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RH Ágil
Mais Humanos e menos recursos
O desafio da gestão de pessoas
nas organizações do século XXI

Fernanda Magalhães
Marcos Garrido
Ilustrações: Luiz Claudio Campello e Lourem Rios
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Prefácio por Guilherme Cavalieri, presidente da ABRH-SP

Vivemos um momento histórico da humanidade, daqueles que


no futuro serão lembrados e estudados pela ruptura em várias dimensões
da sociedade. Particularmente acelerada pelo trágico contexto da
pandemia global do novo coronavírus, a transformação digital das
empresas de todos os tamanhos e setores, públicas, privadas e sem fins
lucrativos, é um exemplo desse caminho sem volta.

Sem desprezar a importância histórica dos conceitos de Taylor


e Fayol, não há mais espaço, no mundo atual, para a velha autocrática
organização do trabalho, ainda presente em muitas organizações mais de
um século depois. Para sobreviver a tantos desafios decorrentes do
avanço da tecnologia, e a um mundo cada vez mais complexo, as
organizações precisam revolucionar sua forma de trabalhar. Só assim
podem resolver problemas crônicos de lentidão, ineficiência, burocracia
e falta de inovação. A resposta para tantas mudanças tem sido a
implantação do chamado mindset ágil, cuja origem remonta aos princípios
e valores do Manifesto Ágil, assinado em 2001 e para muitos considerado
o momento de transformação do mundo do trabalho.

Um dos princípios centrais desse novo modelo é finalmente


colocar o ser humano no centro das decisões. A implantação do mindset
Ágil é um processo longo e que impacta a cultura e por isso a área de
Recursos Humanos tem grande responsabilidade na sua promoção
dentro das organizações, principalmente em razão do relevante papel do
RH como guardião e direcionador dessa nova cultura. Não tenho dúvidas
de que a área é a verdadeira protagonista em todo esse processo de
transformação.
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Isso tem implicado a mudança do próprio RH. Ou seja,


enquanto lidera a promoção do mindset ágil dentro da empresa, a área
também deve se tornar ágil e rever sua própria maneira de trabalhar.
Simultaneamente, temos que rever os processos que nós, líderes e
gestores de pessoas, somos responsáveis dentro das organizações:
avaliação de desempenho, preparação da liderança, capacitação e os bons
exercícios de feedback, redesenho da própria organização e revisita de
todo o processo de recrutamento e seleção, admissão e desligamento.
Além disso, também devemos olhar com bastante atenção para os
parceiros de negócios, os HR Business Partners. Como consultores
internos de RH, esses profissionais são fundamentais na implantação dos
novos processos de gestão de pessoas, na revisão das estruturas
organizacionais, do novo mindset e da nova cultura.

Todos esses temas são explorados e aprofundados neste livro


dedicado ao RH Ágil. Criado com maestria pelos autores como um guia
de bolso, rápido, direto ao ponto, focado em práticas, mas ao mesmo
tempo considerando as teorias e seus autores, trata-se de um excelente
Norte para colocar a área de RH nesse novo contexto e momento, e,
principalmente, nos preparar para o presente e o futuro. Como RHs,
temos não só a obrigação de lermos esse livro, mas também de
estudarmos em profundidade seu conteúdo.

Particularmente, destaco um capítulo muito interessante sobre


os times de alta performance e o conceito da autogestão. Sou defensor e
tenho procurado ajudar organizações a ampliar a autonomia dos
trabalhadores, baseada na confiança e nos princípios éticos. Ajudei a
implementar e capturamos os benefícios dessa organização do trabalho
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em ambientes de fábrica no final dos anos 1980. Reconheço hoje como


uma grande vantagem competitiva reproduzir esse mesmo modelo nos
ambientes de escritório dando autonomia para as pessoas e criando um
ambiente que estimule o aprendizado e a experimentação, tão
fundamentais para vencer os desafios e proporcionar a satisfação no
mundo do trabalho contemporâneo.

Por fim, quero mencionar que tive o prazer não só de conhecer


os autores deste livro, mas também de experimentar na prática os
conceitos do mindset ágil. Generosamente e de forma pro bono, eles nos
guiaram na revisão da forma como a Associação Brasileira de Recursos
Humanos de São Paulo (ABRH-SP) trabalha. Esse processo ainda está
em curso e, de maneira participativa e integrada, ao colocar os associados
no centro das nossas conversas e decisões, estamos reavaliando a
jornada, pesquisando a experiência dos associados e, com isso, revendo
a forma como oferecemos soluções às dores da comunidade de RH e dos
líderes de pessoas.
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Prefácio por Guilherme Cavalieri, presidente da ABRH-SP 5


Quem Somos 10
Agradecimentos 12
Agradecimento Especial 17
Introdução 19
Como este livro foi escrito 24

Parte I - Ágil
1 - Mindset Ágil 31
2 - O profissional criativo 55
3 - Os 4 Domínios da Agilidade 63
4 - Mitos da Transformação Ágil 71
5 - O papel do RH na transformação Ágil 87
6 - Human Resources Business Partner (HRBP) 101

Parte II - Times
7 - Modelo de Tuckman 115
8 - Times de Alta Performance 125
9 - Times Multidisciplinares 155
10 - Modelos de Organização de Times 167
11 - Gestão de Conhecimento 195

Parte III – Experiência e Jornada do Colaborador


12 - Experiência e Jornada do Colaborador 215
13 - Alinhamento Cultural 277
14 - Diversidade e Inclusão 295
15 - Próximos Passos 325

Anexo I - Castelo de Mentiras 329


Anexo II - Inovação Colaborativa 345
Anexo III - Referências Bibliográficas 349
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RH Ágil
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Quem Somos

Fernanda Magalhães, por


Marcos Garrido: Fernanda é uma
profissional incrível, divertida, criativa,
exigente e inteligentíssima. Nos
conhecemos no MBA da escola de
negócios da PUC do Rio de Janeiro em
2011. Eu professor, ela aluna do MBA.
Fernanda cursava a disciplina de métodos Ágeis e logo de cara ficou
super interessada no tema. Melhor aluna do MBA que já tive nos 6 anos
em que dei aula lá. Sempre soube que trabalharíamos juntos em algum
momento, e acho até que disse isso a ela algumas vezes. Palestrante
internacional, Fernanda gosta de dizer que quando conheceu o mundo
da Agilidade ela na verdade atravessou um portal. Fernanda é Agile
Expert na Knowledge21, ajudando e inspirando pessoas a enxergar e
atravessar o mesmíssimo portal, atuando estrategicamente em empresas
de médio e grande porte no Brasil e América Latina, como a responsável
pela estratégia de transformação Ágil junto a executivos de
departamentos de marketing, tecnologia, operações, recursos humanos,
entre outros. Fernanda trabalhou mais de dez anos na IBM na área de
Incentivos, passou por diversos cargos até a gestão, e é uma estudiosa
dos temas RH Ágil e Aprendizado. Fernanda é mãe do Riq, do qual o
Tio P aqui tem também muito orgulho e carinho, e filha da Leticia, de
quem sou fã incondicional!
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Marcos Garrido, por Fernanda


Magalhães: eu poderia falar de várias versões
do Marcos. Tem o Marcos Garrido
profissional, super criativo, visionário,
inovador, cativante, tira ideias incríveis da
cartola, é capaz de despertar até uma
formiguinha a pensar diferente! (Não
duvide!). Tem também o Marcos Garrido professor e mestre, que é
apaixonado por ensinar e aprender, inspirando qualquer um a querer
mudar o mundo, a ter sede de melhoria contínua, a levantar da cama para
fazer algo diferente. Tem o Marcos Garrido empresário, ou MG, que,
junto com outras 3 pessoas igualmente inspiradoras, resolveu criar o
melhor lugar do mundo para se trabalhar - a Knowledge21. Mas tem um
outro Marcos escondidinho por trás desses todos, o Marcos Paulo. Esse,
poucos conhecem - um cara generoso nos gestos e nas palavras, sensível
no olhar, que tem sempre uma palavra para te levantar quando é preciso,
consegue te dar um baita “pézinho” para você saltar e voar alto, te
encoraja, te anima, tem uma perspectiva leve sobre tudo e não aceita um
“não” como resposta. MP além de tudo é pai do Dudu, que é cheio de
ideias e uma energia sem fim, e do Fefê, um anjinho enviado por Deus
para fazer do mundo um lugar melhor, e um amigo pra vida inteirinha
desses que você faz questão de ter por perto! Foi por causa desse cara
que esse livro saiu do campo das ideias para virar realidade, ajudando o
RH a mudar o mundo com a gente. E aí, prontos para entrarem nessa
jornada como lagartas e saírem borboletas?
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Agradecimentos

Escrever um livro é sempre um grande desafio: inúmeras


revisões, ideias implementadas e outras descartadas e, é claro, ninguém
faz nada sozinho. Ainda mais quando a ideia é escrever um livro de forma
Ágil, utilizando os mesmíssimos conceitos que estão descritos nesta obra.

Em primeiro lugar gostaríamos de agradecer a todos os


integrantes da K21. Nossa empresa é um celeiro de grandes ideias e é
natural que, em um ambiente onde todo mundo é Agile Expert por
natureza, os feedbacks venham em lotes. Nós, autores, adoramos a ideia
do “YES, AND”, ou seja, feedback construtivo que nos direciona a
seguir em frente e, por isso, ficamos sempre felizes quando isso acontece.
Alguns agradecimentos especiais, no entanto, se fazem necessários:

Time Fênix, da K21, pelo apoio incondicional nessa jornada,


por serem quem vocês são, por não abrirem mão da essência individual
de vocês. Vocês são inspiradores, criativos, abertos, empáticos, curiosos,
animados, alto astral, enfim, seres humanos maravilhosos! Obrigada por
ajudarem a criar um espaço onde as ideias são sempre acolhidas, a
diversão e a leveza são a base de tudo, e por estarem prontos para se
reinventar e ressurgir das cinzas, sempre que necessário.

Time Growth e Marketing, da K21, pela dedicação incansável


na divulgação deste conteúdo, sempre nos orientando no
posicionamento, nas ideias, nas métricas e nas ações, oferecendo um
suporte precioso na nossa missão de levar a Agilidade aos RHs mundo
afora. O apoio de vocês foi essencial!
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Luiz Claudio Campello (mais conhecido como LC), pelas


ilustrações primorosas e criativas que nos fazem refletir mais
profundamente sobre os conceitos que acreditamos tanto. LC tem uma
habilidade incrível para transformar uma ideia em imagens simples e de
traço belíssimo.

Raquel Tanurcov, por jogar nossa energia lá em cima e por


curtir tanto essa ideia do livro que ficou difícil parar de escrever, tamanha
a empolgação! É muito bom botar pra frente uma ideia com tanta energia
positiva como a sua.

Guilherme Cavalieri, pela parceria incondicional, pelas trocas


de experiência e conhecimento, por topar várias das nossas ideias, por
acreditar nessa jornada junto com a gente e por fazer da ABRH uma
instituição cada vez mais Ágil, o que nos dá um enorme orgulho.

Magno de Santana, pelo incentivo e pelo olhar de negócios


desse “produteiro de plantão” que não deixa passar oportunidades e boas
ideias. #boraescalar

André Bocater, organizador do RH Ágil Summit e sócio da


K21, pelas trocas de ideias sobre o conteúdo para o livro, sempre com
bom humor e boas histórias para contar.

Carlos Felippe, Rodrigo de Toledo e Rafael Sabbagh,


fundadores da K21, pelo “yes, and” natural que sempre fazem, pelo olhar
crítico de forma construtiva e pela parceria de sempre.

Avelino Ferreira, pelo apoio com o maravilhoso texto do


castelo de mentiras que o mesmo escreveu com Rodrigo de Toledo.
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Marco Dubovski, pelo conteúdo de Fit for Purpose


compartilhado no blog da K21, que serviu como uma luva para
complementar nossas explicações.

Samira e Lucas Tito, pelo conteúdo fundamental de


Diversidade e Inclusão, tema que merece um capítulo próprio, em se
tratando de um assunto tão relevante quando estamos falando de um
fator único a todos nós: somos todos seres humanos, acima de tudo.

Aos participantes das lives do livro, Alessandra Divino,


Alessandra Vasco, Alessandra Florindo, Alexandra Oliveira, Aline
Fernandes, Amanda Martins, Ana Amalia Ferreira, Ana Cláudia
Gonçalves, Andre Szeneszi, Angela Valverde, Anna Claudia de Silva,
Ariane Ricardi, Beatriz Ramos, Bruna Pizeti, Bruna Moreira, Bruno
Giorgi, Bruno Rosa, Carla Miras, Caroline Zupo, Caroline Oliveira,
Claude Pirmez, Claudia Silva, Cristiane Bussolote, Cristiane Oliveira,
Dani Maciel, Denise Ramos, Dyego Lemos, Edna Paula Freire, Elisa
Maciel, Elizangela Pontes, Emanuelle Missura, Fabio, Fernanda Tavares,
Flavia Vargas, Flavia Marçal, Gabriela Soares da Cruz, Gilcimar Bispo,
Guilherme Aparecido de Oliveira, Gustavo Moser, Isabella Oliveira
Arcanjo, Isadora Tavares, Jacqueline Camargo, Joandra Couto, Joice
Nunes, Joicy Estevez, José Roberto Silva, Jucélia Cardoso, Juliana de
Carvalho, Juliara Balbo, Karen Monterlei, Laisa de Almeida, Lara
Emanuely, Leticia Pirmez, Ligia Yamasaki, Lisia Vieira, Lucas Felipe,
Luciana Pontes, Luiz Igrejas, Marcelo Albanese, Marcelo Costa, Maria
Garcia, Mauricio Andreazza Sganderla, Michele Ferreira, Michelle Senra,
Mirella Ibiapina Bandeira, Natalia Martins, Osmar Borges, Patrícia Eloisa
Rech, Patrícia Millet, Paulo Escote, Priscila Mello, Priscila Garcia de
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Brito, Rafaela Sampaio, Raissa Ferreira, Raphael Montenegro, Raquel


Tanurcov, Renata Portugal, Renata Rodrigues, Renato, Renato Curi,
Rodrigo Batista de Oliveira, Rodrigo Relvas, Rodrigo Valverde, Rogerio
Marcelino, Roseli Pivetta, Samuel Moro Cavalcante, Sharon Benzatti,
Simone Vieira Mendes, Tatiana Moya, Tatiane Roque Monteiro, Thalia
Julia Santos da Silva, Tiago Pereira, Vanessa Saunders, Vanessa Milani,
Vitor Santos, Ximena Valente Hervier, Yargo Dinache, Yasmin
Gimenes, pelos feedbacks, pelas ideias, sugestões, contribuições e
participação nas nossas lives para fazer o melhor livro ágil já escrito para
a comunidade de RH.
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Agradecimento Especial

Karen Monterlei, por Fernanda


Magalhães e Marcos Garrido: É difícil falar
de uma pessoa que admiramos muito, muito,
muito. Que é luz no sorriso e no olhar, vibra
energia positiva por onde passa, guerreira até
o último fio de cabelo, uma pessoa do bem,
que só faz o bem e só quer o bem. Uma inspiração para nós como pessoa
e profissional. Trabalhar com ela é um privilégio e dividir os caminhos e
os palcos por onde passamos em prol de um RH mais Ágil, algo que
acreditamos tanto, é uma oportunidade incrível de aprendizado. Essa
aventura não seria a mesma se não fosse com esse ser humano tão
especial que ela é! Generosa, amiga, divertida, cuidadosa, focada,
determinada, cheia de acabativa, gentil, fina, elegante e sincera, como já
dizia o poeta Lulu Santos. Profissional admirável do mundo de pessoas
que cuidam de pessoas, fez sua carreira em diversas cadeiras de RH,
desde analista até Diretoria Executiva, passando por Qualidade, fez sua
transição de carreira para a Agilidade há pouco mais de 2 anos e se
reinventa diariamente em busca de uma versão mais Ágil de si mesma.
Processo lindo de acompanhar de pertinho! Esse livro não seria o mesmo
sem a sua participação, colaboração e feedback. Obrigada por tudo e nos
dar a mão nessa empreitada.
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Introdução

Há algo em comum nas organizações mais inovadoras do


mundo: elas são Ágeis. Ao contrário do que as pessoas normalmente
imaginam, a palavra Ágil citada aqui não tem nada a ver com velocidade,
e sim adaptabilidade. É exatamente isso: as organizações mais inovadoras
do mundo são adaptáveis, e por isso, navegam pelo século XXI com
maestria, graças à sua incrível capacidade de mudar de rumo de acordo
com o cenário. Mudar de rumo aqui significa desenvolver novos
produtos e serviços, ressignificar os produtos e serviços existentes ou
mesmo mitigar riscos.

Essas organizações possuem algumas características especiais,


que serão detalhadamente exploradas neste livro. Nosso objetivo aqui é
não só mostrar o que torna estas empresas Ágeis, mas principalmente
demonstrar qual é o papel da área de Recursos Humanos nesse processo
de mudança e adaptação. A área de recursos humanos é o coração da
cultura organizacional, e, portanto, se há uma nova cultura vigente no
mundo do trabalho, é o RH quem deve assumir o protagonismo da
mudança, aprendendo sobre o que há de novo no mundo da gestão, e
abandonando de uma vez por todas as velhas e obsoletas práticas,
advindas da época em que o modelo fabril era o padrão e as pessoas eram
chamadas de recursos e tratadas como tal.

Este livro foi escrito para ser um guia de bolso, rápido, direto ao
ponto e focado mais em práticas do que em teorias. É um livro para
consumo rápido, visando trazer soluções ao invés de apenas oferecer
páginas e mais páginas examinando toda a teoria acadêmica sobre gestão
e sobre pessoas. Vamos partir para o que há de mais novo e concreto no
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mundo dos recursos humanos que compreendem a Agilidade e que a


utilizam como um meio para criar organizações de alta performance.

A motivação para escrever este livro tem muito a ver com o


momento histórico que estávamos vivendo quando a ideia surgiu: as
primeiras páginas foram escritas no início de junho de 2020, quando a
pandemia de COVID-19 estava a pleno vapor, forçando as organizações
a repensar seus processos e acelerando a jornada de transformação Ágil,
aumentando muito a complexidade do processo de gestão de pessoas.
Para a grande maioria das empresas, o trabalho remoto não era sequer
uma opção antes do COVID-19, e o impacto da corrida para o trabalho
remoto deixou as organizações completamente perdidas em seus
processos internos e com um desafio enorme pela frente: se adaptar para
sobreviver à uma crise não prevista e sem data para terminar.

A Knowledge21 sempre foi uma organização remota. Para nós,


que já nascemos Ágeis no início de 2013, a pandemia trouxe outros
desafios, mas nos mostrou também que estávamos prontos para
enfrentar uma situação como aquela com certa tranquilidade. Uma
cultura fortemente baseada em autogestão e auto-organização foi
fundamental para enfrentar o desafio de uma pandemia sem maiores
dificuldades. Tivemos que nos adaptar rapidamente, como sempre
fazemos, e desta vez o fizemos em tempo recorde. Melhor ainda, nosso
processo de adaptação foi autogerido, auto-organizado e, portanto, sem
coordenação central, ou seja, exatamente como deve ser em uma
organização Ágil. Um dos segredos para o sucesso dessa empreitada de
adaptação no meio da pandemia foi justamente o fato de que
descentralização trouxe um ambiente em que diferentes equipes, com
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diferentes missões, encontraram formas inovadoras de resolver


problemas ao mesmo tempo em que colaboravam e buscavam modelos
de coordenação de esforços que não estavam antes escritos em lugar
algum. A pandemia em si era um cenário inédito e assustador, mas o
ambiente de mudança frequente e autogestão já fazia parte do nosso dia
a dia há muito tempo. A cultura da adaptação sempre esteve no nosso
DNA.

Na nossa jornada como consultores e trainers, tivemos a


oportunidade de visitar muitas organizações em vários países da Europa
e Américas. Coletamos cases e ajudamos a transformar várias empresas,
passando por vários cenários diferentes. A experiência na atuação como
consultores de transformação de negócios nos mostra que, mesmo
passando por uma enorme variedade de processos e por diferentes
segmentos de mercado, o xis da questão na transformação Ágil é sempre
o mesmo: a cultura.

Na primeira parte deste livro vamos abordar a cultura e o mindset


Ágeis. Vamos contar de forma simples como o mindset Ágil é a maior
quebra de paradigma de gestão desde Taylor e Fayol no início do século
XX e explorar os benefícios trazidos por essa nova forma de pensar. Esta
parte do livro é de leitura obrigatória para os que estão tendo contato
com os conceitos de Agilidade pela primeira vez. Compreender o mindset
Ágil é o primeiro e mais crítico passo de todos para, só a partir daí, nos
envolvermos em discussões sobre mudanças estruturais, adoção de
ferramentas e novas práticas. Além disso, essa parte trata também de
alguns mitos com os quais teremos que lidar quando pensamos em
transformações Ágeis, bem como o papel do RH diante disso.
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Já a segunda parte mergulha especificamente no universo dos


times Ágeis. Aqui contamos mais sobre o processo de evolução de times
até que cheguem num modelo de alta performance e de entregas ponta-
a-ponta, passando por modelos de estruturas organizacionais de times e
por processos fundamentais como a gestão de conhecimento.

A terceira parte explora a Jornada e a Experiência do


Colaborador, desmistificando esses conceitos. Abordaremos alguns
macros temas resultantes das dores dos RHs que coletamos ao longo da
nossa caminhada disseminando a cultura Ágil neste universo, como
marca empregadora, atração, recrutamento e seleção, onboarding,
desenvolvimento organizacional, reconhecimento e feedback, até a
formação do líder ágil.

Por fim, há ainda um anexo, onde entramos de forma leve e


rápida em vários temas específicos do universo da Agilidade, como
Kanban, Agile Coach, OKRs, Fit for Purpose e, claro, o framework
Scrum, o maior expoente da Agilidade no mundo, e seus papéis. A ideia
foi detalhar um pouco mais sobre este último, deixando claro o que se
espera de cada perfil, de forma a guiar os departamentos de recursos
humanos para que saibam exatamente o que devem buscar no mercado.
Uma das grandes disfunções que nós encontramos por aí é o
descasamento entre o perfil de profissional que as empresas buscam para
os papéis de Scrum Master e Product Owner e o que realmente
deveríamos estar buscando. Queremos acabar com esse problema de
uma vez por todas, e claro, contamos com o leitor para isso.
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Como este livro foi escrito

Este é um assunto interessante. No entanto o título pode parecer


um pouco estranho, afinal todos os livros são escritos do mesmo jeito, e
essa forma de escrever livros na verdade de Ágil não tem nada: define-se
o conteúdo, escreve-se tudo, revisa-se todo o texto, promove-se um
ajuste aqui e outro ali, define-se a imagem de capa e pronto, estamos a
um passo da publicação, ou seja, da impressão de milhares de cópias em
papel e a subsequente distribuição pelos pontos de venda físicos e online.
Divulgamos exaustivamente e, se tudo der certo, teremos um livro de
sucesso, não é isso? Não exatamente.

Esse processo tradicional nos parece ser mais como uma aposta:
escrever algo que nos parece extremamente relevante naquele momento
da criação e ao final torcer para que os leitores tenham a mesma opinião.
É uma aposta arriscada, pois só ao final saberemos se nossos esforços
foram ou não em vão, assim como acontece na gestão tradicional de
projetos. Ou seja, se faz necessário um investimento inicial, cujo retorno,
se acontecer, será somente ao final de todo o processo de construção.
Quando surgiu a ideia de escrever um livro, tínhamos um desejo em
comum: não queríamos ter um livro tradicional, seguindo um processo
tradicional. Queríamos um livro sobre Ágil escrito usando os mesmos
princípios abordados no livro, portanto nada no processo de escrever
esse livro seguiu as regras e conceitos que todos estamos acostumados a
ver em publicações tradicionais.

Nosso livro já nasceu Ágil, então vamos entender em detalhes


como o processo funciona: inicialmente imaginamos que este livro
estaria dividido em quatro partes principais: mindset Ágil, times, estrutura
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organizacional, ferramentas, além do anexo. No entanto, não tínhamos


um plano fechado sobre o que cada parte teria de conteúdo. Sabíamos
apenas o que gostaríamos de escrever na primeira parte. E assim fizemos.

Planejamos e escrevemos apenas a primeira parte, e lançamos o


livro assim que esta primeira parte estava pronta (um viva à tecnologia
que nos permitiu fazer isso com os livros digitais!). Assim poderíamos
coletar todo o feedback necessário para não só melhorar a primeira parte,
mas também usar todo esse conhecimento para planejar uma segunda
parte que fosse de encontro aos anseios dos leitores. Realizamos uma live
com os leitores da primeira versão e recebemos inúmeros feedbacks
valiosos. De correções e melhorias até novas ideias e abordagens, nossa
live foi um sucesso. E assim fizemos de novo com a versão seguinte que
foi ao ar algumas semanas depois. E assim faremos a cada atualização.
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Resumindo: escrevemos - publicamos - coletamos feedback -


aprendemos mais sobre nossos leitores - iteramos e melhoramos o que
já foi escrito - escrevemos mais um pouquinho - publicamos - coletamos
feedback - e assim sucessivamente! Dessa forma, a chance de escrever
um livro mais aderente ao público aumenta exponencialmente.
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Pronto, temos um livro Ágil, da concepção até a entrega, com


várias versões publicadas, com feedback instantaneamente aplicado para
melhorar o livro, com conteúdo vindo dos leitores (early adopters) e tudo
feito com base na cultura de métricas que também faz parte do conteúdo
do próprio livro.

Esperamos que os nossos leitores gostem bastante não só do


conteúdo, mas também desse processo de co-criação e adaptação que
depende exclusivamente dessa relação autor-leitor.
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Parte I:
Ágil
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Neste primeiro bloco vamos explorar o mindset Ágil com o


objetivo de compreender os valores e princípios que guiam o processo
de transformação digital das organizações mais inovadoras do mundo.
Antes de qualquer passo rumo à Agilidade organizacional, ou no termo
original em inglês Business Agility, se faz necessário absorver e internalizar
o mindset Ágil, que é a grande mola propulsora dessas organizações. É
importante notar que a Agilidade é um meio e não o fim. O objetivo não
é ser Ágil por si só, mas sim adaptável, resiliente, aprender
constantemente e, quem sabe, até antifrágil. Iniciamos com uma
perspectiva histórica e alguns mitos a serem derrubados. O mindset Ágil
tem como maior inimigo a desinformação. Muitas organizações buscam
evitar mudanças bruscas de cultura, e por esse motivo adotam ou criam
suas próprias versões da Agilidade, arrancado um pedaço aqui ou outro
ali, com óbvias deficiências e inúmeros problemas gerados a partir desse
processo de fatiamento.

Agilidade: mais conversa, mais troca, mais equilíbrio e menos monólogo,


menos plano pronto, menos receita de bolo.
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Mindset Ágil
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No passado, o conceito de riqueza já significou ter terras, ouro,


sal, açúcar, café etc. Hoje, no século XXI, riqueza é ter conhecimento. O
maior ativo das nossas organizações é justamente esse: o conhecimento
coletivo. Quando uma grande empresa compra uma startup, o grande
valor não está nos recursos patrimoniais (prédio, computadores, cadeiras,
mesas etc.). O maior patrimônio é o que está dentro da cabeça dos
colaboradores. Uma gestão desastrada e pronto: ocorre um esvaziamento
do capital intelectual da organização, e esse é o tipo de patrimônio que
não se repõe facilmente.

Os métodos tradicionais de trabalho, oriundos do final do


século XIX ainda estão presentes de uma forma ou de outra em 99% das
organizações, afinal, sempre fizemos assim. No entanto, no final da
década de 90, com este fenômeno de globalização e a aceleração da
evolução tecnológica, ficou claro que os métodos tradicionais de trabalho
não mais se adequavam ao mundo do trabalho e, portanto, apenas uma
revolução na forma de trabalhar poderia resolver o problema das
organizações lentas, ineficientes e burocráticas.

O Manifesto Ágil

A origem do movimento Ágil é mais do que conhecida: é o


resultado da colaboração de 17 pessoas que se juntaram no Snowbird Ski
Resort, em Utah, nos Estados Unidos, nos dias 11, 12 e 13 de fevereiro
de 2001. Eram todos especialistas em desenvolvimento de software que
tinham o mesmo incômodo: o excesso de burocracia, documentação e
“peso” dos processos de desenvolvimento de software vigentes à época e
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o consequente impacto desse excesso de formalidade no trabalho


criativo e intelectual.

Formando o que ficaria conhecido como “Agile Alliance”, esse


grupo de pensadores da área de tecnologia acabou iniciando uma
revolução que há muito tempo já rompeu as barreiras dos departamentos
de TI e hoje habita todos os cantos possíveis das organizações nas quais
existem profissionais criativos, ou como se ouve muito por aí:
trabalhadores do conhecimento.

É natural que a discussão tenha sido originada na área de


tecnologia - uma vez que alguns fatores como o próprio dinamismo da
evolução tecnológica e dos sistemas de comunicação, aliado ao processo
de globalização e constantes mudanças nas últimas décadas do século
XX, provocaram um aumento da incerteza e da necessidade de se
adequar às mudanças mais rapidamente, colocando a área de tecnologia
em rota de colisão com os métodos mais restritos e burocráticos de
trabalho. O resultado desse encontro em Snowbird é um documento que
representa essa nova maneira de pensar e, consequentemente, estabelece
um novo padrão de cultura organizacional para o novo século. O
documento é conhecido como Manifesto Ágil.

Mike Beedle, um dos signatários do Manifesto Ágil, nos revelou,


em visita ao escritório da Knowledge21 no Rio de Janeiro em 2014, que
havia ali um sentimento de que esse grupo tinha de alguma forma criado
algo especial, e que por esse motivo, dizia Mike, iria mudar a forma como
o mundo enxergava a organização do trabalho. Em 2017, outro
signatário do Manifesto Ágil, Jeff Sutherland, também nos visitou em
nosso escritório no Rio de Janeiro e revelou uma curiosidade sobre o
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momento da criação do texto do Manifesto: no finalzinho do último dia,


o grupo já cansado buscava deixar algum tipo de legado para a
comunidade de desenvolvimento de software e, então, resolveu escrever
algo sobre aquilo que todos concordavam. Segundo Jeff, em poucos
minutos foram escritos os 4 valores do Manifesto Ágil.

O manifesto Ágil é composto por 4 valores e 12 princípios, cujo


texto original remete obviamente ao desenvolvimento de software, mas
que na prática, se aplica indiscriminadamente a todo e qualquer trabalho
intelectual ou criativo.
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Fotos originais do encontro que deu origem ao Manifesto Ágil


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Recentemente foi criado um Manifesto do RH, baseado no


Manifesto Ágil original aqui mencionado, que traz os seguintes valores:
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Existem muitas versões customizadas do Manifesto Ágil


espalhadas por aí: Marketing, RH etc. No entanto, por uma questão de
perspectiva histórica, além da necessidade de abordar com mais detalhes
o conteúdo original do Manifesto, nesta obra vamos nos ater à versão
original do Manifesto Ágil, sem prejuízo às versões mais modernas.
Nossa ideia é continuar bebendo na fonte original.

Os 12 princípios Ágeis

Por trás dos quatro valores do Manifesto Ágil existem 12


princípios. Originalmente os 12 princípios Ágeis foram escritos e
divididos em três categorias, dirigidas a três públicos diferentes: clientes,
gestores e time. Embora essa divisão não seja mais utilizada, ela facilita
bastante a compreensão dos princípios e de sua magnitude. Então neste
livro vamos adotá-la exatamente com esse objetivo de facilitar o
entendimento.

Importante notar que os 12 princípios Ágeis são fundamentais


para o processo de transformação organizacional e, portanto, podem
servir inclusive como termômetro da evolução do processo. Outro ponto
importante é que assim como acontece com os valores Ágeis, a
linguagem aqui é específica para o público de desenvolvimento de
software, embora hoje a adoção da Agilidade tenha rompido toda e
qualquer barreira entre departamentos e áreas da organização. Mais uma
vez: se estamos falando de trabalho criativo e intelectual, estamos falando
de um tipo de atividade que pode ser Ágil.
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I. Clientes

● Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega


contínua e adiantada de software com valor agregado.

● Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente


no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das
mudanças visando vantagem competitiva para o cliente.

● Entregar frequentemente software funcionando, de poucas


semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de
tempo.

● Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar


diariamente em conjunto por todo o projeto.

II. Gestores

● Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles


o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o
trabalho.

● O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para


e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa
face a face.

● Software funcionando é a medida primária de progresso.


39

● Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os


patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes
de manter um ritmo constante indefinidamente.

III. Time

● Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a


agilidade.

● Simplicidade, a arte de maximizar a quantidade de trabalho não


realizado, é essencial.

● As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de


equipes auto-organizáveis.

● Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar


mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de
acordo.

Cultura Ágil

No mundo tradicional acredita-se ser possível detalhar o


planejamento de projetos de longa duração, com todos os detalhes
técnicos de implementação, logo na fase inicial do mesmo. E como nossa
habilidade de planejar parece ser extremamente precisa, além do fato de
que essa fase de planejamento toma uma fatia enorme de tempo, nosso
objetivo passa a ser proteger o plano e evitar qualquer mudança que
venha a acontecer ao longo do projeto. Mudanças são vistas como um
40

problema a ser evitado. Ou seja, acreditamos no poder máximo da


previsibilidade. Gestão tradicional de mudanças pode ser explicada a
partir da frase mostrada a seguir.

"Mudanças devem ser evitadas a todo custo.


Se não pudermos evitá-las, devemos gerenciá-las."

Já o movimento Ágil acredita na solução oposta: ao invés de


planejar apenas uma vez no início, deve-se planejar continuamente,
utilizando tudo que se aprende ao longo do caminho para que esse
conhecimento seja de fato utilizado todo o tempo. Agilistas brincam o
tempo todo que é mais fácil ganhar na Mega-Sena do que acertar prazo,
custo e escopo estimados no primeiro dia de um projeto qualquer.
Podemos dizer ainda que todos os seres humanos são naturalmente
resistentes à mudanças; no entanto, os que são Agilistas, já aprenderam
que a mudança simplesmente faz parte da realidade. Ela é uma certeza -
o mundo vai mudar, os clientes vão mudar, o mercado vai mudar. Nada
permanece igual. Então, melhor a gente planejar o tempo todo e
aprender com o que mudar ao longo do caminho. E há um motivo
fundamental por trás dessa quebra de paradigma, e ela tem a ver com a
evolução do conhecimento no tempo.

O mindset antigo prega uma forma de pensamento conhecida


como BDUF (Big Design Up Front), onde acredita-se ser fundamental
pensarmos em todas as possibilidades para evitarmos surpresas no
41

futuro. O problema disso é justamente o nível de conhecimento que


temos neste momento do planejamento inicial.

O gráfico acima é a representação de como adquirimos


conhecimento ao longo do tempo. No início de qualquer projeto,
produto ou iniciativa, temos pouquíssimo conhecimento sobre as
necessidades do mercado e dos clientes, além de saber muito pouco
sobre os problemas e impedimentos que teremos no futuro. Seria
maravilhoso se tivéssemos uma máquina do tempo que pudesse nos levar
ao futuro, onde sabemos muito sobre tudo, de lá analisamos os riscos
enfrentados e voltamos ao momento atual para criar um plano de ação
com o objetivo de evitá-los. Como isso ainda não é possível, devemos
evitar o BDUF a todo custo. A saída então é planejar continuamente, de
forma a utilizar o conhecimento recém adquirido imediatamente. É o que
em inglês nós chamamos de “Last Responsible Moment” ou, em bom
português, o último momento responsável. Então a ideia aqui é que seja
42

possível se beneficiar continuamente do aprendizado ao longo do


trabalho e não apenas ao final de tudo quando os times de projeto
escrevem as documentações de lições aprendidas, esperando que alguém,
algum dia, quem sabe, possa usar aquela informação para algo útil.

No século XXI, a realidade é completamente diferente: tempo e


custo podem até ser fixos, mas o escopo muda toda vez que aprendemos
algo. Gostamos de explicar essa diferença de pensamento usando um
exemplo simples: a diferença entre um GPS offline e o Waze. O GPS offline
gera um plano inicial, baseado no conhecimento disponível naquele
momento, mas seu plano é fixo e, portanto, ignora o que acontece ao
longo do caminho. Não há aprendizado possível. Parte-se de uma visão
do caminho ideal, mas como o GPS é offline, não aprende com o nosso
comportamento e, portanto, não muda o plano original, ignorando
engarrafamentos ou acidentes à frente. O caminho é o mesmo, ainda que
não seja a melhor forma de chegar ao destino.

Já o Waze se adapta o tempo todo, sugerindo novas rotas em


função do cenário à frente. O redesenho constante de rumo tem como
objetivo entregar o melhor (e mais rápido) caminho possível em função
dos dados que temos disponíveis a cada segundo.

Ao contrário do mundo tradicional, onde todos os detalhes do


projeto são definidos logo nos primeiros dias, na gestão Ágil de produtos
é o feedback do cliente final que provê insumos para os próximos passos
no desenvolvimento do produto. Ou como diz Rafael Sabbagh,
especialista em Agilidade, o uso define o produto. Aceitar a mudança
como parte natural do processo de desenvolvimento de qualquer
produto ou serviço é a chave aqui.
43

O mindset Ágil então traz uma nova forma de pensar que rompe
com princípios e crenças que foram vigentes durante todo o século XX.
Existem alguns pontos principais, que vamos explorar mais
detalhadamente aqui, uma vez que o objetivo do livro é mostrar o
impacto do novo mindset nas organizações mais do que traçar um paralelo
entre Ágil e gestão de projetos. No entanto é necessário que utilizemos
uma perspectiva histórica para que se possa compreender o impacto das
mudanças que a Agilidade traz para o mundo do trabalho.

Quando, ao final do século XIX, Taylor desenhou as bases para


a padronização do modelo de gestão adotado hoje em todo o mundo,
não havia computadores ou internet, e vivíamos em um mundo
absolutamente desconectado. A visão mecanicista das organizações
focava em estudo de tempos e movimentos e partia do princípio que
trabalhadores deveriam seguir padrões rígidos e pré-estabelecidos pela
gestão para que fosse possível alcançar a máxima produtividade, muitas
vezes em detrimento do ser humano que participou do processo. Fayol
por exemplo definiu que para se obter sucesso com gestor, o mesmo
deveria realizar cinco atividades principais: planejar, coordenar,
comunicar, comandar e controlar. Management, ou gestão, foi concebida
a partir do princípio de que a cúpula da organização detém todo o
conhecimento e que, portanto, é seu papel determinar como o trabalho
deve ser realizado. Com base em estruturas militares, foi-se desenhando
o modelo organizacional hierárquico, com múltiplas camadas, onde
quem está em cima comanda e controla quem está embaixo.

Charles Chaplin, em 1936, demonstrou com o genial filme


“Tempos Modernos” que os seres humanos estavam sendo vistos como
44

engrenagens de uma grande máquina que não podia parar. Os “recursos


humanos” precisam ser comandados e controlados ou não são capazes
de produzir valor por conta própria. É preciso garantir que chegarão às
9h em ponto e só poderão sair depois das 18h. Recursos não precisam
de motivação, e sim chicote. Essa mentalidade de praticar gestão de
pessoas como se fossem recursos ainda é muito presente nos dias de
hoje. Quem nunca se sentiu apenas um número no ambiente de trabalho?
Talvez nem Taylor pudesse imaginar, pouco mais de cem anos atrás, que
as organizações de hoje em dia se transformariam em um desfile de níveis
hierárquicos, onde dezenas de camadas, departamentos e organismos de
controle fariam explodir a complexidade interna, gerando uma paralisia
generalizada.
45

Linha do tempo das práticas de gestão


46

É como se nossas empresas hoje em dia fossem claramente


inspiradas no Titanic: grandes, pesadas e lentas o suficiente para não
conseguir desviar de um simples iceberg. Em um mundo globalizado, com
tecnologias emergindo o tempo todo, é como se estivéssemos rodeados
de icebergs por todos os lados. Curiosamente, essas organizações ditas
tradicionais acreditam que quando a complexidade aumenta, a
necessidade de controle aumenta junto. Assim podemos gerenciar a
complexidade, evitando problemas maiores. Mas é exatamente aí que
está o erro: complexidade não se combate com mais complexidade.
Temos que reduzir a complexidade organizacional, ao invés de
simplesmente tentar gerenciá-la. É uma questão de mindset, ou melhor,
de um novo mindset. Vale mencionar aqui que esta palavrinha poderosa
para mudar tudo, mindset, significa algo relativamente simples de
entender, mas dificílimo de praticar: mind = mente e set = configuração.
Ou seja, ao longo do século criamos e fortalecemos um monte de
configurações mentais que naqueles tempos longínquos faziam algum
sentido. No entanto, não se encaixam mais na realidade atual.

O que precisamos agora é desconfigurar ou desprogramar isso


tudo e criar novas configurações mentais. Novas formas de pensar.
Precisamos desaprender o que outrora aprendemos como verdade e
como padrão, para estabelecer novas configurações e preparar a mente
para a “elasticidade” que o mundo atual exige. Quer dizer, estamos
falando da habilidade de desaprender coisas antigas, reaprender como
lidar com essas mesmas coisas nos dias de hoje e aprender,
continuamente.
47

Um bom exemplo de como esse ambiente de incerteza, quando


acompanhado de Agilidade, pode nos levar a uma dinâmica de mercado
interessante é o que acontece no mercado de apps de jogos para celular.
Jogos como Fortnite e PUBG entre outros se beneficiam do aprendizado
contínuo sobre como seus jogadores interagem com a plataforma, e com
isso os produtores dos jogos rodam constantemente experimentos com
o objetivo de validar suas crenças e a partir daí oferecer variações e
atualizações que deixem os gamers ainda mais engajados. Nesse cenário,
não há uma lista previamente desenhada de tudo que será oferecido no
jogo, pois não é possível adivinhar como os clientes, ou neste caso, os
gamers, reagirão e consequentemente essas produtoras trabalham num
esquema parecido com o que usamos para escrever esse livro: construir,
medir, aprender. Uma feature que desagrade o cliente é rapidamente
corrigida ou removida. Aqui o tempo de resposta é fundamental e o
impacto desse tempo de resposta no faturamento é muitas vezes
imediato e diretamente relacionado ao sucesso ou fracasso de um
produto.

Em um cenário tão dinâmico assim, não há mais espaço para


uma gestão tão tradicional como os modelos criados no final do século
XIX. Vamos deixar Taylor e Fayol se aposentarem? Mas antes
precisamos compreender melhor os desafios que as organizações
enfrentam no século XXI. Vamos a eles.
48

Desafios das organizações do século XXI

Os desafios das organizações do século XXI são infinitamente


maiores e mais complexos do que a realidade que Frederick Taylor
conhecia ao final do século XIX ou mesmo quando lançou sua mais
famosa obra “Principles of Scientific Management” em 1911.

Os princípios de gestão tradicional, como todos aprendemos,


não foram desenhados para a realidade que enfrentamos hoje. É preciso
um novo paradigma, uma nova forma de pensar e agir. É preciso um
novo modelo mental. Mas que realidade é essa, que exige novos
paradigmas? Que características temos hoje que nos diferem dos nossos
antepassados e seus métodos de trabalho? Vamos explorar então algumas
das características mais importantes do atual ambiente de trabalho.
Resumidamente, estamos falando dessas características:
49

Complexos

Vivemos em um mundo absolutamente complexo. Tecnologias


novas a cada instante, redefinindo comportamentos e projetando novos
padrões de consumo. Por outro lado, temos clientes com necessidades
que mudam o tempo todo, e para fechar com chave de ouro, temos
organizações cada vez maiores e complexas, atuando globalmente e
lidando com uma enorme diversidade de culturas, desafios e realidades
diferentes. Tudo isso contribui para um alto grau de incerteza. Não
fomos preparados para lidar com tanta incerteza. Vivemos à beira do
Caos. Mas calma, não é exatamente o caos completo.

A matriz de Stacey, desenvolvida por Ralph Douglas Stacey,


demonstra com clareza o que acontece quando não temos certeza sobre
o que deve ser feito ao mesmo tempo em que há incerteza tecnológica.
Vivemos no mundo da alta complexidade e, portanto, o Ágil nada mais
é do que uma forma de conviver com essa complexidade, tentar limitar
e reduzir seus impactos, de forma a evitar que nossas organizações
estejam literalmente no caos. Raramente teremos situações em que
sabemos perfeitamente o que deve ser feito e como os nossos problemas
serão resolvidos. O mundo onde tudo era “simples” não existe mais.
50

I. Criativos

O avanço da educação, assim como da tecnologia permitiu que


se criasse um exército de trabalhadores criativos, que obviamente não se
encaixam na definição clássica de “recursos humanos”. Profissionais
criativos são absolutamente diferentes: preferem desenhar seu próprio
caminho, trabalham muitas vezes em times, buscam ambientes com alto
grau de liberdade e, fundamentalmente, buscam a satisfação profissional
por meio de motivação intrínseca. Profissionais criativos aprendem
51

continuamente e valorizam a livre troca de conhecimento como se fosse


ouro. O principal alimento do profissional criativo é o conhecimento.
Muitas organizações ainda não entenderam esse fenômeno, e por esse
motivo, bloqueiam ou deixam de incentivar a troca de conhecimento
entre seus colaboradores sob o pretexto de reduzir custos ou ainda por
meio da crença de que a gestão de conhecimento deveria ser centralizada
e controlada de perto pelas camadas superiores de gestão. Na terceira
parte deste livro vamos abordar técnicas e ideias disruptivas que trarão
luz a esse tema tão importante.

II. Em constante mudança

Em ambientes com alto grau de incerteza (tanto de negócios


quanto técnica), a abordagem de gestão de projetos já não faz mais
nenhum sentido, pois exige um planejamento prévio das ações a serem
executadas que se torna impossível já que a incerteza é alta e mudanças
acontecem o tempo todo, pelos mais variados motivos. Vivemos em um
mundo que gira cada vez mais rápido. Desde a tecnologia até a
necessidade dos clientes, é preciso entender que o mundo está mudando
com uma frequência incrível.

"A pior solução que podemos entregar em um projeto


de dois anos é exatamente o que o cliente pediu no
primeiro dia."
52

Muito provavelmente a solução já estará obsoleta quando for


entregue. Heráclito, filósofo grego, disse: "Não há nada permanente, exceto
a mudança.”. Mesmo Heráclito se surpreenderia com o ritmo das
mudanças que enfrentamos hoje. Organizações projetizadas ainda
enxergam a mudança como algo negativo. Mudanças devem ser vistas
como oportunidades de melhoria. Organizações com foco no cliente já
perceberam isso há tempos.

Não faz mais sentido perguntar “Quando todo o produto fica


pronto?”. Não sabemos o que “todo” significa, uma vez que o processo
criativo de construção de produtos é baseado em ciclos curtos, melhoria
contínua e aprendizado constante. Desenvolver um novo produto em
um mundo que muda o tempo todo requer mentalidade de descoberta,
não de execução.

III. Colaborativos

Antigamente, o trabalho era organizado de forma que cada um


trabalhasse no seu próprio conjunto de tarefas. Eu tenho minhas tarefas
e você tem as suas. Hoje trabalhamos idealmente em times. Times são
formados por pessoas que possuem um propósito comum e, portanto,
se organizam de forma a maximizar a colaboração com o objetivo de
entregar valor o mais cedo possível. Times de verdade compartilham a
responsabilidade, e colaboram constantemente para entregar o resultado
desejado. Não existe “a minha tarefa”. Existe o “nosso objetivo” e, por
isso, precisamos de uma nova forma de trabalho para maximizar a
colaboração entre as pessoas. Aliás, existe a colaboração dentro do time
53

e, por que não, a colaboração entre times. Organizações criativas e


inovadoras são altamente colaborativas, e é justamente a partir desse
modelo de trabalho que nascem os times de alta performance.

IV. Digitais

Digitalização deixou de ser uma tendência e passou a ser uma


realidade. O redesenho de produtos e serviços com o objetivo de
transformar digitalmente a relação entre empresas e seus consumidores
quebrou paradigmas e trouxe novos desafios para as organizações.
Reduzir o time-to-market de produtos e serviços, ter a possibilidade de
escalar a oferta sem necessariamente escalar o número de funcionários e
abraçar novas tecnologias digitais tem sido um enorme desafio. O maior
deles talvez seja entender que nos tornamos complexos demais, lentos
demais e que nossos clientes não vão esperar. Precisamos nos adaptar já!

Mais uma vez afirmamos: a gestão como conhecemos foi


fundamental para que chegássemos até aqui. No entanto, está claro que
os desafios que temos pela frente são outros e, portanto, precisamos de
um novo caminho daqui para frente. É preciso adotar uma nova postura,
uma nova forma de pensar e, a partir daí, repensar estruturas, conceitos
e paradigmas de gestão. Esse novo caminho tem nome, e representa o
mindset das organizações mais inovadoras do mundo: Ágil.

Uma das primeiras características das organizações que


adotaram o Ágil como paradigma de gestão é a ausência de separação
entre quem pensa e quem executa. Times auto-organizados e autogeridos
54

se organizam em torno de um produto ou serviço e possuem total


autonomia para decidir seu futuro. Não há hierarquia formal dentro do
time, o que obviamente limitaria a auto-organização. Esta mudança
estrutural provoca a uma ruptura com o modelo tradicional de gestão de
projetos, onde o gerente de projetos, todo poderoso, define todo o
planejamento para que depois a equipe possa executar o plano.
55

2
O profissional
criativo
56

Por definição, profissional criativo é aquele que, segundo


Drucker, trabalha com insumos intangíveis, utilizando sua capacidade de
raciocínio e engenhosidade para resolver problemas complexos.

Segundo Peter Drucker, os trabalhadores do conhecimento, ou


como pretendemos nos referir aqui - profissionais criativos, passaram a
ser o maior grupo de trabalhadores nos países desenvolvidos a partir da
virada para o século XXI. Drucker afirma que enquanto o trabalhador
braçal não possui os meios de produção, o profissional criativo os possui
e, portanto, isso configura uma diferença crucial na forma como lidamos
com os desafios do ambiente de trabalho. Para Drucker, a relação da
organização com o profissional criativo é simbiótica, ou seja,
mutuamente valiosa, ao passo que o trabalhador braçal precisa muito
mais do emprego do que o emprego precisa dele. O que motiva um
profissional criativo é absolutamente diferente do que motiva um
profissional que realiza trabalhos manuais. No entanto, as métricas e
formas de acompanhar o trabalho do profissional criativo ainda são as
mesmas aplicadas ao trabalhador braçal, e isso por si só gera enormes
confusões, tornando o ambiente de trabalho estressante e competitivo,
ao invés de colaborativo e com notáveis ausências de inovação e
criatividade.

No entanto, a gestão tradicional, presente na esmagadora


maioria das organizações mundo afora, não foi desenhada para
trabalhadores do conhecimento, e sim para um cenário completamente
diferente. Frederick Taylor, em seu livro "Princípios da Administração
Científica", publicado em 1911, pregava fortemente a ideia da divisão do
trabalho entre quem planeja e quem executa. No entanto Taylor o fazia
57

de uma forma não muito, digamos, politicamente correta, como


podemos ver no trecho que selecionamos (e que pode ser encontrado na
página 53 da obra original): "Um dos primeiros requisitos para um indivíduo que
queira carregar lingotes de ferro como ocupação regular é ser tão estúpido e fleumático
que mais se assemelha a um boi. Um homem de reações vivas e inteligentes é impróprio
para tarefa tão monótona. No entanto, o trabalhador mais adequado para o
carregamento de lingotes não entende ciência por trás. Não sabe a palavra percentagem,
e deve ser treinado por alguém que sabe dessa ciência, para ser bem-sucedido".

Quando em janeiro de 1914 a Ford Motors aumentou o salário


de seus trabalhadores de US$0,08 para US$5,00 por dia, o turnover caiu a
praticamente zero. Naquela época era preciso contratar 60.000 pessoas
para que se conseguisse manter 10.000. A Ford rapidamente aprendeu
sobre os enormes custos de se perder um colaborador. Mesmo Henry
Ford que era radicalmente contra a ideia do aumento, uma vez que
acreditava que isso reduziria os lucros da empresa, teve que dar o braço
a torcer já que os lucros quase dobraram. Peter Drucker utiliza esse
exemplo para mostrar como o trabalhador braçal era visto como custo,
enquanto o trabalhador do conhecimento é hoje visto como um
patrimônio da organização.

Para que exerçam suas atividades com eficácia, profissionais


criativos precisam de autonomia, aprendizado contínuo, foco em
qualidade versus quantidade e de um ambiente verdadeiramente
colaborativo.
58

Competências

Existe um conjunto básico de competências do profissional


criativo que todo profissional de recursos humanos deveria não só zelar,
mas incentivar e promover organizacionalmente. São elas: desaprender,
aprender, ensinar, ensinar a ensinar e melhorar continuamente.

I. Desaprender

Desde a nossa infância vamos moldando nossa mente para


uma série de comportamentos e crenças, provenientes do contexto
em que estamos inseridos, e os absorvemos como “verdades
absolutas” na vida. A gente aprende desde novinho a partir direto
59

para a solução de um problema, a sugerir logo um caminho para


resolver a questão e, mais do que isso, a gente aprende que só tem
uma resposta certa. É tudo ou nada na prova. A gente nasce bicho
curioso, mas ao longo do tempo vai entrando em caixas devido a
esses moldes que vem do ambiente e aceita conviver com essas
crenças. No entanto, conforme o tempo passa, vamos navegando
por realidades diferentes, entramos na universidade, no mercado de
trabalho etc., e começamos a nos dar conta que estas crenças que
pensávamos nos nortear na vida, na verdade nos bloqueiam. Eram
crenças limitantes, que nos enrijeceram com o passar do tempo e mal
percebemos o quanto perdemos dessa elasticidade imprescindível
para viver num contexto de mundo acelerado. O desenvolvimento
dessa competência aqui trata de deixar nossa mente flexível para
desaprender comportamentos, crenças, valores, ferramentas,
princípios etc., e preparar o terreno mental para que seja fértil e
aberto o suficiente para aprender coisas novas. No livro "Think
Again", Adam Grant argumenta que a habilidade de repensar nossas
crenças e decisões deve ter a mesma importância e receber o mesmo
investimento de tempo do que a habilidade de pensar. Grant afirma
que devemos abordar nossas crenças como o mindset de um cientista,
que ao estar constantemente atuando de mente aberta, busca
encontrar razões para que o mesmo possa estar errado em suas
afirmações, e assim encontrar a resposta correta. Mais do que provar
que estamos corretos, o cientista trabalha para encontrar provas de
que pode estar errado.
60

II. Aprender

Profissionais criativos aprendem por meio de tentativa e


erro, utilizando a cultura da experimentação como pano de fundo
para suas descobertas e consequente evolução do conhecimento. É
fundamental que a organização entenda o aprendizado como
investimento imprescindível para que se obtenha resultados com
qualidade. Muitos líderes ainda acreditam que estudar é algo que se
faz em casa. Escritório é lugar de trabalhar e não de ler livro. Já
visitamos muitas empresas onde até a internet é controlada, com o
objetivo de evitar que o colaborador desvie o foco. Logo, o que vale
estar atento aqui é para a criação de um ambiente que estimule esse
aprendizado contínuo por meio de experimentação, e o RH deve
ajudar a liderança a desenvolver esse ambiente de forma a evitar
julgamento, punição e/ou competição entre os colaboradores. Do
contrário, as pessoas estarão muito mais preocupadas em se proteger
e “cumprir tarefas” do que necessariamente inovar e evoluir. Caso o
leitor tenha interesse em conhecer ferramentas que podem ser
usadas para esse fim, há no anexo do livro uma parte chamada
“inovação colaborativa” que cobre esse tema.

III. Ensinar

Uma das características mais comuns que encontramos nos


profissionais criativos é a vontade de ensinar aquilo que sabe. Por
isso é tão comum em empresas com alto grau de inovação
encontrarmos comunidades de prática, grupos de estudo e outras
61

iniciativas de gestão do conhecimento. Este é um tema que


aprenderemos mais para a frente.

IV. Ensinar a Ensinar

Ensinar é maravilhoso e promove o ganho linear de


conhecimento, mas ensinar a ensinar é ainda mais especial, pois a
progressão é geométrica. Ensinar a ensinar significa preparar pessoas
para que elas estejam aptas a preparar outras, e assim o
conhecimento se espalha como rastilho de pólvora.

V. Melhorar continuamente

Como disse Albert Einstein, insanidade é fazer a mesma


coisa repetidas vezes e esperar resultados diferentes. Melhoria
contínua é o conjunto de práticas que visam inspecionar como o
trabalho foi realizado em busca de melhores formas de fazê-lo.
Profissionais criativos praticam melhoria contínua como forma de
alcançar a maestria e o fazem idealmente em ciclos curtos.
62

Motivação

Daniel Pink, em seu livro “Drive” de 2009, analisou os fatores


que levam à alta motivação em profissionais criativos. Diferentemente
de motivações extrínsecas como pressão, medo e recompensas
monetárias, o que motiva trabalhadores do conhecimento está ligado ao
que chamamos motivação intrínseca, ou seja, aquela que está dentro de
nós e nos faz levantar todo dia para trabalhar em busca de satisfação
pessoal e profissional, mais do que um belo cheque ao final do mês.
Detalharemos mais sobre esse tema na parte 2 deste livro, quando
falaremos sobre times multidisciplinares.
63

Os 4 Domínios
da Agilidade
64

O processo de adoção do mindset Ágil não é simples e tampouco


fácil. Mudar a cultura organizacional é um processo longo de descobertas
a partir de experimentos e iniciativas, baseados em aprendizado
contínuo, que muitas vezes acaba sendo interrompido no meio, uma vez
que as organizações ficam normalmente satisfeitas com os primeiros
resultados do processo de transformação, ignorando a possibilidade de
uma transformação completa e abrangente. Quaisquer 20% de melhoria
de performance já é comemorada como um gol em copa do mundo,
quando, no entanto o impacto do processo de transformação poderia ser
muito mais profundo e duradouro se a liderança compreendesse mais
sobre o tema.

É aí que entram os profissionais de Recursos Humanos como


guardiões da cultura organizacional e protagonistas do processo de
transformação Ágil, garantindo uma transição que envolva toda a
organização, que seja aderente aos valores e princípios Ágeis e,
principalmente, que coloque as pessoas em primeiro lugar.

O processo de transformação Ágil das organizações se dá por


meio da adoção de novos valores, princípios, práticas e, por fim, novas
ferramentas de gestão. O assunto é bastante complexo e, portanto,
importantíssimo para todo profissional de Recursos Humanos. O
objetivo deste livro é desmistificar o processo e ajudar o profissional de
Recursos Humanos não só na compreensão do que realmente é a
transformação Ágil, mas principalmente evitar as armadilhas tão comuns
por aí. Como consultores nós somos testemunhas de que a grande
maioria das organizações sabota o próprio processo de adoção por conta
de práticas e ideias erradas, ou mesmo híbridas.
65

O primeiro passo é compreender até onde vai a Agilidade, suas


ramificações e efeitos, e nada melhor do que analisar como o processo
ocorre nos quatro domínios que a formam. Os quatro domínios da
Agilidade servem como um guia para que se enxergue a amplitude do
processo, mas ao mesmo tempo os domínios podem ser usados como
uma forma de assessment Ágil, indicando onde estamos atuando bem e
onde provavelmente estamos atuando mal.

Nenhuma transformação Ágil é bem-sucedida se não englobar


os quatro domínios da Agilidade: negócio, cultural, organizacional e
técnico.

A seguir traremos uma breve descrição dos quatro domínios da


Agilidade e nos capítulos posteriores vamos referenciar os domínios para
que fique claro sua influência e importância no processo de
transformação Ágil.
66

Os 4 domínios da Agilidade

I. Negócio

O domínio de negócio aborda a forma como as organizações


definem seus objetivos. Além disso, engloba outros tópicos estratégicos
como priorizações, orçamentos, diretrizes de negócios, riscos,
oportunidades e a criação de novos produtos e serviços no seu portfólio.
Qualquer assunto relacionado à estratégia da organização e à definição
de qual é a próxima iniciativa mais importante a ser realizada deve ser
discutida aqui. É natural que o domínio de negócio envolva a cúpula da
organização e demais lideranças, uma vez que o rumo do negócio é
normalmente decidido nas camadas superiores de gestão. Aqui entram
as métricas de eficácia que guiarão toda a organização. 30% dos
67

problemas listados por alunos em nossos treinamentos de Agilidade tem


origem no domínio de negócios.

"Eficácia é fazer a coisa certa


Eficiência é fazer do jeito certo a coisa."
Peter Drucker

II. Cultural

No domínio cultural, o foco está nas relações humanas. Nesse


domínio se encontram dois assuntos extremamente importantes para a
Agilidade: a quebra de paradigmas e a melhoria contínua. Além desses
pontos, podemos destacar a auto-organização e a motivação dos
indivíduos e times. É importante notar que cultura é aquilo que as
pessoas fazem quando ninguém está olhando. A cultura de uma
organização é na verdade a soma dos comportamentos e crenças de todas
as pessoas que ali trabalham, portanto, transformar uma organização
inteira é um processo trabalhoso, difícil e requer extremo cuidado e força
de vontade. Os profissionais de Recursos Humanos são normalmente os
guardiões da cultura organizacional. É muito comum encontrar
problemas como cultura do medo, ausência de iniciativa ou proatividade,
busca por encontrar culpados ao invés de soluções etc. Muitas
organizações estão doentes culturalmente e este domínio representa
68

aproximadamente 30% dos problemas listados por nossos alunos em


treinamentos.

III. Organizacional

O domínio organizacional engloba a forma como a empresa


encontra-se estruturada, desde departamentos funcionais até o desenho
de times de trabalho. Níveis hierárquicos, dependências entre time e
departamentos também entram aqui. Além disso, há uma forte atenção
à forma como as pessoas se relacionam e se comunicam no dia a dia. O
domínio organizacional é outro elemento onde a participação dos
profissionais de Recursos Humanos é fundamental. Muitos dos gargalos
organizacionais estão aqui. Neste domínio falamos também em métricas
de eficiência. Este domínio representa 25% da lista de problemas
discutidos por nossos alunos em sala de aula.

IV. Técnico

Por fim, no domínio técnico há uma atenção para a forma como


o trabalho é realizado pelos times. A automação é um conhecimento
fundamental nesse domínio, pois se reflete nos demais assuntos técnicos:
qualidade, padrões, ferramentas etc. Na área de tecnologia da
informação, as boas práticas de engenharia de software trazidas pelo XP
estão no domínio técnico (Extreme Programming - framework de
desenvolvimento de software ágil, criado por Kent Beck na década de 90).
69

É importante lembrar que o domínio técnico não é apenas de


TI: marketing, recursos humanos, jurídico, vendas, financeiro e demais
departamentos também possuem suas especificidades técnicas. Aqui
mais uma vez entram as métricas de eficiência, além das métricas de
excelência. Este domínio representa 15% dos problemas relatados.

Importante notar que ao contrário da crença geral de que os


problemas de performance estão nos times e, consequentemente, no
comportamento dos seus indivíduos, nossa experiência mostra
exatamente o oposto. Quer dizer, a grande maioria dos problemas
encontrados nas organizações que estão passando pelo processo de
transformação Ágil ocorre mesmo nos domínios de Negócio e Cultural.
70
71

4
Mitos da
Transformação
Ágil
72

Depois de analisar e ajudar dezenas de organizações dos mais


variados tipos, tamanhos, segmentos, culturas e países, chegamos à
conclusão de que existem anti-padrões e mitos que permeiam a vasta
maioria das organizações mundo afora. São crenças originadas nos
métodos tradicionais de gestão do início do século XX e que servem
como barreiras à adoção do mindset Ágil. Curiosamente não conseguimos
até hoje identificar diferenças relevantes entre segmentos e países, de
forma que esses mitos são muito provavelmente tão genéricos e globais
que podemos até classificá-los como “anti-padrões naturais de
comportamento”. Obviamente existe uma infinidade de possibilidades,
mas decidimos limitar nossa lista de forma a priorizar aqueles que o
profissional de Recursos Humanos pode e deve atuar com o objetivo de
eliminar completamente a prática, permitindo assim uma adoção Ágil
mais efetiva. Fundamental lembrar que os mitos e anti-padrões não têm
como origem má intenção ou sabotagem aos métodos Ágeis, e sim o
desconhecimento sobre o que há de novo, alimentado pelo conforto ao
pensar que “sempre fizemos assim e ainda estamos aqui”. As
organizações, na forma de seus líderes, precisam internalizar as quebras
de paradigmas do Ágil e só aí vão de fato compreender, aceitar, suportar
e finalmente promover as novas práticas. É responsabilidade de todos
nós zelar pelo processo de transformação de forma a evitar os problemas
listados a seguir. Vamos então analisar alguns desses mitos mais comuns.
73

I. O mito da transformação apenas na área de TI

Um erro super comum é acreditar que o processo de


transformação só ocorre dentro da área de tecnologia. Talvez por
influência das origens do movimento Ágil, ou ainda como consequência
da adoção em massa por times de desenvolvimento de software, os
gestores acabam acreditando nesse mito e o replicam por aí. A grande
verdade é que é muito provável que toda a área de tecnologia já tenha
ouvido falar em métodos Ágeis, e provavelmente já experimentaram e
falharam por um motivo ou outro. Muitas vezes encontramos times que
os utilizam, mas de forma secreta ou escondida, pois não sentem que
possuem autorização ou suporte para tal. Os motivos aliás para a
desistência normalmente também estão ligados ao fato de que em muitas
organizações os times sequer têm acesso ou influência no processo
decisório das camadas superiores de gestão e, portanto, suas iniciativas
Ágeis esbarram na falta de suporte e compreensão da cultura Ágil por
conta dessas camadas superiores.

Deixando bem claro: o processo de transformação deve ocorrer


nos quatro domínios da Agilidade, ou seja, na área de TI e em todas as
outras áreas da organização. Portanto, esse mito acaba por atrapalhar
demais todo o processo. Uma clara consequência de limitar o processo
de transformação à um departamento ou área, como a TI aqui citada, é
que o ganho de performance desses times fica limitado por conta da
quantidade de dependências em relação aos outros departamentos, ou
seja: não posso andar mais rápido uma vez que tenho que esperar um
departamento ou time não Ágil terminar sua parte. obviamente isso
desmotiva a todos e todo o processo de transformação Ágil vai por água
74

abaixo. É como se amarrassem um grupo de pessoas e pedissem a eles


que corressem 100 metros. Como estão amarrados, a velocidade do
grupo está limitada à velocidade do mais lento.

Em resumo, transformar apenas um pedaço da organização é a


mesma coisa que descobrir que sua lanterna está com as pilhas fracas e
resolver trocar apenas uma das pilhas. O esforço é baixo e o resultado,
bom, você já deve imaginar, não é?
75

II. O mito da transformação de uma só vez

Quem joga pôquer conhece bem a expressão all-in, que é quando


o jogador aposta todas as suas fichas de uma só vez, e aí não há meio
termo: ou ganha-se tudo, ou perde-se tudo e acaba o jogo.
Provavelmente só mesmo nos filmes do 007 é que o jogador saiu
vitorioso com esse movimento. O processo de transformação é na
verdade um processo de aprendizado contínuo, e por esse motivo, mover
toda uma organização de uma só vez não só aumenta enormemente o
risco da operação, como torna o processo de troca de conhecimento
caótico. A melhor forma de iniciar um processo de transformação Ágil é
em etapas bem definidas, garantindo que o aprendizado de um grupo
sirva para facilitar o entendimento e o processo de adoção dos demais
grupos. Aqui entra a famosa cultura da experimentação. Normalmente
os casos de sucesso na adoção do mindset Ágil estão ligados à realização
de forma fatiada em unidades de negócio, linhas de negócio, revenue
streams ou produtos específicos, antes de se espalhar pelo resto da
companhia. Rodar o processo em toda a organização de uma só vez é
como se fossemos trocar os quatro pneus do carro com o carro andando.
76

III. O mito da falta de tempo

Esse é o famoso “too busy to improve” ou em bom português,


muito ocupado para melhorar. Como se o doente usasse a fraqueza
causada pela doença para justificar que não tem tempo de tomar o
remédio. Obviamente essa é uma falácia daquelas, e nós já ouvimos essa
ladainha dezenas de vezes. A verdade é que essa desculpa serve para tudo:
não temos tempo para mandar nossos colaboradores para treinamento
uma vez que nossa performance não está lá essas coisas. E é claro, a
performance nunca está lá essas coisas se não os treinarmos.
Impressionante é perceber que todos os leitores deste livro conhecem
uma história assim. A consequência desse modelo de pensamento é a
completa estagnação das pessoas, processos, produtos e,
consequentemente, da organização frente ao mercado e sua
concorrência. Como gostamos de descrever: é o começo do fim.
77

IV. O mito dos modelos híbridos

O mito do modelo híbrido normalmente está associado a uma


aparente boa ideia: vamos pegar tudo que há de melhor nos dois modelos
(tradicional e Ágil) e assim criamos o nosso próprio modelo híbrido. De
fato, é uma ideia interessante utilizar a intersecção dos conjuntos, no
entanto o resultado é das duas uma: ou cria-se um Frankenstein, ou
criamos um pato (que faz de tudo um pouco, mas não anda bem, nada
bem ou voa bem).

O problema dessa abordagem é justamente o problema do


Frankenstein: ao se pegar pedaços de culturas diferentes, não
necessariamente o resultado será compatível ou mesmo bonito de se ver.
Na prática existem elementos culturalmente incompatíveis nos dois
modelos, conforme explicado no quadro a seguir:
78

V. O mito do modelo Spotify

A história do Spotify com a Agilidade ficou conhecida pela


comunidade Ágil quando em setembro de 2013, no Scrum Gathering de
Paris, Henrik Kniberg apresentou aspectos culturais e o caminho de
experimentação aplicado pelo Spotify. No ano seguinte Henrik publicou
um vídeo no Youtube com mais detalhes dessa experiência. Com a
viralização do vídeo em todo o mundo, houve uma enxurrada de
organizações em busca do mesmo resultado alcançado pelo Spotify.

Se há algo que pode e deve ser copiado do Spotify, é a cultura


da experimentação. No entanto, em muitas empresas as pessoas
simplesmente renomearam seus times para squads, e continuaram com
seus processos do mesmo jeito que faziam antes. Imagine o seguinte
cenário: o Spotify faz dezenas de experimentos mensalmente há anos e,
79

como consequência do seu processo de aprendizado contínuo, chega a


um cenário de estrutura organizacional e cultura que é absolutamente
único. Não faz sentido copiar o resultado desses experimentos. Cada
organização, dado seu segmento, cultura, estrutura e modelo de adoção
Ágil deveria iniciar sua própria série de experimentos, aprender com cada
um deles e consequentemente a organização verá nascer uma cultura
única. Copiar e colar simplesmente não funciona nesse processo. Sem
contar, é claro, como o fato de que o que está sendo copiado é a
fotografia tirada pelo Spotify em 2013. Nós já treinamos alguns dos
Product Owners e Scrum Masters do Spotify e nem mesmo eles
reconhecem mais aquele Spotify do vídeo. Muita coisa já mudou ao longo
dos anos.

A mensagem mais importante aqui é: não existem fórmulas


prontas ou mágicas para transformar organizações. Não espere encontrar
uma receita de bolo. Cada organização deve criar sua própria fórmula e
trilhar seu próprio caminho na estrada da Agilidade. Evite adotar
cegamente qualquer modelo pré-concebido. Muitas consultorias
inclusive vivem de vender modelos pré-desenhados, apresentados em
Powerpoints exaustivamente copiados e colados.
80

Uma dica que deixamos aqui é: ao buscar uma consultoria para


ajudar no processo de transformação Ágil, faça 4 perguntas:

- Vocês são Ágeis também?

- O que vocês vendiam há 5-10 anos?

- O modelo que está sendo oferecido é 100% customizado para


minha necessidade ou é o mesmo aplicado em outros lugares,
como uma fórmula pronta?

- Vocês têm algum case de alguma empresa que vocês


transformaram culturalmente para compartilhar?

Assim facilmente você descobrirá se aquela consultoria é de fato


especialista em Agilidade ou não. #ficaadica

VI. O mito do “aqui é diferente”

Esse é um dos mitos mais comuns nas organizações mais


tradicionais. Ouvimos sempre a mesma história:

"Mas aqui somos muito diferentes!"

"Esse tal de Ágil não funcionaria aqui."

"Nosso <placeholder> é muito específico."

No lugar de <placeholder> você pode colocar todas as variações


que já ouvimos por aí: processo, produto, mercado, segmento, cliente,
81

estrutura etc. Se ganhássemos R$1,00 a cada vez que escutássemos essas


frases, estaríamos milionários!

A verdade é que muito provavelmente o medo da mudança é a


grande razão por trás desse comportamento, e ter medo da mudança é
absolutamente normal. Aqui se faz necessário mostrar que a mudança é
positiva e visa criar um ambiente melhor para as pessoas, mais justo,
aberto, criativo e produtivo, mas sem sacrificar a saúde dos
colaboradores para alcançar esse objetivo. Reduz-se muito a resistência
das pessoas se elas verdadeiramente compreenderem o propósito por
trás da iniciativa. O processo de transformação Ágil não pode ser algo
top-down, forçado goela abaixo dos times e departamentos. É preciso criar
um ambiente colaborativo, de aprendizado contínuo e assim todos se
sentirão perfeitamente incluídos no processo.

VII. O mito das métricas de eficiência

As métricas do domínio Organizacional estão ligadas à


performance do trabalho do time em relação à entrega do produto. Elas
servem para dar previsibilidade ao trabalho, evidenciar gargalos do
processo e auxiliar práticas de colaboração internas e externas ao time.
O excessivo foco em eficiência é provavelmente o maior vilão das
empresas tradicionais. A necessidade de controlar tudo, desde o horário
de trabalho dos colaboradores até a quantidade exata de horas que cada
tarefa levou para ser concluída é um fator limitante para a criatividade e
motivação de todos os envolvidos na execução das tarefas do dia a dia.
Se o seu trabalho rendeu bem de manhã, não podemos assumir que
82

renderá bem à tarde. Infelizmente, não podemos prever a nossa


criatividade, o que torna o resultado do trabalho gerado pelo trabalhador
do conhecimento algo definitivamente não linear.

A perspectiva do entendimento de que o nosso trabalho é não


linear pode nos levar a outros questionamentos. Será que faz sentido
cobrar tão precisamente o horário de trabalho das pessoas? O número
de horas que a pessoa passa no escritório é o que determina a sua
produtividade? Profissionais criativos não podem ter seu trabalho
medido em horas. O trabalho do conhecimento não é linear e, portanto,
as métricas fabris que tínhamos até então não nos servem mais. É natural
que um trabalho que dependa da criatividade não seja linear. A verdade
é que trabalhamos 24 horas por dia. Quando saímos do nosso trabalho,
de fato, o trabalho nos acompanha.

O trabalhador do conhecimento leva o trabalho para a casa, na


saída do escritório continuamos pensando no trabalho. Mesmo
dormindo isso acontece. Todo mundo já sonhou com o trabalho! Às
vezes as pessoas acordam com a solução de um problema que tomou um
dia inteiro no escritório e não pôde ser resolvido antes. Algumas pessoas
até deixam um caderninho na mesinha de cabeceira para anotar qualquer
ideia no meio da noite.
83

VIII. O mito dos comitês de transformação

O processo de transformação é naturalmente colaborativo,


baseado em aprendizado contínuo, e como o movimento Ágil prega,
construído em cima de importantes pilares como autogestão e auto-
organização. Comitês de transformação vão no caminho diametralmente
oposto: iniciativas centralizadas, a partir de estruturas de comando e
controle, baseadas no mesmo princípio por trás das velhas práticas do
waterfall, ou em bom português, cascata.

Invariavelmente os comitês de transformação enveredam pelo


caminho da padronização ao invés da experimentação, da mesma forma
como funciona um PMO (project management office ou escritório de
projetos). Afinal de contas, o objetivo de um escritório de projetos é
justamente definir e zelar pela manutenção dos padrões de
gerenciamento de projetos empresariais e uma estrutura gerencial
responsável por padronizar processos de governança relacionados a
programas sob a sua tutela.

Não há mal algum em empoderar colaboradores para que rodem


seus próprios experimentos, escolham suas próprias ferramentas e criem
seus próprios mecanismos de troca de conhecimento dentro dos times,
entre times e departamentos da organização.
84

IX. O mito do “já somos Ágeis”

Provavelmente o mito mais comum de todos. Este mito está


relacionado ao fato de que muitas empresas adotam algumas das práticas
Ágeis, sem, no entanto, adotar também os princípios e valores que estão
por trás. A consequência é um processo de transformação absolutamente
cosmético, que leva a empresa a acreditar que já é Ágil, quando na
verdade ainda sequer conseguiu dar seus primeiros passos firmes em
direção à Agilidade.

Normalmente esse processo se dá com a adoção de ferramentas


utilizadas por organizações Ágeis, como Jira, Trello, Microsoft Teams ou
mesmo post-its nas paredes. É claro que há algum ganho de qualidade no
processo de comunicação e coordenação, mas Ágil é bem mais que
ferramentas, é uma mentalidade, um modelo de pensamento, portanto
ferramentas não tornam ninguém mais ou menos Ágil. A mudança que
se faz necessária não está exatamente nesse ponto.

O problema da adoção cosmética é que as organizações acabam


se satisfazendo com muito pouco, e interrompendo seu processo de
transformação logo no início. A mudança cultural não acontece como
esperado e os benefícios de longo prazo nunca chegam. Curiosamente
essas organizações bradam a plenos pulmões: “já somos Ágeis”.
85

X. O mito da harmonia artificial

Frequentemente encontramos organizações nas quais as coisas


não evoluem muito, mesmo depois do processo de adoção Ágil. Os
problemas ainda são os mesmos, as dores continuam lá enquanto os
times praticam seus ritos Ágeis normalmente. A causa raiz é
invariavelmente a mesma: não há de fato um processo de melhoria
contínua em execução.

Uma forma interessante de avaliar se isso acontece na sua


organização é respondendo a seguinte pergunta: Seu time ou
departamento está muito melhor hoje do que há 6 meses? Se a resposta
for negativa, não há de fato melhoria contínua sendo aplicada como
deveria.

Como consultores vimos isso dezenas de vezes: o processo de


melhoria contínua é apenas cosmético, ou como se diz por aí, para inglês
ver. Os times discutem sobre seus problemas, mas não criam planos de
ação para resolvê-los em sua causa raiz, ou, pior ainda, até criam planos
de ação, mas não os colocam em prática, nunca obtendo os resultados
esperados.

A consequência é uma organização que parece Ágil, fala em Ágil,


promove o Ágil, mas não vive e respira o Ágil.
86

XI. O mito da perda de controle

Organizações acostumadas com comando e controle acreditam


que o mundo do trabalho só funciona assim e, por isso, considerando a
cultura organizacional vigente, o processo de transformação Ágil implica
mais em um risco do que vantagem competitiva para a organização.

Normalmente o topo e a base da pirâmide enxergam enormes


vantagens na transformação Ágil. No entanto, o meio da pirâmide, ou
seja, a gestão intermediária, resiste bravamente por acreditar que perderá
poder no novo formato, uma vez que times autogeridos e auto-
organizados possuem um grau de empoderamento maior e isso, por si
só, enfraqueceria a gestão.

Aqui é preciso discutir qual é o papel do novo líder em


organizações Ágeis, suas habilidades (soft e hard skills) e responsabilidades.
Este tópico será discutido mais adiante neste livro.
87

5
O papel do RH
na transformação
Ágil
88

Como guardiões da cultura organizacional, os profissionais de


recursos humanos desempenham, ou deveriam desempenhar, um papel
fundamental no processo de transformação Ágil. Mas por que
exatamente “guardiões”?

O trabalho da área de Recursos Humanos permeia todas as áreas


da organização, e como o processo de transformação Ágil é na verdade
uma grande mudança cultural (valores, princípios e práticas), o RH
precisa ser estratégico e central em todo o processo de transformação da
organização. Ele deveria participar ativamente de todo o processo,
puxando para si a responsabilidade pela a iniciativa de transformação,
apoiando, treinando e empoderando as demais áreas da organização a
adotar a Agilidade em todas as suas dimensões.

Como especialistas em pessoas, carreiras e cultura


organizacional, os profissionais de RH enfrentam uma mudança de
paradigma de gestão única, profunda e revolucionária. De acordo com o
World Economic Forum, as dez competências mais importantes para os
profissionais do século XXI nada tem a ver com conhecimentos
técnicos, e sim soft skills, ou competências comportamentais, as quais
devem ser fortemente fomentadas pelo RH dentro da organização. Se
faz necessário um trabalho profundo e amplo com as lideranças para que
o objetivo da transformação cultural seja alcançado. As dez
características estão listadas a seguir.
89

I. resolução de problemas complexos;


II. pensamento crítico;
III. criatividade;
IV. gestão de pessoas;
V. coordenação entre pessoas;
VI. inteligência emocional;
VII. julgamento e tomada de decisão;
VIII. orientação à serviços;
IX. negociação;
X. flexibilidade cognitiva.

No entanto, para que todo esse processo aconteça, há um passo


anterior que se faz necessário aqui. A transformação do próprio
departamento de recursos humanos. Da mesma forma que outros
departamentos nas organizações tradicionais, o próprio RH ainda está
preso ao modelo mental oriundo da revolução industrial, e por isso
também precisa, assim como todas as áreas da organização, se reinventar
para que assuma seu papel de liderança nesse processo de transformação.
Devemos substituir paulatinamente hierarquias, regras, processos e
normas por estruturas mais flexíveis, adaptáveis e que fomentem o
desenvolvimento das características citadas pelo fórum econômico
mundial.

O modelo mental da Agilidade incentiva o desenvolvimento do


trabalhador do conhecimento, focando em muitas dessas características,
portanto a Agilidade já é um grande passo em direção ao ambiente de
90

trabalho do futuro. Por esse motivo, mais do que nunca, o RH precisa


estar por dentro do que acontece nas organizações mais inovadoras do
mundo, que como já dissemos no início deste livro, são Ágeis por
natureza. Muitas dessas organizações sequer contam com departamentos
de recursos humanos, tamanho o atraso do RH na compreensão da
amplitude e profundidade do processo de transformação Ágil.

"Seja você mesmo a mudança

que você quer ver no mundo."


Mahatma Gandhi

Sempre nos perguntam qual seria o papel da liderança no


processo de transformação Ágil. Fomentar a cultura correta, criar um
ambiente verdadeiramente colaborativo e gradativamente abandonar
velhas e obsoletas práticas de gestão são as respostas mais comuns. Mas
precisamos ir além: o papel da liderança é dar o exemplo. De nada adianta
o departamento de Recursos Humanos estar à frente do processo de
transformação se eles mesmos ainda não passaram pelo processo. O RH
precisa dar o exemplo, precisa ser tão Ágil quanto deseja que o resto da
organização seja. Aqui reside uma oportunidade única de mudança, de
evolução.
91

O RH é estratégico

Assim como a área de tecnologia há muito tempo deixou de ser


uma área de suporte ao negócio, recursos humanos precisa
necessariamente atuar no palco principal, de forma mais estratégica,
empoderando pessoas, times e estruturas a alcançar seu potencial
máximo de desempenho para atingir resultados de negócio, em
detrimento do excesso de controle muitas vezes encontrado por aí. Os
profissionais de RH passam a atuar como facilitadores do processo para
ajudar a organização a alavancar os resultados - e não mais como juízes,
definindo o que pode e o que não pode, centralizando a gestão do
conhecimento e atuando como um dos gargalos organizacionais que na
tentativa de ajudar, acaba por atrasar o desenvolvimento da organização.
O RH não pode remar na direção contrária do negócio; queremos
mostrar justamente o oposto: o RH fazendo dobradinha, tabelinha,
toque de bola e gol de placa junto com a área de negócios.

Não há mais espaço para grandes planejamentos anuais de


programas de capacitação ou avaliações esporádicas de performance com
base em indicadores de esforço, por exemplo. Chegou a hora de
empoderar os próprios times para que seja possível substituir a avaliação
top-down por um modelo de avaliação realizado pelos colaboradores, para
os colaboradores e a partir de critérios aceitos por todos os envolvidos.
As áreas de negócio já lidam com desafios que requerem adaptação
constante, e chegou a hora do RH entrar no mesmo barco e aprender a
se adaptar também.
92

As 13 provocações do RH para uma transformação Ágil eficaz

E agora, o que o RH precisa fazer para efetivamente assumir seu


papel de liderança no processo de transformação Ágil da organização?
Quais deveriam ser as principais preocupações dos profissionais de RH?
A lista a seguir é uma provocação que nos leva a entender o real desafio
do RH Ágil, mas mais do que isso, permite que o leitor compreenda a
profundidade das mudanças propostas e possa criar o seu próprio juízo
de valor quanto ao grau de adoção de métodos Ágeis da sua própria
organização. É importante salientar que os itens não estão numa ordem
de prioridade.

1. Redesenhar a forma de avaliação de desempenho dos


colaboradores

O modelo ideal de avaliação de desempenho nos moldes Ágeis


está ligado ao desempenho do time, mais do que o desempenho
individual. Em uma cultura extremamente colaborativa, a avaliação
individual provoca o efeito inverso. Na Agilidade, trabalhamos com uma
unidade mínima de medida: o time. A avaliação do time, por sua vez,
deve também estar ligada aos resultados de negócio obtidos, ao contrário
da forma anterior, onde o maior peso estava no esforço empregado nas
atividades (controle de horas, alocação etc.). Não significa que não vamos
olhar para reconhecimento individual, diferenciação, performance das
pessoas; mas o peso que daremos para comportamentos colaborativos e
para o resultado geral dos times, como unidades de trabalho, é
definitivamente maior.
93

2. Embarcar as pessoas na nova cultura

Uma mudança de cultura como essa que estamos tratando aqui


não é simples, não é fácil e pode ser muito dolorosa para muitos
profissionais que de repente se veem rodeados por novas ideias e, como
consequência, podem se sentir perdidos. Portanto, o papel do RH é
abraçar essas pessoas e dar a elas todas as condições para que façam parte
do processo, sendo ouvidas, amparadas e acompanhadas até que se
sintam seguras nesse mundo novo. Tudo que é novo traz algum nível de
desconfiança e resistência e, por isso, o RH pode e deve ajudar
ativamente a embarcar as pessoas pouco a pouco na mudança e entender
seu papel na organização.

3. Preparar a liderança

O mesmo podemos dizer da liderança, que normalmente ao não


entender o que está acontecendo na organização, acaba por se sentir
ameaçada de alguma forma. Muitos ouvem “autogestão” ou “auto-
organização” e associam esses temas com “não precisam mais de mim”,
o que imediatamente gera resistência, medo e descrença no novo modelo
de pensamento. Líderes precisam compreender que seu papel é de criar
e manter o ambiente seguro e aberto para que suas equipes possam
experimentar, aprender, errar, evoluir, criar novos produtos e serviços e,
claro, chegar em um nível de alta performance almejado por todos.
94

4. Treinar e acompanhar

Os dois itens anteriores são fundamentais e por isso a


capacitação tanto das equipes como da liderança se faz necessária, uma
vez que estamos falando de uma profunda mudança cultural, com
implicações em comportamentos, processos e no próprio desenho da
estrutura organizacional. Além da compreensão da nova cultura, dos
porquês da transformação Ágil e dos desafios que todos enfrentarão
durante o processo de transformação, é importante acompanhar as
pessoas para que se possa avaliar possíveis desvios causados por
resistência à mudança, falta de conhecimento ou mesmo uma equivocada
compreensão do que Ágil significa. Especificamente para a liderança, o
RH precisa apoiar e acompanhar continuamente, de forma a auxiliar nas
primeiras etapas do processo de transformação, que naturalmente é o
momento em que as maiores dúvidas e receios aparecem.

5. Envolver os times

Times raramente participam do processo decisório quando


grandes mudanças acontecem nas organizações mais tradicionais. No
entanto, como as mudanças aqui os afetam diretamente, é fundamental
que eles sejam não só ouvidos, como participem ativamente do desenho
do processo de transformação. Diferente, não é mesmo? Mas por que
não envolvê-los? Aliás, é muito comum que os próprios times já tenham
tido contato com conceitos Ágeis, e que o processo de mudança vá de
encontro ao que eles já estavam buscando, mas por algum motivo nunca
estiveram empoderados para experimentar.
95

6. Garantir o suporte da alta gestão

Não há processo de transformação Ágil que obtenha sucesso


sem o suporte da alta gestão da companhia. Essa é uma das maiores
causas de falhas nas tentativas de transformação, uma vez que o processo
fatalmente trará mudanças que devem ser não apenas aprovadas, mas
também acompanhadas e incentivadas pela alta gestão, além de incluir
uma mudança de comportamento de toda a organização. O papel da
cúpula da gestão aqui vai desde o redirecionamento estratégico da
organização de forma a ressignificar o acompanhamento de metas e
objetivos, até o redesenho da estrutura organizacional. O dinamismo do
mercado exige que as organizações revisem sua estratégia com mais
frequência.

7. Ressignificar a cultura de feedback e reconhecimento


das pessoas

Gostamos de dizer que dar feedback é como receber um


presente, no entanto não é exatamente assim que as pessoas se sentem
ao recebê-lo no dia a dia. A habilidade de dar e receber feedback é
fundamental, principalmente em ambientes onde a melhoria contínua faz
parte do processo de evolução de pessoas e times. Mas a grande verdade
é que poucas pessoas sabem fazer isso da maneira correta. Precisamos
ajustar a cultura do feedback como apenas crítica ou ataque. Feedback
não é sinônimo de mensagem negativa. Temos que criar, urgentemente,
uma cultura de melhoria e reconhecimento que de fato guie as pessoas
na direção correta, possibilitando o aprendizado contínuo e a evolução.
96

Mais para a frente neste livro vamos abordar algumas técnicas de


feedback utilizadas com sucesso por times Ágeis.

8. Redesenhar a organização para otimizar o fluxo de


trabalho

Sabemos que este é um tema dos mais polêmicos. Redesenho


organizacional tem como objetivo reduzir ou remover os silos que
sempre atrasaram a entrega de valor para os clientes. Gargalos
organizacionais, dependências externas e reuniões de alinhamento sem
fim fazem parte do dia a dia de 99,9% das empresas. A Agilidade sugere
um caminho para resolver esse problema, e é um caminho realmente
interessante para melhorar a produtividade e os resultados de negócio. A
parte II deste livro está repleta de pensamentos e ideias ligadas a este
assunto.

9. Cocriar o processo de recrutamento, seleção,


admissão e desligamento

É claro que existem alguns processos legais e burocráticos que


fazem parte do dia a dia do trabalho quando o assunto é seleção,
admissão e desligamento. E em muitas organizações os times sequer
fazem parte de qualquer um desses processos. Na cultura Ágil dizemos
que escolher um novo membro para o time é algo tão importante quanto
escolher um par e, portanto, esse processo e a eventual decisão de
contratar / desligar precisam fazer parte do dia a dia das equipes. Aqui,
97

o RH possui um papel fundamental empoderando e dando as


ferramentas adequadas para que os times possam fazer uma boa escolha.
É um trabalho em equipe com o RH, mas com os times no centro.

10. Reestruturar os cargos e salários da organização

Esse é um outro assunto daqueles que rapidamente causam


controvérsia. A estrutura antiga de cargos e salários é incompatível com
o modelo de pensamento Ágil que prioriza a adoção de papéis mais do
que cargos. A antiga estrutura de cargos e salários cria uma escada
corporativa que normalmente acaba afastando os colaboradores da
função que melhor executam, por conta da valorização de processos de
motivação extrínseca, como promoções, status ou benefícios ligados ao
cargo, ao invés da performance alcançada. Sem contar que, muitas vezes,
a descrição de um cargo pouco representa o que o profissional de fato
exerce, seu papel, sua abrangência e atuação na organização. Esta é uma
longa discussão e mais para a frente neste livro a abordaremos com mais
detalhes.

11. Implementar gestão Ágil de conhecimento

Na Agilidade, a gestão do conhecimento deve ser distribuída,


autogerida e auto-organizada. O objetivo é empoderar equipes para que
cuidem proativamente do seu próprio processo evolutivo, o que acaba
por descentralizar a gestão do conhecimento, posicionando o RH como
sponsor ao invés de “dono” do processo. Neste caso, é o que chamamos
98

de aprendizado ou educação “puxada”, que vai de acordo com as


necessidades do time ou do profissional, ao invés de “empurrada”,
oferecida por alguém ou alguma área, sem ter necessariamente uma
conexão com tais demandas de aquisição de conhecimento. Existem
ferramentas excepcionais para tal desafio e na parte II deste livro
abordaremos especificamente esse tema.

12. Foco na cultura e não em ferramentas

Um equívoco muito comum é o foco excessivo na adoção de


ferramentas, com o objetivo de padronizar e possivelmente acelerar a
adoção da Agilidade. No entanto, Agilidade é uma nova cultura e, como
tal, sua adoção não depende ou deveria depender da aquisição de
ferramentas para que se possa obter o sucesso esperado. O foco em
ferramentas desvia o olhar e a atenção do que realmente importa: a
cultura organizacional e o foco em pessoas. É claro que ferramentas são
importantes, mas o objetivo aqui é modificar a forma como as
organizações agem, como conduzem seus negócios. Outro ponto
importante sobre as ferramentas é que não existe ferramenta que seja
Ágil. Ferramentas podem ser usadas de mil maneiras diferentes, por
organizações Ágeis ou tradicionais. Nosso objetivo aqui é alertar o leitor
para que não deixe a discussão sobre o processo de transformação cair
na solução rápida, fácil e errada, que consiste na simples adoção em toda
a organização de uma ferramenta qualquer que fale a língua da Agilidade,
enquanto a cultura que existe por trás permanece a mesma.
99

13. Entender que não há receita de bolo para nenhuma


transformação Ágil

Pois é, você leu os nove pontos anteriores e chegou no décimo,


que diz que não existe receita de bolo, fórmula mágica ou processo
padrão que nos leve à Agilidade. É isso mesmo. Não existe receita
pronta. Exatamente por esse motivo o leitor deve se sentir à vontade
para acrescentar aqui qualquer outra provocação ou ação relevante para
impulsionar as mudanças necessárias na sua organização. Não existe um
passo a passo para mudar comportamentos, gerar novos hábitos e
transformar uma cultura. Por fim, vale ressaltar aqui que toda e qualquer
organização tem sua própria história e cultura que devem ser respeitadas
e, por isso, os passos para a transformação que funcionaram em um tipo
de organização, não necessariamente funcionarão em outra. Cada sistema
é único, possui um DNA único e, consequentemente, chegará à uma
“receita de bolo” igualmente única e que não pode ser replicada.
100
101

6
Human
Resources
Business Partner
(HRBP)
102

Apesar de não ser um termo novo dentro do universo de RH, a


figura do BP, ou Business Partner, ganhou muita força e relevância nos
últimos anos dentro das organizações. O objetivo principal desse papel
é costurar as necessidades e desafios das áreas de negócio com a área de
gestão de pessoas, a fim de potencializar os resultados de negócio com
uma atuação bem mais estratégica do RH. Ou seja, como o próprio nome
diz, a ideia aqui é desenvolver um RH mais consultivo, mais facilitador e
mais parceiro das áreas para melhor compreender esses desafios e, sob a
luz das práticas de gestão de pessoas, pensar na melhor maneira de
resolvê-los para que os objetivos possam ser alcançados.

Este papel foi ganhando muito espaço e credibilidade nas


empresas por se posicionar de maneira altamente estratégica junto às
áreas de negócio, permitindo a construção à quatro mãos em parceria
com as lideranças de cada área os melhores caminhos para enfrentar os
desafios propostos. Para desempenhar esse papel, o perfil de BP deve ter
profundo conhecimento sobre as práticas de RH e seus subsistemas, bem
como um olhar atento para o mercado onde a empresa está inserida, seus
objetivos financeiros, indicadores principais que regem a organização,
estratégias de curto, médio e longo prazo, atuação comercial,
posicionamento de marketing etc. Com essa mistura de skills, esse
profissional consegue ajudar de maneira muito mais eficaz na tomada de
decisões no que tange às pessoas.

Nosso objetivo aqui é analisar o perfil ideal do HRBP, de forma


a tornar mais fácil a compreensão dos seus desafios e responsabilidades.
No entanto é importante lembrar que cada organização possui uma
estrutura de RH única, assim como sua cultura e práticas de gestão, e,
103

portanto, o HRBP pode atuar de diferentes formas, se utilizar de


diferentes técnicas e ter um perfil técnico e/ou comportamental que não
é exatamente idêntico ao que estamos detalhando aqui. Cabe ao leitor
perceber essas diferenças e levar essa discussão para a organização de
forma que o desenho desse papel atenda às necessidades específicas de
cada área/negócio. A seguir detalhamos algumas das características que
destacamos como mais importantes para este papel.

Competências do HRBP
104

I. Conhecer profundamente o RH e seus subsistemas

Bem, se estamos falando de um papel que está dentro da


estrutura de RH, é claro que este profissional deveria entender bem deste
universo, suas práticas e atividades. Se o BP tem um papel consultivo e
parceiro dentro da organização, ter a expertise de gestão de pessoas é
fundamental para que ele possa exercer bem esta função.

II. Conhecer muito bem o negócio

Saber expressar com clareza e propriedade do propósito da


organização, detalhar seus objetivos, conhecer profundamente seus
produtos e serviços, conhecer o cliente e suas necessidades, o nicho de
mercado, as forças e fraquezas do negócio, estar a par dos movimentos
de mercado e possíveis riscos são habilidades extremamente importantes
para este profissional. Para conseguir ajudar as áreas clientes, o BP
precisa primeiramente entender do business, mapear esse cenário macro,
para então entender as dores, desafios e necessidades de cada pedacinho
dentro da organização. Começa aqui a conexão que o BP tem potencial
para construir entre o negócio e as atividades de RH.

III. Entender a estratégia da organização

Para atuar como um verdadeiro parceiro das áreas de negócio, o


BP deve ser também curioso e proativo e puxar o volante no que diz
respeito à estratégia da sua própria organização. Entender os desafios do
105

mercado, os desafios internos, os pontos de alavancagem, as vantagens


competitivas, ter na ponta da língua qual é o norte da organização e os
porquês, os indicadores que precisamos mexer para que os objetivos
possam ser alcançados é imprescindível para que o BP possa
desempenhar bem esse papel. Por exemplo, se a sua empresa usa OKRs
(Objective & Key Results) como forma de gerir a estratégia, o BP deveria
estar bem conectado e atuante nos mesmos, de forma a contribuir para
alcançar os objetivos definidos e mexer os ponteiros de forma efetiva.
Afinal, como o BP pode ser um bom parceiro para ajudar a empresa se
ele não entende bem para onde o negócio está remando? Leitura de
cenário estratégico aqui é fundamental.

IV. Olhar para métricas

A área de RH, historicamente, sempre levou a fama de não ser


muito íntima dos números. No entanto, esse é um estigma que temos
que lutar muito para apagar, uma vez que hoje em dia não se pode negar
que os dados são o sistema circulatório de um organismo maior, vivo e
em constante mudança. Sem ele, esse organismo ficaria sem oxigênio e
nutrientes para as diversas partes continuarem suas funções vitais.
Portanto, fatos e dados para um mundo com decisões mais assertivas e
saudáveis, e isso inclui um RH mais íntimo de dashboards, relatórios
financeiros, relatórios de people analytics, indicadores de mercado,
números de vendas, performance do negócio etc.
106

V. Conectar os desafios do negócio com os desafios de


gestão de pessoas

É papel do BP entender os desafios relacionados à gestão de


pessoas quando a organização precisa tomar uma determinada decisão.
Por exemplo, se a empresa decide concentrar toda a operação global de
incentivos de vendas em um determinado país, o BP deveria conseguir
identificar quais serão as dificuldades e vantagens que impactarão nesta
decisão. E responder perguntas como "o que pode nos ajudar a fazer
isso?" ou "quais os riscos envolvidos com relação às pessoas?". Mas
atenção - essa habilidade de enxergar as necessidades do negócio e
conectar com formas de gerir as pessoas para suprir as mesmas é não
trivial; certamente é uma das expertises que trazem maior diferencial a
um HRBP.

VI. Estar atento para a gestão do ambiente / clima


organizacional

O BP também deve ter um olhar atento para o clima


organizacional, buscando promover um ambiente saudável, apoiando as
lideranças de forma que elas possam atuar para desenvolver times de alta
performance, autônomos e multidisciplinares, fomentando a cultura da
experimentação e do aprendizado contínuo, além da gestão contínua de
conhecimento coletivo. Pesquisas de clima, de pulso, entrevistas com
funcionários, mesas redondas, entre outros eventos, trazem insumos
riquíssimos que ajudam este profissional a se posicionar melhor junto às
áreas, entender seus desafios e apoiá-las.
107

VII. Olhar para a cultura, comportamentos e valores


organizacionais

Também entendemos que, se o BP vai fazer esse link entre o


negócio da organização e os desafios da gestão de pessoas, é super
importante levar em consideração quais os valores da organização que
orientam toda e qualquer decisão. É em cima desses valores que iremos
buscar os comportamentos necessários para atingir os resultados
esperados e criar a cultura que queremos na empresa. O BP precisa ter
este olhar bem atento a estes fatores e levá-los em conta na dobradinha
negócios - RH.

VIII. Fazer gestão de stakeholders

Para atingir certos resultados de negócio, é primordial entender


o cenário político interno no qual o BP está inserido. Há organizações
onde o processo decisório é totalmente baseado em hierarquias, e "o
crachá mais pesado" toma a decisão. E há outros cenários que preveem
mais autonomia, porém o processo decisório implica em consultar
diversos grupos ou comitês internos. Entender quais são essas partes
envolvidas, quem é quem "na fila do pão" e como transita uma decisão
dentro da organização é extremamente importante para este profissional
conseguir navegar melhor e participar mais do negócio das áreas clientes.
Mapear o campo de batalha é sempre uma ótima estratégia para que o
BP saiba onde está pisando e como consequência saiba qual ponto da
organização pode ser influenciado para acelerar a tomada de decisão de
forma efetiva e na direção certa.
108

IX. Demonstrar habilidade de atuar nos níveis tático e


estratégico

Uma característica interessante e fundamental do papel de BP é


a ampla atuação tanto no nível estratégico quanto tático da organização.
Questões do tipo entender o negócio, olhar para a estratégia, conectar as
necessidades do negócio com as atividades de RH são claramente
estratégicas, enquanto comunicação com as diversas áreas, melhoria
contínua, lidar com resistência à mudança são mais relacionadas ao nível
tático. Neste nível tático, vale dizer, o BP tem um olhar mais voltado
para as ações principais que devem ser feitas num curto prazo, sob a
perspectiva de RH, e deve fazer constantemente a conexão entre estas
ações e os objetivos estratégicos mais amplos e ambiciosos da empresa.
Se formos fazer uma analogia com um prédio de 100 andares, no nível
tático, o BP pega o elevador e vai até o 25o andar para ver o que se passa,
ao passo que, no nível estratégico, ele sobe até o 80o andar pra ver ainda
mais em alto nível qual o caminho que a empresa quer percorrer. O
ponto é que o BP está constantemente subindo e descendo esse elevador.
Este profissional definitivamente deve navegar bem em todos os níveis
da organização.

X. Conhecer sobre Agilidade

Até aqui, você provavelmente já entendeu que um bom BP está


antenado com o contexto de mundo e desafios do mercado. E
certamente já entendeu também que a habilidade de adaptação rápida
não é mais uma opção, ou algo desejável, mas sim imprescindível à
109

sobrevivência da organização em um ambiente de mudanças constantes


e muitas vezes imprevisíveis. Adaptação tem a ver com a nossa
capacidade de aprender rapidamente e virar o jogo, mudar o rumo,
recalcular a rota e adaptar a estratégia sem perder muito tempo. E num
contexto em que tudo muda rapidamente, incluindo os desafios
tecnológicos e de mercado, o BP tem que estar preparado para lidar com
todo esse universo sem que isso o tire da zona de conforto. Há uma
tendência cada vez mais clara de privilegiar o planejamento em prazos
mais curtos, de colher resultados de evolução, de ter mais visibilidade
sobre o andamento das iniciativas e gerar aprendizado ao longo do
caminho. É a famosa tríade da agilidade: ciclo curto, foco no valor e
melhoria contínua. Um BP que não tem a Agilidade em seu radar e não
tem isso como premissa para operar, terá menores chances de realmente
gerar o impacto necessário na organização para que ela reaja de forma
adequada ao ambiente interno e externo.

Mas então o BP é o herói de um RH Ágil?

De maneira bem assertiva: não. O BP não é o herói e não é o


papel que resolve todas as questões abordadas neste livro, de forma que
o BP não conseguirá fazer nada sozinho e não é o salvador da pátria.

No entanto, a essa altura, depois de discorrermos um pouco


mais sobre o papel do HRBP, você pode estar se perguntando se, então,
o BP é um papel essencial para criarmos um RH mais estratégico e
participativo para alcance dos resultados da organização. Esta não é uma
110

resposta binária, de sim ou não. Essa é a clássica resposta de consultor:


o bom e velho "depende".

O caminho a seguir depende da estrutura organizacional, do


tamanho da sua empresa, do quão aberto o negócio está para trabalhar
mais próximo do RH e do quão preparado o RH também está para
participar mais do negócio. Não existe um papel ou uma função que vá
resolver ou assumir todas as responsabilidades descritas nesta obra. E, é
claro, se já é um desafio enorme pensar em tudo isso, imagine tentar
abraçar o mundo e fazer tudo isso sozinho! Todas essas características
que entendemos serem importantes para o papel do BP podem e devem
acontecer também no nível das outras funções já conhecidas da estrutura
de RH. Tudo depende de como se dá essa relação entre a área de pessoas
e as áreas de negócios. Mas sim, no final do dia, o BP é de fato um papel
com um olhar um pouquinho diferente dos papéis mais tradicionais
distribuídos nos subsistemas de RH e sim, seus skills ajudam muito a
fomentar o desenvolvimento de um RH mais estratégico focado em
resultados. Talvez a pergunta que cabe bem aqui é: "será que, dentro da
estrutura de RH, só o BP deve ter esse olhar conectado ao business e
focado em resultado de negócio?" ou essa é uma responsabilidade de
todos os líderes?
111
112
113

Parte II:
Times
114

Nesta segunda parte vamos explorar as diferenças entre a


estrutura organizacional tradicional e a Ágil. Nosso objetivo é mostrar
passo a passo o que deve ser revisto e modificado de forma a permitir
que as organizações possam de fato obter todos os benefícios da
Agilidade, e principalmente como os profissionais de recursos humanos
podem não só colaborar, mas principalmente protagonizar o processo de
mudança. A lógica de estrutura por silos e departamentos funcionais,
embora seja de fácil entendimento, limita a colaboração, criatividade e
implica em inúmeros atrasos e problemas de produtividade.
Analisaremos os principais deles a partir de agora, e traremos soluções
tão simples que provavelmente o leitor dirá “como não pensei nisso antes?”.
A beleza da coisa na maioria das vezes está no mais simples.

By Tabulating Machine Co., December 1917; Picture by Marcin Wichary -


File:Tabulating Machine Co org chart.mw.jpg, CC BY 2.5,
https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=30874094
115

7
Modelo de
Tuckman
116

O modelo de Tuckman é bastante conhecido na literatura


acadêmica como uma importante referência quando se fala em formação
e evolução de times. Em 1965, Bruce Tuckman analisou 55 trabalhos
acadêmicos sobre formação de grupos de trabalho, que eram
majoritariamente grupos de terapia, e como consequência os classificou
em quatro estágios de desenvolvimento: forming, storming, norming e
performing. Embora o modelo de Tuckman fale sobre grupos de terapia,
muito do que pode ser aprendido aqui também se aplica a times. Ao
revisar seu trabalho em 1977, Tuckman adicionou um quinto estágio:
adjourning.

A seguir analisaremos os cinco estágios propostos por


Tuckman, de forma a compreender como se dá a formação e evolução
de times de trabalho e como a Agilidade pode influenciar esse processo.
117

I. Forming

O primeiro estágio coincide com os primeiros passos logo após


a formação do time. Neste momento, todos são muito educados, evitam
o conflito e frequentemente caem em uma espiral de comportamento
baseada em uma harmonia artificial. Como as regras e responsabilidades
provavelmente ainda não estão claras, o time recém-formado ainda
precisa estabelecer seus ground rules, ou regras de convívio. No estágio
inicial o time ainda é muito dependente da atuação de um líder que os
diga como devem se comportar, como devem organizar o trabalho e
ainda como devem reagir ao se depararem com problemas. Nesta fase é
importante ajudar o time a desenvolver relacionamentos e as regras de
convívio citadas anteriormente de forma a prepará-los para a próxima
etapa de desenvolvimento.

Esta fase é muito característica e fácil de identificar em todo e


qualquer reality show na TV onde os participantes acabam de se conhecer
e durante algum tempo tudo é festa. São todos os melhores amigos da
vida, andam todos abraçados como se conhecessem há anos até que
alguns comportamentos começam a incomodar. A partir daí entramos
na fase seguinte.

“Estou conhecendo o time e parece que vai funcionar”


118

II. Storming

O segundo estágio é o momento em que os problemas emergem


de forma clara. Aquela sensação inicial de que tudo é perfeito ficou para
trás e agora o time deve lidar com suas frustrações, falhas e problemas
de forma a não só eliminá-los, mas também com o objetivo de criar
condições para que a partir de um ritmo de trabalho sustentável o time
possa ser de fato produtivo. Aqui ficam claras as diferenças de
personalidade, atitude e comprometimento entre os membros do time.
Ainda há um alto grau de incerteza, embora normalmente já exista um
senso de propósito bem claro. A presença de um facilitador (no Scrum,
o Scrum Master assume esse papel) é fundamental para que o time
encontre o caminho que os levará à alta performance.

Sabe quando acontece a primeira crise ou alguma dificuldade


para o clima de festa ser substituído por um ambiente mais tenso? Então,
isso é o que acontece aqui neste estágio. Veja a Copa do Mundo de 2014,
por exemplo - a derrota acachapante do Brasil para a seleção da
Alemanha desestabilizou emocionalmente o grupo de tal forma que
comportamentos antes tolerados passaram a ser duramente criticados.
Os membros do time se envolveram em diversas confusões e muitos
tiveram breakdowns emocionais. A partir do momento em que a equipe
perdeu o rumo, apenas um trabalho bem feito poderia resgatar o
processo de evolução do time. Bastou uma derrota humilhante para o
grupo se desfazer quase por completo.

Vale ressaltar também que mudanças internas (entrada e saída


de integrantes) ou externas ao time podem impactar em sua formação e
evolução. Mesmo times que já caminharam para estágios de Norming ou
119

Performing, podem regredir para o Storming devido a fatores como, por


exemplo, mudanças organizacionais, demissões ou admissões não
planejadas ou mesmo planejadas, dinâmica de mercado,
socioeconômicos, aquisições, troca de liderança, crises (como a
pandemia de 2020) etc.

Sabe quando as empresas movem as pessoas de lugar com o


objetivo de oxigenar o ambiente, numa tentativa de aumentar a
performance, mas o que acaba acontecendo na prática é justamente o
oposto? É para o estágio de Storming que essas equipes voltam. Então
volte duas casas e comece todo o processo de construção de times de
alta performance novamente. Que desperdício de tempo!

Os pontos tratados aqui podem afetar os times de formas


distintas, dependendo de como cada time se relaciona, de sua
maturidade, dos processos internos, da atuação da liderança, entre outros
aspectos, ou seja, mudanças em geral tem um potencial de chacoalhar a
organização e a evolução dos times de uma maneira que não deve ser
negligenciada dado o seu impacto. Infelizmente muitos times passam
praticamente toda sua existência nesta fase, uma vez que a dinâmica do
trabalho e principalmente a cultura da empresa empurram os times para
um ambiente de alta incerteza, praticamente os condenando a lidar com
mudanças estruturais constantemente.

“Estou frustrado e os problemas do dia a dia

me incomodam bastante”
120

III. Norming

O terceiro estágio é marcado pela construção do consenso


coletivo e pela concordância entre os membros do time. Agora podemos
dizer que o time possui não apenas um propósito comum, como também
está caminhando a passos largos para um cenário onde poderão ser
verdadeiramente autogeridos e auto-organizados.

No time Fênix da Knowledge21, do qual os dois autores desta


obra fazem parte, foi feito um longo trabalho de criar nossos códigos de
conduta, regras de convivência, definição de cadência dos nossos
encontros (presenciais ou não), além de documentar acordos de time que
nós decidimos criar ao longo do tempo. Assim, poderíamos garantir uma
unicidade de cultura, além de garantir que todos falamos a mesma língua,
apesar de termos membros do time em quatro cidades diferentes
(Estados Unidos, Argentina e Brasil). Essas regras de convivência nos
permitiram continuar evoluindo, aprendendo e acelerando o passo de
forma sustentável e contínua. Frequentemente revisitamos nossos
acordos como parte natural do nosso processo de melhoria contínua e
consideramos essa revisão uma atitude bastante saudável, não só para
reforçar acordos, mas para criar novos a partir dos vários desafios que
nós enfrentamos enquanto time distribuído. A pandemia do COVID-19
nos trouxe, por exemplo, uma dinâmica diferente de reuniões, a partir da
impossibilidade de encontros presenciais e isso requereu revisitar
praticamente todos os nossos acordos prévios, adotar novas ferramentas
e modificar a cadência das nossas reuniões. Como se espera de um time
maduro, essas mudanças não foram percebidas como algo radical, mas
como parte natural do nosso dia a dia e da nossa evolução.
121

Neste estágio é comum perceber que membros do time se


preocupam uns com os outros, e é possível identificar interações sociais
dentro e fora do ambiente de trabalho, já que o ambiente de trabalho
normalmente é bom. Alguns conflitos ainda são normais, mas o time está
caminhando a passos largos para um cenário de alta colaboração e
participação.

“Estamos entrando nos eixos e conseguimos

nos organizar melhor”

IV. Performing

O quarto estágio é marcado por um clima repleto de confiança,


motivação e colaboração. O time é autogerido e auto-organizado e
compreende não apenas o seu propósito, mas também a estratégia de
atuação e a sua importância dentro da organização. O facilitador aqui tem
pouco trabalho, uma vez que os desentendimentos ainda ocorrem, mas
de forma bastante limitada, e quando ocorrem o próprio time consegue
resolvê-los a partir da maturidade alcançada e dos seus acordos criados
ao longo de sua evolução.

Poucos times chegam até este estágio, e, portanto, é uma vitória


chegar até aqui. O custo de coordenação é certamente baixo e a
performance do time está no auge. Nesta fase devemos evitar
122

movimentações de pessoas, uma vez que uma mudança na formação do


time fatalmente os levará de volta a uma das fases anteriores.

O papel da liderança é fundamental para que os times consigam


chegar até esta fase e para que seja possível permanecer aqui
indefinidamente. Práticas de mercado como a "oxigenação" do ambiente
impedem os times de alcançar este estágio. Líderes precisam
compreender que a estabilidade dos times é fundamental nesse processo
de aprendizado e evolução e que por mais que tenhamos profissionais
competentes, o ambiente exerce uma grande influência sobre a
capacidade do time de evoluir. A liderança da organização precisa estar
atenta a esse processo e empoderar Scrum Masters para que possam atuar
adequadamente, com o suporte e ambiente necessários.

“Estamos voando, que timaço”

V. Adjourning

A quinta e última fase está relacionada à dissolução do time, uma


vez que não há mais motivo para que as pessoas permaneçam juntas.
Normalmente os motivos estão ligados ao fim de um projeto ou
iniciativa. Idealmente, como discutimos anteriormente no capítulo de
times de alta performance, times devem ser estáveis e de longa duração,
ou seja, o final de um projeto não deveria ser a razão para desmantelar
um time que está na fase de alta-performance. Embora para a gestão esta
seja uma fase simples de implementar e normalmente aconteça de forma
123

corriqueira, para os membros do time há um grande impacto emocional,


com reflexos na motivação dos envolvidos.

“Estou de ‘luto’ porque meu time está se desfazendo”


124
125

8
Times de Alta
Performance
126

Times de alta performance possuem algumas características


especiais que precisam ser reconhecidas e incentivadas por profissionais
de recursos humanos. São características estruturais e também de
comportamento, portanto é necessário educar gestores para que
permitam que essas mudanças aconteçam na organização. É muito raro
encontrar times verdadeiramente de alta performance nas organizações
pois muitas das condições necessárias para o seu desenvolvimento são
negligenciadas ou pior, evitadas como se fossem causar mais problemas
do que benefícios. Há mais uma vez uma série de quebras de paradigma
aqui que precisamos falar sobre. Vamos então explorar as principais
características de times de alta performance:

I. Pequenos

Times de alta performance são invariavelmente pequenos. E


existe um motivo muito simples: aumenta-se enormemente a
complexidade do ambiente (comunicação, organização, tempo gasto em
reuniões etc.) ao adicionarmos mais pessoas ao time. Fora o fato de que
acabamos por criar silos, o que por si só já impacta negativamente na
gestão do conhecimento. Jeff Sutherland e Ken Schwaber, co-criadores
do Scrum, na mais recente edição do Scrum Guide (Novembro de 2020)
apontam que o time deve ter 10 ou menos integrantes. A justificativa é
ser um time pequeno o suficiente para continuar Ágil e grande o
suficiente para alcançar resultados relevantes. A verdade é que quanto
mais gente se junta em um time, mais complexidade se faz presente no
dia a dia do trabalho. Processos internos que são razoavelmente simples
como colaboração, trabalho em par e gestão de conhecimento se tornam
127

complexos por conta do aumento desenfreado na quantidade de canais


de comunicação entre as pessoas. Enquanto um time de quatro pessoas
possui seis canais de comunicação (seis possibilidades de comunicação
um a um), um time com o dobro das pessoas possui 28, ou seja, se torna
muito mais complexo. Muitas vezes já passamos pela experiência de
dividir um time de dez pessoas em dois times de cinco e observar um
ganho espetacular de performance, uma vez que a gestão se torna muito
mais simples.

Mesmo 10 ainda é considerado muita gente. Jeff Sutherland em


sua última visita ao escritório da Knowledge21 em 2017 nos
128

confidenciou que 10 pessoas é gente demais, e que menos que isso é bem
melhor. De fato, os melhores times com os quais trabalhamos na última
década não possuíam mais de 6 pessoas na sua composição. O mais
incrível de todos do qual nos lembramos tinha apenas 5 pessoas (eram
três desenvolvedores de software, um Product Owner e um Scrum
Master).

Aqui é preciso compreender que muitos gestores veem o


trabalho do trabalhador do conhecimento como linear e, portanto, para
aumentar a performance do time, esses gestores acreditam que se faz
necessário aumentar o número de membros do time. Essa forma de
pensar se origina nos primórdios da administração científica de Taylor, a
partir da organização do trabalho em linhas de produção. Como já
mencionamos algumas vezes nesta obra, o trabalhador do conhecimento
difere em muito do tipo de trabalhador estudado por Taylor e, portanto,
seus os achados raramente se aplicam aqui.

É absolutamente natural que ao modificar a estrutura do time a


primeira consequência seja uma queda de performance, e não o aumento
esperado. A queda acontece uma vez que o time precisa de tempo para
se adaptar à nova realidade. Como a performance cai, a gestão exerce
ainda mais pressão sobre o time e em alguns casos, mesmo com novos
membros a performance sequer volta ao patamar anterior. Este é
infelizmente um cenário muito comum que já presenciamos muitas vezes
nas organizações. O time então é acusado de fazer “corpo mole”
propositalmente. Gestores precisam entender o impacto de mudanças
estruturais nos times e vamos falar disso a seguir.
129

II. Estáveis

Muitas organizações ainda tratam as pessoas como recursos,


jogando-as daqui pra lá e de lá pra cá, sempre com a original e repetitiva
justificativa de apagar incêndios. Não conseguimos compreender como
as organizações ainda não perceberam que este comportamento forma
um círculo vicioso: jogar as pessoas daqui pra lá e de lá pra cá só gera
mais incêndios, pois a troca de conhecimento é sempre deficiente, a
gestão de pessoas e produtos se torna uma verdadeira loucura, a
colaboração é esporádica, a pressão da emergência reduz a qualidade do
trabalho gerado e a produtividade é invariavelmente baixa.

Times precisam de estabilidade. Não se mexe na formação do


time, pois isso impacta diretamente na capacidade de estimar o volume
de trabalho com o qual o time consegue lidar (se o time ainda trabalha
com estimativas), impacta diretamente na performance como citado no
item anterior, aumenta a complexidade necessária para se organizar o
trabalho, requer mais tempo desperdiçado em atividades de
planejamento, gestão de riscos etc.

As mudanças constantes de estrutura não provocam apenas


problemas na percepção do time sobre sua capacidade. Existe um fator
psicológico importante com impacto direto na moral das equipes. Na
Globo.com o mês de novembro marcava o início da temporada de
ansiedade, pois tradicionalmente o Diretor Geral promovia um rearranjo
de pessoas chave na organização. Ninguém falava abertamente sobre o
assunto no escritório, mas nas mesas de bares às sextas-feiras os
colaboradores tentavam adivinhar que tipo de mudança nos times seria
anunciada nas semanas seguintes. Havia um clima de incerteza embora
130

raramente as mudanças fossem de fato ruins. Mas como todo ser


humano, lidar com a mudança não é algo trivial. A diversão de algumas
equipes era fazer um bolão para adivinhar o que estava por vir.
Raramente alguém acertava o bolão, ou seja, havia alta previsibilidade
sobre o trabalho do time, mas muito pouca sobre seu futuro.

Outra vivência que tivemos, ainda para exemplificar este


assunto, foi num departamento de pagamento de despesas de vendas da
IBM, onde existiam em torno de 10 times tocando a operação e cada um
tinha o seu coordenador, ou Team Leader, como eram conhecidos por lá.
O Team Leader tinha um papel fundamental nas equipes de ajudar na sua
evolução, desenvolvimento, nos desafios que surgiam no dia a dia, na
remoção de obstáculos para o time conseguir entregar as análises nos
prazos, blindar a equipe de interferências externas e, claro, ensinar os
mais inexperientes naquele contexto. Historicamente, os times levavam
um tempo para se ajustar aos Team Leaders e vice-versa, até o time
começar a rodar bem e os estilos de trabalho se encaixarem. Neste caso,
um determinado time vinha há meses num processo de construção de
confiança e performance com um Team Leader específico, uma pessoa
que vinha se desenvolvendo profissionalmente para atuar neste papel,
ajustando alguns comportamentos até chegar numa relação construtiva
com aquele time. Chegamos finalmente a uma relação maravilhosa de
altíssima confiança, comunicação fluida, resolução de problemas fácil e
rápida, alta produtividade, foco no cliente, enfim. Características clássicas
de um time de excelente performance. Era o time que você pediu a Deus!

Tudo ia bem até aqui, bem demais pra ser verdade! O time
andava sozinho, era lindo de se ver. Até o momento em que, de repente,
131

a gerente geral do departamento achou que era hora de dar a boa e velha
"oxigenada" nos times. E claro, sem perguntar nada para ninguém, muito
menos para os profissionais que seriam remanejados. Quem nunca
passou por isso? O problema aqui foi que, ao dar essa chacoalhada,
sacudiu demais a poeira e mexeu em fundações sólidas sem as quais os
times talvez pudessem desmoronar.

Foram meses de trabalho, ajuste fino, adaptação, construção de


relações, parceria, chegamos na performance e puft! Pois é. Oxigenada.
É claro que o efeito gerado foi exatamente o oposto do que se tentou
fazer e, claramente, o resultado imediato que doeu na pele foi a queda de
performance, atraso em alguns prazos de pagamento, perda de eficiência,
insatisfação de clientes, insegurança, ansiedade, enfim. Sem contar
algumas lágrimas que ficaram pelo meio do caminho. A consequência é
ainda mais pressão sobre as pessoas que já estão muito fora de sua zona
de conforto. Mudanças assim são sentidas por muito tempo e seus
impactos raramente são esquecidos pela equipe.

Estabilidade promove a tão desejada previsibilidade. Portanto


cobra-se muita previsibilidade dos times, mas não são dadas a eles as
condições necessárias para que seja possível determinar quando as
atividades ficarão prontas. Times que lidam com mudanças frequentes,
como o constante vai e vem de pessoas em função dos problemas que
surgem no dia a dia, fatalmente não alcançarão a performance desejada
uma vez que não tem a menor ideia do que são capazes de alcançar.
132

III. Melhoram continuamente

Equipes de alta performance são em sua essência


verdadeiramente inconformadas, pois não se contentam com o status
quo e estão sempre em busca de novas formas para serem mais eficientes
e eficazes. Melhoria contínua é a essência da Agilidade, portanto mesmo
que a organização decida por não adotar esse ou aquele método Ágil, se
há algo aqui que devemos levar não só para o trabalho, mas para a vida
pessoal também é a tal melhoria contínua.

Melhoria contínua significa rever continuamente processos,


ferramentas, comunicação, colaboração, gestão do conhecimento,
dependências externas e todos os aspectos que afetam a eficiência e
eficácia das equipes. Ao invés de esperar o final de um projeto para
pensar em melhorias para os próximos, times Ágeis repensam suas
atividades ininterruptamente, de forma a obter vantagens imediatas, ao
invés de se pensar apenas em ganhos futuros.

"Em intervalos regulares, o time reflete como ficar


mais efetivo. Então, se ajustam e otimizam seu
comportamento de acordo."

Manifesto Ágil

Curiosamente a nossa sociedade trata do tema de forma


diferente. A mídia, por exemplo, nos bombardeia de ideias todo final de
ano, promovendo a prática das resoluções de ano novo, onde os cidadãos
133

em busca de uma vida melhor criam planos infalíveis de como vão


aprender novas línguas, passar a frequentar uma academia, adquirir
novos hábitos e habilidades. O problema dessa abordagem é que
acabamos passando um ano inteiro sem pensar em melhorias, para tentar
adotá-las todas de uma só vez ao final do ano. O leitor, atento, sabe muito
bem que esta prática não funciona. A questão aqui é a cadência do
processo de melhoria. Estamos falando em melhoria contínua e não
eventual.

As origens da melhoria contínua remetem ao TWI (Training


Within Industry), programa do governo americano de capacitação das
indústrias envolvidas na produção de equipamento de guerra durante a
segunda guerra mundial (1940 a 1945). Em função da inexistência de
recursos em abundância, havia a necessidade de adotar pequenas
melhorias incrementais, preferencialmente que poderiam ser
implementadas em apenas um dia, ao invés de grandes projetos
inovadores. A iniciativa foi levada ao Japão no pós-guerra, durante a
ocupação americana para os esforços de reconstrução da indústria
japonesa. Edward Deming levou o conceito ao Japão, de forma que o
mesmo foi adotado pela Toyota no que ficou conhecido como o Sistema
Toyota de Produção. Kaizen em japonês significa "mudança para
melhor", ou na tradução livre para o português: melhoria contínua.

IV. Empoderados

Empoderamento das equipes é outro aspecto claramente


negligenciado em organizações mais tradicionais. A explicação está na
134

cultura organizacional predominante nas empresas, originada nos


primórdios da administração como ciência, mais especificamente na
administração científica de Taylor, onde havia uma clara divisão entre
quem planeja e quem executa. Presente ainda nos dias de hoje, essa
cultura provoca arrepios em profissionais criativos. O trabalho do
conhecimento não funciona adequadamente com o modelo taylorista.

Sem empoderamento, o time perde a capacidade de


experimentar, e pior, criam-se gargalos no processo de tomada de
decisão, uma vez que é o gestor quem decide tudo. Claro que o processo
decisório não é uma chave liga-desliga mas sim um processo de
aprendizado contínuo. Times de alta performance não só são
empoderados para decidir sobre aquilo que os impacta como também
decidem sobre o rumo do trabalho, qual tecnologia e ferramentas serão
usadas etc. Não esqueça que o empoderamento traz consigo uma enorme
responsabilidade (ou accountability), que é altamente desejável em
ambientes de alta performance. O papel dos gestores é garantir que essas
condições de trabalho existam e zelar por sua manutenção.

Os times Ágeis, e consequentemente os times de alta


performance estão fortemente ligados ao princípio de que todos podem
e devem participar de decisões importantes, assim, estarão mais
motivados e como consequência tomam melhores decisões do que
pessoas que apenas recebem ordens de seus chefes. Quanto menor a
dependência de uma única pessoa para tomar decisões, menor é o risco
de existirem gargalos que impactam diretamente no ritmo com que a
melhoria contínua é aplicada no time. Times Ágeis são por definição
auto-organizados.
135

Afinal, por que contrataríamos alguém se não podemos confiar


em suas decisões técnicas? Em muitas organizações, os times sequer
participam do processo de desenho e venda de projetos, recebendo ao
final uma lista do que deve ser feito, como deve ser feito e qual prazo
cada atividade deve levar. Ou seja, quem realmente sabe fazer tem pouca
ou nenhuma influência sobre como o trabalho deve ser realizado. Isso
impacta negativamente na motivação e produtividade, quando não
acontece o pior: vende-se algo que não se pode entregar e os times
precisam “se virar” para fazer acontecer.

No entanto, o empoderamento dos times é um enorme desafio,


uma vez que alguns mitos sobre o tema ainda rondam o ambiente
corporativo. É importante que o RH ajude a liderança a compreender
cada vez mais sobre times autogeridos e auto-organizados e os ajude a
evitar os problemas que serão descritos a seguir. Ao longo do trabalho
como consultores pudemos identificar cinco crenças limitantes em
relação ao empoderamento de times. As cinco são muito prejudiciais e,
infelizmente, bastante comuns.

I. Sinal de fraqueza: há uma visão coletiva e compartilhada por


muitos gestores de que o simples empoderamento das equipes
significa que o gestor é fraco ou incapaz de resolver seus
próprios problemas e que, por isso, delegou para que a equipe o
fizesse. Com medo de ser mal visto, muitos gestores puxam
sempre a responsabilidade para si, tomando todas as decisões
pelo time, acreditando que esse é exatamente o seu papel.
136

II. Confiança unilateral: gestores acreditam que o empoderamento


se dá a partir do momento em que os mesmos passam a confiar
na equipe, esquecendo do fato de que confiança é uma via de
duas mãos, ou seja, a equipe também precisa confiar no gestor,
ou poderá acreditar que não terá suporte caso tome uma decisão
errada. Equipes empoderadas que não se sentem acolhidas
raramente tomam decisões importantes, procrastinando o
máximo possível, e isso é muito contraproducente para o
ambiente de trabalho e claro, para o futuro do produto que está
sendo construído.

III. Unicidade de decisões: uma das falácias mais comuns é a


expectativa de que ao empoderar as equipes, as mesmas tomarão
exatamente o mesmo tipo de decisão que o gestor tomaria, ou
seja, gestores se sentem frustrados quando uma equipe decide
por um rumo diferente do que era esperado. No entanto,
empoderar é justamente o oposto: deixar que a equipe escolha o
caminho e os suportar mesmo que o caminho não seja
exatamente aquele que o gestor escolheria originalmente.
Suportar uma ideia que você não concorda ou que não seria sua
primeira opção requer maturidade e bastante confiança. Dos
dois lados, obviamente.

IV. Outra crença limitante é a de que empoderar equipes significa se


livrar das decisões menos importantes e mais operacionais. É
claro que o processo de empoderamento não é uma chave liga-
desliga como dissemos anteriormente, mas também não é um
processo em que as decisões são divididas em categorias como
137

estratégicas, táticas e operacionais. Gradativamente as equipes


assumem responsabilidades cada vez mais estratégicas, com o
suporte da gestão. Lembre-se que equipes Scrum, por exemplo,
são 100% responsáveis pela estratégia de produto e pelo rumo
do seu desenvolvimento.

V. Por último, uma das crenças mais danosas é acreditar que ao


empoderar as equipes o gestor está de fato transferindo
totalmente a responsabilidade, de forma a se isentar caso algo dê
errado. A responsabilidade aqui é compartilhada ao invés de
transferida. Ao empoderar a equipe o gestor está
compartilhando o poder, dando ao grupo a possibilidade de
determinar os rumos do produto e do seu desenvolvimento e
consequentemente criando um ambiente onde todos somos
responsáveis pelas decisões que tomamos. Infelizmente, ainda é
muito comum encontrar gestores que ao primeiro sinal de
problema surgem dizendo "eu avisei!" ou ainda que justificam
os erros para a organização sob o argumento de que "meu time
cometeu um erro apesar dos meus alertas".

Empoderamento é algo que evolui gradualmente, depende


muito do contexto da organização da área e do produto em questão e
claro, não é uma chave liga-desliga como alertamos ao longo do caminho.
Há uma ferramenta muito interessante chamada Delegation Poker, criada
por Jurgen Appelo, e que faz parte do conteúdo de Management 3.0. A
premissa da ferramenta é de que existem sete níveis possíveis de
delegação de autoridade, e a partir disso podemos criar um ambiente de
138

empoderamento contínuo, de forma que as equipes passem a ganhar a


musculatura necessária para assumir cada vez mais responsabilidades, ao
mesmo tempo em que se provoca de forma gradativa a mudança da
cultura da organização.

Imagine o cenário em que um colaborador procura o seu gestor


em busca de autorização para a realização de um treinamento. O
processo decisório que se desenvolverá a partir deste cenário depende do
grau de empoderamento que o gestor dá aos seus colaboradores. O
problema é que na grande maioria das vezes esse grau de
empoderamento não está claro e isso faz com que as pessoas não saibam
o que fazer ou que acabem por perguntar tudo sempre, pois se sentem
perdidas toda vez que uma decisão precisa ser tomada. Se para cada
decisão importante, o grau de empoderamento já estivesse mapeado e
fosse de fato algo explícito e transparente, o processo decisório
certamente seria muito mais fácil e menos dolorido. Cada decisão a ser
tomada está associada a um dos sete níveis de delegação. Os sete níveis
estão descritos a seguir:
139

A partir da definição do grau de empoderamento para as


decisões mais críticas no dia a dia do trabalho, o passo seguinte é a
geração de visibilidade, uma vez que de nada adianta definir algo se a
informação fica escondida das pessoas. A partir desse desafio da
visibilidade, nasceu o delegation board, que nada mais é do que um quadro
que torna explícito o grau de empoderamento de cada decisão. Esse
quadro é particularmente útil quando novos colaboradores são
contratados, encurtando em muito o tempo necessário para que se saiba
aquilo que se pode ou não fazer naquele ambiente de trabalho. Como
nem todas as possíveis decisões estarão mapeadas de início, recomenda-
se que toda vez que um novo tipo de decisão for descoberto, o assunto
seja debatido entre gestores e colaboradores para que se encontre um
número ideal. A imagem a seguir representa o delegation board utilizado
pelo time de marketing da K21 e o mesmo existe fisicamente na parede
do escritório de Copacabana, no Rio de Janeiro, onde a equipe se
encontra frequentemente para realizar suas reuniões.
140
141

Organizações mais Ágeis concentram seus itens de decisão na


parte direita do quadro, enquanto que organizações mais tradicionais
acabam por concentrar os itens do lado esquerdo. Vale dizer que esse
quadro é vivo e deve mudar constantemente. Ou seja, uma vez criado,
ele não deve ser uma foto estática dos níveis de delegação do time para
algumas decisões. Se em organizações mais tradicionais os itens estarão
mais à esquerda, a ideia é desenvolver esse ambiente para caminhar com
estes mesmos itens para a direita.

V. Ciclos curtos de trabalho

Trabalhar em ciclos curtos potencializa vários dos benefícios de


times de alta performance. Por exemplo, permite que o aprendizado
gerado a partir do processo de melhoria contínua seja imediatamente
colocado em prática. Além disso, acelera o aprendizado dos
colaboradores, uma vez que o resultado do processo de melhoria
contínua é invariavelmente mais conhecimento. Adicionalmente, adotar
ciclos curtos como prática padrão permite que o grau de incerteza no
planejamento diminua, uma vez que o planejamento passa a ser focado
no que será realizado apenas durante o ciclo curto de trabalho e não mais
na tentativa de ser adivinhar o todo.

No entanto, um dos grandes benefícios da adoção de ciclos


curtos de trabalho está em permitir que os times criem uma cadência no
fluxo de trabalho, que não só ajuda a gerar previsibilidade, mas também
permite que o time tenha um profundo conhecimento sobre sua
capacidade de entrega. Vale destacar também que quando trabalhamos
142

em ciclos curtos, diminuímos drasticamente o risco de estar trabalhando


na coisa errada, uma vez que frequentemente paramos para ajustar o
rumo e corrigir os problemas que surgem no meio do caminho.

Imagine a seguinte cena: você leitor está realizando uma longa


viagem por um caminho totalmente desconhecido e conta com um GPS
no painel do seu carro. Você prefere olhar para o GPS a cada dez
minutos ou a cada hora? Pense bem. Olhando a cada hora você aumenta
o risco de perder muito tempo, pois deixou de pegar um desvio ou uma
saída qualquer. No pior caso você pode ter dirigido por uma hora na
direção errada, e o custo desse erro é muito alto. Já no cenário em que
você olha o GPS a cada dez minutos, o pior caso é bem menos crítico.
É exatamente esse fenômeno que acontece com ciclos curtos: reduz-se
o risco, minimiza-se a incerteza e, com o auxílio da melhoria contínua,
certamente caminharemos para a alta performance.

Em 2013 fizemos um trabalho de consultoria em uma empresa


do ramo de monitoramento de frotas de veículos. O cenário era bastante
complicado: os três times de desenvolvimento de software trabalhavam
em ciclos de 4 semanas, mas não conseguiam entregar valor para o cliente
final há nove meses. O clima era de desespero e a gestão já não sabia
mais o que fazer. Quando chegamos lá o clima era de desolação: clientes
irritados, times desmotivados e a gestão pressionando os times por
resultados.

Inúmeros problemas técnicos atrapalhavam a capacidade dos


times de entregar valor, mas uma das maiores dores, para a qual a
organização parecia não conhecer um remédio, era a incapacidade do
time de definir o que poderia ser feito e entregue a cada ciclo. A dinâmica
143

era sempre a mesma: a cada quatro semanas os times se reuniam para as


sessões de planejamento, que tomavam um dia inteiro. Os times
decidiam o que poderia ser feito e ao longo das semanas surgiam
urgências, defeitos e problemas diversos tipos que quebravam o que
havia sido planejado. Com isso os clientes não recebiam o que havia sido
combinado e os finais de semana eram de ajustes e muito trabalho ao
invés do descanso esperado. Propusemos algo bastante simples: ao invés
de ciclos de quatro semanas, que dadas as inúmeras incertezas do cenário
de vocês nada que é planejado fica intacto, que tal partimos para ciclos
menores? Que tal "radicalizar" e partir para ciclos de apenas 24 horas?

Para que tal ideia funcionasse, precisávamos de algumas


condições especiais:

● que o time fosse blindado, para que não houvesse qualquer tipo de
interrupção;
● atenção total do Product Owner, para que fatiasse os problemas de
negócio em unidades muito pequenas, de forma que os itens
coubessem em um dia de trabalho;
● autonomia para decidir o que deveria ser feito e como.

Naquela semana rodamos quatro ciclos de apenas um dia. Por


mais incrível que possa parecer, os times entregaram quatro novas
funcionalidades para o cliente final, coisa que não faziam há nove meses.
Foi nesse exato momento, que nascia o framework de coaching de times
Ágeis que mais usamos até agora: EVDnC - Extreme Value-Driven
Coaching, processo pelo qual mais de 375 times já passaram, adotando
144

ciclos curtíssimos de trabalho como forma de acelerar o aprendizado e


resolver gargalos no processo de desenvolvimento.

VI. Vida longa

Nós só conseguimos alcançar a alta performance em uma esfera


de longo prazo, pois esse é um esforço contínuo e deve-se subir degrau
por degrau, a partir de características importantes citadas acima, como
melhoria contínua, ciclos curtos e estabilidade dos times. Aliás, esse é um
dos enganos mais comuns de times jovens: achar que já chegaram no
estágio de alta performance após poucos meses juntos.

Melhoria contínua praticada constantemente é fundamental,


mas se o time foi criado para um tiro curto, todo o aprendizado de
processos, estrutura, comunicação, colaboração e ritmo de trabalho
gerado é jogado fora quando o time é desmontado. E a mais pura verdade
é que estamos falando o tempo todo aqui de melhoria contínua e
aprendizado constante. Times que trabalham juntos por muito tempo
tem grandes chances de chegar lá. Qualquer pessoa ligada a esportes
coletivos concorda em gênero, número e grau com essa forma de pensar.

Times de projeto, ou times de tiro curto, infelizmente são muito


comuns no mercado, onde o mindset de pessoas vistas como recursos
ainda predomina. Em algumas regiões dos Estados Unidos, como por
exemplo na Flórida, é muito mais difícil encontrar vagas de longa
duração para desenvolvedores e Scrum Masters, pois a cultura é de
contratação por empreitada, modelo que se assemelha muito ao que se
145

prática na construção civil. Quando confrontados com as características


de times de alta performance, nossos alunos americanos do treinamento
de Certified Scrum Master frequentemente relatam a baixa probabilidade
de se encontrar um local para trabalhar com contratos mais longos do
que seis meses.

Gestores normalmente justificam esse tipo de abordagem a


partir da lógica da demanda versus oferta, ou seja: há uma demanda para
a construção de uma determinada solução, portanto existe a necessidade
de contratação, e uma vez terminado o trabalho, não há mais necessidade
de manter aquele grupo, pois a contratação foi feita a partir de
habilidades específicas para o projeto ou produto em questão. Raramente
esses times são multidisciplinares. Como há uma oferta razoável de
desenvolvedores no mercado, e a lógica do mercado é a de trabalho
temporário, então sempre há profissionais em busca de um time. Ou seja,
a lógica de mercado impulsiona a disfunção observada.

O problema desse tipo de abordagem é que dessa forma torna-


se praticamente impossível encontrar ou construir times de alta
performance. Curiosamente essa é uma das maiores reclamações de
gestores nessas localidades: há ineficiência dos times. Como discutido no
capítulo anterior, em que falamos do modelo de Tuckman, nessas
equipes por empreitada, por melhor que sejam os profissionais
contratados, invariavelmente passam pelas fases de Norming e Storming, e
a maioria delas por ali fica.

Outra justificativa comum para esta prática é o argumento de


que os times rapidamente cansam ou se desmotivam, pois investem
muito tempo no mesmo cenário, acabam por não aprender nada novo e
146

então a performance é impactada. Claro que muitos gestores têm dúvida


de como prosseguir quando o time esgota o aprendizado, afinal, um
grupo junto muito tempo tenderia a perder a criatividade. Digamos que
isso seja verdade, ou seja, não existem mais desafios para um time de
altíssima performance e, portanto, não há novos clientes, produtos ou
serviços para serem criados. Iniciativas como os famosos hackathons, tech
talks e outras formas de compartilhar conhecimento fora do ambiente do
próprio time ajudam a renovar o ar, sem necessariamente provocar
mudanças na formação dos times. O anexo II do livro fala sobre esses
formatos.

VII. Dedicados

Quem nunca ouviu falar daquele trabalhador do conhecimento


que estava em três times ao mesmo tempo? Uma hora aqui, outra ali e a
vida do fulano parece uma grande confusão. De manhã trabalhando no
projeto X, à tarde no projeto Y, e quando sobra tempo, claro,
desenvolver algo no projeto Z. Muito comum também é ver aquela
distribuição percentual do tempo do fulano nos projetos, como se não
houvesse perda alguma quando ele muda de contexto. Na
impossibilidade de prever quando e onde as emergências aparecerão, o
colaborador no centro deste cenário vive em estado de alerta, com níveis
alarmantes de estresse por causa do trabalho (ou da inabilidade de
planejá-lo).

Cada vez que alguém está compartilhando seu tempo em mais


de um time, produto ou projeto, cria-se automaticamente uma fila de
147

trabalho. Filas de trabalho, que normalmente são invisíveis, devem ser


gerenciadas e isso aumenta em muito o overhead de planejamento.
Dificilmente esse modelo compartilhado funciona com times de Scrum
por exemplo, uma vez que, quando adotamos ciclos curtos, o custo
proveniente da gestão dessas filas extras acaba por superar os benefícios
da Agilidade como um todo.

Qualquer organização que está em seu processo de


transformação Ágil ou pensando em iniciar um, precisa pensar com
carinho sobre este tema e redesenhar seu processo de definição da
estrutura de times e pessoas, sob pena de imprimir um esforço enorme
na mudança organizacional a troco de nada.

Empresas que não resolveram o problema da gestão de


conhecimento acabam invariavelmente caindo na armadilha de alocar as
pessoas em vários lugares ao mesmo tempo. Claro que esse tipo de
iniciativa aumenta a incerteza, causa estresse, gera inúmeros problemas e
leva a organização a trabalhar sempre com especialistas ao invés de
generalistas. Lembra da cadência necessária para se alcançar a alta
performance que citamos anteriormente? Já foi por água abaixo.

Os times precisam de pessoas 100% dedicadas. Não há


previsibilidade que resista em um cenário caótico como esse. Ou
contamos com as pessoas o tempo todo dentro do time, ou nunca
saberemos na prática como gerenciar a complexidade do cenário. É nesse
momento que surge a maior necessidade de comando e controle, com a
imediata adoção de timesheets e reuniões de status report que, por sua vez,
multiplicam a burocracia e reduzem a produtividade enormemente, sem
148

mencionar, é claro, o impacto direto que este tipo de mindset tem na


motivação e saúde dos colaboradores.

VIII. Propósito comum

"Para quem não sabe aonde vai,

qualquer caminho serve."

A afirmação do Mestre Gato em Alice no País das Maravilhas é


perfeita para entendermos a importância de se definir o nosso propósito:
se você não sabe para onde está indo, então qualquer direção é adequada
para você. A falta de propósito desmotiva qualquer um, até porque se
não sabemos para onde vamos, como descobrir se já estamos chegando
lá? Sem propósito perdemos a noção de andamento e com isso ficamos
completamente perdidos.

Times de alta performance são na verdade times de produto, ou


seja, trabalham a partir de uma missão de negócio específica, e por esse
motivo precisam saber para onde estão indo, qual é o objetivo de negócio
que pretendem alcançar e o quão perto estão desse objetivo.

Certificar-se de que o time sabe por que eles estão fazendo o que
estão fazendo pode não garantir o sucesso, mas orienta o time para uma
149

mesma direção, pois o pior cenário ocorre quando cada membro aponta
para diferentes direções. Muitos times estão apenas entregando tarefas e
passam seus dias preocupados com o "como", ignorando a possível
existência de um "porquê" naquilo que realizam. Times orientados a
tarefas são menos produtivos e motivados apenas extrinsecamente. Não
há sinergia quando isso acontece, e esta realidade está presente nas
organizações com mais frequência do que o leitor imagina.
Adicionalmente, a falta de propósito não permite que o time saiba se já
está mais perto do objetivo e, pior ainda, se já chegou lá. Pergunte o
propósito a um time orientado a tarefas e a resposta será "entregar no
prazo tudo aquilo que foi pedido".

No entanto, não é qualquer propósito que importa. O propósito


deve ser aspiracional, dando ao time um senso de realização, fazendo
com que compreendam o impacto e a diferença que promovem no dia a
dia dos seus clientes. É importante lembrar que o propósito precisa ser
relembrado continuamente e a liderança tem um papel fundamental
nesse processo. Líderes precisam aprender sobre a importância de se
substituir a orientação às tarefas pela orientação ao propósito. Líderes de
times de alta performance precisam se tornar guardiões do propósito de
suas equipes.

IX. Limitam o trabalho em paralelo

Um dos maiores ofensores ao ROI (ou simplesmente Retorno


do Investimento) e consequentemente ao nível de satisfação dos clientes,
nada tem a ver com habilidades técnicas, estrutura organizacional ou
150

formação de times, mas sim com um aspecto cultural dos mais comuns:
a crença de que ser um profissional multitarefa é sinônimo de alta
produtividade. Estar envolvido em mais de um projeto ao mesmo tempo
ou cuidar de vários assuntos em paralelo parece ser a prática mais comum
de gestão na era do trabalho do conhecimento. Essa crença é das mais
danosas à geração de valor para o cliente, mas normalmente é um
problema invisível e, portanto, difícil de ser identificado e
consequentemente resolvido, pois esse é o comportamento padrão nas
organizações, não sendo visto como um problema.

As justificativas para tal comportamento são as mais variadas,


sendo a mais comum delas baseada na necessidade de levar os times à
alta performance, e, portanto, ocupar os times com mais demanda do
que sua capacidade é na verdade apenas uma forma de exercer pressão
para que a produtividade aumente. Recentemente ouvimos um relato de
um profissional criativo, membro de um time de alta performance, relatar
a excessiva pressão por parte da gestão para que o time aumentasse seu
volume de entrega em 20% a cada trimestre. Naquele momento o time
já estava em sua capacidade máxima de entrega, ou seja, o aumento de
performance exigido pela gestão se transformou em horas extras,
trabalho nos finais de semana e baixa qualidade.

Além da busca incessante por alta performance, outro fator que


implica em profissionais criativos tendo que lidar com múltiplas tarefas
em paralelo é o alto grau de dependência entre atividades, times e
projetos. O alto grau de dependência faz com que o trabalhador, ao se
deparar com uma dependência que o impede de continuar, pegue outra
atividade para realizar enquanto aguarda a original e assim tenha a
151

sensação de estar ganhando tempo. A solução ideal para esse problema


deveria passar pelo redesenho das atividades, e muitas vezes do fluxo de
trabalho, para que não seja necessário fazer a passagem de bastão, que é
a fonte principal de dependências de qualquer ordem. No entanto,
emprega-se a solução mais fácil para minimizar o problema, ou seja, os
colaboradores agora estão imersos em um alto número de atividades em
paralelo, o que parece desejável, uma vez que a lógica por trás da prática
é a cultura da taxa de ocupação das pessoas. O importante é não ficar
parado e, por esse motivo, aceitamos sem pensar muito a realidade de
lidar com inúmeros contextos ao mesmo tempo, desde que não haja
ociosidade. Essa lógica faz muito sentido quando pensamos em chão de
fábrica ou linhas de produção, mas não faz mais sentido quando estamos
falando do profissional criativo. Usar a mesma abordagem do século
XIX para os profissionais do século XXI não parece fazer mais sentido.

O impacto desta forma de organizar o trabalho é imediato: o


tempo necessário para que as atividades sejam entregues aumenta em
função do número de atividades que se faz em paralelo, ou seja, o time-
to-market piora enormemente com a atuação multitarefa dos
colaboradores. Como se só isso não bastasse, ainda há o custo invisível
da troca de contexto. O custo gerado pela troca de contexto acontece
quando o trabalhador do conhecimento interrompe uma atividade para
começar outra. Nesse momento, é necessário interromper a linha de
raciocínio, documentar o que precisa ser guardado para quando a tarefa
atual voltar a ser realizada. Além disso, é preciso parar e investir algum
tempo compreendendo o novo problema que temos pela frente. Ou seja,
cada vez que interrompemos uma atividade para começar outra, estamos
152

perdendo tempo. Como fazemos isso inúmeras vezes por dia, acabamos
perdendo muito tempo, e o que é pior, de maneira quase invisível.

A consequência dessa perda natural de tempo é o aumento da


pressão, que como dissemos aqui, é uma das causas para o problema. Em
resumo, entramos em um círculo vicioso, onde causa e consequência se
misturam, levando times inteiros a um cenário de alto estresse, baixa
qualidade e falta de confiança, com tudo isso movido à uma pressão
crescente por resultados.

No livro Total Quality Management - Systems Thinking, o autor


Gerald Weinberg sugere que o simples ato de se trabalhar em dois
projetos simultaneamente já gera um impacto negativo de 20% na
produtividade. Com cinco projetos em paralelo, argumenta Weinberg, a
perda é de 80%. E nós, autores desta obra, temos certeza absoluta de que
o leitor neste momento está refletindo sobre o tema e pensando na
infinidade de vezes em que se viu na mesma situação relatada aqui,
normalmente sob a desculpa de aumento de produtividade ou pressão
para entregar mais rápido, o que na prática promove o exato oposto do
que se deseja.
153
154

Gestores frequentemente elogiam e promovem aqueles


profissionais que estão em muitos projetos ao mesmo tempo, bradando
aos quatro ventos frases como "Isso é que é produtividade!" ou ainda "A
máquina não pode parar!". No entanto, a realidade é que quem trabalha
em vários contextos simultaneamente está na verdade muito ocupado,
provavelmente sob estresse contínuo, pressão para entrega e baixa
produtividade, ao invés da altíssima produtividade como se quer
acreditar.

No mundo da Agilidade enfrentamos os mesmos problemas,


uma vez que gestores frequentemente tratam profissionais como
recursos, os colocando em vários times ao mesmo tempo, ou ainda em
um só time, mas que conta com inúmeros projetos em paralelo. Desde
que todo mundo esteja 100% do tempo ocupado, tudo parece bem.
155

9
Times
Multidisciplinares
156

A definição de multidisciplinaridade é bastante simples: times


multidisciplinares possuem todo o conhecimento necessário para
entregar valor ao cliente final, sem que para isso tenham que lidar com
dependências externas. É o time que entrega de ponta-a-ponta. Esta é
talvez a quebra de paradigma mais importante de todas as que impactam
a estrutura organizacional. Por esse motivo é também uma das primeiras
mudanças que devemos realizar, com o objetivo de se alcançar resultados
imediatos e evitar gargalos no processo de desenvolvimento de produtos
e serviços. Naturalmente haverá muita resistência na organização, pois
esta mudança implica em mexer nos silos existentes, no comportamento
de seus líderes e na forma como as pessoas trabalham, se organizam e se
comunicam há anos, provavelmente. Tudo isso muda quando
trabalhamos com times multidisciplinares, e muda profundamente.

Mas antes de chegarmos à solução para o problema, vamos


primeiro entender os porquês da existência do modelo atual. Por muitas
décadas, acreditou-se que a melhor estrutura possível para organizar o
trabalho deveria ser baseada em separar as pessoas em função de suas
habilidades funcionais. Assim, criamos departamentos funcionais e
consequentemente feudos, onde colaboradores com um só tipo de
habilidade específica deveriam se desenvolver única e exclusivamente
naquele tema e, portanto, ali ficariam presos por toda a extensão de suas
carreiras. Éramos todos especialistas.

Parece óbvio e altamente eficiente concentrar todos os


profissionais de marketing em uma mesma sala ou todos os
desenvolvedores de software sob o mesmo gestor. No entanto, estruturas
tradicionais como esta são, na verdade, altamente ineficientes e
157

promovem problemas de todo o tipo como o excesso de dependências


externas, alta quantidade de passagens de bastão entre um time e outro e
problemas de comunicação. Produtos e serviços complexos acabam
sofrendo com a enorme quantidade de problemas derivados deste tipo
de estrutura.

A verdade é que nessas organizações acredita-se


verdadeiramente que esta é a única forma de realizá-lo, uma vez que o
método tradicional de gestão de projetos era a única opção até então.

Para tornar o problema ainda pior, muitas vezes essas equipes se


comunicam única e exclusivamente por meio de tickets em um sistema,
ou seja, sequer há interação entre seus membros. Não é de se admirar
que os produtos tenham um time-to-market tão ruim. Em ambientes ainda
mais complexos, os times estão fisicamente alocados em países
diferentes, com culturas diferentes, fuso horários diferentes e toda a
comunicação neste caso é necessariamente virtual por definição. O
tempo necessário para resolver um problema é enorme, e a forma de
resolvê-lo invariavelmente esbarra na realização de inúmeras e
intermináveis reuniões de alinhamento.

A imagem a seguir mostra com clareza esse cenário que


encontramos quase na totalidade das organizações que visitamos: o
desenvolvimento de um produto passa por vários times diferentes, em
diferentes etapas de produção e testes até finalmente chegar nas mãos do
consumidor final. O problema aqui é que nenhum time possui controle
total sobre o produto, e a cada passagem de bastão perde-se tempo e
necessita-se de documentação. O propósito dos times envolvidos acaba
158

sendo menos inspirador, mais distante dos objetivos de negócio e da


realidade dos clientes finais. O objetivo passa a ser “passar o bastão”.

Imagem criada por Michael James

A complexidade é tamanha que é preciso atribuir a alguém a


responsabilidade por gerenciar todo o processo de comunicação,
documentação e gestão do fluxo de trabalho e dos times envolvidos, de
forma a garantir a entrega do trabalho conforme planejado. Obviamente
esse não é um trabalho fácil ou mesmo divertido. Normalmente essa
responsabilidade é atribuída a gerentes de projeto que funcionam como
líderes, gerindo pessoas, processos e projetos, por meio de cronogramas
159

e gráficos de GANTT. Este é naturalmente um papel estressante, já que


toda a responsabilidade recai sobre apenas uma pessoa. Há uma
expressão em inglês que reflete essa situação: “The single wringable neck”,
ou em português, “o único pescoço a ser enforcado”.

Cada time funcional é responsável por uma fila de trabalho.


Naturalmente, existem momentos em que a fila está vazia (ociosidade) e
momentos em que a fila está cheia (atrasos na entrega). O papel do
gerente de projetos acaba sendo o de gerenciar todas essas filas para
tentar garantir o melhor fluxo de trabalho, o que obviamente nunca
acontece.

Já times verdadeiramente multidisciplinares se beneficiam da


ausência de dependências externas e com isso há pouca ou nenhuma
passagem de bastão, o que reduz enormemente o time-to-market do
desenvolvimento de produtos e serviços, dá a equipe o controle de todo
o fluxo de desenvolvimento, permite a definição de um propósito mais
ligado ao objetivo de negócios, aumenta a motivação intrínseca, promove
a troca de conhecimento entre seus membros e por fim promove o
sentimento de ownership.
160

Imagem criada por Michael James

Vamos explorar cada um dos benefícios citados anteriormente.

I. Time-to-market

Como times multidisciplinares não possuem dependências


externas e controlam todo o seu fluxo de trabalho, é natural que o tempo
necessário para que as atividades sejam realizadas seja menor. Na nossa
experiência, em média esse tempo é muito menor. A grande maioria dos
times têm uma melhora no time-to-market de duas a quatro vezes, quando
comparados à forma anterior de organizar o trabalho. A explicação é bem
simples: corta-se boa parte do tempo em espera, ou seja, o tempo em que
161

se aguarda outra área da organização terminar sua parte para que o time
consiga continuar seu trabalho. Toda passagem de bastão, conforme
discutido anteriormente, implica em perda imediata de performance.

Do ponto de vista de negócios, melhorar o time-to-market


significa a obtenção de mais valor em menos tempo, ou seja, maior
competitividade no mercado. Um exemplo interessante é o da Tesla, que
em 2017 em apenas seis horas produziu uma nova versão do software que
controla os sistemas de seus carros para que os motoristas da Flórida,
naquele momento tentando escapar de um furacão pudessem ter uma
hora a mais de estrada. Imagine se esse time tivesse que pedir autorização,
ou ainda dependesse de outras partes da organização para realizar seu
trabalho. Mais ainda, imagine se esse time precisasse aguardar que todos
os testes fossem realizados por um outro time que está provavelmente
ocupado com outras atividades. Estamos falando agora de semanas até
terminar o trabalho, ao invés de apenas seis horas. São exemplos assim
que nós, como consultores, presenciamos a todo instante.

II. Propósito ligado ao objetivo de negócios

Ao controlar todo o fluxo de trabalho, os times


multidisciplinares são também donos da cadeia de valor do produto ou
serviço que estão desenvolvendo, e consequentemente são donos da
estratégia daquele produto ou serviço. O efeito natural é que isso os
aproxime definitivamente do propósito de negócios, levando o time a
pensar cada vez mais no negócio e cada vez menos em só entregar
tarefas. Chamamos esses times que não entendem ou estão orientados
162

ao negócio de tarefeiros. Times tarefeiros não entendem o porquê fazem


o que fazem, não trazem soluções para melhorar os produtos ou serviços
e normalmente apenas esperam que o cliente ou a gestão traga demandas
que executem. Times tarefeiros são reativos ao invés de proativos.
Naturalmente são cobrados por essa postura, mas a causa raiz do
problema está na estrutura mais do que no aspecto comportamental.

III. Motivação intrínseca

Daniel Pink, em seu livro “Drive: the surprising truth about what
motivates us”, de 2009, compartilha o resultado de estudos que mostram
que a motivação do trabalhador pode funcionar de um jeito muito
diferente do que imaginamos.

Quando o trabalho requer apenas habilidades básicas,


mecânicas, como uma série de passos com um resultado único, os
incentivos financeiros (como bônus, por exemplo) funcionam conforme
esperado: quanto mais se paga, melhor o desempenho. Mas quando o
trabalho requer habilidades cognitivas, tomada de decisão ou
criatividade, mesmo que um mínimo, uma recompensa maior pode levar
a um desempenho pior. A melhor forma de utilizar o dinheiro é pagar o
suficiente para que o dinheiro não seja mais um problema, e assim o
trabalhador passa a pensar no trabalho em si. A partir daí, os principais
motivadores são autonomia, maestria e propósito:
163

I. autonomia: o desejo natural de dirigirmos nosso próprio


trabalho e nossas vidas. Enquanto o controle pode levar a uma
maior conformidade, a autonomia leva a um maior engajamento;
II. maestria: o desejo de nos tornarmos cada vez melhores em algo
que nos importa;
III. propósito: o anseio de fazermos o nosso trabalho conectado a
algo significativo, a serviço de algo maior que nós mesmos. É
parte disso entendermos o porquê de nosso trabalho e sermos
capazes de reconhecer qual a nossa contribuição;

Daniel Pink define, dessa forma, o que ele chama de Motivação


3.0, em que a motivação intrínseca é muito mais importante do que a
motivação extrínseca para que aumentemos nosso desempenho e a
satisfação no trabalho.

Interessante observarmos como a Agilidade se conecta bem a


esses três elementos, uma vez que a autonomia está diretamente presente
no trabalho de times auto-organizados. Já a maestria é estimulada a partir
da melhoria contínua, fator fundamental mindset Ágil, e destacada no
princípio Ágil “a atenção contínua à excelência técnica e a um bom projeto
aumentam a agilidade”. Também é estimulada no time multifuncional, em
que um acaba aprendendo com o outro. Por fim, o propósito está sempre
claro ao criarmos, em ciclos curtos, algo de ponta a ponta que visa gerar
valor para clientes e usuários. Esse foco no propósito é reforçado pelo
feedback frequente, pelas entregas contínuas e pelas metas de valor
estabelecidas como parte do trabalho.]
164

Em suma: os três pilares da motivação 3.0 são o que de fato


motiva o trabalhador do conhecimento. Portanto, uma organização que
está pautada em motivações extrínsecas irá conflitar com aquilo que guia
a evolução do trabalhador do conhecimento.

IV. Troca de conhecimento

Times multidisciplinares promovem uma troca interna


constante de conhecimento. Mesmo que inicialmente cada membro do
time possua uma especialidade distinta, a proximidade e o grau de
colaboração empregados neste tipo de formação de time promove a livre
e ininterrupta troca de conhecimento entre seus membros. O resultado
é que os trabalhadores do conhecimento ainda podem manter sua
especialidade inicial, mas cada vez mais compreender o que fazem os
outros membros, de forma a permitir futuramente que as pessoas
trabalhem em conjunto, ao invés de cada um no seu pequeno pedaço.
Ao alcançar a multidisciplinaridade individual como consequência dessa
proximidade e colaboração, os times acabam sendo ainda mais
produtivos, e consequentemente seus profissionais são mais valorizados
pelo mercado.

O tópico gestão do conhecimento será explorado em maiores


detalhes mais à frente neste livro.
165

V. Sentimento de dono (ownership)

Ao serem os únicos responsáveis por um produto ou serviço de


ponta a ponta, é absolutamente natural que o time se sinta dono daquilo
que está construindo. Esse sentimento de dono é fundamental pois não
só implica em maior motivação e foco em negócio como já explicado
anteriormente, mas também promove uma maior integração entre os
membros do time, de forma a que as pessoas não aceitem
comportamentos indesejados. Assim todos zelam igualmente pela
qualidade do produto ou serviço. É como se seus nomes estivessem ali
marcados para sempre. O produto ou serviço leva nosso nome e,
portanto, não podemos exigir menos do que a mais alta qualidade.
166
167

10
Modelos de
Organização de
Times
168

Sempre que estamos falando de transformação ágil, é natural e


inevitável que em algum momento dessa jornada tenhamos que abordar
a forma sobre como os times estão organizados. Uma organização
verdadeiramente ágil certamente vai precisar de um redesenho na
estrutura dos times, pois se queremos aumentar a colaboração,
potencializar o aprendizado e a troca de experiências, diminuir o time-to-
market, construir produtos e serviços cada vez melhores para nossos
clientes e, consequentemente, evoluir o negócio, é fundamental pensar
numa combinação diferente de equipes. Elas devem ser mais plurais,
mais diversas, ter um skill set complementar, autônomas, independentes
e é claro, aprender continuamente.

É necessário compreender que a esmagadora maioria das


organizações cai na cilada de realizar otimizações locais, ou seja, dentro
dos times, enquanto aspectos como colaboração, comunicação e
passagem de bastão entre times é sofrível, lenta e absolutamente
ineficiente. Para piorar a situação, esse problema ainda é invisível aos
olhos da gestão, uma vez que raramente é medido e acompanhado, pois
o foco das organizações está majoritariamente associado à taxa de
ocupação das pessoas e não na medida de vazão do sistema como um
todo. Sem dúvida esse é um resquício da gestão tradicional de
manufatura, onde gestores trabalhavam para manter as pessoas ocupadas
como forma de aumentar a produtividade. Como gostamos de dizer,
Agilidade não é um esporte individual ou de time, mas sim corporativo,
ou seja, todos precisam jogar juntos. Sabidamente grande parte dos
gargalos organizacionais ficam invisíveis, esquecidos ou são vistos como
tão complexos que na visão da gestão “é melhor deixar para lá”.
169

Só que falar sobre redesenho organizacional, pela nossa


experiência, não é tarefa fácil nas empresas, porque isso significa mexer
em hierarquias, relações de poder, políticas internas e configurações pré-
existentes com as quais as pessoas já estão acostumadas, isso sem falar
nas estruturas de cargos, salários, avaliação de desempenho,
reconhecimento e por aí vai. Mais do que difícil, é um movimento que
gera enorme resistência nas camadas de gestão. Aqui é onde nos
deparamos com a boa e velha politicagem do sistema. Tudo muda
quando reorganizamos os times, as áreas e mudamos as pessoas de lugar.
Toda mudança estrutural produz estresse, mesmo que seja realizada em
etapas ou de forma leve.

Os benefícios do redesenho de times com o objetivo de criar


estruturas que cuidem de ponta a ponta de produtos e serviços são
inegáveis. O problema aqui é a preferência do ser humano em deixar
tudo como está, mesmo acreditando que o resultado após a mudança
será melhor. Há uma questão adicional e não menos importante ou
delicada que é o papel da liderança nesse processo. Normalmente as
camadas intermediárias de gestão são as primeiras a resistir, pois a
mudança mexe em toda a sua estrutura, gerando um ambiente de
incerteza para o gestor.

É exatamente por esse motivo que em muitas organizações o


processo de transformação Ágil se dá de maneira apenas cosmética. Pois
como é muito difícil mexer nas camadas de poder, a solução é adotar
práticas Ágeis sem mexer em nada estrutural e com isso o resultado é
uma organização que tem cara de Ágil e cheiro de Ágil, mas que na
realidade de Ágil mesmo não tem nada.
170

É natural que haja resistência e que com isso as organizações


tenham mais dificuldades em promover as mudanças necessárias, já que
as pessoas acabam sentindo medo e reagem de acordo com seus
sentimentos. O que não é natural é continuar fazendo a mesma coisa de
antes e esperar resultados diferentes. Então, por mais que seja difícil, a
dor da mudança deve ser enfrentada. Aliás, é melhor mudar quando as
coisas estão relativamente bem, do que em um ambiente hostil, duro e
incerto.

No artigo "How do Committees Invent?", originalmente escrito em


1967 para a Harvard Business Review, mas publicado apenas em 1968
pela Datamation, o então desenvolvedor de software Melvin Conway
concluiu que as soluções que oferecemos aos nossos clientes refletem a
estrutura de comunicação da organização que construiu tal solução. Em
outras palavras: o produto, serviço ou processo que entregamos na mão
dos nossos clientes, internos ou externos, reflete a forma como estamos
organizados internamente.

Fred Brooks tornou essa conclusão famosa ao citá-la no livro


"The Mythical Man-Month". Por esse motivo, o trabalho de Conway
ficou conhecido como “Lei de Conway”, que nos ajuda a entender por
que olhar para a estrutura organizacional é tão importante. O conceito,
apesar de ter sido criado para o mundo de desenvolvimento de software,
se aplica facilmente a qualquer outro contexto.

Organizações matriciais, com grande grau de verticalização e


hierarquia tendem a construir sistemas complexos, de manutenção
complicada que acabam conhecidos como os grandes sistemas legados,
que ninguém gosta de dar manutenção. São complexos, normalmente
171

usando uma tecnologia antiga, onde mexer em uma parte significa correr
o risco de criar algum problema em algum outro lugar do sistema. Já
organizações mais horizontais possuem uma cultura de soluções mais
enxutas, com foco na experiência do usuário final, menor grau de
dependência e atualizações constantes.

Como sugere Conway, quanto menores, mais multidisciplinares,


autônomos, independentes e colaborativos forem os times dentro da
organização, mais flexível, modular, articulado e harmonioso será o
produto, serviço ou processo entregue.
172

Existem muitos modelos organizacionais possíveis quando


estamos falando de redesenho de times. Vamos apresentar brevemente
alguns que já experimentamos em vários cenários distintos, e apontar as
vantagens e desvantagens de cada um. Vale também mencionar que não
é recomendado que as organizações mudem sua estrutura da noite para
o dia; Apesar de ser absolutamente comum encontrar esses processos
conhecidos como “tombamento para o Ágil”, é necessário que se tenha
muito cuidado, pois mudanças culturais alteram profundamente as
relações internas e processos, ou seja, o processo de mudança deve ser
feito aos poucos, de forma mais evolucionária e menos revolucionária,
como gostamos de dizer. Adicionalmente, há uma inegável vantagem no
modelo evolucionário, que é a possibilidade de aprender em ciclos
curtos, utilizar melhoria contínua e propagar o aprendizado para outras
áreas.

Team of Teams

No livro “Team of Teams”, do General de quatro estrelas do


Exército Americano Stanley McChrystal, há uma imagem que representa
bem essa evolução na estrutura organizacional, a partir da aceitação de
que vivemos em um ambiente complexo, diferente do ambiente que
existia quando os métodos tradicionais de gestão foram criados.

O ponto de partida é o “Comando”, onde normalmente se


encontra a maioria das empresas que comumente chamamos de
organizações verticais: há uma hierarquia absoluta, uma camada de alta e
média gestão e os times de execução na base, estruturados a partir de
173

habilidades funcionais e por esse motivo estão divididos em silos, cada


um dentro do seu “feudo”. O trabalho aqui é dividido de tal maneira que
quem o executa não precisa entender os porquês daquelas atividades. A
divisão do trabalho proposta por Frederick Taylor parte do princípio em
que devemos dividir quem planeja de quem executa. A consequência
desse modelo extremamente vertical é a absoluta inabilidade de
adaptação. Esse modelo de gestão, advindo da era industrial, parte da
existência de problemas e cenários complicados onde é possível dividi-
los e estruturá-los em passos lineares, previsíveis e facilmente
metrificados. O foco desse tipo de estrutura está na busca por uma
eficiência absoluta.

No entanto, os desafios do século XXI tem como pano de


fundo um cenário complexo, onde os problemas não são previsíveis e as
soluções não são lineares. Quando o capitão Sullenberger perdeu os
motores e decidiu pelo pouso no rio Hudson em 2009, tudo indicava que
aquilo poderia ser um desastre completo. O voo 1549 da US Airways
com 150 passageiros entrou para a história como um case de sucesso,
uma vez que nenhum passageiro morreu. Sullenberger atribui o sucesso
ao trabalho em equipe, que por sua vez enfrentou um problema inédito,
para o qual não havia um procedimento pré-definido. O trabalho em
equipe possibilitou a criação de uma solução customizada para o
problema. Se dependêssemos única e exclusivamente de regras e
procedimentos pré-determinados, o destino dos passageiros certamente
seria outro. Este exemplo representa o modelo de "Comando de Times",
onde a hierarquia ainda era muito clara e presente, porém com times mais
horizontalizados e com um maior grau de autonomia. A maior parte das
organizações adota um modelo híbrido, no qual ainda existe a estrutura
174

hierárquica tradicional, mas contando com a existência de times com


variados graus de empoderamento de forma a permitir que o próprio
time possa trazer soluções advindas da colaboração entre seus membros.
É importante notar que a simples presença de times na organização não
significa que exista o tal empoderamento. Em muitas organizações os
times apenas seguem regras e procedimentos determinados pela gestão e
nos casos atípicos os problemas devem ser transportados para camadas
superiores que determinarão o que fazer. Ou seja, existem times, mas não
existe empowerment, e consequentemente os benefícios da adaptabilidade
ocorrem no nível operacional, mas não são sentidos no nível estratégico.

Se faz necessário então levar a fluidez da adaptabilidade


conquistada pelo trabalho dos times para outros níveis da organização,
ou ficaremos severamente limitados em um ambiente complexo, de
incerteza e mudança constantes. Times são efetivos pois são pequenos,
e escalar a dinâmica de times para toda uma organização, especialmente
as globais com milhares de colaboradores espalhados pelo mundo é um
desafio gigantesco. É preciso então dar um passo além.

O que McCrystal propõe é uma estrutura sem coordenação


central, onde times trabalham de forma independente, mas a partir da
construção de confiança em relação aos outros times da organização. A
lógica da construção de confiança segue um padrão próximo do que
ocorre dentro de um time: todos os membros se conhecem
profundamente, pois trabalham juntos todos os dias. Isso não é possível
em uma organização com milhares de pessoas e, portanto, o que se faz
necessário aqui é que pelo menos alguém conheça uma pessoa em cada
um dos outros times, ou seja, criando a partir daí uma malha cruzada de
175

relacionamentos que acabam por gerar confiança. Ao contrário do que


acontece em estruturas tradicionais onde pelo menos uma pessoa deve
conhecer todo o planejamento nos mínimos detalhes e, portanto, essa
pessoa orquestra todo o show, no formato que McCrystal chama de
"Time de Times" o conhecimento é descentralizado e cada um sabe
como realizar sua parte, adaptando quando necessário e comunicando às
partes interessadas de forma orgânica. Assim, cada time passa a ter noção
do efeito borboleta causado por suas decisões e adaptam seu plano de
acordo. Em resumo, o relacionamento entre times lembra o
relacionamento entre as pessoas de um time qualquer.
176

A imagem representa as três visões de estrutura organizacional


analisadas por McCrystal, que refletem a evolução da cadeia de comando
do exército americano ao longo dos anos. É claro que nas organizações
tradicionais, a simples migração de "comando" para "times de times"
pode parecer difícil ou é mesmo impensável. Isso normalmente é fruto
da cultura organizacional mais rígida e tradicional, como aquelas
encontradas em organizações familiares, de governo ou ainda em
indústrias mais tradicionais como óleo e gás, telecomunicações e do ramo
financeiro. Acreditem, para sair do primeiro cenário e caminhar até o
segundo existe um longo percurso, que muitas vezes pode ser doloroso
para muitos indivíduos envolvidos, imagine para o terceiro. Lembrem-
se, estamos falando de relações de poder, políticas internas, status,
mudanças em configurações pré-existentes e, acima de tudo, estamos
falando de mudança de comportamento e de cultura. Entendeu o
tamanho do desafio?

Dimensões de Modelos Organizacionais

Existem algumas dimensões de modelos organizacionais que


podemos considerar ao olhar para a estrutura da empresa. Vamos
explicar o que já mapeamos até aqui ao longo da nossa jornada de
transformações ágeis, mas de nenhuma maneira pretendemos indicar
algum modelo melhor do que outro, ou mesmo apontar um modelo
como correto e um como incorreto.
177

"Essencialmente, todos os modelos estão


errados, mas alguns são úteis."
George P. Box

A aplicabilidade de cada modelo depende do contexto da


empresa, da natureza do negócio, do mercado onde está inserida, dos
desafios, clientes etc. Devemos adaptar os modelos para a nossa
realidade, e não adotá-los como uma receita de bolo e importá-los para
o nosso dia a dia. Lembrem-se: cultura não se importa. O modelo que
funciona para um não necessariamente funcionará para você. Vamos lá:

I. Modelos Task Centric

Negócios atrelados a entregas claras, ou a tarefas, como por


exemplo fábricas de software, um time de advogados, ou ainda times
contratados para entregar um projeto específico com um escopo
determinado e pré-definido, como por exemplo as empresas que
realizam grandes eventos de entretenimento com data marcada. Esse
negócio geralmente é o "prestador de serviço", que fatura por entrega de
itens, ou de tarefas. Então, neste caso e para este tipo de contexto, o que
importa é estimular a entrega de atividades ou tarefas, e não
necessariamente olharemos aqui para impacto nos indicadores ou na vida
do cliente. Quem está olhando para isso é a empresa contratante.
178

Na organização dos jogos Panamericanos no Rio de Janeiro em


2007, a estrutura organizacional do comitê organizador dos jogos
lembrava muito a de uma fábrica: 63 áreas funcionais, com pessoas
recebendo atribuições de tarefas a partir dos seus gestores, em um
formato que pouco lembrava o trabalho de times. Como cada um
cuidava do seu próprio conjunto de tarefas, os grupos de colaboradores
que formavam cada área funcional estavam organizados em projetos, de
forma que os projetos se assemelhavam a atividades operacionais como
por exemplo cuidar da logística de transporte dos equipamentos
esportivos. As áreas funcionais e seus projetos rodam em paralelo
demandando um controle quase de minuto a minuto dos gestores. Nada
poderia sair errado, então o planejamento era fundamental. Havia ali um
propósito claro e inspirador por trás de todo o trabalho, mas dificilmente
havia espaço para adaptações no planejamento. As adaptações eram
179

feitas diretamente na execução, onde os indivíduos tentavam fazer o


melhor trabalho possível em cima das restrições encontradas.

Como os projetos cuidavam apenas de partes do todo, havia um


esforço invisível de conectar todas as partes e fazer com que aquela
gigantesca engrenagem de 4.000 pessoas pudesse funcionar e entregar o
resultado esperado. Não havia nos colaboradores a noção do que
acontecia em outras áreas, uma vez que o trabalho excedia naturalmente
em muito a capacidade de todos que estavam ali, ou seja, cuidar das
responsabilidades individuais já consumia todo o tempo. A experiência
dos gestores em eventos internacionais e a presença de ex-atletas no
quadro de colaboradores era a forma de levar experiência ao grupo.
Embora cada um estivesse olhando apenas para as suas tarefas, havia ali
no mínimo alguém que sabia o porquê daquela atividade.

Os jogos foram um sucesso e entraram para a história, mas


ninguém que teve a oportunidade de participar do comitê organizador
jamais esquecerá dos inúmeros finais de semana consecutivos de
trabalho, necessários para que tudo funcionasse adequadamente.
Aparentemente a preparação de eventos esportivos possui esse modus
operandi e certamente poderia se beneficiar enormemente de estrutura e
abordagem mais Ágeis.
180

II. Modelos Business Centric

Negócios com times estáveis, orientados a unidades de negócio,


que geralmente tocam produtos específicos, como por exemplo o que
ocorre em grandes bancos. Times organizados assim tem um objetivo
muito claro de quais indicadores de negócio espera-se que eles impactem.
Como vão impactar, quais soluções vão criar, que produtos novos vão
experimentar e lançar, isso é o cerne da questão. O que importa aqui,
primordialmente, é o ponteiro de negócio que está mexendo em cada
unidade de negócio. Comumente, há uma cobrança da evolução dos
KPIs (Key Performance Indicators) e/ou OKRs (Objective and Key Results).

Nos anos logo após o seu processo de transformação Ágil, a


Globo.com, braço de internet e conteúdo digital do grupo Globo,
desenhou uma estrutura organizacional a partir de grandes verticais de
produto e plataforma (plataformas, esportes, entretenimento e
jornalismo), com times que buscavam atingir missões específicas,
representadas por produtos e plataformas. Dentro da vertical de
esportes, por exemplo, existiam times específicos para produtos como o
GE (Globo Esporte), Cartola e produtos especiais como eventos
esportivos (jogos olímpicos e copa do mundo). O mesmo acontecia na
vertical de jornalismo, na qual um time era responsável do portal G1,
enquanto outros times cuidavam de outros produtos de jornalismo como
especial de eleições etc. Consequentemente, havia muita colaboração
entre times dentro de uma mesma vertical, principalmente em eventos e
acontecimentos que naturalmente afetam todos os produtos da vertical
ao mesmo tempo. Os times possuíam seus objetivos específicos e os
perseguiam organicamente, a partir de planejamentos trimestrais.
181

Especificamente para os times de plataformas, cujos clientes


normalmente eram times de outras verticais, a interação com os outros
times da organização era constante.

À época a Globo.com contava com aproximadamente quarenta


times Scrum, divididos a partir das verticais já citadas acima. Todos os
times adotaram Scrum e a esmagadora maioria trabalhava com ciclos
(sprints) de uma semana. Product Owners e Scrum Masters de diferentes
times interagiam, trocavam conhecimento e discutiam problemas em
comum dentro de suas verticais. A coordenação entre verticais era feita
por um papel específico de Product Developer, como se fosse um Chief
Product Owner, ou seja, um Product Owner dos Product Owners.
Reuniões semanais entre Product Developers e diretoria aconteciam com
o objetivo de promover alinhamento e resolver gargalos no planejamento
e operação.

Naturalmente todo modelo possui vantagens e desvantagens. O


maior benefício aqui é o foco dos times em negócios, uma vez que os
times olham e interagem diretamente com o cliente final, criando
produtos e serviços de ponta a ponta. A desvantagem mais comum está
relacionada ao fato de que em alguns cenários o processo de
comunicação pode não funcionar tão bem, levando times a
desenvolverem soluções parecidas para problemas em comum, ou seja,
gerando desperdício e retrabalho. É importante garantir que os times
estejam alinhados do ponto de vista do negócio, mas que haja também
minimamente uma coordenação intra área e entre áreas. Outro ponto de
atenção é quando existe um alto grau de necessidade de colaboração e
alinhamento entre os times por conta da troca cruzada de informações,
182

ou seja, quando os dados gerados por um sistema são utilizados por


muitos outros sistemas mantidos por outros times. Essa dependência é
crítica para evitar gargalos no processo que aumentem o leadtime da
solução. A seguir o desenho representa a estrutura de verticais de
produtos da Globo.com em algum momento de 2013.

Estrutura da Globo.com em 2013

Um outro modelo interessante que podemos explorar é o


modelo de organização do Departamento de Incentivos de Vendas da
IBM, que passeia num híbrido entre business e task centric. Neste cenário
times têm diversas entregas específicas para fazer mensalmente e muitos
processos para seguir, tais como fechamento de despesas, pagamento de
incentivos, cumprimento de prazos legais junto a área de RH em caso de
desligamento dos vendedores, análises de pagamentos exorbitantes,
183

análise de devedores, análises de vendas vs. quota por vendedor,


execução de ajustes manuais com data marcada, entre outras atividades.
Além disso, todo mês as atividades se repetem e seguem um calendário
rígido de execução. Por este prisma, esta área estaria organizada pelo
modelo task centric. No entanto, se olharmos pelo prisma da formação
dos times, eles estariam orientados ao negócio, ou seja, num modelo mais
business centric, e com métricas muito claras de como cada time contribui
e impacta para o negócio da IBM, ainda que de uma área mais
operacional. Os times estão, neste caso, distribuídos por linha de atuação
da empresa - times focados no portfólio de Software, times focados no
portfólio de Hardware e times focados no portfólio de Serviços e
Outsourcing. E cada time entende das necessidades típicas e acompanha
os números da sua business unit, pensando em como entregar as tarefas de
maneira mais eficiente e com melhor qualidade para impulsionar os
indicadores gerais da unidade de negócio. Cada time, dentro dessas
frentes, funcionava quase como uma "mini empresa" de apoio à linha de
frente, alimentando a área de vendas da IBM com informações relevantes
para ajudar no fechamento de novas transações e no planejamento
estratégico da força de vendas para os ciclos seguintes.

Dados estes exemplos, vale refletir que não necessariamente sua


organização terá um modelo X ou Y exclusivamente. Os modelos não
são mutuamente excludentes e por isso é possível que alguma
configuração híbrida seja adotada e isso sempre dependerá da natureza
do negócio, da área, do trabalho e dos resultados que se precisa obter.
184

III. Modelos Customer Centric

São negócios extremamente focados em criar a melhor


experiência para seus clientes e atender aos seus propósitos, como por
exemplo startups. Neste caso, os times são distribuídos de forma a que
fiquem orientados a essas questões. Com isso os times estão
preocupados em impactar efetivamente a vida do cliente e, claro, os
resultados de negócio também. Neste tipo de contexto, há uma
preocupação em criar um equilíbrio entre a experiência e a rentabilidade
do negócio. É muito comum vermos nesse modelo a estrutura de times
por Jornada do Cliente, mas na K21 acrescentemos uma outra
abordagem: por propósito do cliente (também conhecido como Fit for
Purpose, ou F4P).

Um exemplo dessa abordagem que tivemos a oportunidade de


cocriar foi com a Veloe, em 2020, que em plena pandemia reorganizou
seus times totalmente orientados aos propósitos dos clientes que
contratavam os serviços da empresa. Leia mais uma vez - estamos
falando de organizar os times de acordo com os propósitos dos clientes,
e não da própria empresa. Partiu-se da pergunta chave "porque meus
clientes me escolhem?" e os motivos que determinam essa decisão são
os motivos que determinam também a organização dos times da
empresa. Lembra da Lei de Conway que mencionamos há algumas
páginas? A qualidade do serviço oferecido reflete a forma como nos
organizamos. Pense na seguinte pergunta:
185

Este modelo organizacional pressupõe o foco total no cliente


para que se consiga entregar o que ele realmente precisa e,
consequentemente, atingir os resultados de negócio. No entanto, o que
normalmente vemos é isso:

Percebam que aqui há uma alteração na ordem dos fatores para


se obter resultado. O foco é o cliente, a consequência é o resultado de
negócio. A estratégia da empresa reflete muito o que é importante para
o negócio, o que se quer atingir ou onde se quer chegar como empresa,
e frequentemente aquilo que é importante para o cliente propriamente
dito fica em segundo plano. Além disso, outro ponto interessante dessa
forma de estruturar os times é que acaba acontecendo, de certa maneira,
uma unificação da empresa para que todos olhem para o mesmo lugar: o
cliente. Deixam de existir os times de TI, de negócios, de planejamento
e de logística, por exemplo - passam a existir os times que atendem às
maiores necessidades dos clientes.

Por exemplo, imagine que um dos propósitos do cliente seja "ter


uma solução confiável" para trafegar livremente em estradas, rodovias e
186

estacionamentos. Num cenário como este de reorganização centrada no


cliente, a empresa olharia para o sistema organizacional como um todo e
se perguntaria "quais as áreas que tocam esse propósito?" e a resposta a
esta pergunta seria determinante para organizar os times em volta deste
propósito. É claro que nada disso acontece num passe de mágica, a
reorganização também deve levar em consideração as restrições da
empresa (orçamentárias, tecnológicas, de pessoas etc.) e os problemas
que muitas vezes não vamos conseguir resolver de primeira. O
importante é lembrar que tudo isso é um processo evolutivo e, o primeiro
passo aqui neste caso, é entender os motivos pelos quais os clientes te
escolhem e, a partir disso, criar estruturas mais fluidas, autônomas e
maleáveis em volta.

Exemplo da empresa Veloe


187

Ao levantar os propósitos dos clientes, com certeza muitas


coisas vão surgir dali. Porém, como um dos preceitos básicos da
Agilidade, priorizar é preciso. Então ao embarcar num modelo como
esse, a organização precisará priorizar os propósitos dos clientes para
tratar os mais relevantes para aquele momento de mercado, dos clientes
e da estratégia da empresa em si. Esse modelo traz uma visão muito mais
sistêmica e integrada da organização como um todo, diminui o olhar para
silos e melhora muito o custo de coordenação entre áreas, dado que agora
os times estão focados no cliente final, têm um objetivo único e, por isso,
em teoria, espera-se uma redução drástica de dependências internas.

Esta forma de organizar sua estrutura abre espaço para


oportunidades de inovação e disrupção, porque estamos focando nos
problemas que os clientes de fato têm. Desta forma, um indicador
essencial passa a ser como o cliente chega até você e te escolhe, por
exemplo. E normalmente não estamos programados para pensar
claramente nisso, mas sim nos problemas que a estrutura interna tem.
Essa forma de estruturar os times representa uma decisão de dar um
passo forte em direção a produtos e serviços e largar de vez a visão por
projetos ou tarefas, além de assumir definitivamente o "amor ao
problema" do cliente, e não o "amor à solução".
188

Já imaginou o quão flexível pode ser a sua estrutura, caso a


necessidade de mercado mude, caso o propósito do cliente mude, caso a
empresa queira adentrar um novo nicho de mercado? Esse modelo é um
estágio evolutivo de estruturas mais tradicionais, e até mesmo para a
Veloe foi um processo, e não um tombamento de modelo do anterior
para este mais inovador e conectado aos seus clientes.
189

O que considerar antes da reestruturação organizacional?

Uma pergunta que sempre escutamos enquanto consultores é se


todos os times ou áreas precisam se transformar e ser redesenhados. É
importante compreender que tanto a estratégia quanto a solução para o
processo de transformação organizacional devem primordialmente
respeitar a cultura da organização, de forma a ser construída
gradativamente, de forma evolucionária e sempre com um extremo
cuidado com as pessoas envolvidas. O que será feito, quando e como o
processo será construído e executado deve respeitar os mesmos
princípios da Agilidade: ciclos curtos e melhoria contínua, sempre no
melhor formato possível, e preferencialmente de forma iterativa e
incremental.

Entendendo que essa dúvida é recorrente em organizações que


estão em processo de transformação, caminhando de um modelo mais
tradicional para um modelo mais fluido e adaptável, listamos a seguir
alguns fatores para levar em conta quando o assunto for redesenho
organizacional.
190

Veja que os itens que aparecem aí são o que chamamos de


tendências. Por exemplo, em modelos tradicionais de gestão,
normalmente o que encontramos são times em silos, com baixa
autonomia, processos mais longos de tomada de decisão e alta
dependência de outros times ou áreas. Consequentemente, leva-se mais
tempo para entregar algo de valor na mão do cliente (aumenta o leadtime).
Ao passo que em Modelos mais Ágeis, vemos uma tendência oposta:
times multidisciplinares que conseguem fazer uma entrega de valor ao
cliente, maior autonomia e velocidade na tomada de decisão e baixa
dependência de outros times ou áreas, dado que o time por si só já se
basta para começar e terminar uma entrega. Isso implica num menor
leadtime também.
191

Observe que esses itens não são como botões de "liga / desliga"
na organização. Ou seja, não é possível sair de um estado de baixa
autonomia para alta autonomia da noite para o dia; ou de maior leadtime
para menor leadtime porque os times foram remanejados; ou ainda de
baixa visão estratégica para alta visão estratégica porque agora estamos
operando em squads. Tudo isso vamos conquistando aos poucos, pois
trata-se de uma jornada de transição que vai provavelmente culminar na
construção de um modelo organizacional que funcione para o seu
contexto.

Por fim, esteja atento para as "transformações feitas pela


metade"- muitas organizações se contentam em ficar no meio do
caminho, ou seja, fazendo uma transformação incompleta, mas que de
alguma forma traz algum tipo de benefício para o negócio. Essa
satisfação com o meio termo nos lembra o conceito de harmonia
artificial, na qual o cenário está longe do ideal, mas por falta de visão ou
mesmo conhecimento acaba por gerar uma falsa sensação de que está
tudo bem. Organizações que adotam modelos híbridos sabidamente
sofrem com gargalos em diferentes pontos de seus processos e
dificilmente conseguem enxergá-los. Se não é possível enxergar, também
não será possível tratar, o que significa que essas organizações encerram
seu processo de transformação prematuramente, obtendo algumas
poucas vantagens como dissemos anteriormente, mas criando problemas
para os quais ela não tem a menor ideia do que fazer. É o que chamamos
de "Agilidade cosmética": é a roupa da Agilidade, tem cara de Agilidade,
se parece com Ágil, mas a estrutura sólida e a fundação que sustenta tudo
isso é frágil e ainda muito rígida.
192

O que isso tem a ver com o RH?

Vale ressaltar, mais uma vez, que não existe um modelo certo ou
errado. Modelos de transformação Ágil são como aparelhos
ortodônticos, ou seja, devem ser criados de forma customizada para uma
situação específica, e claro, servem única e exclusivamente para aquela
estrutura. Assim como não há uma fórmula mágica ou bala de prata,
também não existe uma fórmula ideal de organização de times. Isso é
algo a ser entendido e construído dentro de cada contexto. Se utilizando
da máxima de George Box citada acima, "todos os modelos estão errados, mas
alguns são úteis", vale observar as várias propostas de redesenho
organizacional disponíveis na literatura sobre o tema, sendo muitas delas
extremamente úteis para nos inspirar sobre como pode ser o nosso
modelo, mas nenhuma delas deve ser tratada como orientação absoluta,
como "correto" ou ideal.

"Para todo problema complexo existe sempre uma


solução simples, elegante e completamente errada."
H. L. Mencken
193

O que verificamos hoje, muito frequentemente, é um


movimento massivo de "squadificação" das empresas, como mencionamos
anteriormente no capítulo 4: Os mitos da Transformação Ágil, item V (o
mito do modelo Spotify). O que deu certo lá não necessariamente vai cair
bem para a sua empresa e contexto. Ou seja, cultura não se importa.
Estude, leia, se informe sobre outros modelos, verifique o que deu certo
e o que não deu em outras estruturas, os erros e aprendizados, use isso
como alimento para construir um modelo que funcione para a sua
organização, estrutura, contexto e, acima de tudo, para a sua cultura.

Por fim, pode-se concluir que redesenho organizacional não é


uma receita de bolo, não é como baixar um software novo e sair usando.
Novamente, estamos falando de seres humanos no processo e são eles
que trabalham para entregar os resultados. E o papel do RH é essencial
no meio desse terreno. Mexer nos times e nas áreas significa mexer nas
interações e relações dos indivíduos, muitas vezes já previamente
estabelecidos há muito tempo. É importante entender que isso muda
tudo.

O RH, mais uma vez, entra como grande facilitador deste


processo de transição e deve preparar as pessoas para uma nova estrutura
que, mais cedo ou mais tarde, será inevitável. O redesenho organizacional
é fundamental, em algum momento, durante essa caminhada que sai de
um modelo mais rígido e fechado em busca de um modelo mais fluido e
adaptável. No entanto, para chegar lá, as pessoas precisam dos elementos
a seguir.
194

Sabe quem vai cuidar de tudo isso, além da manutenção da


cultura e valores da empresa? Isso mesmo, acertou. Você mesmo,
profissional de RH, que está lendo essas palavras nesse exato momento.
195

11
Gestão de
Conhecimento
196

O modelo mental dos líderes que guiou as práticas de gestão do


conhecimento ao longo do século XX era baseado nos mesmos
princípios de gestão que o Ágil visa eliminar. Na busca pela eficiência
escalável, acreditava-se que todo o conhecimento deveria estar explícito
e, portanto, disponível na forma de documentação que pudesse ser lida
e compartilhada com toda a organização. Os departamentos de recursos
humanos então passaram a criar planos de treinamento, nos mesmos
moldes das antigas técnicas de gestão de projetos, ou seja, a partir de um
grande planejamento inicial, detalhando-se todo o plano de treinamentos
de forma a saber de antemão quem deveria aprender o quê, quando e
como o processo de transferência de conhecimento aconteceria.
Naturalmente, nós consideramos este tipo de prática um grande waterfall
da gestão de conhecimento, uma vez que o dinamismo do trabalho no
dia a dia e os desafios que não se pode prever antecipadamente tornam
qualquer plano pré-concebido obsoleto por definição.

Imaginamos que o leitor possa argumentar, raciocinando que


basta atualizarmos o plano pré-concebido conforme as necessidades
emergentes, ajustando aqui e ali conforme a necessidade. Claro,
naturalmente que todo plano pode e deve ser atualizado, mas a questão
aqui é anterior e ligada aos princípios Ágeis: se o plano vai mudar com
certeza, então por que vamos investir tempo planejando atividades que
não serão feitas? Esse é o famoso combate ao desperdício que faz parte
do mindset Ágil. Conforme vimos anteriormente neste livro, preferimos o
planejamento contínuo ao planejamento prévio.

No entanto, há outro ponto ainda mais importante do que o


explorado no parágrafo anterior. Na Agilidade estamos em busca de
197

times autogeridos e auto-organizados, ou seja, estamos promovendo a


criação de times que possuem um grau de empoderamento tal que é
absolutamente natural que criem seus próprios processos de gestão de
conhecimento e como uma consequência natural, que promovam
organicamente a integração desses processos de conhecimento com
outras áreas da organização.

Na era do conhecimento, o conhecimento em si está nas pessoas


e não nos documentos. Muito do conhecimento gerado nas organizações
é tácito e não explícito. Essa característica por si só já implica na
necessidade de revermos completamente nosso processo de gestão de
conhecimento, mas temos que ir além disso para se seja possível criar
uma organização que aprende, como desenhou Peter Senge.

A quinta disciplina

Quando Peter Senge escreveu o livro “A quinta disciplina” em


1990, o autor flertou com a ideia de uma organização que aprende
continuamente como o caminho para a inovação. Talvez o livro escrito
na década de 90 tenha sido escrito cedo demais, uma vez que sua
relevância hoje é ainda maior do que na época em que foi escrito. De
acordo com Senge, as cinco disciplinas estão organizadas conforme
descrição a seguir.
198

I. Visão compartilhada

Há uma visão coletiva e compartilhada por todos os


colaboradores sobre para onde a organização deve ir ao invés de uma
missão definida única e exclusivamente pela gestão. Apenas quando os
colaboradores compreendem e se sentem donos dessa visão é que
naturalmente surgem os esforços para fazer aquilo acontecer;

II. Modelos mentais

Descreve as generalizações e crenças que moldam os


comportamentos das pessoas no ambiente de trabalho. Um dos modelos
mentais mais comuns é a crença na hierarquia organizacional;

III. Maestria individual

Descreve a habilidade dos indivíduos em buscar aprender


continuamente para alcançar resultados satisfatórios nas atividades que
verdadeiramente os interessam;

IV. Aprendizado coletivo (time)

Senge argumenta que a organização do trabalho em times


promove e permite resultados que individualmente não seriam possíveis
e que como consequência há uma constante e crescente troca de
199

conhecimento entre os membros do time. Membros de times efetivos


aprendem mais e mais rápido que indivíduos trabalhando
separadamente;

V. Pensamento sistêmico

É uma forma de pensar em todo o sistema organizacional de


forma holística ao invés de analisar separadamente cada uma de suas
partes. A visão do todo permite compreender impactos, dependências e
efeitos das ações e iniciativas praticadas nas organizações.

Se times aprendem melhor e mais rápido e se estamos buscando


times cada vez mais autogeridos e auto-organizados, então é natural que
pensemos em formas de empoderar nossos times para que eles mesmos
encontrem melhores maneiras de gerir o conhecimento. Natural que o
papel de recursos humanos seja justamente o de empoderar e facilitar o
trabalho dos times, utilizando toda a expertise de RH para ajudar e guiar
os times na adoção de técnicas e processos de gestão de conhecimento
que sejam não só eficientes, mas efetivas e de contínua evolução.

Compartilhando conhecimento

Existe uma predisposição natural dos trabalhadores do


conhecimento em compartilhar conhecimento. É como se isso fizesse
parte do seu DNA. Então há um impacto direto no resultado dos
esforços de gestão do conhecimento dependendo da forma como
200

definimos o job description desse tipo de colaborador. No entanto,


Davenport afirma que nada disso funciona quando as pessoas veem o
conhecimento como vantagem competitiva individual. Assim como esse
fator, existem outros igualmente relevantes. Segundo pesquisa realizada
pelos professores Wang (University of Nevada, Las Vegas) e Noe (Ohio
State University), existem cinco fatores primordiais que levam os
indivíduos a naturalmente compartilhar mais conhecimento, e para cada
um deles há uma série de características associadas:

I. Contexto organizacional

Envolve elementos como suporte da gestão, políticas de


recompensas e incentivos, estrutura organizacional, clima organizacional,
cultura e características da liderança;

II. Características interpessoais e de time

Engloba elementos como processos internos do time,


diversidade, conexões sociais e estágio de desenvolvimento do time;

III. Características culturais

Aqui estão listadas características como coletivismo,


reciprocidade e senso de pertencimento.
201

IV. Características individuais

Fazem parte elementos como educação, experiência


profissional, traços de personalidade, eficácia, gestão de imagem pessoal,
altruísmo e percepções pessoais acerca dos outros.

V. Aspectos motivacionais

Cobrem aspectos como crenças sobre o próprio conhecimento,


percepção sobre custos e benefícios, senso de justiça, autoconfiança,
atitudes individuais, custos sociais, confiança no time e coesão do time.

Nota-se que os itens e características listados podem ser


classificados em 3 áreas distintas: características da organização,
caraterísticas do indivíduo e características do time. Nesta obra
analisaremos cada uma dessas três vertentes e com isso nosso objetivo é
fornecer elementos para o RH atuar em todos os aspectos necessários
para o bom andamento do processo de transformação Ágil. Interessante
perceber que todos esses aspectos naturalmente fazem parte do escopo
de atuação do profissional de recursos humanos, ou seja, está nas mãos
do profissional de RH a chave do sucesso na gestão do conhecimento de
qualquer organização.
202
203

Ferramentas de gestão de conhecimento

Existem inúmeras técnicas e formatos para promover a gestão


auto-organizada e autogerida de conhecimento, e neste livro destacamos
duas que utilizamos frequentemente internamente e também nos clientes
em que atuamos em processos de transformação Ágil. Essas técnicas,
que acreditamos que deveriam fazer parte do cinto de utilidades de
qualquer profissional na era do conhecimento, são eficientes, eficazes, e
por que não, absolutamente simples de implementar e acompanhar.
Simpatizantes da mentalidade Ágil buscam sempre soluções simples e de
impacto, afinal valorizamos sempre o maior retorno do investimento nas
ações, e isso significa muito valor com pouco esforço, ou como nossos
avós sempre diziam: o simples sempre ganha.

I. Quero aprender / quero ensinar

Na era do conhecimento, as características que mais motivam o


profissional criativo são a possibilidade de aprender coisas novas e a de
ensinar o que se sabe. Como podemos então facilitar esse processo de
forma simples? Basta um quadro na parede com três colunas: quero
aprender, quero ensinar e o terceiro é o de agendamento, quando dá
match entre algo que alguém quer aprender com o que alguém quer
ensinar. Marca-se a data e pronto.
204

O interessante é que como o quadro é assíncrono, as pessoas


simplesmente preenchem com seus interesses e quando houver algo em
comum, voilá, temos que marcar uma data para que a troca de
conhecimento aconteça. Normalmente fazemos isso com post-its na
parede, uma vez que queremos justamente aumentar a visibilidade do
quadro de forma a incentivar todos na organização a participar. Outro
ponto interessante é que se mais pessoas querem aprender ou ensinar
algo, elas podem simplesmente colocar seus nomes no post-it do assunto
de interesse, e assim, caso haja algo que muitas pessoas querem aprender,
mas infelizmente não contamos com ninguém que esteja disponível ou
possua o conhecimento para ensinar, talvez seja uma boa ideia contratar
alguém de fora da organização para um workshop, treinamento ou
205

mesmo uma palestra simples. Assim é possível de forma auto-organizada


mapear os gaps de conhecimento dos times.

Tivemos uma experiência interessante com o uso desse quadro


em um cliente nosso na América Latina. Criamos o quadro sem falar
nada ou explicar o funcionamento a ninguém. Simplesmente colocamos
o quadro lá, na parede e adicionamos o primeiro item: “quero ensinar
Agile Mindset”. No dia seguinte encontramos 21 Post-its espalhados
pelas três colunas. Parece mesmo que as pessoas só precisavam de uma
oportunidade para trocar conhecimento. Segundo Peter Senge, quando
os colaboradores passam a tratar o conhecimento como patrimônio
individual ao invés de coletivo, o compartilhamento naturalmente
diminui. Ferramentas como essa dão ao conhecimento o status de bem
comum a todos.
206

Quadro criado na Cidade do México em 2019

II. Matriz de conhecimento

A ferramenta anterior é excelente quando não temos a menor


ideia de quais tipos de temas surgirão no quadro. Mas é quando sabemos
exatamente qual é a lista de assuntos que devemos lidar? Neste caso
podemos usar a matriz de conhecimento, que nada mais é do que uma
matriz contendo os nomes das pessoas, do time, do departamento ou até
mesmo de toda a unidade de negócios, a lista dos assuntos que
gostaríamos que as pessoas conhecessem e uma legenda com o grau de
conhecimento das pessoas sobre os assuntos. Normalmente utilizamos
4 níveis: não conheço, conheço pouco, conheço e conheço bem (ou sou
especialista).
207

A matriz tem alguns objetivos, descritos a seguir:

I. gerar visibilidade sobre os contextos mais críticos, onde o time


precisa atuar para aumentar o seu grau de conhecimento;
II. promover a rápida troca de conhecimento entre as pessoas uma vez
que a identificação de quem mais sabe sobre um determinado tema
é imediata;
III. criar oportunidades de troca de conhecimento entre times também
de forma a permitir que um time ensine outro sem necessariamente
tenhamos que mover pessoas de uma área para outra;
IV. permite compreender melhor como está a evolução do
conhecimento do time no tempo;
V. permite identificar o grau de multidisciplinaridade de times e
indivíduos.

Este tipo de abordagem permite uma série de análises


interessantes sobre as necessidades do time e sobre a quantas anda a troca
de conhecimento entre as pessoas, mas antes disso é preciso lembrar que
este é um quadro autogerido e auto-organizado, e, portanto, pertence aos
times. A matriz não é uma ferramenta de gestão, e sim uma ferramenta
de autogestão.

Primeiro ponto importante é que qualquer pessoa pode a


qualquer tempo substituir a cor do seu cartão, para refletir seu novo
status de conhecimento em relação a um item. não é preciso pedir
autorização ou mesmo notificar ninguém. Obviamente se uma pessoa se
diz especialista em um item do qual nada sabe, rapidamente ela será
208

desmascarada, uma vez que as pessoas com menos conhecimento a


procurarão em busca de ajuda.

Um dos problemas frequentemente encontrados no uso dessa


abordagem está ligado ao receio das pessoas de estarem sendo na verdade
avaliadas pela gestão, como se o quadro estivesse ali como uma forma de
se fazer uma avaliação de desempenho ou performance. É imprescindível
que o responsável por guiar os times na adoção desta prática ajudem a
garantir que as pessoas se sentirão seguras de dizer que nada sabem sobre
um determinado tema, e que está tudo bem. É normal não saber tudo de
tudo e é absolutamente normal não saber nada sobre algo. A ideia do
quadro é justamente permitir que as pessoas possam aprender cada vez
mais, sem amarras, pressão ou comando e controle.

Na imagem a seguir temos um exemplo de implementação da


ferramenta na área de atendimento de uma grande empresa brasileira do
ramo de comunicação.
209
210

Esta imagem deixa claro por exemplo que no tema “atualizar a


base do Mailchimp” há apenas um especialista (André). Na próxima
oportunidade então que o time tiver de fazer algo relacionado a esse
tema, André certamente convidará alguém que sabe menos do que ele,
assim André pode compartilhar seu conhecimento na prática. Muito
provavelmente, em alguns meses, ao olhar essa matriz novamente, já
teremos boas novidades na forma de post-its em laranja desaparecendo
do quadro. André, como profissional sênior, tem como papel
compartilhar conhecimento, mas em muitas organizações o único papel
do sênior ou especialista é pegar as tarefas mais difíceis, o que certamente
o perpetuará naquele papel de único especialista da organização naquele
tema.
211
212
213

Parte III:
Experiência e
Jornada do
Colaborador
214
215

12
Experiência e
Jornada do
Colaborador
216

Experiência e Jornada do Colaborador - até onde vai uma coisa


e onde é o limite da outra? Nesta parte do livro vamos mergulhar mais
nestes temas, explicar as diferenças entre experiência e jornada, detalhar
como surgiu este conceito, bem como entrar nos subsistemas de RH tão
conhecidos por este universo. Para falar de RH Ágil, se faz necessário
perpassar por cada pedacinho da realidade de recursos humanos e
vamos, a medida do possível, trazer um olhar diferente sobre como
podemos repensar aquele subsistema, de forma prática e objetiva. Vamos
lá?

Existe uma grande diferença entre o conceito de experiência e a


jornada do colaborador. Vamos falar sobre experiência e, para isso,
recorrer ao seu significado primário. Vejamos alguns exemplos:

ex.pe.ri.ên.ci.a - substantivo feminino

"algo que se viveu, que se vivenciou"

"conhecimento ou aprendizado obtido através


da prática ou da vivência"

"qualquer conhecimento obtido por meio dos sentidos”


[filosofia]

O leitor atento, ao pesquisar diferentes definições para esta


palavra, poderá facilmente concluir que todas as possíveis definições
passam por um fio condutor, que tem a ver com o sentir, com a
percepção gerada no indivíduo através de uma prática, de uma vivência.
Em outras palavras, aquilo que vivemos e praticamos em uma
217

determinada situação gera um conjunto de sensações, estímulos,


sentimentos, emoções e percepções que, como resultado final, geram
uma experiência memorável.

Seguindo esta linha de pensamento, fica fácil entender por que


tanto se fala sobre experiência nas organizações. O que os nossos
colaboradores sentem ao trabalhar aqui? Que emoções a organização
provoca nas pessoas no dia a dia? Como essas sensações e sentimentos
evoluem ao longo do tempo? Que estímulos de memória estamos
gerando? Afinal, qual experiência estamos criando para nossos
colaboradores?

Entende-se que, quanto melhor a experiência, maior o


engajamento e envolvimento daquele indivíduo no sistema no qual ele
está inserido. E a experiência do colaborador, em geral, é construída
através de todos os pontos de contato do mesmo com a organização, o
que compreende as atividades do dia a dia de trabalho, rotinas, tarefas
para cumprir, interações com o time e a gestão, passa pelo processo de
admissão, onboarding, promoção, desenvolvimento, até os processos de
desligamento.

O cuidado e a atenção redobrados da organização com a


experiência do colaborador pode render frutos de longo prazo,
especificamente nos processos de retenção de talentos e também na
imagem que a organização possui no mercado de trabalho. Alguns dos
benefícios foram citados por pesquisa realizada em uma matéria da Great
Place to Work, publicada em setembro de 2018. Os principais pontos
estão detalhados a seguir:
218

I. probabilidade 28x maior de ser uma das Fast Company’s Most


Innovative Companies;

II. probabilidade 11,5x maior de ser um dos melhores lugares para


se trabalhar;

III. probabilidade 4,4x maior de estar na lista LinkedIn (North


America’s Most In-Demand Employers);

IV. probabilidade 2,1x maior de estar na lista Forbes (World’s Most


Innovative Companies);

V. probabilidade 2x maior de constar na American Customer


Satisfaction Index.

Se só de ler os conceitos você ainda tinha dúvidas sobre explorar


ou não a experiência do colaborador na sua empresa, agora com fatos e
dados já deu pra entender por que não podemos negligenciar esse fator,
certo? Neste contexto de mundo que estamos vivendo, onde tudo muda
numa velocidade nunca antes vista, de forma imprevisível, instável,
incontrolável, onde nem sequer conhecemos os problemas que irão
surgir e necessidades que serão criadas, se aproximar de quem sente a
dor (os clientes internos, nesse caso) não é mais uma opção. Por mais
que o funcionário adore trabalhar na sua organização, se, ao longo do
tempo, ele coletar experiências negativas ou frustrantes, haverá grandes
chances de ele sair do seu sistema e, o que é pior, reverberar essas
experiências dali para fora, gerando boca a boca negativo para a imagem
da organização. Em tempos de vozes ativas nas redes sociais e sites de
219

avaliação do ambiente de trabalho amplamente divulgados, como é o


caso do Glassdoor.

Então, se os próprios colaboradores são os clientes internos da


organização e por consequência, também da área de RH,
fundamentalmente, nada melhor do que aproveitar a oportunidade de
ouvi-los, co-construir com eles e trabalhar para gerar as melhores
experiências possíveis para essas pessoas. Afinal, o cliente está logo ali,
dentro de casa. Vamos ouvir o que eles têm a dizer? :-)

No tópico a seguir, vamos explorar mais como entender a


experiência atual do colaborador e refletir sobre qual é a experiência ideal
para eles. Assim, será possível ter com clareza a distância entre realidade
vs. expectativa e, consequentemente, pensar em ações de melhoria a
partir disso. Não se esqueça: Se Ágil é baseado em ciclos curtos e
melhoria contínua, tudo que está relacionado à experiência do
colaborador naturalmente seguirá os mesmos conceitos.

Mas antes de entrarmos mais a fundo nisso, a seguir separamos


uma listinha simples e rápida, originada a partir de estudo da Revista
Forbes, que deixa bem claro o que a experiência do colaborador não é e
também o que ela é.

Normalmente quando definimos um conceito qualquer, o passo


natural é determinar o que de fato o conceito é. No entanto, é muitas
vezes no que o conceito não engloba que está o maior aprendizado.
Portanto, achamos por bem deixar as duas listas em destaque, para não
apenas ajudar o leitor em seu processo de aprendizado, mas para que o
livro sirva também como um guia rápido que pode ser consultado a
220

qualquer hora. Lembre-se, no entanto, que a experiência é algo que vai


muito além desses itens aqui citados. Isoladamente, eles não formam uma
experiência. Mas o conjunto da obra (e muitos outros fatores) formam
uma experiência marcante, tanto para o bem quanto para o mal.
221

A seguir temos alguns dos itens que compõem a experiência do


colaborador:

Ou seja, quando estamos falando de trabalhar a experiência,


estamos falando de gerir todo um ambiente, altamente dinâmico, além
de olhar para a organização como um sistema vivo.
222

Jornada do Colaborador

O conceito de Jornada do Colaborador bebeu nas águas do


design, que, já na década de 90, utilizava a ideia de Jornada do Usuário
para explorar mais o público-alvo de um produto ou serviço, entender
suas necessidades e a experiência gerada nas interações com a marca ou
empresa. Tudo sempre com o objetivo de oferecer a melhor experiência
para o cliente. Sob esta ótica, a partir do ponto de vista do cliente, por
que não aplicar a mesma ideia para os clientes internos da organização
que têm ali diversas experiências com a marca empregadora também?

A Jornada do Colaborador é a ferramenta que se usa para


mapear a experiência do mesmo. É através dela que conseguiremos
entender o caminho percorrido pela pessoa, identificar os pontos de
contato dele com a empresa em sua trajetória e, assim, entender também
todas as percepções e sentimentos, sejam eles positivos ou negativos,
gerados ao longo do caminho. Ou seja, o que a Jornada faz por você é
trazer à luz o que de fato acontece no momento atual da sua empresa,
para aquele grupo de indivíduos.

Ok, mas que problemas essa abordagem ajuda a resolver? A


seguir listamos alguns pontos importantes sobre os porquês da Jornada,
para que o leitor possa levar em consideração na hora de mapear a sua:
223

I. Levanta as percepções e dores dos colaboradores

A Jornada é uma forma de tangibilizar para o RH, guardião da


cultura organizacional, as maiores dores de um determinado grupo de
colaboradores e a cultura praticada no ambiente no qual os mesmos estão
inseridos. Enquanto RHs, aquilo que incentivamos tão fortemente sobre
comportamentos, valores e práticas na empresa está de fato sendo
vivenciado no dia a dia das pessoas? A Jornada te ajuda a enxergar isso
de forma clara.

II. Reforça a pesquisa de clima organizacional

Muitas empresas têm como praxe rodar pesquisas de clima com


certa frequência, e a Jornada entra aqui de certa forma para validar o
microclima do grupo sendo analisado, além de trazer informações mais
ricas sobre o que de fato acontece na organização. Normalmente, não
temos oportunidade de ir tão fundo nas pesquisas de clima
organizacional com relação às sensações, emoções e percepções dos
funcionários naquele contexto.

III. Capta engajamento e satisfação

Ao entendermos a experiência das pessoas na organização, é


possível também captar o quão empenhadas para fazer o negócio
acontecer e dar resultados e o quão satisfeitas com o ambiente e com as
oportunidades e possibilidades ali geradas elas estão. Lembre-se que
224

esses elementos são uma roda viva, conforme podemos ver na ilustração
a seguir:

Uma boa experiência para as pessoas ao longo do caminho tem


o poder de gerar maior satisfação de estarem e viverem naquele
ambiente, o que necessariamente impacta o engajamento das mesmas
com o propósito da organização e aumenta o envolvimento com a causa
do negócio. Consequentemente, os colaboradores passam a contribuir
verdadeiramente para impulsionar os resultados da companhia.
225

IV. Trabalha a imagem da empresa interna e


externamente

A experiência do colaborador não começa no momento da


admissão do funcionário na empresa, mas sim muito antes disso, já
quando o candidato começa a procurar um lugar para trabalhar. Uma vez
que uma vaga do interesse da pessoa for identificada, ela vai fazer
pesquisas sobre a empresa, vai perguntar a conhecidos que porventura já
tenham trabalhado lá, vai acessar as redes sociais e buscar saber o que
dizem da empresa e, claro, vai olhar sites como Glassdoor, Great Place
to Work etc. Da mesma forma, a experiência também não termina no
momento da entrevista de desligamento, porque mesmo quando o
funcionário sai da empresa ele vai continuar falando sobre ela. De acordo
com o professor de marketing Jerry Wind, pesquisas mostram que o boca
a boca negativo possui um alcance até sete vezes maior do que o
compartilhamento de uma experiência positiva. Se a experiência no
momento do desligamento, já normalmente sensível por natureza seja
por qualquer motivo, for ruim, é provável que ele não vá recomendar a
organização para outras pessoas ou, o que é pior, é possível que ele se
manifeste negativamente em sites especializados em avaliação de
empresas ou até mesmo nas redes sociais. Ou seja, é preciso estar atento
desde antes do colaborador entrar na empresa até depois do momento
que ele sai.

Trabalhar a imagem da organização, tanto para dentro quanto


para fora, é essencial para atrair talentos compatíveis com a cultura da
empresa. Só que não adianta vender externamente que sua empresa é
incrível e repleta de oportunidades, se isso não for uma realidade
226

internamente. Em resumo, a Jornada ajuda a trabalhar experiências


positivas em quem está dentro, isso reverbera para o mundo externo e,
consequentemente, a empresa cria uma imagem positiva trabalhando,
assim, sua marca empregadora em todas as etapas: desde o candidato que
está pesquisando vagas e encontrou a sua empresa, até o candidato que
passou um tempo na sua empresa e agora já não faz mais parte do grupo
de colaboradores.

V. Redução de turnover

Se a Jornada é uma forma de tangibilizar as experiências dos


colaboradores enquanto eles estão ali naquele ambiente, e o resultado
desse trabalho vai gerar planos de ação para melhorar a experiência
continuamente, uma tendência é que as pessoas queiram sair cada vez
menos da sua organização em busca de outras oportunidades. É claro
que seria utópico dizer que ao usarmos a Jornada e melhorarmos a
experiência iremos zerar o turnover da organização. Algum nível de turnover
sempre irá existir, pelos mais variados motivos. A questão aqui é mantê-
lo num nível aceitável, ou até mesmo, menor que a média de mercado
para a sua indústria de atuação, dado que internamente estaríamos
trabalhando incansavelmente para gerar experiências incríveis para os
colaboradores.
227

VI. Mitigação de ações trabalhistas

A intenção de usar a Jornada é mapear o estado atual de


experiências e promover uma melhoria nesse sentido, logo, é possível
que esse trabalho impacte diretamente nas questões trabalhistas. Se
durante o ciclo de vida do colaborador na empresa ele colecionou mais
experiências boas do que ruins, é muito provável que o resultado seja
uma diminuição no volume de ações trabalhistas. Ou seja, se o
colaborador foi tratado de maneira justa durante todo o caminho, foi
ouvido, acolhido, se desenvolveu, teve oportunidades iguais, cresceu,
aprendeu, dificilmente ele terá motivos para abrir processos trabalhistas
contra a organização.

Vale ressaltar que não existe uma Jornada única, de um


colaborador "universal" da sua empresa. Existem várias Jornadas
possíveis, e isso vai variar de acordo com o tamanho da sua empresa,
com a cultura, com as necessidades e com os grupos que precisamos
focar.

Certa vez, tivemos a oportunidade de trabalhar a Jornada do


Colaborador numa empresa do ramo financeiro, chamada Toro
Investimentos. Havia um problema de resultados de negócio que não
vinham e, em determinado momento da transformação, levantamos a
hipótese de que poderia ter algo a ver com a experiência gerada aos
colaboradores durante a jornada deles na empresa. Puxamos o eNPS dos
funcionários que ali trabalhavam naquele período e o resultado era
negativo. Ou seja, as pessoas definitivamente não recomendariam a
empresa como um bom lugar para se trabalhar, não estavam engajadas
com o propósito do negócio e não tinham intenção de permanecer ali.
228

O eNPS é uma ferramenta fantástica para medir justamente isso.


E resultados negativos são realmente alarmantes. De acordo com uma
publicação de Adam Ramshaw, especialista em experiência do cliente, o
eNPS médio da indústria financeira, geralmente, gira em torno de 40%.

Realizamos então uma série de workshops, dinâmicas e


entrevistas para mapear a jornada de um determinado grupo de
colaboradores que havia sido previamente selecionado pelo RH (usando
ferramentas clássicas como Pesquisa de Clima, Feedback, eNPS,
Glassdoor, etc). Dali identificamos os pontos altos e baixos gerados em
cada etapa da jornada (experiência gerada) e o sentimento que ficou em
cada uma. O resultado final você pode ver a seguir.
229
230

Neste momento, ficou muito mais claro e explícito para a


liderança da empresa que havia dois problemas urgentes para resolver
numa primeira instância: o estágio entre a contratação da pessoa e seu
acolhimento na organização e o desenvolvimento do colaborador na
empresa ao longo do tempo (envolvendo temas como plano de carreira,
progressão salarial, autodesenvolvimento alinhado com a expectativa de
negócio, etc.).

A partir desta visão foi possível pensar em soluções e planos de


ação para atuar direta e imediatamente nestes dois pontos da jornada,
que eram os mais críticos. Foram alguns meses de trabalho, muitas
experimentações, feedback, alinhamentos com a gestão, foco no
colaborador até que… o resultado veio. A empresa saiu de um eNPS
negativo para +56, considerado um dos melhores do Brasil para esta
indústria.

Outro ponto importante sobre a Jornada do Colaborador é que


ela não é um mapa estático, ela não é uma foto que você tira e guarda
para a posteridade. Ao contrário disso, ela deve ser usada como um
organismo vivo, que muda constantemente, e deve ser revisitada com
alguma frequência para o grupo de colaboradores sendo analisado.

Por fim, é importante destacar que a Jornada do Colaborador


por si só não é uma receita de bolo, não é "bala de prata" capaz de
resolver todos os problemas da organização. Quem resolve os
problemas, lembre-se, são as pessoas. E quanto mais envolvidas e
engajadas no contexto, mais se comprometerão com os resultados e em
fazer a diferença.
231

Atração & Marca Empregadora

É muito comum ouvirmos que a Jornada do Colaborador na


organização começa no momento que ele está se candidatando para a
vaga, ou até mesmo quando ele é admitido na empresa. Mas pense bem:
a relação de uma pessoa com a marca começa antes mesmo dela interagir
com a mesma.

Ainda antes de submetermos nosso currículo para uma vaga


naquela empresa, procuramos saber mais sobre aquele contexto,
pesquisamos mais sobre a empresa, seu propósito e sua missão,
buscamos algum conhecido que esteja trabalhando lá para entender
melhor sobre o funcionamento da companhia, ouvir de quem vive o dia
a dia, saber mais sobre as pessoas, o clima em geral, aspectos culturais
mais marcantes, oportunidades de crescimento, estilo de gestão etc. Ou
seja, eu nem trabalho na empresa e já estou, de alguma forma, interagindo
com ela e entendendo o cenário, tanto através das pessoas que estão lá
dentro quanto do que a empresa comunica para o mundo exterior.

Aqui já começamos a trabalhar a experiência de um possível


futuro colaborador, pois essas são as primeiras interações que ele está
tendo com o seu ecossistema. O quão claras são as informações
divulgadas para o mercado? Qual a linguagem usada? Como é o
posicionamento de marca? Em quais canais estamos presentes? As
pessoas conseguem interagir e se comunicar com a marca de alguma
forma? É de fácil compreensão qual o business da organização e qual o
seu propósito de existência? Está claro para as pessoas quais os
benefícios de se trabalhar na organização? Toda essa comunicação com
o mundo exterior vai muito além da comunicação comercial, pura e
232

simplesmente, com foco no ponteiro de vendas; o que se tem visto é que


esse diálogo com o mundo exterior tem uma relevância enorme para
atração de talentos e perfis aderentes à cultura da empresa.

Há uma analogia muito interessante para explicar esse conceito


de marca empregadora, feita por Suzie Clavery no site Employer
Branding, que diz o seguinte:

"Você vai sair com os amigos, e escolhe um


restaurante para jantar. Prefere um
restaurante famoso, do qual já teve
referências de outros amigos e também
através dos sites especializados em
restaurantes da internet. Isso seria o
equivalente ao Employer Branding
(EB)."

Aqui fica claro também que marca empregadora nada tem a ver
com pacote de benefícios. Vai muito além disso - tem a ver com o
desenvolvimento de um lugar único para se trabalhar, capaz de atrair
profissionais aderentes à sua cultura e, claro, manter os talentos já
existentes.
233

E fica óbvio também o quanto é importante trabalhar a


experiência de quem está dentro, porque essas pessoas, de alguma forma,
se posicionam sobre a organização e a vendem para fora também. Quer
marketing melhor do que o feito por quem está dentro e engajado com o
propósito e o trabalho feito ali? Mas lembre-se que isso serve tanto para
o bem quanto para o mal.

Por fim, se estamos falando de um RH mais estratégico jogando


junto com as áreas de negócio, esse toque de bola começa aqui, na forma
como trabalhamos os talentos que já temos internamente para que eles
se tornem propulsores da marca empregadora, mas também naquilo que
dizemos pro mundo sobre como somos. Essa é uma alavanca importante
para atrair e trabalhar com perfis aderentes tanto nos valores quanto nos
comportamentos desejados para a organização, além de ser um ponto
importante para manutenção de turnover (afinal, quanto mais aderente é o
perfil à cultura organizacional, maior a chance de retenção).

Recrutamento & Seleção e Onboarding

Ótimo, primeiro passo dado, trabalhamos atração e marca


empregadora e agora temos uma infinidade de candidatos interessados
em trabalhar na empresa e ativamente interagindo com a marca. Veja que
isso pode ser um termômetro bem relevante sobre a sua marca
empregadora, ou seja, a marca foi tão bem trabalhada para dentro e para
fora, que muitas pessoas se interessaram em trabalhar com você e seu
banco de currículos está incrível!
234

Agora podemos acelerar aquelas vagas em aberto e recrutar as


pessoas para as áreas clientes que estão esperando. No entanto, algo
muito comum de vermos é o RH trabalhando posições e preparando
descrição de cargo cuja realidade ele pouco entende. Temos muitos
candidatos interessantes no nosso banco de currículos, mas o fato é que
o RH normalmente não tem toda visibilidade e nem o conhecimento
necessário para puxá-los para essas vagas. Se isso é uma constante no
universo de RH, te convidamos a refletir: será que o RH deveria
continuar fazendo essa atividade, se não é ele quem sente a dor de não
ter aquele profissional completando o time e ajudando a resolver as dores
do negócio? Por que não estamos trabalhando diretamente com a área
cliente capacitando-os para definir o perfil ideal, as características
comportamentais e identificar os valores do candidato? Por que não
estamos preparando o time para entrevistar um candidato? Porque não
estamos criando ou desenhando uma vivência do time com esse
profissional, para verificar se de fato há um fit cultural e, assim, maior
eficácia no processo seletivo?

Se formos pensar em empresas especializadas em recrutamento


e seleção, os famosos headhunters, em sua maioria os consultores não são
profissionais com experiência prática de RH. Ao contrário, são
profissionais experientes em diversas indústrias, como TI, Farmacêutica,
Financeira, Construção Civil etc. Ou seja, são pessoas que entendem e
conhecem as dores do negócio, buscando outros profissionais para
atacar essas dores.

Ora, se isso é uma realidade, internamente nas organizações


poderíamos experimentar um modelo onde o RH, com toda sua
235

expertise de análise comportamental e de perfis, trabalharia muito mais


como consultor e facilitador desse processo de recrutamento e seleção
junto às áreas de negócio, para que elas façam uma contratação adequada
às suas necessidades, em vez de centralizar essa atividade e trabalhar uma
vaga que pouco conhecemos do contexto diário. O papel do RH passa a
ser de criar as políticas de recrutamento e seleção, treinar as áreas clientes
para que as mesmas tenham autonomia para rodar seus próprios
processos e, enquanto criador das políticas, atuar como facilitador das
etapas. Adicionalmente o RH pratica melhoria contínua, coletando
feedbacks das áreas clientes e melhorando o processo continuamente.
Garantir que todos os envolvidos entendam os porquês, capacitá-los e
acompanhá-los nos parece muito mais escalável e Ágil do que centralizar
tudo nas mãos do departamento.

Uma ferramenta simples para começarmos essa facilitação se


chama "É, Não É, Faz, Não Faz", criada por Rafael Sabbagh, um dos
sócios fundadores da K21.

Essa ferramenta nasceu originalmente com o objetivo de ajudar


a mapear não apenas as características de um papel sob o ponto de vista
conceitual (os quadrantes "é" e "não é"), como também as ações que se
espera e que não se espera que a pessoa que energiza o papel execute (os
quadrantes "faz" e "não faz). Essa ferramenta é tão simples e, ao mesmo
tempo, esclarecedora, que passou posteriormente a ser utilizada para
definir outros elementos como produtos, serviços, departamentos etc.
236

Veja a seguir como a ferramenta funciona:

Esperamos que o leitor veja essa ferramenta como uma


excelente opção para a definição de perfis para vagas em aberto na
organização. Como deve ser o perfil da vaga X, da área Y? O que essa
pessoa é? O que ela não é? O que ela faz e o que ela não faz? São
perguntas extremamente simples, no entanto muito poderosas no
sentido de entendermos bem qual o perfil de profissional que estamos
buscando para aquele time, área e até mesmo empresa. Note que a
ferramenta aborda o perfil tanto sob o ponto de vista de competências
comportamentais, na linha do É e Não É (também conhecido como soft
skills), quanto técnicas, na linha do Faz e Não Faz (ou hard skills).
237

O preenchimento desses quadrantes deve ser feito com a área


cliente, facilitado pelo RH (devido ao seu background de análise
comportamental e avaliação de perfis), e, ao final, ele vira um job description
altamente colaborativo, vivo, orgânico e atual! Alguns outros benefícios
de um exercício simples como esse são:

I. Provocar reflexões sobre o cargo.


II. Co-criação do perfil com a área cliente (customer centric),
gerando, portanto, maior assertividade e eficácia na seleção
do perfil necessário para o time.
III. Simplifica um processo normalmente burocrático de
mapeamento de perfil.
IV. Simplifica o recrutamento como um todo, para que seja mais
rápido.
V. Profissional mais aderente à cultura e às necessidades da
empresa.
VI. Onboarding mais fluido e integração mais eficiente.
VII. Maior alinhamento com o candidato contratado.
VIII. Possível redução de turnover, devido ao match cultural desde
o início.

Indo além destes 4 quadrantes, iteramos um pouquinho e ainda


poderíamos acrescentar mais 2 pontos importantes no mapeamento de
um perfil.
238

Entendemos que deixar explícito para o candidato que vai


concorrer àquela vaga quais os desafios que ele vai encontrar ajuda, e
muito, a já criar um alinhamento de expectativas desde o primeiro
instante. Além de também abrir uma conversa sobre as ferramentas que
ajudarão na execução do trabalho naquele ambiente. Porém, é claro, esses
pontos também precisam ser co-criados com a área cliente, pois ela terá
maior visibilidade sobre o cenário que o candidato vai enfrentar naquela
vaga, sobre o negócio tocado ali e a dinâmica do dia a dia. E a área de
RH entra com um know-how maior sobre os desafios organizacionais,
culturais e de pessoas que o candidato vai ter que lidar.

O processo de Recrutamento & Seleção (R&S) da K21 serve


como um exemplo Ágil de como é possível ressignificar esse processo e,
na verdade, já funciona como um mix entre R&S e Onboarding. Afinal,
um processo não está mesmo tão dissociado do outro.
239

O processo de "Namoro" da K21 é inspirado nos conceitos


ensinados pelo empresário brasileiro Ricardo Semler, da Semco Partners.
Ele pratica algo similar em suas empresas. O princípio que está por trás
do processo é garantir primeiro que exista um fit cultural entre candidato
e empresa, e tudo isso feito a partir da exposição do candidato a situações
reais que os times enfrentam. Outro princípio importante é que todo o
processo é realizado pelos próprios times da organização, ou seja, os
times estão totalmente empoderados para tomar as decisões em relação
à contratação ou não do candidato.

Normalmente, os colaboradores da K21 sempre têm alguém


interessante para indicar, alguém que tenha um fit cultural prévio com a
gente, conheça o nosso trabalho, já tenha interagido com a nossa marca,
e por aí vai. É absolutamente corriqueiro para os times estarem de olho
no mercado, identificando pessoas com as quais poderíamos um dia
"namorar". Se o time identifica que precisa se complementar com algum
perfil específico, então é iniciado oficialmente o processo de namoro. O
time analisa o perfil básico da pessoa, conversa com quem a indicou e
começa a aproximação com o candidato. Veja que, até aqui, é como se
fosse um processo de flerte e paquera com um possível candidato, para
identificarmos se efetivamente há química entre as partes. É o momento
"cineminha". Começa-se a justificar o nome "Namoro" para esse
processo de Recrutamento e Seleção, não é mesmo?

Se fizer sentido continuar com aquele flerte, e for constatado


que de fato existe um fit cultural, comportamental e de valores entre a
pessoa e a K21, o time busca uma oportunidade de inserir a pessoa num
contexto real de trabalho. É isso mesmo, uma vivência da rotina de
240

trabalho do próprio time, do seu dia a dia, botando a mão na massa


mesmo. Esse é o momento que chamamos de "namoro" propriamente
dito. Isso vai permitir que tanto o time da K21 quanto a pessoa se
conheçam melhor e vejam se é neste caminho mesmo que querem seguir
juntos. Ao longo dessa vivência, ambos os lados têm a oportunidade de
trocar feedback em tempo real e promover melhorias. Neste processo, é
muito importante não apenas que a empresa goste do candidato, mas
também que o candidato goste do que está vendo e vivendo ali. Afinal,
como em qualquer relacionamento, ambas as partes têm que querer estar
ali de comum acordo, sem surpresas sobre como vai ser dali pra frente,
e se comunicando constantemente.

Se o namoro for legal e fizer sentido para os dois lados, aí o


próximo passo só poderia ser mesmo o "Casamento", nome que é dado
quando a K21 e o candidato conversam sobre a possibilidade de
trabalho, desenham juntos a proposta e, se der tudo certo, finaliza-se o
processo com um belo "sim" de ambos ao final. Importante lembrar que
como o time está à frente do processo, há uma transparência incomum
em relação a valores, ou seja, o time conhece seu budget para contratações
e, portanto, como o próprio time faz a oferta final ao candidato, os
salários não são tratados como segredo dentro dos times. Todos sabem
quanto todos ganham. Fato que é uma prática incomum, mas ao mesmo
tempo esse nível de transparência demonstra uma maturidade muito
grande do sistema.

Em caso negativo, o que se faz é uma devolutiva de feedbacks


claros e transparentes sobre os porquês de não ter dado em Casamento,
o que faltou, o que não foi possível perceber durante a vivência ou onde
241

foi detectado que não existe alinhamento entre as partes. Na mesma


forma, a K21 também busca feedback de como pode melhorar a condução
e o processo em geral. O que se deseja com essa forma de contratação é
que ambos os lados saiam ainda melhores do que entraram no processo.
Muito comum inclusive é o próprio candidato perceber que ainda não
está pronto para o desafio e pedir para voltar alguns meses depois. Tanto
para candidato e time, o objetivo aqui é construir uma relação duradoura,
mesmo que o timing ainda não esteja perfeito. Essa é a beleza da
transparência do processo como um todo.

Neste contexto, em um caso de match, ou seja, quando há um


acordo de ambos os lados que que existem as condições ideais para a
contratação, há de se concordar que o processo de Onboarding, que é a
próxima etapa, fica incrivelmente mais fluido e integrado, além de
notavelmente mais eficiente no momento da chegada oficial do
candidato, porque afinal de contas, o time que vai receber a pessoa já a
conhece e já trabalhou com ela em alguma oportunidade no contexto real
da empresa.

Internamente, a K21 ainda conta com um papel que é conhecido


como "Rodinha", que é o colaborador responsável por ajudar a pessoa
que acaba de chegar na empresa em seus primeiros passos, para que o
aculturamento seja ainda mais fácil e suave. Isso ajuda enormemente a
eliminar os impactos iniciais para aqueles que estão chegando na
organização, normalmente mais retraídos e perdidos, tentando encontrar
um espaço e lugar ao sol. Dessa forma, é possível dar um norte melhor
para a pessoa que chega e esta, por sua vez, consegue se adaptar mais
242

rapidamente e contribuir o quanto antes para o negócio, produzindo


valor desde cedo.

O que vemos hoje em muitas empresas, felizmente,


principalmente no cenário pós pandemia, são processos diferenciados de
recrutamento e seleção e Onboarding / integração. Em artigo da Folha
Dirigida online, há menção para uma pesquisa do LinkedIn, feita em
2020 com 1.500 pessoas, confirmando que 81% deste total acredita que
processos online de recrutamento e seleção vieram para ficar de vez. E o
aumento do tráfego em ferramentas de recrutamento online corrobora
esse comportamento: aumento de 188%, segundo levantamento feito
pela Decode.

Como temporariamente não temos mais o fator presencial para


"sentir" a pessoa, sua energia e estilo, muitos RHs reinventaram esse
processo através de gamification, vivências mais práticas com os times que
irão receber o candidato, jogos online, dinâmicas de autoconhecimento
e soft skills, e por aí vai. Tudo para que seja possível se conectar com a
pessoa ainda mais, em tempos em que as relações estão mais virtuais do
que nunca. Este mesmo artigo cita 4 tendências para recrutamento que
fazem bastante sentido num contexto de Agilidade que estamos vivendo,
conforme detalhado a seguir:

I. Processos híbridos de R&S

A palavra aqui é adaptabilidade. Grande parte do processo de


R&S pode mesmo ser feito online, otimizando o tempo de ambos os
lados, mas não podemos deixar de lado a interação olho no olho em
243

alguns casos, que continua sendo um aspecto humano essencial em todas


as relações. Então achar o equilíbrio aqui é fundamental.

II. Feedback aos candidatos

Uma das bases da Agilidade é a melhoria contínua. Então,


porque não aplicá-la em processos de R&S também, tanto no cenário em
que o candidato é aprovado quanto reprovado? Em caso positivo, o
reforço das características percebidas é super válido, para que ele
continue praticando isso em seu dia a dia na organização. Em caso
negativo, o feedback de melhoria é essencial para que o candidato possa
então se desenvolver e se sair melhor numa próxima oportunidade, seja
com a sua empresa mesmo ou em outra.

III. Seleção com base em comportamentos

É inegável que hoje precisamos olhar também para os


comportamentos das pessoas (soft skills), e não apenas experiência prévia,
formação acadêmica e competências técnicas. Os processos de R&S
daqui pra frente precisarão incluir essa percepção em todo ponto de
contato com o candidato. A parte técnica é 20% do que precisamos, mas
a parte comportamental do indivíduo responde por 80% do que ele vai
ver e viver no dia a dia da organização, e são pontos muito mais difíceis
de mudar e/ou ensinar. Por isso, não podemos negligenciar esse lado, o
fit cultural e de valores da empresa com o indivíduo e vice-versa é
essencial para alinhamento de expectativas, melhor integração das partes,
244

rapidez nos resultados e eficácia na contratação. E adivinha, dentre os


comportamentos mais buscados, está a Agilidade / adaptabilidade, a
capacidade de resolver problemas, capacidade de entender e gerir suas
próprias emoções, a criatividade e a autogestão. Uma simples entrevista
online consegue captar tudo isso?

IV. Diversidade e Inclusão

Já foi comprovado que um ambiente diverso promove melhores


resultados. Afinal, cabeças diferentes pensando juntas, co-criando,
desenhando experiências variadas e soluções inovadoras, resultarão em
clientes mais satisfeitos. Mas aqui não estamos falando apenas de
contratar pessoas de gêneros, crenças, orientação sexual, classes sociais,
raças, nacionalidades e idades diferentes. Não basta só contratar pessoas
diversas. Essa discussão também abrange o desenvolvimento de uma
cultura interna e de lideranças que acolham e abracem essa diversidade,
promovendo uma experiência de igualdade e tolerância. Mais adiante, no
capítulo 14, abordaremos com maior riqueza de detalhes o impacto da
diversidade e da inclusão nas organizações.

Desenvolvimento Organizacional

Chegamos a um dos maiores guarda-chuvas do RH: o


Desenvolvimento Organizacional. Existem muitos temas aqui para
abordar, como Mapa de Competências, Design Organizacional, Gestão
de Processos, Relações Sindicais, Remuneração, Benefícios, Cargos e
Salários, Trilha de Carreira, Clima e Cultura Organizacional, entre outros.
245

No entanto, assim como aprendemos na parte de mindset Ágil


no primeiro capítulo deste livro, priorizar é uma das bases da Agilidade
e aqui vamos abordar os temas mais críticos para os RHs e, claro, sempre
trazendo a perspectiva Ágil para reflexão. Vale também dizer que esses
temas selecionados são uma coletânea das maiores dores de RH que
levantamos nos últimos anos como consultores dentro das empresas, nos
eventos de RH que promovemos e participamos, nas trocas de
experiências e "cafezinhos" presenciais e virtuais que tivemos
oportunidade de tomar com profissionais da área.

I. Papéis e responsabilidades

No mundo da Agilidade, onde fervilham conceitos como


autogestão e auto-organização, existe uma enorme preocupação com o
impacto da estrutura tradicional de cargos e salários no ambiente sem
hierarquia e altamente colaborativo dos times. Em ambientes Ágeis, a
atenção está muito mais voltada para os papéis que os colaboradores
energizam do que os cargos que os mesmos ocupam. Ser ScrumMaster
ou Product Owner são papéis. Obviamente, por força da legislação, as
organizações precisam adequar ou mesmo compatibilizar essa nova
realidade com a estrutura existente. O mesmo acontece com o Agile
Coach, papel dos mais comuns em organizações que estão no meio do
seu processo de transformação.

Na K21, mesmo sabendo que os cargos existem no papel, o que


nós realmente nos preocupamos é com os papéis e responsabilidades.
Enquanto cargos são mais estáticos, papéis permitem uma maior
246

flexibilidade e fluidez, uma vez que o colaborador pode assumir


múltiplos papéis dentro da organização e atuar de diversas formas. É
com muita naturalidade que um colaborador deixa de energizar um papel
para assumir outro. Papéis são, por definição, temporários, ou seja,
existem para que se possa resolver um problema específico. Ao mesmo
tempo em que isso acontece, é necessário alertar para que o leitor reflita
sobre o impacto negativo quando um colaborador assume papéis que
exigem competências distintas ou mesmo papéis que exigem dedicação
integral. Ser ScrumMaster e Product Owner ao mesmo tempo implica
em três problemas fundamentais: ambos os papéis pedem dedicação
integral, o conjunto de conhecimentos para cada um é diferente (com
poucos itens em comum) e energizar os dois papéis ao mesmo tempo
representa um risco para a autogestão da equipe.
247

Papéis de um dos círculos da K21

Uma história recente demonstra na prática a diferença das


abordagens de cargos e papéis. A K21 possui um escritório em
Copacabana, no Rio de Janeiro e, nesse local, como existia um trânsito
grande de pessoas, havia por lá uma colaboradora cujo papel era cuidar
das pessoas do escritório. Manter o escritório organizado, cuidar das
máquinas de café para que sempre tenhamos cápsulas disponíveis,
verificar se os equipamentos estão funcionando adequadamente (como
248

impressoras, por exemplo) e cuidar da nossa copa (pratos, talheres,


canecas, geladeira etc.). É possível que o leitor tenha em mente um cargo
específico para essa função. Algo na linha de serviços gerais ou algo
similar. Durante a pandemia, o escritório ficou por meses fechado. Isso
significa que a necessidade deste tipo de profissional passa a ser
questionada imediatamente. Para quê manter alguém cuidando do
escritório, se ninguém está indo mais lá?

O leitor mais atento reparou que o papel dessa colaboradora era


de cuidar das pessoas do escritório. Repare que estamos falando das
pessoas "do" escritório e não "no" escritório. Se as pessoas não estão
mais indo ao escritório, Neia, a nossa colaboradora, precisou inovar para
cuidar das pessoas onde quer que elas estivessem. Então por sua própria
iniciativa, Neia passou a se comunicar com os times que normalmente
usavam o escritório para perguntar se estavam bem, se faziam direitinho
seus intervalos para manter a saúde mental e física em dia. Neia
proativamente enviava fotos de copos de sucos, café, água, bolo, frutas,
pratos saudáveis como forma de incentivar as pessoas que, agora no
ambiente online, acabavam por esquecer de interromper o trabalho de
tempos em tempos para respirar. Neia rapidamente percebeu que
poderia cuidar de ainda mais pessoas e por isso passou a enviar
mensagens de carinho para todos nós, várias vezes por dia. Com ciclos
curtos e praticando melhoria contínua, ela passou a cuidar de 70 pessoas
em cinco países diferentes. Mas, criativa que só, ela não parou por aí.
Hoje, Neia gerencia um budget dedicado a cuidar das pessoas de toda a
organização, e está por trás de todas as iniciativas da empresa em datas
especiais como Páscoa, dia das mães, Natal, confraternização de ano
novo etc.
249

A história contada aqui mostra como a dinâmica dos papéis está


muito mais ligada ao propósito do que um conjunto específico de
habilidades. Papéis são criados e eliminados sempre com o olhar claro
para o propósito da organização. Diferentemente de cargos e/ou
funções, que normalmente são mais enrijecidos e limitados a um
conjunto de atividades e tarefas, geralmente definidas num documento
prévio de “job description” da vaga, a distribuição de profissionais por
papéis torna a estrutura mais fluida e mais adaptável às necessidades do
negócio. Inclusive, ao trabalharmos com papéis e deixarmos claras quais
as responsabilidades inerentes àquele papel, abrimos espaço para que os
profissionais possam energizar aqueles com os quais eles se identificam
mais. Dessa forma, aumentamos também a eficácia (resultado) e a
eficiência (produtividade) do que se espera de cada papel e,
consequentemente, encontraremos indivíduos mais conectados e
engajados dentro da organização gerando, assim, melhores resultados no
final das contas. Ou seja, quando temos a oportunidade de botar energia
em atividades que fazem mais sentido para nós, a tendência é um melhor
desempenho e maior contribuição para o produto final.

II. Trilha de Carreira

Muito já se ouviu falar sobre esse tema, que inclusive já recebeu


diversos nomes ao longo do tempo, como Mapa de Carreira, Jornada de
Carreira, Plano de Carreira, Mosaico de Carreira, enfim, nomenclaturas
existem aos montes para falar sobre este assunto. Em definições mais
genéricas, estamos basicamente falando de um mapa que ajudará o
profissional a chegar aonde quer. No entanto, sob uma perspectiva Ágil,
250

é importante destacar que o mapa não é fixo, não é estável e não é


previsível. Ao contrário disso, ele deve ser altamente adaptável, como
uma espécie de GPS, capaz de recalcular continuamente a melhor rota e
oferecer alternativas de caminhos para se chegar em algum ponto
desejado.

Interessante também seria pensar, ainda sob o prisma da


Agilidade, que assim como o mapa com o caminho para se alcançar um
objetivo de carreira não é fixo, o objetivo em si tampouco é fixo. Isso
quer dizer que o alvo também muda de posição, e o mapa deve adaptar-
se de acordo com essas mudanças, até porque ao longo da carreira de um
profissional e das experiências vividas, desafios enfrentados, incontáveis
aprendizados serão acumulados, muito autoconhecimento será
desenvolvido e, portanto, nesse caminho de aprendiz o profissional
pode, e deve, mudar seu objetivo de carreira (e, cá pra nós, é muito
provável que o faça). Ou seja, podemos dizer que a trilha de carreira é
apenas uma orientação inicial, uma visão de onde se quer chegar, um
ponto de arranque, e que as experiências vividas ao longo do processo
guiarão o caminho.

Além disso, quando estamos falando de trilha de carreira, não


devemos nos ater apenas aos cargos ou funções que queremos
desempenhar, ou até mesmo às ferramentas, técnicas ou métodos para
implementar, mas considerar principalmente os comportamentos e
atitudes que precisamos desenvolver ao longo do caminho para melhor
executar o trabalho e contribuir para a organização como um todo. Isso
quer dizer que quando se escuta falar sobre trilha de carreira, os famosos
hard skills equivalem a 20% do que o profissional deveria estar focado, e
251

os soft skills (comportamentos) a 80%. Ensinar ou desenvolver


comportamentos é muito mais árduo do que aprender um novo método
ou software. A busca pelo autoconhecimento e autodesenvolvimento
provavelmente irá te preparar muito mais para desempenhar um
conjunto mais amplo de atividades na sua carreira. É aí que nasce a
multidisciplinaridade tão desejada na Agilidade.

Quando o assunto é carreira, existe ainda um outro conceito


muito usado que são os tipos de carreira, sendo os mais conhecidos os
tipos Y, W e T. Se o mapa com a trilha de carreira é adaptável e flexível
e com certeza irá mudar ao longo do tempo, o mais provável é que o
profissional também mude seu tipo de carreira. Temos que considerar
que ele irá crescer, aprender, se desenvolver e se conhecer cada vez mais
na linha do tempo, e isso o ajudará a entender o que ele quer e o que ele
não quer. Logo, tomando a carreira em Y como exemplo, se o
profissional originalmente não se via como líder e começou a trilhar uma
carreira de especialista em sua área de atuação, pode ser que, em
determinado momento da sua jornada, ele desenvolva habilidades e
atitudes que o ajudem a liderar e, assim, é possível que ele sinta vontade
de pivotar sua carreira e seguir numa vertente antes não prevista.
Portanto, ao falarmos de trilha de carreira dentro das organizações vale
o cuidado de não encaixarmos os profissionais previamente num único
tipo de carreira, se o fato é que esta carreira vai mudar com o passar do
tempo, as necessidades do profissional irão mudar e, além disso tudo, ele
ainda vai passar por um processo riquíssimo de autoconhecimento e
aprendizado que, numa fase inicial D0 (D zero), é desconhecido.
252

Desta forma, se Agilidade foi feita para lidar com cenários


imprevisíveis e incertos, veja como ela é facilmente aplicada até para a
gestão de carreira: entenda o que é valor para você como profissional,
trabalhe em ciclos menores de objetivos, defina o que é sucesso para este
ciclo curto, pense numa forma de medir os resultados alcançados e pare
frequentemente para pensar em como o próximo ciclo pode ser ajustado
e ainda melhor.

Neste tempo atuando como consultores, somado a nossa


experiência prévia como profissionais de mercado, um ponto relevante
que percebemos que poderia ser mais bem trabalhado nas organizações
é a visibilidade sobre as oportunidades oferecidas por aquele ecossistema.
Quais são as possibilidades atuais? Quais caminhos os colaboradores
podem seguir? Que tipos de carreira são possíveis desenvolver na
empresa? Onde se pode contribuir mais? Esses são alguns exemplos de
perguntas que normalmente os profissionais fazem quando chegam em
um novo ambiente de trabalho e, em geral, o processo de Onboarding
não faz jus a essas respostas. Mas, além dos novos colaboradores, essas
respostas também não são claras para os que já formam parte da
organização. Imagine que quando a organização dá clareza sobre as
possibilidades que estão à disposição do colaborador, seja ele novo ou
antigo, ela está também empoderando as pessoas a tomarem conta das
suas próprias carreiras, decidindo onde querem focar, o que querem
desenvolver e onde elas querem chegar. Afinal, como já se sabe, a carreira
de um profissional não é definida por ninguém, nem pelo gestor, nem
pelo RH, nem por uma trilha escrita em algum documento, senão pelo
próprio profissional. Logo, se a carreira não é terceirizada e se ela é de
responsabilidade do próprio indivíduo, as organizações precisam se
253

ajustar e permitir que os mesmos assumam seus destinos e tracem seus


caminhos. Para isso, o ingrediente crucial aqui é a visibilidade sobre as
opções viáveis na organização, algo que de alguma forma se assemelha a
uma espécie de rede neural, com todas as conexões e caminhos possíveis
naquele sistema para que o indivíduo possa tomar suas próprias decisões.

Desenvolvimento de Carreira

Quando um profissional se desenvolve em sua carreira,


entendemos que existe um ciclo iterativo e incremental pelo qual ele
inevitavelmente passa, e é dele que vamos falar a seguir, além de conectá-
lo com a Agilidade no decorrer dos próximos parágrafos.

No momento em que um profissional assume um desafio ou


uma nova posição, por exemplo, existe um movimento mais amplo de
desenvolvimento que passa basicamente por seis estágios:
Autoconsciência, Growth Mindset (ou Mindset de Crescimento),
Comunicação Autêntica, Autonomia, Colaboração e Experimentação
Segura e Resultados.
254

Tomemos como exemplo um profissional que acaba de entrar


numa organização qualquer. O ciclo se inicia pela autoconsciência e,
nesta fase, o profissional vai se descobrindo também como indivíduo, vai
se percebendo e entendendo suas emoções e reações diante daquele
cenário, entendendo como ele se sente e, com o tempo, cria maior
consciência sobre si mesmo, sobre suas forças e fraquezas, sobre suas
competências e habilidades aplicadas àquele desafio etc. Em
autoconsciência é muito comum tratarmos de inteligência emocional,
escuta ativa, empatia, leitura de cenário, entre outras características que
ajudam o profissional a desenvolver a consciência sobre si e se descobrir
255

melhor nesse estágio inicial, assim que ele chega a um novo desafio ou
posição. Em outras palavras, são todos os sentimentos, emoções, ações
e reações que surgem no indivíduo que acaba de adentrar naquele
contexto, como ele os percebe e como ele lida com isso tudo, a fim de
se desenvolver e construir uma carreira ali dentro.

Esse mesmo profissional que passa a se conhecer melhor deverá


também trabalhar com um mindset de crescimento, ou seja, uma
mentalidade de abertura ao novo, ao erro, ao aprendizado, à
experimentação, à expansão de conhecimento e entender que, sim, é
possível desenvolver novas habilidades ao longo da carreira. Isso
significa estar disposto a sair constantemente da zona de conforto e
navegar mais numa zona de aprendizagem. É nesta zona que o indivíduo
irá crescer e expandir seus conhecimentos e habilidades. Essa
mentalidade também traz a ideia de enxergar os problemas e as
dificuldades como oportunidades de aprendizagem e de crescimento na
carreira, implica que o indivíduo tenha motivação em enfrentá-los, e
assume que o melhor resultado não virá sem esforço e dedicação.

Outro ponto para o profissional levar em consideração no


desenvolvimento de sua carreira é a comunicação autêntica. O termo
comunicação, já amplamente discutido ao longo da história, tem sua
origem no latim (communicare) e significa tornar algo comum,
compartilhar, trocar opiniões. Desta forma, a ideia aqui é que o
profissional possa fazer isso de maneira autêntica que, por sua vez,
significa fazer com presença, com convicção, com confiança, respeitando
a sua verdade e o seu entendimento. Vera Martins, autora do livro "Seja
Assertivo!", resume bem o ato de comunicar-se: "expressar através de
256

mensagens o que somos, o que queremos, pensamos e sentimos". Ou


seja, compartilhar, expor sua opinião e trocar ideias sendo você mesmo,
deixando claro qual seu ponto de vista com segurança, clareza e
assertividade. No entanto, para isso, entender quem é o receptor da
mensagem, avaliar as melhores formas de comunicar-se com ele, ajustar
o discurso e a abordagem e ler o cenário onde estamos inseridos é
fundamental para uma comunicação autêntica e assertiva. Levar isso em
consideração ao longo do desenvolvimento de carreira é essencial.

Na próxima parada deste ciclo, a ideia é desenvolver autonomia


que, inclusive, já tratamos aqui anteriormente neste livro, no capítulo 8
(Times de Alta Performance). No entanto, neste caso queremos
relacionar este ponto com a carreira. Como já se sabe, autonomia não é
uma chave liga e desliga, mas sim um botão de "dimmer", que usamos para
regular maior ou menor intensidade da luz, por exemplo. Dependendo
do assunto, o profissional terá mais ou menos autonomia, e dependendo
do momento na carreira também. A questão aqui é entender que
autonomia é algo que se deve buscar ao longo do desenvolvimento de
carreira, pois ela mexe diretamente nas motivações intrínsecas do
indivíduo e, além de tudo, a carreira pertence ao indivíduo. Portanto, ter
autonomia para gerir a sua própria carreira é essencial e, neste sentido
aqui, autonomia é sobre ser protagonista e assumir as rédeas da sua
própria trilha de desenvolvimento.

O penúltimo ponto aqui é a colaboração, que em poucas


palavras trata-se de trabalhar junto com o outro, ou seja, cocriar. No
sentido de desenvolvimento de carreira, estamos falando de buscar
colaborar ao longo da jornada com os pares, com as pessoas do
257

ambiente, com os times, com a empresa em geral e com a sociedade para


criar e entregar soluções melhores para os clientes em geral. Há uma frase
famosa da escritora Clarice Lispector que resume bem o maior valor de
se trabalhar junto com outras pessoas que diz o seguinte: "Quem
caminha sozinho pode até chegar mais rápido, mas aquele que vai
acompanhado, com certeza vai mais longe". Essa frase fala muito sobre
o porquê de se trabalhar em colaboração com outras pessoas. Pense
você, leitor, em alguma situação vivida onde era preciso resolver um
problema, você quebrou a cabeça por horas, talvez dias ou semanas
pensando em como solucioná-lo, até que, quando levou o problema para
um par ou colega de outro time para pegar visões diferentes, as ideias
fluíram melhor, o "bate-bola" trouxe novas perspectivas e, ao final, a
solução proposta não foi exatamente a original que lhe ocorreu quando
estava sozinho, mas sim uma mescla das ideias que surgiram nessa troca
de experiências com outras pessoas. Provavelmente você já viveu algo
parecido com isso. No momento em que houve a troca, a reflexão e a
co-criação de possíveis soluções para um determinado problema com
outros indivíduos, o resultado final provavelmente foi muito mais rico
do que se você estivesse pensando em tudo sozinho do início ao fim.
Vale dizer que tudo bem se você pensar em algo inicialmente sozinho,
mas lembre-se que a troca te permitirá sempre coletar feedback e iterar em
cima de uma ideia original para que ela fique ainda melhor para o
próximo ciclo de experimentos.

A imagem a seguir retrata, de maneira precisa, o impacto da


colaboração na interação entre dois ou mais indivíduos. Criada por
Rodrigo de Toledo (sócio-fundador da K21) e Daniel Teixeira, essa
fórmula mostra que dois ou mais indivíduos, quando trabalham juntos,
258

produzem o somatório de seus conhecimentos, experiências e


habilidades (ilustrado pelos ícones de cérebros), somados ao fator
colaboração, que exerce um impacto exponencial (quadrático) no
resultado gerado pelo trabalho em grupo. Ou seja, matematicamente é
possível concluir que quando as pessoas trabalham em conjunto para
produzir algo, trocando experiências e iterando nas ideias, há maiores
chances de se chegar a uma solução mais rapidamente, trazendo maior
qualidade, inovação e ainda promovendo instantaneamente a troca de
conhecimento entre as pessoas envolvidas.

É aí que entra a experimentação segura, nossa última parada. E


é neste ponto também que conseguiremos enxergar a conexão da
Agilidade com a gestão da carreira. Por experimentação estamos nos
referindo à oportunidade de trabalhar num ambiente aberto ao erro, ou
melhor, onde o erro seja uma oportunidade de aprendizado. E também
estamos nos referindo à certeza da incerteza, ou seja, ao fato de que "o
259

que sabemos é uma gota, o que ignoramos é um oceano", como já diria


Isaac Newton. Ora, se o fato é que estamos em ambientes imprevisíveis
e instáveis, então idealmente temos que trabalhar nosso dia a dia e, por
que não, até nossa carreira de forma experimental sob um olhar
"científico" de validação de hipóteses, trabalhando em ciclos curtos,
definindo critérios de êxito, medindo resultados, coletando aprendizados
ao longo do processo e, claro, melhorando continuamente. Quando
falamos em experimentação segura, estamos nos referindo à criação de
um ambiente que ofereça segurança psicológica, para que os profissionais
se sintam confortáveis de experimentar, errar e aprender, sem qualquer
tipo de perseguição ou retaliação. A ideia aqui é desenvolver e gerir sua
carreira à luz da Agilidade, definindo o caminho a ser percorrido em
ciclos curtos, com pequenos experimentos a cada ciclo com um objetivo
claro a ser alcançado, olhar atento ao resultado e praticando melhoria
contínua em cada mudança de ciclo, e tudo isso sendo praticado num
ambiente convidativo à experimentação.

O leitor que chegou até aqui deverá ter entendido que, de


maneira holística, o desenvolvimento de carreira passa por todos esses
pontos e cada um deles precisa ser levado em consideração ao longo do
desenvolvimento profissional de uma pessoa.

Se dermos um "zoom in" neste ciclo maior, veremos que existem


ainda outros ciclos menores de desenvolvimento contidos ali dentro e
que funcionam como uma teia, onde tudo está ainda mais interligado e
relacionado.

Quando o indivíduo chega numa empresa, por exemplo,


ocupando um novo desafio, ele irá inevitavelmente passar pelas 6 macro
260

etapas previamente descritas, que representam um desenvolvimento


mais sistêmico do indivíduo, e dentro deste grande ciclo de
desenvolvimento existirão outros ciclos menores que chamamos de
momento Discovery, depois um momento de Design e, finalmente, um
momento de Act & Mentoring ao longo desse processo de aprendizado.
Vamos explicar cada um destes momentos a seguir.
261

I. Discovery

"Eu me descubro"

Este é o primeiro momento dos "microciclos", onde o


profissional irá desenvolver autoconsciência, mindset de crescimento - ou
growth mindset - e começará a experimentar dentro da organização. Como
já explicitado, este momento é quando, resumidamente, ele entra em
contato com aquele contexto pela primeira vez, aprende sobre as
relações, sobre a empresa, sobre as pessoas, sobre o trabalho em si, sobre
as técnicas e ferramentas usadas, percebe e entende as emoções e
sentimentos que surgem nele, percebe como ele reage ao ambiente e aos
desafios que vão sendo trazidos e, assim, começa a experimentar as
"dores e as delícias" daquela função e daquele contexto em que está
inserido. Por isso o nome Discovery, pois é quando ele se descobre dentro
daquele ecossistema e como ele vai se comportar ali.

II. Design

"Eu desenho a minha história"

Neste momento dos microciclos, o profissional já terá maior


clareza sobre o contexto em que estará inserido, sobre quem ele é ali
dentro (autoconsciência), terá um maior entendimento sobre como pode
colaborar mais efetivamente com seus pares, times, empresa e sociedade,
e começará a desenhar melhor os passos que vai dar em sua carreira. É
aqui também que o indivíduo começa a protagonizar mais a sua própria
história, ter mais consciência de onde ele quer chegar e definir as ações
262

para alcançar seus objetivos. Para tal, neste momento de desenho de


trilha de carreira, é quando ele desenvolverá também o senso de
priorização para o seu próprio crescimento. Certamente, para chegar
onde ele almeja, muitas ações deverão ser tomadas, no entanto, "tudo é
muita coisa" e priorizar se torna essencial neste cenário, assim como tudo
na Agilidade. O que o profissional deve desenvolver neste momento de
sua carreira que terá o maior impacto para que ele chegue mais perto de
onde quer? Essa é a pergunta que ele deve se fazer quando estiver
vivenciando este momento de design.

III. Act & Mentoring

"Eu vou agir"

Neste último momento, o profissional finalmente irá colocar em


prática as ações priorizadas para seu desenvolvimento de carreira. É
quando ele coloca energia para fazer e acontecer e mover-se na direção
de seus objetivos. Alguns pontos a serem trabalhados nesse microciclo
são a comunicação autêntica e a autonomia (que já falamos
anteriormente no macrociclo), além de influência e melhoria contínua.
Neste estágio, o profissional já tem muito mais fluidez e desenvoltura no
ambiente de trabalho onde ele está inserido e já consegue exercer maior
influência (individual, sistêmica, política) para chegar aonde quer. E, por
se conhecer muito melhor, ter mais consciência do ambiente, das
pessoas, de suas limitações e habilidades, ele também consegue praticar
melhoria contínua com mais efetividade e consistência. É muito comum
neste momento de carreira que o profissional busque a mentoria ou a
263

orientação de outros profissionais mais experientes que, possivelmente,


estão em outros estágios de carreira.

Todos estes microciclos não têm necessariamente uma ordem


certa a seguir, eles não acontecem um após o outro cronologicamente
como num relógio. Como conexões neurais, as sinapses vão sendo feitas
ao longo do processo de desenvolvimento de carreira e o indivíduo vai
ativando esses pontos todos que relatamos nesta trilha, conforme ele vai
vivenciando as experiências, ele vai entendendo a si próprio, o ambiente,
as possibilidades e construindo um caminho que faça sentido para ele.
Muito importante também é lembrar que, em Agilidade, tudo deve ser
planejado, executado, revisado e melhorado continuamente - esse é o
segredo. E não é diferente para autodesenvolvimento e trilha de carreira.
Trilhe os passos, se desenvolva, aprenda, experimente, evolua o tempo
todo, se perguntando sempre o que pode ser feito para a sua melhoria
pessoal e profissional e planeje, num ciclo mais curto, qual o próximo
passo de carreira que você pretende seguir.

Avaliação de Desempenho

Chegamos a um assunto bastante discutido no universo de RH


quando o pano de fundo é a Agilidade. Mas e agora, como avalio os
funcionários se a ideia é trabalhar em time, colaborativamente? Como
faço a diferenciação para pagamento de bônus se a proposta é desfocar
do nível individual e partir para o coletivo? Como medir as pessoas? Para
responder a estas perguntas, mais do que entrar em técnicas e
ferramentas de avaliação de desempenho, o objetivo é provocar uma
264

reflexão sobre um novo olhar para a avaliação dos indivíduos


propriamente dita sob a luz da Agilidade.

Como consultores, um ponto bastante relevante que


percebemos ao longo do tempo, é um descolamento considerável dos
sistemas de avaliação de desempenho frente aos valores das empresas. É
como se essas duas coisas não estivessem se falando quando, na verdade,
deveríamos justamente estar olhando e medindo as pessoas pelo
alinhamento de seus comportamentos com os valores da companhia.

Perceba no exemplo a seguir um claro descolamento entre um


valor da companhia e a forma como o colaborador é medido. Em
empresas onde prestamos consultoria recentemente, tanto no Brasil
quanto fora do país, um valor comumente encontrado é "colaboração".
Está lá, estampado nas cartilhas para novos funcionários, nas mensagens
de comunicação interna e externa, na intranet, no site da empresa, nas
paredes do escritório, nos processos de recrutamento e seleção e por aí
vai. Está em todo lugar. No entanto, o que vimos nestes cenários, foi um
processo de avaliação de desempenho, a partir de metas e tarefas
puramente individuais, ou seja, sem espaço algum para a colaboração.
Ora, pense conosco: se um dos valores da empresa é a colaboração, que
em sua etimologia significa trabalhar junto, trabalhar com o outro, como
ao final de um ciclo a medição e o olhar principal na avaliação de
desempenho é pura e simplesmente individual? Lembre-se que:
265

Outro exemplo interessante desse tipo de descolamento ocorre


comumente entre valores relacionados à inovação, à criatividade e,
consequentemente, à geração de resultados, mas internamente a cultura
não estimula esses comportamentos no dia a dia e, na avaliação de
desempenho, o que encontramos são KPIs (Key Performance Indicators)
muitas vezes vinculados à entrega de tarefas ou projetos específicos.
Pense conosco mais uma vez: entregar uma tarefa ou uma atividade
específica não significa inovar nem garantir o resultado X ou Y.

A proposta, portanto, é começar a abrir o olhar para questões


qualitativas também (muitas vezes intangíveis), para avaliar
comportamentos alinhados aos valores da companhia, e menos para
entregas específicas, ou métricas duras, ou projetos aqui ou acolá, ou
indicadores "tudo ou nada". Importante é gerar impacto e entregar a
coisa certa ao final de um ciclo. Portanto, a pergunta é: quais os
comportamentos que geram essa eficácia na empresa? Quais os
266

comportamentos que ajudarão a organização a entregar os resultados?


Pronto, a partir dessa lista, podemos pensar em como "capturá-los" ou
medi-los nos nossos sistemas de avaliação de desempenho. Nos
exemplos anteriores onde falamos dos valores colaboração e inovação,
se a companhia acredita que praticar esses valores no dia a dia é o que
vai contribuir para o atingimento dos resultados, então é preciso
urgentemente estimular que as pessoas possam praticá-los, criar o
ambiente cultural para tal e, ao final do ciclo, medir colaboração e
inovação na avaliação de desempenho do colaborador.

A sugestão, claro, não é de tombar todo o processo atual e passar


a avaliar apenas comportamentos e valores, mas sim de começar a
desenvolver, pouco a pouco, no sistema de avaliação atual, uma
perspectiva sim para resultados de negócio, porém atrelada a
comportamentos alinhados aos valores da companhia. Lembrando que
uma cultura forte, com valores claros e praticados no dia a dia, tende a
contribuir diretamente para a geração de resultados de negócio. Uma
alavanca a outra; uma coisa não performa bem sem a outra. O desafio é
achar o equilíbrio entre ambos os pontos em sistemas de avaliação de
desempenho.

E como usamos Agilidade para isso? É fácil. Faça experimentos.


Teste uma forma diferente de avaliação em um time ou área, com esse
olhar aceso para comportamentos que geram eficácia. Co-crie o processo
de avaliação com os avaliadores e avaliados. Traga para a mesa os riscos
(se houver algum), os fatores que precisam ser levados em consideração,
o propósito de mexer no sistema atual, os porquês dessa mudança. Rode
o modelo por um trimestre, colete feedback, pergunte, converse. Itere
267

em cima do modelo, melhore. Teste novamente por mais um ciclo


naquele mesmo time. Pouco a pouco, conforme o novo modelo for
ganhando mais robustez, teste com outro time e repita o processo. E
assim sucessivamente. O RH não precisa ter todas as respostas para tudo,
mas sim várias perguntas, deve provocar e trazer para a discussão fatores
que normalmente as áreas não conhecem (relacionados a sua área de
atuação e expertise) ou não levam em consideração. O RH deve facilitar o
processo e co-construir com as áreas aquilo que for melhor para a
organização.

Por fim, um outro fator altamente relevante em qualquer


desenho de avaliação de desempenho que você já tenha na sua
organização ou venha a construir: garanta que a forma de avaliar esteja
sempre alinhada aos objetivos maiores, à ambição, ao norte, à estratégia
da companhia. Você pode medir valores, comportamentos, fatores
culturais, elaboração de projetos, entregas específicas, ter KPIs incríveis
e mais um monte de coisas, porém, se isso tudo não estiver apontando
para eficácia do negócio, para "fazer a coisa certa", há um risco de que
seu modelo de avaliação de desempenho seja frágil e não esteja olhando
para a direção correta.

Reconhecimento & Feedback

Agilidade é baseada em ciclos curtos e melhoria contínua.


Portanto, reconhecimento e feedback são processos fundamentais em
um ambiente que respira Agilidade diariamente. É com base em
motivações intrínsecas, feedbacks constantes e reconhecimento bem
268

feito que os colaboradores de equipes Ágeis produzirão ajustes na rota,


visando construir melhores produtos e serviços. Sem reconhecimento e
feedback, não se sabe a direção correta e muito menos o que se pode fazer
para melhorar.

I. Feedback na Agilidade

Feedback na Agilidade é um assunto dos mais importantes, uma


vez que é a ferramenta principal para o trabalhador do conhecimento
seguir em seu caminho de melhoria contínua. No entanto, é preciso estar
atento à forma como o feedback geralmente acontece nas organizações.

O primeiro ponto aqui é a frequência. Times que trabalham com


ciclos curtos precisam de feedback também em ciclos muito curtos. O
tradicional super feedback de final de ano não faz sentido algum aqui, pois
passar praticamente doze meses sem conversar sobre possíveis
melhorias, ajustes ou novas abordagens de maneira explícita vai contra a
cultura que estamos promovendo com a Agilidade na organização. No
Scrum, por exemplo, há um evento que ocorre ao final de cada Sprint de
trabalho que se chama Retrospectiva, e ela é exatamente o momento de
sentar e trocar feedbacks com a equipe. Como sprints são curtas (30 dias no
máximo ou menos), as sessões de feedback são constantes no Scrum e
naturalmente fazem parte do processo de maneira contínua. Quanto
mais rápido tivermos a oportunidade de receber e / ou promover um
feedback, melhor será nossa entrega de valor na mão do cliente. Se muito
tempo passa entre o fato ocorrido e o feedback, menor a chance dele ser
absorvido e, consequentemente, teremos menos oportunidades de
269

melhorar e entregar a coisa certa. Ou seja, podemos dizer que feedback é


que nem pão quentinho: só é bom na hora que sai do forno.

O segundo ponto é a natureza. Durante as sessões de


Retrospectiva, os membros das equipes conversam não apenas sobre
comportamentos individuais, mas também sobre como realizar ajustes
na comunicação, colaboração, troca de conhecimento e organização do
trabalho para que a equipe como um todo aumente a sua efetividade.

O terceiro e último ponto é sobre a abertura. Equipes Ágeis


adoram feedback. Quem nunca sentiu frio na barriga ao ouvir a pergunta
"Posso te dar um feedback?". Incrível como uma ferramenta tão poderosa
acabou virando sinônimo de crítica ou bronca. Ao contrário do dia a dia
normal onde as pessoas fogem dessa conversa, equipes Ágeis
aprenderam não só sobre a importância da ferramenta, mas também
sobre a necessidade de utilizá-la com a frequência citada anteriormente.
Por esse motivo, membros de equipes Ágeis pedem feedback
constantemente, o que acaba fazendo com que a prática faça parte do dia
a dia de todos. O resultado é que os feedbacks são sempre frescos, sobre
acontecimentos recentes e tem como objetivo promover a melhoria
imediata, ou seja, gerando um ajuste que dará frutos imediatamente.

Feedbacks realizados desta forma funcionam como juros


compostos de melhoria contínua. Quanto mais e melhor, mais
rapidamente as equipes chegam à tão desejada alta performance.
270

II. Políticas de Reconhecimento

O primeiro ponto sobre reconhecimento também tem a ver com


a frequência. As políticas de reconhecimento sofrem do mesmo
problema do feedback. Acontecem de maneira esparsa, perdendo
importância e relevância, muitas vezes de forma não explícita e
transparente para todos, ao mesmo tempo em que acabam por constituir
um ponto negativo na experiência do colaborador. Isso é claro, quando
de fato há uma política de reconhecimento sendo posta em prática.

O segundo ponto importante é que na Agilidade o


reconhecimento se dá em cima de comportamentos, ao invés de
resultados individuais. A prática do reconhecimento por resultado
individual, muito comum nas organizações, pode minar os esforços de
criar equipes autogeridas e auto-organizadas. É como aquele astro do
futebol que ganha mais que os outros e por isso nunca passa a bola, pois
está sempre em busca de bater os recordes individuais, colocando o
coletivo em segundo lugar. Estamos sugerindo que a cultura do herói
caia em desuso. Portanto, no mundo Ágil, damos muito mais
importância aos comportamentos que levam a equipe à alta performance.
Cuidado com o outro, passagem de conhecimento, colaboração,
comunicação, ajudar a criar um ambiente seguro, praticar melhoria
contínua, buscar a excelência técnica etc. Todos esses elementos são
exemplos de comportamentos que devem ser reconhecidos quando se
busca um ambiente mais Ágil.
271

III. Merit Money na K21

Merit Money é uma técnica, criada por Jurgen Appelo, para o


conjunto de ferramentas de Management 3.0, que alia reconhecimento e
feedback ao mesmo tempo em que lida com essas questões de uma forma
bastante Ágil. A descrição a seguir é uma mistura de como a ferramenta
foi originalmente concebida e como a implementamos na K21. Vale
mencionar que até para práticas como essa usamos melhoria contínua ao
longo do tempo. Isso quer dizer que o Merit Money por aqui não foi
sempre assim, experimentamos um monte e passamos por diversas fases
evolutivas até chegar no formato atual.

O princípio por trás do Merit Money é transformar a motivação


extrínseca (dinheiro) em motivação intrínseca (feedback) de maneira que,
a partir de uma cadência pré-determinada, as pessoas possam reconhecer
seus pares e os presentear com feedback associado a uma quantia em
dinheiro. Nesse tipo de ferramenta, o bônus das equipes é determinado
por elas mesmas, a partir dos feedbacks recolhidos, sempre lembrando que
isso ocorre com uma frequência muito maior do que as organizações
estão normalmente acostumadas.

Ao longo do tempo experimentamos vários formatos diferentes.


Partimos de uma quantidade em dinheiro que cada membro da equipe
dispunha para distribuir entre seus pares ao final do mês, até uma
variação conhecida como Merit Hugs, em que o dinheiro foi substituído
por abraços virtuais. O princípio é sempre o mesmo: comportamentos
positivos são imediatamente reconhecidos e, portanto, viram pontos (ou
abraços virtuais), que ao final do mês viram dinheiro na conta do
colaborador. Tudo parte obviamente de uma lista de comportamentos
272

desejados pela organização, que sustentam seus valores, e a partir daí


damos aos times a autonomia necessária para que os mesmos cuidem do
processo.
273
274

Depois de muitos experimentos, chegamos a um cenário bem


interessante. Hoje os reconhecimentos não estão limitados aos times, ou
seja, qualquer pessoa da organização pode ser imediatamente
reconhecida por qualquer um, de qualquer área ou time, sempre que uma
atitude positiva é identificada. Nós desenvolvemos uma lista de valores
que gostaríamos que fosse usada como referência para os
reconhecimentos, e a partir de uma ferramenta online, os
reconhecimentos são feitos de forma pública, ou seja, todos têm acesso.
Cada colaborador recebe no primeiro dia do mês 250 pontos para serem
distribuídos da forma que o colaborador desejar. Cada reconhecimento
é associado a um valor. Ao final do mês, todos na K21 recebem um email
que contém a lista completa dos reconhecimentos e pontos distribuídos,
assim como os valores mais praticados. A ideia aqui é reforçar e enaltecer
os comportamentos desejados e incentivar a liderança pelo exemplo.

Valores mais reconhecidos em Março de 2021 na K21 como um todo


275

IV. Canal de Reconhecimento

Adicionalmente ao nosso Merit Money, existe um canal


específico para reconhecimentos públicos no Telegram, que é nossa
ferramenta interna de comunicação. A ideia do canal é que o
reconhecimento seja feito em tempo real e todos na K21 possam se
juntar ao colaborador que efetuou o reconhecimento para que a pessoa
reconhecida se sinta ainda mais acolhida. A ideia aqui não é que uma
ferramenta substitua a outra, mas a complemente.
276
277

13
Alinhamento
Cultural

Por Karen Monterlei, Raquel Tanurcov e


Raphael Montenegro
278

Até aqui, falamos muito sobre Agilidade ser, acima de tudo, uma
cultura. Mas afinal, o que é cultura? Achamos por bem deixar também
este conceito mais claro e trazer algumas ferramentas que ajudam no
alinhamento cultural.

Cultura organizacional, empresarial ou ainda cultura corporativa


são os termos que usamos para expressar um conceito que compreende
um conjunto de crenças e valores que norteiam as regras, procedimentos,
símbolos, artefatos e tudo aquilo que orienta o comportamento dos
integrantes de uma empresa. Existem inúmeros conceitos sobre cultura,
mas em síntese é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através
de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os
membros da organização. A mesma coisa ocorre na cultura de um país,
por exemplo. Richard Barrett entende cultura como “O jeito de fazer as
coisas na organização''. A cultura de uma organização ou de qualquer
grupo de indivíduos é um reflexo dos valores, crenças e comportamentos
que se manifestam nas relações e, principalmente, são reflexos dos
comportamentos dos líderes do grupo.

Olhar para a cultura é fascinante! Vivemos e respiramos cultura


em nossas vidas e, diariamente, passamos mensagens explícitas ou
implícitas que afetam positivamente ou negativamente o ambiente em
que estamos inseridos e as pessoas com as quais interagimos em um dado
ecossistema. A partir do entendimento de muitos autores e da nossa
experiência como consultores, observamos que a cultura é o que sustenta
a performance das organizações. Vamos lembrar a famosa frase de Peter
Drucker que não nos deixa esquecer isso.
279

“A cultura come a estratégia no café da manhã.”

Ao avaliar o impacto que a cultura pode ter nos resultados de


negócio das organizações, sob seus variados aspectos, dois termos nos
vêm à mente e precisamos esclarecer: entropia cultural e engajamento
dos colaboradores.

Segundo Richard Barrett, autor britânico que escreve sobre


liderança e cultura, entropia cultural é uma medida que olha a quantidade
de energia despendida na realização de trabalhos desnecessários ou
improdutivos, como por exemplo: resolução de conflitos, lidar com
frustração, fricção que os funcionários encontram nas suas atividades
diárias etc. O autor ainda traz outra curiosidade:

“A maior fonte de entropia cultural dentro de uma


organização é composta das ações e comportamentos
com base no medo por parte dos líderes, gerentes e
supervisores”.

Isso quer dizer que o nível de entropia cultural aumenta todas as


vezes que os líderes se sentem ansiosos ou amedrontados por
necessidades não satisfeitas. Assim, eles facilmente acabam expressando
comportamentos disfuncionais como controle acima do necessário,
manipulação, acusação, competição etc. e, como consequência, vemos
uma diminuição do engajamento dos funcionários.
280

Já o engajamento do colaborador pode ser visto sob o viés


intelectual e emocional. Quando estas necessidades não são atendidas, é
possível ver um impacto direto no entusiasmo, motivação e
comprometimento do mesmo com a organização.

Em resumo, os comportamentos da liderança (diretores,


gerentes, coordenadores, supervisores etc.) influenciam na qualidade de
vida das pessoas e, consequentemente, nos resultados da organização.

Dado isso, entendemos que para uma transformação cultural ser


bem-sucedida, a liderança exerce um papel fundamental nessa jornada
que não pode ser negligenciado ou deixado para depois. Isso significa
que os líderes da organização precisam ter consciência sobre seus
comportamentos, sobre seus valores pessoais, clareza da cultura
organizacional atual versus a desejada e buscar, incansavelmente, uma
cultura sustentável. Para tal, é preciso considerar também como está o
relacionamento entre os pares e a clareza sobre qual resultado se quer
alcançar. Ou seja, líderes e liderados têm que estar claramente olhando
para o mesmo lugar, independente das adversidades e surpresas naturais
do mercado. Todo esse alinhamento é o que chamamos de Alinhamento
Cultural.
281

O Modelo K21 de Alinhamento Cultural

Entende-se que para as organizações conseguirem alcançar


resultados sustentáveis é fundamental que, internamente, exista um
alinhamento cultural adequado. Pensando nisso, a K21 construiu um
modelo de desenvolvimento e evolução da cultura organizacional para
ajudar a desenvolver uma liderança consciente do seu papel na vida das
pessoas e o impacto gerado na cultura e resultados das organizações.

Parte deste modelo está embasado nos Sete Níveis de


Consciência, de Richard Barrett, e como eles estão representados em
nossas vidas. Cada nível de consciência foca em uma necessidade
existencial inerente à condição humana e está associado a um estágio do
nosso desenvolvimento psicológico. Barrett, por sua vez, se baseou na
hierarquia de necessidades de Abraham Maslow.
282

No entanto, entende-se que há uma série de fatores relevantes a


serem considerados quando se fala de alinhamento cultural e que
transbordam os sete níveis de consciência. A partir do Cone a seguir é
possível entender sobre o desenvolvimento da cultura e o papel da
liderança para que seja possível construir a cultura esperada.

A busca por resultados é a tônica das organizações, seja para sua


sobrevivência ou talvez para melhorar o mundo. Cada degrau dos níveis
de consciência que as organizações transitam têm a ver com seu
momento atual ou com o que desejam alcançar, ou seja, não há cultura
certa ou errada, boa ou ruim, desde que os valores pessoais estejam em
linha com os valores da companhia.

Essa busca por meios para se alcançar determinado resultado,


leva às organizações a se apropriarem de métodos, práticas e ferramentas
usuais no mercado e que muitas vezes são “trazidas” para as organizações
como alternativas definitivas para melhoria dos resultados de negócio,
partindo por exemplo de ESG - Environmental, Social and Governance, EVP
- Employee Value Proposition, OKRs - Objectives Key Results, Diversidade,
283

Sustentabilidade, Agilidade etc. Entretanto, de nada adianta trazer os


métodos “da moda” ou de vanguarda sem um olhar atento para a cultura
organizacional, necessidades e comportamentos adequados e pertinentes
aos novos métodos. Ao adotar determinados métodos ou práticas de
mercado, se faz necessário avaliar quais comportamentos são
imprescindíveis para o sucesso esperado.

Demonstrar e vivenciar atitudes e exemplos da cultura almejada


na organização faz parte dessa construção, além de, é claro, estar aberto
a ajustar a cultura atual (valores e comportamentos) e as estruturas atuais
(métodos, processos, sistemas) da empresa. Por outro lado, se faz
extremamente necessário também que os comportamentos que a
organização quer evitar não sejam reconhecidos ou recompensados de
forma alguma.

Por exemplo, se temos na cultura organizacional valores como


criatividade e inovação, deveríamos promover um ambiente propício à
experimentação e ao aprendizado, onde errar é aceitável e não há caça às
bruxas por conta de um erro, onde as pessoas têm abertura para pensar
fora da caixa e sugerir produtos ou serviços inovadores, que atendam às
necessidades dos clientes. O ecossistema tem que ser convidativo para
criar coisas novas e inovar.

No entanto, o que vemos muito comumente são descrições


detalhadas e estruturadas das tarefas que cada colaborador deveria
executar, como deveria executar e em qual prazo. A consequência disso
é que as pessoas acabam ficando limitadas, as novas ideias e sugestões de
melhoria não vêm na velocidade esperada, os processos continuam
engessados e os produtos seguem por aí sem diferencial algum. Desta
forma, embora exista na cultura o valor da criatividade, ele não está sendo
284

colocado em prática no dia a dia e não há exemplos de atitudes


inovadoras devido a estes comportamentos limitantes enraizados ali.

Suponhamos agora, como um outro exemplo, que colaboração


também seja um importante valor organizacional. Em teoria, a empresa
incentiva que seus colaboradores trabalhem em conjunto e pensem em
soluções incríveis, que uma área troque e coopere com a outra para
chegar na melhor resolução de problemas, que as pessoas se
comuniquem e se conectem etc. No entanto, o que ocorre é que, por
outro lado, a estrutura de avaliação de desempenho ainda está
valorizando a performance individual, focando apenas no resultado que
uma pessoa gera. São métricas moldando comportamentos, ou seja, "me
diga como vai me medir e eu te digo como vou me comportar". Se a
avaliação é focada apenas no resultado individual, essa pessoa, na
realidade, não tem nenhum estímulo para verdadeira e genuinamente
colaborar com outras pessoas ou áreas. Portanto, se as atitudes e
exemplos dentro da organização não refletem os valores que ela tem em
seu site ou nas paredes do escritório, esses valores não passarão de
palavras bonitas espalhadas por aí.

Para compreender os comportamentos de um indivíduo, é


preciso entender também sobre suas necessidades. Necessidades, por sua
vez, são as coisas que o indivíduo deseja alcançar, conseguir, ter ou
experimentar, pois ele acredita que aquilo atenderá seu anseio e o fará
mais feliz. O nível de crescimento e desenvolvimento de um indivíduo
depende de sua capacidade de atender a suas necessidades.

Quando essas necessidades não são atendidas, experimentamos


emoções incômodas e o conflito surge da falta de clareza sobre essas
necessidades não atendidas. Todos nós, sem exceção, crescemos e nos
285

desenvolvemos dentro de sete áreas bem definidas: Serviço, Fazer a


Diferença, Coesão Interna, Transformação, Autoestima,
Relacionamento, Sobrevivência. Essas áreas são definidas no Modelo
dos Sete Níveis de Consciência de Richard Barrett, e são uma referência
para pensar cultura organizacional e comportamento humano.

Cada área se concentra em uma necessidade em particular


comum a todas as pessoas. Em momentos diferentes, é possível perceber
que as pessoas se concentram mais em alguns níveis e menos em outros,
de acordo com as condições de vida de cada um.

Os comportamentos devem estar calcados em princípios, que


são um conjunto de normas ou padrões de conduta a serem seguidos por
uma pessoa ou instituição. No caso das organizações em processo de
transformação Ágil, esses princípios são representados pelos 12
Princípios Ágeis.

Os valores são reflexos das nossas necessidades e tratam aquilo


que é mais intrínseco, menos volátil e que representa o que é realmente
importante para nós. “São uma forma rápida de descrever nossas
286

motivações individuais. Em conjunto com nossas crenças, são os fatores


causais que orientam nossa tomada de decisões”, aponta Richard Barrett.

Quando falamos sobre Alinhamento Cultural temos que


considerar os quatro níveis do Cone, utilizando, ao mesmo tempo, as três
principais alavancas organizacionais de influência, sendo elas: Estratégia,
Liderança e Cultura.

O grande pulo do gato para fazer um diagnóstico de


alinhamento cultural, sob o prisma da Agilidade, é a entrega por “fatias”,
gerando valor desde o primeiro recorte de resultados. A ideia, ao realizar
um trabalho como esse, não é gerar um grande plano de ação com longa
duração, mas sim um backlog de ações e métricas para promover os saltos
de melhoria na cultura atual e ir em direção à cultura desejada. O objetivo
por trás, é claro, é gerar impacto relevante não só para a cultura da
organização, mas consequentemente para os resultados de negócio
também.
287

Olhando para o Cone para Alinhamento Cultural na imagem a


seguir, vemos a representação de impacto do nível de entropia no
desalinhamento da liderança e a menor convergência em relação aos
objetivos de negócio, consequentemente, precisando de maior esforço
empregado para obter os resultados esperados.

Richard Barrett nos ensina em dois dos seus Quatro Mantras


que “as organizações não se transformam, as pessoas é que o fazem” e
ao citar a transformação organizacional, “esta começa na transformação
pessoal dos líderes”. E, em meio a tudo isso, um salve às métricas.
Mensurar é de extrema importância para dar visibilidade e melhorar
continuamente, além de nos ajudar a descartar e a priorizar sobre nossa
atuação, gerando o maior valor possível para a organização.

Já a liderança deve direcionar seus esforços para que


compreendam sobre o negócio e suas reais necessidades; devem
288

aprender a responder mais rapidamente ao mercado mais competitivo,


às mudanças econômicas, políticas etc. Num mundo com mudanças
constantes, os comportamentos e respostas dos líderes devem ser
rápidos e inspiradores.

Diante deste contexto, a liderança precisa refletir sobre a


necessidade da mudança em suas atitudes, além da imersão sobre as
necessidades de negócio, todo o desenvolvimento da liderança deve
passar pelo autoconhecimento. É importante os líderes se perceberem
no momento atual, e quais são os principais pontos em seus
comportamentos e atitudes que devem ser trabalhados, com o objetivo
de alinhar seu desenvolvimento com os sistemas de valores da
organização num processo de transformação cultural e evolução de
negócios.

Os líderes devem descobrir como desenvolver seu pensamento


criativo e dedicar tempo para isso, aprender rápido. Para desenvolver
novas habilidades é imprescindível reservar um tempo para dedicar-se ao
seu desenvolvimento pessoal.

A liderança, em seu jeito de pensar e agir, passa a estimular a


criatividade das pessoas por meio de um ambiente (e clima!) construído
com base numa relação de confiança e transparência. Neste ambiente se
permite o erro e como aprender com os erros. Não se trata o erro pelo
erro, mas compreendendo erros e tangibilizando os aprendizados em
ações práticas.

Estabelecer conexões genuínas, com interesse real pelas


pessoas, entendendo suas necessidades e trazendo suas perspectivas
289

com uma atuação mais coach. Estimular mais a cooperação e sempre


buscar ser a melhor versão dele mesmo continuamente e criar valor
para as pessoas.

Talvez um dos nossos principais desafios para construir uma


cultura organizacional saudável e fortalecida é demonstrar e vivenciar a
cultura que esperamos da organização. Por meio dos objetivos comuns
e comportamentos da liderança, demonstrar o que dizemos querer para
obter os resultados esperados e sustentáveis, e, ficar atentos sobre o que
é valorizado, reconhecido e incorporado aos mecanismos formais da
organização.

Abaixo, discorremos sobre 3 exemplos utilizando o Modelo


K21 para Alinhamento Cultural, e usamos o Cone para Alinhamento
Cultural para ilustrar. Um dos objetivos da ferramenta é nos ajudar a
refletir sobre os comportamentos que tendem a sustentar determinado
método, prática ou ferramenta que há intenção de utilizar na organização.
Neste primeiro caso real, aborda-se a aplicação de OKR - Objectives and
Key Results.

Christina Wodtke, empresária americana e professora na


Universidade de Stanford, escreveu em seu livro "Radical Focus" a
seguinte frase:

“Sucesso não é marcar uma caixinha. Sucesso é ter


impacto. Se você completa todas as tarefas, mas nada
melhora, isso não é sucesso."
290

Atualmente, muitas empresas estão interessadas em trabalhar


aplicando os conceitos de OKRs devido ao alinhamento da companhia,
foco e atuação em objetivos de negócio específicos. Antes de falar de
fatores para sucesso e insucesso neste processo, é importante definirmos
o que é êxito na adoção de OKR. O que uma companhia deve buscar ao
fazer este movimento é uma cultura de foco em resultado, alto
engajamento, baixo custo de coordenação e, sobretudo, alta adaptação
ao mercado e resultados exponenciais. Para criar uma cultura dessas, é
essencial desenvolver no dia a dia comportamentos como orientação à
métricas, transparência nos fatos e nas relações, além de abertura à
experimentação e segurança psicológica para que seja permitido falhar.

A partir dessa reflexão, conclui-se que é importante atuar sem


ideias pré-definidas, sem pré-conceitos e entender que não existe uma
“receita de bolo”. O que existe é um trabalho contínuo de dia a dia para
melhorar a eficácia da empresa e não apenas sua eficiência e a prática
com OKRs ajuda a criar esse senso de direção comum e foco em
resultados de negócios. No entanto, independentemente do método ou
forma que a companhia use para trabalhar sua estratégia e o foco dos
colaboradores para que apontem na mesma direção, é fundamental que
exista um alinhamento cultural dos funcionários em relação à estratégia
para que, juntos, busquem os resultados esperados.

Outro ponto relevante é desenvolver por meio da liderança um


ambiente seguro para a experimentação e não alimentar a cultura do
medo. Se um time não alcançar um objetivo, mas conseguir tirar um
grande aprendizado da tentativa, isso é normal e desejado. Os
experimentos devem ser de curto prazo, com várias iterações ao longo
do ciclo, e devem seguir algum ritual de acompanhamento. Assim, os
291

times terão mais oportunidade de errar rápido e aprender rápido,


corrigindo o curso conforme necessário.

Uma vez estabelecidos os objetivos organizacionais, o RH deve


se concentrar em objetivos mais imediatos, por área e times,
considerando que todos os objetivos devem apoiar o principal objetivo
da empresa. Os processos para definir as metas individuais podem
ocorrer simultaneamente.

A partir dessa visão, o ideal é olhar o Cone para Alinhamento


Cultural e avaliar se há coerência entre as Práticas, Comportamentos,
Princípios e Valores. Caso contrário, temos que partir para definir ações
exequíveis visando obter os resultados desejados.

Outro exemplo de caso real trata a “Operacionalização da


Estratégia”, que está diretamente relacionado ao exemplo anterior.
292

Trazemos um exemplo sobre uma prática amplamente difundida


e bastante comentada no meio corporativo. Por exemplo, se valorizamos
a confiança como um valor importante ou imprescindível no
relacionamento com as pessoas, mas geramos muitos controles e isso é
importante para os líderes e organização, a mensagem que podemos
passar aos colaboradores é a da falta de confiança.

Ou mesmo, se estamos numa empresa em que o valor é


inovação, mas os colaboradores seguem os já conhecidos POP -
Procedimentos Operacionais Padrão bem detalhados, mesmo em níveis
mais administrativos, de certa forma não abrimos espaço para inovação
e criatividade das pessoas.
293
294
295

14
Diversidade e
Inclusão

Por Samira Tavares e Lucas Tito


296

De forma bem simples, diversidade é entender que cada


indivíduo é único e também reconhecer que nossas diferenças pessoais
não devem se sobrepor ao outro. Sendo assim, sabemos que somos
indivíduos com características e experiências diferentes e, por muitas
vezes, culturalmente diferentes. Existem diversos aspectos que precisam
ser considerados quando é abordado o tema da diversidade.

A inclusão a princípio é vista como um direito humano e é sobre


aceitar, respeitar, valorizar e enxergar o outro independente da sua raça,
gênero, condição social, orientação sexual, deficiências,
comportamentos, opiniões, práticas religiosas e muito mais. É sobre dar
acesso e oportunidades iguais às pessoas e eliminar o desrespeito e
intolerância. Em certo ponto, pode-se dizer que a inclusão afeta a todas
as pessoas em algum momento da vida. Da mesma forma que a
diversidade, inclusão pode ser esmiuçada em diversos pontos, como por
exemplo, inclusão social, inclusão educacional, inclusão econômica e
inclusão cultural. Sendo cada uma destas passível de ser subdividida e
ainda flexível para diferentes contextos.

O resultado que esperamos quando temos ambientes mais


diversos e inclusivos é a equidade entre as pessoas pertencentes a esse
ambiente. E podemos entender que equidade é um conjunto de
características de algum sistema ou pessoas que dão a sensação de justiça,
isenção e igualdade.
297

Tipos de Diversidade

Quando falamos especificamente dos ambientes de trabalho em


que estamos inseridos, começamos a entender que diversidade é muito
mais do que falar de raça, gênero e cultura. Nesse ambiente é necessário
sair do discurso e praticar continuamente a inclusão. Essa prática envolve
o aprendizado de cada tipo de diversidade e dos comportamentos que
promovem a inclusão, bem como os que são considerados detratores da
inclusão: os famosos preconceitos.

Precisamos deixar claro também, antes de adentrar os tipos de


diversidade, que todo ser humano faz parte de algum subgrupo de
diversidade. Porém, dentro de cada categoria existem grupos que são
vistos socialmente como “normais” ou “padrões” em relação a outros.
Essa discriminação é culturalmente hereditária.

Quando falamos em cor da pele, por exemplo, podemos dizer


que também existe diversidade mesmo em grupos que formam a
conhecida "maioria", ou seja, pessoas de pele branca e caucasiana, assim
como em outros aspectos, como quando falamos sobre pessoas sem
deficiência, homens, heterossexuais, pessoas magras ou fortes e de
religiões cristãs. Há diversidade dentro de todos os subgrupos. Nossa
problemática então se apresenta quando, dentro de uma mesma categoria
ou classe, um subgrupo se impõe e possui mais direitos ou exerce mais
poder sistêmico que outro, representando um desequilíbrio. Esse
desequilíbrio precisa ser corrigido para que um sistema (ou uma vida), e
mais precisamente no ambiente de trabalho como nosso recorte, seja
estabelecido.
298

Alguns tipos de diversidade são:

● Raça
● Deficiências
● Idade e geração
● Gênero e identidade de gênero
● Sexualidade
● Opiniões políticas e organizacionais
● Práticas religiosas e crenças
● Estilos de vida (veganismo, por exemplo)
● Padrões físicos

Vale notar que muitas dessas diversidades podem se somar para


compor a realidade de um indivíduo. Por exemplo, uma mulher pode ser
lésbica, cadeirante, vegana e de religião de matriz africana. Essa
aglutinação de diversidades coloca o indivíduo mais distante de uma
massa e com menor identificação quando encaixado em um grupo social.
Isso significa que essa pessoa pode sofrer um ou mais preconceitos e,
como consequência, estar em posições diversas dentro do sistema
caótico das relações.

Um fator para se considerar também é a acessibilidade, pois ela


impacta diretamente na inclusão de um indivíduo que pode, ou não, estar
em alguma categoria de diversidade. Acessibilidade é o ato ou ação de
dar acesso a algo para alguém, como acesso à informação, acesso a um
lugar, acesso ao trabalho. Porém, acessibilidade nada tem a ver com
confiança, respeito, aceitação, evolução, conforto, naturalidade entre a
pessoa que recebe acesso para o meio ou a forma do acesso. A
acessibilidade tem a ver com inclusão, que é a única maneira de gerar
299

todas essas consequências. E inclusão é sobre entender que a pessoa é


um somatório de todas as suas características, qualidades, defeitos,
comportamentos, vivências, crenças e experiências e tudo isso a torna
um indivíduo único e sem distinção, digno de acolhimento,
envolvimento e capaz de participar ativamente do meio onde estiver
inserido juntamente com os demais integrantes.

De maneira análoga, acessibilidade é convidar alguém para uma


festa, enquanto a inclusão é chamar esse alguém para dançar e aceitar que
o mesmo possa ter um comportamento igual ou diferente dos demais
que estão na pista de dança. Ademais, ele tem os mesmos direitos e
deveres sociais da forma mais igualitária quanto possível. Nesse sentido,
os preconceitos ou desequilíbrios são resultado da falta de acessibilidade
e/ou inclusão de um grupo diverso.

Para a questão racial, quando uma pessoa negra é subjugada por


pessoas de outras categorias denomina-se racismo. Da mesma forma que
quando homens subjugam mulheres, denomina-se machismo. E o
mesmo acontece quando pessoas com deficiência são esquecidas, ou
postas à prova em relação a sua capacidade. Neste caso, denomina-se
capacitismo. Cada um desses preconceitos pode causar diferentes graus
de impacto: falta de trabalho, trabalho depreciado, evasão escolar, renda
baixa, dificuldades de aprendizado, depressão, suicídio, assassinato, fome
e outros. Pode parecer duro, difícil de aceitar e entender esses impactos,
mas existem pessoas nessas condições justamente pelo desequilíbrio
sistêmico e enraizado e que vem perdurando por anos.

As organizações têm um papel fundamental dentro da sociedade


para reequilibrar os indivíduos nos ambientes e a relações de uns com os
300

outros. E, dentro das organizações, o RH tem uma posição de destaque


por ser uma área cross, que permeia todos os níveis, capaz de impactar o
indivíduo logo no início de sua jornada naquele ambiente, durante seu
desenvolvimento enquanto ele estiver ali, até o seu desligamento. Não
existe nenhuma área na organização que olhe mais para as pessoas do
que o RH e, se adicionarmos Agilidade a isto, teremos uma área ainda
mais robusta em termos de técnicas para o suporte das pessoas na
organização. Portanto, se o RH está presente em todos os níveis e,
primordialmente, cuida das pessoas e das relações que ali trabalham,
pode-se dizer que ele tem como missão minimizar os efeitos causais da
desigualdade, da intolerância, da falta de acessibilidade e inclusão desses
grupos dentro das empresas.

Por que isso é importante para o negócio?

Tendemos a acreditar que quando falamos de inclusão, estamos


buscando abraçar os indivíduos em detrimento das organizações e seus
processos. Entretanto, as organizações precisam entender que buscar a
diversidade e inclusão é estabelecer um patamar muito mais competitivo
no mundo. E qual é a organização que não precisa ser competitiva nos
dias atuais? Talvez o maior desafio seja fazer as conexões do negócio
com diversidade e inclusão. Como dosar o esforço investido da
organização e os resultados que se espera enquanto empresa? Queremos
trazer um conceito novo, mas que provavelmente irá mudar a forma
como as organizações se comportam.
301

Num cenário mundial, é certo que investidores procuram


empresas com uma boa pontuação no ESG - "Environmental, Social and
Governance" - para auxiliar na tomada de decisão para investir. Esses três
elementos combinados servem como critérios de análise desses
investidores, ou seja, significa que empresas estão utilizando práticas
ambientais, sociais e de governança para impactar as organizações,
melhorar sua lucratividade, alavancar seu valor no mercado e conseguir
investimentos mais robustos. Por esses motivos, o movimento ESG está
se tornando uma forma de ter um mundo mais sustentável e com bons
resultados financeiros atrelados a ele.

Entretanto, vale deixar claro que não é a intenção aqui se


aprofundar nos pormenores do ESG, mas sim dar uma base para que
seja possível fazer associações com o trabalho do RH e colher frutos
desse movimento nas organizações. Com uma grande demanda de
investidores globais olhando para os critérios ESG e para oportunidades
no Brasil, é preciso começar a ter mais áreas da empresa focadas em tratar
esses assuntos relacionados ao ESG e entende-se que o RH tem um papel
fundamental nestas frentes.
302

Critérios ESG

Quando os investidores procuram empresas com índices ESG


para investir, eles normalmente buscam alguns critérios para apoio no
processo de análise e seleção dos investimentos. Entretanto, os critérios
não devem ser usados de forma padronizada, porque cada organização
terá sua particularidade. Além disso, esses critérios afetam a forma como
a sua organização irá conduzir a jornada para um mundo mais
sustentável. A seguir vejamos um pouco mais dos critérios para entender
alguns exemplos do que é visto em cada um deles:

Environmental (ou ambiental): resumidamente, é a forma


como a empresa cuida do meio ambiente onde está inserida. Qual é o
impacto da organização na natureza? A seguir, veja alguns exemplos do
que é visto para este critério:

● Emissão de carbono pela empresa;


● Aquecimento global;
● Quantidade de produtos químicos envolvidos nos seus processos de
produção que afetam, por exemplo, mudanças climáticas;
● A relação da empresa com a utilização de água, seja pelo seu processo
de produção ou por os indivíduos que compõem a organização;
● Desmatamento;
● Relação da organização com o uso de energia renovável;
● Gestão de resíduos orgânicos ou inorgânicos.
303

Social: considera como a organização estabelece a relação com


seus colaboradores, fornecedores, clientes e áreas que atua. Como,
enquanto empresa, é possível melhorar o impacto social dentro da
própria organização e na comunidade na qual ela está inserida? Como os
colaboradores estão sendo preservados em relação à segurança do
trabalho? Um dos pontos chave para os investidores é ter clareza de
como é pautado o relacionamento entre a organização e seus
colaboradores. Essa é uma alavanca de atuação da área de RH em uma
organização. Alguns pontos levados em consideração para este critério
são:

● Políticas de trabalho relacionadas à diversidade, inclusão e prevenção


de assédio moral ou sexual;
● Programas de educação e treinamento para os colaboradores;
● Nível de engajamento entre os colaboradores e suas lideranças;
● Nível de turnover da organização;
● Se a missão da organização é socialmente relevante e beneficia a
comunidade;
● Se o bom relacionamento com o cliente é base para a organização;
● Se a organização assume uma postura pública em relação às políticas
de direitos humanos, defendendo um bem social de forma mais
ampla para o mundo, além da esfera que lhe cabe em relação ao seu
ramo de atuação;
● Condições de trabalho dos colaboradores;
● Capital humano.
304

Governance (ou governança): busca saber como os


processos, políticas e práticas base para o funcionamento da empresa são
organizados e direcionados. Quanto a gestão executiva e o conselho
atendem os interesses de todas as partes interessadas da empresa? É
sabido que uma boa governança empresarial promove segurança e
confiabilidade tanto dos investidores quanto dos colaboradores da
organização. Como exemplo, veja a seguir alguns pontos que servem
para entender se a estrutura, processos, políticas e procedimentos de
governança estão trazendo real valor para a organização:

● Práticas do conselho, diretoria e o corpo administrativo para liderar


e engajar os colaboradores para as mudanças positivas na
organização;
● Diversidade no conselho e/ou na diretoria da organização;
● Retorno da organização para a comunidade na qual está inserida;
● Equilíbrio dos salários dos executivos;
● Adoção de medidas anticorrupção;
● Visibilidade da transparência tributária;
● Composição dos conselhos e comitês;
● Estrutura e condutas corporativas.

O RH, portanto, está totalmente relacionado a este processo de


governança da sustentabilidade e desenvolvimento de um olhar social e
inclusivo por toda a organização. Quando começamos a aprofundar o
olhar para as pessoas, observa-se que novas competências vêm surgindo
diariamente e novos perfis profissionais precisarão ser suportados tanto
para os cargos de liderança quanto para os demais colaboradores da
305

organização. Além disso, existe uma necessidade de a organização


reformular políticas e processos para que todas as áreas estejam seguras
dos resultados que precisarão dar. Para isso, o RH precisará investir em
novas metodologias de gestão de pessoas, gestão de trabalho,
comunicação, reconhecimentos, recompensas e estudos.

Além disso, é importante ter em mente que é preciso criar


ambientes propícios para promover a estratégia de sustentabilidade da
organização, ajudar os seus colaboradores a aprender sobre o assunto e
orientá-los durante todo o processo. Utilizar a diversidade e inclusão
como base para o recrutamento e seleção e retenção de talentos tornará
a empresa cada vez mais robusta para enfrentar os desafios de negócio,
tornando-a cada dia mais competitiva.

Claro que este não é um processo fácil de ser implementado, já


que os RHs mais tradicionais já têm outros desafios que os farão mudar
o próprio status quo. Entretanto, uma vez que a empresa toda entenda que
essa mudança de comportamento, em prol de mais diversidade e
inclusão, precisa fazer parte de um posicionamento estratégico, o RH
terá aí uma oportunidade para se posicionar também como um agente
interno de transformação, de informação e educação sobre o assunto,
garantindo que os líderes e colaboradores coloquem em prática também
essas questões. ESG precisa estar na prioridade da discussão de todo RH,
dado que Diversidade, Equidade e Inclusão são aspectos importantes e
relevantes de uma política ESG com enorme impacto para
colaboradores, clientes, acionistas, conselho, comunidades e para o meio
ambiente.
306

E a Agilidade nisso tudo?

A área de recursos humanos contempla um conjunto de


técnicas, habilidades e estratégias utilizadas para proporcionar uma
experiência sustentável ao longo da jornada dos colaboradores e, ao
mesmo tempo, ajudar a organização a alcançar os seus objetivos e
resultados. Essa área surgiu na revolução industrial, onde o principal foco
era garantir que os funcionários cumpriam as regras e políticas impostas
aos trabalhadores. Porém, com o tempo, leis trabalhistas surgiram para
mudar esse contexto e, mais recentemente, uma nova revolução vem
ocorrendo: a revolução do conhecimento.

Essa nova revolução começa sobretudo com os próprios


trabalhadores e tem como principal causa a mudança de gerações. Hoje
não se trabalha mais somente de estabilidade e recursos financeiros, ou
seja, não se trabalha exclusivamente para pagar boletos, comprar uma
casa e ter um carro. O nível e origem da motivação humana para com o
trabalho tem se moldado e aproximado de um viés mais de sentido de
vida, propósito, de como se pode ser feliz e mudar o mundo, do quanto
se consegue contribuir com informações, análises, práticas e resultados.
A forma de pensar e agir da atualidade vem também sendo impulsionada
pelo avanço da tecnologia e não se limita às gerações mais atuais.
Estamos conectados e inseridos em um sistema de aprendizado e
influência mútua o que gera novos movimentos e questionamentos.

O RH precisa, então, reagir e se adaptar de forma ágil a essas


mudanças e se manter no lugar de onde nunca deve ser tirado: o lugar de
agente de transformação cultural com impacto intra e extra organização.
Para isso, precisamos pensar em todos os processos que compõem a
307

sustentação das empresas e melhorá-los continuamente. Se antes o RH


mapeava e implementava processos, hoje ele precisa mais do que nunca
promover e empoderar pessoas de forma a evoluir e adaptar os
processos, maximizando os interesses da organização, gerando relações
de ganha-ganha para todos.

Dessa forma, podemos garantir a coexistência entre aplicação de


processos e manutenção dos indivíduos sem a sobrecarga e o
desequilíbrio, visto que processos auxiliam e direcionam, mas pessoas
fazem acontecer. Essa mentalidade é fundamental para que o RH
entenda que seu impacto vai além de práticas simples e comuns; elas
estão intimamente ligadas ao retorno do investimento para cada um dos
processos e possuem uma característica especial: cada mudança se
propaga para diferentes direções. O significado dessa característica
particular pode ser encarado como um efeito borboleta. Exemplo: a
contratação de uma liderança com um mindset negativo em situações
críticas pode desestimular um time, direcionar produtos para direções
erradas, causando turnover elevado e queda na receita.

Os pilares da Agilidade, já conhecidos e bastante explorados


neste livro são: ciclos curtos, melhoria contínua e foco no que é mais
importante. É absolutamente natural que, já que vamos errar e muito em
Diversidade e Inclusão, todas as iniciativas, pelo bem do processo de
aprendizado contínuo, sigam o look and feel da Agilidade. Saber priorizar
as ações é muito importante. E a partir daí, rodar ciclos curtos com
experimentos, coletando resultados e promovendo mudanças de rumo
acaba reduzindo o time-to-market das ações, trazendo mais benefícios no
curto prazo. Saber organizar as iniciativas de diversidade de uma forma
308

Ágil faz com que os problemas mais críticos sejam tratados primeiro, e,
além disso, fica muito mais fácil coletar métricas que apontem a direção
correta. As questões de Diversidade e Inclusão são importantes, urgentes
e demandam atenção contínua. Agilidade é a forma perfeita de tornar
tudo isso prático, real e parte do dia a dia da organização de maneira
evolucionária. Agilidade, como cultura que é, não determina como os
experimentos devem ser realizados. Existem várias formas, frameworks e
técnicas disponíveis e, portanto, escolher um conjunto de técnicas que
aumente a efetividade do trabalho faz todo sentido.

A seguir vamos pincelar uma técnica japonesa chamada 5S que


pode colaborar, e muito, para a implementação de um RH mais Ágil. 5S
é um programa de gestão de qualidade empresarial e seus princípios estão
intimamente ligados aos princípios fundamentais de crescimento
humano e profissional. O programa é implementado como um plano
estratégico para que alguns aspectos essenciais da empresa comecem a
apresentar melhorias rumo à qualidade total e à melhoria contínua, além
de promover mudanças comportamentais em diversos setores e times.
309

A sigla vem de cinco palavras japonesas que começam com S:

• Seiri – Senso de utilização. Priorize e classifique os processos


e iniciativas que o RH participa e precisa participar. Os demais, descarte.
Para essa etapa, considere urgência, necessidades e dores da organização
e dos colaboradores, esforço e complexidade, resultados alcançáveis etc.
Lembre-se: se tudo é prioridade, nada é prioridade.

• Seiton – Senso de organização. Com base na etapa anterior,


garanta que cada coisa precisa estar no seu devido lugar. Etiquete,
favorite, ordene, disponha considerando frequência de uso e as demais
variáveis já mencionadas.
310

• Seiso – Senso de limpeza. Analise e identifique pontos de


falha, desperdício e sujeiras. Em seguida, elimine-os.

• Seiketsu – Senso de padronização. Documente e deixe


transparente as três etapas anteriores. Isso permite que todos da
organização inspecionem e mantenham o foco naquilo que importa com
organização e baixo risco de falhas e desperdícios. Inclua normas e
procedimentos.

• Shitsuke – Senso de disciplina. Engaje e comprometa as


pessoas em torno dos processos. Esse deve ser um papel de todos na
organização. A etapa anterior contribui na comunicação dessa prática e
deve ser frequentemente revisitada.

A seguir listamos alguns processos mais comuns do RH e


propusemos algumas perguntas reflexivas para trabalhar a diversidade e
inclusão, utilizando o 5S:

Recrutamento & Seleção

● Quais vagas são as mais importantes?


● Essas vagas se referem a quais times ou setores?
● Qual é o grau de diversidade nesse setor, área ou time?
● Quais lições aprendidas podemos aplicar para a seleção e o
recrutamento nesse setor, área ou time?
● Como se deu a diversidade e inclusão de pessoas anteriormente
nesse ambiente?
● Quais pessoas posso envolver?
311

● Quais os prazos e prioridades?


● Quais os critérios de seleção?
● Quais os critérios para dar a negativa para um candidato(a)?
● Quais diversidades podemos envolver de forma que o processo
seletivo seja diverso e representativo?
● Qual a faixa salarial de outras pessoas para a mesma vaga para
balizar e não promover desigualdades?
● Quais informações são relevantes ou não para descrevermos a
vaga? Quais canais de comunicação?

Nota: Contratações realizadas por pessoas não diversas tendem a


contratar seus iguais, ou seja, sem diversidade.

Definição de Cargos e Salários

● A quais grupos sociais pertencem os colaboradores da


organização?
● Qual o grau de competência, habilidade e atitudes de cada uma?
● Qual o salário de cada indivíduo?
● Qual o grau de variação salarial entre pessoas com o mesmo
nível de conhecimento, habilidades e atitudes?
● O quanto as características de raça, deficiência, gênero, questões
físicas e de beleza impactam nesses salários e na descrição dos
cargos?
● Qual o grau de relevância dos cargos (não das pessoas)?
● Qual o retorno do investimento para cada cargo e grau de
competência, habilidades e atitudes?
312

Desenvolvimento Organizacional

● Qual o grau de engajamento das pessoas que trabalham na


empresa?
● O quanto esse engajamento e satisfação é impactado pela
posição que as pessoas ocupam?
● O quanto o engajamento e satisfação é impactado pelas relações
que cada indivíduo tem?
● Quais avaliações e feedback essas pessoas já receberam e como
está sendo a evolução?
● O quanto a avaliação teve relação com preconceitos e
desequilíbrios?
● O quanto a organização aceita ouvir dos seus colaboradores
sobre as práticas promotoras ou detratoras da diversidade e
inclusão?
● Quantos planos de ação são traçados, aplicados, concluídos e
com resultados palpáveis para mudar a realidade?
● O quanto está claro o plano de carreira e o acompanhamento de
cada indivíduo?
● Quais as prioridades para serem tratadas de forma a minimizar
os desequilíbrios sistêmicos da organização, diminuindo riscos
de preconceitos por exemplo?

Gestão de Performance

● Quais os objetivos e resultados chaves esperados pela


organização?
313

● Quais as pessoas, times, setores etc. que estão envolvidos na


busca por esses objetivos e resultados chave?
● Essas pessoas, setores e áreas são diversas?
● Existe desequilíbrio entre participantes de grupos que trabalham
nesses objetivos, resultados chaves e manutenção de outras
métricas?
● Como podemos distribuir melhor as pessoas para que toda a
empresa seja contemplada pela diversidade?
● Quais são as condições que cada indivíduo e grupo está tendo?
● Quais resultados está alcançando?
● Quais mudanças e melhorias podemos aplicar para que esses
indivíduos e grupos tenham melhores condições para
alcançarem melhores resultados?

Treinamento e Desenvolvimento

● Quais os treinamentos que precisamos?


● Quais são os prioritários?
● Qual será o retorno sobre o investimento de cada treinamento?
● As turmas do treinamento são diversas e representativamente
distribuídas por grupo social?
● Os treinadores fazem parte de uma diversidade?
● O quanto o treinador e a turma conseguem se conectar, do
ponto de vista da diversidade e da inclusão?
● Quais acessos precisamos garantir?
● Além dos acessos, as pessoas conseguem de forma eficiente e
eficaz manipular os acessos que receberam? (inclusão).
314

Políticas de Benefícios

● Quais os benefícios que a organização oferece?


● Quais são os mais frequentemente usados?
● Quais são os impactos de cada benefício?
● Como os benefícios contribuem para a vida das pessoas?
● Quais são os maiores problemas de cada indivíduo?
● Existe algum benefício que possa ser oferecido pela empresa
para esse problema?

Nota: Benefícios não devem ser vistos como assistencialismo. O salário


deve suprir todas ou a maioria das necessidades do colaborador.
Participação nos lucros ou outras bonificações são variáveis e por isso
não devem ser a "fonte de renda" que um colaborador(a) recebe para
viver e sobreviver. A participação dos lucros deve ser variável e inerente
aos resultados. Metas são prejudiciais para o clima organizacional. Prefira
objetivos e resultados chave no lugar de metas.

Monitoramento de Métricas e Estratégias

● Quais métricas que o RH precisa acompanhar?


● Qual a relação dessas métricas com a estratégia?
● Qual relação dessas métricas para com a diversidade e inclusão
● Como medimos a diversidade e inclusão?
● Como impactamos e a cadência de avaliação em relação a
estratégia e os resultados?
315

● Como cada iniciativa e processo do RH está sendo priorizado?


● As etapas de organizar, limpar, documentar e disciplinar estão
com base em dados?
● Todos têm acesso às informações e às métricas?
● Além do acesso, elas conseguem interagir, usar, aplicar, analisar
com proficiência?

Provisão de Recursos

● Quais as diversidades que precisamos trabalhar e incluir?


● Quais ferramentas precisamos?
● Quais acessos?
● Quais canais de comunicação?
● Quais adaptações e melhorias físicas ou digitais são necessárias?
● Quais organizações e disposições precisamos aplicar?
● Quem precisamos ouvir, aprender para implementar e adquirir
esses recursos?

Políticas de Retenção

● Por que uma pessoa sairia da empresa?


● A saída tem relação com a falta de diversidade, acesso ou
inclusão?
● Como podemos reverter?
● Como podemos identificar antes que o problema ocorra e
cresça?
316

● O motivo da demissão tem relação com algo que deixamos de


prover?
● Existe algum preconceito ou favoritismo envolvido?
● Quais as relações que levaram à demissão ou o
descontentamento para a perda do talento?
● Quem precisamos ouvir?
● Como ouvir de forma não enviesada?
● Como incluir a diversidade de opiniões nesse processo de
escuta?
● O que aprendemos com esse processo?
● Como podemos organizar, classificar, documentar esses
aprendizados?

Você nunca vai estar 100% preparado para a diversidade. Faça,


meça e aprenda, comece pequeno. Trabalhe e desenvolva um grupo de
diversidade na organização, depois outro, depois outro. O segredo é a
melhoria contínua. Portanto, organize, priorize, deixe explícito, diminua
falhas e entenda os riscos. Evite desconfortos e falta de
representatividade. Mesmo que um seja apenas um olhar processual no
dia a dia, não esqueça de colocar a diversidade e a inclusão no centro de
suas ações.

Por que falar de diversidade cultural é tão importante?

Para desenvolver este tópico, vamos primeiramente falar de


Peter Drucker, considerado um dos mais importantes pensadores da
gestão atual, seu legado rege até hoje as bases mais importantes das
317

organizações mais respeitadas mundialmente. Drucker nos ensina


diversas coisas, mas quando começamos a aprofundar no âmbito
cultural, lembramos da importância de escolher as melhores pessoas para
trabalhar em unidade, já reforçando o conceito de multidisciplinaridade.
Ter um time multidisciplinar geralmente está associado a ter pessoas de
diferentes capacidades intelectuais, mas quando começamos a trazer
diversidade e inclusão para essa equação, começamos a observar que, na
verdade, estamos falando de um time composto por pessoas que sim, são
diferentes em suas capacidades intelectuais, mas também são diferentes
em suas origens e histórias. Times multidisciplinares permitem a criação
de produtos mais robustos e compatíveis com seus usuários, sejam eles
quais forem. Diferentes grupos em sua origem e cultura devem trabalhar
juntos em um ambiente colaborativo para que alcancem sucesso no
negócio da organização de maneira sustentável.

Diversidade cultural nas organizações é a capacidade de ter um


local de trabalho capaz de abraçar as características de indivíduos
diferentes em sua essência. É interessante fazer uma ponte com a 5ª Lei
de Larman. Craig Larman, um dos criadores do LeSS (Large-Scale
Scrum), diz que “a cultura segue a estrutura”, ou seja, a estrutura
organizacional é uma alavanca para que haja a mudança cultural nas
organizações. Portanto, devemos começar a mudar a organização desde
a base até o topo antes mesmo de decidir mudar toda uma cultura. A
necessidade de mudarmos antes a cultura em uma organização
normalmente leva à falha. O comportamento dos colaboradores é um
reflexo forte do sistema onde elas estão inseridas. Se quisermos
influenciar os comportamentos das pessoas, precisamos antes mudar a
estrutura desse sistema. E, ao mudar a estrutura, precisamos transparecer
318

que a estratégia deve estar alinhada a buscar a cultura que tanto


almejamos na organização. Qualquer empresa que trabalhe somente a
estratégia ou somente a cultura estará fadada a deixar de existir.

Um local seguro, diverso e inclusivo, com cultura e estratégia


unificadas, impulsiona o sucesso do negócio e o RH é base para a
definição da profundidade da transformação cultural de qualquer
organização.

Times de alta performance diversos e inclusivos

Quando alguém aceita trabalhar em uma empresa


imediatamente expectativas são criadas. Expectativas por parte da
empresa para com a nova pessoa que será inserida na organização e
expectativas dessa pessoa para com a organização em si, com a liderança,
com os membros de time, com as áreas etc. As expectativas básicas são:
respeito, salário, atribuições, evolução profissional e propósito.

Todo ser humano tem um conjunto de necessidades que


precisam ser atendidas para viver e sobreviver. As necessidades são
descritas por Maslow e são priorizadas mediante sua importância:
necessidade fisiológica, necessidade de segurança, necessidades sociais,
necessidade de estima e necessidades de auto-realização. Essas
necessidades estão em uma hierarquia ordenada e precisam ser atendidas
nessa ordem. Qualquer disfunção ou comprometimento de um nível de
necessidade abala as demais que estão acima dela. Como podemos
319

perceber, as necessidades impactam diretamente nas expectativas que são


criadas desde o primeiro minuto da experiência do colaborador.

As organizações devem contribuir para que todas as


necessidades sejam atendidas e, na medida do possível, para que as
expectativas sejam transformadas em realizações. Na realidade atual,
existem segmentos e grupos sociais cuja construção histórica e
comportamental facilita o atendimento de suas necessidades e ao alcance
de suas expectativas. Uma mulher não tem como alcançar a auto-
realização se sua estima é abalada por uma liderança machista, que
minimiza suas falas e opiniões, que coloca obstáculos no trabalho e
culpabiliza, por exemplo, qualquer comportamento como efeito de
TPM.

O mesmo serve para uma pessoa negra que pode ser evitada em
espaços com cliente, porque um pensamento racista pode ser criado e
essa pessoa não ser bem vista ou aceita. Enquanto o pensamento invisível
do tipo "preto não lida com gente grande, preto tem que ser operacional" prevalecer,
a pessoa nunca será aceita e não terá sua necessidade social atendida.

Uma pessoa com deficiência recebe frequentemente trabalhos


mais simples por sua capacidade ser julgada como não suficiente. Caso
uma tarefa não seja entregue ou demore a culpa é da deficiência e não da
complexidade da tarefa, implicando no abalo da segurança da pessoa com
ela mesma e da empresa para com ela. Às vezes, o espaço é tão
desfavorável às necessidades daquele indivíduo que até sua fisiologia
pode não ser atendida. Enfim, os exemplos são inúmeros e impactantes.
Somente depois da organização como um todo se preocupar realmente
com essas necessidades, detectando comportamentos e barreiras que
320

dificultem o atendimento dessas necessidades, que poderemos dar a cada


indivíduo as condições básicas para trabalharem com performance.

Para isso, é preciso viver os valores da agilidade, e isso significa


ter coragem para enfrentar as dificuldades e não se esconder atrás de
problemas ou da ignorância em um tema, ter abertura para novas ideias
e soluções, ter respeito para com as diferenças e praticar empatia, ter foco
em resolver os problemas e não em reclamar, ter comprometimento com
a mudança entendendo que alguns grupos são menos favorecidos do que
outros e que é fundamental buscar o equilíbrio. Enquanto ações não
forem praticadas para alcançar esse lugar, enquanto diminuirmos as
possibilidades de aprendizado dessa jornada de inclusão, enquanto
acharmos que tudo é muito difícil e que não é possível, nunca teremos
um time diverso e de alta performance.

Nesse contexto, onde os times não abraçam a diversidade e não


são verdadeiramente inclusivos, algumas disfunções são percebidas.
Podemos destacar 5 disfunções mais comuns:

● Falta de confiança das pessoas nos outros ou nelas mesmas,


implicando, por exemplo, em não pedir de ajuda, geração de
conflitos e desentendimentos, clima ruim, pré-julgamentos,
baixa comunicação, desperdício de tempo com retrabalho etc;

● Medo do conflito, impedindo que pessoas se exponham e


conversem sobre o que deve ser feito, reuniões chatas e
monótonas sem perspectiva de melhoria, desmotivação dos
funcionários, falsa sensação de harmonia;
321

● A falta de comprometimento nas pessoas frequentemente gera


discussões infinitas, excesso de análise, janela perdida de
oportunidades, comportamento de achar culpados e resultados
não entregues;

● Não assumir responsabilidades resulta em pressão excessiva na


liderança, como se ela fosse a única fonte de comprometimento
e disciplina. Além disso, prazos são perdidos, pessoas se
defendem e estimulam a mediocridade;

● Desatenção aos resultados gera estagnação do crescimento,


tanto individual quanto coletivo, podendo criar um
comportamento do tipo: "eu ganhei, eles perderam, nós empatamos
ainda que todos sejam um time".

Perceba que cada disfunção complementa a outra, funcionando


juntas em uma espécie de efeito dominó. Por exemplo, não haver
segurança para se expor vulnerável e demonstrar que precisa de ajuda,
evitar conflitos para tentar manter um ambiente de falsa harmonia,
propósito individual acima do coletivo para uma auto-realização, medo
de demonstrar fome ou vontade de ir ao banheiro por medo de
julgamento em uma reunião, até deixar de comer para completar todos
os compromissos mesmo que isso diminua os resultados e a performance.
Isso ocorre porque todas as disfunções mencionadas são causadas
quando um nível de necessidade não é atendido.

Dentro dessa jornada das necessidades, a diversidade de


qualquer tipo ameaça a manutenção do equilíbrio. Isso significa que em
322

um time de homens, colocar uma mulher irá gerar incômodo. Colocar


uma pessoa com deficiência no meio de pessoas sem experiência no
assunto também. Uma pessoa negra em um time majoritariamente
branco também. Isso é esperado, porque as diferenças devem ser postas
no seu devido lugar: um lugar de normalidade. Quanto mais
representatividade de cada diferença e de cada diversidade, mais normal
isso será, mais comum será pensar e atuar nas necessidades individuais
sem esforço, sem dificuldade e sem incômodos. Porém, se continuarmos
trabalhando com pouca diversidade, como o sistema de cotas, por
exemplo, cada diferença continuará sendo vista com dificuldade, como
se fosse algo trabalhoso.

Já tentou preparar um jantar para pessoas com gostos diferentes,


com restrições alimentares variadas, ou de culturas diversas? E se você
convidasse as pessoas para prepararem esse jantar em conjunto, de forma
que poucos pratos possam atender a todas as necessidades alimentares?
Este sim é um desafio de diversidade e inclusão. Acreditamos que o
coletivo e o produto das interações são muito mais importantes e
impactantes do que a soma dos esforços individuais. Essa
multidisciplinaridade promove inovação, permite que ideias diferentes e
realidades diferentes emerjam e sejam transformadas em oportunidades.
E, assim como na Agilidade, essas oportunidades podem surgir tanto no
domínio de negócios (produtos mais diversos, inclusivos, que alcançam
mais segmentos do mercado), no cultural (aprendizado de perspectivas
diferentes, crescimento exponencial pela troca enriquecedora), no
técnico (diferentes formas de resolver problemas, designs propostos,
olhares diferentes para um mesmo código encontram mais falhas) e no
323

organizacional (processos construídos por muitas mãos tendem a ser


mais bem aceitos e seguidos).

Somente quando pessoas diferentes trabalharem juntas,


entendendo suas necessidades fisiológicas, psicológicas, emocionais e
materiais, é que será possível construir níveis de relacionamento
confortáveis, promovendo estima e reconhecimento. Até lá, qualquer
ameaça impactará nos números, sejam eles de receita, de turnover, de
entregas, de tempos, de custos etc.

Note que esse trabalho é uma jornada que nunca acaba,


portanto, considere os esforços com diversidade e inclusão como um
trabalho contínuo e que precisa melhorar sempre. No entanto, quanto
mais a sua organização praticar, mais fácil e fluido todo o processo se
tornará. Uma ótima reflexão, para fechar, é a fala do professor Mário
Sérgio Cortella: "Ninguém espera que você faça o melhor do mundo,
mas que faça o seu melhor, dentro das condições que tem, até que tenha
condições melhores para fazer melhor ainda". Isso não significa fazer o
mínimo ou aceitar a mediocridade; isso significa dar o seu máximo
aceitando suas limitações e entendendo que o amanhã pode e deve ser
melhor que o hoje.
324

Samira Tavares

Respirando adaptação e busca por


resultados, já foi desenvolvedora, analista de
negócios e até gerente de projetos no mundo
tradicional. Inconformada, se encontrou na
agilidade e desde então vem tentando ajudar
pessoas e organizações a se transformarem.
É mãe durante 100% do seu tempo, e tem a proeza de usar este tempo
também para ser Agile Expert na K21. Através de treinamentos e
consultoria ela promove a evolução de negócios em diversos setores, do
mercado financeiro a serviços de mobilidade urbana. Curiosamente,
Samira é provavelmente uma das poucas mulheres negras e mães agilistas
que você conhece. Certo?

Lucas Tito

Agilista por natureza, na essência, de


corpo e alma. Passei por vários cargos
(desenvolvedor até Head de Agilidade),
fui de muitas áreas, como petróleo, meio
de pagamentos até inteligência de dados e
acessibilidade, participei de várias iniciativas e tenho várias certificações
que não fazem sentido falar, é uma sopa de letrinhas. O Tito real oficial
é um cara que ama pessoas e suas diferenças, aprendiz de qualquer
assunto, colega para bar, amante de livros (principalmente Harry Potter),
que ama os animais e que busca equilíbrio fazendo do trabalho uma
diversão leve.
325

15

Próximos Passos
326

Se você chegou até aqui, temos a certeza de que descobriu um


mundo de conhecimentos e habilidades que podem e precisam ser
desenvolvidos, com o objetivo de ajudar sua organização a adotar a
Agilidade de forma completa, ou seja, com base nos valores e princípios
discutidos aqui. Agilidade é um campo muito amplo e há muito a estudar.
Aliás, esse é um ponto super importante: nunca parar de aprender, uma
vez que as técnicas e abordagens evoluem constantemente.
Consequência mais do que esperada quando aplicamos ciclos curtos e
melhoria contínua em tudo que fazemos.

Agilidade é algo que se leva pra vida, e muitas lições contidas


neste livro podem ser aplicadas em diversas iniciativas pessoais e
profissionais. Então o que nós autores desejamos a você é uma jornada
de conhecimento rica, divertida e profundamente proveitosa.

Talvez você esteja se perguntando "e agora, por onde eu


começo?". A nossa resposta é simples: comece pequeno. Comece
tentando você mesmo pôr em prática um pouquinho que seja da
mentalidade Ágil, se perguntando semanalmente como a próxima
semana pode ser ainda melhor, refletindo sobre o que você aprendeu
nesta semana. Comece sua segunda-feira priorizando as coisas mais
importantes para entregar naquela semana, quiçá ao final daquele mesmo
dia. Comece a visualizar, de alguma forma, todo o trabalho que tem para
fazer. E, por último, mas não menos importante, tente compartilhar o
que aprendeu com outras pessoas. Faz um bem danado.

Esperamos que, ao final dessa aventura, você tenha se divertido


tanto quanto a gente ao chegar até aqui e sinta a mesma sede, animação
e inspiração que nós temos para mudar o mundo. Que esse seja apenas
327

o início. Que esse seja apenas o primeiro portal que vocês vão cruzar
nesse maravilhoso caminho onde estamos todos escrevendo uma nova
história para um novo mundo. Assim como as borboletas, que primeiro
são ovos, depois lagartas, depois pupa até que, saem do casulo para sair
voando alto exibindo tanta beleza e esplendor, atraindo os olhares para
onde quer que ela vá, desejamos que vocês também tenham um caminho
de (des)envolvimento, de expansão, de crescimento, de
autoconhecimento e de transformação em todos os níveis.

Preparamos uma página com todo o carinho para você, e lá


teremos ferramentas diversas para que você possa usar no dia a dia. Corre
lá pra ver:
328

Voem alto! O mundo é de vocês, borboletas. Só não esqueçam


de olhar em volta, para observar as outras borboletas que te
acompanham, e de olhar para baixo, para contemplar as flores.

Um abraço carinhoso e até a próxima!


329

Anexo I
330

Castelo de Mentiras

O movimento Ágil é uma clara oposição ao mundo do trabalho


tradicional e suas práticas pesadas como a gestão tradicional de projetos
e seu castelo de mentiras. Escrito por Rodrigo de Toledo e Avelino F.
Gomes Filho, o castelo de mentiras é uma metáfora maravilhosa em
forma de conto de fadas, sobre os problemas mais comuns da abordagem
tradicional no mundo do trabalho.

O Castelo de Mentiras (Rodrigo de Toledo e Avelino F. Gomes Filho)

O texto a seguir é baseado na obra de Rodrigo de Toledo e


Avelino F. Gomes Filho, a quem enormemente agradecemos a
contribuição e parceria constantes.
331

Quando Rodrigo conheceu os métodos Ágeis em 2006, o que o


cativou foi a transparência:

“Puxa, finalmente vou poder me livrar daquelas mentiras do dia a dia:


cronogramas falsos, andamento de projetos fajutos, estimativas para
cima, cobranças para baixo etc.”

Infelizmente esses comportamentos ainda acontecem na


maioria das médias e grandes empresas. Com o tempo reparamos que
existem certas mentiras que se repetem como se fossem padrões.
Criamos então um conto medieval, onde cada mentira virou um
personagem de um castelo de mentiras. Não necessariamente uma
mentira vem de uma pessoa. Várias das mentiras são feitas por um grupo
de pessoas.

De um lado temos dezenas, ou até mesmo, centenas de pessoas


que lutam para entregar todo o escopo dentro do prazo e custo com a
qualidade acordada. Do outro, a realidade. Prazos se alargam, custos
estouram, qualidade é negligenciada, resultados se tornam irreais,
produtos e serviços se tornam um grande fracasso.

Todavia, ninguém quer ficar mal com seu cliente ou gestor. Ser
visto como o “responsável” pelo atraso do projeto, custo excessivo ou
fracasso do resultado pode significar o fim da carreira, pelo menos
naquela empresa. As pessoas então entram em um modo de
autopreservação e encaram a via dolorosa da gestão de projetos
colocando mentiras sobre mentiras para evitar encarar a realidade.

Quantas vezes você já viu um projeto ir rapidamente até 90% da


conclusão e daí em diante ele começa a andar bem lentamente? Após
332

meses o percentual de completude vai de 90% para 90,3% e vai nessa


velocidade até que a mentira fica insustentável. Começa então a caça às
bruxas, culpabilização, jogo de empurra, choros, brigas e demissões.

É interessante como o Castelo de Mentiras se tornou algo que


as pessoas se identificam. Desde a primeira palestra que fizemos sobre
esse tema em 2018, no Rio de Janeiro, já fizemos diversas outras em
vários lugares: França, México, Áustria, EUA e Portugal. Em todos os
lugares a reação é a mesma, portanto não ache que é algo local ou que só
acontece numa determinada cultura. É muito gratificante ver que
podemos trazer de forma lúdica um tópico tão complexo como a
mentira. Em workshops executivos, eles se identificam com vários dos
personagens. Ao expor isso, podemos então seguir com possíveis
melhorias.

O objetivo do Castelo de Mentiras é trazer um assunto delicado


para a discussão de uma forma leve e ajudar times a identificar se as estão
vivendo nesse castelo. Vamos a ele. Os personagens do castelo de
mentiras são descritos a seguir:
333

I. Primeiro Andar: Escopo Fixo

Tradicionalmente a medição de um projeto acontece da seguinte


forma: Dado um escopo, são calculados o prazo e o custo. Então a
primeira linha da mentira é conhecer “todo” o escopo antes do início do
projeto. Neste andar moram três mentiras.

Rei Jassei

A primeira mentira é o Rei Jassei. Seu bordão é: “Eu já sei tudo


o que eu quero e preciso”. É a mentira de que é possível conhecer todo
o escopo de um produto do conhecimento antes do início do projeto.
Este Rei sabe exatamente o que ele deseja mesmo que a entrega aconteça
apenas daqui a um ano. Muitas das vezes, o projeto recebe o nome dele:
“Esse é o projeto do Fulano, da Beltrana”. Nesses casos, fracassar no
projeto passa a ser um fracasso pessoal. O nome dele ou dela está em
jogo.
334

Astrônomo Nadamuda

O Astrônomo Nadamuda vê o futuro e prevê que


absolutamente nada mudará o escopo do projeto. Ele olha o futuro e
sabe que não haverá nenhum novo concorrente, o dólar manterá o preço
atual, nenhuma pandemia, os clientes não terão nenhuma nova
necessidade, o mercado permanecerá estável, nos próximos meses ou
anos.
335

Princesa Jaquê

A última personagem deste andar, a princesa Jaquê é filha do Rei


Jassei. Seu bordão é: “Papai, papai, já que estamos pedindo tal coisa,
vamos pedir isso, isso, isso e isso também”. Não podemos julgá-la mal,
ela estava esperando esse projeto ganhar prioridade há anos. Agora abriu-
se uma janela de oportunidade. Ela vai enchê-lo de coisas irrelevantes
com a ideia de que talvez um dia seja útil (em amplíssima maioria das
vezes será inútil mesmo). Ela teme que essa janela se feche, ela volte para
o final da fila e não possa pedir mais nada.
336

II. Segundo Andar: Estimativa de Custo

Agora com o escopo “totalmente fixado”, é necessário calcular


o custo do projeto. Esse andar normalmente consome tempo de pessoas
preenchendo planilhas, gerando gráficos de Gantt, calculando e
recalculando quanto custará para construir aquele escopo “estático”.
Dependendo do tamanho do projeto isso poderá levar meses. É uma
parte muito dolorosa das mentiras porque custa muito para ser feita e
seus efeitos serão sentidos apenas no futuro. Três mentiras vivem neste
andar.

Mago Analista

Este mago analista faz uma análise detalhada de como o projeto


será implementado sem consultar nenhuma das pessoas que de fato o
executará. Aficionado por documentação, ele detalha coisas que
acontecerão no futuro com exatidão: No dia 13 daqui a cinco meses,
Joãozinho (arquiteto Pleno) construirá o item A. Ele terminará no dia 27
337

do mês seis. Ele entrega documentos, diagramas, estruturas na esperança


de que os executores os lerão e farão tudo exatamente como ele analisou.

Arquiteto Medetudo

Uma vez que tudo o que será feito está decidido e como será
feito, entra o arquiteto Medetudo e mede todo o trabalho do
conhecimento como se fosse algo plenamente previsível. Ele mede a
Monalisa em centímetros e trabalho intelectual em pessoa-dia.

Infelizmente há alguns problemas com esse tipo de medição. A


pessoa terá dias bons e ruins, a vida pessoal intervirá, algumas sairão do
projeto, outras chegarão, além do que as performances individuais
raramente são iguais. Os dias também são uma incógnita. Como será esse
dia? 8 horas de trabalho? 15 horas por dia, incluindo finais de semana e
feriados? E as reuniões contam? E se a pessoa parar para um cafezinho?
338

E se ela for chamada para ajudar outro time? Há claramente dois


problemas com essa medição: a pessoa e o dia.

Prometeus

Prometeus tem medo de não atingir o alvo e por isso sempre usa
uma espadinha adicional amarrada a sua espada. Ele coleciona
experiências passadas em gestão de projetos e já esteve nas brigas quando
as mentiras ruíram. Por isso ele afirma que jamais será pego de surpresa
novamente. Se o Mago Analista diz que o projeto durará 10 meses e o
Medetudo afirma que ele custará R$500 mil. Prometeus não é bobo e
adiciona uma “gordurinha”. Afinal, vai que alguma coisa dá errado? Ele
dirá que o projeto durará 16 meses e o custo será de R$800 mil para
“absorver” as imprevisibilidades. Em Portugal a gordurinha ganha um
termo mais adequado. Eles dizem: “É necessário adicionar um fator de
cagaço de X tempo e Y no custo”.
339

III. Terceiro Andar: Estimativa de Valor

O escopo já é “exatamente” conhecido, já conhecemos também


o que deverá ser feito por quem, quando e quanto isso tudo custará.
Todavia há um fator fundamental para que um projeto saia do mundo
das ideias e entre na etapa de priorizado no portfólio de projetos: Qual o
valor que ele trará para a organização? Quanto vale o show? Qual é a
estimativa de retorno? Com essa resposta e em posse do investimento
(2º andar) será possível calcular o RoI (Return on Investment – Retorno
sobre o Investimento). O RoI é fundamental para decidir se o projeto
entra ou não na priorização Portfólio. Entretanto, como calcular o
retorno de algo que só será disponibilizado para o consumidor final daqui
a meses ou anos? Aí entra o único morador deste andar do Castelo de
Mentiras.

Masvalia

Ele sabe que é muito difícil um projeto entrar no portfólio para


ser executado e sabe que há centenas ou milhares de projetos disputando
340

uma vaga. Ele fará de tudo para que o dele seja priorizado no portfólio.
A estimativa de retorno poderá ser absurda e totalmente irreal. Para o
Masvalia o importante é priorizar seu projeto. Imagine esse diálogo:

- Masvalia: Estimo que este projeto dará um retorno de R$1 milhão.

- Decisores: Para nossa empresa um retorno de R$1 milhão é muito


pequeno.

- Masvalia: Opa! Espera aí! Esqueci três zeros. Eu falei que valia R$1
milhão, mas valia R$1 bilhão.

Ele falará o número que for necessário. É uma mentira barata e


rápida de ser praticada, porém seus efeitos são terríveis. Muitas das vezes
as pessoas nem lembram quem fez essa estimativa e quando chega a
realidade, descobre-se que o retorno, após anos de construção, é de
menos de R$10 mil.
341

IV. Quarto Andar: Acompanhamento dos projetos no


portfólio

O portfólio de grandes empresas costuma a ter dezenas ou até


mesmo centenas de projetos sendo executados simultaneamente. É
preciso então um sistema para acompanhar se os projetos estão dentro
do prazo, escopo e custo. Esse é o último andar do Castelo de Mentiras
e há três moradores neste andar.

Equilibrista e o comitê Real

É impossível alguém saber exatamente como estão os projetos.


São muitos detalhes. Então, entra em cena o Equilibrista com o seu
sistema de sinais: Verde indica que o projeto está dentro do prazo,
escopo e custo. Amarelo indica que o projeto precisa de atenção porque
algum desses itens está caminhando para o desastre. Vermelho é o
indicativo de que as coisas estão indo de mal a pior. A função do
342

Equilibrista é manter todos os projetos rodando simultaneamente sem


deixar eles caírem (fiquem no vermelho por muito tempo).

O Comitê real são as pessoas que recebem os relatórios dos


projetos e examinam o sistema de sinais. Elas representam o poder de
decisão da organização: Presidente, Vice-presidentes, Diretores. O custo
de reuni-los é astronômico e isso é o menor dos problemas. A discussão
no comitê normalmente gira em torno da eficiência dos projetos: Isso
está no prazo, isso não está no prazo. Esse estourará o custo, esse está
indo bem dentro do prazo e custo.

O nível estratégico representado por esse comitê deveria estar


focado na eficácia dos produtos e serviços oferecidos pela organização.
As perguntas deveriam ser: Qual foi o resultado que tivemos? Quantos
novos clientes desde as últimas entregas? Qual foi o impacto na
satisfação dos nossos consumidores? Quantos clientes perdemos nesse
período? Para este nível organizacional a eficácia é uma informação
infinitamente mais relevante do que a eficiência e é preciso saber
diferenciar essas informações.

Ainda há mais problemas nesse Comitê Real. Eles estão


reunidos, gastando uma fortuna, falando sobre coisas irrelevantes
baseadas na mentira (escopo), da mentira (custo), da mentira (valor).
Como um grande castelo de gelatina, essa é a parte menos crível de todo
o castelo e é justamente o que eles estão discutindo.

Só que ainda há um problema. Ter um projeto no vermelho


nessas reuniões é terrível. O nível estratégico pode começar a caçar
alguns culpados. Neste momento entra o famoso verde melancia.
343

Olhando nos semáforos de indicadores, o projeto está verde (escopo


sendo cumprido dentro do prazo, custo e com qualidade). Porém um
exame um pouco mais detalhado mostrará que está tudo errado. É
evidente que o prazo estourará, a qualidade já está comprometida, para
concluir o escopo, só dobrando o custo inicialmente previsto. Verde por
fora (para os decisores), vermelho por dentro (para os construtores).

V. Em volta do castelo

Também há um ser que voa em torno do castelo. Ele é o nosso


décimo personagem, e é uma mentira global.

Dragão Caôpex

Essa é uma discussão menos comum, mas é fundamental para


percebermos o quanto estamos vivendo de mentiras. Capex (Capital
expenditure ou capital expense - investimento em bens de capital) é
344

quando a empresa adquire um bem e incorpora ao seu capital. Opex


(Operational expenditure ou operating expense – Despesas de operação)
são as despesas necessárias para operação da organização.

Em uma forma simples: Se a organização contrata uma empresa


para produzir um aplicativo, esse aplicativo entra na nas contas da
organização como Capex. Digamos que tenha custado R$500 mil. Sendo
assim, o patrimônio da empresa aumentou em R$500 mil.

A mentira é que não é possível saber se o aplicativo dará um


retorno de no mínimo R$500 mil. É possível que ele seja um grande
fiasco e, embora tenha sido lançado como Capex, na prática, afunde a
empresa.

Agora, se as pessoas que vão desenvolver e manter o aplicativo


forem contratados pela organização, esse custo será lançado como Opex.
Muitas empresas tentam reduzir o Opex a qualquer custo e sem pensar
nas consequências dessa ação. Demitem ou sequer abrem vagas
essenciais para o sucesso de seus produtos, serviços e estratégias.

Este é o Castelo de Mentiras da Gestão de Portfólio Tradicional.


Reconheceu alguém em algum papel? Se reconheceu em algum desses
personagens? Vamos sair desse castelo!
345

Anexo II
346

Inovação Colaborativa

No dia a dia, as pessoas estão presas aos seus projetos, produtos,


departamentos e realidades. Sobra muito pouco tempo para a inovação
e menos ainda para colaborar com pessoas de outras áreas, com as quais
temos muito pouca interação, a não ser quando necessário. O resultado
é que o conhecimento nas organizações fica preso e limitado aos silos
onde foi originado.

Sabendo disso, os departamentos de Recursos Humanos criam


planos de treinamento e projetos de capacitação, convidando pessoas
externas para que tragam o conhecimento que precisa girar pela empresa.
Muito esforço é empregado e muito dinheiro é investido nessas
iniciativas, que nem sempre geram o resultado esperado. Após o ciclo de
treinamento, as pessoas voltam a fazer tudo como faziam antes. Será que
o treinamento não foi bom? Será que as pessoas não estão de fato
interessadas em aprender?

A verdade é que na maioria dos casos o que falta mesmo é a


oportunidade de aplicar o que foi aprendido, e na falta dessa
oportunidade, o conhecimento infelizmente não é retido e desaparece
rapidamente. Então investe-se em mais programas de capacitação e o
ciclo se retroalimenta. Existem dois erros nessa abordagem: acreditar que
é preciso tirar as pessoas do seu ambiente de trabalho para promover o
ganho de aprendizado e acreditar que só há um formato para que as
pessoas adquiram conhecimento.

O melhor cenário obviamente é aquele em que as pessoas são


treinadas e aplicam imediatamente o que foi aprendido. Melhor ainda:
347

que as pessoas possam aprender umas com as outras, em um ambiente


sem barreiras de departamentos ou áreas, em que pessoas possam se
juntar em torno de ideias interessantes e com isso aproveitar ao máximo
os talentos que temos internamente nas organizações.

Foi a partir de uma ideia como essa que nasceram abordagens


como hackathons, dia da inovação, fedex days e outros modelos de inovação
colaborativa. A ideia aqui é deixar que as pessoas tragam problemas,
desafios, ideias, experimentos e então se auto-organizem em novos times
temporários que não batem em nenhuma das barreiras que temos nas
organizações: áreas, times, conhecimentos específicos, projetos,
unidades de negócio etc. As pessoas simplesmente se juntam em torno
dos assuntos que as interessam e passam ali 24 ou 48 horas colaborando
continuamente, aprendendo, experimentando e aplicando o
conhecimento coletivo de forma a fazer com que o conhecimento gire
por toda a organização. Muitos dos produtos e serviços mais inovadores
em empresas Ágeis nasceram em iniciativas assim.

Mas nem tudo são flores. É muito comum ver gestores tentando
controlar o que os times pretendem fazer, ou ainda classificar e comparar
pessoas ou até mesmo exigir que isso seja feito nos finais de semana de
forma a não atrapalhar o processo produtivo que acontece de segunda à
sexta. Ou seja, tudo aquilo que inibe a criatividade e inovação. É o
famoso comando e controle em detrimento da Agilidade.

Iniciativas assim devem ser livres de regras. Não devem ser


controladas ou medidas pela gestão. O papel da liderança é simplesmente
abrir espaço para que aconteça e deixar que a melhoria contínua praticada
pelos times floresça e dê frutos por si só. Mesmo que nenhum produto
348

absurdamente inovador surja, não importa: pessoas de diferentes áreas


tiveram a oportunidade de se conhecer, colaborar, aprender e evoluir. E,
assim, o organograma tradicional das empresas, que limita com quem
podemos interagir no dia a dia, se torna uma grande teia de aranha, com
milhares de conexões antes improváveis e imprevisíveis. Essa é a beleza
desse processo.

No Facebook por exemplo, uma boa prática utilizada nos


hackathons é não trabalhar diretamente em algo que você já lida no dia a
dia, uma vez que isso pode limitar a capacidade de inovação dos
participantes, além acabar não se diferenciando muito de um dia a dia
normal de trabalho.

Muitas organizações utilizam essas iniciativas como forma de


atrair novos talentos, uma vez que não limitam a participação aos seus
próprios colaboradores. Assim, podemos abrir caminho para um
processo de contratação onde se vê a pessoa atuando no dia a dia, ao
invés da super comum e limitada dupla dinâmica: currículo e entrevista.
Hackathons são uma excelente forma de encontrar talentos na
comunidade local, e é claro, agora na realidade imposta pela pandemia
(pelo menos em 2020, momento em que esta versão do livro está sendo
escrita), em qualquer lugar.

Obviamente existem outros formatos e ideias. O importante


aqui, como sempre, é empoderar as pessoas para que encontrem a
melhor forma de colaborar, aprender e distribuir conhecimento
livremente, sem que para isso alguém tenha que estar no controle. Aliás,
esta é uma ótima forma de validar se a autogestão realmente funciona.
Basta querer experimentar. Que tal?
349

Anexo III
350

No anexo III apresentamos um glossário da Agilidade, de forma


a auxiliar o leitor a compreender um pouco mais sobre os conceitos,
ferramentas e frameworks mais conhecidos e utilizados mundo afora.
Essas definições nos foram gentilmente cedidas por Rafael Sabbagh, co-
fundador da Knowledge21 e também Certified Scrum Trainer (CST) pela
Scrum Alliance.

Scrum

É um framework leve que ajuda pessoas, times e organizações a


gerar valor a partir de soluções adaptativas para problemas complexos.
Scrum é embasado no empirismo e usa uma abordagem iterativa e
incremental para entregar valor desde cedo e com frequência, para
otimizar a capacidade de adaptação e para reduzir os riscos no
desenvolvimento de um produto. Essa abordagem permite também criar
transparência sobre a eficácia das práticas de gestão, de trabalho e do
ambiente de uma forma sistemática. Dessa forma, Scrum possibilita a
melhoria contínua tanto do produto quanto do processo para
desenvolvê-lo. Scrum permite aumentar as chances de sucesso, entregar
valor mais rápido e, desde cedo, lidar com as inevitáveis mudanças de
escopo, transformando-as em vantagem competitiva. Seu uso pode
também aumentar a qualidade do produto entregue e melhorar a
produtividade das equipes. Os pilares do Scrum são: transparência,
inspeção e adaptação.
351

O Scrum existe desde o início dos anos 1990, mas foi só na


década seguinte que se tornou popular. Ele ganhou o mundo, desbancou
métodos tradicionais de gestão de projetos e se tornou a forma mais
bem-sucedida de se trabalhar em desenvolvimento de software. No
entanto, nos últimos anos o Scrum rompeu as barreiras da tecnologia e
hoje é utilizado na construção de produtos e serviços em todas as áreas
da organização a partir de times autogeridos e auto-organizados.

Scrum Master

O Scrum Master é responsável por promover e apoiar o


entendimento e o uso do Scrum. Utilizando-se, entre diferentes técnicas,
de seu conhecimento de Scrum e de sua habilidade para lidar com
pessoas e com grupos, o Scrum Master trabalha para facilitar e
potencializar o trabalho do Time de Scrum. Ele ajuda o Product Owner
e os Desenvolvedores do produto a buscarem continuamente melhorar
seus processos e práticas, de forma a se tornarem mais eficientes e
352

eficazes na realização do seu trabalho e a tornarem o seu trabalho mais


prazeroso.

O Scrum Master age para que os valores, práticas e regras do


Scrum sejam entendidos e seguidos por todo o Time de Scrum. Ele
ensina o Ágil, o Scrum e a abordagem empírica para os Desenvolvedores
e para o Product Owner. Ele fica atento aos desvios na prática do Scrum,
e toma medidas que considere necessárias para estimular o time a corrigir
esses desvios.

Scrum Masters são especialistas em Scrum, mas também no


processo de transformação Ágil e em soft skills, ou seja, habilidades de
facilitação, resolução de conflitos, construção de consenso e na formação
de times de alta performance. Em resumo, energizar o papel de Scrum
Master significa dar um passo definitivo em direção às pessoas, sua
evolução, aprendizado e desafios do dia a dia. Ser Scrum Master não é
fácil pois esse tipo de papel não existia nas organizações até então, ou
seja, além da formação de Certified Scrum Master não há de fato um
currículo mínimo ou um MBA específico para esse assunto. Existem, é
claro, temas que são fundamentais para o desenvolvimento do SM, como
é coloquialmente chamado.

Product Owner

O Product Owner, também chamado de P.O., é a pessoa


responsável por garantir e maximizar o valor do produto gerado a partir
do trabalho do Time de Scrum, de forma a satisfazer as necessidades de
353

clientes e usuários. O Product Owner é apenas uma pessoa. Ele possui a


autoridade para tomar as decisões com relação à definição do produto,
mas sempre alinhadas com o Objetivo do Produto. Com Scrum, o
produto é definido de forma incremental, ao longo de todo o seu
desenvolvimento. Ao longo de todo o trabalho de desenvolvimento do
produto, o Product Owner mantém contato frequente com os clientes e
demais partes interessadas para identificar e entender os problemas mais
importantes a serem resolvidos com o produto.

Com o apoio dos Desenvolvedores, o Product Owner busca


continuamente medir e entender como os usuários estão utilizando o
produto, que lhes está sendo entregue de forma incremental, e o que
melhor pode atender às suas próximas necessidades mais importantes.
Com isso, ele decide que características e comportamentos serão
implementados no produto em cada momento, inserindo-as como itens
em uma lista ordenada, chamada de Product Backlog.

Product Owners dedicam seu tempo ao processo de


compreender as necessidades do mercado, ações da concorrência,
desenho e refino da estratégia de produto, interação com stakeholders e
clientes, métricas de produto que promovem conhecimento e guiam os
próximos passos, gestão do Product Backlog e interação com o time para
que se maximize o retorno do investimento do produto em construção.
PO's estudam Scrum, gestão de produtos, Lean Startup, estratégia de
negócios e técnicas de priorização, entre outros tópicos.
354

Kanban

Inspirado no Kanban do Sistema Toyota de Produção de Taiichi


Ohno e por uma visita no Jardim do Palácio Imperial no Japão, David
Anderson criou um sistema para a gestão do trabalho do conhecimento.
De acordo com David Anderson, Kanban é um método para gestão
evolucionária de processos voltado para ambientes de trabalho do
conhecimento. É evolucionário porque começa com o que já existe e
evolui gradualmente o processo à medida em que se percebe a existência
de filas, gargalos, retardos, dependências e especializações. Ele se utiliza
de mapas visuais de processos e de regras de movimentação dos itens de
trabalho, capaz de gerar um modelo mental compartilhado onde
membros de uma equipe podem colaborar para fazer o trabalho fluir,
para se organizar, tomar decisões e evoluir o seu próprio processo de
trabalho continuamente.

O Kanban, com essa definição voltada para knowledge workers,


surgiu em 2007, por meio da evolução de conceitos e de sua
experimentação dentro da indústria de software, particularmente dentro da
comunidade de Desenvolvimento Ágil de Software (a definição original
vem do Sistema Toyota de Produção para ambientes de manufatura).
Hoje sua aplicação tem se expandido em outras áreas do trabalho do
conhecimento, sendo utilizado nos mais diversos cenários e contextos.
355

Agile Coach

Agile Coaches são especialistas no processo de transformação


Ágil e por esse motivo possuem experiência prática com diversos
frameworks e ferramentas. As habilidades de um Agile Coach lembram
muito as de um Scrum Master: soft skills, domínio sobre os assuntos em
torno da Agilidade, foco nos domínios da Agilidade com profundo
conhecimento dos aspectos culturais e organizacionais, além de
conhecimento de negócios, e claro, melhoria contínua na veia.

Há em curso, no momento em que este livro foi escrito, uma


banalização do nome "Agile Coach", uma vez que a demanda por
profissionais com esse título cresce mais do que a oferta de pessoas com
a experiência necessária. Como consequência, temos à disposição no
mercado muitas pessoas que se intitulam Agile Coaches sem de fato
terem tido qualquer tipo de experiência prática no processo de
transformação de organizações. No mercado brasileiro há ainda uma
variante para este nome, chamado comumente de "Agile Master".

Para que possam realizar seu trabalho de forma eficiente e eficaz,


Agile Coaches precisam estar empoderados para tomar decisões sobre os
rumos do processo de transformação, ter acesso à cúpula da organização,
estar em sintonia com o departamento de Recursos Humanos, e claro,
aprender e melhorar continuamente.

Em uma organização em que a Agilidade já faz parte do dia a


dia, Agile Coaches dividem seu tempo entre os esforços contínuos de
evolução cultural e organizacional com a liderança e com os times, de
forma a incentivar a adoção de boas práticas por meio da troca de
356

conhecimento entre profissionais de diversas áreas e departamentos da


organização. Agile Coaches também atuam como mentores de Scrum
Masters, uma vez que seu background naturalmente o qualifica como
alguém que pode ajudar Scrum Masters a lidarem com seus desafios
diários.

OKR

Objectives and Key Results, ou em bom português, Objetivos e


Resultados Chave: trata-se de uma abordagem criada na década de 70 por
Andy Grove, ex-Presidente da Intel, que ganhou muita popularidade
com John Doerr, quando o mesmo trouxe essa forma de gestão para o
Google. A ideia aqui é entender que planejamentos de longo prazo (5
anos por exemplo) falham uma vez que vivemos em um ambiente
instável, incerto, onde o mercado se adapta constantemente e os desafios
são muitos e muitas vezes imprevisíveis. O tempo de resposta da
organização frente aos desafios e mudanças se tornou um fator chave
para o sucesso. Então da mesma forma que na Agilidade lidamos com
ciclos curtos, melhoria contínua e foco em valor, essa abordagem
também vale para a definição dos objetivos da organização. O que os
OKRs trazem para a mesa é a real capacidade de adaptação dos negócios.
Qualquer semelhança com os conceitos de Agilidade não é mera
coincidência.

Outro olhar interessante que os OKRs nos ajudam a


desenvolver é que a estratégia de negócio, muitas vezes limitada à alta
gestão e escrita de forma mais complexa, de repente passa a ser algo
357

simples, que faz parte da vida dos colaboradores e do dia a dia de toda a
organização. Uma "mágica" acontece que conseguimos conectar todo
mundo em uma única direção. E como isso é feito?

A alta gestão da organização define os objetivos estratégicos a


serem alcançados no período (normalmente um ano) e quais as métricas
que irão indicar se estamos chegando nesses objetivos ou não. É como
se fosse uma definição da "maratona" que a empresa terá que correr
naquele espaço de tempo.

Dos estratégicos, descemos para a camada mais tática /


operacional e definimos os objetivos e métricas que nos ajudarão a estar
prontos para "correr a maratona" estratégica. A pergunta que está sendo
respondida aqui é: "o que temos que atingir ao longo do ano para
estarmos preparados para a maratona principal?" (esses objetivos
normalmente são para três meses). Tanto os objetivos estratégicos
quanto os táticos devem ser motivadores, ambiciosos, inspirar as pessoas
envolvidas, fáceis de lembrar, com um propósito claro e desafiar as
pessoas a saírem do status quo.

Mas não pára por aqui. Não basta definir um bom objetivo e
boas métricas de sucesso. Existe um molho secreto ao trabalharmos com
OKR - o processo de governança. O sucesso do OKR em qualquer
organização é um bom processo de acompanhamento, com cerimônias
de check-in provocativas, que convidem as pessoas a pensarem fora da
caixa e trazerem soluções criativas e diferentes para resolver os desafios,
e puxem os colaboradores para acompanharem a evolução dos
indicadores de pertinho. E assim avaliamos se a empresa está remando
na direção correta ou se precisamos adaptar alguma coisa no meio do
358

caminho, sejam as ações e iniciativas desenhadas ou a estratégia


originalmente definida.

Fit for Purpose (F4P)

Por Marco Dubovski

Fit for Purpose (também conhecido como F4P) é um framework


criado pelo David Anderson e pelo Alexei Zheglov. Foi apresentado no
livro “Fit for Purpose: How Modern Businesses Find, Satisfy, & Keep Customers”,
lançado em novembro de 2017.

Criado para cobrir o gap da eficácia dos negócios, ele atua na


forma como as estratégias de negócio são criadas. O F4P orienta as ações
para os propósitos do cliente e permite que seja criado o produto ou
serviço adequado para o que o cliente espera.

F4P é um framework estruturado e voltado para identificar os


propósitos dos clientes antes de decidir pela construção de algo que
pareça bom. É uma ferramenta poderosa! Além de um aliado valioso para
qualquer negócio.

Um negócio existe para viabilizar algo que torne a vida de


alguém melhor. É mais fácil decidir onde mirar quando se conhece o alvo
antes de atirar. O contrário é muito mais difícil, muito mais trabalhoso.
E também potencialmente mais caro e muito menos provável de alcançar
o sucesso. Sem contar que as balas não são infinitas.
359

Imagem por David Anderson e Alexei Zheglov

Não existe Business Agility que vá funcionar sem três elementos


orientados ao cliente. Os esforços, a estratégia e os objetivos devem estar
voltados para conhecer profundamente quem dá vida ao negócio e
mantém ele funcionando. O Fit for Purpose nos permite descobrir as
coisas certas a fazer antes de pensarmos em fazer as coisas do jeito certo.
O cliente precisa vir primeiro.
360

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theory perspective

Weinberg, Gerald (1991). Quality Software Management - V1 Systems


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Visite nosso portal sobre RH Ágil:

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V10 – 25/08/2021

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