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SUMÁRIO

1. O GRUPO
1.1. Histórico ........................................................................................................... 2
1.2. Modelo de Gestão ............................................................................................ 4
1.3. Ambiente Estratégico ....................................................................................... 4
1.4. Árvore de Valores ............................................................................................. 5
1.5. Organograma Funcional.................................................................................... 6

2. PERFIL DO MERCADO
2.1. Demanda Mercado Interno ............................................................................... 7
2.2. Perfil dos Clientes ............................................................................................ 9
2.3. Perfil dos Concorrentes .................................................................................... 10
2.4. Principais Vantagens Competitivas .................................................................. 10
2.4.1. Nova Fábrica .................................................................................................. 10
2.4.2. Porque a Bahia? ............................................................................................ 11
2.4.3. Benefícios Fiscais .......................................................................................... 12

3. PROGRAMA DE PRODUÇÃO
3.1. Faturamentos Realizados e Orçados ............................................................... 14
3.2. Previsão de Vendas por Região ....................................................................... 16

4. AMBIENTE ECONÔMICO E FINANCEIRO

4.1. Demonstrativo de Resultado ............................................................................ 18
4.2. Balanço Patrimonial ......................................................................................... 20

5. CONCLUSÃO .................................................................................................. 22

1
1. O GRUPO

1.1. Histórico

O GRUPO METALGEAR foi fundado no ano de 1998 pelo Sr. Erison Pedroso, na
cidade de São Paulo (Brasil), objetivando atender o mercado de matérias-primas para a
fabricação de fios e cabos elétricos revestidos, tendo o cobre e o alumínio como
condutores. Inicialmente, foi criado a METALGEAR FERRAGENS LTDA, com unidade
fabril na cidade de São Paulo, operando até o ano de 2006, quando houve a
necessidade de buscar alternativas para a redução dos custos operacionais, em função
do aumento da competitividade do mercado nacional. Em 2006, é criada a
METALGEAR CRYSTAL TECNOLOGIA DE METAIS LTDA, com unidade fabril
montada na cidade de Lauro de Freitas, no estado da Bahia. Os benefícios fiscais
oferecidos, associados a operação fabril da empresa, atraíram a implantação dessa
planta industrial em uma cidade da região nordeste do Brasil, cita-se Lauro de Freitas,
na Bahia. O novo enquadramento fiscal justificara a alteração das atividades industriais,
em função da economia fiscal associada aos benefícios oferecidos. Com isso, os
produtos industrializados tornam-se mais competitivos no mercado nacional. Com a
crescente demanda do mercado brasileiro, o Sr. Erison decide ampliar o portfólio de
produtos do grupo e cria a MELTI TERMINAIS E CONDUTORES ELÉTRICOS LTDA
no ano de 2011, objetivando atender ao mercado de produtos acabados. O mercado
crescente, a menor carga tributária e a localização estratégica da unidade fabril
(próximo ao fornecimento das matérias-primas) formam um ambiente perfeito para a
composição de um custo operacional bastante competitivo, tanto para o mercado
nacional como para o internacional. Com abertura de um novo nicho de mercado, a
organização irá aumentar a sua base de clientes, ampliando sua rede de receitas
operacionais.
Desde o início de suas atividades, o grupo ambiciona inovar e aumentar o portfólio,
melhorando a qualidade de seus produtos, investindo em tecnologia de ponta e em
profissionais especializados.

2
Com uma administração sólida, baseada no modelo de gestão estratégica voltada para
resultados (PGQM – Programa de Gestão Qualidade Metalgear), o grupo conseguiu se
firmar no mercado brasileiro, possuindo produtos de excelente qualidade e, portanto,
altamente competitivos.
Além dessas vantagens competitivas, o compromisso com a responsabilidade
ambiental e social faz parte dos valores da organização. Segundo o Sr. Erison Pedroso,
minimizar os possíveis impactos ambientais e sociais devem fazer parte das atividades
de qualquer organização.
Com o objetivo de atender as diretrizes da
organização, o GRUPO METALGEAR entra
numa nova fase, com a implantação de uma
nova fábrica em área de 50.000 m2 (cinqüenta
mil metros quadrados), localizada no Pólo
Petroquímico de Camaçari – Estado da Bahia,
maior complexo industrial integrado do
Hemisfério Sul. Com investimentos da ordem
de R$ 20,0 milhões (vinte milhões de reais), a
implantação da nova fábrica, já em andamento, contará com tecnologia de ponta, além
da excelente localização estratégica, em função da proximidade com os principais
fornecedores de matérias-primas e insumos. Com toda oferta de infra-estrutura
necessária para o bom funcionamento do negócio (portos e rodovias), a nova fábrica
estará próxima de empresas como a FORD, BRASKEM, CARAÍBA METAIS,
CONTINENTAL Pneus, BRIDGESTONE FIRESTONE, DOW GROUP, MONSANTO,
PETROBRÁS, ALSTOM BRASIL, JAC MOTORS (em estudo), além da implantação de
mais 04 (quatro) fábricas de motocicletas. O Estado da Bahia tem R$ 6,0 bilhões de
investimentos em usinas de energia eólica, com 52 projetos que irão acrescentar cerca
de 1.418 MW à rede elétrica. Tudo isso, em função da implantação de novas fábricas
de aerogeradores, como a do Grupo IBERDROLA, GAMESA (inaugurada em
08/07/201), entre outras. Se não bastasse, a GENERAL ELETRIC, maior empresa de

3
energia eólica do mundo, anunciou nesta quinta-feira (01/09/2011), através do Diretor
de Energias Renováveis, Jean Claude Robert, que instalará uma fábrica na Bahia,
transformando-a no maior pólo de construção de equipamentos aerogeradores da
América Latina.
O novo projeto será um passo para a consolidação definitiva da organização, que
atenderá a nova demanda do mercado nacional, em franco crescimento, além do
mercado internacional.

1.2. Modelo de Gestão

A organização possui um modelo de gestão

voltado para resultados, baseado na
metodologia MCDA (Multicriteria Decision Aid).
A gestão permite identificar, avaliar,
acompanhar e hierarquizar as estratégias de
curto, médio e longo prazo, desdobrando o
ambiente de resultados até o nível
operacional, onde serão implantados os planos de ação. Cada ação possui uma
expectativa de impacto no ambiente econômico e financeiro da organização,
construindo o perfil de perenidade para o negócio. Os processos de diligenciamento e
acompanhamento permitem avaliar a relação entre os resultados previstos e os
realizados.

1.3. Ambiente estratégico

 Missão: Abastecer o mercado com produtos de qualidade, praticando uma gestão

de excelência na construção do futuro e na busca do crescimento sustentável,
promovendo a valorização das pessoas e a conservação do meio ambiente;

4
 Visão: Ser reconhecida pelos seus clientes, empregados e fornecedores como uma
empresa modelo em excelência, tornando-se referência para o mercado onde atua;

 Crenças e Valores
 O cliente como razão de ser. É preciso ajudá-lo a ter sucesso;
 Respeito ao ser humano e ao meio ambiente;
 Ética no desempenho das atividades;
 Melhoria contínua;
 Compromisso com a gestão pela qualidade total.

1.4. Árvore de Valores Estratégicos

VISÃO

RH
COMERCIAL FINANCEIRO CONTROLADORIA ADMINISTRATIVO PRODUÇÃO
ESTRATÉGICO

PROGRAMA PLANO
CONTRATOS FONTE DE PREMIAÇÃO ORÇAMENTÁRIO POLÍTICAS VOLUME
RECURSOS PLURIANUAL

PROGRAMA
VENDAS PROGRAMA DE PADRONIZAÇÃO
REDUÇÃO CAPACITAÇÃO QUALIDADE
SPOT DILIGENCIAMENTO DE PROCESSOS
DE CUSTOS

MANUAL CUSTO
PARCERIAS MARGEM TECNOLOGIA DA
SSMA PRÁTICAS DE UNITÁRIO
COMERCIAIS LÍQUIDA INFORMAÇÃO
GESTÃO PRODUTO

PROGRAMAS PADRONIZAÇÃO/
MKT
DRE DE GESTÃO À VISTA CERTIFICAÇÕES CONTROLE DE
(Inst./Prod.)
INTEGRAÇÃO PROCESSOS

NOVOS
BP PCCS SUPRIMENTO
MERCADOS

ANÁLISE DE PROJETOS
EBITDA
CRÉDITO SOCIAIS

SATISFAÇÃO
ENDIVIDAMENTO
DE CLIENTE

A Árvore de Valores Estratégicos representa os ramos dos clusters ou áreas de

interesses que definem todo o ambiente estratégico da empresa, com foco em

5
resultado. Aí estão demonstrados os efeitos do desdobramento estratégico, indicando
os objetivos e as áreas que serão envolvidas na composição dos resultados esperados
para a organização, através da definição das metas.

1.5. Organograma Funcional

Diretor Geral

PGQM - Programa de Gestão

Qualidade Metalgear

Gerente Comercial Gerente Adm./Financ. Gerente de Produção

Assistente PCPM
Assistente Comercial Assistente Financeiro (Planejamento e Controle da
Produção e Manutenção)

Assistente de Faturamento Assistente Suprimento Encarregado de Produção

Encarregado de Expedição Assistente Administrativo Auxiliares de Produção

Operadores de
Auxiliares de Expedição Auxiliar Serviços Gerais
Empilhadeira

Motoristas Auxiliar de limpeza/cozinha

Auxiliar segurança
patrimonial

A organização possui um organograma funcional com poucos níveis hierárquicos,

objetivando alcançar maior celeridade de decisão e maior otimização nos custos
operacionais. Isso permite a obtenção de maior resultado, fruto do atendimento das
expectativas exigidas pelo mercado.

6
2. PERFIL DO MERCADO

2.1. Demanda mercado interno

A economia brasileira deve crescer 4,5% neste ano e 4,1% em 2012, estima o Fundo
Monetário Internacional no relatório World Economic Outlook. Os grandes investimentos
em infra-estrutura permitirão "alimentar o crescimento interno", dando lastro para que a
economia se mantenha firme e sólida nesse viés de alta. Dessa forma, o setor de fios e
cabos elétricos terá uma participação fundamental nesse processo, pois representam
insumos indispensáveis para os projetos propostos para os próximos 5 anos no Brasil.
Segundo a Petrobrás, no seu plano estratégico até 2014, os investimentos na aquisição
desses produtos representam cifras significativas, como pode ser observado nos
gráficos abaixo.

Previsão para investimentos em fios e cabos - (em R$ milhão)

3

340

1.580

3.072

Exploração e Produção Refino e Transporte Gas Natural e Fertilizantes Biocombustível

Fonte: Plano Estratégico Petrobrás 2011 - 2014

O gráfico acima expressa os valores previstos a serem investidos na aquisição de fios e

cabos elétricos (em R$ milhão) nas diversas áreas de atuação da Petrobrás, até o ano
de 2014.

7
Nas diversas regiões do país, novos investimentos em fios e cabos elétricos (cobre e
alumínio) nos projetos de transmissão de energia/subestação serão necessários, o que
demonstra o gráfico abaixo.

Investimentos em fios e cabos na transmissão de energia/subestação

(em R$ milhão)

REGIÃO SUDESTE/CENTRO- 520

OESTE 26

REGIÃO SUL 800

40

REGIÃO NORDESTE 960

48

REGIÃO NORTE 1.120

56

- 400 800 1.200

Alumínio Cobre

Fonte: Plano Estratégico Petrobrás 2011 - 2014

O gráfico acima demonstra os valores (em R$ milhão) previstos para serem investidos
em fios e cabos elétricos de cobre e alumínio nos projetos de transmissão de energia
para os próximos 4 anos (2011 – 2014), segundo plano estratégico da Petrobrás. Esse
cenário é reflexo do processo de crescimento e desenvolvimento que o país atravessa,
em sintonia com a necessidade de investimentos nas áreas de transmissão de energia.
Além disso, a previsão para investimentos na implantação de novos portos no Brasil
deve chegar até 2014 no patamar de R$ 9,0 bilhões, segundo os investimentos já em
curso. Esse setor utiliza-se dos fios e cabos elétricos para a implantação e operação
dessas unidades.

8
 Mix de cabos elétricos nas obras portuárias

15%

85%

Cabos média e alta tensão Cabos de baixa tensão

Fonte: Plano Estratégico Petrobrás 2011 - 2014

O mix de consumo dos cabos elétricos nas obras portuárias está indicado no gráfico
acima. Os valores para cada implantação, por projeto portuário, pode chegar até R$
180 milhões, segundo orçamento do setor.
Esse breve estudo apresenta um potencial elevado de consumo para os fios e cabos
elétricos, tanto de cobre como de alumínio, próximos quatro anos. Os investimentos em
infra-estrutura balizarão esse crescimento, garantindo o aumento de consumo para
esses produtos, indispensáveis no processo de desenvolvimento da economia interna
do país.

2.2. Perfil dos Clientes

A Metalgear tem como principais consumidores as empresas que abastecem o mercado

com produtos para o consumo residencial, do setor automotivo, da construção civil, de
petróleo e gás, totalizando uma carteira de quase 2.600 (dois mil e seiscentos) clientes.

9
2.3. Perfil dos Concorrentes

O mercado concorrente é atuante, porém, como todo setor econômico, ganha quem
tem estrutura para investir em diferenciais de mercado. A Metalgear vem ganhando
mercado gradativamente, e isto é corroborado pelo modelo de gestão, focado em
resultados.
Ratificando sua alta qualidade e a perfeita interação com o cliente, assim como a
preocupação e responsabilidade com a questão ambiental, a empresa conquista a
certificação ISO 9002. Estes fatores fazem com que a Metalgear seja diferenciada
nesse mercado altamente competitivo.
A organização concorre com empresas mundiais, sendo que estas têm como costume
investirem na importação da matéria-prima, em função dos custos baixos. O grande
problema desta operação esta associado ao número elevado de produtos importados
com qualidade duvidosa, comprometendo a confiança do mercado.

As vantagens da Metalgear em relação aos concorrentes são:

 Nova fábrica, localizada no Pólo Petroquímico de Camaçari, Estado da Bahia;
 Menor carga tributária, em função do enquadramento fiscal diferenciado;
 Programa de gestão com foco em resultado.

2.4. Principais vantagens competitivas

2.4.1. Nova fábrica, localizada no Pólo Petroquímico de Camaçari, Estado da

Bahia
A empresa irá aproximar-se ainda mais dos seus fornecedores, com a implantação da
nova unidade, localizada também no Pólo Petroquímico de Camaçari, Estado da Bahia.
O projeto, já em andamento, tem prazo de conclusão para 10 (dez) meses. A nova
planta industrial estará instalada em área de 50.000 m2 (cinqüenta mil metros
quadrados), no principal pólo industrial do Hemisfério Sul.

10
O Pólo Petroquímico de Camaçari tem mais de 90 empresas químicas, petroquímicas e
de outros ramos de atividade como indústria automotiva, de celulose, metalurgia do
cobre, resinas termoplásticas, gases industriais, fertilizantes, têxtil, bebidas e serviços.
Com a atração de novos empreendimentos para a Bahia, o Pólo Industrial de Camaçari
experimenta novo ciclo de expansão, gerando mais oportunidades de emprego e renda
para o Nordeste.

2.4.2. Porque o Estado da

Bahia?
A plataforma de oportunidades
apresentadas pelo Estado da
Bahia e a complementação das
cadeias produtivas existentes nos
Pólos Industriais desse Estado
contemplam um pacote de
vantagens que incentivam o Sr. Erison Pedroso a decidir pela implantação da nova
fábrica. A Bahia sempre foi um estado emblemático para o Brasil, reconhecido por sua
historia, belezas naturais ou pela hospitalidade do seu povo. Nos últimos anos, passou
também a ser conhecido como um estado onde há uma extensa e complexa matriz
industrial, capaz de atrair grandes empreendimentos disputados por vários países do
mundo. Esta nova face, que complementa a antiga, está revelada nas vantagens
econômicas oferecidas aos investidores que vêm em busca de um diferencial para seus
negócios e com certeza de poder ampliar a
rentabilidade de suas empresas. As vantagens
econômicas do estado estão na abundância de
matérias-primas e insumos básicos para uma
ampla gama de investimentos, mão de obra
qualificada, infra-estrutura disponível para
suportar diversos tipos de empreendimentos e
uma localização geográfica privilegiada, que possibilita o acesso aos principais
11
mercados do Brasil e do exterior. Somadas a estas vantagens estão uma sólida política
de incentivos fiscais e uma base produtiva e serviços já consolidada. O Estado da Bahia
possui uma área de 564.692,67 km2, sendo o quinto estado do País em extensão
territorial e ocupando 36,3% da área do Nordeste brasileiro. Geograficamente, a Bahia
faz fronteira com os Estados de Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Piauí, Tocantins,
Goiás, Minas Gerais e Espírito Santo. Está dividido em 417 municípios. De acordo com
as ultimas estimativas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas - IBGE, a Bahia
é o Estado mais populoso da região nordestina e quarto do País, abrigando 27,1% da
população do Nordeste e 7,55% do Brasil. Salvador que é a capital, é a terceira maior
cidade do Brasil, com mais de 2,9 milhões de habitantes.

2.4.3. Benefícios fiscais

A menor carga tributária está associada aos benefícios concedidos pelo Estado da
Bahia a METALGEAR CRYSTAL TECNOLOGIA DE METAIS LTDA, relativos ao
Programa DESENVOLVE (Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integração
Econômica do Estado da Bahia). Este Programa tem como objetivo fomentar e
diversificar a matriz industrial, com formação de adensamentos industriais nas regiões
econômicas e integração das cadeias produtivas essenciais ao desenvolvimento
econômico e social e à geração de emprego e renda. Tal pacote de benefícios permite
que a empresa seja contemplada com as seguintes vantagens:
 Dilação do prazo de pagamento de 80% do imposto devido por um período de 72
(setenta e dois) meses, contados a partir da data do pagamento da parcela
correspondente à diferença do saldo devedor mensal do ICMS normal e o
percentual da parcela fruto da dilação;
 Diferimento do ICMS incidentes sobre a importação de máquinas e equipamentos
necessários à produção e destinados a integrar o ativo fixo da organização. O
diferimento prevalecerá mesmo que tais importações sejam desembaraçadas fora
do Estado da Bahia;

12
 Diferimento do ICMS nas operações internas relativas às aquisições de bens
destinados ao ativo fixo produzidos neste Estado;
 Diferimento do ICMS nas aquisições de bens destinados ao ativo fixo em outra
unidade da Federação, relativamente ao diferimento de alíquotas;
 Diferimento do lançamento e pagamento do ICMS nas aquisições das matérias-
primas e insumos, para o momento em que ocorrer a saída dos produtos.

Conforme quadro abaixo, representando uma simulação, pode-se observar a economia

auferida com o respectivo benefício:
Alíquota do ICMS
São Paulo 18,0% V
Bahia 17,0% A
Alíquota interestadual 7,0% R
BENEFÍCIOS I
% ICMS incentivado 80% Á
% desc. antecipação 90% V
PREMISSAS DA EMPRESA E
Margem Bruta 21% I
Custo compra (unitário) R$ 17,01 S
Preço venda (unitário) R$ 20,51

CÁLCULOS
1. ICMS devido com indústria localizada em SP (comprando MP em SP)
- Crédito ICMS R$ 3,06
- Débito ICMS R$ 3,69
Saldo a pagar R$ 0,63 não possui incentivos fiscais
2. ICMS devido com indústria localizada na Bahia (comprando MP em SP)
- Crédito ICMS R$ 1,19
- Débito ICMS R$ 3,49
- Saldo a pagar R$ 2,30
Com DESENVOLVE R$ 0,64 Desconto em relação ao item 1 -2,03%
3. ICMS devido com indústria localizada na Bahia (comprando MP na Bahia)
- Crédito ICMS R$ 2,89
- Débito ICMS R$ 3,49
- Saldo a pagar R$ 0,60
Com DESENVOLVE R$ 0,17 Desconto em relação ao item 1 73,56%

13
Como pode ser observado, a indústria terá um desconto de 73,56% sobre o ICMS
devido ao Estado, o que representa um aumento na margem bruta de
aproximadamente 4% (quatro pontos percentuais).

3. PROGRAMA DE PRODUÇÃO E VENDAS

3.1. Receitas realizadas e estimadas

ANO 2013 1 2012 1 2011 2 2010 3 2009 3

Produtos vendidos (ton) 7.264 6.486 5.316 3.245 2.795
Preço médio (R$/Kg) 22,47 21,13 20,51 19,74 19,23
Preço médio (USD/Kg) 13,62 13,03 11,98 9,88 10,48
Receitas em milhares
Real (R$) 163.227 137.048 109.038 64.049 53.749
Dólar (USD) 98.926 84.498 63.672 32.066 29.293
Taxa câmbio 1,6500 1,6219 1,7125 1,9974 1,8349

(1) => previsto

(2) => realizado até julho/11
(3) => realizado

Notas explicativas:
(a) Os valores apresentados para os anos de 2009 e 2010 expressam a realidade
alcançada nesses anos;
(b) Para o ano de 2011, o preço médio em reais foi calculado como a média de
janeiro a julho/11. A receita bruta de agosto até dezembro/11 foi extraída do
planejamento orçamentário do grupo;
(c) A previsão para 2012 e 2013 foi calculada em função de três variáveis. O
aumento da demanda interna para os produtos fabricados, a variação cambial
prevista e o aumento do portfólio de produtos oferecidos ao mercado.

14
O gráfico abaixo demonstra a evolução do volume de vendas, em toneladas, dos
produtos comercializados pela organização. Pode-se perceber que a tendência
observada desde os últimos dois anos anteriores (2009 e 2010) e até os próximos dois
anos (2012 e 2013) existe uma expectativa representativa no aumento do volume de
vendas. A previsão de vendas para os anos de 2012 e 2013 foi baseada no aumento da
demanda do mercado interno e na diversificação do portfólio de produtos, atendendo a
outros nichos de mercado.

Volume de produtos vendidos (ton)

2009 2.795

2010 3.245

2011 5.316

2012 6.486

2013 7.264

- 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000

Produtos vendidos (ton)

Acompanhando o volume de vendas, temos as receitas associadas, conforme gráfico a

seguir. A relação percentual do aumento pode sofrer variações em função da variação
cambial, ou seja, a relação de paridade entre o real e o dólar. Na formulação de preço
dos produtos acabados e das matérias-primas, o dólar tem uma influência direta. A
equivalência cambial considerada para essa simulação parte da opinião do mercado
financeiro.

15
 Receitas (em milhares)

29.293
2009
53.749
32.066
2010
64.049
63.672
2011
109.038
84.498
2012
137.048
98.926
2013
163.227

- 45.000 90.000 135.000 180.000

Dólar (USD) Real (R$)

O avanço das receitas realizadas e previstas é conseqüência do aumento do consumo

interno e dos diversos investimentos em aumento de capacidade produtiva, permitindo
a organização elevar a participação no mercado de fios e cabos elétricos.

3.2. Previsão das vendas por regiões e seus respectivos canais de vendas

REGIÕES Sul Sudeste Centro-Oeste Nordeste Norte Exterior

Distribuição de
2% 50% 5% 30% 8% 5%
vendas (%)
Distribuição de Rodoviária/ Rodoviária/
Rodoviária Rodoviária Rodoviária Marítima
vendas (%) Marítima Marítima
Canal de Representação Representação Representação Representação
Vendas diretas Vendas diretas
vendas Comercial Comercial Comercial Comercial
Destino de
10% 30% 10% 30% 10% 10%
Marketing (%)

Em função de grande parte do mercado consumidor ainda estar na região Sudeste,

estabelece-se uma maior fatia das vendas para essa região. Contudo, de forma
paulatina, parte dessas vendas será direcionada para a região Nordeste, em franco
crescimento. Os Estados localizados na região Nordeste já crescem acima do mercado

16
nacional há mais de 05 (cinco) anos consecutivos, o que demonstra um crescimento
mais concentrado para essa região do país.
Para o mercado externo, pretende-se direcionar pequena parte da produção, levando
em conta a elevada demanda do mercado nacional, crescente a cada dia. Estima-se
que a produção interna não atenderá ao consumo do Brasil pelo menos para os
próximos 05 (cinco) anos. Os investimentos estruturais até 2014, ligados diretamente
aos mercados de petróleo e gás, da construção civil, da construção e reforma de portos,
da indústria naval, entre outros, deverão consumir toda produção nacional, além de
necessitar de abastecimento externo. Os referidos investimentos para os mercados
supracitados estão estimados em R$ 270,0 bilhões, para aquisição de cabos da alta,
média e baixa tensão. Esse valor está estimado conforme estudo da Petrobrás, nas
áreas de exploração, produção, refino e transporte de petróleo, transmissão de energia
e obras portuárias.
O quadro abaixo demonstra o market share previsto.

Distribuição das Vendas por Região (%)

2%

5%
8%

30% 50%

5%

SUL SUDESTE CENTRO-OESTE NORDESTE NORTE EXTERIOR

17
4. AMBIENTE ECONÔMICO E FINANCEIRO

4.1. DEMONSTRATIVO DE RESULTADO

Encerramento em 31 de dezembro dos anos de 2009 e 2010 e encerramento em 31 de
maio de 2011 - valores em R$
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO . RESULTS’ DEMONSTRATIVE 2011 (1) 2010 2009
Faturamento. Gross Sales Revenue 40.540.967,38 64.048.899,30 53.748.891,69
Impostos sobre vendas. Tax on Sales 1.295.581,07 2.249.247,47 1.946.659,08
Receita Líquida de Vendas . Liquid Sales Revenue 39.245.386,31 61.799.651,83 51.802.232,60
Custo dos Produtos Vendidos . Cost of sold products 25.492.849,48 40.734.568,35 33.915.104,54
Lucro Bruto . Gross Profit 13.752.536,82 21.065.083,48 17.887.128,06
Receitas e Despesas Operacionais . Operational (revenue) expenses 9.626.379,14 14.951.349,40 12.127.866,94
Com vendas . With sales 8.126.159,24 11.624.297,30 9.743.437,84
Administrativas . Administrative 1.500.219,90 3.327.052,10 2.384.429,10
EBITDA . Earnings b efore interest, taxes, depreciation and amortization 4.126.157,68 6.113.734,08 5.759.261,13
Depreciação . Depreciation 472.195,66 359.279,70 265.126,49
Financeira Líquida . Financial Results 2.037.343,58 1.785.217,52 1.799.444,38
Despesa Financeira . Financial Expenses 2.037.343,58 1.785.217,52 1.799.444,38
Receita Financeira . Financial Revenue - - -
Lucro/Prejuízo Operacional . Operational Profit / Loss 1.616.618,44 3.969.236,86 3.694.690,26
Receita/Despesa não operacionais . Non-operational revenue (expenses) - - -
Resultado de venda de imobilizado e outros . Result on sales of immob ilized and others - - -
Lucro/Prejuízo antes do IRPJ e CSSL 1.616.618,44 3.969.236,86 3.694.690,26
Profit (loss) b efore social contrib ution and income tax

Imposto de Renda (IRPF). Income tax 187.613,07 477.947,44 463.361,93

Contribuição Social Sobre Lucro . Social Contrib ution 172.866,84 444.086,95 438.612,27
Lucro/Prejuízo do Exercício . Liquid Profit (loss) of financial year 1.256.138,54 3.047.202,47 2.792.716,05
Distribuição de lucro . Distrib uted profit 275.000,00 660.000,00 660.000,00
Lucro/Prejuízo líquido . Liquid Profit (loss) of fiscal year 981.138,54 2.387.202,47 2.132.716,05

(1) - até maio/11

Podemos observar pelo relatório acima que a relação entre o EBITDA e o faturamento
se mantém, o que demonstra manutenção da equivalência entre a geração de caixa e a
receita bruta. A organização não pratica redução de preços do produto acabado como
estratégia para aumentar participação de mercado, em função das características do
negócio, que possui margem líquida estreita. Os concorrentes que praticam tal
estratégia estão em péssima situação financeira.

18
 Relação entre faturamento e EBITDA

5.759.261,13
2009
53.748.891,69

6.113.734,08
2010
64.048.899,30

4.126.157,68
2011 (1)
40.540.967,38

- 10.000.000,00 20.000.000,00 30.000.000,00 40.000.000,00 50.000.000,00 60.000.000,00 70.000.000,00

EBITDA . Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization

Faturamento. Gross Sales Revenue

O gráfico acima mostra a manutenção da relação entre receita e EBITDA durante os

dois últimos anos de operação e do ano de 2011, até o mês de maio/11, período até
então contabilizado.

Relação entre receita líquida e lucro líquido

2.132.716,05
2009
51.802.232,60

2.387.202,47
2010
61.799.651,83

981.138,54
2011 (1)
39.245.386,31

- 20.000.000,00 40.000.000,00 60.000.000,00

Lucro/Prejuízo líquido . Liquid Profit (loss) of fiscal year

Receita Líquida de Vendas . Liquid Sales Revenue

19
Pode-se observar a mesma equivalência quando se trata da relação entre receita
líquida de vendas e lucro líquido. O gráfico da página anterior demonstra tal relação.

4.2. BALANÇO PATRIMONIAL

Encerramento em 31 de dezembro dos anos de 2009 e 2010 e encerramento em 31 de
maio de 2011 - valores em R$
BALANÇO PATRIMONIAL . PROPERTY BALANCE 2011 (1) 2010 2009
Ativo . Asset
Circulante . Rotating 10.812.375,03 8.668.115,04 7.746.300,35
Caixa e bancos . Cash and Banks 582.351,40 949.213,70 940.479,78
Contas a receber . Trade accounts receivable 7.483.995,00 6.030.811,60 5.466.273,96
Impostos a recuperar . Tax to Recover - - -
Estoque . Stock 2.746.028,63 1.688.089,74 1.339.546,61

Permanente . Permanent 12.129.711,66 7.578.620,58 5.790.047,61

Imobilizado . Immobilized 12.601.907,32 7.903.255,10 5.909.579,78
Depreciação Acumulada . Accumulated Depreciation -472.195,66 -324.634,52 -119.532,17

TOTAL DO ATIVO . TOTAL ASSET 22.942.086,69 16.246.735,62 13.536.347,96

Passivo . Liability
Circulante . Rotating 4.054.056,55 5.536.734,29 5.213.549,10
Fornecedores . Suppliers 1.916.412,30 2.911.030,00 2.595.235,90
Empréstimos e financiamentos . Loans and Financing 1.517.411,66 2.096.759,13 2.116.411,30
Salários a pagar . Due Wages and Remuneration 158.564,10 133.877,16 124.984,62
Impostos a recolher . Incoming Due Tax 376.408,41 323.611,24 310.206,89
Provisões sobre folha de pagamento . Provisions on Payment Roll 85.260,07 71.456,77 66.710,39

Exigível de Longo prazo . Owed Long Term 7.196.890,28 - -

Empréstimos e Financiamentos . Loans and Financing 7.196.890,28 - -

Patrimônio Líquido . Equity 11.691.139,87 10.710.001,33 8.322.798,86

Capital Social . Social Capita l 1.080.000,00 1.080.000,00 1.080.000,00
Reserva de Reavaliação . Re-evaluation Reserve - - -
Lucro/prejuízos acumulados . Accumulated Profit/Losses 10.611.139,87 9.630.001,33 7.242.798,86

TOTAL DO PASSIVO. TOTAL LIABILITY 22.942.086,69 16.246.735,62 13.536.347,96

(1) Até maio/11

20
O Balanço Patrimonial reflete a evolução do Patrimônio Líquido da organização, reflexo
de um modelo de gestão voltado para geração de resultado. O gráfico abaixo reflete
essa realidade.

Evolução do Patrimônio Líquido

14.000.000,00
11.691.139,87
12.000.000,00 10.710.001,33
10.000.000,00
8.322.798,86
8.000.000,00

6.000.000,00

4.000.000,00

2.000.000,00

-
2011 (1) 2010 2009

Patrimônio Líquido . Equity

Além disso, o aumento observado no índice de liquidez corrente da organização,

conforme demonstra o gráfico abaixo, indica a capacidade de sanar seus compromissos
no curto prazo.

Índice de liquidez corrente

3,00
2,67
2,50

2,00
1,57 1,49
1,50

1,00

0,50

0,00
2011 (1) 2010 2009

Índice de liquidez

21
5. CONCLUSÃO
Apesar da crise econômica mundial, o cenário nacional é muito favorável aos
investimentos de grande porte, considerando que a crescente demanda do mercado
interno e dos países membros fundadores do chamado BRICs – (Brasil, Rússia, Índia e
China) será o suficiente para manter crescente o mercado dos produtos considerados
como matérias-prima e insumos para os investimentos infra-estruturais, que servem
como base para o crescimento e desenvolvimento de qualquer país.
O Grupo Metalgear prepara-se para entrar numa nova fase, a exemplo das grandes
corporações, investindo na construção da nova fábrica, tecnologias e pessoas,
buscando o aumento da capacidade produtiva e a diversificação do portfólio de
produtos. Tudo isso, pois acredita no crescimento e desenvolvimento do mercado
interno e externo, em função dos novos investimentos em infra-estrutura já em curso e
os que ainda estão por vir e do mercado consumidor de reposição. Para isso, iniciou a
implantação da nova fábrica na cidade de Camaçari, no Estado da Bahia, foi
contemplada com os incentivos fiscais, que a tornarão mais competitivas no mercado
interno e externo, iniciou o processo de cotação das máquinas e equipamentos, que
farão parte do seu parque industrial, além dos investimentos em qualificação de pessoal
e processos de gestão voltados para a geração de resultados, tendo como parceiros os
bancos de fomento do país, que oferecem recursos financeiros com taxas subsidiadas
pelo Governo Federal, longo prazo para pagamento dos empréstimos e prazos de
carência.
A construção do futuro já começou e as previsões são as melhores possíveis. Com um
market share representativo, a Metalgear pretende ser uma das principais empresas do
setor em que atua, utilizando-se, para isso, da execução das ações de curto, médio e
longo prazo, estabelecidas no plano estratégico do grupo. Para tanto, se preparou
estratégica, financeira e economicamente, prevendo a necessidade dos novos
investimentos, necessários ao processo de crescimento e desenvolvimento do negócio.

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