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Organização e Gestão Escolar

Ensino à Distância

Universidade Pedagógica
Rua Comandante Augusto Cardoso n˚ 135
Direitos de autor
Este módulo não pode ser reproduzido para fins comerciais. No caso de reprodução deve ser mantida
a referência à Universidade Pedagógica e aos Autores do módulo.

Universidade Pedagógica

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Agradecimentos

À COMMONWEALTH of LEARNING (COL) pela disponibilização do Template usado na


produção dos Módulos.

Ao Instituto Nacional de Educação a Distância (INED) pela orientação e apoio prestados.

Ao Magnífico Reitor, Directores de Faculdade e Chefes de Departamento pelo apoio prestado em


todo o processo.
Ficha Técnica

Autores: - Rasmi

- Jacinto Salvador Cuco

Colaboradora: Lurdes Rodrigues da Silva

Desenho Instrucional: Suzete Buque

Revisão Linguistica: Alice Sengo

Maquetização: Fátima Alberto Nhantumbo

Edição: Anilda Ibrahimo Khan


Ensino à Distância i

Índice
Visão geral 1
Bem-Vindo ao Módulo de Organização e Gestão Escolar ............................................... 1
Objectivos do curso .......................................................................................................... 2
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................... 2
Como está estruturado este módulo .................................................................................. 3
Ícones de actividade.......................................................................................................... 4
Habilidades de estudo ....................................................................................................... 5
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 6
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)................................................................................. 7
Avaliação .......................................................................................................................... 7

Unidade I 9
Organização Escolar ......................................................................................................... 9
Introdução................................................................................................................ 9

Lição nº1 10
Organização Escolar e Suas Especificidades.................................................................. 10
Introdução.............................................................................................................. 10
Sumário........................................................................................................................... 13

Lição nº 2 15
Tipos de Organizações Escolares; a Missão e Objectivos da Organização Escolar ....... 15
Introdução.............................................................................................................. 15
Sumário........................................................................................................................... 19
Exercícios........................................................................................................................ 20

Unidade II 22
Escola como Sistema Social ........................................................................................... 22
Introdução.............................................................................................................. 22

Lição nº 1 23
Sistema Social Escolar.................................................................................................... 23
Introdução.............................................................................................................. 23
ii Índice

Agora que você conhece a definição de sistema e os tipos de sistemas, o que é, então, um
sistema social escolar? 24

2.3. Sistema Social Escolar 25

De acordo com Martínez e Lahore (1981), a escola é considerada como um sistema social pelas
seguintes razões: 25

2a Existem regras ou normas que regem a conduta dos sujeitos intervenientes na escola; 25

3a As regras ou normas estão adequadas aos papéis que cada sujeito interveniente na escola
deve desempenhar; e 25

4a Tais regras referem-se aos objectivos que se pretendem na escola. 25

2.4. Unidades do Sistema Social 25


Sumário........................................................................................................................... 26
Exercícios........................................................................................................................ 27

Unidade III 29
Estrutura e Funcionamento de uma Escola..................................................................... 29
Introdução.............................................................................................................. 29

Lição nº 1 31
Estrutura e Funcionamento de uma Escola..................................................................... 31
Introdução.............................................................................................................. 31
Sumário........................................................................................................................... 33

Lição nº 2 35
Elementos da Direcção de uma Escola ........................................................................... 35
Introdução.............................................................................................................. 35
Sumário........................................................................................................................... 39
Exercícios........................................................................................................................ 40

Unidade IV 43
Gestão Escolar e Suas Vertentes..................................................................................... 43
Introdução.............................................................................................................. 43
Ensino à Distância iii

Lição nº 1 44
Administração e Gestão Escolar ..................................................................................... 44
Introdução.............................................................................................................. 44
Sumário........................................................................................................................... 47

Lição nº 2 49
Vertentes da Gestão Escolar ........................................................................................... 49
Introdução.............................................................................................................. 49
Sumário........................................................................................................................... 52

Lição nº 3 53
Gestão Financeira ........................................................................................................... 53
Introdução.............................................................................................................. 53
Sumário........................................................................................................................... 59

Lição nº 4 61
Gestão de Espaços .......................................................................................................... 61
Introdução.............................................................................................................. 61
Sumário........................................................................................................................... 63
Exercícios........................................................................................................................ 65

Unidade V 67
Teorias e Estilos de Liderança ........................................................................................ 67
Introdução.............................................................................................................. 67

Lição no 1 69
Liderança ........................................................................................................................ 69
Introdução.............................................................................................................. 69

- Ter autoconfiança; 70
Sumário........................................................................................................................... 72

Lição no 2 74
Estilos e Teorias de Liderança ........................................................................................ 74
Introdução.............................................................................................................. 74
iv Índice

Agora que você já conhece os estilos que os líderes podem adoptar, a seguir iremos falar das
teorias de liderança. 76

5.5. Teorias de Liderança 76

Você conhece alguma teoria de liderança? Aponte pelo menos duas teorias de liderança que
você conhece. 76

Existem várias teorias de liderança, sendo as mais conhecidas: as teoria dos traços (ou “trait
theories”), as teorias do Comportamento (ou “Behavioural Theories”) e as teorias de
Contingência-Situação (ou “Contingency theories”). 76

Vamos em seguida apresentar cada uma das teorias acima referidas. Primeiro vamos abordar a
teoria dos traços. 77

1. A Teoria dos Traços ou “trait Theories” 77

A teoria dos traços procurava encontrar traços de personalidade social, físico ou intelectual que
diferenciava os líderes daqueles que não eram líderes (Megginson e tal., 1998; Robbins e tal.,
1994). 77

A trait theory foi inicialmente designada de “Great man theory” por Thomas Carlyle em 1841
quando argumentou que todos os grandes líderes possuíam certas características comuns ou
atributos físicos. Nos 100 anos seguintes até 1940, os cientistas procuraram uma enorme lista de
traços, atributos e características que eles acreditavam que contribuíam para tornar uma pessoa
num bom líder (Robbins, et al., 1994). Contudo, a teoria falhou por não encontrar traços de
liderança comuns a todos os líderes (Megginson et al., 1998; Robbin et al., 1994). 77

Tendo acabado de ser abordada a teoria dos traços, a seguir vamos abordar a teoria dos
comportamentos. 77

2. A teoria dos comportamentos ou “Behavioral Theories” 77

Esta teoria argumenta que os líderes possuem certos comportamentos que os diferenciam
daqueles que não são líderes. Estas teorias defendem que os líderes podem ser feitos. Isto abriu
possibilidades de usar as pesquisas sobre os comportamentos dos líderes para descobrir os seus
comportamentos específicos e depois desenhar programas que ensinem tais padrões
comportamentais aos indivíduos que se desejem tornar líderes (Robbins et al., 1994). 77
Ensino à Distância v

Assim, muitas pesquisas foram feitas para padronizar os comportamentos dos líderes. Dentre as
pesquisas destacam-se os trabalhos de Douglas McGregor, RensisLinkert, Robert Blake e Jane
Mouton (Megginson et al., 1998). Aqui só vamos abordar as Teorias X e Y de Douglas McGregor. 77

Porém, as teorias comportamentais são inadequadas para explicar o que significa liderança eficaz
em todas as situações (Megginson et al., 1998). 77

A Teorias X e Y de Douglas McGregor 78

Já ouviu falar da Teoria X e Y de McGregor? Se sim, em que contexto? 78

Douglas McGregor defende que as estratégias de liderança são influenciadas pelos pressupostos
do líder a respeito da natureza humana. Assim, McGregor resumiu dois pressupostos diferentes
feitos pelos administradores das indústrias, nomeadamente: os pressupostos da Teoria X e os
pressupostos da Teoria Y. 78

Os pressupostos da Teoria X 78

Megginson et al. (1998:380), argumenta que de acordo com os pressupostos desta teoria, os
administradores acreditam que: 78

1. “O ser humano comum tem aversão ao trabalho e o evitará ao máximo”. 78

2. “Por causa desta característica, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada,
dirigida ou ameaçada com punição para ser levada a fazer o esforço necessário para atingir os
objectivos organizacionais”. 78

3. “O ser humano médio prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidade, tem relativamente
pouca ambição e deseja acima de tudo segurança”. 78

Os pressupostos da Teoria Y 78

Segundo Megginson et al (1998: 380), os administradores que aceitam os pressupostos da teoria


Y acreditam nas seguintes suposições: 78
vi Índice

1. “O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão normal como a diversão ou o


descanso, e o ser humano médio, nas condições adequadas, aprende não só a aceitar, mas a
procurar responsabilidade”. 78

2. “As pessoas irão exercer autodirecção e autocontrolo para atingir os objectivos definidos”.78

3. “A capacidade de usar alto grau de imaginação, engenhosidade e criatividade na resolução


dos problemas organizaconais está amplamente distribuída pela população, e o potencial
intelectual do ser humano só é utilizado parcialmente dentro das condições da vida industrial
moderna”. 78

O director de escola que apoie os pressupostos da teoria X irá preferir um estilo autocrático,
enquanto o Director de escola que apoie os pressupostos da teoria Y preferirá um estilo mais
participativo. 79

O director de escola que apoie os pressupostos da teoria X irá preferir um estilo autocrático,
enquanto o Director de escola que apoie os pressupostos da teoria Y preferirá um estilo mais
participativo. 79

Você acabou de estudar as teorias dos traços e dos comportamentos. A seguir vamos abordar a
Teoria de Contingência-situação. 79

3. A Teorias de Contingência – Situação ou “Contingency Theories” 79

Estas teorias prescrevem que o estilo de liderança a ser usado depende de vários factores como a
situação, a pessoa, a tarefa, a organização, e outras variáveis ambientais (Megginson et al., 1998).79

Nas teorias de contingência as situações mais populares são o contínuo de liderança de


Tannenbaum e Schmidt e a teoria de ciclo de vida de Hersey e Blanchard. Aqui trataremos apenas
do contínuo de liderança de Tannenbaum e Schmidt. 79

O Contínuo de Liderança de Tannenbaum e Schmidt – Segundo Megginson et al. (1998), o


conceito baseia-se na lei de situação de Mary Parker Follet que declara que existem vários
caminhos alternativos que os administradores podem seguir ao lidar com pessoas. A lei de
situação de Mary Parker Follet preconiza que há vários caminhos alternativos que os
administradores devem seguir ao lidar com pessoas, e, portanto, ao tomar decisões de liderança
os administradores devem levar em conta as forças em si mesmos, nos subordinados e na
situação. 79
Ensino à Distância vii

Comentário 79
Sumário........................................................................................................................... 80
Exercícios........................................................................................................................ 82

Unidade VI 86
Comunicação em Administração .................................................................................... 86
Introdução.............................................................................................................. 86

Lição nº 1 87
O Processo da Comunicação........................................................................................... 87
Introdução.............................................................................................................. 87
Sumário........................................................................................................................... 92

Lição nº 2 93
Vias de Comunicação Formal e Informal ....................................................................... 93
Introdução.............................................................................................................. 93
Sumário........................................................................................................................... 96

Unidade VII 100


Gestão de Conflitos....................................................................................................... 100
Introdução............................................................................................................ 100

Lição nº 1 101
Conflitos nas Organizações .......................................................................................... 101
Introdução............................................................................................................ 101
Sumário......................................................................................................................... 105

Lição nº 2 107
Técnicas para Gerir Conflitos ....................................................................................... 107
Introdução............................................................................................................ 107
Sumário......................................................................................................................... 109
Exercícios...................................................................................................................... 111

Unidade VIII 113


Poder e Autoridade ....................................................................................................... 113
Introdução............................................................................................................ 113

Lição nº 1 114
Poder ............................................................................................................................. 114
Introdução............................................................................................................ 114
viii Índice

Sumário......................................................................................................................... 118

Lição nº 2 120
Autoridade .................................................................................................................... 120
Introdução............................................................................................................ 120
Sumário......................................................................................................................... 122
Exercícios...................................................................................................................... 124

Unidade IX 126
O Processo Decisório.................................................................................................... 126
Introdução............................................................................................................ 126

Lição nº 1 127
O Processo Decisório.................................................................................................... 127
Introdução............................................................................................................ 127
Sumário......................................................................................................................... 130
Exercícios...................................................................................................................... 132
Bibliografia ................................................................................................................... 134
Ensino à Distância 1

Visão geral

Bem-Vindo ao Módulo de
Organização e Gestão Escolar
A disciplina de Organização e Gestão Escolar pretende iniciar e dotá-lo
de conhecimentos chaves concernentes à administração escolar, partindo
da abordagem da escola como organização, passando pelo estudo do
sistema escolar e da estrutura organizacional escolar, sem se descurar do
papel do administrador ou director como líder para o sucesso da
organização. Com isso, pretende-se que você, como gestor, controle os
recursos humanos, materiais e financeiros da instituição onde estiver
enquadrado de forma eficiente.

Quanto aos conteúdos, os mesmos consistirão em unidades desenvolvidas


em redor dos seguintes temas:

− Organização Escolar;

− Escola como Organização Social;

− Estrutura do Funcionamento da Escola;

− Gestão Escolar e suas Vertentes;

− Teorias e Estilos de Liderança;

− Comunicação em Administração;

− Gestão de Conflitos;

− Poder e Autoridade;

− Processo Decisório; e

− Documentos Normativos (Anexos).


2 Visão geral

Deste Manual, constarão bibliografias de cada unidade sobre as quais se


farão comentários com vista a auxiliá-lo a reflectir e consolidar os seus
conteúdos. Do Manual constarão ainda várias actividades didácticas
centradas na sua auto-aprendizagem.

Objectivos do curso
Quando terminar o estudo de Organização e Gestão Escolar você será
capaz de:

ƒ Conhecer o sistema escolar, sua organização e administração, na


perspectiva de melhor compreender o funcionamento dos
estabelecimentos de educação e de ensino;

ƒ Conhecer os diversos órgãos e respectivas competências, nos


Objectivos diferentes níveis da organização da escola;

ƒ Identificar situações de utilização eficaz dos recursos da escola e da


comunidade envolvente;

ƒ Utilizar os conhecimentos, habilidades e atitudes como gestor na


administração da educação;

ƒ Aplicar as diferentes funções da administração nas vertentes da


organização escolar; e

ƒ Aplicar o estilo de liderança adequado à sua organização.

Quem deveria estudar este


módulo
Este Módulo foi concebido para todos aqueles que tenham concluído a
12a classe do Ensino Secundário Geral (SGE) ou equivalente e se tenham
inscrito no Curso à Distância fornecido pela Universidade Pedagógica.
Ensino à Distância 3

Como está estruturado este


módulo
Todos os módulos dos cursos produzidos pelo CEAD-Centro de
Educação Aberta e à Distância da Universidade Pedagógica encontram-se
estruturados da seguinte maneira:

Páginas introdutórias

ƒ Um índice completo.

Uma visão geral detalhada do curso / módulo, resumindo os aspectos-


chave que você precisa conhecer para completar o estudo.
Recomendamos vivamente que leia esta secção com atenção antes de
começar o seu estudo

Conteúdo do curso / módulo

O curso está estruturado em unidades. Cada unidade incluirá uma


introdução, objectivos, conteúdo, incluindo actividades de
aprendizagem, um sumário e uma ou mais actividades para auto-
avaliação.

O módulo de Organização e Gestão Escolar é constituído por 9 Unidades


Temáticas.

ƒ Cada unidade apresenta:

− Uma introdução, que dá uma orientação geral sobre o aspecto


central de estudo;

− Os objectivos gerais;

− A bibliografia a ser consultada.

ƒ Um conjunto de lições, variáveis de unidade para unidade. Cada


lição possui, por sua vez:

− Uma introdução;

− As horas necessárias para o estudo de cada lição;

− Os objectivos;

− Os conteúdos, onde é apresentada a matéria essencial da


lição;
4 Visão geral

− Um sumário, onde você pode encontrar os eixos centrais


de cada lição;

Actividades, onde você pode testar a compreensão da lição.

Outros recursos

Se você está interessado em aprender mais, preste atenção a lista de


recursos adicionais para explorá-los. Estes recursos podem incluir livros,
artigos ou sites na Internet.

Tarefas de avaliação e/ou Auto-avaliação

As tarefas de avaliação para este módulo encontram-se no final de cada


unidade. Sempre que necessário, dão-se folhas individuais para
desenvolver as tarefas, assim como instruções para as completar. Estes
elementos encontram-se no fim de cada unidade, logo após os exercícios.

Comentários e sugestões

Esta é a sua oportunidade para nos dar sugestões e fazer comentários


sobre a estrutura e o conteúdo do módulo. Os seus comentários serão
úteis para nos ajudar a avaliar e melhorar este módulo.

Ícones de actividade

Ao longo deste manual você irá encontrar uma série de ícones nas
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes partes
do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela específica do
texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança de actividade, etc.

Acerca dos ícones


Os ícones usados neste manual são símbolos africanos, conhecidos por
adrinka. Estes símbolos têm origem no povo Ashante de África
Ocidental, datam do século 17 e ainda se usam hoje em dia.

Os ícones incluídos neste manual são... (ícones a ser enviados - para


efeitos de testagem deste modelo, reproduziram-se os ícones adrinka, mas
foi-lhes dada uma sombra amarela para os distinguir dos originais).

Pode ver o conjunto completo de ícones deste manual já a seguir, cada


um com uma descrição do seu significado e da forma como nós
Ensino à Distância 5

interpretámos esse significado para representar as várias actividades ao


longo deste curso / módulo.

Comprometimento/ Resistência, “Qualidade do “Aprender através


perseverança perseverança trabalho” da experiência”
(excelência/
autenticidade)

Avaliação /
Actividade Auto-avaliação Teste Exemplo /
Estudo de caso

Paz/harmonia Unidade/relações Vigilância / “Eu mudo ou


humanas preocupação transformo a minha
vida”
Debate Actividade de
grupo Tome Nota! Objectivos

[Ajuda-me] deixa- “Pronto a enfrentar “Nó da sabedoria” Apoio /


me ajudar-te” as vicissitudes da encorajamento
vida”

(fortitude /
preparação) Terminologia
Leitura Dica
Reflexão

Habilidades de estudo

Caro estudante!

Para frequentar com sucesso este módulo terá que buscar através de uma
leitura cuidadosa das fontes de consulta a maior parte da informação
6 Visão geral

ligada ao assunto abordado. Para o efeito, no fim de cada unidade


apresenta-se uma sugestão de livros para leitura complementar.

Antes de resolver qualquer tarefa ou problema, o estudante deve


certificar-se de ter compreendido a questão colocada.

É importante questionar se as informações colhidas na literatura são


relevantes para a abordagem do assunto ou resolução de problemas.

Sempre que possível, deve fazer uma sistematização das ideias


apresentadas no texto.

Desejamos-lhe muitos sucessos!

Precisa de apoio?
Dúvidas e problemas são comuns ao longo de qualquer estudo. Em caso
de dúvida numa matéria tente consultar os manuais sugeridos no fim da
lição e disponíveis nos Centros de Ensino à Distância (CEAD) mais
próximos. Se tiver dúvidas na resolução de algum exercício, procure
estudar os exemplos semelhantes apresentados no manual. Se a dúvida
persistir, consulte a orientação que aperece no fim dos exercícios. Se a
dúvida persistir, veja a resolução do exercício.

Sempre que julgar pertinente, pode consultar o tutor que está à sua
disposição no CEAD mais próximo.

Não se esqueça de consultar também colegas da escola que tenham feito a


disciplina de Organização e Gestão Escolar, vizinhos e até estudantes de
universidades que vivam na sua zona e tenham ou estejam a fazer
cadeiras relacionadas com Organização e Gestão Escolar.
Ensino à Distância 7

Tarefas (avaliação e auto-


avaliação)
Ao longo deste módulo irá encontrar várias tarefas que acompanham o
seu estudo. Tente sempre solucioná-las. Consulte a resolução para
confrontar o seu método e a solução apresentada. O estudante deve
promover o hábito de pesquisa e a capacidade de selecção de fontes de
informação, tanto na internet como em livros. Consulte manuais
disponíveis e referenciados no fim de cada lição para obter mais
informações acerca do conteúdo que esteja a estudar. Se usar livros de
outros autores ou parte deles na elaboração de algum trabalho deverá citá-
los e indicar estes livros na bibliografia. Não se esqueça que usar um
conteúdo, livro ou parte do livro em algum trabalho, sem referenciá-lo é
plágio e pode ser penalizado por isso. As citações e referências são uma
forma de reconhecimento e respeito pelo pensamento de outros. Estamos
cientes de que o estimado estudante não gostaria de ver uma ideia sua ser
usada sem que fosse referenciado, não é?

Na medida de possível, procurar alargar competências relacionadas com


o conhecimento científico, as quais exigem um desenvolvimento de
competências, como auto-controlo da sua aprendizagem.

As tarefas colocadas nas actividades de avaliação e de auto-avaliação


deverão ser realizadas num caderno à parte ou em folha de formato A4.

O estudante deve produzir documentos sobre as tarefas realizadas


em suporte diverso, nomeadamente, usando as novas tecnologias e
enviá-los ao respectivo Departamento quer através da internet, quer
através dos serviços dos Correios de Moçambique.

Avaliação
O Módulo de Organização e Gestão Escolar terá dois testes e um exame
final que deverá ser feito no Centro de Recursos mais próximo, ou em
8 Visão geral

local a ser indicado pela Administração do Curso. O calendário das


avaliações será também apresentado oportunamente.

A avaliação visa não só nos informar sobre o seu desempenho nas lições,
mas também lhe estimular a rever alguns aspectos e a seguir em frente.

Durante o estudo deste módulo o estudante será avaliado com base na


realização de actividades e tarefas de auto-avaliação previstas em cada
Unidade, dois testes escritos e um exame.
Ensino à Distância 9

Unidade I

Organização Escolar

Introdução
Vamos iniciar o estudo da primeira unidade da disciplina de Organização
e Gestão Escolar. Nesta unidade você vai conhecer a organização escolar,
sua importância, particularidades e as missões e objectivos da mesma.

A unidade será composta por duas lições. A duração das duas lições da
unidade será de 5 horas.

Ao completer esta unidade / lição, você será capaz de:

ƒ Possuir conhecimentos básicos sobre o conceito de organização


escolar, as suas características e os seus fins.
ƒ

Objectivos Gerais
10 Lição nº1

Lição nº1

Organização Escolar e Suas


Especificidades

Introdução
Nesta lição você vai estudar a organização escolar e suas especificidades.
A lição terá a duração de 2 horas e 30 minutos.

Ao completar esta lição você será capaz de:

ƒ Definir o conceito de organização escolar;

ƒ Explicar a importância da organização escolar; e


Objectivos específicos ƒ Descrever as especificidades da organização escolar.

Organização escolar, organização formal e informal.

Terminologia

1.1. Conceito de Organização Escolar

Todos nós fazemos parte ou somos membros de alguma organização:


uma escola, uma equipa de desporto, um grupo de música, uma
organização religiosa, uma empresa, etc. Tais agremiações são
genericamente chamadas de organizações.

Então, o que é uma organização?


Ensino à Distância 11

Megginson, et al. (1998) define organização como o conjunto de duas


ou mais pessoas trabalhando juntas, de modo estruturado e coordenado
para alcançar os objectivos da organização.

Assim, a escola é uma organização, uma unidade social com identidade


própria, articulada num sistema (Baptista, 2003). Isto significa que, sendo
a escola um sistema social, as relações que se mantêm entre as partes nela
intervenientes estão sujeitas a normas e tais normas definem o
comportamento adequado para cada um dos papéis que cada membro da
escola deve desempenhar em cada situação. Cada membro da
organização escolar tem a sua tarefa específica e deve cumpri-la de
acordo com as regras da escola. Se o indivíduo não cumpre ou viola essas
regras é sancionado.

Agora que você já tem a noção do que é a organização escolar, a seguir


vamos tratar da importância da mesma.

Pegue num papel e caneta e aponte pelo menos dois aspectos importantes
da organização escolar.

Actividade

1.2. Importância da Organização Escolar

Como qualquer organização, a organização escolar é importante porque:

a) Serve a sociedade – procurando inculcar no aluno


conhecimentos, valores e padrões de comportamento
culturalmente aceitáveis, com o objectivo de formar pessoas úteis
que respondam às necessidades da sociedade (Chambel et al,
1997).

b) Preserva o conhecimento – transmitindo aos estudantes


conhecimentos registados de factos ocorridos no passado. Tais
registos servem de base de conhecimento sobre a qual podemos
construir ou adquirir mais aprendizagem e chegar a maiores
resultados (Chambel et al., 1997).
12 Lição nº1

c) Proporciona carreira – ela não só proporciona aos seus membros


uma fonte de sobrevivência e, dependendo do estilo e eficácia de
seus administradores, pode proporcionar a satisfação e auto-
estima pessoal, como também oferece carreiras compensadoras
(Chambel et al., 1997).

Agora que você já conhece a importância da organização para as pessoas


e certamente para si próprio, a seguir vamos mostrar as especificidades da
organização escolar.

1.3. Particularidades da Organização Escolar

Nesta lição você aprendeu que a escola é uma organização social como
qualquer outra. Nela existem participantes que estão sujeitos às normas e
tais normas definem o comportamento adequado aos papéis de cada
participante. Brito (1994, p.6), defende que a organização escolar possui
características distintas das demais organizações.Quais seriam, na sua
opinião, as particularidades da organização escolar? Pegue num papel e
caneta e aponte pelo menos 3 características que tornam a organização
escolar diferente das outras.

Como já dissemos anteriormente, Brito (1994, p.6), defende que a


organização escolar possui características distintas das demais
organizações. Eis as características por ele apontadas:

- “A escola é uma organização cujo produto a obter é o sucesso


escolar e educativo do aluno;

- O aluno é a matéria-prima, o produto e ao mesmo tempo cliente da


escola;

- O aluno é também trabalhador da escola – sendo o homem um ser


em permanente auto-construção, na empresa-escola, para obtermos o
produto final “Homens formados”, os alunos terão de fazer parte
estrutural do grupo dos trabalhadores;

- Os trabalhadores serão os professores, funcionários auxiliares e


administrativos e o próprio aluno;
Ensino à Distância 13

- A comunidade a ser servida pelo produto é o cliente da escola – se


considerarmos que o produto da organização escolar deverá ser
“Homens formados”, então o conceito de cliente não se restringe ao
aluno, mas abarcará a sociedade em que esse “produto” se irá
integrar;

- A escola é a organização mais complexa e difícil de gerir, dado que


o produto a obter é difícil de qualificar, quantificar, pesar e medir
para determinar a sua qualidade. Por exemplo, o nosso amigo sabe
que o aluno que reprova num exame nem sempre é aquele que sabe
menos; e

- Para esta complexa organização são necessários trabalhadores


extremamente especializados em múltiplas áreas do saber,
nomeadamente: Língua Materna, Matemática, História, Línguas
Estrangeiras, Ciências, Pedagogia, Filosofia da Educação,
Sociologia da Educação, Psicologia, etc.”

As características particulares da organização escolar apresentadas por


Brito (1994), são semelhantes às da sua lista?

Sumário
Nesta lição você aprendeu que a escola é uma organização onde existem
pessoas a interagirem segundo normas específicas que permitem o seu
bom funcionamento. Cada participante da escola tem o seu papel e deve
cumprí-lo para não ser sancionado. Você ainda aprendeu que a
organização escolar beneficia aos indivíduos e à sociedade. Mais ainda,
você aprendeu que a organização escolar possui características distintas
das outras organizações. Uma das características que a tornam diferente
doutras organizações é a complexidade e dificuldade de gerir e medir o
seu produto (aluno formado) porque o produto a obter (o aluno formado)
é difícil de qualificar, quantificar, pesar e medir para determinar a sua
qualidade.
14 Lição nº1

Tendo acabado de estudar a Organização Escolar e suas especificidades,


vamos ver o que você aprendeu nesta lição. Queremos que você resuma
o que acabou de estudar. Você deve descrever o que você entende por
Actividade Organização Escolar e apontar pelo menos duas características que
tornam esta organização diferente das outras.
Ensino à Distância 15

Lição nº 2

Tipos de Organizações Escolares;


a Missão e Objectivos da
Organização Escolar

Introdução
Na primeira lição você aprendeu que a organização escolar possui
algumas características que a tornam diferente das outras organizações.
Nesta lição você vai estudar os tipos de organizações escolares, sua
missão e os objectivos da mesma.

A lição terá a duração de 2 horas e 30 minutos.

Ao completer esta lição, você será capaz de:

ƒ Identificar os tipos de organizações escolares; e

ƒ Descrever a missão e os objectivos da organização escolar.


Objectivos específicos

Organização formal e informal, missão da escola.

Terminologia

Você sabia que existem diferentes tipos de organizações escolares? Pense


nos tipos de organizações escolares que conhece.

1.4. Tipos de Organizações Escolares

Existem dois tipos de organizações escolares: Formais e informais.


Primeiro vamos falar das organizações escolares formais.
16 Lição nº 2

1.4.1. Organizações Escolares Formais

Tal como as outras organizações, as oeganizações escolares formais são


criadas explicitamente com fins determinados (Chiavenato, 2006). Por
exemplo, a igreja ou mesquita trata especificamente da vida espiritual dos
seus membros; a fábrica de brinquedos produz apenas brinquedos e,
finalmente, as instituições da educação produzem professores, médicos,
advogados, engenheiros, economistas, etc.

A vida das organizações formais é mais longa do que a dos seus actores,
não interessando quem sai e quem entra.

As organizações Escolares formais, tal como as outras organizações


formais, regem-se por estatutos e regulamentos próprios. Elas têm também
a sua estrutura organizacional representada em organograma (Megginson et
al., 1998). Por exemplo, as escolas e universidades têm estatutos e
organogramas. Estes documentos facilitam o trabalho, a todos os níveis, já
que cada um sabe o que fazer.

As organizações formais providenciam recursos de informação acerca dos


êxitos e produzem dispositivos de controlo para prevenir lapsos humanos
normais.

Agora que você já sabe que os tipos de organizações escolares formais se


regem por estatutos e que são criados com fins explícitos, a seguir você vai
estudar as organizações escolares informais.

1.4.2. Organizações Escolares Informais

As organizações escolares informais, tal como as outras organizações


informais, constituem-se desordenadamente, são mal estruturadas e
normalmente crescem espontaneamente.

Os membros das organizações informais, incluindo as organizações


escolares informais, incorporam-se tanto de forma consciente, como
inconsciente, não sendo fácil determinar o momento exacto em que alguém
se torna seu membro.

A natureza das relações entre os membros destas organizações e os seus


objectivos não está especificada.
Ensino à Distância 17

As organizações escolares informais, tal como as outras organizações


informais, não são oficialmente reconhecidas, sendo, por isso, difícil
reconhecê-las. Elas podem converter-se em formais, quando definirem as
suas relações e seus objectivos.

A organização informal resulta das relações sociais decorrentes de um


processo natural dos seres humanos em busca de uma associação
espontânea com vista à satisfação daquelas necessidades não atendidas pela
organização formal.

O conjunto das relações informais cria condições extra-legais de


funcionamento do sistema, baseadas em laços que se desenvolvem entre
vários membros no desempenho de suas funções. Ex.: aulas de
alfabetização.

Tendo acabado de aprender os tipos de organizações escolares, agora


você vai estudar a missão e os objectivos da organização escolar.

1.5. Missão e Objectivos da Organização Escolar

1.5.1. Missão da Organização Escolar

A missão de uma escola pode ser entendida como a filosofia da escola;


aquele sistema de princípios que orientam a vida de uma escola. Assim, a
missão é um propósito que deve ser alcançado através de actividades de
uma instituição.

De acordo com Pimenta et al. (1999), a missão da escola coincide em boa


parte com as funções da educação e poderíamos resumi-las do seguinte
modo:

- Proporcionar conhecimentos e desenvolver capacidades que


permitam aos indivíduos adquirir as competências básicas
necessárias à sua vida de adultos e sua integração na sociedade;

- Transmitir a cultura, modelos de comportamentos e normas


sociais de convivência a novas gerações para que estas as
integrem e se integrem na sociedade;
18 Lição nº 2

- Preparar e dotar o indivíduo de conhecimentos para que seja um


cidadão independente, crítico, criativo, responsável e
participativo, disposto a exercer os seus direitos e deveres como
membro de uma sociedade democrática e pluralista e seja capaz
de assumir uma atitude favorável à educação permanente e à
formação contínua; e

- Conferir estatuto social, através de um processo de


diferenciação, selecção e hierarquização, construída com base
numa avaliação das capacidades expressas e das competências
adquiridas e desenvolvidas pelo aluno e objectivada numa
certificação escolar, isto é, na atribuição de um diploma.

Da mesma forma, Brito (1994, p.9) defende que a escola tem por missão
“desenvolver global e equilibradamente o aluno nos aspectos intelectual,
sócio-educativo, psicomotor e cultural, com vista à sua correcta
integração na comunidade.”

Agora que você já conhece a missão da organização escolar, diga quais


são os objectivos da mesma? Resumidamente, descreva os objectivos da
organização escolar. Não leia o ponto 1.5.2. “Objectivos da organização
escolar” antes de responder a esta questão.

1.5.2. Objectivos da Organização Escolar

Os objectivos da Escola fazem com que ela seja diferente doutras


organizações. Segundo o Secretariado da Commonwealth (1993), eis os
principais objectivos de uma escola:

1. Produzir a educação para a cidadania. Isto inclui:

- Proporcionar o desenvolvimento integral e harmonioso da


personalidade;

- Inculcar na criança, no estudante padrões aceitáveis de


comportamentos tais como lealdade, respeito, disciplina e
responsabilidade;

- Educar o aluno para o espírito de unidade, respeito e amor ao


próximo e a pátria; e
Ensino à Distância 19

- Desenvolver a sensibilidade estética, a capacidade artística e o


amor pelo belo.

2. Educar para o desenvolvimento económico e social. Aqui se inclui o


seguinte:

- Erradicar o analfabetismo de modo a proporcionar a todo o


cidadão o acesso ao conhecimento científico e desenvolvimento
pleno das suas capacidades;

- Educar o aluno para o respeito e preservação do ambiente e do


ecossistema; e

- Proporcionar uma formação básica nas áreas de comunicação,


ciência, ambiental e cultural.

3. Educar para as práticas ocupacionais. Significa:

- Desenvolver no estudante o interesse pelos exercícios físicos,


desporto e recreação; e

- Desenvolver no estudante hábitos de higiene, nutrição e


cuidados sanitários.

Resumindo, o objectivo da organização escolar é de formar pessoas que


sejam úteis à sociedade.

Sumário
Nesta lição você aprendeu que existem dois tipos de organizações
escolares: formais e informais. Ela possui missões e objectivos. Seu
principal objectivo é de formar pessoas que sejam úteis à sociedade, ou
seja, ela ocupa-se dos meninos e jovens para que aprendam os
comportamentos adequados, segundo os modelos vigentes, para se
integrarem como membros úteis à sociedade.
20 Lição nº 2

Tendo acabado de estudar os Tipos de Organizações Escolares, a missão


e os objectivos da mesma, vamos ver o que você aprendeu nesta lição.
Queremos que você descreva, resumidamente, o que acabou de aprender.
Actividade No seu resumo, você deve incluir os tipos de organizações escolares, a
missão da organização escolar segundo Brito (1994) e pelo menos dois
objectivos da Organização Escolar.

Recomendamos também que você veja a missão e os objectivos da sua


escola.

Exercícios
1. Dê exemplos de duas organizações formais e informais que
conhece.

Auto-avaliação 2. Um grupo de jovens professores abriu uma escola primária.


Porém, diferentemente das outras escolas, a escola destes jovens
não tinha um director. Todos os professores tinham o mesmo
estatuto e tomavam decisões relativas aos assuntos escolares.
Depois de três meses, a escola começou a ter sérios problemas de
gestão.

a) O que causou a tal desordem na administração desta escola?

b) O que você faria para solucionar o problema desta escola?


Porquê?

Respostas:

Unidade I
1. Resposta aberta – O aluno pode utilizar o exemplo de várias
organizações formais (Escola Primária 3 de Fevereiro e
Federação Internacional de Futebol Amador - FIFA) e informais
(grupo de assaltantes, Conselheiras das zonas rurais).

2. a) Em qualquer organização, as partes nela intervenientes devem


ter papéis claramente definidos segundo as normas da
organização. Cada participante da organização deve ter a sua
tarefa e deve cumprí-la. A falta de definição dos papéis para cada
Ensino à Distância 21

professor no nosso estudo de caso é que originou o tal caos na


escola. Eu haveria de organizar a escola, definindo claramente os
papéis de cada professor.

Você também pode ler o ponto 1.1 “Conceito de organização


escolar”(p. 8) para ajudá-lo na resposta.

BAPTISTA, I. Ética e Organização Escolar. 2003. Retirado no dia 05 de


Fevereiro de 2007, de
http://www.apagina.pt/arquivo/Artigo.asp?ID=2337.
Leitura
BRITO, C. Gestão Escolar Participativa – Na escola somos todos
gestores. Lisboa, Texto Editora, 1994.

CHAMBEL, M. J et al . Psicossociologia 11 ano. Lisboa, Texto Editora,


1997.

CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos


Básicos. 6ª Edição. São Paulo, Editora Atlas, 2006.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª


Edição. Rio de Janeiro, Editora Campus/Elsevier, 2003.

MEGGINSON, et al. Administração: Conceitos e Aplicaçoes. 4a Edição.


Brasil, Editora Harbra Ltda,1998.

PIMENTA, M. et al. Dimensões de formação na educação. Fundação


Calouste Gulbenkian, 1999.

SECRETARIADO da COMMONWEALTH. Modulo Um: Auto-


desenvolvimento para Gestores Educacionais. Maputo: Ministério da
Educação, 1993.
22 Unidade II

Unidade II

Escola como Sistema Social

Introdução
Agora você reconhece que a escola é uma organização, uma unidade
social com identidade própria e não apenas um local onde se transmite o
saber. Ela é uma organização específica, necessariamente articulada num
sistema.

Neste sentido e tendo em conta os fins da organização escolar, a sua


responsabilidade social obriga-nos a assumir com seriedade a reflexão
em torno dos “meios” que garantem o seu funcionamento. Não basta
invocar valores como dignidade, liberdade, solidariedade e justiça, como
se de simples slogans se tratasse. Não basta advogar o ideal de uma
escola humanista e democrática, é necessário também cuidar da qualidade
ética das mediações institucionais que garantem a sua viabilização.

Esta unidade será composta por uma única lição. A duração da única
lição da unidade será de 2 horas e 30 minutos.

Ao completar a unidade, você será capaz de:

ƒ Conhecer os aspectos - chave que tornam a escola um sistema social; e

ƒ Identificar as unidades e respectivos papéis do sistema social


escolar.
Objectivos Gerais
Ensino à Distância 23

Lição nº 1

Sistema Social Escolar

Introdução
Nesta lição você vai estudar a escola como um sistema social.

A lição terá a duração de 2 horas e 30 minutos.

Ao completer esta lição, você será capaz de:

ƒ Analisar a escola como uma organização social;

ƒ Definir sistema Social; e


Objectivos específicos ƒ Descrever as unidades do sistema escolar e os seus respectivos
papéis.

Sistema, Sistema social, Escola como um sistema social, Papéis.

Terminologia

2.1. Conceito de Sistema

Já ouviu falar de sistema? O que entende por sistema?

Segundo Martins (1999), Sistema é um conjunto de elementos, partes ou


órgãos dinamicamente relacionados e interdependentes, desenvolvendo
uma actividade ou função para atingir certos objectivos.

O sistema funciona como um todo organizado logicamente e integrado.


De acordo com Teixeira (1998), o funcionamento de um sistema
pressupõe a existência de:
24

Entradas – recursos que vão permitir o funcionamento do sistema.

No sistema escolar as entradas são constituídas pelos ingressos dos


alunos, as influências da comunidade, o material didáctico, os recursos
financeiros,os professores, etc.

Processamento – transformação das entradas para obtenção do produto


desejado, de acordo com os objectivos desejados. No sistema escolar o
processamento dá-se através do ensino-aprendizagem.

Saídas, resultados ou outputs - produto final. No caso da escola, é o


aluno formado ou graduado.

Retroacção ou “feedback” – tem em vista controlar o funcionamento do


próprio sistema, informando se os objectivos estão ou não a ser
cumpridos. No sistema escolar a avaliação, a inspecção e a supervisão é
que nos dão o “feedback”.

Entropia – tendência de desintegração, desorganização ou deterioração.

Tendo acabado de adquirir a noção de sistema e do seu funcionamento, a


seguir você vai estudar os tipos de sistemas. Quais os tipos de sistema
que conhece?

2.2- Tipos de Sistemas

Segundo Hatch (1997), os sistemas podem ser abertos ou fechados.

Os sistemas são fechados, quando têm poucas entradas e saídas. Ex:


sistemas mecânicos.

Ou abertos, quando têm muitas entradas e saídas. Ex: Escolas, Empresas,


etc.

Cada sistema é constituído por vários subsistemas e é parte integrante de


um sistema maior. A escola, por exemplo, é um sistema com vários
subsistemas, sectores e faz parte de outro sistema, a comunidade que a
integra.

Agora que você conhece a definição de sistema e os tipos de sistemas, o


que é, então, um sistema social escolar?
Ensino à Distância 25

2.3. Sistema Social Escolar

De acordo com Martínez e Lahore (1981), a escola é considerada como


um sistema social pelas seguintes razões:

1a Nela existe um processo de interacção entre os indivíduos;

2a Existem regras ou normas que regem a conduta dos sujeitos


intervenientes na escola;

3a As regras ou normas estão adequadas aos papéis que cada sujeito


interveniente na escola deve desempenhar; e

4a Tais regras referem-se aos objectivos que se pretendem na escola.

Por outras palavras, num sistema social as relações que se mantêm entre
as partes estão sujeitas a normas, tais normas definem o comportamento
adequado para cada um dos papéis ou ‘roles’ em cada situação. Se o
indivíduo não cumpre ou viola essas regras é sancionado. No sistema
social escolar o aluno deve acompanhar as aulas e prestar provas de
avaliação (com resultado positivo); se isto não acontecer, o aluno
reprova.

Tendo aprendido como funciona o sistema social escolar, a seguir você


vai estudar as unidades do sistema social.

2.4. Unidades do Sistema Social

A relação entre os diferentes actores de um sistema social estabelece-se


através dos papéis desempenhados por cada um deles. Por exemplo, na
escola temos um indivíduo a quem cabe a responsabilidade de transmitir
conhecimentos, esclarecer qualquer dúvida, avaliar. Este indivíduo,
perante a escola e a sociedade, age a partir do papel de professor, e é
julgado segundo a eficácia do seu desempenho, de acordo com as normas.
Por seu turno, existem os alunos que são um grupo de indivíduos que
têm como obrigação acompanhar as aulas, apresentar suas dúvidas,
prestar provas de avaliação, etc.

Portanto, existe uma série de comportamentos que se esperam tanto do


professor, como do aluno. Os termos estatuto e papel descrevem esse
tipo de comportamento que é esperado do indivíduo. O estatuto é a
26

posição que ocupamos na hierarquia de prestígio da sociedade. O estatuto


cria uma obrigação de agir da maneira que a sociedade espera. E papel é
o comportamento que se espera de nós devido ao estatuto particular que
temos.

Agora que você já reconhece as unidades do sistema social, quais seriam


as funções das unidades na instituição escolar?

2.5. Os Papéis na Instituição Escolar

Num sistema social os indivíduos desempenham papéis sujeitos a regras,

portanto, têm deveres e obrigações, e podem ser sancionados segundo sua

maior ou menor eficácia ao executá-los.

O desempenho de certo papel chega a exigir vários papéis


complementares. Na escola, para o processo de ensino e aprendizagem
necessitamos de um professor e de alunos, mas estes para
desempenharem perfeitamente os seus papéis, é necessária a existência de
outros papéis, como o papel do Director da escola, do Adjunto-
Pedagógico, do pessoal de apoio, etc. Esses papéis devem estar
claramente designados e diferenciados (Martínez e Lahore, 1981).

Você já havia pensado que cada participante da escola desempenha um


papel complementar para que a escola consiga atingir os seus objectivos?
Pense como o seu papel contribui para o funcionamento eficiente da
escola.

Sumário
Nesta lição você acabou de aprender que a escola como um todo
desempenha a função de integração, desenvolvendo actividades
integrativas destinadas a manter a coesão social por meio de transmissão
de valores, conhecimentos e actividades próprias da sociedade e cultura a
que pertence. Esta função está relacionada com a manutenção de boas
relações entre as demais unidades do sistema global. Quem não cumpre
com a sua função ou papel dentro deste sistema é sancionado.
Ensino à Distância 27

Tendo acabado de estudar o Sistema Social Escolar, agora vamos ver o


que você aprendeu nesta lição. Queremos que você descreva, de forma
resumida, o que acabou de aprender. No seu resumo você deve dizer o
que entende por sistema, indicar os tipos de sistema e descrever o sistema
social escolar, incluindo os papéis que cada participante deve
Actividade
desempenhar.

Exercícios

1. O que entende por sistema social? Dê exemplo de 1 sistema social


que conhece.

Auto-avaliação 2. Que papel desempenha cada unidade do sistema social por si


apresentado?

Respostas

1. Você deve englobar o seguinte na sua resposta:

- Em todos os sistemas sociais existem indivíduos que


interagem;

- Nos sistemas sociais existem normas que ditam a conduta


dos seus participantes;

- As regras, nesses sistemas, estão sujeitas aos papéis que


cada participante deve desempenhar, e

- As ditas regras referem-se aos objectivos que a escola


pretende alcançar.

O exemplo a apresentar sobre o sistema social conhecido


depende do aluno, ou melhor, de si. Poderá, por exemplo,
basear-se no sistema social escolar.

Veja o ponto 2.3. “Sistema Social Escolar” (p. 22), para


ajudá-lo nesta resposta.

2. A resposta depende do exemplo de sistema social que


você utilizou na resposta 1. Você deve descrever o papel
de cada participante. Se você utilizou o sistema social
28

escolar, nele temos os professores, os alunos e os


funcionários. Você deve descrever a função de cada um
desses participantes na escola. Utilize o ponto 2.5. “Os
Papéis na Instituição Escolar” (p. 24) para ajudá-lo na
resposta.

MARTINEZ, J. e Lahore, C. Planjeamento Escolar. 2ª Edição. São


Paulo, Saraiva, 1981.

MARTINS, J. Administração escolar: Uma abordagem critica do


Leitura
processo administrativo em educação. 2ª Edição. São Paul, Editora
ATLAS S.A. 1999.

TEIXEIRA, S. Gestão das Organizações. Lisboa, McGraw-Hill, 1998.


Ensino à Distância 29

Unidade III

Estrutura e Funcionamento de
uma Escola

Introdução
Depois de termos abordado a escola como organização social, nesta
unidade vamos debruçar-nos sobre a estrutura de funcionamento de uma
escola.

Esta unidade terá duas lições. A duração das duas lições da unidade será
de 5 horas e 20 minutos.

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

ƒ Analisar o funcionamento da escola;

ƒ Compreender a estrutura dos organogramas; e


Objectivos gerais ƒ Explicar as funções dos elementos da direcção de uma escola.
Ensino à Distância 31

Lição nº 1

Estrutura e Funcionamento de
uma Escola

Introdução
Nesta lição você vai estudar a estrutura e o Funcionamento de uma
escola. Aqui você vai aprender como funciona a escola e estudará o
modelo de organograma de uma escola.

A lição terá a duração de 2 horas e 40 minutos.

Ao completar a lição, você será capaz de:

ƒ Descrever a estrutura e o funcionamento de uma escola; e

ƒ Desenhar o organograma de uma escola.


Objectivos específicos

Estrutura da escola, organograma.

Terminologia

O funcionamento de uma organização escolar é fruto de um compromisso


entre a estrutura formal e as interacções que se produzem no seu seio,
nomeadamente, entre grupos com interesses distintos.
32 Lição nº 1

Os estudos centrados nas características organizacionais das escolas


tendem a construir-se com base em três grandes áreas: estrutura física da
escola, estrutura administrativa e a estrutura social da escola.

I. A Estrutura Física da escola - Dimensão da escola, recursos


materiais, número de turmas, edifício escolar, organização dos
espaços, etc.

II. A Estrutura Administrativa da Escola - Gestão, direcção, controlo,


inspecção, tomada de decisão, pessoal docente, pessoal auxiliar,
participação das comunidades, relação com as autoridades centrais e
locais, etc.

III. A estrutura Social da Escola - Relação entre alunos, professores e


funcionários, responsabilização e participação dos pais, democracia
interna, cultura organizacional da escola, clima social, etc. (Brito,
1994).

Tendo aprendido a estrutura física, administrativa e social da escola, a


seguir você vai observar um modelo de organograma de uma escola.

3.1. Modelo de Organograma de uma Escola

De certeza que você já ouviu falar de organograma. O que é


organograma?
Para representar a estrutura da organização, utiliza-se o organograma. O
organograma é a representação abreviada da estrutura da organização
(Bilhim, 2000).
Segundo Bilhim (2000), o organograma representa:
- os órgãos da organização;
- as funções de cada órgão de forma genérica;
- as relações de interdependência entre os referidos órgãos;
- os níveis administrativos que compõem a organização; e
- os níveis hierárquicos.

Agora que você já conhece o que é o organograma, a seguir vamos


apresentá-lo o modelo de organograma de uma escola.
Ensino à Distância 33

Modelo de Organograma de uma Escola

Conselho de
Director da
escola
escola

Chefe de
Adjunto
secretaria
Pedagógico

Coordenador Coordenador Gestão


do 1ºciclo do 2ºciclo Gestão dos
recursos
recursos

Delegados de materiais e
humanos
Delegados disciplina
de classe financeiros

Agora que você já viu o organograma de uma escola, tenta descrever as


funções de cada elemento do organograma acima exposto.
Recomendamos que não leia a lição 2.

Actividade

Sumário
Nesta lição você aprendeu a desenhar o organograma de uma escola.
Você também estudou que as características organizacionais das escolas
tendem a construir-se com base em três grandes áreas: a estrutura física
da escola, a estrutura administrativa e a estrutura social da escola.
34 Lição nº 1

Tendo acabado de estudar a “Estrutura e Funcionamento de uma Escola”,


agora vamos ver o que você aprendeu nesta lição. Queremos que você
realize as seguintes actividades: descreva as três estruturas que permitem
Actividade o funcionamento da organização escolar; desenhe o organograma da sua
escola.

Resposta: No início da lição apresentam-se as três estruturas que


permitem o funcionamento da organização escolar, nomeadamente:
física, social e administrativa. Reveja a lição e faça a descrição de cada
estrutura. Desenhe o organograma da sua escola copiando o modelo dado.
Ensino à Distância 35

Lição nº 2

Elementos da Direcção de uma


Escola

Introdução
Na lição 1 você aprendeu como funciona a escola e viu o modelo de
organograma de uma escola. Nesta segunda lição você vai estudar os
elementos da direcção da escola e suas respectivas funções.

A lição terá a duração de 2 horas e 40 minutos.

Ao completar esta lição, você será capaz de:

ƒ Identificar e Indicar os elementos básicos da direcção de uma


escola; e

ƒ Descrever as funções dos elementos da direcção da escola.


Objectivos específicos

Direcção da Escola

Terminologia

3.2. Elementos da Direcção da escola

Os elementos que fazem parte da direcção de qualquer escola são: O


Director, o Director Adjunto-Pedagógico, o Chefe da Secretaria, os
Delegados das classes ou disciplinas, Directores de Turma, Conselho de
Escola, Professores e Chefe de Internato (nas escolas onde exista) (MEC,
2005; Secretariado da Commonwealth, 1993).
36 Lição nº 2

Quais são as funções desempenhadas por cada elemento da direcção da


escola? A seguir vamos descrever as funções de cada elemento da
direcção de uma escola.

3.3. Funções dos Principais Elementos da Direcção da Escola

O Director

O Director é o chefe da escola. Ele é o líder responsável pelo bom


funcionamento da escola, pelo cumprimento das normas, pela realização
dos objectivos, pela execução das actividades e pelo controlo da
disciplina. É ele quem detém a informação fundamental para a tomada de
decisão e pode utilizá-la para influenciar o funcionamento dos outros
órgãos (Secretariado da Commonwealth, 1993).

N.B. O Director de uma escola não é uma categoria profissional, mas sim
um cargo que ele exerce enquanto for considerado competente aos olhos
de quem o nomeou. Ele é nomeado pelo Director Provincial da Educação,
sob proposta do Director Distrital. Sendo Director, ele beneficia de
redução do serviço lectivo e duma remuneração suplementar inerente ao
seu cargo (Regulamento Geral das Escolas do Ensino básico, 2003).

O secretariado da Commonwealth (1993), defende que as funções do


director da escola (como gestor) são as seguintes:

- Administrativo-financeiras – garante o funcionamento


quotidiano da escola, respeitando as normas da administração de
acordo com os objectivos e planos definidos pelo conselho de
escola e outros órgãos colegiais.

Ele é o responsável pela execução das tarefas necessárias no campo da


administração da escola nos aspectos da organização escolar (definir
metas e objectivos, planear, organizar, controlar, decidir e chefiar o
pessoal). Compete-lhe ainda assegurar a gestão dos recursos humanos,
materiais e financeiros, executando, entre outras tarefas, as seguintes
funções: exercer a autoridade hierárquica sobre todo o pessoal, autorizar
as despesas previstas no orçamento, supervisionar o trabalho dos
professores e restante pessoal, garantir o bom funcionamento dos
serviços, zelar pela manutenção das instalações, organizar os horários e
distribuir serviço docente e não docente.
Ensino à Distância 37

- Pedagógicas – o Director intervém na organização e gestão do


currículo (conforme a margem de autonomia que detém) na
orientação das actividades de ensino-aprendizagem, nos
processos de avaliação dos alunos, na execução de medidas
educativas específicas (combate ao insucesso escolar,
experiências pedagógicas, inovações e reforma), na manutenção
da disciplina e no acompanhamento escolar dos alunos.

No exercício destas competências, preside à maioria dos órgãos colegiais,


por exemplo, o colectivo de direcção e o conselho pedagógico e nomeia
os professores para diferentes cargos de gestão intermédia.

- Relações internas – as suas funções exercem-se através da


animação de grupos e equipas de trabalho, na liderança
institucional, na gestão de conflitos, no desenvolvimento do
pessoal docente e não docente, na condução de reuniões e na
difusão da informação.

- Relações externas – o Director representa a escola, oficialmente,


assegura as relações com os pais, com a administração, com
outras escolas, com outros serviços comunitários e com empresas
e associações culturais.

O Director Adjunto-Pedagógico

Ele desempenha as seguinte funções:

- Organização – orienta e controla a formação das turmas e a


elaboração dos horários das turmas e dos professores; procede à
distribuição dos professores pelas turmas, disciplinas e classes,
de acordo com as orientações superiormente definidas; garante o
enquadramento e a integração de novos professores e dos recém
formados; assegura a distribuição e o controlo do material escolar
básico.

- Coordenação – orienta e controla a planificação e o


desenvolvimento do processo de ensino-aprendizagem ao nível
escolar, promove a troca de experiências pedagógico-didácticas
com professores de outras escolas;
38 Lição nº 2

- Supervisão – garante a aplicação do currículo aprovado pelo


Ministro da Educação, identifica as insuficiências científicas e
pedagógico-didácticas dos professores e auxilia na supervisão das
mesmas, propõe cursos de capacitação sempre que se revelam
necessários, orienta o processo de elaboração de provas de
avaliação periódicas, de acordo com o sistema em vigor e
controla os respectivos resultados, orienta e controla o processo
de sistematização e registo da informação estatística necessária,
de acordo com as normas definidas superiormente (Secretariado
da Commonwealth, 1993).

O Chefe da Secretaria

Segundo o Secretariado da Commonwealth (1993), eis as principais


tarefas do chefe da secretaria:

- Tarefas administrativas – organiza e mantém actualizada a


colectânea da legislação de interesse para o desenvolvimento das
actividades escolares; organiza e executa o processo de recepção,
registo, emissão e envio de correspondência; assegura a
dactilografia, reprodução e arquivo de todos os documentos da
escola; zela pela manutenção, limpeza das instalações e pela
conservação do material didáctico de uso comum; garante o
abastecimento regular da escola em artigos e bens de consumo.

- Tarefas pessoais – assegura a organização e controlo dos


processos individuais dos professores, alunos e restantes
trabalhadores; executa os aspectos burocráticos inerentes à
contração e admissão de pessoal; mantém o controlo de todos os
registos relativos à situação laboral do pessoal; controla a
assiduidade e pontualidade do pessoal.

- Tarefas financeiras – prepara e apresenta o projecto do


orçamento anual da escola, seguindo orientações superiores;
garante a execução do orçamento e receita da escola, prepara e
apresenta periodicamente o processo de contas de acordo com as
normas em vigor; zela pelo cumprimento dos prazos de
processamento e de pagamento dos salários na escola; gere a
conta bancária da escola, fazendo depósitos e levantamentos e
assinando os respectivos cheques com o Director da escola.
Ensino à Distância 39

O conselho da Escola

Normalmente fazem parte dela vários membros da comunidade escolar,


nomeadamente, o Director e um conjunto de pessoas eleitas
representando os seguintes grupos: pais ou encarregados de educação,
comunidade, alunos, professores e funcionários da área administrativa
(MEC, 2005a MEC; 2005b).

O Conselho de Escola tem por objectivo ajustar as directrizes e metas


estabelecidas a nível central e local à realidade da escola e garantir a
gestão democrática, solidária e co-responsável (MEC, 2005b).

O presidente do conselho da escola é eleito na primeira sessão (MEC,


2005, p.48; Regulamento Geral das Escolas do Ensino Básico, 2003).

O Director de Turma

Normalmente é o Director da escola quem nomeia o Director de turma


entre os professores da turma., devendo entre outras atribuições fazer o
acompanhamento da situação de cada aluno, promover as reuniões com
os pais, planear as actividades da turma e fazer aplicar as orientações e
decisões das estruturas superiores e proceder à escrituração das pautas e
outros documentos inerentes ao aproveitamento da turma (Secretariado
da Commonwealth, 1993; Regulamento Geral das Escolas do Ensino
Básico, 2003).

Grupo de Disciplina ou Classe

Através dos grupos de disciplina ou classe, os professores , no âmbito da


sua autonomia didáctica, coordenam o ensino de determinada disciplina
ou classe (programação, métodos, materiais didácticos, avaliação dos
alunos, etc.)

Sumário
Os elementos básicos da direcção de uma escola são o Director, o
Adjunto-pedagógico, o Chefe da Secretaria, O Conselho de Escola, os
Delegados das classes ou disciplinas, Directores de Turma, Professores e
40 Lição nº 2

Chefe de Internato. Cada elemento da direcção da escola desempenha


função ou funções necessárias para alcançar os objectivos da escola.

Tendo acabado de estudar “Os Elementos da Direcção de uma Escola”,


agora vamos ver o que você aprendeu nesta lição. Queremos que você
responda as seguintes questões:
Actividade
1. Diga quais são os elementos da direcção da sua escola.

2. Resumidamente descreva as funções que cada elemento da direcção


da sua escola desempenha.

Respostas:

1. Para responder a esta questão veja o ponto 3.2”Elementos da


Direcção de uma Escola”, e diga apenas os elementos que fazem
parte da sua escola.

2. você deve descrever, com base na sua experiência, as funções que


cada elemento da sua escola desempenha. Pode apoiar-se no ponto
3.3. “Funções dos Principais Elementos da Direcção de uma
Escola” para clarificação das funções de cada elemento da direcção
de uma escola.

Exercícios
Ensino à Distância 41

1. Com base no exemplo do organograma de uma escola apresentado


na primeira lição, elabore o organograma da sua própria escola.

2. O Ministério da Educação e Cultura, como forma de garantir o


Auto-avaliação
direito de “acesso da criança à escola” determina que nenhuma
criança em idade escolar fique de fora. Entretanto, uma dada escola
primária possui um número excessivo de candidatos à primeira
classe, enfrentando, desta forma, o problema de vagas para o
ingresso.
a) Imagine-se como o Director desta escola. Quais seriam as
suas propostas para solucionar este problema?
b) Tomaria a decisão sozinho ou consultaria o conselho de
escola?
c) Desenhe o organograma dos membros do conselho de
escola

3. A Escola Primária de Inhangoma tinha problemas de carteiras para


os seus alunos. O director da escola decidiu que deveria solicitar
aos pais a contribuição de 20 MT (no prazo de 2 semanas) para a
compra das carteiras. Quando os pais tomaram conhecimento desta
decisão, recusaram-se a contribuir, alegando terem pouco tempo
para arranjar o dinheiro.

a) Se você fosse director desta escola, o que faria para


convencer os pais da necessidade de contribuir esse valor?

b) Procuraria outra solução para este problema? Se sim, qual


seria?

Respostas:

1. Utilize o modelo de organograma do ponto 3.1 “Modelo de


Organograma de uma escola” (p. 28) para ajudá-lo a
elaborar o organograma da sua escola. Você deve englobar
os elementos básicos da direcção da sua escola.

2. a) Resposta aberta – no entanto, como director, você deve


procurar encontrar propostas alternativas viáveis. Por
exemplo, você pode propor a construção de mais salas de
42 Lição nº 2

aulas para poder admitir mais alunos, ou pode propor a


transferência dos alunos para a escola mais próxima.

b) Resposta aberta – porém, como director você deveria


consultar o Conselho da sua escola para em conjunto
encontrarem a solução, em vez de procurar propostas
para solucionar o problema sozinho.

c) Primeiro deve conhecer os membros do conselho de


escola que são: O director da escola, os representantes
dos pais ou encarregados de educação, os representantes
da comunidade, dos alunos, do pessoal administrativo e
dos professores. A partir daqui é só desenhar o
organograma.

3. a) A resposta é aberta, depende muito das habilidades do


gestor.

b) Convocaria o conselho de escola e este se encarregaria de


convencer os pais da importância da contribuição dos
mesmos para a compra de carteiras que iriam beneficiar
os seus filhos.

BILHIM, J. Ciência da Administração. Lisboa, Universidade Aberta,


2000.

Ministério da Educação e Cultura Conselhos de Turma. In: Agenda do


Leitura
Professor 2005. Maputo, MEC, 2005a.

Ministério da Educação e Cultura. Manual de Apoio ao Conselho de


Escola. Maputo, MEC, 2005b.

Regulamento Geral das Escolas do Ensino Básico. Moçambique,


MINED, 2003.

SECRETARIADO da COMMONWEALTH. Módulo Um: Auto-


desenvolvimento para Gestores Educacionais. Maputo, Ministério da
Educação, 1993.
Ensino à Distância 43

Unidade IV

Gestão Escolar e Suas Vertentes

Introdução
Depois de termos abordado a estrutura e funcionamento de uma escola,
nesta unidade vamos debruçar-nos sobre a gestão escolar e suas vertentes.

Esta unidade terá 4 lições. A duração das quatro lições desta unidade será
de 10 horas e 15 minutos.

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

ƒ Mostrar a diferença entre os conceitos de Administração e Gestão


escolar; e

ƒ Explicar as funções da Gestão Escolar; e


Objectivos gerais
ƒ Identificar as vertentes da Gestão Escolar.
44 Lição nº 1

Lição nº 1

Administração e Gestão Escolar

Introdução
Nesta lição você vai estudar os conceitos de Administração e Gestão
escolar.

A lição terá a duração de 2 horas e 30 minutos.

Ao completar esta lição, você será capaz de:

ƒ Distinguir os conceitos de Administração e Gestão escolar; e

ƒ Enumerar e descrever as funções da Gestão Escolar.


Objectivos específicos

Gestão e administração escolar, funções da gestão escolar.

Terminologia

4.1. Conceitos de Administração e Gestão Escolar

Páre um instante e pense no que julga ser a diferença (se é que existe)
entre a administração e gestão.

Algumas pessoas empregam o termo gestão para significar


administração. Será que estas pessoas estão certas? A seguir
procuraremos abordar estes dois conceitos.
Ensino à Distância 45

A administração tem a ver com a planificação, a concepção, a iniciativa


de actividades, a disponibilidade de recursos e o controlo de actividades e
dos resultados.

- A administração é a formulação, controlo e acompanhamento de


políticas numa organização (Bilhim, 2000; Chiavenato, 2003;
Megginson, et al., 1998). Ela é feita no topo de uma organização.
Por exemplo, na educação a administração é feita pelo Ministério
da Educação e Cultura que tem à cabeça o Ministro.

A gestão, por seu turno, compreende a implementação de políticas,


procedimentos, regras e regulamentos, conforme definidos pela
administração (Bilhim, 2000). Por exemplo, a gestão de uma escola é
feita pelo director da mesma.

Sendo o gestor alguém pertencente à organização e a quem compete a


execução das tarefas confiadas à gestão, torna-se agora mais fácil
encontrar um conceito que o identifique.

Segundo o conceito clássico, desenvolvido por Henri Fayol (1949), o


gestor é definido pelas suas funções no interior da organização. Assim,
o gestor é a pessoa a quem compete a interpretação dos objectivos
propostos pela organização e actua, através do planeamento, da
organização, da liderança ou direcção e do controlo, por forma a atingir
os objectivos organizacionais. Assim, o gestor é alguém que desenvolve
os planos estratégicos e operacionais que julga mais eficazes para atingir
os objectivos organizacionais propostos, concebe as estruturas e
estabelece as regras, políticas e procedimentos mais adequados aos
planos desenvolvidos, implementa e coordena a execução dos planos
(Secretariado da Commonwealth, 1993).

Gestão é uma expressão que ganhou corpo no contexto educacional,


acompanhando uma mudança de paradigma no encaminhamento das
questões desta área. Em linhas gerais, é caracterizada pelo
reconhecimento da importância da participação consciente e esclarecida
das pessoas nas decisões sobre a orientação e planeamento de seu
trabalho (Lück et al., 2005).

O conceito de gestão está associado ao fortalecimento da democratização


do processo pedagógico, à participação responsável de todos nas decisões
46 Lição nº 1

necessárias e na sua efectivação mediante um compromisso colectivo


com resultados educacionais cada vez mais efectivos e significativos
(Lück et al., 2005; Martins, 1999).

Tendo acabado de abordar os dois conceitos, será que ainda tem dúvidas
de que gestão e administração não significam a mesma coisa?

De certeza que você não tem nenhuma dúvida de que gestão e


administração são dois termos distintos que se aplicam para designar o
que fazem indivíduos na direcção de uma instituição a diversos níveis. A
administração é feita pela autoridade máxima de uma instituição ao
definir o que deve ser feito, alocar recursos humanos, materiais e
financeiros para o efeito. Por exemplo, o Ministério da Educação e
Cultura define quantas escolas devem ser construídas, recruta
professores, define o que eles devem ensinar na sala de aulas, etc.

A gestão de uma escola é feita pelo director da mesma. Ele/ela recebe os


professores ou pede a sua alocação a fim de atender a procura da escola
pela população. Depois, ele cria condições para que o definido pelo
Ministério possa ser feito na sua escola conforme o recomendado. Ele
elabora os horários para os professores, compra material com o dinheiro
alocado pelo Ministério, aplica diversos regulamentos que recebe do
Ministério, etc. Porém, o Director da escola, como gestor, não se deve
esquecer de ajustar as directrizes e metas superiormente definidas à
realidade da sua escola.

Tendo acabado de estudar os conceitos de gestão e administração escolar,


agora você vai conhecer as funções da Gestão Escolar. Quais seriam, na
sua opinião, as funções da gestão escolar? Faça uma lista, enumerando-
as.

4.2. Funções da Gestão Escolar

Segundo o Secretariado da Commonwealth (1993), as funções da gestão


escolar consistem em:

- Garantir a formulação de políticas, objectivos e métodos que


permitam a escola o alcance dos objectivos;
Ensino à Distância 47

- Aplicar as políticas e os métodos de trabalho, visando formar


pessoas úteis à sociedade;

- Assegurar a existência de recursos humanos, materiais e


curriculares para a aprendizagem;

- Coordenar as actividades da escola para que ela funcione com


eficácia e eficiência; e

- Influenciar e estimular os recursos humanos para trabalharem


com afinco.

Sumário
A administração é feita no topo da hierarquia organizacional. Ela é a
formulação, o controlo e acompanhamento de políticas nas organizações.
A gestão, por seu turno, compreende a implementação de políticas, regras
e procedimentos definidas superiormente.

A gestão escolar está associada à participação de todos os membros


envolventes na comunidade escolar nos assuntos que dizem respeito à sua
escola.

A gestão escolar tem várias funções. Uma das suas funções é garantir a
formulação de políticas e toda a série de práticas que permitam o alcance
dos objectivos escolares.
48

Tendo acabado de estudar “Administração e Gestão Escolar”, agora


vamos ver o que você aprendeu nesta lição. Queremos que você responda
as seguintes questões:
Actividade
1. a) Existe alguma diferença entre os termos Administração e
Gestão?

b) Se sim, qual é a diferença?

2. Indique duas funções da Gestão Escolar.

Respostas:

1. Sim, existe uma diferença entre administração e gestão. A


administração é feita no topo da hierarquia organizacional. Ela é
a formulação, o controlo e acompanhamento de políticas nas
organizações. A gestão, por seu turno, compreende a
implementação de políticas, regras e procedimentos definidas
superiormente.

2. Veja o ponto 4.2. “Funções da Gestão Escolar”, e escolha


apenas duas funções da gestão escolar.
Ensino à Distância 49

Lição nº 2

Vertentes da Gestão Escolar

Introdução
Na primeira aula desta unidade, você aprendeu não só a diferenciar os
conceitos de administração e gestão escolar, como também as funções da
organização escolar. Nesta segunda lição você vai estudar as vertentes da
gestão escolar.

A lição terá a duração de 2 horas e 30 minutos.

Ao completar esta lição, você será capaz de:

ƒ Identificar as vertentes Pedagógica e Administrativa da gestão escolar;


e

ƒ Descrever as funções das vertentes pedagógica e administrativa da


Objectivos específicos gestão escolar.

Vertentes da gestão escolar

Terminologia

4.3. Vertentes da Gestão Escolar

As vertentes da gestão escolar são: gestão pedagógica, gestão


administrativa (recursos humanos, materiais e financeiros), e gestão de
espaços.

Que funções desempenham cada uma das vertentes acima mencionadas


na gestão da sua escola? Descreva a função de cada vertente da gestão
escolar tendo em conta a sua experiência.
50 Lição nº 2

4.3.1. Gestão Pedagógica .


Esta é a área mais importante da gestão escolar. Ela enquadra todas as
actividades, projectos, recursos e serviços relacionados com o ensino e a
educação. Brito (1994, p.21), defende que os gestores devem realizar as
seguintes acções: “tratamento da reflexão ou enquadramento de questões
como relações interpessoais, métodos de ensino, processo de ensino-
aprendizagem, actividades curriculares e extra-curriculares; a gestão de
apoio acrescido, problemas disciplinares; as actividades consequentes da
“gestão do aluno”, nomeadamente, Direcção de Turma, avaliação escolar
e também todas as actividades relativas à melhoria da qualidade de ensino
que passem pela formação docente, formalizados no projecto educativo,
no plano anual de actividades e em regulamentos próprios elaborados
pela escola.”

Tendo acabado de estudar as funções da gestão pedagógica, a seguir


vamos abordar a gestão administrativa.

4.3.2. Gestão Administrativa

Você sabia que a gestão administrativa compreende fundamentalmente a


gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros? Se não sabia disso
retenha esta informação agora.

Segundo Brito (1994), os gestores escolares deverão preocupar-se com


as seguintes actividades administrativas:

- “Diversificar as tarefas entre todos os funcionários


administrativos, promovendo uma rotatividade periódica e
constante dos serviços entre os trabalhadores;

- Promover acções periódicas e diversificadas de formação


profissional, relações interpessoais e atendimento público;

- Valorizar os serviços administrativos pela introdução de


competências que visem a satisfação dos funcionários e pelo
reconhecimento de serviços públicos prestados;

- Delimitar bem as áreas de actuação dos serviços em consonância


com os órgãos da escola e entre áreas de serviço administrativo;
Ensino à Distância 51

- Definir, com clareza, as competências e dependências das áreas


de serviço administrativo e sua relação entre funcionários e
utentes da escola; e

- Modernizar as condições físicas e materiais, racionalizando as


actividades correntes da administração, pela introdução de meios
informáticos e respectivas acções de formação”.

4.3.2.1. Gestão de Recursos Humanos

Brito (1994) argumenta que o “fundamental numa escola assim como


numa empresa é que os seus recursos humanos agrupados em serviços,
órgãos de gestão ou de apoio, associações ou turmas, independentemente
dos seus antecedentes, capacidades e interesses pessoais, sejam
coordenados na procura de metas comuns.”

Quanto melhor forem articulados os recursos, a escola poderá enfrentar


os desafios e oportunidades que se lhe colocam com mais facilidades.

A gestão dos recursos humanos tem por função melhorar os recursos


humanos em si e melhorar o funcionamento dos serviços, órgãos ou
associações (Brito, 1994).

4.3.2.2. Gestão de Recursos Materiais

A escola deve angariar recursos de qualidade e em quantidade


necessária ao funcionamento eficiente da mesma (Brito, 1994). Numa
escola, os recursos materiais podem classificar-se em fixos e móveis,
podendo ambos ser de longa duração ou de curta duração (Brito,
1994). Os materiais de longa duração (fixos ou móveis) são os que
requerem inventariação, como as maquinarias, equipamento audiovisual,
ferramentas eléctricas, mobiliário escolar, prateleiras, electrodomésticos,
computadores. Os recursos materiais de curta duração são os que têm
duração limitada e correspondem a todos os artigos de uso corrente e de
durabilidade reduzida (Brito, 1994). Tais artigos podem ser apagadores,
giz e outros.

A existência dos recursos materiais deve ser proporcional às necessidades


de utilização na escola.
52 Lição nº 2

Sumário
Agora você já sabe identificar as vertentes pedagógica e administrativa
(que inclui a gestão administrativa de recursos humanos e materiais) da
gestão escolar. Cada vertente possui as suas funções específicas. A gestão
pedagógica enquadra todas as actividades, projectos, recursos e serviços
relacionados com o ensino e a educação, enquanto a gestão administrativa
trata fundamentalmente da gestão dos recursos humanos, materiais e
financeiros.

Tendo acabado de estudar as “Vertentes da Gestão Escolar”, agora vamos


ver o que você aprendeu nesta lição. Queremos que você descreva,
resumidamente, o que acabou de aprender. No seu resumo, você deve
Actividade indicar quais são as vertentes da gestão escolar e ainda deve descrever as
funções de cada vertente.
Ensino à Distância 53

Lição nº 3

Gestão Financeira

Introdução
Nesta terceira lição da Unidade IV, você vai estudar a gestão financeira e
todos os aspectos relacionados com as fontes dos fundos escolares e a
elaboração do orçamento escolar. A gestão financeira faz parte da
vertente da gestão escolar designada gestão administrativa..

A lição terá a duração de 2 horas e 45 minutos.

Ao completar esta lição, você será capaz de:

ƒ Identificar diferentes fontes possíveis de fundos da escola;

ƒ Compreender e aplicar os conhecimentos e habilidades apropriadas


para mobilizar fundos para sua escola;
Objectivos específicos
ƒ Descrever a natureza e funções da elaboração do orçamento da
escola; e

ƒ Projectar e gerir o seu próprio orçamento escolar.

Fundos escolares, orçamento escolar

Terminologia

4.3.2.2.1. As Fontes dos Fundos Escolares

Para qualquer escola poder funcionar efectivamente, deve ter fundos. Em


muitos países, a educação nas escolas é financiada pelo governo, mas em
outros as escolas são principalmente dependentes de fundos adquiridos
doutras fontes.

Quais são as fontes dos fundos escolares que você conhece?


54 Lição nº 3

Segundo o Secretariado da Commonwealth (1993), as fontes dos fundos


escolares podem classificar-se em três categorias principais, a saber: pais,
governo e grupos da comunidade.

Pais

Em muitos países (desenvolvidos e em vias de desenvolvimento) os pais


podem contribuir financeiramente para a aquisição de vários recursos
necessários ao funcionamento eficaz das escolas. As contribuições dos
pais podem tornar-se necessárias devido à falta de possibilidades por
parte do governo em satisfazer as necessidades financeiras básicas da
escola.

A lista sobre a contribuição dos país inclui, segundo o Secretariado da


Commonwealth (1993), o seguinte:

• Pagamento das propinas do ensino oficial;


• Pagamento das contribuições da Associação de Pais e
Professores(APP);
• Pagamento duma quota específica para um projecto de
construção de casas para professores e outras construções
necessárias à escola;
• Contribuição dos pais com o seu tempo e habilidades para uma
série de actividades desde o trabalho de construção até a prática
de desporto;
• Pagamento a professores por aulas extras, treinos, deveres
especiais e assistência médica geral;
• Pagamento para recursos, tais como, textos de apoio, cadernos,
materiais para escrever, uniforme escolar, carteiras, cadeiras,
biblioteca e contribuições de desporto
• Pagamento para assistência das crianças, podendo ser em
dinheiro para transporte, refeições escolares e para caução.

Faça uma lista sobre os tipos de contribuição dos pais na sua escola.

O Governo

O governo assiste as escolas financeiramente de várias formas


(Secretariado da Commonwealth, 1993). Tais formas incluem:
Ensino à Distância 55

- Pagamento de bolsas de estudo para escolas;

- Pagamento de salários de professores;

- Assistência às escolas para estabelecer projectos que gerem


dinheiro dando assistência técnica, incluindo materiais e
equipamento;

- Financiamento de construção e reabilitação de planta da escola; e

- Contribuição indirecta para cada escola, tendo em vista a


formação de professores, preparação de programas e materiais e
provendo inspectores.

Nota: o governo também pode nomear as autoridades locais com a


finalidade de angariar fundos para a escola.

Autoridades locais

As autoridades locais são responsáveis pela educação primária em vários


países. “Estas têm a competência para decidir pela abertura e localização
das escolas e para providenciar as estruturas físicas, equipamento das
salas de aulas e escritórios para as escolas. Os fundos são gerados pelos
rendimentos angariados localmente. As autoridades locais muitas vezes
enfrentam dificuldades em certificar se todos os impostos locais são
pagos por completo e a tempo, porque têm falta de pessoal treinado e
porque os contribuintes podem não dar ao Governo local a mesma
consideração que dão ao central.” (Secretáriado da Commonwealth, 1993,
p.6).

Grupos da comunidade

“Os grupos da comunidade estão muitas vezes entre as fontes chave de


fundos para as escolas. Eles são mobilizados para realizar actividades
definidas pelos líderes de comunidade, tais como, chefes locais. Existem
muitas escolas, nos países em desenvolvimento, que foram construídas
por grupos de comunidade“ (Secretariado da Commonwealth, 1993, p.6).
As actividades por eles desenvolvidas incluem:

• Mobilização dos grupos comunitários em projectos de


desenvolvimento;
56 Lição nº 3

• Angariação de fundos para escolas individuais na área;


• Envolvimento de grupos da comunidade e antigos estudantes em
projectos de auto ajuda com o propósito de gerar fundos; e
• Colecta de impostos de educação aos membros da comunidade.

Tendo acabado de estudar as fontes dos fundos escolares, agora você vai
aprender a elaborar o orçamento escolar, conhecer as funções e
propósitos do mesmo.

4.3.2.3.2. O Orçamento Escolar

Depois de identificar possíveis fontes de fundos, o director da escola,


como planificador financeiro, tem que elaborar um plano para assegurar a
utilização eficaz dos recursos escolares. Para o plano ser expresso como
um orçamento da escola, o director necessita de ter algum conhecimento
e experiência em projecto e administração de orçamento. Então, o que é o
orçamento escolar? A seguir vamos abordar este conceito.

4.3.2.3.2.1. Conceito de Orçamento Escolar

“Orçamento é um processo de preparação e de previsão de um


rendimento antecipado e da utilização proposta. Por outras palavras, é um
processo de preparar o resumo de programas de uma escola, reflectindo
os rendimentos e gastos esperados. Este resumo é o orçamento escolar
pelo qual se orienta o director nas várias actividades escolares com vista
a alcançar os objectivos da escola” (Secretariado da Commonwealth,
1993, p.12).

1. “Os recursos podem ser recebidos do governo, geralmente fixados


para duração do ano fiscal.”

2. “Os recursos podem ser recebidos directamente da província, do


distrito e/ou de vários grupos de comunidades. Os fundos neste caso
são flutuantes e muitas vezes não seguros. De qualquer maneira,
sendo você um planificador e director financeiro deve tomar um
papel activo do que passivo na determinação e mobilização de
recursos financeiros. Desta maneira, você estará mais apto para
assegurar a implementação eficaz de programas da sua escola.
Assim, as maiores tarefas como um planificador consistem em
certificar que:
Ensino à Distância 57

- Entende plenamente a situação financeira em que o seu plano


ocorre; e

- Os seus recursos planificados estão disponíveis quando


necessários e são efectiva e correctamente utilizados para alcançar
os objectivos e missão da escola” (Secretariado da
Commonwealth, 1993).

Agora que você já sabe o que é o orçamento escolar, quais seriam os


passos necessários para a sua elaboração?

4.3.2.3.2.2. Passos na Elaboração do Orçamento Escolar

Em resumo, o Secretariado da Commonwealth (1993), aponta os


seguintes passos para se efectuar o orçamento:

Passo1: Identificação de programas, projectos ou actividades que deseja


completar no período do orçamento.

Passo 2: Identificação de recursos em termos de mão-de-obra, materiais e


tempo.

Passo 3: Custos dos recursos - esta é a mais importante actividade no


orçamento visto que o orçamento é basicamente um sumário financeiro.

Passo 4: Apresentação do orçamento por guias orçamentais formuladas


pelo governo ou agências financiadoras de fundos públicos .

Passo 5: Obtenção da aprovação do orçamento pelas autoridades.

Você já aprendeu os passos para a elaboração do orçamento escolar. A


seguir vai estudar as funções do orçamento Escolar. Na sua opinião,
quais são as funções do orçamento escolar?

4.3.2.3.2.3. Funções e Propósitos do Orçamento Escolar

O orçamento é um processo que consiste no relato de gastos de fundos,


de uma maneira sistemática, para o alcance duma missão e objectivos
escolares planeados. O orçamento tem três funções fundamentais:
58 Lição nº 3

1. Providenciar uma visão de custo no tempo para a implementação


de programas escolares; é, portanto, o instrumento principal da
planificação escolar.

2. Servir como instrumento para a delegação da autoridade. O


orçamento da escola é projectado para mostrar que pessoas
particulares são responsáveis por programas específicos.

Nota: Quando um orçamento é aprovado pelas autoridades a delegação


de funções é aprovada automaticamente.

3. Ser um instrumento para o controlo e avaliação da execução.

As provisões do orçamento são o guia para avaliar o valor do gasto em


qualquer actividade. Se o orçamento for convenientemente projectado,
ele também poderá fornecer-lhe informações para lhe assistir na função
de controlo e avaliação. Estas informações seriam:

• Estimativa da despesa;
• Resultados;
• Custos.

Agora que já conhece as funções do orçamento escolar, diga quais são os


propósitos do mesmo.

4.3.2.3.2.3.2. Propósitos do Orçamento Escolar

Na visão do secretariado da Commonwealth (1993), o orçamento de uma


escola é uma previsão de acontecimentos financeiros futuros em que se
mostram o rendimento antecipado, as despesas e a posição financeira
duma escola.

Os propósitos do orçamento são, na perspectiva do Secretariado da


Commonwealth (1993), os seguintes:

- Mostrar que resultados serão alcançados se os planos financeiros


actuais forem realizados, isto é, descobrir as áreas que requerem
acção e atenção; e

- Avaliar o desempenho financeiro escolar, utilizando-se o


orçamento escolar para o controlo das operações, rendimentos,
Ensino à Distância 59

custos e das pessoas responsáveis pelas operações, respectivos


rendimentos e gastos.

Sumário

Nesta lição você estudou a gestão financeira, onde aprendeu a identificar


as fontes dos fundos escolares e a elaborar o orçamento. Os orçamentos
são guias para avaliar o valor do gasto em qualquer actividade. Se o
orçamento for convenientemente projectado, ele também poderá
fornecer-lhe informações como a estimativa da despesa, resultados e
custos.

Tendo acabado de estudar “Gestão Financeira”, agora vamos ver o que


você aprendeu nesta lição. Queremos que você responda às seguintes
questões:
60

1. Aponte as fontes dos fundos escolares apresentados na lição.

2. Quais são as fontes dos fundos da sua escola?

Actividade 3. a) O que é um orçamento?

b) Já alguma vez elaborou orçamento? Se sim, porquê o fez?

c) Quais foram os passos usados para elaborar o tal orçamento?

Respostas:

1. As fontes dos fundos escolares apresentados na lição são: pais,


governo e grupos da comunidade. A partir daqui diga quais são as
fontes dos fundos da sua escola.

2. Essa resposta varia de escola para escola. Veja quais são as fontes dos
fundos da sua escola, que podem ser algumas das estudadas nesta
lição.

3. O orçamento é um processo de preparar uma previsão dum


rendimento antecipado e da utilização proposta. Por outras palavras, é
um processo de preparar o resumo de programas duma escola
reflectindo os rendimentos e gastos esperados. Depois responda se já
elaborou algum. Se sim, diga quais foram os passos que utilizou para
elaborar o seu orçamento.
Ensino à Distância 61

Lição nº 4

Gestão de Espaços

Introdução
Nesta terceira lição da Unidade IV, você vai estudar a gestão financeira e
todos os aspectos relacionados com as fontes dos fundos escolares e a
elaboração do orçamento escolar. A gestão financeira faz parte da
vertente da gestão escolar designada gestão administrativa..

A lição terá a duração de 2 horas e 30 minutos.

Ao completar esta lição, você será capaz de:

ƒ Definir gestão de espaço; e

ƒ Gerir o espaço da sua escola (Gestão de Espaço) de forma eficaz


Objectivos

Gestão de espaços

Terminologia

4.3.3. Gestão de Espaços

Nas lições passadas, você estudou as vertentes pedagógica e


administrativa da gestão escolar. Nesta lição, você vai estudar a gestão de
espaços.

O que é a gestão de espaços?

A gestão de espaços tem a ver com a forma eficiente de gerir os espaços


de qualquer instituição.
62 Lição nº 4

Agora que você já sabe o que é gestão de espaços, de que forma você faz
a gestão de espaços da sua escola? Elabore uma lista mostrando como
você faz a gestão de espaços da sua escola.

Na gestão de espaços, o Director da Escola deverá, segundo Brito (1994,


p.99), proceder da seguinte forma:

- “Utilizar os espaços na perspectiva do utilizador e sob um prisma


exigente e crítico de quem pretende satisfação no atendimento e
no usufruto dos espaços e serviços. O Director deve anotar todos
os problemas e resolvê-los, prioritariamente, em função do
número de utilizadores e da amplitude dos problemas;

- Proporcionar a todos os utentes dos espaços registos críticos,


opiniões e reclamações de forma e acesso simples e imediato;

- Diversificar a vocação dos espaços, mediante a sua utilização,


localização e qualidade intrínseca;

- Incrementar os espaços de apoio ao ensino e os espaços de


descanso, recreio e lazer;

- Manter os espaços limpos, organizados e pintados,


permanentemente, implicando ou responsabilizando os
respectivos utentes para o efeito;

- Pintar, anualmente, toda a escola com uma cor facilmente


retocável (ex: branco), utilizando a “mão-de-obra da casa”, paga
por serviços prestados em horário pós-laboral, como serviços
esporádicos;

- Anular todos os espaços que constituam fonte de degradação do


edifício escolar, pavimentando-os ou ajardinando-os;

- Promover a articulação dos espaços consoante os serviços e


funções a que se destinam e às afinidades entre estes;

- Identificar de forma bem visível todos os espaços da escola com


letras ou números grandes. Não se devem identificar espaços
destinados a arquivos, casas fortes, e espaços de armazém de
Ensino à Distância 63

equipamento e material didáctico de custos elevados, por uma


questão de segurança;

- Reciclar espaços, inovando a forma de utilizar. Por exemplo,


alterar o sistema tradicional de atendimento do bar por uma
opção self-service, alterar os espaços da biblioteca, na
perspectiva de uma mediateca escolar, ou substituir a função de
uma sala como armazém de móveis destruídos por um museu
dedicado ao patrono da escola;

- Concentrar serviços afins de apoio aos alunos em determinada


zona do edifício escolar, para evitar desperdícios de tempo aos
estudantes;

- Promover, sempre que possível, a polivalência dos espaços


colectivos; e

- Tornar específicas todas as salas de aula, enriquecendo-as como


veículos permanentes de mensagens didácticas, pedagógicas ou
científicas, como centros de recursos específicos onde existam
todos os meios gráficos, áudio, vídeo e informáticos de apoio à
acção lectiva.”

Tendo acabado de aprender as formas de gerir o espaço das escolas,


eficientemente, você encontrou aspectos comuns com a lista que você
elaborou sobre como você faz a gestão de espaços na sua escola?

Sumário
Nesta lição você aprendeu como gerir o espaço da sua escola de uma
forma simples e eficiente. Uma das formas mais simples e eficientes de
gerir o espaço da sua escola é reciclar os espaços, inovando a forma de
utilizá-los.
64 Lição nº 4

Tendo acabado de estudar “Gestão de Espaços”, agora vamos ver o que


você aprendeu nesta lição. Queremos que você responda às seguintes
questões:
Actividade
1. O que entende por gestão de espaços?

2. Das formas de gerir o espaço que aprendeu, quais as que você


utilizaria se fosse director de uma escola?

Respostas:

1. A gestão de espaços tem a ver com a forma eficiente de gerir os


espaços de qualquer instituição.

2. Brito (1994), apresenta várias formas de gerir o espaço escolar


eficientemente. Veja a página 55 e escolha apenas as que você
utilizaria para gerir a sua escola.
Ensino à Distância 65

Exercícios
1. Identifique e analise o funcionamento das várias vertentes da
gestão escolar no seu estabelecimento de ensino.

2. Explique porque é que os pais contribuem para o financiamento


Auto-avaliação da sua escola.

3. Os pais na escola estão ou não geralmente dispostos a ajudar


financeiramente?

a) Será sempre o mesmo grupo de pais que ajuda?

b) O que é que você faz na sua escola para encorajar muitos


pais a ajudarem?

4. O governo permite angariar fundos para a sua escola? Em que


limites?

5. Se é permitido fazer a recolha de fundos, faça a lista dos


programas que gerem dinheiro na sua escola.

6. Como é que as autoridades locais apoiam o financiamento da


escola? Identifique diferentes formas através das quais as
autoridades locais dão assistência financeira à sua escola.

7. Avalie os grupos comunitários da sua área e identifique


diferentes formas em que eles contribuem financeiramente para
sua escola.

8. Será que o orçamento é realmente necessário na escola?


Justifique.

Respostas:

1. As vertentes são pedagógica, administrativa e de espaço.


Veja e descreva como se efectua a gestão destas vertentes na
sua escola.

2. Resposta aberta - ela vai depender de cada escola. Podemos


utilizar o exemplo de escolas em que os pais contribuem
financeiramente devido à falta de recursos financeiros da
escola.

3. a) Resposta aberta – depende muito da mentalidade dos pais.


Por exemplo, podemos ter o mesmo grupo de pais a ajudar
financeiramente a escola porque o funcionamento da escola
garante o estudo dos seus filhos. Por outro lado, podemos ter
a contribuição de diferentes grupos de pais e não os mesmos.

b) Resposta aberta – porém, focalize a sua atitude como


mobilizador.
66 Lição nº 4

4. Resposta aberta – há, no entanto, casos em que o governo,


vendo a sua incapacidade financeira autoriza os pais a
contribuírem financeiramente para a sobrevivência da escola

5. Resposta aberta – Se são permitidos, a lista pode ser, por


exemplo, venda de trabalhos artísticos dos alunos, cantina
escolar, machamba escolar, concursos de sorteios.

6. Resposta aberta – pode-se também sensibilizar a população


sobre a importância da contribuição destas para o bom
funcionamento das escolas, podendo, estas, também
contribuir com valores monetários que puderem.

7. Resposta aberta - procure os grupos comunitários do seu


bairro ou distrito.

8. Sim. Orçamento é necessário porque relata o gasto dos


fundos da escola de uma forma sistemática para ajudar o
alcance da missão e objectivos planeados. Veja o ponto
4.3.2.3.2.3.1. “Funções do Orçamento Escolar” (p. 50)
para ajudá-lo na resposta.

BRITO, C. Gestão Escolar Participativa – Na escola somos todos


gestores. Lisboa, Texto Editora, 1994.

MARTINS, J. Administração escolar: Uma abordagem critica do


Leitura
processo administrativo em educação. 2ª Edição. São Paulo, Editora
ATLAS S.A. 1999.

SECRETARIADO da COMMONWEALTH. Módulo Um: Auto-


desenvolvimento para Gestores Educacionais. Maputo, Ministério da
Educação, 1993.
Ensino à Distância 67

Unidade V

Teorias e Estilos de Liderança

Introdução
Depois de termos abordado nas secções passadas, temas como
organização escolar, escola como sistema social, estrutura de
funcionamento da escola, gestão escolar e suas vertentes, nesta unidade
falaremos sobre liderança.

O tema liderança é muito amplo e abrange áreas diversas, das quais


podemos citar duas: o pessoal e o profissional.

Na área pessoal, tratamos a questão como sendo uma virtude em nosso


carácter porque o tema é forte e ao mesmo tempo traz consigo valores
bastante positivos. Se visualizarmos um líder, teremos a visão de uma
pessoa que possui algumas características, tais como: confiança, solidez,
sensatez, sobriedade, ético, inspirador, potencializador, etc. (Robbins et
al., 1994).

Na área profissional, dentro das organizações, a história não é diferente


no tocante às qualidades pessoais dos líderes. A estrutura de uma
organização exige que se adoptem grupos, secções ou departamentos ou
qualquer divisão que distribua as tarefas dos mais variados tipos, a serem
executadas por diversas pessoas em suas respectivas categorias.

Estes "funcionários" compõem, cada um, uma peça de engrenagem para


funcionamento total da organização a que se deparam com os mais
variados tipos de situações à que estão submetidos no seu quotidiano. De
acordo com o grau de instrução, elas não conseguem sair de algumas
situações que não conhecem ou às quais não estão preparadas. Neste
movimento é que entra o trabalho de uma liderança porque temos nele
uma directriz para encontrar orientações e soluções para qualquer
situação.
68 Unidade V

Esta unidade terá 2 lições. A duração das duas lições da unidade será de 5
horas e 30 minutos.

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

ƒ Abordar os estilos e teorias de liderança; e

ƒ Explicar os aspectos básicos relacionados com a liderança.


Objectivos gerais
ƒ Conhecer as características de um líder eficaz.
Ensino à Distância 69

Lição no 1

Liderança

Introdução
Nesta lição você vai estudar a liderança e as características de um líder
eficaz.

A lição terá a duração de 2 horas e 45 minutos.

Ao completar a lição, você será capaz de:

ƒ Definir o conceito de liderança;

Objectivos ƒ Apontar as características de um líder eficaz; e

ƒ Identificar o Director da escola como líder.

Liderança, Líder eficaz

Terminologia

5.1. Conceito de Liderança

De certeza que você já ouviu falar de liderança. O que é liderança?

De acordo com Megginson (1998), a liderança é um processo através do


qual um indivíduo influencia outros membros do grupo, tendo em vista o
alcance de metas organizacionais.

Apresentando uma definição quase semelhante a de Megginson(1998),


Chiavenato (1999), define a liderança como sendo um processo de
70 Lição no 1

exercer influência sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos nos


esforços para a realização de um objectivo em determinada situação.

Agora que já sabe o que é liderança, quais seriam as características de um


líder eficaz? Pegue num papel e caneta e elabore uma lista contendo as
características que um líder eficaz deve possuir.

5.2. Características de um Líder Eficaz

Robbins et al., (1994) defende que as características abaixo descriminadas


tornam um líder eficaz:

- Ter autoconfiança;

- Conseguir que o trabalho seja correctamente executado;

- Demonstrar interesse pessoal pelos problemas dos seus


subordinados;

- Desenvolver um bom trabalho de equipa;

- Fazer com que os outros o percebam como um bom companheiro;

- Inspirar confiança nos subordinados;

- Ser bondoso, mas sem aparentar fraqueza;

- Liderar e não comandar;

- Ser capaz de resolver e enfrentar corajosamente os problemas;

- Resolver os problemas que lhe são apresentados pelos


subordinados, mesmo os que aparentam ser mesquinhos;

- Repreender de maneira adequada;

- Ter coragem e força de vontade;

- Possuir uma mente flexível; e

- Ter conhecimentos, ética e integridade.


Ensino à Distância 71

Tendo aprendido o conceito de liderança e as características de um líder


eficaz, agora você vai estudar o director da escola como líder.

Agora páre, pense um pouco e descreva a liderança do director da sua


escola.

5.3. O Director da Escola como Líder

O Director de uma escola, seja ela pública ou privada, foi-lhe conferido


poder legal para administrá-la. Martins (1999, p.169), argumenta que o
Director, “em seu relacionamento com os subordinados, poderá dar ordens,
submetendo a vontade dos mesmos ao seu poder de decisão; ou poderá
fazer sugestões que influenciem a decisão do subordinado. Quando utiliza
o poder de decisão, o director está procedendo como chefe e, quando
influencia na decisão do subordinado, está procedendo como líder.” Por
exemplo, quando o director comunica ao grupo de professores de
Matemática que eles devem dar aulas extras aos seus alunos para recuperar
as notas, ele estará procedendo como chefe e quando ele conversa com o
grupo de professores de Matemática e sugere que os alunos de Matemática
deveriam ter aulas extras para recuperarem as notas e pergunta sobre o que
eles acharam sobre a sua sugestão, ele estará procedendo como líder.

O Director possui autoridade para comandar e, na óptica de Fayol (1949,


citado por Martins, 1999), ele deve delegá-la aos indivíduos que irão
comandar sectores menores, utilizando também a autoridade ou como
chefes ou líderes nos seus espaços de actuação.

Sendo a escola uma instituição onde os objectivos dependem da actuação


específica de cada um dos componentes que actuam no processo escolar, o
director deve agir como verdadeiro líder, não tomando a decisão pelo
subordinado, mas influenciando a decisão deste, sugerindo e respeitando a
capacidade e iniciativa dos especialistas da educação, dos docentes e do
pessoal administrativo.

Contudo, apesar do Director agir como líder, ele deve continuar a realizar
os trabalhos de supervisão das actividades burocráticas e pedagógicas
diárias da sua escola.

Na perspectiva de Martins (1999), a supervisão burocrática tem a ver com a


verificação do cumprimento dos preceitos de legislação do ensino. Assim,
72 Lição no 1

o mesmo autor defende que o director deverá acompanhar o


desenvolvimento diário das seguintes actividades:

- Acompanhar o desenvolvimento dos planos de ensino dos


docentes, observar os diários de classe, prontuários de alunos e
toda a escrituração da secretaria para o cumprimento do calendário
escolar e o atendimento às solicitações da delegacia de ensino.

- No que diz respeito à supervisão ao nível pedagógico, Martins


(1999) aponta que o director da escola deve acompanhar a acção
pedagógica dos docentes relativamente ao seguinte:

- Metodologias utilizadas, relacionamento professor - aluno e


processo de avaliação.

O Adjunto-Pedagógico pode ajudar o Director da Escola nestas tarefas.

Sumário
Nesta lição você estudou que liderança é a capacidade que um indivíduo
tem de influenciar os membros do grupo com vista a atingir objectivos
específicos. Você também aprendeu que para ser um líder eficaz é
necessário possuir um leque de características, dentre elas: ter
autoconfiança, inspirar confiança nos outros, desenvolver bom trabalho
de equipa, ter coragem e força de vontade, saber repreender, possuir uma
mente flexível, ter conhecimentos, ética e integridade.
Ensino à Distância 73

Tendo acabado de estudar “Liderança”, agora vamos ver o que você


aprendeu nesta lição. Queremos que você responda às seguintes questões:

1. Diga o que é liderança e aponte quatro características de um líder


Actividade
eficaz.

2. Descreva como o director de escola deve proceder como líder.

Respostas:

1. Liderança é um processo através do qual um indivíduo


influencia outros membros do grupo, tendo em vista o
alcance de metas organizacionais. Veja o ponto 5.2.
“Características de um Líder Eficaz” , e escolha apenas quatro
características.

O director de escola como líder deve liderar e não comandar. Ele


também deve delegar funções aos outros. Veja o ponto 5.3. “O
Director da Escola como Líder” , para ajudá-lo na resposta.
74 Lição no 2

Lição no 2

Estilos e Teorias de Liderança

Introdução
Nesta segunda lição, vamos estudar os mais conhecidos estilos e teorias
de liderança.

A lição terá a duração de 2 horas e 45 minutos.

Ao completar esta lição, você será capaz de:

ƒ Identificar e criticar os estilos de liderança;

ƒ Descrever as teorias de liderança; e


Objectivos
ƒ Reconhecer o papel da liderança colaborativa para promover a
mudança social.

Estilos de liderança, Teorias de liderança.

Terminologia

5.4. Estilos de Liderança

Reflicta e compare os estilos de liderança de dois directores que você


conhece.

Segundo Megginson et al. (1998), existem muitas formas de classificar os


líderes ou estilos de liderança, sendo dois estilos os mais importantes,
nomeadamente:

1. Classificação segundo a abordagem usada; e

2. Classificação segundo a orientação para conseguir que o trabalho


seja feito.
Ensino à Distância 75

Primeiro vamos falar da classificação dos líderes segundo a


abordagem usada.

1. Classificação segundo a abordagem usada

Aqui, os líderes podem ser classificados como sendo autocráticos,


democráticos ou participativos e líderes de tipo laissez-faire ou líderes
da rédea solta.

a) Líder autocrático - é também chamado de autoritário. O líder


autocrático é o condutor que define o que deve ser feito e como
deve ser feito. Este acredita que a sua opinião é sempre a mais
correcta e acredita também serem seus subordinados pouco
merecedores de confiança. Fica nítido que a atenção principal
deste líder está voltada para as tarefas e não para as relações
humanas de seu grupo. Ele baseia seu poder geralmente na
posição (cargo) que ocupa (Megginson et al., 1998). No caso da
escola, por exemplo, o Director que não consulte os outros para
tomar decisões respeitantes aos assuntos escolares é um líder
autocrático. Valerien e Dias (1993), também defendem que
numa situação autocrática, o Director da escola exige
obediência, recusa qualquer discussão, determina o caminho a
seguir e toma isoladamente as decisões.

b) Líder democrático ou participativo - busca compartilhar suas


decisões e actividades com os outros membros do grupo.
Podemos dizer que ele possui outra visão do ser humano e de si.
Este acredita que não é o dono da verdade e que todos possuem
condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua
atenção está voltada principalmente para as relações
interpessoais e vê seu poder baseado na credibilidade que o
grupo lhe atribui (Megginson et al., 1998). O director de escola
que consulta os professores, o conselho de escola e o pessoal
administrativo para juntos tomarem decisões a nível da escola é
considerado de democrático.

c) Líder de tipo laissez-faire – é frouxo e permissivo e deixa os


seguidores fazerem o que querem (Megginson et al., 1998).
Pode-se pensar nesta abordagem como a do Director que exerce
um controlo mínimo e deixa aos elementos do grupo muita
76 Lição no 2

liberdade. O seu papel consiste em fornecer informações, em


ocupar-se com os problemas administrativos e em tentar resolver
as dificuldades escolares inesperadas (Valerien e Dias, 1993).

Você aprendeu que quanto a abordagem usada, os líderes podem ser


autocráticos, democráticos e laissez-faire. A seguir vamos classificar os
líderes segundo a orientação para o trabalho.

2. Classificação segundo Orientação para o trabalho

Aqui, o líder pode ser os orientado para a tarefa ou para a produção ou


pode ser um líder orientado para pessoas ou empregados.

c) Líder orientado para a tarefa ou para a produção – este líder


ou director de escola focaliza o trabalho a ser feito, dando ênfase
ao planeamento, programação e processamento do trabalho e
exercendo controlo cerrado de qualidade (Megginson et al.,
1998).Pode-se dar como exemplo, o director de escola que
passa a vida a controlar os prazos de entrega dos trabalhos dos
seus funcionários.

d) Líder orientado para pessoas ou empregados – este líder ou


Director de escola focaliza o bem-estar e os sentimentos dos seus
seguidores ou membros da escola, “tem confiança em si e uma
forte necessidade de desenvolver e dar poder aos membros do
grupo” (Megginson et al., 1998). Por exemplo, o director de
escola que investe muito tempo no relacionamento com os seus
funcionários, conversando com eles e mostrando que se
preocupa com eles.

Agora que você já conhece os estilos que os líderes podem adoptar, a


seguir iremos falar das teorias de liderança.

5.5. Teorias de Liderança

Você conhece alguma teoria de liderança? Aponte pelo menos duas


teorias de liderança que você conhece.

Existem várias teorias de liderança, sendo as mais conhecidas: as teoria


dos traços (ou “trait theories”), as teorias do Comportamento (ou
Ensino à Distância 77

“Behavioural Theories”) e as teorias de Contingência-Situação (ou


“Contingency theories”).

Vamos em seguida apresentar cada uma das teorias acima referidas.


Primeiro vamos abordar a teoria dos traços.

1. A Teoria dos Traços ou “trait Theories”

A teoria dos traços procurava encontrar traços de personalidade social,


físico ou intelectual que diferenciava os líderes daqueles que não eram
líderes (Megginson e tal., 1998; Robbins e tal., 1994).

A trait theory foi inicialmente designada de “Great man theory” por


Thomas Carlyle em 1841 quando argumentou que todos os grandes líderes
possuíam certas características comuns ou atributos físicos. Nos 100 anos
seguintes até 1940, os cientistas procuraram uma enorme lista de traços,
atributos e características que eles acreditavam que contribuíam para tornar
uma pessoa num bom líder (Robbins, et al., 1994). Contudo, a teoria falhou
por não encontrar traços de liderança comuns a todos os líderes
(Megginson et al., 1998; Robbin et al., 1994).

Tendo acabado de ser abordada a teoria dos traços, a seguir vamos abordar
a teoria dos comportamentos.

2. A teoria dos comportamentos ou “Behavioral Theories”

Esta teoria argumenta que os líderes possuem certos comportamentos que


os diferenciam daqueles que não são líderes. Estas teorias defendem que os
líderes podem ser feitos. Isto abriu possibilidades de usar as pesquisas
sobre os comportamentos dos líderes para descobrir os seus
comportamentos específicos e depois desenhar programas que ensinem tais
padrões comportamentais aos indivíduos que se desejem tornar líderes
(Robbins et al., 1994).

Assim, muitas pesquisas foram feitas para padronizar os comportamentos


dos líderes. Dentre as pesquisas destacam-se os trabalhos de Douglas
McGregor, RensisLinkert, Robert Blake e Jane Mouton (Megginson et al.,
1998). Aqui só vamos abordar as Teorias X e Y de Douglas McGregor.

Porém, as teorias comportamentais são inadequadas para explicar o que


significa liderança eficaz em todas as situações (Megginson et al., 1998).
78 Lição no 2

A Teorias X e Y de Douglas McGregor

Já ouviu falar da Teoria X e Y de McGregor? Se sim, em que contexto?

Douglas McGregor defende que as estratégias de liderança são


influenciadas pelos pressupostos do líder a respeito da natureza humana.
Assim, McGregor resumiu dois pressupostos diferentes feitos pelos
administradores das indústrias, nomeadamente: os pressupostos da Teoria
X e os pressupostos da Teoria Y.

Os pressupostos da Teoria X

Megginson et al. (1998:380), argumenta que de acordo com os


pressupostos desta teoria, os administradores acreditam que:

1. “O ser humano comum tem aversão ao trabalho e o evitará ao


máximo”.

2. “Por causa desta característica, a maioria das pessoas deve ser


coagida, controlada, dirigida ou ameaçada com punição para ser
levada a fazer o esforço necessário para atingir os objectivos
organizacionais”.

3. “O ser humano médio prefere ser dirigido, quer evitar


responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e deseja acima
de tudo segurança”.

Os pressupostos da Teoria Y

Segundo Megginson et al (1998: 380), os administradores que aceitam os


pressupostos da teoria Y acreditam nas seguintes suposições:

1. “O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão normal


como a diversão ou o descanso, e o ser humano médio, nas
condições adequadas, aprende não só a aceitar, mas a procurar
responsabilidade”.

2. “As pessoas irão exercer autodirecção e autocontrolo para atingir


os objectivos definidos”.

3. “A capacidade de usar alto grau de imaginação, engenhosidade e


criatividade na resolução dos problemas organizaconais está
Ensino à Distância 79

amplamente distribuída pela população, e o potencial intelectual do


ser humano só é utilizado parcialmente dentro das condições da
vida industrial moderna”.

O director de escola que apoie os pressupostos da teoria X irá preferir um


estilo autocrático, enquanto o Director de escola que apoie os pressupostos
da teoria Y preferirá um estilo mais participativo.

O director de escola que apoie os pressupostos da teoria X irá preferir um


estilo autocrático, enquanto o Director de escola que apoie os pressupostos
da teoria Y preferirá um estilo mais participativo.

Você acabou de estudar as teorias dos traços e dos comportamentos. A


seguir vamos abordar a Teoria de Contingência-situação.

3. A Teorias de Contingência – Situação ou “Contingency Theories”

Estas teorias prescrevem que o estilo de liderança a ser usado depende de


vários factores como a situação, a pessoa, a tarefa, a organização, e outras
variáveis ambientais (Megginson et al., 1998).

Nas teorias de contingência as situações mais populares são o contínuo de


liderança de Tannenbaum e Schmidt e a teoria de ciclo de vida de Hersey e
Blanchard. Aqui trataremos apenas do contínuo de liderança de
Tannenbaum e Schmidt.

O Contínuo de Liderança de Tannenbaum e Schmidt – Segundo


Megginson et al. (1998), o conceito baseia-se na lei de situação de Mary
Parker Follet que declara que existem vários caminhos alternativos que os
administradores podem seguir ao lidar com pessoas. A lei de situação de
Mary Parker Follet preconiza que há vários caminhos alternativos que os
administradores devem seguir ao lidar com pessoas, e, portanto, ao tomar
decisões de liderança os administradores devem levar em conta as forças
em si mesmos, nos subordinados e na situação.

Comentário

Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança


eficaz e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num
ponto central: sua importância para o desenvolvimento e a sobrevivência
80 Lição no 2

das empresas produtoras de bens ou serviços, sejam elas públicas ou


privadas.

A história, que é a grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a


utilização abusiva e inadequada do poder contextual através da coerção,
autoritarismo e distribuição de recompensas manipulativas que oprimem
e despersonalizam os seres humanos, começam a criar reacções
negativas (individuais e colectivas) em vários sectores da sociedade,
particularmente nas organizações.

A liderança empresarial precisa obter lealdade, alcançar


comprometimento e merecer respeito pois, só assim poderá exercer actos
influenciais que integrem os indivíduos ao redor de objectivos comuns e
acções colectivas.

Sumário
Nesta lição você aprendeu que os líderes são classificados segundo a
abordagem usada e segundo a orientação para conseguir que o trabalho
seja feito. Quanto à abordagem usada, os líderes podem ser autocráticos,
democráticos e do tipo laissez-faire. Quanto à orientação para conseguir
que o trabalho seja feito, os líderes podem ser orientados para a tarefa ou
produção e orientados para as pessoas ou empregados. As teorias de
liderança mais conhecidas são as Teorias de Traço, Comportamentais e as
de Contingência-Situação. Na Teoria de comportamento há que destacar
as teorias X e Y de Douglas MacGregor.

A liderança ideal é algo difícil de ser definida, tendo em vista que um


estilo adoptado por um líder pode ser extremamente eficaz em
determinada situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser
totalmente inadequado. Por exemplo, um líder de presença marcante, de
idéias definidas, o tipo conhecido como “personalidade forte”, pode ser
um agente impulsionador para uma equipe composta de pessoas mais
dependentes e que possuem uma tarefa a ser cumprida num curto espaço
de tempo. Por outro lado, este estilo de liderança poderia causar a
desmotivação em pessoas mais maduras, que se realizam ao efectuar suas
actividades com autonomia.
Ensino à Distância 81

Tendo acabado de estudar “Teorias e Estilos de Liderança”, vamos ver o


que você aprendeu nesta lição. Queremos que você responda às seguintes
questões:
Actividade
1. Existem muitas formas de classificar os líderes ou estilos de
liderança, sendo dois estilos os mais importantes, nomeadamente:
Classificação segundo a abordagem usada e classificação
segundo a orientação para conseguir que o trabalho seja feito.

a) Classifique os líderes segundo a abordagem usada e


orientação para conseguir que o trabalho seja feito.

2. Faça um resumo das três teorias de liderança estudadas nesta


lição.

Respostas:

1. a) Segundo a abordagem usada, os líderes classificam-se em:


autocráticos, democráticos e laissez-faire. Quanto à orientação
para conseguir que o trabalho seja feito, os líderes classificam-se
em Líder orientado para a tarefa ou para a produção e Líder
orientado para pessoas ou empregados.

2. Veja as três teorias estudadas nesta lição e faça o seu resumo


contendo apenas os pontos-chave de cada teoria. Leia o ponto
5.5. “Teorias de Liderança” .
82 Lição no 2

Exercícios
Ensino à Distância 83

1. Ao longo das suas actividades já ouviu falar de liderança. Em


poucas palavras defina o conceito de liderança.

2. Com base na sua experiência, diga se existe uma liderança ideal.


Auto-avaliação Justifique a sua resposta.

3. Um elemento de seu corpo docente, de personalidade forte e que


se sente seu rival, reúne à sua volta outros docentes muito
activos, que lhe criam muitas dificuldades. O que você faz? Para
responder a cada alínea, tome uma decisão pessoal a respeito das
medidas que achar convenientes e depois indique essa decisão
como Autocrática, Democrática ou Laissez-faire.

c) Transfere-o para outra escola?

d) Desmantela a rede de professores, mudando os seus turnos


ou de classe?

4. Você convoca uma reunião de professores com o fim de debater


certos problemas da escola (por exemplo, certas questões
controversas relacionadas com o comportamento dos alunos). A
reunião degenera em discussões e torna-se um campo de batalha
entre grupos rivais. O que você faz? Para responder a cada alínea,
tome uma decisão pessoal a respeito das medidas que achar
convenientes e depois indique essa decisão como Autocrática,
Democrática ou Laissez-faire.

a) Dá a cada um a oportunidade de justificar suas opiniões?

b) Põe os mais agitados fora da sala?

c) Elege uma comissão para estudar a fundo o problema?

5. Um de seus professores persuade-o de que certas normas da


Secretaria provocaram uma onda de descontentamento que afecta
o trabalho da escola. O que você faz? Para responder a cada
alínea, tome uma decisão pessoal a respeito das medidas que
achar convenientes e depois indique essa decisão como
Autocrática, Democrática ou Laissez-faire.

a) Aconselha que as normas deixem de ser seguidas, a fim de


que o trabalho de equipa possa funcionar melhor?

b) Tenta apresentar essas medidas sob um ângulo favorável,


porque assim o exige sua solidariedade para com a
secretaria?
84 Lição no 2

Respostas:

1. Liderança é a capacidade de exercer influência sobre um


indivíduo ou grupo de indivíduos nos esforços para a
realização de um objectivo em determinada situação
(Chiavenato, 1999). Veja outros conceitos ponto 5.1.
“Conceito de Liderança” (p. 59)

2. Resposta aberta. Porém, utilize o comentário da unidade V


para ter uma idéia da resposta aproximada.

3. a) Resposta aberta - depende da sua decisão: se o transfere


para a outra escola, a sua decisão é autocrática; se não o
transfere, a sua decisão é laissez-faire.

b) Resposta aberta – se desmantela a rede, a sua decisão é


autocrática, se não o faz é laissez-faire.

4. a) Resposta aberta - se sim, a sua decisão é democrática; se


não dá a oportunidade de se justificarem, é autoritária.

b) Resposta aberta - se os põe fora, a sua decisão é


autocrática; se não os põe fora, é laissez-faire.

c) Resposta abertas – se elege uma comissão para estudar o


caso, a sua decisão é democrata; se não o faz, é
autoritária ou laissez-faire.

5. a) Resposta aberta – se aconselha, a sua decisão é democrática;


se não o faz, é laissez-faire.

b) Resposta aberta – se sim, a sua decisão seria democrática;


se não, seria laissez-faire.
Ensino à Distância 85

MARTINS, J. Administração escolar: Uma abordagem critica do


processo administrativo em educação. 2ª Edição. São Paulo: Editora
ATLAS S.A, 1999.
Leitura
MEGGINSON, et al. Administração: Conceitos e Aplicações. 4ª
Edição. São Paulo, Editora Harbra., 1998.

ROBBINS, et al. Leadership in Organisational behaviour: Concepts,


Controversies and applications. Sydney: Prentice Hall, 1994.

VALERIEN, J, e DIAS, J. A. Gestão da Escola Fundamental. 4ª


Edição. São Paulo, Editora Cortez, 1993.
86 Unidade VI

Unidade VI

Comunicação em Administração

Introdução
Após termos estudado as teorias e estilos de liderança, nesta unidade
vamos abordar o tema Comunicação em Administração.

Esta unidade terá 2 lições. A duração das duas lições será de 5 horas e 30
minutos.

Ao completer esta unidade / lição, você será capaz de:

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

ƒ Reter a importância da comunicação para proporcionar um bom


ambiente de trabalho e relações humanas na organização escolar.
Objectivos gerais
Ensino à Distância 87

Lição nº 1

O Processo da Comunicação

Introdução
Nesta lição você vai estudar o processo da comunicação.

A lição terá a duração de 2 horas e 45 minutos.

Ao completar a lição, você será capaz de:

ƒ Definir Comunicação; e

Objectivos ƒ Descrever como se processa a comunicação.

Comunicação, processo de comunicação, vias de comunicação formal e


informal, eficácia da comunicação.

Terminologia

6.1. Conceito de Comunicação

O que é Comunicação?

Megginson et al., (1998, p.320), define comunicação como o “processo de


transferir significado de uma pessoa para a outra na forma de idéias ou
informação. Usa a cadeia de compreensão que liga os membros de várias
unidades de uma organização em níveis e áreas diferentes.” Por exemplo,
quando X transmite uma informação a Y ele/ela está a se comunicar.

Numa escola, a comunicação pode incluir, de entre outros actos, dar


informação acerca das actividades, acontecimentos, tarefas que afectam os
alunos, professores ou funcionários administrativos, troca de opiniões e
ideias, etc. (Secretariado da Commonwealth, 1993).
88 Lição nº 1

Você já sabe o que é comunicação. Agora interessa-nos saber como é que


ela se processa. Páre e pense um pouco sobre o processo de comunicação.
Elabore uma lista contendo os elementos que fazem parte do processo de
comunicação. Não veja o ponto 6.2. “O Processo de Comunicação”,
antes de responder a questão.

6.2. O Processo de Comunicação

O processo de comunicação, segundo Megginson et al., (1998), pode ser


resumido conforme ilustrado no quadro abaixo:

O emissor e o receptor representam as partes envolvidas na comunicação


(quem emite e quem recebe a mensagem).

Outros dois elementos - a mensagem e o meio - representam as principais


ferramentas de comunicação: o que se diz e de que forma o receptor tem
acesso à informação.

Codificação, decodificação, reposta e feedback são os elementos que


dizem respeito ao processo de comunicação em si. E o último elemento –
ruído – corresponde a todos os factores que possam interferir na
mensagem que se pretende transmitir.

A seguir vamos discutir mais profundamente os principais elementos


desta cadeia:

Emissor / Receptor

O emissor é a pessoa (ou organização) que quer comunicar algo, quem


emite a mensagem.

O emissor precisa saber que público quer atingir e que reacções pretende
gerar neste público. Desta forma, o primeiro passo para desenvolvermos
um sistema de comunicação eficiente é eleger o público para o qual esta
comunicação será dirigida, ou seja, quem é o receptor.

Peguemos como exemplo os conselheiros da organização. Podemos


pensar em nos comunicar com eles várias vezes ao longo de um ano, com
vários objectivos diferentes:
Ensino à Distância 89

• Divulgar a nova campanha de arrecadação de fundos para a


escola;

• Convidar pais para participarem num evento na escola;

• Solicitar auxílio para a venda de convites para este mesmo


evento;

• Agradecer por terem doado recursos para a organização;

• Pedir que indiquem pessoas ou empresas para quem podemos


fazer uma solicitação; e

• Entre tantos outros objectivos.

Se pensarmos que isso pode se repetir para cada um dos inúmeros grupos
de pessoas com os quais temos contacto, logo perceberemos que o
sistema de comunicação de uma organização é bastante complexo e
precisa de ser planeado com atenção e antecedência.

Definir a quem vai ser destinada a comunicação e qual a reação que


esperamos desencadear neste público irá interferir directamente no
processo de codificação da mensagem.

Codificação / Decodificação

Toda a simbologia utilizada durante o processo de comunicação precisa


ser estudada criteriosamente. Parte da informação que será recebida pelo
receptor está relacionada à forma como o texto é redigido, às fotos e
figuras utilizadas na comunicação, à música usada em uma propaganda e
a outros códigos.

A escolha dos “códigos” mais adequados para cada público e para cada
reacção que se deseja gerar é de fundamental importância para o sucesso
da comunicação.

Segundo (Megginson et al, 1998), para que uma mensagem seja efectiva,
o processo de decodificação (entendimento dos códigos utilizados)
precisa ser coerente com as experiências passadas do receptor e com as
suas expectativas.
90 Lição nº 1

As pessoas são bombardeadas com cerca de 1.600 mensagens comerciais


por dia, dentre as quais 80 são percebidas conscientemente e apenas 12
provocam alguma reacção. É o que chamamos de atenção selectiva.

Outro problema da comunicação é o que chamamos de retenção


selectiva: as pessoas guardam na memória apenas uma pequena fracção
das mensagens que chegam até elas.

O grande desafio, então, é chamar a atenção das pessoas que nos


interessam, garantir que a nossa mensagem seja uma das poucas das quais
esta pessoa se irá lembrar e ainda conseguir provocar nesta pessoa uma
reacção que corresponda ao nosso desejo.

Não é um processo fácil!

O nível de interesse que o receptor tem pelo assunto, obviamente, irá


afectar a sua percepção e a retenção da mensagem. O índice de lembrança
entre o público que se interessa por um determinado assunto será, sem
dúvida, maior do que o que podemos conseguir entre pessoas que
desconhecem um determinado tema ou não têm especial interesse por
ele.

Desta forma, escolher para quem comunicar (receptor), como comunicar


(mensagem e codificação) e, finalmente, como conseguir ter acesso a esta
pessoa (mídia) são decisões chave no processo de comunicação.

Mensagem

O que vamos dizer, que informações queremos transmitir às pessoas. E,


indo um pouco além, que imagem queremos que tenham da nossa
organização? Que reacções queremos que tenham? Que atitudes
esperamos que tomem?

A forma como codificamos a mensagem pode influir muito no resultado


da comunicação (resposta ou feedback). A compreensão da mensagem
pode ficar prejudicada se ela não levar em conta todo o sistema de
crenças e valores do receptor. É o que chamamos de distorção selectiva.

Os receptores vão ouvir apenas o que se ajusta às suas expectativas e às


suas crenças. Eles podem “alterar” a mensagem durante o processo de
decodificação, ignorando informações importantes que não estão de
Ensino à Distância 91

acordo com o seu sistema de crenças e/ou “acrescentar” informações que


possuem de outras fontes e que também alteram o conteúdo da mensagem
que queríamos transmitir.

Quanto mais simples, clara e directa for a mensagem, maior a


probabilidade de que o receptor a compreenda correctamente, sem
distorcer a informação recebida.

Mídia

Os meios de comunicação devem ser escolhidos de acordo com as


características do público que se deseja atingir. Além disso, cada meio de
comunicação tem características próprias, desempenhando um papel
diferente no processo de comunicação.

Quando desenvolvemos um plano de comunicação, devemos ter em


mente que uma mesma pessoa poderá receber o impacto de vários mídias
diferentes e que o processo de comunicação com esta pessoa será o
somatório de todos estes impactos.

Tomemos, por exemplo, uma pessoa que recebeu um convite directo de


sua organização para participar num evento a favor de uma causa. Ela
pode até ter tido simpatia pela causa, mas não tomou nenhuma atitude.
Alguns dias depois, ela vê uma publicidade na TV desta mesma
organização, buscando novos associados. Mais uma vez, percebe
conscientemente os esforços que estão sendo feitos, mas não reage. Se
alguns dias depois receber um convite de um amigo para ir a um evento, é
muito provável que desta vez a reacção apareça.

Isso significa que, muitas vezes, é preciso que a pessoa seja abordada
várias vezes, em momentos diferentes, por meios diferentes, antes que
tome uma atitude em relação à sua organização. A reacção que desejamos
pode ser o resultado disso tudo e não de um evento isolado.

Muitas vezes, perdemos os estímulos devido aos resultados negativos


iniciais, mas é preciso sermos persistentes e acreditar no plano que foi
formulado.

É claro que não devemos deixar de realizar os ajustes que forem


necessários para melhorar os resultados de cada acção isolada, mas não
92 Lição nº 1

podemos perder de vista que, muitas vezes, são necessários vários


estímulos para que uma pessoa tenha a reação que queremos.

Como qualquer investimento, a comunicação tem um tempo de


maturação e os resultados podem demorar um pouco a aparecer
(Megginson et al., 1998).

Sumário
Nesta lição você estudou que a comunicação é um processo de troca de
informação ou ideias de uma pessoa para a outra. Você aprendeu ainda
como se processa a comunicação. Para que a comunicação se processe,
são necessários os seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem,
entre outros.

Tendo acabado de estudar o “O Processo de Comunicação”, agora vamos


ver o que você aprendeu nesta lição. Queremos que você faça um breve
resumo sobre o que acabou de aprender. No seu resumo, defina
Actividade comunicação e descreva como esta se processa.
Ensino à Distância 93

Lição nº 2

Vias de Comunicação Formal e


Informal

Introdução
Na primeira lição desta unidade, você aprendeu a definir a comunicação e a
descrever como se efectua o processo comunicativo. Nesta lição você vai
estudar as vias de comunicação formal e informal presentes em qualquer
organização.

A lição terá a duração de 2 horas e 45 minutos.

Ao completar esta lição, você será capaz de:

ƒ Descrever as vias de comunicação formal e informal e o papel de


comunicação informal; e
Objectivos
ƒ Fazer uso dos meios para aumentar a eficácia da comunicação.

Vias de comunicação formal e informal; eficácia da comunicação.

Terminologia

6.3. Vias de Comunicação nas Organizações

Que vias de comunicação você utiliza para se comunicar na sua escola?


Pense nesse aspecto antes de avançar.
94 Lição nº 2

Em todas as organizações existem vias de comunicação formais e


informais. A seguir vamos abordar com mais detalhe as vias de
comunicação formais e informais.

6.3.1. Vias de comunicação formal

As vias de comunicação formal são, segundo Megginson et al., (1998),


os caminhos prescritos pela organização através dos quais o fluxo de
mensagens se processa. Para o mesmo autor, as três vias básicas são a
descendente, ascendente e a lateral ou horizontal.

Comunicação descendente – é aquela que segue a via de comando


formal da organização do alto nível até ao nível mais baixo.
Normalmente, tende a seguir e a reflectir a relação autoridade -
responsabilidade expressa no organograma, através de afixação de avisos
e comunicados; jornal da empresa; panfletos e “handbooks”; relatório
anual, etc. (Megginson et al., 1998).Por exemplo, um comunicado dando
a conhecer aos funcionários da escola, a nomeação de um novo chefe da
Secretaria.

Comunicação ascendente – é aquela que reflecte o feedback de dados ou


informações dos níveis mais baixos para os mais altos da administração.
Eles incluem relatórios de desempenho, indicando resultados, progresso
ou problemas; pedidos de ajuda, de informação ou de recursos; expressão
de atitudes, sentimentos e queixas que influenciam o desempenho directa
ou indirectamente; e, ideias e sugestões para a melhoria e resolução de
problemas. Exemplos: Sistema de sugestões e caixa de sugestões;
questionários; processo de reclamação; e reuniões especiais (Megginson
et al., 1998). Por exemplo, o relatório elaborado por um professor sobre o
desempenho dos estudantes na sua disciplina.

Comunicação lateral ou horizontal – esta comunicação é


essencialmente usada para coordenação e envolve colegas do mesmo
grupo de trabalho e departamentos de mesmo nível. Por exemplo, esta
comunicação pode ocorrer na escola, quando os professores de História e
Geografia trocam experiências acerca das aulas e outros assuntos.
Ensino à Distância 95

6.3.2. Via de Comunicação Informal e seus Papéis ou Finalidades

Segundo Megginson et al. (1998), a comunicação informal é aquela que


foge dos canais formais da organização.

A comunicação informal tem várias finalidades e, na óptica de óptica de


Megginson et al. (1998), tais finalidades incluem:

1. “Satisfazer as necessidades pessoais, como a de interagir com os


outros”;

2. “Contrabalançar os efeitos do tédio ou da monotonia”;

3. “Tentar influenciar o comportamento dos outros”; e

4. “Ser uma fonte de informação relacionada ao trabalho, que não está


disponível pelos canais formais.”

O tipo de comunicação informal mais conhecido é o boato. Um boato se


for bem compreendido e usado, pode ajudar a administração a atingir as
suas metas.

Nota: Os gestores (incluindo os directores das escolas) não devem


menosprezar este tipo de comunicação e nem tentar eliminá-lo visto que é
quase impossível. Desta forma, aconselha-se que os mesmos tirem o
máximo proveito disso para as suas actividades na organização. Por
exemplo, a partir da comunicação informal, o gestor pode identificar as
preocupações, os interesses, assuntos relevantes, etc. dos seus
colaboradores (Megginson, et al., 1998).

Agora que já conhece as vias de comunicação presentes nas


organizações, quais seriam os meios para aumentar a eficácia da
mesma?

6.4. Meios para Aumentar a Eficácia da Comunicação.

Megginson et al. (1998), apontam as seguintes medidas para aumentar a


eficácia da comunicação:

- Ter consciência da necessidade da comunicação eficaz;

- Criar um ambiente que estimule o “feedback”; e


96 Lição nº 2

- Ser um ouvinte mais eficaz.

Você costuma utilizar os meios acima apontados para aumentar a eficácia


da comunicação com os seus colegas na escola?

Sumário
Nesta lição você estudou as vias de comunicação presentes nas
organizações. As vias de comunicação presentes nas organizações podem
ser formais (descendentes, ascendentes e horizontais) e informais (por
exemplo o boato). Para aumentar a eficácia da comunicação é necessário
ter consciência da necessidade de uma comunicação eficaz, criar um
ambiente que estimule “feedback” e ser um ouvinte eficaz.
Ensino à Distância 97

Tendo acabado de estudar as “Vias de Comunicação Formal e Informal


nas Organizações”, vamos ver o que você aprendeu nesta lição.
Queremos que você responda às seguintes questões:
Actividade
1. Diga e descreva cada uma das vias de comunicação formais presentes
na organização.

2. Defina vias de comunicação informais e diga quais são as suas


finalidades.

3. Aponte as medidas para aumentar a eficácia da comunicação.

Respostas:

1. As vias de comunicação formal são: ascendentes, descendentes


e laterais. Veja o ponto 6.3.1. “Vias de comunicação formal”(p.
84) para ajudá-lo na descrição de cada via de comunicação formal.

2. A comunicação informal é aquela que foge dos canais formais da


organização. Ela tem várias finalidades. Veja as suas finalidades
segundo Megginson et al. (1998). A matéria está no ponto 6.3.2. Via
de Comunicação Informal e seus Papéis ou Finalidades (p.84).

3. Megginson et al. (1998), apresentam três medidas para aumentar a


eficácia da comunicação. Veja o ponto 6.4. “Meios para Aumentar
a Eficácia da Comunicação” (p.85).
98 Lição nº 2

1. Apresente os meios de comunicação formais e informais presentes


na sua organização.
2. Existe o boato na sua escola? Ele contribui para a gestão efectiva e
Auto-avaliação eficiente da sua escola ou prejudica a gestão da mesma?
3. o Dr. Mário viu um anúncio num distrito em que se solicitavam
candidatos para directores de escolas. Parte dos requisitos exigidos
para o posto é dada abaixo. O que você pensa que isto teria dito ao
professor acerca do trabalho e das habilidades requeridas?
Anúncio:
Professor experiente, com formação profissional docente, com 10 anos
de experiência, dois dos quais como responsável de um órgão de
direcção de uma escola ou como Adjunto do Director.
Requisitos:
- Capaz de se comunicar eficazmente com os trabalhadores de
diversos níveis da administração da escola;
- Deve possuir muita experiência e/ou formação na apresentação
oral e escrita com comprovadas habilidades de escrita;
- Capaz de preparar relatórios escolares, registos e propostas de
melhoramento, de negociar e de vender novas idéias;
- Capaz de cultivar e manter boas relações de trabalho com
professores, alunos, pais, dirigentes da educação e com o
público;
- Capaz de organizar encontros de análise para a tomada de
decisões e resolução de problemas.

4. Prepare uma reunião de trabalhadores da sua escola. Será necessário


elaborar uma convocatória. Inclua na convocatória a agenda da
reunião, defina a data, hora e local de encontro.
Ensino à Distância 99

Respostas:

1. Para responder a esta pergunta veja o ponto 6.3 “Vias de


Comunicação nas Organizações” (p. 80).

2. O Boato existe em todas as organizações. Dependendo da


situação ele pode ser positivo ou negativo.

3. A lição a tirar deste estudo de caso é a importância do


director ter boas técnicas de comunicação. De facto, as
habilidades de comunicação podem ser consideradas
como essenciais para o desenvolvimento profissional.

4. Exemplo de Convocatória

Convocatória

Convocam-se a todos os membros do conselho da escola para


participarem numa reunião a ter lugar no dia______ de
_____ de ______ pelas ___ horas, na sala ______ da

Escola Primária ______________, com a seguinte agenda de


trabalho:

1. Análise e aprovação do plano anual do regulamento


interno da escola; e

2. Diversos.

Local, aos _____ de _______ de __________.

O Presidente do Conselho de Escola

MEGGINSON, et al. Administração: Conceitos e Aplicaçoes. 4ª Edição.


São Paulo, Editora Harbra, 1998.

Leitura
100 Unidade VII

Unidade VII

Gestão de Conflitos

Introdução
Toda a história da humanidade foi e é marcada por uma série de conflitos:
políticos, económicos, sociais, religiosos, etc. O conflito é uma realidade
sempre presente nas relações humanas e nas relações de trabalho. Os
conflitos originam-se na diversidade de pontos de vista entre pessoas, na
pluralidade de interesses, necessidades e expectativas, na diferença entre
as formas de agir e de pensar de cada um dos envolvidos.

Os espaços onde ocorrem maior número de conflitos entre pessoas, são os


ambientes de convivência diária. Mas para iniciarmos um tema e
abordagem tão delicado como este, em primeiro lugar, há que
compreender o conceito de conflito.

A unidade tem 2 lições. A duração das duas lições desta unidade será de
5 horas e 30 minutos.

Ao completer esta unidade / lição, você será capaz de:

Ao completer esta unidade, você será capaz de :


ƒ conhecer os aspectos básicos relacionados com a gestão de conflitos.

Objectivos gerais
Ensino à Distância 101

Lição nº 1

Conflitos nas Organizações

Introdução
Nesta lição você vai estudar o conflito nas organizações.

A lição terá a duração de 2 horas e 45 minutos.

Ao completar esta lição, você será capaz de:

ƒ Analisar o conflito nas organizações em geral, e na organização


escolar, em particular;
Objectivos específicos
ƒ Identificar e descrever as causas antecedentes e desencadeantes do
conflito; e

ƒ Analisar alguns tipos de conflitos que ocorrem na organização escolar.

Conflito, tipos de conflito.

Terminologia

7.1 . Conceito de Conflito


O que é um conflito?

Conflito é um desacordo aberto entre duas pessoas ou grupos de pessoas


que têm valores e objectivos diferentes.

Por outras palavras, o conflito é um processo no qual um esforço é


propositadamente feito por A para destruir o esforço de B, com recurso a
qualquer forma de bloqueio, e resulta na frustração de B, no que diz
102 Lição nº 1

respeito à prossecução das suas metas e ao desenvolvimento dos seus


interesses.

Certamente que você já presenciou algum tipo de conflito. Quais foram


as causas do mesmo?

7.2. Causas Antecedentes e Desencadeantes do Conflito

De acordo com Chiavenato (1994), existem basicamente três condições


antecedentes dos conflitos:

1. Diferenciação de grupos ou de actividades - O crescimento da


empresa leva a que cada grupo se especialize cada vez mais na busca da
eficiência. Nesta especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes,
relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa desenvolver
maneiras diferentes de pensar e agir: tem sua própria linguagem, modo de
trabalhar em equipe e objectivos a atingir. Surge deste modo a
diferenciação, que se caracteriza pela existência de objectivos e interesses
diferentes dos demais grupos na empresa.

2. Recursos compartilhados – Os recursos empresariais (salários,


espaço, máquinas, equipamentos, etc.) são geralmente escassos ou
limitados. Se um grupo pretende aumentar a quantidade de seus recursos,
um outro grupo terá de perdê-los, ou abrir mão de uma parcela dos seus.
Isso contribui para a percepção de que alguns grupos têm objectivos e
interesses diferentes e talvez incompatíveis.

3. Actividades interdependentes – Isto surge quando um grupo, para


desempenhar as suas actividades depende de outro grupo. Todos os
grupos duma organização são interdependentes de alguma maneira,
mesmo que levemente. Neste contexto, surgem as oportunidades para que
um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

Uma vez analisadas as três condições antecedentes dos conflitos importa


referir que o conflito só surge quando há percepção da incompatibilidade
de objectivos e da oportunidade de interferência nas acções por uma das
partes e esta passa a desenvolver sentimentos de conflito com relação a
outra parte e se engaja em comportamento de conflito. A acção de uma
das partes conduz a reacção da outra.
Ensino à Distância 103

Então, que tipos de conflitos poderiam ocorrer numa organização


escolar?

7.3. Tipos de Conflitos na Escola

Os tipos de conflitos mais frequentes nas escolas, assim como noutras

organizações, são:

1. Conflito da personalidade ou intra-pessoal

De acordo com Guetzels e Guba (1958, pp.150-165), a personalidade é


definida como uma organização dinâmica, dentro do indivíduo, das
disposições necessárias que possam governar as suas reacções perante o
meio ambiente.

Este tipo de conflito ocorre:

• Quando o ambiente é percebido pelo indivíduo de forma a trazer


disposições inadequadas para a sua orientação perante factos
objectivos.
• Isto acontece com professores jovens e principiantes que encaram
dificuldades de reconciliar a crença pessoal de que os estudantes
terão de atingir níveis elevados de desempenho e manter com
eles relações amistosas, principalmente fora da sala de aulas.
• Acontece também com um director que precisa de reprimir
professores com um desempenho insatisfatório e manter com eles
relações amistosas.
• Quando um gestor tiver que tomar uma decisão que implica
escolhas entre valores pois é necessário ir-se ao "melhor".
• Justificar perante um professor de educação física, ou de música,
ou ainda de actividades laborais o uso de suas horas lectivas na
recuperação dos alunos numa disciplina básica.

2. Conflito interpessoal

É o tipo mais comum e mais visível devido ao facto das permutações e


combinações de potenciais conflitos envolvendo professores, estudantes,
administradores e pais, serem muitas.
104 Lição nº 1

Envolvendo estudantes, estes conflitos chegam a ser banais por se tratar


de pequenas disputas ou simples insultos entre adolescentes. Outros
conflitos podem ter uma longa história e envolverem diferenças
fundamentais sobre prioridades, actividades a desenvolver ou diferentes
associações dentro da escola.

Este conflito pode derivar de fora da escola, o que poderá levar o director
da escola a ficar desapontado, por exemplo, ao descobrir que não há
colaboração entre dois professores por terem tido rivalidades de vária
ordem fora da escola.

3. Conflito indivíduo/instituição

Segundo Guetzels e Guba (1957, pp.423-41), estes conflitos surgem


como resultado da interacção entre o indivíduo e a instituição, tendo em
conta os papéis, as expectativas e as regras estabelecidas dentro do
sistema social.

Este conflito pode também ter como base as diferenças nas orientações
individuais e profissionais, o que pode ser visto quando há tentativa
legítima do director lutar para fazer valer as leis ou regulamentos, e os
demais actores da escola entenderem tratar-se de standartização
desnecessária.

4. Conflito intra-organizacional

Surgem entre vários grupos dentro da escola ou do sistema escolar,


envolvendo membros de um determinado grupo formal, como uma
secção ou um departamento.

Pode ocorrer também entre duas ou mais unidades (departamentos,


repartições) como resultado de esforços desenvolvidos por cada uma
delas para fazer o melhor possível, ou quando as actividades de uma
dependerem das acções doutra.

5. Conflito Escola/Comunidade

Surgem normalmente quando a comunidade não concorda com certo tipo


de educação ou valores veiculados pela escola, como por exemplo:
educação sexual, desagregação, direitos dos estudantes e outros.
Ensino à Distância 105

Este tipo de conflito normalmente envolve os funcionários da educação,


que querendo defender as suas acções ou políticas novas, se confrontam
com as comunidades.

Depois de analisados alguns tipos de conflitos, vejamos à título


exemplificativo principais técnicas para gerir conflitos.

Sumário
Nesta lição você acabou de estudar que o conflito ocorre quando duas
pessoas ou grupos entram em desacordo por terem valores e objectivos
diferentes. Os tipos de conflitos comuns nas escolas são: conflito de
personalidade/intrapessoal, conflito interpessoal, conflito indivíduo/
instituição, conflito intra-organizacional, e conflito escola comunidade.
106

Tendo acabado de estudar “O Conflito nas Organizações”, vamos ver o


que você aprendeu nesta lição. Queremos que você responda as seguintes
questões:
Actividade
1. Diga o que é conflito e quais são as causas antecedentes e a
desencadeantes dos mesmos?

2. Aponte os tipos de conflitos mais frequentes na organização


escolar.

Respostas:

1. Conflito é um desacordo aberto entre duas pessoas ou grupos de


pessoas que tem valores e objectivos diferentes. As causas
antecedentes e desencadeantes do conflito são: diferenciação de
grupos ou de actividades, recursos compartilhados, actividades
interdependentes.

2. Os tipos de conflitos mais frequentes na organização escolar são:


conflito da personalidade ou intra-pessoal, conflito interpessoal,
conflito indivíduo/instituição, conflito intra-organizacional,
conflito escola/comunidade.
Ensino à Distância 107

Lição nº 2

Técnicas para Gerir Conflitos

Introdução
Depois de ter aprendido o conceito de conflito e as causas que o
desencadeam, agora você vai estudar as técnicas de gestão de conflitos.

A lição terá a duração de 2 horas e 45 minutos.

Ao completar esta lição, você será capaz de:

ƒ Aplicar as principais técnicas para gerir conflitos; e

ƒ Descrever a utilidade do conflito nas organizações.


Objectivos específicos

Técnicas de gestão de conflito, valor do conflito

Terminologia

7. 4. Principais Técnicas para Gerir Conflitos

O que você faz para gerir conflitos? Utiliza alguma técnica para gerir

conflitos quando está perante algum?

Segundo Robbins & Coulter (1998, p. 399), para gerir conflitos, o gestor

deve, essencialmente: ter cuidado ao seleccionar o conflito a gerir, avaliar

as partes em disputa, compreender a causa do conflito e estar atento às

opções.
108 Lição nº 2

1. Ter cuidado ao seleccionar o conflito que se pretende gerir – este

passo parte do pressuposto que nem todo conflito justifica a atenção

do gestor ou administrador; uns porque não valem a pena e outros

porque, logo a partida se percebe que é impossível administrá-los.

Apesar de aparentar cobardia, para alguns conflitos, evitar é a

resposta mais apropriada. Ex: antagonismos profundamente

enraizados, quando uma ou ambas as partes desejam prolongar o

conflito, ou quando as emoções estão muito altas.

O bom administrador não é o que pode resolver todos os conflitos de

maneira eficaz, pois alguns não valem a pena, outros estão fora de sua

área de influência, outros ainda são funcionais.

2. Avaliar os lados em conflito - Para gerir um conflito é importante que

se conheçam os dois lados conflituantes, conhecer os interesses

representados de cada lado, saber quais são os valores, personalidade,

sentimentos e recursos de cada.

3. Localizar a origem do conflito - A resolução de um conflito é

determinada, em grande parte, pelo conhecimento das suas causas.

4. Conhecer as opções - Existem opções básicas de resolução de


conflitos. Cada uma tem suas vantagens e desvantagens e nenhuma
opção é ideal para todas as situações.

Agora que você já conhece as técnicas para gerir conflitos, a seguir


você vai aprender o valor que os conflitos tem para as organizações.

7.5. O Valor do Conflito

Existem três visões no que dizem respeito ao valor do conflito numa


organização:

A visão tradicional, a das Relações humanas e a Interaccionista.


Ensino à Distância 109

A visão tradicional (desde a Revolução Industrial até aos anos 1940)

Os conflitos são resultado de falhas na comunicação, falta de abertura e


confiança entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender
às necessidades e aspirações dos funcionários. Esta visão defende que
todo o conflito é maléfico, portanto dever-se-ia evitá-lo. Uma vez que o
conflito deve ser evitado, deve-se prestar atenção naquilo que o gera e
corrigir o mau funcionamento para melhorar o desempenho do grupo e da
organização.

Visão das Relações Humanas (1940-1970)

A visão das relações Humanas defende que o Conflito é algo natural que
ocorre nos grupos e nas organizações, sendo portanto, algo inevitável.
Sendo inevitável não só deve ser aceite, como também deve ser
racionalizado. Ele não pode ser eliminado pois, em alguns casos, é
benéfico para o desempenho do grupo.

Visão Interaccionista

A visão Interaccionista encoraja o conflito por acreditar que um grupo


harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo facilmente se torna estático,
apático e não responde às necessidades de mudança e inovação. Esta
visão encoraja os líderes a manter um nível mínimo de constante conflito
no grupo para mantê-lo viável, autocrático e criativo.

Sumário
O conflito soluciona-se pela negociação. Negociar é a arte de
compreender a pluralidade de opiniões e encontrar soluções de maneira a
que todos saiam ganhando. Em sala de aula, os conflitos são inerentes à
própria natureza das actividades e, principalmente da convivência diária.
A escola é uma organização social. Conflitos sempre geram tensão que
precisam ser administradas. Situações de conflito trazem sempre uma
mensagem que nem sempre é decodificada, por isso, os professores,
devemos tentar ler nas entrelinhas. A Gestão de conflitos refere-se ao
gerenciamento de problemas disciplinares e comportamentais e das
relações intra e interpessoais. A Gestão de conflitos refere-se ao
110 Lição nº 2

gerenciamento de problemas disciplinares e comportamentais e das


relações intra e interpessoais.

A gestão do conflito em sala de aula deve ter sempre valor educativo. O


professor-gestor do conflito deve aproveitar o momento para trabalhar a
percepção de direitos e deveres e também do limite – “o meu espaço
termina quando começa o do outro”. E é importante que o estudante
receba em sua formação a noção de respeito ao outro, às opiniões do
outro, de saber ouvir, de tolerar e saber como aplicar esses conceitos no
dia-a-dia para seu crescimento como ser integral. A escola é o lugar onde
devemos aprender a tomar decisões conjuntas, a formar regras, analisar e
entender a cultura. Educação é saber conviver.
Isso não quer dizer que é importante tentarmos excluir os conflitos. Os
conflitos fazem parte da vida. Devemos sim, tirar proveito e transformá-
los em ricos momentos de aprendizagem.
Existem conteúdos que não podem ser teorizados em sala de aula. Por
exemplo: afectividade, solidariedade e sensibilidade. Esses conceitos
devem e tem de ser vividos e presenciados. O crescimento sadio deve ser
baseado na racionalidade e na afectividade, em igual valor: crie um
ambiente instigante; incite os alunos a discutir ou avaliar o que estão
aprendendo; promova acções que tornam o aluno solidário.

Tendo acabado de estudar as “Técnicas para Gerir Conflitos”, agora


vamos ver o que você aprendeu nesta lição. Queremos que você faça um
breve resumo sobre o que acabou de aprender. No seu resumo você deve
Actividade descrever as principais técnicas para gerir conflitos e também deve
explicar o valor de conflitos para as organizações segundo as três visões
estudadas nesta lição.
Ensino à Distância 111

Exercícios
1. Identifique uma situação de conflito com a qual esteja familiarizado.

2. Faça uma lista das situações conflituosas com que você teve de lidar
Auto-avaliação nos últimos 2 meses.

3. Que valor tem o conflito para a sua organização ou escola?

4. Uma mãe informou ao director da escola que a sua filha está grávida
e que um dos professores da sua escola é o suspeito de ser o
responsável pela gravidez.

a) Você como director, como iria resolver este problema?

b) Expulsaria o professor ou não?

Respostas:

1. Resposta aberta - por exemplo, pode ser conflito entre


alunos no dia-a-dia.

2. Resposta aberta - enumere as situações de conflitos com


que você teve que lidar nos últimos meses.

3. O conflito é importante. Para ajudá-lo na resposta, veja se


a sua escola adoptou uma das três visões sobre o valor do
conflito, nomeadamente, a tradicional, das relações
humanas e interaccionista. Veja o ponto 7.5. “ O Valor
do Conflito” (p. 92).

4. As respostas a) e b) a este caso requerem muitas


consultas acerca dos regulamentos relativos à disciplina
escolar dos alunos e sobre o código de conduta dos
professores, os dispositivos legais sobre a paternidade e
maternidade fora do casamento. Atenção terá que ser
dada aos papéis sociais e culturais, o estatuto do
professor, os pais, a menina estudante e o director e a
reconciliação de diferentes percepções sobre as quais as
decisões mais apropriadas e aceitáveis a tomar sobre o
problema. Lembre-se porém que nenhuma decisão é
definitiva. Todas as decisões estão sujeitas a uma
contínua reavaliação.
112 Lição nº 2

CAMPBEL et al. Introduction to educational administration. 6ª edição,


USA, Charles E Merril, 1983.

GUETZELS, J. & GUBA, E. Social behaviour and the administrative


Leitura
process. School Review 65. New York, 1957.

CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 3ª Edição. São Paulo: Makron


Books, 1994.

ROBBINNS, S. P Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7ª


Edição. São Paulo, Prentice Hall, 2004.

ROBBINNS, S. P. e Coulter, M. Administração. 5ª Edição. São Paulo,


Prentice Hall, 1998.
Ensino à Distância 113

Unidade VIII

Poder e Autoridade

Introdução
Nesta unidade vamos tratar sobre um tema complexo que é o Poder e a
Autoridade.

Por ser um tema muito vasto, poderemos começar primeiro por tratar o
conceito de poder, as fontes e tipologias do poder e o uso do poder nas
instituições.

O poder é um conceito considerado mais abrangente do que autoridade.


Este resulta, muitas vezes, de relações sociais que se estabelecem entre os
indivíduos e implica trocas recíprocas. Por exemplo, um supervisor tem
poder, em parte, porque os subordinados dependem dele para promoções
e recompensas salariais; por outro lado, os subordinados podem ter algum
poder sobre o superior se a avaliação do seu desempenho estiver ligado
aos funcionários, isto é, depende, do trabalho deles.

Esta unidade terá 2 lições que totalizam 5 horas e 30 minutos.

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

ƒ Explorar os aspectos básicos relacionados com o poder e a autoridade.

Objectivos gerais
114 Lição nº 1

Lição nº 1

Poder

Introdução
Nesta lição, você vai estudar os aspectos relacionados com poder.

A lição terá a duração de 2 horas e 45 minutos.

Ao completar esta lição, você será capaz de:

ƒ Definiro conceito de poder;

ƒ Reconhecer a importância do poder e sua aplicação nas instituições;


Objectivos ƒ Descrever a relação entre poder e autoridade;

ƒ Identificar as fontes e tipologias de poder; e

ƒ Analisar o uso de poder nas instituições.

Poder, fontes e tipologias de poder, uso de poder nas instituições.

Terminologia

8.1. Definição de Poder

O que é poder?

O poder é a capacidade de exercer influência nos indivíduos, grupos,


acontecimentos e decisões (Megginson et al., 1998).
Ensino à Distância 115

A influência é evidenciada pela mudança no comportamento de alguém


em resultado das acções de outra.

Para que a autoridade formalmente atribuída a uma pessoa consiga


exercer influência sobre outras, é necessário que aquela pessoa tenha
algum tipo de poder (Hampton, 1992, p. 331; Teixeira, 1998, p.112).

Quais as fontes de poder que conhece? Mencione pelo menos duas fontes
de poder.

8.2. As Fontes e as Diferentes Tipologias de Poder

Segundo Jonh French e Bertram Raven, citados por Robbins (2004),


existem cinco fontes ou bases de poder: legitimidade, recompensa,
coerção, talento e referência.

Poder Coercivo – A base deste tipo de poder é o medo. O superior tem


capacidade de punir ou recomendar sanções a outros. É o tipo de poder
usado pelos gestores quando conseguem que os seus subordinados
tenham determinado comportamento por receio de serem castigados.

No poder coercivo, o gestor tem capacidade de atribuir tarefas


desagradáveis, realizar promoções e outras vantagens, embaraçar ou
irritar os subordinados.

Poder de recompensa – Resulta da capacidade de uma determinada


pessoa, um superior, poder recompensar os outros. Assim, o indivíduo se
submete à vontade ou orientações de outra porque isso lhe traz algum
benefício. Por exemplo, um indivíduo que tenha controlo sob os sistemas
de retribuição (salários, bónus, atribuição de funções desejadas pelos
trabalhadores) pode usá-lo para induzir os outros a acatarem as suas
ordens ou orientações.

Nota: O poder coercivo e o poder de recompensa constituem os dois


lados de uma mesma moeda. Quando se pode tirar algo de valor positivo
ou inflingir algo de valor negativo a alguém, exerce-se o poder coercivo.
Quando se fornece algo de valor positivo ou se remove algo de negativo
de alguém, exerce-se o poder de recompensa. Por exemplo, quando o
director da escola embaraça um funcionário, mostrando e criticando com
frequência os seus pontos fracos em frente dos seus colegas de trabalho,
116 Lição nº 1

ele está utilizando o poder coercivo, pois estará a mostrar o valor


negativo do seu funcionário. Por outro lado, quando o director da escola
atribui um cargo ao seu funcionário por se ter destacado em alguma
actividade ele estará utilizando o poder de recompensa.

Poder Legítimo – Deriva da posição formal de autoridade em que o


indivíduo se pode encontrar dentro da organização.

As posições de autoridade incluem tanto o poder coercivo como o poder


de recompensa. O poder legítimo, contudo, é mais amplo que os
anteriores, pois este inclui a aceitação, pelos componentes da
organização, da autoridade inerente a um cargo. Ex: Quando um director
de uma escola, o presidente de um banco ou o capitão de um batalhão
fala (tendo em conta que seu discurso está dentro do espectro da
autoridade que é própria dos respectivos postos) os professores, gerentes
e tenentes escutam e geralmente obedecem. Este tipo de poder é
independente da forma como o cargo é desempenhado.

Poder de referência – Resulta do facto da pessoa estar associada a uma


imagem altamente favorável, o que faz com que os outros nela acreditem
e admirem as suas idéias. O gerente possui traços ou qualidades com os
quais os subordinados desejam se identificar. Este tipo de poder associa-
se muitas vezes aos grandes líderes, heróis militares como resultado da
admiração pelo outro e do desejo de se parecer com ele.

Poder de talento, também conhecido por técnico ou ainda por


competência – Este tipo de poder consiste na influência que se exerce
como resultado da perícia, da habilidade ou do conhecimento. Os
gerentes cujos subordinados os encaram como tendo conhecimentos que
podem ajudá-los a satisfazer as suas necessidades têm poder de talento.
Quando os subordinados constatam que o seu superior possui
conhecimento e habilidade que podem contribuir para sua eficiência e
seu progresso, aumenta-se a tendência de cumprir com as ordens que
reflectem essa experiência.

Agora que você já conhece as fontes e tipologias de poder, a seguir vai


estudar o uso de poder nas instituições.
Ensino à Distância 117

8.3. O Uso do Poder nas Instituições

No dia-a-dia, é frequente as pessoas acharem que o conceito de poder


limita-se ao poder legítimo, pois este é normalmente associado ao poder
de qualquer gestor. Mas analisando os tipos de poder, podemos verificar
que o conceito do mesmo ultrapassa o de simples poder legítimo. O ideal
é que o poder total de um gestor seja a soma algébrica dos diferentes
tipos de poder e que ele exerça cada um, ou conjugando alguns de
acordo com as circunstâncias (Teixeira 1998, p.114). Contudo, sabemos
que isso não é uma tarefa fácil.

Poder total = P. legítimo ± P.de recompensa ± P. coercivo ± P.de


competência ± P. de referência

Fonte: Componentes do poder total. Teixeira (1998, p.114)

O poder que os gestores exercem com mais frequência é o poder


coercivo. Este pode existir sem que exista o poder legítimo. Porém, é o
mais perigoso e recomenda-se que este seja usado com muito cuidado,
pois de contrário não só pode influenciar a eficácia do gestor como pode
conduzir a conflitos.

Por outro lado, o poder legítimo constitui o principal poder de um


gestor, em resultado da sua posição na organização. Assim, aquela
relação mostra como o seu poder total pode ser aumentado ou diminuído
pelo poder de recompensar, de punir, de competência e de referência. Por
exemplo, um gestor cujo poder legítimo é reduzido pode ter um poder
total superior por causa da sua competência na sua área de trabalho. Por
outro lado, um gestor com bastante poder legítimo pode ter um poder
total inferior por falta de conhecimento da sua função.

As diferenças de poder entre as pessoas ou grupos que interagem no meio


organizacional conduzem, por vezes, à redução da sua eficácia. Assim, é
importante que os gestores estejam atentos a essas diferenças. Teixeira
(1998, pp.113-114), considera três causas fundamentais que levam a
essas diferenças de poder:

- A percepção da possibilidade de substituição - quando as


actividades de um indivíduo ou grupo podem facilmente ser
desempenhadas por outros, então aquele grupo ou pessoa é
118 Lição nº 1

considerado substituível. Quanto menor for o grau de


possibilidade de substituição, maior é o poder do grupo ou
indivíduo, e vice-versa.

- A capacidade de lidar com a incerteza - a capacidade de lidar


com as incertezas do ambiente é geralmente maior nos quadros
ou técnicos sénior que nos de formação inferior, e, como tal, isso
dá àqueles maior poder na organização.

- Controlo de recursos - quanto maior for o número de pessoas e


os recursos financeiros que um grupo ou indivíduo controla,
maior é o poder na organização. Por essa razão, muitas vezes a
própria divisão dos recursos cria conflitos nas organizações,
precisamente pela idéia de poder que lhe está subjacente.

Sumário
O poder é a capacidade de exercer influência. Com isso, quem detém o
poder muda o comportamento e as atitudes das outras pessoas. E a
influência provoca uma mudança no comportamento ou na atitude de
outra pessoa. Por exemplo, uma pessoa que trabalha duro pode
influenciar as outras e aumentar a produtividade.

O poder e a luta por ele, que por vezes se desenvolve nas organizações,
são aspectos importantes no estudo da gestão dessas mesmas
organizações. Estudos efectuados têm concluído que o gestor mais eficaz
e eficiente tem uma necessidade de ter e de usar o poder acima da média
das pessoas.
Ensino à Distância 119

Tendo acabado de estudar “O Poder”, vamos ver o que você aprendeu


nesta lição. Queremos que você responda às seguintes questões:

1. O que é poder?
Actividade

2. Enumere os tipos de poder, não se esquecendo de apontar a fonte


dos mesmos.

3. Aponte as causas fundamentais que levam à diferença de poder.

Respostas:

1. Poder é a capacidade de exercer influência nos indivíduos,


grupos, acontecimentos e decisões. Os tipos de poder são:
Recompensa, legítimo, coersivo, referência e competência. Veja
as fontes de cada tipo de poder no ponto 8.2. “As Fontes e as
Diferentes Tipologias de Poder” (p.101).

3. As causas fundamentais que levam a diferença de poder são: A


percepção da possibilidade de substituição, a capacidade de lidar
com a incerteza e controlo de recursos.
120 Lição nº 2

Lição nº 2

Autoridade

Introdução

Na lição anterior você estudou Poder, suas fontes, tipologias e seu uso
nas instituições. Nesta lição você vai estudar Autoridade.

A lição terá a duração de 2 horas e 45 minutos.

Ao completar esta lição, você será capaz de:

ƒ Definir autoridade;

ƒ Identificar as diferentes formas de autoridade; e


Objectivos ƒ Descrever a relação entre Autoridade e Liberdade.

Autoridade, liberdade

Terminologia

8.4.1. Conceito de Autoridade

Vimos que poder é um conceito considerado mais abrangente do que


autoridade. Este resulta, muitas vezes, de relações sociais que se
estabelecem entre os indivíduos e implica trocas recíprocas.

Então o que seria Autoridade?


Ensino à Distância 121

Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das


tarefas ou desempenho de certos deveres, tendo em vista a prossecução
dos objectivos (Megginson et al., 1998).

Os seres humanos trabalham para satisfazer as suas necessidades,


mas nem todas as pessoas conseguem alcançar os seus objetivos,
tornando-se, assim, insatisfeitas.

Os trabalhadores estão à procura de motivações profissionais como: a


aprendizagem em novos serviços, fazendo com que os funcionários
consigam adquirir mais conhecimentos, novos interesses com o novo
objecto de trabalho; os métodos de trabalho.

Para que não haja desordem nas instituições, é necessário um controle


sobre os funcionários, ou seja, autoridade.

Quais seriam as formas de autoridade?

8.5. Formas de Autoridade

• Autoridade Tradicional: só fundamentada através de tradições,


onde as pessoas aceitam e por isso obedecem;

• Autoridade Carismática: a autoridade e o poder dão-se devido


às características pessoais carismáticas do líder, não tendo este
nenhum poder formal.

• Autoridade Burocrática: fundamenta-se nas leis e normas


escritas, orientando a vida da empresa, como por exemplo, os
funcionários aceitem as ordens dos superiores assim como estão
determinadas nas leis e normas da empresa.

Agora que você já conhece as formas de autoridade, a seguir você vai


estudar a relação entre Autoridade e Liberdade.

8.6. Autoridade e Liberdade

Uma organização humana, ou seja, uma Escola tem a necessidade de ser


direccionada por alguém (Director) para influir nas actividades dos
grupos com vista a atingir as metas da Escola. Porém, neste processo, a
autoridade deve estar relacionada com a liberdade.
122 Lição nº 2

Isso significa que todos os indivíduos que fazem parte deste grupo devem
seguir as normas e os padrões da Escola, onde cada indivíduo sabe qual é
o seu limite, portanto, ele se auto-policia.

Devemos ressaltar que a autoridade está correlacionada com a liberdade e


que sempre deve estar presente no trabalho em equipe, porque as pessoas
quando trabalham em grupos, unem a capacidade intelectual de cada um,
actuando de maneira responsável, participativa e cooperativa, a fim de
afirmar suas próprias idéias com criatividade, solucionando os problemas
que afectam na produção de bens e serviços da empresa.

Sumário
A melhor forma de autoridade é a democrática, porque todos podem dar a
sua opinião, gerando contentamento e satisfação. Há vários factores que
contribuem para a satisfação no trabalho. Tais factores podem ser
higiênicos, que se referem às condições que rodeiam as pessoas,
englobando as condições físicas e ambientais do trabalho; o salário; os
benefícios sociais; o clima das relações entre a direcção e os funcionários;
o reconhecimento; a responsabilidade; a promoção e segurança. Tudo
isso faz com que a Escola atinja alto índice de produtividade,
conseguindo obter um rendimento maior, pois consegue satisfazer as
necessidades e objetivos da comunidade escolar.

A Autoridade é um tipo de poder que se baseia no reconhecimento da


legitimidade, ou na legalidade da tentativa de exercer influência. Os
indivíduos ou grupos que tentam exercer influência são percebidos como
tendo o direito de fazê-lo dentro de limites reconhecidos, um direito que
decorre de sua posição formal numa organização.
Ensino à Distância 123

Tendo acabado de estudar “Autoridade”, vamos ver o que você aprendeu


nesta lição. Queremos que você responda às seguintes questões: Diga o
que é autoridade e enumere as formas de autoridade apresentadas nesta
Actividade lição.

Respostas: Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na


execução das tarefas ou desempenho de certos deveres, tendo em vista a
prossecução dos objectivos. As formas de autoridade são: tradicional,
burocrática e carismática.
124 Lição nº 2

Exercícios
1. “A pessoa pode ter autoridade formal sobre alguém e não ter
poder”. Comente a afirmação.

Auto-avaliação 2. Qual é a relação existente entre o Poder e Autoridade?

3. Faça uma lista de fontes de poder que pode utilizar no seu papel
de director de escola. Compare a sua lista com as fontes de poder
estudadas nesta unidade.

4. O professor da primeira classe da Escola Primária de Charre


ficou gravemente doente. Aquela escola não tinha ninguém para
substituí-lo. O director distrital de Mutarara orientou aos
directores da Escola Primária de Charre e de Mutarara para
arranjarem um substituto para o professor doente. Porém,
nenhum professor da Escola de Mutarara quis aceitar, alegando
motivos de vária ordem. Você, como director da Escola de
Mutarara, o que faria?

a) Escolheria um professor e o obrigaria a ir, sob o uso de


ameaças e punições. Quais as desvantagens desta atitude?

b) Escolheria um professor e diria que ele seria monetariamente


recompensado pela atitude nobre. Qual a vantagem desta
atitude?

Respostas:

1. Primeiro, devem-se definir os dois conceitos e depois


disso explicar porque uma pessoa pode ter autoridade
formal sobre a outra e, no entanto, não ter poder. Rever
todas as lições da unidade VIII para ajudá-lo a comentar
esta afirmação.

2. Relação de interdependência. Para que a autoridade


formal atribuída a alguém exerça alguma influência
sobre a outra, é necessário que aquela pessoa tenha
algum tipo de poder.

3. Para elaborar a sua lista de fontes de poder que você


pode utilizar como director da escola, escolha as fontes
Ensino à Distância 125

de poder abaixo apresentadas: coercivo, recompensa,


legítimo, referência, talento. Veja o ponto 8.2. “As fontes
e diferentes tipologias de poder” (p. 98).

4. ) Escolha da alternativa a) – o director faz o uso do poder


coercivo, pois o diretor consegue que os seus subordinados
tenham comportamento determinado com o receio de serem
castigados. Neste caso, o professor escolhido iria trabalhar na
Escola Primária de Charre com receio de ser punido.

A escolha da alternativa b) – o director faz uso poder de


recompensa. O professor haveria de se submeter à vontade
do director porque isso lhe traria algum beneficio monetário.

A desvantagem da escolha da alternativa a) - é que ela pode


influenciar a eficácia do gestor e pode conduzir a conflitos.

ROBBINS, S. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7ª


Edição. São Paulo, Prentice Hall, 2004.

CARDOSO, L. Gestão Estratega das Organizações : ao encontro do 3º


Leitura
milênio. Lisboa, Editorial Vervo, 1997.

HAMPTON, D. Administração Contemporânea: Teoria, prática e casos.


São Paulo: McGraw-Hill, 1992.

MEGGINSON, et al. Administração: Conceitos e Aplicaçoes. 4ª Edição.


São Paulo, Editora Harbra, 1998.

TEIXEIRA, S. Gestão das Organizações. Lisboa, McGraw-Hill, 1998.


126 Unidade IX

Unidade IX

O Processo Decisório

Introdução
Ao completer esta unidade / lição, você será capaz de:
As decisões são uma parte essencial da vida dentro e fora do local de
trabalho. Por exemplo, na organização escolar os que tomam decisões são
aqueles que são responsáveis por fazer uma apreciação - por vezes uma
apreciação crucial – entre duas ou mais alternativas.

O processo de tomada de decisões é extremamente comum para


administradores. Eles podem reunir um conjunto de decisões simples ou
complexas, programadas ou não-programadas e, assim, podemos
conceituá-lo, indicar o modelo racional da tomada de decisão e explicar a
importância da eficácia na tomada de decisões.

A unidade será composta por uma única lição. A duração da única lição
da unidade será de 2 horas e 55 minutos.

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

ƒ Explicar o processo de tomada de decisão; e

ƒ Enumerar os principais factores que contribuem para a sua prática


eficaz.
Objectivos gerais
Ensino à Distância 127

Lição nº 1

O Processo Decisório

Introdução
Nesta lição você vai estudar o processo decisório na organização escolar.

A lição terá a duração de 3 horas.

Ao completar esta lição, você será capaz de:

ƒ Descrever os passos para tomar decisões de forma eficaz e sua


importância para a organização;

ƒ Descrever o modelo racional de tomada de decisão; e


Objectivos
ƒ Explicar o melhoramento da eficácia na Tomada de Decisão.

Decisão, Tomada de Decisão.

Terminologia

9.1. Conceito

Certamente que ao longo da sua vida você já tomou muitas decisões. O


que é decisão e tomada de decisão?

Decisão é a avaliação ou a escolha entre as alternativas e surge num


número infinito de situações, desde a resolução do problema à
implementação de um rumo de acção (Secretariado da Commonwealth,
1993).
128 Lição nº 1

Agora que já sabe o que é decisão, o que você entende por tomada de
decisão?

Tomada de Decisão é o processo de identificar um problema específico e


seleccionar, de entre as várias alternativas possíveis, somente uma linha
de acção para resolvê-lo (Megginson et al., 1998). Assim, espera-se que
os directores de escola como gestores do pessoal sejam capazes de tomar
decisões.

Certamente que você já teve que tomar muitas decisões. Quais foram os
passos que você utilizou para tomar as suas decisões? Páre um instante e
reflicta sobre isso.

A seguir vamos abordar os passos necessários para tomar uma decisão.

9.2. Modelo Racional de Tomada de Decisão

Tomar uma decisão constitui um processo que implica a adopção de um


pensamento metódico. O primeiro passo ao tomar uma decisão é priorizar
os objectivos. Uma análise da situação vai revelar todas aquelas opções
que são impossíveis ou impraticáveis de implementar, deixando um leque
controlável de alternativas para uma avaliação mais pormenorizada.
Nesta fase, as desvantagens de cada rumo de acção devem ser
cuidadosamente avaliadas, mantendo como prioritário o objectivo
principal. Por fim, pode delinear-se um plano para mostrar a decisão que
vai levar a cabo.

Esse é o modelo adoptado pelas organizações em que pesam opções e


calculam os níveis de risco óptimos para tomada de decisão. Assim, será
possível optar pelo caminho que tenha maior chance de sucesso.

Tal processo reúne, segundo Megginson, et al. (1998), os seguintes


estágios, a saber:

1. Examinar a situação – consiste em definir o problema,


identificar os objetivos da decisão e diagnosticar as causas;
2. Criar alternativas – poderá ser definido através de um processo
de brainstorm (tempestade de idéias) individuais ou grupais;
3. Avaliar as alternativas e selecionar a melhor – verificar as
condições de exequibilidade das alternativas, isto é, verificar se
Ensino à Distância 129

realmente esta é a alternativa satisfatória, avaliando também as


possíveis consequências para toda a organização.
4. Implementar e monitorar a decisão - encontrada a melhor
alternativa, é preciso implementá-la e avaliar, periodicamente, os
resultados, para que seja possível fazer as correcções necessárias
antes que os objetivos esperados sejam desviados.

Depois de analisados os estágios para a tomada de decisão, que aspectos


devemos evitar para uma tomada de decisão eficaz?

9.3 - A Eficácia na Tomada de Decisão

A fim de tomar decisões eficazes, os administradores devem saber


reconhecer e superar os problemas surgidos na organização. Os
administradores devem evitar:

a) Abstenção relaxada – deixar de tomar decisões quando sabe que


as consequências não serão muito grandes;
b) Mudança relaxada – tomar uma decisão quando percebe que a
sua inatividade trará greves prejuízos;
c) Abstenção defensiva – procurar meio de escapar quando não
consegue encontrar solução boa baseada em experiências passadas;
d) Pânico – entrar em pânico quando se sentem pressionados pelo
problema e pelo tempo para resolução.

Como Você pode superar esses Problemas?

Para superar esses problemas, é preciso que o administrador ou director


estabeleça prioridades, obtenha informações relevantes, prossiga
metódica e cuidadosamente e tenha consciência heurística da
possibilidade de desvios tendenciosos.

9.4. A Tomada de Decisão na Escola

Pense um pouco sobre como é que você e os seus colegas tomam as


decisões relacionadas com os assuntos escolares nas vossas escolas.

A seguir, veja o que se espera da tomada de decisão na escola.

“A tomada de decisões pode abranger vários níveis de participação e


muito depende da natureza da decisão a tomar e da área a que diz
respeito, do estilo de liderança e da predisposição das pessoas em
130 Lição nº 1

participar. Os argumentos a favor de uma maior participação na tomada


de decisões incluem o sentido de posse por parte daqueles que são
envolvidos na implementação das decisões e a possível redução do
conflito. Porém, lembre-se que todas as decisões não são definitivas. Elas
estão sujeitas a uma contínua revisão com vista a resolver problemas na
vida escolar” (Secretariado da Commonwealth, 1993, p.57). Da mesma
forma, Lück, De Freitas, Girling e Keith (2005), apontam que o processo
decisório da escola deve ser participativo, em que várias acções
relacionadas com o problema são executadas para a tomada de decisão
eficaz. Tais acções incluem, segundo Lück, et al. (2005), o seguinte:

- Definir o problema e os objectivos do grupo;

- Solicitar os factos, idéias ou opiniões dos participantes;

- Clarificar idéias confusas;

- Propor factos, idéias ou opiniões para a solução desejada;

- Apresentar exemplos; e

- Determinar o momento em que a conclusão ou consenso foi


alcançado.

Sumário
Nesta lição você aprendeu que a tomada de decisão é um processo
racional que obedece os seguintes estágios: criar alternativas, avaliar as
alternativas e seleccionar a melhor, implementar e monitorar a decisão.
Sabemos que toda a racionalidade é limitada. Toda a decisão por mais
lógica que seja sofre restrições de informação e capacidades.

Os princípios heurísticos, entretanto, aumentam a confiabilidade das


decisões, pois utilizam métodos empíricos para a obtenção das respostas
desejadas.

Quanto a isso, poderemos encontrar três métodos heurísitcos para a


tomada de decisão:
Ensino à Distância 131

Disponibilidade – consiste em reconhecer a possibilidade de um


acontecimento comparando-o com aqueles que estão dispostos em nossa
memória;

Representatividade – quando comparamos a probabilidade de um


acontecimento, com categorias semelhantes pré-existentes; e

Ancorando e ajustando – escolhendo-se um valor aleatório inicial e


ajustando esses valores para chegar a uma decisão final.

Tendo acabado de estudar “O Processo Decisório”, agora vamos ver o


que você aprendeu nesta lição. Queremos que você faça um breve
resumo sobre o que acabou de aprender. No seu resumo, você deve
Actividade definir o processo de tomada de decisão, descrever o modelo racional de
tomada de decisão e apontar as formas de aumentar a eficácia da tomada
de decisão.
132 Lição nº 1

Exercícios

1. Quais os estágios característicos de um modelo racional de tomada


de decisão ?

2. Como se pode melhorar a eficácia de tomada de decisão?


Auto-avaliação
3. Diga quem pode estar envolvido e porquê na tomada de decisão de
transformar uma sala de aulas num centro de apoio para alunos,
professores e trabalhadores.

4. Elabore uma pequena lista de factores que julga que podem afectar
negativamente a tomada de decisões.

5. O que é, na sua opinião, uma boa prática de tomada de decisões?

6. A senhora Irene, uma professora, foi ter com o senhor Jorge, o


director da sua escola, para pedir autorização para se ausentar por
três dias. A sua empregada havia deixado de trabalhar
repentinamente e ela não tinha ninguém para cuidar do seu filho de
3 meses. Ela queria, no espaço de três dias, procurar uma nova
empregada. O senhor director José respondeu que andar à procura
de uma empregada não era assunto que dizia respeito à escola. Ele
disse ainda que a professora Irene deveria fazer outros arranjos
para conseguir uma empregada sem afectar o seu trabalho na
escola. Ele recusou-se terminantemente a dispensá-la, alegando
ainda que a escola já tinha falta de professores e que a qualquer
momento o director distrital poderia visitar a escola e ele não
gostaria que nenhuma turma fosse encontrada sem professor.
Contudo, nos três dias seguintes, a professora Irene não foi
trabalhar.

a) A professora Irene deve ser processada disciplinarmente


por se ter ausentado sem autorização?

b) Que efeitos pode isso ter na relação entre o director e os


outros professores que têm crianças?

c) O director tomou a decisão certa ou não? O que você faria


no lugar do director?

Respostas:

1. Os estágios de tomada de decisão são: examinar a situação,


criar alternativas, avaliar as alternativas e seleccionar a
Ensino à Distância 133

melhor, implementar e monitorar a decisão. Veja o ponto


9.2.” Modelo Racional de Tomada de Decisão” (p.109).

2. É preciso que você estabeleça prioridades, obtenha


informações relevantes, prossiga metódica e
cuidadosamente e tenha consciência heurística da
possibilidade de desvios tendenciosos. Veja o ponto 9.3.
“A Tomada de Decisão na Escola” (p.110).

3. Resposta aberta - porém, o conselho de escola é quem


deveria tomar a dianteira neste caso.

4. Veja o ponto 9.3. “A eficácia na tomada de decisão”


(p.110).

5. Boa prática de tomada de decisão é aquela que abrange


vários níveis de participação. Veja o ponto 9.4. “A tomada
de decisão na escola” (p.110).

6. As alíneas a), b) e c) trazem um caso difícil e


provavelmente não haja nenhuma resposta correcta; mas
você deve se ter lembrado, a partir deste caso, de
exemplos de relações humanas deficientes, de situações de
falta de liderança de um director; também poderá ter
tomado consciência da necessidade que se tem de trabalhar
em conjunto e partilhar relações.

LUCK, H., FREITAS, K., GIRLING, R., e KEITH, S. A escola


participativa: o trabalho do gestor escolar. São Paulo, Editora Vozes,
2005.
Leitura
MEGGINSON, et al. Administração: Conceitos e Aplicaçoes. 4ª Edição.
São Paulo, Editora Harbra., 1998.

SECRETARIADO da COMMOWEALTH. Módulo Dois: Princípios de


Administração da Educação. Maputo, Ministério da Educação, 1993.
134 Lição nº 1

Bibliografia
BAPTISTA, I. Ética e Organização Escolar. 2003. Retirado no dia 05 de
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