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Rodrigo Baroni de Carvalho

Aplicações de Softwares de Gestão do Conhecimento:


Tipologia e Usos

Belo Horizonte
Escola de Ciência da Informação
Universidade Federal de Minas Gerais
2000
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Rodrigo Baroni de Carvalho

Aplicações de Softwares de Gestão do Conhecimento:


Tipologia e Usos

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-


Graduação em Ciência da Informação da UFMG,
como requisito parcial à obtenção do título de
mestre em Ciência da Informação
Linha de Pesquisa: Informação Gerencial e
Tecnológica
Orientadora: Profa. Dra. Marta Araújo Tavares
Ferreira

Belo Horizonte
Escola de Ciência da Informação
Universidade Federal de Minas Gerais
2000
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AGRADECIMENTOS

À minha esposa Juliana, por seu amor, incentivo e compreensão;


Aos meus pais, Marcílio e Maria Izabel, pelo carinho e pela fornação que recebi;
À minha irmã Raquel, pelo exemplo e pela alegria contagiante;
Ao amigo Roberto Gattoni, pelo companheirismo em mais uma jornada;
À professora Marta Araújo, pelos sábios conselhos e dedicada orientação;
Aos professores da ECI-UFMG, pela partilha do conhecimento;
Às secretárias da ECI-UFMG, Goreth e Viviany, pelo atendimento cordial;
Ao BDMG, pelo apoio no desenvolvimento do Mestrado;
À FUMEC, por investir na qualificação de seus professores;
A Deus, fonte de toda a vida e guia do melhor caminho.
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RESUMO

O papel principal da Tecnologia da Informação na Gestão do Conhecimento


consiste em ampliar o alcance e acelerar a velocidade de transferência do conhecimento.
Os softwares de Gestão do Conhecimento pretendem auxiliar na captura e estruturação
do conhecimento de grupos de indivíduos, disponibilizando esse conhecimento em uma
base compartilhada por toda a organização. O objetivo principal dessa dissertação é a
construção de uma tipologia baseada no uso das ferramentas de Gestão de
Conhecimento. A tipologia apresenta oito categorias: ferramentas voltadas para Intranet,
sistemas de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), sistemas de groupware,
sistemas de workflow, sistemas para a construção de bases inteligentes de
conhecimento, Business Intelligence, sistemas de mapa de conhecimento e ferramentas
de apoio à inovação. Cada categoria é ilustrada com um software exemplo. São
apresentados também casos de duas empresas brasileiras que adotaram softwares de
Gestão do Conhecimento. Dessa forma, pretende-se apresentar diretrizes que orientem
a escolha por empresas de softwares de Gestão do Conhecimento, permitindo assim o
uso adequado da Tecnologia da Informação como uma aliada das iniciativas
organizacionais de Gestão do Conhecimento.
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ABSTRACT

The main role of Information Technology in Knowledge Management is to


accelerate the speed of knowledge transfer. The Knowledge Management softwares
intend to help the process of collecting and structuring the knowledge of groups of
individuals in order to make this knowledge avaliable in a base shared between the
whole organization. The main objective of this work is the development of a use-based
Knowledge Management typology. The typology contains eight categories: Intranet
tools, EDM (Eletronic Document Management), groupware, workflow, knowledge
based systems, Business Intelligence, knowledge map systems and innovation tools.
Each category is illustrated by a software. This work also contains the analysis of two
brazilian companies that are using Knowledge Management software. Some guidelines
to Knowledge Management software evalution are presented. A correct understanding
of the use of this new kind of software can turn Information Technology into the key of
Knowledge Management organizational programs.
SUMÁRIO

1. Introdução.............................................................................................................. 7

2. Revisão de Literatura ......................................................................................... 18


2.1. Conhecimento: Um Conceito Polêmico ............................................................................ 18
2.2. Conceituação de Gestão do Conhecimento ....................................................................... 27
2.3. Relação entre Gestão do Conhecimento e Ciência da Informação ................................... 35
2.4. Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação .................................................... 38
2.5. Processos Empresariais Baseados em Conhecimento ....................................................... 42
2.5.1. Projeto e Desenvolvimento de Produtos e Serviços .............................................. 45
2.5.2. Atendimento ao Cliente ......................................................................................... 47
2.5.3. Desenvolvimento de Recursos Humanos............................................................... 48
2.5.4. Gerenciamento de Projetos ................................................................................... 48
2.6. Síntese da Revisão de Literatura ....................................................................................... 49

3. Classificação das Ferramentas de Gestão do Conhecimento.......................... 52


3.1. Procedimento Metodológico ............................................................................................. 52
3.2. Características Comuns às Ferramentas de Gestão do Conhecimento.............................. 55
3.3. Tipos de Ferramentas de Gestão do Conhecimento .......................................................... 60
3.3.1. Ferramentas voltadas para Intranet ..................................................................... 67
3.3.2. Sistemas de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) ........................... 74
3.3.3. Sistemas de Groupware......................................................................................... 82
3.3.4. Sistemas de Workflow............................................................................................ 88
3.3.5. Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de Conhecimento ..................... 95
3.3.6. Business Intelligence ........................................................................................... 102
3.3.7. Sistemas de Mapas de Conhecimento.................................................................. 108
3.3.8. Ferramentas de Apoio à Inovação ...................................................................... 112
3.3.9. Quadro Resumo da Tipologia de Ferramentas ................................................... 117
3.4. Adoção de Ferramentas de Gestão do Conhecimento em Empresas Brasileiras ............ 120
3.4.1. SERPRO .............................................................................................................. 120
3.4.2. Andrade Gutierrez ............................................................................................... 123

4. Conclusão ........................................................................................................... 128

5. Referências Bibliográficas................................................................................ 137

6. Anexo .................................................................................................................. 143


6.1. Lista de Fornecedores de Ferramentas de Gestão do Conhecimento.............................. 143
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1. Introdução
A aceleração do ritmo de mudanças em nossa sociedade e o aumento da
competição dos mercados globais têm contribuído para um processo de questionamento
de quais seriam os fatores fundamentais para o sucesso das organizações. Se quiserem
sobreviver, as empresas precisam aprender a diferenciar seus produtos e serviços. De
acordo com DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.20) neste novo contexto de negócios,
as organizações estão reconhecendo que o conhecimento é a única fonte capaz de gerar
uma vantagem competitiva sustentável.

O ciclo de desenvolvimento de produtos nas empresas tem sido drasticamente


reduzido e as organizações buscam cada vez mais qualidade, inovação e velocidade para
permanecerem no mercado. DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.15) constatam então
que atividades baseadas no conhecimento, como o desenvolvimento de novos processos
e produtos, estão se tornando as funções primordiais para as empresas. As corporações
estão se diferenciando umas das outras pelo que sabem.

Em um mercado dinâmico, competidores podem copiar e até mesmo aperfeiçoar


a qualidade e o preço de um produto ou serviço idealizado por uma empresa líder. Só
que no momento em que isto acontece, a empresa rica em conhecimento já terá se
deslocado para um novo patamar de qualidade, eficiência e criatividade. DAVENPORT
e PRUSAK (1998,p.17) reconhecem que os aspectos intangíveis que adicionam valor
aos produtos e serviços são todos baseados em conhecimento: habilidade técnica
(“know-how”), projeto de produto, estudo de marketing, criatividade e inovação. Ao
contrário de ativos materiais que se depreciam à medida que são utilizados, o ativo do
conhecimento é ilimitado, pois cresce quando é estimulado.

A constatação da importância do conhecimento para a sobrevivência e


prosperidade organizacional tem gerado nas empresas a preocupação de gerenciar esse
precioso recurso de uma melhor maneira. A Gestão do Conhecimento é uma disciplina
que se propõe a oferecer instrumentos que auxiliem as empresas a transformar o
conhecimento em uma fonte de vantagem competitiva.
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DRUCKER (1998, p.1) denomina a nova sociedade que se forma como uma
sociedade pós-capitalista. Segundo o autor, o recurso econômico básico não é mais o
capital, nem os recursos naturais, nem a mão-de-obra, mas sim o conhecimento. O autor
afirma que o valor é criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do
conhecimento ao trabalho. DRUCKER (1998, p.140) também destaca que não é mais
possível obter grandes lucros fazendo ou movimentando coisas, nem mesmo
controlando dinheiro e que os recursos tradicionais – mão-de-obra, terra e capital
(dinheiro) – produzem retornos cada vez menores. Os maiores produtores de riqueza
passaram a ser a informação e o conhecimento.

Durante a era industrial, o acesso a recursos como propriedade, trabalho e capital


determinou a vantagem competitiva. Na era da informação e do conhecimento, a
vantagem competitiva surge do acesso e gerenciamento otimizado das informações e
conhecimentos que são críticos para um negócio.

Essa mudança de valores tem impacto nas empresas e na economia dos países.
Para DRUCKER (1998, p. 143), o retorno que um país ou empresa obtém sobre o
conhecimento certamente será, cada vez mais, um fator determinante da sua
competitividade. O autor destaca que cada vez mais a produtividade do conhecimento
será decisiva para o sucesso econômico e social do país e também para o desempenho
econômico global.

Para DRUCKER (1999, p.111), a mais importante e, na verdade, a única


contribuição da Administração no século XX foi o aumento, em 50 vezes, da
produtividade do trabalhador manual em fabricação. O autor afirma que a mais
importante contribuição que a Administração do século XXI precisa fazer é elevar a
produtividade do trabalhador do conhecimento. Essa demanda é baseada na constatação
do autor de que, no século XX, os ativos mais valiosos da empresa eram seus
equipamentos de produção. Já para o século XXI, os ativos mais valiosos passam a ser
os trabalhadores do conhecimento e a produtividade proporcionada por eles.
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DRUCKER (1999, p.117) enumera seis pontos importantes relacionados com a


produtividade do trabalhador do conhecimento:
- A produtividade do trabalhador do conhecimento requer que se faça a seguinte
pergunta: “Qual é a tarefa ?”
- Deve-se colocar a responsabilidade pela produtividade nos próprios trabalhadores
do conhecimento. Eles precisam gerenciar a si mesmos e possuir autonomia.
- A inovação continuada tem de fazer parte do trabalho, da tarefa e da
responsabilidade dos trabalhadores do conhecimento.
- O trabalho do conhecimento requer aprendizado contínuo por parte do trabalhador,
mas também ensino contínuo.
- A produtividade do trabalhador do conhecimento não é – ao menos principalmente-
uma questão de quantidade produzida. A qualidade é, no mínimo, igualmente
importante.
- A produtividade do trabalhador do conhecimento requer que ele seja visto e tratado
como um ativo e não como um custo, e que os trabalhadores do conhecimento
queiram trabalhar para a organização.

DRUCKER (1999, p.117) destaca que cada um desses requisitos – talvez com a
exceção do último – é praticamente o oposto ao que é necessário para se elevar a
produtividade do trabalhador manual.

STEWART (1998, p.51) afirma que o valor de mercado das empresas cada vez
mais é determinado pelo capital intelectual e não pelo capital financeiro. O capital
intelectual é descrito como sendo composto por três dimensões: capital humano, capital
estrutural e capital de cliente. De acordo com o autor, o capital estrutural é a capacidade
organizacional para transmitir e armazenar o conhecimento. Inclui fatores como
qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, os bancos de dados e de
conhecimento, os conceitos organizacionais e a documentação. O capital humano é
composto pela capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experiências
individuais dos empregados e gerentes. Este agregado que constitui o capital humano se
transforma em produtos e serviços. O capital do cliente é o valor dos relacionamentos
de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Confrontando-se a
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abordagem de STEWART (1998, p.51) com DAVENPORT e PRUSAK (1998,p.61)


percebe-se que a Gestão do Conhecimento é uma forma de gerenciar o capital
intelectual.

Para SVEIBY (1998, p.21), a diferença entre o valor de mercado de uma


empresa de capital aberto e o seu valor contábil líquido oficial é o valor de seus ativos
intangíveis. O autor propõe a classificação desses ativos em três categorias que juntas
formam o patrimônio de ativos intangíveis:

- Competência do funcionário: capacidade dos empregados de agir em diversas


situações;
- Estrutura Interna: inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de
computadores, ou seja, a organização;
- Estrutura Externa: compreende as relações com clientes e fornecedores e a imagem
da organização.

SVEIBY (1998, p.23) destaca que em uma organização do conhecimento os


ativos intangíveis são muito mais valiosos do que os ativos tangíveis. Nessas empresas,
a equipe dos funcionários é composta em sua maioria por profissionais altamente
qualificados e com alto nível de escolaridade, isto é, os trabalhadores do conhecimento.
Todas as empresas possuem conhecimento organizacional, que permite executar
coletivamente tarefas que as pessoas não conseguiriam fazer atuando de forma isolada.
Assim sendo, o trabalho consiste, em grande parte, em converter informação em
conhecimento.

De acordo com NONAKA e TAKEUCHI (1997,p.65), o conhecimento pode ser


classificado na sua dimensão epistemológica em conhecimento tácito e conhecimento
explícito. O conhecimento tácito é físico, subjetivo, o conhecimento da experiência,
específico ao contexto e difícil de ser formulado e comunicado. O conhecimento
explícito refere-se ao conhecimento da racionalidade e ao conhecimento transmissível
em linguagem formal e sistemática.
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O conhecimento organizacional explícito é mais passível de documentação, pois


está armazenado em desenhos técnicos, manuais de processos e memórias de
computadores. VARGAS (2000, p.17) define conhecimento explícito como tudo o que
foi extraído da mente e transformado em registro. Segundo a autora, o conhecimento
explícito é aquele já transformado em algo palpável, que pode estar registrado num
documento, fórmula matemática, manual, numa história escrita ou num software.

Já o conhecimento tácito é mais difícil de extrair, pois envolve o instinto, o


discernimento e a experiência. Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997,p.65), este
conhecimento tácito é fundamental para tornar o conhecimento explícito útil. Para
VARGAS (2000, p.17), o conhecimento tácito é utilizado como instrumento para
interpretação do mundo externo, ou seja, as pessoas usam os seus conhecimentos
individuais já codificados e armazenados para entender o que as outras pessoas estão
querendo dizer. Segundo a autora, as empresas não conseguem estabelecer um domínio
sobre esse conhecimento tácito, mas podem usar mecanismos que norteiem e
direcionem o conhecimento tácito coletivo. Por exemplo, a missão da empresa definida
e internalizada na mente das pessoas é um instrumento que cria a cognição coletiva. Da
mesma forma, os valores da empresa quando são conhecidos e internalizados fazem
como que as inovações passem a ser reflexos da visão organizacional. A autora
argumenta que o conhecimento tácito é gerenciado pela empresa de maneira indireta
através do oferecimento de condições capacitadoras para trabalhar em um clima
favorável à criatividade.

STEWART (1998, p.67) destaca a característica dinâmica do conhecimento,


destacando que existe um ciclo que nunca termina. Segundo o autor esse ciclo começa
na identificação do conhecimento tácito, passa por sua explicitação, permitindo que seja
formalizado, capturado e alavancado e gerando estímulos para que o novo
conhecimento tome impulso e torne-se tácito. STEWART (1998, p.66) mostra-se um
partidário do compartilhamento radical de conhecimento, quando afirma:

“O conhecimento tácito precisa se tornar explícito; o que não foi dito precisa
ser dito em voz alta; caso contrário, não pode ser examinado, aperfeiçoado ou
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compartilhado.”

De acordo com SENGE (1998,p.82), os programas de aprendizado


organizacional podem ser a única fonte sustentável de vantagem competitiva. Para a
organização se tornar uma empresa que aprende (“Learning Organization”) é necessário
incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais,
visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. Este aprendizado
organizacional não é meramente reativo, mas intencional e conectado ao objetivo e à
estratégia da organização.

DRUCKER (1999, p.129) alerta para a necessidade de redefinir a finalidade da


organização empregadora e de sua gerência como sendo dupla: satisfazer os
proprietários legais e acionistas e satisfazer os proprietários do capital humano, que dão
à organização seu poder de criação de riqueza, isto é, satisfazer os trabalhadores do
conhecimento. O autor afirma que a capacidade das organizações para sobreviver
dependerá da sua capacidade em tornar produtivo o trabalhador do conhecimento. Dessa
forma, a capacidade para atrair e reter os melhores trabalhadores do conhecimento é a
primeira e mais fundamental pré-condição para o sucesso empresarial.

NONAKA e TAKEUCHI (1997,p.65) destacam que uma organização não pode


criar conhecimentos sem indivíduos. Portanto, a organização deve apoiar os indivíduos
criativos e lhes proporcionar contextos para a criação do conhecimento. A criação do
conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia para a
esfera da empresa o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-o como parte
da rede de conhecimentos da organização. Na teoria da criação do conhecimento
organizacional, NONAKA e TAKEUCHI (1997,p.68) definem os quatro seguintes
modos de conversão do conhecimento:

- Socialização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. Consiste


no compartilhamento de experiências através da observação, imitação e prática,
segundo o modelo mestre-aprendiz.
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- Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito


através do uso de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.
- Combinação: conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito.
Envolve a reconfiguração das informações existentes através da classificação, do
acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito.
- Internalização: conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito. É
intimamente relacionado ao “aprender fazendo” e ocorre sob a forma de modelos
mentais ou know-how técnico compartilhado.

Na sociedade do conhecimento, seremos todos alunos e professores. Alunos


porque precisamos aprender rapidamente para acompanhar a velocidade de mudança do
mundo. Professores porque precisamos organizar e comunicar as informações que
recebemos. Cada trabalhador deve se tornar um gerente da própria esfera de
conhecimento.

Tendo como base a importância crescente do conhecimento para o mundo dos


negócios, a presente dissertação se propõe a analisar como a Tecnologia da Informação
pode contribuir para iniciativas empresariais de Gestão do Conhecimento. Dada a
amplitude do tema, a dissertação terá como objeto de pesquisa as ferramentas de Gestão
do Conhecimento. Como esses softwares são relativamente recentes, o objetivo
principal desse trabalho será construir uma tipologia para as ferramentas de Gestão de
Conhecimento. Essa tipologia pode servir de roteiro para as empresas que pretendem
selecionar o software adequado para as suas necessidades de Gestão do Conhecimento.

A complexidade do mercado de ferramentas de Gestão do Conhecimento


constitui a maior justificativa para a criação da tipologia. À primeira vista, esse mercado
pode parecer caótico e de comportamento imprevisível. Sem uma tipologia que sirva de
orientação, uma empresa que queira adquirir um software de Gestão do Conhecimento
está sujeita a ser iludida por promessas mirabolantes de fornecedores que vendem
panacéias tecnológicas. A existência da tipologia pode também auxiliar a compra de
softwares específicos para os problemas particulares de Gestão do Conhecimento de
cada empresa, visto que não existe um software genérico que resolva todos os
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problemas de Gestão do Conhecimento.

Após uma análise mais profunda, que será desenvolvida ao longo dessa
dissertação, do mercado de ferramentas de Gestão do Conhecimento, podem ser
percebidos padrões e forças que regem esse mercado. Esse trabalho parte da hipótese de
que as ferramentas de Gestão do Conhecimento possuem características similares de
forma que esses softwares podem ser classificados em categorias. Inicialmente, serão
identificadas as características comuns entre essas ferramentas. Posteriormente, serão
apresentadas as características que diferenciam as ferramentas, gerando assim a
classificação em categorias.

Um desafio para essa dissertação será o de propor uma tipologia que sobreviva
ao tempo, pois na área de Tecnologia da Informação qualquer verdade absoluta pode ser
questionada pelos avanços tecnológicos. Para garantir uma vida mais longa da tipologia
proposta, será preciso retroceder no tempo para buscar a origem das ferramentas de
Gestão do Conhecimento. O trabalho mostrará que, em muitos casos, as ferramentas de
Gestão do Conhecimento não são softwares totalmente novos, mas sim softwares já
existentes que incorporam algumas funcionalidades de forma a possibilitar a prática de
Gestão do Conhecimento. A tipologia será construída a partir dos padrões desses
softwares. Por incrível que pareça, esses padrões têm suas raízes no passado das
ferramentas e estão direcionando o futuro do mercado de softwares de Gestão do
Conhecimento.

Um objetivo específico dessa dissertação será construir uma revisão de literatura


relacionando a temática da Gestão do Conhecimento com a Tecnologia da Informação,
ressaltando a pertinência dessa relação para a linha de pesquisa de Informação Gerencial
e Tecnológica compreendida dentro do campo da Ciência da Informação. Ao longo do
trabalho, será demonstrado que as ferramentas de Gestão do Conhecimento são
importantes instrumentos tecnológicos para as organizações que desejarem prosperar na
sociedade do conhecimento. A ênfase tecnológica desse trabalho não pode ser
confundida com a crença incorreta de que Gestão do Conhecimento é uma questão
puramente tecnológica.
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No âmbito dessa dissertação, a Gestão do Conhecimento é percebida como uma


forma de gerenciar o capital intelectual da empresa. Para STEWART (1998, p.1), o
capital intelectual constitui a matéria intelectual – conhecimento, informação,
propriedade intelectual, experiência – que pode ser usada para gerar riqueza.
EDVINSON e MALONE (1999, p.31) dividem o capital intelectual em três formas:
capital humano, capital estrutural e capital de clientes. Sem esquecer da importância do
capital humano e do capital de clientes, esse trabalho se posicionará na dimensão do
capital estrutural e de uma maneira mais específica em como a Tecnologia da
Informação pode contribuir para o aumento desse capital.

Outro objetivo específico da dissertação será a ilustração de cada categoria da


tipologia com exemplos práticos de softwares de Gestão do Conhecimento disponíveis
no mercado. Essa ilustração não tem objetivo de privilegiar um fornecedor em
detrimento de outro. O objetivo da ilustração é demonstrar que a tipologia proposta tem
implicações não só teóricas, mas também práticas, pois reflete o estágio atual do
mercado de softwares de Gestão do Conhecimento. Não está no objetivo desse trabalho
fazer qualquer tipo de análise comparativa entre ferramentas específicas disponíveis do
mercado. Essa dissertação não pretende fornecer uma resposta pronta de qual seria o
melhor software para um profissional que esteja avaliando soluções de Gestão do
Conhecimento para sua empresa. Esse trabalho pretende ajudar esse profissional a
entender o comportamento do mercado através da sistematização das categorias de
softwares para que assim o profissional tome a decisão mais adequada e encontre a
ferramenta ideal para o seu tipo de problema.

A presente dissertação procurará mostrar que a nossa sociedade atual está cada
vez mais distante do comportamento de uma sociedade industrial e cada vez mais
próxima de uma sociedade do conhecimento. Nessa sociedade pós-industrial, a
produtividade da empresa não reside mais na habilidade de produzir mais e de repetir de
maneira cíclica os mesmos procedimentos. A produtividade está atualmente na
capacidade de produzir algo diferente. O sucesso está baseado na capacidade da
empresa e de seus funcionários de integrar, formalizar, organizar, representar e
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disseminar habilidades e competências, agregando valor ao conhecimento e


materializando-o em produtos e serviços. O conhecimento constitui assim a chave para
a vantagem competitiva.

Esse trabalho apresentará argumentos que buscarão convencer o leitor de que o


conhecimento é um recurso fundamental que precisa ser melhor gerenciado nas
organizações. Infelizmente para aqueles que não estão convencidos da importância do
conhecimento no contexto atual de negócios, o estudo de softwares de Gestão do
Conhecimento proposto nesse trabalho será de pouca valia. Por outro lado, as pessoas
já sintonizadas com o movimento ao redor do tema da Gestão do Conhecimento
poderão encontrar orientações e estímulos nessa dissertação, que procura mostrar que
fazer Gestão do Conhecimento no Brasil é possível e que a Tecnologia da Informação
pode ajudar bastante nessas iniciativas.

Assim, o capítulo 2 dessa dissertação abrange a revisão de literatura, destacando-


se a conceituação do tema “conhecimento” e da “Gestão do Conhecimento”. São
traçadas também as relações principais da Gestão do Conhecimento com a Ciência da
Informação e com a Tecnologia da Informação. A revisão de literatura engloba uma
breve análise dos principais processos empresariais baseados em conhecimento. A
revisão de literatura foi fundamental, pois permitiu a formulação dos critérios que
viriam a compor a tipologia. Através da revisão de literatura, consegue-se perceber que
a diversidade do mercado de softwares de Gestão do Conhecimento, detalhada no
capítulo 3, é uma consequência da amplitude do conceito “Gestão do Conhecimento”.

O capítulo 3 inicia-se com o detalhamento da metodologia utilizada nessa


dissertação. O capítulo 3 apresenta os critérios em que se baseia a tipologia proposta e
detalha os aspectos de cada categoria da tipologia, ilustrando-a com exemplos práticos
de softwares de Gestão do Conhecimento. Na maior parte das categorias, será
encontrado apenas um exemplo prático de ferramenta de Gestão do Conhecimento. Isto
não quer dizer que somente existe um software que se enquadra naquela categoria. Pelo
contrário, dada a rápida expansão do mercado de ferramentas de Gestão do
Conhecimento, existirão inúmeros softwares a serem agrupados em cada categoria. No
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entanto, optou-se nesse trabalho por aprofundar na especificação da categoria e na


análise de um software exemplo, ao invés de se buscar construir uma relação mais
abrangente e superficial de ferramentas de Gestão do Conhecimento disponíveis no
mercado. Devido ao dinamismo do mercado, qualquer relação de softwares de Gestão
do Conhecimento que se produza estará defasada em menos de três meses. Por outro
lado, as categorias propostas nessa dissertação são estáveis e têm grande chance de
acomodar qualquer nova ferramenta que surja nos próximos anos.

Como no capítulo 2 observa-se uma predominância de autores internacionais,


poderia surgir o questionamento de até que ponto a discussão da temática do
conhecimento se aplica às organizações brasileiras. Portanto, fez-se necessário trazer o
debate para o campo prático da realidade das empresas brasileiras. No item final do
capítulo 3 são apresentadas duas experiências bem sucedidas em Gestão do
Conhecimento em empresas brasileiras, ilustrando a adoção de ferramentas para a
Gestão do Conhecimento. Contudo, não se deve esperar uma análise abrangente do
estágio de implantação de programas de Gestão do Conhecimento em empresas
brasileiras. O objetivo é apenas mostrar que a tipologia proposta pelo capítulo 3 pode
servir também para as empresas brasileiras que desejarem usar a Tecnologia da
Informação como uma aliada em suas iniciativas de Gestão do Conhecimento.

No capítulo 4, são apresentadas as conclusões dessa dissertação e alguns


conselhos para empresas, especialmente brasileiras, que pretendam selecionar e
implantar ferramentas de Gestão do Conhecimento. O capítulo 4 procura evidenciar a
parcela de contribuição que as ferramentas de Gestão do Conhecimento podem trazer
tanto para a inovação empresarial quanto para a preservação da memória
organizacional. O capítulo 5 contém as referências bibliográficas.
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2. Revisão de Literatura

2.1. Conhecimento: Um Conceito Polêmico

Não se pode discorrer sobre Gestão do Conhecimento isentando-se da árdua


tarefa de tentar definir conhecimento. É um conceito difícil de se definir com precisão e
simplicidade, mas a busca do melhor entendimento conceitual traz consigo
contribuições relevantes para a compreensão da amplitude da temática da Gestão do
Conhecimento.

SVEIBY (1998, p.35) afirma que a conceituação do conhecimento tem ocupado


a mente dos filósofos ao longo do tempo sem que se tenha chegado a qualquer
consenso, não havendo nenhuma definição da palavra aceita de modo geral. Para o
autor, a palavra pode possuir vários significados como informação, conscientização,
saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, experiência, qualificação, discernimento,
competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza e assim
por diante. Mas SVEIBY (1998, p.44) também não resiste e lança a sua própria
definição de conhecimento como “capacidade de agir”.

Segundo BARCLAY e MURRAY (1997, p.2), o conhecimento tem um sentido


duplo, estando associado a um corpo de informações que constitui-se de fatos, opiniões,
idéias, teorias, princípios e modelos e, por outro lado, podendo também referir-se à
situação ou estado de uma pessoa em relação àquele conjunto de informações. Este
estado pode ser de ignorância, consciência, familiaridade, entendimento ou habilidade.

BARROSO e GOMES (2000, p.4) enfatizam a dimensão dinâmica e contextual


do conhecimento. A essência da dimensão dinâmica reside no fato de que o
conhecimento reflete estados mentais que estão em constante transformação, cujos
processos associados e inter-relacionados são inerentes à mente humana e seu saber.
Para os autores, a informação torna-se um “item do conhecimento” quando muda o
estado mental de conhecimento de um indivíduo ou organização, em relação à sua
capacidade de ação. A dimensão dinâmica busca a definição do conhecimento através
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dos processos de sua incorporação.

Já a dimensão contextual, segundo BARROSO e GOMES (2000, p.4),


aprofunda a discussão do fato de que uma mesma informação pode originar “itens do
conhecimento” diferentes em domínios distintos. Tal qual o dito popular “a beleza está
nos olhos de quem vê”, a incorporação do conhecimento depende do receptor. Uma
mesma mensagem pode ser tratada como dado, informação ou conhecimento,
dependendo de quem a receba. O conhecimento, resultado de um processo combinatório
entre o saber acumulado e a informação adquirida, sofre fortes influências contextuais.
De acordo com os autores, essa noção vem enfatizar a natureza dinâmica e fugaz do
conhecimento, já que o contexto muda rapidamente nessa era de incessantes
transformações.

DRUCKER (1998, p.24) faz uma interessante análise do papel do conhecimento


em nossa sociedade, como se observa a seguir:

“Para Sócrates a finalidade do conhecimento era o autoconhecimento e o


autodesenvolvimento; os resultados eram internos. Para seu antagonista Protágoras, o
resultado era a capacidade de saber o que dizer e dizê-lo bem. Por mais de dois mil
anos, o conceito de Prótagoras dominou o aprendizado ocidental e definiu
conhecimento. O trivium medieval, o sistema educacional que até hoje forma a base
daquilo que chamamos de “educação liberal”, consistia em gramática, lógica e
retórica – as ferramentas necessárias para se decidir o que fazer e como fazê-lo.”

A partir dessa abordagem histórica do conhecimento proposta por DRUCKER


(1998, p.24), verifica-se uma oposição do conhecimento com foco em resultados
internos ao conhecimento com foco em resultados externos e orientado para a ação.
Com base nessa transição, DRUCKER (1998, p. 25) define conhecimento como a
informação eficaz em ação, focalizada em resultados. Para o autor, esses resultados são
vistos fora da pessoa – na sociedade e na economia, ou no avanço do próprio
conhecimento.
20

Além de definir conhecimento, DRUCKER (1998, p. 142) especifica três tipos


de conhecimentos:
- Aperfeiçoamento continuado do processo, produto ou serviço, que os japoneses
chamam de kaizen;
- Exploração continuada do conhecimento existente para desenvolver produtos,
processos e serviços diferentes;
- Inovação genuína.

DRUCKER (1998, p. 146) acredita que a inovação é a aplicação do


conhecimento para a produção de novo conhecimento e não resulta, ao contrário do
folclore americano, de inspiração, nem é obtida por gênios solitários trabalhando em
suas garagens. O autor defende a postura de que inovação requer esforço sistemático e
um alto grau de organização, mas também requer descentralização e diversidade, isto é,
o oposto de planejamento central.

Já NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.23) aprofundam o estudo dos fundamentos


filosóficos do conhecimento (epistemologia), traçando diferenças nas abordagens de
criação do conhecimento usadas por gerentes ocidentais e japoneses. Os autores
identificam o racionalismo e empirismo como as duas principais tradições
epistemológicas.

Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.24), o racionalismo enfatiza a


aquisição do conhecimento por dedução, através do raciocínio e do uso de construtos
mentais como conceitos, leis ou teorias. De acordo com a visão do racionalismo, o
conhecimento pode ser definido como a crença verdadeira justificada. Já o empirismo,
segundo a análise dos autores, argumenta que o conhecimento é obtido por indução, a
partir de experiências sensoriais.

NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.28) destacam a importante contribuição de


Immanuel Kant, filósofo alemão do século XVIII. Kant buscou uma síntese entre o
racionalismo e o empirismo afirmando que o conhecimento só surge quando o
pensamento lógico do racionalismo e a experiência sensorial do empirismo trabalham
21

juntos. Essa síntese é válida, pois permite perceber racionalismo e empirismo não como
opções antagônicas, mas como perspectivas que se complementam mutuamente.

As perspectivas do racionalismo e do empirismo influenciaram as culturas


ocidentais e orientais, contribuindo para diferentes interpretações da temática do
conhecimento. NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.35) afirmam que a epistemologia
ocidental tende a atribuir os mais altos valores a teorias e hipóteses abstratas,
enfatizando o conhecimento preciso e conceitual e as ciências sistemáticas. Em
contraste, a epistemologia oriental segue a linha do empirismo e valoriza a incorporação
de experiência pessoal direta.

O correto entendimento das correntes que influenciaram a história do


conhecimento é fundamental para a conceituação do conhecimento. MELLO e
BURLTON (2000, p.2) definem conhecimento, situando-o em uma escada de conceitos
onde dado, informação, conhecimento e sabedoria são os degraus. Cada degrau é
detalhado a seguir, de acordo com os autores:

- Dado: fatos estruturados, valores de parâmetros e medidas, geralmente sem um


contexto.
- Informação: dado e contexto de referência que estabelece significado ou valor para
o negócio ou alguém relacionado a ele.
- Conhecimento: o que orienta as pessoas no uso de dados e informações para fazer
julgamento, tomar decisões ou realizar trabalho.
- Sabedoria: confiança comprovada no conhecimento ou tomada de decisão de
alguém, geralmente obtida por meio de experiência.

Por outro lado, a MICROSOFT (2000, p.2) apresenta suas definições de dado,
informação e conhecimento com um forte viés tecnológico:

- Dados: caracterizam-se por um conjunto de fatos distintos sobre os eventos e o


mundo. A maioria das organizações armazena grandes volumes de dados em bancos
de dados altamente estruturados, como os sistemas de gestão empresarial ERP
22

(Enterprise Resource Planning). Além disso, a maioria das empresas assina fontes
externas de dados que fornecem dados demográficos, estatísticas competitivas e
outros dados sobre o mercado. A principal atividade para construção de valores em
torno dos dados dos negócios é a capacidade de análise, síntese e da posterior
conversão dos dados em informação e conhecimento.

- Informação: é o produto da captura e fornecimento de contexto às experiências e


idéias. A informação, ou experiências explícitas, é tipicamente armazenada em
conteúdo semi-estruturado como documentos, correio eletrônico, correio de voz e
multimídia. A principal atividade para construção de valores em torno da
informação gerencia o conteúdo de forma a facilitar a localização, reutilização e o
aprendizado a partir de experiências para que os erros não se repitam e o trabalho
não seja dobrado.

- Conhecimento: é composto de experiências tácitas, idéias, “insights”, valores e


julgamentos de pessoas. É dinâmico e somente pode ser acessado através de
colaboração direta e de comunicação com os especialistas que detêm o
conhecimento. Os sistemas de Gestão do Conhecimento devem fornecer os
incentivos culturais para compartilhar as experiências pessoais que tradicionalmente
formam o valor da pessoa para a empresa. Atualmente, a colaboração de uma pessoa
para uma empresa reside na criação de um novo conhecimento, através da
colaboração com outras pessoas e da síntese de informações e dados existentes.

Tão importante quanto entender o termo conhecimento é saber direcioná-lo para


a ação, aplicando-o no mundo dos negócios. MARSHALL (1965, p.115) afirma que o
conhecimento é o motor mais poderoso da produção. Já WINTER (1988, p.175) destaca
que as empresas são fundamentalmente organizações que sabem como fazer as coisas.
Para o autor, a empresa é um repositório de uma faixa de conhecimento produtivo
bastante específica.

NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.50) defendem o ponto de vista de que Peter


Drucker, ao cunhar o termo "trabalhador do conhecimento" na década de 60, foi um dos
23

primeiros teóricos a notar um sinal dessa grande transformação rumo a uma sociedade
do conhecimento.

MELLO e BURLTON (2000, p.1) ressaltam que globalização,


desregulamentação, novos modelos de negócio, menores margens de lucros, ciclo de
vida de produtos cada vez menores, inovação crescente, foco na competências centrais e
adaptabilidade às exigências dos clientes são pressões no mundo dos negócios que
demandam uma atenção especial à questão do conhecimento. MELLO e BURLTON
(2000, p.1) argumentam que:

“Pessoas com capacidade de aprender, experimentação, observação, análise


dos erros cometidos, aprendizagem e disseminação das lições aprendidas passam a ser
fatores chave de sucesso para as empresas. Criar, armazenar, localizar, adquirir, usar
conhecimentos e aprender de maneira sistemática e otimizada passam a ser atividades
essenciais para os indivíduos, grupos e empresas.”

Em se tratando de conhecimento, não basta apenas gerenciar o conhecimento


existente na organização. É preciso criar novos conhecimentos. NONAKA e
TAKEUCHI (1997, p.59) afirmam que as empresas lidam com ambientes incertos não
através de adaptações passivas, mas através de interações ativas. De acordo com os
autores, a organização que deseja lidar de forma dinâmica com as mudanças no
ambiente precisa criar informação e conhecimento, não apenas processá-lo de forma
eficiente.

No entanto, a distribuição do conhecimento é tão importante quanto a sua


criação e o seu armazenamento. Fundada 3 séculos A.C., a biblioteca de Alexandria
chegou a conter 500.000 volumes manuscritos. Felizmente, vários volumes foram
copiados e disseminados pelo mundo, pois a biblioteca foi incediada várias vezes.

FRAPPAOLO (2000, p.2) diferencia dois tipos de conhecimento organizacional.


O conhecimento externo reflete a consciência sobre os competidores, as normas e as
tendências de mercado. O conhecimento interno inclui o entendimento das
24

competências-chave, o acúmulo de lições aprendidas ao longo do tempo, know-how e o


reconhecimento das virtudes e fraquezas da empresa.

SVEIBY (1998, p.35) apresenta quatro características principais do


conhecimento:

- O Conhecimento é Tácito: o conhecimento transmitido socialmente se confunde


com a experiência que o indivíduo tem da realidade. Os indivíduos mudam ou
adaptam conceitos de acordo com suas experiências.
- O Conhecimento é Orientado para a Ação: o autor enfatiza a qualidade dinâmica
do conhecimento, relacionando-a com os verbos aprender, esquecer, lembrar e
compreender.
- O Conhecimento é Sustentado por Regras: essas regras nos poupam energia,
permitindo agir de maneira eficaz em um curto espaço de tempo. Essas regras de
procedimento desempenham um papel vital na aquisição e aperfeiçoamento de
habilidades, pois usualmente iremos testar e aprimorar estas regras. Este domínio
das regras traz consigo também a capacidade de mudá-las e aprimorá-las. Por outro
lado, o autor frisa que as regras de procedimento são também limitadoras, pois
filtram conhecimentos novos.
- O Conhecimento está em Constante Mutação: o autor destaca que o
conhecimento explicitado na forma de fatos ou expressado por linguagem ou
símbolos já apresenta modificações em relação ao conhecimento tácito, pois sempre
sabemos mais do que conseguimos expressar.

ALLEE (1997, p.21) amplia a proposta de SVEIBY (1998, p.35) e apresenta as


características do conhecimento organizacional em doze princípios:

- O conhecimento é algo desarrumado: cada aspecto do conhecimento está sempre


conectado a outros fatores. O conhecimento organizacional envolve a cultura, as
estruturas, a tecnologia e as características específicas dos indivíduos que compõem
a empresa. Isolar o componente de conhecimento de um determinado processo é
uma tarefa extremamente complexa.
25

- O conhecimento se auto-organiza: diariamente o conhecimento é criado, mantido,


descartado e renovado na organização.
- O conhecimento se prolifera em comunidades: o crescimento explosivo da
Internet mostra o poder das comunidades de conhecimento.
- O conhecimento é transmitido através da linguagem: a linguagem é a marca
verbal de nossa experiência, pois permite a comunicação do que sabemos. Por
exemplo, o gerenciamento financeiro usa a linguagem dos balancetes contábeis e
controles estatísticos. Alguém que não esteja familiarizado com essa linguagem terá
grandes dificuldades para assimilar o conhecimento. A expansão do conhecimento
organizacional implica na expansão das linguagens utilizadas para descrever a
experiência profissional. Isto abrange também a transmissão do conhecimento tácito
através da linguagem corporal, seguindo o modelo mestre-aprendiz.
- O conhecimento é escorregadio: não se pode aprisionar o conhecimento. É
possível armazenar uma parcela do conhecimento na forma de conhecimento
codificado em documentos, patentes, propriedade intelectual, bibliotecas e bases de
dados. No entanto, o excesso de rigidez e formalidade provoca o efeito colateral de
inibir a criatividade e o desenvolvimento de novos conhecimentos.
- A informalidade é provavelmente melhor para o conhecimento: pode-se perder
recursos e energias tentando controlar rigidamente os processos baseados em
conhecimento. Sistemas mais informais e com alta capacidade de adaptação
constituem um “habitat” melhor para o conhecimento.
- O conhecimento está em constante mudança: não existe solução final para a
Gestão do Conhecimento, pois os padrões de conhecimento estão sempre mudando.
Flexibilidade é a palavra chave.
- O conhecimento não cresce infinitamente: a autora discorda da crença de que o
conhecimento cresce continuamente, pois acredita que sempre uma parte do
conhecimento está sendo perdida ou descartada. Desaprender e aposentar velhos
paradigmas contribuem para a vitalidade e a evolução do conhecimento.
Crescimento contínuo não é uma verdade na natureza e parece também não se
aplicar ao conhecimento.
- O conhecimento é um processo social: uma única pessoa não consegue girar o
ciclo do conhecimento empresarial ou assumir a responsabilidade pelo
26

conhecimento coletivo. Os gerentes do conhecimento não gerenciam o


conhecimento de fato, mas sim os processos de aquisição, criação,
compartilhamento e aplicação do conhecimento. Cabe ao gerente do conhecimento
desenvolver estratégias para remover barreiras e criar uma estrutura de suporte para
os processos relacionados com o conhecimento.
- Não se deve impor regras para o conhecimento: o fundamental é remover
barreiras, perceber o que está funcionando e criar um ambiente que suporte os
processos naturais.
- Não existe fórmula mágica para o conhecimento: nenhuma prática do
conhecimento se aplica em todos os casos. A diversidade do conhecimento requer
soluções genuínas que foram cuidadosamente pensadas e experimentadas.
- A maneira como você define conhecimento determina o modo que você tenta
gerenciá-lo: se a empresa estiver preocupada com a propriedade intelectual, o foco
estará na produção de conhecimento codificado na forma de patentes. Se as pessoas
estiverem buscando o compartilhamento do conhecimento, a ênfase residirá na
documentação e no fluxo da comunicação. Se o desenvolvimento de competências-
chave for a questão mais importante, o foco se deslocará para os processos de
criação, adaptação e aplicação do conhecimento.

Constata-se que ALLEE (1997, p.21) propõe uma definição bem ecológica do
conhecimento, tratando-o como um recurso natural que precisa de liberdade para se
multiplicar. A autora enfatiza a capacidade de auto-organização do conhecimento e
argumenta que o excesso de gerenciamento mais atrapalha do que ajuda. A preocupação
com resultados não é o ponto mais importante para a autora. ALLEE (1997, p. 21)
defende a postura de que o próprio debate sobre a temática do conhecimento é muito
mais rico do que a descoberta de uma única resposta certa.

Tendo apresentado uma série de conceitos sobre conhecimento, alguns até


mesmo conflitantes entre si, será adotada, para os fins a que se propõe essa dissertação,
a conceituação proposta por NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.65) que divide o
conhecimento em suas dimensões tácita e explícita. Essa divisão em dimensões
facilitará a diferenciação dos softwares de Gestão do Conhecimento.
27

2.2. Conceituação de Gestão do Conhecimento

Discutir a temática do conhecimento sempre foi algo que despertou o interesse


de pensadores desde a Grécia Antiga. Investigar a importância do conhecimento para a
formação do homem tem sido também um objeto de pesquisa frequente nos campos da
Filosofia e Sociologia. O que a Gestão do Conhecimento traria assim de novo ?

Essa nova disciplina procura desenvolver mecanismos que auxiliem as


organizações a gerenciar o conhecimento como um ativo que promova o
desenvolvimento organizacional. Na literatura, encontram-se várias abordagens para a
Gestão do Conhecimento. MALHOTRA (1998,p.3) define a Gestão do Conhecimento
da seguinte maneira:

“A Gestão do Conhecimento satisfaz os aspectos críticos da adaptação,


sobrevivência e competência organizacional face à crescente e descontínua mudança
ambiental. Essencialmente, a Gestão do Conhecimento engloba processos
organizacionais que buscam uma combinação sinérgica da capacidade de
processamento de dados e informações pela Tecnologia da Informação com a
capacidade criativa e inovativa dos seres humanos.”

Nessa definição, percebe-se que a Gestão do Conhecimento procura aliar o


homem à máquina, usando a tecnologia para potencializar a capacidade cognitiva
humana dentro de um âmbito organizacional. MALHOTRA (1998,p.1) destaca que a
Gestão do Conhecimento vai muito além da empresa descobrir o que conhece e obter
lucros a partir disso. O autor defende uma postura menos financeira da Gestão do
Conhecimento e mais voltada para as questões de criatividade empresarial. Para
MALHOTRA (1998,p.1) a Gestão do Conhecimento diz respeito a tornar obsoleto o
que a empresa conhece, antes que os concorrentes o façam, e lucrar a partir da criação
de desafios e oportunidades em que os outros jamais pensaram.
28

MELLO e BURLTON (2000, p.3) também destacam a novidade por trás da


Gestão do Conhecimento:

“Como em qualquer outra novidade, vimos observando pessoas que, após um


primeiro contato com o assunto, concluem que já vinham fazendo, sem mesmo saber,
algum tipo de Gestão do Conhecimento. O que percebemos é que, sem dúvida, se vem
fazendo, já há bastante tempo, aplicação do conhecimento, principalmente por meio do
uso de diversas tecnologias. A gestão, entretanto, de maneira sistemática, voltada para
a melhoria da performance e o estabelecimento de um ambiente de compartilhamento
de conhecimento, tem sido raro de achar.”

MELLO e BURLTON (2000, p.2) utilizam a definição de Gestão do


Conhecimento proposta pela APQC (American Productivity and Quality Center –
Centro Americano da Produtividade e Qualidade). A APQC entende Gestão do
Conhecimento como sendo um conjunto de ações sistemáticas para localizar, entender e
usar conhecimentos para criar valor, ajudando informações e conhecimentos a fluir para
as pessoas certas, nos momentos certos, de forma que se possa agir da maneira mais
eficiente e eficaz.

Para a MICROSOFT (2000, p.2), a Gestão do Conhecimento é uma disciplina


administrativa que encara o capital intelectual como um ativo gerenciável. Segundo a
empresa, as ferramentas básicas aplicáveis à prática da Gestão do Conhecimento são a
dinâmica organizacional, a engenharia de processos e a tecnologia. Esses três fatores
trabalhariam em conjunto para facilitar e aperfeiçoar a captura e o envio de dados,
informações e conhecimento de uma organização e colocá-los à disposição de pessoas e
grupos empenhados em executar uma tarefa de trabalho específica.

De acordo com a MICROSOFT (2000, p.2), os profissionais do conhecimento


são, inequivocamente, o recurso mais vital da empresa do século 21. A Microsoft
acredita que o objetivo básico da Gestão do Conhecimento é fornecer a capacidade
intelectual da empresa para as pessoas que tomam diariamente as decisões que, em
conjunto, determinam o sucesso ou o fracasso de um negócio. Sem a devida gestão dos
29

ativos do conhecimento, uma empresa não consegue crescer eficazmente. A informação


é perdida, não se aprende nada, prolonga-se o trabalho, repetem-se as tarefas, as
tendências passam desapercebidas e o trabalho é refeito.

Sem dúvida, o debate conceitual sobre Gestão do Conhecimento é de suma


importância, pois uma interpretação simplista ou distorcida pode acarretar em erros de
sua implementação. A correta compreensão do que vem a ser Gestão do Conhecimento
evita que o tema seja tratado como um modismo passageiro. No capítulo de
apresentação de seu livro, DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.10) alertam que, embora
o “movimento” pelo conhecimento provavelmente produza seus próprios modismos e
jargões, o conhecimento em si merece atenção, pois ele mostra às empresas como
devem atuar hoje e como melhorar seus produtos amanhã.

Observa-se na literatura analisada um relativo consenso de que o conhecimento


deve estar associado a uma ação e sua gestão não faz sentido se não estiver voltada para
a melhoria de desempenho da empresa. Enquanto MALHOTRA (1998,p.3) se concentra
mais no debate conceitual sobre Gestão do Conhecimento, DAVENPORT e PRUSAK
(1998,p.15) objetivam com o seu livro sobre o tema produzir um manual de como usar o
conhecimento para gerar vantagem competitiva. Através do uso de estudos de casos
reais, esses autores buscam uma aproximação da realidade prática do dia-a-dia
empresarial.

DAVENPORT e PRUSAK (1998,p.61) conceituam a Gestão do Conhecimento


como sendo o conjunto de atividades relacionadas à geração, codificação e transferência
do conhecimento. Os autores reconhecem que a temática do conhecimento não constitui
novidade, mas a proposta de uma forma de gerenciá-lo é inovadora, como pode se
observar nas afirmações a seguir:

“Um dos objetivos deste livro é explicar esta nova ênfase num tema ancestral,
um tema tratado por Platão e Aristóteles e por uma infinidade de outros filósofos que
lhes sucederam. Mesmo antes da época da organização que aprende, das competências
essenciais, dos sistemas especialistas e do foco na estratégia, bons gerentes já
30

valorizavam a experiência e o know-how de seus funcionários. Hoje, porém, muitas


empresas perceberam que necessitam de mais do que apenas uma abordagem aleatória
(e até mesmo inconsciente) do conhecimento corporativo para vencer na economia
atual e futura. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.9).

Ao contrário de DAVENPORT e PRUSAK (1998,p.9) que tratam a Gestão do


Conhecimento de uma maneira mais específica, CHOO (1998,p.18) amplia a discussão
ao propor o ciclo do conhecimento que aborda o uso da informação nos processos de
construção de significado, criação de conhecimento e tomada de decisão. Para CHOO
(1998,p.25), a criação do conhecimento provoca inovações e gera competências
organizacionais que ampliam o horizonte das escolhas possíveis no processo de tomada
de decisão.

SVEIBY (1996, p.1) define Gestão do Conhecimento como a arte de criar valor
a partir dos ativos intangíveis da empresa. SVEIBY (1996, p.1) identificou na
comunidade científica duas tendências de definição da Gestão do Conhecimento:

- Tendência do Gerenciamento da Informação: os pesquisadores e os praticantes


dessa linha tiveram sua formação básica em Ciência da Computação ou Ciência da
Informação. Nessa comunidade, o conhecimento é percebido como um sinônimo
dos objetos que podem ser identificados e manipulados por sistemas de informação.
Segundo SVEIBY (1996, p.1), essa tendência é recente e está em franca expansão
devido aos investimentos em Tecnologia da Informação.
- Tendência do Gerenciamento de Pessoas: os defensores dessa tendência têm a sua
formação em Filosofia, Psicologia, Sociologia ou Administração de Empresa com
ênfase em recursos humanos. O foco dessa comunidade está na avaliação, mudança
e desenvolvimento das habilidades humanas e do comportamento. Conhecimento é
sinônimo de um conjunto de processos organizacionais em constante mutação.
Aprendizado organizacional e gestão de competências são tópicos discutidos por
quem pertence a esse grupo. Os psicólogos se preocupam com o nível individual,
enquanto os outros membros da comunidade se concentram no nível organizacional.
Segundo SVEIBY (1996, p.1), essa tendência é antiga e não está crescendo tão
31

rápido.

BARCLAY e MURRAY (1997, p.7) ampliam a proposta de SVEIBY (1996,


p.1) e apresentam uma classificação de três abordagens para a Gestão do Conhecimento:

- Abordagem Mecanicista: são abordagens centradas na aplicação de tecnologias e


recursos para fazer mais e melhor do que já se fazia. As principais suposições da
abordagem incluem focalizar na melhor acessibilidade da informação e utilização da
tecnologia de rede, de modo que intranets e groupware serão prováveis soluções-
chave. Como o acesso a ativos intelectuais corporativos é vital, a princípio, essa
abordagem deve gerar alguma melhora. Porém, BARCLAY e MURRAY (1997,
p.7) destacam que não está claro se cuidar apenas do acesso à informação terá
impacto substancial no desempenho dos negócios.
- Abordagens Culturais / Comportamentais: tendem a concentrar-se mais na
inovação e na criatividade (“a organização que aprende”) do que na alavancagem
dos recursos existentes ou na explicitação de conhecimento tácito. Essas abordagens
pressupõem que o comportamento organizacional precisa ser modificado porque em
ambientes intensivos em informação, as organizações desenvolvem
disfuncionalidades em relação a seus objetivos de negócio. Segundo essa
abordagem, o que importa é o processo e não a tecnologia.
- Abordagem Sistemática: tende a se concentrar em um visão racional com foco em
resultados sustentáveis oriundos da Gestão do Conhecimento. Segundo essa
abordagem, um recurso não pode ser utilizado se não for devidamente modelado e
muitos aspectos do conhecimento corporativo podem ser modelados como um
recurso explícito. Questões culturais são importantes, mas também devem ser
avaliadas de forma sistemática. Essa abordagem é uma fusão das duas outras.

Conforme será detalhado no capítulo 3, existe um domínio da abordagem


mecanicista entre os fornecedores de ferramentas de Gestão do Conhecimento. Esses
fornecedores tendem a exaltar as potencialidades de seus softwares, facilitando assim a
comercialização. Apesar disso, a presente dissertação irá se aproximar mais da
abordagem sistemática por acreditar que essa abordagem apresenta a melhor ponderação
32

entre os aspectos humanos e tecnológicos. Embora a questão cultural / comportamental


não seja abordada nesse trabalho, a presente dissertação refuta uma visão puramente
mecanicista que utilize a tecnologia como uma panacéia.

Percebe-se a influência da abordagem mecanicista na seguinte definição de


Gestão do Conhecimento proposta pelo CRIE (Centro de Referência em Inteligência
Empresarial) da UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro) (2000, p.1):

“É um conjunto integrado de ações que visa identificar, capturar, gerenciar e


compartilhar todo o ativo de informações de uma organização. Estas informações
podem estar sob a forma de banco de dados ou documentos impressos, bem como em
pessoas através de suas experiências e habilidades. Na prática a Gestão do
Conhecimento inclui a identificação e o mapeamento dos ativos intelectuais ligados à
organização, a geração de novos conhecimentos para oferecer vantagens na
competição pelo mercado e tornar acessíveis grandes quantidades de informações
corporativas, compartilhando as melhores práticas e a tecnologia que torna possível
isso tudo, as denominadas ferramentas para Gestão do Conhecimento.”

BARCLAY e MURRAY (1997, p.1) consideram Gestão do Conhecimento como


uma atividade de negócios com dois aspectos básicos:

- Tratar o componente do conhecimento das atividades de negócios explicitamente


como um fator refletido na estratégia, política e prática em todos os níveis da
empresa.
- Estabelecer uma ligação direta entre as bases intelectuais da empresa – explícitas
(codificadas) e tácitas (“know-how” pessoal) – e os resultados alcançados.

ALLEE (1997, p.1) define o conhecimento no contexto empresarial como sendo


o conjunto de experiências, conceitos, valores, crenças e formas de trabalhar que,
podem ser compartilhados e comunicados. Segundo esse raciocínio, a autora define
Gestão do Conhecimento como a relação existente entre os processos de criação,
manutenção, aplicação, compartilhamento e renovação de conhecimento para melhorar
33

o desempenho organizacional e agregar valor. A autora acredita que o cerne da Gestão


do Conhecimento está na fusão de uma visão baseada em objetos com uma visão
orientada para processos. A perspectiva baseada em objetos enfatiza bancos de dados,
dispositivos de armazenamento, mecanismos para compartilhamento de documentos e a
transferência do conhecimento. Enquanto isso, a visão centrada em processos privilegia
a colaboração, a resolução de problemas e a dinâmica do aprendizado.

Sem usar o termo Gestão do Conhecimento, DRUCKER (1998, p. 149) constata


a necessidade de uma abordagem organizada para gerenciar o conhecimento. O autor
sugere que um dos desafios mais importantes impostos às organizações da sociedade do
conhecimento é desenvolver práticas sistemáticas para administrar a autotransformação.
A Gestão do Conhecimento pretende ser essa prática sistemática proposta por
DRUCKER. Segundo o autor, a organização tem que estar preparada para abandonar o
conhecimento que se tornou obsoleto e aprender a criar o novo através dos seguintes
pontos:

- Melhoria contínua de todas as atividades;


- Desenvolvimento de novas aplicações a partir de seus próprios sucessos;
- Inovação contínua como um processo organizado.

Não está no escopo desse trabalho produzir uma nova definição de Gestão do
Conhecimento, nem mesmo eleger a melhor definição disponível na literatura
consultada. A apresentação de diversas definições pretendeu mostrar a riqueza
conceitual por trás do tema, oferecendo uma base para a extração de um denominador
comum em matéria de conceituação de Gestão do Conhecimento. Para os fins dessa
dissertação, foi adotada a definição proposta por DAVENPORT e PRUSAK
(1998,p.61), devido ao fato da mesma ser baseada em processos e por fornecer um
critério de diferenciação entre os softwares de Gestão do Conhecimento.

Para DRUCKER (1998, p. 149), a especialização em conhecimentos nos deu um


enorme potencial de desempenho em cada área, mas como os conhecimentos são muito
especializados, precisa-se também de uma metodologia, uma disciplina, um processo
34

para transformar esse potencial em desempenho, caso contrário a maior parte do


conhecimento disponível não se tornará produtiva; ela permanecerá como mera
informação. DRUCKER (1998, p. 149) nos fornece assim uma boa definição para
Gestão do Conhecimento e delimita que tipo de problema essa disciplina se propõe a
abordar.
35

2.3. Relação entre Gestão do Conhecimento e Ciência da Informação

A relação entre Gestão do Conhecimento e Ciência da Informação está baseada


na relação entre os conceitos de informação e conhecimento existentes na literatura.
Segundo o GARTNER GROUP (2000, p.3), a Gestão do Conhecimento diz respeito à
criação, organização, obtenção, acesso e uso do capital de informações da empresa. A
escala de valor entre dado, informação e conhecimento proposta por SVEIBY (1998,
p.50) apresenta a informação como matéria-prima essencial para a Gestão do
Conhecimento.

NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.63) fazem uma distinção interessante entre


informação e conhecimento:

“O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e


compromissos. O conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção
específica. Ao contrário da informação, o conhecimento está relacionado à ação. É
sempre o conhecimento com algum fim. O conhecimento, assim como a informação, diz
respeito ao significado. É específico ao contexto e relacional.”

Por mais que se busque uma distinção clara entre informação e conhecimento,
sempre se irá constatar uma forte ligação entre esses conceitos. MACHLUP (1983)
descreve a informação como um meio ou material necessário para extrair e construir o
conhecimento. A informação afeta o conhecimento, acrescentando-lhe algo ou
reestruturando-o. Para NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.64), a informação é um fluxo
de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação,
ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor.

BARROSO e GOMES (2000, p.6) apresentam a Gestão do Conhecimento como


um domínio inter-disciplinar, pois a área tem raízes em várias disciplinas e contextos
dos quais herdou práticas e modelos. A Gestão do Conhecimento utiliza conceitos,
metodologias e abordagens sistemáticas oriundas de várias disciplinas, que compõem
36

um crescente corpo de conhecimento que, passo a passo, formam os pilares teóricos do


assunto. BARROSO e GOMES (2000, p.6) destacam a Ciência da Informação com um
dos principais pilares teóricos da Gestão do Conhecimento, como se constata abaixo:

“As ciências cognitivas, da informação, organizacionais e da administração são


as que mais contribuem para o tema. A informação é o veículo do conhecimento e,
como tal, a Ciência da Informação supre o referencial teórico para lidar com a mídia
da Gestão do Conhecimento.”

As ciências cognitivas também contribuem para a Gestão do Conhecimento, pois


lidam com o funcionamento da mente, que é a essência do conhecimento e
aprendizagem. A área de Administração de Empresas tem apresentado um interesse
crescente pelo tema. BARROSO e GOMES (2000, p.6) afirmam que as ciências
organizacionais e de administração estão cada vez mais trabalhando com o componente
do conhecimento porque um número maior de empresas está percebendo o
conhecimento como um dos seus mais valiosos ativos.

Devido à variedade de tecnologias que viabilizam sistemas de Gestão do


Conhecimento, suas técnicas e ferramentas, é preciso incluir também a Ciência da
Computação como uma das áreas que contribui fortemente para a construção do corpo
teórico da Gestão do Conhecimento. No entanto, é importante destacar que a
contribuição da área de Tecnologia da Informação é secundária, conforme exposto
anteriormente. BARROSO e GOMES (2000, p.6) constatam que grande parte dos
sistemas de Gestão do Conhecimento está apoiada em conceitos oriundos da área de
computação tais como trabalho em equipe apoiado via computador, sistemas de apoio a
decisão, bibliotecas digitais, inteligência artificial, redes semânticas e bases de dados.

Tendo em vista a literatura analisada, pode-se constatar que a informação é um


insumo fundamental para o conhecimento. Essa constatação é pertinente para empresas
que desejam implantar programas de Gestão do Conhecimento, mas que ainda não
fizeram o “dever de casa” no que tange à gerência estratégica da informação. Criar um
programa de Gestão do Conhecimento implica em estabelecer métodos e processos para
37

coleta, tratamento técnico, armazenamento, análise e avaliação de dados e informações,


tendo em vista a forma de armazenamento, de acesso e principalmente de sua posterior
recuperação. A estruturação mínima do ambiente informacional é um importante pré-
requisito para uma iniciativa de Gestão do Conhecimento.

Verifica-se que questões como qualidade da informação, atendimento das


necessidades do usuário de informação e sistemas de informação são aspectos de grande
importância para a Gestão do Conhecimento, cuja essência é constituída por uma
intrincada combinação de aspectos tecnológicos, humanos, culturais e comportamentais.
38

2.4. Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação

As instituições acostumadas a gerenciar ativos mais tangíveis encontram


desafios quando pretendem desenvolver a Gestão do Conhecimento. Como as empresas
podem efetivamente entender, analisar, medir e gerenciar bens intelectuais,
transformando a sabedoria corporativa em valor de mercado ? Como a Tecnologia da
Informação pode oferecer suporte a atividades de Gestão do Conhecimento ?

O papel principal da Tecnologia da Informação na Gestão do Conhecimento


consiste em ampliar o alcance e acelerar a velocidade de transferência do conhecimento.
As ferramentas de Gestão do Conhecimento pretendem auxiliar no processo de captura
e estruturação do conhecimento de grupos de indivíduos, disponibilizando este
conhecimento em uma base compartilhada por toda a organização. As organizações que
têm no conhecimento seu insumo de negócios não devem mantê-lo em sistemas
fechados e inacessíveis, sob pena de perderem sua eficácia empresarial.

No entanto, é importante ressaltar que a Tecnologia da Informação desempenha


um papel de infra-estrutura, pois a Gestão do Conhecimento envolve também aspectos
humanos e gerenciais. Pode-se concordar com DAVENPORT e PRUSAK (1998,p.22)
quando esses autores afirmam que a Gestão do Conhecimento é muito mais do que
tecnologia, mas certamente a tecnologia faz parte da Gestão do Conhecimento.

Os avanços da Tecnologia da Informação têm contribuído para projetar a


civilização em direção a uma sociedade do conhecimento. DRUCKER (1999, p.82)
analisa a evolução da Tecnologia da Informação (TI) da seguinte maneira:

“Por 50 anos, a TI tem se centrado em dados – coleta, armazenamento,


transmissão, apresentação – e focalizado apenas o T da TI. As novas revoluções da
informação focalizam o I, ao questionar o significado e a finalidade da informação. Isto
está conduzindo rapidamente à redefinição das tarefas a serem executadas com o
auxílio da informação, e com ela, à redefinição das instituições que as executam.”
39

Para DAVENPORT e PRUSAK (1998,p.156), o objetivo das ferramentas de


Gestão do Conhecimento é modelar parte do conhecimento que existe nas cabeças das
pessoas e nos documentos corporativos, disponibilizando-o para toda a organização. A
mera existência de conhecimento na empresa é de pouco valor, se este não estiver
acessível. Com estas ferramentas pretende-se que o conhecimento possa fluir através de
redes de comunidades, transformando a tecnologia em um meio e o conhecimento em
uma mensagem.

CASTRO (1999,p.117) constatou que a tecnologia não é neutra em matéria de


construção de conhecimento, podendo influenciar, quantitativa e qualitativamente, esse
processo, imprimindo-lhe novas características. A autora conclui que a tecnologia é um
poderoso instrumento na formação de comunidades de conhecimento, servindo de
suporte à Gestão do Conhecimento nas empresas.

Neste processo de aprendizado organizacional e Gestão do Conhecimento, a


Tecnologia da Informação desempenha um papel complementar. SENGE (1998,p.82)
enfatiza: “Uma pessoa pode até receber mais informações graças à tecnologia, mas se
não possuir as capacidades necessárias para aproveitá-las, não adianta.” Sob este
enfoque, deve-se perceber a tecnologia como um instrumento capaz de facilitar a
captura, armazenamento e distribuição do conhecimento para o uso das pessoas. CHOO
(1998,p.1) concorda com esse enfoque e afirma que as organizações podem se tornar
incapazes de usufruir de seus recursos informacionais e de sua infra-estrutura de
Tecnologia da Informação, quando não desenvolvem um entendimento claro de como
os processos empresariais transformam a informação em conhecimento e o
conhecimento em ação.

MELLO e BURLTON (2000, p.5) acreditam que a tecnologia pode ajudar as


pessoas a se comunicarem e relacionarem, mas não gera conhecimento nem cria, no
ambiente, todas as condições necessárias para o compartilhamento do conhecimento, se
as pessoas não perceberem a necessidade ou as vantagens de fazê-lo. Para os autores, a
tecnologia é um recurso necessário para a solução, mas é somente parte da resposta.
40

FRAPPAOLO (2000, p.2) destaca que existem muitas alternativas tecnológicas


para se lidar com o conhecimento explícito, mas poucas soluções que abordam o
conhecimento tácito. O autor também concorda que Gestão do Conhecimento não é uma
questão essencialmente de tecnologia, mas adverte que as empresas terão enormes
dificuldades em implantar programas de Gestão do Conhecimento se não quiserem usar
tecnologia. Para o autor, a Tecnologia da Informação é uma facilitadora de iniciativas
de Gestão do Conhecimento.

Para a MICROSOFT (2000, p.2), a questão diz respeito a fazer da tecnologia


uma parceira do processo cultural e de negócios, transformando-a e utilizando-a como
um veículo para gerenciar e levar a informação sobre o negócio e a expertise do colega
de trabalho à principal força motriz do crescimento da empresa: o profissional do
conhecimento. A Gestão do Conhecimento não pretende transformar o profissional do
conhecimento em componente intercambiável ao conectá-lo a uma base de
conhecimento organizacional.

Para a Microsoft, Gestão do Conhecimento não é criar um banco de dados


central que seja, de alguma forma, uma repetição completa de tudo que os funcionários
conhecem ou do que está embutido nos sistemas utilizados. Pelo contrário, de acordo
com a Microsoft, Gestão do Conhecimento significa adotar uma diversidade de fontes
do conhecimento, de bancos de dados, de sites da Web, de funcionários e parceiros e
incentivar esse conhecimento onde quer que esteja, ao mesmo tempo que captura seu
contexto e lhe concede um maior significado através de sua relação com outras
informações existentes na empresa. Conclui-se que Gestão do Conhecimento não diz
respeito somente à Tecnologia da Informação. Essa postura é defendida até mesmo pela
própria Microsoft, uma empresa totalmente devotada para a tecnologia.

MURRAY (1999, p.2) identificou três estágios da aplicação da infra-estrutura de


Tecnologia da Informação com orientação para o conhecimento:
41

• 1º Estágio – Sistemas de Informação Tradicionais: os sistemas capturam,


armazenam e recuperam informações dentro de um determinado domínio. Quando a
informação é circulada para outros domínios, o sistema não tem o registro de quem,
como, onde, quando e porque essa informação foi utilizada. Nesse estágio, não se
consegue determinar as condições de negócio em que uma determinada informação
é necessária.

• 2º Estágio – Contextualização: são catalogados dados a respeito de onde uma


informação está, quem a acessa, que processos fazem uso da mesma e a quais
clientes ou produtos a informação está relacionada. O conteúdo ganha atributos de
contexto à medida em que vai sendo utilizado.

• 3º Estágio – Gestão do Conhecimento: o contexto direciona a distribuição do


conteúdo. O sistema proativamente estabelece elos entre as informações relevantes.

Finalmente DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.170) deixam claro quais são as


limitações da Tecnologia da Informação no que toca a Gestão do Conhecimento,
conforme se verifica a seguir:

“A Gestão do Conhecimento eficaz só poderá ocorrer com a ampla mudança


comportamental, cultural e organizacional. A tecnologia isoladamente não fará com
que a pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe com as outras. A tecnologia
isoladamente não levará o funcionário a sentar diante do teclado e começar a
pesquisar. A mera presença de tecnologia não criará uma organização de aprendizado
contínuo nem uma empresa ciradora do conhecimento.”
42

2.5. Processos Empresariais Baseados em Conhecimento

Cada solução de Gestão do Conhecimento tende a ser específica para a empresa


em questão, pois a Gestão do Conhecimento lida com os processos da organização e
também com aspectos culturais, estratégicos e tecnológicos. O fato de uma ferramenta
de Gestão do Conhecimento ser implantada com sucesso em uma empresa não garante
em absoluto o sucesso do uso desse software em uma outra empresa. Cada organização
apresenta um conjunto próprio de ativos com base no conhecimento e problemas de
negócio bem definidos nos quais esses ativos devem ser empregados. Segundo
VARGAS (2000, p.17), as soluções de Gestão do Conhecimento são peculiares, não
existindo um método único e nem uma receita pronta.

Mais do que adquirir as ferramentas adequadas, é preciso incentivar as pessoas a


compartilharem o conhecimento. Durante a implantação de uma ferramenta de Gestão
do Conhecimento não se deve abstrair do contexto organizacional. Deve-se possuir em
mente os problemas específicos do negócio da empresa quando se projeta uma solução
de Gestão do Conhecimento.

A presente dissertação adota um enfoque da Gestão do Conhecimento orientado


para os processos de negócio da empresa. MELLO e BURLTON (2000, p.3) têm a
seguinte definição de processo de negócio:

“Processo de negócio é um conjunto de atividades que, a partir da ocorrência


de um evento de negócio, transforma entradas de qualquer natureza em resultados de
negócio de qualquer natureza, obedecendo a um conjunto de regulações (regras,
políticas, técnicas e procedimentos) pré-definido e sendo suportado por um conjunto
definido de recursos (pessoal, equipamentos, sistemas e instalações).”

MELLO e BURLTON (2000, p.4) argumentam que o processo do negócio é a


única partição da empresa que pode ser medida nos mesmos termos em que é medido o
próprio negócio, pois apresenta saídas que podem ser rastreadas e comparadas com as
43

expectativas dos controladores da empresa. Segundo os autores, o processo de negócio é


o ponto de rastreamento da efetividade de qualquer fator de mudança, incluindo o
conhecimento.

Uma iniciativa de Gestão de Conhecimento só terá sucesso se conseguir


impactar positivamente os processos de negócio. A Gestão do Conhecimento é parte do
ambiente da organização e não pode ser tratada de forma dissociada do gerenciamento
dos processos de negócio.

MURRAY (1999, p.1) também destaca a importância de se casar o programa de


Gestão do Conhecimento com as necessidades empresariais. Segundo MURRAY (1999,
p.1), o significado de Gestão do Conhecimento para uma empresa depende de quatro
fatores: cultura, tecnologia da informação, modelo de negócios e objetivos empresariais.
MURRAY (1999, p.1) amplia o enfoque de MELLO e BURLTON (2000, p.2), enfatiza
a aderência da Gestão do Conhecimento aos processos de negócio existentes e sugere o
seguinte roteiro de questões específicas para cada fator empresarial:

• Cultura:
- Quanta colaboração existe entre as equipes da empresa ?
- O sistema de remuneração da empresa enfatiza o desempenho individual ou
grupal ?
- Os critérios de promoção são baseados em quais aspectos ?
- Qual é a periodicidade de transferência de pessoas entre departamentos ou filiais
da empresa ?
- Como a empresa aprende com o fracasso ?

• Tecnologia da Informação:
- A infra-estrutura de Tecnologia da Informação apresenta em geral características
homogêneas, isto é, os departamentos da empresa utilizam os softwares ?
- Como está a intranet corporativa ?
- Existem elos eletrônicos entre a empresa e seus clientes e fornecedores ?
44

• Modelo de Negócios:
- Qual é a complexidade dos produtos e serviços da empresa ?
- Qual é a complexidade da cadeia de fornecimento da empresa ?
- Qual é a complexidade dos mercados onde a empresa atua ?
- Qual é o ciclo médio de vida dos produtos ?

• Objetivos Empresariais:
- O foco inicial da Gestão do Conhecimento está no melhor atendimento aos
clientes, na busca por eficiência na cadeia de fornecimento ou na proliferação de
melhores práticas ?

As respostas aos questionamentos acima irão direcionar a iniciativa de


Gestão do Conhecimento. Reforçando essa postura mais prática, dentro da sua proposta
de sistema nervoso digital, a MICROSOFT (2000, p.4) defende que uma solução de
Gestão do Conhecimento envolve três elementos inseridos dentro de uma estratégia de
negócios:

- Processo: assegure-se de que a Gestão do Conhecimento está alinhada com os


processos de negócio.
- Dinâmica Organizacional: as barreiras de compartilhamento do conhecimento
devem ser superadas e o espírito de inovação deve ser incentivado dentro da
organização.
- Tecnologia: as atividades de Gestão do Conhecimento podem ser habilitadas e
aceleradas com o uso de softwares adequados.

As práticas de Gestão do Conhecimento devem se moldar aos processos


organizacionais já existentes, buscando assim resultados mais concretos. Caso contrário,
a discussão sobre Gestão do Conhecimento fica restrita a um nível apenas conceitual,
deixando de trazer um impacto transformador para o dia-a-dia da empresa.
DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.196) são enfáticos nesse aspecto:

“A Gestão do Conhecimento se baseia em recursos existentes, com os quais a


45

sua organização pode já estar contando – uma boa gestão de sistemas de informação,
uma gestão da mudança organizacional e boas práticas da gestão de recursos
humanos. Se você tem uma boa biblioteca, um sistema de banco de dados textuais ou
até mesmo programas educativos eficazes, provavelmente a sua empresa já está
fazendo alguma coisa que poderia ser chamada de Gestão do Conhecimento. Tudo o
que você precisa fazer é expandir ou melhorar essas prátcas.
A Gestão do Conhecimento coexiste bem com a estratégia de negócios, com
gestão de processos, com estar próximo dos clientes, e assim por diante. Ela pode
ajudá-lo a fazer melhor uma variedade de coisas que você já faz. Por fim, o trabalho da
Gestão do Conhecimento precisa ser combinado com essas outras atividades; caso
contrário, é muito improvável que seja eficaz.”

Nas pesquisas feitas em empresas por DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.183)


concluiu-se que os gerentes pretendiam com seus projetos de Gestão do Conhecimento
empreender melhorias específicas em desenvolvimento de novos produtos, suporte a
clientes, educação e treinamento, desenvolvimento de software, gestão de patentes e
muitas outras funções e processos. Percebe-se que o que existe de comum entre esse
processos organizacionais é o uso intensivo de conhecimento. A seguir, são
apresentados alguns dos processos organizacionais que são potencialmente mais
beneficiados por iniciativas de Gestão do Conhecimento devido ao seu elevado
conteúdo em informação e conhecimento.

2.5.1. Projeto e Desenvolvimento de Produtos e Serviços

A criação do conhecimento é fundamental para o projeto e desenvolvimento de


produtos e serviços. A partir do estudo de projetos de desenvolvimento de novos
produtos em empresas japonesas, NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.95)
desenvolveram um modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento:

- Compartilhamento de Conhecimento Tácito: consiste em alavancar a base de


conhecimentos tácitos de um indivíduo e fazer uso da socialização para transferir
esse conhecimento para toda a organização.
46

- Criação de Conceitos: corresponde a externalização do modelo mental tácito


compartilhado em conceitos explícitos.
- Justificação de Conceitos: envolve a filtragem dos conceitos recém-criados,
verificando a pertinência dos mesmos para a organização.
- Construção de um Arquétipo: combina o conhecimento explícito existente com o
conhecimento explícito recém-criado para construir algo tangível ou concreto, ou
seja, um arquétipo. Um arquétipo pode ser considerado um protótipo no caso do
desenvolvimento de um novo produto.
- Difusão Interativa do Conhecimento: amplia a criação do conhecimento nos
diferentes níveis da organização.

A colaboração entre grupos multi-disciplinares é crítica para assegurar que os


produtos e serviços sejam projetados para atender as necessidades dos clientes. Nesse
processo, uma ferramenta de Gestão do Conhecimento pode ajudar ao oferecer
funcionalidades que permitam a submissão e o registro de idéias geradas por um
funcionário, bem como a avaliação e o “feedback” dos seus companheiros de trabalho.
Ao capturar idéias da área de vendas, marketing, engenharia, produção e outras áreas, a
ferramenta pode sugerir um roteiro de compartilhamento de idéias e reuso das melhores
práticas no projeto de produtos. O software pode ajudar a organizar o conteúdo em
mapas de conhecimento focalizados em áreas de inovação que correspondam às
diretrizes estratégicas da organização. Podem ser organizados também grupos de
discussão ao redor de idéias afins.

O agrupamento de idéias e informações de grupos multifuncionais contribui para


acelerar o ritmo do projeto de um novo produto ou para desenvolver melhorias nos
produtos existentes. Com um maior intercâmbio de idéias os departamentos da empresa
adquirem consciência do trabalho que está sendo feito por outras áreas, reduzindo a
duplicação do serviço e solucionando alguns problemas inter-departamentais. Para
auxiliar a geração de idéias, o software pode disponibilizar para o usuário o conteúdo de
patentes, pesquisas de mercado, “folders” de produtos concorrentes e vários tipos de
documentos internos, combinando assim fontes internas e externas de informação.
47

Desta forma, a empresa pode manter um fluxo contínuo de novas idéias para seus
produtos e serviços.

Segundo a TELTECH (2000, p.1), o processo de projetar e desenvolver produtos


e serviços necessita da ajuda de um software especializado nos seguintes tipos de
organizações:

- Empresas cujos produtos e serviços mudam rapidamente,


- Empresas cujos competidores são conhecidos por criar valor através da inovação,
- Empresas que estão investindo significativamente na melhoria de seus produtos e
processos,
- Empresas cujos produtos dependem da tecnologia de ponta.

2.5.2. Atendimento ao Cliente

Clientes satisfeitos são a base de um contínuo sucesso empresarial. A


monitoração do contato com os clientes e de suas expectativas, suas reclamações e seus
padrões de consumo é essencial ao desenvolvimento e melhoria do relacionamento
empresa-cliente. Nesse processo, existe uma sinergia entre a Gestão do Conhecimento e
os sistemas informatizados de CRM (Customer Relationship Management –
Gerenciamento dos Relacionamentos com Clientes).

DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.154) destacam o sucesso comercial das


tecnologias de raciocínio baseado em casos (CBR – Case-based reasoning) na
resolução de problemas de atendimento de clientes. De acordo com os autores, essa
tecnologia envolve a inferência do conhecimento de uma série de narrativas ou casos
sobre a área do problema. Quando se têm um problema, suas características podem ser
comparadas com o conjunto de casos contido no aplicativo de maneira a selecionar a
correlação mais próxima. Os sistemas CBR fundamentam-se portanto na recuperação de
casos passados, usando recursos de pesquisa em texto livre (full text retrieval), para
solucionar casos presentes.
48

2.5.3. Desenvolvimento de Recursos Humanos

Na era do conhecimento, a força de trabalho intelectual é o ativo empresarial


mais importante. Uma organização deve buscar a alocação da pessoa certa na posição
certa no momento certo para atender aos requisitos de negócios. Ferramentas de Gestão
do Conhecimento podem ajudar na identificação das habilidades e competências dos
funcionários, no relacionamento das competências dos funcionários com as
competências essenciais para a empresa, na identificação das necessidades de
treinamento e na localização de especialistas.

Essas ferramentas também podem auxiliar na descoberta de falhas no


conhecimento corporativo. As dinâmicas condições do mercado podem às vezes
surpreender, ao exigir da empresa uma competência que a organização não possui em
sua base de funcionários. Por exemplo, pode-se imaginar uma empresa que, por
condições mercadológicas, tenha que expandir sua atuação para o âmbito do Mercosul.
Se a empresa não possuir funcionários com domínio da língua espanhola, a atuação no
novo mercado ficará comprometida.

O acompanhamento do desempenho dos funcionários é outra atividade que pode


ser facilitada pelo software. Se um funcionário apresentar uma produtividade superior à
média dos demais, isto pode ser sinal de uma melhor prática de trabalho (best-practice)
que poderia ser compartilhada com a empresa. CASTRO (1999,p.117) estabelece
relações entre a Gestão do Conhecimento e a educação corporativa, enfatizando a
contribuição das novas tecnologias de educação à distância para a aprendizagem
organizacional.

2.5.4. Gerenciamento de Projetos

Para maximizar a eficiência e ganhar em agilidade, empresas estão convertendo


sua estrutura hierárquica e piramidal em modelos mais compactos e transversais,
organizando assim equipes vinculadas a projetos.
49

Muitos executivos são responsáveis pela gerência de múltiplos e simultâneos


projetos, necessitando constantemente de informações e conhecimento para fazerem
progredir os projetos sob sua responsabilidade. Softwares de Gestão do Conhecimento
podem integrar-se a softwares de gerenciamento de projetos de forma a disponibilizar,
por exemplo, o acesso à documentação do projeto. O gerente de projetos tem assim
condições de acompanhar o orçamento do projeto, de capturar os conhecimentos
gerados no âmbito do projeto e de transferí-los para as outras equipes de projeto.

Busca-se assim facilitar a troca de experiências entre as equipes de projetos, a


descoberta de alguns pontos críticos do projeto e a determinação de aspectos que
necessitassem da intervenção do gerente do projeto.

2.6. Síntese da Revisão de Literatura

Na revisão de literatura, pretendeu-se construir um referencial teórico que parte


do debate mais amplo sobre a temática do conhecimento e se aprofunda na análise do
papel da Tecnologia da Informação na disciplina da Gestão do Conhecimento.

Inicialmente, foi preciso destacar a pertinência do recurso conhecimento para o


contexto atual de negócios. A revisão de literatura buscou ressaltar a necessidade de
priorizar o conhecimento como um insumo estratégico para as organizações. Mostrou-se
a crescente importância dos ativos intangíveis, em detrimento dos ativos físicos, na
composição do valor de mercado de uma empresa. No contexto da sociedade do
conhecimento, traçou-se um breve perfil do trabalhador do conhecimento, destacando o
impacto dessas mudanças no ambiente organizacional.

Antes de conceituar Gestão do Conhecimento, mostrou-se necessário apresentar


os vários conceitos existentes sobre conhecimento, frisando que essa questão já
intrigava e continua intrigando o homem desde a Grécia Antiga. Procurou-se detalhar as
principais características do conhecimento e relacioná-lo com os conceitos de dado e
informação. Também foi importante explicar as diferenças entre o conhecimento tácito
50

e o conhecimento explícito. O entendimento dessas diferenças é fundamental para o


desenvolvimento da tipologia das ferramentas de Gestão do Conhecimento.

O debate conceitual sobre “conhecimento” é pertinente, pois a maneira que se


define “conhecimento” influencia o modo que se tenta gerenciá-lo. A revisão de
literatura procurou destacar que o conhecimento é dinâmico e orientado para a ação.
Esse dinamismo do conhecimento combina bem com a velocidade imposta pelos
avanços da Tecnologia da Informação.

Foram apresentados diversos conceitos de Gestão do Conhecimento. Alguns


desses conceitos enfatizam a dimensão tecnológica e o conhecimento explícito, tratando
a Gestão do Conhecimento como uma evolução do gerenciamento de informações . Já
outros conceitos destacam a dimensão humana e o conhecimento tácito, percebendo a
Gestão do Conhecimento como a nova fronteira da administração de recursos humanos.
A revisão de literatura procurou transformar essas conceituações divergentes em visões
complementares. Para a construção da tipologia das ferramentas, adotou-se o conceito
de Gestão do Conhecimento, proposto por DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.61),
como sendo o conjunto de atividades relacionadas à geração, codificação e transferência
do conhecimento.

Posteriormente, inseriu-se a temática da Gestão do Conhecimento no campo da


Ciência da Informação. Constatou-se que a informação é a matéria-prima do
conhecimento e que técnicas e instrumentos desenvolvidos para gerenciamento de
informações são essenciais dentro de uma iniciativa de Gestão do Conhecimento.
Organizações que possuem um gerenciamento eficiente de informações estão muito
mais sujeitas a alcançarem o sucesso em seus programas de Gestão do Conhecimento.

Situando-se na dimensão do capital estrutural proposta por EDVINSON e


MALONE (1999, p.31), a revisão de literatura aprofundou as relações entre a
Tecnologia da Informação e a Gestão do Conhecimento. Nesse ponto, foi feita a
ressalva de que a Tecnologia da Informação não é a panacéia para os problemas
organizacionais relacionados com o conhecimento. Entretanto, verificou-se que os
51

recursos tecnológicos são enormes facilitadores para a implantação efetiva de Gestão do


Conhecimento. A questão trata-se portanto de estabelecer o papel adequado da
Tecnologia da Informação. A revisão de literatura procura mostrar que, na Gestão do
Conhecimento, as pessoas são os atores principais e que a Tecnologia da Informação é
uma atriz coadjuvante. Usando uma linguagem cênica, pode-se verificar que a
Tecnologia da Informação “faz escada”, isto é, oferece o apoio e a infra-estrutura, para
que o trabalhador do conhecimento – o ator principal – desempenhe com sucesso o seu
papel. As organizações não podem permitir que a Tecnologia da Informação com seu
brilho e fascínio da modernidade “roube a cena”, deixando o ator principal de lado e
comprometendo o resultado do programa de Gestão do Conhecimento.

Para encerrar a revisão de literatura, foram listados processos empresariais


intensivamente baseados em conhecimento. Mostrou-se o vínculo dos processos já
existentes com a Gestão do Conhecimento, incentivando as empresas a olharem para as
suas áreas atuais com a ótica do conhecimento. Pretendeu-se assim defender a posição
de que a Gestão do Conhecimento não deve se abstrair do contexto organizacional.
Quando o assunto é conhecimento, a empresa não deve copiar modismos ou tentar
implantar soluções fechadas que funcionaram em outras empresas.

Antes de tudo, é preciso mergulhar nos processos organizacionais e entender as


deficiências no gerenciamento do recurso conhecimento. Repetição de erros, trabalhos
duplicados e falta de compartilhamento de boas idéias são sintomas de uma má Gestão
do Conhecimento. Uma vez compreendido o contexto organizacional e levantado o
problema específico, pode-se partir para a busca de uma solução adequada. Essa
constatação de que não existe uma solução genérica de Gestão do Conhecimento, que
independa dos processos organizacionais, é fundamental para o desenvolvimento do
capítulo 3, onde se perceberá que não existe o melhor tipo de ferramenta de Gestão do
Conhecimento, mas sim a ferramenta adequada para cada situação.
52

3. Classificação das Ferramentas de Gestão do Conhecimento

3.1. Procedimento Metodológico

As ferramentas de Gestão do Conhecimento constituem o objeto de pesquisa


desse trabalho. No entanto, antes de se partir para a análise desses softwares, foi
necessário construir inicialmente um referencial teórico. Na revisão de literatura,
procurou-se destacar a importância do conhecimento para o mundo dos negócios e
debater a questão polêmica da conceituação do termo conhecimento. Fez parte também
da revisão de literatura a caracterização da Gestão do Conhecimento como um campo
interdisciplinar.

No referencial teórico, buscou-se na literatura as relações existentes entre a


Gestão do Conhecimento e a Tecnologia da Informação. Além disso, foram traçadas as
relações existentes entre a Gestão do Conhecimento e a Ciência da Informação,
procurando comprovar que a Gestão do Conhecimento é uma temática pertinente de
pesquisa dentro do campo da Ciência da Informação.

Ao longo da construção da revisão de literatura, constatou-se um forte impacto


da Gestão do Conhecimento sobre alguns processos organizacionais. Na literatura
analisada, percebeu-se que a implantação de Gestão do Conhecimento em uma empresa
raramente implica na criação de uma nova área. A abordagem mais usual consiste em
usar as técnicas da Gestão do Conhecimento para reestruturar e otimizar os processos já
existentes na empresa. Dessa forma, foi necessário incluir no referencial teórico uma
breve apresentação dos processos empresariais mais fortemente baseados em
conhecimento. Tais processos são os mais sujeitos a se beneficiarem da implantação de
uma iniciativa de Gestão do Conhecimento.

Para classificar-se as ferramentas de Gestão do Conhecimento, foi necessário


analisar seu mercado. Delimitar esse mercado em crescente expansão foi uma das
dificuldades encontradas nesse trabalho. Nesse ponto, foi importante conceituar
53

precisamente o que vem a ser uma ferramenta de Gestão do Conhecimento, para poder
fazer a triagem dos softwares disponíveis. A partir da literatura analisada, dos sites de
Gestão do Conhecimento selecionados por NASCIMENTO e NEVES (1999, p.45), dos
sites de fornecedores de ferramentas de Gestão do Conhecimento, de bibliotecas digitais
como a Brint e da relação de anunciantes de revistas especializadas (KM World, KM
Magazine e DM Review), foi construída uma relação de fornecedores de softwares de
Gestão do Conhecimento com vinte e sete empresas, conforme se verifica no anexo
desse trabalho. É importante atentar para o detalhe de que uma mesma empresa pode
fornecer mais de um software de Gestão do Conhecimento. Devido ao dinamismo da
Tecnologia da Informação, essa relação de fornecedores não pretende ser definitiva. A
relação serviu apenas para orientar a atividade de construção da tipologia.

Não foi feito uso de técnicas estatísticas para construir uma amostra
representativa do mercado de softwares de Gestão do Conhecimento. Por se tratar de um
mercado recente e ainda em formação, buscou-se realizar uma pesquisa exploratória
onde foram contactados os fornecedores de ferramentas. Algumas das empresas
fabricantes de softwares de Gestão do Conhecimento forneceram amplo material sobre
seus produtos, contribuindo significativamente para o desenvolvimento desse trabalho.
Foi possível estabelecer contato com vinte e dois fornecedores. Entre essas empresas,
seis empresas chegaram a disponibilizar, sem custo nenhum, versões de demonstração
de seus produtos. Por outro lado, outras empresas forneceram informações superficiais
sobre os seus produtos. Ocorreu ainda uma outra postura de empresas que
disponibilizaram softwares nos quais as funcionalidades de Gestão do Conhecimento
ainda são incipientes, demonstrando que ainda é necessário um trabalho de adaptação de
seus produtos para incorporar conceitos de Gestão do Conhecimento.

Esse contato com fornecedores de softwares de Gestão do Conhecimento foi


importante para comprovar que o mercado ainda se encontra na sua fase de
“adolescência”, isto é, em rápido crescimento, mas com muitas indefinições e
questionamentos.
54

Com as informações recebidas dos fornecedores, foi possível identificar aspectos


comuns entre as ferramentas de Gestão do Conhecimento. Foi possível também
perceber certos padrões entre as ferramentas. Esses padrões serviram de base para a
construção da tipologia das ferramentas de Gestão do Conhecimento. Nessa tipologia,
as ferramentas foram classificadas de acordo com a sua funcionalidade principal. A
definição dos critérios de classificação ocorreu após a análise das ferramentas. Não se
especificou previamente as categorias para depois buscar ferramentas que se
enquadrassem nessas. Ao contrário, somente através do contato com os fornecedores e
da análise das ferramentas é que foi possível definir os critérios da tipologia. Como a
revisão de literatura foi feita anteriormente ao contato com os fornecedores, foi
necessário interligar os critérios da tipologia com os conceitos detalhados no referencial
teórico.

Uma vez construída a tipologia, optou-se por fazer um detalhamento das


características principais de cada categoria de ferramenta de Gestão do Conhecimento
que compõe a tipologia. Para que esse detalhamento não ficasse apenas em um nível
conceitual, ilustrou-se cada categoria com pelo menos um exemplo prático de
ferramenta. Assim sendo, as ferramentas escolhidas como exemplos das categorias
foram aquelas que os seus fornecedores disponibilizaram material de melhor qualidade
e aquelas que melhor se enquadraram como representantes de sua categoria.

Durante a construção do referencial teórico e a análise das ferramentas,


percebeu-se uma predominância tanto de autores internacionais quanto de fornecedores
internacionais de ferramentas. Tal predominância levou ao questionamento da
viabilidade da implantação da Gestão do Conhecimento na realidade brasileira. Com o
objetivo de descobrir se é possível fazer Gestão do Conhecimento no Brasil, foram
estudados dois casos concretos de empresas brasileiras (SERPRO e Andrade Gutierrez)
que já obtiveram resultados com seus programas de Gestão do Conhecimento. Os casos
foram estudados a partir das informações já publicadas pelas empresas. Não foram
realizadas visitas técnicas nas organizações. Nesse ponto, o objetivo do trabalho é
apenas ilustrar a viabilidade da Gestão do Conhecimento na realidade brasileira,
55

servindo assim de incentivo para outras organizações que pretendam ingressar nessa
iniciativa gerencial.

Para interligar o presente trabalho com a realidade brasileira, foi importante a


participação na Conferência de Gestão do Conhecimento, promovida pela filial de Belo
Horizonte do SERPRO em 08 de junho de 2000. Durante o evento, o SERPRO e a
Andrade Gutierrez apresentaram palestras sobre suas iniciativas nas áreas de Gestão do
Conhecimento, enquanto que a Usiminas apresentou um sistema de monitoramento de
informações do setor siderúrgico. O evento foi aberto ao público e contou com a
participação de quase 100 pessoas de diversas empresas, demonstrando assim que o
tema começa a despertar um certo interesse das organizações. O evento também serviu
para ampliar os contatos com o SERPRO e a Andrade Gutierrez

3.2. Características Comuns às Ferramentas de Gestão do


Conhecimento

Entre as diversas definições de Gestão do Conhecimento apresentadas na revisão


de literatura, foi adotada a definição proposta por DAVENPORT e PRUSAK
(1998,p.61), devido ao fato da mesma ser baseada em processos estratificados,
facilitando assim o entrelaçamento da Gestão do Conhecimento com os processos
organizacionais existentes. Além disso, os autores diferenciam-se dos demais por
possuírem uma percepção clara da necessidade da Tecnologia da Informação em um
programa empresarial de Gestão do Conhecimento. Outros autores concentram-se mais
no debate conceitual sobre Gestão do Conhecimento. Já DAVENPORT e PRUSAK
(1998) desenvolvem uma abordagem mais prática sobre o tema, voltando-se
diretamente para a utilização da Gestão do Conhecimento em empresas.

No escopo deste trabalho, uma ferramenta de Gestão do Conhecimento será


definida como sendo um tipo específico de software que oferece apoio a pelo menos
uma das atividades de geração, codificação ou transferência de conhecimento, definidas
por DAVENPORT e PRUSAK (1998,p.61) como sendo os processos principais da
Gestão do Conhecimento. O uso dessa definição mais abrangente busca englobar não só
56

softwares que se auto-denominam ferramentas de Gestão do Conhecimento, mas


também softwares de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), sistemas de
Business Intelligence, ferramentas de Workflow (fluxo de trabalho), produtos de
Groupware e sistemas baseados em Inteligência Artificial. Essa abrangência é
justificada pela constatação de que os fornecedores de software têm direcionado seus
produtos para a Gestão do Conhecimento no mesmo ritmo em que essa prática
administrativa se torna mais conhecida nas organizações.

Caso se desejasse um enfoque mais abrangente ainda, os sistemas integrados de


gestão empresarial (ERP – Enterprise Resource Planning) e os sistemas voltados para o
aprendizado (softwares para educação à distância e programas para a construção de
cursos interativos) poderiam ser englobados como softwares de Gestão do
Conhecimento. Entretanto devido às especificidades que envolvem esses dois tipos de
sistemas, optou-se por restringir o escopo de análise dos softwares de Gestão do
Conhecimento. Feita a ressalva, pode-se identificar aspectos comuns entre as
ferramentas de Gestão do Conhecimento.

Não estão nos objetivos desse trabalho apontar a melhor ferramenta de Gestão
do Conhecimento disponível no mercado e nem definir critérios de pontuação
qualitativa para subsidiar processos de seleção de ferramentas. Os estudos de casos
citados por DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.193) demonstram que as empresas
possuem particularidades em seus processos de Gestão do Conhecimento e essa
constatação nos leva a crer que não existe a ferramenta ideal, mas sim a ferramenta
adequada para cada situação organizacional.

Conforme preconiza a disciplina de engenharia de software, um sistema deve


possuir características que atestam sua qualidade. Segundo a DATAWARE (1999, p.3),
uma ferramenta de Gestão do Conhecimento deve apresentar algumas características
básicas:

- Arquitetura Aberta: através do uso de protocolos padronizados e interfaces


adequadas, a ferramenta deve permitir a unificação e a integração de informações
57

dispersas entre sistemas de groupware, correio eletrônico e softwares de


gerenciamento de documentos.
- Suporte à Distribuição: a ferramenta tem de ser capaz de ser usada em redes de
computadores distribuídos fisicamente. Além disso, a administração do sistema de
Gestão do Conhecimento deve poder ser feita de maneira remota através de um
navegador Web e oferecer suporte ao uso de HTML (Hypertext Markup Language)
e mini-aplicações Web.
- Customizável: a ferramenta de Gestão do Conhecimento deve permitir uma
integração fácil com as aplicações já existentes. Espera-se que a ferramenta de
Gestão do Conhecimento seja suficientemente flexível para se adaptar a uma infra-
estrutura de Tecnologia da Informação já existente. A ferramenta deve incluir
utilitários de desenvolvimento (SDK – software development kit) documentados
para que o usuário possa construir novas telas, desenvolver aplicações padronizadas
(“templates”), customizando a ferramenta de acordo com as suas necessidades.
Desta forma, a ferramenta de Gestão do Conhecimento não deve ser percebida como
um produto pronto e acabado, mas sim como um software capaz de evoluir e
incorporar novas funcionalidades programadas por seus usuários. A existência de
parâmetros de instalação de um software de Gestão do Conhecimento também
auxilia o processo de customização.
- Mensurável: um software de Gestão do Conhecimento deve incluir utilitários que
permitam a medição e a verificação da forma de uso do sistema, além da
identificação de gargalos de desempenho e outros aspectos críticos. Através da
quantificação e do processamento de dados sobre o uso do sistema é que se pretende
determinar se a ferramenta está ou não surtindo o efeito desejado entre a
comunidade de usuários. A medição é instrumento potente para o gerenciamento.
- Segurança: as aplicações tradicionais usualmente requerem que o administrador
autorize o acesso do usuário a uma informação específica. Nos sistemas de Gestão
do Conhecimento, o foco está na maximização do acesso ao conhecimento. Assim
sendo, as ferramentas de Gestão do Conhecimento geralmente partem do
pressuposto de que tudo está disponível, deixando a cargo do administrador
restringir o acesso a conteúdos específicos. Essa postura mais liberal do acesso às
informações não significa que o sistema de Gestão do Conhecimento não possua
58

uma política de segurança. Pelo contrário, a ferramenta de Gestão do Conhecimento


deve fornecer repositórios seguros e obedecer as regras e os modelos de segurança
dos outros softwares (correio eletrônico, banco de dados, bases de documentos e
outros) com os quais irá se integrar.

Pode ser necessária, em alguns casos, a adoção de mais de uma ferramenta de


Gestão do Conhecimento para oferecer um suporte de Tecnologia da Informação a uma
iniciativa de Gestão do Conhecimento. Ao discorrer sobre a infra-estrutura técnica e
organizacional para a Gestão do Conhecimento, DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.
186) constataram que a maioria das empresas por eles entrevistadas empregam
ferramentas múltiplas. Os autores consideram essa estratégia apropriada, principalmente
nas fases iniciais da Gestão do Conhecimento.

A TELTECH (1998, p.1) entende que o objetivo básico de uma ferramenta de


Gestão do Conhecimento é permitir a busca, a organização e a disseminação do
conhecimento. A ferramenta deve fornecer um ambiente que permita que os usuários
possam acessar, administrar e manter o conteúdo de uma maneira organizada. Segundo
a TELTECH (1998, p.1), o conteúdo gerenciado por esse tipo de software é o capital
intelectual proprietário de maior validade para uma organização. Por causa disso, a
seleção de uma ferramenta de Gestão do Conhecimento deve ser uma decisão cuidadosa
e criteriosa. De acordo com a TELTECH (1998, p.2), a chave para uma boa escolha
consiste na busca de um software que se adapte facilmente às necessidades específicas
da comunidade de usuários finais e que atenda aos requisitos técnicos do ambiente
informacional já existente na empresa.

A TELTECH (1998, p.8) sugere a seguinte sequência de passos para o


desenvolvimento de uma aplicação de Gestão do Conhecimento:

- Identificar uma comunidade piloto;


- Articular a quais objetivos de negócios a aplicação de Gestão do Conhecimento
deve oferecer suporte;
- Especificar as decisões e tarefas que influenciam as necessidades de informação e
59

conhecimento dos usuários finais;


- Identificar o conteúdo que relaciona as decisões e as tarefas;
- Estabelecer um elo entre as necessidades de conteúdo e os sistemas de conteúdo ou
bancos de dados disponíveis, desenvolvendo assim processos de gerenciamento de
conteúdo;
- Identificar aspectos culturais e comportamentais e barreiras;
- Determinar necessidades de suporte como comunicação empresarial, treinamento,
políticas de incentivo e premiação;
- Projetar a aplicação de forma que a mesma se molde ao ambiente cultural da
empresa;
- Implementar a aplicação de Gestão do Conhecimento

Nessa sugestão da TELTECH (1998, p.8), percebe-se a predominância dos


aspectos culturais e de negócios em relação aos aspectos tecnológicos. Segundo essa
empresa, deve-se resistir à abordagem simplista de começar o desenvolvimento de uma
aplicação de Gestão do Conhecimento pelo último passo descrito acima. Antes de se
pensar em tecnologia, é preciso sintonizar a Gestão do Conhecimento com o clima
organizacional e com os objetivos empresariais. Caso contrário, por melhor que seja o
software selecionado, a aplicação de Gestão do Conhecimento tende a ser subutilizada
ou esquecida.

Sem dúvida, uma das mais importantes decisões relacionadas a um programa


empresarial de implantação da Gestão do Conhecimento é a escolha de um ou mais
softwares apropriados. À medida em que aumentam a variedade e a sofisticação dos
softwares de Gestão do Conhecimento, a tarefa de escolher a ferramenta adequada se
torna cada vez mais complexa. A definição de parâmetros funcionais e técnicos torna-se
importante para diferenciar os softwares existentes no mercado e para subsidiar o
processo de seleção de ferramentas de Gestão do Conhecimento.
60

3.3. Tipos de Ferramentas de Gestão do Conhecimento

A funcionalidade essencial da ferramenta, isto é, o objetivo principal para o qual


o fornecedor construiu o software, constitui um parâmetro adicional na classificação das
ferramentas. Vários fornecedores estão reprojetando seus produtos de forma a introduzir
novas funcionalidades voltadas para a Gestão do Conhecimento. Esse movimento
apresenta aspectos positivos e negativos. Se por um lado é saudável dispormos de um
maior suporte tecnológico para programas de Gestão do Conhecimento, por outro lado
alguns fornecedores têm modificado o conceito de Gestão do Conhecimento, usando o
termo como um apelo de marketing na ânsia de conquistar um mercado em franca
expansão.

O maior desafio para as ferramentas de Gestão do Conhecimento está em como


obter o conhecimento que se encontra disperso na organização e representá-lo de uma
forma acessível a todos. Este aspecto toma dimensões ainda mais críticas quando se
percebe que os processos responsáveis pela diferenciação da empresa no mercado são
justamente os menos estruturados, envolvendo portanto muita concentração de
conhecimento. Algumas propostas para a representação do conhecimento, como os
diagramas de estrutura do conhecimento e os mapas do conhecimento, têm sido
implementadas por algumas ferramentas, bem como repositórios de conhecimento,
sistemas de apoio a decisão baseados em casos, softwares de workgroup como suporte a
redes de competência, softwares de modelagem de processos ou até mesmo sistemas
especialistas e redes neurais. Esta diversidade de abordagens tem confundido as
organizações no momento da escolha da solução mais adequada para o seu tipo de
problema.

Sem que se faça uma avaliação correta, a ferramenta de Gestão do


Conhecimento pode ser subutilizada, tornando-se mais um software inútil e caro na
prateleira. Portanto, o uso adequado dessa ferramenta será um aspecto crítico para as
organizações que pretendem potencializar a Tecnologia da Informação como veículo de
suporte para a Gestão do Conhecimento.
61

DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.152) apresentam sua proposta de


classificação das tecnologias para a Gestão do Conhecimento agrupando os softwares
nas seguintes categorias: sistemas especialistas e inteligência artificial, repositórios de
conhecimento amplo, sistemas do conhecimento em tempo real, ambientes de
conhecimento voltados para a Web e sistemas de análise de prazo mais longo. A
classificação apresentada em DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.152) concentra-se nas
ferramentas voltadas para o trabalho colaborativo e para a preservação da memória
organizacional, esquecendo-se das ferramentas de apoio à inovação que são
extremamente úteis no processo de geração de conhecimento. Dado ao rápido avanço da
tecnologia, a classificação proposta pelos autores não reflete a realidade atual do
mercado de softwares de Gestão do Conhecimento. Por exemplo, as ferramentas de
workflow e os softwares de Business Intelligence não se enquadram em nenhuma
categoria proposta pelos autores. Além disso, DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.152)
não deixam claros os aspectos que diferenciam uma categoria da outra, tornando a
classificação um pouco confusa.

A presente dissertação se propõe a ampliar e modernizar a tipologia de


ferramentas de Gestão do Conhecimento proposta por DAVENPORT e PRUSAK
(1998, p.152), produzindo uma tipologia que possa resistir ao tempo, por ser construída
a partir da análise dos rumos bastante estratificados que o mercado de softwares de
Gestão do Conhecimento vem tomando.

Uma caracterização encontrada na literatura analisada pertence a uma empresa


que fornece soluções de Gestão do Conhecimento. A TELTECH (1998, p.6) define
parâmetros técnicos e funcionais para avaliar as ferramentas de Gestão do
Conhecimento. Não se pode considerar a proposta da TELTECH (1998, p. 6) como uma
tipologia de ferramentas de Gestão do Conhecimento. A proposta da empresa concentra-
se na definição de parâmetros que subsidiem o processo de avaliação de uma
ferramenta. Os parâmetros funcionais são os seguintes:

- Funcionalidades de Busca: diz respeito à eficiência do mecanismo de busca da


62

ferramenta e aos tipos de pesquisas disponíveis. Como praticamente toda a


ferramenta de Gestão de Conhecimento oferece a busca básica por palavra-chave, o
diferencial reside justamente no oferecimento de outros tipos de busca. As
ferramentas fazem isso através da restrição da busca para determinadas áreas do
documento, da tentativa de extrair significado do conteúdo informado e da
permissão da expansão automática da busca para encontrar resultados adicionais
relevantes.
- Funcionalidades de “Push” (Agentes): diz respeito à existência de agentes que
distribuem automaticamente conteúdo para usuários, baseando-se em critérios pré-
definidos. O agente permite que o usuário construa uma consulta ou uma lista de
conteúdos de sua preferência. Periodicamente, o agente varre o conteúdo
informacional disponível em busca de informações que foram alteradas ou
adicionadas desde que a última busca foi feita. Os agentes podem ser públicos ou
privados. Um agente público é definido usualmente por um gerente de conteúdo que
seleciona os tipos de informações pertinentes que devem ser monitoradas para uma
comunidade específica de usuários.
- Funcionalidades de Gestão do Conhecimento: diz respeito à existência de
categorização automática de novos conteúdos em hierarquias ou taxonomias,
ajudando a navegação dos usuários. Na implantação da ferramenta, são construídos
mapas de conhecimento. Esses mapas são customizados de acordo com a área de
negócios e com a necessidade da aplicação. Uma vez o mapa estando definido, a
ferramenta automaticamente ordena novas informações nas categorias específicas,
observando o conteúdo da informação e as regras de classificação definidas pelo
gerente de conteúdo. Outra funcionalidade interessantes é a facilidade de captar
contribuições de conteúdo dos usuários bem como mapear os especialistas nas
comunidades de conhecimento. Baseando-se nas consultas dos usuários, as
ferramentas podem identificar usuários com interesses similares e criar comunidades
virtuais, colocando essas pessoas em contato. Isso pode ser interessante em
organizações capilarizadas com muita dispersão da força de trabalho. Por outro lado,
alguns usuários podem considerar esse aspecto uma invasão de privacidade. O mapa
de conhecimento pode ser utilizado não só para localizar conteúdos, mas também
pessoas, funcionando com um catálogo de páginas amarelas. Algumas ferramentas
63

de Gestão do Conhecimento retornam como resultado de uma consulta nomes de


especialistas em áreas específicas que foram identificados pelo gerente do conteúdo.

Já os parâmetros técnicos propostos pela TELTECH (1998, p.7) são os


seguintes:

- Integração com a Web: relaciona-se com a capacidade da ferramenta buscar e


indexar documentos na intranet e na Internet;
- Integração com o Lotus Notes e softwares similares: diz respeito à capacidade da
ferramenta acessar conteúdo armazenado no Lotus Notes e em outros produtos
similares de groupware. Segundo a TELTECH (1998, p.7), o Lotus Notes já se
tornou um padrão de mercado de forma que toda ferramenta de Gestão do
Conhecimento deve prever algum tipo de interface com o Notes.
- Customização: detalha o nível de flexibilidade que o software oferece na adaptação
de suas interfaces e relatórios.

Seria ideal se a seleção da ferramenta fosse baseada apenas em parâmetros


técnicos e funcionais. Na realidade, existe o parâmetro de negócios do preço da
ferramenta que, segundo a TELTECH (1998, p.8), deve ser observado. Dependendo do
volume de investimentos que a empresa pretende fazer, esse critério de preço pode
desclassificar várias ferramentas. A abordagem simplista de comprar a ferramenta mais
barata pode comprometer o sucesso da iniciativa de Gestão do Conhecimento. A melhor
alternativa é fazer uma avaliação de custos e benefícios. Deve-se também buscar junto
ao fornecedor da ferramenta o preço do software para uma comunidade piloto inicial e o
preço de uma expansão futura da solução para toda a empresa.

Alguns fornecedores de softwares têm apresentado suas propostas de


classificação de ferramentas de Gestão do Conhecimento. A MICROSOFT (2000, p.5)
propõe uma classificação das ferramentas em seis categorias: colaboração,
gerenciamento de conteúdo, inteligência empresarial, captura-pesquisa-distribuição de
informações, workflow e aprendizado on-line. A principal falha da classificação da
Microsoft consiste no fato da mesma ser tendenciosa, pois foi concebida não para ser
64

uma classificação genérica, mas sim para se adequar aos produtos já oferecidos pela
empresa. A Microsoft dificilmente iria propor uma categoria para qual a empresa não
tivesse uma solução pronta para ser comercializada. Nessa dissertação, pretende-se
definir os tipos de ferramentas para depois buscar exemplos práticos que ilustrem as
categorias. Tudo sugere que a Microsoft fez o inverso, listando inicialmente seus
produtos para depois enquadrá-los em categorias de nomes genéricos.

Este trabalho se propõe a construir uma classificação das ferramentas de Gestão


do Conhecimento, que não irá favoreça nenhum fornecedor específico. Dada a rápida
evolução da Tecnologia da Informação, a tipologia proposta nesse trabalho será baseada
nas funcionalidades essenciais desses softwares.

O mercado de softwares de Gestão do Conhecimento se expande à medida em


que as empresas começam a implantar iniciativas de Gestão do Conhecimento.
Prevendo essa busca por um suporte tecnológico para Gestão do Conhecimento, vários
fornecedores tradicionais e algumas novas empresas estão se posicionando em um
mercado crescente. Elaborar uma relação completa das ferramentas de Gestão do
Conhecimento constitui uma tarefa quase impossível em um mercado altamente
dinâmico. Portanto, a presente dissertação persegue um propósito mais qualitativo ao
analisar softwares que exemplificam as categorias propostas.

DAVENPORT e PRUSAK (1998,p.158) destacam que existem softwares não


específicos para Gestão do Conhecimento, como o Lotus Notes, que têm sido utilizados
em iniciativas de Gestão do Conhecimento. Por outro lado, existem softwares que usam
a Gestão do Conhecimento apenas como apelo mercadológico, distorcendo os conceitos
essenciais dessa disciplina.

Torna-se de grande importância a análise das “raízes” da ferramenta, o DNA do


software, para poder avaliar de que forma as funcionalidades da Gestão do
Conhecimento estão sendo agregadas às novas versões desses softwares. A tipologia
sugerida nesse trabalho irá se basear em quatro parâmetros, sendo que o parâmetro
funcionalidade essencial é o mais importante, dando assim o nome para a categoria.
65

Dessa forma, ao final de cada categoria as ferramentas de Gestão do Conhecimento


serão classificadas de acordo com os seguintes critérios:

- Funcionalidade Essencial: característica principal da ferramenta que dá o nome


para a categoria. Diz respeito à função primordial para a qual o software foi
projetado.
- Processo da Gestão do Conhecimento: a categoria da ferramenta será classificada
de acordo com o(s) processo(s) de Gestão do Conhecimento definidos em
DAVENPORT e PRUSAK (1998,p.61) como geração, codificação e transferência
do conhecimento. Uma categoria de software pode oferecer suporte a um ou mais
desses processos.
- Tipo do Conhecimento: a categoria de ferramentas será classificada de acordo com
o tipo de conhecimento (tácito, explícito ou ambos) com trabalha essencialmente.
Para o âmbito desse trabalho, quando se diz que uma ferramenta trabalha com
conhecimento tácito, pretende-se relatar que a ferramenta propicia o intercâmbio de
conhecimento tácito entre pessoas ou então facilita a geração de conhecimento tácito
no indivíduo a partir do conhecimento explícito existente no software.
- Área de Origem dos Conceitos: diz respeito aos campos de conhecimento de
origem dos conceitos implementados na categoria da ferramenta.

A adoção do primeiro critério teve a influência da Tecnologia da Informação,


pois pretende-se construir uma tipologia de softwares. Considerando os aspectos
técnicos de informática, existe uma grande diferença entre um software concebido desde
o início para uma funcionalidade específica e um software já pronto que foi adaptado
para incorporar novas funcionalidades. Muitas vezes a qualidade da adaptação deixa a
desejar e compromete a arquitetura interna do software. Além disso, o parâmetro da
funcionalidade essencial ajuda a organizar o mercado de softwares de Gestão do
Conhecimento de acordo com a “expertise” e a competência central de cada fornecedor,
que é convertida na funcionalidade essencial do seu produto. Por exemplo, mesmo que
o Lotus Notes passe a oferecer suporte à construção de mapas de conhecimento, o Notes
continua a ser essencialmente um sistema de groupware.
66

O segundo e terceiro critérios foram selecionados por estarem mais próximos à


Gestão do Conhecimento e à Ciência da Informação. A revisão de literatura privilegiou
a definição de Gestão do Conhecimento proposta em DAVENPORT e PRUSAK
(1998,p.61). A tipologia proposta fundamenta-se nesse referencial teórico. A divisão da
Gestão do Conhecimento em processos de geração, codificação e transferência do
conhecimento é perene e continuará a existir, independentemente dos avanços
tecnológicos no mercado de softwares de Gestão do Conhecimento. Da mesma forma, o
terceiro critério também se sustenta ao longo do tempo e constitui um importante
balizador do projeto dos softwares. Ferramentas que incentivam o conhecimento tácito
são multi-usuárias por definição e precisam ser bastante amigáveis para suportar a
informalidade e facilitar o trabalho cooperativo. Já os sistemas que incentivam o
conhecimento explícito são mais formais e pretendem ajudar o usuário a sistematizar o
conhecimento dentro de regras e padrões estabelecidos.

O quarto e último critério foi selecionado por resgatar do passado as raízes dos
conceitos que foram implementados no software. O curioso é que foi se buscar no
passado um critério que sirva para o presente e que permaneça para o futuro. O quarto
critério exerce uma influência no primeiro critério. Por exemplo, percebe-se nos
softwares que têm no GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) a sua
funcionalidade essencial uma grande influência dos conceitos oriundos da Ciência da
Informação, e em especial da Biblioteconomia. Com esses quatros critérios, foi
possível construir a tipologia. Optou-se por trabalhar com poucos critérios para tornar a
classificação fácil de ser entendida. A dificuldade de escolher critérios que resistam ao
tempo também contribuiu para que o número de critérios fosse reduzido. Para essa
dissertação, mais importante do que a quantidade de critérios é a solidez dos critérios
escolhidos.

Ao final de todas as categorias, será construído um quadro consolidando as oito


categorias de ferramentas de Gestão do Conhecimento de acordo com os critérios. Para
o escopo desse trabalho, os softwares serão classificados em categorias que serão
detalhadas a seguir.
67

3.3.1. Ferramentas voltadas para Intranet

A intranet é o ambiente de trabalho ideal para o compartilhamento de


informações dinâmicas e interligadas. DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.161)
consideram as tecnologias baseadas na Web muito intuitivas, pois lidam facilmente com
representações do conhecimento. De acordo com os autores, o conhecimento de uma
área costuma estar relacionado com o conhecimento de outra área e a estrutura
hipertexto das tecnologias baseadas na Web facilita a movimentação de um
conhecimento para outro.

Segundo BENETT (1997, p.4), o termo intranet começou a ser usado em meados
de 1995 por fornecedores de produtos de rede para se referirem ao uso dentro das
empresas de tecnologias projetadas para a comunicação entre empresas. O autor define
a intranet como uma rede privativa de computadores que se baseia nos padrões de
comunicação da Internet pública.

Os sistemas baseados na intranet privilegiam a informação interna à


organização. A intranet tem sido utilizada pelas empresas para divulgar informações
sobre os departamentos, resoluções da diretoria, jornal interno com notícias
selecionadas (clipping) e outros tipos de informações. Dessa forma, a intranet está se
tornando um importante veículo de informação interna entre a empresa e o funcionário.
Tradicionalmente, essa comunicação é passiva (estilo “pull”, puxe em inglês), no
sentido de que a informação está disponível na intranet e o usuário deve buscá-la.

De acordo com BENETT (1997, p.20), a tecnologia Web apresenta vantagens


evidentes no que se refere ao acesso às informações. O autor agrupa as vantagens em
três categorias:

- Plataforma Universal: as Webs fornecem uma plataforma comum para localizar,


recuperar, exibir e atualizar uma variedade de informações, que abrangem dados
numéricos em bancos de dados relacionais, documentos compostos de texto,
imagens e objetos multimídia.
68

- Modo de Exibição Unificado: as Webs ajudam a organizar as informações através


da apresentação de diversos tipos de dados em um estilo padrão. Em um navegador
Web, a variedade de documentos da comunicação empresarial tradicional –
relatórios, artigos, memorandos e tabelas – assume uma aparência e um
comportamento comuns.
- Linguagem Franca: a tecnologia Web se baseia em padrões flexíveis e
universalmente aceitos. Por isso, as intranets podem acessar informações
armazenadas em sistemas já existentes sem implicar uma programação de alto custo.
Isso valoriza o investimento atual na intranet, o que constitui uma vantagem em
relação às tecnologias proprietárias, que costumam exigir a substituição integral das
ferramentas existentes.

Entretanto, as empresas não devem alimentar a ilusão de que a implantação da


intranet não implicará em custos. Apesar de usar tecnologia barata, a intranet tem custos
escondidos. BENETT (1997, 64) destaca que o custo de criação do conteúdo de uma
intranet abrange a conversão de boa parte dos documentos existentes para o formato
HTML, a coordenação de vários provedores de conteúdo, através de treinamento e
padrões, e a indexação periódica do material para a utilização de recursos de pesquisa.

Um outro problema consiste no fato de que muitas empresas alcançam um ponto


em que o excesso de informações na intranet começa a gerar problemas já comuns na
Internet, como a dificuldade de se encontrar a informação desejada. Quando a situação
atinge esse estágio, torna-se necessária uma mudança de paradigma de forma a perceber
o servidor Web como um repositório de conteúdo. DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.
158) defendem que o Lotus Notes e as webs baseadas em intranet são atualmente os
principais conjuntos de ferramentas para gerir bases de conhecimento.

O termo portal tem sido utilizado para designar um novo enfoque sobre os
sistemas baseados na intranet e Internet. O DELPHI GROUP (1999, p.2) caracteriza o
desenvolvimento dos portais em três estágios:

- Máquinas de Busca: baseadas em lógica booleana aplicada a documentos HTML,


69

têm como propósito ajudar na busca de conteúdo na vastidão da Web. São baseadas
na pesquisa em texto livre. Assume-se que o usuário irá navegar pelos “links”
retornados pela máquina de busca para encontrar o que precisa.
- Sites de Navegação: em relação ao estágio anterior, adicionam a função de
categorização, filtrando sites mais populares e documentos em grupos pré-
configurados pelo significado do conteúdo (esportes, finanças, turismo, notícias e
outros). O objetivo é reduzir o tempo médio de busca.
- Portais: os sites não só oferecem a funcionalidade de busca e uma biblioteca de
conteúdo classificado, mas também agregam características como comunidades de
interesse, grupos de discussão em tempo real, personalização do conteúdo de acordo
com a especificação do usuário (ex: myExcite, myCNN) e acesso direto a funções
especializadas (leilões, compras e outros).

As necessidades do trabalhador do conhecimento são semelhantes a de um


usuário final que acessa um portal. Ambos buscam um ponto de acesso único a partir do
qual são supridas suas necessidades de informação. Essa semelhança faz com que as
intranets se beneficiem dos avanços tecnológicos conseguidos pelos portais da Web.
BENETT (1997, p.5) afirma que as intranets representam uma valiosa contribuição para
o kit de ferramentas do profissional do conhecimento. No entanto, o DELPHI GROUP
(1999, p.3) alerta para as diferenças entre o portal público da Web e o portal da intranet
corporativa. O portal público tem como objetivo atrair um grande volume de visitantes
fiéis, construindo uma audiência on-line que atraia os patrocinadores. No caso da
empresa, o portal auxilia a criação de um modelo de negócios sustentável. Nesta
dissertação, a ênfase estará no portal corporativo da intranet e na sua contribuição para
iniciativas de Gestão do Conhecimento.

A crescente disponibilização de intranets permite que as empresas evoluam de


um quadro de sistemas de informação isolados em direção a um ambiente informacional
integrado e onipresente. Os sistemas de informação isolados criaram ilhas de automação
nas empresas, separando funções que faziam parte de um mesmo processo. No cenário
de sistemas isolados, os usuários precisam utilizar diferentes mecanismos para acessar
cada tipo específico de informação. O DELPHI GROUP (1999, p.4) compara esse fato
70

com a situação hipotética de termos que usar tipos diferentes de telefones dependendo
do estado da federação para o qual desejássemos ligar. O portal corporativo surge assim
como um ambiente integrado que permitirá acesso às informações das múltiplas
dimensões da empresa.

A velocidade de crescimento da quantidade e diversidade do conteúdo


informacional exigirá das empresas uma rigorosa disciplina interna para integrar as
fontes de conhecimento empresarial. A grande promessa da tecnologia do portal
consiste na capacidade de integrar fontes heterogêneas de conhecimento, construindo
um ambiente com um grau de relevância informacional não encontrado nem mesmo na
ampla e dispersa Internet. DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.158) destacam que a
Internet costuma apresentar o problema de julgamento do que está sendo fornecido,
fazendo com que o nível de confiança no mercado do conhecimento da Internet seja
justificadamente baixo. No caso da intranet, devido ao menor porte, a empresa tem
condições de garantir a autenticidade e confiabilidade do conteúdo disponibilizado.

Cabe à empresa definir em conjunto com seus funcionários uma taxonomia


padrão para as informações críticas para o negócio e monitorar constantemente as
publicações de conteúdo na intranet. O portal corporativo deve ser projetado como um
sistema de informação centrado no usuário de forma a permitir acesso às informações
corporativas através de uma única interface. De acordo com o DELPHI GROUP (1999,
p.6), os processadores de texto, planilhas eletrônicas e bancos de dados se tornarão parte
de um ambiente integrado, onde o portal corporativo desempenhará o papel principal na
disponibilização e navegação do conteúdo.

Segundo o DELPHI GROUP (1999, p.7), a diversidade de conteúdo e a


integração de comunidades são as principais marcas do portal, criando ambientes cujos
benefícios são:

- Acesso organizado à informação que está disponível em múltiplos e diferentes


sistemas;
- Oferecimento de uma visão personalizada da empresa para cada usuário;
71

- Agilidade informacional.

Para o DELPHI GROUP (1999, p.10), o desafio do portal é prover uma


integração entre as três camadas informacionais da empresa:

- Camada Física: corresponde à infra-estrutura e ao modo como os sistemas de


informação oferecem suporte ao conjunto de processos. Em muitos casos, esses
sistemas foram criados em partes isoladas de acordo com as prioridades do passado.
A camada física diz respeito à localização atual e responsabilidade pela informação,
que usualmente é distribuída por toda empresa e não pode ser centralizada.
- Camada Formal: consiste na maneira como a empresa define os processos e
assume como eles devem funcionar baseando-se em políticas e normas. Essa
definição de processos pode cair em desuso se tiver sido desenvolvida pelo corpo
gerencial sem refletir as necessidades operacionais.
- Camada Prática: diz respeito à maneira como as pessoas naturalmente trabalham
em conjunto, driblando os obstáculos impostos pelas camadas anteriores. Essa
camada é marcada pela espontaneidade e pela falta de documentação e segurança. A
camada prática representa os usos e necessidades atuais de informação independente
de sua localização (camada física) ou de norma associada (camada formal).

A falta de integração entre as três camadas provoca a perda de conexões


informacionais relevantes e fragiliza a interação entre os diversos processos
empresariais. O DELPHI GROUP (1999, p.12) argumenta que o portal corporativo deve
permitir uma visão que navegue por essas camadas.

BENETT (1997, p.65) enfatiza que as intranets funcionam melhor quando a


cultura corporativa estimula o trabalho em equipe e recompensa o compartilhamento de
informações. O autor destaca que os funcionários de uma empresa estão preparados para
uma intranet se confiarem uns nos outros o suficiente para compartilhar informações
entre os departamentos.

Verifica-se que as ferramentas voltadas para intranet, de um modo geral, pouco


72

contribuem para o processo de geração de conhecimento. O Banco de Inovações do


SERPRO, que será apresentado no item 3.4.1 dessa dissertação, consiste em uma
exceção à regra por causa do tipo específico de conteúdo disponibilizado. Por outro
lado, a intranet como canal de acesso à memória corporativa auxilia os processos de
codificação e transferência do conhecimento. A intranet tradicional tem a sua ênfase na
dimensão explícita do conhecimento. Entretanto, à medida que a intranet evolui para se
tornar um portal, a dimensão tácita do conhecimento passa a ser envolvida já que o
portal se torna um ponto de encontro virtual entre as pessoas.

A intranet se beneficia das tecnologias que são desenvolvidas na Internet. Esse


avanço tecnológico da Internet é em grande parte resultante da padronização de
protocolos de comunicação que permitem estabelecer redes de computadores. O
domínio dos conceitos relacionados com redes de computadores é fundamental para as
empresas que desejam implantar sua intranet.

Assim, a classificação desta categoria de ferramentas de acordo com os critérios


selecionados é a seguinte:
- Funcionalidade Essencial: Ferramentas voltadas para a Intranet
- Processo de Conhecimento: Codificação e transferência de conhecimento
- Tipo de Conhecimento: Explícito e tácito
- Área de Origem dos Conceitos: Redes de Computadores

3.3.1.1. Digital Dashboard (Microsoft)

O Digital Dashboard é uma ferramenta Microsoft de Gestão do Conhecimento


voltada principalmente para a intranet e a Internet. Segundo ROLIM (2000, p.2), a idéia
do Digital Dashboard é fornecer um único portal de acesso às informações necessárias
para a tomada de decisões. Esse portal concentra informações sobre a empresa, o
mercado, dados e assuntos pessoais, enfim, tudo o que é necessário para conduzir o dia-
a-dia de trabalho. Dessa forma, o Digital Dashboard exerce importante papel no cenário
de Gestão do Conhecimento, pois trata-se de uma solução de compartilhamento das
73

informações, experiências e idéias de uma organização, que podem ser acessadas


através de um único ponto.

Segundo o autor, o objetivo do Digital Dashboard é permitir aos profissionais do


conhecimento focalizarem suas prioridades de negócio e fazer com que eles tenham a
informação necessária no momento da tomada de decisão. Um ponto importante dessa
proposta da Microsoft é a integração do Digital Dashboard com o software de correio
eletrônico Outlook 2000. ROLIM (2000, p.11) afirma que o Outlook 2000, através de
sua capacidade de hospedar conteúdo baseado na intranet e na Internet, torna-se uma
ferramenta poderosa para acesso aos recursos de conhecimento das organizações. De
acordo com o autor, a integração do Digital Dashboard com o Outlook 2000 agrega as
seguintes facilidades:

- Possibilidade de navegação em vários repositórios como mensagens eletrônicas,


pastas públicas, armazéns de dados e pesquisas textuais na intranet;
- Alta capacidade de sincronização com o servidor Microsoft Exchange de correio
eletrônico;
- Facilidade de integração de informação pessoal.

ROLIM (2000, p.13) afirma que a difícil tarefa de criação de equipes e


comunidades em organizações dispersas pode ser sensivelmente simplificada através de
portais. O Digital Dashboard atende a essa demanda em diversos níveis, possibilitando a
pesquisa tanto em dados não estruturados (arquivos e sites Web), quanto em semi-
estruturados (mensagens eletrônicas e pastas públicas) e estruturados (bases de dados
relacionais). Além disso, o Digital Dashboard é capaz de enviar informação
personalizada tanto para comunidades, via portais, como diretamente para a estação de
trabalho dos usuários, através de canais ativos (tecnologia push). ROLIM (2000, p.2)
enumera as seguintes vantagens da adoção do Digital Dashboard pelas empresas:

- Divulgação de mensagens para a corporação: o Digital Dashboard centraliza o


acesso a todas as informações otimizando o tempo de busca do profissional do
conhecimento, garantindo assim decisões mais ágeis e eficientes.
74

- Unificação da plataforma: concentração em um único ponto de várias tecnologias


de Gestão do Conhecimento (correio eletrônico, calendário, tarefas, aplicações de
colaboração, controle de projetos e outras).
- Inspiração na filosofia de portal: o Digital Dashboard é um ponto de busca de
informações para as pessoas que dentro das corporações precisam acessar dados
diversos sobre vários assuntos da companhia, da equipe, externos e pessoais, que
auxiliam no processo de tomada de decisão.
- Facilidade de uso: interface simples e amigável.
- Acesso a várias fontes de dados: o software permite busca de dados em vários
locais.
- Acesso desconectado: o Digital Dashboard permite ao usuário trabalhar
desconectado da rede, através da funcionalidade de replicação de dados na máquina
pessoal.

Conforme ROLIM (2000, p.11), a integração entre o software executado nas


estações de trabalho e os servidores de rede está se tornando cada vez mais evidente.
Atenta a essa tendência, pode-se constatar que a Microsoft privilegiou, quando da
formulação de sua plataforma de Gestão do Conhecimento, soluções que evidenciassem
ao máximo a integração de toda a gama de fontes de informação existentes, em todo e
qualquer recurso de computação disponível. A Microsoft pretende assim aproveitar a
sua liderança no setor de computação pessoal, com o sistema operacional Windows e o
pacote Microsoft Office (Word, Excel, Powerpoint), para alavancar a sua inserção tardia
no mercado de fornecedores de soluções de Gestão do Conhecimento.

3.3.2. Sistemas de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos)

O conceito de GED surgiu na década de 80 e buscava resgatar os documentos


dos arquivos empilhados nos porões das empresas, colocando-os na linha de frente da
batalha pela competitividade. Os sistemas de GED são repositórios de importantes
documentos corporativos e atuam como armazéns do conhecimento explícito.
DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.157) caracterizam os sistemas de GED como
repositórios de conhecimento explícito estruturado. Segundo os autores, muitas
75

empresas estão criando repositórios de conhecimento estruturado obtido de fontes


internas sobre produtos, mercado, clientes ou outros tipos de conhecimento.

A disponibilização de acesso aos manuais de produtos e documentos históricos


constitui um exemplo de uma aplicação típica de GED. Através do GED, pode-se
converter os documentos para o meio digital, acelerando processos operacionais para
tomada de decisão e disponibilizando informações em tempo real. Um sistema de GED
diferencia-se de uma base de dados de texto integral (full text data base) por apresentar
aspectos arquivísticos relacionados ao tratamento da informação, como por exemplo a
tabela de temporalidade. Segundo BENETT (1997, p.16), o GED tem quatro dimensões
básicas:

- Pesquisa/Recuperação: capacidade de localizar o que está sendo procurado


- Segurança: controlar o acesso a documentos para leitura e gravação
- Controle de Versões: acompanhar as alterações dos documentos e os originais
- Arquivamento: tornar dados históricos disponíveis

As organizações procuram otimizar cada vez mais os seus processos internos


para ganhar agilidade e produtividade em mercados competitivos. Mas o que adianta
captar um cliente via Internet, se a empresa não estiver apta para processar a transação
de negócios dentro de casa ? Por que essa transação se perde em um mar de papéis ? O
GED pretende permitir uma rápida e eficiente localização de documentos. Os sistemas
de GED auxiliam as atividades de criação, processamento e revisão de documentos.
Para algumas empresas o gerenciamento de documentos pode ser o passo inicial para a
Gestão do Conhecimento.

A MICROSOFT (2000, p.6) denomina os sistemas de GED como


Gerenciamento de Conteúdo (Content Management), enfatizando o aspecto da captura e
gerenciamento do conhecimento explícito. Segundo esse fornecedor, as tecnologias de
Gerenciamento de Conteúdo permitem que as pessoas capturem, codifiquem e
organizem experiências e idéias em servidores centrais que possibilitam o acesso
initerrupto a toda organização. O Gerenciamento de Conteúdo está se tornando a
76

denominação mais recente de GED, porque além de converter documentos para a mídia
digital, esses sistemas também gerenciam qualquer objeto criado digitalmente como
documentos gerados por processadores de texto, planilhas eletrônicas, apresentações,
som, imagem e outros.

DAVIDSON e FRAPPAOLO (1999, p.2) definem documento como sendo um


pacote de dados estruturados para propósitos informacionais. O documento é percebido
como um objeto que contém elos e regras que o associam a outros componentes
informacionais. Convém ressaltar que o termo papel não aparece na definição de
documento. De fato, documento está deixando de ser uma entidade física para se tornar
uma entidade lógica. O documento é percebido como um recurso dinâmico que faz parte
dos ativos de negócios da empresa.

Nessa nova definição, documento não é necessariamente algo que consigamos


carregar em nossas mãos. No entanto, DAVIDSON e FRAPPAOLO (1999, p.2) alertam
que o volume de documentos impressos em papel, ao contrário da expectativa, irá
aumentar. Segundo estimativas dos autores, apesar do percentual de documentos
impressos apresentar uma tendência de queda de 90% para 30% no período de 1995 a
2005, o crescimento do volume informacional irá fazer com que a quantidade de
documentos impressos mais do que dobre no mesmo período. Para a FILE NET (2000,
p.6), o advento do computador pessoal contribuiu para aumentar, ao invés de reduzir, a
quantidade de papel no ambiente de trabalho. Novas tecnologias como fax, correio
eletrônico e Internet só ajudaram a aumentar ainda mais o volume de documentos que
circulam nas organizações.

Um bom gerenciamento de documentos traz impactos positivos para o negócio.


As empresas normalmente trocam uma série de documentos com seus clientes. A época
da mala direta em massa para todos os clientes deve fazer parte do passado das
empresas que buscam fornecer uma informação consolidada e customizada para os seus
clientes.
77

O GED contribui não só para um melhor relacionamento com o cliente, mas


também para um melhor desempenho das atividades internas pois os usuários serão
capazes de acessar o documento correto em sua versão correta em tempo adequado.
Portanto, o documento está sendo transformado de um tangível pedaço de papel em um
veículo de comunicação formado por diversos tipos de dados e capaz de subsidiar os
processos de negócio.

Quando as pessoas encontram rapidamente e facilmente os documentos de que


precisam, elas são capazes de investir seu tempo em trabalho efetivo, ao invés de gastar
tempo tentando localizar os documentos necessários. Da mesma forma, quando as
pessoas confiam na exatidão e atualidade das fontes de informação disponíveis, a
tomada de decisão pode ser feita com maior segurança, evitando a verificação cruzada
com outras fontes e a conferência de informações. Um GED eficiente poupa o tempo
dos trabalhadores do conhecimento, pois a FILE NET (2000, p.7) estima que um
profissional de escritório gasta de 10% a 40% de seu tempo diário procurando ou
esperando informações.

As empresas têm utilizado os computadores em um primeiro momento para


gerenciar informação estruturada e codificada. Quando estruturada, a informação pode
ser separada em elementos discretos de determinados tipos de dados que irão compor os
campos de um banco de dados. Segundo a FILE NET (2000, p.4), a informação
estruturada representa algo em torno de 20% da informação utilizada para conduzir um
negócio. Isto significa que 80% das informações que os usuários precisam não se
encontram no banco de dados corporativo.

Correspondência, contratos, mensagens eletrônicas, documentos via fax e


desenhos de projetos são exemplos de informação que não é estruturada, mas que é
essencial para o dia-a-dia de uma empresa. O estabelecimento de elos entre a
informação estruturada e a não-estruturada pode trazer grandes benefícios. Por exemplo,
um sistema de atendimento ao cliente recebe milhares de chamadas por dia. O banco de
dados contém uma lista estruturada desses clientes. Um representante de vendas seria
muito mais eficiente se tivesse acesso a um sistema que cruzasse os dados estruturados
78

dos clientes com um histórico de dados não-estruturados como registro de telefonemas


recentes, cópias das cartas recebidas e enviadas, mensagens eletrônicas e outros
documentos.

De acordo com a FILE NET (2000, p.5), um documento pode existir em


inúmeros formatos como fax, mensagens eletrônicas, arquivos de processadores de
texto e planilhas, papel, trechos de vídeo ou áudio, microfilme, formulário HTML,
relatório de computador e outros. Os documentos são centrais para os processos de
negócio, pois constituem a base da comunicação entre as pessoas.

A FILE NET (2000, p.5) relaciona alguns documentos que são críticos para
determinados negócios:

- Apólices e sinistros no setor de seguros,


- Contratos de empréstimos no segmento bancário,
- Projetos de aprovação de novas drogas na indústria farmacêutica,
- Correspondências em qualquer serviço de atendimento ao cliente,
- Registro de tratamento de pacientes em hospitais,
- Documentos de processos e julgamentos na área jurídica,
- Ordens de compra e notas fiscais para a área de suprimentos.

O gerenciamento de documentos mal feito ocasiona a perda de documentos, o


encaminhamento de documentos para direções erradas e a falta de atualização de
documentos. Isso pode resultar em gasto de dinheiro, decisões incorretas, multas no
caso de documentos legais, conflitos internos e perda de oportunidades de negócios. Um
eficiente gerenciamento de documentos pode gerar redução de custos para a empresa,
além de diminuir o tempo de busca dos documentos por parte dos profissionais que
lidam diariamente com informação. A FILE NET (2000, p.8) estima o custo ou valor de
um documento por três fatores:

- Quantidade de tempo e esforço gasto no desenvolvimento do conteúdo do


documento;
79

- Quantidade de vezes que o documento é acessado ou usado com parte de um


processo de negócios. Documentos que são acessados frequentemente requerem
arquivamentos e atualizações constantes;
- Importância da informação que o documento contém.

Para se atingir um patamar de excelência no gerenciamento de documentos, é


preciso buscar a integração dos sistemas. A falta de compatibilidade entre sistemas de
gerenciamento de documentos de fornecedores diferentes gera uma situação onde
sistemas COLD (Computer Output to Laser Disk – digitalização de dados em discos
laser), soluções de GED e workflow não conversam entre si. Isto ocorre por causa da
falta de preocupação com a integração e a necessidade de extensão das soluções. Essa
situação ocorre tipicamente quando o sistema GED é implantado para atender à
necessidade local, emergencial e específica de um departamento, sem que se tenha a
visão da empresa como um todo. A FILE NET (2000, p.11) prefere usar o termo IDM
(Integrated Document Management – Gerenciamento Integrado de Documentos) ao
invés de GED, justamente para enfatizar a necessidade de integração entre as soluções.

O avanço da Internet também influenciou a área de GED. Empresas começam a


perceber o benefício de fornecer acesso via Web às suas bibliotecas e centrais de
documentos. Seguindo essa tendência, fornecedores de soluções de GED passaram a
implementar versões baseadas em navegadores (browsers). A base de documentos seria
assim mais um item acessível através do portal corporativo.

Por outro lado, a área de GED também traz contribuições para o segmento da
Internet. Muitos gerentes de sites (webmasters) gerenciam arquivos HTML colocando-
os em diretórios e criando elos (links) entre os mesmos. À medida que o volume de
arquivos aumenta, essa tarefa se torna cada vez mais difícil e demorada. Muitos sites
Web precisam ser atualizados diariamente, exigindo um grande esforço para manter os
arquivos HTML organizados, atualizados e corretamente ligados. Por causa disso, o
gerenciamento de conteúdo de um site na Internet ou na intranet pode requerer o auxílio
de uma solução de GED.
80

Os sistemas de GED dedicam-se exclusivamente a dimensão explícita do


conhecimento, concentrando-se na sua codificação e transferência. Muitos dos conceitos
usados em GED, como catalogação e indexação, têm sua raiz no campo da Ciência da
Informação e em particular na Biblioteconomia. Os estudos sobre bibliotecas digitais e
sistemas de recuperação de informações (SRI) também trazem contribuições relevantes
para os sistemas de GED.

Conclui-se que os sistemas de GED podem ser caracterizados de acordo com os


critérios da tipologia da seguinte forma:
- Funcionalidade Essencial: Sistemas de Gerenciamento Eletrônico de Documentos
- Processo de Conhecimento: Codificação e transferência de conhecimento
- Tipo de Conhecimento: Explícito
- Área de Origem dos Conceitos: Ciência da Informação

3.3.2.1. Excalibur RetrievalWare (Excalibur Technologies)

Fundada em 1980, a Excalibur tem sede em Vienna no estado americano da


Virginia. Os principais clientes da Excalibur são a rede inglesa de televisão BBC
(British Broadcasting Corporation), United Airlines, Dow Chemical, Ford, Hewlett-
Packard, Pacific Bell, Los Angeles Times, Hitachi, Bristol Myers entre outros.

Excalibur RetrievalWare é um software direcionado para as atividades de GED.


O software se posiciona no mercado como uma solução de recuperação do
conhecimento que oferece funcionalidades de indexação e busca através de uma
interface única. A ferramenta é compatível com mais de 200 tipos de formatos de
documentos. Esses documentos podem estar armazenados em servidores de arquivo,
sistemas de groupware, bancos de dados relacionais, sistemas de gerência de
documentos, intranet e Internet.

Um dos recursos interessantes oferecidos pelo software é a rede semântica, que


consiste em uma base de conhecimento de significados e relacionamentos entre
palavras. A rede semântica de palavras está disponível nas versões em inglês, espanhol,
81

francês e alemão. Existem também versões do software com redes semânticas


específicas para as áreas de Direito e Medicina. Em sua versão para língua inglesa, a
rede semântica contém o significado de 400 mil palavras e 1,6 milhão de associações
entre as mesmas. A rede semântica é utilizada pelo software para expandir as consultas
dos usuários através de uma análise dos conceitos relacionados com as palavras que
fazem parte da consulta.

Excalibur RetrievalWare faz uso da tecnologia de reconhecimento de padrões


para corrigir possíveis erros oriundos do processo de transformação do texto em papel
para o documento em formato digital. Esse recurso é oferecido pelo Excalibur
RetrievalWare File Room que é o módulo do software responsável pela incorporação
dos documentos em papel nos repositórios digitais da empresa.

A ferramenta apresenta também algumas funcionalidades voltadas para a


Internet. O Excalibur Internet Spider é um programa que amplia o horizonte de
recuperação do Excalibur para o âmbito da Web. Esse programa rastreia a Web de
acordo com os caminhos especificados pelo usuário e constrói uma base de dados com
os detalhes das páginas visitadas. Já o Excalibur RetrievalWare Profiling Agent é um
agente inteligente que permite que os usuários definam sites da Web que precisam ser
monitorados. Por exemplo, um operador de bolsa de valores pode configurar o sistema
demandando uma monitoração de notícias sobre determinadas empresas. Nesse ponto, o
Excabilur permite uma saudável integração entre as atividades de Monitoração
Ambiental e Gestão do Conhecimento.

Pode-se perceber que o software Excalibur tem evoluído no sentido de


incorporar outros aspectos de Gestão do Conhecimento. O produto possui a função
Experts Directory que possibilita a criação de uma mapa de conhecimento. Esse mapa
cataloga o conhecimento dos indivíduos e conecta pessoas com especialistas. No
prospecto do produto, fica clara a missão do Excalibur: ser uma solução que transforme
informação em conhecimento, independente do tipo de mídia: vídeo, imagem, texto ou
papel.
82

3.3.3. Sistemas de Groupware

A competitividade do mercado tem feito com que as empresas busquem formas


mais flexíveis de organizar suas atividades. As atividades diárias nas empresas se
tornam cada vez mais interdependentes, exigindo ambientes para o desenvolvimento do
trabalho em equipe. Ao invés de organizações formais com hierarquias fixas, muitas
empresas estão descobrindo a produtividade oferecida por grupos de trabalho
geograficamente dispersos que cooperam na resolução de problemas.

Segundo BOCK e MARCA (1995, p.3), groupware consiste no software


projetado para auxiliar grupos de pessoas, geralmente distantes fisicamente, mas que
trabalham em conjunto. O groupware se propõe a aumentar a cooperação e a
comunicação interpessoal. Ao contrário do foco estritamente técnico de outras
tecnologias de computação, o groupware apresenta fortes dimensões sociais e
organizacionais. A relevância e a complexidade das questões que envolvem o
groupware fez com que surgisse dentro da área da Ciência da Computação uma linha de
pesquisa denominada “Trabalho Cooperativo Suportado por Computador”, mais
conhecida pela sigla CSCW (Computer Supported Cooperative Work).

BOCK e MARCA (1995, p.10) também sugerem uma definição alternativa de


groupware como um sistema informatizado que oferece suporte para pessoas envolvidas
em um objetivo ou tarefa comum e fornece uma interface para um ambiente
compartilhado. Segundo essa definição, o groupware funciona como uma ferramenta
para o trabalho distribuído, de forma que limitações de tempo e espaço sejam superadas
para que se alcance um objetivo empresarial.

GRUDIN (1994, p.94) sustenta a idéia de que o groupware se situa no meio do


caminho ente a computação pessoal mono-usuário e a computação empresarial presente
nos sistemas corporativos. Segundo o autor, os sistemas de groupware são menos
formais do que os sistemas corporativos e por isso apresentam os seguintes obstáculos
em sua implantação:
83

- Disparidade entre o trabalho e o benefício: as aplicações de groupware requerem


um trabalho adicional do indivíduo que pode não perceber um benefício direto do
uso da aplicação. Com o groupware, muitas vezes o indivíduo estará trabalhando
não para si próprio, mas sim para o grupo. Nas empresas onde o espírito de trabalho
em equipe não estiver consolidado, pode ocorrer uma subutilização do groupware.
- Problema da massa crítica: a aplicação de groupware pode sofrer o problema de
não ser útil por não conter um volume suficiente de adeptos. Um usuário potencial
desanima de usar o sistema porque pouca gente faz o mesmo, gerando um ciclo
vicioso que precisa ser quebrado.
- Rompimento do processo social: o groupware pode violar normas sociais e
estruturas políticas da empresa. A propagação de falsos boatos na empresa se torna
muito mais rápida. A liberdade informacional tem os seus benefícios, mas também
pode constituir uma ameaça.
- Tratamento de exceções: o groupware pode não acomodar a improvisação que
caracteriza o trabalho em grupo quando acontece uma exceção.
- Obstruções de acesso: o sistema deve estar dimensionado para prover grandes
volumes de interação entre os usuários.
- Dificuldade de avaliação: é difícil medir precisamente a contribuição do
groupware para a produtividade da empresa.
- Excesso de intuição: um grande volume de pessoas dando palpites sobre um
mesmo assunto pode travar o processo decisório. A participação das pessoas precisa
ser bem coordenada.
- Processo de adoção: a implantação de um sistema de groupware requer cuidados
diferentes da implantação tradicional de sistemas corporativos. Um sistema de
groupware não tem um objetivo pré-definido muito claro. A equipe é que vai decidir
como o sistema pode ser útil.

CRUZ (1998, p.76) define groupware como qualquer sistema computadorizado


que permita que grupos de pessoas trabalhem de forma cooperativa a fim de atingir um
objetivo comum. Além de definir groupware dessa maneira tão abrangente, o autor
também faz uma interessante análise da relação entre a tecnologia de groupware e as
abordagens administrativas do downsizing e reengenharia. Segundo o autor, o
84

downsizing implica no achatamento das estruturas organizacionais, reduzindo os níveis


hierárquicos e favorecendo o trabalho produtivo em grupo. O declínio do modelo de
computação centralizada foi o reflexo da descentralização das empresas. Por outro lado,
com a reengenharia, os funcionários ganharam novas atribuições e o novo modelo de
organização passou a dar ênfase à participação de todos os níveis da organização. Pode-
se constatar que o groupware se beneficiou do downsizing e da reengenharia e vice-
versa.

Empresas usam sistemas de groupware quando usuários em grupos de trabalho


precisam se comunicar e colaborar. BOCK e MARCA (1995, p.11) afirmam que o
groupware requer uma infra-estrutura de comunicação, funcionalidade de troca de
mensagens e acesso a dados compartilhados. Isto torna o groupware uma tecnologia
importante para melhorar o intercâmbio de conhecimento tácito.

Um sistema de groupware proporciona a plataforma ideal para a criação de


aplicações de colaboração. Uma aplicação de colaboração é uma aplicação que facilita o
compartilhamento de informações e o trabalho conjunto em projetos. Por sua
característica de tornar o trabalho em grupo e a comunicação entre usuários mais
efetiva, estas aplicações devem ser executadas sobre uma rede de computadores para
aproveitar a infra-estrutura existente de troca de mensagens. Entre as aplicações de
colaboração mais comuns, destacam-se o correio eletrônico, grupos de discussão,
correio de voz, vídeo-conferência, centrais de suporte e atendimento a clientes. A
MICROSOFT (2000, p.5) define uma aplicação de colaboração como sendo um
software que permite compartilhar conhecimento tácito através do tempo e espaço.

BENETT (1997, p.14) relaciona as semelhanças e as diferenças entre as


tecnologias da intranet e do groupware. Segundo o autor, ambos dependem da infra-
estrutura de envio e recebimento de mensagens e se dedicam a fóruns de debate
específicos. No entanto, o groupware utiliza o modelo “push” (empurrar) de distribuição
de informações em que os dados e os documentos são distribuídos a partir de um
repositório central. Já a intranet faz uso do modelo “pull” (puxar) de distribuição de
informação, onde apenas os usuários interessados em determinado conjunto de dados o
85

localiza e exibe. De acordo com BENETT (1997, p.15), uma outra diferença consiste no
fato de que os produtos de groupware são desenvolvidos com base em componentes
proprietários e patenteados de bancos de dados e envio e recebimento de mensagens, ao
passo que as intranets se baseiam em tecnologias de domínio público. Por outro lado, o
autor reconhece que os produtos de groupware tendem a possuir mais segurança interna
dos que os aplicativos baseados na intranet. O autor conclui que o groupware leva
vantagem no que se refere à segurança da rede e à administração de dados distribuídos.
Por sua vez, as intranets apresentam menor custo, flexibilidade de uso e padrões abertos.

BENETT (1997, p.15) acredita que a concorrência entre os produtos de


groupware e intranet está forçando fornecedores de cada uma dessas categorias a
considerar as vantagens da outra e a incorporar recursos mediante a solicitação de
clientes. O autor defende o ponto de vista de que a diferença entre as duas tecnologias
está se estreitando. Para ilustrar sua opinião, o autor relata o fato da Lotus incluir em sua
linha de produtos um programa de interface entre o Notes e a Web, denominado
InterNotes.

O interessante do groupware é a modificação que ele provoca na forma de


trabalhar das pessoas. A tendência é que os trabalhadores do conhecimento invistam um
percentual de horas cada vez maior de sua jornada diária lendo e respondendo a
mensagens eletrônicas. No entanto, poucos trabalhadores se dão conta de que fazendo
isso estão de fato trabalhando, só que de uma nova forma. Segundo BOCK e MARCA
(1995, p.20), existem estimativas de que gerentes gastam mais de 80% de seu tempo em
reuniões tradicionais, no esquema face-a-face. A identificação de tecnologias para
otimizar o tempo gasto em reuniões contribuirá para a produtividade do trabalho em
equipe, pois o groupware viabiliza reuniões virtuais onde as pessoas estejam em lugares
diferentes e em momentos diferentes.

O sistema de groupware abrange todos os processos da Gestão do


Conhecimento. Por ser um sistema marcado pela informalidade, propicia-se a geração
de conhecimento bem como o compartilhamento de conhecimento tácito. Em empresas
86

onde a força de trabalho está dispersa em escritórios fisicamente distantes, o groupware


está se tornando a nova forma de conversar, trocar idéias e resolver problemas.

O resumo da classificação da categoria de acordo com os critérios da tipologia é


o seguinte:
- Funcionalidade Essencial: Sistemas de Groupware
- Processo de Conhecimento: Geração, codificação e transferência de conhecimento
- Tipo de Conhecimento: Explícito e Tácito
- Área de Origem dos Conceitos: CSCW (Computer Supported Cooperative Work –
Trabalho Cooperativo Auxiliado por Computador)

3.3.3.1. Notes (Lotus)

Apesar de não ser uma ferramenta específica para a Gestão do Conhecimento, o


Lotus Notes tem sido utilizado por empresas em diversas iniciativas de Gestão do
Conhecimento. A vocação essencial do Notes como software de groupware é permitir
que as pessoas colaborem de forma a adicionar valor ao negócio. O Notes oferece todos
os recursos tradicionais de um sistema de groupware, suportando vários aplicativos de
colaboração como correio eletrônico, grupos de discussão, centrais de suporte e outros.
Infelizmente em várias empresas, o Notes é subutilizado, limitando-se apenas à
aplicação de correio eletrônico.

A abordagem da Lotus é desenvolver uma plataforma genérica que servirá de


base para aplicações específicas de Gestão do Conhecimento. Um dos principais
aspectos da arquitetura é a base de documentos onde todos os documentos do Notes, de
relatórios a mensagens de correio eletrônico, são indexados para pesquisa em texto livre
(“full-text search”). Ciente da importância de se gerenciar bases de documentos, a
Lotus está comercializando o sistema de GED Domino Doc que se integra ao Notes.
Percebe-se nesse ponto uma interseção das funcionalidades do Notes com alguns
sistemas de GED. O Notes também permite que campos definidos pelo usuário, como
assunto, palavras-chave e área responsável, sejam associados aos documentos,
87

facilitando a recuperação e ordenação dos documentos. O usuário pode especificar


consultas baseadas nesses critérios para rastrear os documentos.

Recentemente no congresso Lotusphere Europe 99, a Lotus anunciou o


lançamento de uma suíte de soluções para Gestão do Conhecimento denominada Raven
(corvo em inglês). Raven irá prover locais virtuais onde pessoas e conteúdos irão se
encontrar para aumentar a velocidade da inovação, a competência individual e a
eficiência corporativa. Raven é um portal representado pelo tema “People, Places &
Things” (pessoas, lugares e coisas) onde “pessoas” significa a localização de
especialistas, “lugares” indica o ambiente virtual e “coisas” representa o catálogo de
conteúdos. Verifica-se que o Raven representa uma fusão da categoria de ferramentas
voltadas para a intranet com os sistemas de groupware.

Segundo a LOTUS (2000, p.1), a arquitetura do Raven é composta por um


portal de conhecimento e por um mecanismo de descoberta. O portal de conhecimento
organiza as informações do usuário, suas aplicações e seus contatos por comunidade,
interesse, tarefa ou foco de trabalho. Os usuários podem criar um portal personalizado
através da seleção de uma lista de janelas do conhecimento pré-configuradas (correio,
calendário, discussões, lista de tarefas, salas de bate-papo, aplicações customizadas e
sites da Internet). Uma das janelas do conhecimento é a HotList, que exibe as
informações e aplicações mais importantes do usuário (e-mail de pessoas importantes,
documentos aguardando aprovação, novas tarefas programadas). O portal inclui
múltiplos lugares, que podem ser definidos pelo usuário, criados pelos departamentos
ou compartilhados pelos funcionários. Esses locais comunitários representam uma
interface onde o usuário monitora os acontecimentos e participa da tomada de decisões.
O portal economiza o valioso tempo dos usuários, pois coloca o usuário em contato com
pessoas, aplicações e ativos de informação que todo usuário precisa para ser produtivo
no seu trabalho.

O outro elemento da arquitetura do Raven é o mecanismo de descoberta


(Discovery Engine) que rastreia documentos para inferir significado, valor e
relacionamentos entre pessoas e conteúdos. A partir das descobertas feitas
88

automaticamente, é criado um catálogo de conteúdos e habilidades. O catálogo é um


índice de toda a informação escrita e da “expertise” existente na empresa. O catálogo é
constantemente atualizado pelo rastreamento das características dos usuários e do uso,
por exemplo , em função dos assuntos que geram mais interesse e interatividade. O
mecanismo tem dois componentes principais:

- Localizador de especialistas: mantém os perfis dos especialistas em um repositório


que pode ser consultado por habilidade, experiência, projeto ou tipo de emprego. O
localizador usa uma ferramenta métrica para identificar afinidades entre os assuntos
selecionados e as atividades dos usuários a fim de inferir interesses e habilidades.

- Catálogo de conteúdos: rastreia as fontes de texto para identificar assuntos e


agrupar os conteúdos similares em categorias, construindo assim mapas de
conteúdo. O catálogo deduz as habilidades das pessoas a partir do conteúdo do que
as pessoas escreveram e leram. O catálogo é inteligente para rastrear textos e
analisar conteúdos por avaliação de frequência, proximidade com outros tópicos e
relacionamento com pessoas. Pode-se identificar as habilidades das pessoas pelo
conteúdo publicado ou lido e mapear esses indivíduos em entradas para os
catálogos. O catálogo é constantemente atualizado de acordo com o uso que é feito
do seu conteúdo.

3.3.4. Sistemas de Workflow

Organizações possuem um grande número de processos formalizados que


regulam o fluxo da informação. Os profissionais precisam se comunicar e compartilhar
informações para desempenhar atividades de negócio. BOCK e MARCA (1995, p.105)
afirmam que os processos organizacionais dependem do fluxo de informações de
negócios, sendo que esse fluxo passa de pessoa para pessoa, de lugar para lugar e de
tarefa para tarefa.

O workflow é um sistema informatizado que oferece suporte para processos


padronizados de negócio. Os sistemas de workflow permitem que os usuários
89

codifiquem os processos de transferência do conhecimento quando se requer um método


mais rígido de transferência. Por exemplo, o processo de aprovação de empréstimo em
um banco comercial requer a coleta de informações passadas sobre o cliente e a geração
de novas informações específicas sobre as condições do empréstimo para que assim se
possa tomar a decisão definitiva. O workflow se aplica a processos desse tipo que
exigem a preparação de informações estruturadas e ordenadas. As empresas estão
percebendo que uma simples falha em uma das etapas de um determinado processo de
trabalho pode resultar num negócio mal sucedido. Em um processo organizacional, cada
usuário desempenha um papel diferente e todos usuários precisam compartilhar
informações e coordenar o desenvolvimento da atividade. O objetivo do workflow é
determinar o fluxo do processo, mostrando as etapas corretas para concretização do
mesmo e acompanhando constantemente todas as atividades que compõem o processo.

Na visão de BOCK e MARCA (1995, p.106), o workflow é um tipo de aplicação


de groupware. Os autores adotam essa abordagem devido ao fato do workflow se
aproveitar de uma infra-estrutura de groupware existente. No entanto, para o escopo
desse trabalho, workflow e groupware serão consideradas categorias distintas, pois o
groupware é marcado pela informalidade e incentiva o compartilhamento do
conhecimento tácito, enquanto que o workflow é caracterizado pela formalidade do
processo subjacente e pela tentativa de explicitar o conhecimento que existe no
processo.

A MICROSOFT (2000, p.6) relaciona as atividades de workflow com serviços


de acompanhamento (“status tracking”). Essa funcionalidade permite que se descubra
em que estágio o processo se encontra. Os serviços de acompanhamento também
permitem que as empresas identifiquem as melhores práticas avaliando os casos de
sucesso, enquanto que as ferramentas de workflow facilitam a criação de aplicativos
baseados no processo para assegurar que as práticas sejam seguidas e medidas. O
workflow pode ajudar a identificar os pontos de gargalo do processo.

O workflow auxilia a explicitação do conhecimento que está embutido nos


processos. De acordo com BOCK e MARCA (1995, p. 107), o workflow codifica as
90

regras de negócio que identificam como as pessoas trabalham em conjunto para dar
andamento a um processo organizacional. Para os autores, o workflow gerencia uma
sequência pré-determinada de passos através da decodificação da linguagem do grupo e
das conversações associadas com a execução de um processo. Se no groupware o
objetivo maior era gerar novos conhecimentos, no workflow o objetivo é explicitar o
conhecimento existente sobre os processos.

LIMA (1998, p.2), funcionário do Serpro, identifica o workflow como um


instrumento importante de racionalização e automação de processos. Para o autor, o
workflow permite implementar conceitos oriundos da área de Organização e Métodos
(O&M). O autor acredita que o objetivo maior do workflow é racionalizar, automatizar
e reduzir custos, buscando um bom ambiente de trabalho onde todos participem.

CRUZ (1998, p.72) define workflow de quatro maneiras similares:

“Workflow é a tecnologia que possibilita automatizar processos,


racionalizando-os e potencializando-os por meio de dois componentes implícitos:
organização e tecnologia. Workflow é o fluxo de controle e informação em um processo
de negócio. Workflow é um conjunto de ferramentas que possibilita a análise proativa,
compressão e automação de atividades e tarefas baseadas em informação. Workflow é
a tecnologia que ajuda a automatizar políticas e procedimentos em uma organização.”

CRUZ (1998, p.73) destaca as diferenças entre os conceitos de workflow e


workgroup (grupo de trabalho). Para o autor, o workflow é uma evolução do
workgroup. Segundo o autor, o foco principal do workgroup está na informação que
será processada. Independentemente de como o processo esteja estruturado, ou até
mesmo se não houver uma organização formal, os grupos de trabalho atuarão com base
nas informações que receberem, processarem e enviarem. O autor acredita que a
informação em si mesma não tem capacidade de organizar e automatizar um fluxo de
trabalho. O workgroup é uma forma mais caótica, que favorece a criatividade e o
compartilhamento de conhecimento tácito.
91

De acordo com CRUZ (1998, p.74), no modelo de workflow, a ênfase é dada ao


processo, pois a importância do processo está no fato de ele ser o meio pelo qual a
informação será processada. O autor afirma que no workflow as regras orientam a
execução de cada tarefa, descendo a um bom nível de detalhamento e precisão. CRUZ
(1998, p.74) enfatiza que a construção de rotas de navegação da informação permite
transformar um processo passivo em ativo, no qual cada funcionário será incentivado a
fazer sua parte, automaticamente, em vez de permitir que cada um faça o que deve e
precisa ser feito apenas na hora em que quiser fazer. A crítica que se pode fazer ao
workflow consiste no perigo do mesmo se transformar em uma linha de montagem
digital, já que a tecnologia é ideal para automação de processos rotineiros.

De acordo com CRUZ (1998, p.96), os três elementos primários de um ambiente


de workflow constituem o modelo dos três Rs e são os seguintes:

- Roles (Papéis): conjuntos de características e habilidades necessárias para executar


determinada tarefa ou tarefas pertencentes a uma atividade.
- Rules (Regras): são atributos que definem de que forma os dados que trafegam no
fluxo de trabalho devem ser processados, roteados e controlados pelo sistema de
workflow.
- Routes (Rotas): caminhos lógicos que, definidos sob regras específicas, tem a
função de transferir a informação dentro do processo, ligando as atividades
associadas ao fluxo de trabalho.

Do ponto de vista do usuário, o workflow parece ser uma aplicação comum, pois
o usuário continua a enviar mensagens eletrônicas, preencher formulários e fazer
relatórios. No entanto, o sistema de workflow possui uma inteligência que lhe permite
saber qual é o próximo passo a ser dado, moritorando as atividades ao longo do
caminho do processo. Para que isso seja possível, é fundamental seguir os três passos de
um projeto de workflow, segundo BOCK e MARCA (1995, p.107):
92

- Identificar um processo particular e descrever seus passos funcionais. Isto inclui os


procedimentos normais do processo, bem como as exceções que especificam
procedimentos adicionais que são seguidos quando algo não segue a rotina.
- Identificar os participantes no processo. Isto pode ser feito no nível específico dos
indivíduos ou no nível genérico de pessoas que desempenham papéis comuns.
- Especificar critérios operacionais e regras de decisão sobre as ações que os
participantes devem desempenhar ao longo do processo. Este 3º passo consiste em
uma referência cruzada entre as tarefas descobertas no 1º passo e as pessoas
identificadas no 2º passo.

Verifica-se que os sistemas de workflow não contribuem para o processo de


geração de conhecimento, pois existem regras formais pré-estabelecidas que orientam a
execução do trabalho. Por outro lado, o workflow auxilia os processos de codificação e
transferência do conhecimento ao longo de um processo de negócios, permitindo o
intercâmbio de conhecimento tácito e explícito entre os envolvidos.

O resumo da classificação da categoria de acordo com os critérios da tipologia é


o seguinte:
- Funcionalidade Essencial: Sistemas de Workflow
- Processo de Conhecimento: Codificação e transferência de conhecimento
- Tipo de Conhecimento: Explícito e tácito
- Área de Origem dos Conceitos: Organização e Métodos

3.3.4.1. ARIS Toolset (IDS Scheer)

O ARIS Toolset é uma ferramenta que pode ser classificada como um sistema de
workflow de acordo com a tipologia proposta neste trabalho. O ARIS Toolset é
comercializado pela empresa IDS Scheer. Sediada na Alemanha, a empresa foi fundada
em 1985 pelo professor Dr. August-Wilhelm Scheer e atualmente está presente em mais
de 50 países. A filial latino-americana foi criada em 1997 e está sediada em São Paulo.
Desde 1997, a SAP, empresa alemã líder do mercado de sistemas de gestão empresarial,
participa acionariamente da IDS Scheer, desenvolvendo em conjunto componentes para
93

o sistema SAP R/3 nas áreas de logística e conhecimento. O slogan da IDS Scheer é
“process specialists” (especialistas em processos).

Apesar de ser uma família de produtos, o ARIS Toolset tem o seu foco na
revisão e otimização de processos empresariais. A empresa se posiciona no mercado
como uma fornecedora de soluções de BPI (Business Process Improvement – Melhoria
de processos de negócios). Segundo a IDS (1999, p.1), juntamente com o software é
comercializada uma metodologia para a sua implantação e uso. Isto é extremamente
válido porque evita-se assim o uso inadequado da ferramenta. De acordo com a IDS
(1999, p.2), a metodologia e o software ARIS oferecem às organizações a possibilidade
de gerar uma base suficientemente inteligente de processos e procedimentos, que
viabilize implementar a melhoria contínua em ambiente corporativo.

O nome ARIS é uma sigla em alemão que quer dizer Arquitetura Integrada de
Sistemas de Informação. O ARIS Toolset é uma solução modular composta pelos
seguintes produtos que podem ser adquiridos separadamente:

- ARIS Easy Design: ferramenta mais simples e mais barata para modelar processos
no nível departamental. Tem sido comercializada como uma parte da estratégica
para popularizar o produto. É a versão light do ARIS Product.
- ARIS Product: software profissional para o gerenciamento integral de processos
empresariais. Dentre suas funcionalidades, destacam-se a configuração da
metodologia que se deseja seguir, a personalização de relatórios e a integração de
bancos de dados de projetos diferentes.
- ARIS for R/3: software para implementação do SAP R/3 baseado em seus modelos
de processos. Permite acessar diretamente o repositório de dados do R/3.
- ARIS Simulation: componente suplementar para análise dinâmica de processos
empresariais. Este componente permite o cálculo do tempo médio dos processos,
desde que se especifique a duração de cada atividade do processo.
- ARIS ABC: componente suplementar para determinar e analisar custos (método
ABC – Activity based costing ) baseados em atividades e integrados aos processos
de negócios.
94

- ARIS Web Link: componente suplementar que permite disponibilizar e usar


modelos na intranet e na Internet.
- ARIS KM: software para Gestão do Conhecimento integrado aos processos de
negócio. É o componente mais recente da família ARIS Toolset. O ARIS KM possui
dois diagramas principais: o Knowledge Structure Diagram (diagrama de estrutura
do conhecimento) e o Knowledge Map (mapa do conhecimento). O diagrama de
estrutura do conhecimento permite a organização hierárquica dos conhecimentos
relacionados aos processos. Já o mapa do conhecimento permite a realização do
inventário e avaliação dos conhecimentos das pessoas que participam das atividades
relacionadas ao processo. Percebe-se portanto um forte viés da abordagem de
processos na proposta de Gestão do Conhecimento da IDS.

Segundo a IDS (1999, p.4), todos os componentes do ARIS são integrados, pois
trabalham em um banco de dados compartilhado. O sistema possui também um
dicionário de objetos que favorece a padronização da nomenclatura dos elementos que
compõem os processos.

A IDS (1999, p.6) relaciona o Bradesco, Itaú, Caixa Econômica Federal,


Embratel, ABN Amro Bank e Mannesmam como sendo os seus principais clientes no
Brasil. No entanto, como o módulo ARIS KM é recente, estas empresas estão utilizando
a ferramenta apenas para modelar processos e desenvolver aplicações de workflow. A
tendência é que essas empresas passem a perceber a necessidade de não só sistematizar
os processos, mas também de mapear o conhecimento existente nos processos. O mapa
de conhecimento do ARIS KM pode ser utilizado para documentar o conhecimento
mínimo em cada atividade do processo e para especificar quem são as pessoas que
detêm as capacidades para executar tais atividades. Conclui-se que o ARIS Toolset pode
ser uma ferramenta válida para empresas que querem fazer primeiro a lição de casa no
que tange à modelagem de processos, para depois implantar um programa de Gestão do
Conhecimento.
95

3.3.5. Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de Conhecimento

Na área da Ciência da Computação, as pesquisas iniciais relacionando


informação e conhecimento ocorreram na área de Inteligência Artificial e Sistemas
Especialistas. Apesar das ferramentas de Gestão do Conhecimento não precisarem
necessariamente de usar os conceitos da Inteligência Artificial, faz-se necessária uma
análise da contribuição da Inteligência Artificial como a disciplina responsável pelas
primeiras interseções entre os temas do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.

Na década de 80, o tema Inteligência Artificial se tornou moda , mas no entanto


várias pesquisas fracassaram por apresentarem objetivos por demais arrojados e além da
realidade científica. Na época, as discussões giravam em torno da busca de uma
definição de até que ponto o computador poderia substituir o homem. A partir dos anos
90, as pesquisas na área foram retomadas com um nível maior de pragmatismo. Esse
arrojo adolescente da área de Inteligência Artificial foi em parte provocado pelo fascínio
causado pela emergente Tecnologia da Informação. Na época, RICH (1988, p.1) definia
Inteligência Artificial como o estudo de como fazer os computadores realizarem tarefas
em que, no momento, as pessoas são melhores. O tempo se encarregou de mostrar que
essa definição era por demais ambiciosa.

Já LEMOS (1989, p.1) define Inteligência Artificial de uma forma mais simples
e menos ambiciosa:

“São programas que fazem os computadores parecerem inteligentes. Um


computador inteligente é aquele que responde à pergunta mesmo que a resposta não
tenha sido armazenada. Com os fatos que foram armazenados e com um
“conhecimento” que foi também armazenado, o computador deduz uma resposta que
não estava armazenada em sua memória.”

Para VICCARI (1990, p.4), o conceito de inteligência encontra-se associado aos


conceitos de habilidade, aptidão, adaptação, aprendizagem e raciocínio. Segundo a
96

autora, a Inteligência Artificial é a ciência de fazer com que máquinas façam coisas que
requerem inteligência, se feitas pelos homens.

É importante destacar as diferenças entre a Inteligência Artificial e o


desenvolvimento usual de sistemas de informações. LEMOS (1989, p.3) argumenta que
a Inteligência Artificial se diferencia do tradicional processamento de dados, pois os
programas computacionais com os quais a Inteligência Artificial está relacionada são
primariamente processos simbólicos, que envolvem complexidade, incerteza e
ambiguidade. Segundo o autor, esses processos simbólicos (e não numéricos) são
usualmente aqueles para os quais não existem soluções algorítmicas, sendo necessário
pesquisar a solução através de heurísticas, que são pesquisas por tentativa e erro.

VICCARI (1990, p.70) também concorda com essa diferenciação e afirma que a
Inteligência Artificial trabalha com conhecimento, enquanto que a informática
tradicional trabalha com dados e informações. Isso faz com que um dos maiores
desafios da Inteligência Artificial seja justamente a representação do conhecimento. A
autora acredita que as tarefas de Inteligência Artificial consistem no desenvolvimento,
manipulação e uso de formalismos interpretáveis por computadores para representar o
conhecimento.

Segundo RICH (1988, p.6), um dos poucos resultados concretos obtidos nos
primeiros 20 anos de pesquisa de Inteligência Artificial é o fato de que inteligência
requer conhecimento. A autora observa que o conhecimento é volumoso, difícil de
caracterizar com precisão e está em constante mutação. RICH (1988, p.6) observa que a
Inteligência Artificial é um método de explorar o conhecimento que deve ser
representado de modo tal que possa:

- Capturar generalizações,
- Ser compreendido por pessoas que necessitam alimentá-lo
- Ser facilmente modificado para refletir mudanças,
- Ajudar a estruturar a faixa de possibilidades que deverão ser consideradas.
97

A temática do conhecimento constitui um tópico essencial para as pesquisas em


Inteligência Artificial. Para VICCARI (1990, p.7), o conhecimento possui uma forte
carga semântica e pode aparecer sob a forma de objetos, asserções, definições,
conceitos, relações, teoremas, regras, algoritmos, estratégias, táticas e
metaconhecimento. Com base nessa percepção, VICCARI (1990, p.8) define base de
conhecimento como um corpo de fatos e um conjunto de regras e heurísticas capazes de
permitir a derivação de outros fatos.

Segundo VICCARI (1990, p.23), os sistemas baseados em conhecimento


constituem um ramo da pesquisa em Inteligência Artificial, sendo definidos como
sistemas que incorporarm conhecimentos, experiências e processos de tomada de
decisão de pessoas especialistas. A autora faz questão de diferenciar os sistemas
baseados em conhecimento (“knowledge-based systems”) dos sistemas especialistas
(“expert systems”). Para VICCARI (1990, p.24), um sistema especialista é
desenvolvido com auxílio de um engenheiro do conhecimento que entrevista
exaustivamente um especialista humano em um campo particular do conhecimento,
codificando-o e transportando-o para o computador. Já o sistema baseado em
conhecimento é percebido pela autora de uma maneira mais abrangente, pois incorpora
conhecimento obtido de outras fontes que não sejam só especialistas humanos.

Segundo GALLIERS e BAETS (1998, p.255), os “expert systems” ou sistemas


de base de conhecimento são usados para capturar uma parcela do conhecimento de
trabalhadores com destaque de produtividade. Esse conhecimento seria formatado de
forma a poder ser compartilhado entre os outros funcionários da empresa.

Um sistema especialista é composto por uma base de conhecimento contendo


um domínio de conhecimento restrito, por um mecanismo de inferência para manipular
a base de conhecimento e por uma interface que possibilita tanto a entrada de novos
dados quanto o diálogo com o operador. Um sistema especialista é construído pela
observação de um especialista realizando uma tarefa e pelo mapeamento do
conhecimento embutido nessa tarefa em formalismos como regras de derivação do tipo
“se A e B são verdadeiros, conclui-se C”.
98

DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.165) advertem que as regras do sistema


especialista devem ser cuidadosamente especificadas em uma estrutura firme e sem
redundâncias. Os autores recomendam o uso de sistemas especialistas apenas em áreas
do conhecimento que sejam estáveis e estruturadas, devido à dificuldade de se alterar as
regras desse tipo de sistema. Um dos grandes desafios para os sistemas especialistas
consiste na representação de uma parcela do conhecimento tácito do especialista.

De acordo com GALLIERS e BAETS (1998, p.256), os sistemas especialistas


são difíceis de serem colocados em prática pelos seguintes motivos:

- Problemas do mundo real tendem a integrar conhecimento de múltiplos domínios;


- Existe uma grande dificuldade em representar explicitamente o conhecimento de
forma a que se possa alimentar a base de conhecimento;
- O conhecimento pode não convergir, fazendo com que a base de conhecimento
cresça de maneira descontrolada.

Além dos sistemas especialistas, DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.152)


englobam também as redes neurais e os sistemas baseados em casos (CBR – Case-
Based Reasoning) como sistemas de Gestão do Conhecimento que fazem uso de
técnicas de Inteligência Artificial.

De acordo com DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.154), os sistemas CBR


envolvem a extração do conhecimento de uma série de narrativas ou casos sobre a área
do problema, tentando combinar o poder da narrativa com a codificação do
conhecimento. Segundo os autores, os sistemas CBR vem obtendo sucesso comercial na
resolução de problemas de atendimento a clientes. Nesse tipo de sistema, quando o
usuário se depara com um novo problema, as características do problema podem ser
comparadas com a base de casos, selecionando assim a correlação mais próxima. Isso é
particularmente útil em empresas onde acontece uma repetição frequente de problemas
bastante parecidos. DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.168) sugerem a designação de
um profissional com a função de administrador de casos que possa decidir quando um
99

novo caso merece ser inserido, quando um caso antigo tornou-se obsoleto e se um caso
recém-submetido está realmente correto.

Já as redes neurais são sistemas mais sofisticados e exigem mais tempo para a
sua implantação. DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.169) definem as redes neurais
como sendo ferramentas orientadas para a estatística que primam pelo uso de dados para
classificar casos em categorias. Os autores advertem que as redes neurais exigem um
grande volume de dados quantitativos e um computador de alta capacidade. Além disso,
a estruturação da análise e a interpretação de resultados podem ser tarefas complicadas,
exigindo usuários qualificados para estruturar o modelo inicial.

Para a Computer Associates - CA (1999, p.1), a rede neural é uma tecnologia


avançada da computação que tenta simular, pelo menos em um nível rudimentar, a
estrutura básica e a funcionalidade do cerébro humano. A computação tradicional requer
uma abordagem algorítmica onde cada passo da solução precisa ser programado no
computador. Já a rede neural não é programada, mas sim treinada para solucionar um
problema. De acordo com a CA (1999, p.1), a rede neural se auto-programa a partir do
seu treinamento que envolve o fornecimento de dados contendo exemplos do problema
e de soluções adotadas.

A capacidade de aprender é que faz a rede neural mais inteligente do que um


sistema baseado em casos. Na essência, a rede neural absorve exemplos de relação
causa-efeito e aprende os relacionamentos e princípios envolvidos na solução. Na
computação tradicional, uma mudança no ambiente exige uma nova escrita de software,
demandando a reprogramação do sistema para novas situações. No caso da rede neural,
isto não é necessário pois a própria rede se adapta automaticamente. A rede neural é um
sistema extremamente flexível porque cada nova entrada de dados faz que com a rede se
reprograme e aprenda mais sobre o ambiente.

Os sistemas para construção de bases inteligentes de conhecimento são sistemas


sofisticados que abrangem todos os processos da Gestão do Conhecimento e permitem o
compartilhamento das duas dimensões de conhecimento.
100

O resumo da classificação da categoria de acordo com os parâmetros da


tipologia é o seguinte:
- Funcionalidade Essencial: Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de
Conhecimento
- Processo de Conhecimento: Geração, codificação e transferência de conhecimento
- Tipo de Conhecimento: Explícito e tácito
- Área de Origem dos Conceitos: Inteligência Artificial

3.3.5.1. Neugents (Computer Associates)

Desenvolvido pela Computer Associates (CA), o Neugents, nome derivado de


neural agents (agentes neurais), é um sistema que faz uso de redes neurais. Entender
situações e estudar ambientes são as especialidades do Neugents. Inicialmente, deve-se
fornecer para a ferramenta dados a respeito do ambiente que se deseja monitorar.
Depois que o Neugents se torna familiarizado com o comportamento do ambiente,
vários estados de operação são identificados. Estes estados serão as chaves para o
gerenciamento baseado em prognósticos (predictive management), permitindo a
identificação de condições que provavelmente anteciparão transições entre estados.
Através do estudo probabilístico do comportamento passado do sistema, o Neugents
pode apontar falhas potenciais e gargalos do sistema, antes mesmos que esses
aconteçam, permitindo assim que o administrador do sistema realize ações preventivas.
Segundo a CA (2000, p.6), o Neugents é uma ferramenta útil no gerenciamento de
sistemas complexos.

De acordo com a CA (2000, p.1), o grande diferencial do Neugents está na sua


capacidade de aprender a partir dos dados informados e de aplicar o conhecimento
obtido na detecção de mudanças no ambiente e na previsão de resultados. Entre as
aplicações práticas do Neugents citadas pela CA (1999, p.4), pode-se destacar o
gerenciamento de redes de computadores, o estudo do comportamento de clientes de
comércio eletrônico, prognósticos no setor financeiro e o desenvolvimento de produtos
na indústria química.
101

O projeto de produtos desenvolvidos quimicamente como plásticos, tintas e


borrachas requer o conhecimento de fórmulas, ingredientes e propriedades desejadas do
produto final. O projetista químico precisa entender a interação entre os ingredientes e
os parâmetros do processo e descobrir, muitas vezes em uma abordagem de tentativa e
erro, o balanceamento adequado da fórmula. Alimentando a rede neural do Neugents
com dados dos testes de formulação, um modelo é construído para determinar como as
variáveis que compõem a fórmula afetam as propriedades do produto final. Esse modelo
construído pela rede neural pode ser usado para responder perguntas sobre como
mudanças na fórmula impactam as propriedades e o custo do produto. O modelo é útil
também na determinação da combinação ótima de ingredientes e parâmetros de
processamento. De acordo com a CA (1999, p.5), Du Pont, Procter & Gamble,
Unilever, Gillette, Dow Chemical, Monsanto, Goodyear, BASF e Nike fazem uso do
Neugents com essa finalidade. Infelizmente, não foram encontrados exemplos de
empresas brasileiras que fazem uso do Neugents. A complexidade de uso da ferramenta
e o seu alto custo podem ser citados como fatores limitadores para a sua utilização.

A CA (1999, p.6) afirma que o Neugents tem sido utilizado no setor financeiro
para efetuar análise de risco, otimização de investimentos, previsões financeiras e
detecção de fraudes especialmente de cartões de créditos. A CA (1999, p.6) acredita que
o mercado financeiro apresenta características de um sistema caótico, pois seus
movimentos são de difícil previsão. A rede neural do Neugents permite uma análise de
fatores aparentemente não relacionados, ajudando a entender as forças complexas que
regem o mercado financeiro. A descoberta de relações ocultas constitui uma das
maiores vantagens das redes neurais.

Já na aplicação prática de gerenciamento de redes de computadores, o Neugents


prevê com antecedência problemas no desempenho da rede e detecta situações
incomuns e estranhas para a rede. A incorporação do ditado “mais vale prevenir do que
remediar” permite uma mudança no estilo de gerenciamento de redes de uma postura
reativa para uma postura pró-ativa.
102

No entanto, existem limitações ao uso da ferramenta. A CA (1999, p.7) alerta


que as redes neurais do Neugents são precárias para explicar porque chegaram a uma
determinada conclusão. O usuário precisa treinar a rede neural com grandes quantidades
de dados representativos do ambiente. Feito isso, resta ao usuário confiar nas
conclusões da rede neural. Conclui-se que ferramentas que usam redes neurais se
aplicam em empresas que estão inseridas em um mercado turbulento e complexo e por
isso mesmo estão acostumadas e dispostas a correrem riscos. O Neugents constrói um
modelo que auxilia a compreensão desse ambiente caótico e que é capaz de efetuar
prognósticos. A rede neural é portanto um sistema dinâmico que aprende e se adapta às
mudanças do ambiente.

3.3.6. Business Intelligence

Soluções de BI (Business Intelligence) são aquelas que permitem às empresas


encontrar, em meio à sua massa de dados, informações fundamentais sobre o seu
negócio, podendo assim antecipar tendências, se adiantar no lançamento de produtos,
conhecer melhor os seus clientes e alavancar seu potencial competitivo. As
possibilidades de verificação e análise dos dados são diversas. Podem ir da obtenção de
vários tipos de estatísticas de venda sobre cada um dos produtos da empresa até o
recebimento de relatórios garimpados para conhecer o comportamento e as preferências
de cada cliente.

Segundo JAMIL (1999, p.10), por Business Intelligence compreendemos


técnicas, métodos e ferramentas que possibilitam ao usuário analisar dados e com base
nestas análises emitir respostas que possam subsidiar objetiva e confiavelmente os
processos de decisão numa empresa. Entre estas tecnologias podemos citar o uso de
Data Warehouses e Data Marts (armazéns de dados), Sistemas de Suporte à Decisão
(DSS-Decision Support System) , Sistemas de Informações Executivas (EIS-Executive
Information System) e Ferramentas de “mineração” (do inglês mining) de dados. O Data
Mart é um Data Warehouse em menor escala, utilizado para armazenar dados de um
segmento específico do negócio e não os dados da empresa como um todo.

A MICROSOFT (1999, p.2) entende BI como sendo um conjunto de tecnologias


103

que permitem o cruzamento de informações e suportam a análise de indicadores de


desempenho de um negócio, tornando-se assim uma ferramenta de suporte à tomada de
decisão. Para a MICROSOFT (1999, p.3) o termo BI compreende as tecnologias de
Data Warehouse, Data Mining, ferramentas analíticas OLAP (On-Line Analytical
Processing) de consulta aos dados e sistemas de modelagem analítica e previsões. A
MICROSOFT (1999, p.6) argumenta que as principais motivações para se investir em
um sistema de BI seriam as seguintes: fidelização do cliente, otimização da alocação de
recursos e aumento de vendas associadas (cross-selling). A fidelização do cliente ocorre
quando se registra cada compra de seu cliente, sendo possível prever quando ele
precisará de seu produto, antecipando-se e garantindo-lhe um atendimento diferenciado.
A otimização da alocação de recursos ocorre a partir do acompanhamento e
identificação de quais linhas de produtos são mais lucrativas e quais são estratégicas,
permitindo a priorização de investimentos. O aumento de vendas associadas resulta do
traçado do perfil de compra do cliente, permitindo a criação de uma mensagem
direcionada para a promoção de vendas de produtos complementares e gerando uma
demanda ainda não percebida pelo cliente.

Segundo a IBM (2000, p.1), BI refere-se à habilidade de tomar melhores


decisões de negócios através do uso inteligente dos ativos de dados. A empresa acredita
que BI diz respeito a acessar o dado correto, analisá-lo em busca de insights e usar os
insights para tomar melhores decisões, alcançando assim uma vantagem competitiva.

Para WU (2000,p.2), BI é um sistema capaz de efetuar uma análise de dados


com o objetivo de responder questões relativas ao negócio da empresa. O sistema de BI
deve ainda identificar tendências e padrões nos dados que estão sendo examinados.

WU (2000,p.2) traça um interessante perfil histórico da evolução dos EIS para


os DSS e desses para os sistemas de BI. O autor caracteriza as aplicações de EIS como
sendo os sistemas que possuem consultas pré-definidas que permitem acesso a bases de
dados estruturadas. Os EIS surgiram na década de 80. Uma grande limitação dos EIS
era o fato de que as consultas precisavam ser pré-codificadas por analistas de sistemas
através da linguagem de banco de dados SQL (Structured Query Language – linguagem
estruturada de consulta). Isto restringia a flexibilidade do EIS, pois os usuários
dependiam dos técnicos para elaborem suas consultas.
104

No entanto, WU (2000,p.2) detecta uma evolução no surgimento dos DSS. Esses


sistemas apareceram no início da década de 90 e tem como diferencial a capacidade de
geração automática de consultas SQL, diminuindo dessa forma a dependência dos
usuários do pessoal técnico de informática. Os sistemas de DSS fizeram uso intensivo
de interfaces gráficas para se tornarem mais interativos. Em relação aos seus
antecessores, os DSS representam um passo importante na direção de sistemas mais
amigáveis.

Tanto os EIS como os DSS se concentram no acesso a bancos de dados


estruturados. Os sistemas de BI ampliam o acesso para diversas fontes de dados e
trazem a integração com a Web como sendo o seu diferencial. Nos sistemas de BI, a
análise de dados também evoluiu no sentido de permitir análises multidimensionais,
ampliando a capacidade de correlação entre as variáveis que compõem o negócio da
empresa.

De maneira simplificada, pode-se caracterizar um sistema de BI como sendo


composto por um front-end e por um back-end. O front-end , instalado na máquina do
usuário, compreende as ferramentas visuais que evoluíram a partir dos DSS e EIS e são
utilizadas pelo usuário final para elaboração de consultas e relatórios. O back-end,
instalado no servidor, compreende os bancos de dados e armazéns de dados.

Dessa forma, os bancos de dados são a infra-estrutura básica de qualquer


sistema de BI. Os mais comuns são bancos de dados multidimensionais, que permitem
análises por meio de estruturas de cubos. Para não prejudicar a performance do
ambiente transacional, a maior parte das empresas prefere estruturar um ambiente à
parte para as aplicações de BI. São assim necessárias ferramentas para extrair, limpar e
transformar dados dos sistemas fontes que podem estar em uma variedade de
plataformas de hardware usando vários bancos de dados. Depois que o dado é preparado
para o uso das aplicações de BI, o dado é armazenado em um data warehouse ou data
mart. Tanto por questões de desempenho como de segurança, a IBM (2000, p.2)
também recomenda a separação do ambiente de BI do ambiente transacional das
operações do dia-a-dia do negócio. Para estruturar o ambiente de BI, é precisar definir
os elementos de dados e a periodicidade de atualização dos dados, além de detalhar
105

quais relatórios irão conter quais dados. Estas informações são necessárias para
implementar o programa de extração que irá ler os dados atualizados do ambiente
transacional e atualizar o armazém de dados do ambiente de BI. Este tipo de informação
é chamado de metadados, pois contém dados sobre os dados disponíveis nas estruturas
que compõem o armazém de dados.

Segundo a MICROSOFT (2000, p.6), as ferramentas de inteligência empresarial


identificam rapidamente tendências em dados financeiros e da linha de negócios,
permitindo que os tomadores de decisão planejem estratégias melhores. Os sistemas de
BI buscam extrair novos conhecimentos a partir dos dados armazenados em bases de
dados estruturadas. Os sistemas de BI pretendem consolidar, filtrar e garimpar os dados
operacionais das transações de negócios para gerarem insights para a tomada de
decisão.

Ao contrário dos sistemas de groupware que enfatizam o trabalho colaborativo


de todos na empresa, os sistemas de BI são mais elitizados, buscando atender às
necessidades gerenciais. Um sistema de BI não é uma tecnologia que incentive o
compartilhamento de conhecimento entre as pessoas. O objetivo de um sistema de BI é
contribuir para gerar novos conhecimentos que resultem em efetivos resultados
empresariais de negócio.

Alguns sistemas de BI têm se especializado no armazenamento de informações


relativas aos clientes da empresa. Por outro lado, os sistemas de gestão empresarial ERP
(Enterprise Resource Planning) priorizam a informação interna. A fusão das
tecnologias dos sistemas de BI com os pacotes ERP tem produzido os sistemas de
CRM (Customer Relationship Management – Gerência de Relacionamentos com
Clientes). Das três dimensões do capital intelectual propostas por EDVINSON e
MALONE (1999, p.31), os sistemas CRM permitem o gerenciamento do capital do
cliente. STEWART (1998, p.138) afirma que é vital que as empresas gerenciem o
relacionamento com o cliente, investindo em seus clientes da mesma forma que
investem em pessoal e em estruturas. Para o autor, quanto mais se sabe sobre o cliente,
melhor se pode servi-lo.
106

Dos quatro modos de conversão do conhecimento propostos por NONAKA e


TAKEUCHI (1997, p.69), os sistemas de BI enquadram-se claramente no modo de
combinação, que consiste na conversão do conhecimento explícito para conhecimento
explícito. Segundo os autores, a combinação diz respeito à reconfiguração das
informações existentes através da classificação, do acréscimo e da categorização do
conhecimento explícito. NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.76) destacam que o uso
criativo de bancos de dados facilita esse modo de conversão do conhecimento. Conclui-
se que os sistemas de BI pouco contribuem para a geração de conhecimento, pois o foco
está em combinar o conhecimento explícito já existente em novas formas.

O resumo da classificação da categoria de acordo com os critérios da tipologia é


o seguinte:
- Funcionalidade Essencial: Business Intelligence
- Processo de Conhecimento: Codificação e transferência de conhecimento
- Tipo de Conhecimento: Explícito
- Área de Origem dos Conceitos: Bancos de Dados

3.3.6.1. Business Objects (Business Objects)

Business Objects é uma ferramenta de suporte à decisão que tem incorporado


algumas funcionalidades de Gestão do Conhecimento. O principal objetivo dessa
ferramenta é permitir que os trabalhadores do conhecimento acessem, analisem e
compartilhem informações úteis para a tomada de decisão. Com o desgaste do termo
sistemas de apoio à decisão (Decision Support System), a ferramenta tem se posicionado
no segmento de Business Intelligence (BI).

Soluções de BI são usualmente implementadas utilizando-se uma variedade de


tecnologias que incluem ferramentas de consulta, geradores de relatórios, data
warehouse, data marts e ferramentas OLAP (On-Line Analytical Processing,
processamento de dados analíticos). A Business Objects tem utilizado o termo e-
Business Intelligence, pois percebe que as empresas estão ampliando para clientes,
107

parceiros e fornecedores o acesso às aplicações de BI através da Internet. O termo e-BI


seria então a convergência de duas tendências: BI e comércio eletrônico.

A BUSINESS OBJECTS (1999, p.5) acredita que as aplicações de BI sigam um


ciclo comum. Inicialmente um data mart é construído e aplicações analíticas são
desenvolvidas para atender às necessidades de um departamento específico da empresa.
Posteriormente, outros data marts são construídos, cobrindo-se assim mais áreas do
negócio e atendendo a um número maior de usuários. Nesse estágio, as aplicações são
normalmente construídas na arquitetura cliente-servidor. Por fim, a união dos data
marts converge para um data warehouse cujo acesso passa a ser disponibilizado na
intranet corporativa. Observa-se nesse aspecto uma sinergia tecnológica. À medida em
que o projeto de BI se torna mais abrangente, maior se torna a necessidade da
disponibilização do acesso às ferramentas de BI na intranet. Sem dúvida, esse é o
caminho mais viável para ampliar para todos os usuários da empresa o acesso às
ferramentas de BI, usualmente restritas ao corpo gerencial.

Segundo a BUSINESS OBJECTS (1999, p.3), a sua linha de produtos contém as


seguintes soluções:

- Business Objects: solução integrando ferramenta de consultas e gerador de


relatórios.
- Web Intelligence: ferramenta de consulta para o ambiente Web, seja na intranet
com acesso às bases corporativas ou na extranet com acesso aos clientes,
fornecedores e parceiros.
- Broadcast Agent: permite que os usuários agendem, publiquem e distribuam
relatórios automaticamente. Os usuários podem programar a periodicidade de
distribuição e de atualização de relatórios. Caso necessário, os relatórios podem ser
enviados do servidor para o cliente em períodos em que a rede estiver mais ociosa,
evitando-se assim degradar o desempenho da rede com a distribuição de relatórios.
- Set Analyzer: ferramenta de análise baseada em conjuntos especialmente otimizada
para grandes bancos de dados. Essa ferramenta constrói diagramas de conjuntos que
permitem que os usuários não-técnicos comparem dados visualmente. Os usuários
108

agrupam os clientes em segmentos de acordo com suas atividades e depois os


segmentos dão origem aos conjuntos. Dessa forma, os usuários podem realizar
visualmente análises que impliquem na união, interseção e diferença dos conjuntos.
- Business Query: utilitário que permite acessar bancos de dados corporativos através
de uma planilha Microsoft Excel.
- Business Miner: ferramenta de garimpo de dados (data-mining) que busca
correlações ocultas nos dados.
- OLAP Access Packs: acesso a servidores OLAP

3.3.7. Sistemas de Mapas de Conhecimento

São softwares que foram projetados desde a sua primeira versão com o foco na
Gestão do Conhecimento. Esses softwares são mais recentes no mercado e por isso
menos conhecidos do que os softwares não-específicos que estão incorporando funções
de Gestão do Conhecimento. Uma característica das ferramentas específicas é o foco no
uso da informação com pouca estrutura para apoiar o processo de criação do
conhecimento. Essas ferramentas oferecem apoio ao trabalho cooperativo e ao
compartilhamento de conhecimento tácito.

Em várias categorias de ferramentas apresentadas anteriormente, o foco está na


tentativa de estocar conhecimento. No entanto, dada a complexidade e o dinamismo do
conhecimento, essa tarefa se torna árdua. Os mapas de conhecimentos surgem então
como uma alternativa que permite colocar as pessoas em contato direto com
especialistas, permitindo a troca de conhecimento tácito.

VARGAS (2000, p.17) destaca a importância da identificação e desenho dos


mapas de conhecimentos relevantes para o negócio em que a empresa está inserida. Para
DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 88), um mapa de conhecimento ou um sistema de
páginas amarelas indica o conhecimento, mas não o contém. Trata-se portanto de um
guia, não de um repositório. Segundo os autores, o desenvolvimento de um mapa de
conhecimento envolve localizar conhecimentos importantes dentro da organização e
depois publicar algum tipo de lista ou quadro que mostre onde encontrá-los. Mapas de
109

conhecimento apontam tipicamente para pessoas e também para documentos e bancos


de dados. Os autores concluem que a principal finalidade e o mais evidente benefício de
um mapa de conhecimento é mostrar para as pessoas de dentro da empresa para onde ir
quando necessitarem de conhecimento.

Uma funcionalidade interessante oferecida pelas ferramentas específicas de


Gestão do Conhecimento é o localizador de especialistas. Segundo DAVENPORT e
PRUSAK (1998, p.163), o localizador de especialistas permite aos usuários pesquisar
uma série de biografias em busca de um especialista em uma dada área do
conhecimento. Os autores ressaltam que o localizador de especialistas deve incluir um
guia, baseado em palavras-chave, das áreas de especialização existentes na empresa. Se
o objetivo dos sistemas de GED é localizar documentos, já no caso do localizador de
especialistas o objetivo é localizar pessoas.

Como o localizador de especialistas envolve mais as pessoas, DAVENPORT e


PRUSAK (1998, p.163) alertam que as empresas costumam encontrar dificuldades não-
tecnológicas na construção de seus sistemas localizadores de especialistas. De acordo
com os autores, esses sistemas exigem considerável investimento de tempo por parte do
especialista no sentido de colocar e atualizar sua biografia no banco de dados. Além
disso, pode ser difícil motivar os especialistas a executarem tais tarefas. Nesse ponto é
fundamental o envolvimento da área de recursos humanos da empresa. Fica claro mais
uma vez que o sucesso de uma iniciativa de Gestão do Conhecimento depende não só de
fatores tecnológicos.

Ao contrário dos sistemas de Business Intelligence que objetivam gerar


informação a partir da análise de uma grande massa de dados estruturados, os mapas de
conhecimento buscam estabelecer relações entre informações e pessoas para,
eventualmente, disparar o processo de criação do conhecimento. Facilitando as
oportunidades de contato entre o usuário e os especialistas, os mapas de conhecimento
contribuem para a potencial geração de conhecimento. Na escada conceitual dado –
informação – conhecimento, pode-se situar esses sistemas um degrau acima dos
sistemas de Business Intelligence.
110

O resumo da classificação da categoria de acordo com os critérios da tipologia é


o seguinte:
- Funcionalidade Essencial: Sistemas de Mapas de Conhecimento
- Processo de Conhecimento: Geração, codificação e transferência de conhecimento
- Tipo de Conhecimento: Explícito e tácito
- Área de Origem dos Conceitos: Ciência da Informação e Gestão do Conhecimento

3.3.7.1. IBM KnowledgeX (IBM)

A IBM apresenta o KnowledgeX (abreviatura para Knowledge Experts) como


sendo uma ferramenta específica para Gestão do Conhecimento. A ferramenta da IBM
permite agrupar informações de diversas fontes como pessoas, documentos e Internet,
facilitando a identificação de elos que conectam pessoas, eventos e negócios. O
software utiliza interface Web e implementa as seguintes técnicas:

- Mapeamento do Conhecimento: os mapas de conhecimento são redes visuais ou


estruturas hierárquicas ligando objetos que podem ser pessoas, organizações ou
documentos. Esses mapas definem um contexto para fontes diversas de informação
usadas no negócio e mostram como essas fontes estão relacionadas. Os usuários
podem descobrir alianças ocultas e a estrutura do seu setor, antecipando tendências
nas estratégias dos competidores.
- Extração de Conceitos: a atividade inicial da construção de um mapa de
conhecimento é a identificação dos objetos que representam os conceitos de
negócio. A ferramenta auxilia a localização de objetos através da descoberta de
conceitos relacionados às palavras contidas em documentos. Por exemplo, cartão de
crédito é um conceito de negócio mais relevante do que cartão ou crédito
isoladamente.
- Facilidades de Busca: quando os trabalhadores do conhecimento tiverem
construído vários mapas do conhecimento e agrupado documentos relevantes, os
objetos e as referências dos documentos são armazenadas em um repositório
chamado base de conhecimento. À medida em que o número de itens na busca
111

aumenta, são necessárias várias facilidades de busca como a pesquisa em texto livre
e a pesquisa por campos específicos dos documentos.

Convém lembrar que a Lotus foi adquirida pela IBM. Esta soma de forças coloca
as duas empresas em posição de destaque no competitivo mercado de fornecedores de
soluções de Gestão do Conhecimento.

3.3.7.2. Dataware (Dataware Technologies)

Fundada em 1998, a Dataware Technologies tem sede em Cambridge no estado


americano de Massachussets. A empresa divulga que a sua ferramenta de Gestão do
Conhecimento é utilizada por mais de 2000 empresas espalhadas entre 20 países. No
Brasil, a Dataware é representada pela Padrão iX Sistemas Abertos. Os principais
clientes da Dataware são a U.S. Patent and Trademark Office (agência norte-americana
de patente), Daimler-Benz e a Canadian Government Catalogue of Material (instituição
do governo canadense responsável pela catalogação de materiais).

A Dataware se posiciona no mercado como uma ferramenta específica de Gestão


do Conhecimento e como um sistema direcionado para a administração de armazéns do
conhecimento (knowledge warehouse). O objetivo de um armazém do conhecimento é
integrar e preservar as funcionalidades inerentes aos “silos do conhecimento”, que são
sistemas de informação isolados que atendem determinados grupos de trabalho ou
processos específicos dentro da empresa.

A ferramenta Dataware foi desenvolvida inicialmente para ser um sistema de


mapa de conhecimento. Em suas últimas versões, foram incorporadas funcionalidades
de Business Intelligence, como o armazém do conhecimento. Percebe-se assim que a
ferramenta está se tornando um pacote integrado de soluções de Gestão do
Conhecimento.

A Dataware, empresa que fabrica o software de mesmo nome, acredita que não
existe uma tecnologia única que irá substituir sistemas de groupware, servidores Web,
112

sistemas gerenciadores de bancos de dados, editores de texto e softwares de


gerenciamento de documentos, pois cada software é específico para um tipo de
atividade. Assim sendo, o objetivo da Dataware é prover uma interface única – o
armazém de conhecimento – que unificaria o acesso ao conhecimento organizacional
que se encontra disperso em vários silos organizacionais já existentes. Essa ferramenta
apresenta uma grande capacidade de integração com a infra-estrutura tecnológica já
existente.

A arquitetura do Dataware é formada pelos seguintes componentes:

- Diretório de Conhecimento: permite consultas sobre habilidades das pessoas,


retornando uma lista de especialistas classificados pela experiência.
- Categorizador de Conhecimento: automatiza um nível inicial de classificação do
conteúdo dos ativos de conhecimento a partir das categorias disponíveis no mapa do
conhecimento. A Dataware entende que um misto de classificação automática e
classificação manual de conteúdo é o ideal para se obter a produtividade desejada na
categorização de um grande volume de informações.
- Agentes do Conhecimento: permitem a monitoração do armazém de conhecimento.
O usuário configura quais fontes de informação devem ser monitoradas e define a
frequência e a forma (por e-mail ou página da Web) de notificação.

3.3.8. Ferramentas de Apoio à Inovação

Essa categoria enquadra ferramentas de Gestão do Conhecimento que apoiam a


geração de novos conhecimentos, contribuindo assim para a inovação tecnológica.
Segundo AMIDON (2000, p.2), boa parte das iniciativas de Gestão do Conhecimento
envolve o compartilhamento de melhores práticas, ou seja, de algo que já é conhecido.
De acordo com a autora, a inovação diz mais respeito à criatividade organizacional do
que ao gerenciamento do existente.

AMIDON (2000, p.1) define inovação da seguinte maneira:


113

“Inovação é a criação, evolução, intercâmbio e aplicação de novas idéias em


produtos e serviços visando o sucesso da empresa, a vitalidade da economia de um país
ou o avanço da sociedade.”

A autora reconhece que o conhecimento, e não a tecnologia ou a capacidade de


financiamento, constitui a essência da inovação. Coerentes com essa abordagem, as
ferramentas de apoio a inovação buscam assim organizar o conhecimento explícito
existente para criar um ambiente virtual que estimule a geração de insights e a
proliferação de idéias. AMIDON (2000, p.7) argumenta que o poder da inovação está na
fronteira entre o capital humano e o capital estrutural. Resumidamente, poderíamos
dizer que o objetivo das ferramentas de apoio à inovação é colocar as pessoas em
contato com o conhecimento explícito armazenado em patentes, melhores práticas e
modelos conceituais, permitindo também a troca de conhecimento tácito e estimulando
a geração de idéias e insights. É importante ressaltar que a inovação não é consequência
da quantidade de idéias, mas sim da implementação das boas idéias em produtos e
serviços. Um recurso usualmente oferecido pelas ferramentas de apoio à inovação é a
funcionalidade de simulação, que permite a concepção de novos produtos através de
abordagens de tentativa e erro. A experimentação e a capacidade de aprender tanto com
os acertos quanto com os erros são características que propiciam a inovação.

Conforme destaca AMIDON (2000, p.2), é mais comum encontrar esse tipo de
ferramentas em empresas do setor industrial, onde existe uma área estruturada de P&D
(pesquisa e desenvolvimento). Os conceitos utilizados nas ferramentas de apoio à
inovação são conceitos familiares para empresas que possuem uma área de engenharia
de produtos. Segundo a opinião da autora, o setor de serviços, apesar de ser o setor de
mais rápido crescimento na economia, ainda não possui um sistema de inovação tão
bem estruturado quanto o do setor industrial, onde as parcerias entre empresas,
universidades e institutos de pesquisa são mais frequentes.

De maneira semelhante aos sistemas de groupware, as ferramentas de apoio à


inovação procuram estimular a atividade das comunidades de prática, que são redes
informais de pessoas que compartilham idéias e desenvolvem conhecimentos pois têm
114

objetivos e interesses comuns. No entanto, ao contrário do groupware, as ferramentas de


apoio à inovação possuem uma base de conhecimento tecnológico que serve de
referencial para orientar o debate de idéias. Mais do que estimular a criatividade
pessoal, as ferramentas de apoio à inovação pretendem estimular a criatividade das
comunidades de prática, permitindo que várias pessoas colaborem para a lapidação de
idéias brutas. O resultado dessa inovação será percebido na forma de novas patentes e
de novos produtos.

O resumo da classificação da categoria de acordo com os parâmetros da


tipologia é o seguinte:
- Funcionalidade Essencial: Ferramentas de Apoio a Inovação
- Processo de Conhecimento: Geração, codificação e transferência de conhecimento
- Tipo de Conhecimento: Explícito e tácito
- Área de Origem dos Conceitos: Engenharia de Produtos

3.3.8.1. Tech Optimizer (Invention Machine)

Sediada em Boston, Massachussets, a Invention Machine é a empresa


responsável pela ferramenta de apoio à inovação Tech Optimizer. A empresa possui
filiais na França, Alemanha, Itália, Japão, Suécia e Reino Unido. Entre os principais
usuários da ferramenta estão a Boeing, Electrolux, Ford, General Motors, Glaxo
Wellcome, Mitsubshi, Motorolla, Sharp, Shell, Toyota, Xerox e outras empresas. O
Tech Optimizer é uma ferramenta que ajuda engenheiros e cientistas a definir
corretamente problemas de engenharia, a criar novos conceitos e a gerenciar o
conhecimento tecnológico. Segundo a INVENTION MACHINE (2000, p.1), os
principais benefícios do Tech Optimizer são os seguintes:

- Permitir que as empresas desenvolvam processos e produtos inovativos;


- Aumentar a produtividade através do desenvolvimento de novos conceitos de
engenharia;
- Reduzir despesas através da incorporação da análise de custo no desenho conceitual
dos produtos;
115

- Ajudar engenheiros a analisar competitivamente os produtos de acordo com as


tendências da indústria.

Uma vez que uma necessidade de mercado ou de manufatura é identificada, o


Tech Optimizer ajuda o engenheiro a modelar o problema de uma maneira genérica.
Como a ferramenta possui um amplo banco de dados de problemas clássicos de
engenharia, são apresentadas diversas alternativas para solucionar o problema. A
INVENTION MACHINE (2000, p.1) promete que o Tech Optimizer irá revolucionar o
projeto conceitual de produtos da mesma maneira que as ferramentas de CAD/CAM
(Computer Aided Design e Manufactury – Projeto e Manufatura Assistidos por
Computador) revolucionaram a fabricação. Segundo a INVENTION MACHINE (2000,
p.2), os módulos que compõem o Tech Optimizer são os seguintes:

- Product Analysis: analisa funcionalmente os componentes do produto, avaliando as


interações entre eles e propondo maneiras de agregar valor ao sistema. Esse módulo
auxilia o engenheiro a identificar os requisitos funcionais do sistema e a gerar as
definições corretas do problema.
- Process Analysis: analisa a sequência de operações técnicas do sistema de
manufatura, examina cada passo do processo e quantifica o seu efeito na operação.
Esse módulo incorpora a análise de valor, a análise de custo e a análise de
funcionalidade.
- Effects: permite que o usuário acesse uma base de dados com 4.400 efeitos
científicos com animação visual, permitindo que o usuário selecione o efeito que se
aplica ao requisito funcional desejado. O banco de dados contém descrições,
vantagens, limitações, fórmulas e referências para cada efeito. Um exemplo de um
efeito científico seria o efeito de se aumentar a pressão, mantendo constante a
temperatura. As funcionalidades de controle e conexão desse módulo permitem a
criação de novos conceitos através da combinação de um ou mais efeitos para se
conseguir os objetivos especificados no projeto.
- Principles: é utilizado para resolver contradições técnico-científicas que envolvem
equilíbrio de variáveis. Esse princípios foram extraídos a partir da análise de 2.5
milhões de patentes de diferentes áreas da engenharia.
116

- Prediction: esse módulo de prognóstico resolve problemas técnicos através da


interação entre objetos. O módulo auxilia também na identificação de tendências
tecnológicas através da análise de patentes industriais.
- Internet Assistant with Patent Analyser: esse módulo conduz busca de
informações técnicas na Web e no U.S. Patent Office Database (banco de dados
norte-americano de patentes). Com esse módulo, a empresa pode analisar em que
área o seu concorrente está registrando mais patentes.
- Features Transfer: permite o usuário transferir características de um projeto para
outro, favorecendo o compartilhamento e a reutilização de idéias.

Pode-se concluir que o Tech Optimizer trata-se realmente de uma ferramenta de


vanguarda que oferece ganhos de produtividade no projeto de produtos, reduzindo
custos e disponibilizando mais rapidamente o produto no mercado. Infelizmente, não
foram encontrados exemplos de empresas brasileiras que estejam utilizando essa potente
ferramenta de apoio à inovação tecnológica.
117

3.3.9. Quadro Resumo da Tipologia de Ferramentas

Categoria Processo(s) de Tipo(s) de Área(s) de Exemplos


Gestão do Conhecimento Origem dos
Conhecimento Conceitos
Ferramentas Codificação e Explícito e Redes de Digital
voltada para a Transferência Tácito Computadores Dashboard
Intranet (Microsoft)
Sistemas de Codificação e Explícito Ciência da Excalibur
Gerenciamento Transferência Informação RetrievalWare
Eletrônico de
Documentos
Sistemas de Geração, Explícito e CSCW (Trabalho Notes (Lotus)
Groupware Codificação e Tácito Cooperativo e Exchange
Transferência Apoiado por (Microsoft)
Computador)
Sistemas de Codificação e Explícito e Organização e ARIS Toolset
Workflow Transferência Tácito Métodos (IDS Scheer)
Sistemas para Geração, Explícito e Inteligência Neugents
Construção de Codificação e Tácito Artificial (Computer
Bases Inteligentes Transferência Associates)
de Conhecimento
Business Codificação e Explícito Banco de Dados Business
Intelligence Transferência Objects
Sistemas de Mapas Geração, Explícito e Ciência da IBM
do Conhecimento Codificação e Tácito Informação e KnowledgeX
Transferência Gestão do e Dataware
Conhecimento
Ferramentas de Geração, Explícito e Engenharia de Invention
Apoio à Inovação Codificação e Tácito Produtos Machine
Transferência
118

A divisão das ferramentas de Gestão do Conhecimento em categorias facilita em


muito o entendimento do mercado. Entretanto, é importante destacar que existe no
mercado um movimento de convergência de funcionalidades. Determinados
fornecedores estão preservando a funcionalidade essencial das suas ferramentas, mas
estão incorporando também funcionalidades de outras categorias de ferramentas,
tornando assim o seu produto mais competitivo no mercado. Portanto, é possível que
um determinado software possua mais de uma funcionalidade entre as oito existentes na
tipologia. À medida em que os softwares estão ficando mais completos, a tipologia pode
ser percebida como um leque de funcionalidades que podem estar ou não presentes em
uma determinada ferramenta. Assim sendo, a relação software X funcionalidade não é
necessariamente de um para um.

Entre os exemplos citados acima, poderíamos destacar o Lotus Notes, que tem o
groupware como sua funcionalidade essencial, mas que está oferecendo mapas de
conhecimento na sua nova versão (Raven). Além disso, o Notes se integra com o
sistema de GED Lotus Domino Doc. O sistema de GED Excalibur Retrieval Ware
também oferece a possibilidade de construir mapas de conhecimento e dispõe de
funções de monitoração ambiental. O sistema de mapa de conhecimento Dataware
oferece funcionalidades existentes em sistemas de BI. A tecnologia de portal está
evoluindo no sentido de aglutinar as funcionalidades de uma ferramenta voltada para a
intranet com um sistema GED.

Percebe-se assim uma tendência do surgimento de pacotes integrados de Gestão


do Conhecimento. À medida que os softwares evoluem, o mercado se torna mais
confuso, dificultando a separação funcional entre as ferramentas. É nesse momento que
a tipologia proposta nessa dissertação se torna mais útil ainda, pois permitirá identificar
a funcionalidade essencial para qual foi feita a ferramenta. Por mais que a ferramenta
tenha incorporado novas características, a funcionalidade essencial ainda diz muito a
respeito da competência central da ferramenta, ou seja, aquilo que o software faz de
melhor.
119

Para trazer essa discussão para um campo mais prático, serão apresentados a
seguir relatos de experiências vividas por empresas brasileiras que adotaram
ferramentas de Gestão do Conhecimento.
120

3.4. Adoção de Ferramentas de Gestão do Conhecimento em


Empresas Brasileiras

Devido ao fato do debate em torno da Gestão do Conhecimento ser ainda


recente, são poucas as empresas brasileiras que despertaram para o assunto, resultando
assim em poucos e isolados casos práticos de adoção de ferramentas de Gestão do
Conhecimento. Por outro lado, algumas empresas, que anunciam estar fazendo Gestão
do Conhecimento, estão fazendo na realidade gerenciamento de informação. Se por um
lado as publicações de autores internacionais são repletas de estudos de casos de
empresas, por outro lado são raras as publicações que contenham casos de empresas
nacionais. Uma questão interessante para investigação em pesquisas futuras seria avaliar
as razões porque as empresas brasileiras estão em um estágio ainda incipiente em seus
programas de Gestão do Conhecimento.

Considerando a dificuldade de se encontrar casos brasileiros, a apresentação a


seguir se propõe a ser apenas uma ilustração do uso de ferramentas de Gestão do
Conhecimento em empresas brasileiras, não tendo a intenção de partir para
generalizações nem mesmo aprofundar-se nos estudos de caso. As ilustrações a seguir
devem mostram que é plenamente possível implantar em um empresa brasileira um
programa de Gestão de Conhecimento fazendo uso de recursos de Tecnologia da
Informação. Serão apresentadas duas empresas: uma estatal e outra do setor privado.

3.4.1. SERPRO

O SERPRO (Serviço de Processamento de Dados) é uma empresa estatal de


prestação de serviços de desenvolvimento de sistemas de informação. O SERPRO foi
criado em 01/12/1964 para executar o processamento eletrônico de dados do Ministério
da Fazenda. FARIAS e CARMO (2000, p.5) relatam que naquela época a utilização de
computadores demandava operações com características industriais que influenciam até
hoje a cultura da empresa. Entretanto, conforme relato das autoras, o SERPRO iniciou
em 1995 um processo de transformação onde buscou a mudança de uma cultura
121

industrial de produção para uma cultura de prestação de serviços inovadores, ratificada


na sua missão que foi redefinida como:

“Fornecer soluções, baseadas em Tecnologia da Informação, para o êxito das


decisões e operações da administração das finanças públicas e das ações
estruturadoras e integradoras da administração federal, com inovação, qualidade e
segurança, a preços competitivos.”

Tendo em vista a necessidade de transformação da empresa, um modelo foi


construído para orientar a implantação de um processo sistêmico de inovação e para
promover na empresa uma cultura de prestação de serviços inovadores. FARIAS e
CARMO (2000, p.5) ressaltam que esse modelo é suportado por condições gerais
favoráveis à inovação que condicionam e garantem que a criatividade dos empregados
seja aplicada em serviços e produtos inovadores alinhados com a missão da empresa,
criando assim um diferencial competitivo e assegurando a sobrevivência. O interessante
do caso do SERPRO é que, antes de se partir para a construção de uma solução
informatizada, investiu-se em um trabalho de recursos humanos para criar um ambiente
de inovação na empresa.

FARIAS e CARMO (2000, p.2) relatam as experiências vividas na implantação


do Banco de Inovações do SERPRO. Segundo as autoras, essa aplicação pode ser
acessada pela intranet do SERPRO e constitui um recurso para a gerência estratégica da
inovação, tanto no âmbito de toda a empresa quanto de cada unidade, fortalecendo a
cultura da prestação de serviços inovadores. Segundo a tipologia apresentada nesse
trabalho, o Banco de Inovações do SERPRO apresenta as funcionalidades de uma
ferramenta de Gestão do Conhecimento voltada para a intranet e de uma ferramenta de
apoio à inovação. O SERPRO optou por desenvolver esse sistema internamente, ao
invés de adquirir um software de Gestão do Conhecimento no mercado. O Banco de
Inovações foi implantado em dezembro de 1998.

FARIAS e CARMO (2000, p.2) destacam que o Banco de Inovações


disponibiliza informações atualizadas e acessíveis sobre as idéias criativas e as
122

inovações da empresa. De acordo com as autoras, a aplicação permite registro e


armazenamento de todo o processo de inovação incluindo desde a seleção da idéia
criativa, a transformação dessa em um serviço inovador e a implantação do novo
serviço. O SERPRO buscou atingir os seguintes objetivos com a implantação do
sistema:

- Institucionalizar um sistema de registro das idéias criativas e inovadoras;


- Monitorar as fases da transformação de uma idéia criativa em um serviço inovador
incluindo até a sua implantação;
- Potencializar o conteúdo inovativo nos serviços e soluções fornecidos pelo
SERPRO;
- Identificar o tipo de conhecimento utilizado, onde ele está e quem o detém;
- Permitir economia e agilidade pela racionalização de recursos e compartilhamento
de experiências e soluções.

Segundo FARIAS e CARMO (2000, p.2), o Banco de Inovações utiliza


tecnologia Web, tendo sido desenvolvido em HTML e com o sistema gerenciador de
banco de dados Microsoft SQL Server. As autoras relatam que o Banco de Inovações é
composto de três módulos integrados, mas que podem ser utilizados de forma
independente. Os módulos diferem entre si pela finalidade, pelo modo e nível de acesso.
Os módulos são os seguintes:

- Módulo Inspiração: permite ao usuário atualizar-se em assuntos relacionados com


a missão e negócio do SERPRO, consultando experiências externas e internas. As
experiências externas são os resultados de benchmarking externos registrados pelas
unidades da empresa e de relatórios de viagens de serviço ao exterior;
- Módulo Idéias: os empregados registram as suas idéias sobre soluções inovadoras
que, a qualquer tempo, podem ser selecionadas e desenvolvidas pelas unidades
gerenciais;
- Módulo Inovações: inclui todas as fases da transformação de uma idéia criativa em
um serviço inovador, contemplando até a sua implantação. O acesso a esse módulo é
restrito aos superintendentes das unidades e às pessoas por eles indicadas.
123

O sucesso do projeto pode ser medido pelos números apresentados pelas autoras.
Segundo FARIAS e CARMO (2000, p.2), o módulo Inovações conta em seu estágio
atual com 305 inovações, sendo que 229 já foram implantadas e 76 estão em processo
de desenvolvimento. A produção inovativa é classificada segundo critérios de
orientação (voltadas para o exterior ou interior da empresa), abrangência (alta, média ou
baixa) e pelo grau de novidade e valor. As autoras classificam as inovações voltadas
para o exterior da empresa em três ordens:

- 1ª Ordem: correspondem à antecipação do futuro e à modificação estrutural de


processos relacionados ao negócio da empresa. São a resposta à leitura e à análise
não linear da realidade. São a percepção de novas possibilidades e oportunidades.
- 2ª Ordem: atendem às necessidades dos clientes transcendendo os níveis mínimos
acordados. Dão ênfase aos processos e procedimentos integradores com incremento
de melhoria ao processo decisório. São o enfrentamento de novas situações advindas
das mudanças de tecnologia.
- 3ª Ordem: estabelecem procedimentos de trabalho mais eficientes, formas mais
eficazes de difundir, processar e utilizar a informação. Sistematizam, uniformizam e
padronizam processos. Implementam melhorias com foco em custos e eficiência.

O caso do SERPRO poderia servir de exemplo para outras empresas brasileiras,


especialmente as públicas. Apesar de muitas empresas públicas não estarem submetidas
às regras do livre mercado e não terem concorrência, ainda assim a Gestão do
Conhecimento se faz necessária como instrumento de aprimoramento organizacional.
FARIAS e CARMO (2000, p.5) afirmam que as empresas públicas, embora não visem
diretamente o lucro, também precisam inovar porque os recursos estão cada vez mais
escassos e o cidadão mais consciente dos seus direitos exige receber um serviço
diferenciado que atenda, e até supere, as suas necessidades.

3.4.2. Andrade Gutierrez

A outra empresa a ser apresentada é a Andrade Gutierrez (AG), que pertence ao


124

setor privado. Fundada em 02 de setembro de 1948, a Andrade Gutierrez é uma das três
maiores empresas de construção pesada do Brasil e líder em outros setores da economia,
como concessões públicas e telecomunicações. A construtora, responsável por projetos
como o metrô de São Paulo e Lisboa e uma hidrelétrica no Tocantins, mantém 80
escritórios em 18 países. De acordo com a cartilha interna da empresa, a AG (1999, p.1)
constatou que um diferencial da maior importância é a sua experiência acumulada em
execução de obras ao longo de seu meio século de atividades. A empresa percebeu que
esta experiência, se bem aproveitada, pode representar ganhos em termos de
produtividade e redução de custos, para a melhoria da competitividade.

Assim sendo, a AG (1999, p.1) implantou no início de 1999 o programa de


Gestão do Conhecimento na Execução de Obras com o objetivo de aproveitar as
melhores práticas, evitar a repetição de erros e concentrar-se em soluções que resultem
em ganhos de eficácia e qualidade. Ao contrário do programa do SERPRO, que tem o
foco na inovação e na geração de novos conhecimentos, o programa da AG concentra-se
no compartilhamento do conhecimento já existente, procurando transformar o
conhecimento tácito em explícito. Segundo AG (1999, p.1), um dos problemas da
empresa era que muitas experiências importantes deixavam de ser aproveitadas
convenientemente, porque eram de conhecimento restrito ou não eram difundidas de
forma organizada. Percebe-se que a comunicação interna é um elemento fundamental
para uma iniciativa de Gestão do Conhecimento.

Uma característica interessante do caso da AG é que a empresa se preocupou


mais com a relevância do que com a plenitude do conhecimento. Ao invés de
desenvolver um projeto faraônico de levantamento de todo o conhecimento da empresa,
percebeu-se que o conhecimento sobre a execução de obras constituía um dos
diferenciais competitivos, permitindo assim o estabelecimento de um foco preciso para
o projeto.

Para desenvolver essa iniciativa, a AG optou pela aquisição do software norte-


americano da empresa TelTech. Segundo a tipologia proposta neste trabalho, esse
software apresenta as funcionalidades de um sistema de mapa de conhecimento e uma
125

ferramenta voltada para a intranet. A versão mais recente desse software, denominada
Sopheon e datada de outubro de 2000, evoluiu para um pacote integrado de soluções de
Gestão do Conhecimento. Percebe-se no projeto de Gestão do Conhecimento da AG um
sentido de urgência maior do que o encontrado no SERPRO. Essa urgência foi um dos
fatores que contribuiu para a AG adquirir uma solução pronta ao invés de partir para o
desenvolvimento interno, como no caso do SERPRO. O desenvolvimento interno de
ferramentas de Gestão do Conhecimento é usualmente não recomendado, visto
trataram-se de softwares de alta complexidade.

Segundo a AG (1999, p.3), as informações sobre execução de obras são


armazenadas em cinco bancos de dados acessíveis através da intranet. Os bancos de
dados são os seguintes:

- Banco de Profissionais: contém biografias de profissionais internos e consultores


externos. Cada biografia contém informações para contato, classificação do nível de
experiência (elevado, secundário ou básico) em áreas do conhecimento, descrição da
experiência profissional e outros componentes adicionais da biografia como
participação em projetos, publicações, experiência no exterior e hobbies.
- Banco de Obras: relaciona informações gerais sobre as obras como características
do projeto, equipe e composição do custo unitário.
- Banco de Experiências Adquiridas: contém as experiências boas e ruins que
aconteceram com os profissionais durante a execução das obras. Funciona como
uma interseção entre o banco de profissionais e o banco de obras. Cada obra deve
descrever pelo menos 1 experiência significativa adquirida e cada profissional será
incentivado a relatar pelo menos 1 experiência adquirida em sua biografia.
- Banco de Sub-Contratados: relaciona informações sobre áreas de atuação,
capacitação e avaliação de empresas que prestam serviços para a AG.
- Banco de Padrões: contém a descrição de padrões de sistemas, procedimentos
operacionais e normas desenvolvidos pelo Grupo de Qualidade Total (GQT). Este
banco é particularmente interessante porque mostra que Qualidade Total e Gestão
do Conhecimento não são disciplinas incompatíveis. Pelo contrário, a Gestão do
Conhecimento pode obter muitos benefícios resultantes de uma implantação prévia
126

de Qualidade Total.

A AG (1999, p.4) relata que os bancos de dados são alimentados através de


formulários específicos disponíveis na intranet AG. Os bancos de dados são
monitorados por um quadro técnico composto por nove grupos de profissionais de
reconhecida experiência. Esses grupos técnicos funcionam como “editores do
conhecimento” pois são responsáveis pela avaliação contínua da qualidade e relevância
do conteúdo dos bancos de dados. Os nove grupos estão divididos por área do
conhecimento na execução de obras e são os seguintes: concreto, escavação subterrânea,
escavação em rocha, engenharia jurídica, equipamentos, gerência de contratos, obras
portuárias, pavimentação e terraplanagem.

De acordo com a AG (1999, p.5), as consultas no sistema podem ser feitas de


três maneiras:

- Pesquisa pela lista de conhecimentos, que reúne aproximadamente 500 assuntos ou


temas relacionados à atividade de construção;
- Pesquisa por palavra-chave;
- Busca direta nos cinco bancos de dados existentes.

A AG (1999, p.6) relata que o sistema de Gestão do Conhecimento está sendo


utilizado atualmente por cerca de 700 profissionais, mas espera-se expandir o número
de usuários. Um dos resultados já visíveis é a reprodução de conhecimentos em projetos
com o mesmo perfil. Uma complexa estrutura para uma hidrelétrica em São Paulo foi
reproduzida no Tocantins. A proposta da AG para o futuro é de criar novos bancos de
dados sobre clientes e mercados potenciais, desenvolvendo sua inteligência competitiva.
Um outro passo consiste em replicar o modelo de Gestão do Conhecimento para a
unidade de concessões de obras públicas, um dos mais importantes segmentos onde a
construtora atua.

A AG também optou por desenvolver uma política de recursos humanos que


incentivasse o compartilhamento do conhecimento. Segundo a AG (1999, p.7), no início
127

de cada ano, irão ocorrer premiações das pessoas que melhor contribuírem para o
sucesso do programa de Gestão do Conhecimento. A empresa espera assim alavancar a
participação de seus colaboradores. Isto deixa claro que um projeto de Gestão de
Conhecimento deve envolver não só aspectos de Tecnologia da Informação. A própria
cartilha da AG conclui que possuir uma máquina de fazer exercícios não é igual a fazer
exercícios. Em outros termos, de nada adianta dispor de um excelente recurso
tecnológico, se as pessoas não estiverem dispostas a compartilhar soluções e disseminar
o conhecimento.
128

4. Conclusão

Nas organizações da era industrial, planejamento, controle e disciplina eram


habilidades suficientes para sobreviver em um mercado pronto, onde a demanda era
maior do que a oferta. A criatividade e a inovação eram supérfluas e sufocadas pelas
rígidas normas de trabalho. Atualmente o ambiente externo impulsiona à inovação.
Independentemente da importância que tem um trabalho criativo para a saúde do ser
humano e a inovação para a saúde e longevidade das organizações, as empresas buscam
a inovação por reação às mudanças de mercado ao maior grau de concorrência.

Ao longo desse trabalho, enfatizou-se sucessivas vezes que Gestão do


Conhecimento não diz respeito somente à Tecnologia da Informação. Essa repetição
excessiva é proposital, para prevenir empresas que são constantemente seduzidas pelo
brilho da tecnologia. Qualquer iniciativa séria de Gestão do Conhecimento deve contar
com a colaboração de profissionais da área de recursos humanos, de comunicação, de
mercado (marketing) e de inovação (pesquisa e desenvolvimento).

Um trabalho interessante de pesquisa consistiria em analisar como a área de


Recursos Humanos pode atuar decisivamente para alavancar iniciativas empresariais de
Gestão do Conhecimento. Um programa de Gestão do Conhecimento liderado e
conduzido apenas por profissionais oriundos do departamento de informática tem tudo
para ser fracassado, pois tenderá a colocar a tecnologia em primeiro lugar, deixando as
pessoas em segundo plano.

Por outro lado, ignorar os recursos atualmente disponíveis de Tecnologia da


Informação seria uma ingenuidade extrema. As empresas podem e devem utilizar a
tecnologia como potencializadora de suas iniciativas de Gestão do Conhecimento.
Quanto maior e mais globalizada for a empresa, mais difícil é conseguir viabilizar a
Gestão do Conhecimento sem fazer uso da informática. Se, no passado, o desafio da
Tecnologia da Informação era integrar computadores, a partir de agora, o desafio é
integrar pessoas.
129

No cérebro humano, a inteligência não reside nos neurônios, mas é derivada do


inter-relacionamento entre eles. Da mesma forma, a inovação organizacional ocorre nas
fronteiras das mentes e não só dentro do terreno provinciano individual. Conclui-se que
a interação entre as pessoas é fundamental para a Gestão do Conhecimento.

A Gestão do Conhecimento não deve se tornar um projeto corporativo faraônico


com muitas promessas e poucos resultados. Isso gera frustração nos profissionais da
empresa. Na literatura analisada, foram observados casos de empresas que criaram uma
nova área específica de Gestão do Conhecimento e relatos de empresas que não criaram
uma nova gerência ou departamento, mas que usaram a Gestão do Conhecimento para
modificar os processos organizacionais já existentes. Ainda não existem conclusões
sobre qual é a melhor alternativa. Existem apenas indícios de que a última opção gera
menor resistência interna, tendo assim maiores chances de ser bem sucedida. No caso
das duas empresas brasileiras citadas nesse trabalho, a última opção foi a adotada em
ambas, trazendo resultados concretos e um bom nível de envolvimento dos
funcionários. Para o futuro, uma investigação interessante seria a de averiguar como a
Gestão do Conhecimento irá afetar os organogramas e as estruturas das empresas
brasileiras.

A criatividade e a capacidade de adaptação são tidas por muitos como atributos


natos do povo brasileiro. No entanto, para inovar, não basta só produzir boas idéias. É
preciso implementá-las. Portanto, as empresas brasileiras devem partir para a
organização de iniciativas de Gestão do Conhecimento de forma a canalizar esse
potencial criativo em produtos e serviços inovadores.

Entre as ferramentas de Gestão do Conhecimento analisadas, pode-se observar


uma forte concentração nos processos de codificação e transferência do conhecimento
bem como na dimensão explícita do conhecimento. Dos três processos (geração –
codificação – transferência), constata-se que a Tecnologia da Informação é pouco útil
no processo inicial de geração do conhecimento, processo esse que alimenta toda a
cadeia. Isto pode ser concluído a partir do quadro resumo da tipologia. Realmente para a
Tecnologia da Informação é muito mais fácil trabalhar com o conhecimento explícito,
130

pois já existe toda uma infra-estrutura de armazenamento e processamento de dados que


está evoluindo ao longo do tempo. Conclui-se que a Tecnologia da Informação dispõe
de excelentes recursos para a preservação da memória organizacional. Já a área de
groupware é bem mais recente e a Tecnologia da Informação ainda tem muito a evoluir
no que toca a criação de uma infra-estrutura que estimule o compartilhamento do
conhecimento tácito.

Analisando-se o estágio atual do mercado de ferramentas de Gestão do


Conhecimento, pode-se constatar que a IBM e a Lotus (empresa do grupo IBM) estão
liderando o mercado, aproveitando-se da enorme base instalada do Lotus Notes.
Verificou-se que, nos sites de IBM e Lotus, existem documentos sobre Gestão do
Conhecimento que datam de 1997, comprovando que essas empresas estão na frente
talvez porque largaram na frente em termos de pesquisa sobre o assunto. Analisando-se
os sites de diversos fornecedores, é raro encontrar material anterior a 1999.

A própria Microsoft acordou tarde para esse movimento do mercado para a


Gestão do Conhecimento. O conceito de “Sistema Nervoso Digital”, a proposta de
Gestão do Conhecimento da Microsoft, data de 1998 e somente a partir de 1999 é que a
empresa começou a disponibilizar algumas funcionalidades específicas de Gestão do
Conhecimento em seus produtos. É certo que a Microsoft tem uma tradição de reação
mercadológica. A empresa também percebeu tardiamente a importância da Internet, mas
conseguiu assumir a liderança do mercado de navegadores Internet, que era dominado
pela Netscape. Entretanto, essa nova reação da Microsoft encontrará uma série de
obstáculos, visto que a Gestão do Conhecimento não é uma questão puramente
tecnológica, mas envolve principalmente as pessoas e os processos organizacionais. Na
área de prestação de serviços de consultoria organizacional com suporte tecnológico, a
IBM possui muito mais tradição e know-how do que a Microsoft. Uma alternativa
possível para a Microsoft no mercado de fornecedores de soluções de Gestão do
Conhecimento se encontra em uma rápida expansão de mercado do seu produto de
groupware Microsoft Exchange (concorrente do Lotus Notes) e na transformação do
Digital Dashboard em um padrão de portal corporativo.
131

O GARTNER GROUP (2000, p.1) confirma que o mercado de soluções de


Gestão do Conhecimento está em franca expansão, pois em pesquisa feita em 1999 com
900 empresas dos Estados Unidos e Europa, 811 empresas, mais de 90%, confirmaram
a presença de projetos de Gestão do Conhecimento nos seus orçamentos para o ano
2000. Infelizmente, não foram encontrados dados semelhantes sobre empresas
brasileiras, mas acredita-se que esses percentuais sejam bem inferiores aos países de 1º
Mundo, pois somente agora as empresas brasileiras estão começando a despertar para o
tema. Conclui-se que a Gestão do Conhecimento ainda não “explodiu” no Brasil. Seria
interessante pesquisar junto a uma amostra de empresas brasileiras extraídas da relação
de 500 Maiores da revista Exame o estágio em que se encontram suas iniciativas de
Gestão do Conhecimento. Fica no ar a pergunta se a Gestão do Conhecimento terá ou
não o mesmo impacto nas empresas brasileiras que os movimentos de Qualidade Total e
Reengenharia tiveram no passado. Paira também a dúvida sobre se as empresas
brasileiras vão perceber a Gestão do Conhecimento como uma disciplina gerencial
definitiva ou como um modismo passageiro.

Por outro lado, pode-se concluir que no mercado de fornecedores de ferramentas


de Gestão do Conhecimento, o Brasil já perdeu o trem da história. Esse mercado é
atualmente dominado por empresas americanas como IBM, Lotus, Microsoft, Dataware,
Business Objects e outras. Essas empresas estão utilizando bem a sua base instalada de
clientes para adaptar seus produtos e comercializar novas versões de seus softwares com
funcionalidades de Gestão do Conhecimento. É praticamente impossível a inserção
representativa de uma empresa brasileira nesse mercado. Talvez o máximo que se
firmará em termos de tecnologia nacional serão soluções caseiras desenvolvidas
internamente nas empresas para agregar funções de Gestão de Conhecimentos aos
sistemas baseados na intranet. Essas soluções caseiras são importantes para implantar a
cultura, mas à medida que os projetos de Gestão do Conhecimento forem ficando mais
sofisticados, a tendência é que se caminhe para os fornecedores internacionais.

Essa trajetória pode ser verificada no SERPRO que desenvolveu a solução


caseira do Banco de Inovações. Em agosto de 1997, o SERPRO adquiriu por 3.7
milhões de dólares o Dataware que já está sendo utilizado como ferramenta em projetos
132

de Gestão do Conhecimento. A única participação nacional nesse negócio foi da Padrão


ix Sistemas Abertos, firma que representa a Dataware no Brasil. Casos como o da
Andrade Gutierrez, que optou pela aquisição de uma ferramenta estrangeira pronta,
devem se tornar a regra, e não a exceção, no Brasil.

A TELTECH (2000, p.2) apresenta um outro fato que confirma essa tendência.
Em 6 de outubro de 2000, foi assinado o contrato entre a Sopheon (empresa que
desenvolve o software da TelTech adquirido pela Andrade Gutierrez) e a Montreal
Informática. Fundada em 1987, com sede no Rio de Janeiro e filiais em 6 estados, a
Montreal Informática possui 1700 empregados e é uma das principais prestadoras de
serviços de Tecnologia da Informação no Brasil. A Montreal Informática irá representar
o software da Sopheon no Brasil.

O mercado abrangente e em franca expansão de soluções de Gestão do


Conhecimento também apresenta espaço para outras empresas, além dos gigantes IBM,
Lotus e Microsoft. Firmas tradicionais da área de GED como a Excalibur, File Net,
Fulcrum e Verity, estão enfatizando o gerenciamento do conhecimento explícito e se
posicionando de maneira representativa como forças no mercado. Para muitas empresas,
implantar uma solução de GED tem se mostrado como um primeiro e seguro passo em
direção à Gestão do Conhecimento. Uma ausência significativa nesse mercado é a da
Oracle. Comandada pelo polêmico Larry Ellison, a empresa líder do mercado de banco
de dados ainda não apresentou uma contribuição relevante para o mercado de soluções
de Gestão do Conhecimento.

Analisando-se os sites de fornecedores, pode-se constatar que o mercado tem


evoluído em sintonia com o mundo acadêmico. É lugar comum encontrar em sites de
fornecedores citações de autores como Nonaka-Takeuchi, Davenport, Stewart, Sveiby e
outros. Nesses mesmos sites, é marcante a qualidade dos artigos existentes sobre Gestão
do Conhecimento. Tudo sugere que os fornecedores estão adotando uma estratégia de
vender inicialmente a idéia da Gestão do Conhecimento para depois comercializar seus
produtos. É claro que ainda existem fornecedores que distorcem os conceitos de Gestão
do Conhecimento para vender mais fácil seus produtos. Entretanto, os principais
133

fornecedores do mercado comprovaram conhecer as principais pesquisas e publicações


acadêmicas sobre Gestão do Conhecimento. Isto pode ser um resultado das fortes
parcerias entre empresas e universidades existentes principalmente nos Estados Unidos.

Quando não se fabrica os melhores carros, deve-se esforçar para produzir os


melhores pilotos. Nem sempre quem constrói a ferramenta é quem faz o melhor uso da
mesma. Em outras palavras, as empresas brasileiras devem buscar fazer um bom uso
das ferramentas de Gestão do Conhecimento desenvolvidas pelos fornecedores
estrangeiros. O instrumental de Tecnologia da Informação desenvolvido no exterior
pode ajudar a aumentar a competitividade global das empresas brasileiras. A Tecnologia
da Informação é uma importante catalisadora de iniciativas de Gestão do Conhecimento.
Implantar Gestão do Conhecimento sem o devido suporte tecnológico constitui-se em
tarefa árdua.

No entanto, deve-se tomar o devido cuidado para as ferramentas de Gestão do


Conhecimento não se tornem uma nova febre empresarial, tal qual a dos pacotes de
gestão empresarial ERP (Enterprise Resource Planning) como SAP, Baan, Datasul e
outros. Muitas empresas são ávidas por encontrar uma fórmula mágica de tecnologia
que irá resolver rapidamente todos os seus problemas administrativos e o mercado
também é composto por fornecedores que estão dispostos a vender seus produtos como
panacéias empresariais. Não são raros os casos de empresas brasileiras que gastaram
muito mais tempo e dinheiro do que o previsto na implantação do ERP. Em alguns
casos, foram necessárias milhares de horas de trabalho para customizar a receita padrão
do ERP para a realidade da empresa brasileira. Não se tem ainda um balanço conclusivo
sobre os resultados alcançados por esses esforços de implantação de ERP.

No caso de uma ferramenta de Gestão do Conhecimento, a necessidade de


integração da ferramenta com a cultura empresarial é ainda maior. O conselho que se
pode repassar aos executivos brasileiros é que Gestão do Conhecimento não é algo que
se compra pronto. Portanto, não se pode achar que a implantação de uma ferramenta de
Gestão do Conhecimento é um processo semelhante à implantação de um pacote ERP.
Uma iniciativa séria de Gestão do Conhecimento deve se originar da análise dos
134

conhecimentos críticos para a atividade da empresa e da identificação de problemas


oriundos da falta de uma gestão organizada do conhecimento. Conhecendo-se os
problemas, pode-se partir para uma avaliação criteriosa de qual categoria de ferramenta
de Gestão do Conhecimento aplica-se melhor como solução. Feito isso, a implantação
da ferramenta deve ser feita através de um projeto piloto. Nessa etapa, o papel da alta
gerência é fundamental para vencer as resistências e estimular as pessoas a
participarem. Muitas empresas conseguiram implantar sistemas ERP na força bruta em
um estilo de implantação apelidado de “Big Bang”, por ser rápido e de alto impacto. No
caso de uma ferramenta de Gestão do Conhecimento, isto não é possível. Os
profissionais da empresa precisam ser convencidos e cativados para contribuir, e isso
demanda tempo e mudanças comportamentais. A conclusão que se chega é que não há
como implantar Gestão do Conhecimento sem envolver as pessoas.

A boa notícia é que a implantação de uma ferramenta de Gestão do


Conhecimento requer um investimento tecnológico de ordem de grandeza inferior aos
investimentos necessários à implantação de um sistema ERP. A infra-estrutura
tecnológica mínima de Gestão do Conhecimento é composta por computadores
interconectados em rede e com acesso à Internet, um software de correio eletrônico e
uma intranet corporativa. Boa parte das empresas já possui essa infra-estrutura mínima.
A Gestão do Conhecimento deve ser encarada como um novo jeito de usar a Tecnologia
da Informação. Com um pouco de disciplina, apoio gerencial e com pessoas estimuladas
a compartilhar conhecimento, pode-se aproveitar os recursos informacionais já
disponíveis para gerar um embrião de Gestão do Conhecimento. À medida em que a
iniciativa for ganhando um respaldo organizacional, pode-se partir para a adoção de
ferramentas mais sofisticadas de Gestão do Conhecimento. A dica seria a seguinte:
“Pense grande, comece pequeno.”

A qualidade do conteúdo enviado para a base de conhecimento acessada pela


ferramenta pode variar tanto que o sistema pode passar a disseminar conhecimentos
errados ou de baixo valor. Um dos maiores desafios para o sucesso da implantação de
uma ferramenta de Gestão do Conhecimento consiste em obter o equilíbrio entre a
formalidade e a informalidade. Gerentes de conteúdo, também chamados de editores do
135

conhecimento, muito rígidos podem inibir a participação dos usuários. Por outro lado,
liberdade em excesso pode ameaçar a consistência do conteúdo e a estabilidade do
sistema de Gestão do Conhecimento.

Por causa disso, escolher os responsáveis pelo gerenciamento do conteúdo das


bases de conhecimento é tão importante quanto selecionar a ferramenta de Gestão do
Conhecimento adequada. No caso apresentado da Andrade Gutierrez, tais profissionais
são fundamentais para o sucesso do projeto de Gestão do Conhecimento. O perfil ideal
de um editor de conhecimento é um profissional especialista em uma determinada área
do conhecimento que tenha facilidade para escrever, para se comunicar e motivar as
pessoas e que seja também respeitado pela comunidade de usuários. O papel do editor
do conhecimento é rever o conteúdo submetido à base de conhecimento para garantir
que o mesmo esteja de acordo com os padrões esperados de exatidão e qualidade. A
empresa deve possuir tantos editores do conhecimento quantas forem as áreas do
conhecimento críticas para o negócio. É importante destacar que, quando se trata de
Gestão do Conhecimento, a relevância é mais importante do que a plenitude. Em outras
palavras, é preferível gerenciar bem uma parcela do conhecimento que é vital para o
negócio da empresa do que viver do sonho faraônico de gerenciar todo o conhecimento
organizacional. O editor do conhecimento é uma alternativa para descentralizar um
modelo de gestão que poderia ficar burocrático demais com a figura do CKO (Chief
Knowledge Officer).

Um outro desafio consiste em motivar os trabalhadores a contribuirem com o


seu conhecimento para a base corporativa de conhecimentos. O conhecimento não pode
ser gerenciado como algo independente das pessoas que o criaram e de quem o utilizará.
Alguns usuários podem argumentar que estão ocupados demais para investir seu tempo
em uma atividade que não aumenta o seu nível de conhecimento, pois afinal de contas,
os usuários alimentam a base com o que já sabem. Essa questão pode se tornar delicada
se o corpo gerencial da empresa não priorizar a contribuição dos usuários para a base de
conhecimento. Outros usuários simplesmente não querem compartilhar conhecimento.
Tais usuários podem acreditar que a posse, e não a distribuição, de determinado
conhecimento é a responsável por sua manutenção no posto de trabalho. Já outros
136

usuários podem não querem submeter sua produção intelectual à crítica alheia. Em
muitos casos, a crítica ao conhecimento apresentado por um indíviduo pode ser
interpretada como uma crítica pessoal.

Sem dúvida, essas questões não são resolvidas da noite para o dia. A resolução
de tais problemas e a superação dessas barreiras depende da criação de uma cultura
organizacional onde o compartilhamento do conhecimento seja incentivado e premiado.
A empresa deve desenvolver uma política de premiação ou de reconhecimento para os
usuários que estão contribuindo. As recompensas devem se originar da autoria e não da
propriedade do conhecimento. Essa política fará parte da estratégia de implantação da
ferramenta de Gestão do Conhecimento. Outra constatação importante é que a Gestão
do Conhecimento valoriza o desempenho da equipe e não o desempenho individual. Os
mecanismos atuais de recursos humanos das empresas precisam ser modificados, pois
atualmente o usual é avaliar e promover o indivíduo.

Percebe-se assim a possibilidade histórica de coincidência entre os interesses do


capital e do trabalho, isto é, dos empresários e dos empregados. Os profissionais
anseiam por uma melhor qualidade de vida no trabalho, por jornadas reduzidas com
maior produtividade e por flexibilidade de horários. As empresas em busca de inovação
começam a conceder maior autonomia aos seus funcionários, atenuando a hierarquia e a
burocracia. O clima organizacional deve ser propício ao aprendizado. Criatividade e
capacidade de colaboração passam a ser valores profissionais mais importantes do que
lealdade e obediência. Certamente, pessoas criativas com metas bem definidas, com
autonomia de ação e munidas de boas ferramentas serão os recursos mais úteis para as
organizações do conhecimento, que começamos apenas a perceber nesse limiar do
século XXI.
137

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141

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143

6. Anexo

6.1. Lista de Fornecedores de Ferramentas de Gestão do


Conhecimento

Fornecedor Software(s) Contato Versão


Estabelecido Demonstrativa
Disponibilizada
Autonomy Knowledge Server, Knowledge Sim Não
Update, Knowledge Builder, Portal in
a Box, Active Knowledge
Business Business Solutions Sim Não
Solutions
Business Objects Business Objects, Web Intelligence, Sim Não
Broadcast Agent, Set Analyser,
Business Query, Business Miner
Brio Technology Brio, Report Mart Não Não
Cognos Power Play, Impromptu Sim Sim
Computer Neugents Sim Não
Associates
Dataware Knowledge Management Suite Sim Não
Eastman Software Work Manager Suite Não Não
Ernst & Young EY/Knowledge Web Sim Não
Excalibur Retrieval Ware, Excalibur Internet Sim Não
Spider
File Net File Net Sim Não
Fulcrum Fulcrum Knowledge Network, PC Sim Não
Docs
Grapevine Grapevine Sim Não
Hyperion Hyperion Não Não
Hummingbird Hummingbird Enterprise Knowledge Não Não
Portal
IBM IBM KnowledgeX, Intelligent Miner, Sim Sim
IBM Enterprise Information Portal,
IBM Decision Edge, IBM Content
Manager, IBM Visual Warehouse
IDS Scheer Aris Toolset, Aris KM, Aris Easy Sim Sim
Design, Aris ABC, Aris Simulation,
Aris Web Link
Intraspect Intraspect Não Não
Invention Tech Optimizer, CoBrain, Sim Sim
Machine KnowledgeList,
Lotus Lotus Notes, Lotus Donino Doc, Sim Sim
Raven
Microsoft Digital Dashboard Sim Sim
Meta4 Meta4 Know Net Sim Não
144

Fornecedor Software(s) Contato Versão


Estabelecido Demonstrativa
Disponibilizada
Plumtree Plumtree Corporate Portal Sim Não
Tacit Knowledge Knowledge Mail Sim Não
Systems
Teltech Sopheon Sim Não
Trivium Gingo, Umap, Kartograph Sim Não
Verity Verity Search, CD Web Publisher, Sim Não
Keyview