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Recife – PERNAMBUCO
2020
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, a Deus, pela força e coragem durante toda
esta caminhada. À minha família que, de alguma forma, me incentivou na constante
busca pelo conhecimento. Em especial aos meus pais, Ana Cláudia e João Antônio,
pelo amor, incentivo e apoio incondicional, e por não medirem esforços para que
chegasse até esta etapa da minha vida.
Meu agradecimento especial a minha equipe de trabalho, cujo auxílio foi fundamental
para a realização deste trabalho.
Por fim, a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu
muito obrigado.
RESUMO
The Agile practices for project management aim to reduce the bureaucracy of project
management processes and make them more flexible, reducing the efforts dedicated
to the planning stages. These are methods which have been extensively tested in
various scenarios, especially for the development of innovative software and products.
Agile management methods were studied, and the impacts of their application on the
management of a project team of a consultative engineering company were analyzed.
Throughout this work, the continuous improvement cycles to which the project was
submitted are analyzed, and the gains from the implementation of agile project
management principles and the adoption of new control and management
technologies are evaluated. In the end, there were significant gains in terms of internal
communication and team productivity, thus validating the application of such methods
for the purposes of team management.
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 10
1.1. Contextualização e Justificativa............................................................................................ 10
1.2. Objetivo ......................................................................................................................................... 11
1.3. Método ........................................................................................................................................... 11
5. CONCLUSÃO ................................................................................................................................. 52
Bibliografia ...................................................................................................................................... 54
1. INTRODUÇÃO
10
Este trabalho avalia este problema por meio da adaptação e implantação dos
princípios e ferramentais ágeis às peculiaridades do projeto de Atualização do Atlas
Brasil 2010, doravante denominado Projeto AAB2010.
1.2. Objetivo
1.3. Método
Neste trabalho, foi realizado um estudo de caso de uma grande empresa belga
de engenharia consultiva, para avaliar os impactos da adoção de práticas ágeis para
o gerenciamento da equipe do projeto.
Através da fundamentação teoria sobre os métodos de gerenciamento de
projeto, foram descritos os métodos tradicionais e ágeis de gerenciamento, finalizando
com uma comparação entre eles, identificando assim as vantagens e desvantagens
de cada um deles.
Então foi realizada a análise crítica da metodologia inicial aplicada para o
gerenciamento da equipe do Projeto AAB2010, analisando-se os fluxos de melhoria
contínua pelos quais o projeto em questão foi submetido.
Da análise dos resultados, tirou-se conclusões a respeito da aplicação dos
métodos ágeis para fins de gerenciamento de equipes e atividades cotidianas.
11
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Introdução
A partir dos anos 1990 começaram a surgir técnicas alternativas para a gestão
de partes específicas dos projetos: escopo, riscos, recursos, comunicação. Com um
cenário empresarial mais dinâmico, assolado pela velocidade das inovações
tecnológicas, elevado nível de competitividade e mudanças nas necessidades dos
clientes, passou-se a se questionar a aplicação dos métodos tradicionais em casos,
especialmente no tocante a projetos de tecnologia da informação.
Desta forma, buscando driblar a excessiva documentação, falta de
adaptabilidade e baixo envolvimento do cliente nos métodos tradicionais, surgem as
teorias e métodos ágeis para gerenciamento de projetos, que vem alcançado cada
vez mais popularidade. O surgimento das práticas ágeis teve origem no mercado de
desenvolvimento de softwares, o qual pautava-se numa forma de gerenciamento que
fosse mais objetiva e menos burocrática para lidar com as incertezas e constantes
mudanças, dando origem assim ao Manifesto Ágil, divulgado em 2001.
A transição e evolução dos métodos de Gestão de projetos está ilustrada na
Figura 1.
13
Figura 1 - Evolução da Gestão de Projetos.
14
Portanto, a ideia básica por trás da abordagem tradicional, racional e normativa
é que os projetos são previsíveis e com limites claramente definidos, priorizando o
assim o planejamento detalhado dos mesmos, visando o seguimento deste plano sem
grandes alterações. Em outras palavras, a abordagem tradicional do gerenciamento
de projetos objetiva a otimização e eficiência do plano inicialmente detalhado para
finalização do projeto dentro do prazo, orçamento e escopo planejados.
Tal enfoque nas etapas de planejamento é bastante perceptível ao analisar as
boas práticas sugeridas por entidades como o Project Management Institute (PMI),
United Kingdom´s Association for Project Management (APM), Australian Institute of
Project Management (AIPM) e o International Project Management Association
(IPMA). A seguir será explicitado o modelo tradicional proposto pelo PMI, através do
PMBOK.
15
iii. Grupo de processo de execução: Processos realizados para concluir
o trabalho no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os
requisitos do projeto.
iv. Grupo de processo de monitoramento e controle: Os processos
exigidos para acompanhar, analisar, controlar o progresso e
desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças
correspondentes.
v. Grupo de processos de encerramento: Os processos realizados para
concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.
Tais processos apresentados pelo PMBOK (PMI, 2017) também são agrupados
segundo 10 áreas de conhecimentos distintas. Cada uma dessas áreas simboliza um
conjunto inteiro de conceitos, termos e atividades que estruturam um campo
profissional ou área de especialização. São elas:
i. Gerenciamento de Integração do Projeto;
ii. Gerenciamento do Escopo do Projeto;
iii. Gerenciamento de Tempo do Projeto;
iv. Gerenciamento de Custos do Projeto;
v. Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
vi. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto;
vii. Gerenciamento das Comunicações do Projeto;
viii. Gerenciamento de Riscos do Projeto;
ix. Gerenciamento de Aquisições do Projeto; e
x. Gerenciamento de Stakeholders.
16
Figura 2 – Distribuição dos grupos de processos ao longo do tempo.
Tal enfoque tradicional objetiva antecipar o que deverá ocorrer em cada uma
dessas áreas e conhecimento, prezando pela documentação das mesmas, através de
uma metodologia que tende a ser considerada por muitos mais burocrática do que
prática. Devido a este fator, tal forma de desenvolver projetos também é denominada
de “heavyweight method”.
Apesar de propor um padrão de processos, o corpo de conhecimentos proposto
não deve ser aplicado sempre de maneira uniforme em todos os projetos. É atribuição
17
o gerente de projetos, auxiliado por sua equipe, a adequação do modelo proposto ao
projeto em questão (PMI, 2017).
De acordo com Menezes (2018), o fato do PMBOK funcionar com estruturas
rígidas para a definição de escopo, prazo e custo faz com que as incertezas
provoquem um elevado desconforto nas fases iniciais do projeto, e, por vezes, muitas
alterações durante o seu desenvolvimento. Tal desconforto contribui para um
negligenciamento das etapas de planejamento, sendo alegado falta de tempo ou
urgência na implementação dos resultados, pondo em risco assim o desenvolvimento
do projeto.
Nota-se, portanto, que o modelo tradicional de gerenciamento de projetos traz
consigo características relevantes da indústria da construção civil, das quais
destacam-se: maior tempo para o desenvolvimento dos projetos, existência de
recursos dedicados, estabilidade e previsibilidade das informações. Tais
características foram fortemente questionadas por outras indústrias emergentes, a
exemplo da Tecnologia de Informação, a qual possui características muito distintas
das “tradicionais”. Características como menor duração dos projetos, baixa definição
escopo do projeto, imprevisibilidade e instabilidade nas informações,
compartilhamento de recursos, e a alta velocidade de ocorrências de mudanças
fizeram com que profissionais da Tecnologia de Informação buscassem mecanismos
alternativos para o desenvolvimento dos projetos, originando assim o surgimento das
metodologias ágeis.
19
O segundo valor – “software em funcionamento mais que documentação
abrangente” – deixa claro que o foco na abordagem ágil está totalmente direcionado
ao resultado entregue, sendo este o melhor indicador de boa execução do projeto. Ou
seja, o Manifesto Ágil (2001) defende que as equipes devem desenvolver versões
enxutas de seus produtos em intervalos curtos de tempos, ou seja, entregas
incrementais funcionais, ao invés de fazer um longo planejamento e construir o
produto tardiamente. Tal abordagem permite agregar maior valor aos clientes, tendo
em vista o rápido feedback que será proporcionado. A documentação necessária
deve ser enxuta, abrangendo apenas os aspectos cruciais para gerar clareza e
entendimento por parte daqueles que desenvolverão o produto.
Outra característica valor fundamental da abordagem ágil é evidenciada
através do terceiro valor presente no Manifesto Ágil (2001), o afirma: “colaboração
com o cliente mais que negociação de contratos”. Nota-se, portanto, um reforço no
foco no relacionamento entre stakeholders-chave do projeto, em particular os clientes,
fomentando a transparência e a colaboração mútua. Assim, as abordagens ágeis
visam o envolvimento e colaboração do cliente, visando priorizar o comprometimento
das partes na busca dos objetivos, em lugar de estabelecer apenas rodadas de
negociações de contrato.
O último valor apresentado no Manifesto Ágil diz respeito ao gerenciamento de
mudanças, e afirma que é mais importante responder a mudanças que seguir um
plano, consistindo numa das maiores críticas a abordagem tradicional, visto que esta
apresenta grande dificuldade em lidar com incertezas as quais não foram previstas na
etapa de planejamento. O manifesto adverte que, ao se perseguir cegamente o
cumprimento do prazo e do custo estabelecido em um plano, não raro há
comprometimento do escopo, situação que pode se tornar crítica em projetos nos
quais não há muita clareza de todos os requisitos no ponto de partida, levando o
usuário a assumir premissas pouco realistas (Manifesto para Desenvolvimento Ágil de
Software, 2001).
Nota-se portanto que as práticas ágeis se dispõem a maximizar uma rápida
entrega de valor, através de uma ativa e contínua participação dos stakeholders,
fornecendo e encorajando o time de trabalho a buscar soluções customizadas e de
qualidade, minimizando o retrabalho e encarando mudanças no curso do projeto como
algo essencial para a satisfação e sucesso do projeto.
20
Esses quatro valores originam os 12 princípios da gestão ágil, contidos no
Manifesto Ágil (2001), os quais estão apresentados na Figura 4. Em suma, constata-
se que os princípios ágeis reforçam a proximidade entre stakeholders, a auto-
organização das equipes e principalmente as entregas frequentes e de valor para os
clientes.
Figura 4 – Princípios do Manifesto Ágil.
princiios Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de
software com valor agregado.
O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de
desenvolvimento é através de conversa face a face.
Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e
ajusta seu comportamento de acordo.
21
gerenciamento de projetos inovadores, inseridos em ambientes dinâmicos e
desafiadores.
Isto posto, segundo (Amaral, Conforto, Benassi, & Araujo, 2007), nove
princípios podem caracterizar o GAP, sendo eles:
vi. Simplicidade: consiste na desburocratização e promoção da interação
no desenvolvimento do projeto.
vii. Flexibilidade: capacidade de absorção de mudanças e adaptação do
processo, através da revisão e feedback constante.
viii. Busca pela excelência técnica: emprego da excelência técnica para
geração de projetos mais eficientes e de sucesso, através da alta
qualidade na execução das atividades.
ix. Agregar valor para o cliente e a equipe do projeto: priorização das
atividades que agreguem mais valor. Para tanto, deve-se focar na
inovação e adaptabilidade, bem como no desenvolvimento colaborativo,
de forma a assegurar uma melhor priorização das atividades e maior
eficiência na entrega dos produtos.
x. Interações e entregas parciais: projeto é desenvolvido por meio de
entregas parciais, curtas e sucessivas, as quais possibilitam que sejam
realizadas revisões e adaptações, mantendo constante o fluxo de
feedbacks dos clientes e gerenciamento das complexidades.
xi. Autogestão e Auto-organização: equipes possuem liberdade para se
auto-organizares de maneira colaborativa durante execução das
atividades, participando de forma ativa e proativa do planejamento,
execução e controle das atividades. Ou seja, as equipes determinam a
melhor maneira de se executar o trabalho, e são responsáveis pelos
resultados obtidos.
xii. Tomada de decisão participativa: devido a autogestão da equipe,
todos os membros participam da tomada de decisão de maneira
proativa, sendo assim responsáveis pelos resultado obtidos.
xiii. Inovação e criatividade: tais fatores são bastante incentivados através
da autogestão e auto-organização das equipes, as quais criam um
ambiente colaborativo e criativo, fomentando assim o surgimento de
inovações.
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xiv. Comunicação: para que os princípios listados anteriormente sejam
atendidos, é fundamental que haja uma excelente comunicação ente os
membros da equipe. Essa comunicação deverá ser feita pessoalmente,
ou seja, face-a-face, sendo realizada de maneira aberta e efetiva.
Atualmente, existe uma infinidade de técnicas usadas conhecidas como
frameworks, métodos ou práticas ágeis, dentre as quais destacam-se: Scrum,
Extreme Programming (XP), Lean e o Kanban. A seguir, serão apresentadas algumas
características do Scrum.
2.3.2. SCRUM
EQUIPE SCRUM
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além de organizar e facilitar as reuniões. Cabe a ele blindar o time de
desenvolvimento dos demais stakeholders envolvidos, os quais deverão
entender o seu papel.
iii. Development Team: Trata-se das demais pessoas que integram a equipe. O
time de desenvolvimento deve ser auto-organizado e multidisciplinar,
composta por pessoas que fazem o trabalho de desenvolvimento e teste do
produto. Visto que o desenvolvimento do produto é de responsabilidade do
time de desenvolvimento, ele deve ter a autonomia para tomar decisões sobre
a forma de executar o trabalho (auto-organização).
Salienta-se que não existe uma hierarquia prevista pelo framework. Cada papel
possui uma responsabilidade bem definida que contribui para a entrega bem sucedida
do projeto e só. Cada um executando a sua parte com excelência produzirá o
resultado desejado.
Todas as relações que se desenvolvem no âmbito Scrum ocorrem no contexto
do Sprint. O Sprint consiste na peça central do método e compreende o espaço de
tempo durante o qual um produto incremental é criado, movendo um item do Backlog
para o status Finalizado e concluindo o Sprint para início do Sprint subsequente. De
acordo com o The Scrum Guide (2016), o Sprint deverá ocorrer em horizontes
temporais curtos, os quais não deverão exceder um mês.
Inicialmente obtém-se uma visão do que se deseja desenvolver, através da
elaboração do Product Backlog. Esses requerimentos são levantados e priorizados
pelo Product Owner, o qual se reunirá com o restante da Equipe Scrum antes do início
de cada Sprint (Sprint Planning Meeting), para planejar quais atividades do Backlog
serão implementadas no decorrer do sprint (Sprint Backlog).
Será iniciado o Sprint, o qual durará o intervalo de tempo definido previamente.
Durante Sprint, o The Scrum Guide (2016) propõe a realização de reuniões diárias de
curta duração (Daily Scrum,), as quais tem o objetivo de atualização de resultados
obtidos no dia anterior e como inspeção entre os membros da equipe para que sejam
feitas as adaptações necessárias a fim de atingir as metas do Sprint.
Ao finalizar o Sprint ocorre a Revisão do Sprint (Sprint Review), reunião na qual
os incrementos (resultados) do Sprint serão apresentados ao Product Owner e demais
Stakeholders interessados. Os participantes irão avaliar quais itens do Backlog foram
25
concluídos no Sprint, bem como levantar as dificuldades e entraves enfrentados
durantes o Sprint, realizar uma partilha de feedbacks, efetuando, por fim, uma
avaliação do estado atual do Product Backlog e uma consecutiva revisão dele.
Portanto, ao final da Sprint Review, tem-se um Product Backlog revisto, no qual
estarão definidos os itens de Product Backlog prováveis para o próximo Sprint.
Por fim, após a Revisão do Sprint e antes do Planejamento do Sprint seguinte,
é realizada uma outra reunião, denominada de Retrospectiva do Sprint (Sprint
Retrospective). Neste momento, a Equipe Scrum irá inspecionar a si própria e gerar
um plano de melhoria, as quais serão implementadas durante o próximo Sprint.
A Figura 7 apresenta o fluxo de gerenciamento de projetos através da aplicação
do Scrum. Tal processo irá se repetir até que se atinja o produto final do projeto. Nota-
se, portanto, o quão iterativo e adaptativo é o método.
26
Figura 8 – Características dos Desenvolvimentos Tradicional e Ágil.
27
Figura 10 – Ciclo de vida Ágil.
Tal fato ocorre devido aos ciclos adaptativos, os quais que possibilitam que o
projeto seja planejado em escalas menores a cada iteração, ajustando e modificando
seu curso objetivando um resultado cada vez mais assertivo na medida em que o
cliente visualiza e aceita as entregas do projeto.
Desta maneira, o Gerenciamento Ágil de Projetos contrasta com as abordagens
tradicionais, e a escolha da abordagem de gerenciamento a ser utilizada vai depender
diretamente das características do projeto.
Para projetos que possuam fatores como escopo, tamanho, duração, requisitos
de segurança e requisitos futuros bem detalhados, conhecidos e claros, é mais
indicado a realização do planejamento preditivo, e por tanto a adoção de abordagens
tradicionais para gerenciamento desses projetos.
Já para projetos cujos ambientes possuam muitas incertezas, e estejam
sujeitos a alterações constantes, com menos visibilidade para o planejamento
completo das fases iniciais, a abordagem ágil se mostra mais eficiente, tendo em vista
que ela conta com a interatividade, o foco em entregas curtas e rápidas, a
adaptabilidade a mudanças e a busca pela simplificação dos processos.
Por fim, também poderão existir projetos cujo gerenciamento mais apropriado
seja através da metodologia híbrida, ou seja, um equilíbrio entre métodos tradicionais
e ágeis.
28
3. ESTUDO DE CASO
A aplicabilidade das abordagens ágeis de gerenciamento de projetos já foi
testada em diversas situações, como o desenvolvimento de softwares e de produtos
inovadores. Nesta sessão, será avaliada a utilização de conceitos dessa abordagem
como ferramentas auxiliares para gerenciar as atividades envolvidas no Projeto
AAB2010, avaliando seu impacto na divisão das tarefas, comunicação da equipe e
atendimento dos prazos. Serão descritos, as características da empresa, área de
atuação, produto a ser desenvolvido e o procedimento atual de gerenciamento de
projetos aplicado ao mesmo.
3.1. A Empresa
Fonte: Empresa T.
29
Dentre as diversas áreas de atuação, para este trabalho, será analisado um
projeto do setor de consultoria de recursos hídricos, o qual será detalhado a seguir.
Esta etapa corresponde a toda coleta de dados a ser realizada ao longo dos
primeiros anos de trabalho, envolvendo coleta e análise de dados sobre mananciais,
sistemas de produção de água e documentos de planejamento, além da validação
desses levantamentos junto aos operadores dos sistemas de abastecimento de água
das sedes municipais (Concessionárias Estaduais e Privadas, Prefeituras ou Serviços
31
Autônomos de Água e Esgotos, Empresas Privadas), bem como em órgãos gestores
de recursos hídricos.
As principais atividades envolvidas nesta etapa são:
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formulário será o responsável por alimentar a atualização do banco de dados do Atlas
Brasil 2010.
Tais formulários, concebidos em formato Excel®, estão divididos em 19
abas/tabelas, contendo 383 campos/atributos, conforme observa-se no Quadro 2.
Quantidade de
Tabelas do Formulário Informações Requeridas
Atributos Total
Sistema Integrado 7 Nela devem ser informados todos os municípios atendidos pelo Sistema Integrado.
Esta aba somente deve ser preenchida quando a sede municipal for atendida por carro
Abastecimento Carro Pipa 11
pipa de forma permanente ou emergencial.
33
atualizados junto à coleta de dados secundários e primários, visando um melhor
entendimento acerca dos sistemas de abastecimento. Tal qual acontece com os
formulários, o processo de atualização dos croquis será efetuado em 3 etapas:
a) Croqui de pesquisa (1CP): será o primeiro a ser elaborado, tendo como base
um pré-preenchimento baseado no banco de dados do Atlas 2010, bem como todas
as consultas a dados secundários levantados.
b) Croqui de entrevista (2CE): este será o segundo croqui a ser montado, tendo
como base o croqui de pesquisa e dados primários coletados durante
visitas/entrevistas com os operadores dos sistemas, e/ou demais órgãos regionais de
interesse.
c) Croqui de consolidação (3CC): consiste na versão final consolidada do
croqui, o qual será feito mediante análise das informações levantadas nos dois croquis
anteriores (1CP e 2CE).
A Figura 13 traz um exemplo do croqui de pesquisa (1CP) de um sistema.
Durante processo de atualização, deverá ocorrer a adequação da iconográfica
utilizada no Atlas 2010 para a nova iconografia desenvolvida para a versão atualizada.
Figura 13 – Exemplo de croqui.
34
ii. Validação dos Dados e Instrumento de Pesquisa (questionário/formulário):
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Neste momento, será analisada a disponibilidade hídrica dos mananciais, tendo
como base os dados do Atlas Brasil 2010, e de outros estudos disponíveis na agência
nacional reguladora de recursos hídricos, incluindo informações atualizadas quanto à
base de dados disponíveis, incorporando, ainda, o conceito de segurança hídrica
quali-quantitativa para o abastecimento urbano de água.
Portanto, com base na coleta e análise integrada de dados sobre mananciais
atuais e futuros e nos levantamentos da etapa anterior, ou seja, na coleta de
documentos de planejamento e nos dados coletados em campo, e também no
levantamento das demandas de água, será feita a atualização de toda a
caracterização atualizada dos mananciais atuais e de potenciais futuros.
36
3.2.2. Características da equipe
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Tal separação consistiu no primeiro ponto crítico para execução do projeto,
tendo em vista que teriam que ser desprendidos maiores esforços no tocante a
comunicação interna entre essas subequipes.
Contudo, no início do projeto, devido inexperiência da equipe do projeto, não
foi possível o estabelecimento de uma cadência sustentável de comunicação interna,
a qual ocorresse de maneira padronizada e estruturada. Assim, durante algum tempo,
as trocas de informação ocorreram de maneira informal e aperiódica, principalmente
durante contatos sociais entre os integrantes da equipe. Além disso, grande parte
dessas trocas de informações não foram registradas, e, portanto, não ficaram
disponíveis conhecimento geral da equipe, originando assim a necessidade de
retrabalhos.
No tocante a comunicação interna, outra dificuldade enfrentada pela equipe era
proveniente dos diferentes expedientes de trabalho dos estagiários, os quais
dificultava a realização de reuniões unificadas para alinhamento com toda a equipe.
Outro ponto crítico identificado consistia na grande quantidade de dados que
seriam manipulados nas Etapas 2 e 3. Tais dados serão trabalhados segundo dois
principais instrumentos: Formulários e Croquis. No Quadro 3 é apresentado o
quantitativo dos instrumentos citados por estado.
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Formulário Croqui
Estado
1FP 2FE 3FC 1CP 2CE 3CC
PI 224 224 224 224 224 224
PR 399 399 399 399 399 399
RJ 92 92 92 92 92 92
RN 167 167 167 167 167 167
RO 52 52 52 52 52 52
RR 15 15 15 15 15 15
RS 497 497 497 497 497 497
SC 295 295 295 295 295 295
SE 75 75 75 75 75 75
SP 645 645 645 645 645 645
TO 139 139 139 139 139 139
5570 5570 5570 5570 5570 5570
Total
33420
Disto posto, evidencia-se que outro ponto crítico para execução destas
atividades consistia no controle de produção dos formulários e croquis, de forma a
atender os prazos necessários, bem como assegurar a atualização total dos 33.420
instrumentos em questão. Neste sentido, inicialmente este controle foi realizado com
o auxílio do software Excel®, através da atualização de uma Matriz de
Responsabilidade, a qual foi montada para cada um dos estados.
Nesta matriz, os municípios do estado eram divididos entre os oito estagiários
da equipe, e cada um deles era responsável por realizar o preenchimento de todos os
formulários e croquis referentes aos municípios atribuídos a ele. Além disso, cada um
deles apontaria qual atividade (Figura 16) estava sendo realizada em cada um de dos
municípios de sua responsabilidade. A Figura 17 apresenta um recorte da Matriz de
Responsabilidade do estado de PE.
39
Figura 17 – Matriz de Responsabilidade para o estado de Pernambuco.
41
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
43
gestores da equipe perceberam que o projeto poderia se beneficiar desta aplicação,
tendo em vista algumas características do trabalho e da equipe como autogestão,
auto-organização e liberdade para tomada de decisão da equipe, o desenvolvimento
em entregas parciais do projeto, e quantidade de mudanças pela qual a equipe estava
exposta, exigindo assim uma abordagem mais flexível de gerenciamento.
Assim, as atividades cotidianas executadas pela equipe, referentes as Etapas
2 e 3 do trabalho, foram estruturadas, de acordo com o Scrum, em Sprints mensais.
Tal planejamento foi exposto a todos os membros da equipe através da utilização do
Trello, conforme observa-se na Figura 20. Além dos Sprints, também foi estruturado
um quadro para listagem de atividades não programadas e/ou entraves identificados
no decorrer dos Sprints.
44
Figura 21 – Controle de atividades através do Trello.
Por fim, também foi implementado um quadro de controle geral por estado, cujo
recorte é apresentado na Figura 22. Tal quadro contava basicamente com 7
checklists, referentes as atividades de preenchimento dos 3 formulários (1FP, 2FE e
3FC) dos sistemas isolados e integrados, controle de visitas e entrevistas, e análises
de demanda hídrica.
45
Figura 22 – Recorte do Quadro de Controle Geral.
48
Figura 24 – Quadros de controle do Planner.
4.2. Resultados
49
Deste as primeiras melhorias implementadas, foi notável o impacto positivo, em
especial no tocante a comunicação interna da equipe. Com o auxílio das ferramentas
Trello, Planner e Microsoft Teams®, a equipe do projeto estabeleceu estruturas e
padrões para troca de informações, culminando no estabelecimento de uma cadência
sustentável de comunicação interna.
Tendo-se o estabelecimento de uma comunicação interna de qualidade entre a
equipe, realizada de maneira aberta e efetiva, assegurando um fluxo contínuo de
difusão de informações, obteve-se uma redução na quantidade de retrabalhos,
aumentando, consequentemente a produtividade dos membros da equipe, conforme
observa-se na Figura 25.
1.750
1.500
1.250
1.000
750
500
250
-
Atividades executadas
Fonte: Próprio autor.
51
5. CONCLUSÃO
Este trabalho buscou adaptar os conceitos, técnicas e ferramentas do
Gerenciamento Ágil de Projeto (GAP) para efetuar a gestão da equipe de projeto,
buscando identificar as contribuições e impactos que a aplicação das práticas ágeis
provocariam no Projeto AAB2010.
Inicialmente, procedeu-se uma revisão de literatura a respeito do processo de
evolução do gerenciamento de projetos, bem como a descrição dos métodos
tradicionais e ágeis de gerenciamento, identificando assim as vantagens e
desvantagens de cada um deles. Desta forma, a fundamentação teórica forneceu
subsídios para a análise crítica da metodologia inicial de gerenciamento adotada, além
de nortear as diretrizes dos fluxos de melhoria contínua implementados ao projeto em
questão.
Assim, inicialmente foi descrito com detalhes o escopo das atividades foco
deste estudo, identificando e explicitando a metodologia inicial aplicada para gestão
das tarefas e da equipe envolvida, bem como as tecnologias e ferramentas aplicadas
no processo de controle e gerenciamento.
Em seguida, foram analisados os pontos críticos identificados no processo de
gestão aplicado, caracterizando possíveis dificuldades e gargalhos enfrentados, os
quais teriam impacto direto na produtividade da equipe, e por conseguinte, no
desenvolvimento do projeto.
Disto posto, foram apresentados os dois ciclos de melhoria contínua aos quais
o projeto foi submetido. O primeiro deles consistiu na implementação inicial de
princípios da metodologia ágil de projetos, através a aplicação do framework Scrum,
com o auxílio do software Trello. Após descrição detalhada da metodologia de
implantação dessas melhorias, foram analisados os ganhos obtidos através delas,
explicitando os vários aspectos do projeto que foram impactados com as melhorias.
A mesma análise foi realizada para o segundo ciclo de melhoria contínua, o
qual consistiu na adoção de novas plataformas e tecnologias, as quais permitiram o
aprofundamento das implementações efetuadas no primeiro ciclo, consolidando assim
a aplicação dos métodos ágeis para gerenciamento da equipe do projeto.
Sendo assim, a análise dos impactos da aplicação das práticas ágeis no projeto
em questão permitiu identificar a melhoria da comunicação interna da equipe como
um dos principais fatores de sucesso para o projeto. Através das rotinas ágeis, foi
52
possível estabelecer um fluxo contínuo de troca de informações entre os membros da
equipe de projeto, além de possibilitar um estreitamento de laços entre eles,
contribuindo para o desenvolvimento de um ambiente mais colaborativo.
A adoção das novas tecnologias (Trello, Planner, Sharepoint e Microsoft
Teams®) ampliaram o envolvimento de toda a equipe, visto que promoveram
melhorias na gestão e organização das atividades. Agora todos tinham conhecimento
do trabalho que estava sendo realizado no momento, e contribuíam ativamente na
identificação e resolução de gargalos. Tais fatores provocaram impacto direto no
aumento de produtividade da equipe, e na redução dos retrabalhos efetuados.
Além disso a prévia adoção do GAP para gestão da equipe consistiu num fator
fundamental para o sucesso adequação da equipe ao regime homeofficer, culminando
na manutenção do alto desempenho da equipe.
Portanto, conclui-se que a adoção de práticas ágeis para a gestão de equipe
consiste numa ótima estratégia de gestão, tendo em vista que promove uma grande
sinergia entre os membros da equipe, a qual promove ganhos de produtividade no
desenvolvimento das atividades. A adoção das metodologias ágeis ainda promove
uma maios organização das atividades, envolvimento dos stakeholders e rápida
adequação a mudanças.
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BIBLIOGRAFIA
ANA, Agência Nacional de Águas. (2010). Atlas Brasil: Abastecimento urbano de
água: Panorama nacional. Brasília.
Amaral, D. C., Conforto, E. C., Benassi, J. G., & Araujo, C. d. (2007). Gerenciamento
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