Função administrativa: Organização

O que é?

Função da administração que distribui tarefas e recursos pelos membros da empresa, que
determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e onde se devem tomar decisões.

Atividades – Definir estrurtura, aplicação de recursos

Organizar é um processo de tomadas de decisões. Sendo assim é o processo de dividir,

integrar ( incluir um elemento em um grupo, formando um todo coerente) e coordenar ( ato
ou efeito de conjugar, ou seja, juntar de forma harmoniosa, concatenar que significa ligar-se
em uma sequência lógica) as atividades e recursos organizacionais de forma a alcançar as
metas definidas. O resultado final do processo de organização é o desenho da estrutura
organizacional.

Estrutura organizacional

É o resultado final do processo de organização. Refere-se ao modo de como as atividades de

uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos. Essa estrutura
especifica os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais que possibilitam uma
ação coordenada de seus membros. Suas funções básicas são:

 O cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional;

 O agregado de cargos forma um departamento, mas, excepcionalmente, um único cargo pode
corresponder a um departamento.
  A denominação departamento varia em função da hierarquia; em alguns casos, pode ser utilizado
divisão, vice-presidência, seção, gerência, ou outros.

Organograma

Forma visual da estrutura organizacional. Mostra as funções, os departamentos e cargos da

organização, especificando também como eles se relacionam. Cada retângulo representa a
forma de divisão do trabalho e os critérios de departamentalização usados pela
organização.As linhas que ligam os retângulos referem-se à distribuição de autoridade ou à
cadeia de comando, indicando quem está subordinado a quem.

Organização nos níveis organizacionais

1. Nível estratégico: Administradores do topo desenho da estrutura organizacional.

OBS: a ESTRUTURA organizacional é elaborada pela alta cúpula da administração
2. Nível tático: Gerentes estruturam e organizam os departamentos fazem o desenho
departamental.
3. Nível operacional: Definem os desenhos dos cargos e tarefas de cada atividade
organizacional.

Todos os níiveis procuram estruturar as diferentes atividades de forma a alcançar os

objetivos da organização da forma mais eficiente possível.

Elementos do processo de organização

Os conceitos de organização foram formulados por Fayol e weber. Segundo estes o
processo de organização envolve a tomada de decisões de acordo com seis
elementos:
1. Definição do grau de especialização do trabalho que permita ganhos de
eficiência;
2. Definição da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a
responsabilidade pelos membros organizacionais;
3. Definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de
subordinados sob a responsabilidade de um administrador;
 4. Definição dos critérios de departamentalização para agrupar as tarefas em
unidades;
5. Definição do grau desejável de centralização do processo de tomada de
decisão;
6. Definição do grau desejável de formalização das funções e tarefas.

Especialização do trabalho
Para que tarefas complexas tenham maior eficiência, estas devem ser decompostas por meio
da divisão do trabalho, sendo assim, cada indivíduo exerce algumas tarefas simples e
diferentes, nas quais se especializara e não a tarefa como um todo.
A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que
possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo em
dada organização. A especialização influencia no aumento da produtividade, pois, permite
superar os limites da ação individual, simplificando as tarefas a serem feitas por um único
indivíduo e dando condições para que ele possa escolher as tarefas de acordo com sua
capacidade, aptidão e interesse.
A crítica a este processo é que a monotonia gerada por um trabalho excessivamente repetitivo
e pessoalmente insatisfatório pode levar a diminuição da produtividade.
A especialização horizontal da tarefa especifica o número de diferentes atividades a serem
desempenhadas, enquanto que a especialização vertical da tarefa estabelece em que medida
a concepção, a execução e a administração de atividades podem ser desempenhadas pela
mesma pessoa.

Cadeia de comando
É uma consequência da divisão do trabalho é a diferenciação vertical, ou seja, toda
organização formal tem uma estrutura hierárquica que a divide em camadas de autoridade.
Essa hierarquia é chamada cadeia de comando.
A cadeia de comando orienta que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da
hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta , identificando quem deve
responder a quem.
O conceito da cadeia de comando está associado a um clássico princípio de administração, da
unidade de comando, segundo o qual cada subordinado reporta apenas a um único superior
hierárquico. Nas empresas contemporâneas, esse princípio está cada vez menos observado .
O que expressa verticalmente nas organizações é a autoridade, que é o direito de decidir e de
dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos
da organização, ou seja ,o direto de organizar os recursos materiais e humanos e dirigi-lós à
disposição do administrador.A autoridade formal é um poder concedido pela organização a
quem ocupa o cargo que detém a autoridade.

Amplitude de Controle
Mede o número de pessoas subordinadas a um administrador.Quando um administrador tem
um número grande de subordinados, sua amplitude de controle é grande.Quando contrário
sua amplitude é pequena.
Quanto maior a amplitude de controle, menor será os números de níveis hierárquicos e
menor será o número de administradores. De acordo com o grau de amplitude de controle as
organizações podem assumir as seguintes formas:
 Estrutura vertical ou aguda: Constituída por um pequeno número de subordinados
por administrador, consequentemente terá um numero elevado de administradores.
Apresenta pequena amplitude de controle e vários níveis hierárquicos.
 Estrutura horizontal ou achatada: Tem elevado número de subordinados por gestor e
reduzido número de administradores. Amplitude de controle maior e poucos níveis
hierárquicos.

As organização contemporâneas tendem a ter maior amplitude de controle como forma de

facilitar a delegação e com isso aumentar sua agilidade e rapidez na resposta às mudanças
ambientais e às exigências dos clientes.

Departamentalização ou LAYOUT

É o processo de diferenciação horizontal que consiste em integrar e agrupar – com base em

critérios racionais- tarefas, atividades e funcionários em unidades organizacionais
(departamentos) a fim de obter uma melhor coordenação. Um departamento refere-se a uma
unidade de trabalho que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si
sob a direção de um administrador.

Uma maior especialização implica uma agregação ( junção de pessoas) maior de tarefas e
maior dispersão horizontal da estrutura organizacional.

A departamentalização permite simplificar o trabalho do administrador, aumentando a eficácia

e eficiência da administração, pois, contribui para um aproveitamento mais racional dos
recursos disponíveis nas organizações. Os critérios racionais para o agrupamento devem
contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.

 escolher modalidades de homogeneização de atividades, agrupando os componentes da

organização em departamentos ou divisões.

Departamentalização funcional ou por funções

 Critério de agrupamento:
Agrega as tarefas de acordo com a área funcional.Ex:

Direção geral

Marketing Produção Finanças RH

O método agrupa baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de
recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função (a função pode ser
não necessariamente as áreas funcionais da organização, pois, a função reflete os objetivos
finais da organização).

 Vantagens:
1. Assegura economias de escala e uso mais eficiente dos recursos;
2. Aloca os recursos humanos em unidades organizacionais de acordo com suas
habilidades e aptidões.

Departamentalização por produto

 Critério de agrupamento:
Empresa de
Por tipo de produto ou serviço.Ex: vestiário

Vest. Infantil Vest. Masculino Vestuário feminino

 Lógica de uso:
Quando cada produto ou serviço demanda uma tecnologia de produção, comercialização
ou marketing diferente.
A diferenciação e agrupamento das atividades é na saída ( produtos) ou nos resultados da
empresa.

 Vantagens:
1. Possibilita a inovação e a melhoria contínua dos produtos e processos de
produção;
2. Facilita a aproximação às necessidades dos clientes.

Departamentalização por cliente

 Crtério de agrupamento:
Pelo tipo de cliente.Ex:

Empresa
telecomunicações

Clientes Clientes
Corporativos residenciais
  Lógica de uso:
Quando a organização atende diferentes tipos de clientes com necessidades muito
distintas.
 Vantagens:
1. Administradores e funcionários que conhecem bem as expectativas e as
demandas dos clientes, podendo atendê-los de forma personalizada;
2. Possibilita a avaliação de desempenho por cliente;

 Desvantagens:
1. Gera redundância (excesso, supérfulo) de funções e, consequentemente,
ineficiência.
Departamentalização geográfica ou territorial
 Critérios de agrupamento:
Base nas áreas geográficas. Ex:Os departamentos pertencem aquele território.

Diretoria Geral

Região Sul Região Norte Região centro-

Oeste
 Lógica de uso:
Normalmente utilizada quando a organização opera em uma ampla área geográfica.
Busca localizar instalações de produção próximas de fontes de matérias-primas, ou de
mercado consumidores ou de força de trabalho especializada.

 Vantagens:
1. Administradores e funcionários se tornam especialistas nas especificidades do
território sob sua responsabilidade.;
2. Possibilidade de avaliação de desempenho para cada área geográfica.

 Desvantagens:
1. Pode gerar ineficiência em virtude da natural redundância de funções em
cada departamento geográfico.

Departamentalização por processo

 Critérios de agrupamento:
Baseado nos processos- chaves da organização.Ex:

Departamento
de Trânsito

Seção Elaboração Seção de Exames Seção de

da carteira Médicos Formulários
  Lógica de uso:
Considera que cada processo requer uma habilidade diferente, essa
departamentalização possibilita uma base para agrupamento das habilidades
diferentes demandadas em cada processo.
Suas máquinas serão agrupadas de acordo com a natureza de cada operação
executada.
Palavras- chaves:
Depertamentalização por Processo é algo contínuo, repetitivo, duradouro, recorrente,
programado
Disfunções da estrutura organizacional

Uma disfunção que uma estrutura organizacional pode revelar no sentido horizontal é a
extensão da amplitude de comando, concentrando poderes em poucas autoridades.

Uma disfunção que uma estrutura organizacional pode revelar no sentido vertical é o
excesso de níveis hierárquicos, tornando mais lento o processo decisório.

 Organização formal - que é constituída pela estrutura organizacional de órgãos, cargos,

relações funcionais, níveis hierárquicos

Centralização x Descentralização

Refere-se ao nível hierárquico que são tomadas as decisões.

Centralização - Significa que a autoridade, para tomar decisões está centrada no topo da
organização, enfatizando assim a cadeia de comando.

Vantagens da centralização:

 Quando o momento é de crise ou de grande dinamismo, é normal assistir a

centralização do poder no topo da hierarquia, para garantir maior coordenação e
controle dos esforços organizacionais.

Descentralização - Significa que a autoridade, para tomar decisões é distribuída pelos níveis
inferiores da organização.

A delegação, que é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os

membros organizacionais em níveis inferiores. A desvantagem é se a pessoa que a recebe é
irresponsável ou incopetente
Vantagem da descentralização:

 Flexibilidade do processo organizacional reforça a adaptabilidade da organização, de

forma a garantir maior fluidez dos processos, maior rapidez nas respostas e maior
criatividade nas ações envolvidas e garantia do comprometimento dos trabalhadores;
 As organizações atuais utilizam conceitos como Conceitos como intrapreneurship e
empowerment que exigem a tomada de decisão descentralizada;

Os fatores observados para definir o grau de centralização ou descentralização tamanho da

organização, ambiente externo e características internas da organização:

 Tamanho da organização – Quanto maior o tamanho, maior a tendência de

descentralização.

 Ambiente externo – Quanto mais turbulento, maior a centralização numa tentativa de

aumentar o controle da situação.

 Características internas – cultura organizacional, perfil dos administradores ou

natureza da tarefa a ser desempenhada, podem influenciar o grau de centralização.
Tarefas rotineiras tendem a ser delegadas e tarefas complexas são delegadas a
especialistas competentes.
Formalização

As normas e procedimentos utilizados pela organização para lidar com as contingências

ambientais definem seu grau de formalização. Em uma organização a formalização se
materializa na quantidade de manuais, nas comunicações internas, nos códigos de conduta,
na padronização de processos de trabalhos e no pouco espaço aberto para a comunicação
oral. É uma dimensão que se refere ao grau de controle da organização sobre o indivíduo.

Ex: Horários fixos de trabalho, controle da entrada e saída do local de trabalho , uso excessivo
de relatórios, aplicação de penalidades formais, linha de produção em que uma peça passa
sempre na mesma direção.

Fatores que afetam o grau de formalização

 Tecnologia – Organizações que trabalham com tarefas mais rotineiras tendem a

apresentar maior grau de formalização, uma vez que contam com maior grau de
estruturação e previsibilidade das atividades organizacionais.
 Tradição - A história de uma organização pode influenciar no grau de formalização.
Empresas que começaram suas atividades em um contexto altamente formalizado,
tendem a permanecer assim.
 Processo decisório - O grau de formalização é resultado de decisões tomadas por
administradores, mais ou menos propensos a estabelecer um processo de controle dos
membros por meio de regras, procedimentos, e outras formas de padronização. Dessa
forma é reflexo da confiança dos administradores na capacidade dos funcionários para
se auto-orientarem no espaço do trabalho.

Desvantagens da formalização:

 Reduz a capacidade de decisão e autonomia das membros organizacionais,

especificando a forma e limites de atuação no lugar de trabalho e definindo em algum
grau , seu comportamento;
 Se a formalização for em alto grau, os membros da organização se orientam mais para
obedecer às regras do que para alcançar os objetivos organizacionais;
  Ameaça a liberdade individual pode ocasionar a longo prazo perda da capacidade de
adaptar-se a mudanças ambientais.
 Limitação da flexilidade, criatividade e rapidez de resposta.

Vantagens da formalização:
 É um instrumento de coordenação. Padronizando procedimentos e fazendo uso de
regras escritas , as organizações buscam fortalecer os processos internos de
comunicação;

A tendência nas oganizações contemporâneas é da redução da formalização , pois, limita a

flexibilidade, a criatividade e rapidez de resposta competências consideradas essenciais para
as organizações modernas. Mas deve-se preservar algum grau de formalização pois este é
indispensável para o alcance dos propósitos organizacionais.

Tipos de estrutura organizacional

Estrutura por Projetos

Não se aplica a empresa como um todo, prazo de conclusão de acordo a atividade.

Este tipo de estrutura tem por base o projeto desenvolvido segundo

especificações de clientes, que podem vir a ser, até, a própria empresa. Enquanto
a estrutura funcional enfatiza a especialização, a por projetos enfatiza o negócio,
mas não a especialização por funções.

Estrutura Matricial ou organização em grade

Há uma combinação de departamentalização funcional e divisional na mesma estrutura

organizacional, denominada também como organização em grade, no qual envolve cadeias de
comandos funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização,
possuindo duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada
pessoa tem dois chefes.

IDECAN: “se encontra uma chefia para cada função, de modo que os subalternos exerçam mais de
uma função, ficando sob o mando de mais de um chefe, é”

É também denominada matriz ou organização em grade. A essência da matriz é combinar as

duas formas de departamentalização - a funcional com a departamentalização de produto
ou projeto - na mesma estrutura organizacional. Trata-se, portanto, de uma estrutura mista.
Ou melhor, híbrida. O desenho matricial apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e
gerentes de produtos ou de projeto. A organização adota os dois tipos de departamentalização.
Com isso, o princípio da unidade de comando vai para o espaço e se cria uma delicada
balança de duplo poder que caracteriza a matriz. Cada departamento passa a ter uma dupla
subordinação: segue orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto
simultaneamente. Assim, a estrutura matricial funciona como uma tabela de dupla entrada.
Na realidade, a estrutura matricial é uma espécie de remendo na velha estrutura funcional para
torná- la mais ágil e flexível às mudanças. Uma espécie de turbo em um motor velho e
exaurido para fazê- lo funcionar com mais velocidade .

a. Vantagens da estrutura matricial

O desenho em matriz permite vantagens de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto),
enquanto neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas. A estrutura funcional enfatiza a
especialização, mas não enfatiza o negócio, enquanto a estrutura de produto/projeto enfatiza o
negócio, mas não enfatiza a especialização de funções. Quando a organização é multiprodutos ou
multisserviços, a tecnologia e a economia podem não recomendar a separação do pessoal de
produção e de vendas para cada produto. A saída é sobrepor o gerente de produto com
responsabilidade pelo lucro com os gerentes funcionais que administram os recursos da empresa por
meio de seus departamentos. O desenho matricial permite satisfazer duas necessidades da
organização: especialização e coordenação.
Esse tipo de organização mantém a divisão da organização como um todo
( dividida por funções), mas cria uma forma de hierarquia paralela, por projeto. A
equipe multifuncionais ( com pesssoas de diversos departamentos) de um
projeto costuma reunir elementos de diversos setores da empresa. Por
exemplo, um funcionário do departamento financeiro pode ser encarregado de
cuidar das finanças desse projeto específico. Esse colaborador continuará
respondendo ao chefe do seu departamento. No entanto, também irá se reportar
ao líder do projeto em que trabalha.

Características:
 É uma estrutura híbrida( mista) junta departamentalização funcional e divisional ( por
produto ou projeto);
 Utilizada em organizações multi produtos ou multi serviços;
 O subordinado se reporta a dois supervisores ( um de projetos/produtos
outro de função);
 NÃO apresenta unidade de comando;
 Consegue unir especialização de funções e foco no negócio;
 A necessidade de lidar com a complexidade é uma das razões para sua
utilização, pois ela utiliza equipes cruzadas (funcionais e por
produto/projeto) como resposta à mudança e inovação;
 Este tipo surgiu com o advento da tecnologia espacial;
 Na realidade, a estrutura matricial é um meio termo em uma gama de
combinações de desenhos organizacionais;
 Forma equipes multifuncionais;
 Promove a coordenação lateral (interdependência entre departamentos).

VANTAGENS:
 ENFATIZA o negócio, pois, foca em maior coordenação lateral ( coordenação entre as
funções. Ex: coordenar as atividades de marketing com as de produção);
 Alta flexibilidade, agilidade para ambientes mutáveis;
 A matriz constitui um esquema participativo e flexível, pois depende da colaboração das
pessoas envolvidas e enfatiza a interdependência entre departamentos ( coordenação
lateral);
 A necessidade de lidar com a complexidade é uma das razões para sua utilização, pois ela
utiliza equipes cruzadas (funcionais e por produto/projeto) como resposta à mudança e
inovação.
 DESVANTAGENS

 introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão, enfraquecendo a cadeia de

comando e a coordenação vertical;

O desenho matricial impõe uma nova cultura organizacional, uma nova mentalidade e um novo tipo
de comportamento dentro da organização.

Estrutura funcional

Nesse esquema, em vez da autoridade, o que define a hierarquia é a especialização das

funções(separa, distingue e especializa). Cada setor contribui com seu maior conhecimento
para o funcionamento da organização como um todo, ganhando a palavra para decidir nos
temas sobre os quais domina. Em uma estrutura organizacional funcional, nenhum chefe de
setor tem controle absoluto sobre seus subordinados. Além disso, cada colaborador pode ter
de responder a várias chefias.

Aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções: separa, distingue e

especializa. O modelo desenvolve o princípio da especialização diante da necessidade
de decompor as funções para torná-las mais fáceis.

Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores

simultaneamente, porém, cada superior responde apenas pelas suas especialidades, não
interferindo nas especialidades dos demais. Não é a hierarquia, mas a especialidade que
promove as decisões.

Algumas características:

 Autoridade funcional ou dividida;

 Linhas diretas de comunicação;
 Descentralização das decisões;
 Ênfase na especialização
 Indicada para ambientes estáveis e de pouca mudança;
 Empresas com poucas linhas de produtos ou de serviços e que permaneçam
inalteradas por um longo período de tempo;
 Alto nível de auto-orientação e introversão administrativa
 Permite melhor supervisão técnica possível;
 Indicada para empresas com baixo grau de mudança e adota produção em massa.

A estrutura funcional é indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que

requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que
tenham poucas linhas de produtos ou de serviços e que permaneçam inalteradas por
longo tempo. Ela reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e de introversão
administrativa, demonstrando a preocupação da empresa com a sua própria estrutura
interna. Linhas diretas de comunicação; Permite a melhor supervisão técnica possível.

VANTAGENS

 Melhora a coordenação intradepartamental, que é a facilidade de contatos e

comunicações dentro de um mesmo departamento, pois existe
um compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico.
  Incentiva à especialização técnica, pois estabelece carreiras para os
especialistas dentro de sua área de especialização, supervisionando-os por meio de
pessoas de sua própria especialidade.

·       Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua capacidade de

maneira eficaz, garantindo o máximo de utilização das habilidades técnicas, simplificando o
treinamento do pessoal.

·       Ocorre uma redução de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em

conjunto.

Desvantagens:

 A possibilidade de tornar o chefe especialista em um generalista é muito difícil;

 O controle disciplinar e a coordenação das diversas funções tornam‐se mais
difíceis. Os especialistas de cada departamento buscam alcançar os objetivos da
sua função e se esquecem de manter a visão geral, daí é gerado conflitos entre os
departamento;
 a confusão quanto aos objetivos, uma vez que o subordinado nem sempre sabe
a quem reportar um problema.
 falta de coordenação interdepartamental, ou seja, falta de foco no negócio.

Estrutura organizacional linear, clássica, piramidal

É o formato mais antigo e simples de estrutura organizacional e, por isso, o mais comum nas
empresas de pequeno porte. Ele é inspirado na estrutura dos exércitos e possui uma
hierarquia clara e bem definida. A estrutura organizacional linear se caracteriza pela
autoridade única e absoluta do superior em relação a seus subordinados. As linhas de
comunicação são formais, e as decisões são centralizadas.

Possui formato piramidal, pois possui linhas diretas e únicas de responsabilidade entre
superior e subordinados. Demonstra visivelmente os princípios da unidade de comando, ou
seja, cada empregado deve receber orientações de apenas um superior, que seguem, por via
hierárquica, do escalão mais alto para o escalão mais baixo. Algumas características:

 Autoridade linear ou única;

 Linhas formais de comunicação;
 Centralização das decisões;
 Aspecto piramidal

Estrutura Colegiada/ Comissional

 Não existe um único chefe tomando as decisões, mas vários membros que atuam
nesse processo.
 Caracteriza-se pela pluralidade de membros que dividem a responsabilidade,
embora não caiba a eles o poder decisório maior. Embora prevaleça a vontade da
maioria, cabe ao chefe-executivo, a responsabilidade pelo que foi decidido.

Estrutura Divisionais

São aquelas em que atividades díspares, mas vinculadas a um objetivo final

específico.

Caracterizada pela criação de órgãos que operam com relativa autonomia,

denominados centro de resultados.

Ocorre quando a empresa está organizada através de um conjunto de várias

divisões de produção, ou seja, quando, devido a algumas atividades vinculadas a
um objetivo comum, estão agrupadas em um mesmo setor.

Estrutura organizacional linha-staff ou Linear- funcional

Existem órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio) mantendo relação

entre si.

A estrutura linha-staff é uma combinação dos modelos linear e funcional. Ela

segue o esquema da estrutura linear, mas se distingue pela existência de órgãos
de consulta. A consultoria pode fazer recomendações técnicas e especializadas aos
escalões inferiores, mas não pode comandá-los. A função de comando continua
restrita aos chefes de cada departamento. Na estrutura organizacional linha-staff,
portanto, a importância do conhecimento especializado é reconhecida, mas seu
formato mantém a unidade de comando.

As atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da

organização, enquanto as atividades de staff estão ligadas indiretamente. Os
órgãos que executam as atividades-fins da organização são consideradas de
linha e o restante das atividades são consideradas staff.

A autoridade nos órgãos de linha é linear, ou seja, os órgãos são decidem e

executam as atividades principais. Já a autoridade nos órgãos de staff é de
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação, isto é,
autoridade funcional.

 Autoridade de linha: linear; absoluta, total; cadeia escalar, relação

hierárquica entre chefe e subordinado; 
 Autoridade de staff: funcional; relativa, parcial; especialização, relação de
consultoria, de assessoria;
Estrutura Com Base Em Função

Esta estrutura agrupa num órgão específico, as atividades análogas e

interdependentes e constitui uma unidade setorial da instituição.

Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional

1) Levantamento
. identificação dos problemas evidenciados pelos usuários

. entrevista com os elementos-chave da empresa

2) Análise

·        análise dos dados levantados anteriormente

·        interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os

vários subsistemas da empresa

·        estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação

·        identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da

estrutura organizacional da empresa

3) Avaliação

·        estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura

organizacional na empresa

·        verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a

estrutura organizacional

·        verificação do nível de influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e

operacional - para o delineamento da estrutura organizacional.

Heterogênea x Homogênea

Quanto maior for a variedade de produtos ou serviços desenvolvidos por uma

organização, maior será a heterogeneidade na estrutura dessa organização.

Resumo CESPE/CEBRASPE

Questões de ORGANIZAÇÃO:

 O arranjo das pessoas, dos recursos e das tarefas em uma organização é

atividade típica da função administrativa organização.
 distribuição dos processos de trabalho em departamentos
  a atribuição de autoridade e de responsabilidade é tipicamente
absorvida pela função organização.
 Estabelecer responsabilidades pela execução das tarefas, distribuir
tarefas entre as várias unidades organizacionais e alocar recursos
para o funcionamento da organização caracterizam ações da função
organização.
