
órdenes al personal a cargo del otro, no estaría de más aclarar que tal puesto no puede
dar órdenes al personal de un departamento determinado. Esto puede parecer

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innecesario, pero si sirve para aclarar lo que se espera de la persona, resulta adecuado
incluir este apartado en la descripción de funciones.

6. Descripción de trayectorias: Planes de vida y carrera

Éste es un concepto novedoso que pretende acabar con la ambigüedad de los planes de
los líderes empresariales, pero requiere de una gran apertura. Se pretende planear el
desarrollo de cada miembro en función de sus circunstancias, intereses y capacidades,
pero también respondiendo a las necesidades de la empresa. El desarrollo profesional
que podrán tener los miembros de la familia dentro de la empresa puede quedar bien
claro desde la incorporación de cada uno de ellos, e incluso antes, lo cual se consigue
proyectando las competencias que deben desarrollar, los cursos y experiencias que se
deben tener y los probables puestos que podrían ocupar. Es importante hacer notar que
se trata de simples planes, y que en ningún caso es una carta de garantía ni una promesa
de que se concederá puesto alguno. La mera descripción de trayectorias reduce la
incertidumbre de quienes se preparan para ocupar cargos relevantes en la organización,
pero también sirve para indicar quiénes no los ocuparán. Es justo que se conozcan desde
el principio los planes del líder, pues así se pueden evitar sorpresas desagradables al
momento de pasar la estafeta a la siguiente generación. Este proceso de descripción de
trayectorias requiere de apertura y valentía.

7. Difusión de una cultura de aceptación de la diversidad

Las organizaciones de corte autoritario tienden a rechazar opiniones diferentes a las de su

líder. En estos casos, pensar de manera diferente puede ser un riesgo porque constituye
una afrenta para quien lleva control de la empresa. Dos cabezas piensan más que una
sólo en la medida en que piensen diferente, y que pensar más es mejor que pensar
menos. Promover una cultura de participación, expresión y tolerancia a las diferencias,
rendirá frutos a las organizaciones. Si lo hacen así quizá muy pronto podrían
acostumbrarse a ver una diferencia de opiniones como una opción para mejorar una
situación presente.

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 8. Encapsulamiento del conflicto

Al vivir un conflicto resulta tentador buscar alianzas para compartir nuestra frustración. De
esta forma se escala el conflicto y, lo que fácilmente se hubiera podido solucionar entre
dos, resulta casi imposible cuando más personas se han involucrado. Imaginemos que
una persona está buscando alianzas contra su hermano en vez de encapsular el conflicto
y manejarlo únicamente con él. Si lo hubiera hecho, es posible que los dos hermanos
hubieran solucionado el conflicto en pocas horas, pero la pólvora se ha regado ya en otras
personas. Hay que tener esto en cuenta cuando se tiene la tentación de comentar
situaciones de empresa con familiares.

9. El Perdón

Es evidente que este concepto suele relacionarse con temas religiosos y de corte
espiritual, igualmente también tiene cabida en la dimensión organizacional.
¡Qué difícil continuar un camino empresarial en familia si existen viejas heridas que no
han sido sanadas! En los últimos años se ha estudiado más la influencia del perdón en las
organizaciones. Las personas que poseen la habilidad de perdonar suelen formar grupos
cohesivos y, en general, experimentan relaciones laborales más sanas. Uno de los
grandes problemas que experimentan las empresas familiares es su incapacidad para
ventilar conflictos, los cuales en ocasiones tienen su origen en viejas rencillas. Se dice
que las empresas familiares son organizaciones emocionales. Si se acumulan emociones
destructivas durante años, como pueden ser los celos, las envidias y los rencores, se
puede predecir un desenlace fatal. Así como una olla de vapor tiene una válvula de
escape que reduce la presión, en las organizaciones el acto de perdonar actúa comuna
válvula que deja escapar las tensiones.
.
La puesta en práctica de estos puntos podría propiciar un clima laboral de mayor armonía
donde sea posible la unión familiar y por otro lado, un mejor desempeño organizacional

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 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Veamos a través de este cuadro cuáles son las ventajas de la empresa familiar.

 Las relaciones de afecto: los miembros de un círculo familiar relativamente sano

están unidos por lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los
cambios y bases de comunicación sólidas.

 La comprensión: el hecho de convivir con una persona desde que se nace

concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.

 Aceptación de la autoridad: como una extensión de la autoridad familiar, en la

empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura
organizacional.

 Conocimiento: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han
criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un
conocimiento muy profundo acerca de la empresa.

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  Compromiso: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar
manifiestan en la práctica su consagración al trabajo y una gran responsabilidad y
solidaridad, dedicando más energía y tiempo.

Veamos a través de este gráfico cuáles son las desventajas y debilidades de la

empresa.

 Organización y capacitación gerencial: Existe una natural resistencia a

confeccionar el organigrama de los cargos y funciones de la compañía, la
informalidad en el ejercicio organizativo de las relaciones familiares se traslada a la
empresa.

 Delegación del poder: Tanto si se trata de la posesión de las acciones como el

liderazgo gerencial (o una combinación de ambas), traspasar la batuta a la
siguiente generación sigue siendo un problema común en la empresa familiar,
obstaculizando en muchos casos el avance  natural de la organización.

 Toma de decisiones compartidas, solución de problemas y manejo de

conflictos: En muchos casos la traba de estos aspectos es consecuencia
inmediata del punto anterior, sobre todo cuando la concentración de las decisiones
ocurre en la figura del gerente autoritario.

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 Comunicaciones efectivas: Entendida esta como la carencia de habilidades
verbales, escritas e informáticas que obstaculizan el trabajo en equipo.

 Confección del plan de negocios: Muchos propietarios se resisten a estas

planificaciones, acostumbrados a depender de su intuición y experiencia, aún
siendo la planificación del negocio fundamental para la supervivencia.

 Criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares: Cuando

no se han fijado políticas claras de ingreso a la compañía, los gerentes suelen
enfrentarse al dilema de emplear a un pariente o asignarle un cargo a un
profesional capacitado. Igual ocurre con la asignación de remuneraciones.

 Redacción y cumplimiento del plan de sucesión: Como una extensión de la

falta de organización y la carencia de un de un plan general de negocios, el plan de
sucesión no existe siquiera como un hecho pensado en la mayoría de los casos. El
plan, que es la más importante y característica de la familia dueña de una empresa,
involucra y compromete a sus miembros aún incluso si no laboran en ella.

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 CONCLUSIONES 

Puede parecer duro el tener que considerar a un familiar como un socio, o como un
empleado y exigirle en consecuencia, y si no cumple tener que despedirlo o pedirle que
deje la empresa.

Si definimos claramente la comunicación dentro de la empresa y si además establecemos

diferencia con la comunicación en la familia obtendremos un equilibrio entre ambas que
nos permitirá desarrollar un mejor clima laboral, por esta razón se debe tener claro que la
comunicación en la familia es afectiva, implícita e informal, a diferencia de la
comunicación dentro de la empresa que debe ser efectiva (resultado) explicita, precisa y
formal

Si no hay conflictos y la empresa crece o sobrevive, es más cómodo trabajar en una

Empresa Familiar. Pero si la empresa no crece, o se vive en permanente conflicto, es
preferible hablar claro, saber que se espera de cada uno, asumir los roles que
corresponden y profesionalizar la gestión.

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Los conflictos en las empresas familiares se presentan cuando uno o varios integrantes
de la organización sienten que existen desequilibrios, inequidad o preferencias que los
afectan.

La investigación hecha en el presenta trabajo nos permite afirmar que las empresas
chilenas controladas por grupos familiares son más rentables, ya que ofrecen menores
riesgos en el largo plazo.

Dentro de las razones que explican la mayor rentabilidad de las empresas familiares está
el rol que cumple ésta en la administración "hay un prejuicio de que en las compañías
familiares hay gente poco preparada en la administración, pero en las empresas chilenas
eso no ocurre, porque es muy probable que muchos miembros de familias propietarias
hayan asistido a las mejores escuelas y universidades". Los miembros de la familia están
más motivados y comprometidos con la empresa por la conexión familiar, que inspira un
sentimiento de lealtad. Por último, otro factor de éxito es la calidad del marco institucional
y las mejoras en la reglamentación del mercado de capitales introducidas en los últimos
20 años, que dificultan la extracción del valor de los accionistas minoritarios.

Todo líder de una empresa familiar sabe que adicionalmente al desafío que enfrentan
todas las empresas en este nuevo escenario, las empresas familiares tienen que hacerse
cargo de tensiones internas constitutivas que pueden fortalecer la competitividad o
destruirla. Estudios realizados internacionalmente muestran que sólo el 50% de las
empresas familiares sobrevive al cambio de mando de una generación a la siguiente.

Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para desarrollar

competitividad. De hecho, el estilo familiar puede llegar a ser uno de los elementos que
fortalecen y potencian la competitividad de la empresa.

Cultivar la flexibilidad para reinventarnos permanentemente, cambiar nuestra oferta,

estructura e identidad, anticipándonos a los requerimientos del mercado, requiere de un
alto grado de confianza y compromiso entre quienes lideran una empresa, y éste puede
ser precisamente una de las fortalezas que la estructura familiar puede aportar. Sin
embargo, para que ello ocurra necesitamos construir en la empresa y entre sus

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integrantes, un nuevo tipo de confianza, basada no sólo en la lealtad mutua, sino en la
apropiación de cada uno de los integrantes respecto del rol que juega en la empresa y de
las promesas que ese rol involucra.

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