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BRUNA VEIGA RAMOS CAMPOS

ANÁLISE DA APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE GESTÃO ÁGIL


PARA GERENCIAMENTO DE EQUIPES

Trabalho de Conclusão de Curso


apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, da FGV/IDE como pré-
requisito para a obtenção do título de
Especialista.

Orientador: Danielle Barbosa Paoliello

Recife – PERNAMBUCO

2020
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso


Análise da Aplicação de Técnicas de Gestão Ágil Para Gerenciamento de Equipes
elaborado por Bruna Veiga Ramos Campos

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de


Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.

Recife, 20 de agosto de 2020.

André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo

Danielle Barbosa Paoliello


Orientador
AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, a Deus, pela força e coragem durante toda
esta caminhada. À minha família que, de alguma forma, me incentivou na constante
busca pelo conhecimento. Em especial aos meus pais, Ana Cláudia e João Antônio,
pelo amor, incentivo e apoio incondicional, e por não medirem esforços para que
chegasse até esta etapa da minha vida.

Meu agradecimento especial a minha equipe de trabalho, cujo auxílio foi fundamental
para a realização deste trabalho.

Por fim, a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu
muito obrigado.
RESUMO

As práticas ágeis para gerenciamento de projetos visam desburocratizar os processos


de gerenciamento de projeto e torná-los mais flexíveis, reduzindo os esforços
dedicados as etapas de planejamento. Tratam-se se métodos os quais vem sendo
amplamente testados em vários cenários, em especial para o desenvolvimento de
softwares e produtos inovadores. Foram estudados os métodos de gerenciamento
ágil, e analisados os impactos da aplicação dos mesmos na gestão da equipe de um
projeto de uma empresa de engenharia consultiva. Ao longo deste trabalho, são
analisados os ciclos de melhoria contínua ao qual o projeto foi submetido, e avaliados
os ganhos com a implementação de princípios ágeis de gerenciamento projeto e
adoção de novas tecnologias de controle e gestão. Ao final, foi verificado ganhos
expressivos no tocante a comunicação interna e produtividade da equipe, validando,
portanto, a aplicação de tais métodos para fins de gerenciamento da equipe.

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Métodos ágeis; Gestão de Equipes;


Comunicação; Produtividade.
ABSTRACT

The Agile practices for project management aim to reduce the bureaucracy of project
management processes and make them more flexible, reducing the efforts dedicated
to the planning stages. These are methods which have been extensively tested in
various scenarios, especially for the development of innovative software and products.
Agile management methods were studied, and the impacts of their application on the
management of a project team of a consultative engineering company were analyzed.
Throughout this work, the continuous improvement cycles to which the project was
submitted are analyzed, and the gains from the implementation of agile project
management principles and the adoption of new control and management
technologies are evaluated. In the end, there were significant gains in terms of internal
communication and team productivity, thus validating the application of such methods
for the purposes of team management.

Keywords: Project Management; Agile Methods; Team Management;


Communication; Productivity.
LISTA DE ABREVIATURAS

AIPM Australian Institute of Project Management


APM United Kingdom´s Association for Project Management
ANA Agência Nacional de Águas
COVID 19 Corona Virus Disease 2019
CPM Critical Path Method
GAP Gerenciamento Ágil de Projetos
IPMA International Project Management Association
PERT Program Evaluation and Review Technique
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PNSH Plano Nacional de Recursos Hídricos
SAAE Serviço Autônomos de Água e Esgoto
SNIS Sistema Nacional de Informações Sobre Saneamento
XP Extreme Programming
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Evolução da Gestão de Projetos. .............................................................. 14


Figura 2 – Distribuição dos grupos de processos ao longo do tempo. ...................... 17
Figura 3 – Valores do Manifesto Ágil. ........................................................................ 19
Figura 4 – Princípios do Manifesto Ágil. .................................................................... 21
Figura 5 – Pilares que sustentam a metodologia Scrum. .......................................... 23
Figura 6 – Principais atores da metodologia Scrum. ................................................. 24
Figura 7 – Relações desenvolvidas no âmbito do Scrum. ......................................... 26
Figura 8 – Características dos Desenvolvimentos Tradicional e Ágil. ....................... 27
Figura 9 – Ciclo de vida Tradicional. ......................................................................... 27
Figura 10 – Ciclo de vida Ágil. ................................................................................... 28
Figura 11 – Campos de atuação e as áreas de especialização da empresa. ........... 29
Figura 12 – Fluxograma geral das Etapas do projeto. .............................................. 31
Figura 13 – Exemplo de croqui.................................................................................. 34
Figura 16 – Fluxograma simplificado de execução das Etapas 2 e 3. ....................... 36
Figura 17 – Organograma da equipe do projeto........................................................ 37
Figura 18 – Divisão de atividades para Matriz de Responsabilidade. ....................... 39
Figura 19 – Matriz de Responsabilidade para o estado de Pernambuco. ................. 40
Figura 20 – Controle para Consolidação do Diagnóstico. ......................................... 40
Figura 21 – Melhoria Contínua das Ferramentas de Controle................................... 43
Figura 22 – Implementação do Scrum através do Trello. .......................................... 44
Figura 23 – Controle de atividades através do Trello. ............................................... 45
Figura 24 – Recorte do Quadro de Controle Geral.................................................... 46
Figura 25 – Divisão de atividades no Planner. .......................................................... 48
Figura 26 – Quadros de controle do Planner............................................................. 49
Figura 27 – Recorte da Produtividade semanal da equipe. ....................................... 50
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Quantitativo de processos por área de conhecimento............................ 17


Quadro 2 – Síntese da estrutura do formulário ......................................................... 33
Quadro 3 – Quantificação de formulários e croquis por Estados .............................. 38
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 10
1.1. Contextualização e Justificativa............................................................................................ 10
1.2. Objetivo ......................................................................................................................................... 11
1.3. Método ........................................................................................................................................... 11

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................................. 12


2.1. Introdução .................................................................................................................................... 12
2.2. Métodos Tradicionais............................................................................................................... 14
2.2.1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ..................................................... 15
2.3. Métodos Ágeis ............................................................................................................................. 18
2.3.1. Valores e princípios do Gerenciamento Ágil de Projetos............................................ 19
2.3.2. SCRUM ............................................................................................................................................ 23
2.4. Considerações Finais ................................................................................................................ 26

3. Estudo de caso ............................................................................................................................ 29


3.1. A Empresa..................................................................................................................................... 29
3.2. Descrição do produto: Projeto AAB2010 .......................................................................... 30
3.2.1. Atividades foco ........................................................................................................................... 31
3.2.2. Características da equipe ....................................................................................................... 37
3.3. Identificação de problemas e pontos críticos do projeto ............................................ 37

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ....................................................................... 42


4.1. Aplicação de princípios do Gerenciamento Ágil de Projetos ..................................... 42
4.1.1. Primeiro ciclo de melhoria: Aplicação do Scrum e Trello .......................................... 43
4.1.2. Segundo ciclo de melhoria: Implementação das plataformas da Microsoft® ..... 46
4.2. Resultados .................................................................................................................................... 49

5. CONCLUSÃO ................................................................................................................................. 52

Bibliografia ...................................................................................................................................... 54
1. INTRODUÇÃO

O presente estudo busca analisar a aplicabilidade de métodos, técnicas e


ferramentas ágeis para a gestão da equipe de um projeto de uma empresa de
engenharia consultiva.
Este capítulo busca introduzir o assunto, contextualizando e justificando sua
escolha, além de apresentar o objetivo deste trabalho.

1.1. Contextualização e Justificativa

Iniciado na década de 1960, o gerenciamento de projetos compreende um


conjunto de princípios, técnicas e ferramentas, as quais são empregadas na gestão
de projetos. Desde então, os métodos de gerenciamento de projeto têm evoluído
constantemente, principalmente após o surgimento de diversas associações
profissionais dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das
atividades de gestão profissional de projetos. Atualmente a mais consolidada delas é
o Project Management Institute (PMI), o qual estabeleceu o Project Management Body
of Knowledge (PMBoK®), que consiste no guia de procedimentos e práticas a serem
seguidos no gerenciamento de projetos.
Tais abordagens tradicionais de gerenciamento de projeto, passaram a ser alvo
de duras críticas, em especial após a década de 1990, com o desenvolvimento dos
projetos de tecnologia de informação, os quais apresentavam diferentes exigências.
Assim, fez-se necessário o uso de adaptações dos métodos, visando atender as
necessidades particulares de cada projeto.
Neste sentido, eclodem as teorias de gerenciamento ágil de projetos (GAP),
orientadas inicialmente para projetos dinâmicos e inovadores. Elas consistem em uma
abordagem desenvolvida a segundo de um conjunto de princípios e valores cujo, os
quais visam é tornar o processo de gerenciamento de projetos simples, flexível e
iterativo.
Assim, o presente estudo visa avaliar se o gerenciamento ágil de projetos
consiste numa alternativa para a gestão de equipes de um projeto cujo atividades
envolvam um grande número de dados, e sejam executadas em diferentes frentes de
trabalho.

10
Este trabalho avalia este problema por meio da adaptação e implantação dos
princípios e ferramentais ágeis às peculiaridades do projeto de Atualização do Atlas
Brasil 2010, doravante denominado Projeto AAB2010.

1.2. Objetivo

O objetivo deste trabalho é identificar as contribuições da aplicação de


princípios ágeis, em especial do SCRUM, para o gerenciamento da equipe envolvida
no Projeto AAB2010.
Dessa forma, os objetivos específicos são:
i. Proceder à revisão de literatura sobre as metodologias tradicionais e
ágeis, tecendo comparativo entre elas;
ii. Definir as dificuldades e riscos das atividades a serem executadas;
iii. Verificar pontos críticos e falhas na metodologia de gerenciamento inicial
iv. Avaliar impactos dos ciclos de melhoria contínua no projeto
v. Analisar ganhos conferidos a gestão do projeto com a aplicação das
práticas ágeis e novas ferramentas de gestão.
vi. Identificas principais pontos de sucesso ou fracasso na implantação dos
métodos ágeis para gerenciamento da equipe do projeto em questão.

1.3. Método

Neste trabalho, foi realizado um estudo de caso de uma grande empresa belga
de engenharia consultiva, para avaliar os impactos da adoção de práticas ágeis para
o gerenciamento da equipe do projeto.
Através da fundamentação teoria sobre os métodos de gerenciamento de
projeto, foram descritos os métodos tradicionais e ágeis de gerenciamento, finalizando
com uma comparação entre eles, identificando assim as vantagens e desvantagens
de cada um deles.
Então foi realizada a análise crítica da metodologia inicial aplicada para o
gerenciamento da equipe do Projeto AAB2010, analisando-se os fluxos de melhoria
contínua pelos quais o projeto em questão foi submetido.
Da análise dos resultados, tirou-se conclusões a respeito da aplicação dos
métodos ágeis para fins de gerenciamento de equipes e atividades cotidianas.

11
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Introdução

Apesar de ser utilizado pela humanidade há milénios, o gerenciamento de


projetos só foi formalizado como ciência no início dos anos 60, quando as
organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos
projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho
através de múltiplos departamentos e profissões.
Contudo, desde o final do século XIX, a Revolução Industrial e o surgimento do
Capitalismo Industrial impulsionaram o aprofundamento de análises e estudos a
respeito da gestão dos projetos, especialmente no tocante a melhoria dos processos
produtivos. Desta forma, a indústria despertou paulatinamente para a importância
deste novo domínio de conhecimento, o qual passou a atingir posição de destaque ao
final do Século XX. Os estudos de Frederick Taylor inauguraram uma fase de atenções
para o incremento da produtividade, obtida a partir do esforço de reorganização dos
meios produtivos. Com a evolução da tecnologia de fabricação e o crescimento dos
mercados, as atenções passam a ser dirigidas para os problemas de perda da
qualidade do produto, suscitando o interesse pelas técnicas de inspeção, que viriam
a demandar, ainda, o desenvolvimento da tecnologia de instrumentação e de
mensuração (Cunha, 2008).
Após a Segunda Guerra Mundial, com a ocorrência da 3ª Revolução Industrial
e com o advento dos computadores, a complexidade dos projetos demandou novas
estruturas organizacionais. Assim foram introduzidos os Complexos Diagramas de
Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique)
e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM), os quais ofereciam aos
gerentes maior controle sobre os projetos. Em pouco tempo essas técnicas se
espalharam entre as diversas indústrias e organizações, onde o maior controle e
gestão tornavam-se algo estratégico (Torreão, 2007).
Com a difusão desses conhecimentos, foi possível o surgimento e
desenvolvimento de uma massa crítica a respeito da gestão de projetos, aumentando
assim os questionamentos a respeito dos pressupostos e técnicas aplicadas,
culminando para a formalização do gerenciamento de projetos como ciência no início
da década de 60.
12
Assim, nos EUA, em 1967, um grupo de profissionais se reuniram para discutir
e compilar as melhores práticas do gerenciamento de projetos, fundando assim o PMI
(Project Management Institute), organização internacional sem fins lucrativos, que
atualmente configura como a maior organização no campo da ciência do
gerenciamento de projetos, dedicada à disseminação do conhecimento e ao
aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente.
Durante as décadas de 80 e 90, as boas práticas de gerenciamento de projeto
se consolidaram, principalmente na segunda metade da década de 90, época na qual
foi publicado a primeira edição do guia Project Management Body of
Knowledge (PMBoK ) (PMI, 1996).
®

A partir dos anos 1990 começaram a surgir técnicas alternativas para a gestão
de partes específicas dos projetos: escopo, riscos, recursos, comunicação. Com um
cenário empresarial mais dinâmico, assolado pela velocidade das inovações
tecnológicas, elevado nível de competitividade e mudanças nas necessidades dos
clientes, passou-se a se questionar a aplicação dos métodos tradicionais em casos,
especialmente no tocante a projetos de tecnologia da informação.
Desta forma, buscando driblar a excessiva documentação, falta de
adaptabilidade e baixo envolvimento do cliente nos métodos tradicionais, surgem as
teorias e métodos ágeis para gerenciamento de projetos, que vem alcançado cada
vez mais popularidade. O surgimento das práticas ágeis teve origem no mercado de
desenvolvimento de softwares, o qual pautava-se numa forma de gerenciamento que
fosse mais objetiva e menos burocrática para lidar com as incertezas e constantes
mudanças, dando origem assim ao Manifesto Ágil, divulgado em 2001.
A transição e evolução dos métodos de Gestão de projetos está ilustrada na
Figura 1.

13
Figura 1 - Evolução da Gestão de Projetos.

Fonte: Menezes, 2018.

Esse capítulo tem como objetivo apresentar os principais conceitos e


características referentes ao gerenciamento clássico de projetos. Na sequência, serão
apresentadas os princípios e abordagens das principais metodologias ágeis,
culminando na comparação final entre elas.

2.2. Métodos Tradicionais

Conforme explicitado anteriormente, nota-se que as origens da pesquisa e


conhecimento em Gestão de Projetos, como a aplicação das técnicas de CPM e
PERT, tiveram suas raízes nas teoria de otimização e de matemática aplicada, ou
seja, parte de uma agenda mais ligada às escolas de engenharia (Cooke-Davies &
Arzymanow, 2003). Por causa disso, as primeiras abordagens do Gerenciamento de
Projetos eram bastante influenciadas pelo paradigma mecanicista de controle, e,
portanto, consideravam que a gestão de projeto só iniciava após a completa definição
dos requisitos dos projetos.
Neste sentido, os métodos tradicionais para a gestão de projetos são um
conjunto de conceitos, ferramentas e técnicas, que permitem executar projetos no
prazo, dentro do orçamento e das especificações do cliente. Para isso, esses métodos
estabelecem uma boa definição do escopo do projeto para que o mesmo possa ser
iniciado, exigindo assim inúmeras discussões em um momento marcado por poucas
definições e muitas incertezas (Menezes, 2018).

14
Portanto, a ideia básica por trás da abordagem tradicional, racional e normativa
é que os projetos são previsíveis e com limites claramente definidos, priorizando o
assim o planejamento detalhado dos mesmos, visando o seguimento deste plano sem
grandes alterações. Em outras palavras, a abordagem tradicional do gerenciamento
de projetos objetiva a otimização e eficiência do plano inicialmente detalhado para
finalização do projeto dentro do prazo, orçamento e escopo planejados.
Tal enfoque nas etapas de planejamento é bastante perceptível ao analisar as
boas práticas sugeridas por entidades como o Project Management Institute (PMI),
United Kingdom´s Association for Project Management (APM), Australian Institute of
Project Management (AIPM) e o International Project Management Association
(IPMA). A seguir será explicitado o modelo tradicional proposto pelo PMI, através do
PMBOK.

2.2.1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Na visão do PMBOK (PMI, 2017), gerenciar um projeto envolve a identificação


das necessidades do projeto, o estabelecimento de objetivos claros e plausíveis,
busca por equilíbrio entre demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo,
além da adaptação dos processos de forma a atender as diversas partes interessadas,
com suas diferentes preocupações e expectativas. Assim, o gerenciamento de
projetos nada mais é que a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas as atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos.
Este gerenciamento é realizado através da aplicação e integração apropriadas
de 49 processos de gerenciamento de projetos, os quais estão subdivididos em 5
grupos, a saber:
i. Grupo de processos de iniciação: Os processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente,
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
ii. Grupo de processo de planejamento: Os processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente,
através da obtenção de autorização para iniciar o planejamento do
projeto ou fase.

15
iii. Grupo de processo de execução: Processos realizados para concluir
o trabalho no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os
requisitos do projeto.
iv. Grupo de processo de monitoramento e controle: Os processos
exigidos para acompanhar, analisar, controlar o progresso e
desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças
correspondentes.
v. Grupo de processos de encerramento: Os processos realizados para
concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.
Tais processos apresentados pelo PMBOK (PMI, 2017) também são agrupados
segundo 10 áreas de conhecimentos distintas. Cada uma dessas áreas simboliza um
conjunto inteiro de conceitos, termos e atividades que estruturam um campo
profissional ou área de especialização. São elas:
i. Gerenciamento de Integração do Projeto;
ii. Gerenciamento do Escopo do Projeto;
iii. Gerenciamento de Tempo do Projeto;
iv. Gerenciamento de Custos do Projeto;
v. Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
vi. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto;
vii. Gerenciamento das Comunicações do Projeto;
viii. Gerenciamento de Riscos do Projeto;
ix. Gerenciamento de Aquisições do Projeto; e
x. Gerenciamento de Stakeholders.

Esses grupos de processo ocorrem ao longo de todo o projeto, relacionando-


se com as áreas de conhecimento e com o ciclo de vida do projeto, conforme lustrado
na Figura 2.

16
Figura 2 – Distribuição dos grupos de processos ao longo do tempo.

Fonte: PMI, 2017.

De maneira geral, nota-se que o gerenciamento de projeto se concentra nos


processos de planejamento e controle, sendo que algumas áreas de conhecimento
têm apenas esses grupos de processo como escopo, cronograma e custos, conforme
observa-se no Quadro 1.

Quadro 1 – Quantitativo de processos por área de conhecimento


Grupo de Processos Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento Total
Área e Controle
Integração 1 1 2 2 1 7
Escopo - 4 - 2 - 6
Cronograma - 5 - 1 - 6
Custo - 3 - 1 - 4
Qualidade - 1 1 1 - 3
Recursos - 2 3 1 - 6
Comunicação - 1 1 1 - 3
Risco - 5 1 1 - 7
Aquisições - 1 1 1 - 3
Stakeholders 1 1 1 1 - 4
Total 2 24 10 12 1 49

Fonte: Próprio autor.

Tal enfoque tradicional objetiva antecipar o que deverá ocorrer em cada uma
dessas áreas e conhecimento, prezando pela documentação das mesmas, através de
uma metodologia que tende a ser considerada por muitos mais burocrática do que
prática. Devido a este fator, tal forma de desenvolver projetos também é denominada
de “heavyweight method”.
Apesar de propor um padrão de processos, o corpo de conhecimentos proposto
não deve ser aplicado sempre de maneira uniforme em todos os projetos. É atribuição

17
o gerente de projetos, auxiliado por sua equipe, a adequação do modelo proposto ao
projeto em questão (PMI, 2017).
De acordo com Menezes (2018), o fato do PMBOK funcionar com estruturas
rígidas para a definição de escopo, prazo e custo faz com que as incertezas
provoquem um elevado desconforto nas fases iniciais do projeto, e, por vezes, muitas
alterações durante o seu desenvolvimento. Tal desconforto contribui para um
negligenciamento das etapas de planejamento, sendo alegado falta de tempo ou
urgência na implementação dos resultados, pondo em risco assim o desenvolvimento
do projeto.
Nota-se, portanto, que o modelo tradicional de gerenciamento de projetos traz
consigo características relevantes da indústria da construção civil, das quais
destacam-se: maior tempo para o desenvolvimento dos projetos, existência de
recursos dedicados, estabilidade e previsibilidade das informações. Tais
características foram fortemente questionadas por outras indústrias emergentes, a
exemplo da Tecnologia de Informação, a qual possui características muito distintas
das “tradicionais”. Características como menor duração dos projetos, baixa definição
escopo do projeto, imprevisibilidade e instabilidade nas informações,
compartilhamento de recursos, e a alta velocidade de ocorrências de mudanças
fizeram com que profissionais da Tecnologia de Informação buscassem mecanismos
alternativos para o desenvolvimento dos projetos, originando assim o surgimento das
metodologias ágeis.

2.3. Métodos Ágeis

Conforme citado anteriormente, apesar de consolidada, a abordagem


tradicional de gerenciamento de projetos tem sofrido bastante críticas com o passar
dos anos. Isto se dá devido ao excesso de planejamento e antecipação de atividades,
os quais acarretam um engessamento no planejamento e controle de processos,
provocando assim uma grande resistência a mudanças. Disto posto, visando uma
maior flexibilização e desburocratização, veem sendo propostas novas abordagens
para o gerenciamento de projetos, denominadas de práticas ágeis.
O surgimento do Gerenciamento Ágil de Projetos (GAP) surge de uma
necessidade da comunidade de desenvolvimento de software, a qual buscava obter
maior sucesso na entrega dos projetos, através de um gerenciamento mais objetivo e
18
menos burocrático no sentido de lidar com incertezas e constantes mudanças. Essa
necessidade crescente culminou com a elaboração do Manifesto Para o
Desenvolvimento Ágil de Software, em 2001, o qual marca o início do movimento ágil.
Esse manifesto sintetizou um conjunto de quatro valores e 12 princípios,
cabendo aos usuários escolher quais cabem no contexto de seus projetos e ambiente
de negócios, os quais serão abordados em detalhes no tópico a seguir.
Portanto, tem-se que o GAP nada mais é que um conjunto de valores, princípios
e práticas, que possibilitam a equipe de projetos entregar produtos e/ou serviços de
valor, em um ambiente de projetos desafiador, nos quais as técnicas tradicionais,
padronizadas e cheias de processos definidos, não são ideais.

2.3.1. Valores e princípios do Gerenciamento Ágil de Projetos

O Gerenciamento Ágil de Projetos tem como base quatro valores, sobre os


quais está estruturada a visão ágil, e estão apresentados na Figura 3.

Figura 3 – Valores do Manifesto Ágil.

INDIVÍDUOS E INTERAÇÕES mais que processos e ferramentas

SOFTWARE EM FUNCIONAMENTO mais que documentação abrangente

COLABORAÇÃO COM O CLIENTE mais que negociação de contratos

RESPONDER A MUDANÇAS mais que seguir um plano

Fonte: Adaptado de Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software. Disponivel em:


https://www.manifestoagil.com.br/principios.html. Acesso em: 04/05/2020.

O primeiro valor apresentado no Manifesto Ágil tem fundamental importância,


uma vez que destaca como a interação entre as pessoas é mais significativa do que
qualquer processo ou técnica, e revela uma insatisfação com a abordagem tradicional,
cujo foco reside em processos e ferramentas. De acordo com o Manifesto Ágil (2001),
as equipes devem atuar em um ambiente criativo, visando solucionar problemas por
meio de uma cadência sustentável de trabalho e comunicação frequente, no qual a
equipe possa tomar decisões e prosseguir rapidamente para as etapas seguintes.

19
O segundo valor – “software em funcionamento mais que documentação
abrangente” – deixa claro que o foco na abordagem ágil está totalmente direcionado
ao resultado entregue, sendo este o melhor indicador de boa execução do projeto. Ou
seja, o Manifesto Ágil (2001) defende que as equipes devem desenvolver versões
enxutas de seus produtos em intervalos curtos de tempos, ou seja, entregas
incrementais funcionais, ao invés de fazer um longo planejamento e construir o
produto tardiamente. Tal abordagem permite agregar maior valor aos clientes, tendo
em vista o rápido feedback que será proporcionado. A documentação necessária
deve ser enxuta, abrangendo apenas os aspectos cruciais para gerar clareza e
entendimento por parte daqueles que desenvolverão o produto.
Outra característica valor fundamental da abordagem ágil é evidenciada
através do terceiro valor presente no Manifesto Ágil (2001), o afirma: “colaboração
com o cliente mais que negociação de contratos”. Nota-se, portanto, um reforço no
foco no relacionamento entre stakeholders-chave do projeto, em particular os clientes,
fomentando a transparência e a colaboração mútua. Assim, as abordagens ágeis
visam o envolvimento e colaboração do cliente, visando priorizar o comprometimento
das partes na busca dos objetivos, em lugar de estabelecer apenas rodadas de
negociações de contrato.
O último valor apresentado no Manifesto Ágil diz respeito ao gerenciamento de
mudanças, e afirma que é mais importante responder a mudanças que seguir um
plano, consistindo numa das maiores críticas a abordagem tradicional, visto que esta
apresenta grande dificuldade em lidar com incertezas as quais não foram previstas na
etapa de planejamento. O manifesto adverte que, ao se perseguir cegamente o
cumprimento do prazo e do custo estabelecido em um plano, não raro há
comprometimento do escopo, situação que pode se tornar crítica em projetos nos
quais não há muita clareza de todos os requisitos no ponto de partida, levando o
usuário a assumir premissas pouco realistas (Manifesto para Desenvolvimento Ágil de
Software, 2001).
Nota-se portanto que as práticas ágeis se dispõem a maximizar uma rápida
entrega de valor, através de uma ativa e contínua participação dos stakeholders,
fornecendo e encorajando o time de trabalho a buscar soluções customizadas e de
qualidade, minimizando o retrabalho e encarando mudanças no curso do projeto como
algo essencial para a satisfação e sucesso do projeto.
20
Esses quatro valores originam os 12 princípios da gestão ágil, contidos no
Manifesto Ágil (2001), os quais estão apresentados na Figura 4. Em suma, constata-
se que os princípios ágeis reforçam a proximidade entre stakeholders, a auto-
organização das equipes e principalmente as entregas frequentes e de valor para os
clientes.
Figura 4 – Princípios do Manifesto Ágil.

princiios Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de
software com valor agregado.

Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos


ágeis tiram vantagem das mudanças e buscam vantagem competitiva para o cliente.

Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com


preferência à menor escala de tempo.

Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o


projeto.

Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte


necessário e confie neles para fazer o trabalho.

O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de
desenvolvimento é através de conversa face a face.

Software funcionando é a medida primária de progresso.

Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores,


desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante
indefinidamente.

Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.

Simplicidade a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado - é essencial.

As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.

Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e
ajusta seu comportamento de acordo.

Fonte: Adaptado de Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software. Disponivel em:


https://www.manifestoagil.com.br/principios.html. Acesso em: 04/05/2020.

Apesar de terem surgidos voltados para o desenvolvimento de softwares, esses


conceitos são em geral a base para todas as metodologias de gerenciamento ágil de
projetos. Hoje, diversos outros autores já buscaram sintetizar tais princípios,
adaptando-os não somente ao desenvolvimento de software, mas também para o

21
gerenciamento de projetos inovadores, inseridos em ambientes dinâmicos e
desafiadores.
Isto posto, segundo (Amaral, Conforto, Benassi, & Araujo, 2007), nove
princípios podem caracterizar o GAP, sendo eles:
vi. Simplicidade: consiste na desburocratização e promoção da interação
no desenvolvimento do projeto.
vii. Flexibilidade: capacidade de absorção de mudanças e adaptação do
processo, através da revisão e feedback constante.
viii. Busca pela excelência técnica: emprego da excelência técnica para
geração de projetos mais eficientes e de sucesso, através da alta
qualidade na execução das atividades.
ix. Agregar valor para o cliente e a equipe do projeto: priorização das
atividades que agreguem mais valor. Para tanto, deve-se focar na
inovação e adaptabilidade, bem como no desenvolvimento colaborativo,
de forma a assegurar uma melhor priorização das atividades e maior
eficiência na entrega dos produtos.
x. Interações e entregas parciais: projeto é desenvolvido por meio de
entregas parciais, curtas e sucessivas, as quais possibilitam que sejam
realizadas revisões e adaptações, mantendo constante o fluxo de
feedbacks dos clientes e gerenciamento das complexidades.
xi. Autogestão e Auto-organização: equipes possuem liberdade para se
auto-organizares de maneira colaborativa durante execução das
atividades, participando de forma ativa e proativa do planejamento,
execução e controle das atividades. Ou seja, as equipes determinam a
melhor maneira de se executar o trabalho, e são responsáveis pelos
resultados obtidos.
xii. Tomada de decisão participativa: devido a autogestão da equipe,
todos os membros participam da tomada de decisão de maneira
proativa, sendo assim responsáveis pelos resultado obtidos.
xiii. Inovação e criatividade: tais fatores são bastante incentivados através
da autogestão e auto-organização das equipes, as quais criam um
ambiente colaborativo e criativo, fomentando assim o surgimento de
inovações.
22
xiv. Comunicação: para que os princípios listados anteriormente sejam
atendidos, é fundamental que haja uma excelente comunicação ente os
membros da equipe. Essa comunicação deverá ser feita pessoalmente,
ou seja, face-a-face, sendo realizada de maneira aberta e efetiva.
Atualmente, existe uma infinidade de técnicas usadas conhecidas como
frameworks, métodos ou práticas ágeis, dentre as quais destacam-se: Scrum,
Extreme Programming (XP), Lean e o Kanban. A seguir, serão apresentadas algumas
características do Scrum.

2.3.2. SCRUM

De acordo com o The Scrum Guide (2016), o Scrum é uma estrutura


(framework) para o desenvolvimento e manutenção de produtos complexos, nos quais
não se pode prever com exatidão tudo que irá acontecer:

Scrum (subst.): Uma estrutura a partir da qual é possível abordar questões


complexas e adaptativas, entregando, com criatividade e produtividade,
produtos do mais alto valor. (Schwaber & Sutherland, 2016)

Esta estrutura vem sendo utilizada desde o início da década de 90, em


aplicações que abrangem desde a implantação de megaprojetos até o
desenvolvimento de produtos de tecnologia da informação, dado ao seu carácter
adaptativo e flexível.
A teoria que fundamenta o desenvolvimento do Scrum, longe de ser abstrata,
está apoiada sobre fundações empíricas bastante sólidas. Assim, a estrutura prevê
abordagens iterativas e incrementais de forma a aumentar a previsibilidade e controlar
os riscos do ambiente. São três os pilares que sustentam a teoria:

Figura 5 – Pilares que sustentam a metodologia Scrum.

Fonte: Próprio autor.

i. Transparência: Os aspectos significativos do processo devem ser visíveis


àqueles responsáveis pelos resultados. A Transparência requer que esses
23
aspectos sejam definidos a partir de uma padronização comum para que o
entendimento do que é observado seja compartilhado por todos.
ii. Inspeção: Os usuários devem inspecionar frequentemente o progresso de
forma a detectar variações indesejáveis. As inspeções são mais benéficas ao
serem conduzidas ao longo do trabalho por inspetores envolvidos. Essas não
devem constituir obstáculos ao fluxo de trabalho.
iii. Adaptação: Quando os inspetores verificarem desvios com relação ao
previsto acima dos aceitáveis, ajustes deverão ser conduzidos. Os ajustes
devem ser realizados o quanto antes de modo a minimizar intensificação dos
desvios.
No arcabouço Scrum, além dos pilares apresentados, são claros os papéis
desempenhados pelos diferentes atores da Equipe Scrum no processo de
desenvolvimento, nomeadamente o Proprietário do Produto (Product Owner); Time de
Desenvolvimento (Development Team) e Mestre Scrum (Scrum Master).

Figura 6 – Principais atores da metodologia Scrum.

EQUIPE SCRUM

PRODUCT OWNER SCRUM MASTER DEVELOPMENT TEAM

Fonte: Próprio autor.

i. Product Owner: É a pessoa responsável por fornecer o conhecimento do


negócio em forma de requisitos e prioridades das entregas, através de um
registro geral de requisitos, assegurando que todos os envolvidos conheçam
esse registro, denominado de Backlog do Produto (Product Backlog). Este
membro detém o conhecimento do negócio, fazendo a interface entre a
empresa e os clientes, sabendo exatamente o trabalho que deverá ser feito,
contudo, não determinando como o trabalho será realizado.
ii. Scrum Master: Pessoa responsável por garantir que todos os demais
membros da equipe estejam aderentes ao processo, seguindo as regras
estabelecidas, participando ativamente das cerimônias e usando os artefatos
corretamente. Este membro é responsável por assegurar a melhoria contínua,
removendo os obstáculos que venham a atrapalhar a produtividade da equipe,

24
além de organizar e facilitar as reuniões. Cabe a ele blindar o time de
desenvolvimento dos demais stakeholders envolvidos, os quais deverão
entender o seu papel.
iii. Development Team: Trata-se das demais pessoas que integram a equipe. O
time de desenvolvimento deve ser auto-organizado e multidisciplinar,
composta por pessoas que fazem o trabalho de desenvolvimento e teste do
produto. Visto que o desenvolvimento do produto é de responsabilidade do
time de desenvolvimento, ele deve ter a autonomia para tomar decisões sobre
a forma de executar o trabalho (auto-organização).

Salienta-se que não existe uma hierarquia prevista pelo framework. Cada papel
possui uma responsabilidade bem definida que contribui para a entrega bem sucedida
do projeto e só. Cada um executando a sua parte com excelência produzirá o
resultado desejado.
Todas as relações que se desenvolvem no âmbito Scrum ocorrem no contexto
do Sprint. O Sprint consiste na peça central do método e compreende o espaço de
tempo durante o qual um produto incremental é criado, movendo um item do Backlog
para o status Finalizado e concluindo o Sprint para início do Sprint subsequente. De
acordo com o The Scrum Guide (2016), o Sprint deverá ocorrer em horizontes
temporais curtos, os quais não deverão exceder um mês.
Inicialmente obtém-se uma visão do que se deseja desenvolver, através da
elaboração do Product Backlog. Esses requerimentos são levantados e priorizados
pelo Product Owner, o qual se reunirá com o restante da Equipe Scrum antes do início
de cada Sprint (Sprint Planning Meeting), para planejar quais atividades do Backlog
serão implementadas no decorrer do sprint (Sprint Backlog).
Será iniciado o Sprint, o qual durará o intervalo de tempo definido previamente.
Durante Sprint, o The Scrum Guide (2016) propõe a realização de reuniões diárias de
curta duração (Daily Scrum,), as quais tem o objetivo de atualização de resultados
obtidos no dia anterior e como inspeção entre os membros da equipe para que sejam
feitas as adaptações necessárias a fim de atingir as metas do Sprint.
Ao finalizar o Sprint ocorre a Revisão do Sprint (Sprint Review), reunião na qual
os incrementos (resultados) do Sprint serão apresentados ao Product Owner e demais
Stakeholders interessados. Os participantes irão avaliar quais itens do Backlog foram

25
concluídos no Sprint, bem como levantar as dificuldades e entraves enfrentados
durantes o Sprint, realizar uma partilha de feedbacks, efetuando, por fim, uma
avaliação do estado atual do Product Backlog e uma consecutiva revisão dele.
Portanto, ao final da Sprint Review, tem-se um Product Backlog revisto, no qual
estarão definidos os itens de Product Backlog prováveis para o próximo Sprint.
Por fim, após a Revisão do Sprint e antes do Planejamento do Sprint seguinte,
é realizada uma outra reunião, denominada de Retrospectiva do Sprint (Sprint
Retrospective). Neste momento, a Equipe Scrum irá inspecionar a si própria e gerar
um plano de melhoria, as quais serão implementadas durante o próximo Sprint.
A Figura 7 apresenta o fluxo de gerenciamento de projetos através da aplicação
do Scrum. Tal processo irá se repetir até que se atinja o produto final do projeto. Nota-
se, portanto, o quão iterativo e adaptativo é o método.

Figura 7 – Relações desenvolvidas no âmbito do Scrum.

Fonte: Outbound Marketing. Disponível em: https://outboundmarketing.com.br/o-que-e-scrum/.


Acesso em: 17/07/2020.

2.4. Considerações Finais


Do exposto nos itens anteriores, nota-se uma grande diferença entre as
abordagens de gerenciamento de projetos tradicionais e ágeis, as quais estão
sintetizadas na Figura 8.

26
Figura 8 – Características dos Desenvolvimentos Tradicional e Ágil.

Fonte: Borges, 2016.

Apesar de rechaçar o excessivo planejamento das abordagens tradicionais, ao


analisarmos os ciclos de vida ágil dos projetos, é possível perceber que, apesar de
não possuir todos os planos de gerenciamento de projetos previstos nas áreas de
conhecimento das abordagens tradicionais, os projetos ágeis não necessariamente
remetem a uma carga menor de planejamento, conforme observa-se nas Figura 9 e
Figura 10.

Figura 9 – Ciclo de vida Tradicional.

Fonte: Borges, 2016.

27
Figura 10 – Ciclo de vida Ágil.

Fonte: Borges, 2016.

Tal fato ocorre devido aos ciclos adaptativos, os quais que possibilitam que o
projeto seja planejado em escalas menores a cada iteração, ajustando e modificando
seu curso objetivando um resultado cada vez mais assertivo na medida em que o
cliente visualiza e aceita as entregas do projeto.
Desta maneira, o Gerenciamento Ágil de Projetos contrasta com as abordagens
tradicionais, e a escolha da abordagem de gerenciamento a ser utilizada vai depender
diretamente das características do projeto.
Para projetos que possuam fatores como escopo, tamanho, duração, requisitos
de segurança e requisitos futuros bem detalhados, conhecidos e claros, é mais
indicado a realização do planejamento preditivo, e por tanto a adoção de abordagens
tradicionais para gerenciamento desses projetos.
Já para projetos cujos ambientes possuam muitas incertezas, e estejam
sujeitos a alterações constantes, com menos visibilidade para o planejamento
completo das fases iniciais, a abordagem ágil se mostra mais eficiente, tendo em vista
que ela conta com a interatividade, o foco em entregas curtas e rápidas, a
adaptabilidade a mudanças e a busca pela simplificação dos processos.
Por fim, também poderão existir projetos cujo gerenciamento mais apropriado
seja através da metodologia híbrida, ou seja, um equilíbrio entre métodos tradicionais
e ágeis.

28
3. ESTUDO DE CASO
A aplicabilidade das abordagens ágeis de gerenciamento de projetos já foi
testada em diversas situações, como o desenvolvimento de softwares e de produtos
inovadores. Nesta sessão, será avaliada a utilização de conceitos dessa abordagem
como ferramentas auxiliares para gerenciar as atividades envolvidas no Projeto
AAB2010, avaliando seu impacto na divisão das tarefas, comunicação da equipe e
atendimento dos prazos. Serão descritos, as características da empresa, área de
atuação, produto a ser desenvolvido e o procedimento atual de gerenciamento de
projetos aplicado ao mesmo.

3.1. A Empresa

A Empresa T, onde se desenvolve o projeto foco deste estudo, faz parte de um


grupo belga de consultoria de engenharia, a qual possui cerca de 4.200
colaboradores, e atua em 49 países. Esta empresa cresceu bastante no mercado de
engenharia, expandindo-se sucessivamente na Europa, Ásia, África e América através
de uma série de aquisições e tornou‐se um ator fundamental, reconhecido
internacionalmente em seu campo. Atualmente está classificada entre as mais
importantes empresas multidisciplinares atuantes nos seguintes setores: construção,
infraestrutura de transporte, água e energia. Seu campo de atuação tem como núcleo
central a engenharia, complementados pelos serviços de consultoria, estudos de meio
ambiente e o gerenciamento de obras de empreendimentos, conforme observa-se no
diagrama da Figura 11.

Figura 11 – Campos de atuação e as áreas de especialização da empresa.

Fonte: Empresa T.

29
Dentre as diversas áreas de atuação, para este trabalho, será analisado um
projeto do setor de consultoria de recursos hídricos, o qual será detalhado a seguir.

3.2. Descrição do produto: Projeto AAB2010

Coordenado pela Agência Nacional de Água (ANA), o Atlas Brasil é fruto de


uma sequência de estudos que vêm sendo desenvolvidos desde o ano de 2005, e,
portanto, consolida um amplo trabalho de diagnóstico e planejamento nas áreas de
recursos hídricos e saneamento no Brasil, com foco na garantia da oferta de água
para o abastecimento das sedes urbanas em todo o País (ANA, 2010).
Sua primeira versão, publicada em 2010, reunia informações detalhadas sobre
a situação dos municípios brasileiros, quanto às demandas urbanas, à disponibilidade
hídrica dos mananciais, à capacidade dos sistemas de produção de água e dos
sistemas de coleta e tratamento de esgotos. Além disso, esta versão também
propunha soluções para as demandas hídricas presentes e futuras para todas cidades
brasileiras, com projeções até o ano de 2025, sugerindo obras e ações para
equacionar os déficits observados, quantificando os custos das intervenções e
indicando arranjos institucionais mais adequados para a viabilização técnica e
financeira dos empreendimentos.
Portanto, verifica-se que o Atlas Brasil consiste numa ferramenta indispensável
para a tomada de decisão e para a racionalização de investimentos em todo o País,
inserindo-se em um processo mais amplo de planejamento e formulação de políticas
públicas.
Disto posto, em 2018, o Consórcio ETP, do qual a Empresa T faz parte, foi
contratado para realizar a Atualização do Atlas Brasil, para os horizontes de
planejamento de 2020, 2035 e 2050. Para esta nova versão do Atlas Brasil, além das
análises realizadas no Atlas Brasil 2010, será incorporado, ao estudo atual, os
conceitos de segurança hídrica, provenientes do Plano Nacional de Recursos Hídricos
(PNSH).
Assim, através de um processo participativo e consensual, para atualização do
Atlas Brasil 2010 conta-se com a mobilização de uma equipe multidisciplinar e com a
parceria de diversas instituições, visando assegurar a convergência de decisões entre
as instâncias de planejamento federal, estadual e municipal e, ao mesmo tempo, a
integração desejada entre a gestão do uso da água e o abastecimento urbano.
30
Sendo assim, para realização deste trabalho, serão atualizados os dados,
informações e croquis dos sistemas produtores de água dos 5.570 municípios do país.
Além disso, serão recolhidas informações referentes a novos projetos ou adequações
dos sistemas já existentes nos municípios. Tais dados subsidiarão os diagnósticos e
planejamentos (prognósticos) que serão elaborados.
A Figura 12 apresenta as etapas para execução do projeto em questão.

Figura 12 – Fluxograma geral das Etapas do projeto.

Fonte: Próprio autor.

O foco do presente trabalho será na análise da execução das etapas 2 e 3,


cujas atividades serão detalhadas a seguir.

3.2.1. Atividades foco

As metodologias inicialmente adotadas para execução das etapas 2 e 3, do


objeto de estudo, estão descritas a seguir:

a) Etapa 2: Coleta de dados

Esta etapa corresponde a toda coleta de dados a ser realizada ao longo dos
primeiros anos de trabalho, envolvendo coleta e análise de dados sobre mananciais,
sistemas de produção de água e documentos de planejamento, além da validação
desses levantamentos junto aos operadores dos sistemas de abastecimento de água
das sedes municipais (Concessionárias Estaduais e Privadas, Prefeituras ou Serviços
31
Autônomos de Água e Esgotos, Empresas Privadas), bem como em órgãos gestores
de recursos hídricos.
As principais atividades envolvidas nesta etapa são:

i. Atualização/Estruturação e Consolidação do Banco de Dados e Definição do


Instrumento de Pesquisa:

Nesta atividade será realizada a atualização e consolidação do banco de dados


do Atlas (2010), estruturando-se o novo banco de dados, tendo como base estudos já
realizados, Planos Municipais de Saneamento Básico, dados informados em sites de
Concessionárias, Prefeituras e Serviços Autônomos de Água e Esgoto (SAAEs),
SNIS1, entre outros órgãos que possam conter informações atualizadas dos sistemas.
Primeiramente, será realizado um levantamento extensivo de dados
secundários, os quais posteriormente serão apresentados para os operadores visando
à validação das informações.
A coleta e validação de informações com os operadores será instrumentalizada
por meio de questionário/formulário, o qual registrará todas as informações coletadas,
consultadas, fornecidas e até mesmo processadas, e promoverá a adequada
alimentação do Banco de Dados.
Nesse sentido, para cada município serão gerados 3 (três) Formulários, com a
mesma estrutura, os quais serão desenvolvidos da seguinte forma:
a) Formulário de pesquisa (1FP): será o primeiro a ser preenchido, tendo como
base um pré-preenchimento baseado no banco de dados do Atlas 2010, bem como
todas as consultas a dados secundários levantados.
b) Formulário de entrevista (2FE): este será o segundo formulário a ser
preenchido, tendo como base o formulário de pesquisa e dados primários coletados
durante visitas/entrevistas com os operadores dos sistemas, e/ou demais órgãos
regionais de interesse.
c) Formulário de consolidação (3FC): este será o último formulário a ser
preenchido, o qual será feito mediante análise das informações levantadas nos
formulários de pesquisa e entrevista, de modo a gerar uma versão final única. Esse

1 Sistema Nacional de Informações Sobre Saneamento (SNIS).

32
formulário será o responsável por alimentar a atualização do banco de dados do Atlas
Brasil 2010.
Tais formulários, concebidos em formato Excel®, estão divididos em 19
abas/tabelas, contendo 383 campos/atributos, conforme observa-se no Quadro 2.

Quadro 2 – Síntese da estrutura do formulário

Quantidade de
Tabelas do Formulário Informações Requeridas
Atributos Total

Cadastro de entidades prestadoras de serviço de abastecimento de água que serão


Cadastro 25
consultadas na coleta de dados.

Descrição de forma detalhada de como é o sistema de produção de água potável no


Descrição do Sistema 1
município.

Cadastro dos mananciais utilizados para as captações superficiais e subterrâneas


Manancial 31
integrantes dos sistemas de abastecimento das sedes municipais.

Detalhamento da localização e das características operacionais das captações


Captações Superficiais 36
superficiais.

Detalhamento da localização e das características operacionais das captações


Captações Subterrâneas 42
subterrâneas.

Detalhamento de todos os sistemas produtores que atendem ao município, inclusive


Sistema de Abastecimento 6
os Sistemas Integrados.

Sistema Integrado 7 Nela devem ser informados todos os municípios atendidos pelo Sistema Integrado.

Esta aba somente deve ser preenchida quando a sede municipal for atendida por carro
Abastecimento Carro Pipa 11
pipa de forma permanente ou emergencial.

EEABs 23 Cadastro das Estações Elevatórias de Água Bruta.

Detalhamento das características dos conjuntos motobombas das Estações


Bombas EEABs 8
Elevatórias de Água Bruta.
AABs 23 Cadastro das Adutoras de Água Bruta.
Esta aba deverá ser preenchida sempre que houver alguma forma de tratamento da
Tratamento 31
água bruta.

EEATs 23 Cadastro das Estações Elevatórias de Água Tratada.


Detalhamento das características dos conjuntos motobombas das Estações
Bombas EEATs 8
Elevatórias de Água Tratada.
AATs 19 Cadastro das Adutoras de Água Tratada.
Reservatórios 8 Cadastro somente dos reservatórios de água tratada.
Informações municipais referentes a índices de perdas, micromedição, população
Município 26
flutuante, entre outras.
Eventos críticos e conflitos pelo uso da água que causaram interrupção e impactos
Eventos Críticos 31
negativos no abastecimento de água.
Projetos e obras com o objetivo de ampliar de forma permanente ou emergencial a
Projetos e Obras 24
capacidade do sistema produtor para abastecimento da sede municipal.
Total 383

Fonte: Próprio autor.

Além dos formulários, para cada sistema de abastecimento identificado, serão


atualizados os croquis existentes, os quais, juntamente com os formulários, serão

33
atualizados junto à coleta de dados secundários e primários, visando um melhor
entendimento acerca dos sistemas de abastecimento. Tal qual acontece com os
formulários, o processo de atualização dos croquis será efetuado em 3 etapas:
a) Croqui de pesquisa (1CP): será o primeiro a ser elaborado, tendo como base
um pré-preenchimento baseado no banco de dados do Atlas 2010, bem como todas
as consultas a dados secundários levantados.
b) Croqui de entrevista (2CE): este será o segundo croqui a ser montado, tendo
como base o croqui de pesquisa e dados primários coletados durante
visitas/entrevistas com os operadores dos sistemas, e/ou demais órgãos regionais de
interesse.
c) Croqui de consolidação (3CC): consiste na versão final consolidada do
croqui, o qual será feito mediante análise das informações levantadas nos dois croquis
anteriores (1CP e 2CE).
A Figura 13 traz um exemplo do croqui de pesquisa (1CP) de um sistema.
Durante processo de atualização, deverá ocorrer a adequação da iconográfica
utilizada no Atlas 2010 para a nova iconografia desenvolvida para a versão atualizada.
Figura 13 – Exemplo de croqui.

Fonte: Atlas Brasil. Disponível em:


http://atlas.ana.gov.br/atlas/forms/analise/VerCroqui.aspx?arq=425. Acesso em: 29/07/2020

34
ii. Validação dos Dados e Instrumento de Pesquisa (questionário/formulário):

Após a atualização e consolidação do banco de dados do Atlas (2010), ocorrerá


a coleta extensiva de dados primários junto aos operadores dos sistemas de
abastecimento municipais e regionais, a qual se dará através de visitas presenciais
e/ou entrevistas via telefone ou e-mail.

iii. Coleta e Análise de Documentos de Planejamento:

Através de fontes secundárias e do contato direto com os operadores


municipais e regionais, serão solicitados documentos que permitam a identificação de
intervenções em mananciais e sistemas de produção de água já programadas (as
quais incluem desde estudos de concepção, projetos básico e executivo, e
planejamentos de obras), e/ou em andamento (obras já em execução ou em vias de
iniciar).

b) Etapa 3: Atualização do Diagnóstico do Abastecimento Urbano

Nesta etapa do projeto, serão desenvolvidos os trabalhos necessários para


atualização da situação atual de oferta de água (mananciais e infraestrutura hídrica)
para abastecimento urbano das sedes municipais, considerando o atendimento das
demandas atuais e projetadas para os anos de 2025, 2035 e 2050, com consequente
sistematização e análise dos dados para consolidação do Diagnóstico.
A seguir apresentam-se as principais atividades envolvidas.

i. Identificação de Demandas de Água:

Nesta atividade, serão identificadas as demandas de água por sede municipal,


para o ano base de 2020. Tal identificação, subsidiada pela etapa de coleta de dados,
será resultante da análise do produto da população urbana de cada município pelas
demandas per capita da base de dados da agência nacional reguladora de recursos
hídricos.

ii. Atualização da Caracterização dos Mananciais Atuais e Futuros:

35
Neste momento, será analisada a disponibilidade hídrica dos mananciais, tendo
como base os dados do Atlas Brasil 2010, e de outros estudos disponíveis na agência
nacional reguladora de recursos hídricos, incluindo informações atualizadas quanto à
base de dados disponíveis, incorporando, ainda, o conceito de segurança hídrica
quali-quantitativa para o abastecimento urbano de água.
Portanto, com base na coleta e análise integrada de dados sobre mananciais
atuais e futuros e nos levantamentos da etapa anterior, ou seja, na coleta de
documentos de planejamento e nos dados coletados em campo, e também no
levantamento das demandas de água, será feita a atualização de toda a
caracterização atualizada dos mananciais atuais e de potenciais futuros.

iii. Sistematização, Análise dos Dados e Apresentação do Diagnóstico

Com base nos dados coletados, analisados e consolidados, será finalizada a


sistematização em planilhas Excel®, bem como no Banco de Dados Espacial. Por fim,
para a situação atual (ano de 2020), serão elaboradas representações esquemáticas
em croquis e mapas, dos resultados obtidos ao final do diagnóstico.
Portanto, nota-se que, para execução das Etapas 2 e 3, deve-se seguir o fluxo
simplificado, apresentado na Figura 14.

Figura 14 – Fluxograma simplificado de execução das Etapas 2 e 3.

Fonte: Próprio autor.

36
3.2.2. Características da equipe

Para realização do projeto em questão, a Empresa T, integrante do consórcio


contratado, alocou uma equipe multidisciplinar, composta por 14 colaboradores,
conforme apresentado no organograma da Figura 15.

Figura 15 – Organograma da equipe do projeto.

Fonte: Próprio autor.

Tal equipe ficará responsável por executar as atividades designadas para a


Empresa T, em especial as atividades integrantes das Etapas 2 e 3, as quais já foram
descritas.
A seguir, serão detalhados alguns pontos críticos identificados, bem como suas
primeiras abordagens.

3.3. Identificação de problemas e pontos críticos do projeto

No início da execução das atividades do projeto em questão, foi necessário


dividir a equipe do projeto, tendo em vista que, não havia, na Empresa T, um espaço
físico único que comportasse 14 postos de trabalho. Desta forma, a equipe foi
subdividida em duas subequipes, as quais foram designadas a ocupar salas distintas.

37
Tal separação consistiu no primeiro ponto crítico para execução do projeto,
tendo em vista que teriam que ser desprendidos maiores esforços no tocante a
comunicação interna entre essas subequipes.
Contudo, no início do projeto, devido inexperiência da equipe do projeto, não
foi possível o estabelecimento de uma cadência sustentável de comunicação interna,
a qual ocorresse de maneira padronizada e estruturada. Assim, durante algum tempo,
as trocas de informação ocorreram de maneira informal e aperiódica, principalmente
durante contatos sociais entre os integrantes da equipe. Além disso, grande parte
dessas trocas de informações não foram registradas, e, portanto, não ficaram
disponíveis conhecimento geral da equipe, originando assim a necessidade de
retrabalhos.
No tocante a comunicação interna, outra dificuldade enfrentada pela equipe era
proveniente dos diferentes expedientes de trabalho dos estagiários, os quais
dificultava a realização de reuniões unificadas para alinhamento com toda a equipe.
Outro ponto crítico identificado consistia na grande quantidade de dados que
seriam manipulados nas Etapas 2 e 3. Tais dados serão trabalhados segundo dois
principais instrumentos: Formulários e Croquis. No Quadro 3 é apresentado o
quantitativo dos instrumentos citados por estado.

Quadro 3 – Quantificação de formulários e croquis por Estados


Formulário Croqui
Estado
1FP 2FE 3FC 1CP 2CE 3CC
AC 22 22 22 22 22 22
AL 102 102 102 102 102 102
AM 62 62 62 62 62 62
AP 16 16 16 16 16 16
BA 417 417 417 417 417 417
CE 184 184 184 184 184 184
DF 1 1 1 1 1 1
ES 78 78 78 78 78 78
GO 246 246 246 246 246 246
MA 217 217 217 217 217 217
MG 853 853 853 853 853 853
MS 79 79 79 79 79 79
MT 141 141 141 141 141 141
PA 144 144 144 144 144 144
PB 223 223 223 223 223 223
PE 185 185 185 185 185 185

38
Formulário Croqui
Estado
1FP 2FE 3FC 1CP 2CE 3CC
PI 224 224 224 224 224 224
PR 399 399 399 399 399 399
RJ 92 92 92 92 92 92
RN 167 167 167 167 167 167
RO 52 52 52 52 52 52
RR 15 15 15 15 15 15
RS 497 497 497 497 497 497
SC 295 295 295 295 295 295
SE 75 75 75 75 75 75
SP 645 645 645 645 645 645
TO 139 139 139 139 139 139
5570 5570 5570 5570 5570 5570
Total
33420

Fonte: Próprio autor.

Disto posto, evidencia-se que outro ponto crítico para execução destas
atividades consistia no controle de produção dos formulários e croquis, de forma a
atender os prazos necessários, bem como assegurar a atualização total dos 33.420
instrumentos em questão. Neste sentido, inicialmente este controle foi realizado com
o auxílio do software Excel®, através da atualização de uma Matriz de
Responsabilidade, a qual foi montada para cada um dos estados.
Nesta matriz, os municípios do estado eram divididos entre os oito estagiários
da equipe, e cada um deles era responsável por realizar o preenchimento de todos os
formulários e croquis referentes aos municípios atribuídos a ele. Além disso, cada um
deles apontaria qual atividade (Figura 16) estava sendo realizada em cada um de dos
municípios de sua responsabilidade. A Figura 17 apresenta um recorte da Matriz de
Responsabilidade do estado de PE.

Figura 16 – Divisão de atividades para Matriz de Responsabilidade.

Fonte: Próprio autor.

39
Figura 17 – Matriz de Responsabilidade para o estado de Pernambuco.

Fonte: Próprio autor.

Para o controle da execução das atividades referentes a consolidação do


diagnóstico (Etapa 3), foi utilizada uma ferramenta similar, conforme observa-se na
Figura 18.
Figura 18 – Controle para Consolidação do Diagnóstico.

Fonte: Próprio autor.


40
Apesar de úteis, tais ferramentas possuíam limitações expressivas, as quais,
com o passar do tempo, tornaram-se gargalos para o adequado controle das
atividades.
Além de possuir um visual pouco atrativo, esses mecanismos de controle
acabaram por engessar a produção da equipe, tendo em vista que não possibilitavam
o trabalho colaborativo simultâneo, característica fundamental, principalmente tendo
em vista o tamanho da equipe a sua subdivisão. Eles também não contribuíam para a
comunicação e exposição das tarefas entre os membros, o que gerou alguns
retrabalhos desnecessários, prejudicando assim a produtividade. Por fim, tais
mecanismos só podiam ser acessados através do servidor interno da Empresa T, de
forma a não possibilitar a atualização deles remotamente.
Tendo em vista algumas dessas limitações, e buscando sempre incorporar os
conceitos do Ciclo PDCA de melhoria contínua, bem como adoção de inspirações
advindas do benchmarking interno da Empresa T, a equipe do projeto buscou adotar
novas ferramentas, as quais se adequassem melhor as necessidades e requisitos do
projeto, e assegurasse ganhos de produtividade e melhorias em sua comunicação
interna. Desta maneira, foram estruturados e implementados alguns conceitos do
desenvolvimento ágil de projetos, os quais serão apresentados no capítulo seguinte.

41
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

A aplicação de princípios da abordagem ágil para gerenciamento no Projeto


AAB2010 teve como objetivo o aprimoramento dos processos de controle das
atividades, visando garantir aos mesmo maior eficiência e aderência às necessidades
do projeto e de sua equipe. Além disso, buscou-se obter uma maior agilidade e
otimização do tempo, melhor distribuição das atividades entre os membros da equipe,
além de fomentar a colaboratividade e comunicação interna entre eles.
Tais mudanças começaram a ser implementadas em maio de 2019, e
produziram impactos bastante positivos na gestão do projeto, melhorando
expressivamente a integração e comunicação dos membros da equipe, exposição do
status de desenvolvimento do projeto, atribuição das atividades e atendimento de
prazos, bem como identificação de gargalos que viessem a prejudicar o
desenvolvimento do projeto.
Outro aspecto muito importante da aplicação desses princípios ágeis foi na boa
adaptação da equipe à execução do projeto na modalidade homeofficer, a qual foi
implantada devido às medidas obrigatórias e preventivas de isolamento social, em
vista da pandemia do COVID 19, iniciada no início de 2020, a qual dura até o presente
momento.
A seguir, serão detalhadas as metodologias e ferramentas aplicadas neste
processo de melhoria contínua.

4.1. Aplicação de princípios do Gerenciamento Ágil de Projetos

Conforme citado previamente, a aplicação do gerenciamento ágil na gestão das


atividades do projeto foco deste estudo principiou-se no início de 2019, com a
implementação de princípios do Scrum e utilização do aplicativo Trello.
O Trello consiste essencialmente em uma ferramenta para Kanban, feita para
promover a visualização do fluxo de trabalho, a qual, através de um sistema de
quadros virtuais versáteis, permite o gerenciamento de tarefas diárias, de forma
compartilhada com membro da equipe, de maneira dinâmica e visualmente agradável.
Assim, o Trello possibilita que o usuário trabalhe com times de variados tamanhos e
com projetos das mais variadas naturezas, tornando-o uma ótima ferramenta de
planejamento e aumento da produtividade. Este aplicativo é bastante utilizado para a
42
implementação das rotinas do Scrum, visto que ele promove a transparência,
importante pilar deste framework.
O segundo ciclo de melhoria contínua nas ferramentas de controle ocorreu
devido à aquisição de novas soluções corporativas por parte da Empresa T, a qual
implementou algumas plataformas da Microsoft®, dentre elas o Microsoft Sharepoint®,
Microsoft Teams® e Planner®.
O Microsoft SharePoint® é uma plataforma de colaboração entre grupos de
aplicação na web multifacetada da Microsoft. Antes de mais nada, ele é uma intranet
móvel e inteligente que pode ser utilizada como um portal corporativo e auxilia na
gestão de informações, projetos, fluxos de trabalho e equipes.
Já o Microsoft Teams® é um aplicativo de bate-papo em grupo que permite o
gerenciamento de conversas em um único ambiente de controle. Com ele é possível
a criação de canais para compartilhamento de informações e de arquivos, sem que
haja perdas destas informações, e gestão das atividades. Nele, vem vinculado o
aplicativo Planner, o qual auxilia na gestão de atividades e pessoas, e tem um
funcionamento semelhante ao Trello.
A Figura 19 apresenta a linha do tempo das melhorias implementadas no
desenvolvimento do Projeto AAB2010. A seguir, serão explicitadas em detalhes as
melhorias implementadas.

Figura 19 – Melhoria Contínua das Ferramentas de Controle.

Fonte: Próprio autor.

4.1.1. Primeiro ciclo de melhoria: Aplicação do Scrum e Trello

A ideia de aplicação dos métodos ágeis para gestão da equipe do Projeto


AAB2010 surgiu após um evento de benchmarking interno da Empresa T, no qual os

43
gestores da equipe perceberam que o projeto poderia se beneficiar desta aplicação,
tendo em vista algumas características do trabalho e da equipe como autogestão,
auto-organização e liberdade para tomada de decisão da equipe, o desenvolvimento
em entregas parciais do projeto, e quantidade de mudanças pela qual a equipe estava
exposta, exigindo assim uma abordagem mais flexível de gerenciamento.
Assim, as atividades cotidianas executadas pela equipe, referentes as Etapas
2 e 3 do trabalho, foram estruturadas, de acordo com o Scrum, em Sprints mensais.
Tal planejamento foi exposto a todos os membros da equipe através da utilização do
Trello, conforme observa-se na Figura 20. Além dos Sprints, também foi estruturado
um quadro para listagem de atividades não programadas e/ou entraves identificados
no decorrer dos Sprints.

Figura 20 – Implementação do Scrum através do Trello.

Fonte: Próprio autor.

Em cada Sprint, as atividades foram atribuídas a cada um dos integrantes da


equipe, os quais, ao finalizar cada uma delas, deveria indicar a conclusão da mesma
nos checklists criados (Figura 21a). Além disso, os membros da equipe podiam
realizar comentários em cada um dos checklists, nos quais podiam indicar alguma
dificuldade ou observação relevante (Figura 21b). Tais comentários ficavam visíveis
para os demais componentes da equipe, facilitando assim a difusão das informações
para todos.

44
Figura 21 – Controle de atividades através do Trello.

(a) Checklist de atividades (b) Comentários feitos pela equipe

Fonte: Próprio autor.

Por fim, também foi implementado um quadro de controle geral por estado, cujo
recorte é apresentado na Figura 22. Tal quadro contava basicamente com 7
checklists, referentes as atividades de preenchimento dos 3 formulários (1FP, 2FE e
3FC) dos sistemas isolados e integrados, controle de visitas e entrevistas, e análises
de demanda hídrica.

45
Figura 22 – Recorte do Quadro de Controle Geral.

Fonte: Próprio autor.

Assim, nota-se que, devido a seu visual atraente e de fácil entendimento, a


utilização do Trello possibilitou a implementação da gestão ágil da equipe, tendo
impacto significante na comunicação e integração dela.
Após sua implementação, houve uma expressiva diminuição nos retrabalhos,
visto que a equipe conseguiu estabelecer uma forma padronizada e estruturada de
comunicação interna, uma vez que a troca de informações entre os membros da
equipe estava registrada e visível a todos através do Trello.
Por se tratar de uma plataforma online, o Trello viabilizou o trabalho
colaborativo simultâneo, tendo em vista que os quadros e checklists poderiam ser
acessados e atualizados por vários colaboradores ao mesmo tempo, evento este
impossível de ser efetuado nas ferramentas de controle concebidas no Excel®, as
quais eram utilizadas anteriormente.

4.1.2. Segundo ciclo de melhoria: Implementação das plataformas da


Microsoft®

No início de 2020, houve a implementação de plataformas corporativas da


Microsoft® das quais destacam-se o Microsoft Sharepoint® e Microsoft Teams®.
A utilização do Sharepoint representou uma melhoria significativa na gestão
dos arquivos dos projetos. Até este momento, a documentação relativa a todos os
46
projetos da Empresa T eram armazenadas no servidor interno da empresa. Desta
maneira, o acesso aos documentos e arquivos era realizados apenas na sede da
empresa, através da rede local. Ao migrar para o SharePoint, toda a documentação
das equipes de projeto passou a ser armazenada via intranet móvel, podendo ser
acessada de forma remota e simplificada.
Já a implantação do aplicativo de bate-papo Microsoft Teams® revolucionou a
comunicação entre os colaboradores da Empresa T, tendo em vista que criou
ambiente virtual de colaboração na empresa. Tal aplicativo é composto por um canal
macro, denominado Equipe, no qual pode-se subdividir em outros canais micro de
comunicação, onde é possível compartilhar informações e arquivos via Sharepoint,
gerir atividades, e realizar vídeos e teleconferências.
A adoção do Microsoft Teams® viabilizou, portanto, um meio oficial para
realização de reuniões e videoconferências com os variados stakeholders do projeto.
Através desta ferramenta, foi possível a realização, com maior frequência, de reuniões
de alinhamento entre a equipe do projeto, bem com a realização de reuniões de
tomada de decisão com os membros da equipe de acompanhamentos da agência
nacional reguladora de recursos hídricos e demais empresas integrantes do
Consórcio. Por fim, o Microsoft Teams® ainda conferiu maior qualidade as
videoconferências realizadas com as concessionárias regionais, visto que
possibilitava o envolvimento de mais stakeholders, troca instantânea de documentos
e informações relevantes, e ainda permitia efetuar o registro gravado da reunião, o
qual poderia ser disponibilizado para stakeholders que não puderam atender ao
encontro.
Nota-se, portanto, que o Microsoft Teams® configura uma importante
ferramenta para troca de informações no dia-a-dia de trabalho, substituindo o uso de
e-mail, conferindo maior rapidez e dinamismo as interações. Além disso, esta
plataforma ainda permite a integração com outros aplicativos, como o Trello e o
Planner, conferindo assim maiores possibilidades de controle e gerenciamento de
atividades.
Atendendo a uma solicitação da alta direção da Empresa T, a qual busca
padronizar as ferramentas de produção utilizadas, a equipe do Projeto AAB2010
efetuou a migração de seu framework de controle do Trello para o Planner, fazendo
uso da integração dos dois via Microsoft Teams®. Contudo, devido a uma limitação na
47
estrutura de checklist do Planner, a qual suportava apenas 20 itens, houve a
necessidade de se realizar um replanejamento dos Sprints. Desta forma, os Sprints
passaram a ser semanais, com checklists de atividades diárias conforme observado
no recorte apresentado na Figura 23.

Figura 23 – Divisão de atividades no Planner.

Fonte: Próprio autor.

Um ganho observado na utilização do Planner consiste na geração automática


de quadros de controle (Figura 24). Tais quadros permitem um acompanhamento mais
analítico a execução das atividades, visto que há a identificação do status das
atividades, prioridades e membro responsável por sua execução, facilitando assim a
identificação de gargalos de produtividades e contribuindo para a tomada de decisão.

48
Figura 24 – Quadros de controle do Planner.

Fonte: Próprio autor.

4.2. Resultados

A aplicação dos princípios do Gerenciamento Ágil de Projetos na gestão da


equipe do Projeto AAB2010 impactou expressivamente o desenvolvimento das
atividades do projeto.

49
Deste as primeiras melhorias implementadas, foi notável o impacto positivo, em
especial no tocante a comunicação interna da equipe. Com o auxílio das ferramentas
Trello, Planner e Microsoft Teams®, a equipe do projeto estabeleceu estruturas e
padrões para troca de informações, culminando no estabelecimento de uma cadência
sustentável de comunicação interna.
Tendo-se o estabelecimento de uma comunicação interna de qualidade entre a
equipe, realizada de maneira aberta e efetiva, assegurando um fluxo contínuo de
difusão de informações, obteve-se uma redução na quantidade de retrabalhos,
aumentando, consequentemente a produtividade dos membros da equipe, conforme
observa-se na Figura 25.

Figura 25 – Recorte da Produção semanal da equipe.

1.750
1.500
1.250
1.000
750
500
250
-

Atividades executadas
Fonte: Próprio autor.

Ressalta-se que, um dos aspectos fundamentais para assegurar tais impactos,


consiste na promoção de um ambiente colaborativo entre os integrantes da equipe do
projeto. Tal colaboração pode ser potencializada com a adoção das ferramentas e
metodologias citadas, contribuindo assim para o alto desempenho da equipe.
Além disso, o fato da equipe do projeto ser auto-organizável, comprometida e
capacitada, focada em obter melhores resultados, e sempre aberta a mudanças e
melhorias contínuas, consistiu num dos fatores de sucesso para a aplicação das
práticas ágeis no projeto.
Por fim, conclui-se que as melhorias implementadas foram fundamentais para
a adequação da equipe ao regime homeofficer, demandado em virtude da pandemia
do COVID 19. Através do estabelecimento de metas diárias bem definidas em relação
50
ao expediente de trabalho de cada membro, bem como da flexibilidade advinda do
regime homeofficer, e do ambiente colaborativo instaurado, a equipe do projeto
conseguiu manter seu alto desempenho, atendendo aos prazos, requisitos e padrões
de qualidade desmandados pelo seu cliente.

51
5. CONCLUSÃO
Este trabalho buscou adaptar os conceitos, técnicas e ferramentas do
Gerenciamento Ágil de Projeto (GAP) para efetuar a gestão da equipe de projeto,
buscando identificar as contribuições e impactos que a aplicação das práticas ágeis
provocariam no Projeto AAB2010.
Inicialmente, procedeu-se uma revisão de literatura a respeito do processo de
evolução do gerenciamento de projetos, bem como a descrição dos métodos
tradicionais e ágeis de gerenciamento, identificando assim as vantagens e
desvantagens de cada um deles. Desta forma, a fundamentação teórica forneceu
subsídios para a análise crítica da metodologia inicial de gerenciamento adotada, além
de nortear as diretrizes dos fluxos de melhoria contínua implementados ao projeto em
questão.
Assim, inicialmente foi descrito com detalhes o escopo das atividades foco
deste estudo, identificando e explicitando a metodologia inicial aplicada para gestão
das tarefas e da equipe envolvida, bem como as tecnologias e ferramentas aplicadas
no processo de controle e gerenciamento.
Em seguida, foram analisados os pontos críticos identificados no processo de
gestão aplicado, caracterizando possíveis dificuldades e gargalhos enfrentados, os
quais teriam impacto direto na produtividade da equipe, e por conseguinte, no
desenvolvimento do projeto.
Disto posto, foram apresentados os dois ciclos de melhoria contínua aos quais
o projeto foi submetido. O primeiro deles consistiu na implementação inicial de
princípios da metodologia ágil de projetos, através a aplicação do framework Scrum,
com o auxílio do software Trello. Após descrição detalhada da metodologia de
implantação dessas melhorias, foram analisados os ganhos obtidos através delas,
explicitando os vários aspectos do projeto que foram impactados com as melhorias.
A mesma análise foi realizada para o segundo ciclo de melhoria contínua, o
qual consistiu na adoção de novas plataformas e tecnologias, as quais permitiram o
aprofundamento das implementações efetuadas no primeiro ciclo, consolidando assim
a aplicação dos métodos ágeis para gerenciamento da equipe do projeto.
Sendo assim, a análise dos impactos da aplicação das práticas ágeis no projeto
em questão permitiu identificar a melhoria da comunicação interna da equipe como
um dos principais fatores de sucesso para o projeto. Através das rotinas ágeis, foi
52
possível estabelecer um fluxo contínuo de troca de informações entre os membros da
equipe de projeto, além de possibilitar um estreitamento de laços entre eles,
contribuindo para o desenvolvimento de um ambiente mais colaborativo.
A adoção das novas tecnologias (Trello, Planner, Sharepoint e Microsoft
Teams®) ampliaram o envolvimento de toda a equipe, visto que promoveram
melhorias na gestão e organização das atividades. Agora todos tinham conhecimento
do trabalho que estava sendo realizado no momento, e contribuíam ativamente na
identificação e resolução de gargalos. Tais fatores provocaram impacto direto no
aumento de produtividade da equipe, e na redução dos retrabalhos efetuados.
Além disso a prévia adoção do GAP para gestão da equipe consistiu num fator
fundamental para o sucesso adequação da equipe ao regime homeofficer, culminando
na manutenção do alto desempenho da equipe.
Portanto, conclui-se que a adoção de práticas ágeis para a gestão de equipe
consiste numa ótima estratégia de gestão, tendo em vista que promove uma grande
sinergia entre os membros da equipe, a qual promove ganhos de produtividade no
desenvolvimento das atividades. A adoção das metodologias ágeis ainda promove
uma maios organização das atividades, envolvimento dos stakeholders e rápida
adequação a mudanças.

53
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água: Panorama nacional. Brasília.
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