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As empresas precisam antes de qualquer coisa convencer o seu público interno a comprar o
seu produto e quando isso acontece, a relação entre cliente, produto/serviço e colaborador fica
muito mais fácil e natural.
Assim, este artigo tem como objetivo: apresentar os efeitos da motivação como estratégia de
marketing interno no que diz respeito aos colaboradores das organizações. Como problema de
pesquisa apresenta-se a seguinte pergunta: Qual a eficácia de um bom programa de marketing
interno praticado pelas empresas no qual a motivação é uma estratégia de extrema
importância?
Para a realização deste artigo será utilizada a pesquisa descritiva, documental e/ou
bibliográfica através do estudo de livros técnicos específicos sobre marketing, o que significa
ser uma empresa que investe na motivação como estratégia de marketing interno. A pesquisa
teórica é importante, pois se têm “em vista informações das áreas geral e específica em que se
situa o assunto” (BARROS, 2000, p. 70).
“A pesquisa bibliográfica é a que se efetua tentando-se resolver um problema ou adquirir
conhecimento a partir do emprego predominante de informações advindas de material gráfico,
sonoro e informatizadas” (BARROS, 2000, p. 70).
2 MARKETING
Kotler (1998) aborda que o marketing é identificado como ação de criação, promoção e
fornecimento de bens e serviços ao mercado. O marketing é definido de acordo coma sua
função social que é o processo no qual o indivíduo ou grupo obtêm através dessa ação citada
acima o que desejam ou necessitam ou de acordo com a sua função gerencial, de venda de
produtos.
O marketing é muito mais que simplesmente vender. Vender é uma parte importante do
marketing, mas não a mais importante. “O objetivo do marketing é conhecer e entender o
cliente tão bem que o produto ou serviço seja adequado a ele e se venda sozinho” Kotler (apud
DRUCKER, 2006, p. 04).
O marketing se utiliza de estratégias para alcançar os objetivos que suas políticas demandam,
ou seja, produtos, preço, promoção e distribuição.
De acordo com esse ponto de vista, cabe a cada empresa buscar a análise dos ambientes
interno e externo para determinar estratégias de marketing que garantam o sucesso e a
execução de seus objetivos. (DRUCKER, 2001)
Segundo Kotler (2006, p.02), “O sucesso financeiro muitas vezes depende da habilidade de
marketing”. Quando não existe uma boa demanda pelos produtos e serviços que a organização
oferece, ela não obtém lucro e então as outras funções de negócio que não a de marketing da
empresa não terão sentido.
“As empresas sujeitas a maior risco são aquelas que não conseguem monitorar seus clientes e
concorrentes com cuidado e aperfeiçoar sempre suas ofertas de valor” (KOTLER, 2006, p. 03).
Para Levitt (1990, p. 28), “Dizer que a empresa deve atrair e manter clientes leva-a a enfrentar
a necessidade de descobrir o que realmente as pessoas desejam e valorizam e, depois, a
atender a esses desejos e valores”. Descobre-se com isso que quando a empresa tem um
norte, uma orientação específica, quando o lucro não é o único objetivo da empresa ela passa
a ter um objetivo maior e então justificar moralmente sua existência. Geralmente as empresas
mais eficazes tendem a praticar o marketing e entender a visão de marketing do processo
empresarial, entender que o objetivo maior de uma empresa é criar e manter clientes (LEVITT,
1990).
De acordo com Kotler (2006, p. 06), “Os profissionais de marketing envolvem-se no marketing
de bens, serviços, eventos, experiências, pessoas, lugares, propriedades, organizações e
idéias”. E cada um desses itens a que se aplica o marketing constitui uma oferta e para Kotler
(2006, p. 07) “Toda oferta de marketing traz em sua essência uma idéia básica”.
2.3 Competitividade
Kotler (1998, p. 208), diz que “Em razão dos mercados tornarem-se tão competitivos, entender
os consumidores deixou de ser o suficiente. O resultado é que as empresas devem começar a
prestar mais atenção a seus concorrentes, (...)”.
As estratégias são formuladas com objetivos específicos, como aumentar vendas, obter maior
participação em um determinado mercado, melhorar a lucratividade de produtos e de serviços,
sempre como forma de enfrentar a concorrência e otimizar os resultados dos recursos
investidos (COBRA, 2006, p.314).
“Uma empresa para ser competitiva não deve apostar em uma única vantagem, pois pode se
tornar rapidamente vulnerável. É preciso criar e manter vantagens competitivas duráveis”.
Porter (apud COBRA, 2006, p. 316).
“Marketing é meramente uma forma civilizada de guerra, em que a maioria das batalhas é
vencida com palavras, idéias e pensamento disciplinado” Emery (apud KOTLER, 1998, p. 207).
3 MARKETING INTERNO
Para Brum (2003, p. 39) o marketing interno “(...) é a percepção do funcionário sobre a
empresa e seus processos de gestão”.
Em marketing interno o importante é o que se faz para a mente do funcionário, por exemplo, o
posicionamento que a empresa adota e transmite ao funcionário, faz com que ele tenha a
empresa em uma posição de destaque em sua mente e lute para mantê-la sempre nesse
patamar. Esse posicionamento adotado deve ser sustentado por posicionamentos reais,
podendo ser também mais subjetivos baseados na gestão, no ambiente ou em nível de
benefícios, dependendo da posição real que a empresa ocupa no mercado, isso criará uma
relação de credibilidade entre a empresa e o funcionário. Quando a comunicação interna é
entendida como um processo de sedução isso garante que esforços como esse tenham
sucesso (BRUM, 2003).
(...) o marketing interno é uma preparação da empresa, e isso passa pela seleção, treinamento,
motivação e informação dos funcionários, com o objetivo bem definido de mobilizar toda a
organização para o atendimento às necessidades do cliente externo. (INKOTTE apud TÓFANI,
2007)
Pode-se dizer que quando são trabalhadas e bem trabalhadas as características, aspirações e
expectativas dos clientes internos com o intuito de treiná-los, motivá-los de forma adequada,
fazer com que os mesmos possam assimilar a comunicação interna de forma eficaz isso acaba
refletindo na forma como o cliente externo percebe a empresa e se essa percepção é positiva a
fidelização desse cliente é provável de acontecer (www.eumed.net).
Para Menshhein (2007) “Atualmente algumas organizações estão mudando a maneira de agir
com relação ao Marketing realizado internamente, as estratégias são específicas e não devem
ser iguais as usadas com o consumidor”.
De acordo com Schein (2001, p. 36), “A cultura (...) pode ser vista como os modelos mentais
compartilhados que os membros de uma organização adotaram e admitiram como corretos”.
Cada empresa tem a sua cultura e não existe a certa ou a errada, o que existe são valores que
se adéquam ou não ao mercado em que cada organização está focada, se o ambiente em que
ela opera permite o argumento adotado isso já é um pré-requisito para o sucesso (SCHEIN,
2001).
Entendo a cultura organizacional primeiro como instrumento de poder; segundo, como conjunto
de representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações
cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de valores, normas,
significados e interpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando a organização
fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (FREITAS, 2006, p. 97)
Schein (2001, p. 36) afirma que “(...) a cultura é estável e difícil de mudar porque representa o
aprendizado acumulado de um grupo – as formas de pensar, de sentir e de perceber o mundo
que fizeram o sucesso do grupo”.
Conforme Schein (2001), a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível, mais
fácil de observar e outro invisível, mais profundo. “O nível mais fácil de observar quando se
entra em uma organização é o dos artefatos: o que se vê, ouve e sente [...] nível mais
profundo, você terá que pensar do ponto de vista histórico”.
Brum (2003) leva a compreender que a cultura nasce e cresce com a empresa e não se muda,
mas mesmo dentro de uma cultura corporativa e atrasada, ou seja, fechada, pode-se
estabelecer um contexto favorável a partir de pessoas positivas que fazem o seu dia-a-dia.
A cultura organizacional é mais difícil de mudar, é mais profunda enquanto que o clima
percebe-se mais facilmente e devido a uma natureza transitória, a administração tanto a curto
quanto em médio prazo pode vir a ser possível.
4 MOTIVAÇÃO
De acordo com Bergamini (2006, p.31, grifo do autor) “Motivação deriva originalmente da
palavra movere, que significa mover”.
As pessoas possuem interesses diversos, logo não se movem em direção a um objetivo ou não
fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões, à motivação cobre uma série de formas
comportamentais (BERGAMINI, 2006).
Com base em Kondo (1994, p.103) motivação é “O estímulo à vontade de trabalhar das
pessoas”.
O autor defende que não existe um saber fazer técnico para resolver o problema da falta de
motivação dos colaboradores, nem uma forma padronizada para se conseguir a motivação no
trabalho, mas podem ser utilizados estímulos que vão mexer com o coração e a mente deles e
provavelmente irão provocar reações.
Segundo Gade (2000, p.85) a motivação tem “(...) dois aspectos distintos: 1) um estado
motivador interno que impele o indivíduo em direção a algum objetivo; 2) um comportamento
que visa alcançar este objetivo e sua realização, (...)”.
Mas o autor não acredita que existam tais especialistas e nem técnicas para motivar pessoas,
um procedimento de motivação que é conveniente para um indivíduo, com características e
hábitos próprios pode não o ser para outro e esse procedimento de motivação se utilizado para
várias pessoas pode não proporcionar o mesmo resultado. Para ele a teoria da motivação
existe, mas para ativá-la é necessário tratar as pessoas com honestidade, de forma sincera e
aberta, dando vida a algo que estava preso, escondido, pode-se dizer que motivação é uma
questão de disposição do espírito.
(...) fatores extrínsecos ao trabalhador tais como salário, segurança, políticas organizacionais,
relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as
pessoas se movimentem para buscá-los, ou se disponham a lutar por eles quando os
perderam. Não é sua presença que motiva. (BERGAMINI, 2006, p.54)
Percebe-se com as idéias do autor que fatores de satisfação motivacional são confundidos com
a própria motivação em si nas organizações. As empresas muitas vezes optam por utilizar tais
fatores motivacionais que estão fora das pessoas como, por exemplo, premiação em dinheiro
ou outros tipos de premiações, esperando com isso o aumento da satisfação motivacional e
que essa satisfação perdure por um bom tempo. Mas de acordo com o autor as organizações
precisam ter em mente que tais fatores extrínsecos vão causar um efeito imediato e depois
podem causar efeitos desastrosos, frustrantes, pois a atitude de motivação diante de metas e
objetivos estimulada pelos mesmos desaparecerá, esses estímulos “[...] surgem e perduram
enquanto a necessidade que os valoriza não estiver satisfeita”.
O autor defenda que a motivação apresenta vários outros aspectos que podem ser levados em
consideração e não apenas aqueles que fazem com que os funcionários se movimentem
dentro das organizações, as pessoas querem ser valorizadas como pessoas e não como
objetos, utilizados como meio para se obter algo.
“(...) Queremos ser tomados por nós mesmos, sermos aceitos como indivíduos completos e
totais. Não nos agrada sermos percebidos como objetos úteis ou instrumentos”. (MASLOW,
1970 apud BERGAMINI, 2006, p. 61)
Conforme indicado por Vroom (2000, p.21) Do ponto de vista das empresas, (...) a motivação
para exercer o esforço é acionada pela perspectiva das recompensas desejadas: dinheiro,
reconhecimento, promoção e assim por diante.
Essas recompensas como o autor diz podem ser extrínsecas, por exemplo, dinheiro, ou
intrínsecas, recompensas. Mas a presença da primeira pode inevitavelmente diminuir as
segunda, o que leva uma consideração do uso das duas em conjunto.
Segundo Bergamini (2006) nas organizações o estilo de liderança adotado também influencia
na motivação humana, existe uma diferença entre o líder e o chefe. O chefe de acordo com o
autor acredita que possa motivar pessoas para conseguir os resultados esperado manipulado-
as através de premiações e punições, a última quando seus subordinados não seguem os
padrões de comportamento estipulados por ele, já o líder dentro das organizações é aquele
que consegue influenciar o comportamento dos seus funcionários sem precisar usar dessa
manipulação de variáveis extrínsecas.
O autor defende que essa forma de verificar a motivação dos colaboradores proporciona o
entendimento das possibilidades de mudança em relação as suas atitudes, quais podem ser
eliminadas e de acordo com os resultados positivos em relação a lucro nas organizações quais
devem ser intensificadas.
“O problema da motivação torna-se mais difícil na medida em que o padrão de vida e o nível
educacional das pessoas se elevam” (KONDO, 1994, P.13).
À medida que se têm estilos de vida diferentes e a sociedade amadurece, o valor em relação
ao trabalho muda e o trabalho irá se constituir em algo muito além de ganhar dinheiro, por
exemplo.
Todos possuem necessidades que são comuns a sua natureza e também valorizam alvos que
podem ser muito semelhantes. [...]; no entanto, a forma pelo qual o fazem e o tanto que
valorizam esse objetivo a ser alcançado depende dos seus organizadores de comportamento
motivacional. Trata-se de uma via preferencial de ação, ou seja, a forma pelo qual as pessoas
escolhem lidar com as diferentes situações que se apresentam no decorrer da vida.
(BERGAMINI, 2006, P.119)
De acordo com Bergamini (2006) existem pessoas que são motivadas pela participação, outras
que são orientadas pela ação e a satisfação no trabalho, existem aquelas que são orientadas
pela segurança e por fim existem pessoas que são orientadas pela conciliação.
Entende-se que para cada um desses tipos de pessoas existem situações que proporcionam
grande satisfação no trabalho. Que vão desde poder consultar colegas de trabalho e ser
consultado por elas, usar talentos pessoais para o crescimento, desenvolvimento da
organização até reconhecer-se importante dentro do grupo ou desfrutar de uma convivência
social agradável e harmônica.
Maslow (1970, apud GADE, 2003) expressa na sua teoria da motivação uma abordagem
diferente das descritas anteriormente, o ser humano é considerado na sua totalidade, é
altamente insatisfeito e possuidor de uma série de necessidades, (necessidades biológicas,
psicológicas e sociais) que se relacionam entre si por uma escala hierárquica. E nessa escala
uma necessidade de estar razoavelmente satisfeita, por exemplo, a necessidade de segurança,
antes que outras, como as necessidades sociais, de estima e auto-realização se manifestem.
Conforme Brum (2003) o marketing interno é todo um processo realizado na empresa que vai
desde a seleção, motivação, treinamento; que são as condições necessárias ao
desenvolvimento do trabalho, estímulos; benefícios, planos de carreira, até a construção e
manutenção da comunicação interna, de modo a disseminar os valores e objetivos da
organização, ouvir sugestões e reclamações e não apenas vender idéias e formas de trabalhar.
A partir dessa reflexão, podemos dizer que cada colaborador possui interesses, ou seja,
necessidades e desejos internos ou externos, fisiológicos ou psicológicos que são diferentes,
pois as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões e através de estímulos
esses indivíduos se tornam motivados, se empenha em atividades até alcançar um
determinado objetivo.
5 CONCLUSÃO
A motivação, como foi tratada, é um fator chave para que os funcionários trabalhem em favor
dos objetivos organizacionais, com o máximo desempenho, com qualidade e ampliando o
potencial da atuação grupal. Os funcionários constituem o primeiro cliente de uma empresa.
Devem ser valorizados como pessoas, e não como instrumentos.
É certo que para que as empresas busquem o comprometimento por parte dos indivíduos,
precisam desenvolver uma cultura que leve em conta o estilo de liderança, o estímulo à
participação, a flexibilidade, a interação humana, entre outros. É aí que se faz necessário o
marketing interno, integrando todos os departamentos, funcionários, por meio dos mais
variados recursos tecnológicos, estabelecendo um fluxo contínuo de informações.
Atendendo ao objetivo geral do estudo, identificou-se que empresas que trabalham a imagem
da marca interna através de um planejamento de marketing interno vêem os efeitos das ações
desse planejamento através do desempenho do indivíduo na organização. Indivíduos
motivados apresentam um padrão de comportamento de acordo com as expectativas geradas
pela função que ele exerce na empresa, qualidade no serviço (através de um ótimo
atendimento), atendimento às necessidades do cliente externo e conseqüentemente a
fidelização desse cliente que percebe o trabalho de maneira positiva.
Neste trabalho os objetivos permitiram a delimitação de assuntos relevantes relacionados ao
tema em questão e buscou-se atingir cada um deles, relacionados logo abaixo:
• Conhecer melhor a bibliografia relacionada ao tema;
• Levantar informações sobre o conceito de marketing interno;
• Relacionar as etapas e as melhores práticas de implementação e manutenção de um esforço
de marketing interno;
• Mostrar a importância de saber como se sente e o que pensa o público interno;
• Orientar para os benefícios estratégicos do marketing interno para a organização e para o
cliente interno;
• Mostrar a importância da informação e integração como caminhos para a motivação.
Assim, este artigo apresenta ao leitor conceitos de diversos autores que estudaram
profundamente o comportamento do ser humano nas organizações, mais conhecimento e para
estudos futuros direciona as organizações a oferecerem ao cliente muito mais que apenas
produtos/serviços. Num momento em que implementar o marketing interno se torna um
instrumento extremamente valioso, a motivação surge como estratégia eficaz, capaz de
promover êxito no negócio, com a participação ativa de todos os colaboradores, que tratados
com honestidade, carinho, atenção irão fazer a diferença e contribuirão para o sucesso do
negócio.