Helena Dércia Mate

Inédia Luís Cuamba

Joana Ferão
Timóteo Zandamela
Teófilo Fernando Mboane
Zorobabel Chissambule

Estratégias e Retenção de Clientes

Licenciatura em Gestão de Comércio
Estratégia de Marketing
3° ano, Pós-laboral

Universidade Pedagógica de Maputo

2021
 Helena Dércia Mate
Inédia Luís Cuamba
Joana Ferão
Timóteo Zandamela
Teófilo Fernando Mboane
Zorobabel Chissambule

Estratégias e Retenção de Clientes

Licenciatura em Gestão de Comércio
Estratégia de Marketing
3° ano, Pós-laboral

Este Trabalho será entregue na cadeira de

Estratégia de Marketing, no curso de
Licenciatura em Gestão de Comércio, na
Faculdade de Economia e Gestão.

Docente: Dr. Flávia Nhavoto

Universidade Pedagógica de Maputo

2021
Índice
1. Introdução ............................................................................................................................4
1.1. Contextualização ...........................................................................................................4
2. Objectivos ............................................................................................................................5
2.1. Objectivo geral..............................................................................................................5
2.2. Objectivo Específico .....................................................................................................5
3. Metodologia de Pesquisa ......................................................................................................5
a) Pesquisa bibliográfica .......................................................................................................5
4. REVISÃO DA LITERAURA ..............................................................................................6
4.1. Estratégia centrada no cliente ........................................................................................6
4.2. Satisfação do cliente......................................................................................................6
4.3. Valor percebido pelo cliente ..........................................................................................7
4.3.1. Valor percebido pelo cliente e satisfação do cliente ................................................7
4.4. Satisfação total do cliente ..............................................................................................8
4.5. Como medir a satisfação ...............................................................................................8
4.6. Qualidade do Produto ou serviço ...................................................................................9
4.7. Lucratividade do cliente ................................................................................................9
4.8. Gestão de qualidade total ..............................................................................................9
4.9. Maximização do valor do cliente ao longo do tempo ................................................... 10
4.10. A Estimativa do valor do cliente ao longo do tempo ................................................ 11
4.11. Cultivo de relacionamento com clientes ................................................................... 12
4.12. Gestão de relacionamento com cliente CRM ............................................................ 13
5. Conclusão .......................................................................................................................... 16
6. Referências bibliográfica .................................................................................................... 17
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1. Introdução
Segundo Philip Kotler 2006, satisfazer o cliente significa proporcionar-lhe uma sensação positiva
ao constatar que o desempenho percebido ao usar um produto ou serviço atende ou supera suas
expectativas. Com o tempo, Kotler passou a ser ainda mais exigente com relação à satisfação do
cliente dizendo que “Não basta a satisfação do cliente, mas tem que encanta-lo”.

1.1. Contextualização
O objetivo de qualquer empreendedor é fazer o negócio vender mais. Para isso, é necessário estar
sempre em busca de maneiras inovadoras para atrair um público maior e, consequentemente,
aumentar a lucratividade. No entanto, a estratégia de fidelizar clientes não pode ser deixada de
lado. Um sistema de gerenciamento de vendas automatizado, ferramentas de CRM e pesquisas de
marketing são instrumentos fundamentais para conhecer melhor os clientes, entender suas reais
necessidades e oferecermos a solução que realmente precisam.

Segundo uma das referências de marketing mundial, Philip Kotler, “conquistar novos clientes
custa entre 5 e 7 vezes mais do que manter os já existentes”. Essa máxima apenas demonstra o
enorme potencial das ações traçadas especificamente para esse fim.

Dados comprovam que as chances de vender para um cliente novo são de 5% a 20%. Já para
um antigo, chegam a 70%. Levando isso para sua rotina, implica dizer que os esforços para
aumentar o volume de vendas é muito menor dentro da nossa carteira fidelizada.

Além disso, uma força de vendas bem treinada e que saiba fazer vendas consultivas, isto é, aquelas
que não empurram produtos ou serviços, mas que realmente atendem às necessidades dos
compradores, é outro ponto importantíssimo.

Para alcançar um público novo, precisamos investir em produtos, melhorias e serviços. Portanto,
é mais efetivo e econômico ouvir cuidadosamente os clientes da casa e melhorar os processos
internos tanto para cativá-los quanto para atingir um número maior de pessoas.
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2. Objectivos
2.1.Objectivo geral

O objecto geral deste trabalho é compreender a " Estratégias e Retenção de Clientes".

2.2.Objectivo Específico

 Analisar diferentes estratégias para a fidelização dos clientes;

 Conhecer o valor e a satisfação do cliente ao longo do tempo;

 Apresentar uma abordagem exaustiva sobre a qualidade total do cliente, coo atrai-los
e retê-los;

 Definir estratégias centradas no cliente.

3. Metodologia de Pesquisa

Segundo Gil (1999), a pesquisa explicativa tem como objetivo básico a identificação dos factores
que determinam ou que contribuem para a ocorrência de um fenómeno. É o tipo de pesquisa que
mais aprofunda o conhecimento da realidade, pois tenta explicar a razão e as relações de causa e
efeito dos fenómenos.

a) Pesquisa bibliográfica

A pesquisa bibliográfica é considerada uma fonte de colecta de dados secundária, pode ser definida
como: contribuições culturais ou científicas realizadas no passado sobre um determinado assunto,
tema ou problema que possa ser estudado (LAKATOS & MARCONI, 2001; CERVO &
BERVIAN, 2002).
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4. REVISÃO DA LITERAURA
Esta etapa da pesquisa é muito importante, porque apresenta uma discussão teórica do problema,
na perspectiva de fundamentá-lo nas teorias existentes. O texto deve ser estruturado de forma a
validar um caminho específico e a estratégia de pesquisa aplicada deve estar claramente indicada,
permitindo a avaliação e entendimento aos usuários que recorrem ao estudo desenvolvido.

4.1.Estratégia centrada no cliente

Uma estratégia centrada no cliente é exatamente o que o nome diz: uma estratégia de mercado em
que o cliente é colocado no centro da tomada de decisão.

Uma empresa centrada no cliente não só oferece o melhor atendimento, como se preocupa em criar
uma experiência inesquecível para o cliente desde o primeiro contato com a marca. E é claro que
essa experiência única se estende até o pós-venda, passando por toda a jornada do cliente.

Para Kotler e Armstrong (2003, p. 475) “Atrair e reter clientes pode ser uma tarefa difícil. Hoje,
os clientes têm à sua disposição uma grande variedade de escolha de produtos e marcas, preços e
fornecedores”. Em vista disto, o tema Qualidade do atendimento ao cliente é de suma importância
para o crescimento de uma organização, pois por meio de um bom atendimento é que as empresas
valorizam a sua imagem, atraem e retêm clientes.

4.2.Satisfação do cliente

A administração que acredita que o cliente é o único verdadeiro centro do lucro da empresa
consideram obsoleto o organograma tradicional. Passamos a indicar o organograma tradicional
que coloca o cliente no último lugar do topo e a organograma moderna orientada para o cliente,
isto é, dão mais valor ao cliente pois ele é que gera o lucro na organização.
 7

4.3.Valor percebido pelo cliente

Porter (1992, p.2) concebe valor como “... aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o
valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência, por benefícios
equivalentes, ou do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço
mais alto”. O mesmo autor introduz o conceito de valor entregue ao cliente, entendido por ele
como a diferença entre o valor total esperado e o custo total obtido, onde valor total esperado pelo
consumidor é o conjunto de benefícios previsto por determinado produto ou serviço, e custo total
inclui o preço pago pelo produto, acrescido de outros custos inerentes à aquisição do mesmo
(Kotler, 1996, p.48). Pode-se notar uma diferença entre as abordagens de Anderson e Narus e de
Kotler, sobre o que compõe custo para o consumidor e o que compõe benefício.

4.3.1. Valor percebido pelo cliente e satisfação do cliente

Embora vistos como fortemente relacionados (Woodruff, 1997), os conceitos de valor percebido
e de satisfação do cliente se diferenciam, principalmente, quanto ao momento de avaliação e
quanto ao objetivo dessa avaliação. Satisfação do cliente é uma avaliação pós-consumo, segundo
Engel, Blackwell e Miniard (1995, p.273), onde a alternativa escolhida pelo menos alcance ou
exceda as expectativas. Por expectativas, os autores consideram aquilo que o comprador espera
que o produto ou serviço faça quando em uso. Satisfação, então, é o resultado final esperado. E a
satisfação do cliente, assim, depende do valor (Ravald e Grönroos, 1996, p.20).

Os clientes de hoje possuem ferramentas para verificar os argumentos das empresas e buscar
melhores alternativas. Eles acreditam que avaliam qual oferta proporciona maior valor.
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A abordagem do valor percebido proposta por Kotler (2012), preconiza que um cliente optaria pelo
consumo de um determinado produto ou serviço somente se apresentassem o valor percebido
superior a outro produto ou serviço concorrentes. O benefício total para o cliente refere-se ao
conjunto de benefícios do produto, dos serviços, do pessoal e da imagem. Em contrapartida, o
custo total é o somatório dos custos monetário, de tempo, de energia física e psicológico (Kotlher,
2012).

4.4.Satisfação total do cliente

A satisfação do comprador após a realização da compra depende do desempenho da oferta em

relação das suas expectativas. Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento de
uma pessoa resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto
e suas expectativas. Se o desempenho não atender as expectativas do cliente ele ficara insatisfeito.
Se o desempenho superar as expectativas do cliente, o cliente ficará inteiramente satisfeito.

Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do

desempenho ( ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador

Fica claro por essa definição que a satisfação é função de desempenho e expectativas percebidos.
Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se o desempenho
alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o
cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.

4.5.Como medir a satisfação

A satisfação dos clientes pode ser medida através de:

 Sistemas de reclamações e sugestões;

 Pesquisas de satisfação de cliente;
 Compras simuladas; e
 Análise de clientes perdidos.

Embora a empresa centrada no cliente busque criar um alto nível de satisfação, sua meta principal
não é maximizar a satisfação de clientes. Se a empresa aumenta a satisfação do cliente reduzindo
seu preço ou aumentando seus serviços, o resultado pode ser lucros menores.
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A empresa pode ser capaz de aumentar sua lucratividade por outros meios que não sejam a maior
satisfação de clientes ( por exemplo, melhorando processos de fabricação ou investindo maior em
P&D).

4.6. Qualidade do Produto ou serviço

Qualidade significa “fazer as coisas certas”, quando há um bom desempenho de qualidade em uma
operação não apenas leva à satisfação dos consumidores externos, como também torna mais fácil
a vida das pessoas envolvidas na operação, satisfazer os consumidores internos é tão importante
quanto satisfazer os consumidores externos, como também, quanto menos erros estiverem em cada
produção, menos tempo será gasto para correção, evitando assim desperdícios de tempo e material.

4.7.Lucratividade do cliente

Ao analisarmos o delicado fator lucratividade, podemos considerar as seguintes alternativas para

aumento das receitas com clientes não lucrativos: aumentar os preços, reduzir os custos de
atendimento a esses clientes ou tentar vender produtos lucrativos para eles. Se esses clientes
pararem de comprar, não há motivo nenhum para preocupação, muito pelo contrário, podem até ir
para a concorrência.

Um cliente lucrativo é uma pessoa, família ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo
de receita que excede por margem aceitável do fluxo de custos por atração, venda e atendimento
relativos a ele.

4.8.Gestão de qualidade total

Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações.
Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização;
decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição
de erros.

A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de
resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição.
Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma
mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização.
 10

É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento. Essas
mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do auto controle e ao
aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança da cultura da organização. As
relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema
de controle.

Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém, se forem burocráticos ou

tradicionais, as pessoas reagem com pouca participação, pouca criatividade e pouca
responsabilidade. O autocontrole que significa que a responsabilidade pela qualidade final dos
serviços e/ou produtos é a consequência do esforço conjugado de todas as áreas da empresa, onde
todos precisam saber, a todo momento, o que fazer e como fazer, com informações objetivas e
imediatas sobre o seu desempenho, permite que as pessoas respondam com participação,
criatividade e responsabilidade.

4.9.Maximização do valor do cliente ao longo do tempo

Cliente não é tudo igual. Existem os bons clientes, com os quais as empresas ganham muito
dinheiro e os clientes "não tão bons", com os quais a empresa perde dinheiro. Outra coisa: não
necessariamente os maiores clientes são os que geram o maior lucro para as empresas. Os clientes
de porte médio podem ser os mais lucrativos em muitos casos.

Um cliente lucrativo é uma pessoa, grupo ou organização que, ao longo do tempo, rende um fluxo
de receita que excede por uma margem aceitável o fluxo de custos de atração e manutenção dele.
Embora poucas empresas façam a mensuração da lucratividade dos clientes, pela dificuldade e
requisitos, quando o fazem podem se surpreender. Alguns bancos que conseguiram mensurar a
lucratividade de clientes individuais ao longo do tempo constataram que perdiam dinheiro com
aproximadamente 45 por cento desses clientes.

A análise da lucratividade do cliente (ALC) pode ser conduzida com uma ferramenta contábil
chamada ABC – activity-based costing – ou custeio baseado em atividades. A empresa estima a
receita advinda do cliente e subtrai os custos. Custos estes que incluem aqueles de atração,
manutenção e atendimento do cliente. Essa análise permite classificar os clientes com base na sua
lucratividade e com isso desenvolver estratégias específicas, baseadas nos padrões de relação
 11

desses clientes com a empresa, para subir os clientes de nível de lucratividade para a empresa. Na
teora parece simples, mas na prática é muito complicado acertar na medida certa.

As empresas também devem ser capazes de criar um alto valor absoluto e relativo – isto é,
comparando com a concorrência – a um custo suficiente baixo para manter o lucro. Normalmente
as vantagens competitivas produzem essa diferenciação da empresa para com a concorrência. Uma
vantagem competitiva é a capacidade de a empresa apresentar em um ou mais itens um
desempenho que os concorrentes não podem alcançar e de apresentar esse desempenho para o
cliente de modo que atenda a suas necessidades.

A ideia de maximização da lucratividade do cliente o longo do tempo está relacionada com o

conceito de valor do cliente ao longo do tempo (VCLT). O VCLT descreve o valor presente do
fluxo de lucros futuros que as empresas esperam obter com o cliente em compras ao longo do
tempo. Para isso devem subtrair da receita esperada os custos em que incorrerá para atrair esse
cliente, vender para ele e atendê-lo. As empresas devem monitorar essa estimativa porque ela
proporciona uma base quantitativa formal para planejar o investimento no cliente e ajuda os
gestores a adotar uma perspectiva de longo prazo e para descobrir se ela está gastando mais com
os clientes do que eles valem de modo que isso possa complicar a empresa no longo prazo.

4.10. A Estimativa do valor do cliente ao longo do tempo

O valor real de cada cliente para uma empresa não pode ser medido pelo que a empresa ganha em
cada negociação, mas sim pela soma de todas as negociações realizada são longo da vida e das
indicações que ele pode fazer. Ao analisarmos quanto um cliente pode gastar em uma empresa ao
longo de toda sua vida teremos o valor do cliente ao longo do tempo.

Nos dias de hoje as empresas estão enfrentando uma concorrência jamais havida, portanto se faz
necessário que as empresas se concentrem em criar consumidores e não apenas em criar produtos.

Se uma pessoa que gasta mensalmente no supermercado 500,00, imaginando que ela começou a
fazer suas compras com 25 anos de idade (antes vivia com os pais e as compras eram realizadas
pela família) e que viverá até os 75 anos de idade (idade média do brasileiro é de 76 anos), ao todo
gastará com supermercado em sua vida algo em torno de 300.000,00 (trezentos mil reais) (500,00
por mês X 12 meses X 50 anos) sem contar as possíveis indicações. Quando este cliente entra na
porta de um supermercado cada funcionário tem que enxergar nele um potencial de 300 mil
 12

meticaise não apenas uma compra de 100,00 feita a cada semana. Isto muda toda uma lógica de
atendimento e valorização do cliente exigindo estratégias de fidelização por parte da empresa.

“Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais inteligentes, mais conscientes em
relação aos preços, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com
ofertas iguais ou melhores.” (KOTLER, 2000, p.69).

4.11. Cultivo de relacionamento com clientes

O marketing de relacionamento trata da relação entre a empresa e seus clientes, é uma estratégia
de fidelização na qual se pode perceber, a aceitação acelerada dos produtos vendidos. Ele serve
para atender as necessidades dos clientes, garantir a satisfação destes, agregarem valores a eles,
gerenciar as oportunidades de negócios e visualizar unicamente os clientes. As empresas de
materiais para construção precisam utilizar o marketing de relacionamento como um fator
competitivo para ofertar produtos de alta qualidade e preço justo a todas as partes, o marketing é
nada mais que construção de redes de comunicação entre a empresa seus clientes com o objetivo
de obter lucro.

O relacionamento precisa ser sustentado por vários fatores: produtos ou serviços variados e
adequados ás necessidades e expectativas, uma boa solução de problemas quando ocorrem, preços
percebidos como justo, cumprimentos de promessas, além de fatores ligados ao próprio cliente.
Vale ressaltar que o relacionamento entre fornecedor e cliente está sempre ligado a interação
pessoal, a relação que as pessoas estabelecem. Ainda que o relacionamento seja do tipo empresa,
são os seus representantes que estabelecem um vínculo, que mantém ativo o relacionamento. É
preciso destacar que, relacionar-se bem com o cliente não significa demonstrar uma falsa
proximidade, um relacionamento forçado, eles não gostam desse tipo e tratamento.

Eles querem sempre um tratamento caloroso, amistoso e profissional. Amizade pode ser fruto de
um bom atendimento sem inverter a ordem natural de todo o processo. O processo de marketing
de relacionamento deve iniciar com a escolha certa do cliente a identificação de suas necessidades,
a definição dos serviços prestados e agregados, a busca da melhor relação, custo/beneficio e ter
funcionários motivados e capacitados a atender os clientes adequadamente. “O cultivo do
relacionamento com o cliente maximizar o valor do cliente significa cultivar um relacionamento
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de longo prazo com ele. Durante séculos, os fabricantes individualizaram seus produtos.
(KOTLER. 2009. p.150)”

Um bom exemplo da tecnologia ao marketing de relacionamento é: email, sites da web, centrais

de atendimento telefônico, entre outros.

4.12. Gestão de relacionamento com cliente CRM

O Customer Relationship Management (CRM), ou Gestão de Relacionamento com o Cliente, é

um conjunto de estratégias que visam gerar interação entre a empresa e o consumidor.

Através dos recursos de CRM as empresas conseguem organizar, automatizar e sincronizar planos
de negócio com o objetivo de atrair novos clientes, fidelizar os atuais e recuperar os antigos. Para
tornar essas estratégias ainda mais eficazes, é recomendada a utilização de um sistema de CRM
que é uma solução tecnológica que mantém o registro do relacionamento com cada cliente.

Uma das melhores estratégias para realizar a implementação do CRM em uma empresa é baseada
na metodologia IDIP, da qual fazem parte quatro pilares:

 Identificar;
 Diferenciar;
 Interagir; e
 Personalizar

As empresas que desejam atuar com foco no cliente, necessariamente precisam adotar a
metodologia IDIP para aperfeiçoar suas ações do dia a dia, atendendo cada cliente de maneira
única, de acordo com seu perfil, comportamento, valor e necessidades.

O primeiro passo para construir um relacionamento duradouro com o cliente é iniciando uma
relação individual para identificar suas necessidades. Feito isso, é preciso diferenciar um cliente
do outro, para descobrir quais deles são de maior valor ou potencial - aqueles com quais vale a
pena desenvolver uma relação de aprendizado. Após devemos incentivar esses clientes a interagir
com a nossa empresa. E por último, é preciso fazer com que a experiência do cliente com a empresa
seja única - para que isso ocorra é fundamental personalizar os seus produtos e serviços.
 14

atracão, retenção e aquisição de clientes

Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas
estão se concentrando no desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus clientes finais. No
passado, muitas empresas achavam que seus clientes eram garantidos. Talvez porque eles não
tinham muitas alternativas, todos os fornecedores eram igualmente deficientes em termos de
atendimentos e o mercado estava crescendo tão rapidamente que a empresa não se preocupava em
satisfazer seus clientes.

Obviamente as coisas mudaram. Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais
inteligentes, mais concientes em relação aos preços, mais exigentes, perdoam menos e são
abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. O desafio, segundo Jefrey
Gitomer, não é deixar os clientes satisfeitos; vários concorrentes podem fazer isso. O desafio é
conquistar clientes fiéis.

 Atração de Clientes: Empresas em busca de crescimento de seus lucros e de suas vendas

devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos clientes. A aquisição de
clientes exige técnicas substanciais em geração de indicações, qualificação de indicações
e conversão dos clientes. Para gerar indicações, a empresa desenvolve peças publicitárias
e as veicula em meios de comunicação, que alcançaram novos clientes potenciais; em via
mala direta e faz telefonemas para clientes potenciais; sua equipe de vendas participa de
feiras setoriais em que pode encontrar novas indicações, e assim por diante. Toda essa
atividade produz uma lista de clientes possíveis. A tarefa seguinte é verificar quais dos
clientes possíveis são efetivamente clientes potenciais, e isso é realizado a partir de
entrevistas, da verificação de sua situação financeira e assim por diante. Os clientes
potenciais podem ser classificados como quentes, mornos e frios. A força de vendas entra
em contato com os clientes potenciais quentes e trabalha para convertê-los, o que envolve
a realização de apresentações, respostas a objeções e negociação.

 Cálculo do custo de clientes perdidos: Não basta dominar as técnicas para atrair novos
clientes; a empresa deve retê-los. Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade
de clientes – ou seja, conquistam novos clientes e perdem muitos deles. É como
sistematicamente adicionar água a uma panela que possui um pequeno furo. As empresas
 15

de hoje deve dar mais atenção a seu índice de abandono de clientes. As operadoras de
telefonia celular, por exemplo, perdem 25 por cento de seus assinantes a cada ano, a um
custo estimado que varia de dois a quatro bilhões de dólares. Há quatro passos na tentativa
de reduzir o índice de abandono de clientes.

 A necessidade de retenção de clientes- Infelizmente, a maior parte da teoria e prática de

marketing concentra-se na arte de atrair novos clientes, em vez de na retenção dos
existentes. Tradicionalmente, a ênfase tem sido na realização de vendas, em vez de na
construção de relacionamentos; em pré-vendas e vendas, em vez de na assistência pós-
venda. Algumas empresas, entretanto, sempre se preocuparam com a fidelidade e a
retenção de clientes. A chave da retenção de clientes é a satisfação de clientes. Um cliente
altamente satisfeito:

 Permanece fiel por mais tempo;

 Compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa produtos
existentes;
 Fala favoravelmente da empresa e de seus produtos;
 Dá menos atenção a marcas e propaganda concorrentes e é menos sensível a preço.;
 Oferece ideias sobre produtos ou serviços à empresa; e
 Custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transações são
rotinizadas.

Cliente é todo indivíduo que adquire produtos ou serviços para consumo ou distribuição, o mesmo
é de extrema importância em qualquer ramo de negócio, pois sem eles não se gera lucros. Todos
sabem que um serviço inadequado tem consequências graves, e quem prestar um serviço
diferenciado tem grandes chances de se destacar no mercado.
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5. Conclusão

É essencial que as empresas saibam que o cliente é o principal gerador de lucro na empresa, pois
o mesmo é o foco da organização, então é necessário que fiquem satisfeitos através dos produtos
e serviços prestados, desde a abordagem até o pós-venda.

O cliente está atento a tudo, todos os detalhes na hora do atendimento que lhe é oferecido, ao seu
jeito de ouvir, entender e de respondê-lo, a maneira como antecipa suas necessidades, sua forma
de lidar com o contato pessoal, seu jeito de usar o telefone, a atitude de agradecer aquele indivíduo
por está negociando com você, tudo isso contribui para a avaliação do seu desempenho, e quando
combinados de forma adequada e aplicado com habilidade, essas ações contribuem para a
prestação de um serviço de qualidade.

Muitas organizações estão cometendo um erro grave, elas oferecem um produto de qualidade e
esquece-se de prestar um atendimento adequado, para os clientes nada adianta uma empresa ter
um bom produto se as pessoas que interagem com eles não refletem esta mesma qualidade. A
empresa tem grande retorno quando cativa e cuida do cliente.

Quando o atendimento é bom, e proporciona à satisfação do cliente, a organização está assim

trilhando seu sucesso e garantindo um futuro promissor, para sobrevivência de tal empreendimento
em meio à alta competitividade existente no mercado atual. Os clientes podem perdoar erros, falhas
no sistema e até mesmo produtos defeituosos, o que eles acham difícil perdoar são atitudes
negativas constantes onde o pessoal parece desinteressado e não prestam um bom atendimento,
daí parte a importância das empresas focarem no atendimento, e na gestão de relacionamento com
o cliente.
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6. Referências bibliográfica

KOTLER, P.; KELLER, K.L. Administração de Marketing. 12. Edição. São Paulo, Pearson
Prentice Hall, 2006.

BOGMANN, I. Marketing de Relacionamento: Estratégias de Fidelização e suas Implicações

Financeiras. São Paulo: Nobel, 2002.

BROWN, STANLEY A. CRM – Customer Relationship Management. São Paulo: Makron Books,
2001.

GARVIN, D. A. (1987). Competindo nas oito dimensões da qualidade. Em: SVIOKLA, J. J.;
SHAPIRO, B. P. Mantendo Clientes: a Harvard business review book. São Paulo: Makron Books,
1995, p. 119-136.

AAKER, D. A.; KUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 2004.

GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.