UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

PR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP

GILSON DA SILVA CARDOSO

MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL

PONTA GROSSA NOVEMBRO - 2006

GILSON DA SILVA CARDOSO

MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Francisco

PONTA GROSSA NOVEMBRO - 2006

C268 Cardoso, Gilson da Silva Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso em uma empresa de celulose e papel. Gilson da Silva Cardoso. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006. 171 f.: il. ; 30 cm. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2006. 1. Gestão de pessoas - Competências. 2. Competências - Mapeamento. 3. Competências funcionais. I.Francisco, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título.

CDD 658.3

Nome do Examinador Interno. Instituição Ponta Grossa. Título Departamento de . Área de Concentração: Gestão Industrial.... Dr.... Instituição Prof. do Campus Ponta Grossa.TERMO DE APROVAÇÃO GILSON DA SILVA CARDOSO MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção.. pela seguinte banca examinadora: Orientador: Prof... Antonio Carlos Francisco Departamento de Pós-Graduação. UTFPR. XX de novembro de 2006 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Nome do Examinador Externo.. do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação... do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. da UTFPR. Título Departamento de ... Prof...

cujo apoio. incentivo e compreensão inesquecível foram pai (in fundamentais memorian) no que transcorrer desta jornada. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Para minha esposa Cláudia. Para meu mesmo estando em outro plano sempre está me apoiando. meus filhos Mariana e Lucas.

PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

seriedade e competência me proporcionou não apenas uma orientação segura. pela atenção e colaboração durante a coleta de dados da pesquisa. Agradeço à empresa de celulose e papel pesquisado nas pessoas dos coordenadores do RH. Mas. sobretudo. A todos os entrevistados. da Linha de Fibras e da Máquina de Papel pela abertura e confiança.AGRADECIMENTOS Ao meu orientador e amigo Antônio Carlos Francisco. que com seu conhecimento. Luis Alberto Pillati. Um agradecimento especial à Carolina Stonoga pelo apoio e colaboração. pelo incentivo e confiança depositada. . Manifesto meu reconhecimento especial ao prof. Ao Departamento de Engenharia de Produção da UTFPR onde encontrei os estímulos e apoio necessário para retomar meu percurso acadêmico. as linhas mestras de reflexão sem qual esta dissertação não seria possível.

relacionado à sagacidade para penetrar na natureza da realidade. A última parte do caminho é o verdadeiro antídoto para eliminar a ignorância. (Dalai Lama) PPGEP – Gestão Industrial (2006) .O caminho tem dois aspectos: o aspecto metódico. que engloba as práticas da compaixão e da tolerância. e o aspecto da sabedoria e do conhecimento.

o mapeamento de competências funcionais se mostrou capaz de captar as competências requeridas em processos inovadores de trabalho. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. a problemática central foi: Quais as competências funcionais necessárias para o exercício da função/cargo de operador em uma indústria de celulose e papel? O método utilizado na pesquisa foi o indutivo. A unidade fabril possui a capacidade total de 675 mil toneladas/ano de celulose e 675 mil toneladas/ano de papéis e cartões. e as competências mobilizadas pelo operador no desempenho de tarefas concretas durante o exercício da função. perfil de competências. G. Ao ser operacionalizado. Para realização do estudo. uma teórica e uma de trabalho de campo realizada na empresa junto aos operadores e coordenadores das áreas estudadas. questionários. A pesquisa deu-se em duas circunstâncias distintas. As técnicas escolhidas para coleta de dados foram entrevistas semi-estruturadas. Pois eles podem orientar os processos de Aprendizagem Organizacional e Educação Corporativa. que estes mapas de competências são válidos. sobretudo aquelas de natureza cognitiva. quanto aos objetivos como exploratório-descritivo e quanto aos procedimentos técnicos estudo de caso. S. quanto à abordagem do problema como qualitativa. de forma conclusiva. competências funcionais. o trabalho deu conta de atingir os objetivos. UTFPR. habilidades e atitudes necessárias para a realização de processos do negócio e atividades do trabalho. pois possibilitaram detectar e avaliar os conhecimentos. bem como coordenador de Recursos Humanos. As temáticas estudadas foram: as principais atividades (tarefas do cargo) realizadas no posto de trabalho dos cargos a serem analisados. Conclui-se. 2006. Palavras-chave: mapeamento de competências. O objetivo do presente estudo foi mapear as competências funcionais para o cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. Ponta Grossa. A pesquisa foi caracterizada: quanto a sua natureza como aplicada. é possível perceber que os mapas de competências propostos e seus desdobramentos no plano concreto das práticas de gestão representam uma extraordinária ferramenta no campo de organização e gestão de pessoas. Podem também proporcionar subsídios na alocação e identificação de talentos. ou seja. observações diretas. Logo. 171 p. bem como análises de documentos (procedimentos operacionais). digestor contínuo DC-02 e máquina de papel 07. Estes foram alcançados e se materializam nas matrizes de competências propostas. O estudo deu-se na maior unidade do grupo empresarial pesquisado. vii . especificamente na definição dos perfis profissionais e no recrutamento interno e externo. Portanto. Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso de uma empresa de celulose e papel.RESUMO CARDOSO. Para a análise e interpretação dos dados qualitativos valeu-se dos métodos de categorias e análise de conteúdos.

continuous digester DC-02 and paper machine 07. questionnaires. The chosen techniques for data collection were semi-structured interview. G. because they made possible to detect and to evaluate the knowledge. These were reached and are materialized at competences matrixes proposed. S. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. in a conclusive way the research reached the objectives. It is concluded that these maps of competences are valid. with relationship to the approach of the problem as qualitative. and the competences mobilized by the operator in the acting of concrete tasks during the exercise of the function. a theoretical one and other practice in the company together the operators and coordinators of studied areas. competencies profile viii . abilities and necessary attitudes for the accomplishment of processes of the business. because they can guide Organizational Learning’s processes and Corporate Education. The research was characterized with relationship your nature as applied.ABSTRACT CARDOSO. For accomplishment of the study. Ponta Grossa. Therefore. Para the analysis and interpretation of the qualitative data was been worth of the methods of categories and analysis of contents. functional competencies. 2006. in other words. The study occurred in the largest unit of the group researched. The industrial unit possesses the total capacity of 675 thousand tons of pulp/year and 675 thousand tons/year of papers and boards. The objective of the present study was: To map the functional competences for the operator position in a pulp and paper company. and activities of the work. This unit is placed in Parana State. When being operated the functional competences mapping it was shown capable to capture the competences requested in innovative processes of work. Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso de uma empresa de celulose e papel. UTFPR. They can also provide subsidies in the allocation and identification of talents. above all those of cognitive nature. Keywords: competencies mapping. direct observations. as well as documental analyses (operational procedures). it is possible to perceive that the maps of competences proposed and your unfoldings in the plan concrete of the management practices represent an extraordinary tool in the organization field and people's management. 171 p. The thematic ones studied they were: the main activities (tasks of the position) accomplished in the job position of the positions researched. as well as coordinator of human resources. specifically in the definition of the professional profiles and in the internal and external recruitment. the central problem was: Which the necessary functional competences for the exercise of the operator position in a pulp and paper industry? The method used in the research it was the inductive. Therefore. with relationship to the objectives as exploratory-descriptive and with relationship to the procedures technical case study. The research happened in two different circumstances.

.... 52 Figura 2 ...................... 115 ix .......................................................LISTA DE FIGURAS Figura 1 ....Árvore das competências funcionais do operador de celulose e papel.......................................................Fluxograma simplificado de processo da unidade fabril................................

......... 69 Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências.......... 32 Quadro 5 ........ 53 Quadro 9 – Temáticas freqüentes nos documentos analisados.................................................................................... 71 Quadro 13 – Apresentação do perfil dos operadores.................................... 11 Quadro 3 ........................................... 80 Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo......................Transformações que impactaram as organizações. 21 Quadro 4 ...............................................................................Abrangências e limites comuns às metodologias DACUM............................... 33 Quadro 6 ........... 40 Quadro 7 ............................................. 10 Quadro 2 ......Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 a 2012................................. 85 x .................................................... 81 Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07.............................................................................. 80 Quadro 15 – Serviço esperado dos ocupantes do cargo de operador III........................ SCID e AMOD.................Dimensões organizacionais da competência......................................Dados Sócio-Econômicos do Setor de C&P.LISTA DE QUADROS Quadro 1 ........... 66 Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02.... 67 Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07.............. SCID e AMOD.......Capacidade instalada por máquina e produtos.................................. 75 Quadro 14 – Atividades exercidas e competências mobilizadas.................Tendências na área de treinamento e desenvolvimento..................................................................... 42 Quadro 8 ..........Limites específicos das metodologias DACUM..............................

.............. 90 Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas...................................... 97 Quadro 21 – Aquisição e transferência de competências...............................................Aquisição de competências na análise e solução dos problemas.............................Situações em que se faz necessário improvisar e estímulos para que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas...Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre as competências associadas.............. 100 Quadro 23 ........ 102 Quadro 24 – Competências técnicas comuns aos respondentes..... 93 Quadro 20 ...................................... 111 xi ......................................................................... 99 Quadro 22 .....................................Estímulos à transferência de competências......

..................... 78 Tabela 5 ........................................... 77 Tabela 4 .....................Competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr.......... 113 xii ...................................Distribuição de freqüência dos operadores por escolaridade.............. 75 Tabela 2 .......................Distribuição de freqüência dos operadores por formação...........................................LISTA DE TABELAS Tabela 1 ........................................ 76 Tabela 3 .......................................................Distribuição de freqüência dos operadores pela experiência profissional......... 112 Tabela 8 ............................Freqüência de uso das competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr..............Distribuição de freqüência dos operadores por tempo de atuação no cargo...............Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina de papel 07................................. 108 Tabela 7 ................................................................................................................................................Competências funcionais do operador da máquina de papel 07......... 107 Tabela 6 ................................................................................

Celulose e Papel .Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel .Permissão de Trabalho .International Organization for Standardization .Digestor Contínuo .Máquina de Papel .Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial .Emprego Típico Estudado em Sua Dinâmica .Recursos Humanos .Linha de Fibras .Systematic Curriculum and Instructional Development .Overall Equipment Effectiveness .Interface Homem Máquina .Times Internos de Melhoria xiii .Developing an Curriculum .Enterprise Process System .Operador do Digestor .Produto Interno Bruto .Coordenador .Associação Brasileira de Celulose e Papel .Forest Stewardship Council .Federação das Indústrias do Estado do Paraná .Process Information .Instituto Ibero-americano de Formação Profissional .Serviço Nacional de Aprendizagem Nacional .Liquid Packaging Board .Sistema Digital de Controle Distribuído .Operador da Máquina de Papel .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABTCP AMOD BRACELPA C C&P DACUM DC EPS ETED FIEP FSC GIGA IBERFOP IHM INDG ISO LF LPB MP OEE OD OP PI PIB PT RH SCID SDCD SENAI TIM .Grupo Interno de Gestão Autônoma .An model .

.... ANÁLISE DAS ABRANGÊNCIAS E LIMITAÇÕES DE CADA METODOLOGIA........................................................................................7 2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................4 1............... xiii SUMÁRIO........................17 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS ...............9 2....................3........................................................................................3.....6...................................................24 2........................................ x LISTA DE TABELAS.......... ANÁLISE FUNCIONAL .....................................14 2............................................33 2.....................................................................................3....22 2.............................. METODOLOGIAS EXISTENTES DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS...............5 1......................................................................................................1 PROBLEMA DE PESQUISA ..........2 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NO PERFIL DO TRABALHADOR...3 ANÁLISE DAS CONCEPÇÕES DE COMPETÊNCIA..........................................................6.......3...................................................................................................................................................1 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUAS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO DE RH NO TOCANTE A CAPACITAÇÃO................................................................................. vii ABSTRACT..........................................................7 A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE CELULOSE E PAPEL NO CENÁRIO NACIONAL ............ ix LISTA DE QUADROS........................ xiv 1 INTRODUÇÃO............................................9 2...........................30 2....... O PAPEL DA METODOLOGIA DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ...........36 2........................................................................................5 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO........................................... xii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..2......................................................4 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE COMPARATIVA .....2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO .........3 OBJETIVO GERAL...............................................................27 2...................................................................................5 JUSTIFICATIVAS ......1 2...............................................................................6..............................................3 ANÁLISE CONSTRUTIVA .......................................1..............................................................................................................................30 2...........................................43 3......................................1 1...............................................................................................4 1..............2 DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS ........1 DEFINIÇÃO DE MÉTODO CIENTÍFICO......... viii LISTA DE FIGURAS.............4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ...................21 2.........................3...........3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...............................................SUMÁRIO RESUMO................................................3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA................3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..........................................................................................................................................3...........5...................................35 2.......2 1.............................6.....................3 1.............6............2 1..........................43 xiv .....................38 3 METODOLOGIA .............................................................1 1..4...................................................................................................................................... ANÁLISE OCUPACIONAL ...........................................1 1.......................

................44 O CASO …...............63 APRESENTANDO AS OBSERVAÇÕES DIRETAS ...................................................54 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................. .......................................77 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE COMPETÊNCIAS.......63 4.................................................................................ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COORDENADORES (RH..................96 4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................4 3...................................2 5...............................................115 5.........................4 APRESENTANDO OS QUESTIONÁRIOS .............................5 3.......1 4........................129 APÊNDICE C .....................................................................................131 APÊNDICE E – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DO DIGESTOR CONTÍNUO ............................................................1 5.58 APRESENTANDO A ANÁLISE DE DOCUMENTOS..........................3 5...........................116 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO ..2 4......................ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS OPERADORES.........................................................................134 APÊNDICE F – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DA MÁQUINA DE PAPEL ..................................................................................140 ANEXOS ..............................................120 5 CONCLUSÕES..................................127 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS ..........................1 4..........................................................65 APRESENTANDO AS ENTREVISTAS............................130 APÊNDICE D ..................52 COLETA DE DADOS ...........3.......................................103 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS ............................72 O PERFIL DOS OPERADORES ............................3 3............................................2 3.......3.........................145 ANEXO B – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DA MÁQUINA DE PAPEL 07..............119 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS......................................................................................................................................................................................................................................................................................................121 APÊNDICES.........2 4.....................................47 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO.........................................3 4.......... MÁQUINA DE PAPEL)..................................ROL OU GLOSSÁRIO DE COMPETÊNCIAS .......................................3...................127 APÊNDICE B ............................................................145 ANEXO A – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DO DIGESTOR D-02 ....................................................................................................................................................................................................4 REFERÊNCIAS.................................................................................................................3 4............3..................73 ATIVIDADES EXERCIDAS E COMPETÊNCIAS MOBILIZADAS...............................................................................................................................................117 LIMITAÇÕES DO TRABALHO.................................148 xv .................. LINHA DE FIBRAS..............6 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ..................................

mas também as de natureza cognitiva. que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macros objetivos estratégicos da organização. ela possui um problema prático: a dificuldade de ser operacionalizada. causando uma virtual revolução na organização. Frente a este novo cenário os gestores de RH têm diante si questões relevantes. onde o elemento humano se constitui numa das peças chave para alcançar os níveis de competitividade.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA O mundo está experimentando mudanças profundas e aceleradas em todos os âmbitos. estas mudanças têm modificado o mercado do trabalho. As novas relações na produção. Diante desta nova realidade busca-se metodologias mais adequadas para captar o conteúdo do trabalho. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Este novo contexto exige novas abordagens nos campos da organização e atividade produtiva. sobretudo as de natureza cognitiva. tal como vem se configurando nos novos sistemas produtivos. circulação e distribuição de mercadorias configuram uma economia internacional mais competitiva.Capítulo 1 Introdução 1 1 INTRODUÇÃO 1. a proposta mais atraente do ponto de vista conceitual é 1999). Estas novas metodologias devem ser capazes de captar as competências requeridas em processos inovadores de trabalho. produtividade e excelência das economias. Quando a gestão de pessoas está fundamentada em competências. que se apresenta mais dinâmico. No quadro atual. requerese um modelo de mapeamento de competências que capte não somente as competências técnicas. tipo e conteúdo do trabalho. requer que a empresa identifique com clareza quais são as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional. Embora a análise de competências seja uma alternativa muito atraente. Assim. Em concordância com as novas formas de organização da produção. tais como: Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas a análise do trabalho baseada em competências (LIMA & ASSIS.

nos custos de produção. 2005) salientam a necessidade de identificar. Portanto. Sistematicamente ano após ano vem apresentando superávit em sua balança comercial. bem como sua PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 2002). foram gastos R$ 57. educação e outras ações. torna-se imperativo.. Para se ter uma idéia do impacto desses números.Capítulo 1 Introdução 2 habilidades? Quem precisa de treinamento? Estamos investindo nas pessoas certas? Temos estratégias para aproveitar o potencial das pessoas? (GRAMIGNA. 2004.2 PROBLEMA DE PESQUISA O mapeamento de competências é frequentemente indicado como um importante antecedente da gestão de conhecimento nas empresas. ROCHA-PINTO et al. TRASSATI & COSTA. A escolha deste setor para aplicarmos nosso estudo de caso reside no fato. SANTIAGO JUNIOR. LEME. 2004. pode contar com uma ferramenta chamada mapeamento de competências (LIMA. 1. A competitividade deste setor está baseada na tecnologia florestal. Para ajudar a responder todas essas questões. bem como na tecnologia de produção (BRACELPA. 2005).2 milhões. Na literatura existente os autores (GRAMIGNA. sendo que em 2004 as exportações foram de US$ 3. Ele constitui-se de 220 empresas distribuídas em 16 estados. pois somente as análises das competências técnicas não são mais suficientes para o mundo do trabalho. 2005). hoje em dia. A necessidade do uso de uma metodologia que possibilite mapear as competências necessárias aos trabalhadores desse setor. gerando cerca de 100 mil empregos diretos.1 bilhões. só com formação. em 2004. RABAGLIO. 2005. 2004. de que o mesmo é de vital importância para o desenvolvimento nacional. de acordo com o Relatório Social da BRACELPA. O propósito desta dissertação é apresentar o desenvolvimento do mapeamento de competências em uma empresa do setor de celulose e papel. na qualidade da matéria-prima e de produtos. desenvolvimento profissional. observa-se que tal ferramenta nos leva a visualização das demais competências implícitas em cada cargo. o setor de Recursos Humanos. 2002. gerenciar e desenvolver as competências dos trabalhadores a fim de melhorar a competitividade da empresa. Representando cerca de 2 % do PIB nacional.

Construir um rol de competências estabelecendo uma tipologia e também um conceito de avaliação ou escala de importância para as competências funcionais exigidas para o cargo. ou seja. muito pouca pesquisa empírica tem sido feita especificamente sobre o mapeamento de competências numa perspectiva mais operacional. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Todavia.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO 1. pode-se definir o seguinte problema de pesquisa: Como mapear as competências funcionais necessárias para o exercício da função/cargo de operador em uma indústria de celulose e papel? 1. A partir desta contextualização.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Os objetivos específicos propostos para a pesquisa são: Identificar e descrever quais são as principais atividades realizadas no posto de trabalho do cargo a ser analisado. como ele pode ser alcançado.1 OBJETIVO GERAL O objetivo principal dessa pesquisa é: Mapear as competências funcionais para o cargo de operador em uma empresa de celulose e papel.Capítulo 1 Introdução 3 produtividade.3.3. 1.

Quanto ao objeto de pesquisa: Mapeamento de competências relativas ao cargo e/ou função de operador.3. Propor uma matriz de competências funcionais para o operador em uma empresa de celulose e papel. 1. alta competitividade e investimentos constantes em seus recursos PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Quanto à representatividade A empresa escolhida deve ser representativa no setor com características humanos.Capítulo 1 Introdução 4 Identificar quais são as competências mobilizadas pelo operador no desempenho de tarefas concretas durante o exercício da função.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O presente estudo é delimitado levando-se em conta os seguintes aspectos: Quanto à empresa do setor de Celulose e Papel: Empresa integrada (floresta-celulose-papel). de inovação em seus processos. Quanto à localização da empresa do setor de Celulose e Papel: Deve estar no estado do Paraná. para que possa estar próximo ao universo onde será realizada a pesquisa de campo.

No Brasil. permite uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. não será abordado na presente pesquisa o mapeamento de competências individuais dos trabalhadores ocupantes dos cargos. a globalização da economia e as novas tendências produtivas promoveram transformações significativas no mundo do trabalho. 32.Capítulo 1 Introdução 5 1. Pelo fato de que. 2005).. Tendo despertado interesse cada vez mais expressivo por parte daqueles que são responsáveis pela gestão de pessoas. Portanto. com propósito de identificar a lacuna ou gap de competências. Sabe-se que o mundo do trabalho sofreu rápidas e profundas mudanças experimentadas nas estruturas empresariais nas duas últimas décadas. valorizando as competências dos empregados em contraposição ao interesse apenas pela técnica no exercício de uma única função (ROCHA-PINTO et al. vinculadas com as políticas de ajuste e a maior exposição das economias locais perante o mundo. não serão inventariadas as competências internas já disponíveis nos cargos estudados. quando bem-elaborado. ou seja. 1. 2004). O mapeamento é o elemento limitador central.44% destinarão para os “Recursos Humanos”. 2005). em torno de 54. no que tange ao mapeamento de competências. ainda é um tema relativamente recente.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO Este estudo baseia-se no mapeamento de competências funcionais do cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. De acordo com este estudo.22% das empresas paranaenses adotarão como estratégia de maior importância para 2005 o “desenvolvimento dos PPGEP – Gestão Industrial (2006) .72% dos empresários paranaenses apontam que seus investimentos serão destinados à “Produtividade” e outros 34.4 JUSTIFICATIVAS Nos dias atuais.3. Segundo a IX Sondagem Industrial 2004-2005 (FIEP. Devido às mudanças no mundo do trabalho necessita-se de uma metodologia que se adapte frente às mudanças nas organizações produtivas e de gestão de pessoas (LIMA.

metodológicos e sociais. Portanto. Esse trabalho sugere uma reflexão sobre os questionamentos a respeito do uso do conceito de "competências funcionais".Capítulo 1 Introdução 6 funcionários” e 74. 2004). vivencia situações em que os gestores de pessoas e do processo têm dúvidas em quais pessoas deveriam treinar e quais as competências que se encontram em déficit.17% treinam seus funcionários para absorver a modernização tecnológica incorporada na empresa. O pesquisador. Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos. esta pesquisa contribuirá para a atuação profissional do pesquisador. isto evidencia que o mapeamento de competências funcionais dos trabalhadores tem grande importância administrativa. cabe salientar que através do mapeamento das competências funcionais o gestor de pessoas poderá estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades. No tocante à relevância pessoal. No que diz respeito à relevância administrativa. e de como se podem utilizar esses recursos de maneira criativa. que é uma visão mais ampla. Quanto à relevância econômica. contribuindo com uma nova forma de pensar sobre a capacitação dos trabalhadores. esta pesquisa proporcionará uma ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação com os resultados provenientes da aplicação da metodologia de mapeamento no setor de Celulose e Papel. Permitindo-lhe responder adequadamente às funções que lhes são requeridas no contexto real de trabalho. para apresentar melhores resultados no trabalho (ROCHA-PINTO et al. a qual venha enfocar uma formação integral. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Sua função é congregar o domínio da técnica a outras competências que envolvem a capacidade da pessoa nos aspectos organizativos. em que participem aqueles que realmente necessitem ampliar seus domínios. Atualmente o pesquisador atua como consultor técnico em um Centro de Tecnologia em Celulose e Papel. fazendo com que os resultados desta pesquisa sejam úteis na sua atividade e em outras oportunidades profissionais.. durante sua atuação como engenheiro de processo e consultor.

roteiro de entrevista. Mediante a apresentação do planejamento da pesquisa. bem como uma análise das metodologias de identificação de competências disponíveis. suas abrangências e pontos de convergências. etc. a empresa e em específico a unidade pesquisada (Telêmaco Borba-PR). Esta tabulação destaca as competências mais impactantes para o exercício da função. observação direta e análise de documentos). os objetivos da pesquisa e as justificativas para a realização do estudo. bem como seu tratamento. geração de instrumentos de coleta de dados (rol de competências.) e o conjunto de ações que possibilitaram a execução do levantamento de dados (entrevistas semi-estruturadas. As competências mapeadas são resultantes de uma comparação com o rol de competências. a qual dará suporte às análises posteriores. Ainda neste capítulo. o qual envolve: a definição da amostra (cargos os quais levantaremos os perfis de competências. O capítulo 1 apresenta: uma visão geral do trabalho. o que por sua vez nos leva a seleção de um grupo de trabalho). No capítulo 3 são apresentados os processos metodológicos propostos para a realização da pesquisa. Neste capítulo apresentam-se as influências das mudanças do mundo do trabalho na gestão de RH (no tocante à capacitação) e no perfil do trabalhador. Neste capítulo se descreve detalhadamente o caso.5 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO Este estudo está estruturado em cinco capítulos. O capítulo 2 destina-se a apresentação do marco teórico (fundamentação teórica).Capítulo 1 Introdução 7 1. questionário. analisando quais as concepções existentes de competências. Também se fará menção sobre a importância do setor de celulose e papel no cenário nacional. faz-se também uma avaliação do papel da metodologia de identificação de competências diante das mudanças sofridas pelo mundo do trabalho. No capítulo 4 estão presentes as competências mapeadas de forma gráfica e a análise dos resultados quanto à metodologia utilizada. descreve-se sobre o conceito de competências. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Neste segmento apresenta-se detalhadamente o processo de Estudo de Caso. o problema.

Capítulo 1 Introdução 8 No capítulo 5. ou seja. no último capítulo estão apresentadas as conclusões sobre o uso da metodologia de mapeamento. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . bem como recomendações para trabalhos futuros.

Capítulo 2 Referencial Teórico

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1

AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUAS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO DE RH NO TOCANTE À CAPACITAÇÃO

Nas últimas décadas os processos de globalização, modernização e diversificação da economia causaram efeitos sobre o fator trabalho. A atividade produtiva adquiriu novos contornos, cujas principais características foram as mudanças na cultura organizacional e das práticas de gestão das empresas para enfrentar os novos paradigmas da qualidade, produtividade e competitividade internacional. As principais transformações que estão impactando as organizações nos aspectos relativos à caracterização do trabalho, estruturas organizacionais e características de gestão estão assinaladas no Quadro 1.

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Capítulo 2 Referencial Teórico

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Quadro 1 - Transformações que impactaram as organizações.

TENDÊNCIA DECLINANTE Características trabalho do Reprodutibilidade; Ambiente previsível; Rigidez; Divisão das tarefas; Formação prévia; Liderança autoritária. Estruturas organizacionais Hierarquia vertical; Rede matricial; Centralização; Perenidade; Aglutinação de funções. Características gestão empresarial da Foco no capital; Teorias quantitativas; Distância entre capital e trabalho

TENDÊNCIA ASCENDENTE Criatividade; Ambiente imprevisível; Flexibilidade; Multiespecialização; Aprendizado contínuo; Liderança interacional. Redução hierárquicos; Descentralização e autonomia; Instabilidade como fator de evolução; Terceirização. Foco nos recursos humanos; Foco na gestão da informação; Visão comum; Identidade e valores; Colaboração e participação. de níveis

Fonte: Adaptado com base nas reflexões efetuadas por Wood Júnior (1994), Dutra (2004), RochaPinto et al. (2004), Trassati & Costa (2005).

Da análise deste quadro pode-se identificar uma visão voltada para o mercado, para o cliente e das máquinas para as pessoas. Estas passam a ser vistas como elemento estratégico. Este novo enfoque acarreta uma visão radicalmente diferente no mundo do trabalho. As mudanças nas organizações advêm de pressões internas e externas. Dentre as pressões de ambiência externa pontuam-se a concorrência acirrada, as

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Capítulo 2 Referencial Teórico

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exigências do consumidor e da comunidade. Por sua vez, a organização sofre pressões de sua ambiência interna, tais como: demanda por maior autonomia no trabalho, demanda por atividades criativas e motivadoras, melhoria de formação geral das empresas, entre outras (SOUZA & SOUZA, 2000). Percebe-se que a empresa, para fazer frente à incerteza, necessita adotar uma atitude pró-ativa às mudanças, quer sejam internas ou externas. Isto se fará na medida em que os seus recursos humanos estejam preparados para tal. Logo, através do desenvolvimento das pessoas que integram a organização, estas são orientadas para a melhoria da qualidade dos processos nos quais estão envolvidas. Com tais melhorias podem alcançar qualidade, produtividade e redução de custos. Estabelece-se uma nova era de RH, onde o modelo centralizador adotado até então passa a ter seus dias contados. As tendências atuais, quando se fala sobre a função capacitação e especificamente sobre a área de treinamento e desenvolvimento, configuram-se da seguinte forma no Quadro 2:

Quadro 2 – Tendências na área de treinamento e desenvolvimento. continua
FUNÇÃO: CAPACITAÇÃO ÁREA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Forças restritivas a uma gestão integrada de Recursos Humanos Oferta de listas de cursos e seminários, resultantes de levantamento de necessidades de treinamentos. Aumento nos processos de identificação de competências funcionais, bem como na identificação de talentos internos, favorecendo colaboradores necessidades competências; o de rastreamento em potencial treinamento de e por Tendências

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

redes de feedback. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . resultados de avaliação de potencial. Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento a partir de diversas bases de informações (avaliação de desempenho. entre outros). atendimento para todas as secretárias). Programas de treinamento elaborados pela área de Recursos Humanos. Participação e influência da área-cliente na definição de seus programas de treinamento. relacionamento interpessoal para todas as equipes. para apresentar melhores resultados no trabalho. sem a participação da área-cliente. fazendo uso de critérios mais objetivos no encaminhamento dos colaboradores para estes eventos. observação no posto de trabalho. em que participam aqueles que realmente necessitam ampliar seus domínios. Programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades. continua FUNÇÃO: CAPACITAÇÃO ÁREA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Forças restritivas a uma gestão integrada de Recursos Humanos Processo de levantamento de necessidades de treinamento com base na decisão unilateral e na soma de desejos dos gerentes. Tendências Eventos extensivos a todos os colaboradores de determinado cargo ou função (planejamento para todos os gerentes.Capítulo 2 Referencial Teórico 12 Quadro 2 – Tendências na área de treinamento e desenvolvimento.

São Paulo: Makron Books. 7. 2002. Os colaboradores interpretam sua Estímulo e apoio da empresa. àqueles profissionais que buscam o autodesenvolvimento. R.Capítulo 2 Referencial Teórico 13 Quadro 2 – Tendências na área de treinamento e desenvolvimento. sob a responsabilidade do chefe imediato ou da área de Recursos Humanos. Fonte: Adaptado de: GRAMIGNA. congressos e Critérios mais objetivos no Tendências encaminhamento de profissionais para eventos abertos. Portanto. Ausência de critérios objetivos para encaminhamento de profissionais aos eventos oferecidos no mercado: cursos. indicação para treinamentos externos como instrumento de prêmio ou castigo. conclusão FUNÇÃO: CAPACITAÇÃO ÁREA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Forças restritivas a uma gestão integrada de Recursos Humanos Decisão quanto a quem irá participar dos treinamentos. Ausência de instrumentos que permitam informar aos treinandos o seu estágio de competências (o que a empresa deseja versus como cada um é visto naquele momento pela organização) Estratégias que favorecem a gestão do conhecimento e a formação de grupos de aprendizagem. visualiza-se que a identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de programas de treinamento e desenvolvimento serão realizados em parceria com as PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Acreditam que os mais próximos ao gerente imediato têm maiores chances de ser indicados e os que contrariam o interesse do chefe são “castigados” e nunca participam. – Modelo de competências e gestão dos talentos. p. palestras. M. similares. seminários.

delineando programas de formação e desenvolvimento capazes de ajustar perfis destes às necessidades do negócio. Tendo em vista que assegura a realização das estratégias e dos objetivos da empresa.2 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NO PERFIL DO TRABALHADOR O mundo está experimentando mudanças profundas e aceleradas em todos os âmbitos. Este novo contexto exige novas abordagens nos campos da organização e atividade produtiva. que se apresenta mais dinâmico. Dessa forma. produtividade e excelência das economias. 2. estas mudanças têm modificado o mercado do trabalho. onde o elemento humano se constitui numa das peças chave para alcançar os níveis de competitividade.Capítulo 2 Referencial Teórico 14 demais gerências. muitas organizações perceberam a PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Diante deste novo cenário. 2002) Para atender estas novas demandas faz-se necessário a aplicação de uma metodologia de mapeamento de competências funcionais. Possibilitando a participação somente daqueles que realmente necessitem ampliar seus domínios para apresentar melhores resultados no trabalho. tais como: Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas habilidades? Quem precisa de treinamento? Estamos investindo nas pessoas certas? Temos estratégias para aproveitar o potencial das pessoas? (GRAMIGNA. os gestores de RH têm diante si questões relevantes. bem como sua continuidade sob condições de mudança. Assim. O fator competitivo passa a ser o conhecimento e as competências das pessoas de cada organização. Este vertiginoso processo de transformações exige das organizações certo dinamismo para se antecipar e se adaptar aos novos desafios. Compreende-se também que os gestores de RH devem assegurar a qualidade de resultados das pessoas e das equipes. Podendo assim estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competência ou habilidades.

através das pessoas em que tais recursos residem.é escolher e julgar. na era do conhecimento. referese ao passado na linha taylorista-fordista.Capítulo 2 Referencial Teórico 15 importância de ações sistemáticas facilitadoras para identificar. Mas. Com as novas tecnologias. quando afirma que o trabalho tornou-se mais intelectual. os recursos estratégicos são a informação. bastava acompanhar os gestos do trabalhador para identificar o que se estava fazendo. perceber e interpretar seus ambientes para guiar suas decisões e ações (FREIRE. o trabalho manual foi . compartilhar. inclusive na sociedade como um todo.. utilizar e reter o conhecimento (MULLER. A emergência de novas tendências em termos de paradigmas produtivos em um contexto de globalização da economia. 2003). não é apenas executar uma tarefa: é muito mais. as pessoas constituem um recurso estratégico da empresa. o recurso estratégico da organização era o capital financeiro e seu objetivo maior era a obtenção de lucro. exigindo uma completa alteração na forma de agir diante desta nova realidade. em compensação. o problema que se percebe é a falta de preparo dos colaboradores para processar as informações. substituído por atividades de controle e supervisão. ele tem de ser capaz de assumir a responsabilidade e as consequências dos seus atos.171) o trabalho. Para o autor. Estes desafios requerem profissionais com maior qualificação. o conhecimento e a criatividade. pois está cada vez mais nas cabeças das pessoas. p. Segundo Clot (1996. até poucos anos. desenvolver. bem como a revalorização da contribuição humana no trabalho. Em termos gerais. com maior capacidade de PPGEP – Gestão Industrial (2006) . onde o trabalho ficava evidente aos olhos. 2001). Portanto. no mundo moderno. ou seja. Trabalhar nos dias de hoje. hoje. Isto é. em grande parte. com uma compreensão mais ampla do processo produtivo. o trabalho tornouse menos observável. Como decorrência destes avanços tecnológicos. Alguns avanços tecnológicos produzem grande impacto nas organizações empresariais. A empresa tem acesso a estes bens. Neste novo contexto o trabalhador pode mais e seu espaço para escolha aumentou. é menos “ manual” e mais “intelectual”. desafiam a renovação das estruturas e práticas.. a fim de mapear.

Exigindo destes um novo perfil.as noções de saber (conhecimentos). capacidade de solucionar problemas e trabalhar em equipe. É o marco de referência.. qualidades)” . produtividade e competitividade exigem perfis profissionais que incluam.52). O novo perfil do trabalhador está sujeito a menos supervisão e mais autonomia. flexibildade e versatilidade. p. “. tomar decisões. saber fazer (capacidade de transformar o conhecimento teórico em trabalho) e saber ser (dimensão comportamental: habilidades. este novo perfil exige que o trabalhador saiba agir diante dos imprevistos atua. ficando em segundo plano as habilidades manuais. É constituído pelas competências profissionais e pelo contexto de trabalho da qualificação”. trabalhar em equipe. entre outras. maior desenvolvimento das habilidades intelectuais e comportamentais. o ideal para o desenvolvimento profissional. Logo. Neste novo sistema. Segundo o SENAI (2004 (b). que pode ser confrontado com o desempenho real das pessoas. indicando se elas são ou não competentes para atuar em seu âmbito de trabalho. o trabalho exige um conjunto de competências profissionais que engloba de acordo com Garay (1997. Esse novo perfil privilegia. 11) o perfil profissional “é a descrição do que idealmente é necessário saber realizar no campo profissional correspondente a determinada qualificação. que os novos paradigmas tecnológicos e de qualidade. e esteja disposto a melhorar constantemente os processos em que PPGEP – Gestão Industrial (2006) . criatividade. Observa-se.. Observa-se que. com condições de lidar com situações rotineiras. portanto. principalmente. com a introdução das novas tecnologias e das novas formas de gestão afeta-se muito a forma de como o trabalho é executado e por conseguinte a qualificação dos trabalhadores.Capítulo 2 Referencial Teórico 16 adaptação. 2004 (a)). p. avaliar resultados e operar com critérios de qualidade (SENAI. o domínio de competências como comunicação e expressão. além de competências específicas para as ocupações. solucionar problemas.

1998). Contudo seu uso nos discursos sociais e científicos tem se tornado cada vez mais freqüente. 2003).1996). Com esta afirmação. a integração de diferentes saberes (ZARIFIAN. intervir e decidir em situações nem sempre previstas ou previsíveis e a agilidade para julgar e resolver problemas (LEITE. Assim. informações. ou seja. abarcando diferentes concepções. ou seja. Perrenould (2000. Competência é a capacidade para usar habilidades. capacidades. entre as quais: Competência é a capacidade para atuar. Pois aquela idéia de trabalho com conteúdo “repetitivo” fica cada vez mais pertencente ao passado. p. Competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade por parte do trabalhador (indivíduo) frente à situação produtiva. Perpassa-se através das citações anteriores que a noção de competência vincula-se a capacidade de ação e decisão diante do aleatório. Fazendo necessário para sua superação.3 ANÁLISE DAS CONCEPÇÕES DE COMPETÊNCIA A noção de competência não é nova. tem sido empregada em situações diversas e com diferentes significados. o trabalhador tem de ter capacidade para enfrentar o imprevisto e a surpresa. 1998). o autor constata que a mesma é alcançada por meio do encadeamento de vários conhecimentos.Capítulo 2 Referencial Teórico 17 2.e Competência é uma forma de ajuste das capacidades das pessoas em relação às tarefas. diante das situações profissionais as quais ele se confronta. etc. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . As pessoas são sempre competentes em relação a algo (FRANCISCO. nunca se é competente no abstrato.15) destaca que “competência é a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes. conhecimentos e atitudes em tarefas ou em combinações de tarefas operacionais (DURAND.) para solucionar uma série de situações”.

Neste enfoque. que a competência está atrelada à ação. Para ele. O que leva a configurar diferentes áreas de desenvolvimentos de competências para as pessoas. tanto de indivíduo como de grupo. atitudes e vontade. quando aliados aos conhecimentos possibilitam alcançar competência. implementando e avaliando. Fica evidenciado também nestas definições acima. 1999): Competência é a capacidade de uma pessoa desenvolver atividades de maneira autônoma. desta forma. Zarifian (2001) estabelece uma diferença entre competência no singular e no plural. competências de gestão (gestão de qualidade e fluxos. Existem também outras definições sem indicação do autor (DEPRESBITERIS. e Competência é a capacidade real para alcançar um objetivo ou um resultado num contexto dado.Capítulo 2 Referencial Teórico 18 Segundo Rezende (2000. ante uma situação profissional onde a ação individual revela-se insuficiente frente à complexidade dos problemas enfrentados na produção.32) “competência é a resultante da combinação de conhecimentos com comportamentos”. bem como os resultados. Zarifian (2001) fala de competências técnicas (domínio de processos e equipamentos). pode-se dizer que o desenvolvimento das competências organizacionais está vinculado ao desenvolvimento das competências do indivíduo e das condições dadas pelo PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Observa-se que o autor distingue as competências em diversos conteúdos. o conceito de competência laboral está centrado na iniciativa e responsabilidade. planejamento e seqüência da produção) e as competências de organização que se concentram no domínio da comunicação e da iniciativa/ autonomia. Estas áreas dependem da ação das pessoas e. Neste outro enfoque. Observe que nesta concepção o autor reforça que aspectos tais como aptidões. o conceito se amplia levando em conta não somente os conhecimentos. planejando. autonomia e alcance de resultados ou objetivos organizacionais. bem como depende do contexto ou situação que se venha a deparar. p.

1999). habilidades e atitudes profissionais necessários ao desempenho de atividades ou funções típicas. que são usados no contexto particular de uma situação de trabalho (CASTRO. saber-ser. Toda esta problemática levanta ainda uma questão. A competência de um indivíduo resulta de um movimento dinâmico entre a sua qualificação e a situação de trabalho que ele ocupa. Em síntese. As competências chave/geral podem ser definidas como sendo as competências base de adaptabilidade dos trabalhadores à evolução técnico-econômica (Lopes.Capítulo 2 Referencial Teórico 19 contexto em que se encontra. Nota-se que os autores citados anteriormente defendem esta dicotomia. pode-se então dizer que “competências chave (gerais) são o conjunto de conhecimentos e capacidades que devem ser obtidos por qualquer indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho. os recursos (tangíveis ou não) e os processos. 1999). segundo padrões de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho”. 1997). As competências são mobilizadas pelas pessoas quando é necessário provar a capacidade de resolver uma dada situação ou atingir um objetivo pré-definido numa adaptação concreta a um posto de trabalho. p. Por outro lado. o SENAI (2004 (b).19) entende por competência profissional “a mobilização de conhecimentos. Entende-se como conceito de competência profissional o conjunto de saberes. saber aprender. Logo. sendo que este poderá ser analisado segundo duas perspectivas: geral ou estratégica. que se prende com a interpretação do próprio conceito de competência chave. ou seja para: o exercício qualificado de qualquer profissão. Resta então averiguar até que ponto as competências chave consideradas pelos trabalhadores correspondem às competências chave para os empregadores. enfrentar com sucesso uma situação PPGEP – Gestão Industrial (2006) . mobilizando um conjunto de comportamentos e atitudes complexas. as competências provêm das diferentes disposições que ocorrem entre pessoas. As competências chave/estratégicas definem-se como sendo as competências profissionais específicas e essenciais num determinado setor de atividade (ibid. saber-fazer. tendo em conta que o posto de trabalho por retorno modifica a sua competência.

todavia verifica-se uma diversidade de interpretações do conceito de competências. validado. compreensão e habilidades que se medem em termos de desempenho ou capacidade comprovada de realizar um trabalho. de cumprimento de resultados ou de resolução de problemas. porém todas referem à interseção entre conhecimentos. avaliado e deve permitir demonstrar quais os conhecimentos mobilizados. na medida em que vão ser centrais para a criação. manutenção ou aumento da competitividade das empresas. saber-fazer. o que significa que se estrutura e se desenvolve em função de situações similares. observado. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . ou a empregabilidade”. flexíveis e evolutivos. gerir a carreira em contextos turbulentos. Pode-se então esquematizar em três pilares: saber.Capítulo 2 Referencial Teórico 20 profissional. pressupondo a transferibilidade das competências: é contextualizada. As competências sempre se manifestam por comportamentos observáveis. O seu resultado pode ser demonstrado. Apesar das diferenças de abrangência é possível detectar algumas convergências: O conceito de competência está relacionado ao indivíduo e não à empresa. As concepções e as distinções sobre competência laboral são diversas. Como se pode perceber. mas manifesta-se em ações. A competência é apresentada como uma constatação de performance. reconhecido. As competências estratégicas são competências chave. específica e contingente. saberser. A competência não existe por si. desde as mais amplas até as mais específicas. e A competência é situacional. as definições abrangem várias dimensões.

grupos e pessoas em da níveis organização. São Paulo: Atlas. profissional. as competências tomam para si várias faces. Podendo ser visualizada pelo ponto de vista como competência individual.M. In: Fleury. produção.. diferenciados. O Quadro 3 demonstra estas dimensões. M.Capítulo 2 Referencial Teórico 21 2. é vista por diferentes ângulos. Ë o caso das competências gerenciais.3. por exemplo) São as competências individuais e Individuais compreendem gerenciais as competências Apesar da dimensão individual.1 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS Como se vê. Conhecimento e Competências. – Desenvolvimento de Competências Gerenciais e Contribuição da Aprendizagem Organizacional. R. Seu enfoque tanto no mundo empresarial.L. Quadro 3: Dimensões organizacionais da competência Dimensões Organizacionais da Competência Essenciais São as competências a a empresa e razão clientes de que perante e sua Devem estar presentes em todas as áreas. todavia ainda é muito controvertido.T. Ruas (2001) destaca que o termo competências têm sido muito empregado. trabalho. Estão presentes entre os grupos e pessoas de cada área.. estratégica e organizacional. Funcionais São as competências específicas de cada uma das áreas vitais da empresa (vendas. Fonte: adaptado de: RUAS. M. Gestão Estratégica do Conhecimento: Integrando aprendizagem. ou seja. Oliveira Jr. embora Noções Abrangência diferenciam concorrentes constituem sobrevivência. podem exercer importante influência no desenvolvimento das competências dos grupos ou até mesmo da organização. 2001. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . bem como no meio acadêmico tem sido marcado por diferentes conceitos e dimensões.

estas competências são aquelas que permitirão a construção conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os funcionários entendam seu papel na empresa e. restam algumas questões: Como manifestar estas competências nas diversas atividades e funções existentes dentro de uma empresa?. Uma vez que colabora com seu entorno profissional e na organização do trabalho.. Vários autores têm proposto classificação de PPGEP – Gestão Industrial (2006) . que flexibilize o reposicionamento da empresa por meio da alteração dos parâmetros de desempenho dos indivíduos e do conjunto de pessoas.Capítulo 2 Referencial Teórico 22 Contudo. aquelas competências requeridas pelo seu trabalho ou pelas situações que se defronta no exercício da 2. Há necessidade de desdobrar as competências. profissionais. Ao se reconhecer que o termo competência possui várias concepções.2 DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS Tem-se procurado novas formas de classificar as competências para as diferentes trajetórias profissionais. p.3. como competências funcionais. estratégicas. habilidades e atitudes necessárias para resolver as situações de trabalho com autonomia. do trabalho ou individuais em competências funcionais. Como tornálas tangíveis nas atividades funcionais?. flexibilidade e criatividade. ainda. sejam elas: organizacionais.54). Define-se competências funcionais como “ o conjunto de conhecimentos e habilidades que permita aos funcionários desenvolver suas funções alinhadas com as competências organizacionais e com os objetivos estratégicos da organização” (ROCHA-PINTO et al. 2004. Segundo Trassati & Costa (2005). Considera-se função. definiu-se como referencial para esta pesquisa científica que competência é a união dos conhecimentos.

equipamentos. cooperando com outras pessoas de forma comunicativa e construtiva. Implicam o domínio de conteúdos no âmbito do trabalho e de conhecimentos e habilidades pertinentes. seqüências. metodológicas e sociais: Competências organizativas: permitem coordenar as diversas atividades de trabalho. participar na organização do ambiente e administrar racional e conjuntamente os aspectos técnicos. técnico-econômica. de serviço e social. propõe classificá-las da seguinte forma: as técnicas. as quais permitem operar eficientemente objetos e variáveis que interferem diretamente na criação do produto. 2004): • Competências específicas – englobam as competências técnicas. com relação a procedimentos. Competências de gestão – compõem-se de competências organizativas. a encontrar soluções apropriadas e a tomar decisões de forma autônoma. Ruas (2001). por exemplo. As competências funcionais abrangem competências específicas ou técnicas e competências de gestão. Estas podem ser definidas da seguinte forma (SENAI. as de gestão e as de aprendizagem. Competências sociais: permitem responder as relações e • procedimentos estabelecidos na organização do trabalho e integrarse com eficácia. produtos e serviços. a saber: de processo. bem como utilizar de forma adequada e segura os recursos materiais e humanos colocados à disposição.Capítulo 2 Referencial Teórico 23 competências. sociais e econômicos implicados. em nível horizontal ou vertical. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Competências metodológicas: permitem à pessoa responder a situações novas e imprevistas que se apresentem no trabalho. organizacional. as sociais. Já Zarifian (2001) afirma que ocorreu uma ampliação de competência em vários sentidos.

didático-pedagógicas. devido às constantes mudanças que os sistemas produtivos e as organizações do trabalho sofreram. O processo de identificação/mapeamento de competências busca como resultado o perfil de competências. onde se buscam alinhar a realização de suas atividades como os objetivos da organização. habilidades e atitudes que o trabalhador se utiliza para desempenhar efetivamente em uma função laboral. metodológicas e de lideranças. Carbone et. saber. al. Normalmente aplica-se ou em função ou área ocupacional.Capítulo 2 Referencial Teórico 24 Convém considerar que todas as competências são transferíveis para situações e contextos de trabalho distintos. ou seja. relacionais. sociais e políticas. o mapeamento tem como propósito realizar um diagnóstico acurado das competências relevantes à organização. (2005. intelectuais. Sendo assim. O PAPEL DA METODOLOGIA DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS As metodologias de identificação de competências constituem-se num processo de análise qualitativa do conteúdo do trabalho. p. 2.4. Essas categorias são importantes para discutir-se sua relação com as competências individuais. cognitivas. podendo ser aplicado em um setor econômico. Elas são aplicadas com o intuito de estabelecer os conhecimentos. Como comentado até então. Outro autor que segrega as competências em categorias é Rezende (2000). a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na PPGEP – Gestão Industrial (2006) . As categorias descritas referem-se às dimensões de atuação dos funcionários.55) define que “o mapeamento possibilita identificar a lacuna de competências. Para identificar competências é necessário ultrapassar o limite que é dado pelas formas antigas de captação dos saberes. bem como uma função ou mesmo uma área ocupacional. Ele as classifica em: técnicas.fazer. saber-ser e saber-agir das pessoas.

sendo as mesmas citadas a seguir: • Análise documental (que inclui a análise de conteúdo da missão. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . • Identificar e analisar a qualificação necessária (conjunto de competências).Capítulo 2 Referencial Teórico 25 organização”. • Definir escala de avaliação (consiste em uma escala para os respondentes do questionário avaliarem o grau de importância das competências). o autor salienta sobre os cuidados metodológicos que devem ser observados na descrição das competências. visando identificar as competências relevantes à organização). as competências específicas à função (conjunto de conhecimentos e habilidades indispensáveis para o desempenho funcional – pré-requisitos e conhecimentos específicos. Esse comportamento é descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ação. Definir os desafios. • Observação (é uma técnica optativa que consiste no exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes). da visão de futuro. dos objetivos institucionais e de outros documentos relativos à estratégia da organização). • Questionário (é a técnica mais usada para realizar o mapeamento de competências organizacional). técnicos) que as atividades exigem e exigirão no futuro. (2004) para realizar o mapeamento. indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. ou seja. relevantes a determinado contexto ou estratégia Independente da técnica utilizada no mapeamento. oportunidades e ameaças inerentes à função (incluindo recursos materiais e tecnológicos). o mesmo deve compreender e participar das seguintes etapas: • • Descrever as atividades diárias e eventuais a serem executadas. • Entrevista (é utilizada para cotejar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental. Pois a mesma representa um desempenho ou comportamento esperado. este faz uso das principais técnicas de pesquisa e procedimentos. Segundo Rocha-Pinto et al. Para que processo de identificação ocorra.

Isto é feito através dos seguintes passos: 1º Passo – Pesquisa dos Indicadores de Competência Para se alcançar as competências técnicas e comportamentais. variando do inaceitável. Já Rabaglio (2004) salienta que mapear competências significa identificar as competências técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da empresa.Capítulo 2 Referencial Teórico 26 • Mapear a matriz de competências. colocando-as em pequenos grupos. o modelo de mapeamento compreende os conhecimentos e habilidades. habilidades e atitudes são imprescindíveis para o sucesso. Com o término do 3º passo. os quais são as competências técnicas do cargo. têm-se o perfil de competências técnicas e comportamentais do cargo. a qual é dividida em cinco níveis. O autor citado acima destaca ainda a necessidade de mensurar a competência através de uma escala de importância. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 3º Passo – Definição das Competências Técnicas e Comportamentais Neste passo. Portanto. Enquanto as atitudes são as competências comportamentais. médio. Sendo atribuído uma nota de 1 a 5 respectivamente para cada nível. Durante esse evento faz-se a definição das competências. o caminho a ser tomado dá-se pelos Indicadores de Competências. bom até ao excelente. permitindo criar ferramentas de avaliação para observá-las. insatisfatório. precisa-se de todas as informações a respeito do cargo a ser mapeado para chegar à conclusão de quais conhecimentos. 2º Passo – Agrupamento de Competências Comportamentais Busca-se nesse passo uma forma de organização para trabalhar com essas Competências Comportamentais.

os modelos de análises mais aplicados são: a. conduzem a afirmar que elas variam de acordo com as demandas culturais de cada país. • • Definição das competências. De acordo com Mertens (1996). instituições educativas ou Ministérios de Trabalho ou de Educação). tais como: • Necessidade de informações variadas para se identificar as competências relevantes para a organização. bem como daqueles que lideram sua implementação (setor produtivo.Capítulo 2 Referencial Teórico 27 Observa-se que os diferentes autores estabelecem algumas convergências nas diferentes formas de mapear. b. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Necessidade de mensurar o grau de importância das competências. Com esta perspectiva. Todavia as constrói a partir da análise e processo de solução de problemas e disfunções que se apresentam na organização. METODOLOGIAS EXISTENTES DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS As diferentes experiências.5. Condutista: define as capacidades e características de um indivíduo para alcançar um desempenho superior. Assim no modelo construtivista não se define as competências do trabalhador. e c. Funcional: identifica as funções essenciais que o trabalhador deve comprovar sua capacidade de desempenho. em matéria de competência que estão se desenvolvendo no mundo. 2. as competências estão vinculadas aos processos na organização: com isto se desenvolve as competências e traz melhorias aos processos. Construtivista : busca definir qual é o desempenho que o trabalhador deve apresentar para resolver as disfunções da organização.

e c) Conhecimentos associados. Torna-se importante ressaltar que estes desempenhos ou resultados derivam-se de uma análise das funções que compõem o processo produtivo. por parte do operador.Capítulo 2 Referencial Teórico 28 Exemplifica-se da seguinte forma. onde uma evidência de produto é a caixa já cortada com seus respectivos vincos e que a mesma esteja alcançando a qualidade esperada. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Aplica-se este modelo a nível operacional e circunscreve aos aspectos técnicos envolvidos. Imagine que em uma empresa de celulose e papel há consenso entre o núcleo operacional e o administrativo que não existem procedimentos definidos de manutenção preventiva. Desta perspectiva não interessa identificar como competências as capacidades já existentes e pré-determinadas. percebe-se claramente que as competências do pessoal envolvido vão surgindo. Nota-se que competências são as relações sociais estabelecidas pelos trabalhadores diante de uma situação real de trabalho com os demais agentes com que partilham essa situação. Os pontos característicos que este modelo pede são (MERTENS. como seu supervisor. 1996): a) Produto. Exemplificando o modelo funcional. segurança e limpeza. senão as que surgem durante o processo de melhoria. principais problemas e soluções e a explicação de como assegurar a qualidade no posto de trabalho. Uma vez que se inicia o processo de montagem destes procedimentos e técnicas. Uma evidência de conhecimento é a identificação das partes da máquina e suas respectivas funções. nem técnicas de manutenção preventiva. usar-se-á como referência uma indústria de embalagens de papelão ondulado. o modelo funcional se refere aos desempenhos ou resultados pré-definidos que um trabalhador deve comprovar. Diferentemente do modelo anterior. Uma evidência de desempenho é a observação do manuseio da máquina de corte e vinco. b) Resultados das observações durante a execução de uma operação. seus colegas e assim por diante. com marcos de ordem.

segundo Mertens (1996) toma-se como referência algumas características específicas (sejam comportamentais ou de gestão). flexibilidade. Exemplos de características que demonstram a capacidade de liderança podem ser: a) Capacidade para catalisar os esforços grupais. e sim de uma análise das capacidades específicas das pessoas que se destacam na organização. criatividade. Para operacionalizar os modelos citados. Neste caso os desempenhos a serem demonstrados por parte de cada um não se derivam dos processos da organização. atualmente conta-se com uma ampla gama de estratégias metodológicas para identificar/mapear competências. liderança. tais como capacidade analítica. Para exemplificar o modelo anterior. Todavia em suas novas versões incorporaram outras competências chave. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . entre as mais conhecidas podemos citar: a) Metodologias de análise ocupacional. Em geral aplica-se aos níveis de direção na organização e circunscreve-se às capacidades que se destacam diante de circunstâncias não pré-definidas. DACUM (Developing an curriculum) e suas variações (AMOD .An model e Scid-Systematic curriculum and instructional development). as quais trabalham com a perspectiva das competências como lista de tarefas. b) Estimular o desenvolvimento da equipe de trabalho. Elas se compõem do Estudo de Análise Ocupacional. c) Estabelecer um clima motivador. tomadas de decisões. d) Identificar os pontos fortes de outros e delegar tarefas adequadamente (formando parcerias). a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais.Capítulo 2 Referencial Teórico 29 Já o modelo condutista está centrado na identificação das competências específicas de cada pessoa que conduz a desempenhos superiores na organização. comunicação.

visando a identificação de competências. os profissionais que desempenham melhor suas atividades são observados com o objetivo de registrar o que faz e quais os resultados que alcançam. a qual trabalha com uma visão integrada ou holística da competência (resultados + competências chave). 2.1. ANÁLISE DAS ABRANGÊNCIAS E LIMITAÇÕES DE CADA METODOLOGIA Com o propósito de proporcionar uma visão mais integrada e auxiliar na escolha de uma ou outra metodologia a se aplicar. As principais abordagens estão disponíveis a seguir.Capítulo 2 Referencial Teórico 30 b) Metodologia de análise funcional. fez-se uma análise dos alcances e limites segundo as referências do IBERFOP (2000). segundo Irigoin e Vargas (2002). o objeto de análise é o posto de trabalho e seu conjunto de tarefas. a qual constrói as competências a partir das interações de um emprego com os demais da organização.6. ANÁLISE OCUPACIONAL 2. 2.1.6.6. Estudo de Análise Ocupacional Neste método. As principais perspectivas e aplicações compõem-se de: PPGEP – Gestão Industrial (2006) . e c) Metodologia de análise construtiva.1. Através desta técnica. O método denominado ETED (Emprego típico estudado em sua dinâmica) é o mais empregado. O resultado desta análise compõe-se das tarefas e resultados da execução das mesmas. Tem como objetivo identificar o conjunto de comportamentos laborais básicos e genéricos necessários aos trabalhadores e que são comuns a distintas áreas ocupacionais.

Isto conduz a uma economia de recursos humanos e Já os principais limites visualizados na aplicação são: É um estudo que para implementá-lo requer um período mais amplo. apresentada como de alta qualidade em um curto tempo e a baixo custo”. Não proporciona uma medida padrão sobre os comportamentos laborais que permita avaliar o desempenho dos trabalhadores.6.Capítulo 2 Referencial Teórico 31 É uma metodologia que proporciona alternativas ágeis e dinâmicas que estão centradas na identificação dos comportamentos laborais comuns a uma ampla gama de ocupações. permitindo a identificação de comportamentos. o objeto de análise é o posto de trabalho e o conjunto de tarefas para definir o currículo de formação. A metodologia SCID é uma análise profunda das tarefas. Os resultados servirão como base para a identificação e planejamento dos materiais de ensino. incluindo o desenvolvimento de um currículo. De acordo com Van der Werff (1999. tomando como base as tarefas enunciadas pelo processo DACUM. p. SCID e AMOD Nestes métodos. O processo de análise da DACUM implica em reunir um pequeno grupo especializado em um campo ou área ocupacional e submetê-lo a um intenso “brainstorming” liderado por um facilitador experimentado para que identifique as habilidades ou competências necessárias para desempenhar. Faz-se somente um estudo que analisa transversalmente as tarefas que conformam financeiros. a estrutura ocupacional. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .37) “SCID é uma metodologia enfocada no desenvolvimento de um currículo relevante. 2.1.2. DACUM. Gera informações objetivas sobre os comportamentos laborais requeridos aos trabalhadores.

gerando informações necessárias para a construção de elementos de competência laboral. principalmente quando não interessa a empresa o desempenho em uma tarefa. Determinam as tarefas implícitas num posto de trabalho de forma rápida e de baixo custo. As abrangências e limitações que são comuns para as três metodologias estão no quadro a seguir: Quadro 4: Abrangências e limites comuns às metodologias DACUM. ABRANGÊNCIAS LIMITES • • Geram uma interação e sinergia grupal.Capítulo 2 Referencial Teórico 32 O processo AMOD é efetivamente um modelo que utiliza como base a DACUM e agrega a perspectiva de organização das funções e tarefas do ponto de vista do desenho do currículo formativo. SCID e AMOD. A metodologia SCID analisa a tarefa de forma sistemática e profunda. proporciona base para a avaliação do processo de aprendizagem. • • • PPGEP – Gestão Industrial (2006) . A principal inovação é sua relação direta entre os elementos do currículo. Podem gerar ao mesmo tempo informações para elaboração de manuais didáticos e de material de apoio. A metodologia AMOD pode oferecer uma resposta rápida a uma necessidade de estruturar. Além disso. A decomposição da ocupação em tarefas conduz ao risco de que se visualize o trabalho numa forma atomizada. identificando critérios e evidências de desempenho. porque participam os envolvidos no processo produtivo. Possuem boa representatividade. • • Os problemas. mas sim no resultado integrado ou holístico. devido ao fato de que estabelece a seqüência em que se pode fazer a formação. imprevisibilidades e operações não requeridas não aparecem com facilidade na aplicação destas metodologias. bem como conhecimentos e atitudes requeridas. guiar e administrar a formação e aprendizagem.

da 2. ANÁLISE FUNCIONAL PPGEP – Gestão Industrial (2006) . e Os conhecimentos e atitudes específica.Capítulo 2 Referencial Teórico 33 Os limites específicos de cada metodologia estão contidos no Quadro 5. SCID e AMOD.2. e Gera informação pouca para de relação desenvolver manuais didáticos de apoio ao desenvolvimento competência. e Demanda esforço complementar estabelecer de capacitação. Quadro 5: Limites específicos das metodologias DACUM. tampouco conhecimentos subjacentes atitudes.6. Limites da DACUM Possui dificuldade de converter instrumento gestão aprendizagem pessoal. requeridas podendo ficam sem referência convertidas de em um de da Limites da SCID Podem resultar num processo longo para os integrantes de do um para um grupo de trabalho. Limites da AMOD Não proporciona uma clara padrão desempenho requerido. ser aberta requerimentos. Existe o risco de a na predominar subjetividade e nem aos definição do de programa ou plano facilmente numa lista avaliação e com isto a possibilidade de um conflito laboral.

a competência se identifica como a capacidade de uma pessoa para realizar uma determinada atividade produtiva. segundo critérios de avaliação que indicam os níveis mínimos requeridos. as características e necessidades particulares de uma empresa. A forma mais objetiva para determinar se esta pessoa é competente é ter a evidência de que foi capaz de realizar o trabalho de forma segura e eficiente. comparando uma com as outras. habilidades e atitudes que o trabalhador deve demonstrar em uma função produtiva e não está circunscrita a uma situação laboral específica. Descreve a função baseada nos elementos de competência. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . este tipo de análise conduz a convergência de atividades semelhantes ou distintas. mais orientadas para uma mesma função produtiva. Desta forma. logo o foco está na identificação ou descrição de conhecimentos. As principais abrangências da técnica são: Está centrada nas descrições das funções e não das tarefas. e Esta metodologia permite gerar as condições para o estabelecimento de uma linguagem comum em torno das necessidades e requerimentos do mercado de trabalho e sua relação com o setor de educação profissional. O objeto de análise neste enfoque é a função produtiva com ênfase na certificação de competências. em um dado momento. conhecimentos e atitudes dos trabalhadores. onde a análise está centrada nas diferentes relações existentes entre resultados e habilidades. Ao abordar as funções mais do que nos postos de trabalho.Capítulo 2 Referencial Teórico 34 É uma metodologia comparativa. Apresenta-se como uma forma objetiva para identificar o nível de qualificação de uma pessoa para realizar uma determinada atividade produtiva. Os limites encontrados na aplicação da análise funcional são: A descrição das funções pode resultar tão genérica que não expressa.

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Durante o processo de identificação baseadas em grupo de trabalho, necessita-se trabalhar em tempo intensivo e apenas reuniões curtas não são o suficiente, e Certos participantes necessitam de mais tempo para se convencer dos objetivos e benefícios do sistema.

2.6.3 ANÁLISE CONSTRUTIVA

Este enfoque está fundamentado no modelo desenvolvido pelo francês Bertrand Schartz. Esta abordagem tem como objeto de análise a atividade trabalho, ou seja, o trabalho estudado em sua dinâmica. Este tipo de análise utiliza de um método denominado de ETED (Emprego típico estudado em sua dinâmica), o qual concebe as competências como capacidades mobilizadas no processo de produção, guiadas pela aplicação de um rol profissional e de um outro de interface entre trabalhadores (MANDON, 2000). Este conceito do ETED refere-se a um acúmulo de situações individuais suficientes próximas uma das outras, formando um núcleo central de competências. A metodologia de identificação de competências através do método ETED tem como abrangências:

Propiciar uma formação contínua e autônoma àqueles que participam na implementação deste enfoque; É uma metodologia inclusiva, pois inclui pessoas de menor nível educativo, uma vez que estas se encontram em condições apropriadas para criar, ser autônomas e responsáveis; Valoriza o papel do trabalhador e a importância que o mesmo possui num processo educativo-produtivo, e Analisa os fenômenos que ocorrem dentro da atividade produtiva, não somente por uma perspectiva quantitativa, mas especialmente a partir dos processos qualitativos gerados por ela.

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Por outro lado suas principais limitações são:

Não chega a identificar uma medida padrão que permita avaliar o nível de qualificação dos trabalhadores; É uma metodologia que, para implementar e desenvolver efetivamente leva um tempo prolongado, resultando pouco atrativo para a empresa, e Devido ao fato que os programas de capacitação vão sendo construídos a partir das necessidades dos diversos atores que participam na atividade produtiva, há certa desconfiança e insatisfação por não conhecer passo a passo como isto ocorrerá.

2.6.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE COMPARATIVA

Como resultado da análise comparativa entre as várias metodologias disponíveis para identificar competências, estabeleceu-se possíveis convergências e diferenças, auxiliando desta forma no momento de escolha do modelo que mais se adapta ao setor, indústria ou cargo que se deseja aplicar. Neste sentido esta análise nos proporcionou as seguintes evidências:

Constatou-se que estas metodologias apresentam certas divergências, diferenças de ênfases, de grau de profundidade e em geral diversos níveis de aproximação em relação às necessidades de captar as competências e o conteúdo do trabalho; Embora existam diversas metodologias de identificação de competências, a sua aplicação está vinculada ao modelo de gestão de competências que queira adotar, e Estes vários modelos, com suas variantes, são de natureza organizacional e possuem em comum o objetivo de proporcionar o perfil de competências.
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Observa-se que há um ponto de convergência nestes modelos, que é o fato de contar com informação vinda diretamente dos trabalhadores, baseando no aspecto que são eles quem melhor conhecem o que ocorre no exercício diário da função.

Enfim, estas metodologias visam identificar tanto as competências técnicas, como comportamentais, operativas e sociais postas em jogo para a execução de uma função. Nesses termos, o modelo de competências propicia uma valorização das qualidades que vão além da competência técnica para executar cegamente uma parcela de trabalho. Conclui-se, portanto que:

Um bom modelo inclui situações e variáveis que reflitam o alcance ou extensão da aprendizagem. Como se dá a resolução de situação imprevista, a comunicação, o trabalho em equipe, a inteligência emocional, bem como a relação de todas estas competências com a competência técnica, já que esta determina a profundidade do aprendizado. Nesse sentido independe se pertence à linha condutista, funcional ou construtiva; Para operacionalização deste trabalho, o modelo de análise funcional apresenta-se como uma das vias mais adequadas no tocante à identificação de competências, pois permite efetuar um novo tratamento das tarefas, levando em conta o contexto, os sistemas organizativos, relações funcionais e os resultados de produção; As metodologias de identificação são eficazes no tocante a avaliar as competências exigidas pelo cargo. Todavia para que elas sejam usadas como ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação. Faz-se necessário compará-los com as competências adquiridas pelos funcionários (competências individuais) e apontar as lacunas de competências entre cargos e indivíduos, e

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Junto a esse esforço pelo crescimento do setor. produtos de classe internacional e permanente atualização tecnológica e de controle ambiental. mas sim uma ferramenta de apoio no processo de gestão de competências visando capacitação de RH.Capítulo 2 Referencial Teórico 38 Diante das mudanças no mundo do trabalho. capacitação técnica constante e incentivos governamentais a plantios. O faturamento total nesse ano foi de US$ 6. o enfoque em competências e em especial a identificação de competências não pode ser considerado como “modismo”. As 220 empresas que compõem o setor empregaram diretamente cerca de 100 mil pessoas em 2004. As empresas nacionais líderes contam com escala de produção. entre outros aspectos. a partir de madeira de florestas plantadas. Ao contrário de sorte. em suas 225 unidades industriais.0 bilhões. sendo que 35 empresas são exportadoras habituais. se encontram os investimentos maciços em tecnologia industrial e florestal. a vocação “natural” para o trato com produtos florestais – que encontra seu maior expoente na celulose de fibra curta -. está fundamentada em décadas de intenso trabalho (ABTCP. devido ao volume e abrangência das exportações do segmento. abrangendo as atividades integradas de produtos florestais e de conversão de papel. Além de propiciar incontável número de empregos indiretos em todo o País. os produtos e processos do setor são comentados.7 A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE CELULOSE E PAPEL NO CENÁRIO NACIONAL O setor brasileiro de celulose e papel é composto por 220 empresas localizadas em 450 municípios. a exemplo do eucalipto e pinus (BRACELPA. 2004). 2005). As vantagens competitivas da indústria de celulose e papel do Brasil já são mundialmente reconhecidas. equipamentos de última geração. demandante de capital intensivo e longo prazo de maturação de seus investimentos. exclusivamente. Caracteriza-se por ser altamente globalizado. Os produtos de celulose e papel brasileiros são fabricados. presentes PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 2. Em quase todos os idiomas. em 16 Estados.

o setor de celulose e papel contribuiu para o país com 3. Em 2004.1 bilhões de dólares.4 bilhões (BRACELPA. desenvolvimento profissional. a produção brasileira de celulose alcançou 9. Para demonstrar a importância do setor de celulose e papel no ganho de divisas para o Brasil. Graças à recuperação dos preços no mercado exterior e à mudança da política cambial brasileira.9 bilhões de dólares em exportação. É importante ressaltar que nesta última década mais que se duplicou sua contribuição para a balança comercial brasileira. só com formação.9 bilhões. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . A capacidade de exportar é a prova da competitividade nacional.6%. 2005). chegando em 2004 a US$ 2. Este setor industrial tem se mostrado capaz de manter as conquistas de mercado com investimentos constantes. Em relação ao saldo da balança comercial. Nos últimos dez anos.Capítulo 2 Referencial Teórico 39 em todas as regiões do País. em 16 estados e 450 municípios. bem como criar novas oportunidades de trabalho. O que possibilitou quase que triplicar suas exportações na última década. da Ásia com 13% e da América do Norte com 11%. à frente de produtos como automóveis. respectivamente.2 milhões de toneladas. No período referente a 2004 houve cerca de 2. os principais mercados foram América Latina com 44%. educação e outras ações. Tanto que apresentou ao governo federal o seu Programa de Investimento para o período de 2003 a 2012 no valor de US$ 14. Registrando um crescimento sobre 2003 de 4. calçados e semimanufaturados de ferro e aço. de acordo com o Relatório Social da BRACELPA.8% e 3. que em 1990 eram de pouco mais de US$ 1 bilhão. A fim de ampliar sua capacidade produtiva e assim aumentar as exportações. seguida da Europa com 26%. foram gastos R$ 57. seguida da Ásia com 32% e da América do Norte com 19%. Para papel. em 2004. Para se ter uma idéia do impacto desses números.5 milhões de toneladas e de papel 8. os principais mercados para exportação de celulose foram a Europa com 45%. 2005). as indústrias brasileiras aplicaram US$ 12 bilhões na ampliação de sua capacidade. Em 2004.2milhões (BRACELPA.

4 30.5 13.8 14. Esse resultado prevê um consumo “per capita” de 39.5 2.4 59% 72% 1.7 kg/hab.7 Em relação ao consumo interno. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 a 2012.4 7./ano sendo superior 4.4 2.9 - Total 14.1 7.2 8.9 Madeira 1.1 complexo (R$ bilhões em 2002) Geração empregos no complexo (mil empregos) Novos projetos/intenções de investimento (US$ bilhões) Fonte: BRACELPA (2005) 7.1 milhões de toneladas. Com um crescimento de 5.4% sobre 2003.5 1.8 4. o consumo aparente nacional de papel em 2004 foi de 7.2 60.5 Papel 5./ano registrados em 2003.Capítulo 2 Referencial Teórico 40 Os quadros a seguir expõem o Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 -2012. Quadro 6 . 2003 Madeira -Área Reflorestada (milhões de ha.3 kg/hab.3 54% 4.2 1.6 73% 2012 Acréscimo Celulose Investimentos totais (US$ bilhões) Saldo comercial (US$ bilhões) Geração adicional de impostos no 3 21.) Produção (milhões) -Celulose -Papel Exportação (milhões t) -Celulose -Papel Exportação (US$bilhões) -Celulose 2.4 2.2% em relação aos 37.0 64% 9.7 7.6 11.

Faturamento: R$ 23. Eucalipto: 69%. Impostos pagos: R$ 2. Fonte: BRACELPA (2005) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Área plantada: 1.1 bilhões.Capítulo 2 Referencial Teórico 41 O Quadro 7 expõe as principais características do setor. Ranking Mundial: 7º Celulose de todos os tipos. Participação no PIB: 2 %. 1º Celulose Fibra Curta de Mercado.5 milhões de toneladas.2 milhões de toneladas. Área de florestas nativas preservadas: 1.5 milhões de hectares. bem como seus dados sócio-econômicos referentes a 2004. Produção: Celulose: 9. Saldo comercial: US$ 3. Papel: 8. Localização: 16 estados e 450 municípios. 11º Papel.1 bilhões.9 bilhões.2 bilhões. Quadro 7 – Dados Sócio-Econômicos do Setor de C&P Dados Sócio-Econômicos – 2004 (preliminares) Número de empresas: 220 empresas.5 milhões de hectares. Exportação: US$ 2. Número de empregos diretos: 100 mil. Demais: 1%. Pinus: 30%.

Este setor possui um grande impacto na economia nacional. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Capítulo 2 Referencial Teórico 42 Como se pode observar através do quadro anterior. produção e participação no PIB. O que pode ser corroborado ao analisar os números expostos de faturamento.

Uma vez que exclui da investigação os preconceitos e o acaso. baseado em princípios lógicos... entende-se por método a ordem em que se dispõem os diferentes processos necessários para alcançar um resultado desejado. p. com o advento da ciência moderna.26). método é um procedimento (forma) passível de ser repetido para atingir-se algo. analisando numa perspectiva semântica..8-9) conceitua o método científico como: “[. p. 1999.] o método é um procedimento geral. [. Para que seus objetivos sejam atingidos faz-se uso dos métodos científicos. A partir do século XVII. consolida-se e populariza-se o conceito geral de método científico. Observe que junto aos autores consultados há certa unanimidade quanto ao conceito de método científico. A importância do método no tocante à busca da verdade disciplina o trabalho do cientista. que significa “caminho para chegar a um fim”. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . que serve de instrumentos para alcançar os fins da investigação.. que pode ser comum a várias ciências.] um procedimento. Os quais reportam como sendo uma reunião organizada de procedimentos racionais usados para investigar (pesquisar) e explicar os fatos ou fenômenos da natureza. ou um conjunto de procedimentos. [.. Asti Vera (1989.1 DEFINIÇÃO DE MÉTODO CIENTÍFICO O termo método provém do grego méthodos.]”.Capítulo 3 Metodologia 43 3 METODOLOGIA 3. por meio da observação empírica e da formulação de leis científicas.. A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos” (Gil. Em suma. seja tangível (material) ou intangível (conceitual). Portanto.

Infere-se uma verdade geral ou universal não contida nas partes examinadas (LAKATOS & MARCONI. 3. Logo. Através desse método o pesquisador parte de dados particulares suficientemente constatados.20). PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Quanto à abordagem do problema: Qualitativa. p. selecionando os meios e processos mais adequados. e Quanto aos procedimentos técnicos: Estudo de caso. 1986).20-23). 2001.” (SILVA & MENEZES. De acordo com as classificações das pesquisas mencionadas por SILVA & MENEZES (2001. a idéia central do método indutivo é conduzir a conclusões cujo conteúdo seja mais amplo do que as premissas nas quais se basearam.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA O método a ser utilizado na pesquisa será o indutivo. O presente trabalho pode ser assim caracterizado: Quanto a sua natureza: Aplicada. existem várias formas de classificar uma pesquisa. Quanto aos objetivos: Exploratório-Descritivo.Capítulo 3 Metodologia 44 Adaptando a atividade científica às características do objeto estudado. BARROS & LEHFELD. 1993. Pesquisa aplicada é aquela que “visa gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos. p.

21) nos diz que.. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. p. Desta forma. bem como de seus supervisores.Capítulo 3 Metodologia 45 A pesquisa desenvolve um mapeamento de competências relativas à função e/ou cargo de operador do digestor contínuo e da máquina de papel junto a uma empresa do setor de Celulose e Papel. Do ponto de vista de seus objetivos.. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem.. Segundo Silva & Menezes (2001. o pesquisador propõe a aplicação dos conhecimentos gerados em função da pesquisa como uma ferramenta no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação. Essas são mapeadas através da coleta das informações junto àqueles que cumprem as funções. porque o foco da análise são as competências funcionais relativas ao cargo. A pesquisa caracteriza-se como qualitativa.] pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. [. Envolve levantamento bibliográfico.. isto é.20) uma pesquisa qualitativa é: “[. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. bem como estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades. Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos. análise de exemplos que estimulem a compreensão. p. em geral. entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado. É descritiva. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é instrumento-chave.] aquela que considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números”. as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso. Este estudo pode se caracterizar como exploratório. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. Assume. Esta pesquisa será delineada de tal forma que abordará características descritivo-qualitativas. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . De acordo com Silva & Menezes (2001.

2000). Além possibilitar um aprofundamento da questão de pesquisa levantada e investigar o fenômeno dentro de um contexto real. e quando o enfoque está em um fenômeno contemporâneo dentro de algum contexto da vida real (RECEP. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . coletivo – quando um grupo de casos é estudado. descritivos. Tellis apud Stake (1997) inclui três outros: intrínseco – quando pesquisador tem um interesse no caso. bem como da pouca exigência de controle sobre os eventos comportamentais. Casos descritivos requerem uma teoria descritiva a ser desenvolvida antes de iniciar o projeto. O estudo a ser realizado caracteriza-se como estudo de caso. Pois. Observe que a presente pesquisa a ser realizada configura um estudo de caso em função da questão de pesquisa. p.21) estudo de caso é aquele “que envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento”. Estudos de caso exploratórios são algumas vezes considerados como um prelúdio para uma pesquisa social. pois permite a proximidade entre o pesquisador e o fenômeno a ser pesquisado. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos.Capítulo 3 Metodologia 46 Levando em conta os objetivos desta pesquisa. instrumental – quando o caso é usado para entender mais o que está óbvio para o observador. normalmente ligados à pesquisa exploratória. p. O estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma pesquisa sólida. explicativos. Conforme Silva & Menezes (2001. Estudos de caso explanatórios podem ser usados para fazer investigações causais. esta pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso. o problema. De acordo Yin (2001. Os estudos de caso se constituem na estratégia preferida quando o “como” e/ou o “por que” são as perguntas centrais.23) os estudos de caso podem ser classificados em exploratórios. Tendo o investigador um pequeno controle sobre os eventos. ou seja. Observa-se a concordância com pesquisa descritiva. composto por trabalhadores e seus supervisores. serão utilizadas como fontes de pesquisa as entrevistas realizadas junto ao grupo de trabalho. Devido ao fato de focalizar acontecimentos contemporâneos. além de realizar a prospecção de materiais.

2005). a empresa pesquisada olha além de sua liderança em produtos florestais na América Latina e volta-se.e uma na Argentina. Descrever um contexto na vida real no qual a intervenção tenha ocorrido.3 O CASO A empresa pesquisada é a maior produtora e exportadora de papéis do Brasil (EXAME. além de madeira em toras. para o desenvolvimento de PPGEP – Gestão Industrial (2006) .distribuídas por oito estados . cada vez mais. A empresa é a única fabricante de cartões para embalagens de líquidos da América Latina. 2. Fundada em 1899. caixas de papelão ondulado e sacos industriais. embalagens de papelão ondulado e sacos industriais.Capítulo 3 Metodologia 47 O caso a ser desenvolvido possui características exploratórias e intrínsecas. Atenta aos desafios propostos pelo atual cenário de globalização e de competição acirrada. É líder no país na produção de papéis e cartões para embalagens. atualmente possui inúmeras unidades industriais no Brasil . 3. Explorar aquelas situações. 3. Sua linha de produtos abrange papéis e cartões para embalagens.6 milhões de toneladas anuais. Com capacidade de produção de papéis igual a 1. 4. Pois investiga processos organizacionais e o pesquisador em questão pertence ao setor de Celulose e Papel. Descrever a intervenção em si mesma. Explicar conexões causais complexas nas intervenções da vida real. na qual a intervenção que está sendo avaliada não tenha claro o conjunto de resultados. Tellis(1997) apresentou pelo menos quatro aplicações para um modelo de estudo de caso: 1.

A representatividade da empresa junto ao setor de celulose e papel é avaliada pelas premiações recebidas e menções de periódicos não científicos de análise econômica. transformando-se numa empresa de Sistemas de Embalagem. a empresa desenvolveu suas atividades industriais e florestais em harmonia com o meio ambiente. Atualmente. tais como as que estão mencionadas abaixo: PPGEP – Gestão Industrial (2006) . que se constituem em verdadeiros santuários. praticamente 100% das florestas da empresa são certificadas pelo FSC.Capítulo 3 Metodologia 48 atividades de maior valor agregado. de alta produtividade. de forma contínua. Esta certificação atesta a gestão sustentada das suas operações florestais. papel e derivados. buscando. A mesma é a primeira empresa do mundo a receber o certificado FSC (Forest Stewardship Council). localizados principalmente ao sul do País. Junto aos seus 185 mil hectares de florestas plantadas de pinus e eucalipto. a manutenção de extensas áreas de florestas nativas preservadas em seus reflorestamentos. Por isso adotou o conceito de "Desenvolvimento Sustentável". a empresa estudada mantém 120 mil hectares de matas nativas preservadas. que em 1998 lhe renderam o título de primeira empresa do setor de papel e celulose das Américas a ter suas florestas certificadas por essa organização internacional. onde a flora e a fauna são estudadas por pesquisadores e possibilitam o desenvolvimento de programas de educação ambiental para funcionários e comunidades. Durante seu crescimento. Esta forte concepção ambiental no desenvolvimento industrial permitiu que a empresa estabelecesse diretrizes e ações de forma a garantir que a modernização fabril acompanhasse a adoção de tecnologias limpas na produção de toda a sua cadeia de produtos – celulose.

3ª maior empresa do setor de celulose e papel da América Latina (MARI PAPEL. 2005). 2005). A unidade fabril possui a capacidade total de 675 mil toneladas de celulose e 675 mil toneladas de papéis e cartões. O processo produtivo na unidade pesquisada . Reconhecida como a 1ª empresa do setor de celulose e papel em liderança do mercado. O estudo de caso se dá na maior unidade do grupo. A mesma está localizada no interior do estado do Paraná. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . bem como em receita operacional bruta (1. Reconhecida como a 3º empresa em Gestão Social e de Meio Ambiente no setor de celulose e papel (Istoé Dinheiro. Vencedora do prêmio “Destaque do Setor ABTCP 2005” na categoria Fabricante de Papel para Embalagem (ABTCP.Capítulo 3 Metodologia 49 Considerada como a maior empresa do setor de celulose e papel do Brasil (Exame.293. 2005). 2005).5 milhões de dólares) (Exame.pode ser observado através da figura 1. 2005).

700 t/dia PPGEP – Gestão Industrial (2006) . o qual dispõe de três linhas em funcionamento. Sendo uma desenvolvida para receber madeira sem casca da floresta e as outras duas para processar madeira com casca. A segunda parte denomina-se de Linha de Fibras. A Linha de Fibras possui a seguinte caracterização: Digestores Contínuos (capacidade de produção de 675 mil toneladas/ano) DC1: 500 t/dia DC2: 1.5 milhões de toneladas de madeira por ano.Capítulo 3 Metodologia 50 Figura 1 – Fluxograma simplificado de processo da unidade fabril O processo produtivo compõe-se de três partes principais. A casca residual é separada e queimada como biomassa na caldeira de força. Este sistema de preparo de madeira possui capacidade de processar 2. junto com os “finos” / “rejeitos” gerados pelo processo de picagem. A primeira parte constitui-se do preparo de madeira. A mesma engloba desde o cozimento até o branqueamento.

PPGEP – Gestão Industrial (2006) .000 tss .toneladas de sólidos secos . Planta de depuração.preparada para atingir 250 t/hora de vapor).Capítulo 3 Metodologia 51 Fibra marrom: 540 mil t/ano 40% fibra curta / 60% fibra longa Planta de refinação. produção de celulose e de papel. Pois envolve a parte florestal. De acordo com fontes do RH em 2005 a unidade possuía no seu quadro funcional em torno de 1. Sua capacidade instalada e produtos podem ser visualizados no quadro 8. Planta de branqueamento (com capacidade de 120 mil t/ano). A terceira parte denomina-se Fabricação de Papel.155 colaboradores diretos e cerca de 486 colaboradores indiretos. Esta unidade é denominada de sistema integrado. Quadro 8 – Capacidade instalada por máquina e produtos Capacidade por máquina MP 01 MP 03 MP 04 MP 06 MP 07 TOTAL 1000 t/ano 120 40 45 150 320 675 Produtos Kraftliner Kraftliner/Tetra Rex Kraftliner/Sack kraft Kraftliner/Sack kraft LPB/Cartões A máquina de papel 07 é maior máquina de papel revestido da América Latina. Caldeira de biomassa (capacidade de 120 t/hora de vapor). Caldeira de recuperação (capacidade diária 2.

coisas ou fenômenos serão pesquisados. Para a realização das entrevistas foram tomados os seguintes procedimentos: • Foi realizada. O ponto em comum que os caracteriza é o fato de ambos pertencerem à mesma empresa e aos mesmos setores que terão os cargos analisados.4 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO Conceitua-se como população ou universo um “conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum (MARCONI & LAKATOS. • Estabeleceu-se em conjunto com o coordenador de RH. em PPGEP – Gestão Industrial (2006) . o trabalho teve seqüência. uma visita junto ao coordenador de RH. 2001. explicita-se porque pessoas. e • Coordenadores da área (coordenador da linha de fibras e da máquina de papel 07) e do RH. Delineando um denominador comum entre eles. A população que compreende este estudo compõe-se dos seguintes sujeitos: • Trabalhadores ocupantes do respectivo cargo que será analisado (operador do digestor contínuo 02 e da máquina de papel 07).108)”. no mês de abril de 2006. A razão da participação do coordenador de RH se motivou pela necessidade de integração e entendimento efetivo das atividades que os operadores realizam. especificamente o Setor de Cozimento Kraft Contínuo digestor contínuo 02. Nesta visita foi apresentado o objetivo do trabalho e solicitado autorização para a pesquisa. bem como a de Fabricação de Papel. p. que as áreas a serem pesquisadas seriam a de Linha de Fibras (Fabricação de Fibras).Capítulo 3 Metodologia 52 3. Com a autorização dada por este coordenador. Mediante a delimitação do universo.

Capítulo 3 Metodologia 53 específico a máquina de papel 07. As entrevistas ocorridas. solicitou-se autorização para os mesmos. Portanto. far-se-ia uma análise documental (procedimentos técnicos) e observação direta não-participante. O cargo a ser pesquisado em ambas as áreas é o operador III. neste trabalho de pesquisa as pessoas escolhidas representam 100 % dos ocupantes do respectivo cargo. por ser relevante para o escopo selecionado. Portanto. • Foram agendadas as entrevistas dos operadores junto aos coordenadores das áreas pesquisadas. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Como existem quatro turmas de trabalho em três turnos de operação. Como a pesquisa qualitativa necessita que os dados coletados sejam relevantes para com os objetivos da pesquisa. • Delineou-se junto aos coordenadores das áreas pesquisadas que além das entrevistas. e Um coordenador de RH. Um coordenador da Máquina de Papel. exige-se que haja uma seleção rigorosa e com critério. As entrevistas ocorreram com cada operador para cada turma de serviço. Um coordenador da Linha de Fibras. logo teremos: • • • • • Quatro operadores do digestor contínuo 02 (operador III). Máquina de Papel e RH foram agendadas diretamente com os mesmos e aconteceram no local de trabalho. e • As entrevistas com os coordenadores da Linha de Fibras. deram-se no ambiente de trabalho. tanto do digestor contínuo 02 como da máquina de papel 07. Escolheram-se estas áreas porque são críticas e intensivas em conhecimento. Quatro operadores da máquina de papel 07 (operador III).

As técnicas escolhidas para coleta de dados foram entrevistas semiestruturadas. evitando que ele fique subordinado a subjetividade do pesquisador. bem como análises de documentos (procedimentos operacionais). Nele se estão incluídos: listagem dos equipamentos. Portanto.Capítulo 3 Metodologia 54 O número total de indivíduos pesquisados foi de 11. A análise documental incluiu a análise de conteúdo dos procedimentos técnicos de cada área pesquisada. As entrevistas.5 COLETA DE DADOS Segundo Gil (2002) o processo de coleta de dados no estudo de caso é mais complexo que de outras modalidades de pesquisa. questionário. aconteceram nos meses de abril e maio de 2006.” PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Os resultados obtidos no estudo de caso devem ser provenientes da convergência ou da divergência das observações obtidas de diferentes procedimentos. utiliza-se sempre de mais de uma técnica. pois obter dados mediante procedimentos diversos é fundamental para garantir a qualidade dos resultados obtidos. descrição dos procedimentos da tarefa por atividades críticas. roteiro de inspeção periódicas dos equipamentos de produção. padrões de qualidade. incluindo-se os instrumentos de medida. Este é um princípio básico que não pode ser descartado. condições de fabricação. bem como as outras formas de coleta de dados. De acordo com o INDG (2006) procedimento operacional: “é o documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance da meta padrão. relação de anomalias passíveis de ação. 3. peças e materiais utilizados na tarefa. Neste estudo optou-se primeiramente pelo uso combinado da técnica de análise documental e observação direta para coleta de dados. de operação e pontos proibidos de cada tarefa. Desta forma é que se torna possível conferir validade ao estudo. pontos de controle (itens de controle e características da qualidade) e os métodos de controle. observações diretas.

ou seja. foi-se a campo para: observar que equipamentos. habilidades e atitudes que um operador do digestor contínuo utiliza no seu trabalho. Mediante a análise destes procedimentos. Nesta pesquisa a observação deu-se na área denominada Linha de Fibras. uma observação não-participante. objetivou-se identificar as atividades.Capítulo 3 Metodologia 55 Percebe-se que a função do procedimento operacional é servir como referência para que os operadores executem suas atividades de maneira similar e padronizada. bem como aspectos ligados à segurança e ao meio ambiente. p. Definição do campo de observação em termos de tempo e espaço (onde e quando/quanto observar). o pesquisador participou como um espectador da situação observada. setor da Máquina de Papel 07.106-107): Delimitação do objeto de estudo (o que observar). levou-se em conta três procedimentos básicos sugeridos por LIMA & ASSIS (1999. De maneira similar. Através da técnica de observação permitiu-se identificar o comportamento competente tal como ele ocorre. Portanto. Neste estudo. bem como o da máquina de papel. Definição do grau de participação do observador na situação a ser observada. também ocorreu na área denominada Fabricação de Papel. conhecimentos. setor de Cozimento Kraft Contínuo (digestor contínuo 02) durante 04 horas (50 % do horário respectivo ao seu turno de trabalho). Para a execução da observação fez-se necessário um planejamento rigoroso. responsabilidade pela execução e cuidados referentes à operação dos equipamentos. pois a mesma deveria ser controlada e sistemática. Neste estudo. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . ferramentas. Também serviu para obtenção de dados suplementares significativos ou ao levantamento de informações que possam auxiliar na interpretação de resultados obtidos por outras técnicas. instruções operacionais.

não apenas através das palavras que pronunciam. comportamentais e de gestão).111) a entrevista “científica” define-se da seguinte forma: “A entrevista consiste num interrogatório direto do informante ou pesquisado pelo pesquisador. É uma conversa orientada para um objetivo definido que não a mera satisfação que a própria conversa pode produzir. Estes instrumentos deveriam possuir um formato que possibilitasse registrar e identificar as competências e aplicá-los em todos os setores presentes na Indústria de Celulose e Papel. possibilitou-se construir um rol ou glossário de competências (apêndice D) estabelecendo uma tipologia (técnicas. bem como um conceito de avaliação (peso) ou uma escala mais adequada para os respondentes do questionário (apêndice A) avaliarem o grau de importância das competências funcionais exigidas para o cargo. A continuidade da coleta de dados deu-se com o uso de entrevistas semiestruturadas. além de auxiliar na composição dos roteiros das entrevistas.Capítulo 3 Metodologia 56 Nesta fase de coleta de dados. A partir das inferências provenientes dos estudos exploratórios de análise documental e da observação direta não participante. gestos. em si mesma. organizacionais. p. Com a aplicação prévia destas técnicas proporcionou-se também a formatação de um questionário para a identificação das competências mobilizadas nas atividades relativas ao cargo. Segundo Nogueira (1980. os quais foram estudados. Geralmente esta técnica é utilizada para comparar a percepção dos entrevistados com os dados obtidos na análise documental. se influenciam um ao outro. mas também pela inflexão da voz. uma situação social em que o entrevistador e entrevistado interagem. Especialmente para aqueles que exercem a função de operador do digestor contínuo 02 e da máquina de papel 07 que ocupam o cargo de Operador III. isto é. durante uma conversa face a face. modo de olhar. expressão fisionômica. aparência e demais traços pessoais e manifestações de comportamento. foi explicitado o papel do pesquisador (observador) e os propósitos do estudo para os sujeitos da pesquisa.” PPGEP – Gestão Industrial (2006) . visando identificar as competências importantes. mediante observação. A situação em que se desenvolve a entrevista é.

tanto para os operadores (apêndice B) quanto para os coordenadores (apêndice C). a atitude para desempenhar num ambiente organizacional. as atividades desenvolvidas. O que foi facilitado pelo uso de gravação em áudio. Yin (2001) sugeriu que um pesquisador para realizar um estudo de caso deve possuir ou adquirir as seguintes habilidades: a habilidade para efetuar boas perguntas e interpretar as respostas. Para evitar distorção transcreveu-se o que foi comentado pelos entrevistados sem alteração ou interpretação do pesquisador. ser flexível e adaptar-se diante da várias situações. deixando o entrevistador livre para prestar toda a sua atenção ao entrevistado. Os dados foram coletados mediante a análise de conteúdo das entrevistas. e também os conhecimentos necessários para desenvolvê-las. para relacionar-se com outras pessoas e para resolver situações contingentes. ser um bom ouvinte. que possibilitassem durante a entrevista ser mais uma ferramenta auxiliar no levantamento das competências (competências para administrar a tarefa. Embora os roteiros sejam distintos. a atitude para responder positivamente às mudanças tecnológicas e aos métodos de trabalho. Foram elaborados roteiros de entrevistas. os conhecimentos e as habilidades que se requerem para um desempenho eficiente da função laboral). A gravação proporcionou a vantagem de registrar todas as expressões orais tal como verbalizadas pelo informante. existem algumas questões em comum. ter uma firme compreensão das perguntas que estão sendo estudadas e ser imparcial a noções preconcebidas . a atitude para transferir a competência de um posto de trabalho a outro e de um contexto a outro. lembrando que a mesma deveria ser temática e transversal em relação aos temas específicos abordados durante a entrevista.Capítulo 3 Metodologia 57 O processo de elaboração do roteiro da entrevista constituiu-se de uma relação de tópicos e questões abertas. As entrevistas ocorreram nos ambientes de trabalho dos entrevistados. para trabalhar num marco de segurança e higiene. A gravação pressupôs a posterior transcrição dos registros para o papel. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

Para se dar conta do objetivo da pesquisa. cujas respostas são fornecidas pelo informante ou pesquisado sem a assistência direta ou orientação do investigador”. entrevistou-se os respondentes. Esta prévia validação semântica visou verificar se o enunciado. Aplicou-se após a entrevista um questionário estruturado.Capítulo 3 Metodologia 58 As entrevistas foram codificadas com as seguintes siglas: OD para os operadores do digestor contínuo 02 (KAMYR). os itens do instrumento e a escala eram inteligíveis aos respondentes. falhas ou incorreções nos questionários. antes de aplicar o questionário recomenda-se validá-lo. p. aplicou-se este questionário a um pequeno grupo de operadores III de outras áreas que não seriam pesquisadas. Depois. Nele identifica-se as competências mobilizadas nas atividades relativas ao cargo e uma escala mais adequada para os respondentes do questionário (apêndice A) avaliarem o grau de importância das competências funcionais necessárias para o cargo. As entrevistas dos operadores foram numeradas de acordo com o turno e as dos coordenadores de acordo com as categorias acima descritas. 3.120) destaca que o questionário “é uma série de perguntas organizadas com o objetivo de levantar dados para uma pesquisa. Máquina de Papel 07 e do RH. Nogueira (1980. procurando identificar eventuais dificuldades de resposta.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS PPGEP – Gestão Industrial (2006) . (2005). a fim de assegurar a compreensão dos itens e da escala por parte da população que se destina o instrumento. para evitar o não entendimento dos itens presentes no instrumento. De acordo com Carbone et al. OP para os operadores da máquina de papel e C para os coordenadores da Linha de Fibras (Fabricação de fibras). Para tanto.

O primeiro diz respeito à ilusão do pesquisador em ver as conclusões. envolver PPGEP – Gestão Industrial (2006) . o terceiro obstáculo para uma análise mais rica da pesquisa referia-se à dificuldade que o pesquisador pode ter em articular as conclusões que surgem dos dados concretos com conhecimentos mais amplos ou mais abstratos. Nesse caso. Minayo (2004) alertou para três obstáculos para uma análise eficiente. simultaneamente se dava a análise de dados.Capítulo 3 Metodologia 59 O objetivo do tratamento e análise de dados foi organizar e sumariar as informações levantadas na coleta de dados. 2001. validar ou refutar os objetivos iniciais propostos no estudo. Constatou-se que esta é um processo dinâmico. Devido a esta proximidade maior. TELLIS. para compreender. no momento em que estava sendo feita a coleta. a análise consistiu em uma recombinação das evidências coletadas (YIN. Como o estudo de caso se valeu de procedimentos de coleta de dados dos mais variados. naturalmente. quando o pesquisador possui familiaridade com aquilo que está pesquisando. Portanto. como “transparentes”. Isso pode produzir um distanciamento entre a fundamentação teórica e a prática da pesquisa. esclarecer. uma vez que há um destaque central a questionamentos dos procedimentos metodológicos. logo de início se apresenta clara a seus olhos. levando a conclusões superficiais ou equivocadas. Essa ilusão pode levar a uma simplificação dos dados. Finalmente. 2005). o processo de análise e interpretação pode. poderá ocorrer a ilusão de que os resultados sejam óbvios num primeiro momento. pensar que a realidade dos dados. para que as perguntas de pesquisa pudessem ser respondidas. fizeram-se interpretações parciais que auxiliaram na análise posterior dos dados. ou seja. ou seja. Um outro obstáculo se referia ao fato do pesquisador se envolver tanto com os métodos e técnicas a ponto de esquecer os significados presentes em seus dados. porque à medida que se realiza a coleta. os dados coletados que compõem a análise podem não ser devidamente considerados. Isso ocorre com maior freqüência. à primeira vista.

2002). Essas categorias serão sucessivamente reexaminadas e alteradas. Essa palavra está ligada à idéia de classe ou série. Ou seja. Uma referia-se à verificação das questões e/ou hipóteses. em geral. de uma forma geral. na prática. Portanto. é natural admitir que a análise de dados seja de natureza predominantemente qualitativa (GIL. Com este procedimento. se refere a um conceito que abrange elementos ou aspectos com características comuns ou que se relacionam entre si. onde serão incluídas as respostas iguais ou parecidas. se complementar e podem ser aplicadas a partir de princípios da pesquisa quantitativa ou da qualitativa (MINAYO. Em relação ao objeto de pesquisa. indo além das aparências do que está sendo comunicado. trabalhar com categorias significa agrupar elementos. o tratamento dos dados qualitativos ocorreu da seguinte forma: onde cada entrevista será examinada e estudada individualmente para termos uma idéia da amplitude de variação das opiniões. Dará o nome a essa fase de definição de categorias de respostas.Capítulo 3 Metodologia 60 diferentes modelos de análise. As categorias são empregadas para estabelecer classificações. 2004). O termo categoria. informações e conhecimentos relevantes sobre o tema abordado. Normalmente a primeira proposta de categorias não se tornará definitiva. Na análise de conteúdos destaca-se duas funções na aplicação da técnica. Todavia. As duas funções podem. Dentre os métodos de análise de dados qualitativos destacam-se o de categorias e análise de conteúdos. pode ser utilizado em qualquer tipo de análise em pesquisa qualitativa (MINAYO. A outra está vinculada à descoberta do que está por trás dos conteúdos manifestos. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . idéias ou expressões em torno de um conceito capaz de abranger tudo isso. através da análise de conteúdo se permite encontrar respostas para questões formuladas e também se pode confirmar ou não as afirmações estabelecidas antes do trabalho de investigação. Ao concluir este exame organizar-se-ão grupos. Este tipo de procedimento. pensou-se em estabelecer um conjunto de categorias relativo aos operadores de cozimento e da máquina de papel entrevistados e outro relativo aos coordenadores. 2004).

A terceira etapa. Durante esta etapa foram adotados procedimentos de codificação. Também foram utilizados outros documentos. classificação e categorização. ou mesmo ambivalentes. A segunda é a exploração do material. Também levou-se em conta a freqüência de ocorrência destas idéias. que envolve a escolha das unidades. Desta surgiram quadros de referências que são relativos aos pontos de vistas ou opiniões daqueles que ocupam o cargo de operador III no digestor contínuo 02. Máquina de Papel 07 e de RH. a formulação de hipóteses e a preparação do material de análise. a análise de conteúdo desenvolve-se em três fases. ou seja. Onde se procede a escolha dos documentos. verificando a presença ou ausência. a sua descrição analítica iniciou-se junto com a etapa de pré-análise. Também se fez o mesmo em relação aos coordenadores da Linha de Fibras. direcionar o campo onde as atenções deveriam ser fixadas. para a reunião das informações necessárias. tais como algumas análises provenientes dos procedimentos operacionais das áreas que estavam sendo examinadas. classificação e destaque para aquelas respostas que se apresentam ligada ao fenômeno em estudo (BARDIN. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . inferência e interpretação dos dados. a enumeração e a classificação. com o corpus de investigação. os relatos das observações. De acordo com Bardin (2004). Na análise descritiva buscou-se idéias similares e divergentes. a leitura das respostas. Fez-se uma leitura geral destes documentos. Já a segunda fase que envolve a exploração do material. por fim. Donde se constituiu o corpus. Esta técnica compreende um conjunto técnicas que tem como objeto manipular a mensagem (conteúdo e expressão). ou seja. 2004). Na pré-análise foram usados.Capítulo 3 Metodologia 61 O emprego da análise de conteúdo pode ser aplicado tanto na análise de textos escritos como de depoimentos de entrevistados de uma pesquisa social. A primeira é a pré-análise. O que permitiu inicialmente a formulação dos objetivos gerais da pesquisa e especificamente. é constituída pelo tratamento. os procedimentos das entrevistas semi-estruturadas e questionários respondidos. bem como na máquina de papel 07.

buscou-se estabelecer inferências e interpretação dos dados até então obtidos e presentes no corpus documental. As discrepâncias de resultados foram enfatizadas com a mesma ênfase que os consensos. visto que. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Igual importância foi atribuída a todas as perguntas. em investigações dessa natureza. Embora seja muito importante verificar a freqüência com que cada competência seja mencionada nas entrevistas. independentemente da sua freqüência. Na terceira e última fase.Capítulo 3 Metodologia 62 A análise teve o objetivo de identificar como os informantes do estudo se posicionaram diante das questões que lhes foram colocadas. ao tratar os dados obtidos das entrevistas. Portanto. Relacionando as atividades exercidas pelos operadores em seu posto de trabalho e as competências necessárias. o número de menções feitas a respeito de determinado item é um indicativo da sua relevância.

As entrevistas serão divididas em dimensões que foram construídas com as respostas provenientes da documentação (entrevista semi-estruturada).3).3. Assim. em princípio será frequencial e quantitativa.1). As dimensões mencionadas são as seguintes: o perfil dos operadores (sub item 4. descrição e análise das entrevistas possibilitarão inferências e por sua vez novos dados.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 63 4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo serão apresentados os dados obtidos mediante observação direta não participante e análise documental (análise de procedimentos) usados para a análise da pesquisa. Possibilitando a formulação de um quadro sistematizado. e a aquisição e transferência de competências (sub item 4. Com essa divisão. instruções operacionais. poder-se-á avaliar se há uma forte integração entre os componentes da equipe e se a estratégia da organização está claramente definida. é possível ter-se uma representação condensada da informação para consulta e armazenagem. observando palavras e freqüência de valores de condutas pragmáticas.2). ou seja. O conjunto de documentados analisados foram os procedimentos técnicos operacionais de cada área pesquisada. Também nos permitirá visualizar quais são os estímulos no tocante à socialização do conhecimento e avaliar até que ponto a aquisição e transferência de competências podem estar presentes nas áreas pesquisadas. os quais proporcionarão os conhecimentos sobre as atividades executadas pelos operadores e as respectivas competências funcionais necessárias. O intuito era identificar as atividades.3. a análise documental limitou-se a uma análise temática. 4. a análise. A realização.1 APRESENTANDO A ANÁLISE DE DOCUMENTOS Através da análise dos documentos. bem como as entrevistas e resultados dos questionários. responsabilidade pela execução e cuidados referentes à PPGEP – Gestão Industrial (2006) .3. segundo Bardin (2004). Logo. atividades exercidas pelos operadores e competências mobilizadas (sub item 4.

a análise dos conceitos fundamentais apresentados nos Quadro 9 – Temáticas freqüentes nos documentos analisados TEMÁTICAS FREQÜÊNTES • • • • Fluxogramas de processo Diagramas de intertravamento Simbologia de identificação dos instrumentos de controle de processo Instruções operacionais (detalhamento das etapas operacionais) • • • • Padrões de processo Responsabilidade de execução das atividades Verificação de equipamentos (check-list) Aspectos de manutenção preventiva • • Aspectos quanto à segurança Aspectos quanto a impactos ambientais significativos • • • Cuidados preventivos em relação à operação Indicadores de condição normal e anormal Ações corretivas (atividades de controle) Da análise dos procedimentos operacionais. Para desenvolver a análise foram construídos três quadros. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . permeiam-se que os mesmos buscam através das instruções operacionais reduzirem os desperdícios de tempo. Este quadro teve o propósito de instrumentalizar documentos. seus desempenhos (velocidades) e qualidade. bem como o aumento da eficiência de produção. ou seja. Os dois primeiros (anexo A e B) sintetizaram os principais objetivos dos procedimentos operacionais de cada área pesquisada. O último (Quadro 9) conteve as temáticas mais freqüentes. os termos-chave.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 64 operação dos equipamentos. bem como aspectos ligados à segurança e ao meio ambiente. Com isto melhora-se a disponibilidade dos equipamentos.

Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 65 A partir da análise destes documentos. Esta estação de trabalho permite o controle da planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído). operação. depuração e estocagem da polpa. Faz-se o controle do processo. Nas ações diárias. segundo Carbone et al. Com as informações. refinação. Sendo focalizada na descrição dos sujeitos. Após a observação dos sujeitos da pesquisa (operadores III do digestor contínuo DC-2 e da máquina de papel 07) e de seu trabalho geraram-se os quadros a seguir (Quadro 10 e 11): Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02 continua Fatos Observados É responsável pela operação e controle da planta de cozimento contínuo KAMYR. A observação direta não participante deu-se de forma estruturada e individual. alcançaram-se dados suplementares significativos que puderam auxiliar na interpretação de resultados provenientes de outras técnicas de coleta de dados. computadores. obtidas das observações. 4. etc. O ambiente de trabalho constitui-se basicamente de uma sala de controle. bem como lavagem da polpa (difusores). onde ocorre a interface homem-máquina (IHM). PPGEP – Gestão Industrial (2006) . possibilitou-se interpretar objetivamente o conteúdo das etapas operacionais ali descritas. Distinguindo indicadores que permitiram fazer inferências a respeito das competências relevantes e necessárias para os operadores executarem as atividades pertinentes ao cargo. gerenciamento e comunicação. A mesma se realizou nos ambientes de trabalhos dos pesquisados. dos locais de trabalho. monitores. de seus diálogos. a cultura da qualidade está consolidada naquele ambiente. pode-se identificar o comportamento competente dentro de determinado ambiente de trabalho.2 APRESENTANDO AS OBSERVAÇÕES DIRETAS A partir da análise das observações. O sistema compõe-se de quinze telas principais. bem como operar dentro de um marco de segurança. Composta de consoles. dos eventos especiais e das atividades de rotina. (2005).

São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via SDCD. ou seja.Times Internos de Melhoria (grupos multidisciplinares que se reúnem para resolução de problemas). durante sua rotina de operação e controle do processo exercem da rapidez e precisão. Na organização do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system) e preenchimento de boletins. Isto se visualiza: Na organização do ambiente de trabalho. os operadores possuem a capacidade de trabalho sob pressão (mantém a calma). Os operadores fazem uso da comunicação. faltas.Grupos Internos de Gestão Autônoma. Os operadores III participam dos times de melhoria. Este repasse de conhecimentos ocorre em momentos de estabilidade do processo e de maneira informal. Notou-se que o relacionamento interpessoal é um fator preponderante para o alcance de resultados. Observou-se que. o operador III está subordinado ao coordenador de turno e este ao coordenador da linha de fibras. cozimento – caustificação. seja verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal. Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo. Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo. bem como nos GIGA . Ele faz análise visual do produto acabado. lavagem. Na hierarquia. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . A noção de cliente interno e a relação sistêmica entre as áreas (ex: cozimento . O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I. Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas. depuração e estocagem. caustificação e máquina de papel. Registro de não conformidades. Uma atividade rotineira do operador III é a análise visual da matéria-prima (cavaco). Como estímulos no sentido de socialização do conhecimento têm-se a participação dos operadores III nos TIM . bem como das outras áreas. A subordinação existente é técnica e não hierárquica.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 66 Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02 conclusão Fatos Observados Os ocupantes do cargo em questão possuem capacidade organizacional elevada. refinação. bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada). Check-list dos equipamentos do processo. Ela se dá inicialmente através de manobras simples e com o passar do tempo aumenta a complexidade. Geração das permissões de trabalho de manutenção. cozimento – máquina de papel) estão bem estabelecidas. bem como as áreas de preparo de madeira. Há uma atenção nos detalhes e principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais (anomalias). Os operadores III demonstram competência em suas atividades. Os operadores são estimulados a administrar o tempo.preparo da madeira. durante os momentos de instabilidade do processo. etc. Visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos pertencentes à área de Linha de Fibras – cozimento contínuo. Há estímulos à criatividade no dia a dia e nas questões operacionais. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias. Há um bom relacionamento com aqueles que fazem parte da equipe de apoio. Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem. Nos 04 operadores observados visualizou-se a proatividade na realização de sua rotina operacional.

bem como as áreas de linha de fibras. Carrier Board. Os operadores III demonstram competência nas atividades diárias. A noção de cliente interno e a relação sistêmica estão bem estabelecidas entre as áreas (ex: máquina de papel . Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo. Faz-se o controle do processo. secagem. o Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas. formação. Em momentos de instabilidade do processo (problemas). preenchimento de boletins e do livro de ocorrência. Esta envolve as operações de preparo de massa. observou-se que a cultura da qualidade está enraizada naquele ambiente. Esta estação de trabalho permite o controle da planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído). PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07 continua Fatos Observados O operador III é responsável pela operação e controle da máquina de papel 07. etc. Administram o tempo. prensagem. Notou-se que o relacionamento interpessoal é um fator preponderante para o alcance de resultados. o Na administração do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system).linha de fibras).caldeira. Estão atentos aos detalhes. Na hierarquia. caldeira de recuperação. monitores. os operadores possuem capacidade de trabalhar sob pressão (mantém a calma). em princípio. Nas ações diárias. Folding Box Board. computadores. Durante as atividades de operação e controle os operadores fazem uso da comunicação. acabamento e revestimento. seja verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal (gestos. o Verificação dos equipamentos do processo. Sendo que a mesma será feito a posteriori em conjunto com o quadro 11. Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo. fazem uso da rapidez e eficiência. gerenciamento e comunicação. máquina de papel . Uma atividade rotineira do operador III é o controle visual da produção do papel. bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada). etc. não sofrerá uma análise prévia. Os 04 operadores observados mostraram-se pró-ativos.Índice de eficácia global dos equipamentos) propostos pela qualidade assegurada. o operador III está subordinado ao coordenador da máquina de papel. Os operadores III buscam alcançar os índices de qualidade (OEE . Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 67 O quadro 10. Durante sua rotina de operação e controle do processo. Onde ocorre a interface homem-máquina (IHM). Ele executa suas atividades num ambiente denominado sala de controle.). Composta de consoles. O sistema total compõe-se de setenta e cinco telas. Faz-se também o controle e detecção de falhas nos rolos jumbo (ULMA-ABB sistema de inspeção da folha). Os operadores III participam dos times de melhoria. o Geração das permissões de trabalho de manutenção. A capacidade organizacional daquele que exerce o cargo de operador III se manifesta: o Na organização do ambiente de trabalho. operação. Principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais que venham a impactar o produto final quanto à sua qualidade. bem como segurança na operação. Este operador é responsável pela produção de papel cartão tipo: LPB (Liquid packaging board).

GIGA. de gestão. Este repasse de conhecimentos ocorre em momentos de estabilidade do processo e com a turma completa. Esta síntese se encontra no quadro 12. Os critérios estabelecidos para os agrupamentos foram: técnicos. ou seja. A subordinação existente é técnica e não hierárquica. comportamental. São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via SDCD. De acordo com Carvalho (2006). fez-se uma síntese das observações junto aos operadores III no digestor contínuo DC-02 e máquina de papel 07. Para a realização da análise das observações descritas nos quadros 10 e 11. de quais conhecimentos estes operadores deveriam possuir. gerando-se inferências. A forma de transferência de conhecimentos é informal. ou seja.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 68 Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07 conclusão Fatos Observados O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . são organizados em grupos seguindo algum critério de relação. o diagrama de afinidades é aquela ferramenta que agrupa os vários conjuntos de dados por afinidade. Ela se dá inicialmente através de treinamento com manobras simples assistidas e com passar do tempo aumenta a complexidade das operações. Têm-se como outros estímulos de socialização do conhecimento. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias. Há um bom relacionamento com os aqueles que fazem parte da equipe de apoio. Para a construção do diagrama de afinidades. a participação dos operadores III nos Times Internos de Melhoria (TIM – grupos multidisciplinares que ser reúnem para resolução de problemas). Há estímulos a criatividade no dia a dia e nas questões operacionais. faltas. Deu-se a classificação de acordo com os critérios previamente definidos e passou-se para o estabelecimento de inferências. etc. bem como das outras áreas. qualidade e de segurança. fez-se uso de um diagrama de afinidades. organizacional. A partir deste agrupamento passou-se a realizar algumas análises mais reflexivas. bem como nos Grupos Internos de Gestão Autônoma . Visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos pertencentes à área da Máquina de papel 07.

os operadores possuem a capacidade de trabalho sob pressão (mantém a calma). Ele executa suas atividades num ambiente denominado sala de controle. Notou-se que o relacionamento interpessoal. Ser flexível. Conhecimentos de ferramentas de TI. Durante os momentos de instabilidade do processo. bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada). Conhecimentos de fabricação de papel. Os operadores observados mostraram-se pró-ativos. Conhecimentos de instrumentação e controle de processo. Verificação dos equipamentos do processo. Ser participativo.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 69 Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências continua CRITÉRIOS FATOS OBSERVADOS Responsável pela operação e controle da planta de cozimento contínuo KAMYR. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Ser comunicativo. TÉCNICOS COMPORTAMENTAL Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo. seja verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal. Ser dinâmico. Conhecimentos de manutenção preventiva. INFERÊNCIAS Conhecimentos de fabricação de celulose. Esta estação de trabalho permite o controle da planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído). Conhecimentos sobre sistemas de gestão. Noções de mecânica. Conhecimentos de qualidade da polpa. Os operadores III participam dos times de melhoria. Há estímulos a criatividade no dia a dia e nas questões operacionais. Conhecimentos de máquinas e equipamentos. bem como as outras áreas afins. de processo e controle. Durante o exercício da função os operadores fazem uso da comunicação. Responsável pela operação e controle da máquina de papel 07. Inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system). Há um bom relacionamento com os aqueles que fazem parte da equipe de apoio. Ser empático. Ser negociador. Ser criativo. bem como das outras áreas. Ser ponderado e calmo.

Organizar informações. Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem. Saber planejar. Estes operadores são estimulados a administrar o tempo. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias. etc. INFERÊNCIAS Saber aplicar a visão sistêmica. Ser responsável. isto se visualiza: o Na organização do ambiente de trabalho. o Na organização do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system) e preenchimento de boletins. Saber tomar decisões. O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I. A subordinação existente é técnica e não hierárquica. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Como estímulos visualizados no sentido de socialização do conhecimento. Ser um facilitador de conhecimentos. Saber aplicar a visão estratégica. Os ocupantes do cargo em questão possuem capacidade organizacional elevada. GESTÃO ORGANIZACIONAL Conhecimentos dos processos organizacionais da empresa. Missão. Cultura e valores da empresa. São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via SDCD. Saber liderar..Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 70 Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências continua CRITÉRIOS FATOS OBSERVADOS A noção de cliente interno está bem estabelecida e a relação sistêmica entre as áreas. faltas. Conhecimentos de informática básica.

QUALIDADE SEGURANÇA Conhecimentos de segurança no trabalho. Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas. INFERÊNCIAS Conhecimentos de sistemas da qualidade. gerenciais (gestão). Análise crítica. Participação nos Grupos Internos de Gestão Autônoma (GIGA – visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos). p. Controle visual da produção do papel. comportamentais (Quadro 12. Check-list dos equipamentos do processo. Conhecimentos de qualidade assegurada.72). Ações preventivas. Inferências. Principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais (anomalias). 71). Algumas reflexões a respeito das competências requeridas para que estes operadores pudessem realizar as atividades pertinentes ao cargo foram permitidas pela análise de conteúdo das observações. Faz análise visual do produto acabado. Inferências. Melhoria contínua. pode-se concluir preliminarmente que os operadores observados estão fortemente vinculados PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Ações corretivas. Inferências. Os operadores III buscam alcançar os índices de qualidade (OEE . Principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais (anomalias). Há uma atenção nos detalhes. Conhecimentos e análise dos riscos de trabalho. qualidade e de segurança (Quadro 12. Faz a análise visual da matéria-prima (cavaco). Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo. Geração das permissões de trabalho de manutenção.Índice de eficácia global dos equipamentos) propostos pela qualidade assegurada. Acompanhamento da satisfação do cliente. p. Monitoramento do processo e produtos. Registro de não conformidades.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 71 Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências conclusão CRITÉRIOS FATOS OBSERVADOS Observou-se que naquele ambiente a cultura da qualidade está consolidada nas ações diárias. Estas se materializam num conjunto de saberes que envolvem conhecimentos técnicos. Bem como. organizacionais (Quadro 12. p. Há uma atenção nos detalhes. Faz o controle visual da produção do papel. Controle de produtos não conformes. 73).

e as dos coordenadores de acordo com as categorias acima descritas.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 72 à estratégia da empresa no intuito de reduzirem falhas de processo. que diz que através das competências funcionais pode-se avaliar a aderência da estratégia organizacional em relação às práticas de trabalho. em princípio. A análise.1). e a aquisição e transferência de competências (sub item 4.2).3.3 APRESENTANDO AS ENTREVISTAS Os entrevistados foram identificados da seguinte forma: OD para os operadores do digestor contínuo 02 (KAMYR). 4. As entrevistas dos operadores foram numeradas de acordo com as turmas de trabalho. Posteriormente será qualitativa. Fato este ratificado por uma afirmação de Ruas (2001). Para cada dimensão foi elaborado um quadro com as perguntas que foram usadas nos roteiros de entrevistas (Apêndice B e C) no intuito de esclarecer as PPGEP – Gestão Industrial (2006) . possibilitando a formulação de um quadro sistematizado.3. diminuir ociosidade dos equipamentos que controlam e atingir altos índices de qualidade. Máquina de Papel 07 e do RH.3). OP para os operadores da máquina de papel e C para os coordenadores da Linha de Fibras (Fabricação de fibras). o operador III possui um papel preponderante em termos de liderança e catalisador dos esforços. As dimensões citadas são as seguintes: o perfil dos operadores (sub item 4. Através dessa divisão. As entrevistas foram divididas em dimensões e estas construídas com as respostas provenientes da documentação (entrevista semiestruturada). Logo. Com os indicadores provenientes da análise dos procedimentos operacionais e das inferências oriundas do diagrama de afinidades construiu-se um rol de competências (apêndice D). atividades exercidas pelos operadores e competências mobilizadas (sub item 4. será frequencial e quantitativa. Como fora comentado preliminarmente na introdução da apresentação dos dados e análise de resultados.3. É claro que para atingir estes altos níveis de desempenho se faz necessário que a equipe esteja integrada e coesa.

5 12.Distribuição de freqüência dos operadores por escolaridade Escolaridade Ensino médio (2ºgrau) Ensino superior (3ºgrau) Total Nº.3. os pontos de vista dos entrevistados serão apresentados em forma de quadros.1 O PERFIL DOS OPERADORES Nesta dimensão foi feita a apresentação do perfil dos operadores. Em cada dimensão houve posicionamentos dos operadores entrevistados e dos coordenadores.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 73 questões pertinentes a cada uma das dimensões propostas. Experiência profissional anterior? As tabulações dos dados relativos à escolaridade e formação produziram as tabelas a seguir: Tabela 1 . Torna-se importante salientar que algumas questões foram realizadas aos dois grupos de entrevistados. de entrevistados 07 01 08 Freqüência (%) 87.5 100 % PPGEP – Gestão Industrial (2006) . quando isto acontecer. Os questionamentos realizados junto aos entrevistados foram os seguintes: Quadro 13 – Apresentação do perfil dos operadores Local de Trabalho: Cargo: Missão do Posto de Trabalho: 1. Escolaridade Área de formação específica: 2. Há quanto tempo desempenha a função? 3. e para isso fez-se uso das respostas provenientes de questões introdutórias realizadas nas entrevistas. Todavia. para que se tenha maior facilidade de comparar as opiniões dos distintos grupos. 4.

além de possuir formação técnica em celulose e papel.Distribuição de freqüência dos operadores por formação Formação Ensino médio s/ formação técnica Curso técnico em química Curso técnico em celulose e papel Licenciatura em Matemática Total Nº. foram tabulados os seguintes dados na tabela a seguir.5 50. nenhum possuía formação superior. Constatou-se que o entrevistado OP-1. OD-3 e OD-4) pertencentes à área do digestor contínuo DC-02. na Tabela 01. O OP-3 possui curso técnico em celulose e papel e atualmente está cursando o 5º período de Engenharia Química.0 12.5% possuem formação técnica. Dos operadores entrevistados (OD-1. também possui curso técnico em celulose e papel.5 100 % Dos operadores entrevistados. e 7 a 10 anos. Tabela 2 . OD-2. Para construir esta tabela foram estabelecidas três categorias: 0 a 3 anos. também cursou Bachalerado em Ciências Contábeis por três anos. de entrevistados 02 01 04 01 08 Freqüência (%) 25. seja em química ou em celulose e papel. dar-se-á em conjunto com os dados da Tabela 2.5% possuem escolaridade superior. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 4 a 6 anos. Já o OP-4. Os demais possuem nível de ensino médio (2º grau). Em relação há quanto tempo os operadores entrevistados atuavam no cargo pesquisado. Sendo que 62. em torno de 12.0 12. além de possuir formação superior em Licenciatura em Matemática.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 74 A análise dos dados obtidos.

Este operador trabalha nesta área há cerca de oito anos. A categorização da experiência profissional anterior distinguiu duas categorias: entrevistados que tiveram experiência profissional anterior e aqueles que não tiveram experiência anterior.5% dos operadores entrevistados ocupam o cargo num intervalo que varia de 7 a 10 anos. Durante o evento da entrevista estava substituindo o titular do cargo. Já o entrevistado OP-3 não ocupa o cargo pesquisado. nos últimos quatro anos anda substituindo-os nos períodos de férias.5 25. Esta distribuição eqüitativa se manifesta tanto para os operadores do digestor contínuo DC-02 quanto para os operadores da máquina de papel 07. O entrevistado OD-2 está ocupando o cargo há cerca de três meses. eventuais faltas ou afastamentos por motivo de saúde. Substituindo-o durante as férias ou eventuais faltas. Quanto a dados relativos à experiência profissional anterior.0 62. Estes foram tabulados gerando a Tabela 4.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 75 Tabela 3 – Distribuição de freqüência dos operadores por tempo de atuação no cargo Tempo de atuação 0 – 3 anos 4 – 6 anos 7 – 10 anos Total Nº. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Todavia. o de operador III. Todavia trabalha na empresa e na área específica há vinte anos.5 100 % Observa-se que 62. Durante este tempo fez parte da equipe operacional de apoio ao operador III. de entrevistados 01 02 05 08 Freqüência (%) 12. ou seja.

PPGEP – Gestão Industrial (2006) . de entrevistados 03 05 08 Freqüência (%) 37. me ajudou bastante na convivência”. Então na realidade foi um complemento e ajudou bastante”. que possui como experiência anterior o fato de ter estagiado durante 06 meses na caldeira de recuperação... bem como em experiência.. Seja em nível de escolaridade e formação. a contribuição ocorreu em termos de relacionamento com o grupo da Caldeira. embora tivesse experiência anterior.. “[. por serem provenientes do setor comercial.5 100 % Dos entrevistados que declararam possuir experiência anterior. facilitando a comunicação”. as experiências tidas anteriormente não contribuíram para o desempenho de suas atividades.] contribuiu! porque lá. Já o entrevistado OP-3. Fazendo uma análise preliminar..5 62..Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 76 Tabela 4 – Distribuição de freqüência dos operadores pela experiência profissional Experiência profissional Não tiveram experiência Tiveram experiência Total Nº. Por outro lado o entrevistado OP-2 que também já possuía experiência anterior declara que esta “[.] em termos de vivência de área. afirma que apesar “[. Todavia. nota-se que há uma relativa homogeneidade de perfil entre os diferentes grupos funcionais entrevistados. eu trabalhava na parte de instrumentação. O entrevistado OD-2 relatou que.] das atividades serem diferentes. Dois deles (OP-1 e OP-4) relataram que. esta não contribuiu para o seu desempenho na função atual. Pressupõe-se que a formação escolar dos operadores proporciona uma significativa interação com o conhecimento presente no processo produtivo.

se os mesmos podem atender as demandas futuras do cargo. criatividade na solução de problemas e grau de interação com as pessoas da equipe. não foi possível avaliar pelo perfil levantado. fez-se uso das respostas provenientes de questões realizadas nas entrevistas. se as diferentes trajetórias de realização dos entrevistados irão influenciar nas respostas quanto às atividades pertinentes ao cargo e as competências necessárias para exercê-lo. em princípio. não foi possível avaliar ainda. Também.3. Pode-se inferir preliminarmente que os entrevistados possuem uma certa maturidade profissional e podem atender as demandas presentes. 4. Denotando o comprometimento. a partir daí. Todavia. habilidades e atitudes. Nela foi feita a apresentação das atividades executadas pelos operadores ocupantes dos cargos analisados e as competências mobilizadas. Os questionamentos realizados juntos aos entrevistados foram os seguintes: PPGEP – Gestão Industrial (2006) . obter uma visão por parte dos operadores e coordenadores das áreas pesquisadas e do RH sobre o tema. Com a descrição das atividades revelam-se aspectos de funcionabilidade e domínio. o que contribui com a definição do grau de interatividade das atividades exercidas com a mobilização de conhecimentos. Pretende-se.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 77 O perfil dos entrevistados revela um aspecto fundamental da estratégia da empresa. Pois o longo tempo que estes atuam no cargo mostra uma relação de agregação mútua de valor entre funcionário e organização. Para isso.2 ATIVIDADES EXERCIDAS E COMPETÊNCIAS MOBILIZADAS Nesta dimensão mede-se o grau de participação dos respondentes. As questões apresentadas relacionam-se às atividades exercidas.

facilidade de agir.Que opere e controle o digestor Kamyr. bem como competências gerenciais e comportamentais. Existem pessoas subordinadas ao operador III? 5. o volume de produção e a qualidade sejam atingidos. Quadro 15 – Serviço esperado dos ocupantes do cargo de operador III RESPOSTAS DOS COORDENADORES C-LF . C-MP . que o programado. A maneira correta de tratar as pessoas para que elas tragam resultados e uma coisa que a gente acha muito importante é ele tenha uma boa visão das necessidades do cliente. para PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Qual o serviço específico que se espera de quem desempenha esta função? 2. As quais estão organizadas no Quadro 15. Existem situações em seu posto de trabalho em que se faz necessário improvisar medidas ou recursos (macetes)?Quais? 9.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 78 Quadro 14 – Atividades exercidas e competências mobilizadas As questões apresentadas aos operadores: 4. Isto nós achamos fundamental. Quais as relações desse profissional com os demais? 7. seja um operador III exercendo sua função no digestor contínuo ou na máquina de papel 07. ou seja. se colocar no lugar do cliente para que se possa antecipar. mas a capacidade de entregas desejadas.Ele precisa garantir através dos controles que desempenha na área. A organização busca nas pessoas não somente um perfil profissional e comportamental. liderança. Quais são as atividades desenvolvidas pelo operador III no posto de trabalho? 3. Qual a posição do operador III na hierarquia de comando? 4. Você estimula aos ocupantes do cargo que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas? Quando questionados sobre que tipo de serviço específico esperava-se dos operadores III ocupantes dos cargos pesquisados. os coordenadores expuseram suas respostas. Quais são as atividades do posto de trabalho? 5. Revela-se nas respostas dos entrevistados que a missão do cargo envolve não somente competências técnicas.Espera-se dele uma competência técnica bem sólida. C-RH . Existem pessoas subordinadas ao operador III? As questões apresentadas aos coordenadores: 1.

Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo continua RESPOSTAS RELATADAS C-LF .. ATIVIDADES SINTETIZADAS Operar a planta de digestor contínuo PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Além de operar o digestor Kamyr. controlar.Operar e controlar o digestor através do SDCD atingindo os índices de qualidade requeridos. O primeiro questionamento refere-se às atividades realizadas no posto de trabalho.. OD-4 . sinônimas ou próximas a nível semântico e estabelecendo a freqüência de ocorrência. (. quanto futuras. propriamente dito. tais como: fabricar. Nos Quadros 16 e 17 estão tabuladas as respostas. consultar. [..Além de operar e controlar o digestor [.. OD-1 . elaborar. ou seja. indica o que as pessoas que ocupam o cargo devem fazer. etc.. OD-3 ..].].]. OD-2 .Além de controlar e operar o digestor..Operar não só a planta do digestor DC-2. Estas são expressas em formas de verbo de ação.). eu tenho que fazer manobras de área com as operações interligadas ao digestor. Isto vem em consonância com o que Dutra (2004) apregoa. Na continuidade da análise de conteúdo optou-se em realizar a análise das questões que são comuns tanto aos operadores quanto aos coordenadores entrevistados. [. conduzir. construir.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 79 atender às necessidades tanto presentes.. A organização das mesmas baseou-se naquelas atividades que possuíam expressões idênticas.

. mudança de produção. atender as variáveis. de hora em hora. energia específica.] De maneira geral o processo de alimentação de cavaco.]. refinação. desde a alimentação do cavaco até estocagem de polpa para as máquinas. OD-4 .[. OD-2 .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 80 Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo continua RESPOSTAS RELATADAS OD-1 . OD-2 . depuração.. vazão. OD-1 .. refinação e estocagem da polpa..Além de operar e controlar o digestor. OD-1 .. [.Você tem que controlar a estocagem de massa. C-LF .[. você sempre deve fazer este balanço de estoque para saber quando mudar a produção.Preencher os boletins de produção através do PI. pressão.Registrar no PI os dados de produção. OD-2 -..Preencher planilhas no PI.Preenchemos no PI as planilhas de controle de produção. nível. OD-3 . OD-4 . também o recebimento da madeira.Controlar toda a produção de celulose K2 e K3 no digestor 02. lavagem. depuração e estocagem da polpa.. ATIVIDADES SINTETIZADAS Operar e controlar a lavagem. estocagem de polpa e vazão para as máquinas.]. depuração e estocagem de polpa... OD-3 .]. tais como temperatura. refinação. mas também a lavagem por difusores. OD-1 – Controlar as variáveis.Na verdade o operador III controla todo o processo. OD-2 .. visto que o nosso sistema trabalha com dois tipos de produção de polpa que é o K3 e o K2. OD-4 .Acompanho as variáveis de processo.] observar os estoques de matériaprima.Operar não só a planta do digestor DC-2. Na verdade se controla desde a alimentação do cavaco até a estocagem da polpa.Durante o processo nós monitoramos as variações e as tendências. OD-4 . Controlar as variáveis de processo Acompanhar e controlar a mudança de produto.Este operador tem como atividades rotineiras [. bem como de produto acabado (celulose). controlando-as.]. OD-3 . OD-3 ..A função primária é [.. Preencher planilhas de produção PPGEP – Gestão Industrial (2006) . porque como você faz mudança de troca de produto [.

Fazer acompanhamento da polpa produzida em relação ao n.. OD-2 . pH e condutividade.Controlar os impactos ambientais..ºkappa.. Isto é um procedimento diário.] nesse registro você relata qualquer variação que ocorreu no processo. ou seja. OD-3 .Faço a análise visual da matéria-prima. C-LF . OD-1 . no caso o cavaco. por isso tem-se feito de duas em duas horas as perdas de fibras. OD-4 . [.].Logo nós preocupamos com os impactos ambientais. OD-2 Registrar no sistema (PI) as não conformidades [. tais como a condutividade da polpa. OD-4 . tais como o n. OD-3 Relatar as não conformidades.. pH e [. Relatar no OEE a performance e disponibilidade da planta.Relatar os problemas ocorridos. OD-2 . rejeitos. OD-4 .Realizar o controle visual dos cavacos.Procuramos trabalhar seguindo normas e claro preocupado com o meio ambiente.]. Porque não podemos causar problemas no meio ambiente. n. OD-2 . podemos parar a planta... rejeitos.Tenho que controlar os impactos ambientais resultantes [. OD-3 . do cavaco.Analisar visualmente a matéria-prima que você recebe [.Nós temos o controle das principais variáveis.. OD-4 Fazer os registros das não-conformidades. OD-3 . OD-1 .Este operador tem como atividades rotineiras a análise visual da madeira. Se houver um vazamento muito grande.Controlar as variáveis após o cozimento no digestor.. consistência.ºKappa.Faço controle visual da matéria-prima de tempos em tempos.. grau de variação nos parâmetros de controle que afetam os índices de qualidade.. consistência.Tenho como objetivo controlar os parâmetros.]. condutividade.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 81 Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo continua RESPOSTAS RELATADAS OD-1 .ºKappa. OD-1 .]. pH. ATIVIDADES SINTETIZADAS Registrar as não-conformidades Realizar análise visual da matéria-prima (cavaco) Controlar os impactos ambientais advindos da planta de cozimento Acompanhar a qualidade do produto final (polpa) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . C-RH Registrando as principais ocorrências que acontecerão no dia-a-dia.

antes da lavagem. através da equipe de apoio.Fazemos teste visual da polpa produzida. não se pode fazer serviço nenhum sem as PT’s. OD-4 .Faz parte então das atividades do operador detectar as possíveis avarias nos equipamentos.Ás vezes quando tenho alguma dúvida em relação a um equipamento peço aos operadores de área que façam uma verificação e me reportem. OD-2 .Preencher as permissões de trabalho.Nas telas de controle é possível detectar possíveis avarias [.] você pede para trazer amostras para verificação se corresponde.] eu devo verificar através de um operador de área o que deve ser feito.Faz parte fazer check-list em equipamentos.A equipe de apoio frequentemente me auxilia na verificação de equipamentos.Preencher as permissões de trabalho (PT’s) em todos os trabalhos que são feitos na área. OD-3 . C-LF .Fazemos verificação dos equipamentos.Este operador tem como atividades rotineiras a análise visual [. OD-2 . OD-1 .]. embora seja auxiliado pelos operadores de área.] bem como de produto acabado (celulose)..Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 82 Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo conclusão RESPOSTAS RELATADAS OD-2 – Fazer acompanhamento da polpa produzida [.. OD-1 – Durante este processo de controle podem-se detectar avarias ou tendências de avarias..Em todo serviço que é feito na área [. na saída do digestor e daí o operador traz uma amostra para mim. OD-3 . OD-4 .. OD-1 ... OD-2 . porque qualquer serviço que venha a ser feito na área. para assim poder liberar as permissões de trabalho (PT’s). OD-4 . ATIVIDADES SINTETIZADAS Realizar análise visual do produto final (polpa).Cada atividade de manutenção que ocorra na área é necessário o preenchimento das PT’s (permissões de trabalho) para execução do serviço. OD-3 . fazendo um check-list. Portanto. Fazer check-list dos equipamentos Detectar as possíveis avarias nos equipamentos Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção PPGEP – Gestão Industrial (2006) ...

junto à qualidade das bobinas que estão saindo..Dentro do foco de produtividade e qualidade. OP-2 . rigidez. prensagem. formação. de produção.]..Acompanhar e analisar as tendências. secagem. formação.Controlar a máquina 07 envolve a parte de Preparo de massa. prensagem. rebobinadeira e embaladeira também.. e parte úmida.A gente supervisiona praticamente a máquina inteira. C-MP – [.Comunicação das anomalias [.. OP-2 . Além destas. secagem.. OP-4 ..Como operador III você deve ficar atento em relação aos testes físicos. a gente tem os objetivos de andamento de máquina. Acabamento e agora Embaladeira e Revestimento. colagem. enroladeira.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 83 No Quadro 17 encontram-se tabuladas as respostas sobre as atividades pertinentes ao cargo de operador da máquina de papel 07 e a organização das mesmas. ATIVIDADES SINTETIZADAS Operar e controlar a máquina de papel Acompanhar as variáveis de processo PPGEP – Gestão Industrial (2006) . espessura.] e como é um grande número de informações. Formação. Com a orientação em cima destes números você vai fazer as alterações necessárias na máquina para correção. Com base nas informações que a gente tem devido ao SDCD [. coater. envolve identificar problemas e acompanhar variáveis.] estar atento às áreas que envolvem o Preparo de Massa. OP-4 .Dentro deste controle envolve as áreas de preparo de massa. Secagem. grau de variação em relação às especificações do papel. a área de embaladeira e máquina de revestimento (off-machine). C-MP . você vai fazer um controle no nosso caso gramatura. na secaria. a correção é imediata. Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07 continua RESPOSTAS RELATADAS OP-1 . toda variável que você vê que está saindo fora. enroladeira. Logo. dando atenção a rebobinadeira. acabamento e revestimento. Prensagem. OP-3 . a gente consegue quase sempre identificar o que pode estar causando uma interferência no processo.

a gente consegue quase sempre identificar o que pode estar causando uma interferência no processo.Envolve troca de gramatura... Nós programamos a troca na máquina e acompanhamos toda ela.]. [. OP-4 . Controlar os insumos de produção PPGEP – Gestão Industrial (2006) . por exemplo. OP-4 .Acompanhar pelo PI o que está acontecendo no fornecimento de matéria-prima (celulose) e preparar para possíveis mudanças se a matéria-prima estiver fora do esperado.Atendo o processo [. OP-2 . parada e início de máquina e tem alguns procedimentos que são prerrogativas do operador III... [. A gente foca nisto. que é um limitante nosso.. OP-3 .Realizar as mudanças de gramatura para todos os tipos de papéis produzidos.. se existe um defeito no papel ou um teste físico fora do especificado.Atendo o processo.]. OP-1 ..Dentro da qualidade também.Com base nas informações que a gente tem devido ao SDCD.] enfim a parte geral desde matéria-prima e aditivos. o vapor. ATIVIDADES SINTETIZADAS Identificar problemas de processo Acompanhar e controlar a mudança de produto. OP-1 .. tomar uma ação para corrigir para que o processo volte às condições que deveria estar. Cada set-up de gramatura a gente acompanha. qualidade [.Normalmente nós recebemos informações para troca de fabricação e isto vem por e-mail.Controlar a máquina. isso aí faz parte de nossa função tentar identificar essas causas.] além de registrar estas não conformidades. OP-4 . OP-2 . OP-3 ... se surge algum problema a gente atua. C-MP – [.].Faz-se controle de alguns insumos. se surge algum problema a gente atua. A gente foca nisto.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 84 Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07 continua RESPOSTAS RELATADAS OP-1 .

Os fatos mais relevantes [. necessita-se de formar grupos de trabalho.Orientando tecnicamente os operadores de área.].Orientação do pessoal na troca de vestimentas e acompanhar.Coordenar grupos de trabalho. C-RH . OP-1 – [.Realizar a troca de vestimentas. OP.Fazer boletins de ocorrência de meu turno.2 . faz parte da atividade dele registrar as não conformidades.Orientar o pessoal na execução dos trabalhos. C-RH .] normalmente o operador III acompanha a sua equipe. OP-4 ... bem como da qualidade do papel. OP-3 . o que aconteceu no turno. OP-1 .Registrar as não conformidades observadas no detector de falhas do papel e dar direcionamento a este material fora da conformidade. normalmente o operador III acompanha a sua equipe.Geralmente quando ocorre uma não conformidade com o produto. participando ativamente coordenando a equipe de troca. tanto dos equipamentos. ou seja. OP-4 .Para dar conta disto tudo. C-MP . ou seja. sua turma na troca. OP-4 . este produto é encaminhado ao mercado alternativo e este acompanhamento é feito no OEE (Índice de Eficácia Global). das vestimentas. OP-3 .Além de fazer este acompanhamento crítico.. OP-2 . OP-3 ..Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 85 Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07 continua RESPOSTAS RELATADAS OP-1 .Registrando as principais ocorrências que acontecerão no dia-a-dia. Estas ocorrências vão para os relatórios e livro de acompanhamento diário da máquina e também vai para os coordenadores de turno. Distribuindo as atividades.Relatar as não conformidades existentes na máquina. no caso da máquina.Realizar a troca de vestimentas. ATIVIDADES SINTETIZADAS Registrar as não-conformidades Realizar as trocas de vestimentas da máquina Orientar e coordenar as atividades das equipes PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

....Verificar os equipamentos quanto as possíveis avarias..Faz parte das atividades assinarem as permissões de trabalho de manutenção.Dentro da qualidade também. qualidade e segurança.].Identificar possíveis avarias.Dentro do foco de produtividade e qualidade. enfim a parte geral [.]. OP-4 . a qualidade. OP-1 .Nós temos como atividade [...] detectar a avarias em equipamentos..Quando há parada na máquina você tem que fazer uma inspeção grande em equipamentos. rendimento de máquina.] você veja uma anomalia grande no processo.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 86 Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07 conclusão RESPOSTAS RELATADAS OP-1 . C-MP .] detectar a avarias em equipamentos.Controlar a máquina. OP-3 ...]. quanto à manutenção. C-MP – [. para que a partir daí surja permissões de trabalho. OP-3 .. consegue-se ver alguns sintomas que leva a ajudar no diagnóstico do equipamento.A principal função do operador III é dar suporte às outras funções dentro da máquina. OP-2 . OP-1 . ATIVIDADES SINTETIZADAS Acompanhar a qualidade do produto final (papel) Monitorar os equipamentos Detectar as possíveis avarias nos equipamentos Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Atendo o processo.. além de contribuir com o andamento da máquina em termos de produtividade.Pelo próprio processo e pela experiência que eles têm. aproveitamento comercial.Preenchimento das PT (permissão de trabalho) para realizar as manutenções. OP-4 . envolve identificar problemas [.acompanha qualidade. OP-3 – [. OP-3 . OP-4 ..Responsável pelo preenchimento das permissões de trabalho. qualidade e [.A principal atividade é o acompanhamento constante da qualidade do produto em relação à especificação.Autorizar as permissões de trabalho para que sejam realizados os serviços de manutenção na máquina.] e avaliar possíveis avarias. C-MP – [.Nós temos como atividade monitorar os equipamentos. os teste físicos do papel. se existe um defeito no papel ou um teste físico fora do especificado. C-MP . porque com a máquina rodando você não pode fazer. OP-2 . OP-4 . a gente tem os objetivos de andamento de máquina. OP-1 .. OP-2 . daí você chama o pessoal da manutenção para que eles dêem o parecer deles. OP-2 . logo é uma ferramenta que a gente utiliza para acompanhar como está andamento do processo.

em estudo. bem como nos procedimentos operacionais analisados (anexo A e B). Constata-se também que as atividades levantadas em relação aos dois cargos estudados estão em consonância com as temáticas mais freqüentes encontradas na análise dos documentos (Quadro 9. Uma vez levantado o conjunto de atividades importantes para a realização do trabalho neste posto. O motivo desta associação entre as atividades e as competências mobilizadas se baseou na necessidade de verificação se as áreas. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Buscou-se nos Quadros 18 e 19 associar estas atividades às competências necessárias. há uma sintonia com Rocha-Pinto et al (2004). p. porque indica a integração entre os componentes da equipe e a definição clara da estratégia da organização. o qual recomenda que uma vez descritas as atividades. Este fato pode ser considerado normal. faz-se necessário identificar e analisar o conjunto de conhecimentos técnicos específicos para o excelente desempenho profissional. Para ter uma referência de algumas competências utilizou-se do rol ou glossário de competências (apêndice D). Em relação a este ponto.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 87 Observa-se que os profissionais pertencentes às mesmas áreas deram respostas similares para a mesma pergunta. mobilizam as competências necessárias para desenvolver aquelas atividades que estavam sob sua responsabilidade. 66). No Quadro 18 encontram-se tabuladas as atividades pertinentes ao cargo de operador do digestor contínuo DC-02 e as respectivas inferências sobre as competências associadas.

Relacionamento interpessoal. Noções de pneumática. Segurança. Informática técnica. Fabricação de polpas celulósicas. Cálculo técnico. Noções de hidráulica. Liderança. depuração e estocagem de polpa. Capacidade empreendedora. Segurança. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Flexibilidade. Noções de instrumentação. Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios. refinação. Criatividade. Comunicação. Organização. Visão sistêmica. Noções de instrumentação. Fabricação de polpas celulósicas. Refrigeração e selagem. Comunicação. Noções de pneumática. Capacidade de trabalhar sob pressão. Planejamento. Capacidade empreendedora. Capacidade de trabalhar sob pressão. Organização. Liderança. ATIVIDADES EXERCIDAS Operar a planta do digestor contínuo Operar e controlar a lavagem. Tomada de decisão. Visão sistêmica. Relacionamento interpessoal. Noções de hidráulica. Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios. Negociação. Planejamento. Refrigeração e selagem. Negociação. Flexibilidade. Cálculo técnico. Tomada de decisão. Criatividade.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 88 Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS Informática técnica.

Visão sistêmica. Organização. Propriedades químicas e óticas. Fabricação de polpas celulósicas. Visão estratégica. Planejamento. Controle estatístico de processo. Organização. Planejamento. Organização. Cultura da qualidade. Qualidade da polpa. Informática técnica. Organização. Planejamento. Fabricação de polpas celulósicas. Dinamismo. Unidades de medida. Comunicação.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 89 Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS Noções básicas das variáveis de processo. Noções básicas das variáveis de processo. Preencher planilhas de produção Registrar as não-conformidades Realizar análise visual da matéria-prima (cavaco) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Visão estratégica. Informática básica. Visão sistêmica. Informática técnica. Noções básicas de química. estocagem de polpa e vazão para as máquinas. iniciativa. Cultura da qualidade. Cultura da qualidade. Comunicação Informática técnica. Informática básica. Planejamento. Planejamento. Unidades de medida. ATIVIDADES EXERCIDAS Controlar as variáveis de processo Acompanhar e controlar a mudança de produto. Organização. Visão sistêmica. Propriedades químicas e óticas Cultura da qualidade. Qualidade de polpa.

Planejamento. Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva. Organização. Tomada de decisão.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 90 Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre as competências associadas conclusão INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS Cultura da qualidade. Organização. Comunicação Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva. Noções de tratamento de efluentes. Fabricação de polpas celulósicas. Visão estratégica. Cultura da qualidade. Cultura da qualidade. Noções básicas das variáveis de processo. Fazer check-list dos equipamentos Detectar as possíveis avarias nos equipamentos Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Visão estratégica. Planejamento. Fabricação de polpas celulósicas. Visão sistêmica. Organização. Negociação. Planejamento. Comunicação. Composição química da celulose. Visão estratégica. Organização. Qualidade da polpa. Propriedades químicas e óticas. Organização. Visão sistêmica. Visão sistêmica. Segurança. Fabricação de polpas celulósicas. Branqueamento. Organização. Segurança. ATIVIDADES EXERCIDAS Controlar os impactos ambientais advindos da planta de cozimento Acompanhar a qualidade do produto final (polpa) Realizar análise visual da matéria-prima produto final (polpa). Segurança. Planejamento.

Planejamento. Liderança. Organização. Noções de instrumentação. Refrigeração e selagem. Fabricação de papel. Propriedades do papel. Movimentação de cargas. Tomada de decisão. Noções de hidráulica. Capacidade de trabalhar sob pressão. Visão sistêmica. Inglês técnico. Criatividade. Relacionamento interpessoal. Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios. Operar e controlar a máquina de papel PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Noções de pneumática. Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS Informática técnica.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 91 Encontram-se tabuladas no Quadro 19 as atividades pertinentes ao cargo de operador da máquina de papel 07 e as respectivas inferências sobre as competências associadas. Noções de química. Comunicação. Flexibilidade. Negociação. Cálculo técnico. Qualidade da polpa. Segurança. Capacidade empreendedora.

Visão sistêmica. Propriedades químicas e óticas. Unidades de medida. Organização. Noções básicas de química. Visão estratégica. Cultura da qualidade. iniciativa. Planejamento. Controle estatístico de processo. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Unidades de medida. Cultura da qualidade. Informática técnica. Organização. Propriedades químicas e óticas. Noções básicas das variáveis de processo. Acompanhar as variáveis de processo Identificar problemas de processo Acompanhar e controlar a mudança de produto. Planejamento. Noções básicas das variáveis de processo. Planejamento. Unidades de medida. Fabricação de polpas celulósicas. Noções básicas de química. Qualidade de polpa. Propriedades dos papéis. Dinamismo. Organização. Propriedades dos papéis. Qualidade de polpa. Visão sistêmica.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 92 Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS Noções básicas das variáveis de processo. Visão sistêmica. Propriedades químicas e óticas. Fabricação de papel. Qualidade da polpa. Controle estatístico de processo.

Unidades de medida. Organização. Capacidade empreendedora. Comunicação. Noções de pneumática. Informática técnica. Liderança. Visão sistêmica. Negociação. Comunicação. Informática básica. Comunicação. Planejamento. Cálculo técnico. Negociação. Organização.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 93 Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS Fabricação de polpas celulósicas. Geração de vapor e utilidades. Fabricação de papel. Cultura da qualidade. Informática básica. Criatividade. Segurança. Capacidade de trabalhar sob pressão. Relacionamento interpessoal. Visão estratégica. Organização. Movimentação de cargas. Flexibilidade. Noções de hidráulica. Planejamento. Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios. Informática técnica. Controlar os insumos de produção Registrar as não-conformidades Realizar as trocas de vestimentas da máquina PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Cultura da qualidade. Planejamento.

Organização. Visão sistêmica. Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva. Visão estratégica. Comunicação. Planejamento. Negociação. Cultura da qualidade. Tomada de decisão. Negociação. Propriedades dos papéis. Comunicação. Visão estratégica. Organização. Qualidade da polpa. Relacionamento interpessoal. Noções básicas das variáveis de processo. Composição química da celulose. Noções dos sistemas de impressão e conversão. Liderança. Flexibilidade. Visão sistêmica. Propriedades químicas e óticas. Segurança. Branqueamento. Planejamento. Segurança. Comunicação Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva. Organização. Fabricação de papel. Criatividade. Organização. Tomada de decisão. Organização. Capacidade de trabalhar sob pressão. Capacidade empreendedora. Planejamento. Segurança.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 94 Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas conclusão INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS Cultura da qualidade. Orientar e coordenar as atividades das equipes Acompanhar a qualidade do produto final (papel) Monitorar os equipamentos Detectar as possíveis avarias nos equipamentos Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Segurança.

OD-3 .. nós temos um programa que convida estas pessoas a participar de grupos de melhorias para que possam resolver problemas na fábrica. mas de contingência. As respostas dos mesmos estão tabuladas no Quadro 20. OD-4 .. C-MP . No segundo questionamento comum aos operadores.. 71 a 73). OPERADORES OD-1 . COORDENADORES C-LF – Sim..].Se for necessário mexer a gente tem total apoio para mexer.Sim. e aí podemos antecipar antes de surgir os problemas. OD-2 ..] eles também têm a liberdade de opinar e dar sugestões [.] o que leva a gente a usar muito a criatividade é que a necessidade do cliente muda muito.Com certeza.Sim.]. avalia-se como os indivíduos engendram soluções criativas na resolução de problemas. p.Ás vezes a gente utiliza numa parada geral ou partida do equipamento. a matériaprima está vindo de tal maneira. OP-2 .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 95 Revela-se também que as inferências sobre as competências associadas em relação aos dois cargos estudados estão em sintonia com o diagrama de afinidades e inferências gerado durante a observação direta não participante (Quadro 12.Ás vezes. OP-3 – Sim [. reduzindo perdas.. para dar melhor andamento na máquina. com certeza existe. a gente discute com o coordenador de turno e se faz uma análise. não tem como não colocar a criatividade como ponto forte na solução de problemas.Situações em que se faz necessário improvisar e estímulos para que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas. Alguns macetes se referem às situações que nós já conhecemos pela experiência e pela vivência. então você já sabe o que vai acontecer na máquina. por exemplo.Existe. Existem outros artifícios que são o acompanhamento via PI ou as informações que o coordenador de turno passa sobre como está a Utilidades e como está a Celulose.Sim. OP-1 .Acho que isto para a gente é fundamental. [. C-RH . OP-4 . PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Com o dia a dia você começa a aprender. são necessários alguns macetes sem ferir os procedimentos.. Normalmente não são operações ou manobras comuns.. então você procura se precaver com o que pode ocorrer. Quadro 20 . bem como aos coordenadores. [.

Que os mesmos auxiliam no tocante ao controle operacional da planta.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 96 Os respondentes concordam quanto ao uso da criatividade na resolução de problemas. Observou-se que há estímulos por parte das coordenações no tocante a desenvolver o potencial criativo. Quando questionados sobre o grau de interação existente entre os operadores III com as pessoas que fazem parte da equipe. OP-4. Tanto operadores quanto coordenadores concordam que o processo é dinâmico e que não há roteiro de soluções para tudo. pois a necessidade do cliente muda muito. no tocante a subordinação técnica e hierárquica. O operador III é um operador especializado e representa o primeiro nível de comando dentro da turma. OD-2. Os entrevistados (OD-1. sabe-se como conduzir. devido ao fato de estar sempre informando o que está acontecendo na área. o que leva a um fluxo de idéias. no que tange a aquisição e transferências de competências. Ele faz tanto um trabalho de gestão quanto operacional. Algo que os conduz a usar muito a criatividade. C-LF. Para tanto há programas e técnicas de reforço para que os operadores aprimorem suas habilidades e estabeleçam autoconfiança ao assumir riscos. buscou-se uma indicação global a cerca dos comportamentos dos ocupantes do cargo. Para aqueles problemas que já aconteceram e já foram bem estudados. pois envolve explorar e adotar novas idéias para gerar resultados. Mas em um digestor. O ambiente é permeável a contribuições. bem como numa máquina de papel normalmente tem-se situações novas. OD-3. Pois orienta a equipe na execução dos trabalhos de campo para o controle da qualidade e produção. OP-3. OP-2. exercendo uma liderança técnica em relação à equipe. C-MP e C-RH) concordam que os operadores III possuem uma equipe de apoio representada pelo operador II e I. OP1. Quanto ao seu relacionamento com a equipe de apoio. 4.3 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE COMPETÊNCIAS Nesta dimensão através de perguntas complementares.3. revelase uma forte relação. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . OD-4.

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De acordo com Dutra (2004, p.50) “as pessoas migram de um estágio para outro à medida que ganham experiência e formação e desenvolvem a disposição de efetuar transformações em sua vida profissional, ou seja, assumir um conjunto de atribuições e responsabilidades mais exigentes”. Deseja-se, a partir daí, obter uma visão por parte dos operadores e coordenadores das áreas pesquisadas e do RH sobre as possibilidades de adquirir e transferir competências. Os questionamentos realizados juntos aos entrevistados foram os seguintes:

Quadro 21 – Aquisição e transferência de competências

As questões apresentadas aos operadores: 6. Você dispõe de fácil acesso aos procedimentos operacionais? 7. Quais informações complementares deveriam estar presentes nos procedimentos operacionais? 8. Quais os típicos problemas que ocorrem em sua área de trabalho? 10. Existem estímulos para que os operadores façam transferência de conhecimentos (socialização do conhecimento)? As questões apresentadas aos coordenadores: 6. Quais os típicos problemas que estes operadores III se defrontam no exercício da função? 8. Quais os estímulos que estes operadores sofrem na questão da socialização do conhecimento?

Os primeiros questionamentos deste eixo de perguntas dizem a respeito às possibilidades de aquisição de competências por parte dos operadores no exercício da função. Responderam inicialmente a este questionamento somente os operadores. Os respondentes foram unânimes sobre o fato de ter fácil acesso aos procedimentos operacionais. Eles se encontram sob forma digital na intranet e são uma fonte de acesso a conhecimentos, bem como da forma correta de conduzir o processo. Em suas falas concordam de seu envolvimento na revisão e adequação dos mesmos, sempre que há mudanças no processo. Durante estes momentos

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adquirem novas competências. O que leva a uma cultura de trabalho altamente construtiva. No tocante ao questionamento a respeito de aquisição de competências através do aprendizado sobre os problemas de processo. O conjunto de falas dos entrevistados (operadores e coordenadores) está organizado no Quadro 22.

Quadro 22 - Aquisição de competências na análise e solução dos problemas.

OPERADORES OD-1 - Os problemas que ocorrem quando há queda de energia, pela variação do cavaco, de descarga do digestor, na lavagem do difusor. OD-2 - Atualmente tem-se um problema no digestor, que é com o PDT da descarga (pressão diferencial entre a entrada e a descarga). Já tivemos problemas com entupimentos nas peneiras de extração. Hoje o que temos de problemas são entupimentos dos injetores do digestor. OD-3 - Na verdade, a gente prevê bastante, por exemplo, o n.ºkappa, pelo tipo da madeira, você prevê que o kappa não vai ser o adequado [...]. Se resolver, a gente vai analisando e vendo onde pode mexer. OD-4 - Atualmente os problemas estão vinculados à fabricação de dois tipos de celulose e ainda relativos ao cavaco. OP-1 - Alguns problemas que temos seria a variação da umidade, de rigidez, aspereza [...] a gente sempre está sempre acompanhando cada rolo jumbo que sai, coleta-se amostra e vê se está ocorrendo variações neles [...]. OP-2 - Problemas relacionados à qualidade do produto. OP-3 – Então o problema principal que está pegando agora é com o ULMA novo, o qual detecta uma quantidade grande de defeitos, [...]. Têm-se problemas com aderência. Atualmente nossa matéria prima é muito estável. OP-4 - Os problemas típicos são referentes à qualidade, porque a máquina 07 tem uma gama grande de produtos e a gente tem uma troca constante de gramatura, muita troca de produto [...].

COORDENADORES C-LF - Controle do nível de cavacos no digestor; Na lavagem da polpa; e no controle do n.ºKappa (grau de deslignificação). C-MP - Eu diria que o mais comum são as dificuldades relativas à qualidade. [...] e segundo plano as questões relativas a equipamento, operação do equipamento, algumas dúvidas com relação como operar, como fazer determinada atividade. C-RH - Os operadores enfrentam uma pressão diária em atingir o volume de pressão e respectivos índices de qualidade.

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De acordo com as respostas dos entrevistados, observou-se que os problemas são relativos à qualidade de matéria prima, produto final e aspectos operacionais. Todavia, fica subjacente que estes problemas são tratados dentro do foco da Qualidade Total. O que conduz a uma busca de melhorias através dos Times Internos de Melhorias. Portanto, concorda-se que existe o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades no tratamento destes problemas, resultando em melhoria de desempenho. Conforme adquirem experiência no trabalho, os operadores encontram formas de aperfeiçoá-lo, reduzindo custos e ganhando tempo. Com a análise e resolução de problemas aperfeiçoa-se o raciocínio analítico e leva a adquirir competências. Pois a análise exige um elevado nível de organização mental. O que pode ser aprimorado com a prática no cotidiano profissional. Os últimos questionamentos deste eixo de perguntas dizem respeito às possibilidades e estímulos a transferências de competências por parte dos operadores durante o exercício da função. Responderam a este questionamento tanto os operadores quanto os coordenadores. As respostas estão organizadas no Quadro 23.

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Treina-se o pessoal. A gente sempre incentivou bastante [. doença. mas comportamentos já consolidados voltados para a cultura da qualidade. ele tem que treinar os operadores II e I. se ambiente mais. principalmente quando o processo está bem. Estimula-se que os operadores participem ativamente dos grupos internos de melhoria (TIM) na resolução de problemas. OD-2 . e que não só tenham competência técnica... Começamos com operações simples e depois passamos para as mais complexas [.].É comum o estímulo por parte da coordenação. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Este treinamento é informal. Consequentemente. por isto periodicamente é feito esta troca. A idéia é que elas sejam treinadas. continua OPERADORES OD-1 . Esta troca de conhecimentos junto aos operadores II ocorre no dia a dia. revezando para que eles aprendam o trabalho na sala de controle.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 100 Quadro 23 .Estímulos à transferência de competências.. COORDENADORES C-LF . ele também deve fazer e aprendendo aos poucos. C-MP .Uma das formas é o treinamento informal que o operador III realiza junto ao operador II e I. Os operadores II são estimulados a conhecerem o trabalho de operação e controle aqui na sala de controle e isto é feito assistido por nós. [. para que o operador III possa substituir. no caso de férias. na operação e controle da planta fazendo uso do SDCD. para as pessoas poderem exercer uma atividade de um nível um pouco acima. Isto já é uma maneira de fazer com que o operador II fique a par...Até hoje a gente tratou do assunto como uma visão. no tocante a troca de conhecimentos. Outra forma é a participação deles nos GIGA (grupos internos de gestão autônoma) cada turno possui uma equipe e o operador III é o líder do grupo.] com isto pode haver substituição à altura. que era a visão da substituição.]. Não basta o treinando acompanhar..

OD-4 . treinando-os e acompanhando mais de perto. qual foi a solução encontrada para aquele tipo de problema. de forma que com o passar do tempo os operadores II. porque na minha ausência aquele que vai me substituir deve conhecer o processo.Há troca de conhecimentos entre o operador III e o II. principalmente aqueles que já estudaram um problema num momento anterior.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 101 Quadro 23 . Normalmente a coordenação sempre nos incentiva a transferir conhecimentos para que mais gente conheça o processo e a condução das operações e controle. se alguém quiser conhecer. Todo o conhecimento.Estímulos à transferência de competências. mas não é uma coisa formal e estruturada. mas com a vivência do operador III junto aos operadores II e I o conhecimento vai fluindo. Este aprendizado se dá no dia a dia. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Sim. mas também nos quebra-pau (instabilidade) onde se aprende. férias. Isto é comum e viável. colocar um operador I para trabalhar no lugar do operador II. pois ele está em treinamento. e estes possuem livre acesso a qualquer momento. continua OPERADORES OD-3 . por exemplo. etc. Além disso. Durante a preparação do operador II dou a total liberdade para ele operar a planta. nas atividades comuns.Existe este mecanismo de transferência de conhecimentos.] Logo. Dando uma visão de administração participativa.. para que os próximos grupos que venham a ser estruturados já tenham uma base de conhecimento sobre o que foi estudado. a gente sempre está fazendo quando a turma está completa. é importante a troca de conhecimentos para que todos conheçam o serviço e seja bom para todo mundo. sempre visando alguma eventualidade e a necessidade de substituição. bem como trazer o operador II para conhecer nossas atividades. todas as receitas que nós temos aqui está disponível para os operadores.. [. Outro momento de troca se dá nos treinamentos dos TIM’s e sobre segurança que a empresa tem incentivado bastante. por isso estamos fazendo um rodízio com este pessoal de área. o próprio coordenador de área pede que preparemos os operadores. Este tipo de troca de conhecimentos ocorre de acordo com a disponibilidade do processo e se está estável. tem a capacidade de substituir o operador III em casos de doença. OP-1 . Os trabalhos dos TIM’s inclusive estão acessíveis a todos. COORDENADORES C-RH .Há estímulos.

PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 102 Quadro 23 . esta interação. bem como do operador II para o I.]. onde há pessoas de várias áreas tratando um determinado problema. OP-4 . não só da área em que atua melhor será para todo mundo. Esta forma de transferência de conhecimentos ocorre de maneira informal. Este treinamento ocorre na própria área. onde o operador III treina o II e o II treina o I. embora ele não seja formal. é comum este diálogo. temos sido treinados e atualizados com as ferramentas de qualidade.É comum esta troca de informações entre o operador III e o II.Normalmente a transferência de conhecimentos dos operadores III para os operadores II e I ocorre quando a turma está completa e o processo estável. Através da participação dos TIM. quando não tem muita gente de férias. onde as diversas visões sobre o mesmo se complementam.. conclusão OPERADORES OP-2 . Então a gente sempre está em treinamento. Outra forma que há troca de conhecimentos ocorre durante o TIM.Estímulos à transferência de competências. Durante os TIM’s tenho recebido treinamento sobre os roteiros e uso de ferramentas de solução e análise de problema COORDENADORES Os respondentes estão de acordo que existem estímulos no tocante à transferência de conhecimentos por parte dos operadores III aos componentes que fazem parte de sua equipe. O repasse de conhecimentos é constante entre o operador III e os operadores II e I.. Estes se manifestam de várias formas. O processo de treinamento sempre existe para justamente uma necessidade de afastamento ou de férias. para que isto aconteça. [. Uma linha de pensamento nosso é quanto mais uma pessoa tenha conhecimento do processo total. Existe um estímulo por parte da coordenação. Tenho participado efetivamente dos TIM’s e dos GIGA como líder. OP-3 – Existe troca de conhecimentos do operador III para o II.

porém sob a supervisão dos operadores III que são mais experientes. em que cada um aprende com a tarefa executada pelo outro. Assim. Resultados similares aos mencionados anteriormente podem ser obtidos através da formação de grupos multidisciplinares de áreas diferentes que lidam com situações problemas. 4. Pois é preciso repetir as manobras de controle para reforçar as habilidades adquiridas. onde as colunas relacionam os graus de variação das variáveis e nas linhas. nos momentos em que a turma está completa. e sim um relacionamento de partilha de habilidades. Como conseqüência cria-se um ambiente de trabalho produtivo. Outro ponto que se revela é que o operador III passa a assumir um papel de orientador. a transferência de competências ajuda aos colaboradores a aperfeiçoar seu potencial. orientação e estímulo na busca de desenvolvimento correto. A adoção destas estratégias faz os membros dos grupos aprenderem a desenvolver soluções e colocá-las em prática. Esta ação ocorre periodicamente. além de trazer benefícios no plano profissional e pessoal. Primeiro. Nesta abordagem também há partilha de conhecimentos e habilidades por parte dos integrantes. Frequentemente baseia-se na delegação de tarefas de operação e controle.4 APRESENTANDO OS QUESTIONÁRIOS A organização e tratamento dos dados quantitativos deram-se através da distribuição de freqüência. Observa-se que este relacionamento não é hierárquico. prepara e avalia os integrantes da equipe. Uma outra forma de transferência de competências se dá mediante participação nos Times Internos de Melhoria (TIM) e Grupos Internos de Gestão Autônoma (GIGA). a freqüência de ocorrência de cada variação dessas variáveis. ambos adquirem um conhecimento maior do trabalho em equipe e trocam experiências. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 103 Uma forma de estímulo dá-se através de treinamento informal que os operadores III proporcionam a equipe de apoio (operadores II e I) durante o expediente. Para montar uma distribuição de freqüência. Este mecanismo revela dois pontos importantes. Isto traz uma melhora no nível de desempenho das tarefas. onde aconselha. os dados foram dispostos em tabelas.

Na Tabela 5 estão consolidadas as opiniões advindas dos funcionários e coordenadores da linha de fibras e do RH sobre as competências funcionais necessárias para o operador III do digestor contínuo DC-02 (KAMYR) executar suas atividades no posto de trabalho. Elas contêm uma tipologia das competências funcionais referentes ao exercício de seu cargo. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . em cada categoria. Nas tabelas a seguir (Tabela 5 e 6) foram identificadas as principais competências necessárias pelos respondentes para executarem suas funções na empresa. médias. desde que tivesse freqüência acima de 50%. As competências foram classificadas em 04 categorias. sendo estas respectivamente: técnicas.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 104 Na análise dos dados fez-se necessário o uso de cálculos estatísticos. O agrupamento destas. etc. organizacionais. Estabeleceu-se que a competência seria tabulada. deu-se em função da freqüência de respostas advindas dos sujeitos da pesquisa. comportamentais e de gestão. especificamente o cálculo de percentagens.

Competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DO DIGESTOR CONTÍNUO KAMYR TÉCNICAS Informática técnica (PI. etc. SAPPI. Fabricação de polpas celulósicas Controle estatístico do processo Qualidade da polpa Noções básicas das variáveis de controle de processo Noções básicas de química Cálculos técnicos Noções de instrumentação Propriedades químicas e óticas da polpa Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios Unidades de medidas Noções de hidráulica Composição química da celulose Noções de pneumática Refrigeração e selagem ORGANIZACIONAIS Informática básica Cultura da Qualidade Segurança e higiene industrial Organização GESTÃO Liderança Tomada de Decisão Visão Sistêmica Visão Estratégica Planejamento COMPORTAMENTAIS Criatividade Capacidade empreendedora Dinamismo. OEE. LOTUS NOTES. iniciativa Relacionamento Interpessoal Comunicação Capacidade de trabalhar sobre pressão Motivação Flexibilidade Negociação OPERADORES TOTAL 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 3 4 3 2 2 2 4 3 3 3 4 3 3 3 2 % 100 100 100 100 100 100 100 75 75 75 75 75 50 50 75 100 75 75 75 100 75 50 50 50 100 75 75 75 100 75 75 75 50 COORDENADORES (FIBRAS e RH) TOTAL % 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 100 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 50 100 100 100 100 GERAL TOTAL 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 4 4 4 6 5 5 5 6 5 4 4 4 6 5 5 5 5 5 5 5 4 % 100 100 100 100 100 100 100 83 83 83 83 83 66 66 66 100 83 83 83 100 83 66 66 66 100 83 83 83 83 83 83 83 66 PPGEP – Gestão Industrial (2006) .).Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 105 Tabela 5 .

). Tabela 6 – Competências funcionais do operador da máquina de papel 07 continua COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DA MÁQUINA DE PAPEL 07 TÉCNICAS Informática técnica (PI. constata-se que para estes. competência “é a união dos conhecimentos. LOTUS NOTES. SAP. também dão uma ênfase muito importante às outras competências.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 106 Observou-se que os respondentes. Logo. Noções de instrumentação Cálculos técnicos Noções básicas das variáveis de controle de processo Propriedades químicas e óticas da polpa Noções básicas de química Composição química da celulose Noções de pneumática Qualidade da polpa Branqueamento da polpa Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios Controle estatístico do processo Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva Lubrificação industrial OPERADORES TOTAL % COORDENADORES (MP-07 E RH) TOTAL % GERAL TOTAL % 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . tais como as organizacionais e comportamentais. OEE. embora considerem as competências técnicas como pré-requisitos. etc. habilidades e atitudes necessárias para resolver as situações de trabalho com autonomia. Encontra-se na tabela 6 a tabulação consolidada das opiniões dos operadores e coordenadores da máquina de papel 07 e do RH sobre as competências funcionais necessárias para o operador III da máquina de papel 07 executar suas atividades pertinentes ao cargo. flexibilidade e dinamismo. uma vez que colabora com seu entorno profissional e na organização e segurança do trabalho”.

iniciativa Relacionamento Interpessoal Comunicação Negociação Motivação Criatividade Capacidade de trabalhar sobre pressão OPERADORES TOTAL % COORDENADORES (MP-07 E RH) TOTAL % GERAL TOTAL % 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 75 75 75 100 100 100 100 100 100 100 100 75 100 100 100 100 100 100 100 100 100 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 83 83 83 100 100 100 100 100 100 100 100 83 100 100 100 100 100 100 100 100 100 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . resíduos sólidos e emissões gasosas Unidades de medidas Noções de hidráulica Noções básicas de mecânica Noções de eletricidade industrial Inglês técnico ORGANIZACIONAIS Organização Informática básica Segurança e higiene industrial Cultura da Qualidade GESTÃO Liderança Visão Estratégica Planejamento Tomada de Decisão Visão Sistêmica COMPORTAMENTAIS Flexibilidade Capacidade empreendedora Dinamismo.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 107 Tabela 6 – Competências funcionais do operador da máquina de papel 07 conclusão COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DA MÁQUINA DE PAPEL 07 TÉCNICAS Noções de projetos de máquinas Geração de vapor e utilidades Movimentação de cargas Fabricação de papel Propriedades dos papéis Noções dos sistemas de impressão e de conversão Fabricação de polpas celulósicas Recuperação de produtos químicos do processo kraft Noções de tratamento de água Noções de tratamento de efluentes.

habilidades e atitudes necessárias para resolver as situações de trabalho com planejamento. Observou-se que estes ampliaram o número de competências técnica necessárias para execução de suas atividades. autonomia. flexibilidade e dinamismo. uma vez que colabora com seu entorno profissional e na organização e segurança do trabalho”. Os respondentes foram unânimes na escolha das competências. Sendo definido da seguinte forma “é a união dos conhecimentos. Após a análise em conjunto dos dados oriundos das Tabelas 6 e 7. Bem como as organizacionais. O que demonstra uma forte integração na equipe e uma identificação clara com a estratégia da empresa nos aspectos de qualidade e desempenho. o conceito de competência se amplia. gestão e comportamentais. verificouse que há competências técnicas que os respondentes prezam em comum. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . visão sistêmica. Logo. Sendo que estas se encontram no Quadro 24. atenção em relação aos requisitos que os clientes externos desejam e solicitam. Acredita-se que este maior número de competências técnicas deve-se aos seguintes fatores: envolvimento direto com o produto final. liderança.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 108 Constatou-se que os respondentes também dão ênfase tanto as competências técnicas quanto aos pré-requisitos. observa-se que para estes. a formação e escolaridade do grupo que integra a máquina 07 a qual se diferencia dos outros operadores avaliados.

percebe-se que as freqüências de respostas advindas dos sujeitos da pesquisa são diferentes. os respondentes relativos ao digestor contínuo são heterogêneos. etc. apesar destas competências técnicas serem comuns aos dois cargos pesquisados. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .). Na tabulação seguinte consolidam-se as opiniões dos operadores e coordenadores da linha de fibras e RH sobre a importância e nível de freqüência das competências funcionais necessárias para o operador III do digestor contínuo Kamyr possa mobilizar em suas atividades no posto de trabalho. SAP. LOTUS NOTES. Infere-se que as diferenças de freqüências originam-se das diferentes experiências vividas pelo primeiro grupo de respondentes. enquanto os respondentes relativos à máquina de papel 07 são unânimes. OEE. Para que os respondentes dos questionários pudessem avaliar o grau de importância e freqüência das competências funcionais exigidas para os cargos de operador III do digestor contínuo DC-02 (KAMYR) e da máquina de papel 07 definiuse uma escala mais adequada (apêndice A). ou seja.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 109 Quadro 24 – Competências técnicas comuns aos respondentes COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Informática técnica (PI. Fabricação de polpas celulósicas Controle estatístico do processo Qualidade da polpa Noções básicas das variáveis de controle de processo Noções básicas de química Cálculos técnicos Noções de instrumentação Propriedades químicas e óticas da polpa Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios Unidades de medidas Noções de hidráulica Composição química da celulose Noções de pneumática Todavia.

Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios 11. Estes aspectos foram notados quando da aplicação da ferramenta de coleta de dados denominada observação direta (Quadro 10.Liderança 2.) 2.Dinamismo.Comunicação 6.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 110 Tabela 7 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DO DIGESTOR CONTÍNUO KAMYR TÉCNICAS 1.Noções de pneumática 15.Motivação 8.Criatividade 2.Noções de instrumentação 9.Noções básicas das variáveis de controle de processo 6. p.Propriedades químicas e óticas da polpa 10.Negociação IMPORTÂNCIA E FREQUÊNCIA DE USO A B C X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Constata-se que os respondentes possuem uma opinião favorável acerca da freqüência de uso das competências técnicas. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . iniciativa 4. SDCD.Refrigeração e Selagem ORGANIZACIONAIS 1.Cultura da Qualidade 3.Qualidade da polpa 5.Organização GESTÃO 1.Flexibilidade 9. OEE.Composição química da celulose 14.Noções básicas de química 7. etc.Controle estatístico do processo 4.Segurança e higiene industrial 4. 67 e 68).Cálculos técnicos 8.Planejamento COMPORTAMENTAL 1.Tomada de Decisão 3.Informática básica 2. LOTUS NOTES.Unidades de medidas 12.Visão Estratégica 5.Visão Sistêmica 4.Noções de hidráulica 13.Capacidade de trabalhar sobre pressão 7.Informática técnica (PI. organizacionais e comportamentais.Fabricação de polpas celulósicas 3.Capacidade empreendedora 3.Relacionamento Interpessoal 5. SAP.

Fabricação de papel 19. SDCD. portanto que os mesmos mobilizam esta competência.Informática técnica (PI. Revela-se. 67 e 68) visualizou-se que os mesmos possuem a capacidade de prever.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 111 Observa-se que a competência gerencial denominada visão estratégica.Noções de pneumática 9. LOTUS NOTES.Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios 12. Mas através dos fatos observados (Quadro 10.) 2.Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva 14.Noções de projetos de máquinas 16. SAP. planejar e dirigir ações visando um objetivo maior.Movimentação de cargas 18.Controle estatístico do processo 13.Noções dos sistemas de impressão e de conversão 21. OEE.Propriedades dos papéis 20.Geração de vapor e utilidades 17. Tabela 8 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina de papel 07 continua COMPETÊNCIAS PERTINENTES MÁQUINA DE PAPEL 07 AO OPERADOR DA IMPORTÃNCIA E FREQUÊNCIA DE USO A B C X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X TÉCNICAS 1. p.Branqueamento da polpa 11. todavia de maneira inconsciente.Cálculos técnicos 4.Qualidade da polpa 10.Lubrificação industrial 15. Na Tabela 8 encontram-se consolidadas as opiniões dos operadores e coordenadores da máquina de papel 07 e RH sobre o grau de importância e nível de freqüência das competências funcionais necessárias para executar suas atividades no posto de trabalho.Noções de instrumentação 3.Noções básicas de química 7.Fabricação de polpas celulósicas PPGEP – Gestão Industrial (2006) . na opinião dos respondentes é raramente usada.Noções básicas das variáveis de controle de processo 5.Propriedades químicas e óticas da polpa 6.Composição química da celulose 8. etc.

Noções de tratamento de água 24.Unidades de medidas 26.Inglês técnico ORGANIZACIONAIS 1.Recuperação de produtos químicos do processo kraft 23.Noções básicas de mecânica 28. resíduos sólidos e emissões gasosas 25. Analisando a alta freqüência de uso das competências de gestão revela-se uma relação existente entre a visão gerencial dos operadores acerca das PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Flexibilidade 2.Criatividade 9.Relacionamento Interpessoal 5.Segurança e higiene industrial 4.Organização 2.Capacidade empreendedora 3. o qual se constitui de rotinas e sistemas.Motivação 8. iniciativa 4.Visão Estratégica 3.Capacidade de trabalhar sobre pressão Observa-se que a unanimidade da escolha dos respondentes em relação à freqüência de uso e importância das competências organizacionais denota que este conjunto de capacidades.Noções de eletricidade industrial 29.Dinamismo.Cultura da Qualidade GESTÃO 1.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 112 Tabela 8 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina de papel 07 conclusão COMPETÊNCIAS PERTINENTES MÁQUINA DE PAPEL 07 AO OPERADOR DA IMPORTÃNCIA E FREQUÊNCIA DE USO A B C X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X TÉCNICAS 22.Negociação 7. concretiza a visão organizacional e distingue a empresa em relação aos olhos do mercado.Liderança 2.Comunicação 6.Noções de tratamento de efluentes.Noções de hidráulica 27.Planejamento 4.Tomada de Decisão 5-Visão Sistêmica COMPORTAMENTAIS 1.Informática básica 3.

Pois os mesmos agem como catalisadores da estratégia corporativa. ao analisar a freqüência de uso das competências comportamentais por parte dos respondentes da máquina 07. ou seja.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 113 competências organizacionais e o desempenho da empresa. Os pontos de convergência. as categorias representativas de atitudes. foram representadas graficamente empregando a metáfora da “árvore das competências” (Gramigna. Competências de gestão Competências técnicas Competências organizacionais Competências comportamentais Figura 3 – Árvore das competências funcionais do operador de celulose e papel Fonte: Adaptado de Gramigna (2002) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . que estes percebem a importância de entender o comportamento e as necessidades das pessoas com quem dividem o ambiente de trabalho. conhecimentos e habilidades priorizadas pelos respondentes da pesquisa. Mostra-se que os operadores entendem que cultivar uma relação de confiança com o grupo estimula o desenvolvimento de novas habilidades. flores e folhas) corresponde às habilidades. Embora haja algumas divergências em relação à freqüência de uso e grau de importância dada pelos respondentes quando se analisa as tabelas 7 e 8. além de manter a motivação em alta. Onde as raízes correspondem às atitudes. 2002). Constata-se. o tronco ao conhecimento e a copa (frutos.

aquelas que se materializam na forma de gerir. Elas se traduzem nos seguintes saberes: saber aplicar visão sistêmica. conhecer os sistemas de qualidade da empresa. embora usando ferramentas de coletas distintas e em momentos assíncronos houve sintonia entre os fatos observados (Quadro 12. conhecimentos das variáveis de controle de processo.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 114 Quando se analisa as competências de gestão. ser comunicativo. ser empático. Elas se conformam nos respectivos conhecimentos: conhecer aspectos de segurança e higiene industrial. p. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . planejar.71 a 73) e os pontos de vista advindos dos respondentes dos questionários. Ao analisar as competências organizacionais evidencia-se que estas se traduzem nas competências de suporte e estão associadas ao exercício das atividades de apoio. conhecer aspectos organizacionais e informática básica. ou seja. saber tomar decisões. Elas se materializam nas seguintes atitudes: ser flexível. No que se refere às competências técnicas. ou seja. Estabelece-se que. ser dinâmico. estas resultam dos comportamentos e atitudes que estão subjacentes à interação entre pessoas. saber liderar e saber aplicar visão estratégica. coordenar e controlar. equipes e setores. decidir. conhecimentos de informática técnica. etc. aquelas que fazem parte de um conjunto de saberes diretamente ligado às atividades produtivas. ser cooperativo e pró-ativo. Estas estão disponibilizadas nos conhecimentos vinculados às atividades do processo. Em relação às competências comportamentais. saber planejar. tais como: conhecimento de celulose e papel. ser calmo e ponderado.

como ele pode ser alcançado. O uso da abordagem metodológica de estudo de caso utilizada para desenvolver a proposta conceitual deste trabalho resultou positivo no atendimento aos objetivos propostos. Para se realizar o mapeamento de competências fêz-se uso de várias metodologias. Carbone et al. Dentre os instrumentos utilizados encontra-se a análise documental (interpretação das competências desejadas e do conteúdo dos procedimentos técnicos operacionais) e métodos e técnicas de pesquisa social (sobretudo observação direta nãoparticipante. com isso. O que evitou induzir o pesquisador a grande envolvimento com o objeto de pesquisa e. Durante este processo focalizaram-se aspectos como: Redução de erros de processo de mapeamento de competências e aumento da confiabilidade nas informações captadas. Mostrando através de pesquisa empírica o mapeamento de competências numa perspectiva mais operacional. entrevistas individuais com os operadores e gestores e questionários estruturados). fez-se uso de vários instrumentos de coleta. ou seja. O processo de análise e interpretação dos resultados envolveu diferentes modelos de análise. Este trabalho teve como objetivo mapear as competências funcionais para o cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. (2005) e Santiago-Junior (2004). Pois. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . (2004).Capítulo 5 Conclusões 115 5 CONCLUSÕES Neste capítulo. Durante a análise dos resultados. serão discutidas as limitações deste trabalho e tecidas considerações acerca das contribuições do estudo e de novos trabalhos sobre o tema. Assim foi possível operacionalizar com sucesso. retirar-lhe o distanciamento crítico necessário. buscou-se avaliar se a metodologia de mapeamento de competências realmente captou as competências exigidas pelo cargo. Sendo estas preconizadas pelos autores Rocha-Pinto et al.

utilizou-se das seguintes perguntas: O quê? Como? Quem? Por quê? Quando? Quanto? Essas sete palavras-chaves são representadas pelo modelo 5W2H.1 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS A matriz de competências para a função analisada consiste numa tabulação. sobretudo aquelas de natureza cognitiva. Durante a construção do mapa de competências identificaram-se as atividades e estabeleceu-se a associação entre essas e as competências mobilizadas. Na confecção das matrizes ou mapas de competências que permitiram o detalhamento de cada ação. operativas e sociais postas em jogo para a execução de uma função. habilidades e atitudes identificadas como inerentes às competências organizacionais. Assim. B – bom e C – moderado). Onde se consideram os conhecimentos técnicos e específicos para a execução das atividades e os conhecimentos. como comportamentais. Também se fez a correlação entre as atividades e os procedimentos técnicos. Estes foram alcançados e se materializam nas matrizes de competências propostas (Apêndices E e F). No apêndice E encontra-se a matriz de competências que possibilita a identificação das atividades relevantes e das competências associadas. Indicando em suas linhas as atividades exercidas pelo cargo e em suas colunas as várias competências aplicáveis àquela atividade. 5. o trabalho deu conta de atingir os objetivos. Cada célula contém um grau de competência. Estes graus de competência estão compreendidos em três níveis (A – excelente. Portanto. pôde-se construir uma matriz de competências. ao ser operacionalizado o mapeamento de competências funcionais mostrou-se capaz de captar as competências requeridas em processos inovadores de trabalho.Capítulo 5 Conclusões 116 Buscar a identificação tanto das competências técnicas. pois as letras W e H correspondem às iniciais destas perguntas em inglês. De forma conclusiva. para os PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

5.Capítulo 5 Conclusões 117 operadores do digestor contínuo. Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos. Uma vez que a matriz possibilita uma comparação entre as competências pretendidas e aquelas possuídas pelos ocupantes do cargo. Ela foi construída através da junção das informações provenientes do Quadro 18 (p.87). para os operadores da máquina de papel 07. habilidades e atitudes necessárias para a realização de processos do negócio e atividades do trabalho. A ISO 9001 considera três classes de recursos que devem ser contempladas para que os PPGEP – Gestão Industrial (2006) .105) que consolida as opiniões dos operadores e coordenadores da linha de fibras e RH sobre a importância e nível de freqüência das competências funcionais mobilizadas em suas atividades no posto de trabalho.107) que consolida as opiniões dos operadores e coordenadores da máquina de papel 07 e RH sobre o grau de importância e nível de freqüência das competências funcionais necessárias para executar suas atividades no posto de trabalho.89). Foi construída mediante informações do Quadro 19 (p. as quais foram relacionadas com aquelas advindas da Tabela 7 (p. as quais se relacionaram com aquelas provenientes da Tabela 8 (p. Já no apêndice F encontra-se a matriz de competências que possibilita a identificação das atividades relevantes e das competências associadas. A ferramenta proposta permite que a empresa identifique com clareza quais são as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional.2 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO Esta pesquisa proporcionou uma ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação. que estes mapas de competências são válidos. Conclui-se. que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macros objetivos estratégicos da organização. Outro aspecto a ser levado em conta é o atendimento a norma ISO 9001 através do mapeamento das competências como ferramenta auxiliar. Pois possibilitam detectar e avaliar os conhecimentos.

Tomando por base seu orçamento para capacitação.Capítulo 5 Conclusões 118 produtos sejam desenvolvidos com qualidade: recursos humanos. Uma vez que. esta é considerada. Proporcionando condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização. A mesma possui através dos TIM’s e GIGA’s. maior a efetividade da aprendizagem não formal. Mediante o mapeamento das competências funcionais é possível atender. de acordo com Mello (2002). Pois. juntamente com a marca do produto. Um aspecto confirmado ao longo do trabalho relacionou-se especificamente ao comportamento competente dos pesquisados e a clareza com que a estratégia da organização está definida. ainda que de forma não totalmente estruturada. Mediante o mapeamento. para eles é tão relevante aprenderem novas formas de uso do seu repertório de competências quanto a ampliação do repertório em si. Comprovou-se para a organização e para os sujeitos pesquisados a importância de criar e aproveitar as diferentes formas de aprendizagem. o grande patrimônio da organização. e de modificar seus comportamentos PPGEP – Gestão Industrial (2006) . adquirir e transferir conhecimentos. quanto maior a complexidade das responsabilidades e atribuições das pessoas. diminuir ociosidade dos equipamentos que controlam e atingir elevados níveis de qualidade.2 da norma ISO 9001:2000. Porque através dele facilita as ações por parte do gestor de RH no tocante a priorização das necessidades de treinamento. o requisito 6. Durante o mapeamento das competências foi possível caracterizar que o ambiente onde ocorreu o estudo é favorável a aquisição e transferências de competências. confirmou-se que os operadores estão fortemente vinculados à estratégia da empresa no tocante a reduzir falhas de processo. recursos de infraestruturas e recursos sócio-ambientais. mecanismos de criar. Especificamente no tocante a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Foi possível constatar através deste estudo que a organização pesquisada possui mecanismos de Aprendizagem Organizacional. Em relação à dimensão dos recursos humanos. possibilita-se avaliar quais os treinamentos podem ser providos e quais pessoas devem ser treinadas.

Todavia. O mapeamento trata especificamente das competências funcionais relativas ao cargo de operador III do digestor contínuo DC-02 e da máquina de papel 07. especificamente na definição dos perfis profissionais e no recrutamento interno e externo.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO O mapeamento das competências funcionais foi o elemento limitador central. Como é um processo contínuo possibilita detectar e corrigir erros. Podem também proporcionar subsídios na alocação e identificação de talentos. com propósito de identificar a lacuna ou gap de competências. Sendo a mesma muito representativa no setor. com características de inovação em seus processos. não foram inventariadas as competências internas já disponíveis nos cargos estudados. De maneira conclusiva. Ou seja. a metodologia utilizada pode ser replicada no mapeamento de outros cargos. Portanto. Portanto. não podendo servir de referência para outros cargos. bem como à outras áreas de conhecimento Outro fator que se faz necessário referendar é que este estudo ocorreu numa empresa integrada (floresta-celulose-papel). 5. alta competitividade e investimentos constantes em seus recursos humanos. a matriz proposta também é específica aos cargos estudados. Logo. envolvendo autocrítica. não alcançando as competências individuais dos ocupantes dos cargos pesquisados. não foram mapeadas as competências individuais dos trabalhadores ocupantes dos cargos.Capítulo 5 Conclusões 119 para refletir estes novos conhecimentos. os resultados não PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Porque errar significa aprender. Porque podem orientar os processos de Aprendizagem Organizacional e de Educação Corporativa. é possível perceber que os mapas de competências propostos (apêndices E e F) e seus desdobramentos no plano concreto das práticas de gestão representam uma extraordinária ferramenta no campo de organização e gestão de pessoas. Logo. o ambiente está propício para a Gestão de Conhecimento. tolerância ao fracasso e correção de rumo até alcançar os objetivos. avaliação de riscos.

transformando-se em sugestões para trabalhos e discussões futuras. Constata-se também que as matrizes ou mapas de competências funcionais realizados para os cargos estudados retratam a realidade atual e que os mesmos não podem ser considerados permanentes. 5. Mapeamento das competências individuais dos ocupantes do cargo de operador III do digestor contínuo DC-02 e da máquina de papel 07 na referida empresa estudada.Capítulo 5 Conclusões 120 podem ser replicados para uma empresa que não seja integrada e que tenha poucas características de inovação em seus processos.4 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS Ao longo deste estudo observou-se que alguns aspectos permaneceram em aberto. Realizar um estudo que proporcione um modelo de mapeamento que oriente os processos de Educação Corporativa para o setor de celulose e papel. bem como as competências associadas. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . no que se refere à Aprendizagem Organizacional. Porque as mudanças no mercado levam as organizações a reverem continuamente suas estratégias de desenvolvimento e crescimento. Dentre elas estão: Avaliar o grau de internalização da Gestão de Conhecimento na unidade fabril pesquisada. podem sofrer alterações ao longo do tempo. Pois as atividades realizadas pelos operadores. De acordo com Rocha-Pinto et al (2004) as competências funcionais devem ser reavaliadas e desenvolvidas em seus funcionários na mesma intensidade em que ocorrem as mudanças de mercado. Mapeamento das competências funcionais dos operadores de digestor contínuo e da máquina de papel em outras empresas de celulose e papel de menor porte.

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2. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Referências 126 YIN. 2001. ed. Porto Alegre: Bookman. K. R. – Estudo de caso: planejamento e métodos.

etc.) ) – Flexibilidade ) – Noções de instrumentação ). resíduos sólidos e emissões gasosas ) Informática básica ) Capacidade de trabalhar sobre pressão B C PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Cálculo técnico ) – Noções básicas das variáveis de controle de processo ) – Cultura da Qualidade ) . SAP.Apêndices 127 APÊNDICES APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS CARGO:_____________________________________________DATA: LEIA COM ATENÇÃO E MARQUE COM X “QUAIS OS CONHECIMENTOS. LOTUS NOTES. iniciativa ) Controle estatístico do processo ) Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva ) Visão Sistêmica ) Unidades de medidas ) Segurança e higiene industrial )Refrigeração e selagem )Noções de hidráulica ) Organização ) Noções de pneumática ) Qualidade da polpa ) Planejamento ) Tomada de Decisão ) Inglês técnico ) Noções básicas de mecânica ) Relacionamento Interpessoal ) Lubrificação industrial ) Noções de projetos de máquinas ) Comunicação ) Geração de vapor e utilidades ) Movimentação de cargas ) Fabricação de papel ) Propriedades dos papéis ) Negociação ) Motivação ) Noções dos sistemas de impressão e de conversão ) Fabricação de polpas celulósicas ) Recuperação de produtos químicos do processo kraft ) Criatividade ) Noções de tratamento de água ) Noções de tratamento de efluentes.Propriedades químicas e óticas da polpa ) Noções básicas de química ) Capacidade empreendedora ) Noções de eletricidade industrial ) Composição química da celulose ) Liderança ) Visão Estratégica ) Branqueamento da polpa ) Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios ) Dinamismo. HABILIDADES E ATITUDES QUE VOCÊ USA NA EXECUÇÃO DE SUAS ATIVIDADES EM SEU POSTO DE TRABALHO”? FREQUÊNCIA A ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) – Informática técnica (PT.

Apêndices 128 ESCALA DE IMPORTÂNCIA OU PESO DA AVALIAÇÃO PESO A B C CONCEITO Excelente Bom Moderado FREQUÊNCIA Exige alta freqüência e grande habilidade na apresentação das competências relacionadas Exige que as competências relacionadas sejam apresentadas com certa freqüência Raramente existe competências a necessidade de apresentação das PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

( ) C. Existem pessoas subordinadas ao operador III? 10. Escolaridade 1º grau: I. Existem situações em seu posto de trabalho que se fazem necessário improvisar medidas ou recursos (macetes)?Quais? 6. ( ) 3º grau: I. Quais são as atividades do posto de trabalho? 5. ( ) Data: Cargo: Área de formação específica: Outros:______________________________________________________ 2.Apêndices 129 APÊNDICE B . ( ) C.ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS OPERADORES ROTEIRO (Conhecimento Tecnológico) Local de Trabalho: Missão do Posto de Trabalho: 1. Existem estímulos para que os operadores façam transferência de competências (socialização do conhecimento)? PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Quais informações complementares deveriam estar presentes nos procedimentos operacionais? 8. Quais os típicos problemas que ocorrem em sua área de trabalho? 9. Você dispõe de fácil acesso aos procedimentos operacionais? 7. Há quanto tempo desempenha a função? 3. ( ) 2º grau: I. Experiência profissional anterior Função: Empresa: Contribuiu para o desempenho de suas atividades? Como? 4. ( ) C.

Quais os estímulos que estes operadores sofrem na questão da transferência de competências (socialização do conhecimento)? PPGEP – Gestão Industrial (2006) .ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COORDENADORES (RH. Quais os típicos problemas que estes operadores III se defrontam no exercício da função? ___________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 7. Existem pessoas subordinadas ao operador III? 5. MÁQUINA DE PAPEL) ROTEIRO (Conhecimento Tecnológico) Data: _________ Local de Trabalho: _____________________Cargo: ___________________ 1.Apêndices 130 APÊNDICE C . Qual a posição do operador III na hierarquia de comando? 4. Quais as relações desse profissional com os demais? 6. LINHA DE FIBRAS. Qual o serviço específico que se espera de quem desempenha esta função? 2. Você estimula aos ocupantes do cargo que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas? 8. Quais são as atividades desenvolvidas pelo operador III no posto de trabalho: ___________________________________________________________________ _____________________________________________________ 3.

bases. 18. tratamento térmico. consistência. etc. sais.) 27 – Equipamentos de Medição (instrumentos de medição on line e off line (laboratório)) PPGEP – Gestão Industrial (2006) .coarseness. 07 – Eletricidade (unidades de grandezas elétricas. tempo de retenção.Refrigeração e Selagem (sistema de água de resfriamento. Lotus Notes. interpretações de fluxogramas. acionamentos eletromecânico. 04 .Unidades de Medida (volume.). acabamento. etc.Noções Básicas de Mecânica (metrologia. geração e distribuição de energia. brancura.). concentração. tração. SAP. carboidratos. etc. tabelas. etc. desenho técnico. malhas de controle. etc. solubilidade. mix. aditivos. aplicação de agentes de branqueamento. hemicelulose) 09 – Branqueamento (processo de deslignificação com O2. normalidade. geração de ozônio e oxigênio.Noções básicas das variáveis de processo (vazão. razão. etc. controle de processo e elementos de medição. fibra 12 . rotação. fibra curta.) 26 – Propriedades dos Papéis (gramatura.) 21. regra de três. trocadores de calor. etc.ºkappa.Noções Básicas de Operação dos Equipamentos Auxiliares e Acessórios (bombas. água de selagem. consumo de produtos químicos.) 13 .). válvulas de controle.Noções Básicas de Manutenção Elétrica e Mecânica preventiva/preditiva (componentes de equipamentos e aparelhos.. seqüências convencionais. rasgo. comandos elétricos. n. unidades hidráulicas. pressão. etc. torque.) 16 – Noções de Hidráulica (princípios físicos aplicados à hidráulica. rigidez. lavagem. chuveiros. pH. temperatura. quelantes. condensado. nível. óxidos. volume aparente. opacidade. solda. 15 . redes de distribuição. concentração.) 17 – Noções de Pneumática (sistemas pneumáticos. comprimento. etc. formação & drenagem. OEE. etc.) 22 – Noções de Projetos de Máquinas (resistência dos materiais.) 20 . viscosidade). 02 . etc. porcentagem. 14 .). etc.) 10 . agitadores. 11 .) 08 . elétricas e absorção dentro do especificado) 19 – Inglês Técnico (leitura de manuais. vácuo e ar comprimido) 24 – Movimentação de Cargas (Operação de Ponte rolante. extrativos. tempo. etc. etc. vazão. componentes pneumáticos. instalações prediais e industriais. 06 . proporção. tolerâncias. pressão. temperatura.Composição Química da Celulose (ligninas.Informática Técnica (PI. secagem.. ECF. depuração. caixa de entrada. calandragem.ROL OU GLOSSÁRIO DE COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 01 . 03 . nomenclatura. n. etc. dispositivos de lubrificação. espessura.).Lubrificação Industrial (óleos & graxas lubrificantes.Geração de Vapor e Utilidades (sistema de vapor.ºkappa. densidade.Apêndices 131 APÊNDICE D .). nível.). SDCD. etc.Características da Celulose (grau de deslignificação.) 25 – Fabricação de Papel (preparo de massa. viscosidade.Noções Básicas de Química (reações químicas. TCF.).). elementos de máquina e projeto mecânico) 23. alarmes. 05 . glossários. usinagem. ventilação.Propriedades Químicas e Óticas (alvura. etc. etc. Schopper-riegler. Empilhadeira.Cálculos técnicos (transformação de unidade. ácidos. pH. compressores. prensagem. válvulas. análise de vibrações. condutividade.Noções de Instrumentação (terminologia.). etc. consistência. etc. etc. longa.Qualidade da Polpa (propriedades físicas.Controle Estatístico do Processo (fluxograma. gráficos.

etc. propor e implementar soluções a problemas e necessidades que se apresentam.Dinamismo. Depuradores.. comportamento maduro e não combativo.Organização (capacidade de organizar as ações de acordo como planejado. etc. 08 – Criatividade (capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações apresentadas).) COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 01 . Caustificação. precisa e objetiva. tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade.) 29 – Fabricação de Polpas Celulósicas (Matérias Primas Fibrosas. higiene industrial.Capacidade empreendedora (facilidade para identificar oportunidades de ação e capacidade de tomar decisões. Manutenção do equilíbrio emocional nas situações de tensão) 02 – Comunicação (capacidade de expressar-se de forma clara.) 32 – Noções de Tratamento de Efluentes.Cultura da Qualidade (postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e externos) 04 – Informática (Windows. manuseio adequado dos produtos químicos.) 31 – Noções de Tratamento de Água (fases do tratamento. inclusive diante de situações conflitantes. TRS. Sólidos Suspensos & Decantáveis. bem como habilidade para ouvir. facilitando a interação entre as partes) 03 – Flexibilidade (habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio e ser capaz de rever postura diante de argumentações convincentes) 04 . Sólidos Totais. Preparo de Madeira. NOx.Segurança (uso EPS's. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . de forma assertiva. Power-point) COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS 01 . etc..Capacidade de trabalhar sobre pressão (capacidade de responder às demandas adotando alternativas de forma perspicaz e implementando soluções efetivas de problemas identificados. considerando suas prováveis conseqüências.. processar e compreender o contexto da mensagem.) 30 – Recuperação de Produtos Químicos do processo Kraft (Evaporação. colunas de troca iônica.. Word. flexografia. e de apresentar postura de aceitação e tônus muscular. inovadora e adequada) 05 – Negociação (capacidade de se expressar e ouvir o outro buscando equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes. Lavadores. SOx. rotogravura. Polpação Mecânica. DQO. bem como o sistema de trocas que envolve o contexto e atuar com base no "ganha-ganha") 06 .energia para o trabalho (capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a serem executadas. para facilitar a execução) 03 . particulados. embalagens. etc. 09 . demonstrando atitudes assertivas. quando há conflitos de interesse.Apêndices 132 28 – Noções dos sistemas de impressão e de conversão (impressão offset. Resíduos Sólidos e Emissões Gasosas (fases do tratamento. dosagem de produtos químicos. Excel. Caldeira de Recuperação. papelão ondulado. Digestores. etc. Facilidade para obter adesão da equipe nas propostas de empreendimento). que indica energia para os trabalhos). DBO. Polpação Kraft.Relacionamento Interpessoal (habilidade para interagir com as pessoas de forma empática. usos de cartão de segurança) 02 . Calcinação. iniciativa (capacidade para atuar de forma pró-ativa e arrojada diante de situações diversas) 07 – Motivação . lavagem dos filtros. argumentar com coerência usando feedback de forma adequada.

Visão Sistêmica (capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o todo.Apêndices 133 COMPETÊNCIAS GESTÃO 01 . a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais. obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados. visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro) 03 – Planejamento (capacidade para planejar o trabalho. mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos) 04 – Liderança (capacidade para catalisar os esforços grupais. considerando limites e riscos). planejar e dirigir ações visando um objetivo maior) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . estabelecendo um clima motivador. 02 .Tomada de Decisão (capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz. formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe) 05 – Visão Estratégica (capacidade de prever. atingindo resultados por meio do estabelecimento de prioridades. metas tangíveis.

Preenchendo as permissões de trabalho MA-PRO-DC2-0001 MA-PRO-DC2-0002 MA-PRO-DC2-0003 MA-PRO-DC2-0004 MA-PRO-DC2-0005 MA-PRO-DC2-0006 MA-PRO-DC2-0007 MA-PRO-DC2-0008 MA-PRO-DC2-0009 . GESTÃO 1-A 2-A 5-A 7-B 8-B 10-B 12-A 115-C 3-A 4-B 4-A 5-B 6-A 8-B 1-A 2-B 3-A 2-B Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção Evitar acidentes de trabalho. 3-A 4-B 5-B MA-PRO-FAF-0014 PPGEP – Gestão Industrial (2006) 9-B X 5-B Operar a planta do digestor contínuo Acionando comandos em teclados. visando à produção de celulose não branqueada conforme especificações do cliente. através de sistema digital de controle distribuído. DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz Para produzir kraft branqueada e semi branqueada X FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT.Apêndices 134 APÊNDICE E – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DO DIGESTOR CONTÍNUO SIGLA NOME Cozimento TÍTULO OPERADOR DE COZIMENTO DATA Abril/2006 MISSÃO DO CARGO: Responder pelas operações da planta de cozimento. observando monitores e telas de tendências.

através de sistema digital de controle distribuído.Apêndices DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. Acionando Controlar as comandos em variáveis de teclados. MA-PRO-DC2-0014 MA-PRO-DC2-0017 MA-PRO-DC2-0018 MA-PRO-DC2-0025 MA-PRO-DC2-0030 Para disponibilizar o produto com qualidade para as MP’s 1-A 2-A 7-B 8-B 10-B 12-B 14-C 15-C 3-A 4-B 1-B 2-B 4-A 6-A 1-A 2-B 3-A 5-B X Para manter a quantidade e qualidade da produção de K2 e K3. condutividade da polpa. dentro das especificaçõ es prédefinidas. depuração e estocagem de polpa. quantidade de material em estoque. acompanhando os resultados dos testes de % de rejeitos. MA-PRO-DC2-0010 MA-PRO-DC2-0013 MA-PRO-DC2-0024 MA-PRO-DC2-0030 MA-PRO-DC2-0031 MA-PRO-DC2-0032 MA-PRO-DC2-0033 MA-PRO-DC2-0034 MA-PRO-DC2-0035 3-A 4-A 5-A 6-B 9-B 11-B 2-A 4-B PPGEP – Gestão Industrial (2006) 3-A X . processo observando monitores e telas de tendências. refinação. Operar e controlar a lavagem. GESTÃO Mantendo o consumo específico de energia conforme tabela.

MA-PRO-DC2-0009 MA-PRO-DC2-0016 MA-PRO-DC2-0021 MA-PRO-DC2-0009 MA-PRO-DC2-0027 MA-PRO-DC2-0032 Para atender o sistema de qualidade e tomar ações corretivas necessárias X 5-B Preencher planilhas de produção Ajustando o digestor de acordo com as especificações do Autocook. bem como controlando o estoque e vazão de massa. estocagem de polpa e vazão para as máquinas. 1-A 1-A 2-A 4-B 5-B 1-A 1-A 2-A 4-B 5-B PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-B Registrar as nãoconformidades. Coletando dados disponíveis nos monitores e resultados de testes laboratoriais Identificando não conformidades no processo através do SDCD MA-PRO-DC2-0010 MA-PRO-DC2-0011 MA-PRO-DC2-0012 MA-PRO-DC2-0029 1-A 2-A 4-A 5-A 9-B 11-B 4-C 4-B 3-A MA-PRO-DC2-0010 MA-PRO-DC2-0022 MA-PRO-DC2-0028 MA-PRO-DC2-0033 Para disponibilizar informações sobre o produto e o processo. GESTÃO Acompanhar e controlar a mudança de produto.Apêndices 136 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. X 5-B Para disponibilizar o produto com qualidade para as MP’s X .

observando e interpretando a aparência da matériaprima.Apêndices 137 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. % rejeito. Coletando dados dos monitores e resultados de testes laboratoriais Acompanhand o testes realizados no laboratório: Kappa. Cs(%) e condutividade MA-PRO-DC2-0037 MA-PRO-DC2-0039 Para certificar se o perfil da matériaprima está coerente com as informações recebidas no SDCD X . GESTÃO 4-C 4-C 4-C 2-A 2-A 4-B 3-A 2-A 4-A 5-A 9-B 13-B 2-A 4-B 3-A PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-B X Controlar os impactos ambientais advindos da planta de cozimento Acompanhar qualidade do produto final (polpa) MA-PRO-DC2-0036 MA-PRO-DC2-0038 Para controle dos impactos ao meio ambiente Para disponibilizar o produto com qualidade para as MP’s 2-A 4-B 3-A MA-PRO-DC2-0013 MA-PRO-DC2-0024 MA-PRO-DC2-0034 MA-PRO-DC2-0035 2-A 5-B X 5-B Realizar análise visual da matériaprima (cavaco) Recebendo amostra do cavaco coletado pelo Operador de área. pH.

etc. Verificando dos check-list dos equipamentos quanto aos ruídos. Para certificar se o perfil do produto final está coerente com as informações recebidas no SDCD Para solucionar os problemas com os equipamento s . geração de calor. GESTÃO 4-C 5-B 2-A 2-A 4-B 3-A 5-B MA-PRO-DC2-0037 Fazer check-list dos equipament os MA-PRO-FAF-0014 PPGEP – Gestão Industrial (2006) 3-A 4-B X 5-B X Realizar análise visual do produto final (polpa) Recebendo amostra do produto coletado pelo Operador de área.Apêndices 138 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. observando e interpretando a aparência do produto.

desvios na produção. quanto a quantidade e qualidade e garantir a disponibilida de dos equipamento s X . GESTÃO Detectar as possíveis avarias nos equipament os MA-PRO-FAF-0014 PPGEP – Gestão Industrial (2006) 3-A 4-B Observando o funcionamento e resposta ao acionamento nos teclados e contatando a manutenção Evitar paradas não programada s.Apêndices 139 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT.

visando à produção de papel LPB. etc.Apêndices 140 APÊNDICE F – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DA MÁQUINA DE PAPEL SIGLA MP ÁREA MÁQUINA 07 CARGO OPERADOR III DATA Maio/2006 MISSÃO DO CARGO: Responder pelas operações da máquina de papel. Folding Box Board. DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento FREQUÊNCIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz Por que Faz TÉCNICOS ORG. Carrier Board. prensagem. observando monitores e telas de tendências. Controlando as áreas de preparo de massa. GESTÃO Operar e controlar a máquina de papel Acionando comandos em teclados. revestimento. secagem. Carrier Board. formação. COMPORT. Klapak. através de SDCD. acabamento. Folding Board 1-A 2-B 3-B 6-B 8-B 9-B 11-B 17-B 18-A 19-A 1-A 3-A 4-A 5-A 6-A 9-B 1-A 3-B 4-A PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-A X . conforme especificações do cliente. Klapak. MA-PRO-MP7-0004 MA-PRO-MP7-0006 MA-PRO-MP7-0008 MA-PRO-MP7-0012 MA-PRO-MP7-0015 MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0044 MA-PRO-MP7-0050 MA-PRO-MP7-0056 MA-PRO-MP7-0061 MA-PRO-MP7-0065 MA-PRO-MP7-0068 MA-PRO-MP7-0071 MA-PRO-MP7-0075 MA-PRO-MP7-0086 MA-PRO-MP7-0095 MA-PRO-MP7-0107 MA-PRO-MP7-0108 MA-PRO-MP7-0109 MA-PRO-MP7-0110 Para produzir papel LPB.

GESTÃO Acompanhar as variáveis de processo Acionando comandos em teclados. vazão de massa e abertura dos lábios da caixa de entrada MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0073 MA-PRO-MP7-0094 4-A 5-A 6-A 9-A 12-A 19-A 25-A 1-A 4-A 3-B 3-B 3-A 2-A 3-B MA-PRO-MP7-0005 MA-PRO-MP7-0006 MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0073 MA-PRO-MP7-0094 4-A 5-A 6-A 9-A 12-A 19-A 25-A 1-A 4-A 1-A 4-A 5-A 9-A 18-A 21-B 25-A 1-A MA-PRO-MP7-0042 PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-A X Para atender a gramatura especificada pelo cliente 5-A X Para atender os índices do OEE 5-A Para manter os índices qualidade do produto X .Apêndices 141 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO FREQUÊNCIA Procedimento Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz Por que Faz TÉCNICOS ORG. observando monitores e telas de tendências. através de SDCD. COMPORT. Acompanhar e Ajustando a controlar a velocidade de mudança de acordo com a produto. Identificar Analisando os problemas de resultados dos processo testes laboratoriais e tendências no SDCD.

GESTÃO Controlar os insumos de produção Registrar as nãoconformidades Realizar as trocas de vestimentas da máquina Acompanhand o estoque de massa. COMPORT. vazão de vapor e aditivos.Apêndices 142 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento FREQUÊN CIA COMPETÊNCIAS Ocasional Mensal O que faz Como Faz Por que Faz Diária TÉCNICOS ORG. Observando visualmente as vestimentas nas paradas e trocando-as conforme vida útil ou estado de conservação MA-PRO-MP7-0005 MA-PRO-MP7-0107 MA-PRO-MP7-0108 MA-PRO-MP7-0120 Para estabilizar a quantidade e qualidade do papel Para atender o sistema de qualidade e tomar ações corretivas necessárias Para preservar a vida útil das vestimentas e manter a qualidade da produção 1-A 3-B 16-B 18-A 21-B 25-A 1-A 2-A 4-A 5-A 6-A MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0056 MA-PRO-MP7-0091 MA-PRO-MP7-0038 MA-PRO-MP7-0039 MA-PRO-MP7-0045 MA-PRO-MP7-0046 MA-PRO-MP7-0052 MA-PRO-MP7-0053 MA-PRO-MP7-0054 MA-PRO-MP7-0055 MA-PRO-MP7-0064 1-A 1-A 2-A 4-A 5-A 8-B 11-B 17-B 26-B 1-A 2-A 1-B 4-A 5-A 6-A 1-A 2-A 3-B 3-B 5-A PPGEP – Gestão Industrial (2006) X X 3-B X . Identificando não conformidades no processo mediante SDCD.

geração de calor.Apêndices 143 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz Por que Faz TÉCNICOS ORG. COMPORT. MA-PRO-MP7-0007 MA-PRO-MP7-0016 MA-PRO-MP7-0037 MA-PRO-MP7-0087 13-A 1-A 3-A PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-A X Para atender as especificações de qualidade solicitadas pelo cliente Para solucionar os problemas com os equipamentos 4-A 5-A 7-B 9-A 10-B 18-A 19-A 20-B 1-A 4-A 5-A X 5-A Orientar e coordenar as atividades das equipes Orientando tecnicamente e fazendo a distribuição das atividades operacionais Para se ter um monitoramento contínuo na área X . GESTÃO 1-A 3-A 4-A 1-B 4-A 5-A 6-A 1-A 4-A 2-A 3-A Acompanhar a qualidade do produto final (papel) Acompanhand o testes de laboratório sobre o papel MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0072 MA-PRO-MP7-0073 MA-PRO-MP7-0091 MA-PRO-MP7-0094 Monitorar os Verificando equipamentos dos check-list dos equipamentos quanto aos ruídos. etc.

Apêndices

144

DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO FREQUÊNCIA Procedimento Ocasional Mensal Diária

COMPETÊNCIAS

O que faz

Como Faz

Por que Faz

TÉCNICOS

ORG.

COMPORT.

GESTÃO

Detectar as possíveis avarias nos equipamentos

Observando o funcionamento e resposta ao acionamento nos teclados e contatando a manutenção

MA-PRO-MP7-0012 MA-PRO-MP7-0020 MA-PRO-MP7-0026 MA-PRO-MP7-0034 MA-PRO-MP7-0049 MA-PRO-MP7-0060 MA-PRO-MP7-0070 MA-PRO-MP7-0103 MA-PRO-MP7-0106 MA-PRO-MP7-0111 MA-PRO-MP7-0119

Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção

1-A 3-A

5-A

6-A

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

4-A

Preenchendo as permissões de trabalho

MA-PRO-MP7-0003 MA-PRO-MP7-0019 MA-PRO-MP7-0025 MA-PRO-MP7-0033

Evitar paradas não programadas, desvios na produção, quanto a quantidade e qualidade e garantir a disponibilidad e dos equipamentos Evitar acidentes de trabalho e para manter o controle ambiental

13-A

X

1-A 3-A

X

Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais

145

ANEXOS
ANEXO A – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DO DIGESTOR D-02

PROCEDIMENTO MA-PRO-DC2-0001 MA-PRO-DC2-0002

TÍTULO Partida com sistema vazio Partida do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem Partida do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem Partida do sistema cheio Parada do sistema cheio Parada do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem Parada do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem Parada com esvaziamento do sistema Alarmes

MA-PRO-DC2-0003

MA-PRO-DC2-0004 MA-PRO-DC2-0005 MA-PRO-DC2-0006

MA-PRO-DC2-0007

MA-PRO-DC2-0008 MA-PRO-DC2-0009

MA-PRO-DC2-0010

Acompanhamento produção

da

MA-PRO-DC2-0011

Alteração de produção

DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para a partida com sistema vazio Descrever as etapas a serem seguidas para a partida do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem Descrever as etapas a serem seguidas para a partida do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem Descrever as etapas a serem seguidas para a partida do sistema cheio Descrever as etapas a serem seguidas para a parada do sistema cheio Descrever as etapas a serem seguidas para a parada do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem Descrever as etapas a serem seguidas para a parada do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem Descrever as etapas a serem seguidas para a parada com esvaziamento do sistema Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas Demonstrar onde estão os dados de preenchimento do boletim de produção acompanhamento dos parâmetros de operação do digestor M-034 Descrever as etapas a serem seguidas para alteração de produção

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais

146

PROCEDIMENTO MA-PRO-DC2-0012 MA-PRO-DC2-0013 MA-PRO-DC2-0014 MA-PRO-DC2-0015 MA-PRO-DC2-0016 MA-PRO-DC2-0017 MA-PRO-DC2-0018 MA-PRO-DC2-0019

TÍTULO Alteração de produto Controle do número Kappa Partida dos refinadores em linha (in line refiners) Parada dos refinadores em linha (in line refiners) Alarme dos refinadores em linha (in line refiners) Partida com sistema cheio – difusor duplo Partida com sistema vazio – difusor duplo Parada com esvaziamento do sistema – difusor duplo Parada sem esvaziamento do sistema – difusor duplo Alarmes – Difusor duplo

MA-PRO-DC2-0020

MA-PRO-DC2-0021

MA-PRO-DC2-0022

Acompanhamento produção – Difusor duplo Alteração de Difusor duplo produção

de

MA-PRO-DC2-0023

MA-PRO-DC2-0024 MA-PRO-DC2-0025

Controle da perda alcalina – difusor duplo Partida dos refinadores M301, 302, 303 e 304. Parada dos refinadores M301, 302, 303 e 304. Alarmes dos refinadores M301, 302, 303 e 304.

MA-PRO-DC2-0026 MA-PRO-DC2-0027

DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para alteração de produto no digestor M-034 Descrever as etapas a serem seguidas para o controle do número kappa no digestor M-034 Descrever as etapas a serem seguidas para partida dos refinadores em linha (in line refiners) Descrever as etapas a serem seguidas para parada dos refinadores em linha (in line refiners) Descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a partida do difusor duplo, com sistema cheio Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a partida do difusor duplo com sistema vazio Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a parada do difusor duplo, com esvaziamento do sistema Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a parada do difusor duplo sem esvaziamento do sistema Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o acompanhamento de produção do difusor duplo. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a alteração de produto do difusor duplo. Descrever as etapas a serem seguidas para o controle de perda alcalina na lavagem. Descrever as etapas a serem seguidas para partida dos refinadores M-301, 302, 303 e 304 (deshiving refiners). Descrever as etapas a serem seguidas para parada dos refinadores M-301, 302, 303 e 304. Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas.

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

Descrever as etapas a serem seguidas para a coleta de amostras. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a parada na preparação da polpa K2 e K3. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o controle de efluentes. bem como as ações corretivas que devem ser tomadas. Descrever as etapas a serem seguidas para partida na preparação da polpa K2 e K3. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o controle de consistência na preparação da polpa K2. Descrever as etapas a serem seguidas para o controle de pH. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o acompanhamento de produção na preparação da polpa K2 e K3. 303 e 304. Alteração de produto – Refinadores M-301. 303 e 304. na preparação da polpa K2 e K3. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a alteração de produto nos refinadores M-301.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 147 PROCEDIMENTO MA-PRO-DC2-0028 TÍTULO Acompanhamento de produção dos refinadores M301. para que isso não ocasione variações de consistência da celulose K2 da Torre 5. 302. Prevenir o esvaziamento da torre 1. 302. 303 e 304. 302. Partida – Preparação polpa K2 e K3 Parada – Preparação polpa K2 e K3 de de MA-PRO-DC2-0029 MA-PRO-DC2-0030 MA-PRO-DC2-0031 MA-PRO-DC2-0032 Alarmes – Preparação da polpa K2 e K3 Acompanhamento de produção – Preparação da polpa K2 e K3 Controle de pH – preparação da polpa K2 e K3 Controle de consistência preparação da polpa K2 e K3 Controle de efluentes Coleta de amostras Controle ambientais de impactos MA-PRO-DC2-0033 MA-PRO-DC2-0034 MA-PRO-DC2-0035 MA-PRO-DC2-0036 MA-PRO-DC2-0037 MA-PRO-DC2-0038 MA-PRO-DC2-0039 MA-PRO-DC2-0040 Procedimento coleta de cavacos para classificação e determinação da densidade aparente Manobra para controle de consistência da torre 1 Controle de nível dos flashes Instrução de segurança do trabalho – Operador – DC2 MA-PRO-DC2-0041 MA-PRO-FAF-0014 DESCRIÇÃO Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o acompanhamento de produção e conteúdo de rejeitos para os refinadores M-301. Padronizar maneira correta de coletar amostras de cavacos para classificação e determinação da densidade aparente. 303 e 304. Evitar arraste de licor para área e para o sistema de alimentação do Kamyr. Descrever os cuidados relativos a segurança do trabalho que o operador deve levar em conta durante o exercício de suas atividades. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o controle de impactos ambientais significativos no DC-2. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 302. Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação.

meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). Descrever as etapas durante a partida seqüencial das linhas base. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). Partida em vazio das linhas base. meio e cobertura da preparação de massa. meio e cobertura da preparação de massa. meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha ENP/secaria. meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha ENP/secaria. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). Controle da duração e troca de discos dos refinadores das linhas base. MA-PRO-MP7-0006 MA-PRO-MP7-0007 MA-PRO-MP7-0008 MA-PRO-MP7-0009 MA-PRO-MP7-0010 MA-PRO-MP7-0011 MA-PRO-MP7-0012 MA-PRO-MP7-0013 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). Descrever as etapas a serem seguidas para reconhecer e tomar ação corretiva aos alarmes das linhas base. Ajustes para melhor rendimento da depuração centrífuga das linhas base.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 148 ANEXO B – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DA MÁQUINA DE PAPEL 07 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0001 MA-PRO-MP7-0002 MA-PRO-MP7-0003 MA-PRO-MP7-0004 MA-PRO-MP7-0005 TÍTULO Partida seqüencial em vazio do preparo de massa Parada programada seqüencial do preparo de massa Parada seqüencial de emergência do preparo de massa Operação normal do preparo de massa Acompanhamento da qualidade da matéria prima recebida nas linhas base. Descrever as etapas a serem seguidas no controle da refinação nas linhas base. Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada longa do sistema das linhas base. meio e cobertura. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para a partida seqüencial em vazio do preparo de massa Descrever as etapas a serem seguidas para a parada programada seqüencial do preparo de massa Descrever as etapas a serem seguidas para a parada seqüencial de emergência do preparo de massa Colocar em operação o preparo de massa para o início da produção de papel Descrever as etapas a serem seguidas para o acompanhamento no recebimento da matéria prima na preparação de massa. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). meio e cobertura da preparação de massa. meio e cobertura. Acompanhamento da refinação nas linhas base. meio e cobertura da preparação de massa. Partida do sistema cheio das linhas base. Descrever as etapas a serem seguidas para partida em vazio das linhas base. Alarmes das linhas base. Descrever as etapas a serem seguidas para controlar a duração e/ou troca dos discos dos refinadores Descrever as etapas a serem seguidas para ajustes na depuração centrífuga das linhas base. Parada longa do sistema das linhas base. Descrever as etapas a serem seguidas para partida do sistema cheio das linhas base. Partida seqüencial das linhas base.

Parada da linha base sob condições emergenciais.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 149 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0014 MA-PRO-MP7-0015 MA-PRO-MP7-0016 TÍTULO Parada longa seqüencial das linhas base. meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha da prensa ENP/secaria. PKL/Tetra Pak Alarmes na linha base do preparo de massa Partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada – linha base Parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada – linha base Partida em vazio da linha de meio do preparo de massa Parada programada da linha de meio do preparo de massa Parada de emergência do preparo de massa . Este procedimento visa padronizar os métodos de inspeção e limpeza do prédepurador de refugo M-887 em caso de entupimento. meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha da prensa ENP/secaria. Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e ações corretivas dos alarmes da linha base de preparação de massa Descrever as etapas para a partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha base.linha meio Alarmes na linha meio do preparo de massa Partida em vazio do sistema ply bond Parada programada do sistema ply bond Partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio Parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio MA-PRO-MP7-0017 MA-PRO-MP7-0018 MA-PRO-MP7-0019 MA-PRO-MP7-0020 DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada longa seqüencial das linhas base. Descrever as etapas para a partida em vazio da linha de meio do preparo de massa. Operação normal dos circuitos das telas e prensas Limpeza e inspeção do prédepurador de refugo M-887 Partida em vazio da linha base do preparo de massa Parada programada na linha base de preparação de massa Parada de emergência da linha base do preparo de massa. Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha base. Acompanhamento em situação de máquina normal dos circuitos das telas e prensas. Descrever as etapas para a partida em vazio da linha base do preparo de massa Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada da linha base. Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada da linha meio Parada da linha meio sob condições emergenciais Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e ações corretivas dos alarmes da linha meio de preparação de massa Descrever as etapas para a partida em vazio do sistema ply bond Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada do sistema ply bond Descrever as etapas para a partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio MA-PRO-MP7-0021 MA-PRO-MP7-0022 MA-PRO-MP7-0023 MA-PRO-MP7-0024 MA-PRO-MP7-0025 MA-PRO-MP7-0026 MA-PRO-MP7-0027 MA-PRO-MP7-0028 MA-PRO-MP7-0029 MA-PRO-MP7-0030 PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

Descrever as etapas a serem seguidas para regular o formato do rolo de papel Descrever as etapas a serem seguidas para troca da tela formadora inferior do Bel Liner Descrever as etapas a serem seguidas para troca da tela formadora superior do Bel Liner Partir o conjunto de prensas após uma parada longa Descrever as etapas a serem seguidas durante uma parada longa do conjunto de prensas Reconhecer alarmes na área de prensas e tomar possíveis ações corretivas quando necessário Descrever as etapas a serem seguidas durante a passagem de ponta de papel nas prensas Colocar em operação a prensa alisadora como equipamento auxiliar para retirada de água da folha PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Descrever as etapas para troca da tela de drenagem superior (Bel Bond) Descrever as etapas para a correção do perfil de umidade da folha de papel Corrigir o perfil de gramatura Descrever os cuidados relativos à troca de fabricação Descrever as etapas a serem seguida para o acompanhamento e tomada de ações corretivas dos testes físicos do papel. Descrever as etapas para troca da tela formadora primária.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 150 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0031 MA-PRO-MP7-0032 MA-PRO-MP7-0033 MA-PRO-MP7-0034 TÍTULO Partida em vazio da linha cobertura do preparo de massa Parada programada da linha cobertura do preparo de massa Parada de emergência da linha cobertura do preparo de massa Alarmes na linha cobertura do preparo de massa Partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura Parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura Inspeção do sistema de chuveiros de amido cru Troca da tela formadora primária Troca da tela do Bel Bond Correção do perfil de umidade da folha de papel Correção do perfil de gramatura Troca de fabricação Controle dos testes físicos do papel Regulagem do formato do rolo de papel Troca da tela formadora inferior do Bel Liner Troca da tela formadora superior do Bel Liner Partida do conjunto de prensas após uma parada longa Parada longa do conjunto de prensas Alarme na área das prensas Passagem de ponta do papel nas prensas Partida e parada da prensa alisadora MA-PRO-MP7-0035 MA-PRO-MP7-0036 MA-PRO-MP7-0037 MA-PRO-MP7-0038 MA-PRO-MP7-0039 MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0042 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0044 MA-PRO-MP7-0045 MA-PRO-MP7-0046 MA-PRO-MP7-0047 MA-PRO-MP7-0048 MA-PRO-MP7-0049 MA-PRO-MP7-0050 MA-PRO-MP7-0051 DESCRIÇÃO Descrever as etapas para a partida em vazio da linha cobertura do preparo de massa Descrever a forma programada de parar a linha cobertura Parada da linha cobertura sob condições emergenciais Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e ações corretivas dos alarmes da linha cobertura de preparação de massa Descrever as etapas para partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura Parar de forma programada o sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura Inspecionar e realizar limpeza no chuveiro de amido cru.

longa DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para a troca do feltro pegador (pick-up) Descrever as etapas a serem seguidas para a troca do feltro inferior (tandem) Descrever as etapas a serem seguidas para a troca do feltro superior da 2ª prensa Descrever as etapas a serem seguidas para a troca da manta da 2ª prensa (ENP) Descrever as etapas a serem seguidas durante a correção do perfil de espessura e umidade nas prensas Preparar e aplicar soda nas vestimentas da máquina para limpeza química Descrever as etapas a serem seguidas durante a partida da secaria após parada curta e longa Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada da secaria curta e longa Descrever as etapas a serem seguidas para reconhecimento e possíveis ações corretivas na área de secaria Passar a pontadas prensas para a secaria Descrever as etapas a serem seguidas durante a troca de corda usada na secaria com e sem a antiga no lugar Substituir primeira e segunda corda na secaria quando rompidas. Descrever as etapas a serem seguidas para a troca de tela secadora usada com e sem a tela antiga no lugar Descrever as etapas a serem seguidas para controle do perfil transversal de umidade (VIB) Descrever as etapas a seguir para durante a partida seqüencial da secaria após parada curta e longa Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada curta e longa seqüencial da secaria Descrever as etapas a serem seguidas durante a operação normal da secaria Descrever as etapas a serem seguida para partida e parada da calandragem do papel Descrever as etapas a seguir para reconhecer e tomar ação corretiva com relação a alarmes durante a calandragem do papel Descrever as etapas a serem seguidas durante a passagem de ponta do papel da secaria para a enroladeira POPE Operação normal da secaria Partida e parada calandragem do papel Alarmes da calandragem da MA-PRO-MP7-0071 Passagem de ponta do papel da secaria para a enroladeira POPE PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Partida da secaria depois de parada curta e longa Parada curta e longa da secaria Alarmes na área da secaria Passagem de ponta das prensas para a secaria Troca de corda usada na secaria (com a corda antiga no lugar) Troca da 1ª e 2ª cordas rompidas Troca da tela secadora usada Controle do perfil transversal de umidade (VIB) Partida seqüencial da secaria após parada curta e longa Parada curta e seqüencial da secaria.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 151 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0052 MA-PRO-MP7-0053 MA-PRO-MP7-0054 MA-PRO-MP7-0055 MA-PRO-MP7-0056 MA-PRO-MP7-0057 MA-PRO-MP7-0058 MA-PRO-MP7-0059 MA-PRO-MP7-0060 MA-PRO-MP7-0061 MA-PRO-MP7-0062 MA-PRO-MP7-0063 MA-PRO-MP7-0064 MA-PRO-MP7-0065 MA-PRO-MP7-0066 MA-PRO-MP7-0067 MA-PRO-MP7-0068 MA-PRO-MP7-0069 MA-PRO-MP7-0070 TÍTULO Troca do feltro pegador (pickup) Troca do feltro inferior (tandem) Troca do feltro superior da 2ª prensa Troca da manta da 2ª prensa (ENP) Correção do perfil de espessura e umidade nas prensas Preparo e aplicação de soda para limpeza química nas vestimentas.

através do modo automático e convencional Descrever as etapas seguir na rebobinagem dos papéis produzidos na MP7. Descrever as etapas a serem seguidas para definir a qualidade/destino das bobinas na rebobinadeira Identificar rolos e bobinas PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Inspecionar e fazer limpeza na rebobinadeira Descrever as etapas a serem seguida para ajustar a rebobinadeira para obter um bom corte Emendar folha do rolo jumbo à bobina na rebobinadeira Fazer emenda da folha na rebobinadeira.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 152 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0072 MA-PRO-MP7-0073 TÍTULO Controle da espessura do papel Acompanhamento de destino de rolos e retirada de amostras para testes Partida do aplicador Opticoater duo 1 Partida e início do revestimento no aplicador Opticoater Duo 1 Parada curta do aplicador Opticoater Duo 1 Procedimento para limpeza das telas secadoras do coater Parada longa do aplicador Opticoater Duo 1 Partida do aplicador Sym Sizer – amido Partida do aplicador Sym Sizer (aplicação de tinta) Partida do aplicador Opticoater Duo 2 Parada longa do aplicador Opticoater Duo 2 Parada curta do Opticoater Duo 2 aplicador MA-PRO-MP7-0074 MA-PRO-MP7-0075 MA-PRO-MP7-0076 MA-PRO-MP7-0077 MA-PRO-MP7-0078 MA-PRO-MP7-0079 MA-PRO-MP7-0080 MA-PRO-MP7-0081 MA-PRO-MP7-0082 MA-PRO-MP7-0083 MA-PRO-MP7-0084 MA-PRO-MP7-0085 Partida e parada da enroladeira POPE Troca de carretel automático e convencional Rebobinagem do papel Inspeção e limpeza rebobinadeira Controles na rebobinadeira na trocador modo MA-PRO-MP7-0086 MA-PRO-MP7-0087 MA-PRO-MP7-0088 MA-PRO-MP7-0089 MA-PRO-MP7-0090 MA-PRO-MP7-0091 MA-PRO-MP7-0092 Emenda efetuada no rolo da máquina Emenda efetuada nas bobinas Qualidade de bobinas Identificação de rolos e bobinas DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para controle da espessura do papel Descrever as etapas a serem seguidas para retirada de amostra para teste e dar qualidade e destino aos rolos saídos da máquina Partir o aplicador Opticoater Duo 1 para aplicação de tinta Partir o aplicador Opticoater Duo 1 e aplicar tinta no papel Descrever as etapas a serem seguidas para a parada curta do aplicador Opticoater Duo 1 Fazer limpeza nas telas secadoras do coater com a máquina sem papel Descrever as etapas a serem seguidas para a parada longa do aplicador Opticoater Duo 1 Descrever as etapas a seguir para a aplicação de amido no aplicador Sym Sizer Partir o aplicador Sym Sizer com tinta de revestimento Partir o aplicador Opticoater Duo 2 para aplicação de tinta Descrever as etapas a serem seguidas para a parada longa do aplicador Opticoater Duo 2 Descrever as etapas a serem seguidas para a parada curta do aplicador Opticoater Duo 2 Descrever as etapas a serem seguida para a partida e parada da enroladeira POPE. Descrever as etapas a seguir para início do enrolamento do papel no carretel. quanto na troca de carretel. tanto na passagem de ponta.

Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 153 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0093 MA-PRO-MP7-0094 MA-PRO-MP7-0095 MA-PRO-MP7-0096 MA-PRO-MP7-0097 MA-PRO-MP7-0098 MA-PRO-MP7-0099 MA-PRO-MP7-0100 MA-PRO-MP7-0101 MA-PRO-MP7-0102 MA-PRO-MP7-0103 TÍTULO Substituição de facas rotativas e contra facas na rebobinadeira Retirada de amostra nas bobinas de papel Tetra Pak estoque B Identificação de bobinas enviadas para sala de acabamento Etiquetagem do papel PKL para exportação e mercado nacional Corte de cargas de tubetes Reaproveitamento de tubetes de tarugos Sobra de cargas de tubetes Partida em vazio do sistema de refugo PKL e Tetra Pak Parada do sistema de refugo Partida do sistema de refugo Alarme do sistema de refugo PKL e Tetra Pak Controle do sistema de refugo PKL e Tetra Pak Partida e parada do sistema em vazio de sulfato de alumínio PKL e Tetra Pak Alarmes do sistema de sulfato de alumínio Partida e parada do sistema de dosagem de antiespumante na preparação de massa Partida e parada do sistema de agente cationizador na máquina. Descrever as etapas a serem seguidas para a partida em vazio do circuito longo de água branca Descrever as etapas a serem seguidas para a partida e paradas do sistema dos chuveiros de água morna. Partir e parar em vazio o anti-espumante para produção de PKL e Tetra Pak. Etiquetar bobinas na rebobinadeira para enviar a embaladeira Descrever as etapas a serem seguidas durante o corte de cargas de tubetes Descrever as etapas a serem seguidas para reaproveitamento de tubete de tarugo Descrever as etapas a serem seguidas para ocorrer sobra de cargas de tubetes. Descrever as etapas a serem seguidas durante partida e paradas do sistema em vazio de sulfato de alumínio. Descrever as etapas a serem seguidas para identificar as bobinas enviadas para a sala de acabamento. Descrever as etapas a serem seguidas para a partida em vazio do sistema de refugo PKL e Tetra Pak. MA-PRO-MP7-0104 MA-PRO-MP7-0105 MA-PRO-MP7-0106 MA-PRO-MP7-0107 MA-PRO-MP7-0108 MA-PRO-MP7-0109 MA-PRO-MP7-0110 MA-PRO-MP7-0111 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Partir e/ou parar o sistema de aplicação de agente cationizador na preparação de massa. Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e tomadas de ações corretivas dos alarmes do sistema de Sulfato de Alumínio. Parar o sistema de refugo cheio. Partir o sistema de refugo sob condição cheio. Controlar o sistema de refugo PKL e Tetra Pak. Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e tomadas de ações corretivas dos alarmes dos chuveiros de água morna. Descrever as etapas a serem seguida no reconhecimento e tomada de ações corretivas dos alarmes do sistema de refugo na preparação de massa. Partida e parada em vazio do circuito longo de água branca Partida e parada do sistema de chuveiros de água morna Alarmes dos chuveiros de água morna DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para a troca de facas e contrafacas na rebobinadeira Retirar amostras do papel produzido na máquina para testes.

Descrever as etapas a serem seguidas Boil Out no sistema de aplicação de tinta na MP7 Descrever as etapas a serem seguidas Boil Out no sistema de aplicação de tinta no Sym Sizer da MP7 Descrever as etapas a serem seguidas para o Boil Out do sistema aplicação de tinta na MP7. Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e tomadas de ações corretivas dos alarmes do sistema de vácuo Descrever as etapas a serem seguidas para a transferência de ácido sulfúrico para MP-7 Descrever as etapas a serem seguidas antes iniciar o rebobinamento. Partir e parar o sistema de exaustão da capota.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 154 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0112 MA-PRO-MP7-0113 MA-PRO-MP7-0114 MA-PRO-MP7-0115 MA-PRO-MP7-0116 MA-PRO-MP7-0117 MA-PRO-MP7-0118 MA-PRO-MP7-0119 TÍTULO Partida e parada do sistema de chuveiros de água clarificada Partida e parada dos exaustores de capota Partida e parada dos ventiladores de ar quente para a capota Partida e parada dos ventiladores de ar quente para o porão Partida e parada do sistema de ventilação do prédio Partida do sistema de vácuo Parada do sistema de vácuo Alarmes do sistema de vácuo MA-PRO-MP7-0120 MA-PRO-MP7-0121 MA-PRO-MP7-0122 MA-PRO-MP7-0123 MA-PRO-MP7-0124 Transferência de ácido sulfúrico para MP-7 Ajuste dos rolos abridores da rebobinadeira da MP7 Boil Out no aplicador OptiCoat 2 da MP7 Boil Out no aplicador Sym Sizer da MP7 Boil Out no aplicador OptiCoat Duo 1 da MP7 DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas durante partida e paradas do sistema de chuveiros de água clarificada. Descrever as etapas a serem seguidas para partir ou parar os aquecedores de ar quente para a capota Descrever as etapas a serem seguidas para partir ou parada dos ventiladores de ar quente para o porão Descrever as etapas a serem seguidas para partir ou parar o sistema de ventilação do prédio Descrever as etapas a serem seguidas durante a partida do sistema de vácuo. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada do sistema de vácuo.

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