UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

PR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP

GILSON DA SILVA CARDOSO

MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL

PONTA GROSSA NOVEMBRO - 2006

GILSON DA SILVA CARDOSO

MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Francisco

PONTA GROSSA NOVEMBRO - 2006

C268 Cardoso, Gilson da Silva Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso em uma empresa de celulose e papel. Gilson da Silva Cardoso. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006. 171 f.: il. ; 30 cm. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2006. 1. Gestão de pessoas - Competências. 2. Competências - Mapeamento. 3. Competências funcionais. I.Francisco, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título.

CDD 658.3

. Antonio Carlos Francisco Departamento de Pós-Graduação. Instituição Ponta Grossa. Título Departamento de .... Instituição Prof. XX de novembro de 2006 PPGEP – Gestão Industrial (2006) ... UTFPR. Nome do Examinador Interno.. do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação.. do Campus Ponta Grossa.. Nome do Examinador Externo.TERMO DE APROVAÇÃO GILSON DA SILVA CARDOSO MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção.. do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. da UTFPR. pela seguinte banca examinadora: Orientador: Prof. Dr... Área de Concentração: Gestão Industrial... Título Departamento de ... Prof.

Para minha esposa Cláudia. incentivo e compreensão inesquecível foram pai (in fundamentais memorian) no que transcorrer desta jornada. cujo apoio. Para meu mesmo estando em outro plano sempre está me apoiando. meus filhos Mariana e Lucas. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

Manifesto meu reconhecimento especial ao prof. sobretudo. da Linha de Fibras e da Máquina de Papel pela abertura e confiança. seriedade e competência me proporcionou não apenas uma orientação segura. Mas. pelo incentivo e confiança depositada. A todos os entrevistados. pela atenção e colaboração durante a coleta de dados da pesquisa. Ao Departamento de Engenharia de Produção da UTFPR onde encontrei os estímulos e apoio necessário para retomar meu percurso acadêmico.AGRADECIMENTOS Ao meu orientador e amigo Antônio Carlos Francisco. . Agradeço à empresa de celulose e papel pesquisado nas pessoas dos coordenadores do RH. as linhas mestras de reflexão sem qual esta dissertação não seria possível. Luis Alberto Pillati. Um agradecimento especial à Carolina Stonoga pelo apoio e colaboração. que com seu conhecimento.

A última parte do caminho é o verdadeiro antídoto para eliminar a ignorância. (Dalai Lama) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . que engloba as práticas da compaixão e da tolerância.O caminho tem dois aspectos: o aspecto metódico. e o aspecto da sabedoria e do conhecimento. relacionado à sagacidade para penetrar na natureza da realidade.

Palavras-chave: mapeamento de competências. bem como coordenador de Recursos Humanos. pois possibilitaram detectar e avaliar os conhecimentos. S. o mapeamento de competências funcionais se mostrou capaz de captar as competências requeridas em processos inovadores de trabalho. Podem também proporcionar subsídios na alocação e identificação de talentos. A pesquisa foi caracterizada: quanto a sua natureza como aplicada. vii . Ao ser operacionalizado. 171 p. Estes foram alcançados e se materializam nas matrizes de competências propostas. habilidades e atitudes necessárias para a realização de processos do negócio e atividades do trabalho.RESUMO CARDOSO. quanto aos objetivos como exploratório-descritivo e quanto aos procedimentos técnicos estudo de caso. digestor contínuo DC-02 e máquina de papel 07. O estudo deu-se na maior unidade do grupo empresarial pesquisado. Conclui-se. observações diretas. competências funcionais. o trabalho deu conta de atingir os objetivos. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. sobretudo aquelas de natureza cognitiva. A pesquisa deu-se em duas circunstâncias distintas. quanto à abordagem do problema como qualitativa. a problemática central foi: Quais as competências funcionais necessárias para o exercício da função/cargo de operador em uma indústria de celulose e papel? O método utilizado na pesquisa foi o indutivo. Logo. As técnicas escolhidas para coleta de dados foram entrevistas semi-estruturadas. Pois eles podem orientar os processos de Aprendizagem Organizacional e Educação Corporativa. especificamente na definição dos perfis profissionais e no recrutamento interno e externo. Para realização do estudo. G. é possível perceber que os mapas de competências propostos e seus desdobramentos no plano concreto das práticas de gestão representam uma extraordinária ferramenta no campo de organização e gestão de pessoas. Portanto. Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso de uma empresa de celulose e papel. O objetivo do presente estudo foi mapear as competências funcionais para o cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. Para a análise e interpretação dos dados qualitativos valeu-se dos métodos de categorias e análise de conteúdos. de forma conclusiva. 2006. que estes mapas de competências são válidos. Ponta Grossa. ou seja. questionários. perfil de competências. As temáticas estudadas foram: as principais atividades (tarefas do cargo) realizadas no posto de trabalho dos cargos a serem analisados. UTFPR. e as competências mobilizadas pelo operador no desempenho de tarefas concretas durante o exercício da função. uma teórica e uma de trabalho de campo realizada na empresa junto aos operadores e coordenadores das áreas estudadas. bem como análises de documentos (procedimentos operacionais). A unidade fabril possui a capacidade total de 675 mil toneladas/ano de celulose e 675 mil toneladas/ano de papéis e cartões.

competencies profile viii . The chosen techniques for data collection were semi-structured interview. Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso de uma empresa de celulose e papel. G. with relationship to the objectives as exploratory-descriptive and with relationship to the procedures technical case study. functional competencies. a theoretical one and other practice in the company together the operators and coordinators of studied areas. as well as documental analyses (operational procedures). 171 p. S. it is possible to perceive that the maps of competences proposed and your unfoldings in the plan concrete of the management practices represent an extraordinary tool in the organization field and people's management. because they can guide Organizational Learning’s processes and Corporate Education. They can also provide subsidies in the allocation and identification of talents. because they made possible to detect and to evaluate the knowledge. in a conclusive way the research reached the objectives. questionnaires. and activities of the work. This unit is placed in Parana State. as well as coordinator of human resources. UTFPR. When being operated the functional competences mapping it was shown capable to capture the competences requested in innovative processes of work. with relationship to the approach of the problem as qualitative. 2006. For accomplishment of the study. continuous digester DC-02 and paper machine 07. abilities and necessary attitudes for the accomplishment of processes of the business. The thematic ones studied they were: the main activities (tasks of the position) accomplished in the job position of the positions researched. the central problem was: Which the necessary functional competences for the exercise of the operator position in a pulp and paper industry? The method used in the research it was the inductive.ABSTRACT CARDOSO. The research happened in two different circumstances. Keywords: competencies mapping. direct observations. and the competences mobilized by the operator in the acting of concrete tasks during the exercise of the function. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. These were reached and are materialized at competences matrixes proposed. It is concluded that these maps of competences are valid. in other words. Therefore. Para the analysis and interpretation of the qualitative data was been worth of the methods of categories and analysis of contents. The research was characterized with relationship your nature as applied. The industrial unit possesses the total capacity of 675 thousand tons of pulp/year and 675 thousand tons/year of papers and boards. Therefore. The study occurred in the largest unit of the group researched. The objective of the present study was: To map the functional competences for the operator position in a pulp and paper company. Ponta Grossa. specifically in the definition of the professional profiles and in the internal and external recruitment. above all those of cognitive nature.

....Fluxograma simplificado de processo da unidade fabril.. 52 Figura 2 ............................................................................... 115 ix ..............LISTA DE FIGURAS Figura 1 ....................................................................Árvore das competências funcionais do operador de celulose e papel.....

........................................................................ 10 Quadro 2 .. SCID e AMOD........................................................................Dimensões organizacionais da competência..........................................Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 a 2012......................LISTA DE QUADROS Quadro 1 ........ 32 Quadro 5 ... 11 Quadro 3 .................... 71 Quadro 13 – Apresentação do perfil dos operadores........... SCID e AMOD...............................Capacidade instalada por máquina e produtos............. 80 Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo.............................. 42 Quadro 8 ........................Transformações que impactaram as organizações................................. 40 Quadro 7 ...... 21 Quadro 4 ........................ 80 Quadro 15 – Serviço esperado dos ocupantes do cargo de operador III......... 85 x ................................ 67 Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07...............................Abrangências e limites comuns às metodologias DACUM.............Tendências na área de treinamento e desenvolvimento..................................................................................................... 53 Quadro 9 – Temáticas freqüentes nos documentos analisados...............Dados Sócio-Econômicos do Setor de C&P... 69 Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências....... 33 Quadro 6 .......... 75 Quadro 14 – Atividades exercidas e competências mobilizadas........................................................................................Limites específicos das metodologias DACUM......................... 66 Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02......................................................... 81 Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07....................

............ 111 xi ......Estímulos à transferência de competências..............................................Aquisição de competências na análise e solução dos problemas.......... 100 Quadro 23 ........................................ 90 Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas.......... 97 Quadro 21 – Aquisição e transferência de competências... 93 Quadro 20 ..................................................................................................Situações em que se faz necessário improvisar e estímulos para que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas.................................................. 102 Quadro 24 – Competências técnicas comuns aos respondentes................................Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre as competências associadas.. 99 Quadro 22 ...

.......................Competências funcionais do operador da máquina de papel 07...............................................Freqüência de uso das competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr............................................ 75 Tabela 2 .....................................Distribuição de freqüência dos operadores pela experiência profissional...........Competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr................................... 76 Tabela 3 ................................................................ 77 Tabela 4 ......Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina de papel 07.................................LISTA DE TABELAS Tabela 1 .......................................... 108 Tabela 7 ..................................... 78 Tabela 5 ..................... 107 Tabela 6 ......................................Distribuição de freqüência dos operadores por escolaridade.....................................Distribuição de freqüência dos operadores por tempo de atuação no cargo........ 112 Tabela 8 .................................................................................................................... 113 xii .....Distribuição de freqüência dos operadores por formação.................................

Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel .Instituto Ibero-americano de Formação Profissional .Process Information .Times Internos de Melhoria xiii .Federação das Indústrias do Estado do Paraná .Forest Stewardship Council .Operador da Máquina de Papel .Sistema Digital de Controle Distribuído .Celulose e Papel .Overall Equipment Effectiveness .Permissão de Trabalho .Produto Interno Bruto .Operador do Digestor .Máquina de Papel .Interface Homem Máquina .Linha de Fibras .Serviço Nacional de Aprendizagem Nacional .Systematic Curriculum and Instructional Development .International Organization for Standardization .Grupo Interno de Gestão Autônoma .Developing an Curriculum .Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial .Recursos Humanos .Associação Brasileira de Celulose e Papel .Coordenador .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABTCP AMOD BRACELPA C C&P DACUM DC EPS ETED FIEP FSC GIGA IBERFOP IHM INDG ISO LF LPB MP OEE OD OP PI PIB PT RH SCID SDCD SENAI TIM .Digestor Contínuo .Emprego Típico Estudado em Sua Dinâmica .Enterprise Process System .Liquid Packaging Board .An model .

...............3 ANÁLISE DAS CONCEPÇÕES DE COMPETÊNCIA..................4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ........................................5 JUSTIFICATIVAS ...............................................................38 3 METODOLOGIA ....................30 2................................................................ ANÁLISE DAS ABRANGÊNCIAS E LIMITAÇÕES DE CADA METODOLOGIA......2 1...........3..........................27 2..................................................................................................3 OBJETIVO GERAL.....................SUMÁRIO RESUMO.....5.........................9 2........................................................... xiii SUMÁRIO.................................. O PAPEL DA METODOLOGIA DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS .................................................30 2.................................................. ANÁLISE FUNCIONAL ...............................................................3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO............... ANÁLISE OCUPACIONAL ....................5 1........................................................................................4 1.........6...........17 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS ..................................................................7 2 REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................................................................2 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NO PERFIL DO TRABALHADOR..............6.................... vii ABSTRACT............................................................................3................................................................................................................6...... METODOLOGIAS EXISTENTES DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS.................................................1 DEFINIÇÃO DE MÉTODO CIENTÍFICO....3...................................................................................43 xiv ...............................................................3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................. x LISTA DE TABELAS........................14 2...........................22 2........ ix LISTA DE QUADROS.......................1 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUAS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO DE RH NO TOCANTE A CAPACITAÇÃO................1 2...................................... xiv 1 INTRODUÇÃO........................................................6.......................................................................................1 PROBLEMA DE PESQUISA ............9 2..........3..........................1 1....24 2................................................................................................4............................6...............................................................................1..............2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO .................................................................................................21 2..............................43 3....................1 1.. xii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..........................2................3......................................4 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE COMPARATIVA ........................35 2..............................5 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO..................................7 A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE CELULOSE E PAPEL NO CENÁRIO NACIONAL .....................................3 1.......................................................................................................................................3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA..................................36 2..................4 1..... viii LISTA DE FIGURAS....2 DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS .......................................................................33 2.....2 1..................3 ANÁLISE CONSTRUTIVA ...........1 1.............................................................................................................3...............

.........................................134 APÊNDICE F – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DA MÁQUINA DE PAPEL ..........................................................2 4.........................................3.............119 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS........................................63 APRESENTANDO AS OBSERVAÇÕES DIRETAS .........145 ANEXO A – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DO DIGESTOR D-02 .................130 APÊNDICE D .....120 5 CONCLUSÕES......145 ANEXO B – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DA MÁQUINA DE PAPEL 07.............54 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ..44 O CASO ….............................................3 4....................3...................58 APRESENTANDO A ANÁLISE DE DOCUMENTOS.............................4 APRESENTANDO OS QUESTIONÁRIOS ............................................................................3 4........................ROL OU GLOSSÁRIO DE COMPETÊNCIAS ......................2 5.............................................................................................73 ATIVIDADES EXERCIDAS E COMPETÊNCIAS MOBILIZADAS..............................................96 4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................4 3........................................................................................................................................................................................................5 3...............................................................116 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO .......................................................................................140 ANEXOS ....................................6 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...............129 APÊNDICE C .127 APÊNDICE B .....................72 O PERFIL DOS OPERADORES .............................................................63 4...................................... LINHA DE FIBRAS....................2 3.........................................77 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE COMPETÊNCIAS.............ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COORDENADORES (RH................4 REFERÊNCIAS......1 5...................................ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS OPERADORES................................................................115 5...................................................................................................................................3 5.............................. MÁQUINA DE PAPEL).............................................................................................................................................................................................103 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS ............................................................................3.......127 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS ................................148 xv .........................................................................2 4.................................52 COLETA DE DADOS .1 4....65 APRESENTANDO AS ENTREVISTAS........... ................................................................................................47 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO............................121 APÊNDICES..........................................................................................................117 LIMITAÇÕES DO TRABALHO........1 4...................................................131 APÊNDICE E – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DO DIGESTOR CONTÍNUO ...........................................3 3........................................................3.............

As novas relações na produção. Em concordância com as novas formas de organização da produção. requer que a empresa identifique com clareza quais são as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional. Assim. Estas novas metodologias devem ser capazes de captar as competências requeridas em processos inovadores de trabalho. mas também as de natureza cognitiva. requerese um modelo de mapeamento de competências que capte não somente as competências técnicas. estas mudanças têm modificado o mercado do trabalho.Capítulo 1 Introdução 1 1 INTRODUÇÃO 1. tais como: Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas a análise do trabalho baseada em competências (LIMA & ASSIS. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macros objetivos estratégicos da organização. ela possui um problema prático: a dificuldade de ser operacionalizada. Frente a este novo cenário os gestores de RH têm diante si questões relevantes. onde o elemento humano se constitui numa das peças chave para alcançar os níveis de competitividade. causando uma virtual revolução na organização. Diante desta nova realidade busca-se metodologias mais adequadas para captar o conteúdo do trabalho. produtividade e excelência das economias. Este novo contexto exige novas abordagens nos campos da organização e atividade produtiva. a proposta mais atraente do ponto de vista conceitual é 1999). sobretudo as de natureza cognitiva.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA O mundo está experimentando mudanças profundas e aceleradas em todos os âmbitos. tal como vem se configurando nos novos sistemas produtivos. circulação e distribuição de mercadorias configuram uma economia internacional mais competitiva. No quadro atual. tipo e conteúdo do trabalho. que se apresenta mais dinâmico. Quando a gestão de pessoas está fundamentada em competências. Embora a análise de competências seja uma alternativa muito atraente.

em 2004. LEME.2 PROBLEMA DE PESQUISA O mapeamento de competências é frequentemente indicado como um importante antecedente da gestão de conhecimento nas empresas. na qualidade da matéria-prima e de produtos. Portanto. Ele constitui-se de 220 empresas distribuídas em 16 estados. de que o mesmo é de vital importância para o desenvolvimento nacional. foram gastos R$ 57. 2004. gerando cerca de 100 mil empregos diretos.2 milhões. A competitividade deste setor está baseada na tecnologia florestal. 1. 2005). 2004. TRASSATI & COSTA. pode contar com uma ferramenta chamada mapeamento de competências (LIMA. pois somente as análises das competências técnicas não são mais suficientes para o mundo do trabalho. educação e outras ações.Capítulo 1 Introdução 2 habilidades? Quem precisa de treinamento? Estamos investindo nas pessoas certas? Temos estratégias para aproveitar o potencial das pessoas? (GRAMIGNA. Representando cerca de 2 % do PIB nacional. Para ajudar a responder todas essas questões. 2002). desenvolvimento profissional. Sistematicamente ano após ano vem apresentando superávit em sua balança comercial. A necessidade do uso de uma metodologia que possibilite mapear as competências necessárias aos trabalhadores desse setor. Para se ter uma idéia do impacto desses números. A escolha deste setor para aplicarmos nosso estudo de caso reside no fato. de acordo com o Relatório Social da BRACELPA.1 bilhões. Na literatura existente os autores (GRAMIGNA. ROCHA-PINTO et al. 2005). o setor de Recursos Humanos. gerenciar e desenvolver as competências dos trabalhadores a fim de melhorar a competitividade da empresa. bem como sua PPGEP – Gestão Industrial (2006) . hoje em dia. SANTIAGO JUNIOR.. 2004. sendo que em 2004 as exportações foram de US$ 3. 2005) salientam a necessidade de identificar. observa-se que tal ferramenta nos leva a visualização das demais competências implícitas em cada cargo. RABAGLIO. 2005. nos custos de produção. torna-se imperativo. bem como na tecnologia de produção (BRACELPA. 2002. O propósito desta dissertação é apresentar o desenvolvimento do mapeamento de competências em uma empresa do setor de celulose e papel. só com formação.

pode-se definir o seguinte problema de pesquisa: Como mapear as competências funcionais necessárias para o exercício da função/cargo de operador em uma indústria de celulose e papel? 1. muito pouca pesquisa empírica tem sido feita especificamente sobre o mapeamento de competências numa perspectiva mais operacional. A partir desta contextualização. Construir um rol de competências estabelecendo uma tipologia e também um conceito de avaliação ou escala de importância para as competências funcionais exigidas para o cargo.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Os objetivos específicos propostos para a pesquisa são: Identificar e descrever quais são as principais atividades realizadas no posto de trabalho do cargo a ser analisado. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Capítulo 1 Introdução 3 produtividade.1 OBJETIVO GERAL O objetivo principal dessa pesquisa é: Mapear as competências funcionais para o cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. como ele pode ser alcançado. Todavia.3. 1.3.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO 1. ou seja.

3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O presente estudo é delimitado levando-se em conta os seguintes aspectos: Quanto à empresa do setor de Celulose e Papel: Empresa integrada (floresta-celulose-papel).Capítulo 1 Introdução 4 Identificar quais são as competências mobilizadas pelo operador no desempenho de tarefas concretas durante o exercício da função. Quanto à localização da empresa do setor de Celulose e Papel: Deve estar no estado do Paraná. de inovação em seus processos. para que possa estar próximo ao universo onde será realizada a pesquisa de campo. Quanto ao objeto de pesquisa: Mapeamento de competências relativas ao cargo e/ou função de operador. alta competitividade e investimentos constantes em seus recursos PPGEP – Gestão Industrial (2006) .3. Propor uma matriz de competências funcionais para o operador em uma empresa de celulose e papel. Quanto à representatividade A empresa escolhida deve ser representativa no setor com características humanos. 1.

valorizando as competências dos empregados em contraposição ao interesse apenas pela técnica no exercício de uma única função (ROCHA-PINTO et al. permite uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. 2005).. não serão inventariadas as competências internas já disponíveis nos cargos estudados.22% das empresas paranaenses adotarão como estratégia de maior importância para 2005 o “desenvolvimento dos PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Portanto. com propósito de identificar a lacuna ou gap de competências. Segundo a IX Sondagem Industrial 2004-2005 (FIEP. O mapeamento é o elemento limitador central. quando bem-elaborado. Tendo despertado interesse cada vez mais expressivo por parte daqueles que são responsáveis pela gestão de pessoas. Sabe-se que o mundo do trabalho sofreu rápidas e profundas mudanças experimentadas nas estruturas empresariais nas duas últimas décadas. ainda é um tema relativamente recente. 2005). 2004).72% dos empresários paranaenses apontam que seus investimentos serão destinados à “Produtividade” e outros 34. De acordo com este estudo. em torno de 54. Pelo fato de que.4 JUSTIFICATIVAS Nos dias atuais. a globalização da economia e as novas tendências produtivas promoveram transformações significativas no mundo do trabalho. não será abordado na presente pesquisa o mapeamento de competências individuais dos trabalhadores ocupantes dos cargos. vinculadas com as políticas de ajuste e a maior exposição das economias locais perante o mundo. 1. ou seja. Devido às mudanças no mundo do trabalho necessita-se de uma metodologia que se adapte frente às mudanças nas organizações produtivas e de gestão de pessoas (LIMA.3. no que tange ao mapeamento de competências.Capítulo 1 Introdução 5 1.44% destinarão para os “Recursos Humanos”. 32.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO Este estudo baseia-se no mapeamento de competências funcionais do cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. No Brasil.

PPGEP – Gestão Industrial (2006) . No tocante à relevância pessoal. Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos. No que diz respeito à relevância administrativa. O pesquisador. para apresentar melhores resultados no trabalho (ROCHA-PINTO et al. esta pesquisa contribuirá para a atuação profissional do pesquisador. Sua função é congregar o domínio da técnica a outras competências que envolvem a capacidade da pessoa nos aspectos organizativos. cabe salientar que através do mapeamento das competências funcionais o gestor de pessoas poderá estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades. contribuindo com uma nova forma de pensar sobre a capacitação dos trabalhadores. que é uma visão mais ampla. 2004). e de como se podem utilizar esses recursos de maneira criativa. a qual venha enfocar uma formação integral.. Portanto. Atualmente o pesquisador atua como consultor técnico em um Centro de Tecnologia em Celulose e Papel. vivencia situações em que os gestores de pessoas e do processo têm dúvidas em quais pessoas deveriam treinar e quais as competências que se encontram em déficit. esta pesquisa proporcionará uma ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação com os resultados provenientes da aplicação da metodologia de mapeamento no setor de Celulose e Papel. durante sua atuação como engenheiro de processo e consultor.Capítulo 1 Introdução 6 funcionários” e 74.17% treinam seus funcionários para absorver a modernização tecnológica incorporada na empresa. isto evidencia que o mapeamento de competências funcionais dos trabalhadores tem grande importância administrativa. fazendo com que os resultados desta pesquisa sejam úteis na sua atividade e em outras oportunidades profissionais. Quanto à relevância econômica. Esse trabalho sugere uma reflexão sobre os questionamentos a respeito do uso do conceito de "competências funcionais". metodológicos e sociais. Permitindo-lhe responder adequadamente às funções que lhes são requeridas no contexto real de trabalho. em que participem aqueles que realmente necessitem ampliar seus domínios.

suas abrangências e pontos de convergências. Neste segmento apresenta-se detalhadamente o processo de Estudo de Caso. a qual dará suporte às análises posteriores. a empresa e em específico a unidade pesquisada (Telêmaco Borba-PR).Capítulo 1 Introdução 7 1. No capítulo 4 estão presentes as competências mapeadas de forma gráfica e a análise dos resultados quanto à metodologia utilizada. observação direta e análise de documentos). o que por sua vez nos leva a seleção de um grupo de trabalho). o qual envolve: a definição da amostra (cargos os quais levantaremos os perfis de competências. geração de instrumentos de coleta de dados (rol de competências.5 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO Este estudo está estruturado em cinco capítulos. questionário. As competências mapeadas são resultantes de uma comparação com o rol de competências.) e o conjunto de ações que possibilitaram a execução do levantamento de dados (entrevistas semi-estruturadas. analisando quais as concepções existentes de competências. roteiro de entrevista. No capítulo 3 são apresentados os processos metodológicos propostos para a realização da pesquisa. Ainda neste capítulo. Mediante a apresentação do planejamento da pesquisa. Esta tabulação destaca as competências mais impactantes para o exercício da função. etc. faz-se também uma avaliação do papel da metodologia de identificação de competências diante das mudanças sofridas pelo mundo do trabalho. Neste capítulo apresentam-se as influências das mudanças do mundo do trabalho na gestão de RH (no tocante à capacitação) e no perfil do trabalhador. o problema. descreve-se sobre o conceito de competências. bem como seu tratamento. Neste capítulo se descreve detalhadamente o caso. os objetivos da pesquisa e as justificativas para a realização do estudo. Também se fará menção sobre a importância do setor de celulose e papel no cenário nacional. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . bem como uma análise das metodologias de identificação de competências disponíveis. O capítulo 1 apresenta: uma visão geral do trabalho. O capítulo 2 destina-se a apresentação do marco teórico (fundamentação teórica).

no último capítulo estão apresentadas as conclusões sobre o uso da metodologia de mapeamento. bem como recomendações para trabalhos futuros. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Capítulo 1 Introdução 8 No capítulo 5. ou seja.

Capítulo 2 Referencial Teórico

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1

AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUAS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO DE RH NO TOCANTE À CAPACITAÇÃO

Nas últimas décadas os processos de globalização, modernização e diversificação da economia causaram efeitos sobre o fator trabalho. A atividade produtiva adquiriu novos contornos, cujas principais características foram as mudanças na cultura organizacional e das práticas de gestão das empresas para enfrentar os novos paradigmas da qualidade, produtividade e competitividade internacional. As principais transformações que estão impactando as organizações nos aspectos relativos à caracterização do trabalho, estruturas organizacionais e características de gestão estão assinaladas no Quadro 1.

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Capítulo 2 Referencial Teórico

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Quadro 1 - Transformações que impactaram as organizações.

TENDÊNCIA DECLINANTE Características trabalho do Reprodutibilidade; Ambiente previsível; Rigidez; Divisão das tarefas; Formação prévia; Liderança autoritária. Estruturas organizacionais Hierarquia vertical; Rede matricial; Centralização; Perenidade; Aglutinação de funções. Características gestão empresarial da Foco no capital; Teorias quantitativas; Distância entre capital e trabalho

TENDÊNCIA ASCENDENTE Criatividade; Ambiente imprevisível; Flexibilidade; Multiespecialização; Aprendizado contínuo; Liderança interacional. Redução hierárquicos; Descentralização e autonomia; Instabilidade como fator de evolução; Terceirização. Foco nos recursos humanos; Foco na gestão da informação; Visão comum; Identidade e valores; Colaboração e participação. de níveis

Fonte: Adaptado com base nas reflexões efetuadas por Wood Júnior (1994), Dutra (2004), RochaPinto et al. (2004), Trassati & Costa (2005).

Da análise deste quadro pode-se identificar uma visão voltada para o mercado, para o cliente e das máquinas para as pessoas. Estas passam a ser vistas como elemento estratégico. Este novo enfoque acarreta uma visão radicalmente diferente no mundo do trabalho. As mudanças nas organizações advêm de pressões internas e externas. Dentre as pressões de ambiência externa pontuam-se a concorrência acirrada, as

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Capítulo 2 Referencial Teórico

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exigências do consumidor e da comunidade. Por sua vez, a organização sofre pressões de sua ambiência interna, tais como: demanda por maior autonomia no trabalho, demanda por atividades criativas e motivadoras, melhoria de formação geral das empresas, entre outras (SOUZA & SOUZA, 2000). Percebe-se que a empresa, para fazer frente à incerteza, necessita adotar uma atitude pró-ativa às mudanças, quer sejam internas ou externas. Isto se fará na medida em que os seus recursos humanos estejam preparados para tal. Logo, através do desenvolvimento das pessoas que integram a organização, estas são orientadas para a melhoria da qualidade dos processos nos quais estão envolvidas. Com tais melhorias podem alcançar qualidade, produtividade e redução de custos. Estabelece-se uma nova era de RH, onde o modelo centralizador adotado até então passa a ter seus dias contados. As tendências atuais, quando se fala sobre a função capacitação e especificamente sobre a área de treinamento e desenvolvimento, configuram-se da seguinte forma no Quadro 2:

Quadro 2 – Tendências na área de treinamento e desenvolvimento. continua
FUNÇÃO: CAPACITAÇÃO ÁREA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Forças restritivas a uma gestão integrada de Recursos Humanos Oferta de listas de cursos e seminários, resultantes de levantamento de necessidades de treinamentos. Aumento nos processos de identificação de competências funcionais, bem como na identificação de talentos internos, favorecendo colaboradores necessidades competências; o de rastreamento em potencial treinamento de e por Tendências

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

para apresentar melhores resultados no trabalho. Programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades. atendimento para todas as secretárias). observação no posto de trabalho. fazendo uso de critérios mais objetivos no encaminhamento dos colaboradores para estes eventos. entre outros). sem a participação da área-cliente. em que participam aqueles que realmente necessitam ampliar seus domínios. redes de feedback. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento a partir de diversas bases de informações (avaliação de desempenho. continua FUNÇÃO: CAPACITAÇÃO ÁREA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Forças restritivas a uma gestão integrada de Recursos Humanos Processo de levantamento de necessidades de treinamento com base na decisão unilateral e na soma de desejos dos gerentes. relacionamento interpessoal para todas as equipes. Participação e influência da área-cliente na definição de seus programas de treinamento.Capítulo 2 Referencial Teórico 12 Quadro 2 – Tendências na área de treinamento e desenvolvimento. Programas de treinamento elaborados pela área de Recursos Humanos. Tendências Eventos extensivos a todos os colaboradores de determinado cargo ou função (planejamento para todos os gerentes. resultados de avaliação de potencial.

congressos e Critérios mais objetivos no Tendências encaminhamento de profissionais para eventos abertos. – Modelo de competências e gestão dos talentos. visualiza-se que a identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de programas de treinamento e desenvolvimento serão realizados em parceria com as PPGEP – Gestão Industrial (2006) . M. São Paulo: Makron Books. indicação para treinamentos externos como instrumento de prêmio ou castigo. palestras. seminários. Acreditam que os mais próximos ao gerente imediato têm maiores chances de ser indicados e os que contrariam o interesse do chefe são “castigados” e nunca participam. Os colaboradores interpretam sua Estímulo e apoio da empresa. Fonte: Adaptado de: GRAMIGNA.Capítulo 2 Referencial Teórico 13 Quadro 2 – Tendências na área de treinamento e desenvolvimento. Portanto. 2002. àqueles profissionais que buscam o autodesenvolvimento. 7. sob a responsabilidade do chefe imediato ou da área de Recursos Humanos. conclusão FUNÇÃO: CAPACITAÇÃO ÁREA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Forças restritivas a uma gestão integrada de Recursos Humanos Decisão quanto a quem irá participar dos treinamentos. similares. p. Ausência de instrumentos que permitam informar aos treinandos o seu estágio de competências (o que a empresa deseja versus como cada um é visto naquele momento pela organização) Estratégias que favorecem a gestão do conhecimento e a formação de grupos de aprendizagem. Ausência de critérios objetivos para encaminhamento de profissionais aos eventos oferecidos no mercado: cursos. R.

onde o elemento humano se constitui numa das peças chave para alcançar os níveis de competitividade. produtividade e excelência das economias. O fator competitivo passa a ser o conhecimento e as competências das pessoas de cada organização. Podendo assim estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competência ou habilidades. muitas organizações perceberam a PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Este vertiginoso processo de transformações exige das organizações certo dinamismo para se antecipar e se adaptar aos novos desafios. Assim. Possibilitando a participação somente daqueles que realmente necessitem ampliar seus domínios para apresentar melhores resultados no trabalho. delineando programas de formação e desenvolvimento capazes de ajustar perfis destes às necessidades do negócio. Diante deste novo cenário. que se apresenta mais dinâmico. bem como sua continuidade sob condições de mudança. Compreende-se também que os gestores de RH devem assegurar a qualidade de resultados das pessoas e das equipes. Dessa forma. estas mudanças têm modificado o mercado do trabalho. 2.Capítulo 2 Referencial Teórico 14 demais gerências. Este novo contexto exige novas abordagens nos campos da organização e atividade produtiva. tais como: Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas habilidades? Quem precisa de treinamento? Estamos investindo nas pessoas certas? Temos estratégias para aproveitar o potencial das pessoas? (GRAMIGNA. Tendo em vista que assegura a realização das estratégias e dos objetivos da empresa. 2002) Para atender estas novas demandas faz-se necessário a aplicação de uma metodologia de mapeamento de competências funcionais.2 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NO PERFIL DO TRABALHADOR O mundo está experimentando mudanças profundas e aceleradas em todos os âmbitos. os gestores de RH têm diante si questões relevantes.

ele tem de ser capaz de assumir a responsabilidade e as consequências dos seus atos. Com as novas tecnologias.Capítulo 2 Referencial Teórico 15 importância de ações sistemáticas facilitadoras para identificar.. o conhecimento e a criatividade. não é apenas executar uma tarefa: é muito mais. o recurso estratégico da organização era o capital financeiro e seu objetivo maior era a obtenção de lucro. Estes desafios requerem profissionais com maior qualificação. bastava acompanhar os gestos do trabalhador para identificar o que se estava fazendo. Portanto.. exigindo uma completa alteração na forma de agir diante desta nova realidade. Mas. compartilhar. hoje. utilizar e reter o conhecimento (MULLER. inclusive na sociedade como um todo. quando afirma que o trabalho tornou-se mais intelectual. no mundo moderno. pois está cada vez mais nas cabeças das pessoas. perceber e interpretar seus ambientes para guiar suas decisões e ações (FREIRE.171) o trabalho. os recursos estratégicos são a informação. as pessoas constituem um recurso estratégico da empresa. Como decorrência destes avanços tecnológicos. onde o trabalho ficava evidente aos olhos. Para o autor. referese ao passado na linha taylorista-fordista. bem como a revalorização da contribuição humana no trabalho. o problema que se percebe é a falta de preparo dos colaboradores para processar as informações. Trabalhar nos dias de hoje. com uma compreensão mais ampla do processo produtivo. Isto é. o trabalho manual foi . 2001). em grande parte. é menos “ manual” e mais “intelectual”. p.é escolher e julgar. em compensação. substituído por atividades de controle e supervisão. A empresa tem acesso a estes bens. Alguns avanços tecnológicos produzem grande impacto nas organizações empresariais. com maior capacidade de PPGEP – Gestão Industrial (2006) . A emergência de novas tendências em termos de paradigmas produtivos em um contexto de globalização da economia. na era do conhecimento. ou seja. 2003). através das pessoas em que tais recursos residem. até poucos anos. Segundo Clot (1996. o trabalho tornouse menos observável. desenvolver. a fim de mapear. desafiam a renovação das estruturas e práticas. Neste novo contexto o trabalhador pode mais e seu espaço para escolha aumentou. Em termos gerais.

qualidades)” .Capítulo 2 Referencial Teórico 16 adaptação. Logo. Neste novo sistema. p. e esteja disposto a melhorar constantemente os processos em que PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 2004 (a)). com condições de lidar com situações rotineiras. Observa-se que. trabalhar em equipe. o ideal para o desenvolvimento profissional. Segundo o SENAI (2004 (b). avaliar resultados e operar com critérios de qualidade (SENAI. Exigindo destes um novo perfil. o trabalho exige um conjunto de competências profissionais que engloba de acordo com Garay (1997. ficando em segundo plano as habilidades manuais. além de competências específicas para as ocupações. que os novos paradigmas tecnológicos e de qualidade.. saber fazer (capacidade de transformar o conhecimento teórico em trabalho) e saber ser (dimensão comportamental: habilidades. O novo perfil do trabalhador está sujeito a menos supervisão e mais autonomia. Observa-se. solucionar problemas. É o marco de referência. produtividade e competitividade exigem perfis profissionais que incluam. portanto. o domínio de competências como comunicação e expressão.52).as noções de saber (conhecimentos). este novo perfil exige que o trabalhador saiba agir diante dos imprevistos atua. que pode ser confrontado com o desempenho real das pessoas. capacidade de solucionar problemas e trabalhar em equipe.. entre outras. É constituído pelas competências profissionais e pelo contexto de trabalho da qualificação”. 11) o perfil profissional “é a descrição do que idealmente é necessário saber realizar no campo profissional correspondente a determinada qualificação. flexibildade e versatilidade. com a introdução das novas tecnologias e das novas formas de gestão afeta-se muito a forma de como o trabalho é executado e por conseguinte a qualificação dos trabalhadores. Esse novo perfil privilegia. p. criatividade. principalmente. maior desenvolvimento das habilidades intelectuais e comportamentais. “. indicando se elas são ou não competentes para atuar em seu âmbito de trabalho. tomar decisões.

capacidades. Perpassa-se através das citações anteriores que a noção de competência vincula-se a capacidade de ação e decisão diante do aleatório.) para solucionar uma série de situações”. Contudo seu uso nos discursos sociais e científicos tem se tornado cada vez mais freqüente. tem sido empregada em situações diversas e com diferentes significados.15) destaca que “competência é a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes. intervir e decidir em situações nem sempre previstas ou previsíveis e a agilidade para julgar e resolver problemas (LEITE. entre as quais: Competência é a capacidade para atuar. Competência é a capacidade para usar habilidades. etc. p. conhecimentos e atitudes em tarefas ou em combinações de tarefas operacionais (DURAND. 1998). informações. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . o autor constata que a mesma é alcançada por meio do encadeamento de vários conhecimentos. Fazendo necessário para sua superação. a integração de diferentes saberes (ZARIFIAN. Pois aquela idéia de trabalho com conteúdo “repetitivo” fica cada vez mais pertencente ao passado. Assim. 2003). As pessoas são sempre competentes em relação a algo (FRANCISCO. ou seja. ou seja. Perrenould (2000.e Competência é uma forma de ajuste das capacidades das pessoas em relação às tarefas. nunca se é competente no abstrato.1996). Com esta afirmação. o trabalhador tem de ter capacidade para enfrentar o imprevisto e a surpresa.Capítulo 2 Referencial Teórico 17 2. 1998). Competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade por parte do trabalhador (indivíduo) frente à situação produtiva. abarcando diferentes concepções. diante das situações profissionais as quais ele se confronta.3 ANÁLISE DAS CONCEPÇÕES DE COMPETÊNCIA A noção de competência não é nova.

bem como os resultados. e Competência é a capacidade real para alcançar um objetivo ou um resultado num contexto dado. implementando e avaliando. Para ele. o conceito se amplia levando em conta não somente os conhecimentos. Fica evidenciado também nestas definições acima. ante uma situação profissional onde a ação individual revela-se insuficiente frente à complexidade dos problemas enfrentados na produção.32) “competência é a resultante da combinação de conhecimentos com comportamentos”. Observe que nesta concepção o autor reforça que aspectos tais como aptidões. planejamento e seqüência da produção) e as competências de organização que se concentram no domínio da comunicação e da iniciativa/ autonomia. tanto de indivíduo como de grupo. Estas áreas dependem da ação das pessoas e. Existem também outras definições sem indicação do autor (DEPRESBITERIS. o conceito de competência laboral está centrado na iniciativa e responsabilidade. p. Zarifian (2001) estabelece uma diferença entre competência no singular e no plural. bem como depende do contexto ou situação que se venha a deparar. competências de gestão (gestão de qualidade e fluxos. Observa-se que o autor distingue as competências em diversos conteúdos. desta forma. 1999): Competência é a capacidade de uma pessoa desenvolver atividades de maneira autônoma. Neste enfoque. pode-se dizer que o desenvolvimento das competências organizacionais está vinculado ao desenvolvimento das competências do indivíduo e das condições dadas pelo PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Capítulo 2 Referencial Teórico 18 Segundo Rezende (2000. autonomia e alcance de resultados ou objetivos organizacionais. quando aliados aos conhecimentos possibilitam alcançar competência. que a competência está atrelada à ação. Neste outro enfoque. Zarifian (2001) fala de competências técnicas (domínio de processos e equipamentos). planejando. atitudes e vontade. O que leva a configurar diferentes áreas de desenvolvimentos de competências para as pessoas.

pode-se então dizer que “competências chave (gerais) são o conjunto de conhecimentos e capacidades que devem ser obtidos por qualquer indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho. as competências provêm das diferentes disposições que ocorrem entre pessoas. que se prende com a interpretação do próprio conceito de competência chave. As competências chave/geral podem ser definidas como sendo as competências base de adaptabilidade dos trabalhadores à evolução técnico-econômica (Lopes. o SENAI (2004 (b). Entende-se como conceito de competência profissional o conjunto de saberes. p. Logo. 1999). Por outro lado. Toda esta problemática levanta ainda uma questão. A competência de um indivíduo resulta de um movimento dinâmico entre a sua qualificação e a situação de trabalho que ele ocupa. Resta então averiguar até que ponto as competências chave consideradas pelos trabalhadores correspondem às competências chave para os empregadores. os recursos (tangíveis ou não) e os processos. ou seja para: o exercício qualificado de qualquer profissão. que são usados no contexto particular de uma situação de trabalho (CASTRO. Nota-se que os autores citados anteriormente defendem esta dicotomia. mobilizando um conjunto de comportamentos e atitudes complexas. tendo em conta que o posto de trabalho por retorno modifica a sua competência.Capítulo 2 Referencial Teórico 19 contexto em que se encontra. 1999). saber aprender. Em síntese. segundo padrões de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho”. saber-fazer. As competências são mobilizadas pelas pessoas quando é necessário provar a capacidade de resolver uma dada situação ou atingir um objetivo pré-definido numa adaptação concreta a um posto de trabalho. sendo que este poderá ser analisado segundo duas perspectivas: geral ou estratégica. enfrentar com sucesso uma situação PPGEP – Gestão Industrial (2006) . habilidades e atitudes profissionais necessários ao desempenho de atividades ou funções típicas. As competências chave/estratégicas definem-se como sendo as competências profissionais específicas e essenciais num determinado setor de atividade (ibid. 1997). saber-ser.19) entende por competência profissional “a mobilização de conhecimentos.

O seu resultado pode ser demonstrado. compreensão e habilidades que se medem em termos de desempenho ou capacidade comprovada de realizar um trabalho. validado. As concepções e as distinções sobre competência laboral são diversas. avaliado e deve permitir demonstrar quais os conhecimentos mobilizados. pressupondo a transferibilidade das competências: é contextualizada. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . todavia verifica-se uma diversidade de interpretações do conceito de competências. A competência não existe por si. de cumprimento de resultados ou de resolução de problemas. As competências sempre se manifestam por comportamentos observáveis. saber-fazer.Capítulo 2 Referencial Teórico 20 profissional. mas manifesta-se em ações. As competências estratégicas são competências chave. o que significa que se estrutura e se desenvolve em função de situações similares. flexíveis e evolutivos. porém todas referem à interseção entre conhecimentos. Pode-se então esquematizar em três pilares: saber. e A competência é situacional. gerir a carreira em contextos turbulentos. na medida em que vão ser centrais para a criação. específica e contingente. Apesar das diferenças de abrangência é possível detectar algumas convergências: O conceito de competência está relacionado ao indivíduo e não à empresa. desde as mais amplas até as mais específicas. as definições abrangem várias dimensões. A competência é apresentada como uma constatação de performance. reconhecido. observado. saberser. ou a empregabilidade”. Como se pode perceber. manutenção ou aumento da competitividade das empresas.

é vista por diferentes ângulos. O Quadro 3 demonstra estas dimensões. produção. profissional. ou seja. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . diferenciados. Quadro 3: Dimensões organizacionais da competência Dimensões Organizacionais da Competência Essenciais São as competências a a empresa e razão clientes de que perante e sua Devem estar presentes em todas as áreas.T. 2001.3. estratégica e organizacional. por exemplo) São as competências individuais e Individuais compreendem gerenciais as competências Apesar da dimensão individual. Estão presentes entre os grupos e pessoas de cada área. podem exercer importante influência no desenvolvimento das competências dos grupos ou até mesmo da organização. M. R. embora Noções Abrangência diferenciam concorrentes constituem sobrevivência. Funcionais São as competências específicas de cada uma das áreas vitais da empresa (vendas.Capítulo 2 Referencial Teórico 21 2. as competências tomam para si várias faces.1 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS Como se vê.. grupos e pessoas em da níveis organização. São Paulo: Atlas. Conhecimento e Competências. Gestão Estratégica do Conhecimento: Integrando aprendizagem. trabalho. Podendo ser visualizada pelo ponto de vista como competência individual.L. M. Ruas (2001) destaca que o termo competências têm sido muito empregado. todavia ainda é muito controvertido. Ë o caso das competências gerenciais. In: Fleury.. Fonte: adaptado de: RUAS. bem como no meio acadêmico tem sido marcado por diferentes conceitos e dimensões. – Desenvolvimento de Competências Gerenciais e Contribuição da Aprendizagem Organizacional. Oliveira Jr. Seu enfoque tanto no mundo empresarial.M.

Capítulo 2 Referencial Teórico 22 Contudo. Ao se reconhecer que o termo competência possui várias concepções.54). habilidades e atitudes necessárias para resolver as situações de trabalho com autonomia. profissionais. 2004. que flexibilize o reposicionamento da empresa por meio da alteração dos parâmetros de desempenho dos indivíduos e do conjunto de pessoas. sejam elas: organizacionais. Vários autores têm proposto classificação de PPGEP – Gestão Industrial (2006) .. Há necessidade de desdobrar as competências. Como tornálas tangíveis nas atividades funcionais?. flexibilidade e criatividade. Uma vez que colabora com seu entorno profissional e na organização do trabalho. do trabalho ou individuais em competências funcionais. p. estratégicas. Considera-se função. como competências funcionais. definiu-se como referencial para esta pesquisa científica que competência é a união dos conhecimentos.3. ainda. estas competências são aquelas que permitirão a construção conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os funcionários entendam seu papel na empresa e. Define-se competências funcionais como “ o conjunto de conhecimentos e habilidades que permita aos funcionários desenvolver suas funções alinhadas com as competências organizacionais e com os objetivos estratégicos da organização” (ROCHA-PINTO et al. restam algumas questões: Como manifestar estas competências nas diversas atividades e funções existentes dentro de uma empresa?. aquelas competências requeridas pelo seu trabalho ou pelas situações que se defronta no exercício da 2.2 DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS Tem-se procurado novas formas de classificar as competências para as diferentes trajetórias profissionais. Segundo Trassati & Costa (2005).

produtos e serviços. Já Zarifian (2001) afirma que ocorreu uma ampliação de competência em vários sentidos. metodológicas e sociais: Competências organizativas: permitem coordenar as diversas atividades de trabalho. cooperando com outras pessoas de forma comunicativa e construtiva. as quais permitem operar eficientemente objetos e variáveis que interferem diretamente na criação do produto. 2004): • Competências específicas – englobam as competências técnicas.Capítulo 2 Referencial Teórico 23 competências. Competências sociais: permitem responder as relações e • procedimentos estabelecidos na organização do trabalho e integrarse com eficácia. em nível horizontal ou vertical. sociais e econômicos implicados. por exemplo. Competências metodológicas: permitem à pessoa responder a situações novas e imprevistas que se apresentem no trabalho. equipamentos. as de gestão e as de aprendizagem. de serviço e social. seqüências. Implicam o domínio de conteúdos no âmbito do trabalho e de conhecimentos e habilidades pertinentes. as sociais. a saber: de processo. As competências funcionais abrangem competências específicas ou técnicas e competências de gestão. com relação a procedimentos. organizacional. Ruas (2001). PPGEP – Gestão Industrial (2006) . propõe classificá-las da seguinte forma: as técnicas. Competências de gestão – compõem-se de competências organizativas. a encontrar soluções apropriadas e a tomar decisões de forma autônoma. participar na organização do ambiente e administrar racional e conjuntamente os aspectos técnicos. bem como utilizar de forma adequada e segura os recursos materiais e humanos colocados à disposição. técnico-econômica. Estas podem ser definidas da seguinte forma (SENAI.

p. Para identificar competências é necessário ultrapassar o limite que é dado pelas formas antigas de captação dos saberes. a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na PPGEP – Gestão Industrial (2006) . saber. bem como uma função ou mesmo uma área ocupacional. devido às constantes mudanças que os sistemas produtivos e as organizações do trabalho sofreram.4.Capítulo 2 Referencial Teórico 24 Convém considerar que todas as competências são transferíveis para situações e contextos de trabalho distintos. podendo ser aplicado em um setor econômico. (2005. Ele as classifica em: técnicas. o mapeamento tem como propósito realizar um diagnóstico acurado das competências relevantes à organização. Sendo assim. ou seja. As categorias descritas referem-se às dimensões de atuação dos funcionários. onde se buscam alinhar a realização de suas atividades como os objetivos da organização.55) define que “o mapeamento possibilita identificar a lacuna de competências. Elas são aplicadas com o intuito de estabelecer os conhecimentos. sociais e políticas. cognitivas. al.fazer. relacionais. O processo de identificação/mapeamento de competências busca como resultado o perfil de competências. Outro autor que segrega as competências em categorias é Rezende (2000). didático-pedagógicas. metodológicas e de lideranças. intelectuais. O PAPEL DA METODOLOGIA DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS As metodologias de identificação de competências constituem-se num processo de análise qualitativa do conteúdo do trabalho. Como comentado até então. 2. saber-ser e saber-agir das pessoas. Carbone et. habilidades e atitudes que o trabalhador se utiliza para desempenhar efetivamente em uma função laboral. Normalmente aplica-se ou em função ou área ocupacional. Essas categorias são importantes para discutir-se sua relação com as competências individuais.

ou seja. Segundo Rocha-Pinto et al. da visão de futuro. • Entrevista (é utilizada para cotejar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental. Para que processo de identificação ocorra. • Questionário (é a técnica mais usada para realizar o mapeamento de competências organizacional). Definir os desafios. relevantes a determinado contexto ou estratégia Independente da técnica utilizada no mapeamento. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . (2004) para realizar o mapeamento. Pois a mesma representa um desempenho ou comportamento esperado. sendo as mesmas citadas a seguir: • Análise documental (que inclui a análise de conteúdo da missão. oportunidades e ameaças inerentes à função (incluindo recursos materiais e tecnológicos). técnicos) que as atividades exigem e exigirão no futuro. o mesmo deve compreender e participar das seguintes etapas: • • Descrever as atividades diárias e eventuais a serem executadas.Capítulo 2 Referencial Teórico 25 organização”. visando identificar as competências relevantes à organização). • Identificar e analisar a qualificação necessária (conjunto de competências). indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. o autor salienta sobre os cuidados metodológicos que devem ser observados na descrição das competências. • Observação (é uma técnica optativa que consiste no exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes). as competências específicas à função (conjunto de conhecimentos e habilidades indispensáveis para o desempenho funcional – pré-requisitos e conhecimentos específicos. dos objetivos institucionais e de outros documentos relativos à estratégia da organização). este faz uso das principais técnicas de pesquisa e procedimentos. • Definir escala de avaliação (consiste em uma escala para os respondentes do questionário avaliarem o grau de importância das competências). Esse comportamento é descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ação.

variando do inaceitável. Já Rabaglio (2004) salienta que mapear competências significa identificar as competências técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da empresa. 3º Passo – Definição das Competências Técnicas e Comportamentais Neste passo. Portanto. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . permitindo criar ferramentas de avaliação para observá-las. insatisfatório. bom até ao excelente. Sendo atribuído uma nota de 1 a 5 respectivamente para cada nível. o caminho a ser tomado dá-se pelos Indicadores de Competências. Durante esse evento faz-se a definição das competências. Com o término do 3º passo. O autor citado acima destaca ainda a necessidade de mensurar a competência através de uma escala de importância. Enquanto as atitudes são as competências comportamentais. médio. os quais são as competências técnicas do cargo. 2º Passo – Agrupamento de Competências Comportamentais Busca-se nesse passo uma forma de organização para trabalhar com essas Competências Comportamentais. precisa-se de todas as informações a respeito do cargo a ser mapeado para chegar à conclusão de quais conhecimentos. habilidades e atitudes são imprescindíveis para o sucesso. colocando-as em pequenos grupos. a qual é dividida em cinco níveis. têm-se o perfil de competências técnicas e comportamentais do cargo. Isto é feito através dos seguintes passos: 1º Passo – Pesquisa dos Indicadores de Competência Para se alcançar as competências técnicas e comportamentais. o modelo de mapeamento compreende os conhecimentos e habilidades.Capítulo 2 Referencial Teórico 26 • Mapear a matriz de competências.

Assim no modelo construtivista não se define as competências do trabalhador. os modelos de análises mais aplicados são: a. instituições educativas ou Ministérios de Trabalho ou de Educação). • • Definição das competências. e c. Condutista: define as capacidades e características de um indivíduo para alcançar um desempenho superior. 2. Com esta perspectiva. em matéria de competência que estão se desenvolvendo no mundo. Necessidade de mensurar o grau de importância das competências. tais como: • Necessidade de informações variadas para se identificar as competências relevantes para a organização. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . De acordo com Mertens (1996). Funcional: identifica as funções essenciais que o trabalhador deve comprovar sua capacidade de desempenho.5.Capítulo 2 Referencial Teórico 27 Observa-se que os diferentes autores estabelecem algumas convergências nas diferentes formas de mapear. Construtivista : busca definir qual é o desempenho que o trabalhador deve apresentar para resolver as disfunções da organização. Todavia as constrói a partir da análise e processo de solução de problemas e disfunções que se apresentam na organização. conduzem a afirmar que elas variam de acordo com as demandas culturais de cada país. METODOLOGIAS EXISTENTES DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS As diferentes experiências. as competências estão vinculadas aos processos na organização: com isto se desenvolve as competências e traz melhorias aos processos. bem como daqueles que lideram sua implementação (setor produtivo. b.

Desta perspectiva não interessa identificar como competências as capacidades já existentes e pré-determinadas. 1996): a) Produto. b) Resultados das observações durante a execução de uma operação. percebe-se claramente que as competências do pessoal envolvido vão surgindo. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Nota-se que competências são as relações sociais estabelecidas pelos trabalhadores diante de uma situação real de trabalho com os demais agentes com que partilham essa situação. por parte do operador. Os pontos característicos que este modelo pede são (MERTENS. Aplica-se este modelo a nível operacional e circunscreve aos aspectos técnicos envolvidos. Diferentemente do modelo anterior. Torna-se importante ressaltar que estes desempenhos ou resultados derivam-se de uma análise das funções que compõem o processo produtivo. onde uma evidência de produto é a caixa já cortada com seus respectivos vincos e que a mesma esteja alcançando a qualidade esperada. Uma evidência de conhecimento é a identificação das partes da máquina e suas respectivas funções. principais problemas e soluções e a explicação de como assegurar a qualidade no posto de trabalho. Exemplificando o modelo funcional. e c) Conhecimentos associados. seus colegas e assim por diante. Imagine que em uma empresa de celulose e papel há consenso entre o núcleo operacional e o administrativo que não existem procedimentos definidos de manutenção preventiva. senão as que surgem durante o processo de melhoria. Uma evidência de desempenho é a observação do manuseio da máquina de corte e vinco. nem técnicas de manutenção preventiva.Capítulo 2 Referencial Teórico 28 Exemplifica-se da seguinte forma. usar-se-á como referência uma indústria de embalagens de papelão ondulado. segurança e limpeza. Uma vez que se inicia o processo de montagem destes procedimentos e técnicas. como seu supervisor. o modelo funcional se refere aos desempenhos ou resultados pré-definidos que um trabalhador deve comprovar. com marcos de ordem.

liderança. d) Identificar os pontos fortes de outros e delegar tarefas adequadamente (formando parcerias). e sim de uma análise das capacidades específicas das pessoas que se destacam na organização. as quais trabalham com a perspectiva das competências como lista de tarefas. Exemplos de características que demonstram a capacidade de liderança podem ser: a) Capacidade para catalisar os esforços grupais. Para exemplificar o modelo anterior. flexibilidade. a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais. comunicação.An model e Scid-Systematic curriculum and instructional development).Capítulo 2 Referencial Teórico 29 Já o modelo condutista está centrado na identificação das competências específicas de cada pessoa que conduz a desempenhos superiores na organização. tomadas de decisões. criatividade. entre as mais conhecidas podemos citar: a) Metodologias de análise ocupacional. Elas se compõem do Estudo de Análise Ocupacional. segundo Mertens (1996) toma-se como referência algumas características específicas (sejam comportamentais ou de gestão). Todavia em suas novas versões incorporaram outras competências chave. c) Estabelecer um clima motivador. Em geral aplica-se aos níveis de direção na organização e circunscreve-se às capacidades que se destacam diante de circunstâncias não pré-definidas. Para operacionalizar os modelos citados. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . DACUM (Developing an curriculum) e suas variações (AMOD . atualmente conta-se com uma ampla gama de estratégias metodológicas para identificar/mapear competências. tais como capacidade analítica. b) Estimular o desenvolvimento da equipe de trabalho. Neste caso os desempenhos a serem demonstrados por parte de cada um não se derivam dos processos da organização.

a qual constrói as competências a partir das interações de um emprego com os demais da organização. O método denominado ETED (Emprego típico estudado em sua dinâmica) é o mais empregado. fez-se uma análise dos alcances e limites segundo as referências do IBERFOP (2000). As principais abordagens estão disponíveis a seguir.Capítulo 2 Referencial Teórico 30 b) Metodologia de análise funcional.1. a qual trabalha com uma visão integrada ou holística da competência (resultados + competências chave).6. 2. segundo Irigoin e Vargas (2002). ANÁLISE DAS ABRANGÊNCIAS E LIMITAÇÕES DE CADA METODOLOGIA Com o propósito de proporcionar uma visão mais integrada e auxiliar na escolha de uma ou outra metodologia a se aplicar.1. Estudo de Análise Ocupacional Neste método. o objeto de análise é o posto de trabalho e seu conjunto de tarefas. As principais perspectivas e aplicações compõem-se de: PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 2.6. visando a identificação de competências.1. e c) Metodologia de análise construtiva. os profissionais que desempenham melhor suas atividades são observados com o objetivo de registrar o que faz e quais os resultados que alcançam. O resultado desta análise compõe-se das tarefas e resultados da execução das mesmas. ANÁLISE OCUPACIONAL 2. Através desta técnica.6. Tem como objetivo identificar o conjunto de comportamentos laborais básicos e genéricos necessários aos trabalhadores e que são comuns a distintas áreas ocupacionais.

SCID e AMOD Nestes métodos.Capítulo 2 Referencial Teórico 31 É uma metodologia que proporciona alternativas ágeis e dinâmicas que estão centradas na identificação dos comportamentos laborais comuns a uma ampla gama de ocupações. tomando como base as tarefas enunciadas pelo processo DACUM.37) “SCID é uma metodologia enfocada no desenvolvimento de um currículo relevante. O processo de análise da DACUM implica em reunir um pequeno grupo especializado em um campo ou área ocupacional e submetê-lo a um intenso “brainstorming” liderado por um facilitador experimentado para que identifique as habilidades ou competências necessárias para desempenhar. Não proporciona uma medida padrão sobre os comportamentos laborais que permita avaliar o desempenho dos trabalhadores. p. apresentada como de alta qualidade em um curto tempo e a baixo custo”. De acordo com Van der Werff (1999. 2. o objeto de análise é o posto de trabalho e o conjunto de tarefas para definir o currículo de formação.1. Isto conduz a uma economia de recursos humanos e Já os principais limites visualizados na aplicação são: É um estudo que para implementá-lo requer um período mais amplo. DACUM. Gera informações objetivas sobre os comportamentos laborais requeridos aos trabalhadores. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . a estrutura ocupacional. permitindo a identificação de comportamentos. Faz-se somente um estudo que analisa transversalmente as tarefas que conformam financeiros. A metodologia SCID é uma análise profunda das tarefas. incluindo o desenvolvimento de um currículo.2. Os resultados servirão como base para a identificação e planejamento dos materiais de ensino.6.

gerando informações necessárias para a construção de elementos de competência laboral. A decomposição da ocupação em tarefas conduz ao risco de que se visualize o trabalho numa forma atomizada. bem como conhecimentos e atitudes requeridas. • • Os problemas.Capítulo 2 Referencial Teórico 32 O processo AMOD é efetivamente um modelo que utiliza como base a DACUM e agrega a perspectiva de organização das funções e tarefas do ponto de vista do desenho do currículo formativo. principalmente quando não interessa a empresa o desempenho em uma tarefa. • • • PPGEP – Gestão Industrial (2006) . A principal inovação é sua relação direta entre os elementos do currículo. Além disso. guiar e administrar a formação e aprendizagem. SCID e AMOD. Podem gerar ao mesmo tempo informações para elaboração de manuais didáticos e de material de apoio. As abrangências e limitações que são comuns para as três metodologias estão no quadro a seguir: Quadro 4: Abrangências e limites comuns às metodologias DACUM. imprevisibilidades e operações não requeridas não aparecem com facilidade na aplicação destas metodologias. mas sim no resultado integrado ou holístico. ABRANGÊNCIAS LIMITES • • Geram uma interação e sinergia grupal. devido ao fato de que estabelece a seqüência em que se pode fazer a formação. A metodologia SCID analisa a tarefa de forma sistemática e profunda. identificando critérios e evidências de desempenho. Possuem boa representatividade. Determinam as tarefas implícitas num posto de trabalho de forma rápida e de baixo custo. porque participam os envolvidos no processo produtivo. A metodologia AMOD pode oferecer uma resposta rápida a uma necessidade de estruturar. proporciona base para a avaliação do processo de aprendizagem.

e Gera informação pouca para de relação desenvolver manuais didáticos de apoio ao desenvolvimento competência. tampouco conhecimentos subjacentes atitudes. Limites da DACUM Possui dificuldade de converter instrumento gestão aprendizagem pessoal. Existe o risco de a na predominar subjetividade e nem aos definição do de programa ou plano facilmente numa lista avaliação e com isto a possibilidade de um conflito laboral. ser aberta requerimentos. e Demanda esforço complementar estabelecer de capacitação.6.2. requeridas podendo ficam sem referência convertidas de em um de da Limites da SCID Podem resultar num processo longo para os integrantes de do um para um grupo de trabalho.Capítulo 2 Referencial Teórico 33 Os limites específicos de cada metodologia estão contidos no Quadro 5. SCID e AMOD. Quadro 5: Limites específicos das metodologias DACUM. Limites da AMOD Não proporciona uma clara padrão desempenho requerido. da 2. ANÁLISE FUNCIONAL PPGEP – Gestão Industrial (2006) . e Os conhecimentos e atitudes específica.

habilidades e atitudes que o trabalhador deve demonstrar em uma função produtiva e não está circunscrita a uma situação laboral específica. As principais abrangências da técnica são: Está centrada nas descrições das funções e não das tarefas. A forma mais objetiva para determinar se esta pessoa é competente é ter a evidência de que foi capaz de realizar o trabalho de forma segura e eficiente. Ao abordar as funções mais do que nos postos de trabalho. e Esta metodologia permite gerar as condições para o estabelecimento de uma linguagem comum em torno das necessidades e requerimentos do mercado de trabalho e sua relação com o setor de educação profissional. O objeto de análise neste enfoque é a função produtiva com ênfase na certificação de competências. comparando uma com as outras. este tipo de análise conduz a convergência de atividades semelhantes ou distintas. as características e necessidades particulares de uma empresa. em um dado momento. Desta forma. Os limites encontrados na aplicação da análise funcional são: A descrição das funções pode resultar tão genérica que não expressa. logo o foco está na identificação ou descrição de conhecimentos. onde a análise está centrada nas diferentes relações existentes entre resultados e habilidades. segundo critérios de avaliação que indicam os níveis mínimos requeridos. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Descreve a função baseada nos elementos de competência.Capítulo 2 Referencial Teórico 34 É uma metodologia comparativa. mais orientadas para uma mesma função produtiva. conhecimentos e atitudes dos trabalhadores. Apresenta-se como uma forma objetiva para identificar o nível de qualificação de uma pessoa para realizar uma determinada atividade produtiva. a competência se identifica como a capacidade de uma pessoa para realizar uma determinada atividade produtiva.

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Durante o processo de identificação baseadas em grupo de trabalho, necessita-se trabalhar em tempo intensivo e apenas reuniões curtas não são o suficiente, e Certos participantes necessitam de mais tempo para se convencer dos objetivos e benefícios do sistema.

2.6.3 ANÁLISE CONSTRUTIVA

Este enfoque está fundamentado no modelo desenvolvido pelo francês Bertrand Schartz. Esta abordagem tem como objeto de análise a atividade trabalho, ou seja, o trabalho estudado em sua dinâmica. Este tipo de análise utiliza de um método denominado de ETED (Emprego típico estudado em sua dinâmica), o qual concebe as competências como capacidades mobilizadas no processo de produção, guiadas pela aplicação de um rol profissional e de um outro de interface entre trabalhadores (MANDON, 2000). Este conceito do ETED refere-se a um acúmulo de situações individuais suficientes próximas uma das outras, formando um núcleo central de competências. A metodologia de identificação de competências através do método ETED tem como abrangências:

Propiciar uma formação contínua e autônoma àqueles que participam na implementação deste enfoque; É uma metodologia inclusiva, pois inclui pessoas de menor nível educativo, uma vez que estas se encontram em condições apropriadas para criar, ser autônomas e responsáveis; Valoriza o papel do trabalhador e a importância que o mesmo possui num processo educativo-produtivo, e Analisa os fenômenos que ocorrem dentro da atividade produtiva, não somente por uma perspectiva quantitativa, mas especialmente a partir dos processos qualitativos gerados por ela.

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Por outro lado suas principais limitações são:

Não chega a identificar uma medida padrão que permita avaliar o nível de qualificação dos trabalhadores; É uma metodologia que, para implementar e desenvolver efetivamente leva um tempo prolongado, resultando pouco atrativo para a empresa, e Devido ao fato que os programas de capacitação vão sendo construídos a partir das necessidades dos diversos atores que participam na atividade produtiva, há certa desconfiança e insatisfação por não conhecer passo a passo como isto ocorrerá.

2.6.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE COMPARATIVA

Como resultado da análise comparativa entre as várias metodologias disponíveis para identificar competências, estabeleceu-se possíveis convergências e diferenças, auxiliando desta forma no momento de escolha do modelo que mais se adapta ao setor, indústria ou cargo que se deseja aplicar. Neste sentido esta análise nos proporcionou as seguintes evidências:

Constatou-se que estas metodologias apresentam certas divergências, diferenças de ênfases, de grau de profundidade e em geral diversos níveis de aproximação em relação às necessidades de captar as competências e o conteúdo do trabalho; Embora existam diversas metodologias de identificação de competências, a sua aplicação está vinculada ao modelo de gestão de competências que queira adotar, e Estes vários modelos, com suas variantes, são de natureza organizacional e possuem em comum o objetivo de proporcionar o perfil de competências.
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Observa-se que há um ponto de convergência nestes modelos, que é o fato de contar com informação vinda diretamente dos trabalhadores, baseando no aspecto que são eles quem melhor conhecem o que ocorre no exercício diário da função.

Enfim, estas metodologias visam identificar tanto as competências técnicas, como comportamentais, operativas e sociais postas em jogo para a execução de uma função. Nesses termos, o modelo de competências propicia uma valorização das qualidades que vão além da competência técnica para executar cegamente uma parcela de trabalho. Conclui-se, portanto que:

Um bom modelo inclui situações e variáveis que reflitam o alcance ou extensão da aprendizagem. Como se dá a resolução de situação imprevista, a comunicação, o trabalho em equipe, a inteligência emocional, bem como a relação de todas estas competências com a competência técnica, já que esta determina a profundidade do aprendizado. Nesse sentido independe se pertence à linha condutista, funcional ou construtiva; Para operacionalização deste trabalho, o modelo de análise funcional apresenta-se como uma das vias mais adequadas no tocante à identificação de competências, pois permite efetuar um novo tratamento das tarefas, levando em conta o contexto, os sistemas organizativos, relações funcionais e os resultados de produção; As metodologias de identificação são eficazes no tocante a avaliar as competências exigidas pelo cargo. Todavia para que elas sejam usadas como ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação. Faz-se necessário compará-los com as competências adquiridas pelos funcionários (competências individuais) e apontar as lacunas de competências entre cargos e indivíduos, e

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2005). entre outros aspectos. Em quase todos os idiomas. em suas 225 unidades industriais. equipamentos de última geração. capacitação técnica constante e incentivos governamentais a plantios. devido ao volume e abrangência das exportações do segmento. em 16 Estados.0 bilhões. mas sim uma ferramenta de apoio no processo de gestão de competências visando capacitação de RH. O faturamento total nesse ano foi de US$ 6. os produtos e processos do setor são comentados. Os produtos de celulose e papel brasileiros são fabricados. Junto a esse esforço pelo crescimento do setor. demandante de capital intensivo e longo prazo de maturação de seus investimentos. está fundamentada em décadas de intenso trabalho (ABTCP. 2004). produtos de classe internacional e permanente atualização tecnológica e de controle ambiental. exclusivamente. Caracteriza-se por ser altamente globalizado. As empresas nacionais líderes contam com escala de produção. a vocação “natural” para o trato com produtos florestais – que encontra seu maior expoente na celulose de fibra curta -. As 220 empresas que compõem o setor empregaram diretamente cerca de 100 mil pessoas em 2004. se encontram os investimentos maciços em tecnologia industrial e florestal. Além de propiciar incontável número de empregos indiretos em todo o País.7 A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE CELULOSE E PAPEL NO CENÁRIO NACIONAL O setor brasileiro de celulose e papel é composto por 220 empresas localizadas em 450 municípios. o enfoque em competências e em especial a identificação de competências não pode ser considerado como “modismo”.Capítulo 2 Referencial Teórico 38 Diante das mudanças no mundo do trabalho. a partir de madeira de florestas plantadas. sendo que 35 empresas são exportadoras habituais. presentes PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Ao contrário de sorte. As vantagens competitivas da indústria de celulose e papel do Brasil já são mundialmente reconhecidas. a exemplo do eucalipto e pinus (BRACELPA. 2. abrangendo as atividades integradas de produtos florestais e de conversão de papel.

1 bilhões de dólares. a produção brasileira de celulose alcançou 9. 2005). educação e outras ações.9 bilhões. No período referente a 2004 houve cerca de 2. Graças à recuperação dos preços no mercado exterior e à mudança da política cambial brasileira. os principais mercados para exportação de celulose foram a Europa com 45%. em 16 estados e 450 municípios. Para demonstrar a importância do setor de celulose e papel no ganho de divisas para o Brasil. Em 2004. o setor de celulose e papel contribuiu para o país com 3. chegando em 2004 a US$ 2. A fim de ampliar sua capacidade produtiva e assim aumentar as exportações. em 2004. à frente de produtos como automóveis. só com formação. A capacidade de exportar é a prova da competitividade nacional. Em 2004. O que possibilitou quase que triplicar suas exportações na última década. bem como criar novas oportunidades de trabalho. Nos últimos dez anos. foram gastos R$ 57. calçados e semimanufaturados de ferro e aço. Este setor industrial tem se mostrado capaz de manter as conquistas de mercado com investimentos constantes.2milhões (BRACELPA. Em relação ao saldo da balança comercial. de acordo com o Relatório Social da BRACELPA. da Ásia com 13% e da América do Norte com 11%.9 bilhões de dólares em exportação.6%. 2005).2 milhões de toneladas.Capítulo 2 Referencial Teórico 39 em todas as regiões do País. as indústrias brasileiras aplicaram US$ 12 bilhões na ampliação de sua capacidade. É importante ressaltar que nesta última década mais que se duplicou sua contribuição para a balança comercial brasileira.5 milhões de toneladas e de papel 8. desenvolvimento profissional.8% e 3. Tanto que apresentou ao governo federal o seu Programa de Investimento para o período de 2003 a 2012 no valor de US$ 14. os principais mercados foram América Latina com 44%. respectivamente. Para se ter uma idéia do impacto desses números. seguida da Ásia com 32% e da América do Norte com 19%. Registrando um crescimento sobre 2003 de 4. Para papel.4 bilhões (BRACELPA. seguida da Europa com 26%. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . que em 1990 eram de pouco mais de US$ 1 bilhão.

2 60.9 - Total 14.3 54% 4.4 30. 2003 Madeira -Área Reflorestada (milhões de ha.3 kg/hab.5 2./ano sendo superior 4.7 Em relação ao consumo interno.2 8.5 13.1 complexo (R$ bilhões em 2002) Geração empregos no complexo (mil empregos) Novos projetos/intenções de investimento (US$ bilhões) Fonte: BRACELPA (2005) 7.) Produção (milhões) -Celulose -Papel Exportação (milhões t) -Celulose -Papel Exportação (US$bilhões) -Celulose 2.5 Papel 5.4 2.4 2.6 73% 2012 Acréscimo Celulose Investimentos totais (US$ bilhões) Saldo comercial (US$ bilhões) Geração adicional de impostos no 3 21.4% sobre 2003./ano registrados em 2003.7 kg/hab.Capítulo 2 Referencial Teórico 40 Os quadros a seguir expõem o Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 -2012.8 14.6 11.5 1. o consumo aparente nacional de papel em 2004 foi de 7.4 59% 72% 1.8 4.2% em relação aos 37. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .2 1.Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 a 2012.1 milhões de toneladas.7 7.1 7.4 7. Quadro 6 .0 64% 9.9 Madeira 1. Esse resultado prevê um consumo “per capita” de 39. Com um crescimento de 5.

5 milhões de hectares. Número de empregos diretos: 100 mil.5 milhões de hectares. Saldo comercial: US$ 3. 11º Papel. Quadro 7 – Dados Sócio-Econômicos do Setor de C&P Dados Sócio-Econômicos – 2004 (preliminares) Número de empresas: 220 empresas. Faturamento: R$ 23.5 milhões de toneladas.2 milhões de toneladas. Eucalipto: 69%. Exportação: US$ 2.Capítulo 2 Referencial Teórico 41 O Quadro 7 expõe as principais características do setor.2 bilhões. Participação no PIB: 2 %. 1º Celulose Fibra Curta de Mercado. Papel: 8. Localização: 16 estados e 450 municípios. Impostos pagos: R$ 2. Pinus: 30%. Demais: 1%. Fonte: BRACELPA (2005) PPGEP – Gestão Industrial (2006) .1 bilhões. bem como seus dados sócio-econômicos referentes a 2004. Área de florestas nativas preservadas: 1. Ranking Mundial: 7º Celulose de todos os tipos. Produção: Celulose: 9.1 bilhões.9 bilhões. Área plantada: 1.

Capítulo 2 Referencial Teórico 42 Como se pode observar através do quadro anterior. O que pode ser corroborado ao analisar os números expostos de faturamento. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Este setor possui um grande impacto na economia nacional. produção e participação no PIB.

com o advento da ciência moderna.. p. baseado em princípios lógicos. Os quais reportam como sendo uma reunião organizada de procedimentos racionais usados para investigar (pesquisar) e explicar os fatos ou fenômenos da natureza.. A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos” (Gil.]”.8-9) conceitua o método científico como: “[. entende-se por método a ordem em que se dispõem os diferentes processos necessários para alcançar um resultado desejado.. seja tangível (material) ou intangível (conceitual). analisando numa perspectiva semântica.. Em suma. Uma vez que exclui da investigação os preconceitos e o acaso. Para que seus objetivos sejam atingidos faz-se uso dos métodos científicos. ou um conjunto de procedimentos. p. Asti Vera (1989. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . que pode ser comum a várias ciências. [.1 DEFINIÇÃO DE MÉTODO CIENTÍFICO O termo método provém do grego méthodos..Capítulo 3 Metodologia 43 3 METODOLOGIA 3. 1999. método é um procedimento (forma) passível de ser repetido para atingir-se algo.] o método é um procedimento geral. [. que significa “caminho para chegar a um fim”.] um procedimento.. A importância do método no tocante à busca da verdade disciplina o trabalho do cientista. Observe que junto aos autores consultados há certa unanimidade quanto ao conceito de método científico. Portanto. A partir do século XVII.26). que serve de instrumentos para alcançar os fins da investigação. consolida-se e populariza-se o conceito geral de método científico. por meio da observação empírica e da formulação de leis científicas.

p. p.Capítulo 3 Metodologia 44 Adaptando a atividade científica às características do objeto estudado. BARROS & LEHFELD. Infere-se uma verdade geral ou universal não contida nas partes examinadas (LAKATOS & MARCONI. selecionando os meios e processos mais adequados.20).2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA O método a ser utilizado na pesquisa será o indutivo. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Logo.” (SILVA & MENEZES. e Quanto aos procedimentos técnicos: Estudo de caso. 1993. existem várias formas de classificar uma pesquisa. Quanto aos objetivos: Exploratório-Descritivo.20-23). Pesquisa aplicada é aquela que “visa gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos. a idéia central do método indutivo é conduzir a conclusões cujo conteúdo seja mais amplo do que as premissas nas quais se basearam. O presente trabalho pode ser assim caracterizado: Quanto a sua natureza: Aplicada. De acordo com as classificações das pesquisas mencionadas por SILVA & MENEZES (2001. 3. 1986). Através desse método o pesquisador parte de dados particulares suficientemente constatados. 2001. Quanto à abordagem do problema: Qualitativa.

Do ponto de vista de seus objetivos. porque o foco da análise são as competências funcionais relativas ao cargo.. Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. É descritiva. A pesquisa caracteriza-se como qualitativa... p. Segundo Silva & Menezes (2001. em geral. bem como estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades.Capítulo 3 Metodologia 45 A pesquisa desenvolve um mapeamento de competências relativas à função e/ou cargo de operador do digestor contínuo e da máquina de papel junto a uma empresa do setor de Celulose e Papel. isto é. um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números”. De acordo com Silva & Menezes (2001. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. p.21) nos diz que. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é instrumento-chave. entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado.] pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem. [. Esta pesquisa será delineada de tal forma que abordará características descritivo-qualitativas.] aquela que considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. Essas são mapeadas através da coleta das informações junto àqueles que cumprem as funções. Desta forma. análise de exemplos que estimulem a compreensão. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa.. o pesquisador propõe a aplicação dos conhecimentos gerados em função da pesquisa como uma ferramenta no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação. Este estudo pode se caracterizar como exploratório. bem como de seus supervisores.20) uma pesquisa qualitativa é: “[. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Assume. Envolve levantamento bibliográfico.

além de realizar a prospecção de materiais.21) estudo de caso é aquele “que envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento”. p. De acordo Yin (2001. O estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma pesquisa sólida. Estudos de caso exploratórios são algumas vezes considerados como um prelúdio para uma pesquisa social. serão utilizadas como fontes de pesquisa as entrevistas realizadas junto ao grupo de trabalho. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos.Capítulo 3 Metodologia 46 Levando em conta os objetivos desta pesquisa. Estudos de caso explanatórios podem ser usados para fazer investigações causais. Casos descritivos requerem uma teoria descritiva a ser desenvolvida antes de iniciar o projeto. e quando o enfoque está em um fenômeno contemporâneo dentro de algum contexto da vida real (RECEP. Tellis apud Stake (1997) inclui três outros: intrínseco – quando pesquisador tem um interesse no caso. coletivo – quando um grupo de casos é estudado. o problema. Além possibilitar um aprofundamento da questão de pesquisa levantada e investigar o fenômeno dentro de um contexto real. descritivos. bem como da pouca exigência de controle sobre os eventos comportamentais. Tendo o investigador um pequeno controle sobre os eventos. Observa-se a concordância com pesquisa descritiva. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . normalmente ligados à pesquisa exploratória. p. ou seja. composto por trabalhadores e seus supervisores. esta pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso. 2000). explicativos. Observe que a presente pesquisa a ser realizada configura um estudo de caso em função da questão de pesquisa. Devido ao fato de focalizar acontecimentos contemporâneos. Conforme Silva & Menezes (2001. instrumental – quando o caso é usado para entender mais o que está óbvio para o observador. pois permite a proximidade entre o pesquisador e o fenômeno a ser pesquisado. Os estudos de caso se constituem na estratégia preferida quando o “como” e/ou o “por que” são as perguntas centrais.23) os estudos de caso podem ser classificados em exploratórios. Pois. O estudo a ser realizado caracteriza-se como estudo de caso.

Pois investiga processos organizacionais e o pesquisador em questão pertence ao setor de Celulose e Papel.Capítulo 3 Metodologia 47 O caso a ser desenvolvido possui características exploratórias e intrínsecas. Tellis(1997) apresentou pelo menos quatro aplicações para um modelo de estudo de caso: 1.6 milhões de toneladas anuais. 3. 2005). para o desenvolvimento de PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Explorar aquelas situações. É líder no país na produção de papéis e cartões para embalagens. Atenta aos desafios propostos pelo atual cenário de globalização e de competição acirrada. A empresa é a única fabricante de cartões para embalagens de líquidos da América Latina. 2. embalagens de papelão ondulado e sacos industriais. na qual a intervenção que está sendo avaliada não tenha claro o conjunto de resultados. 3. caixas de papelão ondulado e sacos industriais. além de madeira em toras. Descrever a intervenção em si mesma. Fundada em 1899. Explicar conexões causais complexas nas intervenções da vida real. a empresa pesquisada olha além de sua liderança em produtos florestais na América Latina e volta-se.3 O CASO A empresa pesquisada é a maior produtora e exportadora de papéis do Brasil (EXAME. Descrever um contexto na vida real no qual a intervenção tenha ocorrido.distribuídas por oito estados . Sua linha de produtos abrange papéis e cartões para embalagens.e uma na Argentina. 4. cada vez mais. Com capacidade de produção de papéis igual a 1. atualmente possui inúmeras unidades industriais no Brasil .

a manutenção de extensas áreas de florestas nativas preservadas em seus reflorestamentos. a empresa estudada mantém 120 mil hectares de matas nativas preservadas. Por isso adotou o conceito de "Desenvolvimento Sustentável". tais como as que estão mencionadas abaixo: PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Esta certificação atesta a gestão sustentada das suas operações florestais. de forma contínua. Junto aos seus 185 mil hectares de florestas plantadas de pinus e eucalipto. de alta produtividade. onde a flora e a fauna são estudadas por pesquisadores e possibilitam o desenvolvimento de programas de educação ambiental para funcionários e comunidades. A representatividade da empresa junto ao setor de celulose e papel é avaliada pelas premiações recebidas e menções de periódicos não científicos de análise econômica. praticamente 100% das florestas da empresa são certificadas pelo FSC.Capítulo 3 Metodologia 48 atividades de maior valor agregado. a empresa desenvolveu suas atividades industriais e florestais em harmonia com o meio ambiente. Esta forte concepção ambiental no desenvolvimento industrial permitiu que a empresa estabelecesse diretrizes e ações de forma a garantir que a modernização fabril acompanhasse a adoção de tecnologias limpas na produção de toda a sua cadeia de produtos – celulose. que se constituem em verdadeiros santuários. Durante seu crescimento. buscando. localizados principalmente ao sul do País. que em 1998 lhe renderam o título de primeira empresa do setor de papel e celulose das Américas a ter suas florestas certificadas por essa organização internacional. transformando-se numa empresa de Sistemas de Embalagem. papel e derivados. A mesma é a primeira empresa do mundo a receber o certificado FSC (Forest Stewardship Council). Atualmente.

O processo produtivo na unidade pesquisada . 3ª maior empresa do setor de celulose e papel da América Latina (MARI PAPEL. 2005). O estudo de caso se dá na maior unidade do grupo. bem como em receita operacional bruta (1. Reconhecida como a 3º empresa em Gestão Social e de Meio Ambiente no setor de celulose e papel (Istoé Dinheiro.Capítulo 3 Metodologia 49 Considerada como a maior empresa do setor de celulose e papel do Brasil (Exame.5 milhões de dólares) (Exame. 2005). 2005). 2005). A mesma está localizada no interior do estado do Paraná. Vencedora do prêmio “Destaque do Setor ABTCP 2005” na categoria Fabricante de Papel para Embalagem (ABTCP.pode ser observado através da figura 1. 2005). A unidade fabril possui a capacidade total de 675 mil toneladas de celulose e 675 mil toneladas de papéis e cartões. Reconhecida como a 1ª empresa do setor de celulose e papel em liderança do mercado. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .293.

A Linha de Fibras possui a seguinte caracterização: Digestores Contínuos (capacidade de produção de 675 mil toneladas/ano) DC1: 500 t/dia DC2: 1. A mesma engloba desde o cozimento até o branqueamento. A casca residual é separada e queimada como biomassa na caldeira de força. A segunda parte denomina-se de Linha de Fibras.700 t/dia PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Sendo uma desenvolvida para receber madeira sem casca da floresta e as outras duas para processar madeira com casca. junto com os “finos” / “rejeitos” gerados pelo processo de picagem. o qual dispõe de três linhas em funcionamento.5 milhões de toneladas de madeira por ano.Capítulo 3 Metodologia 50 Figura 1 – Fluxograma simplificado de processo da unidade fabril O processo produtivo compõe-se de três partes principais. Este sistema de preparo de madeira possui capacidade de processar 2. A primeira parte constitui-se do preparo de madeira.

Pois envolve a parte florestal.toneladas de sólidos secos . produção de celulose e de papel.155 colaboradores diretos e cerca de 486 colaboradores indiretos. Quadro 8 – Capacidade instalada por máquina e produtos Capacidade por máquina MP 01 MP 03 MP 04 MP 06 MP 07 TOTAL 1000 t/ano 120 40 45 150 320 675 Produtos Kraftliner Kraftliner/Tetra Rex Kraftliner/Sack kraft Kraftliner/Sack kraft LPB/Cartões A máquina de papel 07 é maior máquina de papel revestido da América Latina. Caldeira de recuperação (capacidade diária 2. Planta de depuração. Sua capacidade instalada e produtos podem ser visualizados no quadro 8. Esta unidade é denominada de sistema integrado.Capítulo 3 Metodologia 51 Fibra marrom: 540 mil t/ano 40% fibra curta / 60% fibra longa Planta de refinação.000 tss . PPGEP – Gestão Industrial (2006) .preparada para atingir 250 t/hora de vapor). A terceira parte denomina-se Fabricação de Papel. Caldeira de biomassa (capacidade de 120 t/hora de vapor). Planta de branqueamento (com capacidade de 120 mil t/ano). De acordo com fontes do RH em 2005 a unidade possuía no seu quadro funcional em torno de 1.

uma visita junto ao coordenador de RH. especificamente o Setor de Cozimento Kraft Contínuo digestor contínuo 02.4 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO Conceitua-se como população ou universo um “conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum (MARCONI & LAKATOS. Delineando um denominador comum entre eles. coisas ou fenômenos serão pesquisados. A razão da participação do coordenador de RH se motivou pela necessidade de integração e entendimento efetivo das atividades que os operadores realizam. que as áreas a serem pesquisadas seriam a de Linha de Fibras (Fabricação de Fibras). p. Nesta visita foi apresentado o objetivo do trabalho e solicitado autorização para a pesquisa. no mês de abril de 2006.108)”. Para a realização das entrevistas foram tomados os seguintes procedimentos: • Foi realizada. A população que compreende este estudo compõe-se dos seguintes sujeitos: • Trabalhadores ocupantes do respectivo cargo que será analisado (operador do digestor contínuo 02 e da máquina de papel 07). explicita-se porque pessoas. em PPGEP – Gestão Industrial (2006) . O ponto em comum que os caracteriza é o fato de ambos pertencerem à mesma empresa e aos mesmos setores que terão os cargos analisados. bem como a de Fabricação de Papel. Com a autorização dada por este coordenador. o trabalho teve seqüência. 2001.Capítulo 3 Metodologia 52 3. • Estabeleceu-se em conjunto com o coordenador de RH. Mediante a delimitação do universo. e • Coordenadores da área (coordenador da linha de fibras e da máquina de papel 07) e do RH.

Quatro operadores da máquina de papel 07 (operador III). O cargo a ser pesquisado em ambas as áreas é o operador III. Como existem quatro turmas de trabalho em três turnos de operação. por ser relevante para o escopo selecionado. Um coordenador da Linha de Fibras. Máquina de Papel e RH foram agendadas diretamente com os mesmos e aconteceram no local de trabalho. As entrevistas ocorridas. exige-se que haja uma seleção rigorosa e com critério. Um coordenador da Máquina de Papel. solicitou-se autorização para os mesmos. Portanto. far-se-ia uma análise documental (procedimentos técnicos) e observação direta não-participante. e Um coordenador de RH. • Delineou-se junto aos coordenadores das áreas pesquisadas que além das entrevistas. Como a pesquisa qualitativa necessita que os dados coletados sejam relevantes para com os objetivos da pesquisa. As entrevistas ocorreram com cada operador para cada turma de serviço. neste trabalho de pesquisa as pessoas escolhidas representam 100 % dos ocupantes do respectivo cargo. e • As entrevistas com os coordenadores da Linha de Fibras.Capítulo 3 Metodologia 53 específico a máquina de papel 07. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . logo teremos: • • • • • Quatro operadores do digestor contínuo 02 (operador III). Escolheram-se estas áreas porque são críticas e intensivas em conhecimento. Portanto. • Foram agendadas as entrevistas dos operadores junto aos coordenadores das áreas pesquisadas. deram-se no ambiente de trabalho. tanto do digestor contínuo 02 como da máquina de papel 07.

” PPGEP – Gestão Industrial (2006) . questionário. condições de fabricação. observações diretas. As entrevistas. Neste estudo optou-se primeiramente pelo uso combinado da técnica de análise documental e observação direta para coleta de dados. evitando que ele fique subordinado a subjetividade do pesquisador. descrição dos procedimentos da tarefa por atividades críticas. bem como as outras formas de coleta de dados. Desta forma é que se torna possível conferir validade ao estudo. padrões de qualidade. peças e materiais utilizados na tarefa. utiliza-se sempre de mais de uma técnica. pois obter dados mediante procedimentos diversos é fundamental para garantir a qualidade dos resultados obtidos. roteiro de inspeção periódicas dos equipamentos de produção. Nele se estão incluídos: listagem dos equipamentos. relação de anomalias passíveis de ação. aconteceram nos meses de abril e maio de 2006. De acordo com o INDG (2006) procedimento operacional: “é o documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance da meta padrão. 3.Capítulo 3 Metodologia 54 O número total de indivíduos pesquisados foi de 11. pontos de controle (itens de controle e características da qualidade) e os métodos de controle.5 COLETA DE DADOS Segundo Gil (2002) o processo de coleta de dados no estudo de caso é mais complexo que de outras modalidades de pesquisa. bem como análises de documentos (procedimentos operacionais). As técnicas escolhidas para coleta de dados foram entrevistas semiestruturadas. Este é um princípio básico que não pode ser descartado. Portanto. A análise documental incluiu a análise de conteúdo dos procedimentos técnicos de cada área pesquisada. Os resultados obtidos no estudo de caso devem ser provenientes da convergência ou da divergência das observações obtidas de diferentes procedimentos. de operação e pontos proibidos de cada tarefa. incluindo-se os instrumentos de medida.

setor da Máquina de Papel 07. pois a mesma deveria ser controlada e sistemática.Capítulo 3 Metodologia 55 Percebe-se que a função do procedimento operacional é servir como referência para que os operadores executem suas atividades de maneira similar e padronizada. bem como aspectos ligados à segurança e ao meio ambiente. Neste estudo. Também serviu para obtenção de dados suplementares significativos ou ao levantamento de informações que possam auxiliar na interpretação de resultados obtidos por outras técnicas. Nesta pesquisa a observação deu-se na área denominada Linha de Fibras. Através da técnica de observação permitiu-se identificar o comportamento competente tal como ele ocorre. De maneira similar. Definição do campo de observação em termos de tempo e espaço (onde e quando/quanto observar). conhecimentos. Portanto. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Definição do grau de participação do observador na situação a ser observada. objetivou-se identificar as atividades. p. ou seja. Neste estudo. foi-se a campo para: observar que equipamentos. instruções operacionais. Para a execução da observação fez-se necessário um planejamento rigoroso. setor de Cozimento Kraft Contínuo (digestor contínuo 02) durante 04 horas (50 % do horário respectivo ao seu turno de trabalho). uma observação não-participante. responsabilidade pela execução e cuidados referentes à operação dos equipamentos. bem como o da máquina de papel.106-107): Delimitação do objeto de estudo (o que observar). também ocorreu na área denominada Fabricação de Papel. habilidades e atitudes que um operador do digestor contínuo utiliza no seu trabalho. Mediante a análise destes procedimentos. ferramentas. o pesquisador participou como um espectador da situação observada. levou-se em conta três procedimentos básicos sugeridos por LIMA & ASSIS (1999.

mediante observação. isto é. A continuidade da coleta de dados deu-se com o uso de entrevistas semiestruturadas. bem como um conceito de avaliação (peso) ou uma escala mais adequada para os respondentes do questionário (apêndice A) avaliarem o grau de importância das competências funcionais exigidas para o cargo. expressão fisionômica. visando identificar as competências importantes. A partir das inferências provenientes dos estudos exploratórios de análise documental e da observação direta não participante. Especialmente para aqueles que exercem a função de operador do digestor contínuo 02 e da máquina de papel 07 que ocupam o cargo de Operador III. comportamentais e de gestão). possibilitou-se construir um rol ou glossário de competências (apêndice D) estabelecendo uma tipologia (técnicas.” PPGEP – Gestão Industrial (2006) . gestos. Segundo Nogueira (1980.Capítulo 3 Metodologia 56 Nesta fase de coleta de dados. É uma conversa orientada para um objetivo definido que não a mera satisfação que a própria conversa pode produzir. não apenas através das palavras que pronunciam. mas também pela inflexão da voz. uma situação social em que o entrevistador e entrevistado interagem. foi explicitado o papel do pesquisador (observador) e os propósitos do estudo para os sujeitos da pesquisa.111) a entrevista “científica” define-se da seguinte forma: “A entrevista consiste num interrogatório direto do informante ou pesquisado pelo pesquisador. durante uma conversa face a face. p. A situação em que se desenvolve a entrevista é. em si mesma. modo de olhar. Estes instrumentos deveriam possuir um formato que possibilitasse registrar e identificar as competências e aplicá-los em todos os setores presentes na Indústria de Celulose e Papel. organizacionais. Geralmente esta técnica é utilizada para comparar a percepção dos entrevistados com os dados obtidos na análise documental. além de auxiliar na composição dos roteiros das entrevistas. aparência e demais traços pessoais e manifestações de comportamento. Com a aplicação prévia destas técnicas proporcionou-se também a formatação de um questionário para a identificação das competências mobilizadas nas atividades relativas ao cargo. os quais foram estudados. se influenciam um ao outro.

a atitude para transferir a competência de um posto de trabalho a outro e de um contexto a outro.Capítulo 3 Metodologia 57 O processo de elaboração do roteiro da entrevista constituiu-se de uma relação de tópicos e questões abertas. a atitude para desempenhar num ambiente organizacional. que possibilitassem durante a entrevista ser mais uma ferramenta auxiliar no levantamento das competências (competências para administrar a tarefa. e também os conhecimentos necessários para desenvolvê-las. A gravação pressupôs a posterior transcrição dos registros para o papel. Yin (2001) sugeriu que um pesquisador para realizar um estudo de caso deve possuir ou adquirir as seguintes habilidades: a habilidade para efetuar boas perguntas e interpretar as respostas. ser flexível e adaptar-se diante da várias situações. para trabalhar num marco de segurança e higiene. para relacionar-se com outras pessoas e para resolver situações contingentes. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Foram elaborados roteiros de entrevistas. ser um bom ouvinte. O que foi facilitado pelo uso de gravação em áudio. lembrando que a mesma deveria ser temática e transversal em relação aos temas específicos abordados durante a entrevista. existem algumas questões em comum. A gravação proporcionou a vantagem de registrar todas as expressões orais tal como verbalizadas pelo informante. Embora os roteiros sejam distintos. deixando o entrevistador livre para prestar toda a sua atenção ao entrevistado. os conhecimentos e as habilidades que se requerem para um desempenho eficiente da função laboral). Para evitar distorção transcreveu-se o que foi comentado pelos entrevistados sem alteração ou interpretação do pesquisador. a atitude para responder positivamente às mudanças tecnológicas e aos métodos de trabalho. as atividades desenvolvidas. ter uma firme compreensão das perguntas que estão sendo estudadas e ser imparcial a noções preconcebidas . As entrevistas ocorreram nos ambientes de trabalho dos entrevistados. tanto para os operadores (apêndice B) quanto para os coordenadores (apêndice C). Os dados foram coletados mediante a análise de conteúdo das entrevistas.

Nogueira (1980. procurando identificar eventuais dificuldades de resposta. OP para os operadores da máquina de papel e C para os coordenadores da Linha de Fibras (Fabricação de fibras). Para se dar conta do objetivo da pesquisa. a fim de assegurar a compreensão dos itens e da escala por parte da população que se destina o instrumento. p. Esta prévia validação semântica visou verificar se o enunciado. (2005). Máquina de Papel 07 e do RH. Nele identifica-se as competências mobilizadas nas atividades relativas ao cargo e uma escala mais adequada para os respondentes do questionário (apêndice A) avaliarem o grau de importância das competências funcionais necessárias para o cargo. Depois.Capítulo 3 Metodologia 58 As entrevistas foram codificadas com as seguintes siglas: OD para os operadores do digestor contínuo 02 (KAMYR). De acordo com Carbone et al. falhas ou incorreções nos questionários. Para tanto. As entrevistas dos operadores foram numeradas de acordo com o turno e as dos coordenadores de acordo com as categorias acima descritas. 3.120) destaca que o questionário “é uma série de perguntas organizadas com o objetivo de levantar dados para uma pesquisa. os itens do instrumento e a escala eram inteligíveis aos respondentes. entrevistou-se os respondentes. aplicou-se este questionário a um pequeno grupo de operadores III de outras áreas que não seriam pesquisadas. cujas respostas são fornecidas pelo informante ou pesquisado sem a assistência direta ou orientação do investigador”. Aplicou-se após a entrevista um questionário estruturado. antes de aplicar o questionário recomenda-se validá-lo.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS PPGEP – Gestão Industrial (2006) . para evitar o não entendimento dos itens presentes no instrumento.

fizeram-se interpretações parciais que auxiliaram na análise posterior dos dados. Essa ilusão pode levar a uma simplificação dos dados. uma vez que há um destaque central a questionamentos dos procedimentos metodológicos. TELLIS. Portanto. como “transparentes”. ou seja. naturalmente. a análise consistiu em uma recombinação das evidências coletadas (YIN. simultaneamente se dava a análise de dados. à primeira vista. pensar que a realidade dos dados. para que as perguntas de pesquisa pudessem ser respondidas. esclarecer. poderá ocorrer a ilusão de que os resultados sejam óbvios num primeiro momento. Como o estudo de caso se valeu de procedimentos de coleta de dados dos mais variados. levando a conclusões superficiais ou equivocadas. Isso ocorre com maior freqüência. logo de início se apresenta clara a seus olhos. no momento em que estava sendo feita a coleta. porque à medida que se realiza a coleta. Isso pode produzir um distanciamento entre a fundamentação teórica e a prática da pesquisa. para compreender. ou seja. Finalmente. Nesse caso. Minayo (2004) alertou para três obstáculos para uma análise eficiente. o processo de análise e interpretação pode. Constatou-se que esta é um processo dinâmico. os dados coletados que compõem a análise podem não ser devidamente considerados. O primeiro diz respeito à ilusão do pesquisador em ver as conclusões. quando o pesquisador possui familiaridade com aquilo que está pesquisando. 2005). validar ou refutar os objetivos iniciais propostos no estudo. 2001. Um outro obstáculo se referia ao fato do pesquisador se envolver tanto com os métodos e técnicas a ponto de esquecer os significados presentes em seus dados. o terceiro obstáculo para uma análise mais rica da pesquisa referia-se à dificuldade que o pesquisador pode ter em articular as conclusões que surgem dos dados concretos com conhecimentos mais amplos ou mais abstratos. envolver PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Devido a esta proximidade maior.Capítulo 3 Metodologia 59 O objetivo do tratamento e análise de dados foi organizar e sumariar as informações levantadas na coleta de dados.

Na análise de conteúdos destaca-se duas funções na aplicação da técnica. trabalhar com categorias significa agrupar elementos. As duas funções podem. através da análise de conteúdo se permite encontrar respostas para questões formuladas e também se pode confirmar ou não as afirmações estabelecidas antes do trabalho de investigação. Ao concluir este exame organizar-se-ão grupos. As categorias são empregadas para estabelecer classificações. de uma forma geral. indo além das aparências do que está sendo comunicado. idéias ou expressões em torno de um conceito capaz de abranger tudo isso. Essa palavra está ligada à idéia de classe ou série. 2004). pode ser utilizado em qualquer tipo de análise em pesquisa qualitativa (MINAYO. se complementar e podem ser aplicadas a partir de princípios da pesquisa quantitativa ou da qualitativa (MINAYO. O termo categoria. na prática. se refere a um conceito que abrange elementos ou aspectos com características comuns ou que se relacionam entre si. em geral. Normalmente a primeira proposta de categorias não se tornará definitiva. Portanto. 2002). Em relação ao objeto de pesquisa. onde serão incluídas as respostas iguais ou parecidas. Uma referia-se à verificação das questões e/ou hipóteses. Dentre os métodos de análise de dados qualitativos destacam-se o de categorias e análise de conteúdos. pensou-se em estabelecer um conjunto de categorias relativo aos operadores de cozimento e da máquina de papel entrevistados e outro relativo aos coordenadores. Este tipo de procedimento.Capítulo 3 Metodologia 60 diferentes modelos de análise. o tratamento dos dados qualitativos ocorreu da seguinte forma: onde cada entrevista será examinada e estudada individualmente para termos uma idéia da amplitude de variação das opiniões. 2004). Essas categorias serão sucessivamente reexaminadas e alteradas. Ou seja. é natural admitir que a análise de dados seja de natureza predominantemente qualitativa (GIL. informações e conhecimentos relevantes sobre o tema abordado. A outra está vinculada à descoberta do que está por trás dos conteúdos manifestos. Com este procedimento. Todavia. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Dará o nome a essa fase de definição de categorias de respostas.

Já a segunda fase que envolve a exploração do material. para a reunião das informações necessárias. ou seja. por fim. verificando a presença ou ausência. Máquina de Papel 07 e de RH. Na análise descritiva buscou-se idéias similares e divergentes. ou mesmo ambivalentes. é constituída pelo tratamento. tais como algumas análises provenientes dos procedimentos operacionais das áreas que estavam sendo examinadas. Também se fez o mesmo em relação aos coordenadores da Linha de Fibras. O que permitiu inicialmente a formulação dos objetivos gerais da pesquisa e especificamente. Desta surgiram quadros de referências que são relativos aos pontos de vistas ou opiniões daqueles que ocupam o cargo de operador III no digestor contínuo 02. a análise de conteúdo desenvolve-se em três fases. 2004). classificação e categorização. com o corpus de investigação.Capítulo 3 Metodologia 61 O emprego da análise de conteúdo pode ser aplicado tanto na análise de textos escritos como de depoimentos de entrevistados de uma pesquisa social. que envolve a escolha das unidades. A segunda é a exploração do material. Onde se procede a escolha dos documentos. Também foram utilizados outros documentos. classificação e destaque para aquelas respostas que se apresentam ligada ao fenômeno em estudo (BARDIN. Fez-se uma leitura geral destes documentos. De acordo com Bardin (2004). A primeira é a pré-análise. a leitura das respostas. A terceira etapa. Esta técnica compreende um conjunto técnicas que tem como objeto manipular a mensagem (conteúdo e expressão). inferência e interpretação dos dados. os relatos das observações. a formulação de hipóteses e a preparação do material de análise. Também levou-se em conta a freqüência de ocorrência destas idéias. os procedimentos das entrevistas semi-estruturadas e questionários respondidos. Na pré-análise foram usados. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . direcionar o campo onde as atenções deveriam ser fixadas. bem como na máquina de papel 07. ou seja. a sua descrição analítica iniciou-se junto com a etapa de pré-análise. a enumeração e a classificação. Donde se constituiu o corpus. Durante esta etapa foram adotados procedimentos de codificação.

Embora seja muito importante verificar a freqüência com que cada competência seja mencionada nas entrevistas. Relacionando as atividades exercidas pelos operadores em seu posto de trabalho e as competências necessárias. ao tratar os dados obtidos das entrevistas. Na terceira e última fase. buscou-se estabelecer inferências e interpretação dos dados até então obtidos e presentes no corpus documental. visto que. Portanto. independentemente da sua freqüência.Capítulo 3 Metodologia 62 A análise teve o objetivo de identificar como os informantes do estudo se posicionaram diante das questões que lhes foram colocadas. em investigações dessa natureza. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . o número de menções feitas a respeito de determinado item é um indicativo da sua relevância. As discrepâncias de resultados foram enfatizadas com a mesma ênfase que os consensos. Igual importância foi atribuída a todas as perguntas.

As dimensões mencionadas são as seguintes: o perfil dos operadores (sub item 4. responsabilidade pela execução e cuidados referentes à PPGEP – Gestão Industrial (2006) .3).Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 63 4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo serão apresentados os dados obtidos mediante observação direta não participante e análise documental (análise de procedimentos) usados para a análise da pesquisa. Também nos permitirá visualizar quais são os estímulos no tocante à socialização do conhecimento e avaliar até que ponto a aquisição e transferência de competências podem estar presentes nas áreas pesquisadas. descrição e análise das entrevistas possibilitarão inferências e por sua vez novos dados. instruções operacionais.3. A realização. Assim. 4.1). Com essa divisão. ou seja. e a aquisição e transferência de competências (sub item 4. atividades exercidas pelos operadores e competências mobilizadas (sub item 4. em princípio será frequencial e quantitativa. a análise. poder-se-á avaliar se há uma forte integração entre os componentes da equipe e se a estratégia da organização está claramente definida.2). segundo Bardin (2004). O conjunto de documentados analisados foram os procedimentos técnicos operacionais de cada área pesquisada. observando palavras e freqüência de valores de condutas pragmáticas. As entrevistas serão divididas em dimensões que foram construídas com as respostas provenientes da documentação (entrevista semi-estruturada).3. O intuito era identificar as atividades. Possibilitando a formulação de um quadro sistematizado. é possível ter-se uma representação condensada da informação para consulta e armazenagem.3. bem como as entrevistas e resultados dos questionários. os quais proporcionarão os conhecimentos sobre as atividades executadas pelos operadores e as respectivas competências funcionais necessárias. Logo. a análise documental limitou-se a uma análise temática.1 APRESENTANDO A ANÁLISE DE DOCUMENTOS Através da análise dos documentos.

seus desempenhos (velocidades) e qualidade. Os dois primeiros (anexo A e B) sintetizaram os principais objetivos dos procedimentos operacionais de cada área pesquisada. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . bem como aspectos ligados à segurança e ao meio ambiente.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 64 operação dos equipamentos. os termos-chave. Este quadro teve o propósito de instrumentalizar documentos. a análise dos conceitos fundamentais apresentados nos Quadro 9 – Temáticas freqüentes nos documentos analisados TEMÁTICAS FREQÜÊNTES • • • • Fluxogramas de processo Diagramas de intertravamento Simbologia de identificação dos instrumentos de controle de processo Instruções operacionais (detalhamento das etapas operacionais) • • • • Padrões de processo Responsabilidade de execução das atividades Verificação de equipamentos (check-list) Aspectos de manutenção preventiva • • Aspectos quanto à segurança Aspectos quanto a impactos ambientais significativos • • • Cuidados preventivos em relação à operação Indicadores de condição normal e anormal Ações corretivas (atividades de controle) Da análise dos procedimentos operacionais. Para desenvolver a análise foram construídos três quadros. Com isto melhora-se a disponibilidade dos equipamentos. O último (Quadro 9) conteve as temáticas mais freqüentes. ou seja. permeiam-se que os mesmos buscam através das instruções operacionais reduzirem os desperdícios de tempo. bem como o aumento da eficiência de produção.

Esta estação de trabalho permite o controle da planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído). etc.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 65 A partir da análise destes documentos. de seus diálogos. onde ocorre a interface homem-máquina (IHM). operação. Após a observação dos sujeitos da pesquisa (operadores III do digestor contínuo DC-2 e da máquina de papel 07) e de seu trabalho geraram-se os quadros a seguir (Quadro 10 e 11): Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02 continua Fatos Observados É responsável pela operação e controle da planta de cozimento contínuo KAMYR. Composta de consoles. pode-se identificar o comportamento competente dentro de determinado ambiente de trabalho. dos locais de trabalho. alcançaram-se dados suplementares significativos que puderam auxiliar na interpretação de resultados provenientes de outras técnicas de coleta de dados.2 APRESENTANDO AS OBSERVAÇÕES DIRETAS A partir da análise das observações. bem como operar dentro de um marco de segurança. A mesma se realizou nos ambientes de trabalhos dos pesquisados. gerenciamento e comunicação. 4. segundo Carbone et al. (2005). depuração e estocagem da polpa. Sendo focalizada na descrição dos sujeitos. refinação. bem como lavagem da polpa (difusores). Nas ações diárias. Distinguindo indicadores que permitiram fazer inferências a respeito das competências relevantes e necessárias para os operadores executarem as atividades pertinentes ao cargo. dos eventos especiais e das atividades de rotina. A observação direta não participante deu-se de forma estruturada e individual. monitores. O sistema compõe-se de quinze telas principais. possibilitou-se interpretar objetivamente o conteúdo das etapas operacionais ali descritas. Faz-se o controle do processo. obtidas das observações. O ambiente de trabalho constitui-se basicamente de uma sala de controle. computadores. a cultura da qualidade está consolidada naquele ambiente. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Com as informações.

Notou-se que o relacionamento interpessoal é um fator preponderante para o alcance de resultados. Observou-se que.preparo da madeira. o operador III está subordinado ao coordenador de turno e este ao coordenador da linha de fibras. Na organização do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system) e preenchimento de boletins. os operadores possuem a capacidade de trabalho sob pressão (mantém a calma). Como estímulos no sentido de socialização do conhecimento têm-se a participação dos operadores III nos TIM . A noção de cliente interno e a relação sistêmica entre as áreas (ex: cozimento . Nos 04 operadores observados visualizou-se a proatividade na realização de sua rotina operacional. Há estímulos à criatividade no dia a dia e nas questões operacionais. Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo. São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via SDCD. cozimento – máquina de papel) estão bem estabelecidas. durante sua rotina de operação e controle do processo exercem da rapidez e precisão. depuração e estocagem. Os operadores III participam dos times de melhoria. Uma atividade rotineira do operador III é a análise visual da matéria-prima (cavaco). Ela se dá inicialmente através de manobras simples e com o passar do tempo aumenta a complexidade. Check-list dos equipamentos do processo. etc. O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I. Registro de não conformidades. Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas. Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem. Os operadores III demonstram competência em suas atividades. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Este repasse de conhecimentos ocorre em momentos de estabilidade do processo e de maneira informal. Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo. Geração das permissões de trabalho de manutenção. ou seja. bem como as áreas de preparo de madeira. A subordinação existente é técnica e não hierárquica. Ele faz análise visual do produto acabado. Há uma atenção nos detalhes e principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais (anomalias).Times Internos de Melhoria (grupos multidisciplinares que se reúnem para resolução de problemas).Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 66 Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02 conclusão Fatos Observados Os ocupantes do cargo em questão possuem capacidade organizacional elevada. Os operadores fazem uso da comunicação. Os operadores são estimulados a administrar o tempo. bem como nos GIGA . Há um bom relacionamento com aqueles que fazem parte da equipe de apoio. faltas. cozimento – caustificação. Visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos pertencentes à área de Linha de Fibras – cozimento contínuo. bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada). Isto se visualiza: Na organização do ambiente de trabalho. caustificação e máquina de papel. lavagem. bem como das outras áreas. refinação. seja verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal. Na hierarquia. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias.Grupos Internos de Gestão Autônoma. durante os momentos de instabilidade do processo.

observou-se que a cultura da qualidade está enraizada naquele ambiente. os operadores possuem capacidade de trabalhar sob pressão (mantém a calma).). Uma atividade rotineira do operador III é o controle visual da produção do papel. Administram o tempo. Durante sua rotina de operação e controle do processo.linha de fibras). bem como as áreas de linha de fibras. Carrier Board. Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo. máquina de papel . A noção de cliente interno e a relação sistêmica estão bem estabelecidas entre as áreas (ex: máquina de papel . Sendo que a mesma será feito a posteriori em conjunto com o quadro 11. bem como segurança na operação. secagem.caldeira. Folding Box Board. computadores. Esta envolve as operações de preparo de massa. Nas ações diárias. preenchimento de boletins e do livro de ocorrência. o operador III está subordinado ao coordenador da máquina de papel. O sistema total compõe-se de setenta e cinco telas. Composta de consoles. o Verificação dos equipamentos do processo. Os operadores III demonstram competência nas atividades diárias. prensagem. Onde ocorre a interface homem-máquina (IHM). Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo. o Na administração do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system). não sofrerá uma análise prévia. Na hierarquia. seja verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal (gestos. o Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas. gerenciamento e comunicação. Os operadores III participam dos times de melhoria.Índice de eficácia global dos equipamentos) propostos pela qualidade assegurada. Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem. Principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais que venham a impactar o produto final quanto à sua qualidade. Faz-se também o controle e detecção de falhas nos rolos jumbo (ULMA-ABB sistema de inspeção da folha). Notou-se que o relacionamento interpessoal é um fator preponderante para o alcance de resultados. Ele executa suas atividades num ambiente denominado sala de controle. etc. Os 04 operadores observados mostraram-se pró-ativos. bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada). operação. Estão atentos aos detalhes. monitores. o Geração das permissões de trabalho de manutenção. Em momentos de instabilidade do processo (problemas). acabamento e revestimento. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Este operador é responsável pela produção de papel cartão tipo: LPB (Liquid packaging board). formação. Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07 continua Fatos Observados O operador III é responsável pela operação e controle da máquina de papel 07. etc. fazem uso da rapidez e eficiência. A capacidade organizacional daquele que exerce o cargo de operador III se manifesta: o Na organização do ambiente de trabalho. caldeira de recuperação. Esta estação de trabalho permite o controle da planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído). Durante as atividades de operação e controle os operadores fazem uso da comunicação. Os operadores III buscam alcançar os índices de qualidade (OEE .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 67 O quadro 10. Faz-se o controle do processo. em princípio.

qualidade e de segurança. o diagrama de afinidades é aquela ferramenta que agrupa os vários conjuntos de dados por afinidade. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias. Para a realização da análise das observações descritas nos quadros 10 e 11. bem como nos Grupos Internos de Gestão Autônoma . A forma de transferência de conhecimentos é informal. ou seja. ou seja. gerando-se inferências. comportamental. bem como das outras áreas. Há estímulos a criatividade no dia a dia e nas questões operacionais. fez-se uma síntese das observações junto aos operadores III no digestor contínuo DC-02 e máquina de papel 07. A subordinação existente é técnica e não hierárquica. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 68 Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07 conclusão Fatos Observados O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I. São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via SDCD. a participação dos operadores III nos Times Internos de Melhoria (TIM – grupos multidisciplinares que ser reúnem para resolução de problemas). A partir deste agrupamento passou-se a realizar algumas análises mais reflexivas.GIGA. etc. Visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos pertencentes à área da Máquina de papel 07. Ela se dá inicialmente através de treinamento com manobras simples assistidas e com passar do tempo aumenta a complexidade das operações. Esta síntese se encontra no quadro 12. Para a construção do diagrama de afinidades. são organizados em grupos seguindo algum critério de relação. Este repasse de conhecimentos ocorre em momentos de estabilidade do processo e com a turma completa. Têm-se como outros estímulos de socialização do conhecimento. organizacional. Os critérios estabelecidos para os agrupamentos foram: técnicos. faltas. de gestão. de quais conhecimentos estes operadores deveriam possuir. Há um bom relacionamento com os aqueles que fazem parte da equipe de apoio. fez-se uso de um diagrama de afinidades. Deu-se a classificação de acordo com os critérios previamente definidos e passou-se para o estabelecimento de inferências. De acordo com Carvalho (2006).

Ser flexível. Há um bom relacionamento com os aqueles que fazem parte da equipe de apoio. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Ser ponderado e calmo. Notou-se que o relacionamento interpessoal. Ser comunicativo. Conhecimentos de instrumentação e controle de processo. Ser participativo. Conhecimentos sobre sistemas de gestão. bem como das outras áreas. Ser dinâmico. de processo e controle. Conhecimentos de fabricação de papel. Ele executa suas atividades num ambiente denominado sala de controle. os operadores possuem a capacidade de trabalho sob pressão (mantém a calma). Responsável pela operação e controle da máquina de papel 07. Conhecimentos de manutenção preventiva. Ser negociador. Os operadores III participam dos times de melhoria. Esta estação de trabalho permite o controle da planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído). seja verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal. Inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system). Verificação dos equipamentos do processo. Noções de mecânica. TÉCNICOS COMPORTAMENTAL Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 69 Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências continua CRITÉRIOS FATOS OBSERVADOS Responsável pela operação e controle da planta de cozimento contínuo KAMYR. Conhecimentos de qualidade da polpa. Há estímulos a criatividade no dia a dia e nas questões operacionais. bem como as outras áreas afins. Ser empático. bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada). Os operadores observados mostraram-se pró-ativos. Conhecimentos de ferramentas de TI. Durante os momentos de instabilidade do processo. Conhecimentos de máquinas e equipamentos. INFERÊNCIAS Conhecimentos de fabricação de celulose. Ser criativo. Durante o exercício da função os operadores fazem uso da comunicação.

O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 70 Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências continua CRITÉRIOS FATOS OBSERVADOS A noção de cliente interno está bem estabelecida e a relação sistêmica entre as áreas. Ser responsável. Os ocupantes do cargo em questão possuem capacidade organizacional elevada. Saber aplicar a visão estratégica. isto se visualiza: o Na organização do ambiente de trabalho. INFERÊNCIAS Saber aplicar a visão sistêmica. A subordinação existente é técnica e não hierárquica. Organizar informações. Saber tomar decisões. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias.. o Na organização do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system) e preenchimento de boletins. Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem. Missão. GESTÃO ORGANIZACIONAL Conhecimentos dos processos organizacionais da empresa. Ser um facilitador de conhecimentos. Como estímulos visualizados no sentido de socialização do conhecimento. Cultura e valores da empresa. etc. faltas. Saber liderar. Conhecimentos de informática básica. Estes operadores são estimulados a administrar o tempo. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via SDCD. Saber planejar.

Controle visual da produção do papel. p. Acompanhamento da satisfação do cliente. Ações preventivas. Os operadores III buscam alcançar os índices de qualidade (OEE . pode-se concluir preliminarmente que os operadores observados estão fortemente vinculados PPGEP – Gestão Industrial (2006) . INFERÊNCIAS Conhecimentos de sistemas da qualidade. p. Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas. qualidade e de segurança (Quadro 12. Algumas reflexões a respeito das competências requeridas para que estes operadores pudessem realizar as atividades pertinentes ao cargo foram permitidas pela análise de conteúdo das observações. Faz a análise visual da matéria-prima (cavaco). Conhecimentos e análise dos riscos de trabalho. Melhoria contínua. Registro de não conformidades. 73). Geração das permissões de trabalho de manutenção. Participação nos Grupos Internos de Gestão Autônoma (GIGA – visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos).72). Controle de produtos não conformes. Monitoramento do processo e produtos. Inferências.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 71 Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências conclusão CRITÉRIOS FATOS OBSERVADOS Observou-se que naquele ambiente a cultura da qualidade está consolidada nas ações diárias. Faz o controle visual da produção do papel. Análise crítica. organizacionais (Quadro 12. Conhecimentos de qualidade assegurada. Faz análise visual do produto acabado.Índice de eficácia global dos equipamentos) propostos pela qualidade assegurada. Principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais (anomalias). Ações corretivas. Principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais (anomalias). Inferências. 71). comportamentais (Quadro 12. gerenciais (gestão). Estas se materializam num conjunto de saberes que envolvem conhecimentos técnicos. Bem como. QUALIDADE SEGURANÇA Conhecimentos de segurança no trabalho. Inferências. Há uma atenção nos detalhes. Check-list dos equipamentos do processo. p. Há uma atenção nos detalhes. Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo.

será frequencial e quantitativa. atividades exercidas pelos operadores e competências mobilizadas (sub item 4. Posteriormente será qualitativa. em princípio. possibilitando a formulação de um quadro sistematizado. e a aquisição e transferência de competências (sub item 4.3).3. Para cada dimensão foi elaborado um quadro com as perguntas que foram usadas nos roteiros de entrevistas (Apêndice B e C) no intuito de esclarecer as PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 4.3.1). É claro que para atingir estes altos níveis de desempenho se faz necessário que a equipe esteja integrada e coesa. Através dessa divisão. OP para os operadores da máquina de papel e C para os coordenadores da Linha de Fibras (Fabricação de fibras). e as dos coordenadores de acordo com as categorias acima descritas. A análise. As entrevistas foram divididas em dimensões e estas construídas com as respostas provenientes da documentação (entrevista semiestruturada). As dimensões citadas são as seguintes: o perfil dos operadores (sub item 4.2). Máquina de Papel 07 e do RH. Fato este ratificado por uma afirmação de Ruas (2001). diminuir ociosidade dos equipamentos que controlam e atingir altos índices de qualidade. As entrevistas dos operadores foram numeradas de acordo com as turmas de trabalho. o operador III possui um papel preponderante em termos de liderança e catalisador dos esforços. Como fora comentado preliminarmente na introdução da apresentação dos dados e análise de resultados. que diz que através das competências funcionais pode-se avaliar a aderência da estratégia organizacional em relação às práticas de trabalho. Logo.3 APRESENTANDO AS ENTREVISTAS Os entrevistados foram identificados da seguinte forma: OD para os operadores do digestor contínuo 02 (KAMYR).Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 72 à estratégia da empresa no intuito de reduzirem falhas de processo.3. Com os indicadores provenientes da análise dos procedimentos operacionais e das inferências oriundas do diagrama de afinidades construiu-se um rol de competências (apêndice D).

4. e para isso fez-se uso das respostas provenientes de questões introdutórias realizadas nas entrevistas.3.5 12. para que se tenha maior facilidade de comparar as opiniões dos distintos grupos.5 100 % PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Em cada dimensão houve posicionamentos dos operadores entrevistados e dos coordenadores. de entrevistados 07 01 08 Freqüência (%) 87. Torna-se importante salientar que algumas questões foram realizadas aos dois grupos de entrevistados. quando isto acontecer.1 O PERFIL DOS OPERADORES Nesta dimensão foi feita a apresentação do perfil dos operadores. Os questionamentos realizados junto aos entrevistados foram os seguintes: Quadro 13 – Apresentação do perfil dos operadores Local de Trabalho: Cargo: Missão do Posto de Trabalho: 1.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 73 questões pertinentes a cada uma das dimensões propostas. Todavia. Há quanto tempo desempenha a função? 3. Experiência profissional anterior? As tabulações dos dados relativos à escolaridade e formação produziram as tabelas a seguir: Tabela 1 .Distribuição de freqüência dos operadores por escolaridade Escolaridade Ensino médio (2ºgrau) Ensino superior (3ºgrau) Total Nº. os pontos de vista dos entrevistados serão apresentados em forma de quadros. Escolaridade Área de formação específica: 2.

também possui curso técnico em celulose e papel.5% possuem formação técnica. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Para construir esta tabela foram estabelecidas três categorias: 0 a 3 anos.5 100 % Dos operadores entrevistados. OD-3 e OD-4) pertencentes à área do digestor contínuo DC-02. dar-se-á em conjunto com os dados da Tabela 2. além de possuir formação superior em Licenciatura em Matemática. Os demais possuem nível de ensino médio (2º grau). foram tabulados os seguintes dados na tabela a seguir. de entrevistados 02 01 04 01 08 Freqüência (%) 25. Já o OP-4. e 7 a 10 anos. seja em química ou em celulose e papel.0 12.5% possuem escolaridade superior. OD-2.5 50. O OP-3 possui curso técnico em celulose e papel e atualmente está cursando o 5º período de Engenharia Química.0 12. Tabela 2 . Dos operadores entrevistados (OD-1. na Tabela 01. em torno de 12. Em relação há quanto tempo os operadores entrevistados atuavam no cargo pesquisado.Distribuição de freqüência dos operadores por formação Formação Ensino médio s/ formação técnica Curso técnico em química Curso técnico em celulose e papel Licenciatura em Matemática Total Nº.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 74 A análise dos dados obtidos. Constatou-se que o entrevistado OP-1. além de possuir formação técnica em celulose e papel. 4 a 6 anos. também cursou Bachalerado em Ciências Contábeis por três anos. nenhum possuía formação superior. Sendo que 62.

nos últimos quatro anos anda substituindo-os nos períodos de férias. Estes foram tabulados gerando a Tabela 4. A categorização da experiência profissional anterior distinguiu duas categorias: entrevistados que tiveram experiência profissional anterior e aqueles que não tiveram experiência anterior.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 75 Tabela 3 – Distribuição de freqüência dos operadores por tempo de atuação no cargo Tempo de atuação 0 – 3 anos 4 – 6 anos 7 – 10 anos Total Nº. Esta distribuição eqüitativa se manifesta tanto para os operadores do digestor contínuo DC-02 quanto para os operadores da máquina de papel 07.5 100 % Observa-se que 62. Durante este tempo fez parte da equipe operacional de apoio ao operador III.5% dos operadores entrevistados ocupam o cargo num intervalo que varia de 7 a 10 anos.5 25. Já o entrevistado OP-3 não ocupa o cargo pesquisado. o de operador III. O entrevistado OD-2 está ocupando o cargo há cerca de três meses. Todavia trabalha na empresa e na área específica há vinte anos. Durante o evento da entrevista estava substituindo o titular do cargo. Substituindo-o durante as férias ou eventuais faltas. Este operador trabalha nesta área há cerca de oito anos. eventuais faltas ou afastamentos por motivo de saúde. Todavia.0 62. de entrevistados 01 02 05 08 Freqüência (%) 12. ou seja. Quanto a dados relativos à experiência profissional anterior. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

a contribuição ocorreu em termos de relacionamento com o grupo da Caldeira.] das atividades serem diferentes. facilitando a comunicação”. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Então na realidade foi um complemento e ajudou bastante”. Por outro lado o entrevistado OP-2 que também já possuía experiência anterior declara que esta “[. Seja em nível de escolaridade e formação. as experiências tidas anteriormente não contribuíram para o desempenho de suas atividades. embora tivesse experiência anterior.. Dois deles (OP-1 e OP-4) relataram que.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 76 Tabela 4 – Distribuição de freqüência dos operadores pela experiência profissional Experiência profissional Não tiveram experiência Tiveram experiência Total Nº. O entrevistado OD-2 relatou que.5 100 % Dos entrevistados que declararam possuir experiência anterior. “[.] em termos de vivência de área..] contribuiu! porque lá..5 62. por serem provenientes do setor comercial. eu trabalhava na parte de instrumentação. nota-se que há uma relativa homogeneidade de perfil entre os diferentes grupos funcionais entrevistados. Todavia. de entrevistados 03 05 08 Freqüência (%) 37.. que possui como experiência anterior o fato de ter estagiado durante 06 meses na caldeira de recuperação.. bem como em experiência. Pressupõe-se que a formação escolar dos operadores proporciona uma significativa interação com o conhecimento presente no processo produtivo. Fazendo uma análise preliminar. me ajudou bastante na convivência”. esta não contribuiu para o seu desempenho na função atual. Já o entrevistado OP-3. afirma que apesar “[..

Denotando o comprometimento. Pois o longo tempo que estes atuam no cargo mostra uma relação de agregação mútua de valor entre funcionário e organização. Para isso. se os mesmos podem atender as demandas futuras do cargo. se as diferentes trajetórias de realização dos entrevistados irão influenciar nas respostas quanto às atividades pertinentes ao cargo e as competências necessárias para exercê-lo. a partir daí. Pode-se inferir preliminarmente que os entrevistados possuem uma certa maturidade profissional e podem atender as demandas presentes. o que contribui com a definição do grau de interatividade das atividades exercidas com a mobilização de conhecimentos. não foi possível avaliar ainda. As questões apresentadas relacionam-se às atividades exercidas. Com a descrição das atividades revelam-se aspectos de funcionabilidade e domínio. Todavia. habilidades e atitudes. Nela foi feita a apresentação das atividades executadas pelos operadores ocupantes dos cargos analisados e as competências mobilizadas. fez-se uso das respostas provenientes de questões realizadas nas entrevistas.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 77 O perfil dos entrevistados revela um aspecto fundamental da estratégia da empresa.2 ATIVIDADES EXERCIDAS E COMPETÊNCIAS MOBILIZADAS Nesta dimensão mede-se o grau de participação dos respondentes. Pretende-se. criatividade na solução de problemas e grau de interação com as pessoas da equipe. Os questionamentos realizados juntos aos entrevistados foram os seguintes: PPGEP – Gestão Industrial (2006) . em princípio. 4. Também. não foi possível avaliar pelo perfil levantado.3. obter uma visão por parte dos operadores e coordenadores das áreas pesquisadas e do RH sobre o tema.

liderança.Ele precisa garantir através dos controles que desempenha na área. mas a capacidade de entregas desejadas. As quais estão organizadas no Quadro 15. Existem situações em seu posto de trabalho em que se faz necessário improvisar medidas ou recursos (macetes)?Quais? 9. C-MP . que o programado. para PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Você estimula aos ocupantes do cargo que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas? Quando questionados sobre que tipo de serviço específico esperava-se dos operadores III ocupantes dos cargos pesquisados. Isto nós achamos fundamental.Espera-se dele uma competência técnica bem sólida. Quadro 15 – Serviço esperado dos ocupantes do cargo de operador III RESPOSTAS DOS COORDENADORES C-LF . Quais são as atividades do posto de trabalho? 5. bem como competências gerenciais e comportamentais. A organização busca nas pessoas não somente um perfil profissional e comportamental. o volume de produção e a qualidade sejam atingidos.Que opere e controle o digestor Kamyr. C-RH . Quais as relações desse profissional com os demais? 7. Quais são as atividades desenvolvidas pelo operador III no posto de trabalho? 3. ou seja. Existem pessoas subordinadas ao operador III? 5. Qual a posição do operador III na hierarquia de comando? 4. Existem pessoas subordinadas ao operador III? As questões apresentadas aos coordenadores: 1. A maneira correta de tratar as pessoas para que elas tragam resultados e uma coisa que a gente acha muito importante é ele tenha uma boa visão das necessidades do cliente. Qual o serviço específico que se espera de quem desempenha esta função? 2. seja um operador III exercendo sua função no digestor contínuo ou na máquina de papel 07. facilidade de agir. Revela-se nas respostas dos entrevistados que a missão do cargo envolve não somente competências técnicas. se colocar no lugar do cliente para que se possa antecipar.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 78 Quadro 14 – Atividades exercidas e competências mobilizadas As questões apresentadas aos operadores: 4. os coordenadores expuseram suas respostas.

conduzir. propriamente dito... O primeiro questionamento refere-se às atividades realizadas no posto de trabalho.. ou seja. [.]. A organização das mesmas baseou-se naquelas atividades que possuíam expressões idênticas. [.. (. indica o que as pessoas que ocupam o cargo devem fazer..). Estas são expressas em formas de verbo de ação. Na continuidade da análise de conteúdo optou-se em realizar a análise das questões que são comuns tanto aos operadores quanto aos coordenadores entrevistados.. ATIVIDADES SINTETIZADAS Operar a planta de digestor contínuo PPGEP – Gestão Industrial (2006) ..Além de operar e controlar o digestor [. Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo continua RESPOSTAS RELATADAS C-LF . consultar. eu tenho que fazer manobras de área com as operações interligadas ao digestor. OD-2 . Isto vem em consonância com o que Dutra (2004) apregoa. tais como: fabricar. OD-3 .. elaborar.Operar não só a planta do digestor DC-2.Operar e controlar o digestor através do SDCD atingindo os índices de qualidade requeridos. Nos Quadros 16 e 17 estão tabuladas as respostas.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 79 atender às necessidades tanto presentes. OD-4 .]. sinônimas ou próximas a nível semântico e estabelecendo a freqüência de ocorrência. construir. OD-1 .Além de controlar e operar o digestor. controlar.Além de operar o digestor Kamyr.]. etc. quanto futuras.

. mudança de produção. atender as variáveis..Preencher os boletins de produção através do PI.. porque como você faz mudança de troca de produto [. energia específica.Você tem que controlar a estocagem de massa.]. OD-2 .Preencher planilhas no PI..Este operador tem como atividades rotineiras [. vazão. depuração.A função primária é [.Durante o processo nós monitoramos as variações e as tendências. refinação.Acompanho as variáveis de processo. lavagem. OD-1 . também o recebimento da madeira.Preenchemos no PI as planilhas de controle de produção. você sempre deve fazer este balanço de estoque para saber quando mudar a produção. OD-3 . OD-4 . Na verdade se controla desde a alimentação do cavaco até a estocagem da polpa. bem como de produto acabado (celulose)..].] De maneira geral o processo de alimentação de cavaco. Preencher planilhas de produção PPGEP – Gestão Industrial (2006) . OD-4 . pressão. OD-1 ..Operar não só a planta do digestor DC-2.] observar os estoques de matériaprima. visto que o nosso sistema trabalha com dois tipos de produção de polpa que é o K3 e o K2. OD-2 -. ATIVIDADES SINTETIZADAS Operar e controlar a lavagem.. OD-3 .[. de hora em hora. OD-3 . estocagem de polpa e vazão para as máquinas.. OD-2 . OD-2 .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 80 Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo continua RESPOSTAS RELATADAS OD-1 .. [.[. refinação e estocagem da polpa.. depuração e estocagem da polpa. refinação.Além de operar e controlar o digestor.Na verdade o operador III controla todo o processo. mas também a lavagem por difusores.]. OD-4 . nível. C-LF . controlando-as.Registrar no PI os dados de produção. OD-3 .Controlar toda a produção de celulose K2 e K3 no digestor 02. desde a alimentação do cavaco até estocagem de polpa para as máquinas.. depuração e estocagem de polpa. OD-1 – Controlar as variáveis. tais como temperatura. OD-4 .].. Controlar as variáveis de processo Acompanhar e controlar a mudança de produto.

Tenho que controlar os impactos ambientais resultantes [.Faço controle visual da matéria-prima de tempos em tempos.Controlar as variáveis após o cozimento no digestor. OD-3 . OD-4 . do cavaco. Porque não podemos causar problemas no meio ambiente.] nesse registro você relata qualquer variação que ocorreu no processo. OD-2 .Realizar o controle visual dos cavacos. ou seja. C-LF . OD-3 . rejeitos.]. OD-4 . ATIVIDADES SINTETIZADAS Registrar as não-conformidades Realizar análise visual da matéria-prima (cavaco) Controlar os impactos ambientais advindos da planta de cozimento Acompanhar a qualidade do produto final (polpa) PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Nós temos o controle das principais variáveis.ºKappa.Tenho como objetivo controlar os parâmetros.Analisar visualmente a matéria-prima que você recebe [. OD-3 . tais como a condutividade da polpa. por isso tem-se feito de duas em duas horas as perdas de fibras. grau de variação nos parâmetros de controle que afetam os índices de qualidade. OD-1 . n.Fazer acompanhamento da polpa produzida em relação ao n.Procuramos trabalhar seguindo normas e claro preocupado com o meio ambiente.Faço a análise visual da matéria-prima... consistência. OD-2 Registrar no sistema (PI) as não conformidades [. OD-4 . podemos parar a planta. Isto é um procedimento diário...ºkappa.. OD-1 . OD-2 ..Logo nós preocupamos com os impactos ambientais. OD-1 . pH e [.Controlar os impactos ambientais. consistência. pH e condutividade.ºKappa.Relatar os problemas ocorridos. OD-2 . [. no caso o cavaco.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 81 Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo continua RESPOSTAS RELATADAS OD-1 .. C-RH Registrando as principais ocorrências que acontecerão no dia-a-dia. tais como o n. Relatar no OEE a performance e disponibilidade da planta.Este operador tem como atividades rotineiras a análise visual da madeira. OD-4 Fazer os registros das não-conformidades. Se houver um vazamento muito grande. condutividade.].]. pH.].. OD-3 Relatar as não conformidades.. rejeitos..

não se pode fazer serviço nenhum sem as PT’s.Fazemos verificação dos equipamentos.] você pede para trazer amostras para verificação se corresponde. embora seja auxiliado pelos operadores de área.Nas telas de controle é possível detectar possíveis avarias [. OD-2 . OD-3 .Faz parte fazer check-list em equipamentos. porque qualquer serviço que venha a ser feito na área. C-LF . Fazer check-list dos equipamentos Detectar as possíveis avarias nos equipamentos Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção PPGEP – Gestão Industrial (2006) .]. na saída do digestor e daí o operador traz uma amostra para mim.Este operador tem como atividades rotineiras a análise visual [... OD-3 . fazendo um check-list..] eu devo verificar através de um operador de área o que deve ser feito. para assim poder liberar as permissões de trabalho (PT’s).. ATIVIDADES SINTETIZADAS Realizar análise visual do produto final (polpa).Faz parte então das atividades do operador detectar as possíveis avarias nos equipamentos. Portanto.A equipe de apoio frequentemente me auxilia na verificação de equipamentos. OD-1 – Durante este processo de controle podem-se detectar avarias ou tendências de avarias..Em todo serviço que é feito na área [. antes da lavagem.Preencher as permissões de trabalho (PT’s) em todos os trabalhos que são feitos na área. OD-4 . OD-1 . OD-2 .Fazemos teste visual da polpa produzida. através da equipe de apoio.] bem como de produto acabado (celulose).. OD-2 . OD-4 . OD-1 .Cada atividade de manutenção que ocorra na área é necessário o preenchimento das PT’s (permissões de trabalho) para execução do serviço.Ás vezes quando tenho alguma dúvida em relação a um equipamento peço aos operadores de área que façam uma verificação e me reportem.. OD-3 . OD-4 ..Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 82 Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo conclusão RESPOSTAS RELATADAS OD-2 – Fazer acompanhamento da polpa produzida [.Preencher as permissões de trabalho.

junto à qualidade das bobinas que estão saindo. OP-3 . na secaria. ATIVIDADES SINTETIZADAS Operar e controlar a máquina de papel Acompanhar as variáveis de processo PPGEP – Gestão Industrial (2006) .. de produção.Comunicação das anomalias [.. espessura. Além destas. e parte úmida. Com base nas informações que a gente tem devido ao SDCD [.]. a gente tem os objetivos de andamento de máquina.. Com a orientação em cima destes números você vai fazer as alterações necessárias na máquina para correção. acabamento e revestimento. C-MP .Dentro do foco de produtividade e qualidade.] estar atento às áreas que envolvem o Preparo de Massa. rebobinadeira e embaladeira também. enroladeira. a área de embaladeira e máquina de revestimento (off-machine). você vai fazer um controle no nosso caso gramatura. secagem. Logo. grau de variação em relação às especificações do papel. dando atenção a rebobinadeira. toda variável que você vê que está saindo fora. coater.Acompanhar e analisar as tendências. Formação. enroladeira. OP-4 .Controlar a máquina 07 envolve a parte de Preparo de massa. secagem.. Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07 continua RESPOSTAS RELATADAS OP-1 . prensagem. a gente consegue quase sempre identificar o que pode estar causando uma interferência no processo.Como operador III você deve ficar atento em relação aos testes físicos. C-MP – [. envolve identificar problemas e acompanhar variáveis. OP-2 . Prensagem. formação. rigidez.A gente supervisiona praticamente a máquina inteira. formação. OP-4 .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 83 No Quadro 17 encontram-se tabuladas as respostas sobre as atividades pertinentes ao cargo de operador da máquina de papel 07 e a organização das mesmas. colagem.Dentro deste controle envolve as áreas de preparo de massa.. a correção é imediata. prensagem.. OP-2 . Acabamento e agora Embaladeira e Revestimento.] e como é um grande número de informações. Secagem.

OP-4 .. tomar uma ação para corrigir para que o processo volte às condições que deveria estar.]..Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 84 Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07 continua RESPOSTAS RELATADAS OP-1 . se surge algum problema a gente atua. OP-2 . OP-1 . A gente foca nisto.Normalmente nós recebemos informações para troca de fabricação e isto vem por e-mail. parada e início de máquina e tem alguns procedimentos que são prerrogativas do operador III.Faz-se controle de alguns insumos. se surge algum problema a gente atua. Nós programamos a troca na máquina e acompanhamos toda ela. OP-2 . qualidade [.] enfim a parte geral desde matéria-prima e aditivos.Atendo o processo. Cada set-up de gramatura a gente acompanha.. OP-3 . que é um limitante nosso. por exemplo.] além de registrar estas não conformidades.Atendo o processo [. OP-4 . OP-3 .Dentro da qualidade também. OP-1 . Controlar os insumos de produção PPGEP – Gestão Industrial (2006) . isso aí faz parte de nossa função tentar identificar essas causas... se existe um defeito no papel ou um teste físico fora do especificado.]. [.Controlar a máquina. a gente consegue quase sempre identificar o que pode estar causando uma interferência no processo. OP-4 . ATIVIDADES SINTETIZADAS Identificar problemas de processo Acompanhar e controlar a mudança de produto.Com base nas informações que a gente tem devido ao SDCD. C-MP – [..Acompanhar pelo PI o que está acontecendo no fornecimento de matéria-prima (celulose) e preparar para possíveis mudanças se a matéria-prima estiver fora do esperado.. A gente foca nisto. [..Envolve troca de gramatura.]. o vapor...Realizar as mudanças de gramatura para todos os tipos de papéis produzidos.

OP.]. OP-3 . OP-4 . normalmente o operador III acompanha a sua equipe. no caso da máquina.. OP-4 . tanto dos equipamentos. OP-1 – [.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 85 Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07 continua RESPOSTAS RELATADAS OP-1 .Realizar a troca de vestimentas.. C-RH . ou seja..Fazer boletins de ocorrência de meu turno.Geralmente quando ocorre uma não conformidade com o produto. participando ativamente coordenando a equipe de troca. OP-2 . Estas ocorrências vão para os relatórios e livro de acompanhamento diário da máquina e também vai para os coordenadores de turno.Relatar as não conformidades existentes na máquina. OP-4 . C-MP . OP-3 . ou seja.. OP-1 . este produto é encaminhado ao mercado alternativo e este acompanhamento é feito no OEE (Índice de Eficácia Global).Orientação do pessoal na troca de vestimentas e acompanhar. o que aconteceu no turno. sua turma na troca. Os fatos mais relevantes [.Registrar as não conformidades observadas no detector de falhas do papel e dar direcionamento a este material fora da conformidade.Registrando as principais ocorrências que acontecerão no dia-a-dia. ATIVIDADES SINTETIZADAS Registrar as não-conformidades Realizar as trocas de vestimentas da máquina Orientar e coordenar as atividades das equipes PPGEP – Gestão Industrial (2006) . bem como da qualidade do papel. Distribuindo as atividades.] normalmente o operador III acompanha a sua equipe.2 .Realizar a troca de vestimentas. necessita-se de formar grupos de trabalho. das vestimentas.Para dar conta disto tudo.Coordenar grupos de trabalho. OP-3 . faz parte da atividade dele registrar as não conformidades.Além de fazer este acompanhamento crítico. C-RH .Orientar o pessoal na execução dos trabalhos.Orientando tecnicamente os operadores de área.

.. OP-4 .Quando há parada na máquina você tem que fazer uma inspeção grande em equipamentos. enfim a parte geral [..Verificar os equipamentos quanto as possíveis avarias.. OP-2 . OP-2 .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 86 Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07 conclusão RESPOSTAS RELATADAS OP-1 . OP-4 .A principal função do operador III é dar suporte às outras funções dentro da máquina.. logo é uma ferramenta que a gente utiliza para acompanhar como está andamento do processo.A principal atividade é o acompanhamento constante da qualidade do produto em relação à especificação. além de contribuir com o andamento da máquina em termos de produtividade.]. quanto à manutenção.Autorizar as permissões de trabalho para que sejam realizados os serviços de manutenção na máquina.Responsável pelo preenchimento das permissões de trabalho.] e avaliar possíveis avarias.Nós temos como atividade [. OP-1 .Dentro da qualidade também. os teste físicos do papel.. daí você chama o pessoal da manutenção para que eles dêem o parecer deles. OP-1 .Controlar a máquina. OP-4 ... rendimento de máquina. a qualidade. qualidade e segurança. a gente tem os objetivos de andamento de máquina. OP-3 . porque com a máquina rodando você não pode fazer...] você veja uma anomalia grande no processo..Pelo próprio processo e pela experiência que eles têm.Atendo o processo. OP-3 .].]. OP-1 . consegue-se ver alguns sintomas que leva a ajudar no diagnóstico do equipamento. OP-2 .Dentro do foco de produtividade e qualidade.. se existe um defeito no papel ou um teste físico fora do especificado. ATIVIDADES SINTETIZADAS Acompanhar a qualidade do produto final (papel) Monitorar os equipamentos Detectar as possíveis avarias nos equipamentos Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Identificar possíveis avarias. aproveitamento comercial. C-MP . C-MP ..acompanha qualidade. OP-3 – [. C-MP – [.] detectar a avarias em equipamentos.Nós temos como atividade monitorar os equipamentos.Faz parte das atividades assinarem as permissões de trabalho de manutenção. C-MP – [. OP-3 .Preenchimento das PT (permissão de trabalho) para realizar as manutenções. qualidade e [.. OP-2 . envolve identificar problemas [.] detectar a avarias em equipamentos. para que a partir daí surja permissões de trabalho. OP-4 .

p. em estudo. No Quadro 18 encontram-se tabuladas as atividades pertinentes ao cargo de operador do digestor contínuo DC-02 e as respectivas inferências sobre as competências associadas. porque indica a integração entre os componentes da equipe e a definição clara da estratégia da organização. faz-se necessário identificar e analisar o conjunto de conhecimentos técnicos específicos para o excelente desempenho profissional. Buscou-se nos Quadros 18 e 19 associar estas atividades às competências necessárias. Para ter uma referência de algumas competências utilizou-se do rol ou glossário de competências (apêndice D).Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 87 Observa-se que os profissionais pertencentes às mesmas áreas deram respostas similares para a mesma pergunta. há uma sintonia com Rocha-Pinto et al (2004). O motivo desta associação entre as atividades e as competências mobilizadas se baseou na necessidade de verificação se as áreas. 66). Este fato pode ser considerado normal. o qual recomenda que uma vez descritas as atividades. Em relação a este ponto. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . mobilizam as competências necessárias para desenvolver aquelas atividades que estavam sob sua responsabilidade. bem como nos procedimentos operacionais analisados (anexo A e B). Constata-se também que as atividades levantadas em relação aos dois cargos estudados estão em consonância com as temáticas mais freqüentes encontradas na análise dos documentos (Quadro 9. Uma vez levantado o conjunto de atividades importantes para a realização do trabalho neste posto.

Liderança. Capacidade empreendedora. Fabricação de polpas celulósicas. Flexibilidade. Criatividade. Capacidade de trabalhar sob pressão. Liderança. ATIVIDADES EXERCIDAS Operar a planta do digestor contínuo Operar e controlar a lavagem. Segurança. Noções de pneumática. Informática técnica. Flexibilidade. Comunicação. Noções de hidráulica. Fabricação de polpas celulósicas. Negociação. Noções de instrumentação. Comunicação. Tomada de decisão. Visão sistêmica. Cálculo técnico. Criatividade. depuração e estocagem de polpa. Planejamento. Refrigeração e selagem. Noções de hidráulica. Organização. Visão sistêmica. refinação. Relacionamento interpessoal. Noções de instrumentação. Negociação. Noções de pneumática. Relacionamento interpessoal. Refrigeração e selagem. Planejamento. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 88 Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS Informática técnica. Segurança. Capacidade de trabalhar sob pressão. Organização. Tomada de decisão. Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios. Cálculo técnico. Capacidade empreendedora.

Qualidade da polpa. Organização. Dinamismo. Organização. Planejamento. Propriedades químicas e óticas Cultura da qualidade. Preencher planilhas de produção Registrar as não-conformidades Realizar análise visual da matéria-prima (cavaco) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Organização. estocagem de polpa e vazão para as máquinas. ATIVIDADES EXERCIDAS Controlar as variáveis de processo Acompanhar e controlar a mudança de produto. Planejamento.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 89 Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS Noções básicas das variáveis de processo. Cultura da qualidade. Visão estratégica. Comunicação Informática técnica. Unidades de medida. Informática técnica. Propriedades químicas e óticas. Comunicação. Informática técnica. Noções básicas de química. Unidades de medida. Fabricação de polpas celulósicas. Organização. Organização. Visão sistêmica. Qualidade de polpa. Visão estratégica. Fabricação de polpas celulósicas. Cultura da qualidade. Informática básica. Visão sistêmica. Planejamento. Noções básicas das variáveis de processo. Cultura da qualidade. Planejamento. Informática básica. Visão sistêmica. Planejamento. iniciativa. Controle estatístico de processo.

Propriedades químicas e óticas. Composição química da celulose. Qualidade da polpa. Planejamento. Cultura da qualidade. Planejamento. Noções de tratamento de efluentes. Cultura da qualidade. Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva. Comunicação Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva. Segurança. Planejamento. Visão estratégica. ATIVIDADES EXERCIDAS Controlar os impactos ambientais advindos da planta de cozimento Acompanhar a qualidade do produto final (polpa) Realizar análise visual da matéria-prima produto final (polpa). Tomada de decisão. Organização. Comunicação. Fabricação de polpas celulósicas. Negociação. Noções básicas das variáveis de processo. Organização. Segurança. Organização.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 90 Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre as competências associadas conclusão INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS Cultura da qualidade. Visão sistêmica. Visão estratégica. Planejamento. Organização. Fazer check-list dos equipamentos Detectar as possíveis avarias nos equipamentos Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Organização. Visão sistêmica. Fabricação de polpas celulósicas. Organização. Segurança. Branqueamento. Fabricação de polpas celulósicas. Visão estratégica. Visão sistêmica.

Criatividade. Movimentação de cargas. Planejamento. Visão sistêmica. Organização. Capacidade empreendedora. Fabricação de papel. Qualidade da polpa.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 91 Encontram-se tabuladas no Quadro 19 as atividades pertinentes ao cargo de operador da máquina de papel 07 e as respectivas inferências sobre as competências associadas. Comunicação. Inglês técnico. Negociação. Refrigeração e selagem. Noções de pneumática. Operar e controlar a máquina de papel PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Relacionamento interpessoal. Noções de química. Liderança. Segurança. Noções de instrumentação. Noções de hidráulica. Cálculo técnico. Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS Informática técnica. Propriedades do papel. Capacidade de trabalhar sob pressão. Tomada de decisão. Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios. Flexibilidade.

Planejamento. Propriedades químicas e óticas. Noções básicas de química. Qualidade da polpa. Qualidade de polpa. Organização. Visão estratégica. Acompanhar as variáveis de processo Identificar problemas de processo Acompanhar e controlar a mudança de produto. Qualidade de polpa. Cultura da qualidade. Propriedades químicas e óticas. Propriedades dos papéis.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 92 Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS Noções básicas das variáveis de processo. Cultura da qualidade. Noções básicas das variáveis de processo. Planejamento. Visão sistêmica. Fabricação de polpas celulósicas. Dinamismo. Controle estatístico de processo. Unidades de medida. iniciativa. Organização. Visão sistêmica. Propriedades dos papéis. Unidades de medida. Fabricação de papel. Noções básicas das variáveis de processo. Unidades de medida. Informática técnica. Visão sistêmica. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Controle estatístico de processo. Noções básicas de química. Propriedades químicas e óticas. Organização. Planejamento.

Organização. Geração de vapor e utilidades. Comunicação. Planejamento. Movimentação de cargas. Cálculo técnico. Capacidade empreendedora. Unidades de medida. Planejamento. Capacidade de trabalhar sob pressão. Comunicação. Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios. Cultura da qualidade. Organização. Noções de hidráulica. Segurança. Criatividade. Informática técnica. Organização. Negociação. Noções de pneumática. Liderança. Visão estratégica. Informática básica. Flexibilidade. Visão sistêmica. Fabricação de papel. Controlar os insumos de produção Registrar as não-conformidades Realizar as trocas de vestimentas da máquina PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Planejamento. Relacionamento interpessoal. Informática básica. Negociação. Comunicação. Cultura da qualidade.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 93 Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS Fabricação de polpas celulósicas. Informática técnica.

Organização. Branqueamento. Segurança. Flexibilidade. Tomada de decisão. Segurança. Qualidade da polpa. Visão estratégica. Visão sistêmica. Liderança. Tomada de decisão. Planejamento. Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva. Organização. Relacionamento interpessoal. Composição química da celulose. Negociação. Negociação. Segurança. Cultura da qualidade. Comunicação Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva. Organização. Visão sistêmica. Organização. Noções dos sistemas de impressão e conversão. Noções básicas das variáveis de processo. Visão estratégica. Propriedades dos papéis. Comunicação. Propriedades químicas e óticas. Criatividade. Fabricação de papel. Segurança.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 94 Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas conclusão INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS Cultura da qualidade. Planejamento. Planejamento. Capacidade de trabalhar sob pressão. Capacidade empreendedora. Organização. Comunicação. Orientar e coordenar as atividades das equipes Acompanhar a qualidade do produto final (papel) Monitorar os equipamentos Detectar as possíveis avarias nos equipamentos Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

para dar melhor andamento na máquina. Quadro 20 .Acho que isto para a gente é fundamental. OP-3 – Sim [.Sim.Sim. Alguns macetes se referem às situações que nós já conhecemos pela experiência e pela vivência. No segundo questionamento comum aos operadores. C-MP . então você já sabe o que vai acontecer na máquina.].Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 95 Revela-se também que as inferências sobre as competências associadas em relação aos dois cargos estudados estão em sintonia com o diagrama de afinidades e inferências gerado durante a observação direta não participante (Quadro 12. reduzindo perdas. nós temos um programa que convida estas pessoas a participar de grupos de melhorias para que possam resolver problemas na fábrica.Ás vezes a gente utiliza numa parada geral ou partida do equipamento. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Situações em que se faz necessário improvisar e estímulos para que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas. OD-3 . e aí podemos antecipar antes de surgir os problemas.. [. [. Com o dia a dia você começa a aprender.] o que leva a gente a usar muito a criatividade é que a necessidade do cliente muda muito.. com certeza existe. OD-4 ..] eles também têm a liberdade de opinar e dar sugestões [. OP-2 . mas de contingência.. OP-1 ..Sim.. a gente discute com o coordenador de turno e se faz uma análise. são necessários alguns macetes sem ferir os procedimentos.Se for necessário mexer a gente tem total apoio para mexer. C-RH . bem como aos coordenadores. por exemplo.]. COORDENADORES C-LF – Sim. a matériaprima está vindo de tal maneira.. então você procura se precaver com o que pode ocorrer. p. Existem outros artifícios que são o acompanhamento via PI ou as informações que o coordenador de turno passa sobre como está a Utilidades e como está a Celulose. avalia-se como os indivíduos engendram soluções criativas na resolução de problemas. Normalmente não são operações ou manobras comuns.Com certeza. OPERADORES OD-1 .. OD-2 . OP-4 . não tem como não colocar a criatividade como ponto forte na solução de problemas.Existe. As respostas dos mesmos estão tabuladas no Quadro 20.Ás vezes. 71 a 73).

Pois orienta a equipe na execução dos trabalhos de campo para o controle da qualidade e produção. Para tanto há programas e técnicas de reforço para que os operadores aprimorem suas habilidades e estabeleçam autoconfiança ao assumir riscos. no que tange a aquisição e transferências de competências. exercendo uma liderança técnica em relação à equipe. Os entrevistados (OD-1. revelase uma forte relação. Observou-se que há estímulos por parte das coordenações no tocante a desenvolver o potencial criativo. buscou-se uma indicação global a cerca dos comportamentos dos ocupantes do cargo. Algo que os conduz a usar muito a criatividade. OP1. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . bem como numa máquina de papel normalmente tem-se situações novas.3. no tocante a subordinação técnica e hierárquica. 4. pois a necessidade do cliente muda muito. OP-2. O operador III é um operador especializado e representa o primeiro nível de comando dentro da turma. OP-4. O ambiente é permeável a contribuições. devido ao fato de estar sempre informando o que está acontecendo na área. Ele faz tanto um trabalho de gestão quanto operacional. Tanto operadores quanto coordenadores concordam que o processo é dinâmico e que não há roteiro de soluções para tudo. Quanto ao seu relacionamento com a equipe de apoio.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 96 Os respondentes concordam quanto ao uso da criatividade na resolução de problemas. o que leva a um fluxo de idéias.3 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE COMPETÊNCIAS Nesta dimensão através de perguntas complementares. pois envolve explorar e adotar novas idéias para gerar resultados. OD-2. OD-3. OP-3. OD-4. Quando questionados sobre o grau de interação existente entre os operadores III com as pessoas que fazem parte da equipe. Para aqueles problemas que já aconteceram e já foram bem estudados. Que os mesmos auxiliam no tocante ao controle operacional da planta. C-LF. Mas em um digestor. sabe-se como conduzir. C-MP e C-RH) concordam que os operadores III possuem uma equipe de apoio representada pelo operador II e I.

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De acordo com Dutra (2004, p.50) “as pessoas migram de um estágio para outro à medida que ganham experiência e formação e desenvolvem a disposição de efetuar transformações em sua vida profissional, ou seja, assumir um conjunto de atribuições e responsabilidades mais exigentes”. Deseja-se, a partir daí, obter uma visão por parte dos operadores e coordenadores das áreas pesquisadas e do RH sobre as possibilidades de adquirir e transferir competências. Os questionamentos realizados juntos aos entrevistados foram os seguintes:

Quadro 21 – Aquisição e transferência de competências

As questões apresentadas aos operadores: 6. Você dispõe de fácil acesso aos procedimentos operacionais? 7. Quais informações complementares deveriam estar presentes nos procedimentos operacionais? 8. Quais os típicos problemas que ocorrem em sua área de trabalho? 10. Existem estímulos para que os operadores façam transferência de conhecimentos (socialização do conhecimento)? As questões apresentadas aos coordenadores: 6. Quais os típicos problemas que estes operadores III se defrontam no exercício da função? 8. Quais os estímulos que estes operadores sofrem na questão da socialização do conhecimento?

Os primeiros questionamentos deste eixo de perguntas dizem a respeito às possibilidades de aquisição de competências por parte dos operadores no exercício da função. Responderam inicialmente a este questionamento somente os operadores. Os respondentes foram unânimes sobre o fato de ter fácil acesso aos procedimentos operacionais. Eles se encontram sob forma digital na intranet e são uma fonte de acesso a conhecimentos, bem como da forma correta de conduzir o processo. Em suas falas concordam de seu envolvimento na revisão e adequação dos mesmos, sempre que há mudanças no processo. Durante estes momentos

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adquirem novas competências. O que leva a uma cultura de trabalho altamente construtiva. No tocante ao questionamento a respeito de aquisição de competências através do aprendizado sobre os problemas de processo. O conjunto de falas dos entrevistados (operadores e coordenadores) está organizado no Quadro 22.

Quadro 22 - Aquisição de competências na análise e solução dos problemas.

OPERADORES OD-1 - Os problemas que ocorrem quando há queda de energia, pela variação do cavaco, de descarga do digestor, na lavagem do difusor. OD-2 - Atualmente tem-se um problema no digestor, que é com o PDT da descarga (pressão diferencial entre a entrada e a descarga). Já tivemos problemas com entupimentos nas peneiras de extração. Hoje o que temos de problemas são entupimentos dos injetores do digestor. OD-3 - Na verdade, a gente prevê bastante, por exemplo, o n.ºkappa, pelo tipo da madeira, você prevê que o kappa não vai ser o adequado [...]. Se resolver, a gente vai analisando e vendo onde pode mexer. OD-4 - Atualmente os problemas estão vinculados à fabricação de dois tipos de celulose e ainda relativos ao cavaco. OP-1 - Alguns problemas que temos seria a variação da umidade, de rigidez, aspereza [...] a gente sempre está sempre acompanhando cada rolo jumbo que sai, coleta-se amostra e vê se está ocorrendo variações neles [...]. OP-2 - Problemas relacionados à qualidade do produto. OP-3 – Então o problema principal que está pegando agora é com o ULMA novo, o qual detecta uma quantidade grande de defeitos, [...]. Têm-se problemas com aderência. Atualmente nossa matéria prima é muito estável. OP-4 - Os problemas típicos são referentes à qualidade, porque a máquina 07 tem uma gama grande de produtos e a gente tem uma troca constante de gramatura, muita troca de produto [...].

COORDENADORES C-LF - Controle do nível de cavacos no digestor; Na lavagem da polpa; e no controle do n.ºKappa (grau de deslignificação). C-MP - Eu diria que o mais comum são as dificuldades relativas à qualidade. [...] e segundo plano as questões relativas a equipamento, operação do equipamento, algumas dúvidas com relação como operar, como fazer determinada atividade. C-RH - Os operadores enfrentam uma pressão diária em atingir o volume de pressão e respectivos índices de qualidade.

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De acordo com as respostas dos entrevistados, observou-se que os problemas são relativos à qualidade de matéria prima, produto final e aspectos operacionais. Todavia, fica subjacente que estes problemas são tratados dentro do foco da Qualidade Total. O que conduz a uma busca de melhorias através dos Times Internos de Melhorias. Portanto, concorda-se que existe o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades no tratamento destes problemas, resultando em melhoria de desempenho. Conforme adquirem experiência no trabalho, os operadores encontram formas de aperfeiçoá-lo, reduzindo custos e ganhando tempo. Com a análise e resolução de problemas aperfeiçoa-se o raciocínio analítico e leva a adquirir competências. Pois a análise exige um elevado nível de organização mental. O que pode ser aprimorado com a prática no cotidiano profissional. Os últimos questionamentos deste eixo de perguntas dizem respeito às possibilidades e estímulos a transferências de competências por parte dos operadores durante o exercício da função. Responderam a este questionamento tanto os operadores quanto os coordenadores. As respostas estão organizadas no Quadro 23.

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continua OPERADORES OD-1 ... se ambiente mais. A idéia é que elas sejam treinadas. Consequentemente. Esta troca de conhecimentos junto aos operadores II ocorre no dia a dia. mas comportamentos já consolidados voltados para a cultura da qualidade. C-MP . para as pessoas poderem exercer uma atividade de um nível um pouco acima. para que o operador III possa substituir. revezando para que eles aprendam o trabalho na sala de controle.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 100 Quadro 23 . no caso de férias. Os operadores II são estimulados a conhecerem o trabalho de operação e controle aqui na sala de controle e isto é feito assistido por nós.Estímulos à transferência de competências.. doença. Este treinamento é informal. Isto já é uma maneira de fazer com que o operador II fique a par. [.Treina-se o pessoal. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . na operação e controle da planta fazendo uso do SDCD. Outra forma é a participação deles nos GIGA (grupos internos de gestão autônoma) cada turno possui uma equipe e o operador III é o líder do grupo.Uma das formas é o treinamento informal que o operador III realiza junto ao operador II e I.. que era a visão da substituição. principalmente quando o processo está bem.. OD-2 .É comum o estímulo por parte da coordenação. COORDENADORES C-LF . por isto periodicamente é feito esta troca.] com isto pode haver substituição à altura. A gente sempre incentivou bastante [.Até hoje a gente tratou do assunto como uma visão. Não basta o treinando acompanhar. ele tem que treinar os operadores II e I. Estimula-se que os operadores participem ativamente dos grupos internos de melhoria (TIM) na resolução de problemas..]. Começamos com operações simples e depois passamos para as mais complexas [. ele também deve fazer e aprendendo aos poucos.]. no tocante a troca de conhecimentos. e que não só tenham competência técnica.

é importante a troca de conhecimentos para que todos conheçam o serviço e seja bom para todo mundo.Existe este mecanismo de transferência de conhecimentos. COORDENADORES C-RH . o próprio coordenador de área pede que preparemos os operadores. mas com a vivência do operador III junto aos operadores II e I o conhecimento vai fluindo. Todo o conhecimento. [. qual foi a solução encontrada para aquele tipo de problema. sempre visando alguma eventualidade e a necessidade de substituição. porque na minha ausência aquele que vai me substituir deve conhecer o processo.. a gente sempre está fazendo quando a turma está completa. pois ele está em treinamento. continua OPERADORES OD-3 . bem como trazer o operador II para conhecer nossas atividades. nas atividades comuns. mas também nos quebra-pau (instabilidade) onde se aprende. por isso estamos fazendo um rodízio com este pessoal de área. tem a capacidade de substituir o operador III em casos de doença. Dando uma visão de administração participativa. férias. Normalmente a coordenação sempre nos incentiva a transferir conhecimentos para que mais gente conheça o processo e a condução das operações e controle. Outro momento de troca se dá nos treinamentos dos TIM’s e sobre segurança que a empresa tem incentivado bastante.Há estímulos. se alguém quiser conhecer.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 101 Quadro 23 . colocar um operador I para trabalhar no lugar do operador II.. e estes possuem livre acesso a qualquer momento.Há troca de conhecimentos entre o operador III e o II. treinando-os e acompanhando mais de perto. Este tipo de troca de conhecimentos ocorre de acordo com a disponibilidade do processo e se está estável. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . OP-1 . Além disso.Sim. principalmente aqueles que já estudaram um problema num momento anterior. de forma que com o passar do tempo os operadores II. por exemplo. todas as receitas que nós temos aqui está disponível para os operadores.] Logo. etc. Durante a preparação do operador II dou a total liberdade para ele operar a planta. OD-4 . Este aprendizado se dá no dia a dia. mas não é uma coisa formal e estruturada. Os trabalhos dos TIM’s inclusive estão acessíveis a todos. Isto é comum e viável. para que os próximos grupos que venham a ser estruturados já tenham uma base de conhecimento sobre o que foi estudado.Estímulos à transferência de competências.

[. Uma linha de pensamento nosso é quanto mais uma pessoa tenha conhecimento do processo total. é comum este diálogo.Estímulos à transferência de competências. Outra forma que há troca de conhecimentos ocorre durante o TIM. onde há pessoas de várias áreas tratando um determinado problema. Então a gente sempre está em treinamento. O repasse de conhecimentos é constante entre o operador III e os operadores II e I. Tenho participado efetivamente dos TIM’s e dos GIGA como líder.Normalmente a transferência de conhecimentos dos operadores III para os operadores II e I ocorre quando a turma está completa e o processo estável. onde as diversas visões sobre o mesmo se complementam. Estes se manifestam de várias formas. para que isto aconteça. Esta forma de transferência de conhecimentos ocorre de maneira informal. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 102 Quadro 23 . onde o operador III treina o II e o II treina o I. Através da participação dos TIM. bem como do operador II para o I. temos sido treinados e atualizados com as ferramentas de qualidade. esta interação.. não só da área em que atua melhor será para todo mundo..É comum esta troca de informações entre o operador III e o II. Existe um estímulo por parte da coordenação.]. O processo de treinamento sempre existe para justamente uma necessidade de afastamento ou de férias. Durante os TIM’s tenho recebido treinamento sobre os roteiros e uso de ferramentas de solução e análise de problema COORDENADORES Os respondentes estão de acordo que existem estímulos no tocante à transferência de conhecimentos por parte dos operadores III aos componentes que fazem parte de sua equipe. Este treinamento ocorre na própria área. conclusão OPERADORES OP-2 . embora ele não seja formal. OP-4 . quando não tem muita gente de férias. OP-3 – Existe troca de conhecimentos do operador III para o II.

nos momentos em que a turma está completa. Para montar uma distribuição de freqüência. prepara e avalia os integrantes da equipe. os dados foram dispostos em tabelas. Este mecanismo revela dois pontos importantes. Esta ação ocorre periodicamente. orientação e estímulo na busca de desenvolvimento correto. onde as colunas relacionam os graus de variação das variáveis e nas linhas. Nesta abordagem também há partilha de conhecimentos e habilidades por parte dos integrantes. Uma outra forma de transferência de competências se dá mediante participação nos Times Internos de Melhoria (TIM) e Grupos Internos de Gestão Autônoma (GIGA). Primeiro. A adoção destas estratégias faz os membros dos grupos aprenderem a desenvolver soluções e colocá-las em prática. Resultados similares aos mencionados anteriormente podem ser obtidos através da formação de grupos multidisciplinares de áreas diferentes que lidam com situações problemas. 4. Pois é preciso repetir as manobras de controle para reforçar as habilidades adquiridas. além de trazer benefícios no plano profissional e pessoal. Como conseqüência cria-se um ambiente de trabalho produtivo.4 APRESENTANDO OS QUESTIONÁRIOS A organização e tratamento dos dados quantitativos deram-se através da distribuição de freqüência. Isto traz uma melhora no nível de desempenho das tarefas. e sim um relacionamento de partilha de habilidades. a freqüência de ocorrência de cada variação dessas variáveis. Frequentemente baseia-se na delegação de tarefas de operação e controle. porém sob a supervisão dos operadores III que são mais experientes. Assim. onde aconselha. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . ambos adquirem um conhecimento maior do trabalho em equipe e trocam experiências. em que cada um aprende com a tarefa executada pelo outro. Outro ponto que se revela é que o operador III passa a assumir um papel de orientador.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 103 Uma forma de estímulo dá-se através de treinamento informal que os operadores III proporcionam a equipe de apoio (operadores II e I) durante o expediente. a transferência de competências ajuda aos colaboradores a aperfeiçoar seu potencial. Observa-se que este relacionamento não é hierárquico.

deu-se em função da freqüência de respostas advindas dos sujeitos da pesquisa. O agrupamento destas. organizacionais. Elas contêm uma tipologia das competências funcionais referentes ao exercício de seu cargo. especificamente o cálculo de percentagens. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . médias. comportamentais e de gestão. em cada categoria. Nas tabelas a seguir (Tabela 5 e 6) foram identificadas as principais competências necessárias pelos respondentes para executarem suas funções na empresa. desde que tivesse freqüência acima de 50%. Na Tabela 5 estão consolidadas as opiniões advindas dos funcionários e coordenadores da linha de fibras e do RH sobre as competências funcionais necessárias para o operador III do digestor contínuo DC-02 (KAMYR) executar suas atividades no posto de trabalho. sendo estas respectivamente: técnicas. etc. Estabeleceu-se que a competência seria tabulada.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 104 Na análise dos dados fez-se necessário o uso de cálculos estatísticos. As competências foram classificadas em 04 categorias.

Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 105 Tabela 5 . LOTUS NOTES.Competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DO DIGESTOR CONTÍNUO KAMYR TÉCNICAS Informática técnica (PI.). etc. Fabricação de polpas celulósicas Controle estatístico do processo Qualidade da polpa Noções básicas das variáveis de controle de processo Noções básicas de química Cálculos técnicos Noções de instrumentação Propriedades químicas e óticas da polpa Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios Unidades de medidas Noções de hidráulica Composição química da celulose Noções de pneumática Refrigeração e selagem ORGANIZACIONAIS Informática básica Cultura da Qualidade Segurança e higiene industrial Organização GESTÃO Liderança Tomada de Decisão Visão Sistêmica Visão Estratégica Planejamento COMPORTAMENTAIS Criatividade Capacidade empreendedora Dinamismo. OEE. iniciativa Relacionamento Interpessoal Comunicação Capacidade de trabalhar sobre pressão Motivação Flexibilidade Negociação OPERADORES TOTAL 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 3 4 3 2 2 2 4 3 3 3 4 3 3 3 2 % 100 100 100 100 100 100 100 75 75 75 75 75 50 50 75 100 75 75 75 100 75 50 50 50 100 75 75 75 100 75 75 75 50 COORDENADORES (FIBRAS e RH) TOTAL % 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 100 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 50 100 100 100 100 GERAL TOTAL 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 4 4 4 6 5 5 5 6 5 4 4 4 6 5 5 5 5 5 5 5 4 % 100 100 100 100 100 100 100 83 83 83 83 83 66 66 66 100 83 83 83 100 83 66 66 66 100 83 83 83 83 83 83 83 66 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . SAPPI.

tais como as organizacionais e comportamentais.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 106 Observou-se que os respondentes. LOTUS NOTES. também dão uma ênfase muito importante às outras competências. uma vez que colabora com seu entorno profissional e na organização e segurança do trabalho”. Encontra-se na tabela 6 a tabulação consolidada das opiniões dos operadores e coordenadores da máquina de papel 07 e do RH sobre as competências funcionais necessárias para o operador III da máquina de papel 07 executar suas atividades pertinentes ao cargo. etc. habilidades e atitudes necessárias para resolver as situações de trabalho com autonomia. flexibilidade e dinamismo.). SAP. Noções de instrumentação Cálculos técnicos Noções básicas das variáveis de controle de processo Propriedades químicas e óticas da polpa Noções básicas de química Composição química da celulose Noções de pneumática Qualidade da polpa Branqueamento da polpa Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios Controle estatístico do processo Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva Lubrificação industrial OPERADORES TOTAL % COORDENADORES (MP-07 E RH) TOTAL % GERAL TOTAL % 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Tabela 6 – Competências funcionais do operador da máquina de papel 07 continua COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DA MÁQUINA DE PAPEL 07 TÉCNICAS Informática técnica (PI. competência “é a união dos conhecimentos. embora considerem as competências técnicas como pré-requisitos. Logo. constata-se que para estes. OEE.

Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 107 Tabela 6 – Competências funcionais do operador da máquina de papel 07 conclusão COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DA MÁQUINA DE PAPEL 07 TÉCNICAS Noções de projetos de máquinas Geração de vapor e utilidades Movimentação de cargas Fabricação de papel Propriedades dos papéis Noções dos sistemas de impressão e de conversão Fabricação de polpas celulósicas Recuperação de produtos químicos do processo kraft Noções de tratamento de água Noções de tratamento de efluentes. iniciativa Relacionamento Interpessoal Comunicação Negociação Motivação Criatividade Capacidade de trabalhar sobre pressão OPERADORES TOTAL % COORDENADORES (MP-07 E RH) TOTAL % GERAL TOTAL % 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 75 75 75 100 100 100 100 100 100 100 100 75 100 100 100 100 100 100 100 100 100 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 83 83 83 100 100 100 100 100 100 100 100 83 100 100 100 100 100 100 100 100 100 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . resíduos sólidos e emissões gasosas Unidades de medidas Noções de hidráulica Noções básicas de mecânica Noções de eletricidade industrial Inglês técnico ORGANIZACIONAIS Organização Informática básica Segurança e higiene industrial Cultura da Qualidade GESTÃO Liderança Visão Estratégica Planejamento Tomada de Decisão Visão Sistêmica COMPORTAMENTAIS Flexibilidade Capacidade empreendedora Dinamismo.

O que demonstra uma forte integração na equipe e uma identificação clara com a estratégia da empresa nos aspectos de qualidade e desempenho. autonomia. habilidades e atitudes necessárias para resolver as situações de trabalho com planejamento. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Acredita-se que este maior número de competências técnicas deve-se aos seguintes fatores: envolvimento direto com o produto final. atenção em relação aos requisitos que os clientes externos desejam e solicitam. liderança. gestão e comportamentais. Bem como as organizacionais. o conceito de competência se amplia. uma vez que colabora com seu entorno profissional e na organização e segurança do trabalho”. verificouse que há competências técnicas que os respondentes prezam em comum. observa-se que para estes. visão sistêmica. Sendo definido da seguinte forma “é a união dos conhecimentos. Observou-se que estes ampliaram o número de competências técnica necessárias para execução de suas atividades. flexibilidade e dinamismo. Os respondentes foram unânimes na escolha das competências. Após a análise em conjunto dos dados oriundos das Tabelas 6 e 7. a formação e escolaridade do grupo que integra a máquina 07 a qual se diferencia dos outros operadores avaliados. Logo. Sendo que estas se encontram no Quadro 24.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 108 Constatou-se que os respondentes também dão ênfase tanto as competências técnicas quanto aos pré-requisitos.

Na tabulação seguinte consolidam-se as opiniões dos operadores e coordenadores da linha de fibras e RH sobre a importância e nível de freqüência das competências funcionais necessárias para o operador III do digestor contínuo Kamyr possa mobilizar em suas atividades no posto de trabalho. apesar destas competências técnicas serem comuns aos dois cargos pesquisados. enquanto os respondentes relativos à máquina de papel 07 são unânimes.). Fabricação de polpas celulósicas Controle estatístico do processo Qualidade da polpa Noções básicas das variáveis de controle de processo Noções básicas de química Cálculos técnicos Noções de instrumentação Propriedades químicas e óticas da polpa Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios Unidades de medidas Noções de hidráulica Composição química da celulose Noções de pneumática Todavia. percebe-se que as freqüências de respostas advindas dos sujeitos da pesquisa são diferentes. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . ou seja. OEE. os respondentes relativos ao digestor contínuo são heterogêneos.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 109 Quadro 24 – Competências técnicas comuns aos respondentes COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Informática técnica (PI. Infere-se que as diferenças de freqüências originam-se das diferentes experiências vividas pelo primeiro grupo de respondentes. etc. Para que os respondentes dos questionários pudessem avaliar o grau de importância e freqüência das competências funcionais exigidas para os cargos de operador III do digestor contínuo DC-02 (KAMYR) e da máquina de papel 07 definiuse uma escala mais adequada (apêndice A). LOTUS NOTES. SAP.

OEE. p. organizacionais e comportamentais.Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios 11.Fabricação de polpas celulósicas 3.Criatividade 2. 67 e 68).Liderança 2.Noções de hidráulica 13.Organização GESTÃO 1.Segurança e higiene industrial 4.Cálculos técnicos 8.Comunicação 6. iniciativa 4.Cultura da Qualidade 3.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 110 Tabela 7 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DO DIGESTOR CONTÍNUO KAMYR TÉCNICAS 1.Controle estatístico do processo 4.Unidades de medidas 12.Visão Estratégica 5.Composição química da celulose 14.) 2.Visão Sistêmica 4.Tomada de Decisão 3. Estes aspectos foram notados quando da aplicação da ferramenta de coleta de dados denominada observação direta (Quadro 10.Refrigeração e Selagem ORGANIZACIONAIS 1. SDCD. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Noções básicas de química 7.Propriedades químicas e óticas da polpa 10.Motivação 8.Noções de pneumática 15.Informática técnica (PI.Noções de instrumentação 9.Capacidade de trabalhar sobre pressão 7.Negociação IMPORTÂNCIA E FREQUÊNCIA DE USO A B C X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Constata-se que os respondentes possuem uma opinião favorável acerca da freqüência de uso das competências técnicas.Qualidade da polpa 5. LOTUS NOTES.Noções básicas das variáveis de controle de processo 6.Informática básica 2. SAP.Dinamismo. etc.Capacidade empreendedora 3.Relacionamento Interpessoal 5.Flexibilidade 9.Planejamento COMPORTAMENTAL 1.

Fabricação de polpas celulósicas PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Informática técnica (PI. p. LOTUS NOTES.) 2.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 111 Observa-se que a competência gerencial denominada visão estratégica. na opinião dos respondentes é raramente usada.Noções de projetos de máquinas 16.Composição química da celulose 8. Mas através dos fatos observados (Quadro 10.Propriedades químicas e óticas da polpa 6. OEE. planejar e dirigir ações visando um objetivo maior.Branqueamento da polpa 11.Noções dos sistemas de impressão e de conversão 21. Na Tabela 8 encontram-se consolidadas as opiniões dos operadores e coordenadores da máquina de papel 07 e RH sobre o grau de importância e nível de freqüência das competências funcionais necessárias para executar suas atividades no posto de trabalho.Noções básicas das variáveis de controle de processo 5. 67 e 68) visualizou-se que os mesmos possuem a capacidade de prever.Noções de instrumentação 3.Noções básicas de química 7.Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva 14.Lubrificação industrial 15. Tabela 8 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina de papel 07 continua COMPETÊNCIAS PERTINENTES MÁQUINA DE PAPEL 07 AO OPERADOR DA IMPORTÃNCIA E FREQUÊNCIA DE USO A B C X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X TÉCNICAS 1. Revela-se.Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios 12.Qualidade da polpa 10. SDCD.Fabricação de papel 19.Propriedades dos papéis 20. portanto que os mesmos mobilizam esta competência. SAP. todavia de maneira inconsciente.Noções de pneumática 9.Cálculos técnicos 4.Controle estatístico do processo 13. etc.Geração de vapor e utilidades 17.Movimentação de cargas 18.

Inglês técnico ORGANIZACIONAIS 1. resíduos sólidos e emissões gasosas 25.Unidades de medidas 26.Capacidade empreendedora 3.Noções de tratamento de efluentes. iniciativa 4.Visão Estratégica 3.Dinamismo. Analisando a alta freqüência de uso das competências de gestão revela-se uma relação existente entre a visão gerencial dos operadores acerca das PPGEP – Gestão Industrial (2006) . o qual se constitui de rotinas e sistemas.Segurança e higiene industrial 4.Tomada de Decisão 5-Visão Sistêmica COMPORTAMENTAIS 1. concretiza a visão organizacional e distingue a empresa em relação aos olhos do mercado.Flexibilidade 2.Organização 2.Negociação 7.Motivação 8.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 112 Tabela 8 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina de papel 07 conclusão COMPETÊNCIAS PERTINENTES MÁQUINA DE PAPEL 07 AO OPERADOR DA IMPORTÃNCIA E FREQUÊNCIA DE USO A B C X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X TÉCNICAS 22.Noções de eletricidade industrial 29.Noções de tratamento de água 24.Noções de hidráulica 27.Liderança 2.Cultura da Qualidade GESTÃO 1.Informática básica 3.Criatividade 9.Noções básicas de mecânica 28.Capacidade de trabalhar sobre pressão Observa-se que a unanimidade da escolha dos respondentes em relação à freqüência de uso e importância das competências organizacionais denota que este conjunto de capacidades.Relacionamento Interpessoal 5.Recuperação de produtos químicos do processo kraft 23.Planejamento 4.Comunicação 6.

foram representadas graficamente empregando a metáfora da “árvore das competências” (Gramigna. Competências de gestão Competências técnicas Competências organizacionais Competências comportamentais Figura 3 – Árvore das competências funcionais do operador de celulose e papel Fonte: Adaptado de Gramigna (2002) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Pois os mesmos agem como catalisadores da estratégia corporativa. Embora haja algumas divergências em relação à freqüência de uso e grau de importância dada pelos respondentes quando se analisa as tabelas 7 e 8. conhecimentos e habilidades priorizadas pelos respondentes da pesquisa. Constata-se. Mostra-se que os operadores entendem que cultivar uma relação de confiança com o grupo estimula o desenvolvimento de novas habilidades. flores e folhas) corresponde às habilidades. Os pontos de convergência. as categorias representativas de atitudes. que estes percebem a importância de entender o comportamento e as necessidades das pessoas com quem dividem o ambiente de trabalho. ou seja. além de manter a motivação em alta. o tronco ao conhecimento e a copa (frutos. Onde as raízes correspondem às atitudes.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 113 competências organizacionais e o desempenho da empresa. ao analisar a freqüência de uso das competências comportamentais por parte dos respondentes da máquina 07. 2002).

ser comunicativo. ser empático. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . etc. aquelas que fazem parte de um conjunto de saberes diretamente ligado às atividades produtivas. coordenar e controlar. tais como: conhecimento de celulose e papel. Estas estão disponibilizadas nos conhecimentos vinculados às atividades do processo. conhecer aspectos organizacionais e informática básica. conhecimentos de informática técnica. Elas se traduzem nos seguintes saberes: saber aplicar visão sistêmica. Estabelece-se que. conhecimentos das variáveis de controle de processo.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 114 Quando se analisa as competências de gestão. saber planejar. Elas se materializam nas seguintes atitudes: ser flexível. ser calmo e ponderado. ser cooperativo e pró-ativo. conhecer os sistemas de qualidade da empresa. saber tomar decisões. Em relação às competências comportamentais. decidir. aquelas que se materializam na forma de gerir. Ao analisar as competências organizacionais evidencia-se que estas se traduzem nas competências de suporte e estão associadas ao exercício das atividades de apoio. embora usando ferramentas de coletas distintas e em momentos assíncronos houve sintonia entre os fatos observados (Quadro 12. No que se refere às competências técnicas.71 a 73) e os pontos de vista advindos dos respondentes dos questionários. planejar. Elas se conformam nos respectivos conhecimentos: conhecer aspectos de segurança e higiene industrial. estas resultam dos comportamentos e atitudes que estão subjacentes à interação entre pessoas. ser dinâmico. equipes e setores. saber liderar e saber aplicar visão estratégica. ou seja. ou seja. p.

serão discutidas as limitações deste trabalho e tecidas considerações acerca das contribuições do estudo e de novos trabalhos sobre o tema. Pois. Para se realizar o mapeamento de competências fêz-se uso de várias metodologias. Durante a análise dos resultados. ou seja. (2005) e Santiago-Junior (2004). como ele pode ser alcançado. Carbone et al. Assim foi possível operacionalizar com sucesso.Capítulo 5 Conclusões 115 5 CONCLUSÕES Neste capítulo. O uso da abordagem metodológica de estudo de caso utilizada para desenvolver a proposta conceitual deste trabalho resultou positivo no atendimento aos objetivos propostos. O processo de análise e interpretação dos resultados envolveu diferentes modelos de análise. Mostrando através de pesquisa empírica o mapeamento de competências numa perspectiva mais operacional. Durante este processo focalizaram-se aspectos como: Redução de erros de processo de mapeamento de competências e aumento da confiabilidade nas informações captadas. retirar-lhe o distanciamento crítico necessário. Dentre os instrumentos utilizados encontra-se a análise documental (interpretação das competências desejadas e do conteúdo dos procedimentos técnicos operacionais) e métodos e técnicas de pesquisa social (sobretudo observação direta nãoparticipante. com isso. buscou-se avaliar se a metodologia de mapeamento de competências realmente captou as competências exigidas pelo cargo. (2004). fez-se uso de vários instrumentos de coleta. O que evitou induzir o pesquisador a grande envolvimento com o objeto de pesquisa e. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Este trabalho teve como objetivo mapear as competências funcionais para o cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. entrevistas individuais com os operadores e gestores e questionários estruturados). Sendo estas preconizadas pelos autores Rocha-Pinto et al.

Cada célula contém um grau de competência. Estes foram alcançados e se materializam nas matrizes de competências propostas (Apêndices E e F). Também se fez a correlação entre as atividades e os procedimentos técnicos. B – bom e C – moderado). ao ser operacionalizado o mapeamento de competências funcionais mostrou-se capaz de captar as competências requeridas em processos inovadores de trabalho. No apêndice E encontra-se a matriz de competências que possibilita a identificação das atividades relevantes e das competências associadas. pôde-se construir uma matriz de competências. utilizou-se das seguintes perguntas: O quê? Como? Quem? Por quê? Quando? Quanto? Essas sete palavras-chaves são representadas pelo modelo 5W2H. o trabalho deu conta de atingir os objetivos. Estes graus de competência estão compreendidos em três níveis (A – excelente. Assim. Onde se consideram os conhecimentos técnicos e específicos para a execução das atividades e os conhecimentos. Indicando em suas linhas as atividades exercidas pelo cargo e em suas colunas as várias competências aplicáveis àquela atividade. 5. Durante a construção do mapa de competências identificaram-se as atividades e estabeleceu-se a associação entre essas e as competências mobilizadas.1 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS A matriz de competências para a função analisada consiste numa tabulação. como comportamentais. Na confecção das matrizes ou mapas de competências que permitiram o detalhamento de cada ação. pois as letras W e H correspondem às iniciais destas perguntas em inglês. sobretudo aquelas de natureza cognitiva. Portanto. De forma conclusiva. habilidades e atitudes identificadas como inerentes às competências organizacionais. para os PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Capítulo 5 Conclusões 116 Buscar a identificação tanto das competências técnicas. operativas e sociais postas em jogo para a execução de uma função.

Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos. que estes mapas de competências são válidos.107) que consolida as opiniões dos operadores e coordenadores da máquina de papel 07 e RH sobre o grau de importância e nível de freqüência das competências funcionais necessárias para executar suas atividades no posto de trabalho. A ISO 9001 considera três classes de recursos que devem ser contempladas para que os PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 5. para os operadores da máquina de papel 07.105) que consolida as opiniões dos operadores e coordenadores da linha de fibras e RH sobre a importância e nível de freqüência das competências funcionais mobilizadas em suas atividades no posto de trabalho.2 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO Esta pesquisa proporcionou uma ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação. Foi construída mediante informações do Quadro 19 (p. Uma vez que a matriz possibilita uma comparação entre as competências pretendidas e aquelas possuídas pelos ocupantes do cargo. habilidades e atitudes necessárias para a realização de processos do negócio e atividades do trabalho. que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macros objetivos estratégicos da organização. as quais se relacionaram com aquelas provenientes da Tabela 8 (p.89). as quais foram relacionadas com aquelas advindas da Tabela 7 (p. Ela foi construída através da junção das informações provenientes do Quadro 18 (p. Outro aspecto a ser levado em conta é o atendimento a norma ISO 9001 através do mapeamento das competências como ferramenta auxiliar.Capítulo 5 Conclusões 117 operadores do digestor contínuo. Pois possibilitam detectar e avaliar os conhecimentos. A ferramenta proposta permite que a empresa identifique com clareza quais são as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional.87). Já no apêndice F encontra-se a matriz de competências que possibilita a identificação das atividades relevantes e das competências associadas. Conclui-se.

Uma vez que. confirmou-se que os operadores estão fortemente vinculados à estratégia da empresa no tocante a reduzir falhas de processo. esta é considerada. adquirir e transferir conhecimentos. Um aspecto confirmado ao longo do trabalho relacionou-se especificamente ao comportamento competente dos pesquisados e a clareza com que a estratégia da organização está definida. quanto maior a complexidade das responsabilidades e atribuições das pessoas.Capítulo 5 Conclusões 118 produtos sejam desenvolvidos com qualidade: recursos humanos. Proporcionando condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização. Foi possível constatar através deste estudo que a organização pesquisada possui mecanismos de Aprendizagem Organizacional. Comprovou-se para a organização e para os sujeitos pesquisados a importância de criar e aproveitar as diferentes formas de aprendizagem. A mesma possui através dos TIM’s e GIGA’s. e de modificar seus comportamentos PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Tomando por base seu orçamento para capacitação. recursos de infraestruturas e recursos sócio-ambientais. diminuir ociosidade dos equipamentos que controlam e atingir elevados níveis de qualidade. Em relação à dimensão dos recursos humanos. juntamente com a marca do produto. Pois. ainda que de forma não totalmente estruturada. Mediante o mapeamento. Porque através dele facilita as ações por parte do gestor de RH no tocante a priorização das necessidades de treinamento. maior a efetividade da aprendizagem não formal.2 da norma ISO 9001:2000. de acordo com Mello (2002). mecanismos de criar. para eles é tão relevante aprenderem novas formas de uso do seu repertório de competências quanto a ampliação do repertório em si. Mediante o mapeamento das competências funcionais é possível atender. Durante o mapeamento das competências foi possível caracterizar que o ambiente onde ocorreu o estudo é favorável a aquisição e transferências de competências. possibilita-se avaliar quais os treinamentos podem ser providos e quais pessoas devem ser treinadas. o requisito 6. o grande patrimônio da organização. Especificamente no tocante a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.

Portanto. os resultados não PPGEP – Gestão Industrial (2006) . tolerância ao fracasso e correção de rumo até alcançar os objetivos. avaliação de riscos. a matriz proposta também é específica aos cargos estudados. especificamente na definição dos perfis profissionais e no recrutamento interno e externo. não foram inventariadas as competências internas já disponíveis nos cargos estudados. Ou seja. Como é um processo contínuo possibilita detectar e corrigir erros. a metodologia utilizada pode ser replicada no mapeamento de outros cargos. bem como à outras áreas de conhecimento Outro fator que se faz necessário referendar é que este estudo ocorreu numa empresa integrada (floresta-celulose-papel). O mapeamento trata especificamente das competências funcionais relativas ao cargo de operador III do digestor contínuo DC-02 e da máquina de papel 07. Todavia. Podem também proporcionar subsídios na alocação e identificação de talentos. De maneira conclusiva. alta competitividade e investimentos constantes em seus recursos humanos. não podendo servir de referência para outros cargos. é possível perceber que os mapas de competências propostos (apêndices E e F) e seus desdobramentos no plano concreto das práticas de gestão representam uma extraordinária ferramenta no campo de organização e gestão de pessoas.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO O mapeamento das competências funcionais foi o elemento limitador central. Logo. Portanto. Porque errar significa aprender. não foram mapeadas as competências individuais dos trabalhadores ocupantes dos cargos. com propósito de identificar a lacuna ou gap de competências. Porque podem orientar os processos de Aprendizagem Organizacional e de Educação Corporativa.Capítulo 5 Conclusões 119 para refletir estes novos conhecimentos. Logo. não alcançando as competências individuais dos ocupantes dos cargos pesquisados. 5. Sendo a mesma muito representativa no setor. o ambiente está propício para a Gestão de Conhecimento. com características de inovação em seus processos. envolvendo autocrítica.

Capítulo 5 Conclusões 120 podem ser replicados para uma empresa que não seja integrada e que tenha poucas características de inovação em seus processos. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . podem sofrer alterações ao longo do tempo. 5. Mapeamento das competências individuais dos ocupantes do cargo de operador III do digestor contínuo DC-02 e da máquina de papel 07 na referida empresa estudada. no que se refere à Aprendizagem Organizacional. De acordo com Rocha-Pinto et al (2004) as competências funcionais devem ser reavaliadas e desenvolvidas em seus funcionários na mesma intensidade em que ocorrem as mudanças de mercado. transformando-se em sugestões para trabalhos e discussões futuras. Mapeamento das competências funcionais dos operadores de digestor contínuo e da máquina de papel em outras empresas de celulose e papel de menor porte. Constata-se também que as matrizes ou mapas de competências funcionais realizados para os cargos estudados retratam a realidade atual e que os mesmos não podem ser considerados permanentes. Realizar um estudo que proporcione um modelo de mapeamento que oriente os processos de Educação Corporativa para o setor de celulose e papel. Pois as atividades realizadas pelos operadores. Porque as mudanças no mercado levam as organizações a reverem continuamente suas estratégias de desenvolvimento e crescimento. bem como as competências associadas.4 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS Ao longo deste estudo observou-se que alguns aspectos permaneceram em aberto. Dentre elas estão: Avaliar o grau de internalização da Gestão de Conhecimento na unidade fabril pesquisada.

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– Estudo de caso: planejamento e métodos. 2001. ed. K. Porto Alegre: Bookman. 2.Referências 126 YIN. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . R.

etc. LOTUS NOTES.Propriedades químicas e óticas da polpa ) Noções básicas de química ) Capacidade empreendedora ) Noções de eletricidade industrial ) Composição química da celulose ) Liderança ) Visão Estratégica ) Branqueamento da polpa ) Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios ) Dinamismo. HABILIDADES E ATITUDES QUE VOCÊ USA NA EXECUÇÃO DE SUAS ATIVIDADES EM SEU POSTO DE TRABALHO”? FREQUÊNCIA A ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) – Informática técnica (PT. resíduos sólidos e emissões gasosas ) Informática básica ) Capacidade de trabalhar sobre pressão B C PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Apêndices 127 APÊNDICES APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS CARGO:_____________________________________________DATA: LEIA COM ATENÇÃO E MARQUE COM X “QUAIS OS CONHECIMENTOS. iniciativa ) Controle estatístico do processo ) Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva ) Visão Sistêmica ) Unidades de medidas ) Segurança e higiene industrial )Refrigeração e selagem )Noções de hidráulica ) Organização ) Noções de pneumática ) Qualidade da polpa ) Planejamento ) Tomada de Decisão ) Inglês técnico ) Noções básicas de mecânica ) Relacionamento Interpessoal ) Lubrificação industrial ) Noções de projetos de máquinas ) Comunicação ) Geração de vapor e utilidades ) Movimentação de cargas ) Fabricação de papel ) Propriedades dos papéis ) Negociação ) Motivação ) Noções dos sistemas de impressão e de conversão ) Fabricação de polpas celulósicas ) Recuperação de produtos químicos do processo kraft ) Criatividade ) Noções de tratamento de água ) Noções de tratamento de efluentes.Cálculo técnico ) – Noções básicas das variáveis de controle de processo ) – Cultura da Qualidade ) .) ) – Flexibilidade ) – Noções de instrumentação ). SAP.

Apêndices 128 ESCALA DE IMPORTÂNCIA OU PESO DA AVALIAÇÃO PESO A B C CONCEITO Excelente Bom Moderado FREQUÊNCIA Exige alta freqüência e grande habilidade na apresentação das competências relacionadas Exige que as competências relacionadas sejam apresentadas com certa freqüência Raramente existe competências a necessidade de apresentação das PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

Existem pessoas subordinadas ao operador III? 10. Você dispõe de fácil acesso aos procedimentos operacionais? 7. Quais os típicos problemas que ocorrem em sua área de trabalho? 9. Há quanto tempo desempenha a função? 3. ( ) 3º grau: I. Quais são as atividades do posto de trabalho? 5. Existem estímulos para que os operadores façam transferência de competências (socialização do conhecimento)? PPGEP – Gestão Industrial (2006) . ( ) C. ( ) Data: Cargo: Área de formação específica: Outros:______________________________________________________ 2.ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS OPERADORES ROTEIRO (Conhecimento Tecnológico) Local de Trabalho: Missão do Posto de Trabalho: 1.Apêndices 129 APÊNDICE B . ( ) C. Experiência profissional anterior Função: Empresa: Contribuiu para o desempenho de suas atividades? Como? 4. ( ) 2º grau: I. Escolaridade 1º grau: I. Existem situações em seu posto de trabalho que se fazem necessário improvisar medidas ou recursos (macetes)?Quais? 6. ( ) C. Quais informações complementares deveriam estar presentes nos procedimentos operacionais? 8.

ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COORDENADORES (RH. MÁQUINA DE PAPEL) ROTEIRO (Conhecimento Tecnológico) Data: _________ Local de Trabalho: _____________________Cargo: ___________________ 1. Você estimula aos ocupantes do cargo que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas? 8.Apêndices 130 APÊNDICE C . Quais as relações desse profissional com os demais? 6. Qual o serviço específico que se espera de quem desempenha esta função? 2. Quais são as atividades desenvolvidas pelo operador III no posto de trabalho: ___________________________________________________________________ _____________________________________________________ 3. Qual a posição do operador III na hierarquia de comando? 4. Existem pessoas subordinadas ao operador III? 5. Quais os estímulos que estes operadores sofrem na questão da transferência de competências (socialização do conhecimento)? PPGEP – Gestão Industrial (2006) . LINHA DE FIBRAS. Quais os típicos problemas que estes operadores III se defrontam no exercício da função? ___________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 7.

Noções de Instrumentação (terminologia. glossários.). interpretações de fluxogramas. 06 . temperatura. rasgo. etc. 15 . instalações prediais e industriais.) 10 . tração.Noções Básicas de Manutenção Elétrica e Mecânica preventiva/preditiva (componentes de equipamentos e aparelhos.Refrigeração e Selagem (sistema de água de resfriamento. etc. etc. normalidade. pH.Noções Básicas de Operação dos Equipamentos Auxiliares e Acessórios (bombas. pH. caixa de entrada. nível. sais.Noções Básicas de Química (reações químicas. etc. 03 .Geração de Vapor e Utilidades (sistema de vapor. ácidos. fibra 12 . n. calandragem. trocadores de calor.) 17 – Noções de Pneumática (sistemas pneumáticos.) 13 . malhas de controle. tolerâncias.) 20 . unidades hidráulicas. regra de três.). depuração. etc. hemicelulose) 09 – Branqueamento (processo de deslignificação com O2. etc. elétricas e absorção dentro do especificado) 19 – Inglês Técnico (leitura de manuais. longa.Unidades de Medida (volume.) 22 – Noções de Projetos de Máquinas (resistência dos materiais. SAP. tabelas. mix. controle de processo e elementos de medição. nível. análise de vibrações.Propriedades Químicas e Óticas (alvura.Lubrificação Industrial (óleos & graxas lubrificantes. etc.Cálculos técnicos (transformação de unidade. óxidos. etc. TCF.). Empilhadeira.). ventilação. carboidratos.) 26 – Propriedades dos Papéis (gramatura. comprimento. formação & drenagem.). comandos elétricos. rotação. vácuo e ar comprimido) 24 – Movimentação de Cargas (Operação de Ponte rolante. brancura. 04 .) 21.ºkappa. componentes pneumáticos. OEE. etc. água de selagem. 18. solda. etc. válvulas de controle. prensagem. concentração. alarmes. etc. pressão.ROL OU GLOSSÁRIO DE COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 01 . viscosidade). condutividade. etc.). 07 – Eletricidade (unidades de grandezas elétricas. etc. etc. etc. condensado. temperatura. concentração. espessura.coarseness.).Apêndices 131 APÊNDICE D . gráficos.. 14 . Schopper-riegler. consumo de produtos químicos. tempo de retenção. tempo. acionamentos eletromecânico. ECF. razão. geração e distribuição de energia. desenho técnico.Noções Básicas de Mecânica (metrologia. aditivos. consistência. redes de distribuição.). proporção.).Controle Estatístico do Processo (fluxograma. etc. opacidade.Noções básicas das variáveis de processo (vazão. lavagem. densidade. consistência. 05 . 02 . Lotus Notes. nomenclatura.).) 16 – Noções de Hidráulica (princípios físicos aplicados à hidráulica. porcentagem. torque. etc. volume aparente. válvulas. fibra curta. etc. agitadores. SDCD. compressores.) 08 . bases.Qualidade da Polpa (propriedades físicas.) 27 – Equipamentos de Medição (instrumentos de medição on line e off line (laboratório)) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . rigidez. seqüências convencionais.. vazão. etc. etc. elementos de máquina e projeto mecânico) 23. 11 .) 25 – Fabricação de Papel (preparo de massa.Características da Celulose (grau de deslignificação.ºkappa. solubilidade. viscosidade. extrativos. usinagem. dispositivos de lubrificação. quelantes. pressão.Informática Técnica (PI. etc. chuveiros. acabamento.Composição Química da Celulose (ligninas. n. geração de ozônio e oxigênio. aplicação de agentes de branqueamento. secagem. tratamento térmico.

etc. Manutenção do equilíbrio emocional nas situações de tensão) 02 – Comunicação (capacidade de expressar-se de forma clara.. tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade. etc. rotogravura. iniciativa (capacidade para atuar de forma pró-ativa e arrojada diante de situações diversas) 07 – Motivação .Capacidade empreendedora (facilidade para identificar oportunidades de ação e capacidade de tomar decisões. DBO.) 29 – Fabricação de Polpas Celulósicas (Matérias Primas Fibrosas.energia para o trabalho (capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a serem executadas. de forma assertiva. Excel. higiene industrial. bem como o sistema de trocas que envolve o contexto e atuar com base no "ganha-ganha") 06 .Organização (capacidade de organizar as ações de acordo como planejado. Resíduos Sólidos e Emissões Gasosas (fases do tratamento. Depuradores. Power-point) COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS 01 . bem como habilidade para ouvir. usos de cartão de segurança) 02 . e de apresentar postura de aceitação e tônus muscular. dosagem de produtos químicos. Sólidos Totais. NOx. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . papelão ondulado. Caustificação. Sólidos Suspensos & Decantáveis. Preparo de Madeira.) 30 – Recuperação de Produtos Químicos do processo Kraft (Evaporação. etc. considerando suas prováveis conseqüências. que indica energia para os trabalhos). processar e compreender o contexto da mensagem.Relacionamento Interpessoal (habilidade para interagir com as pessoas de forma empática.. precisa e objetiva.Apêndices 132 28 – Noções dos sistemas de impressão e de conversão (impressão offset. Facilidade para obter adesão da equipe nas propostas de empreendimento). Polpação Mecânica.) 32 – Noções de Tratamento de Efluentes. Polpação Kraft. Caldeira de Recuperação. Lavadores. comportamento maduro e não combativo. argumentar com coerência usando feedback de forma adequada.. flexografia. Calcinação.Dinamismo.Capacidade de trabalhar sobre pressão (capacidade de responder às demandas adotando alternativas de forma perspicaz e implementando soluções efetivas de problemas identificados. quando há conflitos de interesse. inclusive diante de situações conflitantes. colunas de troca iônica. etc. 09 . para facilitar a execução) 03 . propor e implementar soluções a problemas e necessidades que se apresentam. Digestores. lavagem dos filtros.Cultura da Qualidade (postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e externos) 04 – Informática (Windows. inovadora e adequada) 05 – Negociação (capacidade de se expressar e ouvir o outro buscando equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes.Segurança (uso EPS's. etc. Word. demonstrando atitudes assertivas. TRS. manuseio adequado dos produtos químicos. 08 – Criatividade (capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações apresentadas). particulados.) COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 01 . SOx. facilitando a interação entre as partes) 03 – Flexibilidade (habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio e ser capaz de rever postura diante de argumentações convincentes) 04 . DQO.. embalagens.) 31 – Noções de Tratamento de Água (fases do tratamento.

02 . a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais. estabelecendo um clima motivador. visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro) 03 – Planejamento (capacidade para planejar o trabalho. atingindo resultados por meio do estabelecimento de prioridades. considerando limites e riscos).Visão Sistêmica (capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o todo.Tomada de Decisão (capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz. metas tangíveis. obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados. mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos) 04 – Liderança (capacidade para catalisar os esforços grupais.Apêndices 133 COMPETÊNCIAS GESTÃO 01 . planejar e dirigir ações visando um objetivo maior) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe) 05 – Visão Estratégica (capacidade de prever.

através de sistema digital de controle distribuído. 3-A 4-B 5-B MA-PRO-FAF-0014 PPGEP – Gestão Industrial (2006) 9-B X 5-B Operar a planta do digestor contínuo Acionando comandos em teclados.Apêndices 134 APÊNDICE E – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DO DIGESTOR CONTÍNUO SIGLA NOME Cozimento TÍTULO OPERADOR DE COZIMENTO DATA Abril/2006 MISSÃO DO CARGO: Responder pelas operações da planta de cozimento. observando monitores e telas de tendências. GESTÃO 1-A 2-A 5-A 7-B 8-B 10-B 12-A 115-C 3-A 4-B 4-A 5-B 6-A 8-B 1-A 2-B 3-A 2-B Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção Evitar acidentes de trabalho. DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz Para produzir kraft branqueada e semi branqueada X FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. Preenchendo as permissões de trabalho MA-PRO-DC2-0001 MA-PRO-DC2-0002 MA-PRO-DC2-0003 MA-PRO-DC2-0004 MA-PRO-DC2-0005 MA-PRO-DC2-0006 MA-PRO-DC2-0007 MA-PRO-DC2-0008 MA-PRO-DC2-0009 . visando à produção de celulose não branqueada conforme especificações do cliente.

Acionando Controlar as comandos em variáveis de teclados. condutividade da polpa. processo observando monitores e telas de tendências. Operar e controlar a lavagem. MA-PRO-DC2-0010 MA-PRO-DC2-0013 MA-PRO-DC2-0024 MA-PRO-DC2-0030 MA-PRO-DC2-0031 MA-PRO-DC2-0032 MA-PRO-DC2-0033 MA-PRO-DC2-0034 MA-PRO-DC2-0035 3-A 4-A 5-A 6-B 9-B 11-B 2-A 4-B PPGEP – Gestão Industrial (2006) 3-A X . dentro das especificaçõ es prédefinidas. acompanhando os resultados dos testes de % de rejeitos. refinação. MA-PRO-DC2-0014 MA-PRO-DC2-0017 MA-PRO-DC2-0018 MA-PRO-DC2-0025 MA-PRO-DC2-0030 Para disponibilizar o produto com qualidade para as MP’s 1-A 2-A 7-B 8-B 10-B 12-B 14-C 15-C 3-A 4-B 1-B 2-B 4-A 6-A 1-A 2-B 3-A 5-B X Para manter a quantidade e qualidade da produção de K2 e K3. quantidade de material em estoque. GESTÃO Mantendo o consumo específico de energia conforme tabela. através de sistema digital de controle distribuído. depuração e estocagem de polpa.Apêndices DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT.

1-A 1-A 2-A 4-B 5-B 1-A 1-A 2-A 4-B 5-B PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-B Registrar as nãoconformidades. GESTÃO Acompanhar e controlar a mudança de produto. bem como controlando o estoque e vazão de massa. Coletando dados disponíveis nos monitores e resultados de testes laboratoriais Identificando não conformidades no processo através do SDCD MA-PRO-DC2-0010 MA-PRO-DC2-0011 MA-PRO-DC2-0012 MA-PRO-DC2-0029 1-A 2-A 4-A 5-A 9-B 11-B 4-C 4-B 3-A MA-PRO-DC2-0010 MA-PRO-DC2-0022 MA-PRO-DC2-0028 MA-PRO-DC2-0033 Para disponibilizar informações sobre o produto e o processo. MA-PRO-DC2-0009 MA-PRO-DC2-0016 MA-PRO-DC2-0021 MA-PRO-DC2-0009 MA-PRO-DC2-0027 MA-PRO-DC2-0032 Para atender o sistema de qualidade e tomar ações corretivas necessárias X 5-B Preencher planilhas de produção Ajustando o digestor de acordo com as especificações do Autocook. estocagem de polpa e vazão para as máquinas. X 5-B Para disponibilizar o produto com qualidade para as MP’s X .Apêndices 136 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT.

observando e interpretando a aparência da matériaprima. GESTÃO 4-C 4-C 4-C 2-A 2-A 4-B 3-A 2-A 4-A 5-A 9-B 13-B 2-A 4-B 3-A PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-B X Controlar os impactos ambientais advindos da planta de cozimento Acompanhar qualidade do produto final (polpa) MA-PRO-DC2-0036 MA-PRO-DC2-0038 Para controle dos impactos ao meio ambiente Para disponibilizar o produto com qualidade para as MP’s 2-A 4-B 3-A MA-PRO-DC2-0013 MA-PRO-DC2-0024 MA-PRO-DC2-0034 MA-PRO-DC2-0035 2-A 5-B X 5-B Realizar análise visual da matériaprima (cavaco) Recebendo amostra do cavaco coletado pelo Operador de área. Cs(%) e condutividade MA-PRO-DC2-0037 MA-PRO-DC2-0039 Para certificar se o perfil da matériaprima está coerente com as informações recebidas no SDCD X . % rejeito. pH. Coletando dados dos monitores e resultados de testes laboratoriais Acompanhand o testes realizados no laboratório: Kappa.Apêndices 137 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT.

Para certificar se o perfil do produto final está coerente com as informações recebidas no SDCD Para solucionar os problemas com os equipamento s .Apêndices 138 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. etc. observando e interpretando a aparência do produto. geração de calor. Verificando dos check-list dos equipamentos quanto aos ruídos. GESTÃO 4-C 5-B 2-A 2-A 4-B 3-A 5-B MA-PRO-DC2-0037 Fazer check-list dos equipament os MA-PRO-FAF-0014 PPGEP – Gestão Industrial (2006) 3-A 4-B X 5-B X Realizar análise visual do produto final (polpa) Recebendo amostra do produto coletado pelo Operador de área.

GESTÃO Detectar as possíveis avarias nos equipament os MA-PRO-FAF-0014 PPGEP – Gestão Industrial (2006) 3-A 4-B Observando o funcionamento e resposta ao acionamento nos teclados e contatando a manutenção Evitar paradas não programada s. quanto a quantidade e qualidade e garantir a disponibilida de dos equipamento s X .Apêndices 139 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. desvios na produção.

Klapak. Folding Box Board. formação. visando à produção de papel LPB. Carrier Board. acabamento.Apêndices 140 APÊNDICE F – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DA MÁQUINA DE PAPEL SIGLA MP ÁREA MÁQUINA 07 CARGO OPERADOR III DATA Maio/2006 MISSÃO DO CARGO: Responder pelas operações da máquina de papel. conforme especificações do cliente. etc. secagem. GESTÃO Operar e controlar a máquina de papel Acionando comandos em teclados. Folding Board 1-A 2-B 3-B 6-B 8-B 9-B 11-B 17-B 18-A 19-A 1-A 3-A 4-A 5-A 6-A 9-B 1-A 3-B 4-A PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-A X . observando monitores e telas de tendências. revestimento. prensagem. DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento FREQUÊNCIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz Por que Faz TÉCNICOS ORG. COMPORT. Klapak. Controlando as áreas de preparo de massa. Carrier Board. MA-PRO-MP7-0004 MA-PRO-MP7-0006 MA-PRO-MP7-0008 MA-PRO-MP7-0012 MA-PRO-MP7-0015 MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0044 MA-PRO-MP7-0050 MA-PRO-MP7-0056 MA-PRO-MP7-0061 MA-PRO-MP7-0065 MA-PRO-MP7-0068 MA-PRO-MP7-0071 MA-PRO-MP7-0075 MA-PRO-MP7-0086 MA-PRO-MP7-0095 MA-PRO-MP7-0107 MA-PRO-MP7-0108 MA-PRO-MP7-0109 MA-PRO-MP7-0110 Para produzir papel LPB. através de SDCD.

através de SDCD. vazão de massa e abertura dos lábios da caixa de entrada MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0073 MA-PRO-MP7-0094 4-A 5-A 6-A 9-A 12-A 19-A 25-A 1-A 4-A 3-B 3-B 3-A 2-A 3-B MA-PRO-MP7-0005 MA-PRO-MP7-0006 MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0073 MA-PRO-MP7-0094 4-A 5-A 6-A 9-A 12-A 19-A 25-A 1-A 4-A 1-A 4-A 5-A 9-A 18-A 21-B 25-A 1-A MA-PRO-MP7-0042 PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-A X Para atender a gramatura especificada pelo cliente 5-A X Para atender os índices do OEE 5-A Para manter os índices qualidade do produto X . Identificar Analisando os problemas de resultados dos processo testes laboratoriais e tendências no SDCD. Acompanhar e Ajustando a controlar a velocidade de mudança de acordo com a produto. COMPORT. observando monitores e telas de tendências. GESTÃO Acompanhar as variáveis de processo Acionando comandos em teclados.Apêndices 141 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO FREQUÊNCIA Procedimento Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz Por que Faz TÉCNICOS ORG.

GESTÃO Controlar os insumos de produção Registrar as nãoconformidades Realizar as trocas de vestimentas da máquina Acompanhand o estoque de massa. Observando visualmente as vestimentas nas paradas e trocando-as conforme vida útil ou estado de conservação MA-PRO-MP7-0005 MA-PRO-MP7-0107 MA-PRO-MP7-0108 MA-PRO-MP7-0120 Para estabilizar a quantidade e qualidade do papel Para atender o sistema de qualidade e tomar ações corretivas necessárias Para preservar a vida útil das vestimentas e manter a qualidade da produção 1-A 3-B 16-B 18-A 21-B 25-A 1-A 2-A 4-A 5-A 6-A MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0056 MA-PRO-MP7-0091 MA-PRO-MP7-0038 MA-PRO-MP7-0039 MA-PRO-MP7-0045 MA-PRO-MP7-0046 MA-PRO-MP7-0052 MA-PRO-MP7-0053 MA-PRO-MP7-0054 MA-PRO-MP7-0055 MA-PRO-MP7-0064 1-A 1-A 2-A 4-A 5-A 8-B 11-B 17-B 26-B 1-A 2-A 1-B 4-A 5-A 6-A 1-A 2-A 3-B 3-B 5-A PPGEP – Gestão Industrial (2006) X X 3-B X . COMPORT. Identificando não conformidades no processo mediante SDCD.Apêndices 142 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento FREQUÊN CIA COMPETÊNCIAS Ocasional Mensal O que faz Como Faz Por que Faz Diária TÉCNICOS ORG. vazão de vapor e aditivos.

COMPORT. GESTÃO 1-A 3-A 4-A 1-B 4-A 5-A 6-A 1-A 4-A 2-A 3-A Acompanhar a qualidade do produto final (papel) Acompanhand o testes de laboratório sobre o papel MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0072 MA-PRO-MP7-0073 MA-PRO-MP7-0091 MA-PRO-MP7-0094 Monitorar os Verificando equipamentos dos check-list dos equipamentos quanto aos ruídos. etc. geração de calor. MA-PRO-MP7-0007 MA-PRO-MP7-0016 MA-PRO-MP7-0037 MA-PRO-MP7-0087 13-A 1-A 3-A PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-A X Para atender as especificações de qualidade solicitadas pelo cliente Para solucionar os problemas com os equipamentos 4-A 5-A 7-B 9-A 10-B 18-A 19-A 20-B 1-A 4-A 5-A X 5-A Orientar e coordenar as atividades das equipes Orientando tecnicamente e fazendo a distribuição das atividades operacionais Para se ter um monitoramento contínuo na área X .Apêndices 143 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz Por que Faz TÉCNICOS ORG.

Apêndices

144

DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO FREQUÊNCIA Procedimento Ocasional Mensal Diária

COMPETÊNCIAS

O que faz

Como Faz

Por que Faz

TÉCNICOS

ORG.

COMPORT.

GESTÃO

Detectar as possíveis avarias nos equipamentos

Observando o funcionamento e resposta ao acionamento nos teclados e contatando a manutenção

MA-PRO-MP7-0012 MA-PRO-MP7-0020 MA-PRO-MP7-0026 MA-PRO-MP7-0034 MA-PRO-MP7-0049 MA-PRO-MP7-0060 MA-PRO-MP7-0070 MA-PRO-MP7-0103 MA-PRO-MP7-0106 MA-PRO-MP7-0111 MA-PRO-MP7-0119

Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção

1-A 3-A

5-A

6-A

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

4-A

Preenchendo as permissões de trabalho

MA-PRO-MP7-0003 MA-PRO-MP7-0019 MA-PRO-MP7-0025 MA-PRO-MP7-0033

Evitar paradas não programadas, desvios na produção, quanto a quantidade e qualidade e garantir a disponibilidad e dos equipamentos Evitar acidentes de trabalho e para manter o controle ambiental

13-A

X

1-A 3-A

X

Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais

145

ANEXOS
ANEXO A – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DO DIGESTOR D-02

PROCEDIMENTO MA-PRO-DC2-0001 MA-PRO-DC2-0002

TÍTULO Partida com sistema vazio Partida do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem Partida do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem Partida do sistema cheio Parada do sistema cheio Parada do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem Parada do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem Parada com esvaziamento do sistema Alarmes

MA-PRO-DC2-0003

MA-PRO-DC2-0004 MA-PRO-DC2-0005 MA-PRO-DC2-0006

MA-PRO-DC2-0007

MA-PRO-DC2-0008 MA-PRO-DC2-0009

MA-PRO-DC2-0010

Acompanhamento produção

da

MA-PRO-DC2-0011

Alteração de produção

DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para a partida com sistema vazio Descrever as etapas a serem seguidas para a partida do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem Descrever as etapas a serem seguidas para a partida do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem Descrever as etapas a serem seguidas para a partida do sistema cheio Descrever as etapas a serem seguidas para a parada do sistema cheio Descrever as etapas a serem seguidas para a parada do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem Descrever as etapas a serem seguidas para a parada do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem Descrever as etapas a serem seguidas para a parada com esvaziamento do sistema Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas Demonstrar onde estão os dados de preenchimento do boletim de produção acompanhamento dos parâmetros de operação do digestor M-034 Descrever as etapas a serem seguidas para alteração de produção

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais

146

PROCEDIMENTO MA-PRO-DC2-0012 MA-PRO-DC2-0013 MA-PRO-DC2-0014 MA-PRO-DC2-0015 MA-PRO-DC2-0016 MA-PRO-DC2-0017 MA-PRO-DC2-0018 MA-PRO-DC2-0019

TÍTULO Alteração de produto Controle do número Kappa Partida dos refinadores em linha (in line refiners) Parada dos refinadores em linha (in line refiners) Alarme dos refinadores em linha (in line refiners) Partida com sistema cheio – difusor duplo Partida com sistema vazio – difusor duplo Parada com esvaziamento do sistema – difusor duplo Parada sem esvaziamento do sistema – difusor duplo Alarmes – Difusor duplo

MA-PRO-DC2-0020

MA-PRO-DC2-0021

MA-PRO-DC2-0022

Acompanhamento produção – Difusor duplo Alteração de Difusor duplo produção

de

MA-PRO-DC2-0023

MA-PRO-DC2-0024 MA-PRO-DC2-0025

Controle da perda alcalina – difusor duplo Partida dos refinadores M301, 302, 303 e 304. Parada dos refinadores M301, 302, 303 e 304. Alarmes dos refinadores M301, 302, 303 e 304.

MA-PRO-DC2-0026 MA-PRO-DC2-0027

DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para alteração de produto no digestor M-034 Descrever as etapas a serem seguidas para o controle do número kappa no digestor M-034 Descrever as etapas a serem seguidas para partida dos refinadores em linha (in line refiners) Descrever as etapas a serem seguidas para parada dos refinadores em linha (in line refiners) Descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a partida do difusor duplo, com sistema cheio Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a partida do difusor duplo com sistema vazio Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a parada do difusor duplo, com esvaziamento do sistema Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a parada do difusor duplo sem esvaziamento do sistema Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o acompanhamento de produção do difusor duplo. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a alteração de produto do difusor duplo. Descrever as etapas a serem seguidas para o controle de perda alcalina na lavagem. Descrever as etapas a serem seguidas para partida dos refinadores M-301, 302, 303 e 304 (deshiving refiners). Descrever as etapas a serem seguidas para parada dos refinadores M-301, 302, 303 e 304. Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas.

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 147 PROCEDIMENTO MA-PRO-DC2-0028 TÍTULO Acompanhamento de produção dos refinadores M301. 302. Descrever os cuidados relativos a segurança do trabalho que o operador deve levar em conta durante o exercício de suas atividades. Alteração de produto – Refinadores M-301. Padronizar maneira correta de coletar amostras de cavacos para classificação e determinação da densidade aparente. Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação. 302. Descrever as etapas a serem seguidas para o controle de pH. Descrever as etapas a serem seguidas para partida na preparação da polpa K2 e K3. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o controle de efluentes. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a parada na preparação da polpa K2 e K3. para que isso não ocasione variações de consistência da celulose K2 da Torre 5. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o acompanhamento de produção na preparação da polpa K2 e K3. 303 e 304. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o controle de impactos ambientais significativos no DC-2. na preparação da polpa K2 e K3. Descrever as etapas a serem seguidas para a coleta de amostras. 303 e 304. 303 e 304. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o controle de consistência na preparação da polpa K2. 303 e 304. Partida – Preparação polpa K2 e K3 Parada – Preparação polpa K2 e K3 de de MA-PRO-DC2-0029 MA-PRO-DC2-0030 MA-PRO-DC2-0031 MA-PRO-DC2-0032 Alarmes – Preparação da polpa K2 e K3 Acompanhamento de produção – Preparação da polpa K2 e K3 Controle de pH – preparação da polpa K2 e K3 Controle de consistência preparação da polpa K2 e K3 Controle de efluentes Coleta de amostras Controle ambientais de impactos MA-PRO-DC2-0033 MA-PRO-DC2-0034 MA-PRO-DC2-0035 MA-PRO-DC2-0036 MA-PRO-DC2-0037 MA-PRO-DC2-0038 MA-PRO-DC2-0039 MA-PRO-DC2-0040 Procedimento coleta de cavacos para classificação e determinação da densidade aparente Manobra para controle de consistência da torre 1 Controle de nível dos flashes Instrução de segurança do trabalho – Operador – DC2 MA-PRO-DC2-0041 MA-PRO-FAF-0014 DESCRIÇÃO Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o acompanhamento de produção e conteúdo de rejeitos para os refinadores M-301. Prevenir o esvaziamento da torre 1. 302. 302. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . bem como as ações corretivas que devem ser tomadas. Evitar arraste de licor para área e para o sistema de alimentação do Kamyr. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a alteração de produto nos refinadores M-301.

meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). meio e cobertura da preparação de massa. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha ENP/secaria. meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha ENP/secaria. Alarmes das linhas base. Partida seqüencial das linhas base. Partida do sistema cheio das linhas base. Controle da duração e troca de discos dos refinadores das linhas base. meio e cobertura da preparação de massa. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch).Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 148 ANEXO B – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DA MÁQUINA DE PAPEL 07 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0001 MA-PRO-MP7-0002 MA-PRO-MP7-0003 MA-PRO-MP7-0004 MA-PRO-MP7-0005 TÍTULO Partida seqüencial em vazio do preparo de massa Parada programada seqüencial do preparo de massa Parada seqüencial de emergência do preparo de massa Operação normal do preparo de massa Acompanhamento da qualidade da matéria prima recebida nas linhas base. Parada longa do sistema das linhas base. meio e cobertura. Descrever as etapas a serem seguidas para controlar a duração e/ou troca dos discos dos refinadores Descrever as etapas a serem seguidas para ajustes na depuração centrífuga das linhas base. Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada longa do sistema das linhas base. Descrever as etapas a serem seguidas para reconhecer e tomar ação corretiva aos alarmes das linhas base. meio e cobertura da preparação de massa. Partida em vazio das linhas base. MA-PRO-MP7-0006 MA-PRO-MP7-0007 MA-PRO-MP7-0008 MA-PRO-MP7-0009 MA-PRO-MP7-0010 MA-PRO-MP7-0011 MA-PRO-MP7-0012 MA-PRO-MP7-0013 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). meio e cobertura da preparação de massa. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para a partida seqüencial em vazio do preparo de massa Descrever as etapas a serem seguidas para a parada programada seqüencial do preparo de massa Descrever as etapas a serem seguidas para a parada seqüencial de emergência do preparo de massa Colocar em operação o preparo de massa para o início da produção de papel Descrever as etapas a serem seguidas para o acompanhamento no recebimento da matéria prima na preparação de massa. Descrever as etapas a serem seguidas para partida em vazio das linhas base. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). Ajustes para melhor rendimento da depuração centrífuga das linhas base. Descrever as etapas a serem seguidas para partida do sistema cheio das linhas base. meio e cobertura. Acompanhamento da refinação nas linhas base. Descrever as etapas a serem seguidas no controle da refinação nas linhas base. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). Descrever as etapas durante a partida seqüencial das linhas base.

linha meio Alarmes na linha meio do preparo de massa Partida em vazio do sistema ply bond Parada programada do sistema ply bond Partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio Parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio MA-PRO-MP7-0017 MA-PRO-MP7-0018 MA-PRO-MP7-0019 MA-PRO-MP7-0020 DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada longa seqüencial das linhas base. meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha da prensa ENP/secaria. Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha base. meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha da prensa ENP/secaria. Descrever as etapas para a partida em vazio da linha de meio do preparo de massa. Descrever as etapas para a partida em vazio da linha base do preparo de massa Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada da linha base. Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada da linha meio Parada da linha meio sob condições emergenciais Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e ações corretivas dos alarmes da linha meio de preparação de massa Descrever as etapas para a partida em vazio do sistema ply bond Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada do sistema ply bond Descrever as etapas para a partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio MA-PRO-MP7-0021 MA-PRO-MP7-0022 MA-PRO-MP7-0023 MA-PRO-MP7-0024 MA-PRO-MP7-0025 MA-PRO-MP7-0026 MA-PRO-MP7-0027 MA-PRO-MP7-0028 MA-PRO-MP7-0029 MA-PRO-MP7-0030 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e ações corretivas dos alarmes da linha base de preparação de massa Descrever as etapas para a partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha base. Parada da linha base sob condições emergenciais. Acompanhamento em situação de máquina normal dos circuitos das telas e prensas. Operação normal dos circuitos das telas e prensas Limpeza e inspeção do prédepurador de refugo M-887 Partida em vazio da linha base do preparo de massa Parada programada na linha base de preparação de massa Parada de emergência da linha base do preparo de massa. PKL/Tetra Pak Alarmes na linha base do preparo de massa Partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada – linha base Parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada – linha base Partida em vazio da linha de meio do preparo de massa Parada programada da linha de meio do preparo de massa Parada de emergência do preparo de massa .Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 149 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0014 MA-PRO-MP7-0015 MA-PRO-MP7-0016 TÍTULO Parada longa seqüencial das linhas base. Este procedimento visa padronizar os métodos de inspeção e limpeza do prédepurador de refugo M-887 em caso de entupimento.

Descrever as etapas a serem seguidas para regular o formato do rolo de papel Descrever as etapas a serem seguidas para troca da tela formadora inferior do Bel Liner Descrever as etapas a serem seguidas para troca da tela formadora superior do Bel Liner Partir o conjunto de prensas após uma parada longa Descrever as etapas a serem seguidas durante uma parada longa do conjunto de prensas Reconhecer alarmes na área de prensas e tomar possíveis ações corretivas quando necessário Descrever as etapas a serem seguidas durante a passagem de ponta de papel nas prensas Colocar em operação a prensa alisadora como equipamento auxiliar para retirada de água da folha PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Descrever as etapas para troca da tela de drenagem superior (Bel Bond) Descrever as etapas para a correção do perfil de umidade da folha de papel Corrigir o perfil de gramatura Descrever os cuidados relativos à troca de fabricação Descrever as etapas a serem seguida para o acompanhamento e tomada de ações corretivas dos testes físicos do papel.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 150 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0031 MA-PRO-MP7-0032 MA-PRO-MP7-0033 MA-PRO-MP7-0034 TÍTULO Partida em vazio da linha cobertura do preparo de massa Parada programada da linha cobertura do preparo de massa Parada de emergência da linha cobertura do preparo de massa Alarmes na linha cobertura do preparo de massa Partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura Parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura Inspeção do sistema de chuveiros de amido cru Troca da tela formadora primária Troca da tela do Bel Bond Correção do perfil de umidade da folha de papel Correção do perfil de gramatura Troca de fabricação Controle dos testes físicos do papel Regulagem do formato do rolo de papel Troca da tela formadora inferior do Bel Liner Troca da tela formadora superior do Bel Liner Partida do conjunto de prensas após uma parada longa Parada longa do conjunto de prensas Alarme na área das prensas Passagem de ponta do papel nas prensas Partida e parada da prensa alisadora MA-PRO-MP7-0035 MA-PRO-MP7-0036 MA-PRO-MP7-0037 MA-PRO-MP7-0038 MA-PRO-MP7-0039 MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0042 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0044 MA-PRO-MP7-0045 MA-PRO-MP7-0046 MA-PRO-MP7-0047 MA-PRO-MP7-0048 MA-PRO-MP7-0049 MA-PRO-MP7-0050 MA-PRO-MP7-0051 DESCRIÇÃO Descrever as etapas para a partida em vazio da linha cobertura do preparo de massa Descrever a forma programada de parar a linha cobertura Parada da linha cobertura sob condições emergenciais Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e ações corretivas dos alarmes da linha cobertura de preparação de massa Descrever as etapas para partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura Parar de forma programada o sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura Inspecionar e realizar limpeza no chuveiro de amido cru. Descrever as etapas para troca da tela formadora primária.

Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 151 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0052 MA-PRO-MP7-0053 MA-PRO-MP7-0054 MA-PRO-MP7-0055 MA-PRO-MP7-0056 MA-PRO-MP7-0057 MA-PRO-MP7-0058 MA-PRO-MP7-0059 MA-PRO-MP7-0060 MA-PRO-MP7-0061 MA-PRO-MP7-0062 MA-PRO-MP7-0063 MA-PRO-MP7-0064 MA-PRO-MP7-0065 MA-PRO-MP7-0066 MA-PRO-MP7-0067 MA-PRO-MP7-0068 MA-PRO-MP7-0069 MA-PRO-MP7-0070 TÍTULO Troca do feltro pegador (pickup) Troca do feltro inferior (tandem) Troca do feltro superior da 2ª prensa Troca da manta da 2ª prensa (ENP) Correção do perfil de espessura e umidade nas prensas Preparo e aplicação de soda para limpeza química nas vestimentas. longa DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para a troca do feltro pegador (pick-up) Descrever as etapas a serem seguidas para a troca do feltro inferior (tandem) Descrever as etapas a serem seguidas para a troca do feltro superior da 2ª prensa Descrever as etapas a serem seguidas para a troca da manta da 2ª prensa (ENP) Descrever as etapas a serem seguidas durante a correção do perfil de espessura e umidade nas prensas Preparar e aplicar soda nas vestimentas da máquina para limpeza química Descrever as etapas a serem seguidas durante a partida da secaria após parada curta e longa Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada da secaria curta e longa Descrever as etapas a serem seguidas para reconhecimento e possíveis ações corretivas na área de secaria Passar a pontadas prensas para a secaria Descrever as etapas a serem seguidas durante a troca de corda usada na secaria com e sem a antiga no lugar Substituir primeira e segunda corda na secaria quando rompidas. Descrever as etapas a serem seguidas para a troca de tela secadora usada com e sem a tela antiga no lugar Descrever as etapas a serem seguidas para controle do perfil transversal de umidade (VIB) Descrever as etapas a seguir para durante a partida seqüencial da secaria após parada curta e longa Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada curta e longa seqüencial da secaria Descrever as etapas a serem seguidas durante a operação normal da secaria Descrever as etapas a serem seguida para partida e parada da calandragem do papel Descrever as etapas a seguir para reconhecer e tomar ação corretiva com relação a alarmes durante a calandragem do papel Descrever as etapas a serem seguidas durante a passagem de ponta do papel da secaria para a enroladeira POPE Operação normal da secaria Partida e parada calandragem do papel Alarmes da calandragem da MA-PRO-MP7-0071 Passagem de ponta do papel da secaria para a enroladeira POPE PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Partida da secaria depois de parada curta e longa Parada curta e longa da secaria Alarmes na área da secaria Passagem de ponta das prensas para a secaria Troca de corda usada na secaria (com a corda antiga no lugar) Troca da 1ª e 2ª cordas rompidas Troca da tela secadora usada Controle do perfil transversal de umidade (VIB) Partida seqüencial da secaria após parada curta e longa Parada curta e seqüencial da secaria.

tanto na passagem de ponta. Descrever as etapas a seguir para início do enrolamento do papel no carretel. através do modo automático e convencional Descrever as etapas seguir na rebobinagem dos papéis produzidos na MP7.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 152 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0072 MA-PRO-MP7-0073 TÍTULO Controle da espessura do papel Acompanhamento de destino de rolos e retirada de amostras para testes Partida do aplicador Opticoater duo 1 Partida e início do revestimento no aplicador Opticoater Duo 1 Parada curta do aplicador Opticoater Duo 1 Procedimento para limpeza das telas secadoras do coater Parada longa do aplicador Opticoater Duo 1 Partida do aplicador Sym Sizer – amido Partida do aplicador Sym Sizer (aplicação de tinta) Partida do aplicador Opticoater Duo 2 Parada longa do aplicador Opticoater Duo 2 Parada curta do Opticoater Duo 2 aplicador MA-PRO-MP7-0074 MA-PRO-MP7-0075 MA-PRO-MP7-0076 MA-PRO-MP7-0077 MA-PRO-MP7-0078 MA-PRO-MP7-0079 MA-PRO-MP7-0080 MA-PRO-MP7-0081 MA-PRO-MP7-0082 MA-PRO-MP7-0083 MA-PRO-MP7-0084 MA-PRO-MP7-0085 Partida e parada da enroladeira POPE Troca de carretel automático e convencional Rebobinagem do papel Inspeção e limpeza rebobinadeira Controles na rebobinadeira na trocador modo MA-PRO-MP7-0086 MA-PRO-MP7-0087 MA-PRO-MP7-0088 MA-PRO-MP7-0089 MA-PRO-MP7-0090 MA-PRO-MP7-0091 MA-PRO-MP7-0092 Emenda efetuada no rolo da máquina Emenda efetuada nas bobinas Qualidade de bobinas Identificação de rolos e bobinas DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para controle da espessura do papel Descrever as etapas a serem seguidas para retirada de amostra para teste e dar qualidade e destino aos rolos saídos da máquina Partir o aplicador Opticoater Duo 1 para aplicação de tinta Partir o aplicador Opticoater Duo 1 e aplicar tinta no papel Descrever as etapas a serem seguidas para a parada curta do aplicador Opticoater Duo 1 Fazer limpeza nas telas secadoras do coater com a máquina sem papel Descrever as etapas a serem seguidas para a parada longa do aplicador Opticoater Duo 1 Descrever as etapas a seguir para a aplicação de amido no aplicador Sym Sizer Partir o aplicador Sym Sizer com tinta de revestimento Partir o aplicador Opticoater Duo 2 para aplicação de tinta Descrever as etapas a serem seguidas para a parada longa do aplicador Opticoater Duo 2 Descrever as etapas a serem seguidas para a parada curta do aplicador Opticoater Duo 2 Descrever as etapas a serem seguida para a partida e parada da enroladeira POPE. quanto na troca de carretel. Descrever as etapas a serem seguidas para definir a qualidade/destino das bobinas na rebobinadeira Identificar rolos e bobinas PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Inspecionar e fazer limpeza na rebobinadeira Descrever as etapas a serem seguida para ajustar a rebobinadeira para obter um bom corte Emendar folha do rolo jumbo à bobina na rebobinadeira Fazer emenda da folha na rebobinadeira.

Partir e/ou parar o sistema de aplicação de agente cationizador na preparação de massa. Partir e parar em vazio o anti-espumante para produção de PKL e Tetra Pak. Partida e parada em vazio do circuito longo de água branca Partida e parada do sistema de chuveiros de água morna Alarmes dos chuveiros de água morna DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para a troca de facas e contrafacas na rebobinadeira Retirar amostras do papel produzido na máquina para testes. Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e tomadas de ações corretivas dos alarmes dos chuveiros de água morna.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 153 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0093 MA-PRO-MP7-0094 MA-PRO-MP7-0095 MA-PRO-MP7-0096 MA-PRO-MP7-0097 MA-PRO-MP7-0098 MA-PRO-MP7-0099 MA-PRO-MP7-0100 MA-PRO-MP7-0101 MA-PRO-MP7-0102 MA-PRO-MP7-0103 TÍTULO Substituição de facas rotativas e contra facas na rebobinadeira Retirada de amostra nas bobinas de papel Tetra Pak estoque B Identificação de bobinas enviadas para sala de acabamento Etiquetagem do papel PKL para exportação e mercado nacional Corte de cargas de tubetes Reaproveitamento de tubetes de tarugos Sobra de cargas de tubetes Partida em vazio do sistema de refugo PKL e Tetra Pak Parada do sistema de refugo Partida do sistema de refugo Alarme do sistema de refugo PKL e Tetra Pak Controle do sistema de refugo PKL e Tetra Pak Partida e parada do sistema em vazio de sulfato de alumínio PKL e Tetra Pak Alarmes do sistema de sulfato de alumínio Partida e parada do sistema de dosagem de antiespumante na preparação de massa Partida e parada do sistema de agente cationizador na máquina. Descrever as etapas a serem seguidas para identificar as bobinas enviadas para a sala de acabamento. Etiquetar bobinas na rebobinadeira para enviar a embaladeira Descrever as etapas a serem seguidas durante o corte de cargas de tubetes Descrever as etapas a serem seguidas para reaproveitamento de tubete de tarugo Descrever as etapas a serem seguidas para ocorrer sobra de cargas de tubetes. Partir o sistema de refugo sob condição cheio. Descrever as etapas a serem seguida no reconhecimento e tomada de ações corretivas dos alarmes do sistema de refugo na preparação de massa. Controlar o sistema de refugo PKL e Tetra Pak. Descrever as etapas a serem seguidas para a partida em vazio do sistema de refugo PKL e Tetra Pak. MA-PRO-MP7-0104 MA-PRO-MP7-0105 MA-PRO-MP7-0106 MA-PRO-MP7-0107 MA-PRO-MP7-0108 MA-PRO-MP7-0109 MA-PRO-MP7-0110 MA-PRO-MP7-0111 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Descrever as etapas a serem seguidas durante partida e paradas do sistema em vazio de sulfato de alumínio. Descrever as etapas a serem seguidas para a partida em vazio do circuito longo de água branca Descrever as etapas a serem seguidas para a partida e paradas do sistema dos chuveiros de água morna. Parar o sistema de refugo cheio. Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e tomadas de ações corretivas dos alarmes do sistema de Sulfato de Alumínio.

Descrever as etapas a serem seguidas para partir ou parar os aquecedores de ar quente para a capota Descrever as etapas a serem seguidas para partir ou parada dos ventiladores de ar quente para o porão Descrever as etapas a serem seguidas para partir ou parar o sistema de ventilação do prédio Descrever as etapas a serem seguidas durante a partida do sistema de vácuo. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Partir e parar o sistema de exaustão da capota. Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada do sistema de vácuo. Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e tomadas de ações corretivas dos alarmes do sistema de vácuo Descrever as etapas a serem seguidas para a transferência de ácido sulfúrico para MP-7 Descrever as etapas a serem seguidas antes iniciar o rebobinamento. Descrever as etapas a serem seguidas Boil Out no sistema de aplicação de tinta na MP7 Descrever as etapas a serem seguidas Boil Out no sistema de aplicação de tinta no Sym Sizer da MP7 Descrever as etapas a serem seguidas para o Boil Out do sistema aplicação de tinta na MP7.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 154 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0112 MA-PRO-MP7-0113 MA-PRO-MP7-0114 MA-PRO-MP7-0115 MA-PRO-MP7-0116 MA-PRO-MP7-0117 MA-PRO-MP7-0118 MA-PRO-MP7-0119 TÍTULO Partida e parada do sistema de chuveiros de água clarificada Partida e parada dos exaustores de capota Partida e parada dos ventiladores de ar quente para a capota Partida e parada dos ventiladores de ar quente para o porão Partida e parada do sistema de ventilação do prédio Partida do sistema de vácuo Parada do sistema de vácuo Alarmes do sistema de vácuo MA-PRO-MP7-0120 MA-PRO-MP7-0121 MA-PRO-MP7-0122 MA-PRO-MP7-0123 MA-PRO-MP7-0124 Transferência de ácido sulfúrico para MP-7 Ajuste dos rolos abridores da rebobinadeira da MP7 Boil Out no aplicador OptiCoat 2 da MP7 Boil Out no aplicador Sym Sizer da MP7 Boil Out no aplicador OptiCoat Duo 1 da MP7 DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas durante partida e paradas do sistema de chuveiros de água clarificada.

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